1

Organizația modernă

De-a lungul timpului, noțiunea de organizație și modalitatea de percepție a

acesteia de către oameni a fost supusă modelor, tendințelor și curentelor de opinie
specifice fiecărei epoci în parte. În esență, în ciuda acestor diferențe de nuanțe,
organizația a reprezentat întotdeauna un grup alcătuit din mai multe persoane, care
își unesc forțele pentru atingerea unui obiectiv comun, bine definit.
Cea mai recentă definiție a noțiunii de organizație în limba română spune
că organizația reprezintă un grup de persoane fizice, juridice sau de stat ce
au o organizare de sine stătătoare, un patrimoniu propriu – în vederea realizării
unui scop -, și o personalitate juridică (dexonline.ro).
Capitolul de față își propune să ofere o imagine de ansamblu asupra
noțiunii de organizație așa cum este ea percepută la nivel formal astăzi, dar în
aceeași măsură să ofere o viziune asupra direcției către care se îndreptă
organizațiile, ce reprezintă organizațiile moderne și ce unelte ar trebui avute în
vedere pentru a rămâne în cursa pentru viitor.

1. Organizația și procesul de management

În jurul nostru, există pretutindeni organizații care își desfășoară activitatea

în diverse medii – mediul economic (firmele, societățile financiare, bursele de
valori), în mediul politic (partidele politice), în societatea civilă (organizații non-
profit), în mediul social (școli, spitale), în mediul sportiv-cultural (teatre, muzee,
cluburi sportive), acestea constituind cadrul de desfășurare pentru procesul de
management.
Literatura de specialitate consemnează faptul că funcțiile managementului
presupun o suită de activități în organizație, care se grupează în funcție de
omogenitatea lor și care alcătuiesc funcțiunile organizației. Prin intermediul
acestora se urmărește realizarea obiectivelor organizației (Nedelea, 2008).
Teoria consemnează cinci mari funcțiuni ale organizației, astfel:
 Funcțiunea de cercetare-dezvoltare;
2 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile
moderne

 Funcțiunea de producție;
 Funcțiunea comercială;
 Funcțiunea financiar-contabilă;
 Funcțiunea de resurse umane.
Obiectivele organizației se realizează prin intermediul funcțiilor
managementului și ale funcțiunilor organizației.

Figura 1. Relația dintre obiectivele organizației, funcțiunile organizației

și funcțiile managementului
(Sursa: Nedelea, 2008)

2. Organizația tradițională versus organizația modernă

Presupunând că problematică se reduce la divergența dintre organizația

tradițională și organizația modernă, înțelegând prin organizație tradițională – acea
structură din lumea mediului de afaceri structurată pe niveluri ierarhice, unde
puterea de decizie crește pe verticală, iar angajații sunt organizați în departamente,
iar prin organizație modernă - structura ale cărei limite devin difuze, networking –
ul și colaborarea devin pietre de temelie, iar angajații își urmează liderul din
convingere, mai degrabă decât din constrângere, iată câteva dintre aspectele cheie
care pun în poziție antagonică cele două abordări ale organizației.
 Stabilitatea specialiștii în management consideră că organizațiile
tradiționale prezintă un grad de stabilitate mai ridicat în ceea ce privește
activitatea lor curentă dar și strategia pentru dezvoltare. De cealaltă parte,
organizațiile moderne, despre care se consideră că sunt mai dinamice
reușesc să-și contureze cu mai multă abilitate strategii multiple de afaceri
Organizația modernă 3

pe care să le aibă ca alternative de pus în practică. Astfel, e posibil să

reușească să răspundă mai bine și mai rapid la schimbările frecvente pe
care le impune mediul societății de astăzi.
 Flexibilitatea. Organizațiile moderne adoptă un stil flexibil atunci când
vine vorba de schimbarea priorităților de afaceri sau a fluxului sarcinilor
de lucru. Organizațiile moderne au permanent în vedere posibilitatea
schimbării strategiei care să le asigure avantajul competitiv pe piață și
răspund acestei necesități în timp real, iar angajații lor sunt într-un
permanent proces de îmbunătățire a abilităților, competențelor și
cunoștințelor lor. De cealaltă parte, în ceea ce privește organizațiile
tradiționale, acestea sunt predispuse la un grad ridicat de inflexibilitate și
dorință de a-și urma planurile fixate, ca urmare a decadelor întregi în care
s-au sedimentat politicile și procedurile variilor departamente în care
sunt organizate.
 Ierarhia. În practică, organizațiile moderne urmează uneori regulile
ierarhiei plate, iar organizațiile tradiționale pe cele ale ierarhiei înalte.

Figura 2. Organizația cu structură înaltă versus organizația cu structură plată

(Sursa: www.productcoalition.com)

 Munca în echipă. Munca în echipă este conceptul cheie al

organizațiilor moderne. Câștigătorul luptelor care se dau între aceste
tipuri de organizații este entitatea care reușește să închege cel mai bine
echipele și care le face să lucreze împreună eficient. De cealaltă parte,
în organizațiile tradiționale, deși munca în echipă este de asemenea
apreciată, angajații trebuie să își urmeze superiorii ierarhici în deciziile
4 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile
moderne

pe care le iau și astfel să țină cont de viziunea și părerile lor.

 Etica angajaților. În rândul organizațiilor moderne, angajații dețin o
autonomie ridicată, o libertate mai mare de a lua decizii, dar în aceeași
măsură răspunderea pentru munca pe care o depun și pentru deciziile pe
care le iau crește proporțional. Astfel, aceștia tind să respecte mai mult
un cod de etică, în timp ce în organizațiile tradiționale, lanțul de
management fiind mult mai lung, angajații tind să ia decizii mai riscante
și să fie mai neglijenți cu munca depusă, odată ce responsabilitatea este
împărțită mai multor oameni și pe mai multe niveluri ierarhice.
 Managementul riscului. Organizațiile tradiționale dispun de politici
bine închegate în ceea ce privește gestionarea riscului, astfel încât atât
organizația în sine, cât și angajații săi să fie puși la adăpost în cazul
declanșării unei crize generate de o decizie riscantă cu consecințe.
Astfel, la momentul luării unei decizii, angajații acestui tip de
organizație sunt conștienți de aceste măsuri.
În cazul organizațiilor moderne, acestea se caracterizează printr-un grad
mai ridicat de curaj. Datorită faptului că acceptarea provocărilor de business este
unul din elementele definitorii pentru organizațiile moderne, înfruntarea riscurilor
devine automat un auxiliar al acestei politici. De aceea, gestionarea riscului în
cadrul organizațiilor moderne se realizează prin politici mai relaxate.
 Diversificarea. În literatura de specialitate se consideră că unul dintre
principalele puncte de divergență dintre o organizație tradițională și una
modernă este politica de afaceri pe care o desfășoară fiecare.
Organizațiile tradiționale tind să fie conservatoare și să îmbrățișeze și să
respecte regulile și reglementările. Strategiile lor de business nu se
caracterizează prin dinamism, iar politicile în privința marketing-ului, a
vânzărilor și a resurselor umane sunt și ele în spiritul tradițional,
conservator.
Politica de afaceri pe care tinde să o adopte organizația modernă este una
diversă care cuprinde scenarii de modificări constante, reprogramarea anumitor
operațiuni și flexibilitatea în privința strategiilor adoptate.
 Tehnologia. Deja în a doua decadă a secolului al XXI-lea, tehnologia a
pătruns în toate domeniile care guvernează viața omului modern, astfel
că nu este vreo surpriză că tehnologia reprezintă un element esențial și
pentru organizații, fie ele moderne sau tradiționale.
Organizațiile moderne dispunând de o flexibilitatea mai mare în ceea ce
privește adoptarea deciziilor, și gradul de tehnologizare al acestora cu tehnologii de
Organizația modernă 5

ultimă generație, inovatoare și proaspăt ieșite din laboratoarele de cercetare sunt

dispuse să integreze în orice aspect al organizației ajutorul dat de echipamente și
software-uri.
Este posibil în schimb, ca organizațiile tradiționale să dovedească aceeși
politică greoaie și lentă și în privința adoptării și integrării tehnologiei în aspectele
sale de business.

Tabelul 1. Teorii privind organizațiile

Teorii ale organizațiilor
Teorii clasice cca. 1900
 Teoria managementului științific (F.W. Taylor)
 Teoria gestiunii administrative (H. Fayol)
 Teoria birocrației (M. Weber)
Teorii neoclasice 1930-1960
 Teoria relațiilor umane (G.E. Mayo)
 Teoria sociometrică (J.L. Moreno)
 Teoria dinamistă (K. Lewin)
Teorii moderne 1960-1980
 Teoria tehnologică (J. Woodword, P. Lawrence)
 Teoria resurselor umane (R. Likert, D. McGregor)
 Teoria sociotehnică (E. Trist, F. Emery)
Abordări contemporane 1990-
 Abordarea cognitivă (K. Weick)
 Abordarea psihanalitică (E. Jacques)
 Abordarea evoluționistă (Medhavan, Fogel)
(Sursa: Contribuția autorului)

3. Scopul organizației

Se consideră că obiectivul principal al unei organizații de tip întreprindere

lucrativă este obținerea și maximizarea profitului. Acesta este obținut ca urmare a
comercializării propriilor produse sau servicii care răspund unei cereri solvabile
(Deaconu, 2008).
Deși afirmația anterioară are un grad de acceptabilitate în mediul academic
și de afaceri comfortabil de mare, există voci cu greutate din lumea
managementului care o pun sub semnul întrebării. Preocuparea de a privi
organizația din cât mai multe unghiuri posibile există cel mai probabil chiar din
6 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile
moderne

vremurile în care noțiunea însăși de organizație s-a cristalizat în mentalul colectiv

astfel încât să se răspundă cu o cât mai mare acuratețe la întrebări de tipul ce este
organizația? cui îi servește organizația? cum va arăta organizația de mâine și
către ce se îndreptă?
Unul dintre numele cu greutate în lumea managementului, Peter F. Drucker
(2010) afirma că profitabilitatea nu reprezintă scopul, explicația, cauza, rațiunea
comportamentului și deciziilor unei firme, ci criteriul validității acestora. În ultimă
instanță, singurul scop al unei firme ar trebui să fie crearea unui client, deoarece
unicul principiu după care se ghidează consumatorul în achizițiile sale este
utilitatea pe care i-o aduce produsul, cu alte cuvinte ce face pentru el produsul sau
serviciul respectiv.
Astfel, conform lui Drucker, misiunea și scopul unei organizații de tip
firmă este reprezentată de satisfacerea clientului. În accepțiunea sa, o afacere nu
este definită de numele, statutul sau actul constitutiv, ci de ce nevoie a clientului
este satisfăcută atunci când acesta achiziționează produsul sau serviciul.
Pe măsură ce modalitatea de a defini scopul principal al unei organizații s-a
schimbat, în aceeași măsură s-a schimbat și viziunea asupra ierarhiei și asupra
relațiilor interumane din cadrul unei companii, așa cum este redat în figura de mai
jos.

Figura 3. Succesiunea modelelor de configuraţii organizaţionale

Organizația modernă 7

(Sursa: Palmer, 1998)

4. Organizația bazată pe cunoștințe

Mai departe de orientarea către clientelă pe care o propunea Drucker la

finele secolului al XX-lea, astăzi societatea tinde către un nou tip de organizație, și
anume, organizația bazată pe cunoștințe. În tabelul de mai jos sunt prezentate
principalele atribute ale unei organizații orientate spre client comparativ cu cele ale
unei organizații orientate spre cunoștințe.

Tabelul 2. Atribute ale organizației orientate către client versus

ale organizației orientate către cunoștințe
Atribute Organizația orientată către:
ale Client Cunoștințe
organizației
Strategia Coordonare cu clienţii în Sisteme de inovare
cercetare-dezvoltare interactivă
Forțele Schimbare generalizată, rapidă, Dinamică de tip
schimbării discontinuă caleidoscopic
Performanța Raportul între Capacitatea intelectuală şi
productivitate impactul ei
şi investiţiile pentru
informatizare
Structura Comunităţi profesionale Reţele de tip simbiotic
Personalul Accent pe valori şi potenţiale
Profesionişti care se auto-
conduc
Funcționarea Circuite de reacţie; informare Fluxuri de cunoştinţe
susţinută din/spre exterior
Tehnologia Informatica – forţă competitivă Procesoare
inteligentă de cunoştinţe
(Sursa: www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm)

În contextul unei societăți globale agitate constant de valuri succesive de

crize economice se prefigurează un climat de vulnerabilitate permanent pentru
organizații. Astfel, este esențial pentru supraviețuirea acestor organizații ca
deciziile la nivelul managementului de vârf să fie luate cât mai corect și mai rapid
cu putință.
O astfel de societate precum cea descrisă mai sus nu poate fi construită
decât prin intermediul organizației bazate pe cunoștințe, o societate ce are drept
suport principal resursa umană (Oprean et al., 2011). De aceea, asistăm la o
8 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile
moderne

schimbare de paradigmă în domeniul managementului resurselor umane. Dacă

până nu demult, problemele relațiilor umane din cadrul organizațiilor erau
considerate complementare (Deaconu, 2008). Organizațiile devin conștiente de
valoarea inestimabilă a patrimoniului intangibil pe care îl au și redefinesc locul și
rolul angajatului și al colaboratorului având în vedere finalitatea socială a
organizației.
De asemenea, organizația modernă este cea care nu își mai bazează factorii
de producție pe cele trei elemente tradiționale, munca, natura și capitalul, ci pe
resursele intelectuale intangibile bazate pe cunoștințe.
Tabelul de mai jos prezintă într-o formă sistematizată principalele categorii
de cauze care au generat revoluția cunoștințelor.

Tabelul 3. Categorii de cauze care au generat revoluția cunoștințelor

Categorii de cauze
1. Procese informaționale
2. Procese comunicaționale
A. Tehnice și tehnologice
3. Nano-tehnologiile
4. Biotehnologiile
1. Schimbări în sistemele educaționale
B. Umane 2. Capacitatea de asimilare
3. Extinderea disponibilității spre inovare
1. Intensificarea muncii de execuție
C. Manageriale
2. Creșterea funcționalității globale a firmei
(Sursa: Cruceru, 2012)

5. Dominația IT & C

Un alt aspect esențial de care trebuie să se țină cont este că organizațiile

societății de astăzi se desfășoară într-un mediu în care spațiul și timpul se
reorganizează constant. Tehnologia informației și comunicațiilor electronice face
posibilă transcederea spațiului și controlul timpului în moduri necunoscute chiar și
pentru trecutul apropiat (Giddens, 2010). Alături de procesul de globalizare, viteza
de transmitere a informațiilor de orice fel, posibilitatea de înmagazinare a unei
cantități impresionante de date și transmiterea acestora în timp real către orice colț
al lumii revoluționează evoluția organizațiilor moderne.
Organizațiile mari de astăzi se află practic peste tot și niciunde. Ele constau în
grupuri de lucru și indivizi dispersați, care la rândul lor alcătuiesc grupuri eterogene de
indivizi ce lucrează împreună în același spațiu fizic al unei clădiri de birouri sau al
unei cafenele, de exemplu, dar nu neapărat pentru același scop.
Bursele de mărfuri în forma lor arhaică în care un grup de indivizi se
Organizația modernă 9

adunau laolaltă în aceeași încăpere din Londra, de exemplu, pentru a negocia și a

face schimburi comerciale între ei, este astăzi doar o pagină de istorie. În schimb,
există varianta retransformată a burselor de mărfuri, prin intermediul cărora
indivizii continuă să facă schimburi comerciale între ei, însă aceștia sunt
reprezentați de dealeri care pot fi localizați la Tokyo, Amsterdam sau San
Francisco, fiecare în spatele laptop-ului său, înconjurați de decoruri cât se poate de
diferite.
Un alt exemplu este ilustrat de marile corporații care sunt din ce în ce mai
puțin, o afacere mare în sensul propriu, ci sunt mai degrabă o rețea de întreprinderi
sau o organizație centrală ce concentrează laolaltă firme mai mici (Giddens, 2010).
Gigantul american IBM s-a asociat în anii 80 și 90 ai sfârșitul de secol XX cu o
serie de companii mici atât din SUA, cât și din restul lumii pentru a configura
împreună planificarea strategică și pentru a depăși problemele legate de producție.

Alibaba – o poveste de succes

În 1999, Ma Yun, cunoscut și sub denumirea de Jack Ma, fonda alături de
alți 17 prieteni compania Alibaba, astăzi cel mai mare retailer online din China.
Jack Ma, la bază profesor universitar de limba engleză, s-a aventurat în lumea
afacerilor online, simțind potențialul acestei zone, fără să fi scris măcar o linie de
cod în viața lui. Cu toate acestea, avea pentru afacerea sa ceva mult mai important,
și-anume viziune, transformată în capacitatea de a întrezări direcția de viitor.
Site-ul, încă de la bun început, făcea ceea ce face și astăzi, le permitea
comercianților să-și expună gamele de produse pe care cumpărătorii online le
puteau ulterior achiziționa direct.
Afacerea s-a bucurat de succes încă de la început, atrăgând parteneri din toată
lumea, dar și atenția fondurilor de investiții. La doar câteva luni de la lansare, în
octombrie 1999, compania atrăgea investiții de 5 milioane de dolari de la Goldman
Sachs și 20 de milioane de dolari de la compania japoneză de telecomunicații
SoftBank.
Astăzi, fondatorul său a devenit cel mai bogat om din China, cu o avere
estimată la 25 de miliarde de dolari, după ce a listat acțiunile companiei pe bursa
din New York. Grupul Alibaba rămâne, însă, una dintre cele mai mari organizații la
nivel mondial și una dintre organizațiile implicate activ în campanii civice. În
ianuarie 2017 devenea sponsor principal al Comitetului Olimpic Internațional, iar
în decembrie al aceluiaș an se lansa Fondul de Combatere al Sărăciei Alibaba cu un
capital de 10 miliarde de dolari.

Sursa: https://www.alibabagroup.com/en/about/history
https://www.businessinsider.com/the-inspiring-life-story-of-alibaba-
10 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile
moderne

founder-jack-ma-2014-10
6. Cursa pentru viitor a organizației moderne

Se revine, așadar la întrebarea, pe ce premise trebuie să se bazeze o

organizație astfel încât să rămână eligibilă în cursa pentru viitor. Cum poate o
organizație să anticipeze viitorul sau de ce nu să îl creeze, apoi să ajungă prima
acolo?

Figura 4. Strategia în patru pași pentru competiția dintre organizații

(Sursa: Hamel & Prahalad, 2008)

Figura de mai sus prezintă o serie de pași pe care orice organizație ar trebui
să îi facă dacă își dorește să rămână competitivă pe termen mediu și lung în
industria din care face parte și în societatea de astăzi în general.
Organizațiile ar trebui, astfel, să își construiască o arhitectură strategică
(Hamel & Prahalad, 2008) prin intermediul căreia, în primul rând, să înțeleagă ce
elemente cheie definesc viitorul. În al doilea rând, ar trebui să își dezvolte o
metodologie prin intermediul căreia să identifice și să recunoască oportunitățile
care i se vor ivi în cale în viitor. Următorul pas de care trebuie să țină cont aparține
liderului respectivei organizații și reprezintă capacitatea de a insufla energie
echipei de jos în sus. Nu în ultimul rând, trebuie evaluate cu grijă riscurile pe care
le are de înfruntat organizația, de a și le asuma în mod înțelept pe cele la care
dorește să se expună și de a reuși să își depășească astfel competitorii.
Organizațiile viitorului sunt cele care își lărgesc orizontul de posibilități și
cele care realizează cu grijă managementul acestor posibilități. Echipele viitorului
sunt cele constituite din membri cu o capacitatea de cunoaștere și înțelegere
profundă a tendințelor de stil de viață, tehnologice, caracteristicilor demografice și
ale situației geopolitice mondiale. Acest aspect relevă și importanța pe care
Organizația modernă 11

societățile în general și organizațiile în particular trebuie să o acorde procesului

educațional astfel încât resursa umană să poată fi pregătită pentru adaptarea la
viitor. Adaptarea, fiind cuvântul cheie atât pentru resursele umane, cât și pentru
organizații, deoarece ceea ce astăzi poate reprezenta o competență esențială, se
poate transforma în mai puțin de un deceniu într-o simplă abilitate.
Un aspect rămâne cert, și-anume că organizațiile, de orice natură ar fi ele,
joacă un rol central în viețile omului ce aparține societății moderne.
Marile corporații încearcă să rămână în pozițiile de lider pe care și le-au
creat decenii la rândul și trec astăzi prin ample procese de restructurare. Tendința
generală a acestora este de a se redimensiona, de a se simplifica și de a deveni cât
mai puțin birocratice cu putință. În multe dintre cazuri, se vorbește astăzi despre
rețele de grupuri.
În aceeași măsură, o organizație modernă este conștientă că depinde într-o
mare măsură de de specializarea cunoștințelor și de transmiterea informațiilor.
Adaptibilitatea și flexibilitatea și le poate asigura prin intermediul internalizării
tehnologiilor informației și comunicației și prin gestionarea cu înțelepciune a
activului cel mai important, cunoștințele.
Cu toate acestea, organizațiile moderne nu trebuie să uite că în ciuda
tuturor aspectelor pe care le au de făcut, trebuie să țină cont și de o serie de
provocări cărora trebuie să le facă față și pe care să le depășească.

Tabelul 4. Provocările de depășit ale organizațiilor moderne în sec. XXI

Provocările de depășit ale organizațiilor moderne în sec. XXI
Ritm accelerat de producere Construirea avantajului competitiv
a schimbărilor
Globalizarea Gestionarea standardelor de etică
Volatilitatea tehnologică Gestionarea crizelor cu ramificații
la nivel mondial
Forță de muncă diversificată Cerințele stakeholder-ilor
Tranziția către economia cunoștințelor Mediul managerial complex
(Sursa: Kareska & Davcev 2016)

Așadar, deși viitorul rămâne în continuare un element de incertitudine

pentru toată lumea, se poate afirma că organizațiile de astăzi sunt preocupate de
competiția care se va deschide între ele și că depun toate eforturile necesare pentru
a-l preconiza și a se pregăti să facă față cât mai bine cerințelor ce vor apărea.
Organizația modernă, capabilă să înțeleagă tendințele actuale și pe cele
viitoare este o organizație complexă care are un punct de vedere independent cu
12 Provocări pentru Managementul resurselor umane în organizațiile
moderne

privire la ocaziile de mâine și la modul în care acestea pot fi exploatate, dar este în
aceeași măsură conștientă că are de făcut față unui număr mare de provocări
complexe.

Bibliografie:
Cruceru, A. (2012) Perfecționarea managementului de proiect în organizația bazată
pe cunoștințe, ed. Universitară, București, p. 13.
Deaconu, A. (coord.), (2008) Managementul resurselor umane. Teorie și practică,
ed. a 2-a, ed. Economică, București, p. 15.
Dicționarului explicativ al limbii române; https://dexonline.ro/definitie/ organiza
%C8%9Bie
Drucker, P.F. (2010) The Essential Drucker. Selecție din lucrările de management
ale lui Peter F. Drucker, ed. Meteor Press, București, p. 22.
Giddens, A., (2010) Sociologie, ed. a V-a, ed. All, București, p. 603.
Hamel, G., Prahalad, C.K., (2008), Competiția pentru viitor, ed. Meteor Press,
București, p. 31.
Nedelea, Ș. (coord.), (2008), Managementul organizației, ed.ASE, București, p. 25.
Oprean, C., Titu, M., Bucur, V., (2011), Managementul global al organizației
bazate pe cunoștințe, ed. AGIR, București.
Kareska, K., & Davcev, l. (2016), Challenges In Modern Management And
Modern Business That Macedonian Organizations Face In Gaining
Competitive Advantage. Journal Of Economics, 1(2). Retrieved
from http://js.ugd.edu.mk/index.php/JE/article/view/1586
Palmer, J. (1998), The human organization. Journal of Knowledge Management,
1(4). 294-307

https://www.alibabagroup.com/en/about/history
https://www.businessinsider.com/the-inspiring-life-story-of-alibaba-founder-jack-
ma-2014-10
www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm