Premisele unei culturi de organizație înalt performantă

Cultura de organizație este un subiect îndelung dezbătut, atât în mediul

academic, cât și în rândul practicienilor. Conceptul de cultură are rădăcini adânci în
domeniul antropologiei, acolo unde a și fost studiat pentru prima oară. Ceva mai târziu,
cultura a devenit însă un subiect de interes și pentru teoreticienii și practicienii din
management și business, dar și pentru sociologi și profesioniști din psihologia socială.
Fundamentele metafizice ale conceptului de cultură datează încă din secolul al XVIII-
lea, când antropologul britanic Edward Burnett Tylor a definit cultura ca fiind “acel
întreg complex format din cunoștințe, credințe, valori, artă, etică, legi, tradiții și oricare
alte obiceiuri deprinse de către om ca membru al societății.” (Tylor, 1871)
Cultura organizațională este cea care determină felul în care membrii unei
organizații interacționează între ei, dar și cu clienții organizației, precum și modurile în
care înțeleg ei să își ducă la bun sfârșit sarcinile. Într-o lume în care globalizarea a
devenit atât de pregnantă, este important să înțelegem și să studiem cultura de
organizație deoarece ea este cea care face diferența între mai multe organizații care
oferă aceleași servicii. Înțelegerea culturii este absolut esențială pentru orice echipă de
leadership care își dorește o echipă performantă și motivată. Scopul înțelegerii culturii
este, așadar, acela de a transforma o cultură slab performantă într-una de succes.
Pentru a înțelege cultura de organizație, este important să înțelegem ce anume
este cultura organizațională și cum se formează ea, dar și cum poate fi măsurată și
influențată aceasta, cu scopul de a crea o cultură constructivă și sănătoasă.

1. Ce este și cum funcționează cultura de organizație

Cultura organizațională nu are până în prezent o definiție universal

acceptată. Există însă multe voci care susțin că putem asocia termenul de cultură
organizațională cu ansamblul convingeri, valori și înțelesuri împărtășit de către un
grup anume sau de către o organizație asupra problemelor, practicilor și
obiectivelor sale” (Parker, 2000).
Cultura poate fi descrisă ca fiind acea masă de comportamente acceptate și
repetate ale angajaților din cadrul unei organizații, ca fiind așadar totalitatea
înțelegerilor comune, a normelor de grup și a felului comun în care acei membri
gândesc și acționează. Prin urmare, cultura organizațională este formată din
cumulul de comportamente și norme din cadrul unei organizații, și prin ideologia și
filosofia acesteia. Ea este acel cadru cognitiv format din atitudini, valori, norme
comportamentale și așteptări împărtășite de membrii organizației. Două organizații
care au activități identice, care oferă servicii sau produse similare pot fi extrem de
diferite atunci când vine vorba de cultură. Cultura este sistemul de convingeri și
valori pe care o organizație le dezvoltă, valori care ghidează comportamentul
angajaților din respectiva organizație.
Spectrul studiilor realizate asupra culturii organizaționale se împarte în
două mari perspective: cea sociologică și cea antropologică. Pe de o parte, cultura
organizațională este văzută de către adepții perspectivei sociologice ca o
componentă a spațiului organizațional, așadar ca ceva ce compania este, de către
autori precum Cooke (2001), Martin și Siehl (1983), Gregory (1983), Riley (1983)
și Smircich (1983). În acest sens, cultura este privită ca fiind o variabilă
independentă și poate, prin urmare, să fie folosită ca un predictor al performanței
angajaților și al comportamentului acestora, utilizând studii cantitative și
măsurabile. În cealaltă parte a spectrului se află perspectiva antropologică,
fundamentată de către studii mai degrabă calitative, ce descriu valorile și
comportamentele care alcătuiesc cultura unei organizații, însă care nu reușesc să
ofere o perspectivă relevantă mediului de business, deoarece lipsesc măsurile
acționabile și soluțiile. Autori precum Deal și Kennedy (1982), Ouchi (1981),
Peterson și Spencer (1990) și Schein (1985) tratează cultura ca fiind o variabilă
dependentă, așadar ca pe un obiect de studiu și totodată ca pe ceva ce o organizație
are.
Cultura unei organizații este deseori analizată în conjuncție cu ideologia,
climatul, și stilul unei organizații, ceea ce aduce și mai multă confuzie în
înțelegerea acestui concept. Cultura poate fi descrisă ca fiind acea masă de
comportamente acceptate și repetate ale angajaților din cadrul unei companii, ca
fiind așadar totalitatea înțelegerilor comune, a normelor de grup și a felului comun
în care acei membri gândesc și acționează.
Într-o organizație, climatul este ceea ce membrii observă că se întâmplă și
li se întâmplă, este așadar acel cumul de observații și percepții pe care membrii
organizației le au asupra modurilor în care se fac lucrurile. Când vorbim despre
climat, ne referim în mod instinctiv la proceduri, politici și obiceiuri. Ne referim la
ce anume se întâmplă într-o organizație, și nu la de ce. De ce-ul din spatele
comportamentelor cuprinde esența culturii de organizație, în timp ce „cum se
întâmplă lucrurile” și „ce lucruri se întâmplă” relevă climatul. 
Climatul este delimitat de timp, acesta fiind un indicator al prezentului, este
subiectiv și poate fi manipulat sau influențat de către manageri. Cultura, pe de altă
parte, este mai stabilă, aceasta reușește să treacă testul timpului și al schimbărilor de

2
management sau de personal și este asumată colectiv. Rădăcinile culturii se găsesc în
viziunea fondatorilor, în timp ce rădăcinile climatului se găsesc în cultură și proceduri. 
Climatul se poate schimba foarte ușor odată cu plecarea liderului, în timp
ce cultura rămâne aceeași. Ceea ce se vede la suprafață, cu ochiul liber, ca rezultat
al asumpțiilor implicite este climatul, acesta dezvoltându-se din substraturile
culturii, iar pentru a înțelege și influența pozitiv eficiența unei organizații este
necesar să înțelegem sinergia dintre cele două fenomene. Dar care este mai exact
relația dintre climat și cultură? 
Valorile culturale, cele înrădăcinate în nivelul subconsțient al culturii de
organizație, sunt cele care îi determină pe manageri să adopte anumite proceduri
implicite sau explicite, iar acele proceduri sunt cele care ajung să influențeze
climatul. În acest sens, un lider bun va fi cel care va facilita alinerea dintre cultură,
proceduri și climat. Comportamentele și normele de comportament colective ale
membrilor sunt modelate de către climat și produc mai departe un impact asupra
performanței anagajaților și asupra eficienței organizației.
Atunci când măsurătorile și analiza se concentrează exclusiv pe climat
(preferate, din păcate de organizații), și nu și pe cultură, se pot obține în cel mai
bun caz schimbări de scurtă durată deoarece se ratează oportunitatea de a înțelege
normele de comportament și substraturile acestora. Soluția este ca managerii și
consultanții să cerceteze mai în profunzime, până ajung la nivelul normelor,
valorilor, credințelor și asumpții implicite. Deși este mult mai dificil, doar acolo se
poate produce schimbarea dorită. 
În continuare vom prezenta unele dintre cele mai cunoscute modele ale
culturii organizaționale.

Modelul lui Schein

Una dintre cele mai răspândite definiții ale culturii a fost dată de Schein
(1985). El oferă o analiză detaliată a modului în care cultura evoluează într-o
organizație, susținând că organizațiile sunt entități formate intenționat prin acțiunile
fondatorilor, și în cadrul cărora există asumpții implicite despre ce anume trebuie
făcut, precum și despre modurile în care se fac lucrurile. Fondatorii au, de
asemenea, opinii puternice cu privire la natura umană, la ceea ce reprezintă
adevărul, relațiile, timpul și spațiul, iar aceste opinii influențează într-o bună
măsură cultura organizației.
Schein (1985) a definit cultura organizațională drept "un model de asumpții
comune pe care un anumit grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat în procesul
de a face față problemelor de adaptare externă și integrare internă - un set de

3
asumpții care și-au dovedit validitatea și, prin urmare, ele pot fi predate noilor
membri ca mod corect de a percepe, gândi și simți în legătură cu aceste probleme".
Este de remarcat complexitatea definiției dată de Schein, definiție care a fost
analizată și aprobată de mulți alți teoreticieni din domeniu. Wilkins (1983) susține
că putem considera cultura ca fiind "atât setul de asumpții implicite cu privire la
modul în care trebuie să se facă lucrurile, cât și ca setul de comportamente
obișnuite, de zi cu zi. Cultura este un concept foarte puternic deoarece ea dictează
„maniera corectă” de a interpreta lumea, astfel că nu este niciodată provocată de
alții și este întărită în timp atât de organizație, cât și de membrii săi.” Cu toate
acestea, susține el, este dificil să studiem asumpțiile implicite, deoarece acestea nu
sunt exprimate în mod deschis de către membrii organizației, ci ele pot fi observate
în comportamente concrete; unele asumpții merg împotriva normelor declarate
explicit și prin urmare, ele nu s-ar manifesta direct și sunt dificil de studiat din
cauza prevalenței diferitelor subculturi ale organizației.
Edgar Schein, una dintre figurile cheie ale culturii organizaționale din
perspectivă academică, a dezvoltat în anii ’80 un model de cultură organizațională
ce identifică trei niveluri distincte:
 Artefacte și comportamente
 Convingeri și valori susținute
 Asumpții implicite (Schein, 2004)
Cultura, conform perspectivei lui Schein, poate fi analizată la aceste trei
niveluri, considerând că termenul de nivel înseamnă gradul până la care fenomenul
cultural este vizibil pentru observator. În acest context, o bună parte din confuzia
legată de definirea culturii organizaționale rezultă din incapacitatea de diferențiere
a nivelelor la care aceasta se manifestă. Nivelurile variază, conform lui Schein, de
la manifestări foarte directe și tangibile care se pot observa cu ochiul liber și până
la asumpții adânc înrădăcinate, inconștiente, fundamentale care sunt definite ca
esența culturii. Nivelul intermediar dintre acestea două este cel format din diverse
convingeri, norme, valori, și reguli de comportament susținute pe care membrii
unei culturi le afișează și exprimă ca un mod de a reprezenta cultura atât pentru ei,
cât și pentru mediul extern.

Modelul lui Cooke

Un alt mod de a privi și înțelege cultura organizațională este ca
reprezentând un set de comportamente și înțelesuri care ghidează comportamentul
membrilor organizației atunci când cei care dețin autoritatea nu sunt acolo pentru a
decide, altfel spus, atunci când supervizorul nu supervizează. Această definiție a

4
culturii a fost dată de Cooke și Szumal, care au argumentat că „normele de
comportament și așteptările din interiorul unei organizații, construite în bună
măsură ca rezultat al valorilor și credințelor comune, care ghidează membrii unei
organizații în felul în care ar trebui să își abordeze munca și să interacționeze cu
ceilalți membri” reprezintă cultura organizațională (Cooke & Szumal, 1993). Într-o
bună măsură similară cu definiția dată de Schein, cea propusă de Cooke și Szumal
susține că o modalitate simplă de a înțelege cultura este cea prin care definim
cultura ca fiind „modul în care se fac lucrurile aici”. Mai specific, cultura are un
număr de componente cheie. Prima componentă a culturii este și cea mai greu de
accesat, fiind formată din valorile și asumpțiile care dictează majoritatea
comportamentelor membrilor organizației. Aceste asumpții sunt de cele mai multe
ori aflate în subconștient și, în mare măsură, ele nu sunt analizate sau puse la
îndoială de către membri. Ele ies la suprafață și pot fi identificare relativ ușor
atunci când un nou membru apare în organizație și provoacă, fără să-și dea seama,
status quo-ul, comportându-se din naivitate într-o manieră care nu este specifică
organizației respective. În acel moment, ceilalți membri ai organizației se vor
sesiza și îi vor explica noului-venit că „acesta nu este modul în care noi facem
lucrurile aici”.
O a doua componentă a culturii este reprezentată de valori. Valorile sunt
cele care ghidează comportamentul membrilor, dictând constant ce ar trebui să facă
angajații organizației respective și ce ar trebui în mod cert să nu facă. O astfel de
valoare poate fi „respectul pentru autoritate” care produce acțiunea de a nu lua
decizii fără o consultare în prealabil cu cei aflați mai sus în ierarhie.
Atunci când valorile sunt aplicate la chestiuni mai specifice organizației,
acestea devin norme de comportament. Normele sunt cele care dictează așteptările
reciproce pe care le au membrii unei organizații. Un astfel de exemplu poate fi:
„Atunci când îți dau lista de comenzi generată de departamentul de Vânzări în
fiecare zi de marți, mă aștept să îmi trimiți inventarul pentru lista respectivă până
joi.” Conform lui Cooke și Szumal, există și acele componente ale culturii care pot
fi observate cu ochiul liber și de către cei din afara organizației: simboluri,
artefacte, mituri și ritualuri, care ajută la întărirea culturii.
Toate organizațiile, fără excepție, sunt nevoite să facă față unor schimbări
majore, schimbări care țin de piață, de produse și de tehnologie, și uneori toate
aceste schimbări au loc simultan și, în plus, sunt imprevizibile. Testul pe care
cultura de organizație trebuie să-l treacă este dacă reușește sau nu să răspundă unor
astfel de schimbări, mai ales atunci când acestea sunt imprevizbile, într-o manieră
prin care să reușească să obțină noi oportunități și să rezolve orice probleme critice

5
care apar. Elementul comun al acelor culturi care sunt suficient de reziliente și
proactive în a rezolva problemele emergente și de a genera noi oportunități de
business, este capacitatea de a face față schimbărilor cu succes. Tocmai de aceea
este importantă înțelegerea procesului de formare a culturii organizaționale, proces
pe care îl vom analiza în cele ce urmează.
Cooke și Szumal au dezvoltat cel mai utilizat de instrument de analiză a
culturii organizaționale la scară globală, chestionarul Organizational Culture
Inventory®. De la introducerea sa, acest instrument a fost utilizat pentru a analiza
cultura organizațională a mii de organizații și peste 2 milioane de angajați și manageri
din întreaga lume au folosit chestionarul OCI®. Acesta este un instrument cantitativ de
măsurare a 12 seturi de norme de comportament asociate cu trei tipuri generale de
cultură organizațională: Constructivă, Pasiv/Defensivă și Agresiv/Defensivă (Cooke,
2013).
Normele de comportament OCI sunt măsurate cu ajutorul modelului
Circumplex al Human Synergistics. Acest model conceptual oferă un mijloc vizual
pentru a reda două tipuri de orientări și nevoi. La nivelul orientărilor modelul face
diferența între preocuparea față de ceilalți membri ai organizației și preocuparea
față de sarcini, în timp ce la nivel de nevoi distinge între acele comportamente care
au scopul de a îndeplini nevoi de ordin superior, de satisfacție și între
comportamentele care au ca scop îndeplinirea nevoilor de securitate și stabilitate.
Așadar, cele două orientări sunt: oameni versus sarcini și satisfacție versus
securitate.

Figura 1. Modelul Circumplex Human Synergistics

(Cooke, 1997)

6
 Notă: Cercetat și dezvoltat de Robert A. Cooke, Ph.D. și J. Clayton Lafferty, Ph.D.
Copyright © 1987-2019 Human Synergistics Interntational. Toate drepturile rezervate.
Folosit cu permisiune.
Pornind de la aceste două orientări, modelul lui Cooke cuprinde 12 tipuri
de modele comportamentale despre care membrii cred că le sunt cerute pentru „a
îndeplini așteptările” și a se potrivi cu organizațiile lor. Acestea sunt împărțite în
trei categorii generale care descriu cultura organizațională: Constructivă,
Pasiv/Defensivă și Agresiv/Defensivă.
Astfel, o cultură Constructivă, caracterizată prin comportamente de tip
Umanist-Încurajator, Afiliere, orientare către Rezultate și Autodezvoltare, va
încuraja membrii organizației respective să interacționeze cu ceilalți și să abordeze
sarcinile astfel încât să-și îndeplinească nevoile de ordin superior de satisfacție.
Cel de-al doilea tip de cultură, cea Pasiv/Defensivă, este caracterizată prin
comportamente de tip Aprobator, Convențional, Dependent și de Evitare. Acest tip
de cultură îi încurajează implicit sau explicit pe membri să interacționeze cu
ceilalți în moduri defensive, astfel încât să nu le fie afectată securitatea.
Cel de-al treilea tip de cultură analizat folosind modelul lui Cooke este
cultura de tip Agresiv/Defensiv caracterizată prin comportamente de tip Opoziție,
Putere, Competitiv și Perfecționist. Culturile Agresiv/Defensive își încurajează
membrii să abordeze sarcinile în forță astfel încât să-și protejeze statutul
și securitatea.
În continuare sunt prezentate descrierile celor 12 stiluri măsurate de OCI.
a. Stilurile Culturile Constructive
Stilurile constructive de interacțiune arată o preocupare dominantă a
oamenilor către  satisfacție, către calitate, și excelență. Această preocupare se
dezvoltă atât în raport cu sarcinile, cât și în relațiile cu ceilalți. Aspectele
caracteristice evidențiază capacitatea de a surmonta barierele, de a coopera și de a
contribui la creșterea performanței individuale și a echipei. Atitudinile dominante
sunt de a surmonta obstacole, de a coopera cu ceilalți și de a maximiza potențialul
propriu și pe cel al echipei. 
În organizațiile în care domină acest stil, cu o cultură de tip constructiv,
angajații sunt încurajați motivați să se relaționeze între ei, să interacționeze între ei
și să abordeze sarcinile astfel încât să își satisfacă nevoile de ordin superior de
apartenență, stimă de sine și dezvoltare continuă. Culturile specifice sunt:
 Cultura orientată către Rezultate este specifică organizațiilor care fac
lucrurile bine și îi valorizează pe membrii care își stabilesc și își ating propriile

7
obiective. Membrii acestor organizații își propun obiective provocatoare dar
realiste, stabilesc planuri pentru a le atinge și le urmăresc cu entuziasm.
 Cultura bazată pe Autodezvoltare este specifică organizațiilor care
valorizează creativitatea și calitatea mai mult decât cantitatea, precum și finalizarea
sarcinilor și dezvoltarea individuală. Membrii acestor organizații sunt încurajați să
obțină satisfacție din munca lor, să se dezvolte pe ei înșiși și să își asume activități
noi și interesante.
 Cultura de tip Umanist-Încurajator este specifică organizațiilor care
sunt conduse participativ, axate pe individ. Se așteaptă ca membrii acestor organizații
să ofere sprijin, să fie constructivi și deschiși la influență în relațiile dintre ei.
 Cultura de tip Afiliere este specifică organizațiilor care acordă prioritate
relațiilor interpersonale constructive. Se așteaptă ca membrii organizațiilor cu o astfel
de cultură să fie prietenoși, deschiși, sensibili la satisfacția grupului lor de lucru.

b. Stilurile Pasiv/Defensive
Stilurile Pasiv/Defensive evidențiază atractivitatea oamenilor pentru
securitate și evitarea riscurilor. arată o preocupare a oamenilor către securitate,
către prezervarea status-quo-ului și evitarea riscurilor. Această preocupare este
servită prin interacțiunea cu ceilalți oameni, adică printr-o atitudine pasivă
și submisivă care să evite expunerea personală la riscuri.
În organizațiile caracterizate prin acest stil, angajații sunt încurajați să
reacționeze în raporturile cu ceilalți în mod defensiv. care au culturi de tip
Pasiv/Defensiv, angajații consideră că trebuie să interacționeze cu ceilalți într-un
mod defensiv, care să nu le amenințe propria lor siguranță. Culturile specifice sunt:
 Cultura de tip Aprobator descrie organizațiile în care sunt evitate
conflictele, iar relațiile interpersonale sunt amiabile cel puțin la nivel superficial.
Membrii simt că trebuie să fie de acord și să obțină aprobarea celorlalți, precum și
să fie plăcuți de aceștia.
 Cultura de tip Convențional este specifică organizațiilor
conservatoare, tradiționale și controlate birocratic. Se așteaptă ca membrii acestor
tipuri de organizații să se conformeze, să urmeze regulile și să facă  o impresie
bună.
 Cultura de tip Dependent este specifică organizațiilor controlate
ierarhic și neparticipative. Centralizarea deciziilor îi determină pe membri să facă
doar ce li se spune și să verifice orice decizie cu superiorii.
 Cultura de tip Evitare caracterizează organizațiile care nu
recompensează succesul, însă pedepsesc greșelile. Acest sistem negativ

8
de recompensare determină angajații să transfere responsabilitățile către ceilalți,
„să paseze pisica“, pentru a evita orice posibilitate de a fi învinuiți pentru o
greșeală.

c. Stilurile Agresiv/Defensive
Stilurile Agresiv/Defensive evidențiază preferința oamenilor pentru
securitate personală și emoțională. arată o preocupare a oamenilor spre securitatea
personală și emoțională. Preocuparea prevalentă este protejarea ego-ului și a
statutului personal, a poziției, a imaginii personale atât în public, cât și în fața
propriilor ochi. Această preocupare se manifestă mai ales prin interacțiunea cu
sarcina, adică prin abordarea în forță, competitivă a sarcinilor.
În culturile de tip Agresiv/Defensiv se așteaptă ca angajații să își abordeze
sarcinile în forță pentru a-și proteja statutul și securitatea. Tipurile de culturi sunt:
 Cultura de tip Opoziție descrie organizațiile în care confruntările
domină și negativismul este răsplătit. Membrii obțin statut și influență fiind critici
și sunt astfel încurajați să se opună ideilor altora.
 Cultura de tip Putere este specifică organizațiilor neparticipative,
structurate după modelul autorității date de poziția ierarhică a membrilor. Aceștia
cred că vor fi recompensați pentru preluarea controlulului asupra subordonaților (și
pentru felul în care dau curs solicitărilor superiorilor).
 Cultura de tip Competitiv este cea în care este valorizată
victoria/câștigul, iar membrii sunt recompensați pentru depășirea performanțelor
colegilor. Oamenii din asemenea organizații operează într-un cadru de tip
„câștig/pierdere“ și cred că pentru a fi observați trebuie să lucreze împotriva
colegilor, mai degrabă decât împreună cu aceștia.
 Cultura de tip Perfecționist caracterizează organizațiile în care sunt
valorizate perfecționismul, persistența și muncitul din greu. Membrii simt că
trebuie să evite orice greșeală, să aibă totul sub control și să lucreze mult pentru a
atinge obiective foarte precis definite.

2. Cum se formează cultura de organizație

Pentru a înțelege ce este și cum poate fi transformată cultura de

organizație, este necesară înțelegerea procesului de formare a culturii și a felului în
care aceasta evoluează în timp. Cultura nu poate fi dictată de către liderii
organizației, ci aceasta se construiește în timp, prin intermediul experiențelor
comune pe care le au membrii organizației. „Cultura este o încercare comună de a

9
da sens felului în care se fac lucrurile în cadrul unei organizații, și este influențată
cel mai puternic de către felurile în care membrii de la toate nivelurile fac față
succesului și eșecului în viața organizației.” (Jones și colab., 2011).
Comportamentul liderilor unei organizații are însă întotdeauna o puternică
influență asupra culturii de organizație și produce chiar rezultate neintenționate.
Cercetările aplicate realizate cu ajutorul instrumentelor Human Synergistics relevă
faptul că o mare parte din managerii seniori din organizațiile analizate nu își
evaluează comportamentul într-un mod corect și sunt, prin urmare, adesea șocați
atunci când conștientizează percepția pe care o au membrii organizației asupra
comportamentului lor. O bună practică în a transforma cu succes cultura de
organizație a unei organizații este aceea de a crea contextul în care managerii să
obțină o perspectivă mai realistă asupra felurilor în care se comportă și asupra
modului în care aceste comportamente afectează sau influențează cultura. Odată ce
managerii devin conștienți de aceste lucruri, probabilitatea ca aceștia să își asume
responsabilitatea și angajamentul transformării culturii organizaționale crește
exponențial.
Cultura, spre deosebire de lucrurile materiale, precum birourile, laptopurile
și agendele, nu este tangibilă. Sociologul Émile Durkheim a definit organizațiile ca
fiind „ficțiuni sociale”; acestea există doar pentru că membrii organizației pretind
că există și se comportă ca și cum organizația există. În acest context, provocarea
pentru managerii care vor să transforme o cultură care performează slab sau mediu
într-o cultură foarte performantă este aceea de a angrena membrii în a trăi
experiențe comune din care să reiasă noi înțelesuri comune asupra a ceea ce se
întâmplă în organizație, ceea ce va conduce la noi norme de comportament care să
aducă rezultate mai bune.
La nivel individual, cultura poate fi văzută ca procesul neuro-psihic care
are loc în cazul fiecărui individ ca urmare a experiențelor trăite și care, la rândul
său, creează obiceiuri și reacții de cele mai multe ori inconștiente. Pentru a
transforma cultura unei organizații este nevoie să se creeze noi procese neurologice
care să aibă o încărcătură emoțională suficient de puternică pentru a forma,
menține și înlocui vechile conexiuni neuronale și comportamentele asociate
acestora. Transformarea culturii implică dezvățarea de comportamentele care
afectează în mod negativ cultura organizației respective și învățarea unor noi
moduri de comportament, dezirabile pentru cultura ideală a organizației. Așadar,
cultura se creează odată cu experiențele avute în comun de către membrii
organizației și este puternic influențată de comportamentul managerilor seniori.

10
 3. Cum se transformă cultura de organizație

Cultura de organizație este unanim acceptată ca fiind unul dintre factorii

esențiali în modernizarea serviciilor și în transformarea organizațiilor (Claver și
colab., 1999). Prin urmare, cercetătorii și practicienii din domeniu resimt nevoia de
a explora și înțelege cultura nu doar la nivel contemplativ, ci și practic. În timp ce
academicienii se concentrează asupra găsirii unor explicații și asupra
conceptualizării culturii de organizație, a naturii acesteia și a diferitelor variabile
care interacționează sub umbrela culturii, practicienii sunt mai interesați de
managementul culturii organizaționale. Aceștia caută răspunsuri și soluții la
întrebări precum: cum poate fi schimbată și ajustată cultura de organizație astfel
încât să servească nevoilor organizației respective?
Pentru a servi în căutarea acestor răspunsuri, a fost dezvoltată o serie foarte
diversă de instrumente de măsurare a culturii. Odată cu creșterea interesului asupra
subiectului de cultură de organizație în anii 1980, în mod predictibil a crescut
exponențial și numărul de instrumente create. Cele mai multe dintre acestea au fost
dezvoltate în anii 1990, însă ele s-au dezvoltat pe durata a mai bine de cinci
decenii. Cele mai vechi instrumente, precum Critical Incident Technique, dezvoltat
de John C. Flanagan și Organizational Culture Index al lui Wallach, au fost create
la mijlocul secolului douăzeci, în timp ce instrumente precum Organizational and
Team Culture Indicator și Cultural Assessment Survey au fost dezvoltate în anii
recenți. Astăzi sunt folosite mai bine de 70 instrumente de măsurare a culturii de
organizație în organizațiile din toată lumea, multe dintre acestea având
caracteristici comune, ceea ce contribuie și mai mult la ambiguitatea din domeniul
culturii. Mai mult decât atât, se folosesc instrumente care au nume similare, dar
caracteristici și metodologii foarte diferite, iar în același timp, există instrumente cu
nume foarte diferite, dar care măsoară variabile similare.
Instrumentele de măsurare a culturii au fost create și continuă să fie folosite
atât în sectorul privat, cât și în cel public, cele dintâi acoperind o gamă variată de
activități și industrii, dar și diferite fațete ale culturii. Întâlnim atât instrumente
foarte specifice, precum Inventory of Polychronic Values (Bluedorn și colab.,
1999), care măsoară policronicitatea (măsura în care angajații se pot implica în
două sau mai multe sarcini simultan) din interiorul unei organizații, precum și
instrumente cu un cadru mai larg și mai cuprinzător, precum Modelul How Culture
Works folosit de Human Synergistics International, care pot fi folosite în orice
industrie și țară. Există, de asemenea, instrumente dezvoltate special pentru o
anumită industrie sau cultură, precum Scala Culturii Organizaționale Japoneze,

11
care examinează măsura în care organizațiile se raportează la filosofia de
management japoneză. Un alt exemplu este Chestionarul pentru Asistente
Medicale, care se concentrează exclusiv pe cultura medicală și de tratament.
Instrumentele sunt diferite și în ceea ce privește scopul acestora, care
variază de la instrumente „formative” la instrumente „de diagnoză”. Instrumentele
formative se folosesc pentru a explora cultura de organizație și reprezintă un scop
în sine, în timp ce instrumentele cu rol de diagnoză pornesc de la intenția de a
identifica și evalua cultura existentă pentru ca apoi să o modifice. Astfel, se
urmărește realinierea caracteristicilor culturii existente cu obiectivul de a ajunge la
o cultură percepută ca fiind performantă.
Cultura de organizație este și probabil că va rămâne un subiect complex și
îndelung dezbătut. În ciuda utilizării acesteia pe scară largă de către academicieni,
manageri și alți practicieni, cultura continuă să fie conceptualizată în diferite
moduri (Van der Post, De Coning, și Smit, 1997). Pe lângă această diversitate
conceptuală, cunoașterea cumulativă aprofundată asupra culturii este și ea încă
limitată, astfel că dezbaterea cu privire la modul în care cultura de organizație ar
trebui să fie măsurată continuă. Acest lucru se reflectă în natura foarte variată a
instrumentelor de măsurare folosite, care au o abordare fie a dimensiunilor, fie a
tipologiilor, fie calitativă, cantitativă sau o combinație între acestea.
Instrumentele care măsoară dimensiunile culturii de organizație au
avantajul de a se concentra pe anumite variabile relevante, precum nivelul de
satisfacție, inovație, ori pe valori. Întrucât cultura organizațională își trage
rădăcinile din antropologie, o bună parte din cei care au cercetat acest concept s-au
inspirat din culturile naționale. Însă un astfel de transfer se poate dovedi a fi lipsit
de validitate, iar datele astfel rezultate au deseori o utilitate limitată. Hofstede
(2001) argumentează faptul că cele două culturi, națională și de organizație, se
diferențiază în două aspecte importante: valori și practici. Valorile sunt dobândite
în perioada inițială, în timp ce practicile se dobândesc în timp, prin socializare la
locul de muncă. Așadar, instrumentele care se concentrează pe dimensiunile
culturii de organizație și care abordează doar valorile, și nu și practicile, se pot
dovedi a avea beneficii limitate în studiul culturii. O abordare benefică poate fi
aceea combinată, în care se studiază dimensiunile culturale atât în raport cu
valorile, cât și cu practicile din cadrul unei anumite organizații (House și colab.,
2004).
Un al doilea tip de instrumente este cel care măsoară și analizează cultura
în funcție de tipologii. Acest tip de instrumente oferă ca rezultat anumite arhetipuri,
aranjând astfel în cutii subiecții studiului. O astfel de clasificare, însă, conduce la

12
crearea stereotipurilor și la neglijarea unor aspecte cheie care țin de cultura unei
organizații. Ori cultura, din perspectivă antropologică, este un concept cu valoare
neutră, așadar ea nu poate fi bună, rea, pozitivă sau negativă (Michaelson, 1989).
Cultura unei organizații poate fi strâns conectată cu modul în care s-a dezvoltat
acea organizație, iar ceea ce instrumentele tipologice pot eticheta ca fiind o cultură
“bună” s-ar putea dovedi a nu mai fi o cultură optimă în circumstanțe diferite.
Acestui tip de instrumente îi lipsesc așadar nuanțele și de cele mai multe ori poate
duce la o suprasimplificare a adevărului.
Avantajul presupus al paradigmei calitative în studiul și măsurarea culturii
de organizație este abilitatea de a identifica caracteristicile relevante prin
observarea modelelor repetate din comportamentul individual al membrilor
organizației. Cele mai des utilizate tehnici sunt observația, interviurile și discuțiile,
tehnici care permit analiza în profunzime și identificarea valorilor și a asumpțiilor
implicite. Interacțiunea de această manieră îi oferă consultantului oportunitatea de
a obține feedback relativ repede asupra metodei sale. Astfel, consultantul își poate
da seama cât de adecvate sunt întrebările și abordarea sa și se poate adapta rapid,
optimizând procesul de măsurare. În plus, informațiile obținute prin cercetarea
calitativă oferă o imagine a culturii de organizație bazată pe realitatea
organizațională (Sackmann 2001). Ca atare, o abordare calitativă oferă următoarele
avantaje: flexibilitate, adaptabilitate, profunzime și realism (Tucker, McCoy și
Evans 1990).
Odată cu sfârșitul anilor 1980 au apărut din ce în ce mai multe instrumente
cantitative, probabil datorită faptului că cei mai mulți practicieni proveneau din
zona de consultanță. Preferința către instrumentele cantitative pornește din nevoia
de mai mult pragmatism și mai puțină teorie, dar și din dorința practicienilor de a
avea o soluție gata pentru a fi utilizată. Foarte mulți practicieni preferă această
metodă de măsurare și datorită scalabilității sale, a ușurinței cu care poate fi
implementată în organizațiile foarte mari, datorită ușurinței cu care pot fi
interpretate datele, dar și pentru că cercetarea cantitativă se poate realiza
considerabil mai rapid decât cea calitativă. Astfel, se presupune că o abordare
cantitativă maximizează precizia, sistematizarea, repetabilitatea, capacitatea de a
face comparații, scalabilitatea și utilizarea resursei de timp (Tucker, McCoy, și
Evans 1990). Desigur că nu toate instrumentele cantitative reușesc să producă
aceste rezultate, experiența arătând că gradul de acuratețe a unor astfel de
instrumente este de multe ori discutabilă.
Dezavantajul analizei culturii de organizație cu ajutorul cercetării
cantitative este strâns legat de categoriile cu care astfel de instrumente operează.

13
Întrucât categoriile din cadrul instrumentelor cantitative sunt predeterminate,
anumite variabile care nu sunt incluse în aceste categorii, dar care există în cadrul
unei organizații, pot fi cu ușurință ratate. Mai mult decât atât, în astfel de cercetări
nu se pot verifica motivele care stau la baza răspunsurilor date de participanți,
astfel că nu se poate ști cu siguranță dacă respondenții au interpretat întrebările în
modul dorit. Prin urmare, această abordare are potențialul de a crea răspunsuri
superficiale asupra culturii unei organizații întrucât nu reușește să exploreze
nivelurile profunde ale culturii, precum valorile și asumpțiile implicite (Easterby-
Smith 1988; Mallak și colab., 2003; Yauch și Steudel 2003). De asemenea, înainte
de orice administrare a unui chestionar, este nevoie să se creeze o serie de ipoteze
de lucru cu privire la integrarea culturală din eșantionul examinat: este organizația
respectivă marcată de o cultură omogenă, astfel încât inputul primit din partea
eșantionului analizat să fie o oglindă a culturii organizaționale globale sau există
mai multe subculturi distincte, astfel încât ancheta trebuie realizată asupra unui
eșantion reprezentativ din fiecare subcultură? (Yauch și Steudel 2003).
Întrucât abordările calitative și cantitative prezintă beneficii și minusuri
diferite, alegerea între aceste două tipuri de instrumente se rezumă la a face un
compromis între profunzime și scalabilitate, instrumentele calitative oferă
profunzime și acuratețe a datelor, în timp ce cele cantitative permit examinarea la
scară largă a datelor. Atât Yauch și Steudel, cât și Schein, Hofstede și Cooke sunt
adepții unei abordări combinate a celor două tipuri de instrumente. Astfel, cele mai
bune rezultate pot fi obținute prin explorarea culturii cu ajutorul metodelor
calitative. Apoi, informațiile obținute în această manieră sunt folosite pentru a
selecta cel mai potrivit instrument cantitativ și cea mai potrivită metodă de
administrare a acestuia (Yauch și Steudel, 2003).
Un astfel de exemplu care combină cele două metode este Modelul de
Cartografiere a Conceptelor, dezvoltat de While Trochim (1986). O hartă
conceptuală este o reprezentare imaginară a modului în care gândește un grup și
care prezintă toate ideile grupului în conexiune cu subiectul studiat, arătând modul
în care aceste idei sunt conectate între ele și, ideal, reușind să scoată la suprafață
care dintre ideile rezultate sunt mai relevante, mai importante sau mai potrivite
(Trochim, 1989). Acest instrument cuprinde șase etape: (1) Pregătirea (selectarea
participanților și identificarea orientării folosite în conceptualizare); (2) Generarea
ideilor; (3) Structurarea ideilor; (4) Reprezentarea ideilor sub forma unei hărți
conceptuale (folosind scalarea multidimensională și analiza clusterului); (5)
Interpretarea hărților; și, (6) Utilizarea hărților. Cartografierea conceptuală, susține
Trochim, încurajează grupul de participanți să se concentreze pe sarcina dată, iar

14
hărțile se obțin relativ rapid, rezultând într-un cadru conceptual ușor de interpretat
pentru organizație, deoarece toate ideile provin de la angajați. Se obține astfel o
reprezentare grafică sau vizuală a tuturor ideilor exprimate și a modurilor în care
acestea interacționează, ceea ce îmbunătățește coerența și moralul grupului analizat
(Trochim, 1989). Un astfel de instrument, însă, reușește să identifice tiparele de
comportament din cadrul unei organizații, însă întrucât conținutul este creat de
către participanți, se pot pierde din vedere informații esențiale despre cultura
respectivă. În plus, procesul este destul de complicat și poate deveni obositor
pentru participanți, iar concluziile studiului sunt mai degrabă descriptive, în ciuda
faptului că metoda folosește atât instrumente calitative, cât și cantitative.
Așadar, există o varietate foarte largă de instrumente de diagnoză și analiză
a culturii de organizație, care diferă ca scop, formă și obiective. Este bine ca
măsurarea culturii să se facă nu doar atunci când o organizație este în criză și are
nevoie de o transformare, dar și în cazul organizațiilor care sunt deja eficiente și
care vor să își maximizeze performanța și să obțină noi oportunități de business.
Majoritatea instrumentelor create mai ales în perioada anilor 1980 ignoră însă doi
factori critici: nevoia de a genera date valide în diagnoza cu acuratețe a culturii, și o
perspectivă clară asupra culturii la care se dorește să se ajungă. Astfel, nu este
suficientă o diagnoză corectă a culturii actuale, ci este nevoie de date și pentru a
înțelege care este cultura optimă, ideală pentru compania respectivă. Instrumentele
create de Human Synergistics International, prin cercetările lui Robert Cooke și J.
Clayton Lafferty au reușit să aducă o contribuție esențială în cercetarea și
transformarea culturii de organizație. Întrucât aceste instrumente au fost utilizate în
analiza a mii de organizații din întreaga lume, Human Synergistics are acum o bază
de date care permite compararea organizațiilor ce funcționează în medii și industrii
diferite atât cu un etalon mediu cât și cu un etalon al celor mai constructive și
performante organizații.
În procesul de transformare a culturii organizaționale sunt evidențiate trei
etape principale:
 Diagnoza - se realizează cu ajutorul instrumentelor de măsurare, iar
scopul este realizarea unei diagnoze de cultură organizaţională (un audit al culturii
de organizație) . Această etapă răspunde la întrebarea „Care este situația
curentă?”;
 Prognoza - în funcție de potențialul și caracteristicile culturii respective
se stabilesc ținte de dezvoltare a culturii organizației. Este important de menționat
că nu există un singur model ideal de cultură de organizație, așadar nu este fezabil
să se încerce copierea culturii unor giganți precum Facebook sau Google. Această

15
etapă răspunde la întrebări precum „Care este starea viitoare dorită?”; „Care este
potențialul acestei organizații?” , „Cum ar trebui să se comporte membrii acestei
organziații pentru ca aceasta să își atingă obiectivele?”
 Transformarea (sau intervenția) - definirea planurilor de intervenție și
implementarea lor. În această etapă întrebarea este „Cum se va face tranziția de la
starea curentă la starea viitoare, de la cultura actuală la cultura dorită?”
Măsurarea culturii actuale oferă un punct de referință în comparație cu care
progresul către cultura dorită trebuie să se realizeze, fiind așadar esențială
înțelegerea punctului în care se află compania respectivă pentru a putea stabili
destinația dorită. În plus, o bază de date precum cea creată de Human Synergistics
oferă posibilitatea creării unor norme de comparație între cultura actuală a
organizației care a intrat în procesul de transformare și culturile altor organizații
care performează foarte bine.
Deși etapa de măsurare este una esențială în procesul de transformare și
schimbare a culturii de organizație, generarea de date nu este suficientă în sine
pentru a produce motivația necesară pentru schimbare în rândul membrilor
organizației. Pentru a produce o schimbare este nevoie ca membrii să fie conștienți
de starea culturii actuale, motivați să depună efort pentru a ajunge la cultura dorită,
precum și angajați în acest proces. Modalitatea de prezentare a informațiilor
rezultate în urma diagnozei către membrii organizației este și ea foarte importantă
în procesul de transformare. Astfel, rezultatele trebuie în primul rând să fie
comunicate la scurt timp după folosirea instrumentelor de măsurare. În caz contrar,
membrii organizației vor simți că rezultatele deja nu mai sunt de actualitate, iar
motivația lor de a schimba va fi considerabil scăzută. Feedback-ul astfel obținut
prin utilizarea instrumentelor de măsurare trebuie de asemenea să fie livrat într-un
context în care membrii organizației se simt în siguranță și încurajați deoarece o
astfel de experiență este de multe ori una puternic încărcată emoțional pentru
membrii organizației.
Conform lui Dunphy și colab. (2011), procesul de livrare a rezultatelor
trebuie să fie realizat pe etape, astfel că angajamentul directorilor executivi este
esențial pentru procesul de transformare. De exemplu, în procesul de schimbare a
culturii organizației MasterCard Australia, cei 13 lideri au completat Studiul de
Cultură Organizațională OCI realizat de Human Synergistics. Aceștia au primit
apoi rezultatele în cadrul unui workshop realizat în afara locației organizației, și
abia după aceea procesul a continuat pe celelalte niveluri ale ierarhiei (Dunphy și
colab., 2011).

16
 “Există o legătură importantă între schimbarea profundă la nivel personal și
schimbarea profundă la nivel de organizație. Pentru crearea unei astfel de
schimbări este nevoie să se construiască o nouă paradigmă, un nou sine, un sine
care este mai puternic aliniat cu realitatea de azi. Acest lucru se poate întâmpla
doar dacă suntem dispuși să parcurgem teritorii necunoscute și să ne confruntăm cu
problemele care apar. Această călătorie nu are la bază o planificare rațională. E
posibil ca obiectivul să fie neclar, iar calea parcursă să nu fie pavată cu proceduri
familiare. Această călătorie întortocheată necesită ieșirea din zona de confort și din
rolurile cu care ne-am obișnuit. Astfel învățăm lecția paradoxală că putem schimba
lumea doar schimbându-ne pe noi înșine. Iar aceasta nu este doar o idee abstractă
care sună bine, ci este cheia către a atinge performanța în toate aspectele vieții.”
(Quinn, 1996).
Este important ca în orice transformare organizațională să fie folosită o
metodologie, un model, și un set de bune practici care să ofere îndrumare și sprijin
pentru obținerea rezultatelor dorite. Modelul How Culture Works dezvoltat de
Human Synergistics și derivat din cercetările lui Cooke prezintă o clasificare a
inițiativelor de implementare. Această clasificare nu este unică în literatura de
specialitate, ci versiuni similare ale ei pot fi găsite și în alte modele, însă
terminologia folosită este diferită.
În continuare vom prezenta aspecte relevante privind diagnoza, prognoza și
schimbarea culturii organizaționale.
Diagnoza de cultură organizațională bazată pe Circumplexu OCI evaluează
măsura în care se manifestă douăsprezece norme comportamentale diferite asociate
cu cele trei tipuri generale de cultură – Constructivă, Pasiv/Defensivă şi
Agresiv/Defensivă. Circumplexul OCI permite compararea rezultatelor pentru
fiecare din cele 12 stiluri cu un set extins de date obținute din cercetarea a sute de
organizații din lume, baza de normare a modelului conceptual (departamente şi
divizii ale altor organizaţii). În momentul în care scorurile neajustate (brute) pentru
fiecare stil în parte sunt tranferate pe Circumplex, devin scoruri procentuale.
Acestea redau o imagine mai realistă asupra culturii organizaţiei.
Secţiunea circulară îngroşată reprezintă a 50-a percentilă. Scorurile de sub
această percentilă sunt relativ scăzute în comparaţie cu scorurile culturii curente
din alte organizaţii. Scorurile care sunt peste această percentilă sunt relativ ridicate
în comparaţie cu scorurile culturilor curente din alte organizaţii.
Pe circumplex se găsesc rezultatele OCI, atât pentru cultura ideală, cât şi
cele pentru cultura curentă. În acest mod, se pot face comparaţii clare între cele

17
două profiluri (permite calcularea diferenţelor dintre rezultatele la nivel ideal şi
cele la nivel curent pentru fiecare din cele douăsprezece stiluri).
Pe lângă aceasta, diagnoza evaluează şi consecinţele asociate acestor
norme culturale incluzând claritatea rolului angajaţilor, conflictul de rol, percepţiile
asupra calităţii serviciilor, satisfacţia şi motivaţia angajaţilor.
Modelul Human Synergistics de funcționare a culturii organizaționale -
How Culture Works - este ilustrat în figura de mai jos. Acest model prezintă
legătura dintre:
 cultura ideală, aspiraţiile şi aşteptările membrilor organizației
referitoare la locul în care îşi doresc să lucreze;
 factorii cauzali elemente ale arhitecturii de organizaţie care determină
modul în care se desfășoară lucrurile: misiunea și filozofia organizației, stucturile,
sistemele, tehnologia/modul de organizare a muncii, aptitudinile angajaților;
 cultura actuală, presiunea implicită pe care o resimt angajaţii din
partea organizaţiei;
 consecințele sau efectele culturii, indicatorii pentru eficacitatea
organizaţională (performanţă) la nivel individual, de grup și organizațional.

Figura 2. Modelul Human Synergistics How Culture Works

(Sursa: Cooke, 1997)
Notă. Modelul Cum funcționează cultura/How Culture Works din Robert A.
Cooke, Ph.D., și Janet L. Szumal, Ph.D., Raportul de feedback Organizational
Effectiveness Inventory™ (OCI/OEI), Human Synergistics International, Plymouth MI.

18
Copyright ©
1987-2019. Toate drepturile sunt rezervate. Folosit cu permisiune.

Posibilitatea practică de a schimba cultura organizațională într-o anumită

direcție este dată de măsurarea și înțelegerea a 31 de factori cauzali care acționează
în cadrul organizației și care influențează cultura curentă, factori grupați în cinci
dimensiuni: misiunea și filozofia organizației, stucturile, sistemele, tehnologia/
modul de organizare a muncii, și aptitudinile angajaților.
Diagnoza de cultură organizațională se bazează pe modelul de analiză How
Culture Works dezvoltat de Cooke ce implică utilizarea a două tipuri de
chestionare:
 Organizational Culture Inventory® (OCI – Studiu de cultură
organizaţională) este un chestionar prin intermediul căruia se răspunde la
întrebarea: „Cum se întâmplă lucrurile în această organizaţie?”. El reprezintă un
instrument de evaluare a culturii prin prisma comportamentelor angajaţilor şi a
modului în care aceştia se potrivesc cu organizaţia din care fac parte şi îi
îndeplinesc aşteptările;
 Organizational Effectiveness Inventory® (OEI – Studiu de eficacitate
organizaţională) este un chestionar care răspunde la întrebarea: „De ce se
întâmplă astfel lucrurile în această organizaţie?”. Acest instrument măsoară
eficacitatea la nivel individual, de grup şi per ansamblul organizaţiei, precum şi
factorii şi condiţiile care au impact asupra acestor tipuri de eficacitate. OEI oferă
informaţii privind modul în care structura, sistemele, modul de definire a
posturilor, aptitudinile și calităţile personale pot fi modificate pentru a îmbunătăţi
performanţa şi eficacitatea unei organizații pe termen lung.
Folosite împreună, cele două instrumente oferă o imagine completă a
relaţiei dintre valorile expuse în cadrul organizației, respectiv cultura dorită şi
cultura actuală, ajută la identificarea factorilor cheie ce influenţează relaţia dintre
cele două, şi determină măsura în care alţi factori externi pot influenţa relaţia dintre
cultura şi eficacitatea organizaţiei.
În acest fel se obțin informații care pot ajuta la stabilirea strategiilor de
evoluție pe termen lung ale unei organizații și a planurilor de dezvoltare la nivel
individual, de grup și organizațional.
Cercetarea cantitativă poate fi combinată cu o analiză calitativă, asftel că
informațiile obținute cu ajutorul chestionarului OCI-Curent sunt apoi completate de
informații suplimentare derivate din observarea directă realizată de manageri și
consultant referitoare la prezumțiile, valorile și comportamentele manifestate în

19
cadrul organizației. În felul acesta se poate face legătura dintre aceste două, sau
mai multe surse diferite și se creează premisele pentru a descrie și înțelege în
profunzime cultura organizației respective.

 Prognoza culturii de organizație

Pentru a putea stabili destinația ideală pentru organizație, se folosește apoi

o variantă a chestionarului Organizational Culture Inventory® prin care membrii
organizației respective descriu comportamentele despre care consideră că ar sprijini
cel mai bine organizația să-și atingă obiectivele. Întrebările din chestionarul OCI
Ideal sunt identice cu cele din OCI Curent cu excepția unui set de întrebări care
evaluează disponibilitatea organizației pentru schimbare. Întrebarea la care
răspunde acest chestionar este: „Cum ar fi ideal să se întâmple lucrurile în această
organizaţie?”. Această etapă, împreună cu analizele și discuțiile din cadrul ei
reprezintă o oportunitate pentru management de a evalua și conștientiza în primul
rând care sunt căile prin care sunt transmise viziunea, principiile și valorile dorite
către membrii organizației.
Rezultatele obținute cu ajutorul chestionarului OCI-Ideal permit
managementului și angajaților să definească la nivel de comportamente un mod
ideal de operare între membri. Informațiile pot fi analizate, dezbătute și rafinate
pentru a atenua sau elimina anumite prezumții și stiluri de gândire care pot
amenința sau împiedica realizarea viziunii și misiunii.
Cultura operațională a unei organizaţii se îndepărtează de aspiraţiile şi
valorile declarate pentru că, în realitatea zilnică, managerii nu pun în practică
propria filosofie, încurajează și consolidează cu totul alte comportamente. Dacă
intenția conducerii este să încurajeze și să recompenseze comportamente
Constructive, de fapt, comportamentele încurajate și recompensate sunt cele
Pasive/Defensive și Agresiv/Defensive. Acest fenomen a fost numit de Dr. Rob
Cooke deconectare culturală. Dacă structurile interne, sistemele, tehnologia,
aptitudinile/abilităţile, misiunea şi filosofia organizaţiei sunt aliniate cu valorile
acesteia, cultura curentă a organizaţiei se va identifica în bună măsură cu cea
ideală, iar organizaţia va performa optim. Deconectarea culturală apare când
această aliniere nu este realizată. Membrii organizațiilor disting ce se așteaptă de la
ei analizând informațiile primite zilnic prin practicile organizaționale din cadrul
structurilor, sistemelor, tehnologiei și aptitudinilor/abilităților.

 Schimbarea culturii de organizație

20
 În etapa de transformare culturală se realizează o analiză a celor patru
seturi de informații din modelul de funcționare a culturii: cultura ideală, factorii
cauzali, cultura curentă și influențele acesteia asupra eficacității organizației și se
identifică acțiunile care ar putea duce la îmbunătățirea performanței organizației.
Acest lucru presupune identificarea și mai apoi punerea în practică a unor măsuri
de intervenție care să realizeze conectarea dintre starea dorită și starea actuală.
Exemple de astfel de intervenții sunt:
 inițiative de îmbunătățire a articulării valorilor și misiunii organizației;
 inițiative de îmbunătățire a structurii organizaționale și a relațiilor
de influență din cadrul echipelor și dintre echipe;
 inițiative de îmbunătățire a proceselor interne și a modului în care
se desfășoară activitățile și în final a rezultatelor obținute de angajați și
echipe;
 inițiative de introducere de sisteme, practici și instrumente de
management al resurselor umane care să contribuie la îmbunătățirea
eficacității organizației;
 inițiative de îmbunătățire a concepției posturilor astfel încât să
maximizeze potențialul membrilor;
 inițiative de îmbunătățire a serviciilor către clienți și a relațiilor cu
aceștia;
 activități de îmbunătățire a comunicării și lucrului în echipă;
 activități de dezvoltare individuală a liderilor și membrilor
organizației (instruire);
 activități de consiliere individuală și de grup.
Există o suită de intervenții comune tuturor proceselor de transformare,
însă este bine ca acestea să fie echilibrate cu un set de strategii care să fie gândite și
implementate în funcție de circumstanțele specifice ale organizației. Managerii care
își doresc o cultură de organizație cu adevărat performantă ar trebui să evite
pachetele de schimbări gata făcute, standardizate, dezvoltate de anumite firme de
consultanță, întrucât un program eficient de transformare trebuie să fie adaptat
nevoilor specifice ale organizației respective, în contextul respectiv. Însă este
esențial pentru orice fel de program să includă variabila leadership-ului, a
comunicării și a feedback-ului, și să seteze o direcție strategică (Dunphy și colab.,
2003).

4. Cultura organizațională în România

21
 Human Synergistics România a realizat în perioada 2008 - 2009 o primă
cercetare despre cultura de organizație din România, cuprinzând 155 de organizații
și 1470 angajați din România cu scopul de a descoperi și evidenția specificul
culturii organizaționale în organizațiile din România care au folosit analiza Human
Synergistics și modelul Circumplex (și instrumentul Organizational Culture
Inventory®). Din fiecare organizație a fost extras un eșantion de 10 persoane
aparținând aceluiași departament, numărul total de angajați din cele 155 organizații
fiind de 1470 angajați. Întrucât organizațiile cuprinse în studiu au participat
voluntar și nu au fost selectate ca parte dintr-un eșantion reprezentativ, concluziile
studiului realizat de Human Synergistics reprezintă o tendință reflectată de
organizațiile care și-au pus problema culturii organizaționale și sunt preocupate de
impactul acesteia în performanța lor pe termen lung, și nu o analiză reprezentativă
la nivelul întregii populații.
Din concluziile studiului reiese că organizațiile românești au o cultură
caracterizată prin: (Human Synergistics Romania, 2009, pp. 14)
• Competitivitate exagerată. În acest caz, principiul de bază este
confruntarea dintre Totul se învârte în jurul lui „a câștiga” sau „a pierde”. Oamenii
încearcă în mod constant să dovedească faptul că sunt mai buni decât colegii lor,
nu neapărat să îndeplinească obiectivele organizației. Această nevoie de a dovedi
depășește adesea spațiul sarcinilor prioritare și se mută în orice situație oricât de
nesemnificativă ar fi ea: trebuie să câștige orice dezbatere, orice polemică, orice
dispută. Orice idee, odată exprimată devine sacrosanctă și sunt dispuși să se bată
până-n pânzele albe pentru apărarea ei. În cazul în care pierd disputa, preferă să se
retragă decât să-și recunoască înfrângerea.
• Convențional și Opoziție. Deși pare paradoxal, organizațiile românești
măsurate au o mare doză de convențional, adică de pornire spre respectarea, fie și
aparentă, a regulilor și procedurilor. Această pornire e o reacție a oamenilor în fața
agresivității crescute a organizației și reprezintă o portiță simplă de scăpare din fața
responsabilității individuale. Regulile devin mai importante decât ideile, iar de la
membrii organizațiilor se așteaptă să rămână obiectivi și distanți, să critice “pentru
binele organizației” și să respecte întotdeauna procedurile.
• Autodezvoltare. Organizațiile românești au un nivel ridicat de orientare
spre inovare, spre calitate mai degrabă decât spre cantitate, spre depășirea creativă
a obstacolelor și spre dezvoltarea personală. Aceasta nu vine doar din deja
proverbiala capacitate a românului de „a se descurca” dar și dintr-o preocupare
sinceră a membrilor lor de a face un lucru de bună calitate.

22
 Figura 3 - Profilul cultural al organizațiilor românești
Sursa: Human Synergistics România, 2008 – 2009
Notă: Cercetat și dezvoltat de Robert A. Cooke, Ph.D. și J. Clayton Lafferty, Ph.D.
Copyright © 1987-2019 Human Synergistics Interntational. Toate drepturile rezervate.
Folosit cu permisiune.

O a doua cercetare, realizată în 2015 în 63 organizații pe un număr de 603

angajați, a confirmat concluziile studiului din 2008 - 2009 (vezi Figura). Totodată,
acest studiu arată o înclinare mai puternică către stilul autodezvoltare și un nivel
mai mic al competiției din interiorul organizațiilor românești. Cele trei stiluri
predominante rămân, însă, cel competitiv, opozițional și autodezvoltare.

23
 Figura 4. Profilul cultural al organizațiilor românești
(Sursa: Human Synergistics România, 2015)
Notă: Cercetat și dezvoltat de Robert A. Cooke, Ph.D. și J. Clayton Lafferty, Ph.D.
Copyright © 1987-2019 Human Synergistics Interntational. Toate drepturile rezervate.
Folosit cu permisiune.

Bibliografie
Cooke, R.A. și Rousseau, D.M., Behavioral Norms and Expectations: A
Quantitative Approach to the Assessment of Organizational Culture, 1988,
Group and Organization Management, vol. 13, nr. 3
Davis, S., Managing Corporate Culture, Cambridge, MA: Ballinger, 1984.
Denison, D.R., Haaland, S. și Goelzer, P., Corporate Culture and Organizational
Effectiveness: Is Asia Different From the Rest of the World?, 2004,
Organizational Dynamics, vol. 33, nr. 1, pp. 99-109.
Dunphy, D., Griffiths, A., & Benn, S., Organizational change for corporate
sustainability. London, UK: Routledge, 2003
Human Synergistics România, Cultura organizațiilor românești, 2008 - 2009
Michaelson, David R. The Current Practice of Corporate Culture: Is It True
Ethnographic Analysis?, Anthropology of Work Review, 1989
Parker, M., Organizational Culture and Identity. London: Sage, 2000
Quinn, R.E., Deep Change: Discovering the leader within, San Francisco:
JosseyBass, 1996
Sackmann, S., Cultural complexity in organizations: The value and limitations, of
qualitative methodology and approaches. In C.L. Cooper, S. Cartwright, &

24
 P.C. Earley (Eds.), International handbook of organizational culture and
climate, New York: John Wiley & Sons, 2001
Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership, ediția a 4-a, San Francisco:
JosseyBass, 2010.
Schein, E. H. (1985). Organizational culture: Skill, defense mechanism or
addiction? In E R. Brush & J. B. Overmier (Eds.), Affect, conditioning, and
cognition. Hilisdale, N J: Edbaum.
Trochim, W., An introduction to concept mapping for planning and evaluation, W.
Trochim (Ed.) A Special Issue of Evaluation and Program Planning, 1989
Tucker, Robert W., Walt J. McCoy, și Linda C. Evans. Can Questionnaires
Objectively Assess Organizational Culture? Journal of Managerial
Psychology, 1990
Van der Post, W. Z., T. J. de Coning, și E. M. Smit. An Instrument to Measure
Organizational Culture. South African Journal of Business
Management,1997
Willdns, A. L. Organizational stories as symbols which control the organization.
Greenwich, CT: JAI Press, 1983
Yauch, C. și Steudel, H., Complementary Use of Qualitative and Quantitative
Cultural Assessment Methods. Organizational Research Methods, 2003

25