Management

Capitolul I Sisteme de producţie şi comercializare
Capitolul I
SISTEME DE PRODUCŢIE ŞI COMERCIALIZARE
În cadrul managementului, în dezvoltarea acestuia au apărut şi s-au succedat 6 şcoli şi

mişcări, care au contribuit prin concepte, principii, metode şi tehnici la atingerea nivelului actual al
economiei mondiale. Una dintre aceste şcoli (ultima), şcoala sistemică, consideră că orice organizaţie
poate fi privită ca un sistem cu elemente de intrare (substanţă, energie, informaţie, resurse umane),
elemente de transformare şi elemente de ieşire (produse, servicii, proiecte dar şi deşeuri şi rebuturi).
Economia mondială este considerată un macrosistem care are în componenţa sa economiile
naţionale (mezosisteme) alcătuite din microsisteme (întreprinderi, organizaţii, firme bănci).
Orice sistem trebuie să îndeplinească funcţie globală determinată de proprietăţile,
caracteristicile, pe care trebuie să le satisfacă acesta faţă de clienţii săi.
Competitivitatea unui sistem este condiţionată de calitatea ieşirilor sistemului respectiv.
Orice sistem parcurge un ciclu de viaţă, adică un ansamblu de perioade şi etape care se
succed în ordine cronologică pentru orice generaţie de sistem.
I – Structurarea sistemului se desfăşoară în mediul extern de către sisteme generatoare şi
cuprinde 2 etape:
1) Conceperea sistemului
2) Realizarea structurii sistemului
II – Funcţionarea în mediul extern al sistemului cuprinde etapele:
3) Începerea funcţionării sistemului (naşterea sa)
4) Funcţionarea evolutivă a sistemului (tinereţea acestuia)
5) Funcţionarea stabilizată a sistemului (maturitatea sa)
6) Funcţionarea involutivă a sistemului (bătrâneţea)
7) Încetarea funcţionării sistemului (moartea).
III – Restructurarea sistemului cuprinde 2 etape:
8) Descompunerea structurii sistemului în elementele sale componente
9) Utilizarea unora dintre componente în alte sisteme.
Funcţia globală a unui sistem are în componenţa sa mai multe categorii de funcţii:
a) funcţii de performanţă care pot fi finale, cerute de utilizatorul sistemului sau colaterale, cerute
de mediul extern sistemului considerat.
b) funcţii intermediare cerute de însăşi sistemul concret considerat pentru a-şi putea îndeplini la
nivelul cerut funcţiile de performanţă pe întreaga perioadă a ciclului de viaţă.
Din punctul de vedere al sistemelor economice care au în componenţa lor unul sau mai multe
subsisteme de transformare, cea mai reprezentativă formă este întreprinderea (sau societatea
comercială). O astfel de societate comercială de producţie este prezentată în Figura 1.1.:
1
MANAGEMENT
Legi Concurenţa
F B
U Sistem de producţie E
R Substanţe Subsisteme Produse N
N Informaţii ce conţin elemente Servicii E
(Contracte)
I Energie de transformare Proiecte F
Z Resurse umane I (Contracte)
Rebuturi C
O Deşeuri
R Cont bancar I
Elemente de
I Elemente de A
intrare
ieşire R
I
plăţi încasări
Figura 1.1. Prezentarea schematică a unei societăţi comerciale – sistem de producţie

În ultimii 50 de ani ai secolului XX s-au dezvoltat mai multe sisteme economice, principalele
fiind:
 economia pieţei libere specifică ţărilor vest europene, Japonia, SUA şi Canada.
 economia planificată hipercentralizată specifică fostelor ţări socialiste.
O comparaţie din punctul de vedere al aspectelor funcţionale ale acestor tipuri de economii
este prezentată în Tabelul 1.1.:
Tabelul 1.1.
Tipuri de economii Economia de piaţă liberă Economia planificată
hipercentralizată
Aspecte funcţionale
Subiectul Individului întreprinzător Individului în cadrul
(cui îi este adresată) colectivităţii
Obiectivul urmărit de Creşterea veniturilor prin salarii, profituri, Satisfacerea nevoilor
aceste economii rente şi dobânzi colectivităţii prin retribuţii
- Prin preţul stabilit pe piaţa liberă ca
urmare a raportului cerere/ofertă,
Procesul de reglare calitate/preţ şi capacita-tea de plată a Prin planul naţional unic
clienţilor;
- Prin intervenţia statului
Mecanismul evolutiv Combinat prin: Unic creat de către partidul
-autoreglare concuren-ţială de guvernă-mânt
-legi emise de către stat
Structuri juridice şi Proprietate privată şi publică împreună cu Proprietate publică şi
economice întreprinderi autonome întreprinderi naţiona-lizate
- Automată, naturală, în cadrul pieţei - Comandată artifi-cial în
libere cadrul pieţei planificate.
Optimizarea - Dinamică, cu pierderi reduse şi eficienţă - Extrem de lentă cu
ridicată. pierderi foarte mari,
eficienţă redusă sau
ineficienţă.
2
Ca orice sistem economic şi economia pieţei libere a presupus o apariţie, o dezvoltare, o

perioadă de stagnare şi va presupune o perioadă de involuţie, respectiv dispariţie. După 1950 s-au
succedat 5 tipuri de economii prezentate în Tabelul 1.2..
Tabelul 1.2.
Perioada Tip de Raport Funcţii, funcţiuni sau Ritm de
economie cerere / compartimente dezvoltate creştere
ofertă preponderent
1950 - 1960 Economia de C > 0 Producţia; aprovizionarea 6…10%
producţie
1960 – 1970 Economia de C ≈ 0 Vânzarea, producţia şi 4…5%
distribuţie aprovizionarea
1970 – 1990 Economia de C < 0 Vânzarea, producţia, 1…2%
piaţă aprovizionarea, management
1990 – 2010 Economia de C << 0 Vânzarea, adaptarea, 0,1%
mediu management, aprovizionarea,
producţia
După 2010 Economia C <<< 0 Vânzarea, adaptarea, ?
consumatorului management, aprovizionarea,
producţia + flexibilitate
Michael Porter, profesor la Universitatea Harvard, a propus ca instrument de identificare a

modalităţilor de creare a unei satisfacţii superioare la consumator şi implicit de creştere a
competitivităţii produselor dezvoltarea “unui lanţ de valori”, aşa cum rezultă din Figura 1.2..
Lanţul de valori evidenţiază existenţa a nouă activităţi de importanţă strategică, activităţi care
stau la baza procesului de creare a satisfacţiei clienţilor şi de generare a cheltuielilor unei firme,
grupate în:
a) Activităţi primare;
b) Activităţi de sprijin
Analiza atentă a acestor probleme m-au determinat să propun introducerea unui nou concept,
cel de calitate generală a lanţului economic – concept cu largă posibilitate de utilizare atât pentru
produse, cât şi pentru servicii, lucrări sau proiecte, care defineşte necesitatea respectării unor condiţii
impuse de calitate şi de mediu de la furnizorul din natură de materii prime, materiale, apă,
combustibil, energie, etc., până la întoarcerea produsului în natură.
Acest nou concept, ar determina o adevărată dezvoltare a activităţii de adaptare flexibilă
previzională a organizaţiilor, o protecţie a mediului natural, a consumatorilor, a producătorilor, şi o
modificare a concepţiei generale despre calitate. El ar determina mutaţii importante în concepţiile
privind aprovizionarea, producţia, desfacerea, revalorificarea deşeurilor, întreţinerea şi repararea
utilajelor şi altele.
Competiţia pe piaţă implică mai multe aspecte: preţul, calitatea, termenele, activitatea de
service şi altele, calitatea presupunând:
 Conceperea unui produs nou care să ofere clienţilor o serie de noi caracteristici legate de
funcţionalitate, aspect, preţ, mod de prezentare, durată de viaţă, protecţie a mediului, etc.;
 Cunoaşterea clară a condiţiilor de service acordate beneficiarilor;
 Cunoaşterea costurilor pe care trebuie să le suporte partenerii, datorită întreruperilor în
funcţionare sau legate de utilizarea produselor;
3
MANAGEMENT
 Cunoaşterea nivelului calitativ al produselor concurenţei şi adaptarea (reproiectarea şi
recalcularea preţului) produselor proprii;
 Garantarea calităţii produsului sau serviciului la utilizator;
 Dobândirea şi menţinerea unei reputaţii pozitive privind calitatea, prin livrarea promptă şi
constantă de produse conforme cu cerinţele pieţei şi prin evitarea oricăror eşecuri care ar afecta
reputaţiei firmei;
INFRASTRUCTURA ORGANIZAŢIEI
ACTI- MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
VI-
TĂŢI DEZVOLTAREA TEHNOLOGICĂ
DE
SPRI- APROVIZIONAREA
JIN
IN PRO- IE MA REPA P
TR CESE ŞI RK RA R
ĂR DE RI ET ŢII O
I TRAN ING F
SFOR- DE ŞI I
DE MARE ŞI
T
ŞI BU ÎN
BU AUXI- NU VÂ TRE
NU LIARE RI NZ ŢI
RI ĂRI NERE
ACTIVITĂŢI PRIMARE
SATISFACŢIE
CLIENŢI
Fig.1.2. Lanţul de valori, profitul şi satisfacţia clienţilor
Sursa: M.E. Porter, Competitive Advantaje, New York: Free Press, 1985, p.37
 Publicitatea performanţelor enumerate mai sus, prin reclamă, informaţii, comunicări, seminarii,
participări la târguri sau alte manifestări interne şi internaţionale.
Deţinerea unei calităţi potenţiale competitive este problema fundamentală. Calitatea poate fi
studiată din punctul de vedere al: calităţii sistemului de producţie, asigurării calităţii şi calităţii
totale. În dezvoltarea diferitelor tipuri de economie de piaţă s-au manifestat mai multe etape:
4
 etapa 1: rentabilitate proceselor de producţie

 etapa 2: rentabilitate + calitate, bazată pe economia de resurse financiare, tehnice, tehnologice,
umane privind asigurarea calităţii producţiei şi a produselor
 etapa 3: rentabilitate + calitate + flexibilitate + productivitate
Ultima etapă a determinat dezvoltarea conceptelor privind fiabilitatea, mentenabilitatea,
disponibilitatea producţiei şi a produselor. Calitatea a devenit o necesitate, cu accepţiuni noi, fiind din
ce în ce mai mult soluţia viabilă de satisfacere a noilor aşteptări ale utilizatorilor.
Pentru mobilizarea şi dezvoltarea potenţialului uman necesar în perspectiva încheierii
tranziţiei şi accederii la Uniunea Europeană, se au în vedere următoarele demersuri1:
 includerea problematicii resurselor umane în toate programele de reformă, indiferent de
domeniu; rezultă că orice program trebuie să aibă în vedere activităţi de formare, management,
inovaţie, dezvoltare comunitară, participare civică, conştientizare, socializare politică, educaţie
permanentă, ameliorarea calităţii muncii şi a vieţii;
 folosirea centrelor de excelenţă şi a sectoarelor eficiente ca suport pentru transformarea întregii
societăţi;
 dezvoltarea capacităţilor instituţionale, îndeosebi a celor cu potenţial de inovare, influenţă
directă şi multiplicarea schimbărilor sociale;
 formarea competenţelor de adaptare într-un context nesigur şi problematic, în perspectiva
creşterii capacităţilor de competitivitate, ocupare şi dezvoltare durabilă;
 concilierea calităţii şi a echităţii, prin realizarea unor noi standarde ale vieţii sociale şi
distribuirea mai echitabilă a serviciilor publice şi consumului;
 asigurarea unei formări continue, în perspectiva educaţiei permanente, care să cuprindă atât
dimensiunea profesională cât şi socializarea politică şi educaţia civică;
 susţinerea potenţialului biologic al resurselor umane, prin măsuri care să amelioreze starea de
sănătate, igienă publică, asistenţă socială şi echilibrul demografic;
 asigurarea unor standarde minimale de formare a resurselor umane: educaţie de bază pentru
toţi, formare iniţială minimă, integrare socială şi profesională, participare civică, coeziune
socială, capacitate de inovaţie, sănătate fizică şi mentală, conştiinţă ecologică, moralitate
publică etc.;
 considerarea competenţelor şi a formării drept criterii obligatorii pentru selecţia profesională,
promovarea managerială şi recunoaşterea socială; formarea unor noi elite manageriale şi
politice;
 relansarea activităţii de cercetare ştiinţifică şi tehnologică, grav afectată de declinul economic;
 descentralizarea, dezvoltarea regională şi centrarea pe nevoi specifice; mobilizarea
comunităţilor locale în identificarea şi utilizarea propriilor resurse umane;
 formarea pentru mobilitate geografică, socială şi ocupaţională, pentru a face faţă tendinţelor de
globalizare;
 combaterea marginalizării şi excluderii sociale, prin protecţie socială eficientă, susţinerea
prioritară a zonelor defavorizate şi includerea populaţiei vulnerabile; încurajarea participării
sociale a tuturor persoanelor, grupurilor sau organizaţiilor, stimularea responsabilităţii comune
şi a dialogului social;
1
Strategia Naţională de Dezvoltare a Resurselor Umane, varianta din 22 octombrie 1999, pag. 2-3
5
MANAGEMENT
 asigurarea unei culturi civice minimale pentru toată populaţia şi folosirea drepturilor omului ca
principiu de bază al relaţiilor sociale;
 formarea capacităţilor de anticipare, de rezolvare a unor situaţii neprevăzute, de comunicare,
spirit critic, dezvoltare personală, învăţare permanentă, negociere colectivă, coexistenţă într-un
mediu multicultural, toleranţă şi solidaritate;
 completarea legislaţiei naţionale în dubla perspectivă a accederii la structurile europene şi
creşterii eficienţei valorificării resurselor umane.
Fără îndoială că strategia se cere să fie racordată, prin toate lianele sale, la orientările
Strategiei Europene a Ocupării (SEO) şi la Directivele anuale ale U.E. în acest domeniu.
6
Capitolul II Agenţii economici
Capitolul II
AGENŢII ECONOMICI2
2.1. Tipuri de agenţi economici
Unitatea economică în interiorul căreia se realizează acţiunile efective a factoriilor de

producţie cu scopul producerii, prestării sau comercializării de bunuri economice în structura,
cantitatea, calitatea şi momentul impus de cererea de pe piaţă în vederea obţinerii unui profit se
numeşte întreprindere.
O uniune de întreprinderi care are o singură conducere şi gestiune financiară proprie este
denumită firmă comercială.
Firma comercială poate să cuprindă mai multe unităţi sau filiale care efectuează activităţi
identice localizate în mai multe zone geografice sau care desfăşoară alte activităţi, dar în alte zone.
În general, întreprinderea cu ponderea cea mai mare în cifra de afaceri sau cu marca cea mai
cunoscută reprezintă firma.
Există 3 raţiuni care stau la baza apariţiei unei firme:
- Dorinţa unei persoane sau a unui grup de persoane de a obţine profit.
- Pentru a asigura mijloacele necesare traiului de zi cu zi angajaţilor firmei.
- Pentru a satisface o nevoie exprimată pe piaţă.
Arta managerului unei astfel de firme comerciale este demonstrată atunci când determină o
componentă comună a scopurilor şi obiectivelor tuturor unităţilor, astfel încât clienţii să solicite
produsele sau serviciile firmei, acţionarii să obţină un profit cât mai semnificativ, iar angajaţii să fie
motivaţi pentru a participa la îndeplinirea sarcinilor odată cu propriile ţeluri.
Activitatea oricărei firme generează 2 fluxuri:
a. Fluxurile elementelor de intrare de factori de producţie, al căror costuri determină
cheltuielile/plăţile întreprinderii către agenţii economici care furnizează aceşti factori.
b. Fluxurile elementelor de ieşire: bunuri, servicii, produse puse la dispoziţia celorlalţi agenţi
economici, care la rândul lor generează venituri obţinute în urma comercializării acestora.
Ca orice sistem, firma se caracterizează prin:
- elementele care o compun şi care formează structura sa;
- relaţiile existente între elementele care asigură interdependenţa acestora;
- obiectivele proprii agentului respectiv;
- o frontieră imaginară sau naturală care o separă de mediul extern.
Agenţii economici sunt persoane sau grupuri de persoane fizice şi/sau juridice, care în calitate
de participanţi la viaţa economică îndeplinesc roluri şi au comportamente economice similare. Există
mai multe criterii de grupare a agenţilor economici, cel mai uzual fiind criteriul instituţional,
2
Constantin Bărbulescu, Viorel Lefter, ş.a. – Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, 1995
7
MANAGEMENT
conform căruia profesorul C. Bărbulescu, în cartea „Economia şi gestiunea întreprinderii”, distinge:
întreprinderi, gospodării, instituţii de credit, societăţi de asigurări, reprezentaţi ai administraţie
publice, private, locale, naţionale sau internaţionale.
a) Întreprinderea (firma) grupează toate unităţile instituţionale care au ca funcţie principală
producerea de bunuri sau prestarea de servicii destinate pieţei, alcătuind sectorul productiv al
economiei de piaţă. Veniturile acestor agenţi provin din vânzarea producţiei, scopurile principale
fiind obţinerea de profit şi satisfacerea nevoilor clienţilor şi angajaţilor.
b) Gospodăriile sunt reprezentate de familii, fermieri, celibatari, manageri liberi profesionişti,
consultanţi, care sunt agenţi economici având calitatea de consumatori de bunuri personale.
Veniturile lor provin din salarii, rente, dobânzi, titluri de proprietate, sau transferuri efectuate de
la celelalte sectoare.
c) Instituţii de credit şi societăţi de asigurări, private, publice sau mixte care au ca funcţie principală
cea de consultant/intermediar financiar între ceilalţi agenţi economici.
d) Administraţii publice adică acei agenţi economici care în principal exercită funcţia de
redistribuire a veniturilor pe baza serviciilor non-marfare de stat. Veniturile lor principale provin
din vărsăminte obligatorii efectuate de către unităţi care aparţin celorlalte categorii de agenţi
economici direct sau indirect.
e) Administraţii private reprezintă agenţi economici care grupează organisme private, fără scop
lucrativ (organizaţii non-guvernamentale, fundaţii), veniturile acestora provenind în principal din
contribuţii voluntare, cotizaţii, rente de pe proprietăţi, etc.
f) Administraţii străine şi internaţionale sunt agenţi economici aflaţi pe teritoriul ţării de referinţă
cu care agenţii economici autohtoni fac tranzacţii economice.
2.2. Principalele caracteristici ale unei firmei/sistem
Principalele caracteristici ale unei firme/sistem sunt:

a) Firma este un sistem complex reunind resurse umane, materiale, financiare, informaţionale,
fiecare dintre acestea putând fi alcătuite dintr-o varietate de elemente între care se stabilesc
multiple legături.
b) Firma este un sistem socio-economic în cadrul ei având loc combinarea factorilor de
producţie, a unor procese de producţie generatoare de bunuri materiale, care concretizează
obiectivele generale stabilite în funcţie de raportul cerere-ofertă şi capacitatea de cumpărare a
consumatorilor.
c) Firma este un sistem tehnico-material în sensul că între mijloacele de muncă, materiile prime
şi materialele utilizate se stabilesc anumite conexiuni manifestate prin dependenţele
tehnologice între diversele compartimente productive. Din această cauză se urmăresc pe de o
parte omogenizarea procesului tehnologic din secţiile de producţie de bază, iar pe de altă parte
omogenizarea producţiei fabricate prin reunirea unor procese de producţie neomogene din
punct de vedere tehnologic.
d) Firma este un sistem organizatoric-administrativ care în momentul înfiinţării primeşte
statutul de persoană juridică, un nume precis, un sediu, un obiect de activitate bine determinat.
Firma are o structură organizatorică proprie şi dispune de un regulament propriu de organizare
şi funcţionare.
e) Firma este un sistem dinamic, flexibil adaptiv, desfăşurându-şi întreaga activitate sub
acţiunea unor factori interni sau externi în permanentă schimbare.
8
f) Firma este un sistem deschis fiind în permanenţă dispusă la transferul de fluxuri umane,
informaţionale, materiale, financiare, cu mediul extern.
g) Firma este un sistem autoreglabil având posibilitatea şi capacitatea de a-şi modifica obiectul
de activitate în funcţie de cerinţele pieţei.
Orice întreprindere îndeplineşte în cadrul unei economii un dublu rol, economic şi social.
Rolul economic se concretizează în aceea că pe de o parte întreprinderile atrag şi combină factorii de
producţie, iar pe de altă parte în urma acestei combinaţii apar noi bunuri sau se prestează noi servicii.
Managerii organizaţiilor caută să obţină cel mai bun rezultat la cel mai mic cost de producţie,
reanalizând şi recombinând factorii determinanţi în funcţie de situaţiile concrete existente pe piaţă.
Întreprinderile distribuie venituri pe baza unor instrumente de repartiţie pe categorii de
beneficiari, aşa cum se prezintă în Tabelul 2.1.:
Tabelul 2.1.
Beneficiari Instrumente de repartiţie
- Personalul angajat - Salariul
- Organisme sociale - Cotizaţii speciale
- Statul - Impozite şi taxe
- Creditori şi bănci - Dobânzi şi comisioane
- Asociaţi - Dividende
- Firma însăşi - Fondul de autofinanţare
Rolul social al firmelor este determinat de faptul că acestea sunt agenţi economici ai căror
activitate trebuie studiată în contextul sistemului social existent.
Firma există ca urmare a iniţiativei uneia sau mai multor persoane private având ca şi
finalitate pe de o parte satisfacerea nevoilor clienţilor, iar pe de altă parte satisfacerea aşteptărilor
salariaţilor acelor organizaţii.
2.3. Clasificări ale întreprinderilor
Orice întreprindere este o entitate economică considerată un sistem complex care poate
aparţine în funcţie de diverse criterii unor anumite categorii sau grupe. Cele mai importante criterii de
clasificare utilizate sunt:
1. După forma de proprietate:
- întreprinderea particulară, individuală, personală sau familială
- întreprinderea particulară în asociaţie (în cooperative, în comandită sau in societate pe acţiuni)
- întreprinderea publică (de stat)
- întreprinderea administraţiei centrale
- întreprinderea administraţiei locale
- întreprinderea mixtă.
Unităţile economice aparţinând proprietăţii publice sunt organizate şi funcţionează sub forma
de regii autonome sau societăţi comerciale.
9
MANAGEMENT
Regia autonomă reprezintă acea formă de întreprindere care se organizează şi funcţionează în
ramurile strategice ale economiei naţionale (energetică, exploatarea minelor şi gazelor naturale, poştă
şi telecomunicaţii, transporturi feroviare).
Sunt persoane juridice care funcţionează pe baza de gestiune economică şi autonomie
financiară. Ele se pot înfiinţa prin hotărârea guvernului pentru cele de interes naţional sau prin
hotărârea organelor judeţene şi municipale ale administraţiei locale pentru cele de interes local.
Regia autonomă poate cuprinde în structura sa uzine, fabrici, ateliere, servicii, sucursale, alte
asemenea subunităţi necesare îndeplinirii obiectului lor de activitate.
Regia autonomă este proprietara bunurilor din patrimoniu său pe care le foloseşte în mod
autonom răspunzând de rezultatele obţinute în faţa administratorilor desemnaţi de către de către stat.
Întocmeşte anual un buget de venituri şi cheltuieli, un bilanţ contabil şi un cont de profit şi pierderi
fiind obligată să acopere cu veniturile obţinute din activitatea sa toate cheltuielile, dobânzile,
amortizarea investiţiei, rambursarea creditelor şi să obţină profit. Dacă obţine profit acesta va fi
utilizat la constituirea, respectiv alimentarea fondurilor de dezvoltare şi a celui de rezervă.
Conducerea regiei este alcătuită din 7-15 persoane care răspund de rezultatele obţinute.
Regia publică poate fi: directă dacă funcţiile ei economice şi financiare sunt încredinţate
unor funcţionari de stat, şi indirectă dacă aceste funcţii sunt concesionate sau închiriate unor
întreprinzători particulari.
Societatea comercială ca şi întreprinderea reprezintă o entitate economică colectivă unde se
combină şi se utilizează factorii de producţie cu o eficienţă cât mai ridicată, rezultatele obţinute fiind
împărţite între membrii societăţii comerciale. În lumea contemporană existând următoarele tipuri
fundamentale de societăţi comerciale:
a) Societăţi comerciale de persoane, care după responsabilitatea subiecţilor de proprietate faţă de
societatea constituită pot fi societăţi în nume colectiv şi societăţi în comandită simplă (S.N.C.,
S.C.S.).
b) Societăţi comerciale de capital care sunt societăţi în comandită pe acţiuni (S.C.A.) şi societăţi de
capitaluri pe acţiuni (S.A.).
c) Societăţi cu răspundere limitată (S.R.L.) – este formă de societate comercială care integrează în
funcţionarea ei elemente împrumutate atât de la societatea de persoane cât şi de la societatea de
capitaluri.
2. În raport cu domeniile de activitate distingem: întreprinderile agricole, industriale,
comerciale, prestatoare de servicii, financiare, de credit, de asigurări etc.
3. În raport de apartenenţă la una din ramurile industriale de activitate, întreprinderile se pot
clasifica astfel:
- după caracterul materiei prime consumate deosebim întreprinderi extractive şi întreprinderi
prelucrătoare.
- după destinaţia economică şi caracterul producţiei finite deosebim întreprinderi producătoare de
bunuri de consum şi întreprinderi producătoare de bunuri de capital.
- după continuitatea procesului tehnologic avem întreprinderi cu procese tehnologice continue şi
discontinue.
4. În raport cu perioada de lucru în cadrul anului calendaristic deosebim:
- întreprinderi ce funcţionează tot timpul anului;
- întreprinderi sezoniere.
5. În raport cu nivelul de specializare avem: întreprinderi specializate, universale, mixte.
10
6. În raport cu tipul de producţie se deosebesc: întreprinderi cu producţie de unicate;
întreprindere de serie mică, mijlocie şi mare; întreprinderi cu producţie de masă.
7. În raport cu metodele de organizare a producţiei deosebim: întreprinderi cu producţie
organizată în flux, după metodele specifice producţiei de serie şi unicat.
8. În funcţie de amploarea factorilor de producţie utilizaţi, de mărimea rezultatelor
economico financiare, întreprinderile pot fi grupate după gradul de mărime în: mici, mijlocii, mari,
grupuri şi conglomerate de întreprinderi.
2.4. Întreprinderilor mici şi mijlocii în economia de piaţă
Întreprinderile mici şi mijlocii (I.M.M.) sunt agenţi economici pentru care criteriul de bază,
de definire şi clasificare este cel al numărului de angajaţi. Astfel, de la 1 la 50 angajaţi (uneori 100)
deosebim întreprinderile mici, de la 51 (uneori 101) la 500 de angajaţi pentru întreprinderile mijlocii,
de la 501 la 3000 de angajaţi sunt considerate întreprinderi mari, iar peste 3000 de salariaţi,
întreprinderi foarte mari.
Conform reglementărilor Uniunii Europene pentru România sunt considerate firme mici şi
firmele care au până la 200 de angajaţi. la acest criteriu al numărului de angajaţi pot fi asociate criterii
suplimentare cum ar fi: cifra de afaceri, mărimea capitalului investit, mărimea profitului, mărimea
activelor.
Dimensiunea întreprinderii este un concept neomogen care grupează elemente
microeconomice şi organizatorice ce pot fi interpretate în moduri diferite. Această clasificare poate fi
influenţată de următoarele dimensiuni primare.
a) Specializarea respectiv diviziunea muncii în cadrul organizaţiei.
b) Standardizarea care se referă la procedurile formalizate ale organizaţiei.
c) Formalizarea respectiv gradul de extindere a procedurilor, regulilor şi comunicaţiilor scrise.
d) Configuraţia adică organizarea generală a întreprinderii.
e) Tradiţionalismul adică ponderea procedurilor standardizate, dar nescrise.
Combinarea diferitelor dimensiuni primare ale structurii conduce la determinarea
dimensiunilor fundamentale ale întreprinderii care pot fi: structura activităţilor, concentrarea
autorităţii, controlul fluxului muncii şi dimensionarea relativă a activităţilor auxiliare şi funcţionale
din cadrul întreprinderii.
Dimensiunile diferite ale întreprinderilor pot determina relaţii diferite între acestea. Aceste
relaţii pentru a fi durabile trebuie să se bazeze pe respectarea contractelor, a termenelor şi condiţiilor
de livrare, practic pe respectarea partenerului de afaceri.
Esenţial într-o economie modernă este coexistenţa întreprinderilor mari, mijlocii şi mici,
fiecare având avantaje şi dezavantaje. Piaţa este cea care realizează reglarea diverselor programe şi
stagii de dezvoltare optimă ale acestor firme.
Criteriile de apreciere care stau la baza clasificării firmelor mici, mijlocii şi mari pot fi:
- criteriul economic – criteriu determinant.
- criteriul tehnic şi tehnologic – criteriu de condiţionare
- criteriul teritorial (zonal) – criteriu favorizant sau defavorizant
- criteriul utilităţilor – un criteriu de funcţionalitate
11
MANAGEMENT
- criteriul social – considerat ca principal criteriu de impact.
Toate aceste criterii trebuie să ia în considerare aspectele privind experienţa, tradiţiile,
obiceiurile, pentru că altfel vor exista foarte multe firme înfiinţate dar şi foarte multe firme
falimentare.
Întreprinderile mici şi mijlocii au cel puţin 2 din următoarele caracteristici principale:
- managementul este independent, managerul general fiind de regulă acţionarul principal al firmei;
- capitalul este asigurat de o persoană sau de câţiva asociaţi care sunt proprietarii întreprinderii;
- aria geografică de activitate este în primul rând locală şi abia apoi se extinde odată cu dezvoltarea
afacerii;
- firma este mică în comparaţie cu cei mai importanţi concurenţi din ramura respectivă.
Avantaje semnificative ale I.M.M.–urilor:
 gradul ridicat de adaptabilitate la cerinţele pieţei;
 capacitate mare de inovare determinat de competiţie şi concurenţă;
 o structură organizatorică simplificată (maxim 3 niveluri ierarhice) care determină un cost scăzut,
un climat de creativitate ridicat şi o circulaţie corectă a informaţiilor şi deciziilor;
 existenţa unui sistem de informare directă;
 o mai bună gestiune a resurselor umane;
 crearea de noi locuri de muncă;
 amenajarea teritorială echilibrată.
Dezavantaje ale I.M.M.-urilor:
- dispun de un capital redus care constituie un handicap major pentru dezvoltare;
- insuficienţa mijloacelor comerciale;
- dificultăţi tehnico-tehnologice pentru a face faţă concurenţei sectoarelor de vârf ca tehnologie;
- imposibilitatea realizării unor investiţii sistematice;
- protecţie socială a salariaţilor relativ redusă.
Experienţa ţărilor cu tradiţie în domeniul I.M.M.-urilor a evidenţiat o serie de tendinţe:
1) Creşterea spectaculoasă a ponderii I.M.M.-urilor în majoritatea ţărilor în special în cele
dezvoltate depăşind 90% din numărul total al întreprinderilor existente. Exemplu: Japonia 99,3%,
Canada 98%, Italia 97%, Franţa 96%, Germania 94%, SUA 93%. În România înainte de 1990 această
pondere era de 5%. Actualmente ajungând la 78%.
2) Imaginea potenţialului economic este dată de aportul IMM în realizarea unor indicatori
cum ar fi: efectivele de salariaţi; volumul investiţiilor; valoarea adăugată; cifra de afaceri; exportul;
Astfel, în Franţa I.M.M.-urile deţineau în 1995 58% din totalul de salariaţi, 48% din totalul
investitorilor 52% din valoarea adăugată, 61% din cifra de afaceri, 49% din volumul total al
exporturilor.
3) Datele statistice indică dominaţia activităţii I.M.M.-urilor în comerţ şi servicii având o
poziţie mai slabă în industrie şi transport. Această situaţie se explică prin creşterea puternică a
sectorului de prestări servicii care presupune iniţial lansarea în afaceri cu un capital relativ mic.
12
4) Tendinţa de asociere a acestor întreprinderi datorită dificultăţilor financiare cărora trebuie
să le facă faţă. Tocmai de aceea în Japonia există legea coaliţiei pentru a creşte rezistenţa
competiţională a I.M.M.-urilor.
În România, odată cu tranziţia la economia de piaţă procesul de restructurare economică a
ilustrat următoarele tendinţe specifice:
a) Întreprinderile mici şi mijlocii (I.M.M.) funcţionează cu preponderenţă în sectorul terţiar datorită
următorilor factori:
- necesită un capital iniţial foarte mic putând înregistra profit într-un timp relativ redus;
- sectorul serviciilor adresat populaţiei este deficitar, investitorii fiind orientaţi în marea
majoritate greşit prin oferirea clienţilor a unui serviciu unic, nu a unor pachete de servicii.
b) O mare parte a I.M.M.-urilor se prezintă sub forma unor asociaţii familiale, statistica exprimând
în 1992 o pondere de 58% din totalul firmelor private.
c) Unele I.M.M.-uri au apărut în urma restructurării unor mari întreprinderi prin:
- divizarea şi crearea de unităţi autonome;
- crearea de societăţi mixte cu capital de stat sau privat;
- autonomizarea unităţilor dispersate teritoriale.
d) Au apărut particularităţi în ceea ce priveşte dezvoltarea sectorială şi teritorială determinate pe de
o parte de existenţa unor posibilităţi financiare diferite, iar pe de altă parte nivelul ridicat al
dobânzii. Statistic 65,6% din întreprinderile aparţinând sectorului privat desfăşurau în 1995 o
activitate în sectorul serviciilor iar 34,4% activau în comerţ şi activităţi de producţie. Din punct de
vedere al dezvoltării teritoriale s-au manifestat următorii factori:
- au apărut cerinţe de completare a profilurilor existente;
- creşterea importanţei tradiţiei zonei geografice respective;
- posibilităţi de dezvoltare a relaţiilor cu mari întreprinderi;
- posibilităţi de valorificare a resurselor existente în zonă;
- facilităţi sau restricţii guvernamentale.
e) Tendinţe de asociere profesională datorită fragilităţii, a lipsei de experienţă sau a gradului de
sindicalizare diferit.
2.5. Etapele procesului de restructurare a unei întreprinderii
Procesul de restructurare este un proces complex care nu se poate desfăşura fără implicarea
personalului din firma respectivă. Este în general un proces de lungă durată de multe ori sinusoidal (o
alternanţă de rezultate pozitive şi negative), care presupune de multe ori schimbarea factorilor de
decizie şi o consecvenţă în realizarea obiectivelor parţiale.
În România noţiunea de restructurare a activităţii unei firme a fost deseori asimilată cu
încetarea activităţii firmei sau cu o concediere masivă de personal, fapt parţial eronat. În mod normal
procesul de restructurare presupune o creştere semnificativă a eficienţei activităţii firmei, prin
orientarea acesteia spre crearea de produse cerute pe piaţă la un anumit nivel calitativ, cu costuri de
producţie cât mai mici.
Sigur, o parte din personalul angajat va fi reorientat spre aceste sectoare, iar altă parte va fi,
din păcate, disponibilizat.
13
MANAGEMENT
Din punctul de vedere al restructurării unei firme se parcurg următoarele etape:
1. Determinarea condiţiilor necesare pentru evaluarea patrimoniului firmei;
2. Identificarea factorilor care influenţează “valoarea întreprinderii”;
3. Analiza-diagnostic (Audit) prealabilă a 4 domenii importante:
1.Audit industrial;
2.Audit contabil şi financiar;
3.Audit juridic;
4.Audit ecologic.
F) Stabilirea diferitelor documente care se pot constitui în surse de date şi informaţii asupra fiecărui
audit;
G) Efectuarea unui diagnostic de restructurare care să cuprindă redefinirea relaţiilor între principalii
parametrii (indicatori) ai firmei. Acest diagnostic trebuie să cuprindă:
- diagnosticul stării echipamentului de producţie, prestării de servicii şi influenţa acestuia
asupra cantităţii, calităţii şi randamentului producţiei, respectiv a activităţii depuse.
- diagnosticul asupra produselor/serviciilor, care se vor fabrica/presta şi adaptarea acestora la
cerinţele actuale şi viitoare ale pieţei.
- un diagnostic complementar privitor la funcţiunile comercială, financiar-contabilă, de
cercetare-dezvoltare şi de personal.
6. Elaborarea strategiei de implementare a politicii de restructurare. Aceasta presupune adoptarea
unor măsuri numeroase cum ar fi determinarea domeniului de activitate ce va fi supus
restructurării, modul în care vor influenţa aceste schimbări celelalte domenii de activitate ale
firmei, precizarea mijloacelor necesare realizării acţiunii, toate aceste măsuri trebuind să fie
cuprinse într-un plan de afaceri.
7. Din mai multe variante de planuri de afaceri se alege cea optimă în funcţie de poziţia pe care o
deţine firma pe piaţă, concurenţă, clienţi, furnizori, cadrul legislativ, tradiţii culturale, etnice,
religioase, resurse etc..
8. Implementarea procesului de restructurare şi iniţierea tuturor acţiunilor de corecţie necesare
pentru îndeplinirea strategiei de dezvoltare a organizaţiei.
14
Capitolul III Relaţia întreprindere - factori de mediu
Capitolul III
RELAŢIA ÎNTREPRINDERE – FACTORI DE MEDIU
3.1. Consideraţii cu privire la relaţia întreprindere – mediu ambiant
Abordarea mediului ambiant şi a interdependenţelor dintre acesta şi firmă constituie o

problemă de maximă importanţă, la a cărei rezolvare managementul ştiinţific trebuie să aibă un rol
decisiv, aceasta cu atât mai mult cu cât cunoaşterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene şi
endogene ce influenţează unitatea economică este de natură să-i asigure o funcţionalitate eficientă,
într-un mediu concurenţial din ce în ce mai acerb.
Evoluţia întreprinderii moderne este marcată de amplificarea interdependenţelor cu mediul în
care îşi desfăşoară activitatea. Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis
al firmei concepută ca sistem.
Analiza evoluţiilor mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii
cantitative şi calitative, a unei anumite categorii de trebuinţe de către firmă. Aceasta implică o
raportare permanentă la trebuinţele umane, aflate într-o continuă creştere şi dezvoltare. Pe această
bază se asigură elaborarea de strategii şi politici microeconomice realiste, cu un grad ridicat de
fundamentare ştiinţifică. Acest element pledează, suficient de convingător, în favoarea cunoaşterii şi
valorificării interdependenţelor multiple dintre factorii de mediu şi firmă.
Asigurarea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale de care firma are nevoie
pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa eficace nu e posibilă cantitativ şi calitativ, fără luarea în
considerare a factorilor de mediu. Evoluţiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât
pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, cât şi pentru adoptarea şi
aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecteze necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă
ale mediului ambiant.
Un aspect încă insuficient elucidat pe plan teoretic îl constituie definirea mediului ambiant,
categorie deosebit de complexă, date fiind multiplele sale componente şi interdependenţelor dintre
ele. Adesea se face confuzie între mediul ambiant şi mediul înconjurător sau sunt omise unele
componente majore care influenţează decisiv activităţile economico-sociale din cadrul firmei.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natură economică, tehnică,
politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi
ecologică, ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi
aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Din această definire rezultă necesitatea abordării mediului ambiant într-o viziune dinamică,
cuprinzătoare, capabilă să surprindă atât evoluţiile convergente, cât şi divergente între componentele
sale, de natură să favorizeze sau să împiedice derularea activităţilor microeconomice.
Mediul ambiant exercită o gamă variată de influenţe asupra firmei, prin intermediul unui
complex de factori, a căror cunoaştere facilitează înţelegerea mecanismului de funcţionare a acesteia,
a rolului şi locului său în cadrul sistemului economiei naţionale.
Principalele categorii de factori de mediu cu influenţă majoră sunt: economici, de
management, demografici, ecologici, juridici, politici, socio-culturali, tehnici.
15
MANAGEMENT
Studierea problematicii mediului ambiant şi precizarea multiplelor elemente de impact ale

acestuia asupra firmelor sunt de natură să faciliteze, pe de o parte, înţelegerea mecanismului de
constituire, funcţionare şi dezvoltare a acestora şi, pe de altă parte dependenţele complexe ale
unităţilor economico-sociale, influenţa tot mai evidentă în prezent şi de care trebuie să se ţină cont în
fundamentarea strategiilor şi politicilor microeconomice.
A) Mediul economic
Mediul economic cuprinde toţi factorii care afectează puterea de cumpărare a consumatorului,
care depinde de venit, preţuri, economii, rata dobânzii, etc.. Trebuie să se acorde atenţie tendinţelor
majore ale mărimii veniturilor şi structurii cheltuielilor de consum ale populaţiei.
Există mari diferenţe între statele lumii în ceea ce priveşte nivelul şi distribuţia veniturilor.
Unul dintre factorii principali îl reprezintă profilul industrial al statului respectiv. Se disting patru
tipuri de profiluri industriale:
- economii de subzistenţă - în acest tip de economie cea mai mare parte a populaţiei este
angajată în agricultură. Majoritatea produselor sunt destinate consumului intern, iar surplusul este
folosit pentru achiziţionarea de bunuri şi servicii simple.
- economii bazate pe exportul de materii prime - aceste economii sunt bogate în una sau mai
multe resurse naturale, dar sărace în alte privinţe. Cea mai mare parte a venitului naţional se obţine pe
exportul acestor resurse. Constituie pieţe bune de desfacere a echipamentelor extractive, a uneltelor şi
pieselor de schimb, a mijloacelor de manipulare şi transport.
- economii în curs de industrializare - într-o economie în curs de industrializare, producţia
internă reprezintă între 10% şi 20% din PNB. Pe măsură ce producţia creşte, statul apelează din ce în
ce mai mult la importul de materii prime, oţel, utilaje. Industrializarea duce la apariţia unei clase
bogate şi a unei clase mijlocii mai puţin numeroase, dar în expansiune.
- economii industrializate - sunt principalele exportatoare de produse finite şi capital. Ele fac
schimburi de produse finite, dar le şi exportă către alte economii, în schimbul unor materii prime sau
produse semifabricate. Activităţile productive variate desfăşurate la scară largă, şi o clasă de mijloc
bine reprezentată constituie atributele unor pieţe bogate pentru toate tipurile de produse.
Distribuţia veniturilor nu depinde numai de profilul industrial al unui stat, ci şi de sistemul
politic al acestuia. Mărimea cheltuielilor de consum depinde în mare măsură de trei factori: economii,
datorii, posibilităţi de creditare. Japonezii economisesc 18% din venituri, în timp ce consumatorii
americani numai 6%. Băncile japoneze au putut împrumuta bani companiilor naţionale, cu dobânzi
mai mici decât cele practicate la băncile americane, accesul la un capital mai ieftin contribuind Ia
rapida dezvoltare a companiilor japoneze. În plus, consumatorii americani nu stau strălucit nici în
privinţa raportului datorii/venituri, fapt care întârzie alocarea de bani pentru efectuarea cheltuielilor
suplimentare legate de întreţinerea locuinţei sau de achiziţionarea unor produse cu preţ ridicat.
Mediul economic al firmei cuprinde mai multe nivele. Piaţa specifică a companiei care
include competitorii, furnizorii, clienţii. Toate pieţele dintr-o ţară sunt incluse într-o economie
naţională şi acestea sunt grupate în piaţa mondială. Situaţiile sunt evaluate prin indicatori ca PNB
(totalitatea bunurilor şi serviciilor unei naţiuni produse într-o perioadă de timp) şi indicatori
individuali cum ar fi venitul. Aceste stări afectează patrimoniul firmei care influenţează preţul
bunurilor produse, valoarea clădirilor şi maşinilor şi puterea de cumpărare. Orice subsistem singular
cum ar fi o firmă sau o piaţă este determinat de stările sistemului naţional şi de economia mondială.
16
Pot fi incluse condiţionările ecologice şi de resurse cum ar fi materiale, energie, capital.

Calitatea şi cantitatea lor vor influenţa venitul firmei, cum se vor desfăşura operaţiile interne şi
ajustările la condiţiile pieţei.
B) Mediul politic
Schimbările, raportul cerere/ofertă sunt puternic influenţate de mediul politic alcătuit din legi,
agenţi guvernamentali, grupuri de presiune ce influenţează şi limitează persoane şi organizaţii în
societate.
Legislaţia referitoare la afaceri s-a dezvoltat o dată cu trecerea timpului. Comisia Europeană
s-a dovedit a fi foarte activă în elaborarea unui nou cadru juridic referitor la concurenţă, standardele
de calitate ale produselor, garantarea produselor şi tranzacţiile comerciale dintre cele 15 state membre
ale Comunităţii Europene. După colapsul blocului sovietic, fostele state membre ale acestuia au trecut
la adoptarea rapidă a unor legi care să promoveze şi să reglementeze economia de piaţă liberă. SUA
beneficiază de o legislaţie impresionantă în domeniu, care acoperă aspecte legate de concurenţă, de
siguranţă şi garantarea produselor, de practicile comerciale şi de creditare, de ambalarea şi marcarea
produselor.
Legislaţia privind afacerile urmăreşte să protejeze firmele unele faţă de altele. Toţi oamenii
de afaceri se pronunţă în favoarea concurenţei libere, dar încearcă să o neutralizeze atunci când
aceasta îi afectează; când ameninţarea este serioasă unii iau măsuri dure în privinţa preţurilor sau a
promovării, ori încearcă să întrerupă activitatea de distribuţie a concurenţilor lor. Rolul legilor este de
a defini şi preveni concurenţa care depăşeşte limitele corectitudinii.
A doua menire a reglementărilor guvernamentale o constituie protecţia consumatorilor faţă de
practicile comerciale incorecte. În absenţa unor reglementări stricte unele firme ar fi tentate să vândă
produse contrafăcute, să furnizeze informaţii eronate prin publicitate, să înşele prin modul de
ambalare sau să ademenească clientela cu ajutorul preţurilor. Legile definesc practicile incorecte de
atragere a consumatorilor, iar organismele abilitate urmăresc aplicarea cadrului juridic. Mulţi directori
de firme văd roşu în faţa ochilor la apariţia unei noi legi în domeniu, foarte puţini fiind dispuşi să
recunoască utilitatea protecţiei consumatorilor.
A treia menire a sistemului legislativ guvernamental este protecţia intereselor societăţii faţă
de practicile comerciale. Acestea ar putea duce la creşterea PNB al unui stat, dar ar atrage în paralel
scăderea calităţii vieţii. Unul din obiectivele majore ale noilor reglementări este acela de a transfera
firmelor costurile sociale generate de produsele sau procesele lor de producţie.
Problema reală pe care o ridică legislaţia de afaceri este aceea a determinării punctului în care
costurile reglementării depăşesc beneficiile. Legile nu sunt aplicate întotdeauna corect de cei
împuterniciţi să le pună în practică. Unii funcţionari pot fi prea zeloşi sau capricioşi. Chiar dacă
fiecare lege nou promulgată ar urmări atingerea unui obiectiv raţional, sistemul legislativ în ansamblul
său ar putea eroda iniţiativa şi încetini dezvoltarea economică.
Pe parcursul ultimelor trei decenii s-a constatat o creştere a numărului şi forţei grupărilor de
interes public. Comitetele de acţiune politică exercită presiuni asupra oficialităţilor guvernamentale şi
directorilor de firme în vederea acordării de către aceştia a unei atenţii sporite drepturilor
consumatorului, femeii, persoanelor în vârstă, minorităţilor, homosexualilor.
Legile noi şi grupurile de presiune tot mai numeroase fac şi mai dificilă sarcina managerilor.
Ei trebuie să-şi revizuiască planurile împreună cu cei de la departamentul juridic, cu cei de la relaţii
publice şi cu cei de la afaceri publice. Tranzacţiile comerciale particulare s-au mutat acum în
domeniul public.
17
MANAGEMENT
G. R. Salancik şi G. D. Upah explică: „Există unele indicii că astăzi consumatorul nu mai este
rege, ci doar o voce între multe altele. Gândiţi-vă, de pildă, la felul în care General Motors îşi fabrică
automobilele: caracteristicile importante ale motorului sunt stabilite de guvernul american, sistemul
de eşapament este proiectat de unele autorităţi statale, materialele folosite sunt dictate de furnizorii
care deţin controlul asupra resurselor materiale rare.” Alte produse depind de acţiunea unor grupuri
sau organizaţii diverse.
Se prevede o creştere a importanţei departamentului juridic în activitatea firmelor, cu
influenţe nu numai asupra elaborării produselor, ci şi a promovării lor şi a strategiilor. Astfel,
directorii de marketing vor sta mai puţin de vorbă cu cei de la departamentul de cercetare propriu,
întrebând "Ce doreşte consumatorul?", şi din ce în ce mai mult cu personalul juridic şi de producţie,
întrebându-i "Ce avem voie să-i oferim consumatorului?"
C) Mediul socio-cultural
Valorile morale şi modelul de comportament ale unei culturi sunt relevate în toate
componentele sale individuale.
Cultura predominantă în SUA în anii ’60 a dus la moda maşinilor sport, părului lung, la o
revoluţie privind îmbrăcămintea, încălţămintea, ţinuta vestimentară în general. S-a manifestat o mare
deschidere, o decădere a autorităţii, o mai mare toleranţă. Aceste condiţionări culturale s-au
manifestat în atitudinea la angajare, modul de angajare, rolul autorităţii în firmă.
Marile firme au iniţiat programe de angajare şi specializare pentru şomeri, minorităţi, femei.
Programele au fost elaborate pentru scăderea poluării, îmbunătăţirii condiţiilor în comunitate.
Persoanele care trăiesc într-o anumită societate sunt păstrătoarele multor convingeri şi valori
profunde, care au tendinţa de a rezista în timp. Convingerile şi valorile fundamentale se transmit din
generaţie în generaţie şi sunt întărite de principalele instituţii sociale: şcoala, biserica, agenţii
economici şi guvernul.
Orice societate este alcătuită din culturi secundare, din grupuri diverse de oameni care
împărtăşesc aceleaşi valori rezultate din experienţa proprie de viaţă. În măsura în care grupurile
culturale secundare manifestă dorinţe şi comportamente de consum distincte, managerii le pot
considera drept pieţe - ţinta pentru acţiunile firmelor lor.
Se manifestă un mare interes pentru identificarea schimbărilor culturale, care ar putea
semnala noi ocazii favorabile sau noi dificultăţi. Una dintre cele mai cunoscute firme de realizare de
prognoze socio-culturale este, de exemplu Yankelovich Monitor. Ea intervievează anual 2.500 de
persoane şi urmăreşte evoluţia a 35 de tendinţe sociale cum ar fi: misticismul, traiul de pe o zi pe alta,
desfătarea simţurilor, etc.
Principalele valori culturale ale unei societăţi pot depinde de diferite concepţii:
- Concepţia oamenilor despre ei înşişi - Astăzi, oamenii manifestă comportamente şi ambiţii mult mai
conservatoare. Ei au fost martorii unor perioade dificile şi transmit mai puţină siguranţă în privinţa
locului de muncă şi a mărimii veniturilor reale. Ca urmare, ei sunt mult mai chibzuiţi în cheltuielile pe
care le fac şi mult mai orientaţi către valoare.
- Concepţia oamenilor despre cei din jur - Lumea este preocupată de soarta celor fără adăpost, de
violenţa, de victimele violenţei şi de alte probleme sociale. Dorinţa oamenilor este de a trăi într-o
societate mai umană. În acelaşi timp oamenii caută să se apropie de cei de acelaşi fel cu ei şi evită
străinii. Această tendinţă contribuie la formarea unei pieţe a produselor şi serviciilor de „ajutor
social", care promovează stabilirea de relaţii directe între oameni, cum ar fi cluburile de întreţinere a
condiţiei fizice, croazierele şi activitatea religioasă.
18
- Concepţia oamenilor despre organizaţii - Oamenii adoptă atitudini diferite faţă de firme, sindicate,
guverne. Se constată un declin al fidelităţii faţă de o organizaţie. Metodele de lucru şi salariile mici au
contribuit la accentuarea cinismului şi neîncrederii. Oamenii privesc munca ca pe o ocupaţie necesară
în vederea obţinerii mijloacelor de petrecere a timpului liber. Firmele trebuie să găsească noi
modalităţi de recâştigare a încrederii consumatorilor. Ele trebuie să-şi revizuiască mesajele publicitare
astfel încât acestea să corespundă realităţii. Numeroase firme apelează Ia forme de „control social” şi
de „relaţii publice” pentru a-şi îmbunătăţi imaginea publică.
- Concepţia oamenilor despre societate - În multe cazuri, structura consumului reflectă atitudinea
socială a oamenilor. Cei care conduc trăiesc bine, cei care vor să o schimbe trăiesc mai modest, au
maşini mai mici, se îmbracă mai simplu. Persoanele care caută valori mai profunde şi cele care vor să
fugă de societate reprezintă o piaţă excelentă pentru comercializarea filmelor, muzicii, diferite
echipamente.
- Concepţia oamenilor despre natură - Se constată diferenţe în ceea ce priveşte viziunea asupra
naturii. Unii se simt subjugaţi de ea, alţii vor s-o stăpânească. Una din tendinţele pe termen lung este
acţiunea asupra naturii prin intermediul tehnologiei. Omenirea a început să înţeleagă că natura este
fragilă şi că resursele ei sunt finite.
Dragostea oamenilor pentru natură a dus la creşterea cererii pentru produse destinate
petrecerii timpului liber în natură, iar firmele au venit în întâmpinarea acestei cereri.
D) Mediul tehnologic
Sursa inepuizabilă a tehnologiei mondiale este ştiinţa ce izvorăşte din instituţii de învăţământ,
laboratoare guvernamentale, activităţi de cercetare a afacerilor. Cunoştinţele ştiinţifice se convertesc
în tehnologie pentru aplicare practică. Afacerile sunt principalul instrument din societate care
translatează produsele ştiinţei în îmbunătăţiri ale maşinilor, bunurilor, serviciilor.
Se impune ca managerii să acorde atenţie următoarelor tendinţe tehnologice:
- accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice
- nivelul limitat al resurselor
- posibilităţi de inovaţie nelimitate:
- domeniile cele mai promiţătoare sunt: biotehnologia, electronica, robotica, ştiinţa materialelor.
Pentru toate ideile şi produsele, dificultăţile nu sunt numai de natură tehnică, ci şi comercială,
acestea din urmă constând în crearea unor versiuni ale produselor în cauză care să le fie accesibile
consumatorilor din punctul de vedere al preturilor.
- mărimea diferită a bugetelor de cercetare-dezvoltare. Numeroase companii urmăresc aducerea
unor îmbunătăţiri minore produselor, în loc să se lanseze în realizarea unor inovaţii majore. Multe
firme se mulţumesc doar să copieze produsele concurenţei. Cea mai mare parte a activităţii de
cercetare se dovedeşte a fi defensivă şi nu ofensivă.
- sporirea regimului reglementarilor în domeniul tehnologic. Organismele guvernamentale şi-au
extins atributele, investigând şi interzicând acele produse ce nu prezintă siguranţă. Progresul
tehnologic întâmpină rezistenţa celor care-l privesc ca pe o ameninţare la adresa naturii, intimităţii
omului, simplităţii sau chiar la adresa rasei umane. Diverse grupări s-au opus construirii
centralelor nucleare, capacităţilor de recreare din parcurile naţionale. Ele cer o evaluare a noilor
tehnologii înainte de a se permite comercializarea.
Trebuie să se cunoască schimbările ce se produc în mediul tehnologic şi care noile tehnologii
care pot servi satisfacerii nevoilor umane, şi să se acorde o atenţie deosebită efectelor secundare
nedorite ale oricărei inovaţii, care pot afecta utilizatorii şi duc la apariţia neîncrederii şi opoziţiei.
19
MANAGEMENT
E) Mediul natural
Deteriorarea calităţii mediului natural este una din problemele majore cu care se confruntă
omenirea. Una din cele mai mari probleme o ridică produsele chimice industriale care afectează
stratul de ozon, străpungerea lui având ca urmări apariţia efectului de seră. Managerii trebuie să fie
conştienţi de dificultăţile şi posibilităţile corespunzătoare celor trei tendinţe majore:
a) Criza materiilor prime grupate în trei categorii:
- infinite - aceste resurse nu ridică probleme imediate. Apa constituie însă deja o problemă majoră în
unele regiuni de pe glob.
- finite reînnoibile - trebuie folosite cu înţelepciune. Hrana poate deveni o problemă majoră, având în
vedere faptul că suprafeţele de teren destinate agriculturii rămân relativ aceleaşi, în timp ce zonele
urbane se extind.
- finite nereînnoibile - ridică mari probleme pe măsură ce momentul epuizării se apropie.
b) Creşterea costului energiei – se manifestă o concurenţă disperată după surse alternative de
energie.
c) Creşterea gradului de poluare - anumite activităţi industriale contribuie inevitabil Ia degradarea
calităţii mediului înconjurător. Preocuparea publică constituie o ocazie favorabilă pentru că ea
creează condiţiile apariţiei unei pieţe mari.
F) Mediul demografic
Cea mai importantă forţă care trebuie studiată este populaţia, deoarece oamenii sunt cei care
formează pieţele. Mediul unei firme este locul de unde aceasta trebuie să pornească în identificarea
ocaziilor favorabile, a factorilor şi a forţelor care afectează acţiunile şi rezultatele firmei. Firmele
trebuie să cunoască tendinţele şi megatendinţele caracteristice lumii contemporane, pentru a se adapta
rapid la modificările cerute. Numai o flexibilitate adoptivă poate asigura succesul.
Ca orice agent economic firma îşi orientează activitatea în funcţie de condiţiile concrete ale
mediului său ambiant. Mediul ambiant include un
ansamblu de factori eterogen de natură economică,
socială, politică, tehnico-ştiinţifică, juridică,
geografică, demografică, religioasă, culturală, care
acţionează pe plan naţional şi internaţional asupra
întreprinderii influenţând puternic relaţiile acesteia cu
piaţa.
F.C.D. - funcţiunea cercetare-dezvoltare

F.C. - funcţiunea comercială
F.P. - funcţiunea de producţie
F.F.C. - funcţiunea financiar-contabilă
F.R.U.P.- funcţiunea resurse umane (personal)
Figura 3.1. Relaţii organizaţie – mediu
20
În concepţia sistemică organizaţia e o componentă a mediului ambiant cu care schimbă

informaţii, decizii, elemente de intrare şi ieşire. Dacă considerăm întreprinderea ca un sistem între
funcţiunile acesteia şi mediul ambiant există relaţii permanente de condiţionare reciprocă aşa cum se
prezintă în Figura 3.1..
În condiţiile actuale mediul organizaţiilor româneşti indiferent de profilul de activitate al
acestora se caracterizează printr-un dinamism accentuat, printr-o creştere spectaculoasă a frecvenţei
schimbărilor. O analiză macroeconomică a diferiţilor factori şi a consecinţelor acţiunii acestora asupra
economiei şi gestiunii unei firme evidenţiază 3 tipuri de medii:
- mediul stabil (schimbările sunt rare, de mică amploare, uşor previzibile);
- mediul schimbător sau instabil (schimbări frecvente, de amploare variată, previzibile – specific
SUA, Uniunea Europeană, Japonia, Canada)
- mediul turbulent (schimbări foarte variate de amploare diferită cu consecinţe profunde asupra
activităţii întreprinderii şi greu de anticipat – specific ţărilor cu economie în tranziţie, în curs de
dezvoltare).
3.2. Componentele mediului ambiant al întreprinderii 3
Mediul ambiant al întreprinderii poate fi împărţit fără ca această divizare să impună limite
riguroase în:
A) Microclimatul întreprinderii – cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intră în
relaţii directe. Sunt incluşi ca şi componente următorii:
a) furnizorii de resurse - reprezentaţi de diverşi agenţi economici sau persoane fizice care în baza
relaţiilor de vânzare-cumpărare asigură întreprinderii resursele necesare de materii prime,
materiale, echipamente, maşini, etc. Pentru a alege oferta optimă, întreprinderea trebuie să deţină
informaţii privind dimensiunile şi calitatea ofertei, preţurile practicate, politicile comerciale
utilizate, solvabilitatea, respectarea contractelor cu alţi beneficiari, alte informaţii referitoare la
factori perturbatori ai unei aprovizionări corespunzătoare.
Observaţie: E indicat pentru orice întreprindere să nu depindă de un singur furnizor de mărfuri
(solvabil – capabil de plată).
b) prestatorii de servicii – sunt reprezentaţi de firme sau persoane particulare care oferă o gamă
largă de servicii şi pachete de servicii necesare realizării obiectului de activitate al întreprinderii
cum ar fi: firmele de comerţ, de transport, bănci, societăţi de asigurare, agenţii de publicitate.
c) furnizorii de resurse umane – aceştia cuprind următoarele: unităţi de învăţământ mediu şi
superior, agenţii de plasare a resurselor umane, oficii ale forţei de muncă, direcţii ale muncii şi
solidarităţii sociale.
d) clienţii – în această categorie intră consumatorii, utilizatorii industriali, întreprinderile comerciale,
agenţii guvernamentale ce alcătuiesc cercul firmelor, persoane individuale care îşi dispută
frecvent aceeaşi furnizori de produse sau prestatori de servicii.
e) concurenţii – pot fi reprezentaţi de către stat, firme sau persoane particulare care îşi dispută
aceleaşi categorii de clienţi, respectiv furnizori fiind într-o permanentă competiţie cu firma
respectivă.
f) organismele publice – reprezentate prin asociaţii profesionale, ale consumatorilor, medii de
informare în masă, organele de stat financiare, vamale, de justiţie, etc. faţă de care întreprinderea
are obligaţii legale.
3
21
MANAGEMENT
B) Macromediul cuprinde ansamblul factorii de ordin general cu acţiune indirectă şi pe termen

lung asupra activităţii întreprinderii. Aceştia sunt:
a) mediul demografic – poate fi definit prin indicatori specifici cum ar fi: mărimea populaţiei,
structura pe vârstă şi sex, dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială şi pe medii
(urbane, rurale) etc.. O analiză corectă a mediului demografic permite o evaluare justă a pieţei
potenţiale, a pieţei ţintă.
b) mediul economic – format din ansamblul elementelor ce compun spaţiul economic în care
acţionează întreprinderea cum ar fi: structura pe ramuri, nivelul de dezvoltare economică, gradul
de ocupare a resurselor umane, situaţia financiar-valutară, capacitatea de plată medie a
consumatorilor.
c) mediul tehnologic – implică firma atât ca beneficiar cât şi ca furnizor pe piaţă, un rol important
avându-l invenţiile, inovaţiile, mărimea fondurilor alocate cercetării, investiţiilor, asimilării de noi
produse reglementării privind protecţia mediului.
d) mediul cultural - elemente referitoare la sistemul de valori, obiceiuri, tradiţii, norme de
convieţuire. Pot influenţa decisiv comportamentul consumatorilor, segmentarea pieţei,
comunicarea întreprinderilor cu piaţa.
e) mediul politic – specific fiecărei ţări, influenţează hotărâtor activitatea firmelor prin componente
cum ar fi: structura societăţii, forţe politice şi raporturi între ele, grad de implicare al statului în
economie, grad de stabilitate a climatului politic intern, zonal şi interzonal. Mediul politic poate fi
un factor determinant, stimulator sau restrictiv al unor activităţi de piaţă.
f) mediul juridic – constituit de ansamblul reglementărilor de natură juridică prin care este vizată
activitatea întreprinderii.
g) mediul natural – relief, climă, bogăţii ale solului şi subsolului, flora, fauna. Influenţează
proiectarea, organizarea şi conducerea activităţii economice.
Mediul extern oricărei organizaţii determină o multitudine de efecte asupra acesteia cum ar fi:
- adoptarea unor structuri organizatorice ample, flexibile, adecvate frecvenţei, complexităţii şi
amplitudinii schimbării.
- multiplicarea punctelor de contact între întreprindere şi mediu pentru sesizarea rapidă şi corectă a
schimbării.
- definirea diferenţiată a diverselor atribuţii în cadrul activităţii organizaţiei funcţie de gradul de
afectare a acestora, de schimbare a mediului exterior.
- sporirea importanţei activităţii de prognoză (anticipare) a schimbării.
Conjunctura economică defineşte starea concretă a fenomenelor, proceselor şi
evenimentelor specifice unei pieţe sau a economiei naţionale a unei ţări sau mondiale în ansamblu.
Influenţele acestei conjuncturi pot fi apreciate şi urmărite prin indicatori cum ar fi: volumul,
structura şi dinamica, a resurselor, populaţia activă şi nivelul şomajului, exportul şi importul, rata
medie a dobânzilor, rata inflaţiei, balanţa comercială, balanţa de plăţi. etc.
Principala componentă a mediului în care o firmă apare atât în calitate de producător cât şi în
calitate de consumator este piaţa, ea permiţând aceste legături ale firmei cu mediul. În această relaţie
întreprindere-mediu sunt importante 2 aspecte:
a) Studiul pieţei – este punctul de plecare în orice activitate a întreprinderii. Piaţa trebuie să
reprezinte pentru o societate comercială modernă o sursă permanentă de idei pentru noi produse
sau servicii, o modalitate de testare a unor metode şi tehnici noi de distribuţie, promovare,
publicitate, o sursă permanentă de informaţii privind concurenţa, produsele acesteia, preţurile
practicate de către acestea, canalele de distribuţie, tehnicile de promovare şi publicitate utilizate.
b) Fluxul aprovizionare – producţie – desfacere prezintă primul şi ultimul element ca legătură a
întreprinderii-mediu.
22
Observaţie: Succesiunea logică a acestui circuit în economia de piaţă liberă specific Uniunii Europene
este desfacere – aprovizionare - producţie, deoarece astfel firma identifică iniţial nevoile clienţilor,
concepe produse, respectiv servicii noi şi apoi începe să le realizeze, respectiv să asigure
aprovizionarea.
În general pentru a fi eficientă cercetarea de piaţă trebuie să răspundă la întrebări de tipul:
- sunt pieţele pe care doresc să mă extind cele mai rentabile pentru produsul meu?
- ce modificări trebuie efectuate la produsul meu pentru a-l vinde mai bine?
- care sunt cele mai bune rapoarte calitate/preţ adoptate pentru produsul meu?
- ce venituri voi obţine dacă export produsul?
În urma cercetării pieţei firma va trebui să-şi orienteze activitatea către câteva obiective
prioritare cum ar fi: satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor consumatorilor prin produsele sau
serviciile oferite, creşterea rentabilităţii şi a eficienţei activităţii economice, sporirea venitului obţinut
prin vânzări şi a profitului, creşterea calităţii produselor/serviciilor, reducerea costurilor etc.
3.3. Obiective economice ale întreprinderii
Întreprinderea nu este un organism simplu având ca unic obiectiv maximizarea profitului, ci

un mecanism complex care încearcă să îndeplinească uneori obiectivele contradictorii ale acţionarilor,
salariaţilor sau clienţilor.
Aceste obiective se stabilesc în funcţie de nevoile pieţei, concurenţă, de relaţiile cu furnizorii
şi beneficiarii, de necesităţile angajaţilor şi de posibilităţile tehnice şi tehnologice ale întreprinderii.
La stabilirea obiectivelor nu trebuie omise următoarele:
- interesele şi aspiraţiile clientelei ţinând cont că aceasta este eterogenă reprezentând societăţi
comerciale sau persoane particulare, români, străini, firme private sau de stat cu disponibilităţi
financiare diferite ceea ce determină segmente de piaţă diferite.
- libertatea de a acţiona, interesele şi aspiraţiile producătorilor în calitate de ofertanţi, adică firmele
nu trebuie să adopte strategia, „primul venit, primul partener viabil”
- existenţa în mediul economic al unor reglementări juridice respectiv a unei stări psihosociale care
impune anumite comportamente din partea agenţilor economici.
În economia de piaţă se manifestă o competiţie acerbă între firme concurente care îşi dispută
pieţe de desfacere. Pe lângă activitatea de cercetare a pieţei este necesară o planificare strategică
foarte bună. Pornind de la misiunea organizaţiei prin care aceasta urmăreşte realizarea scopului
pentru care a fost creată sunt elaborate o serie de obiective generale care stau la baza strategiei
organizaţiei. Respectivele obiective generale sunt divizate în mai multe obiective derivate care stau la
baza întocmirii planurilor. Fiecare obiectiv se poate diviza la rândul său în mai multe obiective
specifice care stau la baza elaborării programului.
Observaţie: Ordinea de îndeplinire a obiectivelor este în sens invers decât cea de stabilire a acesteia.
La elaborarea obiectivelor, indiferent că sunt generale, specifice sau derivate, adică să fie:
Sau
Specifice Concrete
Măsurabile Orientate spre nevoi
Atractive Măsurabile
Realiste Atractive
Timp Timp
23
MANAGEMENT
Observaţie: Pentru o întreprindere care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu de afaceri turbulent,
obiectivele pe care şi le stabileşte trebuie să fie puţin peste medie, în aşa fel încât să fie şi realiste şi
atractive şi să poată fi îndeplinite.
Ansamblul raporturilor de interacţiune în care intră agenţii economici în lupta pentru
câştigarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere formează sistemul relaţiilor de
concurenţă, esenţial pentru desfăşurarea activităţii oricărei firme.
Statul are datoria de a se implica în asigurarea unui cadru şi climat concurenţial normal ce
presupune existenţa următoarelor elemente.
- autonomia întreprinderilor;
- libertatea de înfiinţare a oricărui tip de întreprindere
- promovarea celor mai rentabile produse din punctul de vedere al interesului fiecărei firme;
- reglementări economico-financiare egale pentru toţi agenţii economici indiferent de forma de
proprietate, mărime sau natura capitalului;
- formarea liberă a preţurilor;
- stabilirea prin reglementări bugetare a obligaţiilor faţă de stat;
- măsuri pentru favorizarea participării pe piaţa externă;
- reglementări clare pentru sancţionarea prin instanţă judecătorească a firmelor nerentabile.
24
Capitolul IV Structura organizatorică a întreprinderii
Capitolul IV
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A ÎNTREPRINDERII
4.1. Noţiuni elementare
Organizarea şi funcţionarea întreprinderilor sunt orientate spre realizarea obiectivelor

acestora, fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuind să corespundă unei cerinţe clar
definite determinată de unul din obiectivele sale.
Sistemul de conducere al unei întreprinderi reprezintă totalitatea elementelor componente şi a
relaţiilor dintre acestea, structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se desfăşoară procesele
de conducere ale activităţii în ansamblul lor.
Sistemul de conducere cuprinde:
- structura de conducere alcătuită din structura organizatorică şi sistemul informaţional;
- procesul de conducere format din structura informală, metode, tehnici şi procedee de conducere
utilizate, stiluri de conducere şi metode de fundamentare şi transmiterea deciziilor.
Sistemul de conducere cuprinde 2 laturi:
- o latură constructivă (structura de conducere + structura informală);
- o latură funcţională (structura organizatorică + componentele procesului de conducere)
Orice sistem de conducere are în alcătuirea sa următoarele subsisteme componente:
- subsistemul decizional (conducător) care cuprinde ansamblul funcţiilor de conducere
- subsistemul operaţional (condus) care cuprinde ansamblul funcţiilor de execuţie.
- subsistemul informaţional (de legătură) care permite acţiunile de dirijare de către cel decizional a
subsistemului operaţional.
4.2. Componente de bază ale structurii organizatorice
Structura organizatorică a unei întreprinderi se proiectează pe baza unor norme, reguli,

principii şi documente oficiale. Ea reflectă „anatomia întreprinderii” iar modul de concepere, detaliere
şi implementare a acesteia influenţează nemijlocit modul de desfăşurare a activităţilor necesare pentru
realizarea obiectivelor organizaţiei. Datorită acestui fapt în general orice organizaţie din punct de
vedere al structurii cuprinde structura organizatorică cu cele 2 componente: cea funcţională (de
conducere) şi cea operaţională (producţie şi concepţie) alături de structura celulelor de promovare
socio-culturale.
Structura organizatorică – reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice
şi a relaţiilor dintre acestea orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii. Pentru
a înţelege şi a aprecia o structură organizatorică trebuie cunoscuţi următorii factori care o
influenţează: strategia dezvoltării firmei, tipul şi complexitatea producţiei, dimensiunea întreprinderii,
calitatea resurselor umane utilizate, modificările care apar în mediul exterior, cadrul juridic, statutul.
25
MANAGEMENT
Pe baza acestor factori şi a influenţelor pe care le exercită, a mediului turbulent în care îşi
desfăşoară întreprinderile româneşti activitatea pot fi create structuri organizatorice optime neomiţând
următoarele elemente:
- o bună evaluare a resurselor de materii prime, combustibil, energie şi a modului în care acestea
sunt exploatate.
- o creştere apreciabilă la nivel naţional şi internaţional a competitivităţii economice, tehnico-
ştiinţifice şi educaţionale.
- o adaptare flexibilă la explozia informaţională împreună cu o extindere şi dezvoltare a
comunicaţiilor.
- o creştere a colaborărilor economice şi tehnico-ştiinţifice.
- un raport just calitate-preţ, corelat cu capacităţile de plată ale consumatorilor.
- respectarea normelor privind protecţia ecologică.
- utilizarea unui sistem modern, de motivare a angajaţilor care să determine din partea acestora o
implicare sporită în realizarea obiectivelor organizaţiei.
În cadrul unei firme, de o deosebită importanţă este stabilirea modului în care oamenii lucrează
împreună în cadrul organizaţiei pentru realizarea obiectivelor acesteia, precizarea contribuţiei fiecăruia la
activitatea de ansamblu şi determinarea căilor de încărcare raţională a personalului muncitor. Aceste
acţiuni se constituie în obiectul definirii funcţiilor, care reprezintă o componentă esenţială a procesului
de analiză şi proiectare a structurii organizatorice şi constă în precizarea elementelor ce condiţionează
exercitarea acestor funcţii şi anume rolul, poziţia, atribuţiile şi legăturile dintre acestea.
Profesorul C. Bărbulescu consideră că definirea funcţiilor trebuie orientată pentru realizarea
următoarelor obiective:
 perfecţionarea organizării structurale, concretizată prin regulamentul de organizare şi funcţionare a
firmei;
 perfecţionarea lucrătorilor, precizând cadrul în care îşi desfăşoară activitatea fiecare salariat al
organizaţiei, definirea funcţiilor asigurând baza pentru fixarea nivelurilor de performanţă aşteptate
de la fiecare angajat. Aceste rezultate, îmbunătăţite sistematic, obligă angajaţii firmei la un efort
continuu de ridicare a nivelului de pregătire profesională, de perfecţionare multilaterală;
 efectuarea analizei sistematice a utilizării timpului de lucru pune în evidenţă diferenţele, uneori
apreciabile între munca efectivă zilnică a angajaţilor şi funcţiile îndeplinite de aceştia;
 aprecierea periodică a valorii angajaţilor, se bazează pe ideea că singurul element de referinţă
indiscutabil pentru aprecierea activităţii acestora îl constituie cerinţele funcţiilor ocupate de aceştia.
Aprecierea periodică evidenţiază şi nevoile individuale de pregătire şi perfecţionare şi defineşte
funcţiile ce trebuie realizate.
În procesul de analiză şi sinteză, fiecare funcţie componentă a structurii organizaţiei este
determinată de obiectivele acesteia prin elementele organizatorice care se condiţionează reciproc şi
succesiv: obiective - activităţi - sarcini.
Funcţiunea întreprinderii reprezintă ansamblul activităţilor în cadrul cărora se folosesc tehnici
specializate în vederea realizării unor obiective derivate din obiectivele generale ale întreprinderii. Ea
reprezintă un grup de activităţi omogene, specializate ale acesteia.
Obiectivele întreprinderii exprimă într-o formă concretă şi măsurabilă scopurile stabilite a fi
realizate prin activitatea desfăşurată în cursul unei perioade. Ele pot fi:
 generale - corespund rolului întreprinderii, realizarea lor revenind ansamblului funcţiunilor acesteia.
Dacă sunt fixate pe perioade lungi, obiectivele pot marca dezvoltarea întreprinderii pe perioada
respectivă;
 derivate - eşalonate astfel încât realizarea lor duce la atingerea obiectivelor generale;
 specifice - care condiţionează realizarea obiectivelor derivate şi sunt fixate unei activităţi ce concură
la realizarea obiectivelor respective.
26
Indiferent de tipul lor obiectivele trebuie să fie S.M.A.R.T. sau C.O.M.A.T..

Activitatea este o componentă a funcţiunii care constă dintr-un ansamblu de atribuţii de o
anumită natură (tehnică, economică, administrativă, socială) pentru a căror efectuare sunt necesare
cunoştinţe în domeniile determinate de specialitate.
Atribuţia după profesorul C. Russu este un ansamblu de sarcini identice necesare realizării unei
părţi dintr-o activitate, care presupune o anumită responsabilitate privind îndeplinirea lor la termen şi la
un nivel calitativ precis şi care impune competenţe adecvate.
Sarcina constituie cea mai mică unitate de muncă individuală, având un sens complet, care
reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis şi care se desfăşoară
după o procedură stabilită. Sarcinile pot fi reglementate sau ocazionale şi definesc latura acţională (L.
Acţ.) a atribuţiei.
Responsabilitatea concretizează latura atitudinală (L. Atit.) şi reprezintă obligaţia de a îndeplini
anumite sarcini pe care le presupune atribuţia respectivă.
Prin modul de responsabilitate se înţelege natura angajamentului personal privind îndeplinirea
unor sarcini şi care constă în:
- pentru funcţiile de conducere: responsabilităţi de decizie, de previziune, organizare, antrenare,
coordonare, control, execuţie;
- pentru funcţiile de execuţie: responsabilităţi de execuţie.
Membrii consiliilor de administraţie au un mod de responsabilitate cu caracter specific în sensul
că însumează: responsabilitatea comună şi cea individuală, ca membru al consiliului de administraţie şi
ca lucrător în firmă.
determinare
SARCINI RESPONSABILITĂŢI
c
o
n e
d c
i h
ţ L.Acţ. ATRIBUŢIA L.Atit. i
i l
o i
n b
a r
r u
e L.Form.
AUTORITATE
CUNOŞTINŢE +
EXPERIENŢĂ
COMPETENŢE
Figura 4.1. Atribuţia şi componentele ei
27
MANAGEMENT
Competenţa concretizează latura formală (L. Form.) a atribuţiei şi reprezintă capacitatea unei
persoane de a îndeplini corespunzător o atribuţie sau o sarcină, având două componente:
* competenţa acordată (autoritatea), reglementată prin acte legislative sau prin decizii ale conducerii
firmei;
* competenţa intrinsecă persoanei (cunoştinţe şi experienţă), prevăzută prin nomenclatoarele de
pregătire şi stagiu.
Autoritatea este dreptul de a da dispoziţii, de a face să se acţioneze potrivit unor decizii luate de
persoana investită în acest sens, căreia i s-a acordat această competenţă. Conceptul de autoritate este
strâns legat de cele de influenţă şi putere.
Influenţa reprezintă schimbarea de comportament sau atitudine a unei persoane sau a unui grup
de persoane, în urma acţiunii directe sau indirecte a altei persoane sau a altui grup.
Puterea reprezintă capacitatea de a exercita o influenţă, adică posibilitatea de a produce
schimbarea dorită în comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup. Ea poate fi: legitimă
având o bază formalizată, legală); de referinţă (bazată pe dorinţa de intimidare); de competenţă;
coercitivă.
Autoritatea este deci o putere legitimă, bazată pe cunoaşterea legitimităţii de a exercita o
influenţă, în virtutea poziţiei formale, pe care cel investit cu autoritatea respectivă o deţine în cadrul
organizaţiei.
Modul de exercitare a autorităţii formale şi informale depinde de:
- specialiştii organizaţiei, în măsura în care realizarea atribuţiilor face necesară conlucrarea cu ei;
- subordonaţi, în măsura în care acceptă sau nu acceptă autoritatea conducătorului. În realitate
neacceptarea autorităţii nu se manifestă, ci este disimulată , ilustrată de modul de îndeplinire a sarcinilor.
Componentele propriu-zise ale structurii funcţionale sunt:
a) Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică putând fi definit prin ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin spre îndeplinire în mod
regulat unei anumite persoane în cadrul întreprinderii. La baza postului se află obiectivele
acestuia care justifică necesitatea înfiinţării şi funcţionării sale. Trăsăturile obligatorii ale unui
post sunt: autoritatea formală şi competenţa profesională.
Cunoştinţe  să ştii
Deprinderi  să poţi să faci
Atitudini  să vrei, să doreşti
Totalitatea posturilor care sunt definite de aceleaşi caracteristici principale formează o
funcţie.
b) Funcţia reprezintă ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor omogene din punct de vedere al
complexităţii şi naturii lor desemnate în mod regulat şi organizat unui angajat al întreprinderii.
După natura competenţelor, autorităţii şi responsabilităţii se disting 2 tipuri de funcţii:
- de conducere caracterizate prin competenţe, sarcini şi responsabilităţi specifice unor domenii
mai largi de activitate presupunând în principal coordonarea activităţii unui număr de subordonaţi.
Aceste funcţii ale conducerii sunt cu precădere prevederea, organizarea, comanda (decizia) şi mai
puţin coordonarea, evaluarea, controlul, specifice celor de execuţie.
28
- de execuţie caracterizate prin obiective individuale limitate şi prin competenţe şi

responsabilităţi mai reduse. Aceste funcţii de execuţie au menirea principală de a transpune în
practică deciziile conducerii.
c) Compartimentul reprezintă o unitate organizatorică cu o structură mai complexă, o reuniune a
mai multor persoane sub o singură autoritate ierarhică, cărora le revine frecvent să îndeplinească
sarcini aproximativ similare. După modul de participare la realizarea obiectivelor firmei,
compartimentele sunt:
- operaţionale - care contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate şi generale ale firmei ca:
secţiile de producţie, atelierele de service, depozitele, serviciile comerciale.
- funcţionale – care participă la conceperea strategiilor şi politicilor globale ale firmei cum sunt:
diviziile sau serviciile din domeniul comercial, financiar-contabil, proiectare.
Relaţiile organizatorice prezintă raporturile stabilite prin reglementări oficiale între
componentele organizatorice. În funcţie de natura şi modul de manifestare a componentelor şi
responsabilităţilor se disting mai multe tipuri de relaţii:
a. Relaţii de autoritate – instituite prin reglementări oficiale, sunt obligatorii şi cuprind:
- relaţiile ierarhice – exprimă raportul dintre titularul postului de comandă şi cei care deţin posturi
de execuţie.
- relaţiile funcţionale – exprimă exercitarea autorităţii funcţionale de către compartimentele
specializate prin indicaţii metodologice, recomandări sau studii.
- relaţiile de stat major – iau naştere ca urmare a delegării sarcinilor, responsabilităţilor şi
competenţelor de către conducere unor alte persoane în vederea soluţionării unor probleme
complexe.
b. Relaţii de cooperare – se stabilesc între titularul unui post situat pe acelaşi nivel ierarhic cu
titularul altui post dar aparţinând unui compartiment diferit cu scopul realizării în comun a
unor obiective.
c. Relaţii de control – se stabilesc atât la nivelul procesului de producţie cât şi pentru toate
activităţile firmei constituindu-se în elementele fundamentale ale managementului calităţii
totale.
d. Relaţii de reprezentare – prezintă legăturile dintre reprezentanţii împuterniciţi ai
întreprinderii şi reprezentanţii unor alte organizaţii, sindicate, reprezentanţi legali ai statului.
Ierarhizarea componentelor organizatorice este exprimată prin:
- nivelul ierarhic reprezentat de ansamblul diviziunilor plasate la aceeaşi distanţă de conducerea
superioară a întreprinderii.
- ponderea ierarhică reprezentată de nr. de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de
conducere, acesta putând varia de la 2 la maxim 15 în funcţie de natura şi complexitatea
activităţilor, volumul de informaţii, metodele de obţinere, prelucrare şi transmitere a acestora,
capacitatea organizatorică şi nivelul de motivare a executanţilor.
4.3. Influenţa şi puterea
Influenţa poate fi definită şi ca procesul prin intermediul căruia o persoană determină un

individ să realizeze o acţiune pe care altfel nu ar face-o. Ea are la bază puterea, care se concretizează
prin abilitatea unui individ sau a unui grup de a influenţa acţiunile celorlalte persoane.
Există mai multe surse de putere, pe care managerii le utilizează frecvent în cadrul procesului
de organizare şi conducere:
 Puterea resurselor – managerul gestionează, în general, atât resursele materiale, energetice şi
informaţionale, cât şi pe cele umane
29
MANAGEMENT
 Puterea poziţiei – este puterea legitimităţii, a recompensei sau a sancţiunii, conferită de locul
deţinut în ierarhia organizaţiei
 Puterea personală – cea mai elegantă şi mai de ne contestat sursă de putere conferită de valoarea
personală a individului ce însumează cunoştinţe, deprinderi, atitudini, aptitudini, experienţă
plasate la niveluri superioare
 Puterea expertului – conferită în general de cel puţin unul din elementele: cunoştinţe, deprinderi,
aptitudini, experienţă, dezvoltat la cel mai înalt nivel posibil.
Oamenii îşi pot influenţa semenii în diferite moduri. S-au identificat mai multe stiluri sau
moduri personale de influenţare:
a.) Influenţarea prin recompensă şi/sau sancţiuni
Acest stil este caracterizat prin folosirea de către influenţator a presiunii şi a recompenselor
pentru a controla comportamentul celorlalţi. Se poate manifesta: sub forma oferirii de recompense
pentru ceilalţi în schimbul obedienţei lor, sub forma unei ameninţări cu sancţionări sau diferite alte
dezavantaje dacă aceştia nu se supun. Acest stil se sprijină pur şi simplu pe putere, dar se poate
manifesta şi prin presiunea indirectă şi mascată, datorată statutului, prestigiului şi autorităţii celui care
o exercită.
Conducătorii care folosesc acest stil în mod eficient, îi fac pe ceilalţi să înţeleagă foarte bine
ce doresc de la ei, lauda şi critica fiind folosite în mod liber, la fel ca şi judecăţile etice, specificând
care sunt criteriile pe care le folosesc pentru evaluarea performanţele.
Întotdeauna vor verifica ce s-a realizat şi îşi vor manifesta aprecierea sau dezacordul, lăudând
sau învinovăţind, acordând recompense sau sancţionând. Au tendinţa de a prezenta sarcinile în mod
specific şi în detaliu şi urmăresc cu promptitudine îndeplinirea lor, cu consecinţe pozitive sau negative
pentru cei vizaţi.
Unele teorii din psihologie sugerează că acest stil este mai eficient când se axează pe
recompensă şi nu pe pedeapsă; în practică, totuşi oamenii care folosesc acest stil ignoră de cele mai
multe ori motivările pozitive şi apelează mai mult la stimulări negative.
O caracteristică importantă a stilului de influenţare bazat pe recompense şi sancţiuni este
“menţionarea cu claritate a condiţiilor”, adică ceilalţi trebuie să aibă clar ceea ce trebuie să facă
pentru a realiza ce se aşteaptă de la ei şi pentru a evita consecinţele negative. Aceasta este o parte
importantă a negocierii şi a trocului, unde ofertele şi contra-ofertele, precum şi ameninţările din toate
părţile constituie esenţa interacţiunii. Atunci când o parte îi spune celeilalte ce va face dacă ei nu vor
face ceva, înseamnă că acea parte “menţionează cu claritate condiţiile”. Exemplul clasic al acestei
tehnici aplicate la scară mare este “Principele” lui Machiavelli.
Când oamenii folosesc stilul de influenţare bazat pe recompensă şi sancţiune, ca şi atunci
când îl folosesc pe cel bazat pe convingere prin asertivitate, este posibil să fie sau nu de acord cu
ceilalţi şi să aprecieze sau nu ideile şi acţiunile celorlalţi. Diferenţa constă în mecanisme ce stau la
baza evaluării negative sau pozitive.
Cei care adoptă stilul de influenţare bazat pe recompense şi sancţiuni, nu apelează întotdeauna
la raţiune pentru a determina ceea ce este bun sau rău. Modelul adoptat este în afara persoanei
judecate, de exemplu un model etic sau social, o regulă sau un model legat de realizarea personală.
Evaluarea este în final bună sau rea, corectă sau greşită în funcţie de raportarea la aceste modele.
Persoana care decide în aceste cazuri, se comportă ca un adevărat judecător şi nu este
rezonabilă în hotărârile sale. În situaţii concrete, cel mai bun mod de a determina dacă aprecierea este
corectă sau nu, este de a vedea dacă judecata este susţinută de argumente. Dacă nu spune decât că
“acest lucru e bun sau acel lucru e rău”, atunci vorbitorul, probabil se impune ca judecător şi juriu şi
30
împarte recompense sau sancţiuni. Dacă există motive, care sunt prezentate, atunci este posibil ca
stilul să fie unul de asertivitate.
Câteva exemple pentru a putea identifica stilul de influenţare prin recompense şi sancţiuni:
1. Se oferă o opinie personală: “asta este un nonsens”, “asta nu o să meargă”, “aş dori să ştiu dacă tu
ai dat totul peste cap”.
2. Se exercită o presiune asupra celorlalţi: “dacă nu faci asta, atunci nu te voi susţine …”, “dacă nu
vei începe să realizezi mai multe, atunci voi fi forţat să …”, “nu pot permite să am persoane în
echipa mea care nu acceptă greşelile”, “în această organizaţie singurele persoane care avansează
sunt cele care fac lucrurile înainte de termen”.
3. Îşi prezintă obiectivele şi aşteptările: “sunt pregătit să stabilesc următoarele obiective ”, “trebuie
să creştem producţia la această maşină”, “aştept de la tine să faci tot ce poţi pentru a te integra în
echipă”.
b). Influenţarea prin participare şi încredere
Eficacitatea acestui stil depinde de gradul în care ceilalţi pot fi implicaţi în procesul de luare
de decizii şi de rezolvare de probleme. Dacă ceilalţi pot fi convinşi să-şi asume un rol activ în luarea
deciziilor, atunci implicarea lor în implementarea deciziei creşte şi este nevoie de mai puţin control şi
supraveghere. Energia rămasă poate fi folosită pentru îndeplinirea altor sarcini şi efortul persoanei
care exercită influenţa poate fi redus. Cu alte cuvinte, se poate spune că în timp ce stilurile de
influenţare prin recompense şi sancţiuni şi asertiv “îi împinge” pe ceilalţi spre ceea ce este necesar,
stilul de participare şi încredere “îi trage” sau atrage spre ceea ce este necesar.
Dacă cineva doreşte să-i implice pe ceilalţi activ în ceea ce trebuie făcut, atunci aceştia
trebuie să simtă că deţin mijloacele care le sunt necesare pentru ca munca să fie îndeplinită şi că pot
avea o contribuţie valoroasă, iar ceilalţi le apreciază eforturile. Un climat de încredere mutuală şi
cooperare facilitează participarea. Persoanele sunt determinate să contribuie la ceva, dacă există o
atmosferă deschisă.
Rezumând, participarea este încurajată prin receptivitate, înţelegere şi deschidere, şi este
frustrată prin încercarea celorlalţi să domine sau să iasă bine pe cheltuiala altora. Stilul de influenţare
prin recompensare şi sancţionare şi stilul asertiv sunt, cu alte cuvinte, ireconciliabile faţă stilul de
influenţare prin participare şi încredere în una şi aceeaşi situaţie.
Persoanele care folosesc stilul de influenţare prin participare şi încredere folosesc mult
ascultarea activă, cer celorlalţi să se implice şi îşi exprimă aprecierea faţă de contribuţia acestora. Ei
tind să evidenţieze punctele tari şi partea pozitivă a ceea ce ceilalţi fac şi sunt dispuşi să le acorde
celorlalţi libertate şi responsabilitate personală în muncă. Lucrează mai mult în sensul dezvoltării şi
extinderii ideilor celorlalţi decât la promovarea propriilor idei şi acordă celorlalţi încredere acolo
unde aceştia aşteaptă credit pentru soluţiile lor.
În loc de a contracara cu alte argumente sau prin autoritate când cineva pune la îndoială
soluţiile şi ideile lor, cei care folosesc acest stil sunt deschişi şi nondefensivi faţă de propriile limite,
în măsura în care le sunt apreciate cunoştinţele şi experienţa. Nu construiesc un zid pentru a-şi
ascunde propriile slăbiciuni. Ei încearcă prin propriul exemplu să creeze încredere şi deschidere în
relaţiile cu ceilalţi astfel încât aceştia să se simtă acceptaţi pentru ceea ce sunt şi să nu simtă nevoia să
lupte pentru a capta atenţia şi dominaţia.
Câteva exemple ale stilului de influenţare prin participare şi încredere:
1. O deschidere personală exprimată prin: “recunosc că am greşit atunci când …”, “nu ştiu cu
exactitate ce trebuie să fac mai departe”, “dacă s-ar fi aflat mi-aş fi pierdut slujba, aşa că am
făcut să sune diferit de ce s-a întâmplat în realitate”, “nu sunt chiar atât de bun în felul acesta
de a gândi”, “cred că cel mai bine ar fi să jucăm cu cărţile pe faţă în această problemă”, “ îmi
place să lucrez cu tine”.
31
MANAGEMENT
2. Exprimarea înţelegerii şi verificarea a ceea ce au înţeles ceilalţi: “dacă am înţeles corect, tu

vrei să …”, “vrei să spui că …”, “este clar că vrei să ai un cuvânt de spus”, “înţeleg ce simţi”,
“înţeleg că doreşti să obţii cel mai mare beneficiu din această realizare”.
3. Acceptarea şi implicarea celorlalţi: “aşa cum a spus Petre, acesta este un punct important”,
“dacă vrem să folosim experienţa lui Horea în această problemă, cred că trebuie să auzim şi
părerea lui”, “sunt interesat să aud care este opinia lui Dan în această problemă”, “cum ai
aborda această problemă?”, “dacă acceptăm propunerea lui Marian, înseamnă că putem de
asemenea …”, “ceea ce tocmai mi-ai spus mă face să cred că noi am putea să …”
c.) Influenţarea prin crearea unei viziuni comune (viziunea-comună)
Stilul de influenţare prin crearea unei viziuni comune implică identificarea şi prezentarea
detaliată a viziunii comune organizaţionale, pentru a comunica cum ar putea să arate viitorul
organizaţiei sau a grupului şi a întări credinţa tuturor membrilor echipei că rezultatele dorite se pot
obţine prin eforturile lor comune sau individuale. Cel care adoptă stilul viziunii comune foloseşte
energia şi resursele celorlalţi, care sunt mobilizate spre dorinţa realizării propriilor speranţe, valori şi
aspiraţii. Aceasta se bazează pe dezvoltarea sentimentului de apartenenţă la un grup mai mare cu un
ţel comun bine definit.
“Viziunea-comună” ca şi stilul asertiv sunt axate pe cuvinte ca instrument de exprimare a
ideii. Diferenţa este că aceasta apelează nu atât de mult la intelect cât la emoţii şi valori. Nu este
numai o încercare de a insufla energie şi entuziasm celorlalţi, ci şi o dezvoltare a solidarităţii şi
încrederii pe care ceilalţi le asociază speranţelor, aspiraţiilor şi idealurilor proprii. Scopul urmărit este
de a canaliza aceste eforturi spre muncă şi spre soluţionarea problemelor.
Tipic pentru persoanele care folosesc acest stil eficace este abilitatea lor de a vedea o soluţie
atrăgătoare într-o idee de proiect, de a descrie detaliat ceea ce implică aceasta şi să insufle entuziasm
şi celorlalţi.
În esenţă, stilul “viziune-comună” este orientat spre viitor şi cei care-l utilizează folosesc
imagini şi fraze care îi incită pe ceilalţi pentru construirea unui viitor mai bun, un viitor din care ei pot
face parte. Cei care practică acest stil pot de asemenea să ajute alte persoane să-şi identifice
speranţele, valorile şi aspiraţiile pe care le au în comun, şi să le permită să-şi experimenteze forţa dată
de solidaritate, ceea ce generează în cadrul grupurilor coeziune.
Cei care adoptă acest stil gândesc: “Noi putem să construim un viitor mai bun pentru toţi, dacă
lucrăm împreună pentru ţeluri şi idealuri comune”. Lideri charismatici ca Churchill şi Kennedy au
folosit această tehnică pe scară mare (ca şi Hitler, Mussolini sau Napoleon).
Acest stil poate fi folosit pentru a atinge mari idealuri sau pentru a servi unor scopuri egoiste şi
limitate. Câteva exemple ale stilului de influenţare prin viziune-comună:
1. O descriere a posibilităţilor atrăgătoare: “lucrăm la ceva de importanţă majoră pentru bunele
noastre relaţii internaţionale”, “lucrăm pentru o lume mai bună”, “avem într-adevăr o oportunitate
extraordinară pentru o creştere aici”, “odată ce am trecut de această parte dificilă, totul se va
desfăşura ca uns”
2. Sublinierea identităţii comune: “sunt convins că noi toţi vrem să ieşim victorioşi din aceasta”,
“am muncit din greu să ajungem unde suntem astăzi, şi nu vom renunţa tocmai acum”, “vom face
această maşină să funcţioneze din nou: cu o echipă ca a noastră nu se poate să dăm greş”, “suntem
deasupra competitorilor noştri şi aşa vom rămâne”, “dacă vom continua tot aşa, vom obţine mai
mult profit ca niciodată”.
d) Influenţarea prin convingere prin asertivitate
Acest stil foloseşte puterea logicii, faptelor, opiniilor şi ideilor pentru a-i convinge pe ceilalţi.
Persoanele care folosesc acest stil au în prim plan ideile, propunerile şi sugestiile despre ce poate fi
făcut şi cum poate fi îndeplinit. Lor nu le este frică să îşi susţină ideile şi să se le confrunte cu a
32
celorlalţi. Sunt inventivi în prezentarea argumentelor şi dovezilor care le susţin propunerile şi în a-i
face pe cei care nu sunt de acord să le înţeleagă punctul de vedere.
Sunt tenace şi energici în a-i convinge pe ceilalţi. Adesea ei nu ascultă prea bine punctele de
vedere pe care aceştia le prezintă deoarece caută numai punctele slabe din argumentele celorlalţi.
Tipic pentru acest stil este sublinierea argumentelor logice mai mult decât apelarea la
sentimente sau la folosirea puterii şi autorităţii pentru influenţarea oamenilor. Persoanele care
folosesc acest stil sunt de obicei pricepuţi în a-şi exprima ideile în cuvinte şi sunt activi în discuţii. Le
face plăcere o dezbatere bună şi chiar dacă greşesc, se lansează în luptă cu entuziasm şi determinare.
Cei care adoptă stilul bazat pe convingere prin asertivitate evaluează punctul de vedere al
celuilalt judecând cât de raţional este. Cu alte cuvinte, evaluarea este bazată pe aprecierea
corectitudinii, eficienţei, acurateţei, adevărului, etc., punctului de vedere al interlocutorului. La final
se apelează la logică, raţiune şi realitate precum şi la o dorinţă comună pentru a fi eficace.
Câteva exemple al stilului de influenţare prin asertivitate:
1. Cel care adoptă acest stil face propuneri: “cred că este o bună idee dacă noi …”, “propun să fim
de acord asupra …”, “am putea să luăm parte la negocieri iar şi iar “, “hai să fim de acord cu o
strategie”.
2. Oferă informaţii de bază: “Mihai este de acord cu planul pe care l-am făcut”, “avantajul planului
nostru este …”, “avem nevoie de informaţii despre … pentru a ne pregăti strategia”, “sunt de
acord cu acel punct”.
4.4. Modalităţi de creştere a funcţionalităţii structurii organizatorice
Principalele modalităţi de creştere a funcţionalităţii structurii organizatorice sunt: delegarea şi

descentralizarea.
A) DELEGAREA reprezintă un raport personal între un conducător şi un subordonat al său, în
baza căruia conducătorul transferă subordonatului o parte din atribuţiile sale, fixându-i rezultatele pe
care trebuie să le realizeze şi lăsându-i libertatea de acţiune. Delegarea are o dublă raţiune: profesională
(conducătorii au anumite limite de competenţă) şi psihologică (reflectă încrederea conducătorului în
subordonaţi).
Analiza atentă a delegării relevă două aspecte importante:
- transferul atribuţiilor şi implicit a responsabilităţilor nu reduce responsabilitatea generală a
conducătorului;
- delegarea de autoritate diminuează autoritatea conducătorului, dar acesta poate în orice moment să
retragă delegarea.
Factorii care condiţionează efectuarea delegărilor sunt:
 nivelul de pregătire profesională şi experienţa subordonaţilor;
 mărimea unităţii;
 diversitatea activităţilor unităţii precum şi a produselor, serviciilor sau lucrărilor acesteia;
 sistemul de control existent.
C. Russu a prezentat condiţiile necesare pentru efectuarea corespunzătoare a delegărilor sunt:
1. Formularea unei politici clare a unităţii cu privire la delegări
2. Precizarea obiectului delegărilor, atribuţii:
- de importanţă secundară;
- ce pot fi mai bine îndeplinite de subordonaţi;
33
MANAGEMENT
- care vizează competenţele tehnice ale subordonaţilor;

- a căror realizare poate ridica nivelul profesional al subordonaţilor.
3. Precizarea destinatarilor delegărilor:
- subordonaţilor direcţi, care au nevoie de îmbunătăţirea cunoştinţelor şi experienţei lor;
- subordonaţilor cărora conducătorul doreşte să le aprecieze capacitatea de rezolvare a anumitor
probleme.
4. Stabilirea gradului delegării:
- gradul I - delegarea de atribuţii cu variaţia gradului de iniţiativă în funcţie de frecvenţa controlului
efectuat de superiori şi nivelul de pregătire şi experienţă necesar;
- gradul II - ceea ce se deleagă implică şi autoritatea asupra altora;
- gradul III - implică în plus, controlul asupra muncii unui grup şi responsabilitatea pentru moralul
acestuia;
- gradul IV - presupune din partea subordonatului, iniţiative privind realizarea unei funcţii majore a
unităţii.
B) DESCENTRALIZAREA la nivelul unei unităţi sau al unei activităţi a acesteia reprezintă
generalizarea delegării în luarea deciziilor la scara întregii firme sau a activităţii considerate, extinderea
durabilă şi sistematică a delegărilor la toate nivelurile ierarhice. Este procesul de organizare prin care
competenţele decizionale sunt coborâte mai mult sau mai puţin spre nivelurile inferioare ale ierarhiei
unităţi.
Factorii care condiţionează ai descentralizării sunt:
 nivelul de competenţă al cadrelor;
 mărimea unităţii;
 gradul de diversificare a activităţilor firmei;
 reţeaua de comunicaţii din unitate;
 sistemul de evidenţă al cheltuielilor;
În funcţie de acţiunea acestor factori pot apărea:
- descentralizarea teritorială;
- descentralizarea pe produse;
- descentralizarea pe funcţiuni.
Problema cheie în descentralizarea activităţilor unei firme constă în determinarea echilibrului
optim ce trebuie să existe între activităţile centralizate şi cele descentralizate. Descentralizarea este
reflectată de regulamentul de organizare şi funcţionare al firmei. După aplicarea delegărilor pot apărea
datorită caracterului dinamic, în continuă extindere al acestora, adâncirea procesului de descentralizare,
ceea ce impune revizuirea "Regulamentului de organizare şi funcţionare". Aceasta face ca în dezvoltarea
unei firme să apară o succesiune de perioade de centralizare şi descentralizare, determinarea punctului de
echilibru dintre acestea făcându-se pe baza mai multor criterii cum ar fi – după C. Russu - :
 numărul de decizii luate la un nivel inferior al ierarhiei;
 importanţa acestor decizii luate;
 - numărul funcţiilor afectate de deciziile luate la nivelurile inferioare;
 gradul de control exercitat asupra deciziilor;
 numărul de subordonaţi;
 numărul de compartimente specializate.
4.5. Dezvoltarea personalităţii umane în procesul muncii
Necesitatea obţinerii unei creşteri cât mai pronunţate a productivităţii muncii industriale a dus la
încercarea de a găsi metode şi soluţii noi pentru acest domeniu de activitate social-economică.
34
Primele încercări sistematizate de raţionalizare a activităţii industriale încep să se manifeste la

începutul secolului XX, având ca reprezentant pe F.W. Taylor, care a considerat că productivitatea
muncii poate creşte în mod controlat numai prin raţionalizarea efortului productiv, printr-o organizare şi
conducere ştiinţifică a procesului de fabricaţie, prin separarea muncilor de conducere faţă de cele de
execuţie şi prin specializarea lucrătorilor industriali pentru un număr mai mic de operaţiuni.
El a aplicat aceste observaţii la firma Bethlehem Steel Works, la optimizarea muncii de
încărcare şi manipulare a materiilor prime şi a materialelor necesare producerii oţelului. Stabilind reguli
de mânuire optimală a lopeţii în operaţiile de încărcare a minereului, proiectând un număr apreciabil de
lopeţi adecvate materialului de încărcat, instruindu-i pe muncitori cu privire la poziţia cea mai bună de
muncă a corpului la înfigerea lopeţii şi la aruncarea încărcăturii, Taylor a făcut ca în numai trei ani la
firma amintită, numărul lucrătorilor utilizaţi în astfel de muncă să scadă de la 600 la 360, fără scăderea
cantităţii prelucrate sau creşterea timpului zilnic de lucru. Concomitent cu creşterea productivităţii s-a
obţinut şi o creştere a rentabilităţii operaţiilor de manipulare a materialelor, costul lor reducându-se de la
şapte la patru cenţi pe tona materialului manipulat.
Sursele unor astfel de succese se găseau, după Taylor, în sistemul său de raţionalizare a
activităţii industriale: ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale de muncă; armonie în locul contradicţiei
între conduşi şi conducători;colaborare între muncitori în locul muncii individuale; productivitate
maximă în locul celei limitate; dezvoltarea deprinderilor muncitorului până la limita maximă de
productivitate pe care aceştia o puteau atinge.
Aceeaşi tentativă de a raţionaliza activitatea industrială este iniţiată la începutul secolului şi de
constructorul de automobile Henry Ford, care concepe necesitatea realizării unui înalt grad de
specializare a muncitorilor, dar nu în funcţie de operaţiile specifice maşinilor de producţie (aşa cum
procedase Taylor), ci în funcţie de logica montajului de la banda rulantă, reuşind o creştere a
productivităţii muncii a rentabilităţii şi a profitului (de la 18.669 buc. la preţul de 960 $/buc. automobile
la 250.000buc. la preţul de 355 $/buc.).
Deşi aceste raţionalizări de activităţi au condus la creşterea productivităţii şi rentabilităţii, totuşi
pe planul satisfacţiei personale a muncitorului s-a înregistrat o scădere vertiginoasă a nivelului acesteia.
Amândouă metodele s-au dovedit a fi în ultimă instanţă căi de exploatare intensivă şi de
descalificare discretă a lucrătorilor industriali, pentru că nu solicitau decât un grup foarte restrâns de
capacităţi umane: dexteritate, forţă fizică, rezistenţă la acţiunea monotonă a aceluiaşi stimul, mişcarea
mâinilor perfect coordonată şi erau "raţionalizate", (de fapt simplificate) astfel încât munca devenea
stereotipă.
Urmarea unei astfel de activităţi industriale simplificate la maximum genera substanţiale creşteri
de productivitate şi de profit, dar acestea erau însoţite şi de punerea în stare de şomaj a unui număr din ce
în ce mai mare de muncitori, declanşau o rapidă uzură a capacităţilor de producţie ale acestor lucrători
care mai rămâneau activi şi apăreau tot mai puternice mişcări sindicale.
Din aceste considerente în 1925 este lansată teza umanizării activităţii industriale, teză care
avea ca substrat ideologic anihilarea conflictelor dintre muncitori şi patronat, practic micşorarea
ostilităţilor dintre aceste două extreme ale organizării sociale prin armonizarea intereselor acestor clase.
Cel dintâi care a urmărit ca în acelaşi timp să realizeze creşterea productivităţii muncii dar şi
obţinerea unui cât mai înalt nivel de satisfacţie profesională pentru lucrătorii industriali a fost G.E.
Mayo, care prin experienţele desfăşurate la Western Electric Company a intuit existenţa în orice
colectiv de muncă industrială a fenomenului denumit dualism organizaţional.
Mayo spunea: "Indivizii care compun un atelier de muncă nu sunt pur şi simplu un număr de
indivizi; ei formează o grupă în interiorul căreia aceştia dezvoltă relaţii ce devin obiceiuri, relaţii între ei,
între ei şi şefii lor, relaţii cu munca lor, cu regulamentele întreprinderii". Deci fără a explica şi
mecanismul ce generează dualismul organizaţional, el a intuit că acest dualism constă din faptul că orice
35
MANAGEMENT
colectiv de muncă prezintă două moduri de organizare: unul formal - oficial şi unul informal - neoficial,
între care există un anumit conflict latent, care în anumite condiţii devine activ. Înlăturarea acestui
conflict presupune că atât muncitorii cât şi patronii trebuie să aibă cât mai multe scopuri comune, pe care
era pus să le determine psihologul firmei, angajat ca şi consilier, prin discuţii cu ambele părţi şi
prezentarea concluziilor managerului firmei.
Prin acţiunea acestora în cadrul firmelor industriale s-a ajuns la concluzia, că procesul
tehnologic de fabricaţie este necesar a fi raţionalizat şi conceput pe baze noi. Soluţia a constat din
combinarea unor sisteme mecanice cu calculatorul electronic şi cu inteligenţa artificială, obţinându-se
manipulatorul ideal, sclavul mecanic care nu are iniţiative, sentimente, nu solicită salarii mari, nu
oboseşte, nu sunt necesare pauze de ordinul orelor pentru a-şi reface capacităţile şi mai ales nu poate
deveni grevist.
Singura soluţie sociologică, dovedită istoric a fi viabilă în înlăturarea contradicţiei dintre
raţionalizarea şi umanizarea activităţii industriale, este aceea de a realiza o creştere concomitentă atât a
productivităţii şi a rentabilităţii, cât şi a gradului de satisfacere socioprofesională a lucrătorilor
industriali.
4.6. Organizarea relaţiilor interumane în grupurile de muncă – Relaţii funcţionale şi

interpersonale
În cadrul unei firme industriale managerul general şi în special cel de personal (eventual
psihologul firmei) trebuie să urmărească permanenta perfecţionare a relaţiilor interumane, acestea fiind
cele mai concrete relaţii sociale şi totodată cele mai active în determinarea personalităţii umane.
În cadrul fiecărui grup de muncă se pot distinge două categorii de relaţii:
a) relaţia dintre om şi obiectul muncii;
b) relaţiile interumane organizate pe două niveluri:
* primul al relaţiilor funcţionale care există în toate grupurile de muncă fiind elemente necesare
îndeplinirii sarcinii de producţie, subordonând acţiuni multiple: de aprovizionare, de îndrumare, de
control, organizare, ajutor între oameni;
* al doilea al ansamblului relaţiilor interpersonale, ce presupun conştiinţa existenţei lor şi reciprocitatea
conduitei partenerilor.
În cadrul relaţiilor funcţionale se stabileşte schimbul de activităţi, se realizează o anumită
diviziune şi cooperare în muncă. Ele pot fi structurate în:
* relaţii funcţionale orizontale, care se constituie ca interacţiuni de coordonare, de cooperare şi funcţie
de specificul sarcinii de muncă devin interacţiuni între muncitorii din acelaşi sau din alte locuri de
muncă;
* relaţii funcţionale verticale (ierarhice), deşi au aceeaşi determinare, se constituie ca interacţiuni de
subordonare între muncitori, maiştri, ingineri, manageri de compartimente, între muncitori-normatori sau
muncitori-controlori CTC.
Ansamblul relaţiilor interpersonale permite perceperea, comunicarea, acţionarea şi reacţionarea
dintre oameni, apropierea, asocierea, ajutorarea, dragostea, prietenia sau dimpotrivă suspectarea, gelozia,
ura şi respingerea dintre aceştia.
Relaţiile interpersonale se organizează la rândul lor în trei clase distincte:
36
A) Clasa relaţiilor interpersonale de comunicare - exprimă schimbul de mesaje informaţionale dintre

membrii diferitelor grupuri şi se bazează pe instrumentele lingvistice de codificare şi de transmitere a
informaţiilor, deci pe limbaj.
B) Clasa relaţiilor interperceptive - contribuie la realizarea comunicării nonverbale între membrii
diferitelor grupuri de activitate socială. Se bazează pe stimuli vizuali, tactili, auditivi, gustativi, etc..
C) Clasa relaţiilor preferenţiale - constau în atitudini pozitive sau negative, de atracţie sau repulsie între
persoane.
Structura organizaţională este creată ca răspuns a acţiunii forţelor existente în cadrul
organizaţiei şi în mediul înconjurător. Structura organizaţională formală se compune după modelul
relaţiilor manageriale planificate conştient şi stabilite pe baza responsabilităţilor pentru îndeplinirea
scopurilor, priorităţilor, obiectivelor şi rezolvarea problemelor.
Structura include o ierarhizare a autorităţii, legi formale şi linii politice conducătoare, fişe ale
posturilor şi identificarea constrângerilor organizaţionale pentru atingerea obiectivelor stabilite. Două
organizaţii nu pot avea ţeluri identice, acelaşi personal şi aceleaşi resurse, deci nu pot avea structuri
identice. O structură organizatorică dintr-o organizaţie se poate dovedi ineficientă în alta.
Deoarece organizaţiile sunt în continuă schimbare, structurile lor trebuie periodic modificate.
Managerii consacră o mare parte din timp revizuirii, evaluării şi comparării structurilor pentru a
determina dacă noua organizare este necesară.
Structura organizaţională este critic determinată de succesul firmei. Peter Drucker descrie
rolul corespunzător pe care îl joacă structura în cadrul organizaţiei: ”o structură foarte bună nu
garantează rezultate şi performanţe, dar o structură greşită este garanţia eşecurilor. O bună structură
organizaţională este astfel o primă condiţie a performanţei.”
Câteva din componentele obişnuite care pot fi deficienţe ale structurii sunt: slaba motivaţie,
deciziile eronate, neclarităţile în calitate şi lipsa programării, conflictele şi lipsa cooperării şi
integrării efortului, lipsa responsabilităţilor, oportunităţilor şi adaptării, costurile administrative
excesive.
Structura organizaţională formală specifică aria responsabilităţilor membrilor individuali.
Fişele posturilor, programele managementului prin obiective şi organigrama formală a firmei au
scopul de a încadra în limite comportările individului. Organizaţiile tip sunt alcătuite pe nivele
separate ale responsabilităţii:
a) Nivelul tehnic
b) Managementul sau nivelul de coordonare
c) Nivelul instituţional
Structura organizaţională informală este determinată de divergenţele dintre autoritate şi
putere. Organizarea informală devine un element indispensabil în funcţionarea întreprinderii. Ea poate
compensa lipsurile în responsabilitate, garantând răspunsuri rapide la probleme neaşteptate şi
clarificarea ambiguităţilor în comunicaţiile formale ale organizaţiei.
Reţeaua informală poate avea şi rezultate negative, prin răspândirea zvonurilor şi
distorsionarea critică a informaţiilor pentru persoane care nu ar trebui sa aibă acces la informaţie.
Departamentalizarea propusă constă în crearea departamentelor pentru preîntâmpinarea
obiectivelor specifice şi nevoilor clienţilor, care răspund de o unică zonă geografică, sau pentru a
realiza legătura între organizaţie şi factorii externi. Pot fi numite şi “centre de profit”.
Atribute pozitive: Capacitatea de a răspunde rapid şi efectiv la schimbările ce pot apărea în
producţia cerută sau distribuţia geografică. Frecvent au mai multă autonomie decât departamentele
37
MANAGEMENT
proceselor de bază. Pot îmbunătăţi motivaţia şi dezvolta concurenţa sănătoasă între departamente. De
asemenea, este o structură uşoară de evaluare a contribuţiilor pentru propria dezvoltare a
departamentelor şi continuitatea acţiunilor manageriale pentru obţinerea performanţelor actuale ale
acestora. Managerii trebuie să cultive mijloacele conceptuale necesare şi să-şi asume înalta
responsabilitate organizaţională.
Atribute negative: Tinde către o conducere inutilă combinată a resurselor şi eforturilor.
Managerii pot refuza distribuirea resurselor lor altor departamente. Competiţia departamentală poate
deveni atât de intensă încât se poate extinde în toată organizaţia (structura producţiei de bază şi
structura geografică).
Departamentalizarea propriu-zisă determină structura internă a organizaţiei, formată în urma
grupării indivizilor pe criteriul asemănării activităţilor desfăşurate. Se practică în cadrul organizaţiilor
mai mici conduse de un antreprenor.
Avantaje: Foarte eficientă, reduce ambiguitatea şi riscul imitării, iar dinamica mediului poate
avea un efect sinergetic.
Dezavantaje: Deşi puternică şi specializată această structură nu permite coordonarea tuturor
departamentelor. Pot apărea bariere comunicaţionale care stau în calea cooperării. Natura relaţiilor
interdependente din cadrul structurii reduce eficienţa organizaţiei, putând duce la îngustarea vederilor
conducătorilor firmelor.
Departamentalizarea propriu-zisă poate fi concepută după criteriile:
 funcţional: reuneşte oameni cu pregătiri similare, obţinându-se beneficii maxime datorită
specializării fiecăruia şi experienţelor comune;
 pe obiective: funcţie de natura proiectelor pe care le realizează.
Organigrama este o reprezentare simplă a structurilor organizaţionale. Pentru neiniţiaţi, ea
poate fi privită ca o hartă rutieră în care apar: denumirile funcţiilor, felul relaţiilor şi
responsabilităţilor, salarizarea fiecărui individ. Câteva exemple de structuri organizaţionale: structura
ierarhică, structura funcţională, structura matriceală (ierarhic – funcţională), structura pulsatorie.
Principalele variabile interne care afectează structura sunt:
A. Nivelul tehnologic:
a) producţie de serie mică sau unică: operatorii au nevoie de o mai mare autonomie pentru a-şi
îndeplini sarcinile;
b) producţie de serie mijlocie sau mare: se impun mai multe formalităţi şi reguli scrise pentru
desfăşurarea activităţilor operatorilor;
c) producţia de masă: implică nivele manageriale superioare şi o anumită proporţionalitate între
personalul direct şi indirect productiv.
B. Mărimea organizaţiei: Organizaţiile mari au în general o structură mult mai birocratică şi
formalizată decât a celor mai mici, observaţie care nu este universal acceptată şi valabilă.
C. Strategia organizaţiei: Este considerată primul pas în realizarea structurii organizaţionale. Pe
măsură ce îşi elaborează strategii, organizaţia trebuie să-şi creeze şi structurile organizatorice necesare
pentru implementare.
Cultura organizaţiei: este constituită din valorile, încrederea şi înţelegerea membrilor unei
organizaţii. Este influenţată de comportamentul angajaţilor şi diferenţiază organizaţiile între ele. Poate
fi clasificată funcţie de gradul în care managerii au posibilitatea de control, flexibilitatea organizaţiei,
orientarea privind acceptarea riscului, etc.
Câteva dintre principalele tipuri de culturi sunt:
38
Mecaniciste - sunt cele strâns controlate. Caracteristicile acestui tip: conformitate,

conservatorism, loialitate, lucrul în echipă cu respectarea strictă a regulilor. Eficienţa este un obiectiv
major în cadrul acestei culturi: “Să facem din ce în ce mai bine ceea ce facem”. Angajaţii care preferă
deschiderea, schimbarea, autonomia nu pot fi fericiţi în astfel de organizaţii.
Organică - implică diversitate, puţine reguli şi legi, confruntări deschise, schimbări şi
asumarea riscului.
În organizaţii româneşti după 1989 s-au manifestat puternice schimbări în cultura comună.
Principalii paşi în schimbarea culturii sunt:
 Stabilirea unei viziuni strategice clare;
 Stabilirea noilor sarcini şi a comitetului managerial;
 Stabilirea conducătorului simbolic care a demonstrat calităţi de top manager şi acceptă noile
valori culturale;
 Schimbarea trăsăturilor organizaţiei pentru a reflecta noua cultură;
 Selectarea personalului;
 Receptivitatea la noile valori etice şi morale;
Sigur că toate aceste modificări în cultura organizaţională au determinat apariţia unor
puternice rezistenţe la schimbare. Câteva modalităţi de înfrângere a rezistenţei la schimbare sunt:
 Comunicarea clară: conducerea are obligaţia de a explica de ce este necesară schimbarea.
 Participarea şi implicarea: dacă angajaţii sunt implicaţi în formularea şi implementarea
schimbării ei trebuie să ducă la bun sfârşit nouă sarcină programată.
 Facilităţile şi sprijinul: conducerea trebuie să sublinieze avantajele şi beneficiile acestei
schimbări. Este necesară înţelegerea şi o mai bună tolerare a greşelilor.
 Alegerea momentului oportun pentru schimbare: angajaţii trebuie să fie pregătiţi, deoarece o
schimbare bruscă poate duce la confuzie şi opoziţie.
Sunt parcurse în general următoarele etape în schimbarea organizaţională:
 Dezvoltarea nevoii de schimbare
 Stabilirea legăturilor
 Diagnosticarea bazată pe: fapte măsurabile şi observaţii, interviuri cu membrii cheie ai
organizaţiei, evaluări ale performanţelor în timp şi evoluţia acestora, informaţii extrase din
chestionarele distribuite angajaţilor
 Examinarea alternativelor şi obiectivelor
 Acţiuni de implementare
 Generalizare şi stabilitate
 Finalizarea relaţiilor privind implementarea schimbării şi evaluarea
Sigur că toate aceste schimbări au avut un puternic impact asupra angajaţilor, care de cele mai
multe ori şi-au pus următoarele întrebări:
 Ce lucruri noi va trebui să învăţ în urma acestor schimbări?
 Ce nivel nou de pregătire se va cere?
 Va fi necesar un volum de muncă mai mare?
 În cazul unui nou şef, dacă şi în aceasta constă schimbarea, va fi afectată libertatea mea
(autonomia proprie)?
 Schimbarea îi va afecta pe toţi în aceeaşi măsura?
 Schimbarea îmi va afecta şansele de promovare?
În acţiunea de perfecţionare a grupurilor de muncă, managerii firmelor industriale, ai activităţilor
de concepţie, fabricaţie, control, comerciale, de marketing şi de personal, pot apela la una din
următoarele grupe de măsuri în vederea perfecţionării relaţiilor interumane:
1. Măsuri preventive: recrutarea, selecţia şi transferarea personalului firmei, prevenirea
conflictelor în echipele de muncă prin anchete asupra opiniilor, prin organizarea unor discuţii în grup.
39
MANAGEMENT
2. Măsuri concomitente, dintre care cele mai necesare ar fi: petrecerea în comun a timpului
liber, cursuri de perfecţionare a pregătirii profesionale, organizarea unor echipe comune de cercetare.
3. Măsuri corective, care urmăresc înlăturarea obstacolelor care tulbură activitatea normală a
grupurilor de muncă industrială, funcţionarea firească a relaţiilor interpersonale.
Dintre toate aceste măsuri două sau dovedit a fi extrem de utile în activitatea celor care se ocupă
de raţionalizarea şi de umanizarea activităţii industriale: organigramele şi sociogramele grupurilor de
muncă.
Organigramele sunt reprezentări grafice ale structurării relaţiilor interumane formale,
funcţionale care pot fi clasificate:
- după gradul de generalitate în:
 generale (structura organizatorică a firmei)
 parţiale (structura unor secţii, ateliere, servicii, birouri, formaţii de lucru)
- după predominanţa elementelor:
 structurale (prezintă poziţia oficială a persoanelor în raport cu altele indiferent de funcţie)
 funcţionale (definesc participarea persoanelor la funcţiile economico-productive ale firmei)
- după conţinut:
 de personal (indică nominal fiecare persoană care ocupă un anumit loc în ierarhia
organizaţională)
 de produs (fiecare persoană, compartiment, grup sunt puse în relaţie cu produsul la a cărei
fabricaţie participă)
- după momentul la care se referă:
 reale
 previzionale
Sociogramele sunt prezentări grafice ale structurării relaţiilor interpersonale. Ele indică poziţia
psihosociologică pe care o ocupă fiecare individ în cadrul grupului sau firmei, direcţiile şi tipurile de
relaţii informale pe care le întreţine cu colegii şi şefii direcţi, modul în care îşi percepe propriile sale
preferinţe sau cele emise de colegii săi, modul cum participă la comunicarea interpersonală, etc..
Sociogramele pot fi:
 totale, când indică ansamblul tuturor categoriilor de relaţii interpersonale şi persoanele din grup
între care se stabilesc aceste relaţii;
 parţiale, când vizualizează anumite subgrupuri din cadrul grupului investigat, înfăţişând forma
relaţiilor interpersonale dintre membrii grupului, poziţia liderilor formali, distanţele sociale dintre
aceştia şi ceilalţi membrii.
În funcţie de numărul de persoane reprezentate pot fi:
 sociograme individuale;
 sociograme colective.
Dacă sociogramele înfăţişează grupul în corelaţie cu sarcina acestuia, ele se numesc sociograme
relevee şi se construiesc în funcţie de poziţia reală în spaţiul de muncă a membrilor grupului.
Dacă nu se ţine cont de relaţia grupului cu sarcina sa, atunci aceste sociograme se numesc
sociograme libere.
Dacă din compararea organigramei cu sociograma rezultă un anumit raport de compatibilitate,
atunci trebuie luate numai măsuri preventive pentru maximizarea acestei compatibilităţi (rezonanţă
organizaţională).
40
Dacă însă se constată o incompatibilitate, deci un dezacord organizaţional, atunci trebuiesc

luate preponderent măsuri corective de înlăturare a punctelor conflictuale, de spargere a diferitelor micro
grupuri.
Din punct de vedere matematic rezonanţa sau dezacordul organizaţional pot fi exprimate de un
indicator sintetic numit: “org" (delta organizaţional),care poate lua valori între -1 şi +1 şi care se
poate calcula cu formula:
Q-Z+P–R
org = -------------------- , în care:
N2 – N
Q = suma relaţiilor funcţionale reciproce de colaborare stabilite prin organigrame şi sociograme,
existente între lucrătorii grupului;
Z = suma relaţiilor funcţionale reciproce ierarhice existente între aceşti lucrători;
P = suma relaţiilor de alegere interpersonală nestabilite de nici o organigramă, dar existente între
lucrătorii unei formaţii;
R = suma relaţiilor reciproce de respingere interpersonale apărute ca şi "P" în mod spontan între
membrii grupului;
N = numărul total de lucrători din grupul de muncă luat în considerare.
Interpretarea calitativă a lui org se face astfel:
a) dacă 0,01 < org < 1 , atunci apar diferite nivele de compatibilitate între organizarea formală şi cea
propriu-zisă, rezultând pe diferite trepte o rezonanţă organizaţională;
b) dacă org = 0 , atunci există o consonanţă organizaţională, ce există doar teoretic;
c) dacă 0,01 > org > 1 , atunci avem cazuri diferite de incompatibilitate între organizarea formală şi cea
propriu-zisă, deci niveluri de dezacord organizaţional.
Cunoaşterea acestui indicator, al raportului dintre organigrama şi sociograma diferitelor
grupuri de muncă industrială serveşte la identificarea nevoilor psihosociale din piramida lui Maslow
– Figura 4.2.:
Nevoile fiziologice fundamentale trebuie satisfăcute în primul rând. Numai după satisfacerea
acestor nevoi, de hrană, îmbrăcăminte, adăpost, apă, etc., se poate trece la satisfacerea celorlalte nevoi
plasate ierarhic superior.
NEVOIA DE AUTOREALIZARE
NEVOIA DE STIMĂ, PRESTIGIU
NEVOIA DE APARTENENŢĂ,
AFILIERE
NEVOIA DE SECURITATE
NEVOILE FIZIOLOGICE FUNDAMENTALE
Figura 4.2. Ierarhizarea necesităţilor după Maslow
Nevoia de securitate sau de stabilitate pe termen lung apare în cazul în care relaţiile formale
încep să devină tot aşa de fluide şi de efemere ca şi relaţiile informale, iar lucrătorul industrial tinde a
găsi un anumit echilibru, o anumită stabilitate organizaţională prin invocarea altor grupuri, a altor
vremuri şi prin revocarea acelora în care de fapt el ar fi dorit şi trebuit să se integreze. Nesatisfacerea
41
MANAGEMENT
unui astfel de nevoi conduce la instabilitate emoţională, la angoasă, la stres organizaţional, la visare şi
prelungite reverii, la fuga imaginară, la monologuri chinuitoare, la un comportament completativist.
Nevoia de afiliere sau de apartenenţă socială, care dacă nu este satisfăcută generează însingurare
şi degradare lentă a structurii personalităţii umane;
Nevoia de afecţiune (apartenenţă), care în cadrul grupurilor de muncă industrială se manifestă

prin faptul că fiecare lucrător doreşte să fie înţeles, iubit, preferat şi dorit de colegii şi superiorii săi.
Insuficienţa satisfacerii unei asemenea trebuinţe conduce la apariţia unor raporturi interumane
caracterizate prin valoare negativă, marcată prin apatie, indiferenţă, ipocrizie, utilitarism, anarhism,
egoism, ură, răzbunare.
Nevoia de prestigiu, stimă sau de demnitate are un bogat conţinut moral şi se manifestă prin
cerinţa ca din momentul integrării omului într-un anumit grup, personalitatea lui să fie respectată,
preţuită, apreciată principial, obiectiv, deci să nu fie blamată, calomniată, dezonorată. Carenţele
satisfacerii acestei nevoi generează descurajare, inhibarea sociabilităţii individului uman, determină
izolarea, marginalizarea acestuia în cadrul grupului şi uneori, trebuinţa de a părăsi, de a evada din grupul
respectiv. Toate acestea duc la nivelul grupului la apariţia "găştilor" şi a "clicilor", la degradarea
coeziunii psihosociale.
Nevoia de autorealizare se poate manifesta prin:
a) Nevoia de informaţii se află la intersecţia între funcţional şi interpersonal în organizarea grupului de

muncă industrială, având un sens pozitiv, cât şi un sens negativ în manifestarea ei. Satisfacerea acestei
nevoi se face gradual, deci în intensităţi diferite. Nesatisfacerea acestei cerinţe, foamea informaţională a
omului contemporan, îl face pe acesta să apeleze direct sau indirect, activ sau mai puţin activ, organizat
sau spontan la un număr din ce în ce mai mare de mijloace de informare. Incorectitudinea unor astfel de
mijloace de informare, conduce şi la inventarea unor posibile informaţii şi la vehicularea acestora sub
formă de secrete, zvonuri, şoapte.
b) Nevoia de creativitate se manifestă prin invenţii, inovaţii, crearea de noi valori materiale sau
spirituale, prin care oamenii înfrâng rutina, inerţia, tendinţa de închistare. Insuficienţa satisfacerii acestei
nevoi duce la birocratism, la inerţia percepţiei sociale, la eroziunea aşteptărilor şi a motivaţiei umane.
În cadrul grupului nesatisfacerea acestor nevoi generează conformism, pasarea tăcută a

sarcinilor de sus în jos şi invers, scăderea competenţei profesionale, descalificarea treptată a lucrătorilor
şi duce în consecinţă la dezvoltarea de tip regresiv a personalităţii umane.
4.7. Etape în proiectarea unei structuri organizatorice
Procesul de analiză, prelucrare, evaluare şi îmbunătăţire a structurii organizatorice presupune

respectarea unor cerinţe:
a) asigurarea unui „evantai” optim al subordonărilor. Un şef poate avea numai un număr limitat de
subordonaţi direcţi, atâţia câţi poate efectiv să controleze şi coordoneze.
b) crearea compartimentelor şi dezvoltarea relaţiilor dintre acestea. Fiecare funcţiune de importanţă
capitală pentru realizarea politicii şi obiectivelor unor întreprinderi trebuie să constituie obiectul
unui serviciu specializat.
Cele 4 criterii de corelare a serviciilor specializate sunt:
- importanţa lor;
42
- frecvenţa legăturilor dintre ele;

- independenţa acestora;
- competenţa şefului şi limbajul comun.
Un serviciul tehnic specializat trebuie să fie dependent de un şef care să cunoască bine
problemele tehnice. În caz contrar el nu va putea orienta, programa şi controla eficient acest serviciu.
c) asigurarea unui stat major şi a unor servicii funcţionale competente. Un serviciu funcţional nu
este eficient pentru întreprindere decât dacă are angajaţi responsabili, operaţionali, foarte
competenţi, activi, eficienţi.
d) asigurarea economiei de comunicaţii. O structură eficientă trebuie să minimizeze volumul
comunicaţiilor nestandardizate şi necodificate dintre grupuri separate.
În acest scop personalul sau funcţiile care realizează un volum important de asemenea
comunicaţii trebuie să fie reunite într-un singur grup, loc, sub comanda unui singur şef, rezolvând
optim situaţiile contradictorii ce pot apărea frecvent.
Deciziile strategice ale conducerii întreprinderii importante şi mai mult sau mai puţin
numeroase pot să aibă o perioadă de elaborare mai lungă, bazată pe studii şi cercetări.
e) folosirea delegării pentru problemele curente. Puterea de decizie şi responsabilitatea trebuie să fie
descentralizate cât mai aproape posibil de cei ce execută activităţile şi sarcinile.
Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a unei întreprinderi presupune
următoarele etape:
- analiza obiectivelor întreprinderii;
- definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor.
- proiectarea compartimentelor, gruparea şi stabilirea relaţiilor între ele.
- proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice
- evaluarea atât a funcţionalităţii, a laturii constructive a întreprinderii şi eventual implementarea
unor acţiuni de corecţie.
Element dinamic deosebit de complex, structura organizatorică a unei întreprinderi necesită
perfecţionări continue pe baza unor studii realiste ancorate pe conceptele ştiinţei manageriale.
Structura organizatorică nu este creată pentru totdeauna. Se pot face schimbări în conţinutul
acesteia şi astfel se accelerează considerabil ritmul reorganizării structurale.
În aprecierea unei structuri a unei întreprinderi se pot utiliza o serie de indicatori cum ar fi:
- proporţia dintre secţiile de bază şi cele auxiliare, stabilită în raport cu suprafeţele de producţie,
numărul de utilaje, număr de muncitori, etc.
- proporţia dintre capacitatea de producţie a diferitelor secţii de bază precum şi dintre capacitatea
de producţie a secţiilor de bază şi cea a secţiilor auxiliare şi de servire
- proporţia verigilor structurale organizată după principiul tehnologic şi al obiectului de fabricaţie
în cadrul structurii de producţie şi concepţie a întreprinderii.
Fundamentarea acestor indicatori evidenţiază că structura de producţie şi concepţie are un
caracter dinamic şi poate fi perfecţionată prin diferite căi:
- stabilirea unor proporţii optime între secţiile de bază auxiliare şi de servire.
- stabilirea unor proporţii optime între capacităţile de producţie ale diferitelor secţii de bază
(evitarea apariţiei deficitelor sau excedentelor de capacitate)
- creşterea specializării secţiilor de bază precum şi a cooperării între acestea (se ajunge la creşterea
indicatorilor economici de bază)
- raţionalizarea legăturilor de producţie dintre diferitele verigi structurale prin perfecţionarea
organizării transportului intern, amplasarea raţională a diferitelor secţii, ateliere, pe suprafeţele
întreprinderii, alegerea celor mai corespunzătoare tipuri de clădiri pentru secţiile şi atelierele de
producţie.
43
MANAGEMENT
Capitolul V
FUNCŢIUNILE ŞI FUNCŢIILE ÎNTREPRINDERII
5.1. Funcţiunile întreprinderii4
Orice întreprindere productivă îşi desfăşoară activitatea într-un anumit cadru organizatoric.
Aceasta presupune efectuarea unor activităţi diverse, complexe, între care există multiple legături şi a
căror grupare determină apariţia anumitor funcţiuni. Cel care a introdus pentru prima dată conceptul
de funcţiune a întreprinderii a fost Henry Fayol, considerând funcţiunea ca pe un ansamblu de
activităţi similare grupate raţional în 6 domenii: tehnic, comercial, contabil, de securitate,
administrativ, de personal. Actualmente această grupare poate fi încă valabilă pentru diverse
organizaţii, dar în România conform legii 31 din 1990 au fost propuse 5 funcţiuni: cercetare –
dezvoltare; comercială; producţie; financiar – contabilă; personal (resurse umane).
Pentru gruparea activităţilor pe funcţiuni pot fi utilizate mai multe criterii cum ar fi:
a. Criteriul identităţii activităţilor;
b. Criteriul de complementaritate – determină gruparea activităţilor în aceeaşi funcţiune atunci când
relaţiile care se stabilesc între aceste activităţi sunt reciproc complementare.
c. Criteriul convergenţei – solicită ca în cadrul aceleiaşi funcţiuni să fie introduse activităţi care
converg spre realizarea unui obiectiv comun.
Funcţiunea de cercetare dezvoltare – cuprinde activităţile prin care se studiază, se concepe,
se elaborează şi se realizează bazele viitorului cadru tehnic, tehnologic şi organizatoric al
întreprinderii. În principal cuprinde 2 tipuri de activităţi:
- activităţi de concepţie pe baza cercetării pieţei, proiectarea produselor şi serviciilor;
- activităţi de organizare a conducerii, producţiei şi muncii;
Funcţiunea comercială – cuprinde un ansamblu de activităţi vizând aprovizionarea tehnico-
materială, desfacerea produselor, comerţul exterior, cooperarea economică internaţională, ele fiind
grupate în general în 3 componente: marketing, aprovizionare şi desfacere.
Funcţiunea comercială este cea mai importantă funcţiune a unei organizaţii, de dezvoltarea ei
depinzând în mare măsură rezultatele acesteia.
- Activitatea de marketing – cuprinde ansamblul acţiunilor de studiere a pieţelor interne şi externe a
necesităţilor şi comportamentului consumatorilor cu scopul stabilirii celor mai adecvate
modalităţi de orientare a producţiei şi de creştere a vânzărilor, concretizându-se în mai multe
funcţii:
- funcţia de cercetare a pieţei şi a nevoilor de consum.
- funcţia de adaptare a întreprinderii la dinamica mediului
- funcţia de creştere a eficienţei economice, care se realizează în principal fie prin
eficientizarea activităţii, fie prin conceperea unui sistem optim de culegere, prelucrare
şi interpretare de informaţii.
4
44
Capitolul V Funcţiunile şi funcţiile întreprinderii
- Activitatea de aprovizionare tehnico-materială – are o importanţă deosebită pentru desfăşurarea

normală a procesului de producţie, influenţând direct calitatea produselor şi serviciilor.
- Activitatea de desfacere – cuprinde o serie de activităţi – prospectarea pieţei interne şi externe
pentru stabilirea potenţialilor clienţi ai întreprinderii, încheierea de contracte ferme, privind
vânzarea produselor şi serviciilor firmei, participarea la diverse târguri, expoziţii în ţară sau
străinătate, valorificarea la maximum a diverselor acorduri comerciale ale statului român cu alte
organizaţii.
Funcţiunea de producţie – cuprinde totalitatea activităţilor legate de producţie, adică cele
care determină transformarea materiilor prime în produse finite, cuprinzând activităţile de pregătire a
producţiei şi activităţile legate de producţia propriu-zisă.
Funcţiunea financiar-contabilă – cuprinde activităţi privind folosirea optimă a mijloacelor
financiare necesare în procesul economic şi urmărirea rezultatelor obţinute de întreprindere. În funcţie
de obiectivele urmărite activităţile din cadrul acestei funcţiuni se pot grupa în:
a. evidenţa contabilă şi financiară care are drept scop înregistrarea şi raportarea activelor, pasivelor,
veniturilor şi cheltuielilor firmei. Produsul final al acestei activităţi este raportul financiar periodic;
b. evidenţa fiscală cuprinde activităţile de stabilire corectă a impozitelor în concordanţă cu legile
fiscale;
c. organizarea internă a evidenţei contabile astfel încât să fie îndeplinite următoarele cerinţe:
securitatea activelor, calitatea, fiabilitatea datelor contabile, eficienţa operaţională şi asigurarea
concordanţei cu politicile manageriale ale organizaţiei;
d. elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil care presupune crearea unui sistem de
evidenţă cuprinzând structura conturilor şi metodele de înregistrare a datelor în aceste conturi;
e. contabilitatea managerială care cuprinde mijloacele de comunicare şi prelucrare a datelor
financiare către managerii principali ai întreprinderii.
Funcţiunea de personal (resurse umane) – cuprinde un ansamblu de activităţi specifice ei
cum ar fi: determinarea necesarului de resurse umane şi a nivelului de pregătire a acestora pentru
desfăşurarea optimă a activităţii organizaţiei – recrutarea, selecţia, încadrarea, perfecţionarea,
evaluarea şi promovarea personalului, salarizarea, metode şi tehnici de motivare, alte probleme
sociale ale personalului organizaţiei, comunicarea inter-organizaţională care să determine antrenarea
şi participarea angajaţilor la îndeplinirea obiectivelor firmei.
5.2. Funcţiile manageriale ale întreprinderii
Prin funcţie se înţelege diversitatea grupelor de activităţi ce trebuie efectuate de conducerea

organizaţiei cu scopul realizării funcţiunilor specifice fiecărei întreprinderi. Există mai multe variante
de grupare a funcţiilor cea mai utilizată fiind gruparea pe 5 funcţii: - prevederea, organizarea,
coordonarea, comanda, controlul.
Aceste funcţii trebuie să îndeplinească următoarele specificităţi:
- sunt tipice numai cadrele de conducere;
- au un caracter general pentru conducerea tuturor unităţilor economice;
- se regăsesc în mod diferit în raport cu nivelul conducerii ierarhice, adică la nivelurile superioare
predomină prevederea şi organizarea iar la nivelurile inferioare – comanda controlul şi
coordonarea.
- se concretizează prin conţinut şi forme de manifestare diferite în funcţie de perioadele de referinţă
şi tehnicile utilizate.
45
MANAGEMENT
Prevederea - în cadrul economiei de piaţă în care primordial este o conducere flexibilă şi

adaptabilă la modificările mediului de afaceri, prevederea ocupă o poziţie privilegiată (a previziona =
a prevedea). Aceasta presupune a organiza, planifica şi conduce activităţile organizaţiei pornind de la
obiectivele de îndeplinit, resursele proprii şi cerinţele pieţei.
Previziunea se poate realiza pe orizonturi diferite de timp astfel dacă intervalul de timp este
lung 5 – 10 ani activitatea de previziune se concretizează prin prognoză, pentru intervale de timp
medii 1 –3 ani rezultatul concret al previziunii este planul, iar pentru intervale scurte de timp, o zi, o
săptămână, o lună, rezultatul concret este un program.
Acţiunile întreprinse prin funcţia de previziune sunt de o importanţă fundamentală pentru
desfăşurarea eficientă în timp a activităţii deoarece ele determină în majoritatea situaţiilor rezultatele
organizaţiei (nu numai financiar).
Organizarea - această funcţie cuprinde activităţile care trebuiesc efectuate pentru realizarea
cadrului organizatoric optim în vederea obţinerii eficienţei economico-socială maximă. În prezent se
consideră că organizarea ca funcţie a conducerii cuprinde:
- organizarea conducerii;
- organizarea producţiei sau a prestării serviciului;
- organizarea muncii.
În organizarea conducerii se încearcă rezolvarea într-un mod optim a problemelor de tipul:
- elaborarea şi perfecţionarea structurii organizatorice a firmei;
- elaborarea şi raţionalizarea sistemului informaţional;
- precizarea atribuţiilor şi competenţelor fiecărui element (departament sau persoană) din structura
organizatorică.
Organizarea producţiei sau a prestării serviciului – trebuie să ofere soluţii optime pentru
desfăşurarea activităţilor în secţiile de bază, auxiliare sau de servire. În cazul producţiei respectiv
organizarea prestării de servicii propriu-zise, determinarea formelor şi a nivelurilor de specializare şi
colaborare în producţie sau prestare de servicii este deosebit de importantă.
Organizarea muncii – rezolvă problemele privind desfăşurarea activităţii pe schimburi, a
lucrului pe mai multe maşini, a disciplinei muncii.
La nivelul oricărei firme trebuie să se respecte următoarele cerinţe:
- organizarea activităţii în ansamblu şi pe elemente porneşte de la obiectivele urmărite a fi atinse,
resursele disponibile şi modificările manifestate pe piaţă.
- indiferent cât de bine este organizată activitatea la un moment dat în cadrul unei firme ea se va
modifica în timpul cât mai scurt dacă pe piaţă se manifestă astfel de cerinţe.
Coordonarea - este funcţia care a apărut ca o necesitate a sincronizării în timp şi spaţiu, a
diferitelor acţiuni desfăşurate în cadrul unei organizaţii. Ea cuprinde totalitatea procedurilor şi a
activităţilor prin care conducerea unei firme declanşează acţiuni specifice, care să asigure în final
atingerea obiectivelor stabilite. Din această cauză o coordonare optimă nu se poate realiza dacă sunt
neglijate toate celelalte funcţii ale conducerii.
Rezultatele coordonării depind în mare măsură de stilul de conducere adoptat de cel care
coordonează.
Comanda (decizia şi antrenarea) - este o funcţie a conducerii prin intermediul căreia
conducătorul îşi exercită rolul prin decizii, dispoziţii, hotărâri transmise subordonaţilor pe de-o parte,
iar pe de altă parte prin modul în care îi determină pe aceştia să realizeze ceea ce li s-a transmis.
Exercitarea acestei funcţii presupune stabilirea corespunzătoare a sarcinilor ce revin
persoanelor sau departamentelor aflate în subordine, asigurarea cu resursele necesare pentru
îndeplinirea acestor sarcini.
46
Capitolul V Funcţiunile şi funcţiile întreprinderii
Este foarte important modul şi momentul în care este luată decizia. O decizie luată prea
devreme va fi incorectă deoarece în majoritatea cazurilor factorii care o influenţează nu au avut timp
să se manifeste. O decizie luată prea târziu va aduce în final tot rezultate negative deoarece elementele
analizei iniţiale sau modificat sigur în timp. Totuşi, o decizie parţial greşită este mai bună decât mici o
decizie deoarece ea pe parcurs poate fi corectată.
Controlul - este funcţia prin intermediul căreia conducerea unei organizaţii economice
verifică complet şi permanent modul în care se desfăşoară diferitele activităţi în raport cu programele
fixate pentru a identifica posibilele abateri şi a le remedia prin acţiuni corective. Practic această
funcţie contribuie la eficientizarea rezultatelor celorlalte patru funcţii.
Pentru a putea îndeplinii în condiţii optime această funcţie trebuie să fie satisfăcute
următoarele condiţii:
- organizaţia să deţină un sistem informaţional care să fie capabil să asigure o circulaţie rapidă a
informaţiilor şi a deciziilor pentru efectuarea unui control corespunzător.
- organizaţia trebuie să aibă un sistem de control prin intermediul căruia să fie precizate punctele de
control, obiectivele care se urmăresc la fiecare control în parte şi competenţele pe care le au cei
care efectuează controlul.
- efectuarea controlului în mod continuu şi direct la locul unde se desfăşoară diferitele activităţi
controlate, odată cu autocontrolul pe care îl efectuează fiecare executant.
În general activitatea de control presupune compararea (măsurarea) rezultatelor obţinute cu
rezultatele prognozate, identificarea abaterilor, a cauzelor care le-au generat, elaborarea de acţiuni de
corecţie, implementarea acestor acţiuni, urmărirea rezultatelor obţinute.
47
MANAGEMENT
Capitolul VI
RAPORTURILE DE CONDUCERE DIN CADRUL ÎNTREPRINDERII
6.1. Leadership şi management
John P. Kotler susţine: „Un management bun controlează complexitatea; un leadership

eficace produce schimbările dorite”. Termenul de leadership-ul este diferit de management, dar nu din
motivele pe care le identifică majoritatea angajaţilor. Leadership-ul nu este nici misterios, nici ocult,
numai pentru câţiva „aleşi”. Nu are nimic de-a face cu "charisma" sau cu alte caracteristici specifice
ale personalităţii şi nu este nici mai bun decât managementul, nici nu-l poate înlocui.
Leadership-ul şi Managementul sunt două sisteme de acţiune complementare şi distincte,
fiecare cu funcţiile şi caracteristicile lui specifice. Ambele sunt necesare pentru succes într-un mediu
de afaceri a cărui complexitate este în creştere.
Cele mai multe organizaţii au nevoie să-şi dezvolte capacitatea de leadership. Organizaţiile de
succes nu aşteaptă ca liderii să se formeze pe parcurs. Ele caută posibili lideri şi îi expun unor situaţii
preferenţiale atipice, proiectate să dezvolte acest potenţial. Într-adevăr, cu ajutorul unei atente selecţii,
educaţii şi încurajări corecte, mai multe persoane pot îndeplini rolul de lider într-o organizaţie.
În timp ce îşi îmbunătăţesc capacitatea de lider a anumitor angajaţi, organizaţiile nu trebuie să
uite că un leadership puternic, însoţit de un management slab nu este bun, iar uneori este chiar mai rău
decât inversul. Adevărata performanţă o reprezintă combinarea unui leadership puternic cu un
management puternic şi eventual compensarea lor reciprocă.
Nu oricine poate fi în acelaşi timp atât un lider bun cât şi un manager bun. Unele persoane au
capacitatea de a deveni excelenţi manageri, dar nu şi lideri puternici. Alţii au un bun potenţial de lider
dar au mari dificultăţi în a deveni manageri puternici. Organizaţiile vizionare consideră valoroase
ambele categorii de persoane şi fac mari eforturi de a-i face coechipieri.
Totuşi, când trebuie pregătiţi oameni pentru funcţii de conducere, multe companii ignoră
literatura de specialitate recentă, care explică de ce oamenii nu pot fi atât foarte buni manageri, cât şi
lideri autentici. Din momentul în care o organizaţie înţelege diferenţele fundamentale între leadership
şi management, aceasta poate începe să formeze oameni pentru conducerea de vârf ţinând cont de
ambele aspecte.
Există o mare diferenţă între manager şi lider. Primul face faţă complexităţii iar cel de-al
doilea schimbărilor; grupând activităţile caracteristice ale managementului şi ale leadership-ului.
Fiecare sistem de acţiune implică luarea deciziei despre ceea ce trebuie făcut, crearea legăturilor
între oameni, a relaţiilor care pot duce la realizarea unui plan comun, iar apoi încercarea de a te
asigura că acei oameni îşi fac datoria. Fiecare realizează aceste trei sarcini în moduri diferite.
Leadership-ul rezolvă problema schimbărilor. Unul dintre motivele pentru care leadership-ul
a devenit atât de important în ultimii ani se datorează faptului că lumea afacerilor a devenit din ce în
ce mai complexă şi volatilă. Schimbările tehnologice rapide, creşterea competiţiei internaţionale,
neregularităţile pieţelor, supraproducţia în industriile intensive, fragilul cartel al petrolului,
manipularea anumitor acţiuni pe pieţele bursiere şi schimbările demografice de pe piaţa forţei de
munca sunt câţiva dintre factorii care contribuie la aceste schimbări. Realizând acelaşi lucru ca şi ieri
sau cu 5% mai bine nu este o formulă de succes pe termen lung. Schimbările majore sunt din ce în ce
mai necesare pentru a supravieţui şi concura eficace în acest nou mediu. Mai multe schimbări cer
mai mult leadership.
48
Capitolul VI Raporturile de conducere din cadrul întreprinderii
Să analizăm o analogie militară simplă: în vreme de pace o armată poate supravieţui cu o bună
organizare şi un bun management de-a lungul ierarhiei, împreună cu un bun leadership concentrat la
vârf. În vreme de război, armata are nevoie de leadership la toate nivelurile. Nimeni nu crede că
oamenii pot fi conduşi eficace într-o bătălie de un manager. Ei trebuie conduşi de un lider.
Managementul rezolvă întâi complexitatea problemelor. Practicile şi procedurile
manageriale au oferit un răspuns uneia dintre cele mai mari probleme ale secolului douăzeci: apariţia
unor organizaţii tot mai mari. Fără un management bun, întreprinderile complexe tind să devină foarte
rapid greu de controlat şi haotice. Un management competitiv asigură ordinea şi consecvenţa necesare
unor atribute esenţiale ale organizaţiei cum ar fi calitatea şi profitabilitatea produselor.
Aceasta se realizează prin planificarea şi stabilirea bugetului - alegerea obiectivelor imediate
sau scopurilor pentru viitor (de obicei pentru viitoarea lună sau viitorul an), stabilirea etapelor
detaliate pentru atingerea acestor scopuri şi apoi alocarea resurselor pentru a realiza planul propus.
Prin contrast, liderul va conduce organizaţia prin schimbări constructive, începând cu crearea
unei imagini (viziuni) asupra viitorului (adesea viitorul îndepărtat), alegerea unei direcţii, alături de
strategiile de implementare a schimbărilor necesare pentru a realiza ceea ce au imaginat.
Managerul dezvoltă capacitatea de a-şi atinge propriul plan prin organizarea producţiei şi
personalului-crearea unei structuri organizaţionale şi proiectarea unor posturi de lucru pentru
realizarea cerinţelor, numirea în posturile respective a unor persoane calificate, comunicarea planului
acestor persoane, delegarea responsabilităţii pentru a realiza planul şi planificarea sistemului pentru a
urmări implementarea lui.
Activitatea echivalentă a liderului este, spre deosebire de situaţia anterioară, “alinierea”
persoanelor. Aceasta înseamnă comunicarea direcţiei de acţiune acelor persoane care pot forma o
echipă, care pot înţelege planul şi pot fi implicate în realizarea lui.
Managerul asigură îndeplinirea planului controlând şi rezolvând problemele - comparând
rezultatele obţinute cu cele planificate în privinţa detaliilor, formale sau informale, prin raportare,
întâlniri sau alte metode, identificând devierile; iar apoi planificând şi organizând rezolvarea
problemelor. Pentru lider, realizarea viziunii necesită motivarea implicarea şi angajarea - continuarea
“alinierii” persoanelor pe direcţia stabilită în ciuda obstacolelor majore în calea schimbărilor, apelând
la ceea ce este mai important (de bază), fără a neglija necesităţile oamenilor, valorile şi emoţiile lor.
O examinare mai atentă a fiecărei activităţi enumerate va duce la clarificarea calităţilor pe
care trebuie să le aibă un lider, importante fiind stabilirea unei direcţii faţă de planificare şi stabilirea
bugetului. Atâta timp cât funcţia leadership-ului este de a produce schimbări, stabilirea direcţiei
acestei schimbări este o activitate fundamentală pentru lider. Alegerea direcţiei nu este niciodată
acelaşi lucru cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung, deşi oamenii confundă
adesea aceşti termeni. Planificarea este un proces de management, de natură deductivă, destinat să
conducă la rezultate obişnuite, nu la schimbare.
Alegerea unei direcţii este o activitate inductivă. Liderii adună un set complet de informaţii
şi caută modalităţi, relaţii şi legături care pot explica şi prognoza evoluţia unor situaţii. Mai mult,
aspectul fixării direcţiei în leadership nu conduce la planuri, ci creează imagini şi strategii. Acestea
descriu o afacere, o tehnologie sau mediul cultural al organizaţiei în privinţa a ceea ce ar trebui să
devină peste o perioadă mai lungă şi formulează o cale posibilă pentru a atinge acest ţel.
Cele mai multe discuţii despre imagini au tendinţa de a degenera în misticism. Aceasta
implică faptul că o imagine (viziune) este ceva misterios, pe care nici chiar persoanele talentate nu pot
spera să o aibă. A reuşi să îndrumi în direcţii bune afacerile, nu este magnetism şi nici misticism. Este
un proces greu, uneori epuizant de culegere şi analizare a informaţiei. Persoanele care vor realiza
asemenea imagini (viziuni) nu sunt magicieni, ci se bazează pe o gândire strategică şi sunt dispuşi să-
şi asume riscuri.
Nici imaginile, nici strategiile nu trebuie să fie deosebit de inovative. Imaginile eficace despre
afaceri, de obicei au aproape calitatea de a fi banale şi constau din idei care sunt binecunoscute.
49
MANAGEMENT
Combinaţia particulară sau modelarea ideii pot fi noi, dar uneori nici măcar atât.
De exemplu, când Jan Calzon a avut ideea de a crea Scandinavian Airline Systems (SAS), una
din cele mai prestigioase linii aeriene din lume pentru călătorii frecvente de afaceri, el nu a adus
nimic nou. Călătorii în interes de afaceri zboară mai des decât alte segmente de piaţă şi în general
sunt de acord să plătească mai mult. Aceasta focalizare pe clienţii aflaţi în călătorie de afaceri oferă
liniei posibilitatea unor preţuri ridicate, deci a unei afaceri serioase şi a unei creşteri considerabile.
Într-o industrie cunoscută, la vremea respectivă, mai mult pentru birocraţie decât pentru
imaginaţie, nici o companie nu a pus aceste idei simple împreună şi nu s-a dedicat implementării lor.
SAS a făcut-o şi a câştigat. În concluzie principalele diferenţe între manager şi lider sunt prezentate
în tabelul 6.1.:
Tabelul 6.1.
MANAGERUL LIDERUL
 administrează;  inovează;
 condus de o viziune;  conduce prin viziune;
 viziune pe termen scurt;  viziune pe termen lung;
 face lucrurile cum trebuie;  face ceea ce trebuie;
 menţine afacerea;  dezvoltă afacerea;
 este concentrat pe sistem şi  este concentrat pe persoane;
structură;
 întreabă cum şi când;  întreabă ce şi de ce;
 centrat pe rol;  centrat pe oameni;
 direcţionează şi controlează;  motivează şi inspiră;
 evidenţiază greşelile şi slăbiciunile.  evidenţiază punctele tari;
Liderul 80% conduce şi 20% organizează, managerul 20% conduce şi 80% organizează. Pentru
firmele mici şi mijlocii faptul că în general liderul este şi managerul şi principalul acţionar constituie de
cele mai multe ori un avantaj, deoarece în acest mod există o comuniune de interese şi viziune generală.
6.2. Conducerea ierarhică şi stiluri de conducere
Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a procesului de conducere,

caracterizat prin trăsături specifice ale relaţiilor de conducere şi ale raporturilor dintre conducători şi
subordonaţi. Stilul de conducere ilustrează modul cum se lucrează cu oamenii, fiind un ansamblu de
atitudini şi metode de lucru adoptate în exercitarea funcţiilor managerului.
În jurul anilor 1960 K. LEWIN a identificat trei stiluri de conducere:
- autoritar sau autocratic, în care conducătorul determină activitatea grupului, stabileşte sarcinile de
muncă şi metodele de lucru. Stilul este eficace, dar generează tensiuni, frustrări, apatie, nemulţumiri şi
uneori ostilitate şi agresivitate.
- democratic, în care conducătorul discută problemele şi ia deciziile împreună cu grupul, chiar dacă face
aprecieri obiective şi realiste asupra celorlalţi. Stilul este eficace, asigură interdependenţa de acţiune a
membrilor grupului, precum şi stabilirea unor relaţii de bună coordonare şi un climat afectiv plăcut.
- laissez faire (lasă-i să facă), în care conducătorul lasă subordonaţilor săi întreaga libertate de decizie şi
de acţiune, furnizează unele informaţii suplimentare şi nu se interesează de desfăşurarea activităţii. Stilul
conduce la eficienţă scăzută (căci se lucrează la întâmplare şi fără angajare profundă în muncă),
favorizând la început instalarea unei atmosfere destinse.
R. LIKERT pleacă de la premisa existenţei a patru sisteme de conducere pe care le defineşte:
- exploatator - autoritar: conducătorii care aplică acest stil sunt foarte autoritari, folosesc larg motivaţiile
negative (sancţiuni, penalizări, teama), nu au încredere în subordonaţi, acordă rar recompense.
50
- binevoitor - autoritar: conducători au încredere în subordonaţi, în motivarea acestora din urmă folosesc
recompensele dar şi sancţiunile, solicită idei şi propuneri de la subordonaţi, permit uneori comunicaţiile
ascendente şi delegările de autoritate, în condiţiile practicării însă a unui control îndeaproape.
- consultativ: conducătorii au încredere sporită dar nu deplină în subordonaţi, folosesc eficace ideile şi
propunerile subordonaţilor, apelează frecvent la recompense dar şi la sancţiuni, au politici precise în
luarea deciziilor generale la nivelurile superioare de conducere şi a deciziilor specifice la cele inferioare,
stimulează comunicaţiile ascendente şi descendente.
- participativ de grup: conducătorii au încredere deplină în subordonaţi în toate problemele, stimulează
emiterea ideilor şi propunerilor de către subordonaţi şi le folosesc în mod constructiv, stimulează intens
comunicaţiile în toată organizaţia, folosesc larg recompensele economice pentru a stimula participarea
intensă la activitatea grupului şi la stabilirea obiectivelor, operează întotdeauna ca membrii ai grupului şi
nu ca şefi în cadrul său.
R. BLAKE şi J. MOUTON propun ca abordare a problemei stilurilor de conducere "grila
managerială", alcătuită din două puncte de vedere: orientarea spre sarcini şi orientarea spre colaboratori.
Orientarea spre colaboratori semnifică gradul de angajare personală în realizarea obiectivelor
firmei, existenţa unor relaţii de muncă normale, asigurarea condiţiilor bune de muncă, asumarea
responsabilităţilor pe bază de încredere şi nu de supunere, respectarea autostimării angajaţilor.
Orientarea spre sarcini se referă la calitatea deciziilor de organizare, la cea a procedurilor şi
proceselor de muncă, la eficienţa muncii, gradul de creativitate a activităţilor de cercetare-dezvoltare,
rezultatele activităţii de ansamblu ale firmei. Grila evidenţiază existenţa a patru sisteme extreme de
conducere - Figura 6.1.
1;1 Managerii se implică la un nivel minim în munca lor, acţionează numai ca relee
comunicaţionale între superiorii şi subordonaţii lor, antrenarea subordonaţilor la muncă fiind minimă.
1;9 Managerii sunt preocupaţi în mod deosebit de factorul uman şi dezinteresaţi aproape
complet de producţie, se străduiesc să creeze un mediu de acţiune relaxant, calm, de relaţii prieteneşti,
preocuparea pentru rezultatele activităţii fiind minimă.
9
M 1;9.Conducere tip 9;9. Conducere de
A 8 Country-Club echipă
R atmosferă agreabilă interdependenţă, relaţii de
E 7 încredere şi respect
6 5;5. Conducere om-
Interes organizaţie
pentru 5 echilibrarea nevoilor de suport
oameni ale oamenilor cu necesitatea
4 realizării sarcinilor
S 31;1. Conducere de 9;1. Conducere prin
C minimă rezistenţă autoritate-supunere
Ă 2 efort minim necesar atât condiţii de lucru care
Z pentru realizarea sarcinilor presupun o interferenţă
U 1 cât şi pentru atmosfera minimă din partea
T plăcută elementului uman
1 2 3 4 5 6 7 8 9
SCĂZUT Interes pentru sarcină MARE
Figura 6.1. Grila managerială
9;1 Managerii sunt foarte autoritari şi preocupaţi de desfăşurarea unor activităţi cât mai
eficiente.
9;9 Managerii ce se înscriu în acest stil sunt cu adevărat "conducători de echipă", capabili să
obţină rezultate înalte şi să ofere în acelaşi timp subordonaţilor mari satisfacţii, să îmbine optim nevoile
firmei cu nevoile individuale.
51
MANAGEMENT
În poziţia mediană 5;5 se plasează managerii cu preocupări echilibrate între latura umană şi cea
productivă, care stabilesc obiective realiste, nu foarte înalte şi care au faţă de subordonaţi o atitudine
binevoitor autoritară.
O concepţie interesantă este cea a "stilului continuu", care susţine existenţa între cele două
stiluri extreme: autocratic şi democratic, a unei varietăţi de stiluri în funcţie de libertatea acordată
subordonaţilor conform Figurii 6.2..
ARIA LIBERTĂŢII MANAGERULUI
ARIA LIBERTĂŢII SUBORDONAŢILOR
I II III IV V VI VII
Figura 6.2. Stilul continuu

I - Managerul este capabil să ia decizia fără consultarea subordonaţilor;
II - Managerul vinde decizia înaintea acceptării acesteia de către subordonaţi;
III - Managerul îşi prezintă decizia şi trebuie să răspundă întrebărilor subordonaţilor;
IV - Managerul prezintă o propunere de decizie care poate fi schimbată funcţie de observaţiile
subordonaţilor;
V - Managerul prezintă problema, obţine propuneri de la subordonaţi şi apoi decide;
VI - Managerul defineşte limitele în care subordonaţii iau decizii;
VII - Managerul şi subordonaţii iau împreună decizii în limitele determinate de constrângerile
organizaţionale.
F. FIEDLER consideră că oamenii devin conducători nu numai datorită caracteristicilor
personalităţii lor, ci şi din cauza acţiunii unor factori situaţionali favorizanţi şi a interacţiunilor ce apar
între manager şi situaţia creată. Apar trei factori care afectează stilul de conducere:
- autoritatea poziţiei, care diferă de cea dată de competenţă sau de posedarea unor calităţi native şi care
permite managerului să oblige subordonaţii să îi îndeplinească deciziile;
- structura sarcinilor, când acestea sunt clar definite şi structurate, responsabilitatea realizării lor poate fi
clar atribuită, iar calitatea performanţelor poate fi mai uşor controlată;
- relaţiile conducător - subordonaţi, se referă la încrederea pe care subordonaţii o au în conducător şi la
modul în care aceştia sunt dispuşi să-l urmeze.
În funcţie de aceşti trei factori apar două orientări principale de conducere:
 una orientată spre sarcini, în care preocuparea esenţială a managerului este de a asigura îndeplinirea
obiectivele stabilite.
 alta orientată spre realizarea unor relaţii interpersonale cât mai bune, în care dorinţa principală a
managerului este de a dobândi o puternică influenţă personală asupra grupului şi de a avea o poziţie
marcantă în cadrul acestuia.
În ultimii ani a existat o continuă preocupare pentru identificarea celui mai bun mod de a
realiza o anumită sarcină. Rezultatele cercetărilor arată cu claritate că nu există un mod unic de a
conduce, adecvat tuturor situaţiilor. Conducătorii de succes sunt cei care îşi adaptează
comportamentul pentru a răspunde cerinţelor proprii fiecărei situaţii.
Paul HERSEY şi Ken BLANCHARD au introdus un nou concept cel al teoriei conducerii
în funcţie de situaţie. În urma unor cercetări extinse, a fost dezvoltată o nouă teorie a conducerii care
sprijină managerii în diagnosticarea cerinţelor diferitelor situaţii. Această teorie se bazează pe
dispoziţiile (comportamentul orientat spre sarcini) şi pe sprijinul socio-emoţional (comportamentul
orientat spre relaţiile dintre oameni) pe care un conducător trebuie să îl ofere colaboratorilor într-o
situaţie dată şi pe “nivelul de maturitate” al subordonaţilor sau grupului.
52
O importantă realizare a cercetării în domeniul conducerii din ultimii zece ani, o constituie
identificarea comportamentului orientat spre sarcini şi a celui orientat pe relaţii umane ca două
dimensiuni critice ale comportamentului conducătorului. Aceste două dimensiuni acoperă o plajă de
la “autocratic” şi “democratic” respectiv de la “orientarea spre angajat” la “ orientarea pe producţie”.
Pentru un timp s-a crezut că orientările spre sarcini sau spre relaţii, erau moduri de conducere
care se excludeau reciproc, putând fi reprezentate ca un “continuu” mergând de la un comportament
foarte autoritar al conducătorului (accent pe sarcini) la un pol, la comportamentul foarte democratic
(accent pe relaţiile între oameni) la celălalt pol.
În ultimii ani, ideea că orientările spre sarcini sau/şi relaţii sunt stiluri de conducere, a fost
abandonată. În particular, studiile de leadership efectuate la Universitatea de Stat din Ohio au
contestat această afirmaţie şi s-au dovedit juste.
Observând comportamentul cadrelor de conducere într-o mare varietate de situaţii,
cercetătorii care au efectuat studiul au descoperit că majoritatea activităţilor conducătorilor se pot
clasifica în două categorii sau dimensiuni comportamentale distincte: “Iniţiator de structură”
(comportament orientat spre sarcini) şi “Consideraţie” (comportament orientat spre relaţii). Definiţiile
lor sunt:
 Comportamentul orientat spre sarcini este o dimensiune în care un conducător se angajează într-o
comunicare unidirecţională (eu spun, tu asculţi, apoi execuţi) explicând fiecărui subordonat când,
unde şi cum trebuie să-şi îndeplinească sarcinile.
 Comportamentul orientat spre relaţii este o dimensiune în care un conducător se angajează într-o
comunicare orientată oferind feed-back, recunoaştere şi suport socio-emoţional, facilitând
exprimarea diferitelor comportamente.
În studiul menţionat, autorii au descoperit că stilurile de conducere tind să varieze
considerabil. Unii conducători au orientat activităţile subordonaţilor în termeni stricţi de realizare a
sarcinilor, în timp ce alţi conducători au oferit şi suport socio-emoţional în termeni de iniţiere şi
menţinere a unor relaţii personale între ei şi subordonaţii lor. Au existat şi conducători care au avut un
comportament atât orientat spre sarcini cât şi spre relaţii. Au fost chiar unii conducători al căror
comportament a fost slab orientat atât spre sarcini cât şi spre relaţii. Nici unul dintre ele nu a fost
dominant. În schimb au apărut diferite combinaţii. Astfel, s-a determinat că sarcinile şi relaţiile nu
sunt stiluri de conducere pure. În schimb, aceste modele de comportare pot fi înscrise pe două axe
separate şi distincte ca în Figura 6.3.:
(MIC) COMPORTAMENT ORIENTAT SPRE RELAŢII (MARE)
Accent Mare Accent Mare

pe Relaţii pe Sarcini
şi şi
Accent Redus Accent Mare
pe Sarcini pe Relaţii
3 2
Accent Redus Accent Mare

pe Relaţii pe Sarcini
şi şi
Accent Redus Accent Redus
pe Sarcini pe Relaţii
4 1
(MIC)COMPORTAMENT ORIENTAT SPRE SARCINI(MARE)
Figura 6.3. Conducerea în funcţie de situaţie
53
MANAGEMENT
Cercetările efectuate în ultimii ani au susţinut clar controversata idee că nu există un “cel mai
bun” stil de conducere, ci fiecare dintre cele 4 combinaţii de bază din figura de mai sus, pot fi
eficiente sau ineficiente în funcţie de situaţie.
Teoria conducerii în funcţie de situaţie se bazează pe interacţiunea dintre totalitatea
instrucţiunilor emise (comportament orientat spre sarcini) (1), suportul socio-emoţional
(comportament bazat pe relaţii) pe care îl oferă un conducător (2) şi nivelul “de maturitate” de care
dau dovadă subordonaţii în realizarea unei sarcini, funcţie sau obiectiv specific pe care conducătorul
aşteaptă să fie îndeplinite fie de individ fie de către întreg grupul (3).
În cadrul teoriei conducerii funcţie de situaţie, “maturitatea” este definită ca fiind capacitatea
persoanei coordonate de a-şi stabili obiective dificile dar realizabile (motivaţia de realizare), dorinţa şi
abilitatea de a-şi însuşi responsabilităţi, şi educarea sau experienţa individuală sau de grup. Aceste
variabile ale maturităţii ar trebui considerate numai în relaţia cu sarcina care trebuie îndeplinită. Un
individ sau un grup nu este matur sau imatur într-un sens absolut.
Oamenii au diferite grade de maturitate depinzând de specificul sarcinii, obiectivului sau
funcţiei pe care conducătorul doreşte a fi realizată.
Astfel, un agent de vânzări poate fi matur în raport cu modul în care tratează problemele
legate de vânzare, dar poate să nu prezinte acelaşi grad de maturitate în a concepe şi a scrie oferte
clienţilor. În acest caz, conducătorul acestui individ îi va da puţine indicaţii şi suport în activitatea de
vânzare şi mai multe indicaţii, ajutându-l îndeaproape în activitatea de a scrie oferte.
În concordanţă cu Teoria conducerii funcţie de situaţie, atunci când maturitatea unui
subordonat creşte continuu în termenii realizării unei anume sarcini, conducătorul ar trebui să înceapă
să-şi reducă comportamentul orientat spre sarcini şi să-şi mărească comportamentul orientat spre
relaţii. Acesta până în cazul în care individul sau grupul atinge un anumit nivel de maturitate. Când
subordonatul începe să treacă spre nivelul superior de maturitate, este indicată reducerea nu numai a
comportamentului orientat spre sarcini ci şi a celui orientat spre relaţii. Acum subordonatul nu este
matur numai din punct de vedere al performanţei ci şi din punct de vedere psihologic.
Din moment ce subordonatul se poate autoevalua şi autoaprecia, nu mai este necesar un
suport foarte mare socio-emoţional din partea conducătorului. Ajunşi la acest nivel de maturitate
oamenii vor percepe reducerea supravegherii dar o vor accepta ca pe o indicaţie pozitivă de încredere.
Teoria conducerii funcţie de situaţie se concentrează pe adecvarea stilului de conducere cu
maturitatea în raport cu sarcina subordonatului (subordonaţilor). Acest ciclu este ilustrat printr-o
curbă-clopot suprapusă peste cele patru cadrane ale conducerii - Figura 6.4.
În figură este prezentată relaţia dintre maturitatea în raport cu sarcina şi stilul de conducere
folosit atunci când subordonatul trece de la o maturitate inferioară la una superioară. Trebuie
remarcată suprapunerea a două fenomene diferite:
 Stilul corespunzător de conducere (stilul conducătorului) pentru nivele date de maturitate a
subordonatului este ilustrat ca o funcţie curbilinie în cele patru cadrane.
 Nivelul de maturitate al individului sau al grupului supervizat (maturitatea subordonaţilor) este
reprezentat sub forma modelului de conducere ca un continuu de la imatur la matur.
Referitor la stilurile de conducere prezentate în figură s-au folosit următoarele prescurtări:
(1) comportamentul cu accent mare pe sarcini şi redus pe relaţii se va face referire ca şi
comportamentul de conducere S1
(2) comportamentul cu accent mare pe sarcini şi mare pe relaţii va fi identificat ca şi comportamentul
de conducere S2
(3) comportamentul cu accent mare pe relaţii şi redus pe sarcini va fi identificat ca şi comportamentul
de conducere S3
54
(4) comportamentul cu accent redus pe relaţii şi redus pe sarcini va fi identificat ca şi

comportamentul de conducere S4.
(Mic) Comportament orientat spre relaţii (Mare)

Acc ent Mare Ac c ent Mare
pe Relaţii pe Sarc ini
şi
COMPORTAMENT SUPORTIV şi
Acc ent Redus Ac c ent Mare
p e Sarc ini pe Relaţi
S3 S2
S4 S1
Ac c ent Redus Acc ent Mare
pe Relaţii pe Sa rc ini
şi şi
Ac c ent Redus Ac c ent Redus
pe Sa rc ini pe Relaţii
(Mic) Comportament orientat spre sarcini (Mare)

COMPORTAMENT DIRECTIV
Figura 6.4. Relaţia dintre maturitatea în raport cu sarcina şi stilul de conducere

În termenii de maturitate ai subordonatului, nu se discută doar în termeni extremi (matur sau
imatur), ci gradual. Se pot corela nivelurile de maturitate cu stilul de conducere adecvat împărţind
conţinutul de maturitate pe patru niveluri:
M1 – niveluri scăzute ale maturităţii în raport cu sarcina
M2 – niveluri de la scăzut spre moderat
M3 – niveluri de la moderat la înalt
M4 – niveluri foarte înalte ale maturităţii în raport cu sarcina
Ce înseamnă curba-clopot în partea de stil al conducătorului din model? Înseamnă că nivelul
de maturitate al unui subordonat se desfăşoară de-a lungul curbei clopotului de maturitate de la imatur
la matur, iar stilul de conducere adecvat este cel corespunzător acestuia de-a lungul funcţiei curbe.
Pentru a determina dacă stilul de conducere este adecvat pentru a fi folosit într-o anume
situaţie, trebuie determinat iniţial nivelul de maturitate al subordonatului în relaţia cu sarcina specifică
pe care conducătorul doreşte să fie îndeplinită.
Odată nivelul de maturitate stabilit, stilul de conducere adecvat poate fi determinat construind
un unghi drept (90°) din punctul de pe continuu care identifică nivelul de maturitate al subordonatului
până în punctul în care intersectează funcţia curbă din modelul prezentat. Cadranul în care are loc
această intersecţie sugestionează că stilul respectiv poate fi folosit de conducător în această situaţie cu
respectivul nivel de maturitate al subordonatului.
Să presupunem că managerul a determinat că nivelul de maturitate al subordonatului în
activităţile administrative este scăzut. Folosind Teoria conducerii funcţie de situaţie el a plasat un X
pe curba de maturitate ca în Figura 6.5. (deasupra de M1).
55
MANAGEMENT
Odată ce managerul a determinat că doreşte să influenţeze comportarea subordonatului în

această activitate, poate să determine stilul iniţial adecvat de abordare ducând din acest punct o linie
(punctată pe figură) în unghi drept până în punctul în care intersectează curba-clopot (punct notat cu
O pe figură).
Deoarece intersecţia are loc în cadranul S1, se sugerează că, atunci când se lucrează cu acest
subordonat care demonstrează Maturitatea M1 pentru această sarcină particulară, managerul ar trebui
să folosească un stil S1 (un comportament cu accent mare pe sarcini-accent scăzut pe relaţii).
Dacă este folosită această tehnică pentru a determina stilul corespunzător de conducere pentru
toate cele patru nivele de maturitate (M1, M2, M3, M4), va reieşi clar că ele corespund celor patru
comportamente de conducere (S1, S2, S3, S4); aceasta înseamnă că, nivelului de maturitate M1 îi este
necesar stilul S1, lui M2 îi este necesar S2, etc.
În acest exemplu prin comportament cu accent redus pe relaţii nu înseamnă că managerul nu
este sociabil sau prietenos cu subordonatul, ci că managerul, supervizând felul în care subordonatul
realizează activităţile administrative, trebuie să petreacă mai mult timp coordonând persoana spre ce,
cum, când şi unde să o facă, decât să ofere suport socio-emoţional şi sprijin. Un comportament
orientat spre relaţii va trebui folosit atunci când subordonatul începe să se descurce cu aceste activităţi
administrative. În acel moment, va fi oportună o trecere de la Stilul 1 la Stilul 2.
(Mic) Comportament orientat spre relaţii (Mare)
Ac c ent Mare Ac c ent Mare

şi
COMPORTAMENT SUPORTIV
şi
Ac c ent Redus Ac c ent Mare
pe Sa rc ini pe Relaţi
S3 S2
S4 S1
Ac c ent Redus Ac c ent Mare
şi şi
Ac c ent Redus Ac c ent Redus
pe Sa rc ini pe Relaţii
(Mic) Comportament orientat spre sarcini (Mare)

COMPORTAMENT DIRECTIV
Subordonaţilor
Maturitatea
MARE MODERATÃ MICÃ

Matur
M4 M3 M2 M1
Figura 6.5. Teoria conducerii funcţie de situaţie pentru cele patru stiluri
Teoria conducerii funcţie de situaţie sugerează că:
 în munca cu oamenii cu maturitate scăzută (M1) pentru a îndeplini o anumită sarcină, un stil de
conducere cu accent mare pe sarcini şi accent redus pe relaţii (S1) are cea mai mare probabilitate
de succes.
 în relaţiile cu oamenii care dau dovadă de maturitate de la scăzută la moderată (M2), este indicată
adoptarea unui stil cu un accent moderat pe structură şi pe aspectul socio-emoţional (S2).
56
 faţă de cei care au un grad de maturitate ridicat (M3) în contextul îndeplinirii unei sarcini anume,
cea mai mare probabilitate de succes o are stilul de conducere cu accent mare pe relaţii şi redus pe
structură (S3).
 un stil de conducere cu accent redus pe relaţii şi redus pe structură (S4) are cea mai mare
probabilitate de succes în munca cu oamenii cu o înaltă maturitate în raport cu spre sarcina (M4).
Se pot redenumi cele patru comportamentele conform Figurii 61.5.:
 S1 + M1 Comportamentul cu accent mare pe sarcină şi redus pe relaţii (S1) este denumit
“transmitere / comandă” deoarece acest stil este caracterizat de o comunicare într-un singur
sens în care conducătorul defineşte rolul subordonaţilor şi le transmite acestora ce, unde şi cum să
rezolve o anumită sarcină.
 S2 + M2 Comportamentul cu accent mare pe sarcină şi mare pe relaţii (S2) este denumit
“convingere / explicare” deoarece prin acest stil majoritatea directivelor sunt transmise de către
conducător. El oferă însă o comunicare în două sensuri şi un suport socio-emoţional pentru a-l
face pe subordonat (subordonaţi) să se implice psihologic în deciziile care trebuie luate.
 S3 + M3 Comportamentul cu accent mare pe relaţii şi redus pe sarcini (S3) este denumit
“participare” pentru că folosind acest stil conducătorul şi subordonaţii împărtăşesc luarea
deciziilor printr-o comunicare în două direcţii şi un comportament de facilitare din partea
conducătorului, în timp ce subordonatul (subordonaţii) au abilitatea şi cunoştinţele necesare
realizării sarcinii.
 S4 + M4 Comportamentul cu accent redus pe relaţii şi redus pe sarcină (S4) este denumit drept
“delegare”, deoarece stilul lasă subordonaţilor libertatea să rezolve sarcini “în felul lor”.
Conducătorul deleagă în timp ce subordonaţii, cu un nivel de maturitate ridicat, sunt şi dornici şi
capabili să-şi asume responsabilitatea pentru direcţionarea propriului comportament.
În intenţia de a îmbunătăţi nivelul de asumare a responsabilităţilor de către subordonaţi, un
conducător trebuie să fie atent să nu mărească suportul socio-emoţional (comportamentul orientat spre
relaţii) prea devreme. În acest caz subordonaţii îl vor considera “moale”. Conducătorul trebuie să
procedeze compensator, folosind un comportament din ce în ce mai puţin orientat pe sarcini şi din ce
în ce mai mult orientat pe relaţii în timpul cât subordonatul îşi dezvoltă asumarea de responsabilităţi.
Atunci când performanţa unui individ este scăzută, nu se pot aştepta schimbări esenţiale peste
noapte. Pentru a fi obţinută o comportare cât mai adecvată, conducătorul trebuie să recompenseze cea
mai mică apropiere de comportamentul aşteptat de la individ şi să continue acest proces atâta timp cât
subordonatul se apropie din ce în ce mai mult de aşteptările sale. Acesta reprezintă un concept de
modificare de comportament. De exemplu dacă un conducător doreşte să îmbunătăţească nivelul de
maturitate al unui subordonat pentru ca acesta să-şi asume mai multă responsabilitate, cea mai bună
opţiune a lui este de a reduce direcţionarea/coordonarea, oferind astfel subordonatului oportunitatea
de a-şi asuma responsabilităţi din ce în ce mai mari.
Dacă aceste responsabilităţi sunt bine duse la îndeplinire, conducătorul va trebui să dezvolte
acest comportament orientat pe relaţii. Acesta este un proces cu două etape: prima, de reducere a
autorităţii şi, dacă urmează o performanţă corespunzătoare, o a doua etapă, de creştere a suportului
socio-emoţional ca o confirmare a performanţei obţinute şi ca un ajutor.
Acest proces este continuu până când subordonatul îşi asumă responsabilităţi semnificative,
conducând astfel spre o maturitate moderată. Aceasta nu înseamnă că munca individului va fi total
lipsită de direcţionare, ci că aceasta va fi autoimpusă (internă) mult mai mult decât de către
conducător (externă). Când apare acest proces, subordonaţii nu vor fi numai în stare să găsească
propria direcţie de rezolvare pentru multe dintre activităţile în care sunt angajaţi, dar, de asemenea,
vor începe să-şi furnizeze propriile satisfacţii necesităţilor interpersonale şi emoţionale.
În această fază, ajutorul pozitiv în realizarea obiectivelor nu va veni de la un conducător care
“le priveşte mereu peste umăr” ci de la un conducător care îi lasă să se descurce singuri din ce în ce
57
MANAGEMENT
mai mult. Nu înseamnă că există mai puţină încredere mutuală şi prietenie (în realitate este chiar mai
multă), ci că aceasta cere mai puţin efort direct din partea conducătorului pentru a o demonstra
subordonaţilor maturi.
Chiar dacă această teorie pare să sugereze necesitatea adoptării unui stil eficient pentru
diferite niveluri de maturitate, acest lucru nu este chiar atât de simplu. Când subordonaţii încep să se
comporte cu mai puţină maturitate, oricare ar fi motivul (o criză familială, o schimbare în tehnologia
de lucru, etc.) devine imperios necesar pentru conducător să-şi adapteze comportamentul
reîntorcându-se la curba clopot, pentru a cunoaşte nivelul de maturitate actual al subordonaţilor.
Să presupunem că un subordonat care lucrează în prezent bine fără prea multă supervizare şi
deodată o criză familială începe să îi afecteze performanţele în muncă. În această situaţie, ar putea fi
foarte oportun pentru conducător să crească moderat atât orientarea cât şi suportul, până când
subordonatul îşi regăseşte liniştea. Un profesor, care este foarte motivat şi foarte competent (M4)
poate fi lăsat singur să îşi rezolve sarcinile. Dacă el este promovat director, este potrivit pentru cel
care-l supervizează să-şi schimbe stilul, la început oferindu-i mai mult suport socio-emoţional şi apoi
crescând direcţionarea şi supervizarea activităţilor lui (Stilul 4 spre Stilul 3 spre Stilul 2).
Acest stil cu accent mare pe sarcini şi redus pe relaţii ar trebui să continue până când persoana
este în stare să-şi înţeleagă noile responsabilităţi. Atunci se va trece înapoi la Stilul 2 şi apoi prin
Stilul 3 către Stilul 4. Dacă s-ar folosi de la început acel stil de conducere, folosit cu succes atunci
când era profesor, rezultatele ar fi slabe deoarece el nu este pregătit suficient necesităţilor noii situaţii.
În concluzie, conducătorii eficace trebuie să-şi cunoască personalul bine pentru a putea veni
în întâmpinarea eventualelor schimbări ale abilităţilor lor şi pentru a acţiona ca atare. În timp,
subordonaţii, fie ca individ fie ca grup, adoptă propriile modele de comportament şi moduri de a
acţiona, cum ar fi norme, obiceiuri, etc.. Un conducător poate folosi un stil anume pentru grup în
totalitatea sa şi în acelaşi timp trebuie adesea să se comporte diferit de la individ la individ, deoarece
ei au diferite niveluri de maturitate.
În astfel de cazuri, indiferent dacă lucrează cu un grup sau cu indivizi separaţi, schimbarea
stilului de la S1 la S2, S3 şi S4 trebuie să se facă gradual! Acest proces, prin natura lui, nu poate fi
revoluţionar, dar trebuie să fie în evoluţie, cu schimbări ce se dezvoltă treptat, având ca rezultat o
creştere planificată şi crearea respectului şi încrederii mutuale.
6.3. Coordonarea şi eficienţa comunicaţiilor
Comunicarea este un proces prin care un EMIŢĂTOR transmite o cantitate de informaţii unui
RECEPTOR, în condiţiile în care între emiţător şi receptor există un repertoriu de coduri comune –
Figura 6.6..
FACTORI
PERTURBATORI
canale de transmitere
EMIŢĂTOR mesaj RECEPTOR
CODARE ÎNŢELEGERE
INFORMAŢII FEED-BACK
LOR
Figura 6.6. Elementele comunicării
58
Din figură se observă că principalele elementele ale comunicării sunt: emiţătorul, receptorul,
codul comun utilizat, canalul de transmitere a mesajului, mesajul, reacţia de feed-back, factorii
perturbatori.
Coordonarea activităţii de către conducător constă în armonizarea eforturilor individuale şi
colective ale membrilor echipei şi orientarea acestora spre îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Îndeplinirea funcţiei de coordonare presupune existenţa colaborării şi informării reciproce între
diversele niveluri de conducere, respectiv între manageri şi subordonaţi, sau între indivizi care se
situează pe niveluri diferite ale organizaţiei.
Antrenarea şi coordonarea se interferează profund în cadrul procesului de conducere, având ca
numitor comun comunicarea.
Factorii care determină creşterea importanţei comunicării în cadrul oricărui sistem economico-
social sunt: mărimea şi tipul de activitate din cadrul organizaţiei, progresul tehnic şi dotarea materială,
coeziunea echipei, modul de desfăşurare a activităţii managerilor (interpersonal, informaţional sau
decizional). Sistemul de comunicaţii din cadrul unei organizaţii reprezintă ansamblul proceselor de
comunicare realizate prin intermediul unor reţele de comunicare, care includ emiţătorii, canale de
comunicare, releele intermediare şi receptorii.
Procesul comunicării poate fi analizat din mai multe puncte de vedere :
- psihosociologic, când sunt studiate particularităţile psihosociale ale persoanelor care comunică,
motivaţiile, reacţiile şi temerile acestora.
- semantic, ilustrează concordanţa dintre semnificaţia fenomenelor descrise prin mesaje informaţionale şi
simbolurile care alcătuiesc aceste mesaje, precum şi corespondenţa între înţelesul mesajelor la emiţător
şi la receptor;
- tehnic, se referă la, rapiditatea, fidelitatea şi posibilităţile transmiterii şi recepţionării mesajelor;
Componentele procesului de comunicare au următoarele caracteristici:
- emiţătorul este iniţiatorul comunicaţiei;
- codarea este operaţia realizată de către emiţător prin transformarea informaţiei în anumite simboluri
înţelese în general şi de către receptor;
- mesajul reprezintă forma concretă: orală, scrisă, luminoasă, gesturi, etc., în care emiţătorul codifică
informaţia respectivă;
- canalul reprezintă calea de transmitere a informaţiei (aer, hârtie), fiind inseparabilă de mesaj, şi
adecvată acestuia;
- decodarea este operaţia realizată de receptor care constă în înţelegerea mesajului prin transpunerea
simbolurilor transmise într-o informaţie semnificativă, operaţie influenţată de modul în care
receptorul recepţionează şi interpretează simbolurile, de corespondenţa codării;
- factorii perturbatori sunt cei care produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau bruiaje în transmiterea
comunicaţiilor, a căror acţiune trebuie limitată; fiind fie obiectivi (capacitatea redusă a canalelor de
comunicare, calitatea slabă a mijloacelor de comunicare, etc.), fie subiectivi (tendinţa unor persoane
de a distorsiona conţinutul mesajelor, lipsa de atenţie la transmiterea sau recepţionarea mesajelor,
etc.);
- feed-backul sau conexiunea inversă reprezintă reversul legăturii directe emiţător-receptor, prin
intermediul căruia emiţătorului i se transmite reacţia receptorului. Realizarea feed-backului este
opţională, deşi eficacitatea comunicării este direct proporţională cu gradul de folosire a acestuia.
Reţeaua de comunicare reprezintă ansamblul canalelor de comunicare dispuse într-o anumită
configuraţie în mediul lor de existenţă. Cercetările efectuate pe grupuri de câte cinci membrii, au avut
ca rezultat identificarea a cinci reţele de comunicare, având următoarele denumiri şi structuri - Figura
6.7..
Roata (steaua) este cea mai centralizată reţea şi este foarte eficientă pentru sarcini simple.
Persoana de legătură este în centrul reţelei şi acţionează ca focalizator al activităţii şi coordonator al
sarcinilor grupului. Este percepută ca şi conducător al grupului şi oferă un înalt nivel de satisfacţie.
Totuşi, pentru membrii de la periferie, este tipul de reţea cea mai puţin satisfăcătoare.
59
MANAGEMENT
Roată Cerc
Reţea Y
Lanţuri
Figura 6.7. Reţele simple de bază

Cercul este cea mai descentralizată reţea. Este cea mai ineficientă, grupul este neorganizat, cu
conducere imprevizibilă. Performanţa este scăzută şi excentrică. Totuşi, cercul este mai rapid decât
roata în rezolvarea problemelor complexe şi se descurcă mai uşor la schimbare sau sarcini noi. Este
cea mai satisfăcătoare pentru toţi membrii, iar luarea deciziei implică aceeaşi participare din partea
tuturor membrilor.
Reţeaua implică discuţia şi participarea totală. Este cea mai bună pentru rezolvarea
problemelor complexe având un înalt nivel de interacţiune între membri. Conducerea este, practic,
foarte scăzută. Oferă foarte mare satisfacţie membrilor dar nu poate suporta presiuni mari, deoarece
practic se dezintegrează sau se transformă în roată.
Comunicarea în Y sau lanţ este mai potrivită pentru rezolvarea sarcinilor mai simple,
solicitându-se o interacţiune mică între membri. Este mai centralizată, iar informaţia curge de-a lungul
unui canal predeterminat. Conducerea este de la ridicată la moderată, iar nivelul de satisfacţie al
membrilor este scăzut.
Real reţelele de bază nu există, dar servesc analizei reţelelor de comunicare complexe pentru:
- evidenţierea atmosferei existente în diferite grupuri (modul în care, membrii acestora comunică);
- evidenţierea modului de organizare a grupului din punct de vedere al concentrării autorităţii;
60
- stabilirea corespondenţei logice dintre tipurile de reţele şi natura activităţii desfăşurate de diferitele
grupuri din cadrul firmei;
- verificarea modului în care configuraţiile de reţele adoptate asigură funcţionarea grupurilor.
În activitatea oricărei organizaţii, comunicarea joacă un rol important şi constituie un element
dificil de sesizat, analizat şi interpretat. Dificultăţile de studiere şi de orientare a proceselor de
comunicare potrivit nevoilor funcţiei de coordonare sunt determinate de imperfecţiunile existente în ceea
ce priveşte semantica mesajelor (imprecizia unor simboluri, gesturi folosite în limbaj, sensuri multiple
ale aceluiaşi cuvânt, etc.) şi de tendinţa oamenilor de a percepe şi interpreta comunicările în mod
subiectiv sub influenţa diverselor stări emoţionale şi a sentimentelor proprii.
Creşterea continuă a eficacităţii proceselor de comunicare din cadrul organizaţiilor economice
este o necesitate, determinată de nevoia coordonării unui mecanism complex şi a confruntării cu un
mediu de un dinamism accelerat.
Această creştere se poate realiza prin reducerea efectelor factorilor perturbatori, şi prin creşterea
aportului organizării formale la îmbunătăţirea proceselor de comunicare. Efectele cele mai favorabile ale
organizării formale asupra proceselor de comunicare şi a îndeplinirii funcţiei de coordonare sunt :
 extinderea canalelor formale la scara întregii organizaţii şi dezvoltarea circulaţiei fluxului
informaţional între diferitele niveluri ierarhice;
 stabilirea clară a distribuţiei autorităţii în cadrul organizaţiei, în funcţie de care se stabilesc cu
claritate prerogativele în materie de coordonare, raporturile dintre diferitele funcţii şi comunicările
care se realizează potrivit acestor raporturi;
 specializarea muncii la nivelul posturilor, funcţiilor şi al compartimentelor, care favorizează
comunicările şi facilitează coordonarea în cadrul echipelor de muncă ale căror membrii manifestă o
unitate de limbaj, de optică şi de folosire a unor metode şi tehnici specializate;
 deţinerea unor informaţii de către anumite persoane ca formă de coordonare.
Studiile experimentale demonstrează o variaţie sensibilă a randamentului comunicărilor şi
implicit, a posibilităţilor de coordonare ale diferiţilor conducători ai organizaţiei, în funcţie de
contextul organizatoric în care se desfăşoară activitatea:
- randamentul comunicărilor este de circa 28% ; în cadrul unei echipe de muncă stabile, precise;
- în timpul unei şedinţe de coordonare în care se reunesc reprezentanţii unor grupuri diferite,
randamentul ajunge până la 22 %;
- în cadrul organizaţiei, când comunicările se desfăşoară între membrii ai unor echipe diferite
randamentul este de circa 3%.
6.4. Barierele comunicaţionale şi îndepărtarea acestora
Factorii perturbatori care afectează comunicarea pot fi externi sau interni. Dintre principalii
factori perturbatori externi amintim:
 mediul (exemplu: o încăpere unde este frig sau zgomot este un mediu defavorabil comunicării);
 distanţa între emiţător şi receptor;
 diverşi stimuli vizuali perturbatori (exemple: îmbrăcămintea sau parfumul prea strident, ticurile);
 momentele şi circumstanţele nepotrivite (exemple: noaptea, câteva minute înainte de terminarea
programului de lucru, înaintea unui eveniment important);
 întreruperile (exemple: telefoanele, circulaţia în încăpere);
 aparatura defectuoasă (exemple: telefon cu paraziţi, maşina de scris cu defect, etc.);
 structura organizaţională (exemplu: obligativitatea de a te adresa şefului direct, care se adresează
şefului ierarhic, ş.a.m.d.).
Principalii factori interni care pot influenţa procesul de comunicare sunt:
 imaginea despre sine (exemplu: crede despre sine că este expert într-un anumit domeniu, are
încredere în el şi se preţuieşte - este probabil că va vorbi mult, va adopta un stil de comunicare
61
MANAGEMENT
asertiv, va tinde să dea sfaturi şi nu va acorda prea multă atenţie altora din acelaşi domeniu de
specialitate);
 imaginea despre interlocutor (exemplu: A şi B au unul despre celălalt o anumită imagine care va
influenţa reciproc modul lor de comunicare);
 definirea situaţiei în cadrul căreia are loc comunicarea;
 motivele, sentimentele, intenţiile (exemple: comunicarea este de un anumit mod în momentul în
care doresc acceptul pentru o anumită propunere sau convingere; dacă doresc să influenţez voi
comunica altfel decât dacă doresc să culeg o informaţie);
 aşteptările (exemple: dacă mă aştept ca auditoriul să nu înţeleagă ce voi spune, voi folosi cuvinte
simple; dacă mă aştept să nu fie de acord îmi voi argumenta serios ideile).
Eficienţa sistemului de conducere este determinată de modul în care funcţionează sistemului de
comunicare din cadrul organizaţiei, de inexistenţa unor bariere care pot produce filtraje, blocaje,
distorsiuni şi bruiaje şi care pot consta în:
- tendinţa de a auzi numai ceea ce suntem obişnuiţi să auzim;
- ignorarea informaţiilor aflate în dezacord cu ceea ce cunoaştem;
- evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective, deoarece un acelaşi mesaj poate avea sensuri
diferite;
- perceperea diferită a mesajelor funcţie de situaţia concretă a receptorului şi de influenţele mediului
asupra lor;
- folosirea inadecvată a elementelor procesului de comunicare;
- incapacitatea de controlare a emoţiilor;
- evaluarea insuficientă a mesajelor transmise sau primite de cele cu semnificaţie redusă sau nulă;
Pentru depăşirea acestor bariere se pot utiliza următoarele:
 determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;
 clasificarea ideilor înaintea comunicării;
 alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicării;
 cunoaşterea exactă a sistemelor de codare şi decodare folosite;
 folosirea unui limbaj simplu şi direct;
 asigurarea unui regim corect de redundanţă şi a conexiunilor inverse;
 luarea în considerare a tuturor elementelor care determină o anumită percepţie, de către persoana cu
care se comunică, a mesajului transmis şi interpretarea unora din atitudinile şi reacţiile sale;
 adoptarea de fiecare emiţător şi a posturii de receptor;
 asigurarea de către conducători a concordanţei dintre ceea ce se comunică şi ceea ce se execută;
 transformarea stilului comunicărilor din defensiv ( evaluare, control, strategie, neutralitate,
superioritate şi certitudine ) în suportiv (descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, înţelegere,
egalitate, flexibilitate).
De exemplu, este evident faptul că fie atitudinea emiţătorului de a evalua în perspectivă situaţia
care se comunică, fie capacitatea receptorului, îl va determina pe acesta să adopte un comportament
defensiv, în timp ce prezentarea obiectivă a situaţiei va stimula procesul de comunicare şi va determina
receptorul să sprijine eforturile de rezolvare a problemei.
Atitudinile unor persoane de a controla activitatea altor persoane implicate în procesul
comunicării, determină din partea acestora din urmă, o rezistenţă cu efecte negative asupra comunicării,
în timp ce atitudinea care sugerează necesitatea cooperării tuturor persoanelor implicate în stabilirea şi în
rezolvarea problemelor va stimula eforturile şi comunicările.
Prezentarea unei probleme ca şi cum pentru emiţător este clară rezolvarea ei crează rezistenţă
din partea receptorului şi îl obligă să se comporte defensiv, în timp ce căutarea în comun, spontan, a
soluţiilor de rezolvare va câştiga sprijinul deplin al receptorului.
Câteva soluţii de adoptat în îndepărtarea barierelor ar putea fi:
a.) înţelegerea receptorului (a celui cu care se comunică) – principiu fundamental în încercarea de
îndepărtare a barierelor - prin:
62
1. dezvoltarea empatiei când, trebuie să „te pui în pielea receptorului”, imaginându-ţi punctul
de vedere şi emoţiile lui;
2. cunoaşterea stării motivaţionale a receptorului care poate include orice necesităţi active şi
interese ale acestuia la un moment dat (exemplu: o persoană care de obicei nu aude
tonalităţile joase va auzi imediat şoapta “Ce doreşti să mănânci la cină?”);
3. înţelegerea cadrului de referinţă, a cadrului la care se raportează receptorul;
b) angajarea unei comunicări pe două direcţii – orice comunicare faţă în faţă are loc pe două
direcţii: persoana A trimite mesajul persoanei B pentru a iniţia comunicarea, iar persoana B
trebuie să reacţioneze pentru a închide bucla de comunicare (gândiţi-vă la diferenţa dintre
monolog şi dialog);
c) folosirea mai multor canale de transmitere a mesajului - repetiţia de obicei intensifică
înţelegerea, mai ales când sunt folosite două sau mai multe canale (exemplu: emiţătorii eficienţi
sunt cei care după argumente verbale trimit şi o documentaţie scrisă).
d) comunicarea onestă urmată de acţiuni în aceeaşi direcţie.
e) folosirea feed-backului verbal şi nonverbal. Este bine ca întotdeauna după ce ai trimis un mesaj,
fie unei singure persoane, fie, mai ales unui grup, să ceri să-ţi spună ce au înţeles. De multe ori
indicaţiile nonverbale sunt mai relevante decât cele verbale.
f) descreşterea barierelor fizice (exemple: comunicaţi uşor cu cineva stând în uşa biroului?
comunicaţi uşor cu cineva fiind despărţiţi de un birou uriaş?).
g) creşterea oportunităţii interacţiunii informaţionale. Se pot reduce barierele fizice dacă angajaţii
au posibilitatea să discute între ei.
h) folosirea unui limbaj adecvat celui cu care comunici.
i) evitarea încărcării comunicării. Pe birou poate exista atât de multă informaţie încât cu greu se
poate selecta care dintre ele este importantă şi care nu. Aceasta poate crea o barieră deoarece
oamenii au tendinţa ca, aglomeraţi fiind, să blocheze orice nouă informaţie apare.
Comunicarea nonverbală poate fi o altă soluţie. Limbajul corpului contribuie la comunicare şi
de aceea de multe ori se preferă comunicarea faţă în faţă. Comunicarea nonverbală se poate realiza
prin: expresia feţei (mimica, zâmbetul, privirea, etc.) sau mişcarea corpului (gesturi, poziţia corpului,
modul de mişcare a corpului, mişcarea laterală, mişcarea faţă-spate, mişcare verticală, etc.).
Câteva sugestii pentru îmbunătăţirea comunicării nonverbală:
a) feed-back al limbajului corpului. Puteţi solicita celor din jur să vă comenteze gesturile şi mimica
feţei şi apoi să încercaţi să le eliminaţi pe cele care vă afectează eficacitatea.
b) obişnuinţa de a vă relaxa atunci când comunicaţi. Trageţi aer în piept şi încercaţi să vă relaxaţi
muşchii.
c) folosiţi gesturi faciale, ale corpului şi ale mâinilor pentru a vă puncta discursul, dar fără să
exageraţi.
d) evitaţi să folosiţi aceleaşi gesturi în ocazii diferite (de exemplu dacă de obicei daţi din cap
afirmativ când sunteţi de acord cu afirmaţiile expuse, nu daţi din cap în acelaşi fel când nu sunteţi
de acord).
e) încercaţi să menţineţi o distanţă adecvată faţă de cel cu care comunicaţi.
Ascultarea activă poate fi o altă soluţie. Epictet spunea: “Numai o limbă dar două urechi ţi-a
dat natura pentru ca să asculţi de două ori mai mult decât vorbeşti”.
Ascultarea este un act conştient de recepţionare de informaţie şi presupune:
 auzirea – act automat de recepţionare şi transmitere la creier a undelor sonore
 înţelegerea – act de identificare şi recunoaştere a sunetelor drept cuvinte
 traducerea cuvintelor în sensuri – implică memoria şi experienţa celui care ascultă
 atribuirea de semnificaţie
 evaluarea – judecarea validităţii, obiectivităţii şi utilităţii informaţiei decodificate
Câţiva dintre factorii care afectează capacitatea de a asculta sunt:
 competenţa de a asculta şi a emite mesaje
 abilitatea auzului şi văzului
63
MANAGEMENT
 capacitatea de concentrare
 istoria relaţiilor de comunicare
 motivaţia de a asculta
 scopul şi utilitatea comunicării
 gradul de dificultate şi complexitate a mesajelor
 constrângeri organizaţionale de natură psihică şi fizică
Un pas important în îmbunătăţirea deprinderii de a asculta ar fi îmbunătăţirea concentrării. În
continuare sunt prezentate câteva sugestii care pot ajuta la îmbunătăţirea concentrării şi care se referă
la ambele situaţii de comunicare: faţă în faţă şi când cineva ascultă un vorbitor.
1. Controlaţi-vă emoţia. Nu vă entuziasmaţi prea tare faţă de argumentele pro şi contra ale celui care
vorbeşte până când nu sunteţi siguri că aţi înţeles mesajul.
2. Ascultaţi ideile cheie (exemplu: dacă şeful spune că pe biroul tău este dezordine, el poate îţi
transmite că în general eşti dezordonat. Simplul fapt că faci ordine pe birou poate să rezolve
adevărata problemă).
3. Gândiţi în acelaşi timp cu vorbitorul, încercând să reformulaţi ideile cu propriile cuvintele.
4. Ascultaţi total şi încercaţi să descoperiţi trăirea din spatele faptelor.
5. Amintiţi-vă că gândirea este mai rapidă decât vorbirea.
6. Nu daţi atenţie perturbărilor interne sau externe. Încercaţi să nu vă gândiţi la problemele
dumneavoastră.
7. Judecaţi conţinutul şi nu prezentarea.
8. Exersaţi ascultarea. Un bun ascultător este atent la recepţionarea mesajelor, fapt relevat şi de
mesajul corporal.
Una dintre soluţiile cele mai eficiente de îndepărtare a majorităţii barierelor comunicaţionale
o reprezintă feed-back-ul. “Nimeni n-ar mai vorbi atât de mult dacă şi-ar da seama cât de des
înţelege greşit pe alţi.” ,spunea Goethe.
Feed-back-ul este mesajul care se transmite pe baza interacţiunii dintre comunicatori.
Furnizarea sau primirea feed-back-ului este un proces activ care îndeplineşte numeroase roluri şi se
practică în diferite scopuri. El trebuie să fie o invitaţie la interacţiune prin comunicare şi la creare sau
aprofundare de relaţie, presupune deprinderi specifice şi tinde să fie cu atât mai eficace cu cât
comportamentele de comunicare corespunzătoare sunt mai puţin afectate de diferenţele ierarhice sau
de statut social.
Principalele caracteristici ale feed-back-ului eficace sunt:
 Feed-back-ul trebuie să fie descriptiv, nu evaluativ
 Dacă feed-back-ul are ca scop evaluarea performanţelor, trebuie să fie concret
 Feed-back-ul trebuie să fie direct, clar şi specific
 Feed-back-ul trebuie să fie furnizat la momentul potrivit: cât mai aproape de producerea
comportamentului, dar într-un moment în care primitorul este în măsură să-l perceapă corect
 Feed-back-ul are utilitate maximă dacă este solicitat sau cel puţin parţial dorit de către destinatar
 Feed-back-ul trebuie să fie exprimat în termeni relevanţi pentru nevoile primitorului
 Feed-back-ul trebuie să fie utilizabil
 Feed-back-ul trebuie să includă adevăratele sentimente referitoare la comportamentul în discuţie
 Cel care oferă feed-back trebuie să îşi asume întreaga responsabilitate legat de conţinutul său
O manifestare normală a marii majorităţi este “frica” de a oferi sau a accepta un feed-back
negativ. Pentru ca feed-back-ul să aibă cu adevărat valoare este bine să acceptaţi de la bun început
faptul că orice critică este normală chiar dacă nu face plăcere. Nu trebuie să omiteţi că succesul pentru
manageri este corelat direct cu abilitatea de a asculta şi a folosi critica în mod productiv.
Pentru a fi pregătit să acceptaţi în mod corespunzător un feed-back negativ este necesar să:
- folosiţi o tehnică utilă: luarea de notiţe - vă dă o preocupare pozitivă care poate substitui
enervarea, pierderea de informaţie prin pregătirea unor riposte şi este o dovadă scrisă la care se
poate apela ulterior.
64
- adoptaţi următoarea tactică: aşteptaţi până vă calmaţi starea emoţională pentru a obţine detaşarea
necesară obiectivităţii. Reveniţi la cel care v-a criticat, recunoaşteţi că mesajul primit conţine
informaţie utilă, dar că aveţi unele probleme cu interpretarea. Fiţi cât se poate de specific referitor
la sentimentele pe care la aveţi în legătură cu mesajul. În acest moment aţi devenit cel care
“critică”. Schimbarea de roluri poate ajuta mult la recâştigarea încrederii!”
- puteţi folosi tactica repetiţiei mentale: notaţi critica care vi se aduce şi numele celui care v-a
criticat; într-un mediu confortabil şi relaxat vizualizaţi un scenariu în care sunteţi criticat şi
reacţionaţi calm şi receptiv la critici. Practicând acest exerciţiu de mai multe ori vă veţi schimba
complet atitudinea faţă de situaţia în care aţi fost criticat, o veţi vedea din cu totul alt unghi şi nu
vă va genera emoţii negative.
- cereţi întotdeauna exemple concrete, sugestii de corectare sau de moduri de a proceda diferit.
Pentru furnizarea de feed-back negativ vă sugerăm să adoptaţi următoarele:
 descrieţi comportarea pe care aţi observat-o şi care este neacceptată
 descrieţi impactul negativ al acestei comportări asupra celorlalţi
 împărtăşiţi celui criticat sentimentele personale în legătură cu situaţia generată
 descrieţi consecinţele comportamentului asupra celor din jur
 stabiliţi de comun acord alternativele de schimbare
Pentru furnizarea de feed-back pozitiv vă sugerăm să procedaţi astfel:
 împărtăşiţi subordonatului (colegului) constatările în legătură cu comportamentul pozitiv şi fiţi
specific în descrierea lui
 descrieţi impactul şi valoarea comportării pozitive observate asupra celorlalţi
 descrieţi concret ce s-a întâmplat sau ce va rezulta ca urmare a comportamentului pozitiv şi care
vor fi consecinţele pozitive ale acestuia asupra altor persoane, a muncii, a organizaţiei
 manifestaţi aprecierea dumneavoastră
Una dintre cele mai frecvente consecinţe ale diverselor bariere comunicaţionale sau erori în
timpul procesului comunicării o reprezintă distorsia serială. Distorsia serială se referă la modificările
care pot să apară într-un mesaj ce ajunge la destinatar prin intermediul mai multor transmiţători,
datorită însumării distorsionărilor de diferite feluri introduse de fiecare dintre aceştia.
Căile de comunicare formală sunt cel mai uşor înţelese de către angajaţi, fiind canalele
oficiale şi consacrate de-a lungul cărora se presupune că circulă mesajele. Un factor important care
influenţează căile de comunicare formală pentru trimiterea şi primirea de mesaje este procesul de
muncă (exemplu: un specialist în calitate dintr-o fabrică comunică un defect de producţie direct
şefului producţiei).
Căile de comunicare informale sunt unele dintre cele mai frecvente probleme de comunicare.
Canalele de transmisie au forma viţei-de-vie şi constituie cea mai importantă reţea de transmitere
informală într-o organizaţie. Mesajele transmise sunt denaturate şi neclare, numai câteodată, mesajele
transmise sunt exacte. Această reţea este uneori folosită deliberat de către manageri pentru a transmite
o informaţie care nu trebuie să fie foarte exactă (exemplu: se transmite informaţia că salariul va creşte
foarte puţin anul acesta. Fiind transmisă denaturat, creşterea reală poate atinge un nivel mediu şi unii
angajaţi pot fi satisfăcuţi).
Zvonul este un mesaj transmis pe reţeaua subterană fără bază oficială. Mesajul poate fi
adevărat sau fals şi poate disturba munca şi scădea moralul. Câteva sugestii pentru combaterea
zvonului:
 la început aşteptaţi să îşi urmeze calea; s-ar putea să se stingă
 dacă zvonul persistă, transformaţi-l în ştire
 pentru a anihila zvonul, oferiţi oamenilor informaţia pe care o doresc prompt, clar şi exact. În
acelaşi timp, păstraţi deschise canalele de comunicare formală şi încurajaţi angajaţii să le
folosească.
Bârfa este o formă specială a zvonului. Poate răni reputaţia şi poate reprezenta o pierdere de
timp, dar poate şi servi unor scopuri pozitive cum ar fi:
65
MANAGEMENT
 ajutor moral, adăugând picanterie şi varietate muncii.

 forţă de socializare, pentru că este un mod de a intimida relaţiile pentru mulţi angajaţi.
 ghid al normelor grup, deoarece informează real angajaţii despre clienţi, valori şi etici ale
mediului de lucru.
Procesul gândirii strategice privind actul de comunicare trebuie să includă:
 o parte referitoare la strategia de definire (pregătire) a mesajului, care rezultă din răspunsul la
întrebările CE COMUNICĂM? şi CUM COMUNICĂM? în funcţie de situaţia specifică de
comunicare şi de contextul comunicării
 o parte referitoare la evaluarea comunicării, care rezultă din răspunsul la întrebări legate de CUM
EVALUĂM? şi CE ÎNVĂŢĂM?
Principalele variabile referitoare la situaţia specifică de comunicare sunt:
CE COMUNICĂM , răspunsurile pot fi:
a) Pentru emiţător:
1. Scopul
2. Obiectivele
3. Raportul control / implicare (strategie de informare, de convingere, de consultare sau de
colaborare)
4. Credibilitatea (iniţială şi de obţinut pe parcursul comunicării)
b) Pentru receptor:
5. Cine este receptorul: propriu-zis, sau alţi receptori potenţiali
6. Caracteristici ale receptorului: ca individ, ca membru al grupului; relaţia lui cu emiţătorul
7. Ce ştie receptorul: despre emiţător şi subiectul comunicării, despre relaţia emiţătorului cu subiectul;
ce expectaţii are receptorul în legătură cu subiectul
8. Cum poate fi motivat receptorul: ce poate face mesajul pentru el; cât este el de interesat / grăbit;
grad probabil de polarizare; complexitatea / dificultatea mesajului pentru receptor
c) Mesajul
9. Organizare în funcţie de: mesaj negativ / pozitiv; conţine fapte, opinii sau sentimente; importanţa
mesajului pentru receptor; grad de controversare implicat de mesaj
10. Accentuare în funcţie de: importanţa ideilor; nevoia de păstrare a atenţiei şi de reţinere
CUM COMUNICĂM?, răspunsul poate descrie:
a. Dimensiunea fizică: locul, condiţiile fizice, gradul de perturbare fizică;
b. Dimensiunea psihosocială: rolul, regulile, tradiţiile, expectaţiile, obiceiurile legate de
individ şi grup;
c. Sensibilităţi culturale şi subculturale: legate de naţiune, rasă, regiune, grup, profesie,
organizaţie
CUM EVALUĂM?, găsind răspunsuri la întrebările:
a) Ce elemente vor demonstra succesul comunicării?
b) Ce elemente vor determina insuccesul comunicării?
66
Capitolul VII Aspecte organizaţionale ale managementului resurselor umane
Capitolul VII
ASPECTE ORGANIZAŢIONALE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE
7.1. Organizarea activităţii personalului în cadrul firmelor – cheia succesului în

managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane ocupă un loc aparte în contextul structurii de organizare a

organizaţiei; el este influenţat puternic de natura organizării.
Cuvântul organizaţie poate fi utilizat în diferite variante; fiind necesară, efectuarea unei
distincţii între organizaţia ca structură, în care au loc procese de ordonare şi coordonare a activităţilor
şi organizaţia în context social – care vizează un grup (sau grupuri) restrâns de oameni. În lucrarea de
faţă organizaţia poate fi asimilată agentului economic (A.E.).
Argiris C arată că: Organizaţiile sunt strategii umane complexe, concretizate prin obiective
certe.
Simon H.A. specifică: Organizaţiile sunt sisteme behavioriste pentru servirea oamenilor de
către maşinile lor, pentru a pune în evidenţă, multiplele posibilităţi ale oamenilor în vederea
dezvoltării viitoare.
Handy C. consideră: Organizaţia poate fi privită ca şi o colecţie de individualităţi şi ca un
sistem politic. Individualităţile au caracteristici personale bine conturate, necesităţi relevante şi
posibilităţi rapide de a intra în acţiune; sistemele politice sunt sisteme care au bine definite limitele
(aşa că şi numărul şi calitatea membrilor organizaţiei pot fi cunoscute), au definite scopul activităţii,
valorile sistemului, mecanismele administrative şi ierarhizarea puterii în organizaţie.
Componentele majore, care definesc organizaţia, pot fi deci considerate următoarele:
- Obiectivele - sau raţiunea de a exista a organizaţiei;
- Personalul - ca şi element component dinamic al organizaţiei;
- Structura organizaţiei – cadrul legal de activitate al asociaţiei;
- Tehnologia aferentă – asigură cadrul calitativ al activităţii organizaţiei.
Cele patru componente de bază interacţionează între ele, astfel încât schimbările survenite în
structura unei componente pot avea repercusiuni în toate celelalte, aşa cum rezulta din Figura 7.1.
Obiectivele
P
Scop
e
Mediul extern
organizaţional
Structura de
organizare
r
s Nivelul de pregătire
o al conducerii
n
a
l Nivelul tehnologic
Figura 7.1. Componentele majore ale unei organizaţii
67
MANAGEMENT
Din figură se observă că modificările ce pot apare pe orizontală cât şi pe verticala relaţiilor
între componente se soldează, în ultima instanţă, cu modificări ale structurii personalului. Fiecare din
aceste componente majore ale organizaţiei poate fi concretizată prin activităţi:
1. Obiectivele - se asigură prin politica şi strategia de organizare abordată de conducere.
2. Personalul - caracterizat prin nivelul de pregătire, îndemânarea şi priceperea pe care o are, dar şi
prin perceperea diferenţiată a diverselor informaţii.
3. Nivelul tehnologic - este determinat de nivelul de dotare cu echipamente şi utilaje şi de nivelul de
dotare cu echipamente pentru prelucrarea informaţiilor de proces.
4. Structura de organizare - este concretizată prin sarcini precise şi precizări privind rolul fiecărei
componente din structura organizaţiei.
5. Nivelul de pregătire şi managementul organizaţiei – este dat de valoarea cadrelor de conducere şi
de stilul managerial al acestora.
6. Mediul extern organizaţiei - poate influenţa organizaţia prin presiunea socială, politică sau
economică exercitată.
Planificarea activităţii organizaţiei presupune elaborarea mai multor variante şi implicaţii.
Utilizarea unui model cu un număr multiplu de variante pentru fiecare componentă este utilă pentru
manageri, în exercitarea activităţii de planificare. Modelul este structurat pe trei direcţii: structura de
viitor a organizaţiei - concretizată prin cele şase activităţi concrete, variantele posibile de abordat
pentru fiecare activitate în parte şi activităţile reprezentative pentru asigurarea structurii viitoare
(Tabelul 7.1.).
Tabelul 7.1.
Nr. Structura Implicaţii
Variante posibile de abordat
crt. viitoare pentru:
- Profit/creştere
Propuneri, - Nonprofit realizarea politicii
1.
obiective - Servicii sociale şi strategiei
- Servicii voluntare
- Educaţie profesională
- Personal puternic, îndemânatic
- Personal necalificat, neantrenat
- Personal pentru munca predominant manuală realizarea politicii
2. Personalul - Personal predominant pentru birouri de personal
- Existenţa motivaţiei adecvată
- Efective individualizate
- Conducători
- Lucrul în echipă
- Dezvoltată sau redusă

- Centralizată sau descentralizată
- Ierarhică sau organică dimensionarea
- Matrici de structură sistemului
Structura de - Comunicaţii
3. informaţional la
organizare - Prospectare promoţională nivelul agentului
- Realizarea deciziei economic
- Eficienţă
- Motivaţie
68
Nr. Structura Implicaţii

Variante posibile de abordat
crt. viitoare pentru:
- Echipamente tehnologice moderne
- sau cu nivel tehnologic redus
- Nivel ridicat sau redus al informaţiilor
tehnologice
Nivelul asigurarea de
4. - Nivel netehnologic
tehnologic investiţii
- Determinarea strategiei organizaţiei
- Dobândirea îndemânării şi a aptitudinilor
necesare
- Asigurarea productivităţii planificate
- Stabil / destabilizator / în schimbare
Mediul extern - Stabil / relativ neschimbat piaţa internă
5.
organizaţiei - Asigurarea necesarului (numai cuantificabil) şi externă
- - Schimbarea organizaţiei
- Succes financiar
- Produs de calitate / fiabilitate
- Producţie sau orientare profesională
- Orientare de piaţă
- Eficienţă
- Cercetare ştiinţifică
imaginea agentului
- Eficienţă individuală
Nivel de economic în raport
6. - Altruism
pregătire cu piaţa internă şi
- Asigurarea reputaţiei
externă
- Asigurarea politicii
- Structura organizatorică
- Colaborare
- Motivaţie
- Stil managerial
- Realizarea deciziei
În literatura de specialitate, atunci când se vorbeşte despre structura organizaţiei se fac referiri
şi la structurile organizaţionale neformale, neoficiale bazate pe prietenie, şi pe grupuri formate pe
considerente sociale, de club. Referirile pe care le-am făcut în organizarea personalului au în vedere
numai organizaţiile formale.
7.2. Rolul organigramelor şi sociogramelor în structurarea sistemului de conducere al

personalului firmei
Structura de conducere a unei organizaţii influenţează întreaga structură de organizare a

acesteia; în concepţia modernă privind managementul organizaţiei, conducerea este considerată ca
principala componentă care determina forma, dimensiunile şi nivelurile de organizare. Structura de
conducere este importantă nu atât pentru implicaţiile ei teoretice, cât pentru mecanismele practice pe
care le asigură în cadrul organizaţiei. John Child în "Organization Harper and Rots" arată că
„structura de conducere a unei organizaţii constituie una din priorităţile majore ale managementului
resurselor umane. Această structură adaptată particularităţilor întreprinderii sau instituţiei asigură o
consistentă legătură între diversele aspecte ale structurii organizaţiei şi asigură adaptabilitatea în timp
a organizaţiei la cerinţele mediului".
Din această prezentare rezultă trei elemente de care trebuie ţinut cont atunci când se asigură
proiectarea structurii de conducere a unei organizaţii:
69
MANAGEMENT
 Organizaţiile sunt structurate conform gândirii şi valorii profesionale a unor manageri; deci aceste
structuri vor reflecta concepţiile lor, identităţile lor vis-a-vis de concepţiile eterogene ale altor
categorii de angajaţi din cadrul organizaţiei;
 Structurile de conducere componente promovează interesele unor persoane private sau grupuri;
 Structurile de conducere nu au un caracter permanent: ele se modifică în funcţie de cerinţele
mediului extern, dar şi în funcţie de cerinţele momentane ce apar în interiorul organizaţiei.
Când se pune problema realizării unei structuri de conducere, managerii trebuie să răspundă
la câteva întrebări:
 Care este parametrul optim în raport cu care trebuie făcută diviziunea muncii? Funcţiile
întreprinderii? Caracterul producţiei? Amplasarea geografică a organizaţiei? Nivelul global de
pregătire al forţei de muncă?
 Până la ce nivel de conducere pot fi utilizaţi specialiştii? Cât de bine trebuie precizate sarcinile
individuale ale personalului în raport cu celelalte sarcini?
 Până unde se poate merge cu procedurile standardizate în domeniul personalului?
 Cât de multă discreţie (libertate de decizie) poate fi permisă pentru personalul de conducere?
 Care este soluţia optimă pentru coordonarea şi integrarea specialiştilor în echipa de conducere?
Răspunsurile la aceste întrebări nu sunt simple. Ele trebuie sa aibă în vedere circumstanţele în
care va activa viitoarea organizaţie. Deci, în ultima instanţă,viziunea managerului de personal trebuie
să integreze toate funcţiile organizaţiei, chiar înainte ca ele să fie complet realizate.
Pentru organizaţiile mici, managerul principal controlează toate funcţiile esenţiale (marketing,
producţie, personal). Exercitarea acţionării fiecărei funcţii se face intermitent, pe măsură ce se
derulează activitatea organizaţiei. Structura de conducere care are la baza principalele funcţii ale unei
organizaţii se prezintă în Figura 7.2..
Director general Consiliul de

Manager administraţie
Producţie Comercială Personal Financiar- Cercetare

contabilă dezvoltare
Producţie Vânzări Adminis- Conturi Cercetare

trativ financiare
Relaţii cu Calcul Proiectare

Logistică Reclame
angajaţii costuri
Ingineria Cercetare Pregătire Control Încercări

producţiei piaţă profesională credite laborator
Control Funcţia
Canale F
calitate Bunăstare organizaţiei
distribuţie
producţie
Activităţi
Figura 7.2. Structura de conducere a unei organizaţii pe baza funcţiilor sale
70
Avantajele acestei structuri sunt:

- Responsabilităţi bine conturate datorită grupării activităţilor pe principalele funcţii ale organizaţiei;
- Există posibilitatea realizării unor structuri de conducere specializate într-un domeniu;
- Conexiunile interfeţelor se asigură rapid, pe măsură ce desfăşurarea evenimentelor o cer, astfel încât
cuantificarea participării fiecărei funcţiuni la asigurarea obiectivului final (obiective finale) se poate
face cu siguranţă;
- Coordonarea generală a funcţiilor organizaţiei revine Directorului sau Managerului general; în
elaborarea deciziilor el este ajutat de un consiliu (numit şi Consiliu de Administraţie). El cuprinde
managerii coordonatori la nivelul compartimentelor, specialiştii în diverse domenii - (pe post de
consultanţă) precum şi reprezentanţi ai acţionarilor.
Dezavantajul principal al acestui tip de structură de conducere este acela că este rigid.
Schimbarea structurii conform unor noi condiţii care apar din partea mediului extern se face cu multe
dificultăţi. Acest tip de structură este tipic producţiei de serie şi masă. Asimilarea unor noi elemente
în structura de conducere necesită pregătire deosebită.
Un tip de structură de conducere este cel realizat pe bază de produs sau serviciu (Figura 7.3.)
Director Consiliul de
general administraţie
Director Director Director Director

cercetare de financiar de
dezvoltare marketing personal
Manager Manager Manager Manager

divizia divizia divizia divizia
vaccinuri antibiotice cosmetice sterilizare
Cercetare Vânzări
Personal dezvoltare Producţie marketing Contabilita
te
Figura 7.3. Structura de conducere a unei firme producătoare de medicamente

Se aplică atunci când tipul producţiei este: producţie polivalentă – diversificată. Un exemplu
tipic pentru acest tip de structură de conducere îl constituie structura de conducere pentru firmele
producătoare de medicamente. Din figura 7.3. se observă că managerul coordonator la nivel de divizie
răspunde integral de toate funcţiile pe care le are în subordinea diviziei; raporturile de subordonare se
menţin faţă de directorul general manager, dar va răspunde şi în faţa directorilor adjuncţii manageri,
pe linia fiecărei funcţii din structura organizaţiei.
Personalul utilizat în această structură de conducere trebuie să facă dovada unei flexibilităţi
deosebite, unui grad de adaptabilitate mărit. Uzura psihică şi psihologică în această zonă de conducere
71
MANAGEMENT
este intensă, pentru că volumul şi calitatea informaţiilor vehiculate în timp este deosebit de important,
comparativ cu cazul anterior. Timpul de reacţie al sistemului este mult diminuat faţă de sistemul de
conducere prezentat anterior.
Pe de altă parte, aceasta structură permite o concentrare a activităţilor de conducere pe o plaja
largă ce vizează un produs (grup de produse), de la logistica elementelor intrări până la problemele de
personal şi problemele financiare.
Un alt tip de structură de conducere este cea bazată pe aria geografică pe care îşi desfăşoară
activitatea organizaţia (Figura 7.4.).
Director general Consiliul de

Manager administraţie
Director Director Director Director

manager al manager al manager al manager al
regiunii de regiunii de regiunii de sud regiunii de
nord mijloc sud-vest
Manager Manager Manager Manager

director director cu director cu director cu
economic personalul Marketingul relaţiile
internaţionale
Director cu Director cu Director Inginer Ofiţer cu

producţia vânzarea financiar Şef probleme de
personal
Figura 7.4. Structura de conducere a unei firme pe baza ariei geografice de acţiune
Avantajele esenţiale a unei asemenea structuri de conducere sunt:
- Abordarea unor categorii largi de pieţe de desfacere;
- Utilizarea unor resurse umane diverse de pe piaţa muncii;
- Abordarea centralizată a unor activităţi de: service, reclamă, întreţinere, ceea ce are ca rezultat
final reducerea cheltuielilor ocazionate de aceste activităţi.
Un dezavantaj esenţial este acela că există tendinţa conducerii la vârf de a acapara
posibilităţile organizaţiei şi de a le subordona intereselor regionale.
În cadrul unei firme industriale managerul general şi în special cel de personal (eventual
psihologul firmei) trebuie să urmărească permanenta perfecţionare a relaţiilor interumane, acestea
fiind cele mai concrete relaţii sociale şi totodată cele mai active în determinarea personalităţii umane.
7.3. Liderul şi organizaţia
Alegerea unui lider este un element vital în abordarea relaţiilor între grupurile de lucru.
Grupurile generează lideri şi aceştia, la rândul lor, generează grupuri. Problema liderului a preocupat
mulţi autori, dar puţini au reuşit să definească această categorie.
72
Activitatea, la nivelul grupului, trebuie coordonată, conducerea fiind un proces dinamic,

influenţat de schimbările privind obiectivele grupului, dorite de cei din interiorul grupului sau impuse
prin presiunea externă grupului.
Conducerea nu este neapărat limitată la o persoană; ea poate fi împărţită între mai mulţi
membrii ai grupului. Frecvent, un lider ales (manager) este nominalizat în cadrul grupului, dar el
poate să nu se impună în practica conducerii. Rolul principal al unui lider este acela de a influenţa
activitatea de viitor a grupului din care face parte.
Într-un grup oficial (cum ar fi de exemplu o echipă de conducere a proceselor de producţie),
scopurile sunt în general neschimbate, o perioadă de timp, ele vizând în special conducerea la vârf. Un
grup neoficial, compus din persoane care activează împreună ca prieteni şi colegi de muncă are
obiective omogene, agreate de toţi membrii grupului, pornind de la un consens de bază.
Studiile şi cercetările din ultimii 20 de ani au relevat următoarele atribuţii esenţiale care
trebuie îndeplinite la alegerea unui lider:
1. Atributele personale (nivelul cunoştinţelor, îndemânare, aptitudini).
2. Natura sarcinilor grupului şi a obiectivelor liderului.
3. Structura grupului sau a echipei care propune liderul.
4. Climatul şi nivelul cultural al organizaţiei sau a grupului.
Interacţiunea acestor condiţii constituie de fapt cheia succesului formării liderului – Figura
7.5..
Atributele Natura
liderului sarcinilor
Accesul la conducere al
liderului
Structura Climatul
echipei organizaţional
Figura 7.5. Legăturile între atribuţiile esenţiale ale unui lider

În Figura 7.5. este reliefat faptul că accesul la conducerea grupului a liderului este agreată în
măsura în care există un echilibru între structura echipei, realizarea concretă a sarcinilor, natura
climatului organizaţional în echipă şi presiunea exercitată din exterior asupra organizaţiei. Pe de altă
parte condiţia de a deveni lider este determinată de măsura în care liderul îşi adaptează concepţia
proprie la necesităţile grupului.
În Tabelul 7.2. se prezintă o parte din calităţile pe care trebuie să le aibă un lider în viziunea
Colegiului Marinei Militare a Statelor Unite, a Colegiului Royal Naval Anglia şi a Colegiului R.A.F.
Anglia. Se observă că diferenţele sunt mai puţin notabile decât similitudinile. Analizând această
matrice se observă clar că formarea liderului are la bază în primul rând calităţile personale, native:
deci elaborarea unei teorii universale pentru formarea şi alegerea unui lider nu este recomandabilă.
Mai mult, pentru a putea fi un lider, este absolut necesară formarea, descoperirea, educarea calităţilor
personale în vederea creării unei imagini proprii, prin ele.
73
MANAGEMENT
Tabelul 7.2.
Colegiul Marinei Militare Colegiul Royal Naval Colegiul R,A.F,

S,U.A.
- Integritate - Loialitate - Eficienţă
- Nivelul cunoştinţelor primite - Curaj - Energie
- Curaj - Credinţă - Simpatie
- Decizie în acţiuni - Sens în acţiuni - Nivel de rezoluţie
- Nivel de dependenţă (loialitate) - Integritate - Curaj
- Umanism - Credinţă
Pedler, Burgoyne & Boydell dau o listă de atribute care asigură succesul managerului numai
în condiţiile în care acesta are posibilitatea să le exerseze, de modul cum reuşeşte să o facă depinzând
succesul lui în activitatea de conducere.
Conform concepţiei „Noului stil teoretic în conducere” elaborat de Reddin, Lewin, Lippit şi
White liderul este confruntat cu aspecte contradictorii de tipul: autocraţie, democraţie, relaţia
angajaţi-conducere. În funcţie de modul în care liderul reuşeşte să rezolve aceste probleme
antagoniste el poate obţine sau nu succese; concretizarea acestor succese asigurându-se prin:
 realizarea scopurilor organizaţiei;
 asigurarea unui înalt grad de angajare a tuturor obiectivelor grupului (organizaţiei);
 un nivel înalt de satisfacţie pentru membrii grupului.
Conducerea conform „Noului stil teoretic în conducere” evidenţiază trei efecte distincte la
nivelul organizaţiei:
- Efectul aparent - concretizat prin faptul că liderul menţine un interes deosebit pentru asigurarea
elementelor intrări la un nivel înalt, dar care nivel, în realitate, nu caracterizează întregul proces de
conducere.
- Efectul personal - manifestat prin aceea că liderul impune în conducere idei şi păreri ale persoanelor
din grup, doar în măsura în care ele coincid cu părerile sale.
- Efectul liderului - conform căruia grupul este condus conform influentelor personale ale liderului;
obiectivele grupului sunt subordonate (aduse la nivelul) interesului liderului.
Viziunea privind calităţile manageriale ale liderului se poate modifica, în funcţie de perioada
de timp în care liderul activează. Studiile efectuate au evidenţiat, pe lângă elemente comune şi
existenţa unor elemente distincte, reprezentative pentru perioada respectivă.
Studiile efectuate de către un grup de specialişti de la Universitatea din Michigan în frunte cu
Rensis Likert au evidenţiat modul în care behaviorismul, ca teorie ce vizează influenţa a factorului
uman în management, influenţează nivelul productivităţii grupurilor de lucru.
Cercetările au arătat că supervizarea în grupurile la care productivitatea muncii este ridicată,
are ca obiectiv central angajatul şi necesităţile sale. Se acordă în acest sens o atenţie considerabilă
relaţiilor dintre membrii grupului, aceste relaţii nu numai că sunt supravegheate, dar ele sunt
menţinute şi dirijate, în sensul ca fiecare membru al grupului să, aibă acces la decizie.
Pentru grupurile care au ca şi caracteristică un nivel al productivităţii redus, supervizarea este
orientată spre transmiterea sarcinilor, în spre prelucrarea lor la nivelul grupului.
În această idee grupul preferă să aibă un lider care să preia aceste sarcini, şi să le adapteze
cerinţelor grupului. Această preferinţă a fost un factor important în structurarea grupurilor de lucru.
Aproximativ în aceeaşi perioada în care au fost făcute publice rezultatele cercetărilor de la
Michigan, cercetătorii Halpin şi Winer din Ohio au publicat un chestionar ce conţinea 150 de întrebări
referitoare la principiile care stau la baza descrierii unui lider în concepţia comportamentalistă. Dacă
se analizează răspunsurile acestui chestionar se constată şi aici o similitudine de idei cu cele ale
74
grupului din Michigan. În măsura în care liderul urmăreşte relaţia între consideraţie şi structura de
organizare a organizaţiei rezultă o matrice ca ceea din Figura 7.6. numită Matricea OHIO.
Mare
Structuri reduse Structuri complexe
Consideraţii ridicate Consideraţii ridicate
A B
Consideraţie
D C
Structuri reduse Structuri ridicate

Consideraţii reduse Consideraţii ridicate
Redusă Structura iniţială Complexă
Figura 7.6. Matricea Ohio

Din matrice se disting următoarele zone:
- Zona A, în care structura grupului este relativ redusă, liderul poate să-şi exercite
prerogativele de consideraţie la nivel ridicat. Este cazul în care patronul cunoaşte toate problemele
angajaţilor săi: de producţie, de viaţă, financiare.
- În cazul unei structuri complexe, zona B, cu personal angajat în număr mare, asigurarea
prerogativelor de consideraţie asupra angajaţilor din partea liderului se face cu un efort deosebit din
partea acestuia, şi nu cu rezultate deosebite privind nivelul calitativ al acţiunilor sale.
- În zona C, interesul liderului pentru membrii grupului este redus, pentru că, numărul
angajaţilor este ridicat. Acţiunile liderului sunt orientate în special spre transmiterea şi urmărirea
realizării obiectivelor organizaţiei de către membrii acesteia.
Acest stil de conducere poate provoca nemulţumiri la nivelul grupului, dacă nu se practică un
management flexibil.
- În zona D, interesul liderului pentru activitatea grupului este redus, acţiunile liderului sunt
orientate către obiective cu o puternică tentă administrativă.
7.4. Activitatea grupului - Munca în grup
Aria de interes care vizează activitatea grupurilor de lucru este deosebit de largă. Ea se referă
la: grupurile formale şi neformale, la muncă, liderul grupului, competiţia între grupuri, rolul jucat de
membrii grupului în cadrul acestuia, construcţia grupului şi altele.
Primele sinteze ale studiilor care vizează rezultatele grupurilor la lucru, au fost publicate la
nivelul anilor 1940 de profesorul Elton Mayo de la Universitatea Harward. Cercetările au evidenţiat
faptul că factorii sociali au un rol esenţial în concepţia grupurilor referitor la activitatea depusă; aceste
cercetări au avut repercusiuni în ceea ce priveşte dezvoltarea managementului ştiinţific, din punctul de
vedere al succesiunii activităţilor de producţie, precum şi din punctul de vedere al dezvoltării
activităţilor de control.
Cercetările ştiinţifice de azi consideră aceste rezultate însă insuficiente, pentru a fi esenţiale,
în asigurarea productivităţii muncii. Asigurarea legislaţiei adecvate deschide calea către asigurarea
unui management în care poziţia centrală o ocupa membrii colectivităţii, membrii grupului de lucru.
O legislaţie adecvată, în condiţiile unei economii de tranziţie, referitoare la activitatea
grupului trebuie să întrunească mai multe elemente, dintre care amintim:
75
MANAGEMENT
 Legislaţia să fie flexibilă, atotcuprinzătoare, capabilă să ofere protecţia într-un număr cât mai
mare de situaţii, chiar limită. Ele apar în mod inerent în economia de tranziţie.
 Asigurarea unui grad de credibilitate şi stabilitate cât mai ridicat, pentru ca investitorii mici
interni sau din afara sistemului să poată avea încrederea necesară pentru a investi.
 Asigurarea unei fiscalităţi elastice, dinamice în timp, care să aibă un caracter mobilizator şi de
atragere pentru cei care produc, vând şi îşi asigură beneficiile aferente.
 Corelarea legislaţiei cu starea din teren. Organismele locale ale puterii prin mecanismele create,
trebuie să uzeze de puterea administrativă pentru asigurarea dezvoltării economice în ansamblu,
nu pentru perpetuarea unor principii politice sau de partid.
 Asigurarea prin lege a protecţiei consumatorilor dar şi a protecţiei producătorilor; în vederea
stimulării lor şi a abordării problematicii lor diferenţiate şi diverse. Se impune respectarea
legalităţii şi a principiului "nevinovăţiei" până în momentul dovedirii faptelor.
Cercetările efectuate de către Elton Mayo la întreprinderea Hawthorne (Western Electric
Company) pot fi sintetic prezentate în patru scenarii distincte.
Scenariul 1. Sub directa conducere a unor reprezentanţi ai întreprinderii s-a început studiul
influenţei iluminatului asupra nivelului productivităţii muncii a două grupuri şi asupra nivelului de
comportament al membrilor acestora. Două grupuri de muncitori, cu performanţe comparabile au fost
izolate de restul operatorilor şi plasate în două locuri distincte din întreprindere. Un grup numit grupul
de control, a receptat nivele de iluminat constante; celălalt grup, numit grupul experimental, a primit
nivele de iluminat variabile. Spre surpriza cercetătorilor, rezultatele înregistrate de cele două grupuri
au fost în creştere. Chiar dacă nivelul de iluminat pentru grupul experimental a fost diminuat,
producţia a crescut. A rezultat clar că au fost alţi factori, neidentificaţi, care au intervenit în activitatea
grupurilor. Compania s-a decis să-l cheme pe profesorul Mayo.
Scenariul 2. Test pentru „asamblare reală”. Obiectul acestui scenariu a fost acela de a efectua
cercetări mai amănunţite şi mai aprofundate referitor la efectele datorate condiţiilor psihice
diferenţiate asupra productivităţii muncii.
S-au făcut încercări nedeliberate în această etapă pentru a examina relaţiile sociale sau
atitudinile între angajaţi. S-a propus pentru început ca un număr de şase muncitoare să fie selectate
din membrii unei secţii şi să fie introduse într-o incintă separată unde şi-au desfăşurat activitatea.
După o perioadă de timp, a început să crească numărul solicitărilor referitoare la condiţiile de lucru şi
efectele lor au fost observate de cercetători. Au fost introduse pauzele în regim variat, timpul de masă
a fost şi el variat (modificat) atât din punct de vedere al structurii cât şi al duratei lui. În majoritatea
cazurilor câteva femei au fost consultate referitor la aceste modificări înainte de a se aplica.
Cercetătorii au observat că productivitatea a crescut în timp ce solicitările privind schimbările au avut
un caracter nerelevant. Cercetătorii au concluzionat că departe de a fi incluşi în efectul schimbării
condiţiilor psihice de muncă, muncitorii au participat la un studiu privind atitudinea şi valoarea
oamenilor. Răspunsul fiecărei femei a fost influenţat de faptul că aparţinea unui grup special - care era
în centrul atenţiei. Reacţia lor a fost numită Efectul Hawthorne de către cercetători.
Scenariul 3. Înaintea începerii scenariului al treilea, compania care făcea experimentul s-a
decis să scoată la lumină rezultatele atitudinilor înregistrate. Ea a alcătuit un program de interviuri
pentru a afla atitudinea muncitorilor faţă de condiţiile de lucru. Iniţial, interviurile au fost conduse pe
o bază structurată, câte o jumătate de oră de către observatori selectaţi. Secvenţial, interviurile au fost
mai puţin structurate, şi au avut o extindere în timp mai mare.
Peste 20.000 persoane au fost intervievate, şi până la sfârşitul programului s-a cules un
material bogat referitor la atitudinea angajaţilor faţă de munca lor, despre modul de supraveghere a
muncii şi condiţiile psihologice legate de locurile de muncă. Un singur lucru nu au reuşit să
evidenţieze cercetătorii: relaţiile interumane în procesul muncii.
Scenariul 4. Este cunoscut sub numele de „camera de observaţie”. În acest scenariu 14
angajaţi fost separaţi şi supuşi observării. Ei lucrau în condiţii identice cu cele din aria reală.
76
Intenţia a fost, în acest caz, de a observa angajaţii muncind în condiţii mai mult sau mai puţin
normale, pentru o perioada de 6 luni. Observatorii au sesizat că, în scurt timp, grupul a început să se
dividă după legi proprii şi după valoare. S-a delimitat producţia în raport cu standardele lor interne (la
nivelul grupului), au anulat structura de conducere din partea companiei, şi, în general au manifestat
tendinţe puternice de protecţionism a grupului din care făceau parte. Observatorii au stabilit
necesitatea de a stopa această situaţie. Grupul şi-a dezvoltat o structură de conducere, neoficială, dar
care îi permitea asigurarea unei protecţii şi a unui control al relaţiilor din interiorul grupului.
Scenariul final este bazat pe rezultatele studiilor efectuate pe grupurile de lucru. La nivelul
organizaţiilor sunt dezvoltate relaţiile interumane şi muncitorilor le sunt indicate formele de
manifestare a acestor relaţii. Consilierii încurajează atitudinea descrisă, directă, de prezentare a
problemelor ce apar în timpul muncii, şi ca rezultat ar fi împărţirea muncitorilor în observatori şi
lucrători propriu-zişi. Între aceste două categorii de oameni se stabilesc diverse relaţii. Aceste relaţii
generează un anumit raport între muncă şi răspundere la nivelul grupului. De nenumărate ori, greşelile
efectuate în activitatea curentă se remediază prin intervenţia observatorilor din grup. O persoană este
acceptată şi recunoscută ca observator de membrii unui grup, numai dacă întruneşte acordul tuturor
membrilor grupului şi de aceea ea trebuie să facă dovada unor calităţi în comportament de comun
agreate de toţi membrii grupului.
Concluziile acestui studiu de pionerat se pot concretiza astfel:
1. Muncitorii individuali nu pot fi trataţi în izolare, individual, dar pot fi trataţi ca membrii
distincţi ai grupului.
2. A fi membru al unui grup şi a beneficia de toate facilităţile ce decurg din aceasta, este mai
important decât motivaţiile pecuniare, sau condiţiile fizico-chimice bune de la locul de
muncă.
3. Neformal sau neoficial grupurile la serviciu exercită o influenţă puternică asupra membrilor
grupului şi asupra membrilor altor grupuri.
4. Observatorii şi managerii acordă atenţie abordării necesităţilor sociale în măsura în care
organizaţia îşi poate atinge obiectivele.
Atât studiul Hawthorne cât şi alte studii care i-au urmat au arătat că în procesul muncii iau
naştere grupuri neformale în spaţiul destinat activităţilor. De obicei, grupurile care se formează ca
parte a organizaţiei (şi se structurează pe o parte a structurii acesteia) constituie grupurile formale sau
oficiale. Grupurile stabilite de muncitorii înşişi conform unor principii specifice impuse de către
aceştia, şi care pot avea o structură diferenţiată de structura oficială, constituie grupurile neformale.
Nu întotdeauna grupurile neformale au aceleaşi obiective cu grupul formal.
Ce este de fapt un grup? Niciodată el nu va fi format dintr-o persoană! Dar se poate defini
sintagma de grup dacă el este constituit din două persoane sau trei persoane? Ce număr de persoane
trebuie să conţină un grup pentru a se transforma în mulţime? Acestea ar fi câteva întrebări la care ar
trebui să răspundă un lider; E. H. Schein defineşte noţiunea de grup ca şi: un număr de oameni care:
(1) - interacţionează între ei,
(2) - sunt împreună în mod conştient psihologic şi
(3) - fiecare îşi dă seama că aparţine conştient grupului.
În viziunea autorului, aceste trei condiţii sunt absolut necesare pentru definirea grupului şi
pentru a-l diferenţia de o colecţie de individualităţi. Grupurile de lucru, oficiale, au propuneri clare,
care sunt direcţionate pe obiectivele organizaţiei şi obiectivele standardelor ce trebuie abordate.
Fiecare grup este constituit pentru a rezolva o varietate de obiective: procesele de luare a deciziilor,
rezolvarea problemelor specifice organizaţiei, elaborarea şi completarea legislaţiei din cadrul
organizaţiei, asigurarea unui anumit nivel informaţional, pentru a dezvolta noi idei.
Grupurile neoficiale au şi ele, de asemenea, propunerile lor, care în general vizează obiective
sociale, asigurarea securităţii angajaţilor. Aceste propuneri ale grupurilor neoficiale pot concorda cu
propunerile oficiale, dar de cele mai multe ori exista posibilitatea ca ele să fie contradictorii.
77
MANAGEMENT
Principalele variabile ce caracterizează un grup de lucru sunt: mărimea grupului, natura

obiectivelor grupului, normele de funcţionare a grupului, natura sau motivaţia membrilor grupului,
coeziunea membrilor grupului, rolul fiecărui membru în cadrul grupului, viitorul grupului şi desigur
rolul şi misiunea liderului grupului. O analiză sumară a acestor variabile ne poate da o imagine clară
privind problematica şi modul de abordare a ei la nivelul grupului de lucru. Mărimea grupului este o
problemă magică ce frământă atât pe lideri, dar şi pe fiecare membru al grupului. În unele cazuri trei
persoane într-un grup pot fi suficiente pentru a realiza obiectivele grupului.
În altă situaţie acest număr poate fi considerat inadecvat. Numărul persoanelor din grup
depinde în mod deosebit de calitatea membrilor, de modul în care ele reuşesc să muncească
performant, şi să se apropie de lider. Câteodată, se poate spune că pentru fiecare grup în parte,
numărul membrilor trebuie să fie suficient pentru a realiza obiectivele grupului, concomitent cu
asigurarea satisfacţiei personale a fiecăruia dintre membri.
Pentru acţiuni rapide de tip comandă se recomandă grupuri mici, de maxim trei sau patru
persoane. Dacă este importantă calitatea discuţiilor, atunci se preferă grupul mai numeros
(brainstorming) cu reprezentanţi din diverse domenii, care pot efectiv aborda obiectivele organizaţiei.
Efectivul grupului se va stabili de aşa manieră încât toţi membrii grupului să fie participanţi
activi. Dacă grupul este prea larg se observă un dezacord între performanţele grupului şi satisfacţia
membrilor săi. Dacă grupul prezintă o atracţie prea mare, el devine prea larg, accesibil pentru un
mare număr de participanţi, şi atunci în grup vor suferi cei care au talent şi sunt dotaţi.
Grupurile mici pot fi uşor controlate de lider. Grupurile mari pot genera grupuri mici
(subgrupuri) care se dezvoltă pe bază de interese proprii. Ele pot da naştere la conflicte care se pot
solda cu desfiinţarea grupului. În practică, numărul membrilor unui grup de lucru poate varia între 20
şi 100, în funcţie de obiectivele de atins.
Problema numărului membrilor dintr-un grup mai depinde de numărul de subordonaţi care
poate fi controlat eficient de un lider sau manager. Cu cât numărul de subordonaţi creşte, cu atât
liderul are un număr mai mare de relaţii de întreţinut cu membrii grupului. V. A. Graicunas,
consultant în management, arată că între numărul relaţiilor (R) pe care un lider trebuie să le asigure şi
numărul de subordonaţi (n) direcţi, există următoarea relaţie matematică:
R = n (2n - 1) (n - 1)
Relaţia evidenţiază că:
- dacă un lider are în subordine 2 subordonaţi el va avea de asigurat un număr de şase relaţii pe linie
de conducere a activităţii lor;
- dacă liderul are şase subordonaţi, el va avea de întreţinut un număr de aproximativ 330 de relaţii.
Desigur că ideea lui Graicunas rămâne de domeniul teoriei; specialiştii în management au
arătat că din punctul de vedere al activităţilor de control pe care fiecare manager (lider) trebuie să le
asigure, se recomandă un număr maxim de 5.-.6 subalterni. Aceasta este situaţia şi în cazul constituirii
unei echipe de conducere a proceselor de producţie.
Acolo unde natura activităţilor evidenţiază o colaborare redusă între membrii grupului
lărgirea sferei de conducere este posibilă. De asemenea acolo unde se lucrează în condiţii de rutină cu
grad mare de repetabilitate, se poate asigura o lărgire a ariei de influenţă a liderului asupra membrilor
grupului. La nivelul fiecărui grup se stabilesc norme de convieţuire specifice. Grupurile de lucru (ca
cel prezentat la întreprinderea Hawthorne) îşi dezvoltă propriile standarde din punctul de vedere al
relaţiilor de muncă între membrii grupului, dar şi al relaţiilor de muncă între membrii grupului şi lider.
Aceste standarde la nivel de grup sunt de fapt, influenţate de starea individuală a membrilor grupului,
stilul managerial al liderului, structura procedurilor organizaţionale şi de strategia grupului.
O normă odată stabilită, tinde să se impună. Există numeroase cazuri în care un membru nou
al grupului este expulzat de către ceilalţi membrii ai grupului pe considerentul că, grupul standard nu
îl acceptă mult timp în preajma sa. Normele stabilite la nivelul grupului pot corespunde mai mult
sau mai puţin cu normele stabilite la nivelul organizaţiei.
78
B. Tuckman, descriind dinamica grupurilor evidenţiază patru etape distincte pentru aceasta:
 Etapa de formare a grupului - se descoperă legile grupului, normele şi metodele lui specifice, se
stochează informaţii şi resurse, au loc alianţe noi între lideri la diverse nivele.
 Etapa de zbucium (de şoc) a grupului - se dezvoltă conflictele interne, membrii grupului rezistă
la solicitări şi la nivelul emoţional cerut de solicitări.
 Etapa de normalitate a grupului - conflictele se atenuează, se dezvoltă cooperarea între membrii
grupului, se schimbă păreri, apar noi standarde şi norme de convieţuire.
 Etapa de performanţă a grupului - echipa de lucru este realizată, sarcinile sunt flexibil preluate
de echipă, soluţiile sunt elaborate şi implementate.
Noile grupuri formate au nevoie de timp pentru a se impune şi pentru a-şi impune noile norme
pe care şi le compun. În etapa de performanţă, grupul, în evident progres, abandonează sau modifică
multe din normele impuse de organizaţia sau de liderul grupului, asigurând posibilităţi de
implementare mai rapidă a noilor norme.
La fel ca şi Tuckman, un alt cercetător, Woodcock evidenţiază următoarele patru secvenţe în
dinamica dezvoltării unei echipe de conducere:
1. Echipa este în formare - Sentimentalismele sunt evitate, obiectivele sunt incerte, liderul este cel
care ia decizia în primul rând.
2. Echipa este în faza de experimentare - Ideile sunt în mare parte liber expuse, fără restricţii,
locurile ocupate de membrii grupului nu sunt stabile, grupul se dedică rezolvării problemelor cu
caracter intern.
3. Echipa este în faza de consolidare - Relaţiile dintre membrii echipei sunt stabilizate pe bază de
cooperare, legile echipei sunt clarificate, obiectivele echipei sunt admise şi agreate de toţi
membrii şi se aplică proceduri de implementare a ideilor comune în exterior.
4. Echipa este în faza de maturitate - trăirile, sentimentele membrilor grupului sunt subordonate
stilului şi metodelor de muncă ale liderului, dacă el dă dovadă de flexibilitate; grupul îl simte ca şi
responsabil pentru întreaga activitate de conducere şi organizare la nivelul grupului.
Durata fazelor prezentate mai sus precum şi complexitatea activităţilor în cadrul fiecărei faze
depind de modul efectiv în care sunt utilizate atribuţiile individuale ale fiecărui membru al grupului,
de modul în care se asigură interferenţa intereselor membrilor grupului, cât şi interferenţa intereselor
membrilor grupului cu interesele liderului.
În activitatea grupului o atenţie deosebită trebuie acordată coeziunii membrilor grupului.
Coeziunea se va manifesta atât la nivelul membrilor grupului cât şi între membrii grupului şi cei care
aderă la ideile şi principiile grupului. Un grup cu o coeziune deosebită evidenţiază pentru fiecare
membru o loialitate faţă de interesele grupului şi o accepţiune benevolă faţă de normele care
guvernează grupul. Coeziunea grupului este parte intrinsecă din viaţa grupului. Factorii care
încurajează coeziunea grupului sunt: similitudini în activitatea membrilor grupului, omogenitatea din
punct de vedere psihic a membrilor grupului, sistemul de muncă existent la nivelul grupului, structura
sarcinilor, mărimea grupului (în special pentru grupurile cu un număr mic de membrii), presiunea
externă exercitată asupra grupului (ameninţarea externă), perspectiva recompensei, stilul managerial
al liderului, structura socială a grupului (vârstă, sex, religie).
În cazul în care coeziunea membrilor grupului este puternică, influenţa forţelor externe asupra
grupului este redusă. Schimbarea, în situaţia în care la nivelul grupului există coeziune puternică, se
poate face numai în măsura în care fiecare membru al grupului agreează acest lucru.
Completarea imaginii grupului nu se poate asigura în contextul unei activităţi izolate. Liderul
grupului, pe parcursul activităţii depuse, are relaţii cu alte grupuri. Aceste relaţii constituie un set de
activităţi tipice pentru liderul grupului.
În Figura 7.7. se prezintă setul de relaţii tipice pentru liderul grupului. Se poate observa că succesul
liderului depinde şi de: valoarea dominantă a moţiunii de succes, care este orientarea de bază a
liderului , cât este de apreciat în cadrul grupului și natura relaţiilor sale cu alţi membrii.
79
MANAGEMENT
Director general
Agenţii externe Director de

(organizaţii) personal
Şcoli, colegii, Angajaţi individuali,

LIDERUL
institute de reprezentanţi ai
GRUPULUI
învăţământ sindicatului
Personal de
conducere al Administraţie
organizaţiei
Activitate de
formare
profesională
Figura 7.7. Relaţiile tipice ale liderului unui grup
În diagrama din Figura 7.7. se observă că unii membrii cu care liderul grupului are relaţii, au
o poziţie influentă asupra liderului (Directorul de personal, Directorul general, Reprezentanţi ai
sindicatelor); alţii au numai un rol de consultanţă, de informare reciprocă între membrii celor două
grupuri, şi prin aceasta participă la asigurarea succesului în activitate a liderului.
7.5. Eficienţa şi puterea grupului
Una din problemele esenţiale cu care se confruntă grupul în activitatea sa este puterea
grupului. Puterea este aspectul esenţial pentru fiecare post de manager, şi ea se poate manifesta în
diverse moduri. Legge defineşte puterea că şi capacitatea de a exercita o influenţă asupra atitudinii şi
comportamentului indivizilor sau a grupurilor. Puterea nu trebuie înţeleasă numai ca o capacitate
absolut necesară care să asigure o autoritate formală în grup, ci puterea trebuie să garanteze la nivelul
organizaţiei necesitatea reală pentru autoritate a liderului grupului.
La nivelul grupurilor, după Handy puterea se poate manifesta în mai multe moduri:
- Puterea psihică - este dată de posibilitatea de a utiliza forţa psihică pentru a se exercita o influenţă
în grup. Este o sursă improbabilă de putere pentru manager, dar semnale privind închiderea
(introspecţia) pot constitui rezultatul unei asemenea manifestări.
- Puterea resurselor - constituie a sursă deosebit de valoroasă de manifestare a puterii. Ca exemplu se
pot da: controlul activităţii prin salarii şi prospectările promoţionale de piaţă. Aceste forme de
manifestare a puterii sunt utile pentru manageri în contextul unei activităţi care necesită multă
birocraţie; pentru fiecare caz în parte, se analizează procedura de abordare a activităţii.
- Puterea poziţiei - este puterea oficială. Ea se referă la drepturile scrise (elaborate în scris) pentru o
poziţie specială, (munca efectuată în mod special cu o anumită destinaţie). Puterea poziţiei include în
structura sa şi puterea resurselor. Câteodată ea generează şi câteva aspecte deosebite ca: circulaţia
informaţiei, dreptul la acces în cadrul grupului, dreptul de a organiza munca.
- Puterea expertului - este cazul în care la nivelul grupului se utilizează şi se recunoaşte efectul
expertizei. Puterea expertului există numai în măsura în care alţi oameni din grup o recunosc şi o
acceptă.
- Puterea negativă - este puterea care opreşte dezvoltarea normală a lucrurilor. Egalitatea legală a
membrilor unei organizaţii este o formă de manifestare a acestei puteri. Puterea filtrează şi
80
ordonează informaţiile pe care le utilizează. Ea utilizează imaginea de suprafaţă şi în timp nivelul

moral al rezultatelor activităţii se diminuează.
Posesia puterii, oriunde se manifestă ea înseamnă ceva; Utilizarea efectivă a ei înseamnă
altceva. În legătură cu acest aspect, Legge arăta că: „Liderul are suficientă sensibilitate politică pentru
a cunoaşte cum trebuie folosite resursele în interesul său, şi prin urmare ştie cum să le influenţeze.
Această sensibilitate politică reprezintă o dimensiune subiectivă a puterii şi această percepţie are un
rol deosebit în activitatea grupului.”
O altă problemă esenţială în activitatea grupului o prezintă eficienţa activităţii grupului. Ea se
poate cuantifica prin intermediul a două întrebări:
 Cum se aplică legile la nivelul grupului?
 Care este nivelul satisfacţiei individuale atât la nivelul liderului cât şi la nivelul grupului?
Întrebările vizează eficienţa din punct de vedere al structurii de organizare; ele vizează
obiective personale ale membrilor grupului, inclusiv ale liderului. Se poate afirma despre un grup că,
este eficient sau nu, după modul în care se evidenţiază anumite aspecte în activitatea sa.
Un grup se poate considera că este eficient în activitatea sa dacă:
- atmosfera la nivelul grupului este neformală şi relaxată;
- la discuţiile privind modul de asigurare a obiectivelor grupului participă toţi membrii grupului;
- obiectivele grupului sunt clare, cunoscute, şi membrii grupului luptă pentru realizarea lor;
- membrii grupului colaborează între ei;
- conflictele nu se caută, dar odată apărute ele se rezolvă deschis, în mod constructiv;
- fiecare decizie se ia în consens;
- ideile sunt expresia libertăţii şi a opiniei deschise;
- conducerea nu are numai rolul de arbitru, ea este apropiată de membrii grupului, participă la
activitatea grupului;
- grupul acordă atenţie, dezbate şi analizează progresele pe care le realizează pe linia concepţiei
comportamentaliste a membrilor săi.
Se poate considera că activitatea unui grup este ineficientă dacă:
 atmosfera în grup sugerează tensiune;
 discuţiile sunt dominate de una sau două persoane şi în general sunt nerelevante;
 membrii grupului nu colaborează între ei;
 conflictele care apar se dezvoltă şi erup în afară;
 majoritatea simplă este considerată ca suficientă pentru decizia în grup;
 gândurile şi sentimentele sunt orientate numai spre criticism;
 conducerea se doreşte a fi numai un arbitru în rezolvarea problemelor;
 grupul evită discuţiile despre comportamentul membrilor săi.
Comportamentul individual al membrilor grupului diferă de comportamentul lor atunci când
sunt integraţi într-un grup. R. F. Bales a elaborat o listă conţinând categoriile verbale de exprimare
prin care un grup îşi face cunoscute concepţiile despre comportament. Studiile au fost efectuate şi
rezultatele testate pe grupuri mici. Exemple tipice din această lipsă pot fi cele care: indică
solidaritatea membrilor, arată opiniile lor, întrebările sunt puse cu rol sugestiv, este admis
antagonismul. Bales a extrapolat aceste categorii verbale de exprimare şi asupra relaţiilor
interpersonale dintre membrii grupului; au rezultat câţiva vectori ce caracterizează aceste relaţii:
 posibilitatea de a face propuneri (concepte, sugestii, acţiuni);
 atmosfera constructivă (acordul faţă de alte propuneri);
 dispersarea discuţiilor (orientare a lor în diverse direcţii);
 abordarea poziţiei de apărare sau atac;
 blocarea direcţiilor neinteresante;
 testarea nivelului de înţelegere;
 rezumarea discuţiilor;
 cererea de informaţii pentru completarea imaginii;
81
MANAGEMENT
 respingerea ideilor privind comportamentul;

 acceptarea, aducerea ideilor privind comportamentul în interiorul grupului.
Abordarea acestor categorii de exprimare prin care concepţia privind comportamentul este
utilizată de grupul în lucru, are avantajul că face posibilă existenţa feed-back –ului. Dacă acesta este
posibil, desfăşurarea unei activităţi perfectibile la nivelul grupului devine realizabilă, se asigură astfel
o creştere eficientă a activităţii, de la o perioadă la alta. Închiderea circuitului prin feed-back face deci
probabilă o sporire a nivelului calităţii grupului în acţiune.
Natura sarcinilor grupului poate influenţa puternic activitatea la nivelul grupului, în special
în concepţia privind comportamentul membrilor. Prin câteva exemple concrete se poate susţine
afirmaţia de mai sus:
1. O definire clară a sarcinii diminuează numărul diferendelor între stilul liderului şi ceilalţi membrii
ai grupului, diminuându-se şi posibilitatea transmiterii unor sarcini ambigue (neclare).
2. Importanţa sau neimportanţa unei sarcini are un efect decisiv asupra motivaţiei membrilor
grupului. Membrii grupului vor aborda cu atenţie deosebită managementul la nivel de grup.
Implementarea sarcinilor şi asigurarea controlului este deosebit de utilă în această situaţie.
3. În întreprinderi, diferenţele datorate sistemelor de producţie creează diferenţe de păreri în grup. În
timpul serviciului sau în afara lui, grupurile care activează în întreprinderi sunt deosebit de
flexibile şi imaginative; aceasta datorită faptului că problemele producţiei de serie mare şi masă
creează premisele existenţei unor domenii foarte bine precizate, bine legiferate.
4. Când natura activităţii cere ca muncitorul să lucreze individual (în transporturi, în staţiile electrice
de putere) lucrul în grup pierde foarte mult din punct de vedere al asociabilităţii membrilor săi. În
compensare pentru aceasta există şansa formării grupurilor neoficiale, bazate pe considerente
sociale, care la rândul lor sunt un suport pentru muncitorul individual.
5. Timpul este un factor important în abordarea concepţiei comportamentale a unui grup. Sarcinile
urgente sau deosebite, necesită o orientare rapidă în timp; sarcinile mai puţin importante permit o
extindere în timp, o reeşalonare a lor, în funcţie de anumite criterii.
O altă variabilă importantă în activitatea grupului o constituie natura membrilor grupului.
Eficienţa activităţii grupului este dată de calitatea persoanelor care compun grupul, de atitudinea lor.
Cele mai importante întrebări care evidenţiază natura membrilor grupului ar putea fi
următoarele:
 Cât de multe cunoştinţe (informaţii) relevante posedă membrii grupului?
 Care este nivelul de îndemânare al fiecărui membru al grupului?
 Ce caracteristici personale sunt valabile pentru grup?
 Cât de bine relatează membrii grupului unii despre ceilalţi?
 Aprecierea valorilor sau a ordinii de prioritate are la bază caracteristici personale?
 Cât de eficient este liderul grupului? Cât de mult este el acceptat de grup?
 Cât de bine comunică membrii grupului unul cu celalalt?
 Ce experienţă are grupul la lucru împreună ? Cât de conştienţi sunt membrii grupului?
Pentru a asigura un nivel efectiv bun de lucru al grupului se recomandă o structură omogenă
în sistemele de comunicare şi transmitere a informaţiilor. Acolo unde valoarea sau statutul membrilor
este diferit, grupul comunică mai greu. (Spre exemplu nu se recomandă ca persoanele timide din grup
să fie mereu criticate de şefii lor; din contră, Schein arată că este recomandabil ca grupul să lucreze
împreună pentru remedierea problemelor din grup).
Încă din studiile efectuate de Handy la nivelul anului 1980 se evidenţiază prezenţa în cadrul
grupurilor a „agenţilor ascunşi” sau a „tăinuitorilor”, ca persoane bine individualizate în grup. Aceşti
tăinuitori au idei personale diferite de ale grupului. Astfel, ei doresc să impresioneze conducerea sau
să facă alianţe particulare (bisericuţe).
Indiferent de modul în care aceşti membrii sunt controlaţi de membrii grupului, realizarea
acestui control şi mai ales scopul pentru care el trebuie făcut, motivează o dată în plus necesitatea
existenţei unui spirit de colaborare la nivelul grupului.
82
Capitolul VIII Aspecte ale teoriei motivaţie - nevoi
Capitolul VIII
ASPECTE ALE TEORIEI MOTIVAŢIE - NEVOI
8.1. Teoria motivaţie - nevoi
Necesităţile de întreţinere sunt sinonime cu necesităţile de ordin inferior definite de Maslow.

Termenul de întreţinere este folosit pentru a ilustra faptul că oamenii, ca şi clădirile sau maşinile, trebuie
întreţinuţi. Necesităţile de motivaţie, sinonime cu necesităţile de autorealizare sau de ordin superior ale
lui Maslow, sunt satisfăcute când un individ îşi dezvoltă potenţialul creator prin urmărirea unor
obiective bogate în semnificaţie.
Necesităţile de întreţinere ale angajaţilor sunt asemănătoare, fie că este operatorul unei maşini
sau manager general, inginer şef, tehnician, secretară sau femeie de serviciu. Întreţinerea nu constituie
cheia motivaţiei lor în cadrul firmei, ea este de obicei numai o premisă a motivaţiei. Toţi angajaţii au
nevoie de satisfacerea nevoilor de întreţinere, acestea cuprinzând necesităţi economice, de securitate, de
orientare, de prestigiu social şi fizice.
a) Necesităţile economice cuprind remuneraţiile, salariile şi beneficiile suplimentare pe care angajaţii
le primesc aproape în mod automat prin însăşi faptul că muncesc. Ele nu includ formele de
compensaţie care izvorăsc din performanţe meritorii, care sunt modalităţi de sporire a motivaţiei.
b) Necesităţile de securitate se referă la sentimentele oamenilor. Ele iau naştere din senzaţia că
managerul este o persoană imparţială, consecventă, binevoitoare, liniştitoare şi de la convingerea că
sunt protejaţi de un sistem echitabil la locul de muncă.
c) Necesităţile de orientare implică informarea cu privire la firmă şi muncă. Informaţiile sunt furnizate
de conducător, de mijloacele tipărite (ziare, reviste), sau prin reţeaua informaţională neoficială care
există în fiecare organizaţie.
d) Necesităţile de prestigiu sunt în general satisfăcute prin ierarhizarea muncilor, titlurilor, dotarea
locului de muncă, privilegii, relaţii, imaginea firmei sau a produsului. Procesul de dobândire a
prestigiului este legat de factori motivaţionali de dezvoltare şi autorealizare.
e) Necesităţile sociale sunt satisfăcute prin activităţi oficiale/neoficiale de grup în cadrul colectivelor
de muncă, mese de prânz comune, cafeaua servită în comun, activităţi recreative în afara serviciului.
f) Necesităţile fizice sunt satisfăcute prin amplasarea locului de muncă, iluminare, încăperi pentru
odihnă, posibilităţi de a lua masa, nivelul de zgomot şi alţi factori fizici.
Dacă sunt satisfăcute aceste necesităţi într-o măsură corespunzătoare atunci generează
nemulţumiri minime. Necesităţile de motivaţie se exprimă prin factori cum ar fi evoluţia, realizarea,
responsabilitatea şi recunoaşterea.
A) Evoluţia se referă la dezvoltarea intelectuală, cea fizică plafonându-se în jurul vârstei de 20 de ani.
Dezvoltarea intelectuală continuă pe durata întregii vieţi a individului şi de aceea o muncă stimulativă
este cel mai eficace antidot împotriva stagnării intelectuale.
B) Realizarea se referă la necesitatea de autorealizare, factor crucial, deoarece oamenii diferă de la unul
la celălalt, în ceea ce priveşte această necesitate. Dacă activităţile oferă posibilităţi reduse de
satisfacere a acestor necesităţi, oamenii cu aspiraţii puternice în acest sens se străduiesc să găsească
refugii în afara firmei. Activităţile bogate în oportunităţi de acest tip, pe de o parte atrag şi reţin
oamenii cu capacitate mare de creaţie, iar pe de altă parte oamenii cu aspiraţii scăzute s-ar putea să şi
le sporească datorită influenţelor multiple.
C) Responsabilitatea se referă la un sentiment de angajare într-o muncă care merită. Este cunoscut că
asumarea responsabilităţii este funcţie de poziţia deţinută în cadrul organizaţiei dar nivelul motivaţiei
este mai puternic legat de stilul de conducere.
D) Recunoaşterea, ca factor de motivaţie, se referă la recunoaşterea meritului care izvorăşte din realizări
deosebite. Nu trebuie să depindă de aprecierile valorice ale unei persoane investite cu autoritate, care
83
MANAGEMENT
să traducă realizările în laude, avansare, respect, prime, creşterea salariului şi alte recompense.
Recunoaşterea acordată pe baza unei judecăţi umane necesită o încredere în obiectivitatea,
flexibilitatea, sensibilitatea, atenţia şi competenţa judecătorului şi tinde să genereze relaţii de
dependenţă.
Necesitatea unui echilibru presupune o concordanţă între cele şase necesităţi de întreţinere şi
cele patru de motivaţie. Analizând aceste necesităţi se poate concluziona că eficienţa umană este funcţie
de trei condiţii cauzale - Figura 8.1.:
1. Bunăstarea interpersonală
2. Existenţa unor obiective semnificative
3. Existenţa unor sisteme utile
BUNĂSTAREA INTERPERSONALĂ
- perspective promiţătoare
- respect faţă de indivizi
- relaţii sincere
- libertate de acţiune
- orientare a colectivului
REALIZARE - OBIECTIVE
AUTODESAVIRSIRE SEMNIFICATIVE
- dezvoltarea fructuoasă a organizaţiei - influenţate de cel ce le
- dezvoltarea personală şi stabileşte
profesională - vizibile
- nemulţumiri minime - avantajoase
- motivaţie puternică - stimulative
- accesibile
SISTEME UTILE
- pot fi înţelese
- orientate către obiective
- controlabile
- adaptive
- generează feed-beck către utilizator
Figura 8.1 Eficienţa umană

Satisfacerea acestor trei condiţii conduce la o dezvoltare eficientă a organizaţiei şi la
autorealizarea membrilor săi.
8.2. Principii ale creşterii eficienţei activităţii resurselor umane
Încercările de a îmbunătăţi relaţia dintre om şi maşină au determinat apariţia unor concepte noi
ale ingineriei industriale, care preconizează o proiectare a maşinilor pe măsura capacităţii şi limitelor
omului, şi o instruire a oamenilor, care să amplifice eficienţa maşinilor. Charles Walker, intuind că
dimensiunile muncii depăşesc formula convenţională de salariu, durată a zilei de muncă, sau condiţii de
muncă, a identificat mai multe alte dimensiuni ale muncii, utile ca instrumente în creşterea atât a
productivităţii muncii, cât şi a satisfacţiei în muncă:
84
a) Necesarul de cunoştinţe şi calificare;

b) Ritmul şi viteza de execuţie;
c) Gradul de repetitivitate sau de variaţie;
d) Legătura cu produsul sau procesul luat în ansamblu;
e) Relaţiile cu oamenii;
f) Stilul de supraveghere şi control al conducerii;
g) Gradul de autonomie al muncitorului în stabilirea metodelor de muncă;
h) Relaţia dintre muncă şi dezvoltarea personală.
În măsura în care aceste instrumente sunt cunoscute şi îmbunătăţite, atât din punct de vedere
tehnologic cât şi psihosociologic, există posibilitatea potenţială de a reda muncii o semnificaţie sporită.
Apare o nouă dimensiune a inginerului industrial, aceea de a proiecta maşini şi activităţi care să răspundă
necesităţilor omului. Activităţile sunt mai bogate în conţinut dacă:
- oferă muncitorului un prilej permanent de a învăţa din munca sa;
- încurajează o muncă de calitate;
- sunt resimţite ca "depline" din punct de vedere psihologic de către muncitor;
- reflectă o legătură între obiectivele executantului şi cele ale firmei.
În general o muncă lipsită de semnificaţii este considerată o pedeapsă pentru executanţi, ea
devenind neinteresantă, oprimantă, înjositoare şi în general în conflict cu obiectivele lor personale, un
obstacol care trebuie trecut în scopul de a obţine banii necesari pentru a achiziţiona bunuri sau servicii
legate de necesităţile personale.
Totuşi, oricât de banală şi plictisitoare ar fi această activitate apar o serie de avantaje:
1. Reduce ambiguitatea rolului, munca stabilindu-i individului o poziţie, o imagine în cadrul
organizaţiei, care ori cum este mai bună decât un rol nedefinit.
2. Oferă posibilitatea de contacte sociale, prin asocierea cu alte persoane care au obiective comune,
interese similare, creând condiţiile naturale pentru compatibilitate socială.
3. Face să crească solidaritatea, deoarece furnizează o bază de egalitate şi de acceptare a rolului.
4. Promovează sistemul de securitate, atât legat de situaţia economică, cât şi prin prezenţa unor însemne
ale autorităţii. Persoanele înclinate spre autoritarism, când sunt lipsite de roluri semnificative în muncă,
au nevoie în mod obişnuit de un feed-back accentuat de la conducător pentru a-şi satisface necesităţile
de securitate.
5. Constituie un înlocuitor pentru potenţialul nerealizat, deoarece a realiza totuşi ceva canalizează o
parte din energia şi capacitatea intelectuală a individului.
6. Constituie o evadare din mediul familial, în special pentru femei al căror rol în gospodărie depăşeşte
uneori puterile proprii. Alte motive pentru a dori o evadare din cămin pot fi conflictele conjugale,
neînţelegerile cu vecinii, confortul necorespunzător sau singurătatea.
7. Micşorează sentimentul de culpă sau anxietate, mai ales într-o societate creatoare de bunuri, în care
demnitatea şi mândria se câştigă prin ambiţie, iniţiativă, hărnicie şi perseverenţă, inactivitatea
afectează valori profunde, iar munca de dragul muncii este considerată o virtute.
Deşi atributele muncii lipsite de semnificaţie sunt legate de necesităţile personale ale indivizilor,
ele nu contribuie constructiv la realizarea obiectivelor firmei. Aceste roluri stânjenesc realizarea
obiectivelor personale în perspectiva de lungă durată, deoarece ele sporesc dependenţa şi descurajează
dezvoltarea talentului.
Munca pentru a avea conţinut trebuie să transforme uneltele în instrumentele utilizatorului şi să
confere acestuia un rol care să nu se mărginească la simpla execuţie a unor directive. Ea trebuie să
cuprindă concepţia ăi controlul în aceeaşi măsură ca şi execuţia - Figura 8.2..
Faza de concepţie include planificarea şi organizarea funcţiunilor muncii şi constă din
rezolvarea problemelor, stabilirea obiectivelor şi planificarea folosirii forţei de muncă, materialelor şi
sistemelor. Concepţia este componenta muncii care îi conferă semnificaţie, prin faptul că o orientează pe
direcţia obiectivelor.
85
MANAGEMENT
Faza de execuţie este implementarea concepţiei, implicând în mod ideal o cheltuială coordonată
de efort fizic şi intelectual, o utilizare judicioasă a aptitudinilor şi a calificărilor.
Controlul presupune măsurarea, evaluarea şi corecţia, adică procesul cu feed-back de evaluare a
rezultatelor în raport cu obiectivele. Oamenii care muncesc în mod independent, au în general o muncă
bogată în conţinut, deoarece ea cuprinde întreg ciclul planificare, execuţie şi control.
PLANIFICARE – ORGANIZARE
- rezolvarea problemelor
- stabilirea obiectivelor
- folosirea forţei de muncă, a
CONTROL materialelor şi a sistemelor
- măsurare
- evaluare
- corecţie
EXECUŢIE
- implementarea planului
Figura 8.2. Munca bogată în conţinut

Îmbogăţirea muncii rezultă în mod natural uneori, din practica intuitivă a conducătorilor cu
experienţă, maturi din punct de vedere emoţional şi orientaţi spre obiective, care obţin de la subordonaţi
dedicare, prin intermediul unui "limbaj al acţiunii", limbaj care le garantează libertate şi reflectă respect,
încredere şi speranţe ridicate. Din păcate, mulţi conducători încă mai consideră îmbogăţirea muncii ca o
formă de autocraţie binevoitoare şi încercările lor haotice de a îmbogăţi diversele activităţi se înscriu mai
curând în domeniul manipulării oamenilor decât în cel al îmbogăţirii muncii.
Când îmbogăţirea muncii este abordată de conducători cu vederi înguste, orientaţi spre
autoritarism, aceştia nu reuşesc să atingă nivelul de angajare şi dedicare realizat de conducătorii orientaţi
către obiective. Motivele lor par suspecte şi limbajul lor de acţiune se concretizează mai curând în
maşinaţii ale exploatării decât în acte de încredere, siguranţă şi respect.
8.3. Bunăstarea interpersonală
Bunăstarea interpersonală în industrie este determinată de relaţiile între salariaţii angrenaţi în

muncă, interesaţi în realizarea unor obiective personale compatibile cu cele ale întreprinderii. Ea este în
general funcţie de doi factori: stilul de conducere şi cadrul sistemic al organizaţiei. Sistemele oficiale în
economie şi industrie reflectă valoarea oamenilor care au dezvoltat sistemele şi care le administrează.
Structura organizaţiei care ia naştere în sprijinul, în pofida, sau ca reacţie la structura oficială a
întreprinderii industriale, poate fi denumită organizarea neoficială a acestei firme. Ea nu se reflectă în
organigrame şi nu este totdeauna recunoscută de conducere. Cu toate acestea, ea este mijlocul prin
intermediul căruia îşi găsesc expresia bunăstarea interpersonală sau conflictul.
Relaţiile organizatorice sunt de obicei definite oficial prin organigrame sau descrieri ale
activităţilor. Deşi relaţiile oficiale constituie baza a numeroase relaţii neoficiale, multe relaţii sociale şi
tehnice se formează independent de organizarea oficială. Oamenii tind să alcătuiască grupuri sociale sau
primare, deoarece efectuează acelaşi tip de muncă, au aceeaşi origine etnică sau regională, au interese
similare, sunt de aceeaşi vârstă, sex sau vechime în organizaţie. Totuşi de multe ori ei se reunesc pur şi
simplu pentru că se află unii lângă alţii în aceeaşi zonă de muncă.
Organizaţiile mari sunt alcătuite din mici grupuri neoficiale, menţinute împreună prin procesul
de comunicare directă. Când o persoană abordează o activitate cu intenţia unei angajări permanente, el
va tinde în mod firesc să îşi dezvolte şi relaţiile de grup primar.
86
Este de aşteptat să existe bunăstare interpersonală bazată pe grupuri primare în meseriile

calificate, unde fluctuaţiile de personal sunt scăzute, acolo unde uzina este amplasată într-o comunitate
relativ mică şi stabilă şi unde există o resursă de angajaţi nesupusă la fluctuaţii sezoniere, angajări
temporare, concedieri sau fluctuaţii mari din diverse alte motive.
Grupul primar constituie ambianţa prin intermediul căreia indivizii îşi dobândesc atitudinile,
valorile şi obiectivele, fiind o sursă fundamentală de disciplină şi control social.
John Paul Jones a enumerat cinci elemente care caracterizează un grup sau un colectiv eficient:
1.Încredere reciprocă, care cere un timp îndelungat pentru a se forma dar poate fi distrusă repede. Ea se
stabileşte în cadrul unui colectiv când fiecare membru se simte liber să se exprime, să pună întrebări
care să-i dezvăluie ignoranţa, să spună ce crede despre conflicte, să nu fie de acord cu orice părere, fără
să îi fie frică de represalii, ridicol sau consecinţe negative.
2.Sprijin reciproc, care ia naştere atunci când membrii unui grup au o preocupare sinceră pentru bunul
mers al muncii, dezvoltarea sau succesul personal al fiecăruia. Dacă sprijinul reciproc s-a instalat într-
un colectiv, membrii săi nu mai au nevoie să irosească timp şi energie ca să se apere pe ei înşişi, sau
funcţia fiecăruia de cineva. Fiecare va acorda şi primi ajutor de la ceilalţi pentru realizarea scopului,
oricare ar fi el, pe care şi l-a propus colectivul.
3.Comunicare sinceră cu cele două dimensiuni ale comunicării: calitatea sincerităţii şi autenticităţii
celui care vorbeşte şi calitatea atenţiei necritice cu care este ascultat de ceilalţi. Comunicarea deschisă,
autentică apare când încrederea şi ajutorul reciproc sunt atât de bine înrădăcinate încât nici un membru
al colectivului nu simte nevoia să fie în gardă sau precaut cu privire la ceea ce se spune. Ea presupune
că membrii unui colectiv bun nu îşi vor face şicane, cum ar fi de a pune întrebări încuietoare sau de a
sugera răspunsuri greşite pentru a testa integritatea unui coleg.
4.Acceptarea conflictelor ca un lucru normal şi rezolvarea lor deoarece indivizii diferă în mod specific
unul faţă de celălalt din punctul de vedere al părerile lor asupra unor probleme. Conflictul trebuie
acceptat ca ceva normal, natural şi valoros deoarece din el derivă cea mai mare parte a dezvoltării şi
inovării.
5.Respectul reciproc cu privire la deosebirile individuale prin aceea că orice individ din colectiv poate
cere sfaturi oricărui coleg fără a fi obligat să urmeze soluţia sugerată. Un colectiv bun nu va cere un
conformism inutil şi va purta dezbateri în interiorul său. Într-un colectiv solid constituit, unde
domneşte încrederea şi sprijinul reciproc, conducătorul sau orice membru, va fi capabil să ia o hotărâre
care să angajeze colectivul. Numai divergenţele importante necesită să fie dezbătute şi există în mare
măsură o delegare a autorităţii de la conducător la membri.
Conducătorul unui grup primar este nu numai un membru al propriei sale formaţii de lucru ci
împreună cu alţi conducători de grupuri primare formează o treaptă superioară, ai cărui membri fac
legătura pentru menţinerea contactului în cadrul firmei.
Comportamentul liderului este factorul cheie la toate nivelele firmei, prin aceea că înlesneşte,
sau nu, formarea de grupuri primare din cadrul unei mase de oameni alcătuită din indivizi anonimi. Stilul
de conducere determină faptul că grupul primar este unit în sprijinul sau împotriva organizării oficiale.
8.4. Stilul personal şi principii de acţiune
Stilul personal este ilustrat prin acţiunile personale care îşi au originea în: sistemul de valori
personal, experienţa profesională (pentru cei care au avut experienţe) și implicarea afectivă
Prin impactul permanent asupra practicii proprii, această manieră personală de concepere a
acţiunii pune sub semnul întrebării coerenţa de ansamblu, a corectitudinii atitudinilor luate faţă de
problemele întâlnite. Trebuie să ne adaptăm situaţiilor impuse, după o analiză obiectivă a propriului stil
personal şi a personalităţii proprii.
87
MANAGEMENT
Cheia organizării optime este: alternanţa între atitudinile iniţiale şi cele finale. Problematica
modului de acţiune se rezumă la întrebarea: "Faceţi în general să se închidă sau să se deschidă uşa ? "
Există evident şi a treia posibilitate, aceea de a lăsa uşa întredeschisă.
Într-adevăr, în stilul nostru personal există două voinţe (dorinţe):
* O voinţă de închistare (închidere): atitudini de retragere în sine însăşi, în afară de resimţirea unei nevoi
de a se proteja într-un cadru de referinţă, cu următoarele caracteristici:
 Optimism mijlociu în cadrul dispoziţiei proprii (productivitate imediată);
 Sistematizare practică a procedurilor (uniformitate în acţiune);
 Impunerea unei discipline în muncă şi respectarea acesteia (continuitatea acţiunilor).
* O voinţă de deschidere spre exterior: atitudini de angajare adevărată în raport cu exteriorul, în afară
de resimţirea unei nevoi de a pătrunde în cauză şi a inova, cu următoarele caracteristici:
 Refuză metodele formale (trepte de libertate);
 Conduce interesul colectiv spre situaţii de schimbare (evită soluţiile uzuale);
 Cuprinde oportunităţile propuse pentru evenimente (disponibilitate).
Două tendinţe contradictorii se manifestă pregnant:

1. prea privilegiată, închiderea în noi înşine sfârşeşte printr-o stagnare a competenţelor ăi o dispariţie a
ideilor novatoare.
2. prea privilegiată, deschiderea spre exterior duce la dispersarea energiei personale şi la incapacitatea de
a transpune în acţiuni dorinţele şi aspiraţiile proprii.
În concluzie: eficacitatea personală în organizare şi conducere rezidă din capacitatea de a
alterna atitudinile de închidere si deschidere
Caracteristicile celor trei tipuri de organizare asigură o complementaritate esenţială. O analogie
cu cele trei tipuri ar fi: un ZIDAR (tipul riguros), un ARHITECT (tipul spontan) şi un MAESTRU AL
ACTIVITĂŢII (MUNCII) (tipul ordonat)
 Un zidar construieşte piatră cu piatră edificiul său şi respectă metodele definite iniţial. Finalitatea
acţiunii sale este de a ameliora productivitatea sa în stil taylorist, trecând peste toate sarcinile
repetitive.
 Un arhitect construieşte scheletul planului şi dă curs liber imaginaţiei. Finalitatea sa este de a
ameliora creativitatea şi de a păstra toate ideile (posibilităţile) disponibile pregătite. Arhitectul dă
muncii zidarului un sens şi o dimensiune muncii realizate, iar zidarul este cel care permite crearea
efectivă a realităţii proiectului. Ei sunt inseparabili, tipul spontan fiind în serviciul celui riguros şi
reciproc. Trebuie găsit compromisul ideal pentru a nu lăsa ideile valoroase să scape şi pentru a exista
practic al treilea “actor”, maestrul activităţilor.
 Maestrul activităţilor aprofundează evenimentele în funcţie de obiectivele şi rezultatele concrete, ce
se urmăresc. Finalitatea sa constă în a găsi punctul de echilibru între atitudinile de deschidere şi
închidere şi de a concretiza acţiunile noastre.
Stilul personal condiţionează în linii mari eficacitatea. Întotdeauna stilul personal este rezultatul
unei combinaţii ştiinţifice a celor trei tipuri. Coerenţa sa internă este măsura performanţelor obţinute:
rentabilitatea energiei investite şi adeziunea partenerilor, chiar dacă este adevărat că personalitatea
proprie influenţează indubitabil practica.
A defini stilul personal propriu este a evalua ponderea respectivă a atitudinilor de deschidere
şi închidere, practic a fixa limitele existenţei proprii.
O recurgere excesivă spre atitudini de închidere antrenează în afară de rigurozitate şi riscul de
imobilizare şi apoi regresia. Schimbarea ideilor este insuficientă. Pentru o gândire inversă, o recurgere la
atitudini de deschidere generală duce la creşterea creativităţii, dar şi la risipa şi dispersarea energiei
investite.
88
MANAGEMENT
Capitolul IX
SISTEMUL DE RECOMPENSARE AL FIRMEI
9.1. Noţiuni introductive
Sistemul organizaţional de recompense este format din tipurile de recompense ce pot fi oferite
angajaţilor şi modul de distribuire a lor. Recompensele organizaţionale includ ambele tipuri de
recompensă: intrinsecă şi extrinsecă care sunt primite ca rezultat al angajării organizaţiei.
Recompensele intrinseci sunt specifice individului şi derivă din implicarea în anumite activităţi şi
sarcini. Satisfacţia în muncă şi sentimentul împlinirii sunt exemple de recompense intrinsecă.
Stilul şi calitatea
Angajamentul
conducerii
Satisfacţia slujbei (loialitatea)
Menirea slujbei
(scop, profunzime, pentru organizare
interes)
Compensaţia
(consideraţia internă sau
şi externă)
Refuz, absenteism,
Relaţii sociale,
întârzieri, accidente,
condiţii de muncă,
Insatisfacţia slujbei greve, revendicări,
oportunitatea de
sabotaje
lungă durată.
Figura 9.1. Factori ai satisfacţiei în muncă şi sentimentul împlinirii
În general recompensele extrinseci sunt controlate şi distribuite direct de organizaţia şi sunt

mult mai tangibile decât cele intrinseci (ex. plata spitalizării - recompensă extrinsecă). Deși cele două
recompense sunt diferite ele sunt strâns legate. De multe ori o grupă de recompense extrinseci
furnizează sursa de recompense intrinseci. (ex. dacă un angajat este recompensat extrinsec cu o mărire
de salariu acest lucru implică împlinirea individului care este o recompensă intrinsecă). Selecţia
recompenselor va fi critică dacă sistemul de recompensă va funcţiona eficient. Ca un prim pas
managerul va trebui să recunoască ceea ce angajaţii percep a fi recompensă propriu-zisă.
Recompensele pot să conţină şi lucruri care nu sunt evidente.
Dacă o organizaţie va da recompense - şi toate o fac – de ce să nu obţină maxim de eficienţă?
Pentru a obţine aceasta managerii trebuie să identifice foarte bine dorinţele angajaţilor (de fapt ceea
ce înţeleg ei prin recompensă). Prin tradiţie managerii cred că sunt capabili să decidă singuri de ce
recompense au nevoie angajaţii. Din nefericire nu este totdeauna adevărat.
Un alt aspect este că organizaţia oferă aceleaşi recompense pentru toţi angajaţii. Studiile au
arătat că multe variabile cum ar fi: sexul, starea civilă, anii de serviciu, pot influenţa preferinţele
angajaţilor pentru recompensă (un angajat mai în vârstă doreşte să primească avantaje băneşti
suplimentare faţă de cei tineri). O altă dimensiune care trebuie luată în considerare atunci când se
aleg tipurile de recompense este beneficiul care apare ca rezultat al acestor recompense. Mai există şi
factori externi care limitează sistemul de recompensă al organizaţiei: mărimea organizaţiei, condiţiile
de mediu, stadiul în ciclul de producţie, piaţa forţei de muncă.
89
MANAGEMENT
Deosebit de importantă este relaţia recompensă-performanţă. Sistemul întreprinderilor

private are la bază premisa că recompensa depinde de performanţă. Această relaţie este de dorit să
apară nu numai la nivel organizaţional ci şi la nivel individual. Teoria spune: „oamenii vor fi motivaţi
atunci când vor crede că o astfel de motivaţie duce la recompensa dorită”. Din nefericire multe
recompense nu sunt legate de performanţe, de exemplu: vacanţele plătite sau contractele de asigurare.
Alte recompense cum ar fi promovarea sunt şi trebuie legate de performanţă (oricum ocaziile
de promovare apar foarte rar). Poziţiile înalte sunt ocupate fie de cineva cu vechime fie de cineva din
exteriorul firmei care a obţinut rezultate deosebite într-o altă întreprindere.
Prima variabilă care poate fi utilizată ca o recompensă individuală pentru a create performanţa
este salariul. Cu toate că multe din companiile americane au un program de plată pentru performanţă,
totuşi nu reuşesc să coreleze foarte bine plata şi performanţa. Dacă relaţia recompensă -
performanţă este atât de dorită, de ce nu este atât de des întâlnită? Un răspuns ar fi că nu este uşor de
îndeplinit? Evident este mult mai uşor să oferi fiecărui angajat acelaşi lucru. Pentru a lega recompensa
de performanţă trebuie ca performanţa să fie clar măsurată şi acest lucru nu se poate realiza foarte
uşor. Se mai impune disciplină astfel încât cele două să poată fi comparate.
Un alt motiv al nelegării performanţei de recompensă şi impus mult de sindicate, este
vechimea. Chiar dacă nu s-a găsit încă o formulă optimă pentru implementarea acestui program de
performanţă, au fost identificate şi în general acceptate câteva condiţii:
1. Angajaţii să aibă încredere în management
Dacă angajaţii sunt sceptici în ceea ce priveşte managementul este greu să se facă o
recompensă funcţie de performanţă.
2. Absenţa constrângerilor pentru obţinerea performanţei
Din moment ce sistemele de salarizare bazate pe performanţă sunt în general bazate pe
abilităţile personale, muncile trebuie să fie structurate astfel încât performanţa individuală să nu fie
legată de factori care să scape de sub controlul muncitorului.
3. Introducerea unor standarde de performanţă
Trebuie avut în vedere crearea de către manager sau superior, a unor standarde de
performanţă.
4. Sisteme bune de măsurare
Performanţele trebuie bazate pe criterii specifice muncii şi focalizate pe rezultatele obţinute.
5. Abilitatea de plată
Resursele bugetare pentru măririle de salarii din cadrul unei organizaţii trebuie să fie mari
astfel încât să atragă atenţia angajaţilor.
6. Distincţie clară între costul vieţii, vechime şi merite
Cu cât vechimea este mai mare şi costul vieţii ridicat apare implicit cerinţa creşterii salariilor.
7. Încadrarea recompenselor suplimentare în salarizarea totală
Angajaţii trebuie să înţeleagă clar cum se încadrează, premiile/sistemele de motivare
suplimentară în plata totală.
8. Să existe un orar de achitare a recompenselor foarte flexibil
Dacă nu toţi angajaţii primesc măririle de salariu la aceeaşi dată, este mai uşor să ai un plan
de plată pentru performanţe credibil.
9.2. Sistemul de recompense al organizaţiei (S.R.O.)
Sistemul de recompense al organizaţiei (S.R.O.) are un impact deosebit asupra nivelului de

satisfacţie în muncă a angajaţilor. Modul în care recompensele sunt distribuite, influenţele
recompenselor asupra angajaţilor, deci satisfacţia individuală (ex. satisfacţia este mai mare la un
90
Capitolul IX Sistemul de recompensare al firmei
angajat care a primit o recompensă datorită performanţei lui decât atunci când se măresc salariile de
exemplu cu 7%) sunt importante pentru toţi angajaţii.
Cele 5 componente majore ale satisfacţiei în muncă sunt:
 Atitudinea managerului faţă de angajaţi
 Condiţiile generale de muncă
 Atitudinea angajaţilor privind interesele organizaţiei
 Beneficiile monetare
 Muncă plină de semnificaţie
Alte componente includ: părerea personală a individului despre muncă şi viaţa sa în general.
Sănătatea, vârsta, nivelul de aspiraţie, statutul social, activităţile politice şi sociale sunt de asemenea
factori care contribuie la satisfacţia în muncă.
Satisfacţia în muncă nu este sinonimă cu morala organizaţiei, care poate să se refere la
sentimentul de a fi acceptat şi de a aparţine unui grup de angajaţi, prin aderarea la scopul comun şi
încrederea în aceste scopuri. Morala este produsul unui grup în timp ce satisfacţia este mai mult decât
o stare individuală. Cele 2 concepte sunt interrelaţionale adică satisfacţia în muncă contribuie la
morală şi morala la satisfacţia în muncă.
Deosebit de important este rezolvarea controversei satisfacţie-performanţă. Mulţi ani
managerii au considerat că un muncitor satisfăcut este şi un bun muncitor. Cu alte cuvinte, dacă
managerul ar putea să facă toţi muncitorii fericiţi, atunci performanţa ar veni automat.
Charles Green a sugerat că mulţi manageri subscriu acestui crez, deoarece reprezintă calea
spre ultima rezistenţă. Teza lui Green era: „dacă există o problemă de performanţă atunci angajatul
este mai bucuros când se vorbeşte despre performanţa lui decât despre nerealizările lui”.
Există o subtilă diferenţă între a fi satisfăcut şi a fi fericit. Cu toate că fericirea rezultă din
satisfacţie, satisfacţia este mult mai profundă decât fericirea. Prima opinie (referitoare la acest
caz) reprezintă punctul de vedere tradiţional conform căruia satisfacţia duce la performanţe.
A doua opinie este: "Satisfacţia este mai degrabă efectul decât cauza performanţei."
Performanţa duce la recompense ce rezultă dintr-un anumit nivel de satisfacţie. Deci recompensa este
o variabilă necesară ce apare în această relaţie. O altă opinie consideră că amândouă - satisfacţia şi
performanţa - sunt funcţii ale recompenselor. Satisfacţia este cauzată de recompensă, dar performanţa
curentă afectează performanţa ulterioară dacă recompensa este bazată pe performanţa curentă.
Cercetările resping punctul de vedere tradiţional conform căruia satisfacţia duce la
performanţă. Evidenţele arată mai degrabă că performanţa duce la satisfacţie.
Evidenţa arată şi mai puternic că:
1.Recompensa constituie o cauză mult mai directă a satisfacţiei decât performanţa.
2.Recompensele bazate pe performanţa curentă duc la performanţe ulterioare.
Cercetătorii au investigat relaţia dintre satisfacţia intrinsecă şi extrinsecă şi performanţele
pentru munci care au fort categorisite ca fiind stimulative sau nestimulative. Aceste studii au arătat că
relaţia dintre satisfacţie şi performanţă variază în funcţie de părerea celui implicat (dacă pentru el
munca este sau nu stimulativă).
Satisfacţia în muncă are un impact special asupra: absenteismului, întârzierilor, grevelor.
Angajaţii satisfăcuţi sunt preferaţi pentru că vor crea un mediul de lucru mult mai plăcut. Deci, cu
toate că un angajat satisfăcut nu este neapărat un performer, există însă numeroase motive pentru a
cultiva această satisfacţie a angajatului.
91
MANAGEMENT
Alţi factori importanţi privind satisfacţia slujbei (postului) sunt prezentaţi în partea stângă a
Figurii 9.1..Impactul total al acestor factori determină angajaţii să fie sau satisfăcuţi sau nesatisfăcuţi
de slujba lor.
Angajaţii care sunt satisfăcuţi de slujba vor tinde să devină ataşaţi organizaţiei - aceşti
angajaţi sunt loiali şi demni de încredere. Angajaţii care nu sunt satisfăcuţi de slujba lor tind să se
comporte în aşa fel, încât, produc deficit organizaţiei - aceşti angajaţi sunt cei care sunt adeseori
factori determinaţi ai absenteismului, întârzierilor, refuzurilor şi de producere de accidente şi greve.
Satisfacţia slujbei (postului de munca) şi motivaţia nu sunt sinonime. Motivaţia este calea de
a realiza, în timp ce satisfacţia slujbei reflectă atitudinea individului sau mulţumirea sa în legătură cu
situaţia slujbei. Sistemul de recompensare al organizaţiei poate influenţa atât satisfacţia cât şi
motivaţia angajaţilor. Sistemul de recompensare influenţează satisfacţia în muncă făcându-i pe
angajaţi să se simtă mai mult sau mai puţin confortabili ca urmare a recompenselor primite.
Sistemul de recompensare influenţează, motivaţia în primul rând prin valoarea percepută a
recompenselor şi influenţa lor asupra realizării.
Factorii determinanţi ai satisfacţiei şi insatisfacţiei angajaţilor:
A) Relaţia dintre "satisfacţia muncii şi performanţa în muncă"
Presupunerea că satisfacţia muncii şi performanţa în meserie sunt strâns legate are mai mult
un aspect intuitiv, iar studiile apărute recent în literatura de specialitate nu susţin o legătură profundă
între acestea. Michelle Iaffoldaio şi Paul Muchinsky au concluzionat că: „cea mai bună estimare
asupra majorităţii populaţiei în legătură cu corelaţia dintre satisfacţie şi performanţă este că aceasta
este relativ redusă”. Ei merg şi mai departe afirmând că rezultatele obţinute prin studiile făcute s-au
realizat folosind eşantioane mici.
B) Compensaţia angajaţilor
Compensaţia şi salariul nu sunt termeni sinonimi. Compensaţia se referă la toate
recompensele (primele) pe care le primesc angajaţii în schimbul muncii lor. De obicei compensaţia
este compusă din salariul de bază, orice stimulente sau bonusuri şi orice beneficii. Salariul de bază
reprezintă plata pe ore, săptămâni sau luni, pe care angajaţii o primesc pentru munca lor.
Stimulentele sunt recompense oferite peste salariul de bază şi sunt direct legate de
performanţe (salarii de merit). Beneficiile sunt recompense pe care angajaţii le primesc ca rezultat al
poziţiei (funcţiei) ocupate în organizaţie.
Concediile plătite, cele medicale şi pensiile sunt exemple de beneficii. Tabelul 9.1. prezintă
câteva exemple ale diferitelor tipuri de compensaţie:
Tabelul 9.1.
Salariu de bază Stimulente Beneficii

Salariul pe ore, săptămânal, Comisioane Concedii plătite
lunar sau anual
Părţi din profit Concedii medicale
Asigurări pe viaţă
Pensii
C) Politici de acordare a compensaţiei

Trebuie formulate politici sigure înainte de dezvoltarea unui sistem competitiv de
compensare. Aceste politici sunt influenţate de obiectivele organizaţiei şi de modul de dezvoltare al
acesteia. Politicile trebuie să ţină cont de următoarele:
92
a) Care sunt nivelurile minime şi maxime ale salariilor (luând în consideraţie valoarea postului în
organizaţie, posibilitatea de a plăti, reglementări guvernamentale, influenţele sindicatului şi
presiunile pieţei).
b) Care sunt relaţiile dintre nivelurile salariilor (între angajaţi şi conducători).
c) Modul de împărţire a compensaţiei (cât intră în salariul de bază, în stimulente şi în beneficii).
În plus faţă de cele de mai sus, trebuie luate decizii în legătură cu: câţi bani se vor aloca
creşterilor salariale din anul viitor, cine va recomanda aceste creşteri, şi cum vor fi determinate
creşterile. Altă decizie importantă va fi luată în legătură cu caracterul secret sau cunoscut al salariului.
D) Secretul salarizării
Multe organizaţii au o politică de păstrare a informaţiei în ceea ce priveşte salarizarea.
Aceasta include informaţii asupra sistemului de salarizare ca şi salariul individual primit.
Justificarea pentru secretul salarizării este de a evita disensiunile care ar putea rezulta între
angajaţii care ar cunoaşte cum este plătit fiecare. 0 altă justificare ar fi că mulţi angajaţi se simt foarte
"puternici" din punct de vedere al salariului, având certitudinea că meseria lor este mai bună decât
orice altă afacere.
Pe de altă parte, secretul salarizării face dificil pentru indivizi de a determina dacă salariul
este legat de performanţă. De asemenea secretul salarizării nu elimină diferenţele dintre salarii, dar
poate face ca angajaţii să supraestimeze salariul colegilor şi să subestimeze salariul conducătorilor.
Ambele situaţii pot crea sentimente de insatisfacţie.
Un studiu recent indică faptul că secretul salarizării faţă de transparenţa în salarizare poate
influenţa deciziile în problema salarizării. Un compromis bun în problema salarizării secrete este
prezentarea treptelor de salarizare pentru diferite nivele ierarhice din cadrul organizaţiei. Această idee
relevă clar treptele generale de salarizare pentru diferite posturi, dar nu indică exact aria de
responsabilitate a fiecărui individ.
E) Influenţa Guvernului şi a sindicatelor
Legislaţia guvernamentală şi contractele sindicale sunt factori cu un impact semnificativ în
organizarea compensaţiilor. Astfel în Statele Unite ale Americii a fost promovat şi este în vigoare:
„Documentul privind standardele de muncă corectă (F.L.S.A.)”, numit şi "Documentul de
salarizare", elaborat în 1938 şi îmbunătăţit de mai multe ori. Prevederile de bază ale acestui document
se referă la faptul că angajaţii care lucrează în comerţul interstatal sau în organizaţii producătoare de
mărfuri pentru comerţul interstatal trebuie plătiţi cu un salar minim şi trebuie plătiţi o dată şi jumătate
pentru orele lucrate în plus peste cele 40 de ore pe săptămână.
Sistemul de salarizare este de obicei secret în majoritatea companiilor, dar în Compania
Richfield Atlantis (A.R.C.O.) s-a iniţiat un efort conştient de informare a angajaţilor asupra sistemului
de salarizare. Conducerea companiei prezintă precis cum se stabilesc gradele şi treptele de salarizare,
specificând de ce sunt necesare salarii competitive pentru companie (pentru a atrage, reţine şi a
motiva angajaţii).
F.L.S.A. explică cât de atenţi trebuie să fie angajaţii când îşi compară, salariile cu cele ale
altor angajaţi aflaţi în alte posturi. Angajaţii trebuie să fie siguri că vor compara "mere cu mere".
Capitolul 218 al F.L.S.A. permite statelor, localităţilor şi înţelegerilor de afaceri colective, de
a stabili un standard mai ridicat decât minimul federal. În plus, F.L.S.A. stabileşte restricţii asupra
angajaţilor cu vârste între 14 şi 18 ani. O mare parte a legii discută despre eventualii privilegiaţi.
Amendamentele aduse legii au redus numărul angajaţilor privilegiaţi. În problema sistemului
de acordare a compensaţiilor, termenii privilegiat şi neprivilegiat sunt adesea folosiţi. Angajaţii
"neprivilegiaţi" sunt cuprinşi în F.L.S.A., aceştia trebuind plătiţi pentru orele suplimentare şi sunt cei
93
MANAGEMENT
ce primesc un salariu minim. Printre angajaţii privilegiaţi cuprinşi în F.L.S.A. sunt persoanele cu
funcţii executive, administrative şi specialiştii.
Elaborat de Congres în 3 martie 1931, Documentul (hotărârea) Davis-Bacon prevede ca
contractanţii şi subcontractanţii din construcţiile federale plătesc anumite cote din salariu cu
preponderenţă pentru sistematizarea localităţii. Această cotă parte preponderentă, determinată de
ministrul muncii, a fost în mod normal aceeaşi cu cea a sindicatului pentru zona respectivă.
O altă lege importantă în Statele Unite privind sistemul de salarizare este „Legea federală de
reţinere din salariu (F.W.G.L.)”. Reţinerea din salariu este procedura legală prin care un angajat
este împuternicit să reţină din salariu unui alt angajat o sumă de bani pentru plata unei datorii către un
creditor. F.W.G.L. a intrat în vigoare la 1 iulie 1970 şi limitează suma ce poate fi reţinută din salariul
unui angajat pe o săptămână şi protejează individul împotriva concedierii din cauza datoriei avute.
Altfel, această lege nu diferă cu mult faţă de legile existente ale statului. De exemplu, dacă
legea statului interzice sau limitează reţinerile din salariu mai mult faţă de legea federală, atunci se
aplică legea statului. Deci managerul departamentului resurselor umane a unei organizaţii trebuie să
fie familiar cu legile statului relativ la reţinerile din salariu.
Apărut în 10 iunie 1963, „Documentul salarizării egale” (E.P.A.) a fost un amendament la
F.L.S.A. eliminând diferenţele în salarizare dintre sexe. Legea arată că este ilegală atribuirea de salarii
diferite pentru femei şi bărbaţi care ocupă posturi care cer aceeaşi pregătire, efort şi responsabilitate şi
care muncesc în aceleaşi condiţii. Legea nu interzice salarizarea diferenţiată bazată pe sisteme
ierarhice, pe sisteme de merit care măsoară meritele pentru calitatea şi cantitatea producţiei, sau
sistemele bazate pe orice alţi factori decât diferenţa de sex.
F) Contractele sindicale
Dacă o organizaţie este sindicalistă, structura salarizării este determinată de afacerile
colective. Pentru că salariul este prima preocupare a sindicatelor, contractele sindicatelor trebuie luate
în seamă la elaborarea politicilor de premiere. Contractele sindicale pot afecta chiar şi organizaţiile
nesindicaliste. De exemplu cursul salariilor şi creşterile acestora acordate angajaţilor sindicatelor
adesea influenţează salariile angajaţilor din organizaţiile nesindicale.
G) Importanţa salarizării corecte şi echitatea
Motivaţia angajaţilor este legată de tipurile de recompense oferite. Dacă există anumite
discuţii pe tema aspectului motivaţional, atunci nu există nici un dubiu că salarizarea inadecvată poate
avea un impact negativ asupra organizaţiei. Figura 9.2. prezintă un model care pune în evidenţă
reacţiile angajaţilor când aceştia sunt nesatisfăcuţi de salariul lor.
În acest model, insatisfacţia salariului poate influenţa ceea ce simt angajaţii faţă de slujbă în
două moduri:
1. Poate creşte dorinţa pentru mai mulţi bani.
2. Poate micşora atracţia pentru slujbă. Un individ care are dorinţa de a face mai mulţi bani, se
antrenează în acţiuni care pot creşte salariul. Aceste acţiuni pot include intrarea într-un sindicat,
căutarea altei slujbe, exprimarea de revendicări, intrarea în grevă sau depunerea de eforturi mai
mari în muncă. Cu excepţia ultimei acţiuni, toate celelalte sunt considerate a fi nefavorabile pentru
conducere. Performanţele vor apare doar în acele cazuri în care salariul este direct legat de
performanţă. Pe de altă parte, când slujba nu mai atrage angajatul, individul este determinat să
lipsească, să, întârzie, să renunţe, sau să devină, nesatisfăcut de slujba sa.
94
Intrarea
într-un sindicat
Îmbunătăţirea
Dorinţă de
sindicatelor
salarizare
Greve
Revendicări
Absenteism
Insatisfacţia
salariului Refuz Deficienţă de
Căutarea unei psihologie
slujbe mai bine
plătită Insatisfacţia Consultul
slujbei doctorului
Atracţia mai Absenteism Distrugerea

mică a slujbei sănătăţii
Întârzieri
Figura 9.2. Reacţiile angajaţilor nesatisfăcuţi de nivelurile salariilor
H) Echitatea salarizării
Teoria echităţii motivaţiei pune în evidenţă faptul că angajaţii au o dorinţă puternică de a
menţine echilibrul între ceea ce ei au perceput la luarea în primire a postului şi ceea ce ei obţin de la
această slujbă sub formă de recompense.
Angajaţii care percep inechităţile vor acţiona în aşa fel încât să le elimine sau să le reducă. De
exemplu, dacă un angajat crede că nu este plătit corespunzător, atunci acesta va tinde să depună un
efort mai mic, să plece mai repede de la serviciu sau să absenteze. Similar, dacă un angajat simte că
este plătit mai bine, atunci acesta va munci mai bine, chiar peste program.
Echitatea salarizării este legată de ceea ce simte angajatul în legătură cu corectitudinea
salarizării. Privind echitatea salarizării trebuie să se aibă în vedere mai multe dimensiuni ale echităţii.
Echitatea internă este legată de ceea ce face salariatul pentru a fi plătit comparat cu ceea ce
fac ceilalţi angajaţi ai organizaţiei pentru a obţine salariul, fiecare pe postul lui.
Echitatea externă arată cum sunt plătiţi angajaţii din alte organizaţii pe posturi similare.
Echitatea individuală, se referă la sistemul de premiere al individului şi este strâns legată de
problema plătirii performanţei.
În Figura 9.3. este prezentat un model conţinând factorii determinanţi ai satisfacţiei salariului.
Modelul face referiri la angajaţii al căror salarii depăşeşte aşteptările lor. Studiul a arătat că în
asemenea cazuri, oamenii suferă de un sentiment de culpabilitate, inechitate şi disconfort.
Echitatea organizaţională se referă la modul de împărţire a profiturilor în cadrul organizaţiei.
Astfel nu este bine ca un angajat să fie mulţumit de una sau mai multe dimensiuni ale echităţii şi să nu
fie mulţumiţi de celelalte dimensiuni. De exemplu dacă un angajat este mulţumit de salariul său în
comparaţie cu cel al prietenilor din organizaţie. El de asemenea observă că profiturile se distribuie
95
MANAGEMENT
corect în cadrul companiei. Dar, aceeaşi persoană poate fi nemulţumită de cum este plătită relativ la
celelalte persoane din aceeaşi organizaţie.
Îndemânare
Percepţia asupra elementelor
Experienţă
Pregătire de intrare ale slujbei
Efort
Vârstă Percepţia rezultatelor obţinute
Vechime de alţii
Percepţia
a
Antrenament
Loialitate sumei de bani
Competiţie Percepţia caracteristicilor care ar trebui
Perf. trecută slujbei primită
Perf. prezentă
a=b – satisfacţia
Percepţia rezultatelor nebăneşti salariului
a>b – insatisfacţia
Nivel dificultate salariului
Perioada de timp Evoluţia salariului a<b – sentiment de
Responsabilitatea vinovăţie, inechitate,
disconfort
Percepţia salariului primit

Statutul de alţii Percepţia
b
(condiţia socială) sumei de bani
Siguranţa
Nivelul prezent
al salariului
Figura 9.3. Factorii determinanţi ai satisfacţiei salariului
Modelul este bazat pe ideea că oamenii vor fi satisfăcuţi de salariul lor, în momentul când
percep că salariul lor este egal cu cel pe care se aşteptau să-l primească.
Acest lucru se întâmplă, când angajaţii sunt mulţumiţi de echitatea internă şi externă a
salarizării. Evident că, salariul efectiv este factorul primordial care influenţează percepţia echităţii de
către o persoană. Totuşi evoluţia salariului unei persoane în timp şi percepţia salariilor primite de alţii
au de asemenea o influenţă. De exemplu, cei care au perceput în trecut că au fost bine plătiţi tind să-şi
micşoreze percepţia asupra salariului în prezent.
Similar, cu cât sunt plătiţi mai bine prietenii, partenerii, cu atât i se pare individului mai mult
că salariul său este mai mic. Aceşti factori denotă că doi oameni ar putea vedea acelaşi salariu într-o
manieră diferită. Modelul arată de asemenea că percepţia unei persoane asupra salariului ce ar trebui
să-i revină depinde de mai mulţi factori, incluzând elementele de intrare ale muncii, percepţia
rezultatelor obţinute de prieteni şi colegi şi rezultatele “nebăneşti".
Elementele de intrare ale slujbei sunt: experienţa, îndemânarea şi capacităţile pe care le
prezintă un individ, precum şi efortul pe care persoana îl depune în cadrul muncii. "Percepţia
rezultatelor" se referă la percepţia fiecărui individ asupra eforturilor pe care le depun colegii de
muncă şi câţi bani primesc aceştia în schimbul eforturilor depuse. Rezultatele "nebăneşti" se referă la
faptul că uneori recompensele nebăneşti pot substitui banii, cel puţin până la un anumit punct.
9.3. Teoria motivaţiei
Teoria motivaţiei încearcă să explice de ce oamenii, de bună voie (nesiliţi), fac anumite
lucruri. Acest lucru simplu nu este uşor de explicat. Dificultatea începe în momentul în care este
96
absolut necesară asimilarea unei răspunderi pentru obiectivul realizat. Numai această problemă de
început are elemente de subiectivitate destul de multe, capabile să anuleze o judecată obiectivă.
Veriga între teoria motivaţiei şi practica managerială este cea de care depinde succesul activităţii
manageriale. Oamenii sunt nişte individualităţi în cadrul organizaţiei: de fapt o organizaţie poate fi
asimilată cu o însumare de persoană; dar această sumă trebuie să fie pusă în activitate astfel încât
fiecare să participe la realizarea obiectivelor organizaţiei.
A Motivaţia
Se poate accepta pentru motivaţie următoarea definiţie: „Motivaţia este un proces în care
omul alege dintre numeroasele variante de comportament pe cea care îi serveşte mai bine interesele
personale”.
Această definiţie exclude din capul locului operaţiunile de selecţie bazate pe instinct sau
reflexe şi se concretizează pe obiective individuale.
Obiectivele pe care omul şi le propune pot fi relativ tangibile, cum ar fi: câştigul banilor,
promovarea pe un post, dar pot fi şi intangibile, cum ar fi satisfacţia în muncă, în meserie.
Răsplata ca formă a motivaţiei utilizată pentru persoane poate veni din interior (când ea este
funcţie de experienţa şi pregătirea celui care va fi răsplătit) şi din exterior când ea este oferită de o
persoană din afară.
Motivaţia în sine este esenţială pentru experienţa personală, dar mai importantă pentru
experienţa managerială; aceasta în special pentru asigurarea unui echilibru între motivaţia individuală
şi performanţa efectivă; crearea unor condiţii pentru corelarea intereselor individuale cu cele ale
organizaţiei.
Motivaţia poate fi cauzată ca şi concepţie comportamentalistă de câţiva stimuli, dar
întotdeauna direcţionată, în obţinerea de rezultate, aşa cum rezultă şi din Figura 9.4..
Alocare
Stimul comportamentalistă Obiective Rezultate
Figura 9.4. Modelul motivaţiei de bază
Modelul motivaţiei de bază generează o serie întreagă de întrebări:

 Ce stimul este evidenţiat de comportament?
 Care este natura stimulului (apetit atractivitate)?
 Care a fost răspunsul la stimuli? Cât de efectiv a fost comportamentul?
Teoriile referitoare la rolul decisiv al stimulilor ca element specific legat de motivaţie
evidenţiază câţiva exponenţi Maslow, Hertzberg, şi McGregor. Performanţele în muncă nu depind
numai de motivaţie. Numeroşi alţi factori ca şi cunoştinţele individuale, natura sarcinilor, climatul,
organizaţional contribuie la obţinerea de performanţe în muncă.
B Teorii privind existenţa motivaţiei

Maslow, a arătat că necesităţile umane, plasate pe diverse niveluri de existentă umană, încep
cu necesităţile psihologice (foame, sete, adăpost) şi se sfârşesc cu dorinţele individuale de
autoevidenţiere.
97
MANAGEMENT
Argumentul general al lui Maslow a fost acela că numai după satisfacerea în egală măsură, a
tuturor necesităţilor la un anumit nivel de existenţă umană, se poate trece la abordarea problemelor la
nivel superior. Cercetările din perioada anilor 1970 - 1984 au infirmat unele accepţiuni ale piramidei
lui Maslow. Dificultăţile sociale majore care au apărut au evidenţiat rigiditatea, inflexibilitatea
modelului Maslow. Mulţi oameni au numai percepţia nivelelor extreme (maxim - minim) şi mai mulţi
tind să-şi satisfacă nivelul necesităţilor momentane într-o relativitate sistematică aflându-se aproape
mereu pe drumul "de la bază la vârf" (Figura 9.5.).
O idee interesantă privind abordarea piramidei lui Maslow a avut-o Clayton Aderfer care a
creat modelul E.R.C.. Conform acestui model, necesităţile oamenilor capabile să justifice o motivaţie
sunt într-o eşalonare ierarhică, având la bază principiile: Existenţa (E), Relativitatea (R), şi Creşterea
(C). Necesităţile care au la bază existenţa corespund necesităţilor de bază în piramida lui Maslow.
Necesităţile care au la bază relativitatea corespund necesităţilor sociale în piramida lui Maslow.
Necesităţile care au la bază creşterea corespund necesităţilor de vârf în piramida lui Maslow.
Nec.
de
evidenţe CREŞTERE
Necesităţi
de stimă
Necesităţi
de apartenenţă
RELATIVITATE
Necesităţi
de securitate şi pază
Necesităţi EXISTENŢA
psihologice
Figura 9.5. Teoria motivaţiei după Clayton Aderfer

Frederic Hertzberg a considerat că oamenii trăiesc între două niveluri: nivelul psihic şi nivelul
psihologic. Acest studiu a avut la bază activitatea unui eşantion de două sute de ingineri care au fost
solicitaţi să testeze conceptul conform căruia oamenii au două tipuri de necesităţi: necesităţile
biologice care provoacă, sensibilitatea dureroasă, şi necesităţile umane care duc la o creştere
psihologică. Interpretarea rezultatelor este concretizată în „Teoria Motivaţiei Higienice” – Figura 9.6..
Conform acestei teorii există factori care creează, o satisfacţie persistentă şi există factori care
creează o insatisfacţie persistentă. Factorii care creează satisfacţie se numesc factori motivatori, iar
cei care creează insatisfacţia se numesc factori de igienă.
Factorii motivatori par a produce motivaţia de comportament. Câteodată factorii igienici
produc ei înşişi insatisfacţie sau un răspuns negativ. Una din criticile ce i se aduc lui F. Hertzberg este
aceea că ideile şi concepţiile pe care le-a elaborat se referă mai mult la satisfacţia muncii (a slujbei)
prestate de cât la aspectul comportamentului omului (operatorului) faţă de munca sa.
Realizarea motivaţiei este în general asociată cu munca. D. McCleeland şi colegii de la
Harward Institute au elaborat o listă cuprinzând în jur de 20 de necesităţi grupate în trei grupe mari:
necesităţi pentru realizare, necesităţi pentru afiliere și necesităţi pentru putere.
D. Mc.Cleeland arată că indivizii cu un înalt nivel de realizare a motivaţiei prezintă câteva
caracteristici bine conturate:
- necesităţile pentru realizare sunt constante;
98
- caută sarcinile în care pot exersa responsabilităţi;

- preferă sarcinile care provin din condiţii grele şi în aplicarea cărora îi pot deveni maeştri;
- caută continuu, în mod activ, legătura inversă în rezultatele obţinute;
- nu-i interesează numai realizările proprii.
Figura 9.6. Teoria motivaţiei după F. Herzberg
V.H. Vroom, într-o lucrare intitulată „teoria speranţei”, rezultatul unor perioade de testări,
şi-a concentrat atenţia asupra comportamentului individului în spaţiul muncii. A observat că în
principal comportamentul individului în timpul muncii este puternic influenţat de dezvoltarea
procesului. Elementele esenţiale ale teoriei sunt două:
- valenţa, ca un rezultat pentru fiecare individ în parte;
- speranţa, ca un element particular care poate fi folosit ca un element de influenţă a ieşirilor
individuale.
99
MANAGEMENT
Valenţa poate fi considerată, ca şi o satisfacţie anticipată pentru un rezultat anticipat.

Speranţa, multiplicată cu valenţa, eliberează forţa necesară individului pentru a realiza un act
performant (motivaţia):
MOTIVAŢIA (FORŢA) = VALENŢA X SPERANŢA
Dezvoltarea teoriei speranţei se poate face numai dacă se răspunde la următoarele două
întrebări majore: Ce factori determină efortul unei persoane pentru postul său? şi Ce factori afectează
relaţiile între efort şi performanţă?
Variabilele selectate pentru a evidenţia necesitatea motivaţiei sunt: efortul, valoarea răsplăţii,
probabilitatea că răsplata să depindă de efort, nivelul performanţei, abilitatea, rolul percepţiei.
Modelul simplificat al teoriei speranţei se prezintă în Figura 9.7. Modelul prezentat în figură
indică foarte clar ce categorii de percepţii sunt determinante, pentru asigurarea efortului necesar
obţinerii unei performante care poate fi răsplătită. De asemenea modelul evidenţiază elementele care
asigură performanţa motivaţiei: abilitatea, percepţia şi anumite constante externe.
Răsplata pe care o persoană, o primeşte, trebuie să fie atractivă. Ea poate fi internă sau
provenind din afara persoanei. Se consideră că problema satisfacţiei în muncă este un aspect esenţial
al motivaţiei. Factorii care contribuie la asigurarea unei satisfacţii în muncă pot fi consideraţi
următorii: supervizarea, munca în echipă, conţinutul muncii, salarizarea, oportunitatea promovării
promoţionale, programul de lucru.
PERCEPŢIA CĂ
EFORTUL POATE
DUCE LA
PERFORMANŢE ABILITATE CONSTANTĂ
EFECTIVE EXTERNĂ
PERCEPŢIA CĂ
PERFORMANŢA
EFORT PERFORMANŢĂ RĂSPLATĂ
TREBUIE SĂ FIE
RĂSPLĂTITĂ
PERCEPŢIA CĂ
RĂSPLATA ROLUL
ATRACTIVĂ ESTE PERCEPŢIEI
FOLOSITOARE
Figura 9.7. Modelul simplificat al teoriei speranţei

Satisfacţia oamenilor în raport cu munca lor, este dată de variaţia stimulilor, consideraţia faţă
de superiori, probabilitatea de promovare, interacţiunea relaţiilor cu alţi muncitori, oportunitatea în a
influenţa decizia, şi controlul individual al muncii depuse.
Conceptul privind motivaţia a avut o evoluţie dinamică în timp. Edgar Schein, în legătură cu
ştiinţa comportamentului în asigurarea motivaţiei, arată că, există mai multe posibilităţi de a aborda
această problemă:
1. Omul raţional – economic. Aici este inclus tipul de persoană interesată în maximizarea
obiectivelor sale. Ea este solicitată la un calcul raţional în special al necesităţilor sale economice;
oamenii pot fi încadraţi în două categorii:
o neîncrezătorii – care nu admit decât motivaţia pecuniară; ei intră în masa celor calculaţi.
o încrezătorii – care admit şi alte motivaţii (morale, sociale); sunt cei care organizează şi
asigură managementul maselor.
100
2. Omul social. Aici este inclus tipul de persoană care este interesat în primul rând de satisfacerea
intereselor sale sociale. Din această categorie fac parte managerii care acordă o atenţie deosebită
problemelor sociale ale oamenilor, cu necesităţile lor, în comparaţie cu legislaţia existentă.
3. Omul dispus către o autoactualizare. Aici este inclus tipul de persoană care solicită în primul
rând satisfacerea necesităţilor, a intereselor proprii în continuă schimbare de la o perioadă la alta.
Cercetările au evidenţiat un stil gradat de dezvoltare în acest caz, dar de multe ori este importantă
asigurarea unei ierarhizări a necesităţilor în funcţie de condiţiile de ansamblu ale sistemului.
4. Omul complex. Aici este inclus tipul de persoană care în sprijinul motivaţiei sale aduc argumente
complexe, analizate şi motivate anterior; aceasta pentru că oamenii sunt complecşi şi dinamici; ei
răspund pentru varietatea strategiilor manageriale; sunt afectaţi de diferite sarcini şi lucrează)
diferenţiat la nivelul grupului.
Motivaţia umană, este un obiectiv complex şi important pentru managementul organizaţiei.
Din diversele teorii care au fost elaborate pe această temă se poate prezenta un model sintetic pentru
asigurarea motivaţiei, similar cu cel prezentat în Figura 9.8..
Modelul sugerează succesul deplin în muncă, şi performanţa sunt condiţionate de abilitate,
aptitudini şi cunoştinţe (care se pot modela prin selecţie şi instruire), precum şi de atitudini, motivaţii,
sarcini şi speranţe (care sunt utilizate în asigurarea performantei în funcţie de comportament).
Succesul mai depinde de modul în care se efectuează răsplata, în funcţie de criteriile care se
admit pentru asigurarea cercetării şi de modul de organizare a activităţilor.
DE
ÎNVĂŢAT RĂSPLATA RĂSPLATA
INTERNĂ EXTERNĂ
ABILITATE CRITERII
APTITUDINE INDIVIDUALE
CUNOŞTINŢE
SELECŢIE
INSTRUIRE
SUCCES DEPLIN ÎN
FACTORI
MUNCĂ
EXTERNI
PERFORMANŢE
COMPOR-
TAMENT
CRITERII DE
CRITERII DE ORGANIZARE
ABILITATE
CERCETARE
APTITUDINE
CUNOŞTINŢE CALCULUL
COSTULUI
ŢINTĂ
Figura 9.8. Modelul sintetic de asigurare a motivaţiei personalului
101
Capitolul X Managementul conflictelor
Capitolul X
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
10.1. Conflictul, consideraţii generale
Doi indivizi, un individ şi un grup sau două grupuri sunt în conflict atunci când cel puţin una
din părţile implicate este frustrată sau se simte înşelată într-un fel sau altul. Pot apărea următoarele
aspecte importante:
 frustrarea poate fi de natură cognitivă sau afectivă;
 nu este obligatoriu ca ea să aibă cauze obiective;
 conflictul există chiar şi atunci când doar una din părţi este frustrată;
 termenul “conflict” nu implică obligatoriu o reacţie.
Câteva exprimări ce pot favoriza apariţia conflictelor şi duc la identificarea eronată a surselor:
- “trebuie” în loc de “vreau”;
- limbaj metaforic: “Am fost aruncat în stradă de către X” în loc de “Am primit o scrisoare de la X
în care îmi spune că vrea să punem capăt contractului de închiriere.
- exagerări, exprimări extreme, cum ar fi: “totul”, “nimic”, “toţi”, “întotdeauna”, “niciodată”;
- exprimarea certitudinii (“ştiu sigur că…”), în loc de probabilitate (“cred că…”);
- atribuirea de intenţii unor “non-persoane”: “Organizaţia (grupul) vrea ca eu să…” în loc de “X
spune că eu ar trebui să…)
Există mai multe tipuri de conflicte:
 instrumentale - implică împărţirea resurselor cum ar fi: bani, spaţii, echipamente, competenţe, etc.
şi priveşte structura organizaţiei şi procedurile prin care ea îşi atinge scopurile.
 social-emoţionale (interpersonale) - este implicată identitatea uneia din părţi. Conflictul poate fi
în legătură cu imaginea de sine a unei persoane sau cu relaţiile sale cu alţii.
 de interese - intenţiile celor două părţi nu sunt compatibile. Principalele aspecte implicate în acest
tip de conflicte sunt diferenţe “politice” sau ideologice între diferite grupuri.
În desfăşurarea conflictelor se parcurg stadiile:
a) conflictul latent - oamenii au scopuri sau interese diferite. E posibil ca părţile să nu fie conştiente
de existenţa problemelor. În acest stadiu problema se poate rezolva de la sine. Dacă acest lucru nu se
întâmplă, ea poate duce la dezvoltarea conflictului.
b) conflictul recunoscut - părţile îşi dau seama că interesele lor nu sunt compatibile. Problema se
acutizează.
c) conflictul ”politicos” - părţile încep să-şi manifeste poziţiile una faţă de cealaltă. Apar astfel:
 în cadrul grupului:
 creşterea coeziunii membrilor săi chiar dacă aceştia nu se cunosc prea bine;
 protejarea intereselor de grup;
 mai multe relaţii formale cu alte grupuri.
 între grupurile implicate:
 animozitate;
 percepţii selective: “nu poţi să ai încredere în ei”;
 scăderea interacţiunilor şi comunicării; părţile evită să se întâlnească.
102
Capitolul XIII Managementul conflictelor
d) conflictul manifest - conflictul devine deschis, manifestările sale variind de la rezistenţă pasivă la
agresiune deschisă. Acest stadiu cuprinde trei faze: nervozitate, nevroză şi luptă. În fiecare fază apar o
serie de reacţii progresive.
 Faza A: Nervozitate cuprinde:
1. Discutarea problemelor în mod deschis.
2. Dezbateri în care oponenţii îşi definesc poziţiile. Pot să apară “scântei”.
3. “Fapte, nu vorbe!”: Apar pendulări între promisiuni şi acţiuni, oponenţii sunt rareori mulţumiţi.
Obs. Oprirea escaladării conflictului necesită consultări sau negocieri. Conflictul poate fi oprit dar
apar premisele fazei a doua.
 Faza B: Nevroza cuprinde:
4. “Etichetări”: Polarizarea poziţiilor duce la rigiditatea punctelor de vedere. Se formează
stereotipii şi “caricaturi” referitoare la oponenţi. Ei sunt “inamicii”. Motivele şi capacităţile lor
sunt criticate.
5. Pierderea “simţului măsurii”: Implicarea a devenit prea serioasă şi părăsirea poziţiilor este
inacceptabilă. Nu se pot admite în faţa “lor” propriile greşeli şi eşecuri.
6. Strategii de ameninţare sunt folosite pentru a-l face pe adversar să dea înapoi, deşi acestea nu
sunt duse până la capăt.
Obs. În această fază conflictul e destul de puternic dar poate fi rezolvat fără a lăsa urme prea serioase.
Conflictul poate fi “fierbinte” sau “rece”: se poate exprima fie prin consum mare de energie, zgomot,
agitaţie şi entuziasm, fie prin cinism şi detaşare necomunicativă.
 Faza C: Lupta cuprinde:
7. Apare dezumanizarea. Oponenţii sunt trataţi ca “sub-umani” ce nu merită nici un efort. Aici
stereotipiile devin dominante şi scăpate de sub control.
8. Atac asupra nervilor. Anumite ameninţări sunt puse în practică. Se încearcă slăbirea poziţiei
adversarului prin ridiculizare, izolarea lui de potenţialii aliaţi, discreditarea lui în ochii altora şi
întărirea propriei poziţii prin îmbunătăţirea imaginii şi formarea de coaliţii.
9. “Nu mai există cale de întoarcere”. Orice s-ar întâmpla, “ei” trebuie să piardă; lupta e singura
alternativă. Anumiţi oameni din organizaţie pot fi concediaţi. Uneori apar acţiuni agresive.
Obs. Ocazional, părţile implicate opresc lupta la mijlocul acestei faze, atunci când îşi dau seama că
prin escaladarea conflictului obiectivele ambelor părţi suferă prea mult. Ei se pot întoarce înapoi,
găsind o modalitate de a restabili relaţia, dar cel mai frecvent, vor rupe complet această relaţie.
În relaţiile inter-umane, oamenii au în general un comportament constant. Acest
comportament este legat de două trăsături de bază ale relaţiilor umane care reglează modul în care ne
comportăm faţă de ceilalţi în diferite situaţii. Există dorinţa sau nevoia de a cultiva relaţiile cu cei
din jur, o nevoie care poate fi foarte slabă sau absentă pe de o parte, mergând înspre foarte puternică
pe de altă parte. Acesta este primul aspect.
Al doilea aspect este dorinţa sau nevoia de a te îngriji de propriile interese şi obiective. Şi
acesta poate fi pe de o parte foarte slabă sau absentă (poate să nu-ţi pese de propriile interese şi
obiective), mergând înspre cealaltă extremă, (să-ţi pese doar de propriile interese şi obiective).
Ambele aspecte joacă un rol în modul în care noi abordăm şi soluţionăm conflictele. În teoria
conflictelor, există patru tipuri de bază: de forţare, de evitare, de tolerare, de confruntare
Caracteristicile stilului de forţare - comportamentul de forţare a conflictului este foarte asertiv; cu
alte cuvinte grija pentru propriile interese şi obiective este mare. Prin acest comportament se
cooperează foarte puţin sau deloc cu alţii; există deci un interes scăzut faţă de alte persoane şi
interesele acestora. Oamenii care aplică forţarea urmăresc să-şi atingă propriile obiective şi au
tendinţa să ignore avantajele unei cooperări cu alţii. Cineva încearcă să îşi propulseze propriile
interese şi obiective pe socoteala intereselor altei persoane (dacă acestea sunt în conflict cu ale lui).
103
MANAGEMENT
Se abordează conflictul ca pe o luptă câştigată sau pierdută: interesele ambelor părţi se exclud
reciproc.
Forţarea, ca modalitate de rezolvare a conflictului, poate fi aplicată de o persoană, prin
folosirea puterii sau statutului său (“Îţi ordon să faci asta…”), dar poate fi pus în aplicare şi sub o
formă mai subtilă. Dacă cineva pare că nu e stăpân pe situaţie atunci forţarea poate fi aplicată fără să
se uzeze în mod explicit de putere sau statut.
Oamenii care preferă forţarea în rezolvarea conflictelor sunt în general siguri că dreptatea e de
partea lor. Acest sentiment poate fi atât de puternic, încât să-i învinuiască pe cei din tabăra adversă de
declanşarea conflictului. Ei abordează conflictele într-o manieră de afaceri, tratând problemele
conflictului ca pe ceva care nu-i afectează personal. De fapt cei care aplică forţarea se simt
independenţi de situaţie: nu se simt vizaţi personal în conflict. Acest sentiment de autonomie, de
independenţă faţă de alte parţi implicate este tipic pentru cei care preferă un comportament de tip
“forţare”.
Acest tip de oameni vor lua iniţiativa, vor fi decişi; ei ştiu ce vor. Este mai degrabă un
comportament egocentric.
Caracteristicile stilului evitare - comportamentul de evitare are la bază un interes scăzut atât faţă
de ceilalţi cât şi faţă de propriile interese şi obiective. Cei care aplică în rezolvarea conflictelor stilului
de evitare, nu sunt interesaţi de cooperarea cu alţii, dar nu sunt interesaţi nici în promovarea propriilor
interese. Este un comportament neutru sau lipsit de griji în care nu este clar ce doreşti. Cel care aplică
acest tip de comportament este nerăbdător să evite confruntarea cu cealaltă tabără într-un conflict în
care toată energia lui este folosită pentru a evita o ciocnire.
Aceşti oameni nu sunt interesaţi de ceea ce doresc alte persoane. Iniţiativa pentru un contact,
chiar şi în legătură cu problemele conflictului este lăsată pe seama altora. Ei se retrag în sine şi se
comportă ca şi cum celelalte persoane nu ar exista, sau folosesc un limbaj îngrijit şi diplomatic pentru
a evita conflictul ori schimbă subiectul discuţiei pentru un altul mai puţin controversat.
Cei care aplică stilul de evitare sunt supuşi, ascultători. Nu iau iniţiativa şi nu-şi asumă
responsabilitatea pentru probleme. De fapt. ei pot refuza să ia decizii şi aşteaptă ca cealaltă tabără să
rezolve conflictul.
Acest tip de comportament este adesea asociat cu un sentiment de lipsă de putere: atunci când
oamenii simt că nu au cum să influenţeze situaţia, devin apatici şi se retrag de la iniţiativă sau luarea
de decizii.
Caracteristicile stilului de supunere - prima grijă pentru cei ce aplică stilului de supunere este
asupra intereselor şi obiectivelor celeilalte tabere şi supra menţinerii relaţiei cu cealaltă tabără într-o
formă cât mai bună. Interesele şi obiectivele personale sunt ignorate. Relaţia cu ceilalţi este privită ca
fiind vulnerabilă şi fragilă, şi de aceea incapabilă să supravieţuiască unui conflict. De aceea acest tip
de oameni se concentrează asupra mulţumirii celeilalte tabere în detrimentul propriilor interese.
Caracteristic pentru acest tip de comportament este încercarea de a evita conflicte. Dar cei
care aplică comportamentul de tolerare fac acest lucru nu printr-o atitudine pasivă, ci făcând loc altei
persoane . Nevoia de armonie este accentuată, la fel ca relaţiile prietenoase dintre tabere. Emoţiile
negative sunt suprimate. Cel care aplică acest tip de comportament se va asigura că cei din cealaltă
tabără nu se simt ofensaţi sau frustraţi. Diferenţele între cele două tabere sunt anulate, în timp ce
persoana adeptă a acestui tip de management se focalizează asupra oferirii taberei adverse a ceea ce
membrii acesteia vor, chiar înainte ca aceştia să ceară. (“citirea gândurilor”).
În timpul conflictelor, comportamentul tolerant îi face pe oameni să fie de acord cu ceea ce
tabăra adversă doreşte, indiferent ce este aceasta şi fără să aibă în vedere dacă afectează sau nu
104
propriile interese. De fapt propriile interese nici nu sunt menţionate. Persoanele care adoptă acest
comportament se supun voinţei celeilalte tabere.
Comportamentul de tip tolerant, îşi are rădăcina în nesiguranţa faţă de relaţiile cu cealaltă
tabără şi lipsa încrederii în sine. Frica de a fi respinşi sau ignoraţi îi face pe oameni să se comporte de
o manieră dependentă. În situaţiile de conflict, persoana de tip tolerant are tendinţa de a se învinui pe
sine şi de a căuta soluţiile conflictului făcând pur şi simplu ceea ce doresc ceilalţi.
Caracteristicile tipului de confruntare - în comportamentul de acest tip, grija pentru interesele şi
obiectivele celorlalţi este mare. La fel şi grija faţă de propriile interese şi obiective. Cel care aplică
acest tip de comportament se concentrează asupra realizării propriilor interese, dar şi asupra
menţinerii şi susţinerii relaţiei cu alte tabere. Conflictul este abordat ca o situaţie de tip “câştigă -
câştigă” , din care ambele tabere pot câştiga de pe urma confruntării.
Acest comportament îi face pe oameni să discute conflictul deschis. Aceasta înseamnă ca
acest tip de persoane sunt mai degrabă sigure. Spre deosebire de cel care aplică un comportament de
forţă, adepţii comportamentului de tip “confruntare” realizează faptul că sunt dependenţi de cealaltă
tabără şi că relaţia dintre ei trebuie menţinută. Soluţiile nu se află în acţiuni de tipul “Ia-i locul
celuilalt”, dacă aceasta va afecta relaţia dintre ei. Pe de altă parte, nu se renunţă pur şi simplu în
favoarea celeilalte tabere numai pentru a avea linişte.
Tipică pentru acest tip de comportament este dorinţa de a aprofunda conflictul şi de a examina
situaţia. “A scoate totul pe câmp deschis” este o acţiune normală pentru o persoană care aplică acest
stil într-o situaţie conflictuală.
Unui adept al acestui tip de management nu îi este pe plac o situaţie tensionată: el/ea va
încerca întotdeauna să discute despre conflict şi să-l rezolve făcându-i o analiză. Principiul
fundamental care îi ghidează este următorul: cooperarea cu alţii este întotdeauna posibilă (chiar şi în
situaţii când este evident că o cooperare nu e posibilă datorită punctului de vedere al celeilalte tabere).
10.2. Modalităţi de abordare a conflictelor
În funcţie de stadiul în care se află conflictul şi de complexitatea lui, adversarii pot acţiona ei
înşişi pentru rezolvarea conflictului sau pot face apel la o terţă parte.
Terţa parte în managementul conflictelor - Anumiţi membri ai unora din grupurile în dispută
pot juca rolul de arbitru, mediator sau facilitator. Totuşi, o persoană din afară, independentă ţi neutră,
poate găsi mai uşor căile de restabilire a înţelegerii între părţile implicate.
În funcţie de tipul de conflict terţa parte are roluri diferite, prezentate în Tabelul 10.1.:
Tabelul 10.1.
Tipul de Rolul terţei Comportament dorit Rezultat

conflict părţi aşteptat
Instrumental Arbitru Rezolvare de probleme Soluţie
De interese Mediator Negociere Compromis
Interpersonal Facilitator Comunicare deschisă Înţelegere
Rolurile terţei părţi sunt următoarele:

A Arbitrul - analizează conflictul şi comunică părţilor soluţiile pe care la consideră a fi cele mai
bune. Acest rol poate fi performant atunci când:
105
MANAGEMENT
 părţile conştientizează necesitatea unui arbitru;

 părţile au încredere în cunoştinţele şi experienţa arbitrului;
 părţile sunt receptive la argumente şi sunt dispuse să adopte puncte de vedere obiective;
 autorităţile superioare oponenţilor acceptă sfatul arbitrului şi îl pun în practică.
B. Mediatorul - propune proceduri de colectare a informaţiei şi de luare a deciziei şi încearcă să
ajungă la înţelegeri privind competenţele părţilor implicate. Acest rol poate fi performant atunci
când:
 părţile recunosc expertiza mediatorului în domeniul în cauză;
 părţile au încredere în proiectarea şi executarea procedurilor şi îşi cântăresc cu atenţie poziţiile
şi interesele;
 părţile simt că sunt luate în serios;
 părţile promit să respecte regulile şi să accepte decizia finală.
C. Facilitatorul - pune părţile în situaţia de confruntare oferindu-le o “oglindă” pentru ca acestea să
poată conştientiza modalităţile lor de acţiune şi motivele acestora. În acest mod participanţii vor
învăţa mai mult despre propriul lor comportament şi al celorlalţi, rezolvând, în acelaşi timp,
conflictul. Această abordare face apel la deprinderile de rezolvare a problemelor ale
participanţilor. Acest rol poate fi performant atunci când:
 părţile îl acceptă pe facilitator (ales de comun acord şi neimpus) şi au încredere în el;
 facilitatorul este respectat datorită abilităţilor lui de a analiza comunicarea şi a aduce la lumină
intenţiile ascunse;
 facilitatorul se abţine de la comentarii şi de a lua poziţii în legătură cu problemele implicate în
conflict.
Abordarea conflictului de către părţile implicate - Există două abordări diferite în rezolvarea
conflictelor, cea axată pe proces şi cea axată pe structură.
Abordarea structurală este orientată spre factorii structurali care influenţează conflictul şi
comportamentul părţilor. Accentul este pus asupra interdependenţei părţilor, conflictelor de interese,
presiunii externe, regulilor şi procedurilor.
Abordarea procesuală se axează pe dinamica conflictelor şi priveşte secvenţialitatea
acţiunilor şi reacţiunilor. Se accentuează frustrarea, reacţiile emoţionale sau “nonreacţiile” şi
influenţele fricii, puterii şi distanţei.
Paşi ce trebuie urmaţi în rezolvarea conflictelor sunt:
1. Analiza conflictului: definirea problemei - Pentru a analiza aspectele concrete ale
conflictelor, este necesară colectarea de informaţii referitoare la:
a) Circumstanţe:
 diferenţele de putere între persoanele implicate şi influenţa fiecăreia asupra comportamentului
celorlalţi;
 interdependenţa sarcinilor (măsura în care fiecare parte îşi poate îndeplini sarcinile fără
intervenţia celeilalte);
 existenţa procedurilor ce pot fi folosite în rezolvarea conflictului;
 presiunea timpului;
 stadiul în care se află conflictul.
b) Problema (tema) conflictului
Fiecare parte îşi are părerea personală asupra conflictului (“ce” este şi “despre ce” este el).
Trebuie deci aflată definiţia pe care fiecare parte o dă conflictului şi motivaţiile ce stau la baza
acestuia. Ce-i de făcut?:
106
 Notaţi faptele şi ordonaţi-le în secvenţe cronologice. Acesta reprezintă primul pas în rezolvarea
problemei.
 Căutaţi motivul real al escaladării conflictului. Rememoraţi evenimente şi conflicte trecute
referitoare la problema respectivă.
2. Alegerea comportamentului - Cunoscând circumstanţele şi problema reală implicată în conflict,
putem decide asupra comportamentului pe care îl vom aborda în situaţia conflictuală.
a) Care stil de abordare a conflictelor este mai eficient?
În rezolvarea conflictului pot să apară diferite atitudini. În general, acestea sunt rezultatul:
 nevoii de a găsi o soluţie privind contextul conflictului. Dacă găsirea soluţiei este absolut
necesară, va trebui investită multă energie în rezolvarea conflictului. Atitudinile posibile variază
de la forţarea soluţiei, la confruntarea părţilor.
 nevoii de integrare a intereselor părţilor. Pentru a putea integra interesele, o atenţie specială va
trebui acordată colaborării între părţi. Atitudinile posibile variază de la evitarea şi ignorarea
conflictului, la tolerarea şi supunerea faţă de acesta. În funcţie de aceste aspecte, se va alege unul
din cele patru stiluri.
b) Câteva sugestii pentru abordarea conflictului
În cazul în care dorim să acţionăm într-un anumit mod în conflict (deci nu să-l evităm), este de
obicei necesară o întâlnire pentru ca părţile să poată discuta (mai ales în cazul compromisului şi
confruntării). În aceste discuţii încercaţi să:
 vă controlaţi emoţiile. Nu este o idee prea bună să ai o discuţie prea “emoţională”. Încearcă să
axezi discuţia pe fapte şi nu pe persoane (în conflictele emoţionale de multe ori emoţiile cer să li
se acorde atenţie). Dacă emoţiile sunt prea implicate, oamenii ridică între ei bariere ce vor fi greu
de înlăturat după aceea.
 formulaţi o definiţie comună a problemei. Prin analizarea conflictului situaţia devine mai clară
şi părţile sunt capabile să-şi perceapă diferenţele de opinii asupra problemei reale a conflictului.
Chiar dacă părţile nu renunţă la punctele lor de vedere, clarificarea situaţiei favorizează discuţiile
ulterioare.
 clarificaţi care este situaţia ideală. Aceasta contribuie la o şi mai bună înţelegere a situaţiei şi
oferă loc pentru compromis.
 stabiliţi un teren comun care face mai uşoară discutarea diferenţelor, de exemplu prin:
 accentuarea importanţei obţinerii unei înţelegeri. Asupra căror puncte vă înţelegeţi deja?
Ce scopuri şi interese aveţi în comun. De multe ori oamenii sunt uimiţi de cât de multe
interese şi valori au în comun.
 încercarea de a schimba rolurile pentru un moment. Încearcă să-ţi dai seama de ce vrea să
spună celălalt şi să exprimi acest lucru cu propriile tale cuvinte. Înţelege fiecare poziţia
celuilalt? Ce ar face fiecare dacă ar fi în situaţia celuilalt? Acest lucru poate duce la idei
pentru rezolvarea problemei şi oamenii s-ar putea înţelege mai uşor. Emoţiile vor fi ţinute
la un nivel acceptabil.
 sugeraţi soluţii. De la ideile deja apărute pot fi dezvoltate sugestii.
 fiţi concreţi, nu vagi în înţelegerile la care ajungeţi (cine ce trebuie să facă, etc.) astfel încât
apariţia neînţelegerilor şi a unor situaţii similare în viitor să fie evitată.
 în final: BEŢI UN PAHAR ÎMPREUNĂ!
Există două puncte de vedere referitoare la conflicte: pozitive şi negative:
107
MANAGEMENT
Conflictul este rău pentru Conflictele sunt inevitabile şi chiar benefice pentru
organizaţie. O organizaţie eficientă organizaţii. O organizaţie fără conflicte nu este
ar trebui să fie cooperantă şi suficient de diferenţiată pentru a avea succes.
împăciuitoare
1. Conflictul în general este “rău” şi ar 1. Conflictul este un fapt pozitiv şi ar trebui încurajat
trebui eliminat sau rezolvat în mod controlat
2. Conflictul nu este inevitabil 2. Conflictul este inevitabil
3. Conflictul rezultă din lipsa de 3. Conflictul rezultă din lupta pentru recompense
înţelegere, încredere ţi deschidere limitate, competiţie şi potenţiale frustrări în ceea ce
între grupuri priveşte ţelurile - condiţii care sunt inerente în
organizaţii
4. Oamenii sunt în majoritate buni şi Oamenii nu sunt în majoritate răi dar, cu toate acestea,
încrezători. Bunătatea e o sunt conduşi de dorinţa de a se realiza, de căutarea de
caracteristică a naturii umane. sine şi de instinctul competiţiei
Aspecte pozitive ale conflictelor:
1. Anumite talente şi abilităţi se pot dezvolta ca urmare a conflictelor. Când au de a face cu un
conflict, adesea oamenii devin mai inovatori decât ar fi în situaţii obişnuite. Să presupunem că
firma în care lucraţi vă anunţă că nu vă mai plăteşte cursuri de perfecţionare până când nu folosiţi
aceste cursuri pentru a vă îmbunătăţi performanţele serviciului. Probabil veţi găsi modalităţi să
rezolvaţi această problemă.
2. Conflictul poate satisface o varietate de necesităţi psihologice. Printre ele sunt dorinţa de a
exprima stimulente agresive şi de a fi stârnite de ceva din mediul înconjurător. Ca un substitut
social acceptabil pentru a-i ataca pe ceilalţi, ai fi mulţumit să argumentezi peste responsabilităţile
slujbei.
3. Conflictul poate fi condus pentru a duce la inovaţie şi schimbare. Istoria mişcărilor
muncitoreşti conţine numeroase exemple de conflicte cum ar fi reducerea săptămânii de lucru de la
6 la 5 zile şi scurtarea orelor de lucru de la 60 la 50 ore pe săptămână. Poţi fi în conflict partenerul
de viaţă asupra împărţirii responsabilităţilor domestice. Rezultatul net poate fi mai echitabil
împărţind-vă problemele.
4. Mulţi indivizi sunt plictisiţi de serviciul lor şi astfel, ciondănindu-se cu alţi oameni sau alte
departamente, îşi creează o pauză relaxantă în timpul zilei. Conflictele de birou tind să aducă
culoare în conversaţiile din pauzele de cafea, chiar dacă cei care discută nu sunt personal implicaţi
în dispută.
5. Conflictul poate să ofere informaţie de diagnostic despre sfera problemelor în firmă. Când
conducerea află despre conflict, câteodată este iniţiată o investigaţie care va conduce la prevenirea
altor probleme similare. Un exemplu ar fi că multe companii au luat poziţii pozitive împotriva
hărţuielilor sexuale după ce un conflict de o astfel de natură le-a fost adusă în atenţie.
6. Ca o consecinţă a conflictului, poate fi restabilită unitatea. Drama copilăriei este frecvent
oglindită în companiile mici şi mijlocii. Doi adolescenţi angajaţi într-o primă bătaie pot fi
însângeraţi dar buni prieteni după bătaie. Doi supervizori în conflict pot de asemenea să devină
mai cooperanţi unul cu celălalt ca o consecinţă a confruntării.
Aspecte negative ale conflictelor

1. Conflictele prelungite între indivizi pot fi în detrimentul bunăstării emoţionale sau psihice a
unor persoane. Mulţi indivizi au suferit o dezordine psihologică drept o consecinţă a disputelor
108
intense care au loc în compania lor. Un meşter a avut un atac şi a căzut jos în mijlocul unei certe
cu şeful lui despre necesitatea înlocuirii unei maşini.
2. Conflictul adesea rezultă în demonstraţii extreme de interes propriu în expansiunea unei
organizaţii mari. Indivizi sau departamente vor pune propria bunăstare deasupra intereselor
organizaţiei sau a clienţilor. De câteva ori în ultimii ani controlorii de trafic aerian au fost în
dispută cu conducerea lor despre salariu şi diferite condiţii de muncă. Grupul de control şi-au
exprimat conflictul în acord exact cu fiecare reglementare de trafic aerian din cărţi la acel moment.
Ca un rezultat, traficul aerian a încetinit aproape de stilul standard pentru că reglementările care au
fost interpretate literar în trecut nu au fost strict aplicate.
3. Timpul şi energia pot fi distrase de la atingerea scopului final (cum ar fi obţinerea de profit)
când oamenii sunt în conflict. Suplimentar, banii şi materialul pot fi irosite. Nu este neobişnuit
pentru 2 directori în conflict să petreacă timp scriind memorii în care să demonstreze unui altuia
greşelile într-o dispută particulară.
4. Consecinţa conflictului poate avea costuri financiare şi emoţionale ridicate. Sabotajul poate fi
o consecinţă financiară. În acelaşi timp, conducerea poate dezvolta o permanentă bănuială asupra
multor indivizi din forţa de muncă chiar dacă numai câţiva dintre ei sunt sabotori.
5. Prea mult conflict este obositor, chiar dacă acesta nu cauzează simptom de îmbolnăvire
emoţională. Multe persoane care lucrează în servicii cu conflict ridicat, adesea se simt “terminaţi”
când se întorc acasă de la lucru. Când un astfel de individ are numai foarte puţină energie pentru
responsabilităţile familiare, rezultatul este mai conflictual. (De exemplu, “Ce înseamnă că eşti prea
obosit pentru ca să mergi la film?” sau “Dacă slujba îţi omoară pornirile sexuale, găseşte-ţi o altă
slujbă”.
Cum ştim dacă un conflict a fost dăunător sau benefic?
Conflictul a fost benefic:
 Dacă cei doi pot lucra mai bine împreună
 Dacă amândoi au sentimente mai bune unul faţă de celălalt şi faţă de muncă
 Dacă amândoi sunt satisfăcuţi de rezultatele conflictului
 Dacă abilitatea amândurora de a rezolva viitoare conflicte ale unuia cu celălalt s îmbunătăţit.
109
MANAGEMENT
Capitolul XI
ASIGURAREA CALITĂŢII TOTALE ÎN CADRUL FIRMEI
11.1. Consideraţii generale
Asigurarea calităţii în întreprinderile industriale presupune parcurgerea ciclului managerial:

prognoză şi analiză - organizare - decizie - control - reglare.
Prognoza şi analiza se realizează începând cu analiza diagnostic a sistemului considerat şi se
continuă cu determinarea variantelor obiectivelor de realizat, necesarului de resurse materiale, umane,
financiare, elaborarea variantelor programelor de funcţionare în timp ale sistemului şi se
concretizează în prognoze, planuri şi programe operative.
Organizarea presupune conceperea variantelor structurilor specifice sistemului, a legăturilor
informaţionale necesare funcţionării acestuia în timp.
Decizia stabileşte modul de acţiune optim al sistemului, concretizat în obiectivele, necesarul
de resurse, programele şi structurile organizatorice de realizat în timp.
Controlul determină modul de îndeplinire de către sistem a deciziilor luate, identificând
corecţiile necesare înlăturării abaterilor apărute de la obiectivele stabilite iniţial.
Reglarea asigură funcţionarea optimă a sistemului de asigurare a calităţii conceput, prin
intermediul unor corecţii necesare o dată cu implementarea practică a acestuia.
Acest ciclu se repetă pentru fiecare nou produs sau serviciu, de mai multe ori, concluziile
finale ale unui sistem vechi fiind o parte din elementele iniţiale ale celui nou.
Cheile succesului pentru ciclul asigurării calităţii în cadrul unei întreprinderi sunt:
 implicarea fermă a conducerii firmei în implementarea ciclului privind asigurarea calităţii;
 participarea personalului specializat din cadrul firmei la conceperea şi aplicarea ciclului de
asigurare a calităţii pentru produsele şi serviciile întreprinderii (are în medie o contribuţie de până
la 80 în activităţile desfăşurate de angajaţii firmei);
 participarea întregului personal la implementarea concretă prin activităţi desfăşurate în cadrul
cercurilor de calitate, a grupurilor de muncă sau prin activităţi individuale (se completează
diferenţa de până la 100);
 utilizarea unei metodologii clare bazată pe mijloacele moderne ale asigurării calităţii în cadrul
firmei;
 intervenţia permanentă prin intermediul reglărilor, ameliorărilor şi perfecţionărilor;
 implementarea mentenanţei total productive.
Trebuie făcută distincţie între modul în care este privită de către producător calitatea şi
fiabilitatea produsului sau serviciului realizat şi calitatea şi mentenanţa văzută de către utilizator.
În situaţia economică actuală competiţia este mai puternică ca oricând. Pentru întreprinderile
româneşti mici şi mijlocii a continua să supravieţuieşti şi să te dezvolţi, precum şi menţinerea unui
nivel acceptabil al calităţii produselor şi serviciilor devine obiectivul cel mai important. Satisfacerea
clienţilor poate fi realizată dacă în cadrul organizaţiei este într-adevăr aplicat un management al
calităţii totale (T.Q.M.) adaptat la dimensiunile întreprinderii.
La nivel mondial se manifestă o adevărată revoluţie în domeniul calităţii – o perioadă cu
schimbări profunde care afectează orice afacere, întreprindere, organizaţie sau individ. În general,
110
Capitolul XI Asigurarea calităţii totale în cadrul firmei
organizaţiile se orientează spre trei rezultate finale: calitate optimă, preţ competitiv şi distribuţie
eficientă.
Managementul calităţii totale (T.Q.M.) contribuie decisiv la îmbunătăţirea eficacităţii,
flexibilităţii şi competitivităţii unei afaceri. Este o metodă de reducere a costurilor şi a pierderilor prin
implicarea tuturor angajaţilor şi implementarea conceptului de îmbunătăţire continuă.
Principiile managementului calităţii totale se bazează pe dezvoltarea următoarele aspecte:
1. leadership;
2. angajare;
3. satisfacţia totală a clienţilor;
4. îmbunătăţire continuă;
5. implicare totală;
6. instruire şi educaţie;
7. acţionariat;
8. recompensă şi recunoaştere;
9. prevenirea erorilor;
10. cooperare şi muncă în echipă.
În urma aplicării consecvente a acestor puncte devin posibile rezultatele din Figura 11.1.
Costuri scăzute datorate

Îmbunătăţirea muncii eficiente, Îmbunătăţirea
calităţii reducerii erorilor, productivităţii
utilizarea raţională a
timpului şi materialelor,
Câştigarea pieţei
Înfiinţarea a printr-un raport
tot mai multe Poziţie
stabilă pe calitate / preţ mai
locuri de bun
piaţă
Figura 11.1. Rezultatele previzibile în urma implementării unui program al

managementului calităţii totale
Pentru a avea succes implementarea unui program al managementului calităţii cere o

schimbare drastică în maniera în care este condusă organizaţia. Aceasta nu presupune o schimbare
superficială în politica firmei şi nici o suprapunere peste structurile existente a acestui program, ci
conceperea şi implementarea consecventă a următoarelor componente ale T.Q.M.:
1. O bază puternică. Programul T.Q.M. trebuie susţinut prin cunoştinţe temeinice despre principiile
şi experienţele dobândite prin aplicarea în organizaţii similare. Cunoştinţele şi eficienţa ulterioară
în abordarea T.Q.M. din partea managerilor şi angajaţilor nu vin de la sine. Ajutorul iniţial din
partea unor consultanţi externi nu ar trebui evitat.
2. Focalizarea asupra nevoilor clientului. Concentrarea asupra clientului este considerată esenţială
în cadrul T.Q.M. şi are în vedere atât clienţii interni cât şi cei externi. Clienţii interni sunt
următorii beneficiari în cadrul fluxului productiv. Acţiunile de îmbunătăţire continuă, preferabil
realizate printr-o muncă în echipă şi bazate pe metode analitice, ar trebui orientate către nevoile
clienţilor. Scopul este de a depăşi aşteptările acestuia, la cel mai scăzut cost posibil. Clienţii, fie
interni sau externi, nu pot fi satisfăcuţi dacă aşteptările lor nu sunt îndeplinite.
3. Obiective clare şi implicarea managerilor. Managerii trebuie să înţeleagă iniţial problematica
T.Q.M., apoi să creadă în el şi numai după aceea să-şi demonstreze abilităţile dobândite şi
angajarea prin practica zilnică. Managerii de vârf trebuie să se implice în sprijinirea angajaţilor
111
MANAGEMENT
astfel încât aceştia să-şi poată îndeplini obiectivele. Prin fiecare decizie privind politica
organizaţiei, prin alocarea resurselor şi interacţiunea cu oricare dintre subordonaţi, managerii
trebuie să transmită o încredere totală în programul privind implementarea T.Q.M..
4. Delegări de responsabilităţi privind T.Q.M. angajaţilor. Fiecare angajat dispune de o anumită
libertate de acţiune, care se manifestă în hotărârea sa de a se implica sau a se abţine în acţiunile de
implementare a T.Q.M.. Scopul final al delegării unor responsabilităţi angajaţilor este acela de al
determina să contribuie la maxim prin libertatea sa de acţiune la îmbunătăţirea continuă a muncii
proprii şi a colaboratorilor.
5. Parteneriat cu furnizorii. Acest parteneriat include atât furnizorii interni cât şi cei externi.
Furnizorul intern este complementar clientului intern. În calitate de client, compania are nevoie
să-şi satisfacă cerinţele, scop ce poate fi atins printr-o strânsă colaborare cu furnizorii, pentru a se
asigura că aceştia înţeleg şi acceptă nevoile şi priorităţile organizaţiei. Îndeplinirea acestei relaţii
cere un efort proactiv din partea organizaţiei, în poziţia sa de client.
6. Implementarea politicilor privind T.Q.M.. În cadrul managementului calităţii totale strategia,
filozofia, valorile şi obiectivele generale trebuie transmise angajaţilor, de la un nivel ierarhic la
altul în mod sistematic, pentru a capta atenţia, a transmite claritatea viziunii şi a determina
implicarea acestora. Implementarea politicilor privind T.Q.M. este procesul prin care se
îndeplineşte scopul şi se concretizează planurile de acţiune, prin intermediul cărora misiunea
firmei, direcţiile strategice şi obiectivele sunt realizate de toate nivelurile organizaţiei.
7. Managementul procesului. Deming susţinea: “Concentrează-te asupra calităţii procesului şi
calitatea produsului va avea grijă de ea însăşi.” Îmbunătăţirea continuă a programului de
implementare a T.Q.M. este cheia succesului privind rezultatele finale.
8. Decizii bazate pe fapte. Principalele instrumente folosite în luarea deciziilor privind T.Q.M.
sunt: modelarea procesului prin scheme logice, brainstormingul, diagramele tip reţea, analiza
Pareto, arborele de decizii, diagrama cauză-efect, diagrama corelaţiei, diagrame de control,
matricea erorilor, Graficele Gantt şi Pert, analiza câmpului de forţe, etc..
9. Îmbunătăţirea continuă. Nu se referă numai la îmbunătăţirea rezultatelor obţinute, ci mult mai
important, la îmbunătăţirea capacităţilor de a produce rezultate mai bune în viitor. Cele cinci
domenii principale de concentrare asupra îmbunătăţirii capacităţii sunt: generarea cererii,
generarea ofertei, tehnologia deţinută, organizarea internă şi potenţialul angajaţilor. Îmbunătăţirea
continuă se axează în principal pe acţiuni preventive, deoarece greşelile pot fi făcute de către
angajaţi, dar majoritatea lor sunt cauzate sau cel puţin determinate de către sisteme sau procese
care produc erori.
10. Formarea, educarea şi pregătirea angajaţilor. Organizaţiile care implementează programe ale
T.Q.M. dezvoltă anumite deprinderi speciale ale angajaţilor, care nu sunt asigurate prin pregătirea
tradiţională. Pe lângă dezvoltarea capacităţilor manageriale tradiţionale: prevederea, comunicarea,
organizarea, decizia şi controlul, angajaţii sunt pregătiţi în domenii cum ar fi etica, calitatea,
orientarea spre client, viziune globală, lucrul în echipă, diferenţe culturale, relaţii interpersonale.
În final angajaţii dispun de o pregătire complexă, fiind capabili să transmită din aceste cunoştinţe
şi atitudini şi celorlalţi angajaţi.
11. Înţelegerea necesităţii şi acceptarea schimbării. Schimbarea este în general un proces acceptat
mai greu de mulţi angajaţi. Rezistenţa la schimbare este uneori deosebit de puternică şi se
manifestă încă de la începutul implementării programului privind T.Q.M.. Până când această
rezistenţă nu este înlăturată, programul are şanse minime de reuşită.
12. Dezvoltarea abilităţilor personale. Pentru ca implementarea oricărui program T.Q.M. să
reuşească este esenţial ca managerii şi angajaţii să-şi poată dezvolta abilităţile personale, un loc
special ocupându-l abilităţile de comunicare. Dacă acestea sunt îmbunătăţite, sensibilitatea faţă de
grijile clienţilor interni şi externi şi cooperarea în cadrul echipelor şi organizaţiei creşte.
13. Crearea oportunităţilor privind dezvoltarea în viitor a organizaţiei. Una dintre problemele
majore ale introducerii noilor concepte privind calitatea este nerăbdarea managerilor de vârf de a
obţine rezultate imediate. Programul privind implementarea T.Q.M. are nevoie de mult timp,
112
energie şi răbdare pentru a schimba anumite obiceiuri de muncă şi culturi organizaţionale. Dacă
întreprinderea se aşteaptă să obţină în timp scurt rezultate ridicate, probabil angajaţii vor fi
dezamăgiţi. Este nerealist să aştepţi de la angajaţi să abandoneze valori şi comportamente vechi
doar pentru că managerii le cer acest lucru.
14. Liderii şi angajaţii muncind în echipă. Prin sprijinul acordat la implementarea programului
angajaţii contribuie la justificarea sau nu a soluţiei alese. De foarte multe ori în cazul
implementării T.Q.M., angajaţii sunt clienţii liderilor, iar aceştia trebuie să vadă organizaţia cu
ochii subordonaţilor. Ideal, în final cele două grupuri, manageri şi angajaţi, vor dezvolta o
înţelegere comună privind impactele operaţionale ale programului.
15. T.Q.M. nu este doar o iluzie trecătoare. Unii specialişti sceptici au afirmat că T.Q.M. este doar
un capriciu, un concept care va fi înlocuit în câţiva ani. Această atitudine trebuie evitată, deoarece
ea poate influenţa hotărâtor rezultatele finale ale programului.
În concluzie managementul calităţii totale se focalizează pe satisfacerea totală a clienţilor
interni şi externi, prin accentuarea rolului calităţii în proiectare şi prevenirea defectelor. Scopul
general include reducerea costurilor, eliminarea pierderilor dar şi dezvoltarea relaţiilor cu şi între
angajaţi şi clienţi.
12.2. Normarea în asigurarea calităţii
Problema normării în asigurarea calităţii se poate pune sub două aspecte: cel al prevederilor
existente în STAS-uri, normative, norme ISO, etc. şi cel al normării activităţii de control propriu-zisă.
Din punctul de vedere al primului aspect, pe baza aderării Institutului Român de
Standardizare la Comitetul European de Standardizare Electrotehnică, precum şi la Reţeaua
Internaţională de Terminologie, în ţara noastră s-au adoptat normele din seria ISO 9000, seria EN
29000 şi EN 4500, incluzându-le în nomenclatorul de standarde româneşti.
Prevederile cuprinse în ISO 9003 se referă la problemele generale privind calitatea fabricaţiei:
sistemul calităţii adoptat, controlul activităţilor de producţie, trasabilitatea, controlul tehnic de calitate
al produselor, aspecte legate de manipulare, depozitare, ambalare, livrare, controlul echipamentelor,
calibrarea şi etalonarea aparatelor de măsură şi control, înregistrările privind calitatea, prelucrarea
statistică a datelor măsurate, instruirea personalului implicat în acest domeniu, toate sub denumirea de
inspecţie finală;
ISO 9002 pune accentul pe controlul şi acţiunile corective necesare activităţilor de marketing,
aprovizionare, producţie, audituri interne sub denumirea generică de control;
ISO 9001 specifică acţiunile privind asigurarea calităţii activităţilor de proiectare şi post-
vânzare intitulate asigurarea calităţii; Toate prevederile privind managementul calităţii sunt
cuprinse în ISO 9004.
Implementarea ISO 9000 în organizaţiile româneşti prezintă următoarele avantaje: o creştere a
satisfacţiei clienţilor, o sporire a eficienţei activităţii, implicarea angajaţilor este o acţiune motivantă
pentru aceştia, o organizare internă mai eficientă şi mai promptă, o poziţie stabilă pe piaţa internă şi
posibilitatea de a penetra pe piaţa comunităţii europene, profituri mai mari, etc..
Certificarea ISO 9000 presupune însă patru categorii de costuri pe care organizaţia trebuie să
le suporte: costuri financiare, costuri ale angajamentului, costuri culturale şi costuri legate de timp.
Costurile financiare cuprind: taxele de înscriere şi de evaluare către organismul de certificare,
taxe anuale de certificare şi supraveghere ale organismului de certificare, costuri ale diverselor
evaluări şi audituri, costuri cu personalul suplimentar şi consultanţii interni şi externi, costuri ale
113
MANAGEMENT
producţiei rebutate iniţial, costuri cu achiziţionarea şi întreţinerea diverselor echipamente şi materiale,

etc.. Costul angajamentului cuprinde costurile privind alocarea de resurse umane, financiare, timp,
efort şi instruire, costurile unor întârzieri şi a unor posibile dezacorduri contractuale, existente şi după
obţinerea certificării.
Costurile culturale sunt datorate schimbărilor culturale necesare în majoritatea organizaţiilor
care doresc adoptarea sistemului ISO 9000. De multe ori acestea presupun restructurarea întregii
organizaţii, renunţarea la toate metodele vechi de muncă şi adoptarea unora complet noi. Practic acest
cost se manifestă sub forma schimbării ireversibile a identităţii şi culturii unei firme, de aceea fiind
necesară o analiză pertinentă a oportunităţii / inoportunităţii realizării acestui deziderat.
Costurile legate de timp sunt datorate faptului că şi pentru firmele mici, cu un sistem al
calităţii relativ simplu, sunt necesare câteva luni de muncă pentru obţinerea certificării. Firmele mari
au uneori nevoie de câţiva ani pentru alegerea profilului operaţional şi amortizarea valorii resurselor
alocate proiectului. Un aspect cert este acela că tot personalul firmei va fi implicat într-un fel sau altul
şi majoritatea angajaţilor vor trebui să aloce o mare cantitate din timpul lor pentru acest proiect.
Cu toate acestea certificarea ISO 9000 devine o condiţie esenţială pentru organizaţiile care
doresc să deţină o cotă importantă pe piaţa internă şi/sau internaţională.
Din cel de al doilea punct de vedere: normarea muncii activităţilor de control, deosebim două
mari componente:
A. Normarea activităţilor privind conceperea şi implementarea sistemului de asigurare a calităţii;
B. Normarea propriu-zisă a activităţilor de control în cadrul procesului de fabricaţie;
În primul caz, fiind o activitate de concepţie ce cuprinde: studiul pieţei privind noul produs
sau serviciu, studiul de fezabilitate a acestora, elaborarea soluţiilor constructive pentru noul produs /
serviciu, proiectarea tehnologiei de fabricare şi control, proiectarea privind managementul sistemului
de producţie şi a sistemului de asigurare a calităţii, implementarea, controlul şi reglarea acestora în
cadrul întreprinderii, se poate apela la relaţia de determinare a volumului de muncă.
M = E + Ni x Ki x Kf x KS x Ke (ore medii convenţ. / om.convenţ.)
în care:
- E - manopera pentru pregătirea lucrărilor de concepţie propriu-zisă;
- Ni - norma de muncă fizică de bază, stabilită în funcţie de gradul de complexitate a produsului /
serviciului;
- Ki - coeficient de corecţie care ţine seama de destinaţia activităţii (ţine cont de gradul de
complexitate al activităţii de concepţie, complexitatea calculelor efectuate, variantele
constructive);
- Kf - coeficient de corecţie funcţie de natura activităţii şi a fazei de proiectare;
- KS - coeficient de corecţie pentru condiţii speciale de proiectare;
- Ke - coeficient de corecţie ce ţine cont de destinaţia lucrării.
După definitivarea calculelor privind consumul de muncă pentru fiecare etapă a procesului
proiectare tehnică, tehnologică şi organizatorică se trece la programarea activităţilor în timp.
În cel de al doilea caz se pot aplica oricare din următoarele metode:
 Cronometrarea activităţii de control, ce constă în măsurarea analitică şi sistematică, în mod
critic, a duratei elementelor unui proces de producţie, care se repetă identic la fiecare unitate de
produs controlată. Ea poate fi continuă, repetată, selectivă sau selectiv grupator.
 Fotografierea activităţii de control este metoda de măsurare şi analiză a duratei elementelor
neproductive ale procesului de control. Poate fi individuală, când se urmăreşte activitatea unui
controlor individual, sau de grup (colectivă), când operaţia de control presupune lucrul în echipă.
114
 Fotocronometrarea activităţii de control este metoda ce combină cronometrarea şi

fotografierea, utilizată pentru analiza gradului de folosire a timpului de muncă al controlorului şi
pentru stabilirea componentelor care vizează lucrări cu grad de repetabilitate ridicat. Rezultatele
observaţiilor se trec într-o fişă de fotocronometrare a timpului de muncă.
 Observaţia instantanee reprezintă metoda de măsurare şi analiză a timpului, prin înregistrarea la
anumite intervale, a activităţii de moment, a unuia sau a mai multor executanţi, în vederea
determinării ponderii sau duratei elementelor procesului de control.
 Filmarea este o metodă prin care se evidenţiază atât durata cât şi modul de desfăşurare a
activităţii de control.
 Sistemul de normative de timp pe mişcări (M.T.M.) este un sistem de normare (cel mai
recomandabil de aplicat la activităţi de control), care descompune orice proces de control sau
muncă în mişcări de bază necesare pentru executare, acordând fiecărei mişcări un timp normativ
predeterminat.
Există trei variante M.T.M.1., M.T.M.2. şi M.T.M.3 distincte funcţie de numărul de mişcări
de bază 24, 9 sau 3 pentru cap, corp, membrele superioare, sau inferioare. Aspectele privind normarea
în cadrul sistemului de asigurare a calităţii trebuiesc, pentru a fi eficiente, corelate cu activităţile de
producţie, proiectare şi fabricaţie. Este necesară instituirea unui sistem unitar privind activitatea de
normare la nivelul firmei.
În cazul normării specifice a diverselor activităţilor de control se pot utiliza şi grupuri de
normative. Există mai multe grupuri de normative ce pot fi utilizate la elaborarea normelor
activităţilor de control:
1. combinaţii ale sistemului M.T.M. cu normative pentru scopuri generale:
- sistemul U.S.D., respectiv sistemul de normative universale;
- sistemul M.S.D., adică sistemul de normative fundamentale;
- sistemul M.T.M. – G.P.D., adică sistemul de normative M.T.M. pentru scopuri generale, elaborat
de Asociaţia M.T.M. pentru Norme şi Cercetare;
2. grupe de normative pe elemente de două tipuri diferite, adică normative pe elemente stabilite pe
baza unor studii ai timpilor prin cronometrare asupra unor activităţi de control individuale, combinate
cu grupe de normative care servesc la elaborarea normelor de timp pentru alte activităţi similare;
3. normative pe elemente care acoperă părţi comune unui număr de categorii de activităţi de control;
4. normativele pe lucrări sau diverse formule teoretice de stabilire a normelor de timp, pot fi deduse
din cazurile precedente, ducând la obţinerea unor norme cu valori apropiate de cele cronometrate sau
filmate. Formulele se deduc prin combinarea normativelor pe elemente astfel încât se elaborează
norme de timp pentru execuţia unei părţi specifice a unei activităţi de control, care nu este o operaţie
întreagă sau o normă completă;
5. normative pentru operaţii de control executate la banc.
Cu toate acestea, este deosebit de greu universalizarea normelor şi normativelor privind
activităţile de control. Ele diferă funcţie de specificul întreprinderii, chiar dacă de la început datele
sunt stabilite astfel încât să aibă o natură universală şi nu specifică sau limitată la o anumită muncă,
timpii pe elemente stabiliţi pe baza lor trebuie determinaţi cu grijă; ei trebuie să se bazeze pe analize
amănunţite şi evidente, în care să se specifice aplicarea şi limitarea lor, pentru ca aceste normative să
se poată aplica cu succes şi în alte întreprinderi.
11.3. Analiza calităţii produselor şi producţiei
Analiza calităţii este o activitate deosebit de importantă în cadrul ciclului de asigurare a

calităţii în cadrul unei întreprinderi. Activitatea de analiză a calităţii presupune analiza unei stări
115
MANAGEMENT
actuale necorespunzătoare în vederea identificării modalităţilor de intervenţie pentru ajungerea la o

stare viitoare acceptabilă.
Rezolvarea ambelor probleme presupune parcurgerea unui ciclu universal: informaţii
elementare (simptome) - analiza - diagnosticarea - elaborarea mai multor soluţii - alegerea soluţiei
optime - aplicarea în practică - acţiuni de reglare finală.
În demersul de mai sus pot apărea două erori ce trebuie evitate: formularea greşită a
problemei de rezolvat şi aplicarea rapidă a unei soluţii ce se demonstrează în timp că nu este cea
optimă. Pentru evitarea acestora se apelează la metodele de analiză a calităţii produselor şi producţiei,
care se împart în: metode generale de analiză a calităţii; metode specifice de analiză a calităţii.
A. Principalele metode generale de analiză a calităţii
Există numeroase metode generale de analiză a calităţii, însă cele mai utilizate şi aplicabile
mai uşor în cadrul cercurilor de calitate sunt:
a) Metoda confruntării (asaltului) ideilor (brainstorming)
Este o metodă practicată în grup care constă în înregistrarea ideilor într-un mod adecvat şi
evaluarea lor după şedinţă. Este utilizată pentru identificarea cauzelor posibile ale unei probleme şi
găsirea unor soluţii de eliminare a lor sau de perfecţionare a situaţiilor existente Trebuie respectate
câteva reguli de bază:
 o idee nu poate fi considerată greşită decât după ce a fost analizată în grup;
 o idee enunţată nu este criticată imediat;
 o idee enunţată nu se argumentează imediat;
 conducătorul grupului încurajează emiterea a cât mai multe idei, care apoi sunt selectate în
vederea stabilirii unor soluţii optime prin aprofundare, asociere, dezvoltare sau ameliorare;
 cu cât ideile sunt mai neobişnuite cu atât este mai bine.
În final se pot găsi soluţii pentru rezolvarea problemelor sau perfecţionarea unei stări
existente.
b) Metoda diagramei cauză - efect
Este cunoscută şi sub denumirea de diagrama Ishikawa sau diagrama în formă de peşte.
Ea permite identificarea precisă a cauzelor deficienţelor cu ajutorul relaţiilor existente între
caracteristicile calitative şi respectivele cauze şi clasarea acestora pe familii (cei 5M): mână de lucru,
metodă, mijloc, material şi materie primă.
La construirea diagramei cauzelor şi efectelor se va face o diferenţiere între factorii obţinuţi
prin măsurări şi cei determinaţi prin calcule [Ishikawa K., Ikuro K. – 1973]:
 Factori obţinuţi prin măsurări: temperatura, tensiunea curentului, lungimi, fluiditate, timp, etc..
 Factori determinaţi prin calcule şi clasificaţi pe maşini, echipe de lucrători, schimburi, materii
prime şi materiale, loturi de produse, etc..
Ceea ce este important de analizat, nu este cauza apariţiei deficienţelor, ci modul de eliminare
a acestora. Pentru construirea diagramei cauză - efect trebuie organizată o şedinţă de lucru la care să
participe întregul personal implicat, creându-se un climat favorabil schimbului de idei şi informaţii.
c) Metoda cercurilor de calitate
Această metodă este utilizată în special în industria japoneză pentru a identifica o soluţie
optimă atunci când datele problemei de rezolvat sunt calitative. Ideile apărute sunt amplasate în
funcţie de răspunsuri în cercuri cu criterii de selecţie diferite. La intersecţia comună tuturor acestor
cercuri se poate afla soluţia problemei enunţate iniţial.
d) Metode matriceale
116
Pot apărea mai multe variante dintre care cele mai importante sunt: metoda matricei
descoperirilor şi metoda matricei simple. Prima constă în combinarea a doi factori şi se utilizează
pentru căutarea de noi soluţii, produse, creşteri calitative ale produselor sau serviciilor.
Matricea este sub forma unui tablou cu dublă intrare în care se plasează orizontal şi vertical
diferite variabile care se combină. Se pot construi matricele de descoperiri tehnice (Tabelul 11.1.) sau
tehnico-economice prin intermediul cărora se analizează un număr mare de variante de rezolvare a
problemei ivite:
Tabelul 11.1.
Lista A Strung Freză orizontală Maşină de rectificat
Lista B exterior
Strung Strung multiax Centru de Centru de prelucrare
prelucrare
Freză Centru de Freză universală Centru de prelucrare
verticală prelucrare
Maşină de Centru de Centru de Maşină de rectificat
rectificat prelucrare prelucrare universală
interior
Matricea simplă este o metodă asemănătoare cu precedenta. Se construieşte o matrice în care

toate variantele unui factor sau parametru a unui sistem, obiect, produs sunt puse în corelaţie cu
variantele altui factor ale aceluiaşi sistem. După ce matricea a fost definitivată şi combinaţiile
preferate au fost reţinute, ele pot fi puse în corelaţie cu alte variante ale altui factor în cadrul unei noi
matrice, procesul repetându-se până la obţinerea unei soluţii valoroase.
e) Metoda multivoting
Constă în organizarea unui seminar pentru găsirea unor soluţii de îmbunătăţire a calităţii
produselor sau serviciilor la care participă toate persoanele implicate în concepţia, producţia, livrarea,
exploatarea, întreţinerea şi repararea sistemului.
Sunt listate toate elementele care pot influenţa comportarea sistemului, încercându-se să se
determine o cauzalitate între ele. Apoi, pentru fiecare cauză majoră se emit soluţii, care se notează
fără a fi comentate. Din grupele de soluţii, prin acordarea unui punctaj, se aleg câte o soluţie pentru
rezolvarea unei cauze.
Soluţiile alese se discută apoi, putând apărea completări pertinente care determină
optimizarea soluţiilor parţiale alese. Rezultatele finale se aplică apoi în practică. Metoda este deosebit
de eficace în activitatea de îmbunătăţire a fiabilităţii şi mentenabilităţii.
f) Metoda diagramei Pareto – Metoda ABC
Metoda ABC constă în analiza unei curbe care ilustrează grafic legea lui Pareto şi care se
numeşte curba ABC pentru că are trei domenii distincte determinate de inflexiunile curbei, aşa cum se
observă în Figura 11.2., unde este prezentată diagrama teoretică a totalului pierderilor datorate
deficienţelor calitative ale echipamentelor productive pe o anumită perioadă (T pc) în funcţie de
procentul de defecţiuni pe clase (a,...,j).
Etapele aplicării acestei metode sunt:
 definirea fenomenului şi a parametrului specific acestuia, în cazul nostru defecţiunile
echipamentelor productive şi cauzele acestora;
 stabilirea valorilor parametrului specific;
 clasarea componentelor fenomenului investigat după o logică ABC, în ordinea descrescătoare a
parametrului specific;
117
MANAGEMENT
 determinarea valorii cumulate a parametrului specific;

 determinarea celor trei grupe de semnificaţie ABC;
 reprezentarea grafică a fenomenului cu ajutorul curbei ABC.
S-a observat că la majoritatea echipamentelor există mai multe categorii de defecţiuni, din
care de obicei, două - trei categorii A, B, C cuprind aproximativ 80 - 98 din totalul defectelor
existente. Se disting trei domenii:
- domeniul A, care conţine un număr mic de cauze de defectare, dar a căror frecvenţă este mare
(80,5 %);
- domeniul B, care conţine un număr de cauze care determină defecţiuni relativ medii, a căror
frecvenţă este de 14 %;
- domeniul C, care conţine un număr mare de cauze de defectare, a căror frecvenţă este relativ
redusă (5,5 %).
Se demonstrează astfel că ipoteza conform căreia cauzele unei defecţiuni oarecare sunt
nelimitate este falsă, observându-se că numai două sau trei din cauzele posibile exercită o influenţă
decisivă asupra calităţii finale a echipamentelor. Odată identificate cauzele care determină
defecţiunile cu pondere mare, prin eliminarea acestora procentul general de defecţiuni calitative
scade, costurile scad, iar comportarea în exploatare şi performanţa echipamentelor, productivitatea lor
creşte.
Tpc 100%
(mii lei) 90%
1000 80%
800 50%
600 A B C
400
200
0 a b c d e f g h i j defecte
Figura 11.2. Diagrama ABC

Aplicarea acestei metode poate fi o soluţie eficientă prin concentrarea unor eforturi maxime
pentru înlăturarea cauzelor celor mai frecvente defecţiuni ale echipamentelor productive, care să le
maximizeze funcţionarea optimală şi să reducă costurile privind întreţinerea şi repararea.
B. Principalele metode specifice de analiză a calităţii

Principalele metode specifice utilizate la analiza calităţii produselor şi producţiei se prezintă
în Tabelul 11.2..
118
Tabelul 11.2.
DENUMIREA METODEI PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE
METODEI
Metoda controlului statistic al proceselor Creşterea fiabilităţii produselor şi
proceselor
Metoda analizei mentenabilităţii (topomentenanţa) Creşterea fiabilităţii şi mentenanţei
echipamentelor
Metoda schimbărilor în serie ai tuturor factorilor de Reducerea timpilor de adaptare la
influenţă ai calităţii modificări în serie
Metoda analizei punctelor slabe şi a efectelor Reducerea riscului apariţiei căderilor
acestora până la atingerea stării critice a sistemului
Metodele Taguchi Simplificarea experimentărilor
a) Metoda controlului statistic al proceselor - Este metoda de analiză bazată pe interpretarea

statistică a datelor. Ea permite, pornind de la un număr mic de valori măsurate, să se
diagnosticheze comportarea în ansamblu a sistemelor şi să se identifice posibilităţile de
ameliorare a funcţionării acestora. Utilizarea acestei metode presupune pentru caracteristicile
studiate o variaţie după o lege normală (legea lui Gauss) permiţând aprecierea dacă:
- sistemul este capabil să producă după specificaţiile existente în documentaţia tehnică şi de execuţie;
- conducerea procesului în timpul fabricaţiei este posibilă.
Pe baza acestora se poate concluziona dacă sistemul satisface lista de control elaborată
iniţial.
b) Metoda analizei mentenabilităţii (topomentenanţa) - Topomentenanţa este deosebit de
răspândită în industria siderurgică japoneză. Această metodă sistemică tinde să aducă o instalaţie
la un randament maxim pe toată durata sa de viaţă prin activitatea comună a tuturor serviciilor sau
lucrătorilor individuali din cadrul unei întreprinderi (activitatea de mentenanţă preventivă). Se
bazează pe:
- responsabilitatea utilizatorilor faţă de buna funcţionare a utilajului, echipamentului, instalaţiei;
- randamentul global - Figura 11.3.
Timp de funcţionare + timp de reparare
Timp de funcţionare brut Căderi + reglări = Dispo-

+ reutilări nibilitate %
Timp de Mers în gol + = Performanţe %
funcţionare net opriri + viteze
reduse
Timp de A = Nivel al calităţii %
funcţionare real
A = rebuturi + greşeli în funcţionare

Randamentul global = disponibilitate x performanţe x nivel al calităţii
Figura 11.3. Randamentul global
Analizând figura de mai sus se poate observa că randamentul global creşte odată cu creşterea
disponibilităţii, performanţelor şi nivelului calităţii echipamentului productiv. Prin creşterea
disponibilităţii duratele întreruperilor în funcţionarea echipamentelor datorate căderilor, intervenţiilor,
reparaţiilor, reglărilor şi reutilărilor scad semnificativ, prin îmbunătăţirea performanţelor maşinilor şi
119
MANAGEMENT
utilajelor se reduc timpii neproductivi rezultaţi din mersul în gol, opriri sau viteze reduse, iar creşterea
nivelurilor calitative ale echipamentelor determină timpi de funcţionare efectivi mari, numărul de
rebuturi micşorându-se.
c) Metoda schimbărilor în serie ai tuturor factorilor de influenţă ai calităţii - Este metoda ce
permite reducerea timpilor datoraţi modificărilor în serie, fiind bazată pe observarea simplă şi
munca în grup a operatorilor. Se modifică pe rând unul din factorii de influenţă ai sistemului,
ceilalţi menţinându-se constanţi şi se măsoară rezultatele diferite ce apar. Se analizează valorile
măsurate şi se stabilesc măsuri de îmbunătăţire a procesului.
d) Metoda analizei punctelor slabe şi a efectelor acestora până la atingerea stării critice a
sistemului - Este o metodă de prevenire care permite estimarea căderilor ce pot apărea şi modul
lor de evitare. Fiecare cădere potenţială este caracterizată prin:
 probabilitatea de apariţie "A";
 probabilitatea de nedetectare "N";
 gravitatea estimată de utilizatori "G";
Produsul celor trei coeficienţi este indicele de criticitate "C". Când acesta depăşeşte o
anumită limită prestabilită acţiunile de corecţie sunt scumpe şi se realizează cu întârziere.
Totul presupune o activitate în grup a unor persoane pregătite în domeniu, care să cunoască
sistemul şi să poată furniza analizei informaţii pertinente.
e) Metodele Taguchi - Timp de 25 de ani Genichi Taguchi a dezvoltat aceste metode bazate pe
crearea şi aplicarea unor planuri de calitate. Filozofia lui Taguchi este formulată pornind de la
două idei principale:
- toate procesele sau produsele în care o caracteristică se îndepărtează de valoarea optimă
antrenează o pierdere pentru societatea însăşi, chiar dacă această caracteristică rămâne în
interiorul limitelor acceptabile (societate fiind considerată în sens larg suma furnizor + producător +
client);
- toate procesele sau produsele sunt supuse acţiunii unor factori care dacă nu sunt controlaţi
devin perturbatori. Aceste perturbări sunt tot ceea ce este susceptibil de a face ca un indicator
de calitate să antreneze o cădere. Un produs insensibil la perturbări este un produs robust.
Taguchi propune pentru îmbunătăţirea managementului calităţii totale:
 optimizarea valorică a factorilor determinanţi pentru proces sau pentru funcţionarea produsului;
 alegerea unei valori minimale a costurilor pentru factorii mai puţin importanţi;
 conceperea de procese sau produse insensibile pentru a le obţine în final durabile (robuste).
Noi metode în analiza calităţii produselor şi producţiei au fost preluate de la şcoala japoneză
şi utilizate pe scară largă în Europa după 1990, fiind bazate în general pe munca în echipă şi pe
obţinerea consensului la rezolvarea problemelor legate de îmbunătăţirea calităţii. Ele sunt prezentate
împreună cu domeniile de aplicare în Tabelul 11.3.:
120
Tabelul 11.3.
DENUMIREA DOMENII DE APLICARE ALE METODEI
METODEI
Metoda Metaplan Creşterea fiabilităţii produselor şi proceselor prin identificarea unor soluţii
optime atât în faza de proiectare şi producţie, cât şi în faza de exploatare
Metoda diagramei În special în faza de proiectare şi reproiectare a echipamentelor, maşinilor
relaţiilor şi utilajelor
Metoda diagramei Stabilirea ordinii optime de desfăşurare a diverselor evenimente
matriceale
Metoda arborelui de Ameliorarea performanţelor diverselor echipamente productive în special
posibilităţi în faza de exploatare
Metoda diagramei Programarea proceselor decizionale privind calitatea
deciziilor
Metoda diagramei Optimizarea activităţilor de planificare în timp real a întreţinerii şi
Pert reparaţiilor echipamentelor
Metoda analizei Determinarea principalelor variabile care influenţează calitatea şi
factoriale a căderilor elaborarea unui plan de măsuri privind creşterea calităţii, fiabilităţii,
mentenabilităţii şi disponibilităţii echipamentelor
a) Metoda diagramei afinităţilor

Este cunoscută şi sub denumirea de metoda Metaplan. Deosebit de important este rolul
moderatorului care trebuie să coordoneze activitatea echipei spre îndeplinirea ţelului propus iniţial.
Această metodă are mai multă supleţe decât metoda cauză - efect în rezolvarea problemelor
importante din cadrul unei întreprinderi, fiind indicată a se aplica în probleme de îmbunătăţire a
mentenabilităţii, fiabilităţii sau disponibilităţii sistemului.
Originalitatea sa rezidă din tehnica comunicării şi a etapelor parcurse:
 prezentarea clară şi concisă a problemei de rezolvat şi formarea unei echipe dispuse să lucreze
pentru rezolvarea ei (din echipa de analiză vor face parte obligatoriu câte un reprezentant al
proiectantului, furnizorilor, producătorului, comercianţilor, utilizatorilor, al personalului care
asigură reglarea şi repararea sistemului, un economist, un psiholog, etc.);
 alegerea locului, a datei de desfăşurare a seminarului şi a moderatorului;
 pornind de la problema propusă spre rezolvare, participanţii emit idei pe bucăţi de carton;
 ideile sunt colectate, citite de moderator şi grupate apoi după criteriul “idei similare” pe familii;
 acordarea unui nume fiecărei familii şi notarea acestor rezultate preliminare;
 identificarea legăturilor (relaţiilor) posibile dintre acestea;
 fiecare participant acordă 3 puncte ideii celei mai importante, 2 puncte celei plasate pe locul 2 şi 1
punct celei de pe locul 3;
 ierarhizarea importanţei acestor familii după votarea multiplă;
 pentru cele mai importante familii, se formează echipe alcătuite din 3 - 5 membrii;
 identificarea în cadrul acestor echipe a situaţiei actuale a familiei de probleme analizată, a
evoluţiei în viitor, a restricţiilor ce blochează această evoluţie şi emiterea unor soluţii concrete
pentru eliminarea lor;
 prezentarea acestor soluţii grupului, discutarea şi analiza lor în comun;
 alegerea soluţiilor optime ce urmează a fi imediat implementate;
 aplicarea soluţiilor, urmărirea rezultatelor obţinute, acţiuni corective.
b) Metoda diagramei relaţiilor
Se aseamănă cu metoda arborelui cauzal, metodă des utilizată în analiza şi ingineria valorii.
121
MANAGEMENT
Constă în punere de mai multe ori a întrebării "De ce ?" şi acceptarea că răspunsurile la aceste
întrebări sunt cauzele fenomenelor observate. Fiecărei cauze i se pune din nou întrebarea precedentă
şi se identifică alte cauze particulare ce produc fenomenul respectiv - Figura 11.4.. Metoda continuă
până la identificarea cauzelor elementare ce produc fenomenul respectiv.
Practic, fiecare problemă generală este divizată în probleme derivate, detaliate apoi în
probleme specifice determinate de cauze specifice. Rezolvarea tuturor cauzelor specifice duce la
rezolvarea problemelor derivate, şi apoi la găsirea soluţiei optime pentru problema generală.
PRIMA ETAPĂ
EFECT 2
EFECT 1 CAUZA 2
CAUZA 1
PROBLEMA
EFECT 3 EFECT 4
CAUZA 3 CAUZA 4
ETAPA A DOUA A
EFECT 5 EFECT 6 EFECT 7

CAUZA 5 CAUZA 6 CAUZA 7
EFECT 1 EFECT 2
CAUZA 1 CAUZA 2
PROBLEMA
EFECT 3 EFECT 4
CAUZA 3 CAUZA 4
Figura 11.4. Diagrama relaţiilor
c) Metoda diagramei matriceale

Această metodă permite vizualizarea şi analiza relaţiilor existente între evenimentele ce se
produc în cadrul procesului, pentru identificarea tuturor caracteristicilor acestora. Ea se deosebeşte de
metoda matricei simple prin compararea evenimentelor cu criterii, stabilite şi evaluate iniţial, două
câte două.
Iniţial se stabilesc ponderi ale importanţei pentru criteriile stabilite. Apoi se acordă pentru
fiecare eveniment în raport cu fiecare criteriu un coeficient (3 = puternic, 2= mediu, 1= slab), care se
înmulţeşte cu ponderea stabilită iniţial. Se însumează produsele parţiale şi se obţine câte un punctaj
pentru fiecare eveniment. Pe baza acestor punctaje se obţine în final o ierarhizare a evenimentelor.
d) Metoda arborelui de posibilităţi
Metoda se bazează pe centralizarea, analizarea şi optimizarea răspunsurile la întrebările: Cum
ameliorăm?. Este o metodă de analiză a căilor de atingere a unor obiective, utilizată în special în
domeniile calităţii totale şi mentenanţei total productive, considerându-se că pentru fiecare problemă
de rezolvat există mai multe subprobleme care, arborescent, se pot defalca succesiv şi pentru care
există posibilităţi de ameliorare.
122
Pe arbore, fiecare acţiune la un anumit nivel devine un obiectiv de realizat la nivelul inferior.
Astfel se pot identifica mai uşor posibilităţile de ameliorare şi se poate stabili efectiv un plan de
acţiune.
e) Metoda diagramei deciziilor
Este cunoscută şi sub denumirea de programarea proceselor de decizie şi are la bază o
diagramă schematică de desfăşurare a unui proces, pornind de la o situaţie petrecută spre rezolvarea
unei situaţii viitoare.
La fiecare etapă intermediară trebuie prevăzute şi rezolvate problemele ce apar. Astfel se
câştigă timp în derularea procesului de previziune, identificându-se soluţii probabile ce au fost deja
aplicate anterior.
f) Metoda diagramei în săgeată sau Pert
Se aseamănă cu metoda precedentă, analizându-se desfăşurarea unui proces între o situaţie
trecută şi una viitoare şi identificându-se acţiunile ce trebuiesc realizate efectiv în etapele
intermediare.
Factorul care se poate optimiza este factorul timp, deosebit de important în situaţii complexe
de criză. Această metodă permite optimizarea unei activităţi de planificare în timp real şi detectarea
rapidă a întârzierilor ce pot apărea.
g) Metoda analizei factoriale a căderilor
Este o metodă deosebit de complexă care necesită deţinerea unor cunoştinţe solide de
statistică matematică şi în utilizarea calculatorului. Pe scurt ea constă în determinarea mai multor
variabile ce influenţează calitatea sistemului iar pe baza lor se poate elabora un plan de măsuri privind
creşterea calităţii, fiabilităţii, mentenabilităţii şi a disponibilităţii.
Oricare dintre aceste metode se pot utiliza în analiza calităţii producţiei şi a produselor, în
mentenanţa total productivă sau la îmbunătăţirea fiabilităţii. Arta constă în a alege metoda care
asigură eficienţă maximă în rezolvarea problemei apărute.
123
MANAGEMENT
BIBLIOGRAFIE
1. ARMSTRONG M. - "Management techniques", Editura Kogan Page, England, London, 1991

2. ARMSTRONG M. – “Personel Management Practice”, Editura Kogan Page, London, 1996
3. BĂRBULESCU C., ş.a. – Economia şi gestiunea întreprinderilor, Editura Economică, Bucureşti,
1995
4. BĂRBULESCU C., – Managementul producţiei industriale, partea I şi II, A.S.E.,Bucureşti, 1994
5. CARNALL C.A. - "Managing change in organisations", Editura Prentice Hall, UK., 1990
6. CEAUŞU I. - ”Memorator managerial”, Editura Asociaţia de Terotehnică, Bucureşti, 1995
7. COLE G.A. - "Management - theory and practice", Editura D.P. Publications Ltd., London, 1990
8. DALOTĂ M. - “Întreprinderea viitorului, strategii de implementare”, Editura Sedona, Timişoara,
1998
9. DAN VASILE, ş.a. – “Restructurarea organizării şi conducerii firmei”, Editura Economică, 1994
10. DEACONU A. – “Diagnosticul şi evaluarea întreprinderii”, Editura Intelcredo Deva, 1998
11. DOBROTĂ N. - "ABC-ul economiei de piaţă moderne", Editura Viaţa Românească, Bucureşti,
1991
12. DOBROTĂ N. – Economia politică, Editura Economică, Bucureşti, 1995
13. DRUCKER P. - "Inovaţia şi sistemul antreprenorial", Biblioteca Băncii Naţionale, Editura
Enciclopedică, Bucureşti, 1993
14. DUMITRESCU M. - ”Introducere în management şi management general”, Editura Eurounion,
Oradea, 1995
15. FUNDATURĂ D., ş.a. - "Dicţionar de management", Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1992
16. HANDSCOMBE R. – “Strategic leadership”, Editura Mc.Graw - Hill, London, 1989
17. HAWKEN P. - ”Cum să dezvolţi o afacere”, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1995
18. HEYNE P. - ”Modul economic de gândire”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1991
19. HILTROP J.M., UDALL S. – “Arta negocierii”, Editura Teora, Bucureşti, 1998
20. HOFFMAN O.- “Profesiile În faţa viitorului”, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1990;
21. JONES GARZ – “Primii paşi în afaceri”, Editura Teora, Bucureşti, 1997
22. KOTLER P. - “Marketing management - analysis, planning, implementation and controle”, Editura
Prentice Hall, U.S.A., 1991
23. KUBR M. – “Management consulting”, Editura Amcor, Bucureşti, 1992
24. LEFTER V. – Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995
25. MANOLESCU A. - Managementul Resurselor Umane, Editura RAI, Bucureşti,1998
26. MINTZBERG H. - "Structure in five - Designing effectiv organizations", Editura Prentice Hall,
New Jersey,1983
27. MUZYKA D.F. - “Business Plan and the Business plan course”, Efer, Insead, France, 1993
28. NICKELS W.G. - “Understanding business”, Editura Mosby, S.U.A.,1987
29. NICOLESCU O., ş.a. - “Management”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1992
30. NICOLESCU O. - “Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică, Bucureşti, 1996
31. NICOLESCU O., VERBONCU I. - ”Management şi eficienţă”, Editura Nora, Bucureşti, 1994
32. NICOLESCU O., ş.a. - "Ghidul managementului eficient", volumele I şi II, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1993 şi 1994
33. NOVAC E, SĂRĂTEAN E., ş.a. – “Managementul resurselor umane”, Editura Mirton, Timişoara,
1998
34. PETRESCU I. - " Management", Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1993
35. PETRESCU I. - "Psihosociologia eficienţei economice", Editura Academiei Române, Bucureşti,
1991
36. PETRESCU I., DOMOKOS E. - ”Management general”, Editura Hyperion XXI, Bucureşti, 1993
124
Bibliografie
37. PINDER M., Mc. ADAM S. – “Consultanţă în afaceri”, Editura Teora, 1997
38. PITARIU H.D. – “Managementul Resurselor Umane - Măsurarea performanţei profesionale”,
Editura All, Bucureşti, 1994
39. PUSH D.S., HICKSON D.J., - “Managementul organizaţiilor”, Editura Codecs, Bucureşti, 1994
40. RĂDUCAN R., - Resursele umane şi psihosociologia industrială, Editura Eubeea, Timişoara, 1999
41. RĂDUCAN R., - Calitatea, fiabilitatea şi mentenanţa echipamentelor productive, Editura Brumar,
Timişoara 2000
42. RĂDUCAN R. DALOTĂ M.D., - Introducere în managementul resurselor umane, Editura Mirton,
Timişoara, 1999
43. RUSSU C. - "Management", Editura Expert, Bucureşti,1993
44. RUSSU C. - "ABC-ul managementului", Editura Gh. Asachi, Iaşi,1993
45. SANDERS D.H. - “Computers Today”, Editura Mc.Graw Hill, U.K., 1985
46. SPIELMANN M. - ”De la definition de poste a l’organigramme”, Editura Les Edition
d’organisation, Paris, 1992
47. STOKES D. - “Small business management - an active, learning approach”, Editura D.P.
Publications, London, 1992
48. STONER J.A.F. - "Management", Illinois University, Editura Prentice Hall, 1992, Ediţia a-V-a
49. TARANTELLO R. - “Expert Advocate :The Ethical Dilemma of Expert Testimony”, in Real
Estate Issue, California, December, 1994
50. URY W. - ”Ghid al negocierilor cu parteneri dificili”, Editura Vest, Timişoara,1994
51. VERBONCU I. - “Management, întrebări şi răspunsuri”, Editura Holding Reporter, Bucureşti,
1996
125
MANAGEMENT
CUPRINS
Pag.
Capitolul I: Sisteme de producţie şi comercializare 1
Capitolul II: Agenţii economici 7
2.1. Tipuri de agenţi economici 7
2.2. Principalele caracteristici ale unei firmei/sistem 8
2.3. Clasificări ale întreprinderilor 9
2.4. Întreprinderile mici şi mijlocii în economia de piaţă 11
2.5. Etapele procesului de restructurare a unei întreprinderii 13
Capitolul III: Relaţia întreprindere – factori de mediu 15
3.1. Consideraţii cu privire la relaţia întreprindere – mediu ambiant 15
3.2.Componentele mediului ambiant al întreprinderii 21
3.3.Obiective economice ale întreprinderii 23
Capitolul IV: Structura organizatorică a întreprinderii 25
4.1. Noţiuni elementare 25
4.2. Componente de bază ale structurii organizatorice 25
4.3. Influenţa şi puterea 29
4.4. Modalităţi de creştere a funcţionalităţii structurii organizatorice 33
4.5. Dezvoltarea personalităţii umane în procesul muncii 34
4.6. Organizarea relaţiilor interumane în grupurile de muncă – Relaţii funcţionale şi
interpersonale 36
4.7. Etape în proiectarea unei structuri organizatorice 42
Capitolul V: Funcţiunile şi funcţiile întreprinderii 44
5.1. Funcţiunile întreprinderii 44
5.2. Funcţiile manageriale ale întreprinderii 45
Capitolul VI: Raporturile de conducere din cadrul întreprinderii 48
6.1. Leadership şi management 48
6.2. Conducerea ierarhică şi stiluri de conducere 50
6.3. Coordonarea şi eficienţa comunicaţiilor 58
6.4. Barierele comunicaţionale şi îndepărtarea acestora 61
Capitolul VII: Aspecte organizaţionale ale managementului resurselor umane 67
7.1. Organizarea activităţii personalului în cadrul firmelor – cheia succesului în
managementul resurselor umane 67
126
Cuprins
7.2. Rolul organigramelor şi sociogramelor în structurarea sistemului de conducere al

personalului firmei 69
7.3. Liderul şi organizaţia 72
7.4. Activitatea grupului - Munca în grup 75
7.5. Eficienţa şi puterea grupului 80
Capitolul VIII: Aspecte ale teoriei motivaţie – nevoi 83
8.1. Teoria motivaţie – nevoi 83
8.2. Principii ale creşterii eficienţei activităţii resurselor umane 84
8.3. Bunăstarea interpersonală 86
8.4. Stilul personal şi principii de acţiune 87
Capitolul IX: Sistemul de recompensare al firmei 89
9.1. Noţiuni introductive 89
9.2. Sistemul de recompense al organizaţiei (S.R.O.) 90
9.3. Teoria motivaţiei 96
Capitolul X: Managementul conflictelor 102
10.1. Conflictul, consideraţii generale 102
10.2. Modalităţi de abordare a conflictelor 105
Capitolul XI: Asigurarea calităţii totale în cadrul firmei 110
11.1. Consideraţii generale 110
11.2. Normarea în asigurarea calităţii 113
11.3. Analiza calităţii produselor şi producţiei 115
Bibliografie 124
Cuprins 126
127

Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul I Sisteme de producţie şi comercializare

SISTEME DE PRODUCŢIE ŞI COMERCIALIZARE

În cadrul managementului, în dezvoltarea acestuia au apărut şi s-au succedat 6 şcoli şi

Figura 1.1. Prezentarea schematică a unei societăţi comerciale – sistem de producţie

Ca orice sistem economic şi economia pieţei libere a presupus o apariţie, o dezvoltare, o

Michael Porter, profesor la Universitatea Harvard, a propus ca instrument de identificare a

Fig.1.2. Lanţul de valori, profitul şi satisfacţia clienţilor

 etapa 1: rentabilitate proceselor de producţie

2.1. Tipuri de agenţi economici

Unitatea economică în interiorul căreia se realizează acţiunile efective a factoriilor de

2.2. Principalele caracteristici ale unei firmei/sistem

Principalele caracteristici ale unei firme/sistem sunt:

2.3. Clasificări ale întreprinderilor

2.4. Întreprinderilor mici şi mijlocii în economia de piaţă

2.5. Etapele procesului de restructurare a unei întreprinderii

RELAŢIA ÎNTREPRINDERE – FACTORI DE MEDIU

3.1. Consideraţii cu privire la relaţia întreprindere – mediu ambiant

Abordarea mediului ambiant şi a interdependenţelor dintre acesta şi firmă constituie o

Studierea problematicii mediului ambiant şi precizarea multiplelor elemente de impact ale

Pot fi incluse condiţionările ecologice şi de resurse cum ar fi materiale, energie, capital.

F.C.D. - funcţiunea cercetare-dezvoltare

Figura 3.1. Relaţii organizaţie – mediu

În concepţia sistemică organizaţia e o componentă a mediului ambiant cu care schimbă

3.2. Componentele mediului ambiant al întreprinderii 3

B) Macromediul cuprinde ansamblul factorii de ordin general cu acţiune indirectă şi pe termen

3.3. Obiective economice ale întreprinderii

Întreprinderea nu este un organism simplu având ca unic obiectiv maximizarea profitului, ci

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A ÎNTREPRINDERII

4.1. Noţiuni elementare

Organizarea şi funcţionarea întreprinderilor sunt orientate spre realizarea obiectivelor

4.2. Componente de bază ale structurii organizatorice

Structura organizatorică a unei întreprinderi se proiectează pe baza unor norme, reguli,

Indiferent de tipul lor obiectivele trebuie să fie S.M.A.R.T. sau C.O.M.A.T..

Figura 4.1. Atribuţia şi componentele ei

- de execuţie caracterizate prin obiective individuale limitate şi prin competenţe şi

4.3. Influenţa şi puterea

Influenţa poate fi definită şi ca procesul prin intermediul căruia o persoană determină un

2. Exprimarea înţelegerii şi verificarea a ceea ce au înţeles ceilalţi: “dacă am înţeles corect, tu

4.4. Modalităţi de creştere a funcţionalităţii structurii organizatorice

Principalele modalităţi de creştere a funcţionalităţii structurii organizatorice sunt: delegarea şi

- care vizează competenţele tehnice ale subordonaţilor;

4.5. Dezvoltarea personalităţii umane în procesul muncii

Primele încercări sistematizate de raţionalizare a activităţii industriale încep să se manifeste la

4.6. Organizarea relaţiilor interumane în grupurile de muncă – Relaţii funcţionale şi

A) Clasa relaţiilor interpersonale de comunicare - exprimă schimbul de mesaje informaţionale dintre

Mecaniciste - sunt cele strâns controlate. Caracteristicile acestui tip: conformitate,

Dacă însă se constată o incompatibilitate, deci un dezacord organizaţional, atunci trebuiesc

NEVOIA DE STIMĂ, PRESTIGIU

NEVOILE FIZIOLOGICE FUNDAMENTALE

Figura 4.2. Ierarhizarea necesităţilor după Maslow

Nevoia de afecţiune (apartenenţă), care în cadrul grupurilor de muncă industrială se manifestă

Nevoia de autorealizare se poate manifesta prin:

a) Nevoia de informaţii se află la intersecţia între funcţional şi interpersonal în organizarea grupului de

În cadrul grupului nesatisfacerea acestor nevoi generează conformism, pasarea tăcută a

4.7. Etape în proiectarea unei structuri organizatorice

Procesul de analiză, prelucrare, evaluare şi îmbunătăţire a structurii organizatorice presupune

- frecvenţa legăturilor dintre ele;

FUNCŢIUNILE ŞI FUNCŢIILE ÎNTREPRINDERII

5.1. Funcţiunile întreprinderii4

- Activitatea de aprovizionare tehnico-materială – are o importanţă deosebită pentru desfăşurarea

5.2. Funcţiile manageriale ale întreprinderii

Prin funcţie se înţelege diversitatea grupelor de activităţi ce trebuie efectuate de conducerea

Prevederea - în cadrul economiei de piaţă în care primordial este o conducere flexibilă şi

RAPORTURILE DE CONDUCERE DIN CADRUL ÎNTREPRINDERII