Misiunea firmei

Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a

concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de
întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa
deservită.
O organizaţie există cu un anumit scop: de a produce maşini, de a împrumuta
bani, de a oferi adăpost peste noapte şi aşa mai departe. Misiunea sau scopul său specific
este clar la început. Odată cu trecerea timpului, conducătorii organizaţiei îşi pot pierde
interesul asupra misiunii acesteia sau misiunea poate deveni irelevantă în condiţiile
schimbării conjuncturii pieţei. Ori este posibil ca misiunea să devină neclară pe măsură ce
organizaţia îşi modifică gama sortimentală şi se lanseaza pe noi pieţe. O firmă, de
exemplu, renunţă la afacerea originală, cea legată de producţia de conserve , fiind evident
faptul că firma îşi redefineşte misiunea.
Atunci când conducerea simte că organizaţia pierde teren, ea trebuie să acorde o
atenţie sporită scopului acesteia. După Peter, acesta este momentul în care trebuie să se
dea un răspuns la câteva întrebări fundamentale:

-Cu ce se ocupă firma noastră?

-Cine sunt clienţii noştri?

-Cum va arăta firma noastră în viitor?

-Cum ar trebui să fie ea în prezent?

Sunt întrebări simple în aparenţă, dar în realitate, sunt printre cele mai grele
întrebări la care trebuie să răspundă o firmă. Firmele care reuşesc în afaceri îşi pun în
permanenţă aceste întrebări şi caută cu foarte mare atenţie răspunsuri complete la acestea.

Misiunea unei firme se defineşte prin cinci elemente distincte.

Primul este istoria sa. Fiecare firmă are o istorie a obiectivelor, politicilor şi
realizărilor sale. Nu este indicat ca o organizaţie să se despartă în mod brutal de propriul
său trecut. Nu ar avea nici un rost ca Universitatea Hardvard, de exemplu, să înfiinţeze
colegii de doi ani, cu toate că acestea sunt din ce în ce mai profitabile.
Cel de-al doilea element îl reprezintă preferinţele actuale ale proprietarilor firmei
şi ale conducerii acesteia. În cazul în care conducerea actuală a firmei Samsung ar dori să
retragă firma de pe piaţa televizoarelor, acest lucru ar afecta evident misiunea firmei.
În al treilea rând,conjunctura pieţei are o influenţă importantă asupra misiunii
firmei. Asociaţia GirlScouts of America nu ar mai reuşi să atragă noi membre dacă ar mai
acţiona în condiţiile de azi ale pieţei conform scopului iniţial avut, acela „ de a pregăti
tinerele fete pentru a deveni mame şi gospodine model”.
În al patrulea rând, în funcţie de resursele organizaţiei se hotareste care misiuni
sunt posibil de înfăptuit şi care nu. Compania TAROM s-ar amăgi singură dacă şi-ar
propune să devină cea mai mare companie aeriană de pe plan mondial.
În sfârşit, o organizaţie trebuie să-şi stabilească misiunea ţinând cont
de capacităţile sale specifice. Dacă ar dori-o, probabil că Mc’ Donald’s s-ar putea lansa în
 domeniul energiei solare, dar asta ar însemna să nu facă uz de capacităţile sale de
bază: oferirea de produse alimentare la un preţ redus şi servirea rapidă a unui număr mare
de consumători.
Organizaţiile fac declaraţii în legătură cu misiunea lor, pe care le transmit atât
conducerii şi angajaţilor, cât şi clienţilor şi altor organisme publice. O asemenea
declaraţie bine pusă la punct îi face pe angajaţi să împărtăşească sentimentul unui scop
comun, al unei direcţii şi al unor posibilităţi comune. Ea are rolul „mâinii invizibile” care
îi determină pe angajaţii dispersaţi din punct de vedere geografic să acţioneze fiecare în
parte şi toţi împreună pentru atingerea obiectivelor organizaţiei.
Elaborarea unei declaraţii în legătură cu misiunea firmei nu este deloc o sarcină
uşoară. Unele organizaţii au nevoie de un an sau doi pentru a pregăti o declaraţie
satisfăcătoare, dar, în general, acest proces le ajută să afle mai multe lucruri despre ele
însele şi despre posibilităţile de care dispun.

O declaraţie asupra misiunii unei firme trebuie să definească orizontul

competiţional în limitele căruia va opera aceasta.

Domeniul de activitate: reprezintă gama activităţilor ce vor fi prestate de

către firmă. Unele firme vor opera într-un singur domeniu, altele într-o serie de
domenii înrudite, unele numai în producţia de bunuri industriale, bunuri de consum
sau servicii, iar altele în toate domeniile. De exemplu, Du Pont preferă să opereze
pe piaţa industrială, în timp ce Dow şi-a ales atât piaţa industrială, cât şi cea a
bunurilor de consum. Firma 3M este dispusă să se lanseze în orice domeniu se
dovedeşte a fi profitabil.

Produsele şi domeniul de utilizare a acestora, respectiv gama produselor şi

aplicaţiile lor. Astfel, un producător de hotel se poate limita doar la realizarea de
produse destinate industriei construcţiilor.

Capacităţile, mai precis, capacitatea tehnologică şi alte capacităţi de bază la

care va apela firma. De exemplu, compania japoneză NEC şi-a creat capacităţi de
bază în producţia de calculatoare, componente electronice şi comunicaţii. Acestea
constituie suportul pentru producţia de calculatoare portabile, televizoare, telefoane
mobile etc.

Extinderea pe verticală: se referă la numărul verigilor circuitului parcurs de

materia primă până la transformarea ei în produs finit şi distribuţia acestuia către
firmă. La o extremitate se situează firmele cu o mare extindere pe verticală. Astfel,
Ford deţinea în trecut propriile sale plantaţii de arbori de cauciuc, ferme de animale,
fabrici de sticlă, turnătorii de hotel etc. La cealaltă extremitate se află firmele cu o
integrare verticală redusă sau neintegrate vertical, aşa-numitele „firme fără
angajaţi” (hollow corporation) sau de „marketing pur” (pure marketing company)
formate dintr-o singură persoană care dispune de un birou cu telefon, fax şi
calculator, care contractează toate serviciile (proiectare, producţie, studiul pieţei,
distribuţie fizică) în exterior.
 Extinderea geografica: se refera la regiunile, tarile sau grupurile de tari in
care va opera firma. Pe de o parte, exista firme care-si desfasoara activitatea intr-un
singur oras sau stat. Pe de alta parte, exista companii multinationale, ca Unilever
sau Nestle, care opereza aproape peste tot in lume.

Declaratia de misiune a unei firme trebuie sa fie motivanta. Angajatii trebuie sa aiba
sentimentul ca munca lor este importanta si utila pentru viata semenilor lor. Sa comparam
declaratiile publice ale unor firme precum IBM si Apple. In momentul in care vanzarile
IBM au atins valoarea de 50 de miliarde de dolari, presedintele John Akers a afirmat ca
obiectivul firmei pe care o conduce este de a realiza o cifra de afaceri de 100 de miliarde
de dolari pana la sfarsitul secolului. In acelasi timp, compania Apple urmareste ca,
pe termen lung, sa ofere fiecarei persoane accesul la un calculator; trebuie sa recunoastem
ca scopul propus de Apple este mult mai motivant decat cel al IBM. Misiunea unei firme
nu trebuie exprimata sub forma cresterii vanzarilor sau a profiturilor. Profitul nu este
altceva decat o recompensa pentru cei ce risca intr-o activitate folositoare.
Misiunile reusesc atunci cand sunt ghidate de o viziune, de un vis „aproape
imposibil de infaptuit”. Presedintele companiei Sony, Akio Morita, a dorit ca toti oamenii
sa aiba acces la un „sunet personal portabil” si asa s-a nascut walk-man-ul. Fred Smith a
vrut sa distribuie corespondenta pe intreg teritoriul SUA inainte de ora 10:30 din
dimineata zilei urmatoare si a creat compania Federal Express. Thomas Monaghan a dorit
sa distribuie pizza fierbinte in orice casa intr-o jumatate de ora si astfel a creat firma
Domino’s Pizza.

Declararea misiunii unei organizatii trebuie sa puna accentul pe principalele politici

pe care le va aplica aceasta. Ele definesc comportamentul angajatilor fata de clienti,
furnizori, concurenti si alte grupuri reprezentative. Politicile limiteaza libertatea
de actiune a individului, permitand orientarea salariatilor catre aspectele cu adevarat
relevante ale activitatii lor.

Declaratia misiunii unei firme trebuie sa ofere acesteia o viziune si o directie de

actiune pentru urmatorii zece-douazeci de ani. Misiunea nu trebuie revizuita foarte des, la
orice schimbare survenita in viata economica. Pe de alta parte, firma este obligata sa-si
redefineasca misiunea atunci cand aceasta si-a pierdut credibilitatea sau nu mai defineste
drumul optim al respectivei firme.

Obiectivele intreprinderii

Obiectivele fundamentale desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi

indelungate, de regula 3-5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor organizatiei sau
la componente majore ale acesteia.
Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza in
doua categorii: economice si sociale.
Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe
termen lung, de prorpietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi
majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la:
 castiguri pe actiuni;
 valoarea actiunii;
 coeficientul de eficienta a capitalului;
 profitul;
 rata profitului;
 cifra de afaceri;
 cota parte din piata;
 productivitatea muncii;
 calitatea produselor si serviciilor
 .
Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta
de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru organizatiile de dimensiuni mari si
mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:
 controlul poluarii
 cooperarea cu autoritatile
 salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor
 satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibillitatea si pretul
produselor si serviciilor oferite;
 permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi
acceptabile si la termenele convenite.

O alta clasificare a obiectivelor, in functie de exprimare, le imparte

in cuantificabile si necuantificabile. Pe primul plan ar trebui sa fie situate obiectivele
cuantificabile, prin care se pot exprima cele mai importante ratiuni de existenta a
firmei.O extindere treptata inregistreaza si obiectivele necuantificabile,
ce reflecta preocuparea sporita pentru responsabilitatile sociale ale firmei.
De asemenea, unele obiective au caracter contradictoriu,cum ar fi obiectivul de crestere a
profitului este partial opozabil obiectivului de amplificare a cotei parte din piata.
Resursele strategiei cuprind ansamblul elementelor de natura umana, cognitiva, tehnica,
materiala si economica, care furnizeaza mijloacele necesare realizarii misiunii si
obiectivelor strategice, folosing optiunile majore prefigurate.
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de
regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.
Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor,
tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor
şi termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte.
Obţinerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele
de pregătire şi operaţionalizare a operaţiunilor strategice determinate riguros, în funcţie
de evoluţiile contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele anticipate ale
concurenţilor.
De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai
mare siguranţă în ceea ce priveşte raţionalitatea economică a termenelor previzionate atât
pentru strategie în ansamblu, cât şi pentru opţiunile strategice încorporate. În acest
context, o atenţie majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite pentru
 opţiunile strategice şi ansamblul firmei, ţinând cont de particularităţile şi evoluţiile
specifice precedentelor componente ale strategiei.

Despre antreprenoriat
Antreprenorul și antreprenoriatul
Antreprenorii reprezintă motorul sistemului capitalist; ei sunt cei care creează
acea multitudine de firme si organizații care generează cele mai multe locuri de muncă la
nivel mondial și din rândul cărora se vor dezvolta viitoarele corporații multinaționale.
Toate corporațiile multinaționale actuale au pornit ca și idei de afaceri ale unor
antreprenori care prin muncă, perseverență, relații sau noroc au reușit să supraviețuiască
și să se dezvolte în mod spectaculos.

Dar ce ce este activitatea de antreprenoriat?

Una din multiplele definiții propuse este următoarea: „un proces prin care indivizi
și grupuri mobilizează un ansamblu unic de resurse pe care le utilizează pentru a crea
valoare și a exploata oportunitățile existente pe piață.”

Definiția propusă are mai multe implicații:

1. Antreprenoriatul este un proces, o serie de activități și nu o activitate

extraordinară sau supranaturală destinată doar unor oameni predestinați. Activitățile
antreprenoriale implică o serie de competențe și abilități care pot fi învățate și pot fi
aplicate oricăror contexte organizaționale (poți să fii antreprenor inclusiv ca angajat). De
asemenea, aceste activități trebuie analizate pentru a învăța din greșeli și pot fi
îmbunătățite în permanență;
2. Antreprenoriatul este o activitate care împlică mai mulți actori și nu doar
antreprenorul. Acesta nu acționează izolat, ci trebuie să identifice colaboratori, să-i
motiveze și să-i coordoneze către realizarea propriei viziuni asupra afacerii pe care a
inițiat-o;
3. Antreprenorul trebuie să creeze valoare pentru el și pentru societate, deoarece în
caz contrar își pierde motivația pentru activitatea desfășurată, își pierde clienții și implicit
rațiunea de a acționa ca antreprenor;
4. Activitatea antreprenorială implică inovare în cele mai variate forme: ca mod de
mobilizare și utilizare a resurselor, ca mod de servire a clienților, de obținere a
produselor, de identificare și satisfacere a nevoilor de pe piață;
5. Activitatea antreprenorială vizează exploatarea diferitelor oportunități de către cei
care sunt deschiși și pregătiți să le întâmpine, adică de către antreprenori.
Pornind de la definiția propusă, procesul antreprenorial poate fi împărțit în 6 etape:

1.Identificarea oportunității

Cele 7 surse de oportunități identificate de Peter Drucker sunt: (1) evenimentele

neasteptate din activitatea noastră (succesul neașteptat al unei activități sau idei); eșecul
neașteptat al unei activități); (2) discrepanțele care există între situația curentă și ceea ce
se dorește; (3) posibilitatea de obține un bun sau serviciu într-un mod mai rapid, mai
eficient sau la o calitate superioară; (4) schimbări ale structurii unui sector sau a pieței în
ansamblu sub acțiunea unor factori diverși ( legislația, de ex.) ; (5) schimbări
demografice (îmbătrânirea populației); (6) schimbări ale stilului de viață și ale
percepțiilor la nivelul grupului țintă; (7) apariția de noi cunoștințe și tehnologii.

2.Dezvoltarea conceptului de afacere

Conceptul afacerii trebuie să răspundă unei nevoi existente și să îndeplinească

următoarele criterii: să fie unic (să se diferențieze de celelalte similare), să fie cuprinzător
(să vizeze pe lângă produs/serviciu și  variabile precum preț, promovare, distribuție), să
fie fezabil (să poată fi dezvoltat la timp), să fie sustenabil (după implementare, conceptul
trebuie să reziste suficient timp pe piață pentru a genera profitul vizat).

3.Determinarea resurselor necesare

Principalele categorii de resurse sunt: antreprenorul (sănătate, timp, motivare),

colaboratori, canale de distribuție, materii prime, resurse financiare, locații, licențe și
brevete, utilaje și echipamente, capital social (relații).

4.Obținerea resurselor necesare

O regulă fundamentală pentru o afacere aflată la început este să nu investească în

active fixe, pentru a rămâne cât mai flexibilă să răspundă riscurilor care la început sunt la
nivel maxim. Antreprenorul trebuie să se concentreze asupra asigurării finanțării
activității curente și pe termen lung. Ca regulă generală, antreprenorii apelează mai ales
la trei categorii de finanțatori ai noilor lor idei de afaceri: familie, prieteni și nebuni.

5.Implementarea și managementul afacerii

Cu cât antreprenorul va ști să utilizeze mai eficient resursele de care dispune

pentru a obține rezultate care diferențiază firma sa, cu atâta va fi mai protejat de atacurile
concurenței.

6.Culegerea rezultatelor

Implică utilizarea rezultatelor obținute pentru a dezvolta afacerea, a diversifica și

a ataca noi piețe sau pentru a o vinde la un preț bun. Această etapă implică utilizarea
resurselor utilizate pentru inițierea unui nou ciclu antreprenorial.

Activitatea de antreprenoriat are trei dimensiuni fundamentale: proactivitate

(orientarea către acțiune), inovație (căutarea și identificarea în permanență de noi soluții
și perspective), cunoașterea și asumarea riscurilor de eșec. În ceea ce privește orientarea
către risc a antreprenorului, o parte din literatura de specialitate a consacrat ideea că
pentru a fi antreprenor, trebuie să ai o anumită înclinație către risc. Aceste opinii sunt
 contrazise în mod categoric de către Peter Drucker, părintele managementului, care
afirmă pe bună dreptate că în toată cariera sa de peste 50 de ani, nu a cunoscut un singur
antreprenor de succes căruia să-i placă să riște. Din contră, el a constatat o adevărată
aversitate față de risc a acestora, în sensul identificării tuturor riscurilor potențiale, a
minimizării și controlului acestuia. Prin urmare, o caracteristică esențială a unui
antreprenor de succes este capacitatea sa de a identifica, măsura, minimiza sau controla
riscurile activității sale.

În ceea ce privește profilul, educația și proveniența antreprenorului, studiile

evidențiază faptul că nu există niște parametri standardizați în acest sens. Există foarte
multe exemple despre antreprenori de succes care nici măcar nu au urmat studii
superioare, care până și-au pus ideea în aplicare au fost șomeri, au stat la prieteni, la
părinți, trăind de pe o zi pe alta. Un exemplu interesant este cel al unui miliardar
american din domeniul IT, care efectiv acordă burse tinerilor pentru a renunța la
universitate și a-și pune în aplicare ideile, considerând că școala îngrădește creativitatea,
inițiativa și inteligența noastră nativă. Aceasta este doar o părere și nu poate fi
interpretată ca o regulă generală, tocmai datorită faptului că antreprenorii nu pot fi
clasificați în funcție de variabile socio-economice.

Totuși, specialiștii au identificat o serie de caracteristici psihologice și

compentențe care sporesc sensibil șansele unui potențial antreprenor. Astfel, se poate
spune că un comportament antreprenorial este determinat în mod decisiv de trei
competențe esențiale: motivație, viziune și leadership.
Prin motivare, o persoană alocă o anumită cantitate de energie pentru a-și satisface în cel
mai bun mod nevoile. Motivația de a deveni antreprenor și de a începe o activitate
independentă implică:
 Stabilirea unei direcții – care sunt acțiunile și activitățile care urmează să le
întreprindem;
 Stabilirea efortului pe care suntem dispuși să-l depunem în cadrul acelor acțiuni și
activități;
 Perseverență – cât timp suntem dispuși să depunem acel efort.
Principalii factori de motivare pentru o persoană care dorește să devină
antreprenor sunt dorința de independență (financiară, ierarhică, decizională), dorința de
autorealizare (de a obține rezultate clare, de recunoaștere publică, de a învăța lucruri noi)
și încrederea în propriile capacități (de a face față provocărilor, de a exploata
oportunitățile ivite, de a realiza ceea ce și-a propus).

Antreprenorii au o viziune clară a ceea ce vor să facă, adică a scopului și a

performanței pe care vreau să o atingă în cadrul firmei pe care o inițiază. Viziunea
antreprenorului definește obiectivele la nivelul firmei și ghidează eforturile întregii
echipe. O viziune clară și puternică a antreprenorului va permite acestuia să dezvolte
orice fel de activitate, în orice sector.
Abilitățile de lider sunt necesare pentru succesul activității antreprenoriale
deoarece acesta trebuie să-i determine pe colaboratorii săi să acționeze conform viziunii
sale personale asupra afacerii. Un antreprenor trebuie să știe să-și mobilizeze echipa, să
fie suficent de creativ încât să transforme amenințările în oportunități, să știe cum să
 profite de oportunități, să-și asume riscuri în numele întregii organizații, să identifice
noile direcții de dezvoltare, să-și asume responsabilitatea pentru eventualele eșecuri ale
echipei, să învețe din ele și să le folosească pentru a reuși în eforturile sale pe termen
mediu și lung.
Liderul antreprenor trebuie să indeplinească două sarcini importante:

 Să creeze angajamentul în rândul colaboratorilor de munci către un scop comun,

ca o adevărată echipă;
 Să depășească barierele și percepțiile fiecărui membru al echipei cu privire la ce
se poate face și ce nu se poate face, pentru a obține un efort comun în direcția stabilită.
La cele trei competențe de bază amintite, se adaugă o serie de caracteristici și compențe
psihologice, sociale și de management.

Principalele caracteristici și competențe psihologice ale antreprenorilor sunt:

 Inovativitatea – capacitatea de a face ceva diferit, de a dezvolta ceva nou care să
răspundă mai bine nevoilor clienților. Peter Drucker, în cartea sa de referință „Inovare și
antreprenoriat” accentuează faptul că prin inovare nu se înțelege neapărat o nouă
tehnologie sau echipament rezultat din ani întregi de cercetare (în fapt, aceste inovații le
consideră a fi cele mai riscante din punct de vedere al timpului și resurselor utilizate), ci
orice procedeu, activitate, imbunătățire a ceva deja existent care permite o mai bună
satisfacere a nevoilor clienților vizați. Același autor consideră că datorită ritmului tot mai
accelerat al schimbărilor și globalizării, viitorul va fi al antreprenorilor, considerați de el
ca fiind persoanele independente sau angajate care își asumă riscuri și inițiative de
dezvoltare de produse și servicii noi, care sunt capabile să ia decizii autonome și să se
adapteze la oportunitățile și amenințările cotidiene apărute;
 Inteligența emoțională – capacitatea unei persoane de a percepe în mod corect
emoțiile celor din jur, de a le controla e ale sale și de a genera emoții care să stimuleze
creșterea emoțională și intelectuală a celor din jur. Deoarece antreprenorii sunt supuși
zilnic unui stress mare generat de probleme noi și neprevăzute, ei fiind responsabili atât
de acțiunile lor, cât și de cele ale colaboratorilor lor, este esențial să-și controleze
emoțiile.
Principalele caracteristici și competențe sociale ale antreprenorilor sunt:
 Capacitatea de a comunica și convinge colaboratorii în legătură cu ideile și
viziunea;
 Capacitatea de a-i percepe corect pe ceilalți, de a face o primă impresie bună și de
a-i convinge să-și schimbe opiniile sau comportamentele;
 Capacitatea de a dezvolta rețeaua de relații. Valoarea rețelei de relații pe care o
are un antreprenor, constituie capitalul său social, reprezentând resursele tangibile și
intangibile la care acesta poate să aibă acces prin intermediul membrilor rețelei. Cu cât
această rețea este mai mare, cu atât identificarea de noi oportunități și resurse este mai
ușoară.
Principalele caracteristici și competențe de management ale antreprenorilor sunt:
 Competențe de administrare a afacerii, de marketing, operaționale, IT;
 Cunoașterea legislației și a fiscalității;
 Capacitatea de a identifica și mobiliza resursele necesare dezvoltării activității.
Pentru a începe o activitate un antreprenor are nevoie de resurse informaționale (despre
 piață, despre mediu, legislație), umane (parteneri, colaboratori, angajați), operaționale
(echipamente, locațiii, utilaje) și financiare;
 Capacitatea de a obține profit financiar, social sau personal.
În concluzie, fiecare antreprenor este unic, având propriile sale puncte tari, slabe,
propriile talente și abilități. Totuși, antreprenorii care au avut succes de-a lungul timpului
prezintă majoritarea caracteristicilor de mai sus.