UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE TEOLOGIE BAPTISTĂ

TEOLOGIE DIDACTICĂ

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

STUDIU DE CAZ

Catastrofa navetei spațiale Challenger

Student An III: AnaMaria E. POPESCU (OPREA)

Aprilie 2011
 Naveta Spațială Challenger, a fost a doua navetă spațială construită de NASA,
prima fiind Columbia. Prima misiune a început pe 4 aprilie 1983. Naveta a reușit să
efectueze 9 misiuni complete, cea de-a zecea lansare fiind si ultima lansare pe care a
efectuato naveta Challenger. Pe data de 28 ianuarie 1986, naveta a explodat la doar 73 de
secunde de la lansare, din explozie rezultand si decesul celor sapte membri ai echipajului.
Din cauza acestui accident, timp de doi ani și jumătate nici o navetă americană nu a mai
realizat vreo misiune spațială, până la lansarea lui Discovery în anul 1988.

După primul zbor în aprilie 1983,

Challenger a devenit rapid naveta
spațială preferată a celor de le NASA
având mai multe misiuni într-un an decât
Columbia. În anii 1983 și 1984
Challenger a realizat 85% dintre
misiunile spațiale ale NASA. Chiar și
după ce au fost create rachetele
Discovery și Atlantis.

(Echipajul ultimei misiuni Challenger)

Cu naveta spațială Challenger au ajuns în spațiu prima femeie, primul

afroamerican, primul canadian, iar Challenger a fost și prima rachetă lansată pe timpul
nopții. Challenger a fost de asemenea și prima navetă spațială care a fost distrusă in
timpul unei misiuni. Deoarece a fost distrusă atât de repede, Challenger a fost și singura
navetă care nu a purtat logoul NASA.

Lansarea a fost televizată în direct din cauza prezenței la bord a Christei

McAuliffe, prima membră a proiectului Teacher in Space. Accidentul a fost foarte
mediatizat: un studiu a arătat că 85% dintre americani auziseră vestea la maxim o oră de
la întâmplare. Dezastrul Challenger a fost utilizat drept studiu de caz în numeroase
discuții pe problema siguranței și eticii la locul de muncă și a inspirat filmul de
televiziune din 1990, Challenger.
 Accidentul s-a produs la Centrul Spatial Kennedy din Florida, la ora locala 11:39,
in data de 28 Ianuarie 1986, cand Naveta Spatiala s-a dezintegrat la numai 73 de secunde
dupa lansare, dupa ce inelul O (care sigila rezervorul solid din dreapta) a cedata din
cauza frigului si astfel a permis apriderea gazelor inflamabile pe care trebuia sa le tina
inchise.

» Compania care fabrica aceste inele O si inginerii de la Morton-Thiokol au spus

ca aceste inele au suferit unele leziuni cu un an inainte, la lansarea Navetei Spatiale
Discovery exact cu un an inainte (24 Ianuarie 1985). Pe 28 Ianuarie 1986, la ora lansarii
Navetei Challenger temperatura era in jur de 0 grade Celsius. Inginerii de la Morton-
Thiokol au sustinut (recomandat) cu cateva zile inainte de lansarea Navetei Challenger ca
lansarea trebuie amanata pentru ca exista posibilitatea ca inelele O sa sufere eroziuni. Cei
de la NASA (managerii de proiect) nu au fost de acord cu aceasta amanare si lansarea a
avut loc la data stabilita, 28 Ianuarie 1986.

Dezastrul a avut ca efect oprirea pentru 32 de luni a programului navetelor

spațiale și formarea Comisiei Rogers, o comisie specială numită de președintele american
Ronald Reagan pentru a investiga accidentul. Comisia Rogers a aflat că cultura
organizațională a NASA și procesele decizionale au fost un factor-cheie al accidentului.
Managerii de la NASA știau că proiectul constructorului propulsoarelor, Morton Thiokol,
conținea un defect cu potențial catastrofal la nivelul O-ringurilor încă din 1977, dar nu au
rezolvat problema corespunzător. De asemenea, aceștia au ignorat avertismentele
inginerilor privind pericolele lansării navetei într-o zi atât de rece și nu au raportat
corespunzător problemele tehnice superiorilor lor. Comisia Rogers a oferit NASA nouă
recomandări de implementat înainte de reluarea zborurilor navetelor spațiale.

Un argument al celor de la NASA împotriva îngrijorărilor celor de la Thiokol a

fost acela că dacă O-ringul primar se defectează, atunci O-ringul secundar va asigura
etanșarea. Acest argument nu era valid pentru o componentă Criticality 1, iar afirmația
era în orice caz nedemonstrată. (După cum a arătat astronautul Sally Ride citat cu ocazia
chestionării managerilor NASA în fața Congresului, este interzis să se pună bază pe o
rezervă în cazul unei componente Criticality 1(adică nu exista rezervă în cazul defectării
O-ringurilor primar și secundar, iar defectarea lor putea distruge vehiculul și echipajul
acestuia). Rezerva este acolo pentru a furniza redundanță în caz de defectare neprevăzută,
și nu pentru a înlocui dispozitivul primar, nelăsând nicio rezervă.) Inginerii de la Thiokol
au declarat și că temperaturile joase de peste noapte ar fi avut aproape sigur ca rezulat
temperaturi ale propulsoarelor sub linia roșie de 4 °C. Obiecțiile acestora au fost respinse
de managementul Morton Thiokol, care a recomandat ca lansarea să aibă loc după cum s-
a planificat. Deși publicul percepea NASA ca abordând o atitudine precaută,
managementul Thiokol a fost influențat de cererile managerilor NASA de a demonstra că
nu este sigur să se facă lansarea, în loc ca aceștia să le ceară să demonstreze că era sigur.
Ulterior, după accident, a ieșit la lumină faptul că managerii NASA ignorau frecvent
normele de siguranță pentru a respecta programul lansărilor.

Din cauza temperaturii scăzute, s-a depus o cantitate

semnificativă de gheață pe structura fixă de servicii care
stătea lângă navetă.

În timpul zborului propulsat al navetei spațiale,

salvarea echipajului nu era posibilă. Deși unele idei de
sisteme de salvare în timpul lansării au fost luate în
considerație de mai multe ori în timpul dezvoltării
navetelor, NASA a concluzionat că fiabilitatea mare a navetei va elimina necesitatea
acestora. La primele patru misiuni orbitale ale programului Space Shuttle, misiuni
considerate zboruri de încercare, s-au folosit scaune ejectabile modificate și costume
presurizate, dar din misiunile „operaționale” ce au urmat, acestea au fost eliminate. S-a
renunțat la furnizarea unui sistem de salvare în timpul lansării pentru echipaje mai mari,
din cauza „utilității limitate, a complexității tehnice și a costului excesiv în bani, greutate
și în întârzieri ale producției.”

După dezastru, NASA a fost criticată pentru lipsa de deschidere față de presă.
New York Times a notat în ziua de după dezastru că „nici Jay Greene, directorul de zbor
al ascensiunii, nici alții din camera de control, nu au fost puși la dispoziția presei de
agenția spațială.”[15] În absența unor surse de încredere, presa s-a îndreptat către
speculații; atât New York Times cât și United Press International au publicat articole în
care se sugera că o defecțiune a rezervorului exterior ar fi cauzat o explozie, în ciuda
faptului că ancheta internă a NASA se concentrase rapid pe propulsoarele laterale. [16][17]
„Agenția spațială”, scria reporterul de știri spațiale William Harwood, „a recurs la
politica sa de strict secret în ce privește detaliile anchetei, o atitudine neobișnuită pentru o
agenție care de multă vreme se mândrește cu deschiderea sa.”

Comisia Camerei Reprezentanților pentru Știință și Tehnologie a efectuat și ea

audieri, și la 29 octombrie 1986 a publicat propriul său raport :

„ ...Comisia consideră că problema principală ce a dus la accidentul Challenger nu a fost

slaba comunicare sau procedurile, așa cum sugerează concluziile Comisiei Rogers.
Problema fundamentală au constituit-o deciziile greșite ale NASA și ale contractanților
săi luate de-a lungul unei perioade de mai mulți ani, decizii care i-au împiedicat să
acționeze decisiv în vederea rezolvării anomaliilor din ce în ce mai grave de la
articulațiile propulsoarelor laterale.’’

Ca răspuns la recomandările comisiei, NASA a demarat o reproiectare totală a

propulsoarelor navetei spațiale, reproiectare supervizată de un grup independent, după
cum stipula comisia.[35] Contractul NASA cu Morton Thiokol, contractorul responsabil de
construcția propulsoarelor laterale, conținea o clauză conform căreia în caz de defecțiune
care ar conduce la „pierderi de vieți sau ratarea misiunii”, Thiokol renunță la 10 milioane
de dolari din banii cuveniți și poartă răspunderea legală pentru defecțiune. După
accidentul Challenger, Thiokol a „acceptat voluntar” plata despăgubirii pentru a nu fi
forțată să răspundă pentru accident.[36]

NASA a înființat și un nou Birou pentru Siguranță, Fiabilitate și Asigurarea

Calității, condus, după cum specificase comisia, de un administrator asociat al NASA
care răspundea direct administratorului NASA. George Martin, fost la Martin Marietta, a
fost numit în acest post.[37] Fostul director de zbor al lui Challenger Jay Greene a devenit
șef al Diviziei de Siguranță a direcției.[38]
 Programul nerealist de optimist de lansări urmat de NASA fusese criticat de
Comisia Rogers ca o posibilă cauză ce a contribuit la accident. După accident, NASA a
încercat să planifice mai realist zborurile navetelor: a adăugat un alt orbiter, Endeavour,
la flota de navete spațiale în locul lui Challenger, și a colaborat cu Departamentul
Apărării pentru a plasa mai mulți sateliți pe orbită cu ajutorul vehiculelor de unică
folosință în locul navetelor.[39] În August 1986, Președintele Reagan a anunțat și că
navetele nu vor mai transporta sateliți comerciali. După o pauză de 32 de luni, a fost
lansată la 29 septembrie 1988 următoarea misiune a navetelor spațiale, STS-26.

Deși s-au operat de către NASA modificări semnificative după accidentul

Challenger, numeroși comentatori au afirmat că modificările operate în structura
managerială și în cultura organizațională nu erau nici profunde, nici de durată. După
dezastrul navetei spațiale Columbia din 2003, a atras din nou atenția atitudinea
managementului NASA față de aspectele de securitate. Comisia de anchetă a accidentului
Columbia (CAIB) a concluzionat că NASA nu a învățat multe dintre lecțiile de la
Challenger. În particular, agenția nu a înființat un birou cu adevărat independent pentru
supervizarea securității; CAIB a considerat că în acest domeniu, „răspunsul NASA la
recomandările Comisiei Rogers nu a satisfăcut intențiile Comisiei”.[40] CAIB afirma:
„cauzele defecțiunilor instituționale responsabile pentru Challenger nu au fost
îndreptate”, spunând că „procesul decizional defectuos” care avusese ca rezultat
accidentul Challenger a fost responsabil și pentru distrugerea Columbiei după
șaptesprezece ani.

După accident, flota NASA pentru programul Space Shuttle a rămas la sol
aproape trei ani pe durata anchetelor, audierilor, reproiectării propulsoarelor, și a altor
revizuiri, modificări și pregătiri tehnice și manageriale. La 11:37 a.m. în data de 29
septembrie 1988, naveta spațială Discovery s-a lansat cu un echipaj de cinci persoane[52]
de la Centrul Spațial Kennedy, rampa 39-B. Aceasta purta un satelit de localizare și
retransmisie, TDRS-C (denumit TDRS-3 după lansare), care l-a înlocuit pe TDRS-B,
satelitul pierdut cu Challenger. Lansarea de „întoarcere la zbor” a lui Discovery a
reprezentat și un test al propulsoarelor reproiectate cu o trecere la o atitudine mai atentă
față de siguranță (de exemplu, a fost prima oară când echipajul a efectuat lansarea în
costume presurizate de la STS-4, ultimul dintre primele patru zboruri de încercare ale
programului Space Shuttle), și o ocazie de a restaura mândria națională și încrederea în
prgramul spațial american, în special a celui cu echipaj uman. Misiunea, STS-26, a fost
un succes (cu doar două defecțiuni minore, una a sistemului de răcire a cabinei și una a
unei antene de bandă Ku), și a urmat un program obișnuit de zboruri, fără întreruperi de
durată până la accidentul Columbia.

Tehnici de management ale crizelor de imagine în privința distrugerii

navetei spațiale Challenger

În urma acestei situației create, NASA a căpătat o imagine negativă. Având în

vedere informațiile puse la dispoziție putem constata că organizația nu avea un plan de
gestionare a crizelor, că nu se asteptau la apariția unei astfel de situații.

După modul de acționare în gestionarea crizelor ,managementul poate fi împărțit

în mai multe tipuri : reactiv, proactiv, interactiv. Informațiile puse la dispoziție de mass-
media arata faptul că această companie a eșuat la toate cele 3 nivele de management a
cizelor.

În cazul managemntului proactiv, ar fi trebuit ca organele de conducere să nu

desconsidere semnalele evidente ce anunțau o catastrofă. Ei stiau din 1977 că proiectul
propulsoarelor conținea un defect cu potențial catastrofal la nivelul inelului O. Peste 9 ani
inelul a cedat cu tot. Eu as fi încercat să remediez această probelmă tehnică, probabil că
aș fi cerut un al proiect al propulsoarelor care să nu aibă defecte, și pe care l-aș fi pus în
aplicare. Mi se pare o adevărată nebunie din partea conducătorilor să îngăduie ca racheta
să facă 9 misiuni complete stiind că aceasta a fost proiectată cu un defect tehnic și
construită pe scheletul uneia care nu a fost programată ințial pentru zborul în spațiu.
Consider că cele 9 misiuni au fost mai mult decât suficient pentru o navetă reciclată și
defectă.
 Având în vedere toate aceste neregularități, NASA a renunțat la sistemul de
salvare (format din scaune ejectabile și costume presurizante) după ce-a de patra misiune
de încercare considerând că ’fiabilitatea mare a navetei va elimina necesitatea acestora’.

Conducerea NASA nu a ținut cont nici de sugestiile venite din partea inginerilor
care au proiectat propulsoarele în seara dinaintea decolării, privind temperatura joasă care
ar putea să afecteze inelul O. (Prognoza meteo pentru data de 28 ianuarie anunța o dimineață
neobișnuit de rece, cu temperaturi aproape de -1 °C, temperatura minimă permisă pentru lansare.
Temperatura joasă i-a îngrijorat pe inginerii de la Morton Thiokol, constructorul propulsoarelor navetei.
Într-o teleconferință din seara zilei de 27 ianuarie, inginerii și managerii de la Thiokol au discutat condițiile
meteo cu managerii NASA de la Centrul Spațial Kennedy și de la Centrul de Zbor Spațial Marshall. Mai
mulți ingineri—printre care Roger Boisjoly, care își mai exprimase îngirjorarea și cu alte ocazii—s-au
arătat îngrijorați din cauza potențialelor efecte ale temperaturii asupra O-ringurilor care ermetizau
articulațiile propulsoarelor.)

Din cauza temperaturii scăzute s-a depus o cantitate semnificativă de gheață pe

structura fixă de servicii care stătea lângă navetă, astfel încât o echipă întreagă de dezgheț
a lucrat toată noaptea ; în ciuda acestui lucru inginerii de la Rockwell International,
primul constructor al navetei, au continuat să-și exprime îngrijorarea. Acestia au afirmat
că firma nu poate susține lansarea. Conducerea a ales să amâne lansarea cu o oră, pentru a
oferi timp echipei de dezgheț. La ultima inspecție gheața părea că se topește.

Management reactiv și interactiv are loc după momentul crizei și presupune

limitarea efectelor, refacere și învățare.

Consider că una dintre cele mai mari greșeli pe care NASA le-a făcut imediat
după momentul în care naveta a explodat a fost acela de nu-și expune niciun fel de părere
cu privire la accident. Reporterul de știri spațiale William Harwood scria că :

„ Agenția spațială a recurs la politica sa de strict secret în ce privește detaliile

anchetei, o atitudine neobișnuită pentru o agenție care de multă vreme se mândrește cu
deschiderea sa.”
 Consider că ar fi trebuit ca NASA să ofere niste explicații publicului, să-și
recunoască greșelile și să-și expună părerile de rău cu privire la moartea celor 7 membri.

Măsurile pe care NASA le-a luat au fost obligate de către dezastru : mulți dintre
oamenii cheie și-au dat demisia, au început să folosească rachete de unică folosință (în
locul navetelor spațiale) pentru lansarea sateliților pe orbită.

Cosider că NASA ar fi trebuit să ainbă inițiativa de a forma un comitet care să

investigheze cauzele dezastrului. Comitetul Congresului SUA care s-a ocupat de această
situație a ajuns la concluzia că : ’respectarea programului de zbor și scăderea costurilor
au fost considerate priorități mai importante decât siguranța zborului.’

O strategie de management interactiv a fost reprezentată de seria de perfecționări

și modernizări ale programului.

• Dezvoltarea de algoritmi și metode pentru evaluarea cantitativă a riscului

• Incorporarea algoritmului Quantitative Risk Assessment – QRA – în
sistemul suport de luare a deciziilor , privind declanșarea lansărilor
spațiale și pentru diverse componente ale sistemului de propulsie al
navetei sau alte proiecte NASA.

În cazul navetei spațiale Discovery, propulsoarele au fost reproiectate iar

echipajul a efectuat lansarea în costume presurizante, toate acestea reprezentând o trecere
la o atitudine mai atentă față de siguranță.
 BIBLIOGRAFIE

1. Ioan Străinescu, Ben-Oni Ardelean – ’Managementul conflictelor’, Editura Didactică

și Pedagogică, București 2009
2. http://ro.wikipedia.org/wiki/Naveta_spa%C8%9Bial%C4%83_Challenger accesat în
data de 18.04.2010, ora 17:50
3. http://www.descopera.net/dezastre_challenger1986.html accesat în data de 18.04.2010,
ora 18:15
4. http://ro.wikipedia.org/wiki/Dezastrul_navetei_spa%C8%9Biale_Challenger accesat
în data de 18.04.2010, ora 18:50