SUBIECTUL XVI

1. Managementul instituţiei şcolare: fundamente teoretico-metodologice.

2. Stiluri de conducere a organizaţiilor.
3. Schimbare şi dezvoltare organizaţională.
4. Descentralizarea învăţământului: rol, funcţii, mecanisme.

1. Managementul instituţiei şcolare: fundamente teoretico-metodologice.

1.1. Conceptul de management educaţional
Managementul educaţional (pedagogic) reprezintă activitatea psihosocială de conducere superioară a unui sistem de învăţământ ce
abordează eficient:
 probleme globale – funcţionalitatea socială de ansamblu a sistemului de învăţământ;
 probleme de pilotaj – valorificarea optimă a resurselor sistemului de învăţământ;
 probleme strategice – inovarea continuă a sistemului de învăţământ.

1.2. Principiile, funcţiile şi conţinutul managementului educaţional

Activitatea managerială este orientată de mai multe principii:
a. principiul eficienţei activităţii manageriale, realizat pe baza aplicării metodelor de informare şi elaborare a deciziilor, de activizare a
personalului în stabilirea deciziilor, de stimulare a iniţiativei.
b. principiul conducerii participative şi al unităţii de acţiune a tuturor factorilor care cooperează la realizarea obiectivelor manageriale, pe
baza cunoaşterii temeinice a unităţii şcolare;
c. principiul organizării şi programării raţionale a tuturor activităţilor manageriale, în funcţie de obiective;
d. principiul conducerii dinamice, pe baza unui stil eficient şi al respectării unor norme de conduită: responsabilitate, prestigiu, autoritate,
disciplină etc.
e. principiul inovării permanente a metodelor şi tehnicilor manageriale, a metodelor de predare-învătare-evaluare, de cercetare ştiinţifico-
metodică.
Funcţiile managementului şcolar sunt; prevederea, decizia, organizarea, comanda (comunicarea deciziei), coordonarea şi controlul.
Conducerea ştiinţifică, superioară a sistemului de învăţământ se organizează pe 3 nivele:
 nivel global → MECT;
 nivel teritorial → ISJ;
 nivel local → unităţi de învăţământ de diferite tipuri (grădiniţe, şcoli primare, şcoli generale, şcoli profesionale, şcoli speciale etc).
1.3. Directorul de şcoală ca manager şcolar: personalitate, stiluri. Stilul managerial (democrat; autoritar-excesiv; liberal-permisiv) este
ecuaţia personală pe care managerul o pune în joc în aplicarea principiilor, în prezentarea obiectivelor, în luarea deciziilor, în prevenirea şi rezolvarea
conflictelor.
1.4. Profesorul, factor de decizie
Profesorul reprezintă autoritatea publică, ca reprezentant al statului, transmiţător de cunoştinţe şi educator, evaluator al elevilor, partenerul
părinţilor în sarcina educativă, membru al colectivului şcolii, coleg.
1.5. Elemente de reformă în domeniul managementului educaţional din România. Conceptul reformei 1997 - 2000 a fost fundamentat pe
un studiu de diagnoză intitulat ,Învăţământul românesc azi”, publicat în 1998. Au fost identificate disfuncţiile şcolii la acea vreme: un învăţământ
rigid, de tip ,,uniformă”, o şcoală de tip didacticist, o şcoală care supralicita conţinuturile, împovăra memoria elevilor şi nu-i învăţa să gândească.
Anii reformei 1997 - 2000 s-au focalizat pe un ansamblu de şase capitole de măsuri:
1. Reforma curriculară (plan de învăţământ, programe, manuale) şi compatibilizarea europeană a curriculumului naţional.
2. Trecerea de la învăţarea reproductivă la cea creativă, prin rezolvare de probleme şi relansarea cercetării ştiinţifice în universităţi.
3. O nouă conexiune între şcoli, licee şi universităţi, pe de o parte şi mediul lor înconjurător economic, administrativ şi cultural, pe de altă
parte.
4. Ameliorarea infrastructurii şi conectarea la comunicaţiile electronice ale lumii.
5. Reforma managementului scolar şi academic prin descentralizare şi crearea autonomiei instituţionale a unităţilor de
învăţământ.
6. Iniţierea unor forme avansate de cooperare internaţională.

Concluzii şi sugerarea priorităţilor de reformă în sectorul educaţiei:

Conducerea Ministerului Educaţiei, Cercetării, Tineretului (MECT) este profund interesată ca planurile de descentralizare să meargă înainte
în scopul creşterii calităţii educaţiei şi a relevanţei acesteia pentru nevoile economiei. Este necesară aplicarea unui set de politici prioritare care să
includă:
1. O mai mare eficienţă şi echitate a sistemului educaţional în contextul descentralizării.
2. Creşterea calităţii educaţiei.
3. Creşterea competitivităţii forţei de muncă din România.
4. Creşterea capacităţii de conducere/coordonare a MECT.
5. Stimularea însuşirii de către cei implicaţi a reformelor.

2. Stiluri de conducere a organizaţiilor :Conducerea, în sensul managementului, se referă la capacitatea de a organiza şi administra elementele
componente ale unei organizaţii. Conducerea a fost analizată din diferite perspective:
1. a trăsăturilor de personalitate ale liderului,
2. a stilului practicat de acesta,
3. a situaţiilor ce urmează să fie rezolvate în cadrul organizaţiei.
Perspective de cercetare
Stilul de conducere depinde de mai mulţi factori:
 caracteristicile conducătorului, caracteristicile subordonaţilor,
  natura sarcinilor de muncă,
 nivelul organizaţional,
 mediul extern.
Rensis Lickert (1967) elaborează Teoria celor patru sisteme de conducere care se referă la cele 4 stiluri generale de conducere.
1. stilul autoritar-exploatator caracterizat prin faptul că, puterea, controlul şi deciziile sunt concentrate în vârful ierarhiei, iar sistemul de
comunicare pe verticală şi orizontală este slab structurat. Deciziile sunt luate la vârful ierarhiei, nu există interes pentru problemele oamenilor şi
productivitatea este relativ scăzută.
2. stilul autoritar-binevoitor se caracterizează prin creearea unor oportunităţi pentru audierea părerilor salariaţilor. Deciziile importante
se iau la vârful ierarhiei, iar cele de mică importanţă pot fi luate la nivelul eşaloanelor inferioare.
3. stilul consultativ se bazează pe o considerare mai atentă a opiniilor şi ideilor subordonaţilor în rezolvarea sarcinilor de muncă. Deciziile
strategice sunt luate la vârf, iar cele curente la nivelele de bază. Sistemul de comunicare este mult îmbunătăţit, iar motivarea oamenilor se bazează pe
recompense şi participarea indivizilor la luarea deciziilor.
4. stilul participativ este cel mai democratic sistem de conducere. El se bazează pe următoarele principii:
 principiul relaţiilor suportive conform căruia conducătorul trebuie să se raporteze cu interes şi respect la subordonaţi.
 principiul considerării grupului de muncă ca stând la baza organizaţiei.

Reddin (1970) propune o grilă tridimensională a conducerii eficiente cu scopul de a demonstra conducătorilor că pot deveni mai eficienţi
prin schimbarea adaptivă a stilurilor de conducere.
1. stilul integrator când conducătorul este preocupat în mare măsură atât de sarcină cât şi de relaţiile cu oamenii,
2. stilul dedicat în care preocuparea pentru realizarea sarcinii este dominantă iar cea pentru relaţie mai puţin importantă,
3. stilul relaţional când orientarea pentru relaţii este mai accentuată şi cea pentru realizarea sarcinilor mai redusă,
4. stilul divizat când există preocupare redusă atât pentru sarcină cât şi pentru relaţiile cu oamenii.
Fiecare stil poate fi eficient în unele structuri şi ineficient în altele.
Un dezavantaj major al acestor modele teoretice constă în faptul că de multe ori acestea au o aplicabilitate limitată la tipul de societate în
care au fost testate, la specificul indivizilor şi organizaţiilor dintr-o ţară sau alta.

3. Schimbare şi dezvoltare organizaţională.

Schimbarea organizaţională reprezintă procesul prin care se urmăreşte adaptarea unei organizaţii la cerinţele mediului în care îşi desfăşoară
activitatea, prin transformarea parţială sau totală a proceselor interne şi a resurselor disponibile sau atrase, pe baza anticipării reacţiilor viitoare şi a
gestionării legale şi eficiente a riscurilor potenţiale, asociate mediului de desUşurare a activităţii.
Tipologia, dimensiunea şi magnitudinile schimbării

În funcţie de modul de reacţie faţă de mediul ambiant, pot fi identificate două mari tipuri de schimbări organizaţionale:
- schimbarea proactivă - urmăreşte anticiparea reacţiilor viitoare şi a riscurilor potenţiale, asociate mediului ambiant, precum şi
gestionarea legală şi eficientă a acestora prin adoptarea unor obiective şi măsuri îndrăzneţe ce promovează acest tip de schimbare;
- schimbarea reactivă (adaptivă) - presupune adaptarea organizaţiei la influenţele mediului ambiant.
În funcţie de gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie, pot fi identificate următoarele două tipuri de schimbări:
- schimbarea planificată - reprezintă acea schimbare posibil de anticipat şi care este pregătită în mod adecvat de către organizaţie;
- schimbarea neplanificată - apare ca rezultat al necesităţii de adaptare şi reacţie a organizaţiei la situaţiile noi apărute în mediul de
activitate.
În funcţie de maniera în care se implementează o schimbare:
- schimbarea impusă este iniţiată şi realizată de pe o poziţie de forţă;
- schimbarea participativă presupune participarea managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare.
- schimbarea negociată reprezintă schimbarea la care participă două sau mai multe persoane ori grupuri afectate şi care discută măsurile ce
urmează a fi adoptate.
În funcţie de modul de implementare a schimbării, literatura de specialitate prezintă patru grupe de strategii de schimbare, grupate astfel:
- Strategii sus-jos. Presupun informarea angajaţilor de către managementul organizaţiei cu privire la necesitatea producerii unei anumite
schimbări. Dezavantaj- schimbările dorite nu sunt foarte clare, în timp ce ataşamentul şi disponibilitatea necesară unei implementări eficiente lipsesc;
- Strategii Jos-sus. Plasează responsabilitatea efectuării schimbării la baza piramidei ierarhice, unor echipe de angajaţi. Avantaj- obţinerea
unui ataşament faţă de schimbare mult mai mare decât în strategiile de sus în jos. Dezavantaj- lipsa abordării de ansamblu şi neobţinerea colaborării
tuturor membrilor organizaţiei;
- Strategii între funcţiuni reprezentative. Presupun recrutarea de reprezentanţi din funcţiunile în care sunt persoane afectate de
schimbarea propusă. Avantaj- lărgirea orizontului problemelor afectate de schimbare la nivelul mai multor funcţiuni, precum şi obţinerea unei
colaborări mai ample în realizarea acesteia. Dezavantaj- angajaţii direct afectaţi de schimbare nu sunt implicaţi niciodată semnificativ în proces;
- Strategii-pilot. Pornesc de la identificarea şi definirea unei părţi specifice a organizaţiei ca lider al schimbării. Principalul avantaj rezultă
din beneficiul constituirii unui colectiv de angajaţi care găsesc antrenantă şi folositoare această modalitate de schimbare. Dezavantajul principal
rezidă în adâncirea diferenţelor între angajaţii din zonele-pilot şi restul organizaţiei.

4. Descentralizarea învăţământului: rol, funcţii, mecanisme

Descentralizarea în educaţie presupune redistribuirea responsabilităţilor, a autorităţii decizionale şi a răspunderii publice pentru funcţii
educaţionale specifice, de la nivel central către nivelul local. Din perspectiva dezvoltării durabile şi a globalizării educaţiei, pentru a crea premisele
necesare asigurării calităţii în educaţie şi a utilizării eficiente a resurselor, descentralizarea se constituie într-un demers dinamic ce presupune
implicare şi responsabilizare, pe de o parte, precum şi gândire strategică şi control, pe de altă parte. Modelul de descentralizare propus conferă şcolii
rolul de principal factor de decizie, asigurând participarea şi consultarea tuturor factorilor sociali interesaţi.
Domenii în care se aplică descentralizarea
a) Curriculum.Curriculumul Naţional din România are două componente:
-curriculum nucleu, care corespunde trunchiului comun din planurile de învăţământ;
-curriculum la decizia şcolii (în cazul învăţământului profesional şi tehnic).
b) Evaluarea şi certificarea
MEdC este responsabil pentru elaborarea metodologiilor specifice referitoare la evaluarea prin teste şi examene naţionale. Serviciul
Naţional de Evaluare şi Examinare (SNEE) elaborează subiectele pentru aceste teste şi examene, iar administrarea lor se realizează prin ISJ.
c) Reţeaua şcolară şi fluxurile de elevi.
Politicile privind structura filierelor, a profilurilor şi a specializărilor, precum şi cifrele de şcolarizare păstrează încă un grad ridicat de
centralizare, acest tip de decizii luându-se în cadrul structurilor superioare de organizare a învăţământului - ISJ sau MedC.
d) Conducere şi administrare
Administrarea curentă a patrimoniului şi a fondurilor şcolii se realizează la nivelul consiliilor locale; doar în judeţele-pilot administrarea şi
execuţia bugetară se realizează la nivelul şcolii.
e) Resursele umane
Conducerile de şcoli sunt primele responsabile pentru calitatea şi efectele procesului instructiv educativ dar deciziile privind selecţia,
angajarea şi eliberarea personalului didactic aparţin Ministerului Educaţiei şi Cercetării şi ISJ, salarizarea şi normarea personalului didactic sunt
stabilite prin lege
f) Politicile de finanţare
În conformitate cu Legea nr. 354/2004 pentru modificarea şi completarea Legii învăţământului nr. 84/1995 şi metodologiile de aplicare a
prevederilor acesteia, baza de calcul a fondurilor alocate unităţilor de învăţământ prin şi din bugetele locale o constituie costul standard/ elev sau
preşcolar determinat pe bază de indicatori fizici de consum, pe nivele şi tipuri/filiere de învăţământ.
Principiile procesului de descentralizare
1. Răspunderea publică.
2. Autonomia instituţională.
3. Apropierea centrului de decizie de locul actului de educaţie.
4. Transparenţa actului decizional, bazat atât pe accesul cetăţenilor la informaţia publică, cât şi pe participarea acestora la luarea deciziei.
5. Valorizarea resursei umane.
6. Diversitatea culturală şi etnică.
7. Abordarea etică a serviciului educaţional, prin adoptarea şi aplicarea codurilor deontologice pentru personalul didactic, precum şi pentru
cel din sistemele de control, asigurarea calităţii şi management.
Propuneri de descentralizare: domenii şi funcţii
1. Curriculum
Principalul obiectiv vizat de descentralizarea cuixiculară este acela de a accentua relevanţa şi adecvarea ofertei educaţionale în raport cu
nevoile şi interesele locale şi ale elevilor. Un instrument important este creşterea graduală şi diferenţiată a ponderii curriculumului la decizia şcolii
(CDS) în cadrul curriculumului naţional, în funcţie de nivelul de învăţământ.
2. Resurse umane
Managementul resurselor umane în învăţământ se reglementează la nivel naţional prin diverse categorii de acte normative şi se realizează
prin exercitarea descentralizată a următoarelor funcţii:
a) Asigurarea şi motivarea resurselor umane
b) Formarea şi dezvoltarea şi menţinerea resurselor umane.
3. Conducerea şi administrarea
Administraţia publică locală va fi implicată în luarea deciziilor privind:
a) reţeaua şcolară: structurată pe filiere, profiluri, specializări şi calificări profesionale în funcţie de nevoile educaţionale locale;
b) dezvoltarea patrimoniului şi dezvoltarea organizaţională.
4. Finanţarea învăţământului se va realiza, în principal, din următoarele surse: Bugetul de stat /Bugetul Consiliului Local /Venituri
proprii ale şcolii.
5. Relaţii: şcoală - comunitate locală
Derularea întregului proces educativ se va face respectând cerinţele:
a) consiliul local participă la elaborarea politicilor educaţionale de interes local, la implementarea programelor de dezvoltare a
infrastructurii şcolii, realizează finanţarea şi auditul şcolii;
b) consiliul local răspunde iniţiativelor guvernamentale cu caracter naţional privind dezvoltarea educaţiei;
c) conducerea şcolii se exercită în beneficiul elevilor şi al comunităţii;
d) şcoala realizează un parteneriat activ cu comunitatea locală;
e) şcoala raportează şi informează comunitatea locală asupra efectelor managementului financiar şi administrativ derulat, asupra calităţii
educaţiei.
Impactul procesului de descentralizare
a) la nivelul şcolii:
 inovaţie şi diversificare a ofertei şcolare;
 asumarea responsabilă a deciziilor privind calitatea procesului instructiv-educativ şi a condiţiilor de realizare a acestuia;
b) la nivelul consiliului local:
 implicarea reală şi efectivă în funcţionarea şi dezvoltarea serviciului educaţional;
 asumarea de către autorităţile locale a responsabilităţii privind furnizarea de servicii educaţionale;
c) la nivelul societăţii:
 corelarea mai bună dintre oferta şi cererea pe piaţa muncii;
 integrarea socială prin diferenţiere a absolvenţilor, în funcţie de competenţe şi opţiuni;
 promovarea valorilor autentice şi a tradiţiilor specifice.