Curs ID TNA - 2011

2
MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I INOVRII

UNIVERSITATEA 1 DECEMBRIE 1918 DIN ALBA IULIA

Lect. univ. dr. Larisa DRAGOLEA

TEHNICA NEGOCIERII
AFACERILOR

Alba Iulia
2010
Material de studiu pentru disciplina Tehnica negocierii afacerilor

3

PROGRAMA ANALITIC

Denumirea disciplinei
Tehnica negocierii afacerilor

Codul disciplinei
AA 213
Semestrul
I
Numrul de credite
4

Facultatea tiine

Numrul de ore pe
semestru/activiti

Domeniul de licen
Administrarea afacerilor

Total

SI

TC

AT

AA

Programul de studii de
licen (specializarea)
Administrarea afacerilor

42 28 10 4 0

Categoria formativ a disciplinei
DF-fundamental, DG-general, DS-de specialitate, DE-economic/managerial, DU-
umanist
DS
Categoria de opionalitate a disciplinei: DI-impus, DO-opional, DL-liber aleas
(facultativ)
DI

Obligatorii
(condiionate)
-
Discipline
Anterioare
Recomandate
-

Obiective
Conceput i elaborat ca parte a pregtirii de specialitate, disciplina
Tehnica negocierii afacerilor ofer cunotine indispensabile din domeniul
negocierii (comunicrii) ca tiin i ca activitate practic, necesare
studenilor n calitate de viitori economiti.
Problematica cursului, alctuit pe baza literaturii de specialitate romne i
strine i a experienelor practice tinde s transmit studenilor noiunile
teoretice de negociere, comunicare, s le formeze deprinderi practice legate
de negociere n diferitele situaii concrete.
S-a pus accentul pe selecia i reunirea elementelor de baz teoretice i
metodologico-aplicative ale tiinei negocierii necesare economitilor.

Coninut

(descriptori)
1. Negocierea form de comunicare
2. Strategii de negociere
3. Tactici de negociere
4. Contracararea tacticilor de manipulare
5. Tehnici de negociere
6. Comunicarea non-verbal
7. Negocierile internaionale
8. Stiluri internaionale de negociere


4
Teme de control
1. Teme de control aferente modulului 1. Domenii de implicare a
negocierii
2. Teme de control aferente modulului 2. Importana strategiei n
negociere
3. Teme de control aferente modulului 3. Tactici majore de negociere
4. Teme de control aferente modulului 4. Tactici de manipulare
5. Teme de control aferente modulului 5. Principalele tehnici de
negociere
6. Teme de control aferente modulului 6. Comunicarea non-verbal
7. Teme de control aferente modulului 7. Particulariti ale
negocierilor internaionale
8. Teme de control aferente modulului 8. Particulariti ale
negociatorului strin

Forma de evaluare (E-examen, C-colocviu/test final, LP-lucrri de control)
E
- rspunsuri la examen/colocviu/lucrri practice
80 %
- activiti aplicative atestate/laborator/lucrri practice/proiect etc.

- teste pe parcursul semestrului

Stabilirea notei
finale
(procentaje)
- teme de control
20 %
Bibliografia 1. Alexe C., Teoria comunicrii i negocierii, Note de curs, Universitatea
Bucureti, 2008
2. Cornelius, H., Faire, Sh., tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin
& Tehnic, Bucureti, 1996
3. Curry, J.E., Negocieri internaionale de afaceri, Editura Teora,
Bucureti, 2000
4. Deac, I. , Introducere n teoria negocierii, Editura Paideia, Bucureti,
2002
5. Georgescu, T., Caraiani, Gh., Managementul negocierii afacerilor,
uzane protocol, Editura Lumina Lex, 1999
6. Hiltrop, J.-M., Udall, Sheila, Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti,
1999
7. Kennedy, G., Negocierea perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998
8. Malia, M., Teoria si practica negocierilor, Editura Politic, Bucureti,
1972
9. Mecu, Gh., Tehnica negocierii n afaceri, Editura Genicod, Bucureti,
2001
10. Pistol, Gh., Pistol, Luminia, Negocieri comerciale uzane i protocol,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000
11. Popa, I. (coord.), Tranzacii comerciale internaionale, Editura
Economic, Bucureti, 1997
12. Popa, I., Negocierea comercial internaional, Editura Economic,
Bucureti, 2006
13. Prutianu, t., Manual de comunicare i negociere n afaceri,vol.I,

5
Editura Polirom, Iai, 2000
14. Prutianu, t., Manual de comunicare i negociere n afaceri,vol.II,
15. Schelling, Th. C., Strategia conflictului, Editura Integral, Bucureti,
2000
16. Scott, B., Arta negocierii, Editura Tehnic, Bucureti, 1996
17. Shell, R., G., Strategii de negociere pentru oamenii rezonabili, Editura
Codecs, Bucureti, 2005
18. Thompson, Leigh, Mintea i inima negociatorului,.Manual complet de
negociere, Editura Meteor Press, Bucureti, 2006
19. Ury, W., Dincolo de refuz. Ghid al negocierilor cu parteneri dificili,
Editura de Vest, Timioara, 1994
Lista
materialelor
didactice
necesare
Materiale informative, Videoproiector, Laptop, Copiator, Formulare teste i
chestionare

Coordonator de disciplin

Grad didactic, titlul, prenume,
numele

Semntur
Lect. univ. dr. Dragolea
Larisa
Lect. univ. dr. Dragolea Larisa

Legenda: SI - studiu individual, TC - teme de control, AT - activiti tutoriale, AA -
activiti aplicative aplicate

6
Disciplina: Tehnica Negocierii Afacerilor
Anul de studii: II
Semestrul: I
CALENDARUL DISCIPLINEI
Lucrri de control (TC) Tutorial (AT) Activiti asistate (AA) Verificri
S
p
t
n
a

Tema Termen
predare
Tematica Termen
programat
Laborator Lucrri
practice/
proiect
Data Tipul
(E/C/V)
1.
2.

3. Modulul 1. Negocierea form de
comunicare
Test de autoevaluare aferent Modulului 1.
Teste gril aferente Modulului 1.
Modulul 2. Strategii de negociere
Testede autoevaluare aferent Modulului 2.
La data
examinri
i finale
Modulul 1. Negocierea
form de comunicare.
Definirea negocierii Domenii
de implicare a negocierii
Etapele negocierii Marja de
negociere
Modulul 2. Strategii de
negociere. Importana
strategiei n
negocieri.Negocierea
distributiv .Negocierea
integrativ..Alegerea strategiei
de abordare a partenerului..Stil
si strategie de negociere.
Poziiile de negociere

Prima
ntlnire
24.10.2010
V
4.

P
r
e
g
t
i
r
e

c
u
r
e
n
t

5. Modulul 3. Tactici de negociere
Teste gril aferente Modulului 3 .
Modulul 4. Contracararea tacticilor de
manipulare
La data
examinri
i finale
Modulul 3. Tactici de
negociere
Definirea tacticii de negociere
Modulul 4. Contracararea
tacticilor de manipulare.
Modulul 5. Tehnici de
negociere.Definirea tehnicii de
A doua
ntlnire
07.11.2010

A treia
V

7
Modulul 5. Tehnici de negociere
Modulul 6. Comunicarea non-verbal

negociere Tipologia tehnicilor
de negociere. Finalizarea
negocierii
Modulul 6. Comunicarea non-
verbal.

ntlnire
07.11.2010
6.

7. Modulul 7. Negocierile internaionale
Test de autoevaluare
aferent Modulului 7.
Modulul 8. Stiluri internaionale de
negociere
Teste gril aferente Modulului 8 .

La data
examinri
i finale
Modulul 7. Negocierile
internaionale.Specificitatea
Negocierile internaionale i
cultura
Modulul 8. Stiluri
internaionale de
negociere.Stilul american
Stilul german Stilul francez
Stilul englez Stilul nord-
european Stilul mediteranean
Stilul comunist Stilul
Orientului Mijlociu Stilul
chinez Stilul japonez

A patra
ntlnire
21.11.2010
V
8.

1.
2.
3.
S
e
s
i
u
n
e

e
x
a
m
e
n
e

4.
Data
stabilit
n
progra
marea
examen
elor
E
Durata:
2 ore

E examen, C colocviu, V verificare
Titular disciplin, Tutore,
Lect . univ. dr. Dragolea Larisa Lect. univ. dr. Gavril-Paven Ionela

8
CUPRINS
Cuprins....................................................................................................................................... 8
Negocierea - form de comunicare .......................................................................................... 12
1.1. Definirea negocierii ...................................................................................................... 13
1.1.1. Ce nu este negociere?............................................................................................. 13
1.2. Domenii de implicare a negocierii ................................................................................ 14
1.2.1. Puncte de vedere privind negocierea...................................................................... 15
1.3. Etapele negocierii ........................................................................................................ 15
1.3.1. Pregtirea negocierii .............................................................................................. 16
1.3.2. Derularea negocierii............................................................................................... 16
1.3.3.rezultatul negocierii ................................................................................................ 16
1.4. Marja (aria) de negociere .............................................................................................. 18
1.5. Domeniul de negociere ................................................................................................. 19
1.6. Abordarea dinamic a domeniului de negociere (dinamica negocierii) ........................ 21
1.7. Negociatorul.................................................................................................................. 22
1.7.1. Temperamentul negociatorului .............................................................................. 22
1.7.2. Portret morfopsihologic ......................................................................................... 23
B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e m mi in ni im ma al l ............................................................................................................. 28
Strategii de negociere............................................................................................................... 30
2.1. Importana strategiei n negociere................................................................................. 30
2.2. Negocierea distributiv ................................................................................................. 33
2.2.1. Orientarea ctig-pierdere...................................................................................... 33
2.2.2. Orientarea pierdere-ctig...................................................................................... 33
2.2.3. Orientarea pierdere-pierdere .................................................................................. 34
2.3. Negocierea integrativ ................................................................................................. 34
2.3.1. Orientarea ctig-ctig.......................................................................................... 34
2.3.2. Orientarea ctig-ctig sau netranzacionare ....................................................... 35
2.3.3. Orientarea castig .................................................................................................... 35
2.4. Consecine ale orientrii negocierii pentru echipa de negociatori................................. 36
2.5.1. Etape de parcurs..................................................................................................... 38
2.6. Stil i strategie de negociere ......................................................................................... 39
2.6.1. Dominarea.............................................................................................................. 40
2.6.2. Cedarea .................................................................................................................. 40
2.6.3. Evitarea .................................................................................................................. 41
2.6.4. Cooperarea............................................................................................................. 42
2.6.5. Compromisul ......................................................................................................... 43
2.7. Poziiile de negociere.................................................................................................... 45
2.7.1. Poziiile de deschidere ........................................................................................... 46
2.7.2. Poziiile de ruptur................................................................................................. 49
2.7.3. Poziiile obiectiv .................................................................................................... 49
2.7.4. Poziia de consens .................................................................................................. 50
2.8. Tipuri de strategii comerciale, dup puterea de negociere a partenerilor...................... 50
2.8.1. Alegerea tipului de strategie .................................................................................. 51
2.9. Tipuri de strategii comerciale, dup modul in care sunt lansate i acceptate ofertele i
comenzile............................................................................................................................. 52
2.10. Tipuri de strategii comerciale, dup momentul, modul i locul aciune ..................... 53
2.10.1. Strategiile "cnd" ................................................................................................ 53
2.10.2. Strategiile "cum i unde"..................................................................................... 55
Tactici de negociere................................................................................................................. 61

9
Tactici de negociere................................................................................................................. 62
3.1. Definirea tacticii ........................................................................................................... 62
4. Contracararea tacticilor de manipulare ................................................................................ 82
Contracararea tacticilor de manipulare ............................................................................... 83
Tehnici de negociere................................................................................................................ 96
5.1. Definirea tehnicii de negociere ..................................................................................... 97
5.2. Tipologia tehnicilor de negociere ................................................................................. 97
5.3. Finalizarea negocierii.................................................................................................. 100
5.3.1. Metode de combatere a obieciilor partenerului................................................... 101
5.3.2. Metode de compromis pentru finalizarea negocierii ............................................ 101
5.3.3. Metode de finalizare a negocierilor...................................................................... 102
B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e m mi in ni im ma al l ........................................................................................................... 107
6. Comunicarea non-verbal .................................................................................................. 108
7.1. Specificitatea negocierilor internaionale.................................................................. 118
7.1.1. Diferene ntre negocierile internaionale i negocierile naionale....................... 118
7.1.2. Caracteristicile negocierilor internaionale ........................................................ 119
7.1.3. Implicaii ale negocierilor internaionale .......................................................... 121
7.2. Negocierile internaionale i cultura ........................................................................ 122
7.2.1. Influena factorilor culturali n negocierile internaionale................................ 122
7.2.2. Implicaii ale diferenelor culturale................................................................... 124
Stiluri internaionale de negociere ......................................................................................... 130
8.1. Stilul american ........................................................................................................ 130
8.2. Stilul german........................................................................................................... 130
8.3. Stilul francez ........................................................................................................... 131
8.4. Stilul englez ............................................................................................................ 131
8.5. Stilul nord-european................................................................................................ 132
8.6. Stilul mediteranean ................................................................................................. 132
8.7. Stilul comunist ........................................................................................................ 132
8.8. Stilul orientului mijlociu......................................................................................... 133
8.9. Stilul chinez ............................................................................................................ 133
8.10. Stilul japonez ........................................................................................................ 134

10

Introducere

Disciplina Tehnica negocierii afacerilor i propune s pun bazele
pregtirii de specialitate a viitorilor specialiti din domeniul negocierii afacerilor.
Ea abordeaz temele fundamentale ale negocierii unei afaceri n general n vederea
cunoaterii tehnicilor, tacticilor i strategiilor de negociere. Procesul de negociere
este abordat n interdependen cu procesul comunicrii i cooperrii interumane.
Cunoaterea metodelor i tehnicilor de negociere favorizeaz succesul negocierii
pentru o afacere de succes. Scopul cursului este de a fundamenta conceptele de
baz ale domeniului si de a crea competenele necesare pentru aplicarea lor n
activitatea practic.
Dup nsuirea coninutului acestui curs studenii vor dobndi competene
n urmtoarele direcii:
identificarea propriului stil de comunicare, respectiv negociere;
neleagerea mecanismelor comunicrii interpersonale;
recunoaterea calitilor i defectelor fiecrui tip comportamental;
elaborarea unei strategii de negociere;
cunoaterea metodelor i tehnicilor de comunicare i negociere;
nsuirea de tehnici de vnzare i negociere;
dezvoltarea abilitii de a face alegeri strategice adecvate, de a pregti i a
conduce procesele de comunicare i de negociere;
dezvoltarea deprinderilor i a capacitilor practice din domeniul activitii
de negociere n afaceri n condiii de eficien prin exerciiu i studii de caz;
dezvoltarea abilitilor de comunicare i cooperare.

Temele abordate pe parcursul acestui curs sunt detaliate n tabelul de mai jos:
Nr.
crt.
Denumirea temei
Timp mediu necesar
pentru asimilare
1. Negocierea form de comunicare 3 ore
2. Strategii de negociere 3 ore
3. Tactici de negociere 3 ore
4. Contracararea tacticilor de manipulare 3 ore
5. Tehnici de negociere 4 ore
6. Comunicarea non-verbal 4 ore
7. Negocierile internaionale 4 ore
8. Stiluri internaionale de negociere 4 ore


11

:
Ritmul recomandat de studiu i modul de parcurgere a resursei de
nvmnt:

Maniera de organizare a acestui material didactic, prin prezentarea
subiectelor tratate, reclam parcurgerea resursei de nvmnt n ordinea n
care este divizat coninutul, fiecare modul i lecie n parte fiind construite pe
baza celor prezentate anterior. Ca atare, trecerea la un modul nou sau o lecie
nou implic lecturarea, nelegerea i asimilarea celor precedente.
nsuirea cunotinelor i formarea deprinderilor solicit acordarea
sistematic a unui timp pentru nvare, n funcie de capacitatea fiecrui student
de concentrare n studiu individual.
Pentru obinerea rezultatelor ateptate n nvare, exprimate n forma
competenelor cognitive, tehnice sau profesionale i afectiv-valorice,
menionate n introducerea acestui material de studiu, propunem cel puin trei
ore de studiu individual pe sptmn, divizate n dou-trei edine, cu pstrarea
aceluiai ritm i n sesiunea de examene.
Pe parcursul materialului vei regsi teste de autocontrol, constnd n
ntrebri i teme de activitate (aplicaii, studii de caz de rezolvat), necesare
pentru verificarea modului de asimilare a cunotinelor i formarea abilitilor
practice, a rezultatelor nvrii.

Spor la nvat!


12
Modulul 1.

NEGOCIEREA - FORM DE COMUNICARE

Rezumat:
n cadrul acestui modul sunt tratate urmtoarele aspecte:
diferite aspecte privind definirea negocierii afacerilor;
diverse percepii cu privire la negocierea unei afaceri;
diverse aspecte privind domeniile de implicarea a procesului de negociere;
etapele procesului de negociere;
rolul i portretul negociatorului;
abordarea dinamic a procesului de negociere.

=
Scopul urmrit:
Formarea unei viziuni generale cu privire la procesul de negociere ca form de
comunicare interuman

Competene dobndite prin nsuirea coninutului:

Dup ce vor studia acest capitol studenii vor putea s:
difineasc procesul de negociere;
stabileasc elementele procesului de negociere;
identifice etapele procesului de negociere;
descrie etapele procesului de negociere;
explice implicaiile negocierii n domeniul afacerilor;
precizeze reperele eseniale n percepiile asupra procesului negocierii;
menioneze posibilele rezultate ale negocierii;
enune diversele accepiuni cu privire la abordarea procecesual static
i dinamic a negocierii afacerillor i s precizeze argumentele pro i
contra aduse acestora;
identifice posibile poziii ale negociatorului n procesul de negociere;
realizeze portretul unui negociator;
caracterizeze tipuri de negociator dup forma capului sau configuraia
feei umane.

Timp mediu necesar pentru asimilarea acestui modul: 3 ore


13
_
Coninutul modulului:

1.1. Definirea negocierii
Pentru definirea termenului negociere se poate opta pentru utilizarea
unor definiii negative (adic definiii care definesc ceva prin ceea ce nu este),
ct i pentru utilizarea unor diverse puncte de vedere care ncearc s
sublinieze coninutul noiunii.

1.1.1. Ce nu este negociere?
1. Negocierea nu este tiin exact.
Negocierea nu este o tiin exact, deoarece rezultatele ei nu pot fi
previzibile cu claritate. Prile implicate n negociere au obiective, interese,
nevoi, etc. proprii, pe care caut s le rezolve prin aceast activitate, ns nu au
certitudinea realizrii acestui lucru.
Acest fapt este determinat de dou tipuri de cauze:
- componentele implicate n procesul de negociere (interese, fore, nevoi, etc.)
nu sunt cuantificabile, ci poart expresia subiectivitii (ce este important
pentru una din prile implicate n negociere poate fi nesemnificativ pentru
cealalt). De exemplu, un furnizor are interesul de a vinde cantiti ct mai
mari dintr-un produs pe care l realizeaz, n timp ce cumprtorul este
interesat de obinerea unor termene de plat ct mai lungi posibil;
- regulile dup care va fi purtat negocierea nu sunt dinainte determinate,
cunoscute, anunate ci ele apar i se manifest n timpul procesului de
negociere. Nici un negociator nu va anuna cealalt parte cum va aborda
discuiile i nici ce strategie de abordare are pregtit.

2. Negocierea nu este un joc.
Negocierea nu se bazeaz doar pe noroc sau pe hazard, care adesea
sunt factori hotrtori ntr-un joc. De asemenea, miza negocierii nu este
exprimat doar n bani sau n putere, ca n cazul unui joc. A alege un program
de televiziune ntr-o familie la care s se uite toi membrii ei poate s nsemne
o negociere, dar miza ei este de a ncerca mulumirea tuturor. Implicarea n
negociere implic cunotine, informaii, pricepere, talent, art, etc. i nu doar
ans.

3. Negocierea nu este o lupt deschis, sub forma unui rzboi.
Chiar dac poate urmri rezolvarea unor conflicte de interese,
negocierea nu urmrete eliminarea sau distrugerea prii adverse.
Deseori interesele unui vnztor sunt diferite de cele ale unui
cumprtor, ceea ce poate duce la apariia unor divergene. ns,
interdependena dintre cei doi (nici unul nu poate s-i exercite activitatea fr

14
cellalt) i determin s caute o rezolvare amiabil a acestora.

4. Negocierea nu este simpl tocmeal.
Tocmeala presupune discutarea preului unui bun sau a tarifului unui
serviciu pentru a obine un rezultat ct mai favorabil. Dar banii nu intervin
ntotdeauna ntr-o negociere, ca miz a acesteia, dup cum am ilustrat n
exemplu cu alegerea postului de televiziune. Totui, tocmeala este o metod de
negociere, care se utilizeaz n anumite circumstane, mai ales n domeniul
comercial.

5. Negocierea nu nseamn simpla rezolvare a unei probleme.
Rezolvarea problemei presupune adoptarea unei atitudini consensuale,
convergena scopurilor i intereselor pentru gsirea celei mai bune soluii
posibile. ntr-un astfel de demers nu apar jocuri de putere care s urmreasc
apropierea poziiilor de plecare ale prilor implicate spre ncheierea unui
acord, cum se ntmpl ntr-o negociere.

6. Negocierea nu se confund cu o simpl dezbatere.
Dezbaterea are scopul de a convinge pe cineva de justeea unui punct
de vedere, printr-un schimb de argumente. Negocierea nu are ca obiectiv s
determine cine are dreptate ntr-o anumit privin, ci este orientat spre
decizie. Este evident ns faptul c dezbaterea poate s intervin naintea, n
timpul i dup terminarea negocierii.

1.2. Domenii de implicare a negocierii
Mult vreme negocierea a fost perceput ca un instrument de rezolvare
a unor divergene intervenind doar atunci cnd acestea ncepeau s se
manifeste. Iniial domeniile care implicau negocierea erau cel militar, politic i
comercial. n prezent, concepii referitoare la negocierii au evoluat spre
considerarea acesteia ca un instrument managerial, ca un instrument de dialog
i ca un instrument de progres.
Negocierea se poart n prezent nu numai pentru a rezolva divergene,
ci i pentru a atinge un scop comun. Se trece de la ceea ce se numete
negociere - conflict la negociere - proiect. Un exemplu n acest sens poate fi
cel al unei colaborri recente ntr-o campanie promoional ntre Coca - Cola
i IBM. Consumatorii de Coca Cola puteau deveni ctigtorii unor
calculatoare portabile IBM.
Negocierea este prezent n orice domeniu n care apar oamenii: n
familie, la serviciu, la coal, n relaiile cu clienii, furnizorii, diversele
organisme publice i private, n domeniul militar, n politic, n domeniul
cultural - sportiv etc.

15
Negocierea reprezint o activitate social, deoarece necesit punerea
n contact a unor entiti umane, indiferent sub ce form (cel mai adesea
contact fa n fa), care se refer la dou sau mai multe persoane, la dou
sau mai multe grupuri, la dou sau mai multe delegaii.

1.2.1. Puncte de vedere privind negocierea

n accepiunile vechi, negocierea era privit ca o activitate persuasiv
menit s rezolve problemele ntr-o situaie de conflict. Este o interpretare care
limiteaz negocierea strict la intervenia n cazul existenei unor divergene
ntre prile implicate.
Literatura nou prezint negocierea ca pe un proces de decizie i ca pe
un instrument de management.
Negocierea este o activitate voluntar, care pune n interaciune dou
sau mai multe pri ntre care exist divergene i interdependene pentru
gsirea unei soluii reciproc acceptabile.
Elementele de baz ale acestei definiii sunt: interaciunea,
divergenele, interdependena i soluia reciproc acceptabil. Interaciunea
presupune aspectul relaional dintre prile implicate, care de cele mai multe
ori are forma unei ntlniri fa n fa.
Divergenele pot merge de la forme uoare manifestate sub aspectul
unor interpretri, percepii, interese etc. diferite , la forme mai grave, care pot
s se manifeste ca interese opuse, conflicte de valori sau conflicte declarate.
Interdependena const n faptul c nici una din pri nu poate aciona
fr cealalt parte, deoarece ele au un interes comun (s realizeze un proiect,
s ncheie un contract, s ias dintr-un conflict etc.).
Acordul reciproc acceptabil nu nseamn stabilitatea i adeziunea total
a prilor fa de soluia gsit.
Negocierea este o form de comunicare interuman, n care dou sau
mai multe pri cu interese complementare i / sau contradictorii urmresc s
ajung la o nelegere care rezolv o problem comun sau s ating un scop
comun. Aceast definiie are o accepiune mai larg, implicnd negocierea nu
doar n situaii de criz, de conflict, ci i n cazul unor proiecte.

1.3. Etapele negocierii

Negocierea const n ncercarea prilor implicate de a ajunge la un
aranjament, n cursul uneia sau mai multor ntlniri succesive. Orice negociere
se desfoar pentru a ajunge la un rezultat, chiar dac acesta este bun sau ru,
mai mult sau mai puin satisfctor. Schema procesului de negociere se
prezint ca mai jos, in Figura 1.1:

16

Fig.1.1. - Schema procesului de negociere

1.3.1. Pregtirea negocierii
Pregtirea negocierii este o etap premergtoare negocierii n care se
desfoar o serie de activiti, cum ar fi:
- identificarea participanilor la negociere;
- evaluarea raportului de fore;
- definirea marjei de negociere;
- pregtirea argumentrii;
- anticiparea obieciilor i reaciilor celeilalte pri implicate;
- compunerea delegaiei etc.

1.3.2. Derularea negocierii
Derularea negocierii este etapa ntlnirii dintre prile implicate i n
care se desfoar activiti cum ar fi:
- definirea obiectului negocierii, a modalitilor de negociere, a ordinii de zi;
- formularea propunerilor i contrapropunerilor, purtarea discuiilor;
- cutarea compromisurilor reciproce, etc.

1.3.3.Rezultatul negocierii
Concesia
Concesia reprezint o cedare efectuat de una din prile implicate n
negociere asupra unuia sau mai multor puncte de interes fr reciprocitate sau
compensare. Concesia apare ca rezultat al raportului de fore dintre parteneri

17
(mijloace, informaii, statut, putere, etc.). Acest rezultat conduce spre o situaie
de ctig - pierdere.
Legea psihologic a reciprocitii, care const n rspunsul ntr-o
manier asemntoare la o aciune a cuiva, determin indivizii caracterizai
prin moral, ca la o concesie s rspund cu alta. Totui, negociatorii trebuie
s identifice dac concesia este una real sau fals. Falsa concesie reprezint o
tehnic de negociere, care are scopul de a obine concesii reale, asupra unor
puncte importante de interes, prin acordarea unor concesii false.

Compromisul

Compromisul reprezint renunri bilaterale, reciproce, asupra unor
puncte de vedere cu scopul de a armoniza interesele prilor. Prin compromis
se apr esenialul intereselor negociatorilor. Compromisul este un rezultat
acceptabil ntr-o negociere, la care se ajunge prin ajustri succesive, consultri,
discuii, etc.

Consensul

Consensul reprezint cel mai bun rezultat posibil al unei negocieri. Se
caracterizeaz prin construirea n comun a acordului, prin adeziunea total fa
de soluia gsit i prin susinerea unanim a rezultatului la care s-a ajuns.

Dezacordul

Dezacordul poate fi obiectiv, conflictual, sau care conduce la un
rezultat diferit fa de cel prevzut iniial.
Dezacordul este obiectiv cnd negociatorii contientizeaz faptul c au
ajuns la o situaie de nenelegere i admit divergenele dintre ei fr a dori s
fac eforturi pentru a le elimina sau a le reduce.
Dezacordul este conflictual cnd negocierea a luat o direcie greit,
cnd divergenele iau forma unor probleme personale manifestate prin
nencredere, agresivitate, lips de respect, violen de limbaj i de gesturi, etc.
Dezacordul conduce la un rezultat diferit fa de cel prevzut iniial
cnd negociatorii stabilesc s se revad deoarece estimeaz c au ansa de a se
apropia de o alt soluie, nou, convenabil prilor, prin mai multe discuii i
consultri.
Concilierea const n aciunea unui ter care intervine pe lng prile
aflate n conflict pentru a ncerca s le aduc la masa negocierilor pentru a
ajunge la un rezultat favorabil.
Medierea este o intervenie activ n procesul de negociere a unui ter

18
ntre prile aflate n conflict, care propune soluii ce pot fi acceptate de
negociatori. De exemplu, n politic acest rol este adesea jucat de S.U.A. pe
parcursul negocierilor dintre israilieni i palestinieni.
Arbitrajul implic obligaia pentru prile n conflict de a respecta
soluia arbitrului, care este o instituie oficial constituit n acest scop.

1.4. Marja (aria) de negociere
Marja de negociere apare prin suprapunerea poziiilor de negociere ale
prilor implicate n acest proces. Exist trei poziii ntr-o negociere: poziia de
plecare (declarat), poziia de rezisten (ruptur) i poziia obiectiv
(ateptat).
Poziia de plecare este o poziie fixat la cel mai favorabil prag pentru
cel care o formuleaz (de exemplu, vnztorul se atept s primeasc un pre
ct mai ridicat, iar cumprtorul s plteasc un pre ct mai mic). Poziia de
plecare trebuie fixat n aa fel nct s permit un grad ct mai mare de
libertate n raport cu preteniile celeilalte pri. ntr-un limbaj popular poziia
de plecare reprezint "socoteala de acas".
Poziia de rezisten este limita dincolo de care negociatorul nu mai
angajeaz nici o discuie. Sub un anumit pre vnztorul va nceta negocierile,
n timp ce peste un anumit nivel de pre cumprtorul nu mai este interesat de
tranzacie.
Stabilirea poziiei de rezisten poate fi subiectiv, dar de cele mai
multe ori este fixat pe baza unor criterii obiective: costuri, concuren, nivel
de rentabilitate minim, existena nlocuitorilor, etc. n general, aceast poziie
trebuie intuit i estimat de partenerii de negociere, deoarece ea nu este
anunat, prezentat dinainte.
Poziia obiectiv este poziia la care preteniile contradictorii ale
partenerilor se pot echilibra. De obicei, aceast poziie se situeaz ntre poziia
de plecare i cea de rezisten.
Marja de negociere apare dac ntre poziiile de rezisten ale prilor
implicate n negociere exist un interval n care este posibil tranzacia. Marja
de negociere este zona de acord posibil ntre pri, care pot ajunge la o
nelegere mutual (reciproc).
Redm mai jos o schem care surprinde cele trei poziii de negociere.
n exemplul prezentat este posibil ncheierea unui acord, deoarece
ntre cei doi parteneri exist o marj de negociere. Miza negocierii n acest caz
este reprezentat de nivelul de pre din interiorul marjei la care tranzacia se
ncheie. Acest nivel depinde de informaiile, cunotinele, tehnica, talentul,
priceperea, etc. pe care le posed fiecare negociator. De aceste elemente va
depinde mpingerea mai aproape de poziia de rezisten a unuia sau altuia din
parteneri a acestui nivel.

19

Figura 1.2 - Ilustrarea poziiilor de negociere i a marjei de negociere

- PPv - poziia de plecare a vnztorului
- PRv - poziia de rezisten a vnztorului
- POv - poziia obiectiv a vnztorului
- PPc - poziia de plecare a cumprtorului
- PRc - poziia de rezisten a cumprtorului
- POc - poziia obiectiv a cumprtorului.

Oricare ar fi calitile unui negociator, negocierea nu poate fi posibil
pentru un nivel de pre care nu se gsete n interiorul marjei de negociere (n
afara poziiei de rezisten a unuia dintre parteneri).

1.5. Domeniul de negociere
Abordarea static a domeniului de negociere

Preul nu este singurul element luat n considerare ntr-o negociere. Un
raionament asemntor celui prezentat mai sus pentru pre poate fi realizat
pentru orice criteriu care conteaz ntr-o negociere.
De exemplu, calitatea este o variabil asupra creia sunt purtate discuii
mai ample ntr-o negociere. Dac vnztorul dispune de o gam de articole cu
caracteristici calitative diferite va dori s vnd articole cu o calitate pe care s
o obin cu cheltuieli ct mai mici i pentru care eventual s primeasc un pre
ct mai mare. Dimpotriv cumprtorul este interesat ca pentru un pre ct mai
mic s dispun de o calitate ct mai bun. Att vnztorul, ct i cumprtorul
au puncte limit (poziii de rezisten) dincolo de care nu este posibil s se
gseasc vreun acord.

20

Figura 1.3. - Ilustrarea marjei de negociere pentru criteriul calitate

Legend:
- PRv - poziie de rezisten vnztor
- PRc - poziie de rezisten cumprtor

n aceast situaie, vnztorul dispune de mai multe niveluri de calitate
susceptibile de a fi acceptate de cumprtor. Ca atare, apare o marj de
negociere n care este posibil un acord.
Pn aici negocierea s-a bazat pe dou criterii, pre i calitate. n cazul
n care marjele de negociere exist, se poate defini un domeniu de negociere,
care reprezint locul de compatibilitate, de suprapunere a celor dou marje de
negociere. Aceast situaie se poate reprezenta ntr-un grafic bidimensional,
cum este cel de mai jos.

Fig.1.4. - Ilustrarea grafic a domeniului de negociere construit pe baza a dou
criterii


21
Graficul de mai sus a fost obinut prin suprapunerea figurilor 1.2 i 1.3,
prezentate anterior. Aceast form de reprezentare are doar raiuni didactice,
deoarece n realitate negocierea privete mai mult de dou variabile (termenele
i condiiile de livrare, condiiile de plat, service-ul post - vnzare, clauze de
revizuire a preului, etc.). Prin urmare, reprezentarea grafic a domeniului de
negociere nu mai este posibil.
Pe baza celor de mai sus se pot desprinde dou concluzii:
1) Orice negociator trebuie s-i fixeze cu claritate poziia de
rezisten, pentru a ti ce concesii poate accepta. Acest punct limit poate fi
dinainte fixat, prevzut printr-o serie de constrngeri extreme la care trebuie s
se supun, cum ar fi un mandat de negociere sau poate s rezulte din studierea
situaiei concrete, nefiind prestabilit.
Necunoaterea propriei poziii de rezisten poate conduce negociatorul la
situaii fr ieire sau la renunri n confruntarea cu argumentele celeilalte
pri.

2) Este util s se descopere ct mai repede situaiile n care nu apare o
marj de negociere ntre prile implicate (poziiile de rezisten sunt
incompatibile), deoarece nu mai are nici un rost desfurarea negocierii.
Excepie de la aceast caz face situaia n care apare sperana de a modifica
punctele limit ale adversarilor, ceea ce face obiectul dinamicii negocierii.

1.6. Abordarea dinamic a domeniului de negociere (dinamica
negocierii)
n prezentarea static a domeniului de negociere construit pe baza
criteriilor pre i calitate, acesta aprea ca un contur nchis. n realitate,
negocierea se poart pe parcursul unei perioade de timp, care permite prilor
implicate s fac eforturi pentru mbuntirea propriilor poziii i nrutirea
celor ale adversarului, n contextul unei negocieri distributive (ctig -
pierdere, pierdere - ctig, pierdere - pierdere), sau pentru a redefini criteriile
i punctele limit ale partenerilor, n cazul unei negocieri integrative (ctig -
ctig, ctig, ctig - ctig sau netranzacionare).
Prin urmare, conturul nchis obinut ntr-un plan bidimensional poate fi
considerat o fotografie a negocierii la un moment dat, cnd de fapt aceasta se
deruleaz ca un film, n cursul cruia marginile domeniului de negociere se
modific progresiv.
Dinamica negocierii rezult datorit mai multor cauze:
- diferitele criterii pe baza crora se desfar negocierea, prezentate pn
acum ca fiind independente, sunt n realitate dependente unele de altele. Pe
exemplul cu preul i calitatea continund raionamentul, putem afirma c dac

22
vnztorul va primi un pre avantajos atunci este dispus s fac concesii n
ceea ce privete calitatea solicitat de client i astfel i modific poziia de
rezisten;
- utilizarea informaiilor, a comunicrii, a argumentrii, a jocului raportului de
fore, etc. care acioneaz n timpul procesului de negociere, deplaseaz
punctele limit i modific marginile domeniului de negociere;
- modificarea domeniului de negociere poate fi determinat de gsirea unor noi
variante de soluii;
- interaciunea dintre prile implicate n negociere pot declana o reevaluare
complet a situaiei, ceea ce face s apar un nou domeniu de negociere care l
substituie pe cel care rezulta din poziiile iniiale.
Mecanismul negocierii se bazeaz pe risc i incertitudine, care nu pot fi
reduse total, deoarece comportamentele prilor implicate interacioneaz
unele cu altele, dnd natere unor consecine diverse. Cnd comportamentele
sunt planificate i restabilite sub form de strategii, de obiective sau de poziii
de negociere nu sunt niciodat fcute cunoscute (anunate) cu claritate prilor
adverse. Ele sunt ascunse i cteodat schimbtoare.
Dinamica negocierii face s apar elemente noi, susceptibile s
provoace n orice moment repuneri n cauz. Apariia unei variante mai
favorabile pentru una din pri este suficient pentru a ntrerupe negocierea. A
negocia nseamn acceptarea riscului pentru mbuntirea propriei poziii.

1.7. Negociatorul
1.7.1. Temperamentul negociatorului
Temperamentul uman a fost clasificat de Hipocrat din Kos (sec. V
.e.n.) n patru tipuri de baz: sangvin, coleric, flegmatic i melancolic.


23
Cum se manifest temperamentul Tabelul 1.1.

Temperamentul
Caracteristica
Sangvin Coleric Flegmatic Melancolic
energia psihic mare foarte mare mare Slab
viteza de reacie mare prea mare redus Aleatoare
gestica i mimica adecvate vii reinute Oricum
Sociabilitatea mare mare redus Singuratic
Decizia rapid pripit trzie imprevizibil
tendina ctre compromis mare mic mic inexistent
Dispoziia adecvat irascibil reinut Trist
Argumentaia adecvat ptima tenace emoional
Flexibilitatea adecvat bun slab Aleatorie

1.7.2. Portret morfopsihologic
Morfopsihologia este disciplina preocupat de descifrarea personalitii
i individualitii psihologice a unei persoane, pe baza studiului formei capului
i a configuraiei feei umane. Se face distincie ntre dou modele generale ale
feei umane: tipul dilatat i tipul contractat. Dilatarea sau contractarea feei
este apreciat n raport cu distana de la axa de simetrie a feei la contururile
laterale ale acesteia, msurate pe o fotografie tip buletin.

Tabelul 1.2.
Tipul dilatat Tipul contractat
forma feei nscris ntr-un cerc,
un oval larg sau un ptrat avnd
coluri rotunjite
tenul rozaliu sau rou
buzele crnoase i, adesea,
ntredeschise
nasul gros
ochii mari, deprtai unul de
cellalt
forma feei nscris ntr-un triunghi,
un oval ngust sau un dreptunghi
alungit
tenul palid sau msliniu
buzele strnse
nasul fin, subire
ochii adncii n orbite, apropiai
unul de cellat

Apoi, faa este divizat n trei etaje: superior, median i inferior. Primul
reflect aspectul cerebral, al doilea pe cel afectiv, iar al treilea pe cel
instinctual al manifestrii personalitii. Predominana unuia sau altuia dintre
etaje, ca pondere i nlime, n raport cu celelalte, indic, dup caz, dominanta
cerebral, afectiv sau instinctual a unei persoane. Cineva cu fruntea mai
nalt dect o treime din ansamblul feei va tinde s fie mai curnd o persoan

24
cerebral i raional, dect afectuoas i senzual. n schimb, altcineva cu
buze crnoase, brbie alungit i frunte mai ngust, va tinde s fie mai curnd
o persoan sensibil, dect una cerebral.

Tabelul 1.3.

Utilitatea analizei morfopsihologice const n aceea c, dup o
vizualizare atent i competent a configuraiei feei partenerului de negociere,
se pot obine unele indicii . importante asupra ncadrrii sale ntr-una din
urmtoarele patru tipologii extreme sau mcar ntr-o combinaie a acestora:

Tabelul 1.4.


25

?
Test de autocontrol:
I.Alegei varianta corect:
1.Definirea negocierii se poate realiza prin:
a) definiii care definesc ceva prin ceea ce nu este
b)noroc sau hazard
c) interese, fore, nevoi
d) adoptarea unei atitudini consensuale
2. Negocierea este o activitate voluntar, care pune n interaciune dou sau mai
multe pri ntre care exist:
a) instrumente de rezolvare a unor divergene
b)interaciuni, divergene si soluii reciproc acceptabile
c) colaborri recente ntr-o campanie
d) divergene i interdependene
3. Dezacordul este conflictual cnd negocierea a luat o direcie greit, cnd
divergenele iau forma unor:
a) concesii false
b) propuneri i contrapropuneri
c) probleme personale manifestate prin nencredere, agresivitate
d) discuii i consultri
4. ntr-un limbaj popular poziia de plecare reprezint:
a)constatarea eecului
b) cutarea compromisurilor reciproce
c) derularea negocierii
d) socoteala de acas
5. Marja de negociere este zona de acord posibil ntre pri, care pot ajunge la:
a) evaluarea raportului de fore
b) o nelegere mutual
c) definirea obiectului negocierii, a modalitilor de negociere, a ordinii de zi
d) anticiparea obieciilor i reaciilor celeilalte pri implicate
6.Negocierea se poate baza pe 2 criterii:
a) pre

26
b) pre si calitate
c) caracteristici
d) calitate
7.Temperamentul uman a fost clasificat de Hipocrat din Kos in:
a)2 pari de baz
b)5 pari de baz
c)4 pari de baz
d)3 pari de baz
8. Disciplina preocupat de descifrarea personalitii si individualizrii psihologice
a unei persoane este:
a)morfopsihologia
b)personalitatea
c)mediul social
d)factorii interni
9. O persoana cu buze crnoase ,brbie alungit si frunte mai ingust tinde s
fie un individ:
a) afectiv
b)senzual
c)sensibil
d) cerebral
10. Partenerul de tip sangvin cu faa larg si lat are o personalitate:
a)spontan
b)materialist
c)optimist
d)ambial

II. Notai cu A pentru adevarat si F pentru fals urmtoarele afirmaii:
1.Exist trei poziii intr-o negociere:poziia de plecare, poziia de rezisten si
poziia obiectiv.
2. Orice negociere se desfoar pentru a ajunge la un consens, chiar dac acesta
este bun sau ru, mai mult sau mai puin satisfctor.
3.Preul este singurul element luat in considerare ntr-o negociere.
4.Negocierea nu se poate manifesta pe o perioada de timp ndelungat .

III.Realizai asocierile elemetelor din coloana A cu cele din coloana B:
A B
1. Prile implicate n negociere au a. n momentul ntlnirii parilor implicate.
2. Arbitrajul se desfoar b. Obiectiv, conflictual, sau care
conduce
la un rezultat diferit fa de cel prevzut
iniial.
3. Dezacordul poate fi c. Poziia de plecare i cea de rezisten
4. Poziia obiectiv se situeaz ntre d. Obiective, interese, nevoi
5. Negocierea este o form de e.Pregtire a argumentrii
f.Comunicare interuman
6.Brbie lat, masiv si indesat g.Sangvin,coleric,flegmatic, melancolic
7.Partenerul coleric se caracterizeaz prin h.Sociabil, senzual, activ
8.Temperamentul a fost clasificat in i.Tipul de partener limfatic

27
9.Tipul dilatat si contractat sunt j.Tipul coleric
10.Logic,precis si calm este k.Forme lungi, ten mat
l.Cele 2 modele generale ale feei
Rspunsuri corecte:

I. 1-a 6-b
2-d 7-b
3-c 8-b
4-d 9-c
5-b 10-c
II. 1-A
2-F
3-F
4-F
III. 1-e 6-i
2-f 7-k
3-b 8-g
4-a 9-l
5-d 10-j

.
Concluzii:
- Pentru definirea termenului negociere se poate opta pentru utilizarea unor
definiii negative:negocierea nu este tiin exact, negocierea nu este un joc
,negocierea nu este o lupt deschis, sub forma unui rzboi,negocierea nu
este simpl tocmeal, negocierea nu nseamn simpla rezolvare a unei
probleme i negocierea nu se confund cu o simpl dezbatere.
- Negocierea reprezint o activitate social, deoarece necesit punerea n
contact a unor entiti umane, indiferent sub ce form (cel mai adesea
contact fa n fa), care se refer la dou sau mai multe persoane, la dou
sau mai multe grupuri, la dou sau mai multe delegaii.
- Negocierea este o activitate voluntar, care pune n interaciune dou sau
mai multe pri ntre care exist divergene i interdependene pentru gsirea
unei soluii reciproc acceptabile.
- Negocierea este o form de comunicare interuman, n care dou sau mai
multe pri cu interese complementare i / sau contradictorii urmresc s
ajung la o nelegere care rezolv o problem comun sau s ating un scop
comun.
- Etapele negocierii sunt: pregtirea negocierii, derularea negocierii i
rezultatul negocierii (concesia, compromisul, consensul i dezacordul).
- Marja de negociere apare dac ntre poziiile de rezisten ale prilor
implicate n negociere exist un interval n care este posibil tranzacia.
- Dinamica negocierii rezult din diferitele criterii pe baza crora se
desfar negocierea, din utilizarea informaiilor, a comunicrii, a
argumentrii, a jocului raportului de fore, etc. care acioneaz n timpul

28
procesului de negociere, deplaseaz punctele limit i modific marginile
domeniului de negociere, din modificarea domeniului de negociere poate fi
determinat de gsirea unor noi variante de soluii i din interaciunea dintre
prile implicate n negociere pot declana o reevaluare complet a situaiei,
ceea ce face s apar un nou domeniu de negociere care l substituie pe cel
care rezulta din poziiile iniiale.
- Temperamentul negociatorului influeneaz procesul de negociere.

B BI IB BL LI IO OG GR RA AF FI IE E M MI IN NI IM MA AL L

Cri:
1. Alexe C., Teoria comunicrii i negocierii, Note de curs, Universitatea Bucureti,
2008
2. Plia, Ioan, negocierea afacerilor, Editura Ridoprint, Cluj Napoca, 2007
3. Popa, Ioan, Negocierea comercial internaional, Editura Economic, Bucureti,
2006
4. Prutianu, tefan, Manual de comunicare i negociere n afaceri,vol.I, Editura
Polirom, Iai, 2000
5. Prutianu, tefan, Manual de comunicare i negociere n afaceri,vol.II, Editura
Polirom, Iai, 2000
6. Shell, Richard, G., Strategii de negociere pentru oamenii rezonabili, Editura Codecs,
Bucureti, 2005
7. Thompson, Leigh, Mintea i inima negociatorului,.Manual complet de negociere,
Editura Meteor Press, Bucureti, 2006
8. Ury, William, Dincolo de refuz. Ghid al negocierilor cu parteneri dificili, Editura de
Vest, Timioara, 1994


29
Modulul 2.

STRATEGII DE NEGOCIERE

Rezumat:
diferite aspecte privind strategiile utilizate n negocierea afacerilor;
diverse consecine ale orientrii negocierii pentru echipa de negociatori;
diverse aspecte privind domeniile de implicarea a procesului de negociere;
stilurile i strategia de negociere;
tipuri de strategii comerciale.

=
Scopul urmrit:
Formarea unei viziuni generale cu privire la stratergiile utilizate n procesul de
negociere


difineasc strategia de negociere;
stabileasc importana strategiei de negociere;
identifice orientrile posibile n procesul de negociere;
descrie etapele de parcurs n alegerea strategiei de abordare a
partenerului de negociere;
explice implicaiile alegerii negocierii de tip distributiv sau integrativ n
domeniul afacerilor;
precizeze reperele eseniale n percepiile asupra procesului negocierii;
menioneze posibilele strategii utilizate n negociere;
enune diversele poziii de negociere;
identifice posibile tipuri de strategii comerciale.


_


30
STRATEGII DE NEGOCIERE

2.1. Importana strategiei n negociere

Muli termeni economici au semnificaii neclare, fiind preluai din alte
limbi fr accepiunea pe care o exprim cu adevrat (management, gestiune,
acont, leasing, etc.). Ali termeni sunt utilizai n diverse domenii, cptnd
nelesuri diferite. Unul din acetia este strategie. Probabil c este mai greu de
gsit un domeniu de activitate n care acest termen s nu apar. ns, pe ct de
prezent este pe att de diverse i sunt accepiunile i definiiile.
Strategia poate fi privit ca linia directoare de conduit i atitudine
pentru ndeplinirea unor obiective fixate. Strategia este planul elaborat pentru
atingerea obiectivelor. Pentru atingerea obiectivelor sunt necesare resurse
diverse: umane, financiare, materiale i informaionale. Ca atare, este posibil
ca ntre disponibilitatea acestor resurse i constrngerile pe care le presupune
obinerea lor s apar un interval de timp. Aceasta nu nsemn c termenului
de strategie i este proprie o anumit perioad de timp (n unele lucrri, termen
mediu, n altele lung), cum eronat apare n diverse concepii. Dac ar fi aa n-
am putea vorbi de strategie n negociere (ar fi imposibil ca s tii cu cine te vei
aeza la masa negocierilor peste 3 - 5 ani i ce-ai avea de discutat). Dar, fr o
gndire strategic, un negociator ar fi aruncat ntr-un univers total incert, n
care ar fi incapabil s anticipeze cum va evolua negocierea.

Majoritatea lucrrilor consider c o strategie are trei componente:
a) o viziune de ansamblu asupra unei situaii viitoare, n care se prefigureaz
un scenariu n care se ateapt s evolueze faptele;
b) obiectivele, care trebuie s fie realist fixate pentru a putea fi atinse;
c) mijloacele disponibile pentru a fi utilizate n demersul de atingere a
obiectivelor.
Formularea unei strategii trebuie s fie succint, nedetaliat. Punerea n
aciune a unei strategii se face prin tactici. Caracteristica lor este c sunt
punctuale (se aplic ntr-un anumit context). Tacticile sunt aciuni practice
ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei. Tacticile sunt pentru
strategie ceea ce nseamn un meci pentru un campionat de fotbal. Strategia de
negociere se refer la maniera n care negociatorul i imagineaz negocierea.
Strategia de negociere trebuie s se caracterizeze prin dinamic i adaptare la
evenimentele i faptele noi care se produc n cursul negocierii.
Elaborarea strategiei de negociere depinde de diagnosticul situaiei ce
precede negocierea, de opiunile posibile, de riscurile i constrngerile pe care
le implic orice domeniu n care intervine negocierea. n funcie de aceste

31
elemente se prefigureaz compromisurile care pot fi fcute fr a se afecta
propriile interese i se ncearc s se presupun pn unde va merge partenerul.
Strategia de negociere determin comportamentul adoptat de echipa de
negociere - fixarea ambianei n care se va desfura negocierea, modalitatea
de dialog, forma i coninutul mesajelor n momentele importante, folosirea
unor tehnici i evitarea altora, etc.
Prin cunoaterea i evaluarea strategiei de negociere a prii adverse,
care rezult din analiza acesteia, se poate prevedea n linii generale
comportamentul pe care aceasta l va urma i se pregtete propriul
comportament de rspuns. n acest fel se reduce riscul de nenelegere sau de
ncheiere a unui acord dezavantajos.
Strategia de negociere trebuie privit ca un mod de gndire, ca o
maniera de abordare dinamic a unei confruntri sau a unui conflict psihologic
ntre dou sau mai multe voine. Principiul fundamental al strategiei este acela
de a stpni, orienta i controla interaciunea voinelor care se confrunt la
masa tratativelor. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei confruntri
de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea acestora i, deci, s
obin victoria.
Elaborarea strategiei se negociere este deosebit de important pentru
mersul ulterior al discuiilor. De aceea se impune, nc de la nceputul
negocierii, stabilirea:

a) Elementelor strategiei:
Obiectivele urmrite;
Cile de atingere a acestor obiective;
Modalitile utilizate pentru realizarea obiectivelor;

b) Factorilor de influen ai strategiei:
Conjunctura n care se desfoar negocierea;
Aciunile posibile ale partenerului;
Resursele proprii;
Relaiile dintre parteneri (dominare, dependen).

n vederea realizrii unei strategii constructive i de succes, este
necesar fixarea etapelor strategiei de negociere:

a) Fixarea prioritilor i a obiectivelor
Prioritile sunt, n general, organizate pe o scal de utilitate, care le
clasific n obiective principale i secundare.
Dup fixarea prioritilor, se trece la selectarea i adaptarea unor
tehnici, n vederea atingerii obiectivelor stabilite.

32
b) Orientarea negocierilor
Orientarea negocierilor se refer la fixarea comportamentului echipei
de negociere: ambian, modul de desfurare al negocierilor, forma i
coninutul mesajelor, evitarea unor tactici, etc.
Viziunea de ansamblu asupra procesului de negociere depinde de
numeroi factori, cei mai importani fiind:
Diagnosticul situaiei ce precede negocierea;
Opiunile posibile;
Riscurile i constrngerile unei afaceri.

c) Alegerea mijloacelor de aciune n cadrul negocierilor
Alegerea mijloacelor de aciune se refer la:
Stabilirea "scenariului" negocierii;
Alegerea cadrului negocierii (locul, momentul, procedura);
Alegerea argumentaiei, pe baza unor principii i fapte;
Stabilirea componenei echipei de negociere.
d) Gsirea soluiilor de schimb sau de repliere
Gsirea soluiilor de schimb sau de repliere se refer la posibile
schimbri de orientare, pe parcursul negocierii, prin luarea unor decizii de a
continua sau de a ntrerupe negocierea.

n ceea ce privete alegerea unei strategii de negociere, negociatorul
are mai multe opiuni:
- alegerea unei orientri integrative sau a uneia distributiv;
- alegerea ntre o orientare ofensiv i una defensiv;
- alegerea ntre o negociere scurt i una cu o durat mai mare de desfurare;
- alegerea ntre un comportament de impunere i unul de adaptare;
- alegerea ntre lrgirea domeniului de negociere i ngustarea lui, ntre un
acord total i unul parial sau ntre unul ncheiat imediat sau dup o anumit
durat de timp.
Dintre aceste opiuni, alegerea unei strategii integrative sau a uneia
distributiv prezint cea mai mare importan, ntruct celelalte sunt
subsumate acestora. n cele ce urmeaz vor fi tratate cele dou orientri.
Orientarea distributiv are variantele: ctig - pierdere, pierdere - ctig
i pierdere pierdere. Orientarea integrativ are variantele: ctig ctig sau
netranzacionare i ctig. Variantele cele mai des ntlnite n practic sunt
negocierea ctig - ctig i cea ctig - pierdere, restul aprnd n situaii
conjuncturale sau pe parcursul unei etape a negocierii pentru anumite criterii.


33
2.2. Negocierea distributiv
2.2.1. ORIENTAREA CTIG-PIERDERE
Orientarea ctig-pierdere are deviza: dac eu ctig, tu pierzi. Cei care
adopt o astfel de orientare se prevaleaz, pentru a-i impune voina de poziia
influen, de putere, de acreditri, de avere, de ascendentul personal, etc.
Negociatorul care opteaz pentru aceast orientare are obiectivul de a gsi, sau
chiar de a impune o soluie care s-i fie favorabil, fr s in cont de
interesele prii adverse (uneori acestea sunt chiar negate).
Contrar situaiei ctig-ctig, problema este de a mpri, pur i simplu,
tortul i de a obine o bucat ct mai mare. Prin urmare, orice concesie vine n
detrimentul prii care a fcut-o. Din acest motiv, exploatarea raportului de
fore este instrumentul principal pentru a-l face pe adversar s cedeze. n acest
context, negocierea pune, pe moment, adversarii fa n fa, dar interesele lor
nu sunt dect opuse. Tot ceea ce l ntrete pe unul este ru; tot ceea ce l
slbete este bun. Orice concesie este considerat ca un semn de slbiciune.
Pentru adepii unei astfel de atitudini, conflictul nu este o surs posibil
de progres, ci un obstacol ce trebuie eliminat din calea pe care i-au propus s
o urmeze. n termeni de teorie a jocurilor, negocierea ctig-pierdere
corespunde unui joc cu sum nul, adic tot ceea ce ctig cineva, pierde
altcineva. n consecin, nimeni nu este dispus s aplice termenii acordului
ncheiat cu bun credin, ci dimpotriv. Cel care va reui s-i asigure
avantaje n detrimentul adversarului su va ncerca s le creasc (nmuleasc)
n continuare, considernd c acestea sunt semne ale slbiciunii adversarului
de care trebuie profitat ct mai mult posibil.
2.2.2. ORIENTAREA PIERDERE-CTIG
Orientarea aceasta este mai negativ dect cea ctig-pierdere pentru c
de multe ori nu are criterii, nici cerine, nici ateptri, nici un fel de viziune.
Cei care gndesc n felul acesta sunt uor de mulumit. Se sfiesc s-i
manifeste sentimentele sau convingerile, se las uor intimidai de
personalitile puternice. Atitudinea pierdere-ctig este considerat o
capitulare, manifestat sub form de cedare sau renunare.
Oamenii care adopt o gndire de tip pierdere-ctig i refuleaz
sentimentele, care cnd reapar se manifest sub alte forme, mai urte, cum ar fi
accesele de furie, de instabilitate psihic, de cinism, etc. Rareori, aceast
orientare poate fi adoptat deliberat, cu scopul de a afla informaii despre
cineva, care ar putea fi ulterior folosite n relaia cu altcineva. De exemplu,
tactica falsei comenzi de prob, n care te angajezi ntr-o negociere pentru a
formula o comand preliminar (de prob), la care se solicit un pre mai redus
i faciliti de livrare, justificate prin costurile mari de introducere, lansare i

34
promovare pe pia i pe sperana unor comenzi masive ulterioare. n realitate,
ceea ce intereseaz este, de fapt, doar factura (care este pltit, chiar dac nu
ne intereseaz mrfurile cumprate pierdere-ctig), care va putea fi oricnd
folosit n negocierile cu un alt furnizor concurent, ca dovad a existenei unei
variante favorabile.
2.2.3. ORIENTAREA PIERDERE-PIERDERE
Cnd 2 persoane cu orientare ctig-pierdere, adic 2 indivizi hotri,
ncpnai, egoiti au ceva de mprit, rezultatul duce spre pierdere-pierdere.
Amndou prile se comport revendicativ, vrnd totul sau s fie chit la orice
aciune a prii adverse. Unele persoane sunt att de concentrate pe figura
adversarului, att de obsedate de comportamentul lui, nct singura lor dorin
este de a-l pgubi, chiar dac au i ele de pierdut. Atitudinea pierdere-pierdere
are la baz filosofia conflictului, a adversitii, este filosofia rzboiului.
Pierdere-pierdere este i filosofia persoanelor cu totul dependente, lipsite de o
direcie interioar, profund nefericite i care ar dori ca i ceilali s se simt la
fel.

2.3. Negocierea integrativ
2.3.1. ORIENTAREA CTIG-CTIG
Ctig-ctig este o stare care urmrete ca beneficiul n cadrul oricrei
interrelaii mutuale s fie mutual (reciproc). nelegerile i soluiile adoptate
sunt reciproc avantajoase, reciproc satisfctoare. Prile implicate sunt
mulumite de deciziile luate i se simt angajate fa de planul de aciune. O
astfel de orientare se bazeaz pe cooperare i nu pe competiie, succesul unei
pri nu se realizeaz cu preul insuccesului sau excluderii altcuiva.
Este credina ntr-o a treia cale, adic o soluie mai bun, superioar
punctelor de vedere iniiale ale prilor implicate. n acest tip de negociere,
negociatorul recunoate pe cealalt parte ca pe un partener legitim, cruia nu i
se contest dreptul de a-i apra propriile interese, chiar dac ele sunt contrare
celor proprii; este mai mult dect o atitudine conjunctural, este o adoptare a
unei poziii etice, deoarece admite cu uurin diferena de apreciere, diferena
de gndire i diferena dintre interesele individuale i/sau de grup (contrar
principiului totalitar, care nu vede dect o abatere periculoas n tot ceea ce
este diferit).
n aceast optic, este logic s considerm conflictele din viaa de zi cu
zi ca inerente. Nu se caut negarea sau ascunderea lor, chiar dac ele pot fi
dezagreabile. Vor fi fcute eforturi pentru a le nelege, pentru a le rezolva
corespunztor i pentru a progresa spre o alt etap. Problema nsi aprut n
discuie nu este vzut ca un sistem cu sum nul, adic ceea ce obine unul

35
rezult automat din ceea ce pierde altul, cum se ntmpl la mprirea tortului.
Dimpotriv, se face ipoteza c exist mijloace ce trebuie gsite pentru a mri
tortul (sau pentru a schimba tipul lui) n aa fel nct ceea ce este n plus s se
mpart.
Scopul cutrii nu se bazeaz pe slbirea rezistenei celeilalte pri, ci
dimpotriv, deoarece un acord bun nu poate fi ncheiat dect dac este n
interesul tuturor celor implicai n gsirea lui. Climatul n care se desfoar
negocierea este unul de ncredere reciproc, n care fiecare face un efort pentru
a pune accentul pe ceea ce i apropie i evit opoziiile brutale ale intereselor.
Partenerii se informeaz reciproc, fr ocoliuri; ei se clarific n msura n
care i neleg poziiile. Un interes esenial al negocierii integrative de tip
ctig-ctig este c acordul, o dat gsit i ncheiat are toate ansele s fie
respectat de ctre pri, deoarece el a fost obinut fr a face apel la presiunea
raportului de fore. O dat ce s-a ajuns la acord, nimeni nu poate s se
considere nelat. Dimpotriv, fiecare participnd la construirea acordului, se
poate presupune c acesta va fi aplicat cu bun credin i n ntregime,
permind dezvoltarea unei cooperri reale pe termen lung.
2.3.2. ORIENTAREA CTIG-CTIG SAU NETRANZACIONARE
Este considerat uneori o orientare superioar celei ctig-ctig.
Netranzacionarea se refer, n esen, la cazul n care, n lipsa unor soluii
reciproc avantajoase se convine de comun acord s nu se ncheie o afacere. Nu
s-au creat nici ateptri, nici nu s-au stabilit condiii contractuale. Prile nu se
angajeaz ntr-o colaborare deoarece valorile i obiectivele lor sunt divergente.
ntr-o atitudine de netranzacionare nu mai este nevoie de manipulare, de
impunerea condiiilor, de forat situaia n direcia propriului interes.
Negociatorii sunt deschii.
Abordarea ctig-ctig sau netranzacionare se arat a fi realist la
nceputul unei relaii de afaceri. Pe termen lung ns, ar putea deveni o opiune
neviabil crend dificulti n afacerile iniiate pe baze amicale, deoarece n
efortul de a pstra relaiile de prietenie muli fac un ir de compromisuri. Aa
se pot nate grave probleme, mai cu seam dac competiia opereaz pe
principiul ctig-ctig.
2.3.3. ORIENTAREA CASTIG
Cei care adopt o astfel de mentalitate nu vor neaprat ca s piard
ceilali; ei nu urmresc ce se ntmpl cu cealalt parte, acest lucru este
secundar, irelevant. Pentru ei este esenial ca s-i ating scopul, s obin ceea
ce urmresc. n absena rivalitii i a competiiei, orientarea ctig este
probabil abordarea cea mai comun n negocierile cotidiene. Persoana cu

36
aceast mentalitate se gndete s-i asigure propriile ei interese i las n
seama celorlali s i le asigure pe ale lor.

2.4. Consecine ale orientrii negocierii pentru echipa de negociatori

Alegerea unui anumit tip de negociere nu este simpl, deoarece aceasta
depinde de un anumit numr de factori, legat strns unii de alii n nsui actul
de negociere. n practic, se ntlnesc destul de rar situaii att de tranante
cum sunt cele prezentate anterior.
Dilema provine din faptul c adepii acestor orientri diferite, chiar
contradictorii, se gsesc adesea fa n fa chiar n aceeai negociere i
interacioneaz la nivelul atitudinilor lor. De multe ori un negociator se
ntreab dac negociaz cu un partener sau cu un adversar. n funcie de
rspunsul la aceast ntrebare se vor fixa propriile atitudini.
Decizia luat dinainte de plasare ntr-o perspectiv integrativ, n timp
ce cealalt parte are o voin vizibil distributiv nseamn plasarea ntr-o
poziie proast. Aceasta nu nseamn c este exclus posibilitatea schimbrii
orientrii pe parcursul negocierii, dar acest lucru se produce dup clarificarea
i nelegerea atitudinii i a comportamentului celeilalte pri. Situaia seamn
cu cea din dilema prizonierilor. Trebuie s constatm c anumite situaii, prin
natura lor, permit angajarea ntr-un stil de negociere integrativ, iar altele nu. A
gsi, n familie, o formul de vacan sau de petrecere a timpului liber de ctre
toi membrii ei este un exemplu n care orientarea integrativ este foarte
probabil s prevaleze. n schimb, fixarea preului unui articol dintr-un bazar
poate fi gsit n urma unei orientri distributive.
Faptul c negocierea se deruleaz punctual, ntr-o anumit situaie sau
cu o anumit ocazie, fie ntr-un context de relaii nentrerupte afecteaz mult
perspectivele. ntr-un act unic, nerepetabil una din pri poate obine avantaje
exorbitante, fr a se teme de efectul de bumerang din partea alteia, lucru care
nu mai rmne valabil ntr-o relaie pe termen lung.
Tactica celeilalte pri implicate n negociere, care o va plasa n poziia
de partener sau de adversar, trebuie descoperit, dac este posibil chiar nainte
ca negocierea formal s se declaneze. n cursul procesului de negociere este
dificil de distins o parte integrativ de una distributiv, deoarece aparenele pot
fi asemntoare pentru ambele situaii.
Atitudinile de cooperare i lupta au adesea aceeai nfiare, cea a
bunvoinei i curtoaziei. Cuvintele frumoase, protestele prieteneti,
discursurile linititoare sunt att mijloace de camuflare a luptei, ct i pentru a
adormi vigilena adversarului. Celebra sintagm a lui Machiaveli scopul
scuz mijloacele i gsete astfel aplicarea. Prin urmare, n procesul

37
negocierii prudena trebuie s se manifeste din plin. Alegerea tipului de
negociere se face i n funcie de adeziunea personal la o etic particular.
Bineneles, fiecare individ se simte n largul su n propriul sistem de
valori. Se pot rezolva relaiile dintre oameni ntr-un spirit deschis i cooperant,
sau dimpotriv. Dar ar fi hazardat de a spune dinainte c negocierea
integrativ este bun n sine cnd, de fapt, se dovedete a fi neinspirat.

2.5. Alegerea strategiei de abordare a partenerului este momentul-cheie
al pregtirii negocierilor.
Strategia depinde de:
stilul personal al negociatorului,
stilul partenerului,
miza pus n joc,
conjunctur.

Dac planul strategic este elaborat prea amnunit i rigid, iar
negocierile iau o turnur neateptat, greu de anticipat, el nu mai d rezultate
pozitive. n astfel de cazuri, negocierile trebuie ntrerupte, pentru reexaminarea
unei strategii alternative. Cel mai adesea, este util alegerea din start a unui
plan strategic flexibil, cu mai multe variante ce pot fi adaptate sau abandonate
din mers.

List de ntrebri necesar n elaborarea unei strategii.
Care sunt obiectivele ce trebuie realizate" ?
Care sunt obiectivele ce se doresc a fi realizate" ?
Care sunt obiectivele ce se ncearc a fi realizate" ?
Care sunt punctele tari i punctele slabe ale prilor negociatoare ?
Care sunt criteriile dup care vor fi apreciate succesul sau eecul
negocierilor ?
Care este cea mai bun alternativ la negociere ?
Care este poziia de retragere din negociere ?
Ce atitudine i ce stil de negociere va adopta negociatorul n deschiderea
negocierilor ?
Ce stil de negociere va adopta partenerul ?
Ce tactic se va folosi n stabilirea momentului, locului, echipei i a ordinii
de zi ?
Ce ntrebri trebuie adresate n prima faz ?
Ce atitudine probabil va adopta partenerul ?
Ce ntrebri probabile va adresa partenerul ?
Ce fel rspunsuri, ce tip de replici va da negociatorul acestor ntrebri ?
Care sunt sursele de putere de care dispune negociatorul ?

38
Care sunt sursele de putere de care dispune partenerul ?
Cine va declara primul poziia de deschidere a negocierilor ?
Care va fi poziia de deschidere declarat de negociator ?
Sunt suficiente argumente n sprijinul acestei poziii ?
Ce informaii lipsesc nc i unde trebuie cutate ?
2.5.1. ETAPE DE PARCURS

1. Stabilirea obiectivelor (mizelor) este punctul de plecare (i, deloc paradoxal,
i cel de sosire) absolut obligatoriu n elaborarea unei strategii. n paralel cu
formularea obiectivelor, se desfoar o ampl campanie de culegere de
informaii privind piaa, partenerii, mediul de afaceri, concurena etc.
Pe baza informaiilor obinute, obiectivele sunt formulate concret i
precis. Uneori se admite o marj de manevr care s in seama de obiectivele
partenerului. De exemplu, dac cineva negociaz cu superiorul o crete de
salariu i formuleaz obiectivul: Voi obine o cretere ct mai mare posibil",
nu va ti cu adevrat pentru ce anume s cear. Practic, nu va avea un obiectiv
clar definit. n schimb, dac va spune: Voi obine o cretere de 15%", va ti
n mod precis i punctual ceea ce vrea s obin.

2. Descompunerea procesului de negociere n faze cu obiective intermediare,
care apropie treptat obiectivul final. De exemplu, dac obiectivul final este
creterea salariului, fazele intermediare ar putea fi:
a) provocarea unei ntlniri aparent ntmpltoare", pentru cunoaterea
reciproc i personalizarea relaiei cu superiorul;
b) o ntrevedere oficial, cu prezentarea de idei sau proiecte utile firmei,
pentru a obine o oarecare recunoatere profesional;
c) provocarea unei ntrevederi informale, pentru a testa relaia i a aduce n
discuie preocuparea pentru o slujb mai bine pltit, fr a solicita explicit
creterea salariului;
d) perioad de ateptare a unei posibile oferte de cretere a salariului din
partea patronului;
e) obinerea unei ntrevederi oficiale n care se va cere explicit majorarea de
salariu etc.

3. Identificarea aciunilor tactice care ar putea concretiza strategia este faza ce
urmeaz. n aceast etap, fr reineri i prejudeci, pentru fiecare faz a
strategiei, sunt niruite ct mai multe tehnici, tactici, trucuri sau iretlicuri
care pot sprijini atingerea obiectivelor intermediare. Coninutul acestei etape
privete identificarea oricror ci i mijloace care pot asigura realizarea
obiectivelor. Aici intr n discuie i sursele de putere de negociere, locul,

39
momentul, echipa, contextul, sistemul de aliane etc. De pild, se poate cere o
mrire de 19%, pentru a pstra o marj de manevr pn la obiectiv (15%). n
plus, creterea de 19% se afl imediat sub pragul psihologic al cifrei rotunde
(20%).

4. Evaluarea anselor de succes ale aciunilor tactice i alegerea celor mai
eficace dintre ele. n aceast etap se estimeaz capacitatea aciunilor tactice
de a genera efecte pozitive. Aciunile tactice sunt ierarhizate n ordinea
eficacitii lor. Sunt eliminate cele mai slabe i pstrate cele mai tari. Pentru
cazurile n care unele tactici eueaz sau devin inadecvate, se prevd tactici
alternative, soluii de rezerv. De pild, dac apelul la sentimente i la relaia
cu patronul nu d rezultate, se poate avansa ameninarea cu demisia i
invocarea unei alte oferte de serviciu, reale sau imaginare.

5. Simularea sau testarea strategiei de negociere poate fi o alt etap necesar
nainte de trecerea efectiv la aciune. Simularea i testarea se pot face cu
ajutorul unui prieten sau coleg, cu implicarea unor echipe, cu ajutorul unui
calculator sau chiar cu creionul pe hrtie. Pot fi trecute n revist cele mai mici
detalii ale parcursului proiectat al negocierilor, pentru a detecta erorile i a le
corecta. Dac rezist testelor i ndoielilor, strategia poate fi considerat
definitiv i devine un plan, un proiect gata de pus n aplicare.

2.6. Stil i strategie de negociere

Fig.2.1. Strategii de negociere

40
2.6.1. DOMINAREA
Negocierea i relaia sunt privite ca o competiie avnd un singur
ctigtor posibil. Buldozerul sau autocratul nu nelege c ar putea s ctige,
fr ca adversarul s piard. De aceea, va recurge cu uurin la un atac dur
sau la ripost violent pentru a convinge adversarul. Uneori, atacul sau riposta
puternic vor intimida i vor pune capt confruntrii. De cele mai multe ori,
vor conduce la escaladarea conflictului, la confruntare dur i zadarnic, la
deteriorarea bunelor relaii dintre parteneri. nvingtorul prin violen va trebui
s se fereasc de nvinsul care nu va respecta un acord" ce nu ine seama de
interesele i orgoliile sale. Strategia de DOMINARE, n stil autoritar i agresiv,
demoleaz uor i construiete greu. Expresiile predilecte ale negociatorului
sunt: Eu am dreptate. Te neli. Nu sunt de acord. Este aa cum spun eu. Ba
nu ! " etc.
Strategia (stilul) de DOMINARE este necesar, oportun i
recomandat atunci cnd:
- avem de-a face cu adversari agresivi i nendurtori;
- se impune, de urgen, o aciune rapid i decisiv;
- partea advers este gata s profite fr scrupule de orice ncercare de
cooperare sau compromis;
- tii c ai dreptate i poi proba acest lucru (n justiie, de exemplu);
- cnd nu exist nici o alt posibilitate de a ajunge la un consens.

Este important s anticipm sau s descoperim din timp tacticile
agresive ale adversarului, pentru a le face s ricoeze i s piard din
eficacitate. ntre tacticile uzuale, pot fi amintite:
- polemica exersat prin contre permanente i prin deviere sistematic de la
subiect;
- atacul n for i intimidarea;
- manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor, ascunderea
adevrului i pe culpabilizarea adversarului;
- descalificarea prin rea-credin, prin atac la persoan i prin cderea n
derizoriu.
Acest tip de negociere este inevitabil atunci cnd opoziia de interese
este puternic, iar dezechilibrul de fore este semnificativ.
2.6.2. CEDAREA

Pe msur ce manifestrile de tip Pap-lapte se intensific, atitudinile
i comportamentele pregnante sunt cele de CEDARE, supunere i capitulare.
Stilul de abordare i relaionare ncepe treptat s se bazeze pe tendina de a

41
rmne pasiv, de a se supune, de a satisface doar interesele partenerului, fr a
ine seama de cele proprii. n ipostaza de cedare, persoana nu-i folosete toat
puterea de care dispune, toate cile i mijloacele de a convinge. Adversarii
sunt percepui ca fiind prea mari i tari, iar Pap-lapte cedeaz fr lupt. D
deplin satisfacie partenerului, fr s cear ceva n schimb. Cade prea repede
de acord, dar acumuleaz frustrri i regrete ulterioare, cnd va spune ceva de
genul: Am cedat prea uor. Trebuia s mai lupt". Negociatorul care nu se
bate" este concesiv i perdant. Se las impresionat de comportamentul
autoritar, de atacul i crizele de furie ale adversarului. Comportamentul de
cedare este tipic persoanelor care nu au tria s spun NU, care se las prea
uor convinse. Expresiile verbale predilecte sunt de genul: Da! Aa este. De
acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. M-am nelat. Conteaz nevoile tale, nu ale
mele" etc.
Strategia (stilul) de CEDARE este necesar, oportun i recomandat
atunci cnd:
- merit s faci concesii pentru a proba generozitate i noblee ;
- afacerea este mult mai important sau mai urgent pentru partener, iar
gestul va fi rspltit n viitor;
- ai de aprat o cauz fals, n care dovezile ncep a fi potrivnice, iar o cedare
rapid apare ca elegant;
- poziia proprie este ameninat i tot ce se mai poate obine nseamn doar o
diminuare a pierderilor;
- stabilitatea relaiei armonioase cu partenerul este mai important dect miza
punctual aflat n joc;
- partenerul este oricum mai puternic i, inevitabil, s-ar pierde mai mult dac
te-ai plasa n poziie de competiie i dominare fa de el.
2.6.3. EVITAREA

Persoana cu acest stil nu manifest nici tendina de a fi Buldozer, dar
nici pe cea de a fi Pap-lapte, n sensul c evit angajamentul, nu se implic,
nu lupt pentru a se impune, dar nici nu se recunoate nfrnt, adic se
eschiveaz, fuge i prsete arena de confruntare.
Comportamentul de evitare se manifest i prin ruperea prematur a
relaiei, ca o form de fug sau pasivitate, care evit att victoria, ct i
nfrngerea. Persoana cu acest stil nu se impune ca un Buldozer, nu se
umilete ca un Pap-lapte, nu accept compromisul i nici nu coopereaz pn
la gsirea unei soluii. nceteaz s mai discute, s mai asculte, s mai lupte i
se retrage din conflict: reziliaz contractul, divoreaz sau demisioneaz.
Strategia (stilul) de EVITARE poate fi totui necesar, oportun i
recomandat atunci cnd:

42
- miza este lipsit de importan;
- ai ceva mai bun de fcut n alt parte sau cu alt partener de afaceri;
- nu exist nici o ans pentru rezolvarea problemei aflate n discuie;
- costurile negocierii sunt mai mari dect posibilele ei rezultate ;
- tensiunea dintre pri este prea mare i este nevoie de o pauz;
- sincronizarea prilor negociatoare este imposibil, din cauza momentului,
locului sau contextului;
- ali negociatori ar putea rezolva problema mai repede i mai bine ;
- este nevoie de timp pentru a culege mai multe informaii i pentru a
reconsidera poziiile de negociere.
2.6.4. COOPERAREA

Persoana cu un astfel de stil este cea care se angajeaz puternic n
confruntarea cu partenerul i preia sau cedeaz, succesiv, iniiativa i
dominarea. Stilul i strategia sa de negociere este COOPERAREA.
Se constat uor c abordarea conflictului prin prisma cooperrii are n
vedere att atingerea obiectivelor proprii, ct i pe acelea ale partenerului de
negociere. Persoana care adopt stilul de cooperare urmrete att rezolvarea
problemelor, ct i meninerea relaiilor interpersonale i de afaceri ntre pri.
Acest tip de abordare este cel care conduce ambele pri negociatoare
ctre o soluie de tip win-win (victorie-victorie) i necesit, n cel mai nalt
grad art, rbdare, timp, energie i creativitate.
Cei care stpnesc arta negocierii cooperante au ansa s ctige mai
mult i s mai i pstreze o relaie bun cu partenerul. Cnd negociezi
cooperant, poi s orientezi, s influenezi i s manipulezi partenerul pentru a-
l face s coopereze, la rndul su. Negocierea devine un joc de-a Hai s
ctigm mpreun! ".
Oamenii rezonabili neleg repede c nu-i pot impune voina n mod
unilateral i caut soluii n comun, negociate n cooperare.
Principial, strategia i stilul de negociere bazate pe cooperare sunt
recomandate n toate cazurile, dar practic, se justific n cel mai nalt grad
atunci cnd :
- miza este prea important pentru a se recurge la compromis ;
- acordul realizat n urma negocierii va avea nevoie de implicarea tuturor
prilor pentru a fi susinut i pus n practic;
- situaia este att de complex sau att de delicat, nct necesit att
meninerea relaiilor, ct i gsirea celor mai bune soluii pentru atingerea
obiectivelor;
- acordul necesit o munc de echip, pe o perioad lung de timp ;

43
- obiectivul este unul comun, care se refer la integrarea unor puncte de
vedere diferite.
2.6.5. COMPROMISUL

Persoana cu un astfel de stil nu se angajeaz prea profund n
confruntarea cu partenerul su, dar ajunge totui la o nelegere rezonabil cu
acesta. Soluia gsit, dei nu neaprat cea mai bun, de regul, este
considerat parial satisfctoare de ctre ambii parteneri. Stilul i strategia de
negociere se bazeaz, de aceast dat, pe COMPROMIS.
Majoritatea diplomailor, negociatorilor i vnztorilor consider c
negocierea implic ntotdeauna o msur mai mare sau mai redus de
compromis. Acordul la care se ajunge prin negociere apare, de regul, ca fiind
un compromis realist i rezonabil, obinut dup principiul consensului.
Compromisul poate fi chiar cel mai potrivit mod de a negocia atunci
cnd:
- miza i obiectivele sunt importante, dar nici una dintre pri nu-i poate
permite s pun n pericol relaia dintre ele, prin adoptarea unui stil de
DOMINARE pentru c relaia este la fel de important;
- relaia dintre pri este important, dar nici una dintre pri nu-i poate
permite s sacrifice propriile obiective, prin adoptarea unui stil de CEDARE,
prea concesiv, pentru c miza este la fel de important;
- partenerii se afl n criz de timp, n care este nevoie s ajung la soluii
rapide ;
- oponenii sunt de puteri egale i la fel de hotri s-i ating propriile
obiective ;
- este singura alternativ la posibilitatea de a nu ajunge la nici o soluie ;
- este nevoie de a se ctiga timp i linite prin obinerea unor nelegeri
limitate ca perioad (un gen de armistiiu pe trei zile, de exemplu).

Puterea de negociere
Puterea de negociere f (M, P, T, S),
unde:
M - resursele materiale i financiare implicate n conflict i aflate n
interaciune,
P - forele psihologice disponibile,
T - factorul timp,
S - factor de situaie sau influen de conjunctur,


44
Negocierea raional

Tabel 2.1.Diferene i nuane ntre strategiile de negociere
Strategia de
negociere

Caracteristica
COOPERARE
DOMINARE/CE
DARE
Negociere raional
Obiectivul acord i relaie de
durat
a ctiga acum,
a nvinge
a rezolva problema
Participanii Prieteni dumani oameni care
rezolv un
diferend
Ambiana ncredere suspiciune,
sfidare
Neutralitate
Comportamentul concesiv,
nelegtor
agresiv, dur neutru, raional
Relaia presiune/cedare cedeaz la presiuni exercit
presiuni, trece la
represalii
cedeaz la
principii, iar nu la
presiuni
Atitudinea fa de voin evit confruntarea
de voine
se bazeaz pe
conflictul de
voine
Independent de
voin
Exigena satisface
exigenele
minimale
false exigene
minimale
exigenele cele
mai nalte
Atitudinea fa de acord accept pierderi
unilaterale pentru
a obine acordul
se cer avantaje
unilaterale n
schimbul
acordului
se caut soluii
mutual
avantajoase
Atitudinea fa de soluii sunt bune dac
obin acordul,
important este s
se ajung la
nelegere
propria poziie
este unica
acceptabil
imagineaz soluii;
decizia se ia dup
evaluarea
soluiilor posibile
Atitudinea fa de
oameni
concesii n
schimbul relaiilor,
atent fa de
oameni
se cer concesii
ca o condiie a
meninerii
relaiilor,
dur cu oamenii
oamenii i
problema sunt
lucruri distincte


45
2.7. Poziiile de negociere

Negociatorii consimt s negocieze tocmai pentru c exist nevoi i
interese comune, care-i apropie i i aeaz fa n fa, la masa tratativelor.
Totodat ns, ei sunt nevoii s negocieze i pentru c, dincolo de nevoile i
interesele lor comune, exist i altele mai mult sau mai puin contradictorii.
Negocierea este doar o cale i o metod de a obine ceea ce vrei de la
ceilali.

Fig. 2.2. Ce unete i ce dezbin negociatorii

De exemplu, n negocierea unui contract de vnzare-cumprare, ambii
parteneri pot fi interesai de urgentarea livrrilor. Termenul de livrare imediat
va putea fi un obiectiv uor de atins, pentru c interesele i poziiile de
negociere sunt convergente. Asupra preului ns, obiectivele partenerilor vor
fi divergente; vnztorul va dori mai mult, iar cumprtorul mai puin.
Negocierea devine posibil n msura n care prile i asum poziii
de intrare n negociere mai mult sau mai puin flexibile. Dac ele adopt
poziii de intrare rigide i le pstreaz ca atare pe ntregul parcurs al
tratativelor, nu mai poate fi vorba de negociere. Poziiile de intrare diferite
constituie expresia nevoilor i intereselor divergente ale prilor negociatoare.
Poziia de ieire sau de consens constituie expresia nevoilor, intereselor i
obiectivelor comune, ca i a celor divergente, dar deja ajustate i aliniate pe
durata tratativelor. De la poziiile de intrare la poziia de ieire din negociere se
vor putea regsi cel puin alte cteva poziii intermediare.

46
Aadar, numai nelegnd corect att propriile tale nevoi i interese, ct
i pe cele ale partenerului , putem avea o reprezentare mai clar asupra
poziiilor de negociere care se vor confrunta la masa tratativelor. ntrebrile
generice care au nevoie de rspunsuri, nainte de a face declaraia de
deschidere a negocierilor, la masa tratativelor, sunt de tipul:

a) Care sunt interesele pe care le vor exprima poziiile de negociere proprii ?
b) Care sunt interesele pe care le vor exprima poziiile de negociere adverse ?
c) Care sunt nevoile care motiveaz aceste interese ?
d) Cum pot fi fcute compatibile aceste nevoi, interese i poziii de negociere ?
Atunci cnd nevoile i interesele sunt incompatibile, negocierea nu
mai are nici un rost. Este doar o risip de timp i energie.
2.7.1. POZIIILE DE DESCHIDERE

De regul, ceea ce spune un negociator sau altul la nceputul
negocierilor este mai curnd ceea ce vrea el s aud cellalt, dect ceea ce
sper s obin de la el. Poziia de intrare sau de deschidere (notat cu PD) este
prima ofert, prima propunere. Rmne de vzut dac i ultima.

Exemplu: n cazul negocierii salariului, de pild, angajatul poate declara din
start: Accept aceast slujb pentru un salariu de 900 RON //lun". Poziia sa
de deschidere este : PD1 = 900 RON. Patronul sau eful serviciului de resurse
umane va putea spune : Noi oferim 950 RON/lun". Asta nseamn o alt
poziie de deschidere: PD2 = 950 RON..
Se constat, c vor exista tot attea poziii de deschidere cte pri
negociatoare sunt.
nceputul lungului drum ctre poziia de consens este chiar poziia de
deschidere a fiecruia dintre negociatori. Din acest motiv, poziia de
deschidere are mai mult efect dect orice alt micare ulterioar.
Drept urmare, mai nainte de a se declara poziia de deschidere, apar
justificate urmtoarele ntrebri:
Cine declar primul ?
Ct declari?
Cum rspunzi declaraiilor ?
n care moment declari ?
Cum formulezi propunerile ?

1 Cine declar primul ?


47
De cele mai multe ori, ordinea declaraiilor are importan n negocieri. De
regul, cel care declar primul este dezavantajat n raport cu cel care declar
ulterior. Regula general spune: adversarul trebuie adus n postura de a vorbi
primul, de a declara primul propria sa poziie de deschidere. Astfel, el va oferi
un reper de orientare i-l va ajuta pe cel de-al doilea s evite eventuale erori de
apreciere. Bazndu-se pe experien sau pe instinct, atunci cnd aude o
ntrebare de genul: Ct cost acest produs ?",
negustorul din bazar rspunde adesea cu o alt ntrebare de genul:Dar
dumneavoastr ct ai da pe el?".
n cazul exemplului prezentat anterior ar fi de dorit utilizarea urmtoarele
tipuri de replici bune pentru evitarea primei declaraii ar putea fi:
Dumneavoastr ct ai fi dispus s investii n competenele pe care vi le
ofer ?" ;
Este rndul dvs. s v pronunai. Eu am oferit competene, n limita
puterilor mele, iar dvs. oferii compensaii pe msur".
Care a fost salariul predecesorului meu ?" (replica recrutorului ar putea
fi: Nu am un rspuns imediat. Ar trebui s ntreb la contabilitate" sau: La
nceputul sau la sfritul carierei ? ". Continuarea corect : La sfritul
carierei" sau Datele cele mai recente");
OK! Dac tot am ajuns i aici, mai nti v rog s-mi facei o propunere
minimal din puctul dvs. de vedere. in mult la evaluarea dvs. ca baz
principial de discuie".
Atunci cnd exist putere de negociere se poate i cu ceva de genul:
Precizai-v oferta minimal. Dac este rezonabil, continum discuia".
Dac, pur i simplu, prima declaraie nu poate fi evitat, atunci ea trebuie
formulat vag, prudent, astfel nct s nu conin cifre. Cifrele fixeaz limite.
n ultim instan, se poate recurge la un truc. Cu tot respectul cuvenit, se
propune partenerului o declaraie simultan a ambilor parteneri, fcut n scris,
pe dou bucele de hrtie, care vor fi confruntate ulterior. n acest fel, nu mai
exist prima declaraie, ci doar dou declaraii simultane...

2 Ct declari ?
Asupra acestui aspect al nivelului declaraiilor, regulile de baz privind
formularea poziiei de intrare sunt urmtoarele :
Cnd vinzi, ncepe de sus" ! Declar mai mult dect poi s obii. ncepe
cu mult i coboar ncet.
Cnd cumperi, ncepe de jos" ! Declar mai puin dect poi s oferi.
ncepe cu puin i urc ncet.
Plaseaz declaraia ct mai departe de ceea ce speri s obii, ca i de poziia
declarat de partener, pentru a-i oferi ct mai mult timp i spaiu de manevr.

48
Nu exagera! Ai grij, totui, s nu forezi prea mult, pentru c riti s rupi
negocierea (relaia).

3 Cum rspunzi declaraiilor ?
Dac partenerul a declarat primul poziia sa de intrare, vei formula propria
ta poziie de intrare ca un rspuns la propunerea sa.
O prim recomandare util: nu rspunde imediat! Nu respinge niciodat
propunerea partenerului din primul moment. Orice rspuns grbit, fie pozitiv,
fie negativ, risc s transmit un semnal nedorit. Rspunsul va fi dat
interlocutorului abia dup explorarea i dezbaterea a ceea ce a propus, punnd
ntrebri precise i ascultnd cu atenie. Rspunsul va fi formulat ca o
propunere alternativ. Vei putea testa flexibilitatea poziiei partenerului prin
abordri de genul: Aa ! Vedei, eu speram s...", Hmm ! M ateptam la
mai puin (mult)..." sau in s insist asupra urmtorului aspect...".
Regula sfnt" a negocierii: nu accepta niciodat prima ofert, orict de
atractiv ar prea aceasta

4 Cnd declari (condiia) ?
Regula de principiu: pompierul poate obine mai mult n timp ce arde casa
dect dup ce a stins focul. Puterea de negociere este maxim atunci cnd
partenerul este convins de necesitatea i oportunitatea tranzaciei.

5 Cum formulezi propunerile ?
Poziia de deschidere este o propunere. n negocieri, orice propunere este
alctuit din dou pri: oferta i condiia. Condiia exprim ceea ce vrei tu s
obii de la partener. Oferta exprim ceea ce ai putea da n schimb, iar el ar vrea
s primeasc.
Asta nseamn c propunerile corect formulate sunt cele expuse la modul
condiional, prin fraze cu structura de tipul Dac tu..., atunci eu...". Aceasta
ar putea nsemna ceva de genul: Dac tu mi-ai da ceea ce vreau, atunci eu i-
as putea da ceea ce vrei" sau Dac ii cont de interesele mele, atunci a
putea ine cont de interesele tale". O propunere care cuprinde doar oferta poate
fi perceput ca o tendin de a face concesii unilaterale. O propunere care
cuprinde doar condiia poate fi perceput ca o jignire sau ca o tendina
agresiv.
Condiia poate fi mai mult sau mai puin clar formulat: Dac reducei
termenul de plat cu 3-4 zile,...". n schimb, oferta trebuie ntotdeauna
formulat n termeni vagi, dar exprimat ct se poate de ferm: ...atunci am
putea lua n calcul un program de livrri mai avantajos".
O propunere formulat n termeni condiionali las un spaiu larg de
manevr pentru urmtoarele faze ale procesului de negociere.

49
2.7.2. POZIIILE DE RUPTUR

Limitele ncepnd de la care sau pn la care este posibil satisfacerea
intereselor comune ale prilor negociatoare se numesc poziii de ruptur. Le
vom nota cu (Pr) i respectiv cu (PR). Poziia de ruptur minimal (Pr) va fi
acel nivel al ofertei sub care unul dintre negociatori nu mai este interesat.

Exemplu: n cazul negocierii salariului lunar al angajatului, pentru a-l nscrie
efectiv n contractul individual de munc, aceast poziie ar putea nsemna
suma lunar de 700 RON: Pr = 700 RON/lun, nelegnd c, sub acest nivel
al salariului, angajatul va rupe" negocierea. Va refuza slujba sau va
demisiona. Poziia de ruptur maximal (PR) va reprezenta un alt nivel al
ofertei, acel nivel peste care cellalt negociator nu mai este interesat sau dispus
s angajeze nici o discuie. De pild, n cazul luat n discuie, aceast poziie ar
putea nsemna suma lunar de 1000 RON, adic: PR = 1000 RON/lun.
Aceast nseamn c patronul ar fi dispus s ofere un salariu lunar de cel mult
att.
Poziiile de ruptur ale negociatorilor rmn, de regul, secrete", spre
deosebire de poziiile de deschidere care sunt declarate deschis. Adesea, ele
sunt contientizate doar atunci cnd partenerul exagereaz, declarnd pretenii
neateptate, exagerate. Partenerul care-i desconspir poziia de ruptur risc
s piard tot ceea ce se poate pierde n negociere.

Existena unor diferene ntre poziiile de ruptur ale negociatorilor este
perfect normal i, practic, inevitabil. Totui este necesar o distincie
categoric ntre urmtoarele dou situaii:
a) Poziia de ruptur maximal a unui negociator este superioar poziiei de
ruptur minimale a celuilalt, adic PR > Pr, caz n care afacerea (tranzacia)
este posibil.
b) Poziia de ruptur maximal a unui negociator este inferioar poziiei de
ruptur minimale a celuilalt, adic PR < Pr, caz n care afacerea (tranzacia)
este (teoretic) imposibil.
Problema este aceea c, poziiile de ruptur fiind secrete, negociatorii
nu vor ti de la nceput c un acord reciproc avantajos este imposibil. Cu ct
vor descoperi mai repede acest lucru, cu att vor consuma mai puin timp i
efort.
2.7.3. POZIIILE OBIECTIV

Undeva, pe un nivel intermediar, ntre poziia de deschidere i poziia de
ruptur, fiecare negociator avea o poziie de negociere pe care i-a propus-o ca

50
obiectiv final al negocierilor, nc nainte de a se aeza la masa tratativelor. De
regul, aceast poziie sperat sau ateptat, notat cu PO, are un caracter mai
realist dect cea declarat i mai optimist dect cea de ruptur. Ea constituie
inta sau target-ul su.
Poziia obiectiv este ceva mai flexibil pentru negociatorul care declar al
doilea.
2.7.4. POZIIA DE CONSENS

Undeva, exist o cale de mijloc. ntr-o zon intermediar, aflat ntre
poziiile de intrare, poziiile de ruptur i poziiile obiectiv ale celor doi
negociatori, exist o soluie acceptabil de ctre ambele pri. De regul,
negociatorii se ndreapt ctre poziia de consens venind din direcii opuse.

2.8. Tipuri de strategii comerciale, dup puterea de negociere a
partenerilor

a) Strategia direct

Strategia direct este folosit atunci cnd raportul de fore este net
favorabil, iar puterea de negociere impune cu uurin voina celui mai tare,
ntr-o btlie scurt i decisiv. Scopul su este de a acumula toate atuurile, n
vederea anihilrii oponentului. Este uor de practicat cnd eti puternic, fa n
fa cu un adversar mai slab.

b) Strategia indirect (lateral)

Strategia indirect este folosit atunci cnd adversarul este mai
puternic i const n lovituri decisive n punctele slabe ale partenerului, pe
teatrele de operaiuni secundare. Dup divizarea i mprtierea forelor
adversarului prin manevre laterale i ocolite, se trece la atacul poziiilor cheie,
de mare importan. Succesul acestei operaiuni este, n mare parte, asigurat de
existena efectului de surpriz, prin recurgerea permanent la aciuni imprevi-
zibile, precum i de aplicarea de lovituri minore i sporadice atunci cnd
partenerul se retrage.

c) Strategia conflictual (competitiv)

Strategia conflictual este bazat pe for, aplicabil n condiii de
conflict deschis i are drept scop obinerea de avantaje, fr a face concesii n
schimbul lor. Acest tip de strategie este dur i tensionat i se bazeaz pe dis-

51
proporia de putere de negociere dintre pri. Relaiile de afaceri stabilite pot fi
profitabile, ns nu sunt stabile i de lung durat.
Strategiile competitive genereaz tactici de influen negativ i
agresiv, precum avertismentul, ameninarea direct i represaliile.
n cadrul strategiilor conflictuale, este esenial s se s se sesizeze
natura i tipul conflictului de voine: conflict de credine i preferine, conflict
de interese, conflict de mijloace (de instrumentare).
Conflictul de credine i preferine este generat de diferene de ordin
cultural, ntre valorile fundamentale la care ader partenerii. Poate fi de natur
politic, religioas, economic, ideologic sau psihosenzorial. Este un con-
flict profund, de mare intensitate, foarte greu de conciliat i duce la epuizarea
adversarilor.
Conflictul de interese este generat pe baze materiale i financiare
(surse de materii prime, de debuee, de concuren, de partajarea ctigurilor).
Este un conflict de natur preponderent raional, iar poziiile prilor negocia-
toare sunt uor de exprimat n termeni militari. .
Conflictul de instrumentare se refer la divergenele de natur
procedural, obiectivul final fiind acelai, ns oponenii nu sunt de acord cu
cile, metodele i mijloacele folosite pentru a-l atinge.

d) Strategia cooperativ

Strategia cooperativ urmrete realizarea unui echilibru ntre
avantaje i concesii i caut s evite conflictul deschis sau recurgerea la
mijloace agresive de presiune.
Acest tip de strategie se realizeaz n scopul identificrii punctelor i
intereselor comune, tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de
a cdea de acord cu partenerul i de a-i da satisfacie.
Strategiile cooperatiste se bazeaz pe tactici de influen pozitiv,
precum: promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele.
2.8.1. ALEGEREA TIPULUI DE STRATEGIE
Ecuaia global a unui plan strategic, din perspectiva teoriei militare
(dup generalul francez Andr Beaufre - Introduction a la Strategie), are
urmtoarea formulare de principiu:

S =
.
M
.
P
.
T

unde:
- influena de conjunctur

52
M - forele materiale i financiare implicate n conflict, aflate n interaciune
P - fore psihologice disponibile
T - factorul timp.

Strategiile directe sunt preferate atunci cnd forele materiale i
financiare (M) sunt dominante n raport cu cele ale adversarului, iar cele
psihologice (P) sunt neglijabile sau au o importan redus. Factorul timp (T)
nu mai conteaz. n aceast situaie, pentru c se alege lupta scurt i decisiv.

Strategiile indirecte sunt alese atunci cnd greutatea specific a
factorilor psihologici (P) este preponderent, iar forele materiale i financiare
(M) sunt neglijabile.
Factorul timp (T) are importan n acest caz, deoarece prile se
angajeaz ntr-o confruntare de uzur de lung durat. De asemenea, factorul
de conjunctur (N) influeneaz alegerea unei strategii directe sau indirecte.

2.9. Tipuri de strategii comerciale, dup modul in care sunt lansate i
acceptate ofertele i comenzile
Dup acest criteriu strategia poate fi de dou categorii:
Strategia deciziei rapide;
Strategia deciziei de ateptare.

Cele dou categorii de strategie sunt alese n situaii diferite, n funcie de:
Calitatea de vnztor/ cumprtor pe care o are negociatorul;
Natura mrfii;
Presiunea necesitii de desfacere/aprovizionare;
Raportul dintre parteneri pe piaa extern:
a) situaie dominant;
b) situaie dependent;
c) situaie de nesiguran

Situaie dominant
Dominarea pieei de ctre exportator se caracterizeaz prin ponderea
mare pe care acesta o deine n necesarul importului, bazat pe o producie
competitiv, determinat de costuri de producie reduse i de nivelul tehnico-
calitativ superior. Strategia adoptat va fi aceea a deciziei rapide: va oferi
cantiti mici la preuri mari, exercitnd presiuni asupra importatorului, pentru
a-1 determina s se decid rapid.
Dominarea pieei de ctre importator l va determina pe acesta s
aleag strategia de ateptare: va selecta cele mai avantajoase oferte,
comandnd cantiti modeste i oferind preuri mici.

53

Situaie dependent
Exportatorul aflat n situaie de dependen va lua msuri din timp
pentru diversificarea debueelor de desfacere. De cele mai multe ori, el este
nevoit s adopte strategia deciziei rapide.
Importatorul se afl n situaie de dependen atunci cnd piaa este
dominat de exportator. Pentru a scpa de presiunea exercitat de exportator,
acesta trebuie s-i diversifice din timp ansele de aprovizionare. Numai n
acest fel el va putea adopta o strategie de ateptare, de selectare a celor mai
convenabile oferte, pndind momentele conjuncturale optime.

Situaie de nesiguran
Situaia de nesiguran poate aprea:
cnd importatorii/exportatorii sunt insuficieni experimentai i nu cunosc n
profunzime fenomenele pieei externe;
n caz de mari dereglri conjuncturale, determinate de cauze de for
major sau de evenimente fortuite.
n aceste condiii, att exportatorul ct i importatorul vor adopta cu
predilecie strategia de ateptare, dei, de multe ori le poate produce prejudicii.

2.10. Tipuri de strategii comerciale, dup momentul, modul i locul
aciune
2.10.1. STRATEGIILE "CND"
Strategiile "CND" constau n determinarea timpului optim n care se
va lua decizia de ncheiere a tranzaciei de afaceri i sunt folosite cu predilecie
n cazul negocierilor care conin elemente noi. Ele sunt:

Abinerea
Abinerea n luarea deciziei pentru ncheierea tranzaciei de afaceri
este strategia care tinde spre profitul maxim, cu asumarea riscului maxim.
Este folosit de comercianii experimentai, bine documentai, dornici
de mari ctiguri, dar lipsii de lcomie.
Strategul n cauz mizeaz mult pe lipsa de informare sau slaba
informare a oponentului su, pe graba i dezvluirile acestuia. Sunt, ns,
numeroase situaii n care creterile brute se soldeaz cu prbuiri brute i cu
mari pierderi pentru "strategul abinerii" care s-a lcomit.

Limita
Limita este strategia celui mai puternic, cu mari posibiliti de vnzare
sau cumprare, dup caz, i se bazeaz pe exercitarea unei presiuni psihologice

54
asupra partenerului, determinat de ameninarea cu scurgerea timpului pro-
gramat, n scopul de a-1 determina s acorde anumite concesii.
Metoda cea mai eficient pentru combaterea acestei strategii const n
neacceptarea ei, cu riscul pierderii negocierii respective.
"Limitarea" este un mod cazon de a negocia, specific strategului care
nu este strateg, deoarece se abate de la principiul fundamental al negocierilor
comerciale - flexibilitate, nelegere, toleran i diplomaie comercial -
indiferent de poziia deinut pe pia, la un moment dat.

Simulacrul
Simulacrul se bazeaz pe o ncrengtur de neadevruri, cu privire la
marile posibiliti pe care le are strategul n cauz, de a vinde sau de a cumpra
marfa aflat n negociere.
Dac este vnztor, el va strnge pseudoargumente care s
demonstreze c marfa este mult solicitat, c cererea depete substanial
oferta, c are cereri importante nesatisfcute, dar el dorete s dea prioritate
unei relaii tradiionale. Pledoaria lui are drept scop majorarea preului,
spernd s-1 impresioneze pe oponentul slab informat.
Surpriza
Surpriza este strategia negociatorului rafinat la maximum, bine
informat, care i propune s complice negocierile, imprimndu-le o total
lips de flexibilitate. Acesta mizeaz pe lipsa de documentare a partenerului cu
privire la conjunctura caracteristic i accesibil sau pe trecerea timpului ntr-o
perioad de conjunctur foarte agitat, cu tendina de a-1 avantaja.
Surpriza proiectat const n schimbarea brusc de atitudine, ntr-un
moment neateptat de oponent.
Faptul implinit
Faptul implinit este o strategie utilizat mai ales, n relaii de afaceri
tradiionale, att de cumprtor ct i de furnizor.
De exemplu, furnizorul expediaz o cantitate mai mare dect cea convenit,
sub pretextul unor probleme la ncrcare, capacitatea de transport fiind mai
mare dect cea programat (este evident c a obinut un pre bun i este
interesat s vnd la acest pre cantiti majorate). Cnd marfa sosete la
destinaie, cumprtorul are dreptul s resping marfa suplimentar livrat, ns
de regul, nu recurge la o astfel de msur dur, dar cere o bonificaie de pre.
Furnizorul, cnd a elaborat aceast strategie, a luat n calcul cererea de
bonificaie i rmne s negocieze nivelul ei, care de regul, nu poate s fie
prea mare, avnd n vedere relaiile tradiionale.


55
Strategia faptului mplinit se poate utiliza i n relaiile netradiionale:
livrarea unor utilaje cu parametrii tehnico-economici inferiori celor proiectai
i ducerea unor negocieri pentru reglarea preului, solicitarea reducerii preului
unor maini-unelte care nu ar funciona la parametrii proiectai sau returnarea
lor, etc.

Retragerea

Retragerea este strategia aplicat de vnztor sau cumprtor, n faza
final a negocierilor, n scopul sporirii la maximum a avantajului su. El
pornete de la premisa c partenerul su este deosebit de interesat de
ncheierea tranzaciei negociate dar, din motive nefundamentate, adopt o
poziie intransigent.
n urma unor peroraii adecvate, strategul n cauz anun cu mare
regret c echipa sa se retrage din negocieri pentru o perioad definit sau
nedefinit spre a mai reflecta, avnd n vedere i posibilitile de negociere cu
alte firme poteniale i interesate. Desigur, prin aceast retragere el i asum i
un anumit risc de pierdere a unei afaceri bune, dar de cele mai multe ori, dac
a fost bine informat, oponentul i flexibilizeaz poziia i ncepe s fac
concesii i, chiar dac nu imediat, aproape sigur ntr-un viitor apropiat invit
echipa oponent la reluarea negocierilor.
2.10.2. STRATEGIILE "CUM I UNDE"

Strategiile "CUM i UNDE" urmresc proiectarea modului i locului
de luare a deciziilor, capabile s sporeasc la maximum beneficiul. Ele sunt:

Participarea
Participarea este o strategie specific relatiilor de cooperare
industrial, sub o diversitate de forme, interese i domenii, fiind de o mare
nsemntate i pentru ansamblul economiei naionale.
De exemplu, implementarea capitalului strin n sectorul investiiilor
productive i participarea acestuia la investiii, aprovizionare i desfacere.
Infuzia de capital strin, dac provine de la firme de reputaie, deintoare de
tehnologii moderne, care realizeaz produse de marc, cu faim pe plan
internaional, duce la modernizare i civilizaie, la sporirea avuiei naionale.
Partenerul strin va participa n mod loial la sporirea beneficiului, fiind direct
interesat.

Intersecia

56
Intersecia este o strategie bazat pe ncrucirile i interferenele de
interese, prin care se urmrete amplificarea interesului partenerului oponent,
n scopul sporirii beneficiului reciproc, in general, n cadrul unor tranzacii de
barter, de credit sau de alt natur.

Ptura (plapuma)
Ptura este o strategia negociatorului prudent, care nu acioneaz
niciodat descoperit. Bineneles, poziia adoptat i diminueaz beneficiul
sperat, ns l pune la adpost de ravagiile riscului.
Este folosit n diferite domenii precum:
la bursele de mrfuri i valori, pe calea asigurrii nivelului de pre prin
operaiuni de hedge sau n cadrul operaiunilor cu prim;
n operaiuni de reexport, n care comercianii care cumpr mrfurile pentru
a le revinde nu ncheie contractul de cumprare dect dup ce au convenit
revnzarea lor cu un beneficiu mare;
n negocieri, cnd comerciantul adopt o poziie ferm, raional, dar
intransigent n pretenii, ce vizeaz maximum de avantaj raional, bazndu-se
pe diversitatea de surse de aprovizionare sau debuee de desfacere.

Hazardarea

Hazardarea este strategia norocului, a loteriei, bazat pe jocul la zero:
ori ctigi totul, ori pierzi totul. Este opus strategiei "ptur" i se practic de
oamenii curajoi, care acioneaz descoperit, lsnd beneficiul pe seama
hazardului i se bazeaz n exclusivitate pe principiul "ubi emolumentum ibi
onus" (unde este ctig este i pagub).
Este practicat de ctre comercianii care cumpr mrfuri la un
anumit pre, spre a le vinde a doua zi, la un pre mai mare sau n cadrul
operaiunilor de burs, de speculatori "a la hausse" sau "a la baisse", miznd,
evident, pe evoluii avantajoase ale preurilor.
Pictur cu pictur (strategia salamului tiat)
Aceast strategie este mult folosit de negociatorii asiatici, fapt pentru
care i se mai spune i "pictura chinezeasc". Este o strategie raional, bazat
pe rafinament i diplomaie. Negociatorul care o proiecteaz nu-1 va pune
niciodat la col pe oponentul su, ncercnd s-1 zdrobeasc cu argumente
imbatabile, ci va proceda cu tact, etalndu-i preteniile puin cte puin i
mulumindu-se s primeasc din partea celuilalt feliu dup feliu, pn va
obine ntreg salamul.
Asocierea i disocierea

57
Asocierea const n condiionare vnzrii sau cumprrii unor produse
sau sortimente de produse de alte produse sau sortimente, precum i din
asocierea cumprrii sau vnzrii de produse cu cumprarea sau vnzarea de
servicii. Se practic pe scar larg n domeniul comerului cu maini i utilaje.

?
1.nc de la nceputul negocierii, se impune stabilirea:
a)elementelor strategiei si a factorilor de influen ai strategiei
b) unei confruntri sau a unui conflict psihologic
c) ambianei n care se va desfura negocierea
d) unui acord dezavantajos
2.Unul dintre elementele strategiei sunt:
a) resursele proprii
b) adaptarea unor tehnici
c) modalitile utilizate pentru realizarea obiectivelor
d) modalitatea de dialog
3. Prioritile sunt, n general, organizate pe o scal de utilitate, care le
clasific n:
a) opiunile posibile
b) miza pus n joc si conjunctur
c) fore psihologice disponibile
d) obiective principale i secundare
4. Alegerea mijloacelor de aciune se refer la:
a) gsirea soluiilor de schimb sau de repliere
b) stabilirea "scenariului" negocierii
c) alegerea ntre o orientare ofensiv i una defensiv
d) Riscurile i constrngerile unei afaceri

5. Orientarea distributiv are variantele:
a) ctig - pierdere, pierdere - ctig i pierdere pierdere
b) ctig ctig sau netranzacionare i ctig
c) mrfurile cumprate pierdere-ctig
d) pierdere-pierdere
6. 2 indivizi hotri, ncpnai, egoiti, cu orientare ctig-pierdere au
ceva de mprit, rezultatul duce spre:
a) pierdere-pierdere
b)ctig-pierdere- ctig
c) ctig
d) pierdere
7.Categoriile de strategie sunt:
a) strategie direct,indirect,conflictual i cooperativ
b)strategie negativ i agresiv
c) strategie cooperativ si direct

58
d)strategie financiar
8. Ecuaia global a unui plan strategic, din perspectiva teoriei militare are
urmtoarea formulare de principiu:
a) T=
.
M
.
P
b) S =
.
M
.
P
.
T
c)
.
M
.
P= S
d) M
.
P
.
T=
9. Formularea unei strategii trebuie s fie:
a) succint, nedetaliat
b) realist fixat
c) constructiv i de success
d) ofensiv i defensiv
10. Strategiile "CND" constau n determinarea:
a) dereglri conjuncturale
b) fenomenele pieei externe
c) timpului optim n care se va lua decizia de ncheiere a tranzaciei
de afaceri
d) abinerea


1.Strategia de EVITARE poate fi recomandat atunci cnd costurile negocierii sunt
mai mari dect posibilele ei rezultate.
2.abinerea si limita fac parte din strategiile "cum i unde".
3. Negocierea este doar o cale i o metod de a obine ceea ce vrei de la ceilali
4. T reprezint factorul timp.
5. Strategia de EVITARE poate fi oportun i recomandat atunci cnd miza nu
este lipsit de importan.

Rspunsuri
I.
1-a 6-a
2-c 7-a
3-d 8-b
4-b 9-a
5-a 10-c

II.
1-A
2-F
3-A
4-A
5-F


59
.
Concluzii:
- Strategia poate fi privit ca linia directoare de conduit i atitudine pentru
ndeplinirea unor obiective fixate fiind un plan elaborat pentru atingerea
obiectivelor.
- O strategie are trei componente:o viziune de ansamblu asupra unei situaii
viitoare, n care se prefigureaz un scenariu n care se ateapt s evolueze
faptele; obiectivele, care trebuie s fie realist fixate pentru a putea fi atinse i
mijloacele disponibile pentru a fi utilizate n demersul de atingere a
obiectivelor.
- Strategia de negociere trebuie privit ca un mod de gndire, ca o maniera
de abordare dinamic a unei confruntri sau a unui conflict psihologic ntre
dou sau mai multe voine. Principiul fundamental al strategiei este acela de
a stpni, orienta i controla interaciunea voinelor care se confrunt la
masa tratativelor. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei
confruntri de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea
acestora i, deci, s obin victoria.
- Elementelor strategiei:obiectivele urmrite; cile de atingere a acestor
obiective; modalitile utilizate pentru realizarea obiectivelor;
- Factorilor de influen ai strategiei sunt: conjunctura n care se desfoar
negocierea; aciunile posibile ale partenerului; resursele proprii; relaiile
dintre parteneri (dominare, dependen).
- Orientarea distributiv are variantele: ctig - pierdere, pierdere - ctig i
pierdere pierdere.
- Orientarea integrativ are variantele: ctig ctig sau netranzacionare i
ctig.
- Alegerea strategiei de abordare a partenerului este momentul-cheie al
pregtirii negocierilor deoarece strategia depinde de: stilul personal al
negociatorului, stilul partenerului, miza pus n joc i conjunctur.
- Strategia (stilul) de DOMINARE este necesar, oportun i recomandat
atunci cnd: avem de-a face cu adversari agresivi i nendurtori; se
impune, de urgen, o aciune rapid i decisiv; partea advers este gata s
profite fr scrupule de orice ncercare de cooperare sau compromis; tii c
ai dreptate i poi proba acest lucru (n justiie, de exemplu) i cnd nu
exist nici o alt posibilitate de a ajunge la un consens.
- Negociatorii consimt s negocieze tocmai pentru c exist nevoi i interese
comune, care-i apropie i i aeaz fa n fa, la masa tratativelor. Totodat
ns, ei sunt nevoii s negocieze i pentru c, dincolo de nevoile i
interesele lor comune, exist i altele mai mult sau mai puin contradictorii.
- Negocierea este doar o cale i o metod de a obine ceea ce vrei de la
ceilali.
- Strategiile directe sunt preferate atunci cnd forele materiale i financiare

60
(M) sunt dominante n raport cu cele ale adversarului, iar cele psihologice
(P) sunt neglijabile sau au o importan redus. Factorul timp (T) nu mai
conteaz. n aceast situaie, pentru c se alege lupta scurt i decisiv.
- Strategiile indirecte sunt alese atunci cnd greutatea specific a factorilor
psihologici (P) este preponderent, iar forele materiale i financiare (M)
sunt neglijabile.


Cri:
1. Alexe C., Teoria comunicrii i negocierii, Note de curs, Universitatea
Bucureti, 2008
2. Plia, Ioan, negocierea afacerilor, Editura Ridoprint, Cluj Napoca,
2007
3. Popa, Ioan, Negocierea comercial internaional, Editura Economic,
Bucureti, 2006
4. Prutianu, tefan, Manual de comunicare i negociere n afaceri,vol.I,
5. Prutianu, tefan, Manual de comunicare i negociere n afaceri,vol.II,
6. Shell, Richard, G., Strategii de negociere pentru oamenii rezonabili,
Editura Codecs, Bucureti, 2005
7. Thompson, Leigh, Mintea i inima negociatorului,.Manual complet de
negociere, Editura Meteor Press, Bucureti, 2006


61
Modulul 3.

TACTICI DE NEGOCIERE

Rezumat:
diferite aspecte privind definirea tacticii utilizate n negocierii afacerilor;
enumerarea i explicarea tacticilor ce pot fi utilizate n negociere;
diverse exemple privind tacticile utilizate n procesul de negociere;

= == =
Scopul urmrit:
Formarea unei viziuni generale cu privire la tacticile utilizate n procesul de
negociere


difineasc tractica utilizat n negociere;
stabileasc asemnri i deosebiri ntre tipurile de tactici ale procesului
de negociere;
identifice tacticile ce pot fi utilizate n procesului de negociere;
exemplifice prin situaii concrete utilizarea tacticilor de negociere;
explice implicaiile tacticilor de negociere n domeniul afacerilor;
menioneze posibilele rezultate ale negocierii prin utilizarea unei tactici;


_


62
TACTICI DE NEGOCIERE

3.1. Definirea tacticii
O strategie este alctuit din nlnuirea unor aciuni tactice
premeditate. Tactica de negociere este arta de a orienta i controla, pe
neobservate, interaciunea voinelor, folosind nu att logica argumentelor
raionale, ct energia emoiilor i sentimentelor. Arsenalul tactic al
negociatorului este alctuit din stratageme, scheme, trucuri, tehnici i jocuri de
negociere, adesea clasice. Nu este uor s fii tactician. Cere inteligen,
spontaneitate i autocontrol.

1. Tehnica declaraiei i contiinei

cui i este fric de manipulare ?
n general ori manipulm, ori suntei manipulai. Atunci cnd suntem
manipulai, nu mai lum decizii n necunotin de cauz. Judecat n sine,
manipularea nu-i nici rea, nici bun. Ea funcioneaz sau nu.
Exemplu:
Vnztorul: Am aflat c suntei un rafinat cunosctor i iubitor de muzic
clasic. Aa este ? "
Cumprtorul: Da. Adevrul este c mi place..."
Vnztorul: Perfect. Tocmai am primit nite CD-uri superbe..."

2. Moara hodorogit"

o tactic de negociere care-i doboar i pe cei ncercai
n esen, aceast tactic se bazeaz pe repetarea insistent i stereotip a
unei solicitri formulate n termeni afirmativi. Copiii o folosesc din instinct i
ntr-o manier desvrit, atunci cnd repet obsedant: mi cumperi i mie...
mi cumperi, nu-i aa ? ". Studiile arat c tactica d roade n majoritatea
cazurilor, chiar dac pune n joc o doz bun de obrznicie i, uneori, de
ridicol.
Exemplu:
Cunotina: i-am citit cartea. Grozav ! tii ce aplic eu de acolo ?...
Strategia sinceritii. E o tehnic de negociere care-mi vine mnu. Am o
afacere i-mi merge nur cu tactica asta".
Profesorul: ..... ?".
Cunotina: Ce bine-mi pare c te-am ntlnit! Apropo... Am o nepoat,
student la voi i vrea s-i ia lucrarea de licen la tine. Mi-a spus c i-a
cerut asta, dar ai zis c s-au completat locurile. O primeti cu lucrarea la tine,
da ? ".

63
Profesorul: Cred c tiu despre cine-i vorba. Pi, i-am explicat...".
Cunotina: Las... Fata vrea negocieri. O primeti la licen, nu-i aa ? ".
Profesorul: Bine, dar sunt i la noi nite reguli...".
Cunotina: Ei! Cine mai respect azi regulile ? Ea vrea s fie expert n
negocieri. Sincer, i eu cred c-i o alegere bun. tii doar c te-am sunat i
acas. A luat i ea telefonul de undeva. Hai, spune-mi c ia licena la tine i
scapi".
Profesorul: Bine, dar am i eu colegi, am un ef de catedr. Depinde i de ei
dac...".
Cunotina: Las, domnule, c acum e democraie. Mai face omul cum l taie
capul. neleg c ai colegi i efi, dar nepoata mea vrea s-i ia licena la tine.
Tu nu pricepi ? Vreau s-i dau o veste bun i surorii mele. Spune-mi c o
ajui pe fat s-i fac licena i eu o sun imediat, la serviciu".
Profesorul: Bine, uite c am s-o includ pe list".

3. Puterea de a spune NU

deschid gura s spun NU i iese Mda..."
Cnd simi NU i spui DA l ncurci pe partener; te umpli cu resentimente,
pierzi o prticic din respectul de sine i, mai trziu, oricum te nfurii la gndul
c n-ai lmurit lucrurile la timp. n afaceri, este vital s putem spune NU.
Dincolo de slogan i metafor, clientul NU are ntotdeauna dreptate. Poi s-i
spui NU i dac i-e prieten, pentru c problemele de afaceri nu se amestec cu
cele personale.
Exemplu: X vinde covrigi n pia. Prietenul Y vine la el i i cere bani cu
mprumut. Dragul meu, zice X, ia nite covrigi de aici! Eu fac covrigi, nu
mprumut bani". Da, dar mie bani mi trebuie, nu covrigi", zice Y. Atunci,
vezi acolo sus firma bncii lui Rockefeller ? Am fcut o nelegere cu el: el nu
face covrigi, iar eu nu mprumut bani." Cam aa s-ar pune problema unui NU
ferm i diplomatic, totodat.

4. Da..., dar..."

genul de tactic verbal care poate evita un NU gratuit
Diplomaii spun rareori NU. Exprimat simplu, clar i fr echivoc,
negaia NU rmne fr variante de opiune ulterioar. Nu las loc de ntors.
Rupe comunicarea. n schimb, o formulare de genul Da..., dar..." poate fi
folosit cu sensul de negaie, dar pstrnd i alte dou variante de opiune. Ea
are trei nuane posibile: una care nseamn DA, una care nseamn POATE i
nc una care nseamn chiar NU.

64
Exemplu: Atunci cnd clientul se plnge de preul prea ridicat la care i oferi
produsul, nu-i spune Nu-i adevrat". El nu-i dispus s fie ironizat. Mai bine
ncearc ceva n genul: Da, avei dreptate, este mare, dar diferena vine din
calitatea..., design-ul..., service-ul rapid etc."
Se tie c atunci cnd un diplomat spune DA vei nelege POATE.

5. Dac..., atunci..."

Formularea introduce i combin abil dou propoziii n care cea de-a
doua o folosete pe prima ca punct de plecare. Prima propoziie este o ipotez
favorabil partenerului, iar a doua este o ipotez favorabil celui care folosete
tactica. Prima propoziie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie.
Exemplu: Un consultant n marketing negociaz cu un client asupra tarifului
serviciilor sale. n mod rezonabil, cere 100 RON/ora, dar clientul nu crede c
acesta l va ajuta prea mult i nu este dispus s dea mai mult de 50 RON.
Consultantul: Accept 65 RON ca baz de pornire. Dac vnzrile cresc cu 21
% n urmtoarele ase luni, atunci adugai o gratificaie de 3% din sporul de
profit net ? ".

6. F-l s spun DA!

dup civa de DA, vine mai uor nc un DA
Evit-l pe NU! i Provoac-l pe DA!
Dac persoana pe care vrei s-o convingi este n dispoziie negativ, mai
nainte de a-i cere acordul, trebuie s-i inversezi dispoziia. O tehnica simpl
este cea a ntrebrilor retorice de genul Nu-i aa? ". Este important s obii un
prim DA i, apoi, alte rspunsuri afirmative, adresnd ntrebri scurte i simple.
In psihoterapie, s-a demonstrat c fiecare DA pronunat ca rspuns
influeneaz crearea unei dispoziii pozitive, nsoite de zmbet, de relaxarea
trupului i de gesturi deschise.
Exemplu:Prezini o afacere sau un produs n faa unui client absent i indispus.
Nu te grbi s ataci subiectul imediat. Mai nti pune o serie de ntrebri
politicoase i mgulitoare, la care s obii rspunsuri pozitive:
1) Se spune c intuiia dvs. depisteaz rapid produsele slabe. Aa este ? " ;
2) n schimb, se spune c acordai atenie celor bune. Adevrat ? " ;
3) Vei fi sincer cu mine, nu-i aa ? ".
n mod normal, va urma o serie de trei rspunsuri DA, iar clientul va putea
trece ntr-o dispoziie pozitiv, gata s asculte i s accepte.


65

7. Piciorul n prag"

tehnic de manipulare psihologic minor
Conform acestei tactici, pentru a determina pe cineva s fac o
concesie major, nu-i ceri acest lucru de la nceput, n mod brutal. Mai nti,
pui doar piciorul n prag, ceri doar un deget i nu toat mna. Astfel, ua poate
rmne ntredeschis unei cereri ulterioare.
Exemplu: V rog, ct este ceasul, domnu' doctor?"). n cea de-a doua faz, se
formuleaz cererea real, major, cea avut de la nceput n vedere
Mulumesc frumos! N-ai putea... ?").

8. Zmbeti i ctigi

cine nu poate zmbi s nu-i deschid magazin !
Masca sobr i aerul conservator pot inspira sentimente de respect i
team. Masca imperturbabil a juctorului de cri care ascunde ncntarea,
suprarea sau ncurctura impresioneaz i d ansa unor cacialmale, dar
depersonalizeaz relaia.
n afacerile de fiecare zi, puterea zmbetului este uria. Un zmbet
cumpr orice i nu cost nimic" spune un proverb chinez. Un alt proverb,
probabil tot oriental, spune i mai direct: Cine nu tie s zmbeasc s nu-i
deschid magazin".
Un zmbet comunic mai mult dect o sut de cuvinte, destinde atmosfera,
dezarmeaz, declaneaz sentimente de simpatie i convinge mai bine ca un
discurs ntreg. Totui, pentru negocierile dure i tensionate, pentru ntlnirile
diplomatice sobre, ca pentru unii top-manageri duri i intransigeni, lipsa sau
raritatea zmbetului este un semn de putere i seriozitate.

9. Time-out

merii i tu o pauz, omule
Cnd negocierea tinde s scape de sub control, cnd te simi presat, obosit
sau gata s fii nfrnt, cere o pauz. Dac nu ai alt pretext, invoc nevoia de a
merge urgent ntr-un anumit loc.

10. Fin i tre
fin ieftin pe tre scumpe
n jocul negocierilor, se amestec uor detalii minore cu clauze
contractuale grele, concesii banale cu cedri majore, obiecii sincere cu

66
obiecii false, cerine justificate cu pretenii absurde i vorbe mari cu vorbe
goale. Altfel spus, n febra negocierilor, nu-i uor s despari fina de tre.
Ulterior, n febra confruntrilor, se renun la tre, dar nu i la fain. Se
urmrete s se scoat ochii adversarului spunnd : ... Vezi dumneata, eu am
cedat aici... i aici i dincolo. Sunt nelegtor, dar totul are o limit. Nu mai
pot face i alte concesii".
Cei care nu separ fina de tre se bat n mod egal pentru fiecare clauz
i fac concesii la ntmplare, iar cei care fac selecia cedeaz mai uor la cele
minore i se concentreaz pe cele majore, unde fac doar concesii minimale.

11. Tactica ascultrii

de ce avem dou urechi i o singur gur ?
Cnd sunt ascultai, oamenii se simt importani, iar cel mai frumos dar ce-
1 putem face este s-i ascultm cu atenie, cednd puin din timpul i orgoliul
nostru .
A asculta cu rbdare, atent, interesat, aprobator, politicos poate deveni o
tactic eficace de negociere, atunci cnd lipsesc informaiile i puterea.
Adversarul ncepe s se simt flatat, important, interesant i i d drumul la
gur. Ofer singur, de bunvoie, informaiile de care ai nevoie ca s
contraataci. Simte c datoreaz recunotin i face mai uor concesii.

12. Biat bun - biat ru"

tactic bun pentru negocierile patronat - sindicate
Exemplu: S ne imaginm liderii sindicali venind val-vrtej la direciune.
eful de cabinet i poftete n sala de protocol, aduce o sticl cu ap i o tav
cu zece pahare. Peste un sfert de or, intr directorul tehnic, cu o falc-n cer i
alta n pmnt. Spumegnd de furie, i repede pe sindicaliti i le vorbete
crunt despre situaia disperat a firmei: costuri mari, profituri mici, risip,
rebuturi, absene, neglijen, lene i restul. Apoi, fr a mai lsa pe liderii
sindicali s deschid gura, ncheie cu ceva de genul: Mai bine nchid prvlia
i v las pe drumuri. Suntei nite iresponsabili! ". Iese brusc, trntind ua.
Liderii sindicali rmn nucii, uitndu-se unii la alii n linite i stupoare.
Dup cteva minute, intr managerul general. Salut cordial. D mna
cu toat lumea i, amabil, cheam secretara s aduc cte o cafea
partenerilor" si (Cum se face c nu v-a oferit nimeni o cafea ? ! "). La
cafea, le spune ctorva pe nume i ntreab ce mai e pe acas, cum merg copiii
la coal etc. (pentru asta, s-a uitat special n cteva dosare de la serviciul
resurse umane). Apoi, se declar gata s asculte revendicrile, dar mai nti
reia i el textul cu dificultile prin care trece ntreprinderea. Le i exagereaz

67
puin, dar schimb tonul. n concluzie, este dur tehnicul", dar are dreptate.
Nu-i aa? Cnd sindicalitii nu mai sper nimic, generalul arunc bomba" :
Eu v neleg. tiu c i voi avei dreptate. S vedem ce putem satisface din
revendicrile voastre". ncepe s dea cte ceva, s fac unele concesii; mai
puin dect ar putea da, dar mai mult dect sperau ei dup teatrul cu biatul
ru". n final, toat lumea este mulumit. Managerul general este biatul
bun". Nu se face s nu te pori frumos cu unul ca el.

13. Tactica erorilor deliberate"

iart, partenere, greelile mele fr de voie "!
Oameni suntem i a grei este omenete. Unii greesc" n mod deliberat,
ba chiar i ndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta i nela. O
pot face vnztorii i efii de depozite, atunci cnd dau restul, atunci cnd
cntresc, ambaleaz, msoar sau atunci cnd aleg" sortimentul i calitatea
cerut. Greelile deliberate se strecoar n documentele scrise, n anexe, n
actele adiionale etc. Exemplu: Te nelegi cu adversarul de negocieri s-i
revin lui un comision egal cu 3 % din profitul net, dar el face hrtiile i
nlocuiete net" cu brut", miznd pe neatenia cuiva. Suma va fi mult mai
mare i merit s rite.

14. Tactica ostaticului"

exist i terorism n afaceri
Ostaticul" nu trebuie s fie neaprat o persoan. Poate fi un document,
o informaie, o situaie, un bun, o sum de bani sau orice altceva suficient de
important pentru a fora mna adversarului.
Exemplu: Multe firme au cumprat, aparent convenabil, birotic i tehnic de
calcul, nsoite de un stoc redus de consumabile i piese de schimb. Ulterior,
au fost nevoite s negocieze n condiii de presiune noi livrri de toner, hrtie,
lmpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumprate deveneau ostaticii" prin
care li se fora mna. Paradoxal, ostaticul nu se afl n curtea celui care
exploateaz situaia, ci n a aceluia cruia i se foreaz mna.

15. Ua trntit n nas"

nc o tehnic psihologic de manipulare minor
Aceasta tehnic de manipulare este una dintre cele mai larg folosite de
oamenii obinuii, n situaii obinuite. Conform acestei tehnici, pentru a crete
ansele de a obine de la cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt
favoare mult mai important, dar de aceeai natur, tiind aproape sigur c

68
vom fi refuzai. Abia dup refuz, cnd ni s-a trntit ua n nas, vom reveni cu
solicitarea pe care o aveam n vedere de la nceput. ansele de a obine ceea ce
vrem cresc considerabil.
Un exemplu uzual este cel ntlnit atunci cnd dorim s mprumutm
de la cineva o sum de, s zicem, 200 RON. Pentru a crete ansele de a obine
suma dorit, cerem de la nceput s ne mprumute, s zicem, 400 RON. tim
c efortul ar fi prea mare pentru partener, tim c nu are atia bani disponibili
i, foarte probabil, vom fi refuzai. Primim refuzul cu fruntea sus i, dup
cteva momente de regret i gndire, reducem brusc preteniile la exact suma
care ne trebuie. Dup aceast manevr, este destul de probabil c partenerul ne
va satisface cererea.

16. Tactica falsei oferte

deschidere cu minge nalt sau, dup caz, cu minge joas
Cnd anuni c ai ceva de vnzare, un cumprtor ofer ct ceri sau,
oricum, un pre att de bun, nct reduce concurena la tcere i te face s
renuni la ali clieni. Apoi, clientul care a deschis cu mingea nalt" ncepe s
gseasc motive pentru a plti mai puin dect n oferta iniial. Nu-i uor s
joci cu un astfel de negociator, dar cteva lucruri se pot face totui:

1) suspecteaz pe cel care ofer mult cu prea mare uurin. Nu trebuie s lai
lcomia i graba s ntunece gndirea i s strice treaba;
2) pe ct posibil, nu respinge alte oferte pn nu se ncheie definitiv tranzacia ;
3) la primele semne de neseriozitate a ofertei, retrage-te repede, pentru a
minimiza pierderile.

Exemplu: Presupunem c vrei s cumperi un apartament. Rsfoieti presa i
gseti un anun care te aranjeaz. Cunoti zona i mergi la sigur. Preul
orientativ este 60.000 $ (negociabil). Pui mna pe telefon, suni imediat i oferi,
din prima, cu toat hotrrea, preul indicat. Lai telefonul, adres i gseti un
motiv rezonabil s amni prima ntlnire cu dou, trei zile. Vrei s ctigi timp.
Mulumit c i-a gsit un cumprtor, vnztorul va descuraja pe concurenii
ti. Retrage i anunul din pres. Exact ceea ce doreti. Peste trei zile, l
vizitezi i declari (dac e cazul) c este apartamentul visurilor tale. Dar ai deja
o mic problem: i-ai fcut socotelile, ai adunat tot ce poi lichida i, cu toat
prerea de ru, poi oferi doar 59.000 $, dup exact 15 zile. n schimb, oferi
imediat un acont de 4-5.000 $, cu acte n regul, la notariat. Va fi o dovada, n
plus, c eti client serios. Propui contractul peste 8 zile i... dispari. Din acest
moment, nu-l mai caui pe vnztor. Te va cuta el. Peste cel mult o sptmn,
panicat, va putea afla c eti plecat ntr-o delegaie dificil de cteva zile. Va

69
suna zilnic, ngrijorat. Regrete, scuze politicoase i-1 mai amni o zi sau dou.
n sfrit, accepi o ntlnire, la care vii jenat i necjit. Joci teatru : Ce mult
mi-ar fi plcut..., dar soia a gsit altul, la fel de bun, cu numai 55.000$. Pot
s-mi stric casa?".

17. Intoxicarea" statistic

cifrele pot spune orice, chiar i adevrul
De cele mai multe ori, scopul practic i imediat al unei tactici de
negociere este acela de a convinge adversarul c tu ai dreptate, eventual, fr
a-l contrazice pe el n mod direct. Convingerile sale pot fi mai uor de
zdruncinat, dac se apeleaz metodic la surse de informaii fr legtur
expres cu obiectul negocierilor. n acest scop, poate fi asediat i bombardat cu
fel de fel de date statistice: studii, extrase din pres, selecii din manuale,
prospecte, brouri, oferte, cataloage etc, care susin exclusiv propriul tu punct
de vedere. Regula este simpl: Niciodat i nimic n sprijinul punctului de
vedere contrar".

18. Tactica de bazar

mecheria negustorului de bazar oriental
Pe cnd cucereau Orientul, comandanii legiunilor romane erau
scandalizai de negustorii arabi care, la nceput, ridicau pretenii exorbitante
pentru ca, apoi, s dea bucuroi marfa pe nimica toat". Comportamentul lor
prea greu de neles, dar ddea rezultate. Astzi, dei rmne tipic pentru
bazarul oriental, tactica este folosit n toat lumea.

19. Vnzarea n trei pai

sari dintr-o extrem n cealalt i las legea contrastului s-i fac treaba
Este vorba de o schem de negociere a vnzrilor, bazat pe saltul de la o
extrem la alta i pe aciunea legii psihologice a contrastului. Este compus
din trei secvene succesive:
Pasul 1. Propunei, mai nti, un produs de cea mai bun calitate, dar cotat la
preul cel mai ridicat. Reacia cea mai probabil a clientului: Brrr! Prea
scump ! ", acesta simind i un fior rece pe ira spinrii. Majoritatea clienilor
vor refuza cumprarea n aceast faz a vnzrii, dar se va obine i un efect de
smntnire" a clientelei, n sensul c acel segment ngust care cumpr numai
calitate nalt, aproape indiferent de pre, va fi acroat.
Pasul 2. Revenii cu oferta unui al doilea produs, foarte ieftin de aceast dat,
dar de calitatea cea mai slab. Reacia cea mai probabil a clientului:

70
...preferam calitatea celuilalt". De regul, clientul refuz cumprarea n pasul
2, dar vnzarea nu este nc ratat. Un alt segment al clientelei, cel care
cumpr la pre jos, indiferent de calitate, va fi acroat n aceast faz.
Pasul 3. n sfrit, propunei un al treilea produs, de calitate apropiat de a
primului, dar oferit la un pre intermediar. Reacia cea mai probabil a
cumprtorului: Asta era ! Exact ce-mi trebuie". Clientul, dup ce a fost
purtat de la pragul de sus la cel de jos, are anse mari s se opreasc pe o
poziie intermediar.

20. Vinde avantaje, nu produse

clientul cere un burghiu, dar are nevoie de o gaur; vindei avantaje !
Clienii nu cumpr obiecte, ci avantaje. Cnd clientul comand un
burghiu, n fapt, el nu are nevoie de un burghiu, ci de o gaur. Dac ar putea
cumpra gaura de-a gata, nu ar mai avea nevoie de burghiu. Ca s vnd
burghiul, vnztorul trebuie s-1 fac pe client s neleag c burghiul
prezint avantajul de a-i face gaura care-i trebuie lui.
n prezentarea vnzrilor, abilitatea de a identifica problemele
clientului i de a descrie oferta n termeni de soluii ale acestora este una dintre
cele mai eficace i mai oneste tehnici de negociere.
Exemple de fraze care vnd, simple i aparent banale, pot fi auzite
frecvent n discursul de prezentare al unor vnztori buni: Aceast plrie v
ntinerete, v face mai lat n umeri"; Acest detergent d strlucire"; Acest
costum v pune n valoare talia".

21. Limitarea opiunilor

clientul decide greu ntre prea multe posibiliti
Capacitatea clientului de a decide rapid scade semnificativ n cazurile
n care numrul variantelor este mai mare de trei.
Dac, de exemplu, vnztoarea de la confecii aduce n cabina de prob
mereu alte i alte rochii, fr a retrage cteva dintre ele i a promova selectiv
pe altele, este aproape sigur c clienta nu va mai cumpra nimic. Dac are de
ales ntre zece toalete deodat, clienta se simte copleit i obosete. Regula
limitrii posibilitilor de alegere este: Nu prezenta mai mult de trei variante
n acelai timp! ".

22. Implicarea senzorial

decizia de cumprare o iau organele de sim

71
Implicarea senzorial a clientului n actul de vnzare se obine prin
demonstraii, probe i degustri care excit copios organele de sim. De pild,
dac clientul dorete un ventilator, i se va propune s-1 pun singur n
funciune, s-i simt suflul i s asculte ct de silenios este. Va fi rugat s
schimbe singur vitezele. n acest mod, el se ataeaz mai uor de produs.

23. Abordarea personalizat

fiecare client cu sensibilitile lui
Clieni diferii au sensibiliti diferite. n plus, ei au credine, obiceiuri,
preferine, niveluri de educaie i venituri diferite. Vnztorul rasat tie c nu
pot fi abordai toi clienii cu un acelai tip de discurs, devenit clieu invariabil.
Clientul este sensibil la mesajul personalizat, adaptat condiiei sale.
Un client de factur afectiv, animat de idealuri romantice
(adolescentele i btrnii tradiionaliti, n special) va rmne insensibil la
argumente tehnice, raionale, care privesc productivitatea sau logica utilizrii
produsului. Din contra, un client de factur raional, dominat de logica
practic imediat, va rmne rece la argumentele de natur afectiv,
sentimental.

24. Tactica reprezentantului

nu pot depi mandatul ce mi-a fost ncredinat
Se bazeaz pe ideea de mandat de negociere cu prerogative limitate.
Scopul acestui joc este acela de a impune ideea c negociatorul are
mandat limitat, iar n spatele su se afl un personaj de rang mai nalt, fr
acordul sau intervenia cruia nu se pot face concesii mai mari dect limita
mandatului reprezentantului.
Rolul primei faze este acela de a tatona poziia adversarului i de a
soluiona, pn la un anumit nivel, aspecte i probleme de interes reciproc.
Acum se culeg informaii precise asupra ofertei, asupra partenerului i asupra
inteniilor acestuia. Se descoper atuurile i punctele slabe.
Negociatorul sau echipa care acioneaz n cea de-a doua faz, dac
aceasta mai are loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate i
de a renegocia aspecte deja negociate n prima faz. Cea mai mare parte a
informaiilor vor fi fost deja culese i interpretate, iar inteniile adversarului
vor fi fost parial deconspirate.

25. Tehnici de ncheiere a vnzrii

cum s obii un happy-end

72
Oferirea unei alternative este o tehnic de ncheiere a vnzrii bazat
pe oferirea unor noi posibiliti de alegere care pot declana decizia final.
Secretul const n aceea c alternativa de a NU cumpra este, pur i simplu,
exclus.
Exemple : Mi-a permite s v sun la birou ntr-o diminea. Cnd s fie,
miercuri sau joi ? " ;
A vrea s v mai prezint o ofert. Mergem n birou sau rmnem aici ? ".
Oferirea unui serviciu sau a unei concesii finale este o alt tehnic de
ncheiere a vnzrii, n care cumprtorului i se ofer o facilitate strict legat
de cumprarea produsului.
Exemplu: Suntei unul dintre clienii speciali. Permitei-ne s v livrm
frigiderul astzi, cu maina noastr i cu specialistul nostru". Dac clientul
este pregtit s cumpere, i va fi greu s refuze un astfel de serviciu. Practic, se
va hotr pe loc i va scpa un DA care va implica cumprarea.
Oferirea unui stimulent este o tehnic bazat pe efectul manipulator i
promoional al unui stimulent, care provoac mai ntotdeauna un efect pozitiv
asupra atitudinii clientului i a deciziei de cumprare. Exemplu : Dac
cumprai astzi, beneficiai de reducerea cu 10% a preului! ". Ideea c fie
mine, fie la un alt magazin, acest lucru nu ar mai fi posibil poate declana
imediat decizia de cumprare.
Tehnica Cumprai acum!" se bazeaz pe invocarea imperativ a unei
urgene. Cumprai acum!" sau Sunai acum! " . Uneori, formula imperativ
este asociat cu precizri de genul: Produsul este ultimul n stoc" sau Ne va
fi greu s v mai reinem produsul".
Acroajul sentimental este o tehnic de ncheiere a vnzrii care se
bazeaz pe apelul secret la copilul care triete n fiecare cumprtor adult,
zgndrind orgoliul i vanitatea uman. Se poate urmri un scenariu de tipul
urmtor: Vnztorul: Da, doamn, v aranjeaz superb, dar este o rochie de
lux i nu tiu dac v putei permite". Cumprtoarea: (plin de sine) O
cumpr! ".

26. Falsa comand de prob

am pe altcineva care vinde mai ieftin
Aceast tactic const n formularea unei comenzi (pretins) preliminare,
cu titlu de comand de prob", la care se solicit un pre mai redus i unele
faciliti de livrare. Toate aceste pretenii apar ca justificate prin comenzile
masive care vor urma ulterior. Factura obinut n acest fel va putea fi folosit
n negocierile cu un alt furnizor, cel vizat anume de la nceput, ca argument
opozabil pentru obinerea unui pre mai avantajos sau a unor alte faciliti

73
comerciale. I se va putea spune: Ceri prea mult; am aici o factur de la
cineva care vinde mai ieftin".
Acest truc poate da rezultate cu unul sau civa furnizori i numai n
cazuri izolate i punctuale, dar nu aduce nimic bun i durabil ntr-o relaie de
afaceri pe termen mai lung.

27. Stres i tracasare

slbete rezistena fizic i psihic a adversarului
Toat tactica const n folosirea cu abilitate a unor tertipuri i tehnici
de stresare, tracasare, obosire i enervare a partenerului.
Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaie i prin
depozitele firmei. Poate fi cazat ntr-o ncpere expus unor zgomote infernale,
care s-1 mpiedice s doarm. Aa ceva se poate aranja i la hotelul n care
este cazat, precum se ntmpl uneori n ntrecerile sportive cu echipele care
joac n deplasare. La masa tratativelor poate fi aezat cu ochii n soare, cu
spatele ctre un spaiu deschis n care se circul, cu faa la perete sau ctre o
surs de lumin iritant. Poate fi aezat cu spatele la o u care scrie i pe
care cineva o nchide i o deschide insistent, ca din ntmplare. Poate fi aezat
pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, prea nalt, singurul disponibil, din
pcate. Poate fi aezat n apropierea unei surse puternice de cldur (se
folosesc i surse direcionale de cldur radiant) sau ntr-un spaiu umed i
rece. Poate fi invitat la o mas la care i se ofer, cu mult generozitate, exact
ceea ce nu-i place sau nu poate s mnnce. Se pot oferi buturi tari, peste
limita rezistenei sale psihice. Cnd relaia pe termen lung nu ne intereseaz i
ne putem propune folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie s
facem acest lucru sub masca celei mai desvrite nevinovii i amabiliti,
cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime alturi de adversar.

28. Presiunea timpului"

n criz de timp, lucrurile se precipit
Primul sfat n spiritul acestei tactici sun astfel : Aflai data-limit
pentru adversar i mpiedicai-l s-o afle pe a dvs.".
Existena termenelor calendaristice limit focalizeaz gndirea i
atenia celui aflat n criz de timp.
Pentru a aduce adversarul n criz de timp, se pot folosi orice tertipuri
i manevre de tergiversare, ocolire i amnare. Spre sfritul timpului alocat
negocierilor, de obicei, lucrurile ncep s se precipite. Unul dintre partenerii de
discuie trebuie s prind avionul sau trenul, trebuie s plece n concediu sau n
strintate, are un eveniment n familie sau o grev este pe cale s izbucneasc

74
etc. Una dintre manevrele simple, dar eficace pentru ntrzierea finalului este
recapitularea i desprinderea de concluzii intermediare. O fraz precum:
Haidei s vedem dac amndoi am neles n acelai mod problemele
convenite pn la acest punct al discuiei" poate servi oricnd acestui scop. Ea
face necesar reluarea i parcurgerea cu atenie a unora sau chiar a tuturor
problemelor discutate amnnd discutarea problemei urmtoare. Dac este
necesar, se pune pe hrtie tot ceea ce s-a stabilit deja, numai pentru a mai
ctiga timp. Dac partenerul se mpotrivete tergiversrii i abordrii pas cu
pas, el trebuie fcut s neleag c nimic din ceea ce s-a convenit deja nu este
hotrt definitiv, pn nu este pus pe hrtie i acceptat de comun acord.
Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor
documente, pe starea sntii cuiva, pe nevoia unor expertize (la care se va
renun ulterior), pe plecrile n concedii, pe nevoia unor deplasri urgente etc.

29. Tactica falsei concurene

arat-i c ai alternativ
Const n exercitarea de presiuni asupra partenerului direct, prin invocarea
unor variante de negociere cu principalii si concureni. Pentru creterea
puterii de negociere, n acest caz, se exagereaz numrul i puterea
competitorilor, ca i disponibilitatea lor de intra n afaceri cu tine. n acest
scop, partenerului direct i sunt prezentate oferte ferme sau facturi obinute n
condiii particulare, pe baza unor false comenzi de prob. Se simuleaz
convorbiri telefonice i schimburi de faxuri cu concurenii partenerului. Asta
nseamn c, undeva, oameni din aceeai echip cu tine poart, simultan,
negocieri sterile n paralel cu negocierea principal etc.

30. Tactica politeii i complimentrii

este greu s refuzi un om amabil i politicos
Aceast tactic pornete de la premisa c unui om politicos i amabil
este mai greu s-i refuzi o dorin.
Legenda spune c un general din suita regelui prusac Friedrich cel
Mare a czut n dizgraia marelui suveran. ntlnindu-se cu regele, nu tocmai
ntmpltor, generalul 1-a salutat cu mare respect. Regele i-a ntors ostentativ
spatele. n replic, generalul a strigat din urm: M bucur mult s constat c
Maiestatea voastr nu mai este suprat pe mine". Cum aa ?" a ntrebat
contrariat regele. Pi, ... Maiestatea voastr nu ar ntoarce niciodat spatele
unui duman " a rspuns generalul. Regele a dezarmat i el a reintrat n graiile
acestuia.


75
31. Tehnica zvonului

n marketing, cuvintele trec fluturnd din aripi
Clienii ntorc capul dup tine, cnd pui n circulaie zvonuri bune
pentru afacerea ta. Din contra, dac concurenii ti rspndesc zvonuri rele
despre afacerea ta, ele scad puterea de negociere.
Ideea ar fi aceea ca zvonurile pozitive s ajung la partener nainte de a ajunge
negociatorul acolo. Zvonurile bune vor pregti terenul, vor crete puterea ta de
negociere i dorina clientului de a negocia cu tine. Plasarea discret de
zvonuri care ajung la urechile adversarului i slbete poziia n raport cu tine.
De exemplu, nainte de a negocia salariul cu eful lor, unii angajai
caut o gur spart" creia i spun c au primit oferte de serviciu n alt parte,
motiv pentru care se gndesc deja la demisie. Zvonul ajunge la urechile efului.

32. Tehnica reformulrii

n negocieri, nu stric s fii un pic papagal, dac o faci inteligent
ntre armele puternice ale negociatorului regsim firesc reformularea i
parafraza. n negocieri, a parafraza nseamn a relua n rezumat, dar cu
propriile cuvinte, ceea ce am neles din ceea ce a spus partenerul. Parafraza
este introdus simplu, prin propoziii de genul: Dac am neles eu bine..."
sau Vrei s spui c...". Este strategic s reformulm ntrebrile partenerului,
ntr-o manier convenabil nou, mai nainte de a ne grbi s dm rspunsul.

33. Tactica Colombo"

naivul este un nelept travestit
n spiritul acestei tactici, negociatorul o face pe prostul", pe ignorantul,
pretinde c tie mai puin dect tie i c pricepe i mai puin. n arogana i
graba lor de a judeca , unii dintre adversari vor spune o grmad de lucruri pe
care, n mod normal, le-ar ine sub tcere. Oamenilor le place s par mai
detepi i mai n tem dect interlocutorii lor.

34. Conteaz ce, dar mai mult conteaz cum ceri

CE este important, dar CUM este decisiv
Exemplu: Doi clugri se preumblau pe aleile din grdina mnstirii
spunndu-i rugciunea. Oameni, i ei, n ciuda pioeniei, ar fi vrut s fumeze
o igar. Nu aveau ns permisiunea stareului la aa pcat lumesc, motiv
pentru care au mers la el, pe rnd, cernd dispensa de a fuma n grdina
mnstirii. Peste un ceas, i-au reluat periplul pe alei, dar numai unul pufia

76
satisfcut. Cellalt, indignat, a izbucnit rebel: Dar e nedrept; ie i-a permis,
iar mie nu...".
Bine frate, dar ce i-ai cerut stareului ? " ntreab fumtorul, sincer intrigat,
la rndul su.
Pi, i-am cerut s-mi permit s fumez n timp ce m rog."
Aha ! Pi nu asta trebuia s-i ceri. Eu l-am rugat s ngduie s m rog n
timp ce fumez."

35. Tehnica ntrebrilor

cel care ntreab conduce (Aristotel)
Rolul ntrebrilor este esenial n procesul negocierilor, nainte de orice
altceva, pentru c datorit lor se obin informaii.
Se ncepe mai curnd cu ntrebri libere i deschise, care ncurajeaz
conversaia, stimuleaz i implic partenerul n exprimarea propriilor opinii i
sentimente. Apoi, orizontul ntrebrilor se restrnge treptat, dup aa-numita
metod a plniei". ntrebrile devin tot mai precise, tot mai la subiect.

?

77

I.Alegeti varianta corect:

1.Arsenalul tactic al negociatorului este alctuit din:
a) trucuri
b) argumente de natur afectiv
c) oferte
d) informaii
2.Tactica de negociere care-i doboar i pe cei ncurcai se bazeaza pe:
a) tehnici i jocuri de negociere
b) arta de a orienta i controla
c) energia emoiilor i sentimentelor
d) repetarea insistent i stereotip a unei solicitri formulate
n termeni afirmativi
3.Dup civa de DA vine mai uor nc un:
a) nu
b) da
c) poate da
d) poate nu
4.Una din ntrebrile politicoase i mgulitoare,la care poi s obii
rspunsuri pozitive este:
a) vezi dumneata, eu am cedat aici.....i aici i dincolo, sunt
nelegtor
b) cum se face c nu s-a oferit nimeni?
c) vei fi sinceri cu mine ,nu?
d) v neleg,tiu c voi avei dreptate, aa e?
5.Rolul ntrebrilor este esenial in procesul:
a) negocierilor
b) convorbirii
c) tehnicilor de stresare
d) relaiilor de afaceri
6.Tactica care se bazeaz pe ideea de mandat de negociere cu prerogative
limitate este:
a) tactica colombo
b) tactica politeii i complementrii
c)t actica falsei concurene
d) tactica reprezentantului
7.Tehnica care se bazeaz pe invocarea imperativ a unei urgene este:
a) tehnica de ncheiere a vnzrii
b) tehnica Cumprai acum!
c) tehnica declaraiei i contiinei

78
d) tehnica ntrebrilor
8.Actul de vnzare a clientului se obine prin demonstraii,probe si degustri
care excit copios organele de sim,iar acsta implic:
a) abordarea personalizat
b) limitarea opiunilor
c) implicarea senzorial
d) vnzarea n trei pai
9.Tehnica care este esenial n procesul negocierilor,pentru c datorit ei se
obin informaii este:
a) Piciorul n prag
b) puterea de a spune NU
c) moara hodorogit
d) tehnica ntrebrilor
10.n afacerile de fiecare zi,puterea zmbetului este:
a) natural
b) uria
c) ireal
d) favorabil

II.Notai cu A pentru adevrat i F pentru fals urmtoarele afirmaii:
1. Un zmbet comunic mai mult dect o sut de cuvinte, destinde
atmosfera, dezarmeaz, declaneaz sentimente de simpatie i
convinge.
2. mecheria negustorului de bazar oriental aparine tacticii falsei
oferte.
3. Formularea DAC......ATUNCI introduce i combin abil dou
propoziii n care cea de-a doua o folosete pe prima ca punct de
plecare.
4. ntrebarea Se spune c intuiia dvs depisteaza rapid produsele
slabe.Aa este?aparine setului de ntrebri politicoase i
mgulitoare.

III.Realizai asocierile elementelor din coloana A cu cele din coloana B:
A B

1.Ua trntit in nas a)cifrele pot spune orice,chiar
i adevarul
2.Tactica falsei oferte b)clientul cere un burghiu,dar
are nevoie
de o gaur,vindei avantaje!
3.Intoxicareastatistic c)nc o tehnic psihologic de

79
manipulare minor
4.Vinde avantaje,nu produse d)clientul decide greu ntre
prea multe
posibiliti
5.Limita opiunilor e)deschiderea cu minge inalt
caz,cu minge joasa

f)decizia de cumprare o
iau organele de
sim

Rspunsuri:
I II III
1 a A c
2 d F e
3 b A a
4 c A b
5 a d
6 d
7 b
8 c
9 d
10 b

.
Concluzii:
- O strategie este alctuit din nlnuirea unor aciuni tactice premeditate.
Tactica de negociere este arta de a orienta i controla, pe neobservate,
interaciunea voinelor, folosind nu att logica argumentelor raionale, ct
energia emoiilor i sentimentelor.
- Tacticile utilizate n negociere pot fi:

1. Tehnica declaraiei i contiinei
2. Moara hodorogit"
3. Puterea de a spune NU
4. Da..., dar..."
5. Dac..., atunci..."
6. F-l s spun DA!
7. Piciorul n prag"
8. Zmbeti i ctigi
9. Time-out

80
10. Fin i tre
11. Tactica ascultrii
12. Biat bun - biat ru"
13. Tactica erorilor deliberate"
14. Tactica ostaticului"
15. Ua trntit n nas"
16. Tactica falsei oferte
17. Intoxicarea" statistic
18. Tactica de bazar
19. Vnzarea n trei pai
20. Vinde avantaje, nu produse
21. Limitarea opiunilor
22. Implicarea senzorial
23. Abordarea personalizat
24. Tactica reprezentantului
25. Tehnici de ncheiere a vnzrii
26. Falsa comand de prob
27. Stres i tracasare
28. Presiunea timpului"
29. Tactica falsei concurene
30. Tactica politeii i complimentrii
31. Tehnica zvonului
32. Tehnica reformulrii
33. Tactica Colombo"
34. Conteaz ce, dar mai mult conteaz cum ceri
35. Tehnica ntrebrilor


81

Cri:
1. Cornelius, H., Faire, Sh., tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin & Tehnic,
Bucureti, 1996
2. Deac, I. , Introducere n teoria negocierii, Editura Paideia, Bucureti, 2002
3. Georgescu, T., Caraiani, Gh., Managementul negocierii afacerilor, uzane protocol,
Editura Lumina Lex, 1999
4. Hiltrop, J.-M., Udall, Sheila, Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 1999
6. Prutianu, t., Manual de comunicare i negociere n afaceri,vol.II, Editura Polirom,
Iai, 2000
7. Schelling, Th. C., Strategia conflictului, Editura Integral, Bucureti, 2000
9. Shell, R., G., Strategii de negociere pentru oamenii rezonabili, Editura Codecs,
Bucureti, 2005
11. Ury, W., Dincolo de refuz. Ghid al negocierilor cu parteneri dificili, Editura de Vest,
Timioara, 1994


82
Modulul 4.

4. CONTRACARAREA TACTICILOR DE MANIPULARE

Rezumat:
n cadrul acestei teme vor fi prezentate principalele tehnici de manipulare utilizate
n negocieri, precum i modul n care acestea pot fi contraatacate.

=
Scopul urmrit:
Formarea unei viziuni generale cu privire la principalele tehnici de manipulare
utilizate n negocieri, precum i modul n care acestea pot fi contraatacate



identifice principalele tehnici de manipulare utilizate n negocieri
prezinte principalele tehnici de manipulare utilizate n negocieri
gseasc soluii optime petru a contraataca tehnicile de manipulare
utilizate de partenerii de negociere


_


83
CONTRACARAREA TACTICILOR DE MANIPULARE

n cadrul acestei teme vor fi prezentate principalele tehnici de
manipulare utilizate n negocieri, precum i modul n care acestea pot fi
contraatacate.

1. POLIISTUL BUN/POLIISTUL RAU

Prezentare
Doi oameni negociaz n interesul unei pri, iar unul dintre ei pare a fi sever i
exagerat de pretenios, n timp ce cellalt se arat a fi prieten cu tine. Ei
lucreaz mpreun pentru a te dezorienta. n timp ce cel urcios i reduce
nivelul de expectan, cellalt ncearc s obin informaii valoroase de la tine
i s te liniteasc atunci cnd tu faci o concesie.

Not
Acest gen de ntmplri au devenit faimoase n departamentele de poliie, unde
prizonierii erau interogai de doi ofieri de poliie, care aplicau aceast tehnic.
Unul dintre ei amenina cu cele mai nfricotoare consecine ale legii, dei
ilegale, sugernd c ar putea recurge i la btaie dac persoana nu coopereaz.
Cellalt poliist, n mod tradiional, acord susinere (mncare, buturi, igri)
i are discuii private cu presupusul fptuitor, consolndu-1 i oferindu-i un
tratament mai blnd, dac prizonierul coopereaz sau i recunoate vinovia.

Soluie
ntr-o negociere de afaceri, orice ntmplare care implic roluri de orice fel te
poate expune. Tu i dai seama c ceva e n neregul. O simpl vorb tii, voi
doi avei o problem de comunicare. Unul dintre voi dorete ceva, iar cellalt
altceva. Dac am putea negocia puin mai trziu, cnd voi v vei pune de
acord, anunai-m i pe mine. Sunt disponibil cnd voi vei ti ce vrei". Dac
trebuie, menionai chiar c aceast faz poliistul bun i cel ru" nu va
funciona. Oamenilor le este mult mai greu s joace un anumit rol dup ce au
fost deconspirai.
2. AUTORITATEA SUPERIOAR
Prezentare
Tu negociezi cu cineva, care este reprezentantul unei companii, i tot ce spune
el ncepe cu A vrea s, dar..." pentru c este subalternul unei autoriti
superioare. Toate modificrile majore trebuie s fie aprobate de eful su. El
i poate exprima acordul i dorina de a oferi mai mult, dar toate deciziile
importante in de eful lui.


84
Not
Acest exemplu este de fapt o reflectare a felului n care negociaz majoritatea
corporaiilor i a persoanelor din vnzri. Chiar dac, n general, ei au mai
mult autoritate dect o arat, totui trebuie s obin aprobarea pentru o
schimbare neuzual i vor trebui s explice efului lor de ce au ncheiat
afacerea respectiv. De asemenea, aceste tehnici pot avea consecine pozitive,
pot ndeprta emoiile din cadrul negocierii i lsa cele dou pri s se
concentreze pe problema pe care o au de rezolvat.

Soluie
Cnd aceast tactic te face s te simi inconfortabil, soluia este simpl. Cere
s negociezi cu cineva care are autoritate. Explic partenerului tu de
negociere c este posibil ca el s nu poat ndeplini exact nevoile tale i c tu
ai nevoie s negociezi cu cineva abilitat, n msur s schimbe condiiile.
Disponibilitatea ta de a discuta cu o autoritate superioar i aduce un ctig n
cadrul negocierii.

3. OFERTA FIX: "IA-O AA CUM ESTE SAU DELOC!"

Prezentare
Aceasta este o ofert simpl, de baz. Cineva i face o ofert i i spune c
aici nu mai pot interveni schimbri - ori accepi oferta aa cum e, ori
negocierile mai departe nu mai au nici un rost.

Not
Este un truc periculos. Dac te foloseti de el, s-ar putea s rmi cu mna
goal. Dac tu faci o afirmaie ca aceasta i cealalt parte o refuz, iar tu nu
pleci, ci ncerci s ndrepi lucrurile, atunci i-ai pierdut credibilitatea. Dac i-
ai pierdut credibilitatea, atunci cealalt parte poate dicta termenii afacerii fr
team, tiind c tu nu vei ntoarce niciodat spatele afacerii.

Soluie
Exist dou soluii care se pot aplica aici. Prima este s explorezi posibilitatea,
ca ei s cread altceva dect ceea ce spun. O afacere de genul "Ia oferta aa
cum este" de obicei este prezentat drept cea mai bun ofert, nelegnd prin
asta c ei nu pot cobor mai jos dect condiiile specificate. ntreab-i, dac au
de gnd s asculte o soluie alternativ n cazul schimbrii condiiilor.
Majoritatea oamenilor vor accepta acest lucru. Al doilea rspuns este ceea ce
ntotdeauna trebuie s fii dispus s faci n aceste cazuri. Aga-te de cuvintele
lor. ntreab-te pe tine accept afacerea n aceast form i sunt fericit aa?"

85
Te vei simi nesatisfcut cu aceast nelegere? Dac da, pregtete-te s
ntorci spatele.

4. MICILE PRETENII

Prezentare
Tu ai o afacere, asupra creia ai czut de acord n linii mari. Cealalt parte
vine i i propune o schimbare mic, un lucru insignifiant, i ar fi o prostie ca
acestea s duc la rezilierea afacerii. Apoi, cere un alt lucru. i nc unul.
Acestea sunt aspecte cu care trebuie s fii de acord, pentru a putea ncheia
afacerea.

Not
Aceste ponturi sunt mai mult plictisitoare dect de substan. Dar, pe parcursul
unui termen mai lung, i pot scdea gradul de satisfacie. Trebuie inut cont de
faptul c aceste ponturi nu reprezint ceva care ar putea submina ncrederea ta
la sfritul negocierii. Un pont este un lucru minor, ceva ce nu aduce prejudicii
nici unei pri.

Soluie
S ai o list a ta cu mici solicitri, gata pregtit. De fiecare dat cnd cealalt
parte cere ceva, ofer-te s accepi acel lucru n schimbul altuia. Cu timpul ei
se vor plictisi de aceast strategie i vor realiza c au mai mult de pierdut n
acest fel dect
de ctigat.

5.BLOCAJUL

Prezentare
Tu faci o solicitare pentru a schimba condiiile unei afaceri. Negociatorul
celeilalte pri spune c nu are nimic mpotriv, dar c trebuie s se consulte
cu eful. Trece o zi. Trec dou zile. Tu suni, iar cealalt parte i rspunde c
nu este nici o problem. Necesit doar timp ca acele condiii s poat fi
schimbate. Deoarece dureaz att de mult pentru a obine o modificare, tu
renuni s mai ceri vreo informaie.

Not
S faci concesii, dar s le i blochezi pare un lucru oneros i greoi, dificil, dar
este o tehnic de tragere de timp n negociere. Dei nu distruge neaprat relaia,
te poate face mai puin dornic s negociezi nc o dat cu persoana respectiv.
De asemenea, implic foarte puin conflict. Dac tu i permii s fii blocat un

86
timp, atunci aceasta este o tehnic util, deoarece descurajeaz extra cererile,
n msura n care nu devine un blocaj permanent.

Soluie
Oricnd tu faci o solicitare cu care cealalt parte este de acord, asigur-te c tu
fixezi un termen pn la care solicitarea respectiv s fie aprobat. Ca orice
condiie, timpul este un lucru negociabil. S subliniezi un termen limit, pe
care cealalt parte nu-1 poate nclca, i d posibilitatea s aduci la lumin
tehnicile lor de blocaj. De asemenea, tu poi combate tactica blocajului, prin
simpla ignorare a problemelor legate de blocare, pe parcurs ce acestea apar.

6. PRIMA FORM A CONTRACTULUI

Prezentare
Ai convenit asupra condiiilor unei afaceri, iar cealalt parte se ofer s le
pun ntr-un contract pentru urmtoarea dat cnd v vei ntlni. Cnd
primeti contractul, vezi trecute acolo condiii care, n mod clar, favorizeaz
partea care a scris contractul. Tu ceri ca termenii defavorabili s fie nlocuii,
dar cealalt parte i cere s faci alte concesii n schimbul renunrii la acele
clauze.

Not
Exist un avantaj n a redacta prima form a oricrui contract atunci cnd este
posibil. Nu ar trebui s schimbi nimic din ceea ce a fost clar agreat, cum ar fi
de exemplu preul sau condiiile de plat. Dar orice altceva ce nu a fost
convenit poate fi scris n avantajul tu.

Soluie
Dac ai posibilitatea, redacteaz tu prima form a contractului. Dac cealalt
parte vine cu un contract deja scris pe hrtie care conine condiiile cu care tu
ai fost de acord, atunci spune-le c tu ai de asemenea o schi de contract sau
c vei avea n scurt timp, i c tu ai vrea s le compari punct cu punct pe cele
dou.

7.CERETORUL

Prezentare
Negocierea tot revine asupra problemelor celeilalte pri. Tu vei asculta, cum
el ntmpin probleme la compania sa, ct de imperios are nevoie de aceast

87
afacere. El i promite c data viitoare cnd vei negocia i va face o concesie,
dac tu acum i faci una.

Not
Promisiunile sunt uor de fcut. S faci efectiv un lucru este dificil. Aceast
tactic de negociere scoate afacerea n afara spaiului profesional. Cu aceast
tactic ai mai mult de pierdut dect de ctigat.

Soluie
Spune-i celeilalte pri c, n cazul n care nu dorete s negocieze dou afaceri
n acelai timp, incluznd-o pe cea viitoare i pe cea pentru care i cere s faci
concesii majore, tu nu eti interesat. Ar putea prea un lucru rutcios, dar
negocierea este ceva profesional. Negociatorii trebuie s se comporte
profesional. Punct.

8.CHESTIUNI COLATERALE

Prezentare
Cealalt parte dorete ca tu s te concentrezi exclusiv pe aspectele
neconcludente. Cealalt parte face caz din oricare punct minor, naintea ca
discuia s ating vreun punct important. Apoi, cnd ajungi la un subiect
principal, cealalt parte ncearc n continuare s te direcioneze ctre
concesiile pe care tu deja le-ai fcut mai devreme. Drept rezultat, tu gseti
dificil s ajungi la o nelegere asupra aspectelor importante ale negocierii.

Not
Aspectele neimportante nu sunt recomandate din mai multe motive: mai nti,
fiecare aspect n parte pe care-1 include o afacere ar trebui s fie decis in
consens cu celelalte aspecte. Fr s priveti afacerea ca pe un ntreg, fiecare
chestiune particular devine neimportant. n al doilea rnd, aspectele
neimportante sunt uor de nvins. Cteodat este de ajutor s ncepi cu aspecte
care nu sunt centrale. Partea principal trebuie rezolvat la un moment bine
ales.

Soluie
Exist dou ci de a rezolva o astfel de situaie. Tu poi face ca cealalt parte
s agreeze, s fie de acord cu rezultatul, s negocieze contractul n ntregimea
sa i nu punct cu punct. Acest lucru i ofer o privire de perspectiv asupra
ntregii afaceri i i d posibilitatea s decizi ceea ce nseamn ea pentru tine
ca ntreg, nainte ca fiecare condiie s devin final. De asemenea, te poi
oferi s negociezi cteva concesii minore n schimbul uneia majore, dac

88
cealalt se refer i la aspecte principale. Dac cealalt parte dorete s fac n
continuare acest joc, prin orice mijloace, las-o s fac lucrul acesta.

9.FAPT SAU FICIUNE?

Prezentare
Cealalt parte i prezint un numr de fapte, despre care tu tii c sunt
incorecte, sau pretinde c un set de fapte nu exist, dei tu tii contrariul.

Not
Nu ar trebui niciodat s utilizezi aceast strategie. Este cel mai rapid mod de
a trece din sfera negocierii n cea a contestaiei i poate chiar la un proces. De
asemenea, riti ca scandalul s devin public.

Soluie
Adreseaz ntrebri care s denote cunotinele tale despre acel lucru i ofer-i
celeilalte pri o ans s i schimbe afirmaiile precedente. Un simplu: Sunt
acele cifre reale i sunt bazate pe fapte reale?". Astfel, i poi da celeilalte pri
o ans s-i corecteze inadvertenele. Dac ei continu s-i prezinte fapte,
stri de lucruri, pe care tu le crezi neadevrate i i lai s scape aa, ei vor
continua s spun minciuni. Oricine care nu poate fi de ncredere n timpul
negocierii, nu poate fi de ncredere nici ntr-o afacere.

10.CEI CARE FAC PRESIUNI

Prezentare
Tu ai ajuns la o negociere i se pare c n aer plutete o tensiune. Afar este
foarte cald, iar soarele i intr n ochi. Ei fac pauze numai la fiecare ase ore.
ntreaga situaie a fost n aa fel gndit, pentru a fi ct mai neplcut posibil.
Ei au creat o veritabil presiune, ncercnd s te fac s te simi neplcut, astfel
nct tu s-i doreti s finalizezi negocierea ct mai repede posibil.

Not
Aceast tactic nu este de folos dect dac cealalt parte este un negociator
nceptor. Negociatorii cu experien i ndemnatici, care au deprinderi de
negociere, s-au ntlnit cu aceast tactic mai nainte i cunosc mai multe
feluri n care pot iei din aceast situaie.

Soluie
Deoarece majoritatea condiiilor sunt nepotrivite pentru una din pri, poate fi
de folos aducerea la lumin a acestei situaii. Tu spui: A dori s negociez

89
acest contract cu tine, dar exist i un alt loc unde am putea negocia? Aceast
camer este insuportabil. Dac nu exist posibilitatea de a gsi un alt loc,
atunci poate ar fi mai bine s mergem n biroul meu sau poate ar fi bine s
revin ntr-o alt zi." Oferindu-i celeilalte pri un numr de opiuni, i faci pe
acei oameni s par tiranici, dac spun c vor s continue negocierea n acele
condiii.

11.SAU, ALTCEVA?"

Prezentare
Cnd cealalt parte spune sau altceva", tu eti sub o mare presiune i sub
ameninare. Tu tii asta. Ei tiu asta. Dar, ce poi s faci n privina aceasta?

Not
Ameninrile funcioneaz numai dac persoanei care le face:
1. Nu-i pas de relaie.
2. Le poate oricnd retrage.
3. Este pregtit s dea napoi.

Soluie
Este adesea mai eficient s te concentrezi pe tonul celeilalte pri, dect pe
coninut. Un simplu "Noi putem rezolva acest lucru fr ameninri", de obicei
face ca cealalt parte s se situeze exact unde dorea. Chiar dac ei i vor
retrage ameninrile, tu ai putea s decizi, c acea afacere nu-i satisface
nevoile tale i s consideri negocierile ncheiate n acel punct.

12.NON NEGOCIATORII

Prezentare
Cealalt parte refuz s negocieze i s discute condiiile cu tine. Ei i propun
o judecat asupra preului i condiiilor, iar apoi i cer s accepi sau s refuzi
afacerea n ntregime.

Not
Refuzul de a negocia se refer de obicei la pre. Aceasta este o oportunitate
pentru tine, deoarece ei sunt rigizi asupra preului, iar tu poi cere alte concesii,
asupra altor condiii. Dac ceri clarificri i argumentele pentru care ei nu vor
s negocieze, poi nelege i dac mai e loc de discuii. Dac ei refuz n
continuare s negocieze, atunci ai putea lua n considerare s alegi o alt
companie i s-i spui celei cu care negociezi c, dac ei ar fi fost mai dispui
s negocieze, ar fi putut obine afacerea.

90

Soluie
Apropie-te de ei ntr-o manier pozitiv, dar iscoditoare. Spune-le c i-ar
plcea s nchei afacerea, dar c tu ai cteva ntrebri. Nu ncerca s negociezi
pe loc. Lor le va lua timp s ncerce s te pregteasc. Cnd deja i-au
consumat ceva timp i energie cu pregtirea ta, dintr-o dat ei au mai mult de
pierdut n cadrul discuiilor. Apoi, cnd tu dispui de mai multe informaii i ai
mai multe alternative creative s le propui, ei vor fi mult mai dispui s ncheie
afacerea. Cteodat, modul cum faci un anumit lucru este la fel de important
ca lucrul n sine.

13.ESCALADAREA VALORII

Prezentare
Tu ceri o mic concesie. Cealalt parte este de acord, dac tu faci n schimb o
concesie major asupra altui lucru. Tu ceri o alt concesie mic. Ei cer alt
concesie major n schimb. Ei te aduc n imposibilitatea de a mai cere i alte
concesii.

Not
Aceast tehnic poate duce la renegocierea ntregului contract, aa c fii atent.
Politica de escaladare poate duce la o rea voin i te poate conduce n locuri,
unde nu ai fi dorit s ajungi. Cu toate acestea, cnd cineva continu s cear
ponturi, cteva contra-negocieri pot opri acel comportament.

Soluie
La fel ca n cazul tuturor celorlalte tactici de negociere iraionale, demascarea
acestei tactici poate avea un efect pozitiv. O alt cale de a ncetini o situaie de
acest fel este ca tu s procedezi exact la fel. Rspunde cerinelor lor
disproporionate cu altele i mai mari, absurd de mari. Dup un timp, amndoi
vei ajunge s procedai de o manier rezonabil i mai productiv.

14.EXTENUAREA

Prezentare
Negocierile au continuat toat ziua. La sfritul zilei, cnd eti aproape de a
ajunge la o nelegere, cealalt parte vine cu o ofert pe care tu probabil ai
putea s o accepi, dei nu-i satisface complet nevoile. Obosit i stul, tu mai
degrab ai prefera s accepi nelegerea, dect s mai petreci o alt zi
negociind.


91
Not
Aceast politic este utilizat tot timpul de oameni, companii i chiar de ri,
n cadrul negocierilor care au n vedere nelegeri/contracte pe termen lung.
Negociatorii profesioniti nu greesc niciodat n a recunoate c celelalte pri
sunt oameni i sunt predispui la extenuare, furie i nerbdare, atunci cnd
ncheie o afacere. Ei folosesc aceste cunotine n avantajul lor.

Soluie
Niciodat s nu-i fie fric s ceri pauze sau s reprogramezi negocierile la o
alt or sau ntr-o alt zi. Subliniaz oboseala ta i las-i s tie, c mai
degrab eti dispus s revezi propunerea lor n dimineaa urmtoare. Nici un
om nu poate s te in n camera de negociere nici un minut n plus fa de ct
eti dispus s stai. Deciziile pripite pot fi fatale. Merit s revezi orice
document cu mintea limpede, nainte de a fi de acord cu condiiile pe care le
conine.

15. SCHIMBAREA NEGOCIATORILOR

Prezentare
Negociezi o afacere cu cineva i obii condiii destul de bune. Apoi, o alt
persoan nlocuiete primul negociator, spunnd c totul a fost o greeal i c
respectiva persoan nu ar fi trebuit desemnat s se ocupe de contractul tu.
De aceast dat obii condiii acceptabile. Apoi apare o alt persoan care i
cere scuze i i spune c ar fi trebuit s negociezi cu ea nc de la bun nceput.
n acest punct tu eti dispus s accepi orice condiii, numai s vezi
documentele semnate de cineva cu autoritate.

Not
Schimbarea negociatorilor poate lucra astfel, nct s dea informaii despre
poziia celeilalte pri. Negociind acelai contract de dou sau de trei ori este
extenuant. Dar preul pltit este o pierdere mare de credibilitate. Dac eti
implicat ntr-o relaie de lung durat cu cealalt parte, mai degrab nu vei dori
s utilizezi aceast tactic.

Soluie
Cnd ncepi orice negociere, adreseaz urmtoarele ntrebri celeilalte pri:
1. Eti negociatorul numit de companie pentru acest contract?
2. Ai autoritatea s validezi condiiile contractuale i s semnezi contractul n
numele companiei?
Dac rspunsul la una dintre aceste ntrebri este "nu" atunci ar trebui s ceri
s vorbeti cu cineva care are autoritatea s semneze contracte. Explic de la

92
bun nceput c nu doreti s parcurgi aceste negocieri de dou ori. Fii sincer cu
privire la ateptrile tale - nu n privina rezultatului, ci n privina negocierilor
n sine.

?

1. .Tehnica negocierii sterile este folosit in scopul colectrii de:
a) scheme
b) informaii de afaceri
c) forme de aciuni
d) procedee
2.Tehnica ostaticului poate fi reprezentat de:
a) sume de bani
b) procedee
c) participare
d) loialitate
3.Una dintre tehnicile manipulatoare care i determin pe nogociatori s-i
manipuleze partenerii de afaceri este:
a) tehnica negocierii sterile
b) tehnica falsei concurene
c) tehnici distructive
d) tehnica de negocierie al preului
4.Tehnica actorului urmarete impresionarea partenerului n obinarea unor:
a) documente
c) concesii
c) informaii
d) scheme pentru realizarea tacticilor preconizate
5.Tehnica care se bazeaz pe capacitatea de a nu reaciona la provocrile
adversarului este:
a) tehnica parafrazrii
b) tehnica toleranei
c) tehnica parafrazrii
d) tehnica intoxicrii statistice a partenerului
6.O metod de combatere a obieciilor partenerului poate fi:
a) afirmaia continu
b) amnarea sau ocolirea temporar a obieciilor
c) obieciile reale
d) operaiunea maxim
7.Momentul nchiderii negocierilor este evideniat,n general,prin folosirea uneia
din urmtoarele metode:
a) peducerea la absolute a abieciilor
b) reformularea obieciilor
c) introducerea unei formule de compromis
d) ntrebarea direct
8.Tehnica care const in reluarea negocierii la un nivel superior n condiii mai
avantajoase se numete:

93
a) tehnica negocierii n spiral
b) tehnica negicierii sterile
c) tehnica DAC.ATUNCI
d) tehnica falsei comenzi de prob
9.Metoda care este folosit in situaii critice cnd apare necesitatea discutrii
unor elemente care-1 pot stimula pe partener este:
a) metoda surprinderii
b) metoda stimularii
c) metoda referinelor
d) aprobarea tacita
10. Tehnica solicitrii variantelor de ofert urmrete obinerea:
a) calitaii superioare
b) materiilor prime
c) materiale
d) comisioane

II.Notai cu A pentru adevarat si F pentru fals urmatoarele afirmaii:

1.Tehnica de negociere nu rspunde la ntrebarea:Cum trebuie s se
acioneze?
2. Finalizarea negocierii se face pe baza unor metode de compromis, care au
drept scop apropierea poziiei a trei pri.
3. Un bun negociator nu se teme de obiecii deoarece tie c, n plan
psihologic, acestea sunt o confirmare a interesului partenerului i un indiciu c
direcia este bun.
4. Negociatorul manipulator nu ncalc regula ncrederii reciproce, iar n viitor
relaiei nu va avea de suferit.

Rspunsuri
I.
1-b
2-a
3-c
4-c
5-b
6-b
7-d
8-a
9-b
10-a

II.

1-F
2-F
3-A
4-F


94

. Concluzii:
- Pentru contraatacarea tacticilor de manipularer utilizate de partenerii de
negociere este important cunoaterea acestora
- Pentru fiecare tactic de manipulare , exist o soluie:
1. POLIISTUL BUN/POLIISTUL RAU
ntr-o negociere de afaceri, orice ntmplare care implic roluri de orice fel
te poate expune. Tu i dai seama c ceva e n neregul. O simpl vorb
tii, voi doi avei o problem de comunicare. Oamenilor le este mult mai
greu s joace un anumit rol dup ce au fost deconspirai.
2. AUTORITATEA SUPERIOAR
Cnd aceast tactic te face s te simi inconfortabil, soluia este simpl.
Cere s negociezi cu cineva care are autoritate.
3. OFERTA FIX: "IA-O AA CUM ESTE SAU DELOC!"
Exist dou soluii care se pot aplica aici. Prima este s explorezi
posibilitatea, ca ei s cread altceva dect ceea ce spun. Al doilea rspuns
este ceea ce ntotdeauna trebuie s fii dispus s faci n aceste cazuri.
4. MICILE PRETENII
S ai o list a ta cu mici solicitri, gata pregtit..
5.BLOCAJUL
Ca orice condiie, timpul este un lucru negociabil. S subliniezi un termen
limit, pe care cealalt parte nu-1 poate nclca, i d posibilitatea s aduci
la lumin tehnicile lor de blocaj.
6. PRIMA FORM A CONTRACTULUI
Dac ai posibilitatea, redacteaz tu prima form a contractului. Dac cealalt
parte vine cu un contract deja scris pe hrtie care conine condiiile cu care
tu ai fost de acord, atunci spune-le c tu ai de asemenea o schi de contract
sau c vei avea n scurt timp, i c tu ai vrea s le compari punct cu punct pe
cele dou.
7.CERETORUL
Spune-i celeilalte pri c, n cazul n care nu dorete s negocieze dou
afaceri n acelai timp, incluznd-o pe cea viitoare i pe cea pentru care i
cere s faci concesii majore, tu nu eti interesat.
8.CHESTIUNI COLATERALE
Exist dou ci de a rezolva o astfel de situaie. Tu poi face ca cealalt parte
s agreeze, s fie de acord cu rezultatul, s negocieze contractul n
ntregimea sa i nu punct cu punct.
9.FAPT SAU FICIUNE?
Adreseaz ntrebri care s denote cunotinele tale despre acel lucru i
ofer-i celeilalte pri o ans s i schimbe afirmaiile precedente.
10.CEI CARE FAC PRESIUNI

95
Deoarece majoritatea condiiilor sunt nepotrivite pentru una din pri, poate
fi de folos aducerea la lumin a acestei situaii. Oferindu-i celeilalte pri un
numr de opiuni, i faci pe acei oameni s par tiranici, dac spun c vor s
continue negocierea n acele condiii.
11.SAU, ALTCEVA?"
Este adesea mai eficient s te concentrezi pe tonul celeilalte pri, dect pe
coninut. Chiar dac ei i vor retrage ameninrile, tu ai putea s decizi, c
acea afacere nu-i satisface nevoile tale i s consideri negocierile ncheiate
n acel punct.
12.NON NEGOCIATORII
Apropie-te de ei ntr-o manier pozitiv, dar iscoditoare. Cteodat, modul
cum faci un anumit lucru este la fel de important ca lucrul n sine.
13.ESCALADAREA VALORII
O alt cale de a ncetini o situaie de acest fel este ca tu s procedezi exact la
fel. Rspunde cerinelor lor disproporionate cu altele i mai mari, absurd de
mari.
14.EXTENUAREA
Niciodat s nu-i fie fric s ceri pauze sau s reprogramezi negocierile la o
alt or sau ntr-o alt zi. Subliniaz oboseala ta i las-i s tie, c mai
degrab eti dispus s revezi propunerea lor n dimineaa urmtoare.
15. SCHIMBAREA NEGOCIATORILOR
Cnd ncepi orice negociere, adreseaz urmtoarele ntrebri celeilalte pri:
1. Eti negociatorul numit de companie pentru acest contract?
2. Ai autoritatea s validezi condiiile contractuale i s semnezi contractul
n numele companiei?


Cri:
1. Alexe C., Teoria comunicrii i negocierii, Note de curs, Universitatea Bucureti,
2008
2. Curry, J.E., Negocieri internaionale de afaceri, Editura Teora, Bucureti, 2000
5. Pistol, Gh., Pistol, Luminia, Negocieri comerciale uzane i protocol, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2000
6. Prutianu, t., Manual de comunicare i negociere n afaceri,vol.I, Editura
Polirom, Iai, 2000
10. Ury, W., Dincolo de refuz. Ghid al negocierilor cu parteneri dificili, Editura de
Vest, Timioara, 1994

96

Modulul 5.

TEHNICI DE NEGOCIERE

Rezumat:
n cadrul acestei teme vor fi prezentate principalele tehnici de negociere utilizate n
negocieri.

=
Scopul urmrit:
Formarea unei viziuni generale cu privire la principalele tehnici de negociere
utilizate n negocieri, precum i metode de finalizare cu succes a unei negocieri.



defineasc tehnicile de negociere
identifice tipologia tehnicilor de negociere
descrie metode eficiente ce pot fi utilizate pentru finalizarea cu succes a
unei negocieri
analizeze metodele de compromis pentru finaizarea negocierilor
aplice metode de finalizarea a negocierilor


_


97
TEHNICI DE NEGOCIERE

5.1. Definirea tehnicii de negociere
Tehnica de negociere reprezint instrumentul practic utilizat de
negociator, folosind procedee, scheme i forme de aciuni pentru realizarea
tacticilor preconizate. Rspunde la ntrebarea "Cum trebuie s se acioneze ?".

5.2. Tipologia tehnicilor de negociere

A. Tehnica negocierii sterile
Este folosit n scopul colectrii de informaii de afaceri, ca paravan
pentru spionajul industrial i economic sau cnd se urmrete negocierea unui
acord favorabil cu un partener important. n acest ultim caz, pentru a-i crete
puterea de negociere, comerciantul se angajeaz n negocieri paralele cu un alt
partener, fr intenia de a semna un contract cu acesta, ci doar n scopul de a
furniza primului partener o fals alternativ la concuren.

B. Tehnica ostaticului
n negocierile comerciale, "ostaticul" poate fi reprezentat de un
document, o informaie, o sum de bani sau o situaie care permite forarea
minii adversarului.
De exemplu, n cadrul acestei tactici sunt livrate iniial instalaii la
cheie, dar lipsite de piese de schimb, asisten tehnic i, mai ales, de
consumabile suficiente. Ulterior, intervine necesitatea negocierii, n condiii de
presiune, de noi stocuri de consumabile, piese de schimb, etc. n acest caz,
echipamentele deja cumprate devin un fel de "ostatici" pe baza crora se
poate fora mna partenerului.

C. Tehnica alternrii negociatorilor
Aceast tehnic are drept scop determinarea partenerului s accepte
propunerile mai "rezonabile" ale efului echipei oponente, prin introducerea pe
parcursul negocierii, n mod deliberat, a unor ingineri, merceologi, juriti,
contabili, care afieaz o poziie dur i intransigent i asupra crora, aparent,
conductorul echipei nu are prea mult control.

D. Tehnica scurtcircuitrii
Tehnica scurtcircuitrii verigii dificile are drept scop ocolirea unui
adversar nedorit, deoarece acesta posed o dominant psihologic care nu
convine, se situeaz pe o poziie de adversitate sau este foarte bun specialist n

98
problema respectiv. Acest lucru este posibil prin ridicarea nivelului negocierii
la un rang ierarhic superior.

E. Tehnica falsei concurene
Const n exercitarea unei presiuni asupra partenerului direct, prin
invocarea unor variante de negociere cu principalii si concureni. Pentru
creterea puterii de negociere, se exagereaz numrul i puterea concurenilor.
n acest scop, se prezint oponentului oferte ferme sau facturi obinute
n condiii particulare (false comenzi de prob, tranzacii fcute pentru
introducerea pe pia a unor produse similare) i se poart simultan negocieri
sterile, n paralel cu negocierea principal.

F. Tehnica falsei comenzi de prob
Const n formularea unei comenzi preliminare, cu titlu de "comand
de prob", la care se solicit un pre mai redus i unele faciliti la livrare,
justificate prin comenzile masive care vor urma ulterior i prin costurile mari
de introducere i promovare. Partenerul trebuie lsat s neleag c exist
intenia clar a unor comenzi ulterioare, cu toate c n realitate, aceasta nu se
va ntmpla.
Factura astfel obinut va putea fi folosit n negocierile cu un alt
furnizor, ca argument opozabil pentru obinerea unui pre avantajos sau a altor
faciliti comerciale.

G. Tehnica negocierii n spiral
Const n reluarea negocierii la un nivel superior, unde aceasta "se ia
de la capt", solicitndu-se ns condiii mai avantajoase.

H. Tehnica actorului
Prin aceast tehnic se urmrete impresionarea partenerului, n
vederea obinerii unor concesii.
"Negociatorul - actor" va exprima deliberat motive puternice i triri
afective, de mare intensitate, precum disperarea, pierderea poziiei sau a
slujbei pe care o are, n scopul de a obine unele avantaje de la oponentul su.

I. Tehnici distructive (manipulatoare)
Negociatorul manipulator ncalc regula ncrederii reciproce, iar
viitorul relaiei va avea de suferit i va fi compromis.
Se consider c exist trei cauze de natur psihologic, care-i
determin pe negociatori s-i manipuleze partenerii de afaceri:
teama de eec;
lipsa de ncredere n sine i n oameni;

99
nclinarea spre "combinaii" i confuzia specific tipului
care vrea s reueasc fr a-i dezvlui propriile intenii.

J. Tehnica intoxicrii statistice a partenerului
Const n asedierea partenerului cu date statistice, studii, extrase din
pres, selecii din manuale, prospecte, brouri, oferte, etc. care slujesc exclusiv
propriului punct de vedere.
Datele, ns, trebuie s fie reale i s provin din surse inatacabile. Cu
ct sursele sunt mai autoritare, cu att efectul de intimidare i persuasiune este
mai puternic.

K. Tehnica toleranei
Se bazeaz pe capacitatea de a nu reaciona, la provocrile
adversarului: nu se dau replici verbale sau nonverbale, nu se neag i n acelai
timp, nu se aprob argumentaia partenerului, tocmai n momentele cele mai
conflictuale ale tratativelor.
Pentru ca tactica s se soldeze cu rezultate bune, n momentul n care
se simte c presiunea adversarului slbete suficient, se renun la ngduin
i se foreaz brusc nota, revenind n for, pentru a ctiga terenul pierdut i a
lua un avantaj.

L. Tehnica "DAC ..., ATUNCI ..."
Tehnica este folosit n negocierile cu parteneri care fie nu ne cunosc
performanele, fie nu au ncredere n noi, fie pur i simplu, sunt sceptici sau
excesiv de prudeni. n aceste cazuri, trebuie s profitm de lipsa lor de
optimism i ncredere pentru a formula soluii i clauze mai avantajoase.
Formula "Dac ..., atunci ..." introduce i combin dou propoziii:
prima propoziie este o afirmaie cert asupra unei ipoteze improbabile i
promite un avantaj, fcnd loc la cea de-a doua propoziie, care cere o
concesie i care trebuie s par mai improbabil. Astfel, posibilitatea de a face
concesii, aparent incerte, este o capcan magic ntins partenerului. Ipoteza
incert din prima propoziie poate fi preluat de la partener, dar consecina
improbabil din propoziia a doua este adugat de noi.

M. Tehnica parafrazrii
n negocieri, a parafraza nseamn a reda n rezumat, cu propriile
cuvinte, ceea ce am neles din expunerea partenerului, menionnd, n mod
expres, c este vorba de punctul su de vedere.
Parafraznd, dm partenerului mulumirea c s-a fcut neles, ne
acordm un supliment de timp de gndire, verificm faptul c am neles bine
i ne sporim ansele de a obine lmuriri suplimentare.

100

N. Tehnici de negociere al preului

Tehnica solicitrii structurii interne a preurilor se realizeaz n
scopul obinerii unor informaii privind costurile reale de producie i
comercializare (materii prime, materiale, salarii, comisioane, activiti
de promovare, etc.)
Tehnica solicitrii variantelor de ofert urmrete obinerea unor
preuri mai mici, calitate superioar, condiii de plat mai avantajoase.
Tehnica mpririi egale a diferenei este o tehnic ce const n
propunerea unei soluii de compromis, mprind diferena n dou
pri egale.
Tehnica folosirii experilor din delegaia partenerului este o tehnic
prin care se ncearc atragerea aliailor din rndul celor care vor folosi
produsul, mai puin sensibili la problema preului.
Tehnica renegocierii este o tehnic prin care se solicit prezentarea
unei noi oferte, cu ocazia relurii negocierilor ntrerupte ntr-o rund
anterioar.

5.3. Finalizarea negocierii

ncheierea procesului de negociere se materializeaz, ntr-un acord
acceptabil i avantajos pentru ambele pri. Partenerii, resemnai cu ceea ce au
putut s "smulg" sau s pstreze, devin mai concesivi i pot s cad la o
nelegere. Punctul n care se poate ajunge la finalizarea negocierilor, poate fi
identificat prin aceea c partenerii, obosii sau grbii, abordeaz aspecte
colaterale precum locul unde se vor semna documentele sau modul n care va
fi srbtorit nelegerea.
Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiecii. Un bun
negociator nu se teme de obiecii deoarece tie c, n plan psihologic, acestea
sunt o confirmare a interesului partenerului i un indiciu c direcia este bun.
Obieciile ridicate n cadrul procesului de negociere pot fi clasificate
n mai multe categorii:
Obiecii formale, fcute din raiuni tactice, care pot fi dejucate mai
uor;
Obiecii reale, bazate pe interese i poziii durabile, care pot fi
combtute prin tehnici de contraargumentare solide;
Obiecii false, formulate pentru a ascunde adevrata problem


101
5.3.1. METODE DE COMBATERE A OBIECIILOR
PARTENERULUI
n vederea combaterii obieciilor partenerului pot fi folosite o serie de
metode, printre care:
Folosirea obieciilor ca punct de plecare pentru formularea i
lansarea contra argumentelor;
Amnarea sau ocolirea temporar a obieciilor, prin expedierea
rezolvrii acestora la un moment ulterior, aflat dup cderea de acord
asupra aspectelor in care exist consens;
Reformularea obieciilor, n scopul expunerii lor n termeni mai
accesibili i a rezolvrii gradate, ncepnd cu aspectele uoare i
sfrind cu cele grele;
Eludarea i ignorarea total a obieciilor, prin tactici non-verbale
(tcerile, ascultarea), atunci cnd exist suspiciunea c obieciile sun
formale;
Compensarea sau oferta de recompense echivalente, care privesc
alte pri i secvene din cadrul acordului final;
Anticiparea obieciilor i formularea acestora nainte de a o face
partenerul, avnd grij s se pun n eviden slbiciunile i lipsa de
fundament a acestora;
Reducerea la absurd a obieciilor prin diferite tehnici: demonstrarea
lipsei de valabilitate a obieciei, pe baza unor fapte, demonstrarea
nulitii tezei partenerului prin artare consecinelor ce decurg din
aceasta sau prin dezvoltarea unei teze personale, contrare obieciei
partenerului, etc.

5.3.2. METODE DE COMPROMIS PENTRU FINALIZAREA
NEGOCIERII
Finalizarea negocierii se face pe baza unor metode de compromis,
care au drept scop apropierea poziiei celor dou pri:
Formularea unei propuneri armonizate i reciproc avantajoase, prin
rezumarea i combinarea celor dou puncte de vedere;
Introducerea unei formule de compromis, care s conin, pe post de
atuuri, condiii noi de negociere;
Micorarea diferenelor dintre punctele de vedere i expunerea unei
propuneri de eliminare a acestora, n avantaj reciproc;
Prezentarea unui nou punct de vedere i sublinierea caracterului de
compromis al acestuia.


102
5.3.3. METODE DE FINALIZARE A NEGOCIERILOR
Momentul nchiderii negocierilor este evideniat, n general, prin
folosirea uneia din urmtoarele metode:
ntrebarea direct - ce formuleaz o ntrebare de genul: "Suntei
de acord i deci ncepem livrarea... ? ";
Aprobarea tacit - este o modalitate de acceptare bazat pe un
semnal non-verbal, de regul o nclinare a capului;
Opiunea maxim - este utilizat n cazul n care se simte
nehotrrea partenerului, punndu-1 s aleag ntre dou opiuni pozitive;
Afirmaia continu - ce are la baz realizarea unui rezumat al
elementelor convenite, n vederea obinerii unei concluzii, materializat n
semnarea contractului;
Nararea unei situaii asemntoare - prin care se va prezenta
partenerului o situaie asemntoare cu cea n care se gsete acesta, subliniind
avantajele pe care le-a obinut un alt partener, de pe alt pia;
Metoda referinelor - const n prezentarea unei liste de
parteneri importani a cror satisfacie e probat de scrisori, contracte;
Metoda surprinderii - este o metod prin care se va prezenta un
argument solid, inut n rezerv, n momentul n care partenerul crede c
negocierea s-a ncheiat fr un rezultat anume;
Metoda stimulrii - este folosit n situaii critice, cnd apare
necesitatea discutrii unor elemente care-1 pot stimula pe partener, precum
dorina de a ctiga sau teama de a pierde.

?
Comunicarea uman opereaz cu un ansamblu complex de:
a) categorii
b) linii mari
c) stimuli
d)cercettori
2.Cat % ocup limbajul trupului?
a)50%
b)55%
c)25%
d)75%
3.La negocieri partenerii:
a)sunt puctuali
b)se las ateptai
c)sunt expresivi
d)sunt indeprtai
4.La discuii 2 indivizi discut:
a)ritmic - puternic expresiv apropiat

103
b) sacadat
c) cu spatele la fereastr
d) cu palmele orientate n jos
5.Fizionomia este un semnal transmis de:
a)limbajul trupului
b)voce
c)comunicarea energetic
d)limbajul verbal
6.La discuii mimica este bogat, pe cnd la negocieri este:
a)autentic
b)sarac
c)ritmic
d)expresiv
7.n cadrul negocierilor se fac gesturi cu:
a)ochii
b)pumnul
c)palmele
d)zmbetul
8.Pentru a nu se face gesturi neltoare pe ct posibil se evit:
a) privitul ntr-o alt direcie
b)rsul
c)sinceritatea
d)ochelari de soare
o negociere pumnul semnific un mesaj de:
a)bucurie
b)culp
c)autocontrol
d) agresivitate, ncordare

10.n momentul cnd unul dintre parteneri transpir, clipete des, acesta transmite un
mesaj de:
a) nerbdare, nervozitate, criz de timp
b) relaxare, degajare
c) pnd
d) stpnire de sine

1.Mna dus la nas este un gest reflex, privirea n jos semnific simire.
2. Cnd un partener de discuie i dovedete celuilalt c-i lipsesc informaiile, cel n cauz
i duce mna la nas i privete n jos.
3. Capul lsat n jos arat c cel care se scuz nu se supune i nu se resemneaz cu
soarta sa.
4. Privete peste ochelari sau i terge, ine braul ochelarilor n gur semnific transmiterea
unui mesaj de ncredere, deschidere, stpnire de sine.
5. Salariatul care se scuz exprimndu-i prerea de ru pentru o sarcin ndeplinit prost
ine capul n sus i privete n stnga sau dreapta.


104
III.Realizai asocierile elemetelor din coloana A cu cele din coloana B:

A B
1.Joaca cu obiectul descris... a.semnific plictiseala
i dezinteresul
2. Partenerul nclin trunchiul nainte

b. prin voce
i i ntinde mna stng spre obiect
este atunci cand
3.Braele deschise, haina descheiat ,
capul pe spate,

c.ridicatul n picioare,
lsatul capului in jos
4.Plictiseal, lips de grab, ateptare
se intmpl in
d. poziia conciliant, fruntea sus
ndic
deschis
5. n timp ce vorbete, omul dezvluie
o cantitate imens

e. conductorul discuiei
momentul cnd unul dintre
parteneri
arat un obiect
6.La discuii baza o reprezint bunele
intenii si interesul iar

f. mzglete ceva, bate de informaii
despre sine, dar nu att prin cuvinte,
ct darabana pe mas
7.Gesturile neltoare sunt

g. la negocieri baza este
un obiect fixat

8.Se poart ochelari fumurii h.atunci el ine minile n faa corpului
cu vrfurile degetelor contact
9.Partenerul de discuie are dificulti
n formularea ideilor,
i.la discuii
10. Ascunde ceva, suspecteaz, n
momentul cand
j. evit privirea, ncheie haina

k.este ferm
Rspunsuri
I.
1-c 6-b
2-b 7-b
3-b 8-a
4-a 9-d
5-d 10-a
II.
II. 1-A
2-A
3-F
4-F
5-F
III.
III. 1-a 6-g
2-e 7-c
3-d 8-i

105
4-f 9-h
5-b 10-j

. Concluzii:
- Tehnica de negociere reprezint instrumentul practic utilizat de negociator,
folosind procedee, scheme i forme de aciuni pentru realizarea tacticilor
preconizate. Rspunde la ntrebarea "Cum trebuie s se acioneze ?".
- Tipologia tehnicilor de negociere cuprinde: Tehnica negocierii sterile,
Tehnica ostaticului, Tehnica alternrii negociatorilor, Tehnica
scurtcircuitrii. Tehnica parafrazrii, Tehnica falsei comenzi de prob,
Tehnica negocierii n spiral, Tehnica actorului, Tehnica intoxicrii statistice
a partenerului, Tehnica toleranei.
- Pentru ca tactica s se soldeze cu rezultate bune, n momentul n care se
simte c presiunea adversarului slbete suficient, se renun la ngduin i
se foreaz brusc nota, revenind n for, pentru a ctiga terenul pierdut i a
lua un avantaj.
- Principalele tehnici de negociere al preului sunt:
Tehnica solicitrii structurii interne a preurilor
Tehnica solicitrii variantelor de ofert
Tehnica mpririi egale a diferenei
Tehnica folosirii experilor din delegaia partenerului
Tehnica renegocierii
- ncheierea procesului de negociere se materializeaz, ntr-un acord
acceptabil i avantajos pentru ambele pri. Partenerii, resemnai cu ceea ce
au putut s "smulg" sau s pstreze, devin mai concesivi i pot s cad la o
nelegere. Punctul n care se poate ajunge la finalizarea negocierilor, poate
fi identificat prin aceea c partenerii, obosii sau grbii, abordeaz aspecte
colaterale precum locul unde se vor semna documentele sau modul n care
va fi srbtorit nelegerea.
- Obieciile ridicate n cadrul procesului de negociere pot fi clasificate n mai
multe categorii: obiecii formale, obiecii reale i obiecii false.
- n vederea combaterii obieciilor partenerului pot fi folosite o serie de
metode, printre care:
Folosirea obieciilor ca punct de plecare
Amnarea sau ocolirea temporar a obieciilor
Reformularea obieciilor
Eludarea i ignorarea total a obieciilor
Compensarea sau oferta de recompense echivalente
Anticiparea obieciilor i formularea acestora nainte de a o face
partenerul, Reducerea la absurd a obieciilor
- Finalizarea negocierii se face pe baza unor metode de compromis, care au

106
drept scop apropierea poziiei celor dou pri:
Formularea unei propuneri armonizate i reciproc avantajoase
Introducerea unei formule de
Micorarea diferenelor dintre punctele de vedere i expunerea
unei propuneri de eliminare a acestora
Prezentarea unui nou punct de vedere
- Momentul nchiderii negocierilor este evideniat, n general, prin folosirea
uneia din urmtoarele metode:
ntrebarea direct - ce formuleaz o ntrebare de genul:
"Suntei de acord i deci ncepem livrarea... ? ";
Aprobarea tacit - este o modalitate de acceptare bazat pe un
semnal non-verbal, de regul o nclinare a capului;
Opiunea maxim - este utilizat n cazul n care se simte
nehotrrea partenerului, punndu-1 s aleag ntre dou opiuni pozitive;
Afirmaia continu - ce are la baz realizarea unui rezumat al
elementelor convenite, n vederea obinenii unei concluzii, materializat n
semnarea contractului;
Nararea unei situaii asemntoare - prin care se va prezenta
partenerului o situaie asemntoare cu cea n care se gsete acesta,
subliniind avantajele pe care le-a obinut un alt partener, de pe alt pia;
Metoda referinelor - const n prezentarea unei liste de
parteneri importani a cror satisfacie e probat de scrisori, contracte;
Metoda surprinderii - este o metod prin care se va prezenta
un argument solid, inut n rezerv, n momentul n care partenerul crede c
negocierea s-a ncheiat fr un rezultat anume;
Metoda stimulrii - este folosit n situaii critice, cnd apare
necesitatea discutrii unor elemente care-1 pot stimula pe partener, precum
dorina de a ctiga sau teama de a pierde.


107

Cri:

4. Popa, I. (coord.), Tranzacii comerciale internaionale, Editura Economic, Bucureti,
1997
5. Popa, I., Negocierea comercial internaional, Editura Economic, Bucureti, 2006
6. Prutianu, t., Manual de comunicare i negociere n afaceri,vol.I, Editura Polirom,
Iai, 2000
Bucureti, 2005
Timioara, 1994


108

Modulul 6.

6. COMUNICAREA NON-VERBAL

Rezumat:
n cadrul acestei teme vor fi prezentate principalele limbaje de comunicare non-
verbal

=
Scopul urmrit:
Formarea unei viziuni generale cu privire la importana limbajului comunicrii
nonverbale n negocierea afacerii.



identifice principalele limbaje ale comunicrii non-verbale
prezint mimica i gesturile celor care particip la discuii sau la
negocieri.
exemplifice prin situaii concrete semnificaii ale limbajului trupului


_


109
COMUNICAREA NON-VERBAL

Comunicarea uman opereaz cu un ansamblu complex de stimuli,
configurat, n linii mari, din urmtoarele trei mari categorii de limbaj:
limbajul verbal, adic graiul articulat i nelesurile transmise cu
ajutorul cuvintelor unei limbi;
limbajul paraverbal, adic nelesurile de dincolo de cuvinte, ntregul
bagaj de stimuli i semnale transmise prin tonul, volumul i ritmul vocii
limbajul trupului, adic ntregul complex de stimuli i semnale transmise
prin postur, fizionomie, mimic, gestic, privire i distane.
Semnalele sonore ale vocii i tonul vorbirii sunt mai importante dect
nelesul cuvintelor. Dup Albert Mehrabian, cuvintele nseamn 7 % din
comunicarea interuman, iar tonul nseamn 38%. Restul de 55% vine din
limbajul trupului. Majoritatea cercettorilor atribuie cuvintelor o pondere de
cel mult 10%. n timp ce vorbete, omul dezvluie o cantitate imens de
informaii despre sine, dar nu att prin cuvinte, ct prin voce.

n tabelul care urmeaz se prezint mimica i gesturile celor care particip
la discuii sau la negocieri.

LA DISCUII LA NEGOCIERI
Baza o reprezint bunele intenii i interesul Baza este un obiectiv fixat
Partenerii sunt punctuali Partenerii se las ateptai
Se zmbete Figura este de pokerist
Zmbetul este autentic Zmbetul este mimat
Sprncenele sunt deseori ridicate Sprncenele sunt deseori strnse
Cutele frunii sunt orizontale Cutele frunii sunt verticale
Se d des din cap Exist puine gesturi de acord
Mimica este bogat Mimica este srac
Se discut: - ritmic - puternic expresiv apropiat Se discut: - sacadat - lipsit de expresivitate
distanat
Se fac gesturi cu minile Se fac gesturi cu pumnul
Palmele sunt artate Palmele, pe ct posibil, sunt ascunse (nu las
s se vad degetele)
Gesturile se fac cu palmele orientate n sus Gesturile se fac cu palmele orientate n jos
Toate degetele sunt mpreunate Degetul arttor este folosit drept "arm"
Sublinierile se fac cu degetul arttor
Curbat
Sublinierile se fac cu degetul arttor ntins
Degetul mic este deseori ndeprtat de
celelalte degete
Degetul mic este lipit de celelalte degete sau
ascuns n palm
Micrile capului sunt de jos n sus, capul fiind
nclinat spre dreapta (se ascult cu urechea
dreapt)
Capul se mic de sus n jos i este nclinat
spre stnga (se ascult cu urechea stng)

110
Se st cu faa spre fereastr/lumin Se st cu spatele la fereastr/lumin
Fr ochelari sau ochelari cu lentile clare Se poart ochelari fumurii
Micrile sunt naturale Micrile folosite sunt false, menite s nele
Partenerii de discuie stau unii lng alii Negociatorii stau fa n fa
Se permite penetrarea zonelor Zonele se penetreaz n scopul crerii
nesiguranei
Partenerii au scaune identice Adversarii ncearc s se determine unii pe
alii s se aeze pe scaune joase, incomode, cu
sptare mai scurte
Partenerii de discuie se aaz, fr s se
gndeasc, pe locurile goale
Partenerii la negocieri aleg cele mai bune
locuri din punct de vedere tactic i formeaz
"blocuri" (est - vest)
Partenerii rmn pe scaune i sunt apropiai chiar
i atunci cnd apar preri diferite
Adversarii furioi se ridic n picioare i se
mic nervos de colo-colo
Se recomand, pe ct posibil, dac nu se dorete s se fac gesturi neltoare, s se
evite:
- curbarea spatelui i aducerea umerilor n fa (aspect de inut "prbuit");
- s se lase capul n jos;
- privitul ntr-o alt direcie;
- schimbarea poziiei n care se st;
- ridicatul n picioare

SEMNALUL TRUPULUI N NEGOCIERI MESAJUL POSIBIL

1 Pupile dilatate Luminozitate slab; Interes, atracie, ispit
(Se cer concesii, se poate ridica preul)
2 Unghiul intern al globului ocular este vizibil Aprobare, interes, atenie
3 Pupile mici Luminozitate mare; interes sczut,
respingere
4 Unghiul intern ascuns Dezacord, ngrijorare
5 Colurile gurii arcuite n jos.
Sprncene cu capetele exterioare ridicate
Amrciune, insatisfacie, grij, mnie,
ameninare (A nu se mai cere nimic)
6 Colurile gurii arcuite n sus.
Sprncenele cu capetele exterioare coborte
Bucurie, aprobare, satisfacie, interes,
sinceritate, nelegere
7 Linia buzelor dreapt, sprncenele drepte,
pleoapele czute
Lips de interes, lips de grab
8 Palmele deschise ctre partener Sinceritate, onestitate, deschidere
9 Palma deschis n sus Supunere
10 Palma ndreptat n jos Dominare
11 Pumnul strns Agresivitate, ncordare

111
12 evit privirea;
se ndeprteaz;
ncrucieaz braele;
atinge, freac nasul;
privirea i trupul orientate spre ieire;
freac ochii;
ncheie haina
Ascunde ceva, suspecteaz, intenii ascunse,
nencredere, sentiment de culp
13 respiraie precipitat;
strnge pumnul, frmnt minile, gesturi
cu
pumnul strns;
arat cu degetul;
trece des mna prin pr, freac ceafa;
lovete cu piciorul un balon imaginar.
Nemulumire, frustrare, irascibilitate,
amrciune
14 ine o mn la spate;
strnge ncheietura minii;
ine pumnii strni la spate.
i impune autocontrolul, este ferm
15 mzglete ceva;
bate darabana pe mas;
picior peste picior, mic ritmic laba
piciorului;
capul ntre mini sau rezemat pe o mn,
privirea n gol.
Plictiseal, pruden, lips de grab,
ateptare
16 ciupete pielea obrazului;
bag minile n buzunare.
Gata s reafirme i s reargumenteze poziia
anterioar
17 transpir;
pocnete degetele, zornie banii n
buzunare,
se agit pe scaun;
fluier, drege glasul, se blbie;
fumeaz igar dup igar;
prinde i ciupete pielea pe mn;
strnge maxilarele, nu privete
interlocutorul;
clipete des;
se trage de ureche, ndeprteaz scame
imaginare.
Nerbdare, nervozitate, criz de timp, lipsa
autocontrolului, ncordare
18 picioarele pe birou sau pe scaun;
rezemat neconvenional de mas sau de
altceva;
arunc fumul igrii spre tavan;
ine minile la ceaf, lsat pe spate, privete
de sus.
Poziie de relaxare, comoditate, dominare,
sentimentul c se afl acas, stpn pe
situaie, arogan
19 descheie haina, desface braele, gesturi
dezinvolte
Relaxare, degajare, ncredere, dezinvoltur
20 arat cu degetul;
picior peste picior, cu pumnii strni,
lovituri n mas;
braele ncruciate.
Aprare, pnd, circumspecie

112
21 mngie brbia, cu capul dat pe spate, trece
mna peste fa;
privete peste ochelari sau i terge, ine
braul ochelarilor n gur;
umple pipa, modeleaz igara;
Evaluarea partenerului, evaluarea
concesiilor, evaluarea discursului, ctig
timp
22 minile n olduri sau pe genunchi;
se apropie sau vine pe marginea scaunului;
prinde marginea mesei cu minile.
Este hotrt, a luat deja sau va lua curnd
o decizie
23 braele deschise;
haina descheiat;
capul pe spate, fruntea sus, caut privirea.
Poziie conciliant, deschis, de cooperare,
siguran
24 inut dreapt, gesturi dezinvolte;
minile la spate sau n buzunare, cu degetele
mari n afar;
prinde reverul hainei;
ncredere, deschidere, stpnire de sine
25 freac palmele;
mna la piept, gestul de a da mna;
se apropie;
aranjeaz haina i lucrurile.
Satisfacie
Acceptare

Exemplu de situaie Semnalul limbajului
corpului
Semnificaii probabile
Un partener de discuie
i dovedete celuilalt c-i
lipsesc informaiile
Cel n cauz i duce mna
la nas i privete n jos
Mna dus la nas este un gest reflex, el
indicnd afectarea; privirea n jos
semnific simire
Un salariat se scuz
exprimndu-i prerea
de ru pentru o sarcin
ndeplinit prost
El ine capul n jos i
privete n podea
Capul lsat n jos arat c cel care se
scuz se supune i se resemneaz
(mpac) cu soarta sa, deoarece i
contactul vizual este ntrerupt, rezultnd
impresia general de predare
explic celor prezeni ct
de complexe sunt
interaciile
Unul dintre cei prezeni se
freac pe partea lateral a
nasului i i ridic sprn-
cenele
Frecarea prilor laterale ale nasului este
destinat, printre altele, stimulrii
acestuia. Nasul este solicitat "s dea un
sfat", sprncenele ridicate exprimnd
dorina ochilor de a vedea mai mult i, n
general, dorina de a avea mai multe
informaii. Cine se comport astfel
dorete s neleag corect

113
are dificulti n
formularea ideilor
El i ine minile n faa
corpului cu vrfurile
degetelor n contact,
ncheieturile minilor fiind
la circa 10 cm una de alta
(prov sau acoperi
uguiat), privirea spre
stnga sus
Forma minilor ca un acoperi uguiat
servete la aprare. Gestul vrea s
indice c exist teama fa de o agresiune
corporal
Conductorul discuiei
se adreseaz partenerului
su i i vorbete
acestuia din inim
Partenerul i-a pus un
picior peste cellalt, avnd
coapsa piciorului de
deasupra orientat spre
vorbitor
Direcia coapsei piciorului de deasupra
indic direcia de interes
Vorbitorul nu reuete s
strneasc interesul i
emite stimuli verbali
negativi
Receptorul pune picior
peste picior, astfel nct
coapsa piciorului de
deasupra s fie ntr-o alt
direcie dect spre vorbitor
i, n acelai timp, capul
este ridicat
Piciorul de deasupra indic dezicerea de
cele spuse de partener. Capul ridicat
semnific fora de provocare
rostete un lung
monolog cu o con-
strucie sintactic
foarte complicat
Asculttorul se las pe
spate i se joac cu
obiectul de scris (stilou,
pix, creion)
Partenerul se distaneaz de ceea ce
aude. Joaca cu obiectul descris semnific
plictiseala i dezinteresul
arat un obiect
Partenerul nclin trunchiul
nainte i i ntinde mna
stng spre obiect
Cine se apropie de un obiect arat
interesul su. Faptul c mna stng vrea
s apuce obiectul poate exprima existena
unei relaii cu acesta. Este posibil s fie
vorba i de o persoan stngace
nu observ semnalele
negative ale par-
tenerului, iar acesta l
ntrerupe verbal
El reacioneaz la aceasta
apucnd pixul i ndreptn-
du-l spre partenerul de dis-
cuii
Dac se interpun obiectele ntre cel n
cauz i partener, acestea au rolul de a
marca delimitarea zonei. Ele sunt ca un
"gard" menit a-l implica pe cellalt s se
apropie mai mult, obligndu-l astfel s se
menin n limitele sale
nu observ semnalele
negative ale par-
tenerului, iar acesta l
ntrerupe verbal
El reacioneaz la aceasta
apucnd pixul i ndreptn-
du-l spre partenerul de dis-
cuii
Dac se interpun obiectele ntre cel n
cauz i partener, acestea au rolul de a
marca delimitarea zonei. Ele sunt ca un
"gard" menit a-l implica pe cellalt s se
apropie mai mult, obligndu-l astfel s se
menin n limitele sale


114
?

1.Cnd doi oameni negociaz n interesul unei pri, iar unul dintre ei pare a fi
sever cellalt se arat a fi:
a)prietenos
b)extrem de periculos
c)onest
d)vulgar
2. Acest gen de ntmplri au devenit faimoase n:
a)parcri
b)restaurante
c)coli
d)departamente de poliie
3. Individul prietenos incearc:
a) s obin informaii valoroase
b)s dezorienteze
c)s exagereze
d)s maltrateze
4.Astfel de persoane lucreaz mpreun pentru:
a)a ajuta
b)a dezorienta
c)a munci
d)a vorbi
5.Soluia acestui caz este:
a)cand ambele persoane se pun de acord
b)inexistent
c)nu are solutie
d)cand nu cedeaza nimeni
6. A vrea s, dar..." reprezint vorba :
a)efului
b)colegului de birou
c)subalternului unei autoriti superioare
d)elevului
7. "IA-O AA CUM ESTE SAU DELOC!" este o ofert:
a)abil
b)ncreztoare
c)expresiv
d) simpl, de baz
8.Micile pretenii sunt:
a)promisiuni
b)numere
c)contracte
d)aspecte luat in comun acord
9.Cei care fac presiuni gndesc o situaie:

115
a)ct mai neplcut posibil
b)minunat
c)neleas
d)important
10. Cnd cealalt parte spune sau altceva", tu eti:
a)sub o mare ameninare
b)bucuros
c)plictisit
d)suprat

II.Notai cu A pentru adevarat si F pentru fals urmtoarele afirmaii:

1.Ameninrile funcioneaz numai dac persoanei care le face i pas de relaie.
2.Tot timpul s-i fie fric s ceri pauze sau s reprogramezi negocierile la o alt
or sau ntr-o alt zi.
3.Cnd ncepi orice negociere, nu adresa nici un fel de intrebare celeilalte pri.
4.Cei care fac presiuni au creat o veritabil presiune, ncercnd s te fac s te
simi neplcut, astfel nct tu s-i doreti s finalizezi negocierea ct mai repede
posibil.
5.Oferta fix "IA-O AA CUM ESTE SAU DELOC!" este un truc periculos.

Rspunsuri
I.
1-a 6-c
2-d 7-d
3-a 8-d
4-b 9-a
5-a 10-c
II.
1-F
2-F
3-F
4-A
5-A

. Concluzii:
- Comunicarea uman opereaz cu un ansamblu complex de stimuli,
configurat, n linii mari, din urmtoarele trei mari categorii de limbaj:
limbajul verbal, adic graiul articulat i nelesurile transmise cu ajutorul
cuvintelor unei limbi;
limbajul paraverbal, adic nelesurile de dincolo de cuvinte, ntregul bagaj
de stimuli i semnale transmise prin tonul, volumul i ritmul vocii
limbajul trupului, adic ntregul complex de stimuli i semnale transmise

116
prin postur, fizionomie, mimic, gestic, privire i distane.
Semnalele sonore ale vocii i tonul vorbirii sunt mai importante dect
nelesul cuvintelor. Dup Albert Mehrabian, cuvintele nseamn 7 % din
comunicarea interuman, iar tonul nseamn 38%. Restul de 55% vine din
limbajul trupului. Majoritatea cercettorilor atribuie cuvintelor o pondere de
cel mult 10%. n timp ce vorbete, omul dezvluie o cantitate imens de
informaii despre sine, dar nu att prin cuvinte, ct prin voce.


Cri:

1997
6. Prutianu, t., Manual de comunicare i negociere n afaceri,vol.I, Editura Polirom,
Iai, 2000
Bucureti, 2005
Timioara, 1994


117
Modulul 7.

NEGOCIERILE INTERNAIONALE

Rezumat:
n cadrul acestei teme va fi prezentat specificitatea negocierilor internaionale n
funcie de influena culturii

=
Scopul urmrit:
Formarea unei viziuni generale cu privire la importana culturii n negocierile
internaionale ale afacerilor.



identifice diferene ntre cele dou tipuri de negociere
prezint diferenele care apar n procesul negocierii ca urmare a
influenelor culturale
descrie importana logisticii n negociere
identifice punctele critice n organizarea i derularea negocierilor
internaionale.


_


118
NEGOCIERILE INTERNAIONALE

7.1. Specificitatea negocierilor internaionale
7.1.1. Diferene ntre negocierile internaionale i negocierile naionale

ntruct negocierile de afaceri se pot desfura att ntre conaionali, dar i
ntre parteneri aparinnd unor naiuni diferite, este interesant de descoperit
principalele diferene existente ntre cele dou posibiliti, diferene ce vor afecta
comunicarea dintre parteneri prin contextul diferit pe care l ofer i care au n
vedere n special transculturalitatea.
Literatura de specialitate admite ase diferene ntre cele dou tipuri de
negociere, dintre care trei nu sunt n mod efectiv discriminante. n acest sens, pot
fi menionate:

Rolul distanei, cu toate repercursiunile exercitate asupra aspectelor logistice;
Complexitatea (ntre mai muli parteneri grupai n echipe ce lucreaz simultan
i cu mai multe obiective);
Durat (ealonarea discuiilor pe perioade variabile).
Celelalte trei diferene sunt ntr-adevr foarte importante i pot marca
pozitiv sau negativ comunicarea ntre parteneri. Ele privesc:
Diferenele culturale, cu privire la aspecte diverse precum limb, norme de
comportament, convingeri i valori, practic social,etc;
Diferene ntre sistemele politico-administrative (rolul ideologiilor) care trebuie
luate n considerare deoarece pot influena comunicarea pn la blocarea
acesteia;
Diferenele ntre sistemele juridice care trebuie cunoscute, ntruct se refer la
fundamente n materie de drept, de reglementri.
J.Salacuse semnaleaz urmtoarele ase diferene
1
:
Aspectele politice i legale;
Aspectele economice, n special problemele monetare;
Rolul jucat de guverne i administraii, adic compartimentele birocratice;
Riscul instabilitii i al schimbrilor rapide, mult mai dificil de analizat i
prevzut n cazul rilor strine dect pentru propria ar;
Rolul ideologiilor;
Diferenele culturale cu principal efect creterea riscului unor negocieri.

1
Articol din Negotiation Journal, ianuarie 1988

119
7.1.2. CARACTERISTICILE NEGOCIERILOR INTERNAIONALE

Avnd n vedere dimensiunea pe care o dein negocierile internaionale,
trebuie s lum n considerare caracteristicile specifice ale acestora pentru
realizarea unei comunicri eficiente. Exist patru caracteristici proprii ale
2
:

Factorii culturali . Aspectele culturale au un impact puternic asupra
diferitelor faete ale negocierii; avem n vedere att mediul nconjurtor n sens
larg, incluznd aspectele juridice, reglementrile, uzanele profesionale i sociale,
factori de ordin politic, ct i comportamentele personale cu referire la sistemele
de valori, ritualuri, tabuuri i bineneles limba.
n timp ce n cazul unei negocieri ntre conaionali este caracteristic o
identitate comun, n negocierile internaionale exist disimilariti uneori
ocante ce l pot conduce pe negociator la comiterea de erori. Pentru evitarea
acestora, negociatorul trebuie s se orienteze spre cultura strin, s se transpun
n persoana interlocutorului aparinnd celeilalte culturi, realiznd o stare de
empatie. n acest sens, unica modalitate de reuit o constituie asimilarea de
cunotine asupra acelei culturi, descoperirea i evaluarea diferenelor culturale ;
el trebuie s fie nu numai tolerant, dar s fac efortul de a nelege ceea ce este
diferit.
Trebuie s cunoatem anumite lucruri din istoria lor, din speranele i
aspiraiile lor. Graie acestei maniere de nelegere a raporturilor cu partenerii
strini i adaptndu-ne stilul de comunicare ca i structura negocierii, la ceea ce
partenerul nostru dorete dincolo de curtoazia superficial vom fi n msur
s neutralizm fermenii de nencredere i ostilitate i de a capta atenia i
interesul celui cu care tratm.
3
Deci, esenial pentru negocierile internaionale
este cercetarea reciproc de ctre parteneri a culturii interlocutorului, n scopul
realizrii stabilitii necesare unei comunicri eficiente.

Diversitatea considerabil a contextelor. Fiecare negociere se
prezint cu propriul su context original, unic i niciodat exemplar, deoarece
funcioneaz n circumstane absolut particulare ale cror elemente constituente
nu vor fi niciodat aceleai. Exist trei variabile care amplific varietatea
contextului: zona geografic, cmpul de aciune i durata negocierii :
O Desfurndu-se, prin definiie, ntr-o zon geografic
strin, vor exista implicit particulariti specifice zonei de la condiii

2
Dupont , C., op. cit., pag. 321-324
3
Posses, F., op. cit., pag. 135

120
climaterice pn la regim politic i alte aspecte socio-culturale care vor
influena desfurarea negocierilor ;
O Multiple ca aspect (comerciale, fiscale, financiar-bancare,
organizaionale, etc), negocierile internaionale pot avea o anvergur
foarte diferit. n cazul celor de mic anvergur, ele sunt de scurt durat
i axate pe concluzii rapide privind tranzacia cu referire la oportunitti
imediate; cnd au o amploare mai mare, ele sunt de lung durat i
presupun stabilirea simultan i interdependena unui climat, a unei
relaii i a unui contract prelungit al partenerilor;
O Un rol important n negocierile internaionale este asociat cu
problema deplasrii la distane mari, a complexittii comunicrii, a
reprezentativittii, a uzanelor i strategiilor.

Multipolaritatea negocierilor internaionale . n negocierile
internaionale, n special cele de mare anvergur, intervine de ambele pri un
numr considerabil de parteneri corespunznd att specificittii tratativelor, dar i
diferitelor nivele ierarhice la care se desfoar acestea; uneori aceste tratative se
desfoar paralel sau n contrapondere, dobndind un caracter extrem de
complex. Exist desigur o interaciune ntre aceste nivele, iar negociatorul
principal trebuie s supravegheze evoluia negocierii globale.

Exigenele excepionale ridicate n faa negociatorului internaional
Sarcina negociatorului internaional este mult mai complex i mai dificil
dect n cazul negocierilor naionale. El va trebui s in seama de numeroase
condiii i situaii specifice : partenerii aparinnd unor culturi diferite i care n
consecin, nu mprtesc acelai mod de gndire, afecte i comportament, sau
cu alte cuvinte, aceleai valori, convingeri i ipoteze; negocierea se deruleaz
ntr-un cadru transcultural i coninutul negocierii este prin el nsui de natur
transcultural.
Exist, de asemenea, o mare varietate a contextelor, iar negocierea se poate
derula pe mai multe nivele. Trei elemente suplimentare sporesc exigenele n
aceste situaii :
O Majoritatea negocierilor internaionale reflect, uneori,
asprimea relaiilor internaionale, rivalitile de tot felul i concurena
mondial dur din domeniul economic. De aceea, marja de manevre este
foarte strns pentru ambii parteneri ;
O Negocierile internaionale cer de la negociatori competene
foarte diferite, ntruct acetia pot avea drept interlocutori parteneri
sofisticai, dar i protagoniti slab pregtii pentru negociere, dar a cror
poziie ierarhic este statutar. n aceste condiii, negociatorul trebuie s
fie capabil s treac dintr-un registru n altul sau dintr-un ansamblu de

121
reguli ale jocului, ntr-un ansamblu de constrngeri de o natur cu totul
diferit ;
O Negocierea internaional se confrunt cu costuri i riscuri
importante; investiia n competen, energie i timp cheltuit este
important. Interpretrile greite risc s fie numeroase, procesele de
intenie sunt ceva obinuit n aceste circumstane, nenelegerile sunt
oricnd posibile, incidentele intervin deseori ntr-o manier neateptat i
pot compromite brusc o activitate de mare ntindere, penalizrile i
ntmplrile neplcute pot surveni oricnd. Datorit acestor caracteristici,
negocierile internaionale sunt prin excelen delicate i necesit mult
rbdare, tact, pricepere i experien.

7.1.3. IMPLICAII ALE NEGOCIERILOR INTERNAIONALE

Negocierea internaional pune n lumin un anumit numr de puncte
sensibile:
Pregtirea trebuie s fie meticuloas, riguroas n coninutul tehnic,
aprofundat sub aspect psihologic, lucid i ingenioas din punct de vedere
strategic;
Logistica este de o importan mrit i negociatorul trebuie sa-i consacre
cteva reflecii nainte de a ajunge la destinaie;
Alegerea negociatorului sau a delegaiei este crucial, trebuie persoane cu
experien, cunosctoare a mijloacelor i dosarelor, cu o reputaie favorabil i
o credibilitate solid;
Un comentator avizat de negocieri internaionale, Fayerweather (1976)
propune o list de patruzeci de puncte asupra creia negociatorul trebuie s-i
ndrepte atenia, deoarece constituie tot attea erori care se cuvin a fi evitate.
Aceast list poate fi rezumat, regrupnd diferitele puncte n patru categorii
principale:

I. Din punct de vedere relaional, empatie insuficient prin neglijen sau
incapacitate de:
Descoperire a motivelor profunde ale comportamentului
celuilalt;
Recunoatere a diferenelor posibile n modurile raiunii;
Soluionare a unei probleme a interlocutorului cnd situaia
o cere;
nelegere i cunoatere a problemelor fundamentale ale
rii strine.


122
II. Din punct de vedere al mediului politico-economic, ignorarea
diferenelor relative
n sistemele economice;
n ceea ce privete prioritile sociale;
Rolul puterii publice;
Calitatea de strin, care este atribuit tuturor negociatorilor din mediul
exterior rilor.

III. Din punct de vedere al mecanismelor de luare a deciziei, ignorarea,
subevaluarea sau nenelegerea urmtorilor factori:
Aspectele politice i birocratice;
Caracterul multipolar al deciziilor (niveluri diferite);
Rolul timpului i al duratei;
Mediul personalizat al deciziilor;
Ignorarea concurenei;
Ignorarea fluctiaiilor raportului de fore;
Localizarea greit a centrelor reale de decizie.

IV. Din punct de vedere al organizrii:
Insuficienta planificare a negocierii;
Credibilitatea greit asumat;
Alegerea greit a negociatorului;
Funcionarea greit a delegaiei.

7.2. Negocierile internaionale i cultura
7.2.1. INFLUENA FACTORILOR CULTURALI N NEGOCIERILE
INTERNAIONALE

O mare parte a specialitilor admit c factorii culturali au o influen asupra
condiiilor n care se dezvolt negocierile internaionale.n particular, Zartman
4
se
arat sceptic asupra profunzimii acestei influene i asupra manierei de a o
percepe. Pentru majoritatea, influena este real, dar n acelai timp i variabil:
intensitatea sa depinde de numeroi factori: ponderea factorilor situaionali,
experiena acumulat de negociatori, afinitile profesionale, natura mandatului
cerut, caracteristicile personale.
Se pot identifica sursele influenelor culturale sub dou axe principale:

4
Zartman,I.W., Buman, M., The Practical Negotiator, Yale University Press, 1993, pag.17-
21

123

Maniera n care se stabilete i evolueaz relaia ntre negociatori (climatul
negocierii, ncrederea)
Dei aceste distincii ar fi necesare ntre negocierile bilaterale i negocierile
ntre grupuri, se poate considera c caracteristicile culturale ale negociatorilor vor
colora tipul de relaie ntre interlocutori. Acest lucru apare sub efectul unui
cvadruplu aspect: ateptare, percepie, interpretare i emoie. n raport cu aceste
aspecte, pot exista mari diferene pe fond cultural. Ceea ce negociatorii ateapt
de la negociere (independent de obiect i context) poate s nu fie n aceeai faz:
n anumite culturi, negocierea este o experien i un schimb relaional nainte de
fi o finalitate pentru obinerea unui rezultat; altfel spus, ntr-un caz ateptrile
legate de relaie preced ateptrile rezultatului; n altul, este exact invers. n ceea
ce privete percepiile, acelea ale unui interlocutor se formeaz plecnd de la
propriile filtre, juxtapunerea imaginilor riscnd s produc o viziune deformat.
Interpretarea (cum ar fi postura i gesturile, semnele de politee,
mbrcmintea) pn la atitudine, risc s fie codate pe fiecare cultur, putnd fi
surs de incertitudine, nentelegere
5
.
n sfrit, emoiile putndu-se manifesta sau putnd fi decriptate ntr-o
manier diferit, sunt un alt factor susceptibil de influenare a relaiei ntre
negociatori.
Un alt aspect esenial este cel al limbajului (verbal i nonverbal). Limbajul
influeneaz percepiile i existena unei bariere lingvistice intervine profund n
schimbul relaional. Mult mai pragmatici, unii specialiti recunosc c n
numeroase cazuri diferenele lingvistice sunt un factor care complic dezvoltarea
armonioas i aprofundat a relaiei dintre negociatori.
Probabil c punctul de impact cel mai precis sub care se concentreaz
aceste influene diverse este fenomenul ncrederii i prin extindere al
credibilitii
6
.
Noiunea de ncredere este central n negociere, dar analiza sa, la fel ca i
coninutul sunt complexe. Toate elementele amintite au un impact chiar dac
variabil- asupra climatului negocierii i asupra manierei n care interlocutorii i
acord credit unii altora. Distanele ntre ateptrile interpersonale sau
intergrupuri, ntre percepiile mutuale, ntre interpretrile atitudinilor, ntre
sistemele limbii duc la creterea incertitudinii, mpiedic combaterea riscului i
lectura corect a semnelor susceptibile de a crea micare n procesul de negociere.

5
Un exemplu este interpretarea incorect a unor forme de politee, semnificaia zmbetului,
etc.
6
O noiune interesant este aceea a credibilitii colective asociat de grupuri sau de indivizi
imaginii-cultural construit- care se fondeaz asupra unui alt grup. Credibilitatea combin
aceast dimensiune colectiv.

124
Maniera n care se dezvolt procesul negocierii
Procesul negocierii combin un anumit numr de activiti, maniera n care
negociatorii vor s l organizeze depinznd de factorii din care diferenele
culturale fac parte.
Exist concepia potrivit creia negocierea nu este identic n diferite
culturi. Aceste culturi dau negocierii finaliti i o funcionalitate care au propria
lor specificitate. De exemplu, foarte adesea este amintit contrastul ntre concepia
japonez n care negocierea este nainte de toate o explorare a informaiei i a
inteniilor mutuale, i concepia american (i ntr-o mare msur occidental)
n care finalitatea negocierii este obinerea unui rezultat.
Procesul negocierii este influenat de modalitile pe care un grup la dezvolt
n majoritate n cadrul sistemelor de decizie. Aceste sisteme sunt fondate pe
principii care pot diferenia mult anumite culturi; impactul se face simit n
negociere prin importana diferit care este acordat factorilor urmtori:
compunerea i funcionarea delegaiilor, puterea recunoscut a negociatorilor,
durata i modalitile de luare a deciziei.
Impactul cultural este susceptibil s se manifeste n cadrul negocierilor
internaionale, indiferent de termenii relaionali i de maniera de desfurare a
procesului. De aceea, o zon de ambiguitate tot persist i rmne.

7.2.2. IMPLICAII ALE DIFERENELOR CULTURALE

Negocierile ntre diferite culturi determin, aa cum am amintit, o serie de
diferene, care, la rndul lor, duc la o serie de implicaii:

Noi nu suntem contieni de nclinaiile noastre culturale. Dei oamenii, n
general, recunosc existena unor diferene culturale, majoritatea nu recunosc
modul specific de comportament, fiind influenai, dac nu determinai, de
obiceiurile culturale. ntruct deprindem un anumit comportament cultural nc
de la nceputul vieii, acesta ne afecteaz frecvent ntr-un mod contient;

Devenim orbi la propriile noastre norme culturale.Trsturile noastre culturale
sunt att de bine nrdcinate nct nu le mai putem observa. ntruct devenim
orbi la propriile valori culturale, deseori presupunem c ceilali au
comportamente similare cu ale noastre i suntem foarte surprini (chiar suprai)
atunci cnd persoane ce provin din alte culturi nu se comport n acelai mod ca
noi. Miopia cultural incapacitatea de a vedea trsturile culturale ale altor
persoane conduce n mod implicit la etnocentrism n management, o tendin de
a menine stilul propriu de comportament ca fiind cel mai bun i tendina de a-l
atepta, sau impune i celorlali;

125

Alte culturi sunt percepute implicit ca deviaii de la norme (normele fiind cele
ale propriei culturi).
Stereotipul este un lucru obinuit. Tendina de a considera comportamentul
propriu ca fiind cel mai bun i de a te atepta ca i ceilali s se comporte la fel
este deseori ncurajat de stereotipurile altor culturi i naionaliti. De exemplu, n
interaciunea dintre germani i americani, anumite stereotipuri revin ntr-o foarte
mare msur. Americanii i privesc pe germani ca fiind nite persoane logice,
bine educate, dar de asemenea distante, reci i capricioase. Germanii i privesc pe
americani ca fiind prietenoi, deschii, flexibili, dar nesinceri i superficiali. Dei
existena unor astfel de stereotipuri pot preveni serioase nenelegeri ntre
diferitele grupuri culturale, ele pot fi foarte neltoare. Francezii folosesc n
descrierea britanicilor termeni ca perfizi, ipocrii i vagi descriind, de fapt,
lipsa tipic a unor modele sau teorii i preferia acestora pentru o abordare mult
mai pragmatic i evolutiv. Acest lucru este greu de crezut de ctre francezi,
pn cnd lucrnd mpreun francezii ajung la concluzia c nu exist un motiv
anume pentru neclaritatea gndirii englezilor, ci mai degrab o capacitate de a
gndi cu voce tare i de adaptare la mprejurri. Din punctul lui de vedere,
englezul ajunge la concluzia c departe de a fi distant, superior sau desprins
de realitate, preocuparea major a francezilor pentru un model general sau o
teorie este ceea ce adaug viziune, concentrare i coeziune unei firme sau unui
proiect, precum i abilitate n conducere i mult autoritate.

?
1.Cte diferene admite literarura de specialitate intre cele 2 tipuri de negociere:
a)-5
b)-7
c)-6
d)-8
2.Fiecare negociere se prezint cu:
a) propriul su context literar
b) un exemplar
c) un document
d) informaii
3.Multiplele pot fi ca aspect:
a) durabile
b) naionale
c) obiective
d) organizaionale
4.Sacina negociatorului internaional este mult mai complex si mai dificil
decat n cazul negocierilor:
a) locale

126
b) comunale
c) naionale
d) judeene
5.Negocierile care cer de la negociatori competene foarte diferite sunt
negocierile:
a) naionale
b) internaional
c) locale
d) comunale
6.Unul din punctele sensibile pe care l pune n lumin negocierea
internaionala este:
a) alegerea negociatorului sau a delegaie
b) aspectele politice i legale
c) ingorarea concurenei
d) alegerea greita a negociatorului
7.Ignorarea diferenelor relative aparine punctului de vedere:
a) raional
b) mecanismelor de luare a deciziilor
c) mecanismelor politico-economice
d) al organizrii
8.Negocierile care determin o serie de diferene se realizeaz intre diferite
tipuri de:
a) naionalitate
b) comportament
c) negociatori
d) culturi
9.Ignorarea,subevaluarea sau nenelegerea aparine puctului de vedere:
a) mecanismelor politico-economice
b) al organizrii
c) raional
d) mecanismelor de luare a deciziilor
10.Una dintre cele ase diferene pe care le semnaleaz Salacuse este:
a) aspectele economice,n special problemele monetare
b) rolul distanei,cu toate repercusiunile exrcitate asupra
aspectelor logistice
c) funcionarea greit a delegaiei
d) localizarea greita a centrelor reale de decizie

II.Notai cu A pentru adevarat si F pentru fals urmtoarele afirmaii:

1. Impactul cultural este susceptibil s se manifeste n cadrul negocierilor
naionale.
2. Durata aparine celor ase tipuri de diferene ale literaturii de specialitate.
3. Cele trei tipuri care amplific varietatea contextului sunt: zona
geografic,cmpul de aciune si organizaia negocierii.
4. Negocierile internaionale pot avea o anvergut foarte diferit.


127
Rspunsuri:
I.

1-c
2-a
3-d
4-c
5-b
6-a
7-c
8-d
9-d
10-a

II.

1-A
2-A
3-F
4-A

. Concluzii:
- Literatura de specialitate admite ase diferene ntre cele dou tipuri de
negociere, dintre care trei nu sunt n mod efectiv discriminante. n acest
sens, pot fi menionate:
Rolul distanei, cu toate repercursiunile exercitate asupra aspectelor
logistice;
Complexitatea (ntre mai muli parteneri grupai n echipe ce lucreaz
simultan i cu mai multe obiective);
Durat (ealonarea discuiilor pe perioade variabile).
Celelalte trei diferene sunt ntr-adevr foarte importante i pot
marca pozitiv sau negativ comunicarea ntre parteneri. Ele privesc:
Diferenele culturale, cu privire la aspecte diverse precum limb, norme
de comportament, convingeri i valori, practic social,etc;
Diferene ntre sistemele politico-administrative (rolul ideologiilor) care
trebuie luate n considerare deoarece pot influena comunicarea pn la
blocarea acesteia;
Diferenele ntre sistemele juridice care trebuie cunoscute, ntruct se
refer la fundamente n materie de drept, de reglementri.
- Exist patru caracteristici proprii ale negocierilor internaionale date de
factorii culturali, diversitatea considerabil a contextelor,
multipolaritatea negocierilor internaiona i exigenele excepionale

128
ridicate n faa negociatorului internaional.
- Negocierea internaional pune n lumin un anumit numr de puncte
sensibile:
Pregtirea trebuie s fie meticuloas, riguroas n coninutul tehnic,
aprofundat sub aspect psihologic, lucid i ingenioas din punct de
vedere strategic;
Logistica este de o importan mrit i negociatorul trebuie sa-i
consacre cteva reflecii nainte de a ajunge la destinaie;
Alegerea negociatorului sau a delegaiei este crucial, trebuie persoane
cu experien, cunosctoare a mijloacelor i dosarelor, cu o reputaie
favorabil i o credibilitate solid.
- Cultura influeneaz
Maniera n care se stabilete i evolueaz relaia ntre
negociatori (climatul negocierii, ncrederea)
Maniera n care se dezvolt procesul negocierii.


Cri:
4. Mecu, Gh., Tehnica negocierii n afaceri, Editura Genicod, Bucureti, 2001
1997
Timioara, 1994


129
Modulul 8.

STILURI INTERNAIONALE DE NEGOCIERE

Rezumat:
n cadrul acestei teme vor fi prezentate diferite stiluri internaionale de negociere

=
Scopul urmrit:
Formarea unei viziuni generale cu privire la stilurile internaionale de negociere
care pot influena derularea i rezultatul n negocierile internaionale ale afacerilor.



identifice stilurile internaionale de negociere
prezint diferenele care apar n stilurile internaionale de negociere
analizeze stilurile internaionale de negociere n raport cu stilul european
identifice punctele critice care pot aprea ntr-o negociere ca urmare a
ntlnirii la masa negocierilor a unor stiluri diferite de negociere.


_


130
STILURI INTERNAIONALE DE NEGOCIERE
8.1. STILUL AMERICAN
Stilul american de negociere este probabil cel mai influent din lume.
Acesta este de altfel i stilul ce domin i literatura de specialitate i care este
apreciat ca fiind foarte potrivit de mult lume. In primul rnd este caracterizat
prin personalitile ce l folosesc, care sunt n general sincere i calde,
ncreztoare i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii care l folosesc intr
la tratative ncreztori, vorbind declarativ i ncepnd rapid conversaii
exuberante. n cultura american se ataeaz un mare respect succesului
economic, existnd o bun tradiie a afacerilor. Simbolul acestui succes l
reprezint starea material. Un negociator american va ncepe negocierile cu
entuziasm, urmrind ctigul. Punctele sale tari se manifest n special n faza
negocierii ofertelor, n aceste condiii el se va deplasa rapid ctre aceast faz.
n modul su de "a juca jocul" el presupune c i ceilali joac dup aceleai
reguli. Este adeptul tacticii "n avantaj propriu" i se ateapt ca i ceilali s
negocieze cu acelai profesionalism. Cu astfel de atitudini, focalizate ctre
etapa negocierii ofertelor, un negociator american va fi interesat i de
"ambalaj". De exemplu, vnztorul va atepta de la cumprtor opiuni n
privina ambalajului dorit, iar cumprtorul va atepta ca vnztorul s vin cu
un ambalaj deosebit. Cuvntul "ambalaj" este n mod deliberat folosit aici
deoarece include un pic din produs i foarte mult din modul n care acest
produs este prezentat. Vom putea identifica patru trsturi caracteristice unui
negociator american:
- exuberan;
- profesionalism;
- abilitate deosebit n negocierea ofertelor;
- interes fa de ambalaj;
Parial, aceste caracteristici deriv din istoria american, de la
pionierii care cutau noi forme de via, riscnd enorm pentru extinderea
frontierelor i fiind influenai de instinctul comercial al populaiei evreieti.
8.2. STILUL GERMAN
Stilul german prezint o scrie de diferene semnificative fa de cel
american, n particular, pregtirea germanilor pentru negocieri este superb.
Un negociator german va identifica exact afacerea pe care dorete s o ncheie,
forma acesteia, variantele ce vor fi discutate n timpul tratativelor. El va
prezenta ntotdeauna oferte pregtite cu grij, care vor acoperi fiecare aspect
al negocierilor. n timpul tratativelor va face ofertele clar, ferm i declarativ.
El nu va fi deschis n mod semnificativ ctre compromis. Modul su de a
negocia poate fi interpretat parial i prin prisma caracterului germanilor. El

131
este contiincios, sistematic, bine pregtit, cu o flexibilitate i o nclinaie
sczut ctre compromis. Este un stil foarte puternic dac este practicat de
negociatori abili. Punctele lui forte se situeaz n faza prezentrii ofertelor.
Acestea, odat fcute, au un caracter sacrosanct i astfel rolul negocierii
acestora este mult diminuat.
Cum poate fi ns nvins? Din punct de vedere procedural este de dorit
ca ceilali s fac explorarea i micri proprii de deschidere nainte ca acetia
s-i prezinte ofertele. Astfel i pot prezenta propria perspectiv, dar aceasta
trebuie s fie foarte bine fcut deoarece negociatorul german este foarte bun
n pregtirea proprie. Ca urmare, el se va deplasa n mod natural foarte rapid
ctre faza prezentrii ofertelor.
8.3. STILUL FRANCEZ
Negociatorii francezi sunt cunoscui ca avnd trei caracteristici de baz
n negocierile internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza n
negocieri i folosesc un stil orizontal. Astfel, ei prefer stabilirea unui acord
preliminar, apoi a unui acord de principiu i n cele din urm ncheierea
acordului final. Se va acoperi n acest mod treptat ntreaga arie a negocierii, n
contrast cu abordarea vertical american. i, la fel ca i de Gaulle, au o mare
capacitate de a ctiga spunnd ferm: "Nu!".
Pe de alt parte putem spune c stilul francez este elastic, elegant,
mbibat de cultur. Negociatorul francez consider negocierea ca fiind o
competiie antagonist, lipsit de scrupule. El apreciaz punctualitatea, acord
atenie factorului social, manifest umor si ironie si agreaz momentele de
destindere.
8.4. STILUL ENGLEZ
Negociatorul englez este deschis, prietenos, flexibil, sociabil,
nelegtor (aparent), umorul lui este de calitate. Se prezint la ntlnirea de
negociere cu punctualitate, este protocolar i politicos. Dar, atenie, inspiraia
lui de moment este minor, pentru c, pe lng gradul nalt de informare (i la
zi) englezul are englezul are riguros elaborate i chiar fie despre partenerii de
negocieri.
Englezii sunt vzui de ceilali ca fiind :
- amatori n comparaie cu profesionalismul american:
- mai degrab sub-pregtii dect supra-pregtii;
- deschii, prietenoi, sociabili i agreabili;
- flexibili i rspunznd iniiativelor.

132
8.5. STILUL NORD-EUROPEAN
Abordarea nord-european a negocierilor este mult mai linitit dect
cea american sau cea german. Negociatorii nord-europerti au un anume
grad de reticen n a intra n mediul social la nceputul negocierilor. Sunt
linitii, vor vorbi rar i pot fi uor cucerii n fazele iniiale; mai sunt foarte
deschii n micri i i ajut pe ceilali s obin informaiile necesare despre
propria poziie. Exploateaz bine posibilitile creative i vor adopta decizii
creative.
Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar
suedezii l adopt doar parial, fiind influenai de stilul american i de
birocraia suedez. Danezii se vor apropia fie de nordici - dac provin din
Sealand, fie de germani - dac provin din Jutland. Motivaia de baz a acestor
caracteristici, exprimate n diferite proporii n funcie de ar, nu este greu de
neles: etica cretin, stabilitatea politic, o economie bazat pe agricultur i
pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt francheea i deschiderea pe care le
manifest n timpul fazelor exploratorii, fapt ce i poate conduce la posibiliti
creative mari n urmtoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu
germanii n efectuarea ofertelor sau n negocierea acestora, dar pot fi foarte
ncpnai. Pentru a le rspunde: vom explora situaia mpreun cu ei, vom
fi flexibili i creativi.
8.6. STILUL MEDITERANEAN
Cultura mediteranean este una foarte cald. Aici vom ntlni saluturi
i aspecte sociale calde, o inut exuberant i gesturi ample. Negociatorii
mediteraneeni vor manifesta unele dificulti n a focaliza discuiile ntr-o
problem particular sau n anumite faze ale negocierilor. n unele regiuni
afacerile trebuie "unse". Problema mitei este un punct central n unele culturi
mediteraneene, avnd un caracter normal i nu unul repulsiv (cum ar
considera europenii ca fiind normal). Abordarea unei negocieri n aceste
culturi trebuie s utilizeze disciplina prezentat pn acum i n plus s fim
contieni de necesitatea mitei. Cum ns nici o companie vestic respectabil
nu dorete s i se asocieze numele cu mituirea, este necesar contactarea unei
agenii locale care s asigure aceast lucru
8.7. STILUL COMUNIST
Stilul comunist este birocratic i de cele mai multe ori cu nuane
politice. Aspectele birocratice vor implica un numr mare de persoane n
negocieri. Exist anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective care
nu pot fi cunoscute n mod normal de ctre un negociator ce vine dintr-o
cultur diferit i a cror semnificaie va fi tot att de dificil de estimat.
Metodele, ca i scopurile, sunt birocratice. Exist un ntreg protocol, sisteme,

133
reguli i proceduri birocratice ce trebuie urmate. Pentru unele ri comuniste,
n echipele de negociatori exist i un reprezentant al sistemului politic care
va controla performanele celorlali membri ai echipei. Aici comunitatea - n
spe statul - i ia ntreaga responsabilitate pentru problemele economice, iar
interesele membrilor comunitii cer cutarea unei performane economice
maxime. Aceti negociatori au un sistem de securitate necunoscut n
societile vestice. Posibilitatea de a-i menine slujbele depinde doar de
succesul reputat n fiecare negociere, precum i de rapoartele fcute despre ei,
n spe despre natura, forma i fora comportamentului lor n timpul
tratativelor.
8.8. STILUL ORIENTULUI MIJLOCIU
Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazeaz pe tradiia
deertului, o tradiie tribal n care exist comuniti nchise i compacte.
Tradiia deertului cere o ospitalitate deosebit, iar timpul nu este esenial aici.
Extrem de important este ncrederea, pe care vizitatorii trebuie s le-o ctige.
Cum profetul Mahomed a fost un rzboinic, tradiia este c rzbunarea este
mai respectabil dect compromisul.
In consecin, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte
nalt nc din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale - cum ar fi
formarea climatului sau topirea gheii - se desfoar ntr-o perioad mai mare.
Chiar n aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dur, dar din
aceast conversaie social extins poate deriva un respect mutual reciproc i
posibiliti reale de a ncheia o afacere, iar afacerile se pot ncheia dintr-o dat.
Va trebui s fim pregtii ns pentru dese ntrzieri i ntreruperi. Ua
camerei de negocieri este ntotdeauna deschis, i chiar atunci cnd
negocierile se afl ntr-un punct critic, ele pot fi ntrerupte de o a treia parte,
care va intra s discute un subiect cu totul diferit. Un negociator european
neexperimentat poate fi depit de un asemenea moment. El va trebui s se
adapteze unui asemenea mod de negociere, s accepte aceste pierderi relative
de timp. Trebuie s fie capabil la momentul potrivit s aduc discuia la
punctul n care s-a ntrerupt i s reconstruiasc momentul pierdut. Va avea
loc o accentuare deosebit a etapelor formrii climatului i a celei explorative.
Dar tot att de bine acest stil se poate extinde i la celelalte etape, ale
prezentrii ofertelor i a negocierii acestora.
8.9. STILUL CHINEZ
Cel mai important element pentru chinezi este reputaia. Vor trebui s
tie c negociaz cu cineva care are un rol cheie n organizaia respectiv, cum
ar fi unul dintre directori. Cartea de vizit ce i este oferit trebuie s fie foarte
elegant i este de preferat s se soseasc la tratative cu un automobil luxos i

134
cu ofer. Nu trebuie s le fie afectat reputaia sau s fie forai s se retrag n
faa unei oferte prea ferme, nelegerea final trebuie s fie una convenabil i
pentru ei, sau mcar posibil a fi mbuntit, reputaia lor depinznd de ceea
ce au reuit s obin.
Chinezii vor aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor. Vor
avea un expert tehnic, unul financiar, altul n navigaie i nc ali trei
specialiti n plus. Inevitabil, aceasta va conduce la negocieri ndelungate,
deoarece fiecare expert cutnd s-i apere reputaia n cursul tratativelor.
n aceste negocieri este foarte util regula degetului mare. Aceasta
arat, de exemplu, c dac pentru dou persoane o afacere de 100.000 lire se
negociaz timp de o sptmn, atunci o afacere de 1.000.000 de lire va
necesita o echip format din 5 membri ce vor negocia o lun.
Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioi fa de occidentali. Ei vor
evita s se lanseze n discuii politice, prefernd n schimb s discute despre
viaa familial. Un dar pentru copii (ns unul mic. nu ostentativ i care s
atrag atenia) va fi de preferat unui prnz de afaceri copios.
8.10. STILUL JAPONEZ
Negociatorul japonez este educat, bine instruit, inteligent i creativ. El
i pregtete bine negocierea, pe baz de multiple informaii, cunoaterea
contextului i a partenerilor (fie personale ale partenerilor). Nu agreaz
glumele, ironiile iar pentru ei protocolul are un aspect ceremonial. El este
foarte agresiv, privind piaa si concurena si consider c negocierea cere
experien, rbdare i concentrare. Este vag i neclar n declaraii, nu joac cu
carile pe mas, iar uneori adopt o atitudine pasiv n mod deliberat.
ntotdeuna faptele lui vor avea argumente logice, deoacere ii gandete fiecare
pas analiznd baza de fapte.
n companiile japoneze deciziile se iau mai lent dect la americani sau
europeni, dar sunt implementate mai rapid.

?


1.Stilul american de negociere este:
a)ncreztor
b) cel mai influent din lume
c) declarativ
d) orizontal
2.Cum sunt personalitile care l caracterizeaz:

135
a) calde, ncreztoare i pozitive
b)dure
c)sensibile
d)fragile
3.Cele identifica patru trsturi caracteristice unui negociator american deriv
din:
a) entuziasm
b) afaceri
c) istoria american
d)ambalaj
4. n timpul tratativelor, un negociator german va face ofertele:
a) clar, ferm i declarativ
b)nencreztor
c)plictisit
d)nervos
5.Negociatorul german este:
a) influenat de instinctul comercial
b)ngmfat
c)abil
d) contiincios
6. Se poate spune c stilul francez este:
a) mbibat de cultur
b)nesemnificativ pe plan mondial
c) necunoscut
d) repulsiv
7.Negociatorii francezi au o mare capacitate de a ctiga spunnd ferm:
a)Est tres bien!
b) "Nu!"
c)Est difficile.
d)Da!
8. Pe lng gradul nalt de informare englezul are:
a) scheme de negociere si fise despre parteneri
b) o competiie antagonist
c) ironie
d)umor
9. Punctele forte ale nordicilor sunt:
a)elasticitate i elegan
b)aprobabrea i interesul
c)ambiia si atracia
d) francheea i deschiderea

10. Cultura mediteranean este:
a)una foarte cald
b)ngrijortoare
c)amrt

136
d)nelegtoare


1.Problema mitei nu este un punct central n unele culturi mediteraneene,
avnd un caracter normal i nu unul repulsiv.
2.n stilul comunist nu exist un ntreg protocol, sisteme, reguli i proceduri
birocratice ce trebuie urmate.
3. Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu nu se bazeaz pe tradiia
deertului, o tradiie tribal n care exist comuniti nchise i compacte.
4.Chinezii nu vor s aib un expert tehnic, unul financiar, altul n navigaie i
nc ali trei specialiti n plus.
5. Chinezii sunt foarte suspicioi fa de occidentali.

Rspunsuri

1-b 6-a
2-a 7-b
3-c 8-a
4-a 9-d
5-d 10-a

1-F
2-F
3-F
4-F
5-A

. Concluzii:
Stilul american
Stilul american de negociere este probabil cel mai influent din lume.
n cultura american se ataeaz un mare respect succesului economic,
existnd o bun tradiie a afacerilor. Simbolul acestui succes l reprezint
starea material. Un negociator american va ncepe negocierile cu
entuziasm, urmrind ctigul. Punctele sale tari se manifest n special n
faza negocierii ofertelor, n aceste condiii el se va deplasa rapid ctre
aceast faz. n modul su de "a juca jocul" el presupune c i ceilali joac
dup aceleai reguli.
Stilul german
Un negociator german va identifica exact afacerea pe care dorete s
o ncheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate n timpul tratativelor.
Stilul francez

137
Negociatorii francezi sunt cunoscui ca avnd trei caracteristici de
baz n negocierile internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza n
negocieri i folosesc un stil orizontal.
Stilul englez
Negociatorul englez este deschis, prietenos, flexibil, sociabil,
nelegtor (aparent), umorul lui este de calitate.
Stilul nord-european
Abordarea nord-european a negocierilor este mult mai linitit
dect cea american sau cea german. Negociatorii nord-europerti au un
anume grad de reticen n a intra n mediul social la nceputul negocierilor.
Stilul mediteranean
Problema mitei este un punct central n unele culturi mediteraneene,
avnd un caracter normal i nu unul repulsiv (cum ar considera europenii ca
fiind normal). Abordarea unei negocieri n aceste culturi trebuie s utilizeze
disciplina prezentat pn acum i n plus s fim contieni de necesitatea
mitei.
Stilul comunist
Stilul comunist este birocratic i de cele mai multe ori cu nuane
politice. Aspectele birocratice vor implica un numr mare de persoane n
negocieri. Exist anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective
care nu pot fi cunoscute n mod normal de ctre un negociator ce vine dintr-
o cultur diferit i a cror semnificaie va fi tot att de dificil de estimat.
Stilul Orientului Mijlociu
Modelul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte nalt nc
din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale - cum ar fi formarea
climatului sau topirea gheii - se desfoar ntr-o perioad mai mare.
Stilul chinez
Chinezii vor aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor. Vor
avea un expert tehnic, unul financiar, altul n navigaie i nc ali trei
specialiti n plus.
Stilul japonez
Negociatorul japonez este educat, bine instruit, inteligent i creativ.
El i pregtete bine negocierea, pe baz de multiple informaii,
cunoaterea contextului i a partenerilor (fie personale ale partenerilor). Nu
agreaz glumele, ironiile iar pentru ei protocolul are un aspect ceremonial.
El este foarte agresiv, privind piaa si concurena si consider c negocierea
cere experien, rbdare i concentrare.


138

Cri:
4. Mecu, Gh., Tehnica negocierii n afaceri, Editura Genicod, Bucureti, 2001
1997
Timioara, 1994

Curs ID TNA - 2011

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs ID TNA - 2011

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

2

MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I INOVRII

S-ar putea să vă placă și