`

4.2.1. Identificarea cauzelor lacunelor 3 i 4

Cu ajutorul urmatorului chestionar vom afla posibilele cauze ale lacunelor. Astfel se va intervieva personalul de contact cu clientii, adica cei 2 ospatari si receptionerul restaurantului Smart.
Dezacord total Acord total

1. Simt ca fac parte dintr-o echipa a firmei 2. Oricine din compania noastra contribuie la efortul unei echipe pentru servirea clientilor 3. Simt sensul responsabilitatii de a-mi ajuta colegii in munca lor 4. Colaborez cu colegii mei mult mai des decat daca ma intrec cu ei 5. Simt ca sunt un membru important al acestei companii 6. Ma simt bine pe posrtul meu pentru ca pot sa realizez sarcinile de munca 7.Compania noastra angajeaza oameni care sunt calificati pentru postul lor 8. Compania imi asigura echipamentul si instrumentele necesare pentru a imi realiza sarcinile 9. Consum mult timp incercand sa rezolv problemele asupra carora nu prea am control (-) 10. In activitatea mea am libertatea sa satifac cu adevarat cerintele clientilor 11. Uneori simt ca nu mi controlez prea bine munca, pentru ca multi clienti solicita serviciul in acelasi timp (-) 12.Una din frustarile este aceea ca uneori depind de alti angajati in servirea clientilor (-) 13. Rezultatele activitatii mele sunt apreciate si din punct de vedere al interactiunii cu clientii 14. In compania noastra, efortul special depus pentru servirea clientilor nu este platit sau recunoscut (-) 15. In compania noastra, angajatuu care isi fac cel mai bine munca pentru servirea clientilor , foarte probabil vor fi cei rasplatiti 16. Documentele pe care trebuie sa le utilizez in activitatea mea sunt un impediment in servirea clientilor (-) 17.Compania pune atat de mult accent pe valoarea vanzarilor incat este dificil sa serveasca in mod adecvat clientii (-) 18.Ceea ce isi doresc atat clientii cat si managementul sa fac, in mod obisnuit coincid 19. Compani si eu avem aceleasi idei despre modul in care ar trebui realizate sarcinile postului meu 20.Primesc de la management informatii suficiente referitoare la activitatile postului meu 21. Deseori simt ca nu inteleg serviciile oferite in compania noastra 31

(-) 22. Sunt capabil sa ma adaptez schimbarilor din compania noastra care imi afecteaza munca 23. Simt ca nu am fost bine instruit de catre companie privind modul de interactiune cu clientii (-) 24.Nu sunt sigur care dintre aspectele muncii mele vor fi accentuate in evaluarea rezultatelor de catre seful meu (-) 25.Angajatii responsabili cu reclama ii consulta si pe cei ca mine despre realismul promisiunilor facute se potentialilor clienti 26.Deseori, nu-mi dau seama dinainte de promisiunile facute prin campaniile- de publicitate ale firmei noastre (-) 27. Angajati ca mine interactioneaza cu personalul de operare pentru a discuta nivelul sericiului pe care compania il poate presta pentru clienti 28. Politicile companiei noastre privind servirea clientilor asigura coerenta diferitelor compartimente 29. Intensitatea competitiei creeaza mai multa presiune in interiorul companiei pentru a se genera afaceri noi (-) 30.Competitorii nostri principali fac promisiuni pe care nu le pot respecta, in efortul de a castiga clienti noi (-)

32

Rezultatele chestionarelor pentru identificarea lacunelor B

Nr. Rezultate Rezultate Rezultate Crt. Ospatar Ospatar Receptioner 1 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 5 6 6 5 5 6 5 6 4 6 1 2 5 2 2 4 4 6 6 4 3 6 4 4 1 4 2 6 4 1 5 6 6 6 5 5 5 6 4 7 2 3 4 3 4 5 4 6 5 4 4 7 3 4 2 3 2 7 3 1 6 6 5 5 6 6 5 7 3 6 1 1 6 2 3 4 3 7 6 4 5 6 2 4 3 4 2 7 3 1 Media Xi 5,3 6 5,6 5,3 5,3 5,6 5 6,3 3,6 6,3 1,3 2 5 2,3 3 4,3 3,6 6,3 5,6 4 4 6,3 3 4 2 3,6 2 6,6 3,3 1 Media Yi

5,5

5,3 6,3

3,3

3,4

4,2

3,5 2,1

33

4.2.2. Analiza cauzelor lacunelor 3 i 4

n urma completrii chestionarelor de ctre personalul de contact cu clienii am identificat urmtoarele cauze ale lacunei 3: Activitatea in echipa scorul intrebarilor 1-5 este 5,5. Adecvarea angajatilor pe post scorul intrebarilor 6-7 este 5,3. Echipamente si tehnologii scorul intrebarii 8 este 6,3. Sistemul de control scorul intrebarilor 9-12 este 3,3 Cauza principal a noncalitii serviciului este acela c sistemul de control este unul inadecvat, adic orientarea spre verificarea realizrii obiectivelor nu este ndeajuns de bine sistematizat si structurat, angajaii fiind neglijai de ctre conducere. Perceperea controlului scorul intrebarilor 13-15 este 3,4 Cauza imposibilitii inerii sub control de ctre executani a propriei afaceri poate fi soluionat prin delegarea competentei decizionale pana la baza piramidei organizaionale. Conflicte scorul ntrebrilor 16-19 este 5. Ambiguitatea rolului scorul ntrebrilor 20-24 este 4,2. n ceea ce privete cauzele lacunei 4 avem urmtoarele rezultate : Comunicarea ntre compartimente scorul ntrebrilor 25-28 este 3,5. n ceea ce privete comunicarea ntre compartimente angajaii resimt unele probleme deoarece este o comunicare inadecvat (promovare, vanzri si reclam - operare, resurse umane operare i marketing). Comunicarea extern scorul ntrebrilor 29-30 este 2,1. n ceea ce privete comunicarea extern nu este efectuat de ctre angajaii resturantului, acetia nu sesizeaz importana major a acestui factor cheie de aceea pentru a nchide lacuna angajaii trebuie sa informeze precis clienii avnd n vedere dimensiunile calitii serviciului oferit, cerinele si ateptrile clienilor i cunoaterea de ctre client a rolului su pe careil are n vederea prestrii serviciului.

34

CAPITOLUL 5. MBUNT IREA CALIT II SERVICIULUI 5.1. Identificarea i ierarhizarea msurilor de mbunt ire
5.1.2.Solu iile lacunelor n urma aplicrii chestionarelor am reuit s identificm cauzele lacunelor ce pot aprea n cadrul serviciului efectuat n restaurantul Smart i gsirea unor soluii pentru nchiderea acestora. Tabelul 5.1. Lacunele si cauzele acestora
Lacuna Cauza lacunei Scor

Orientarea cercetarii de marketing Lacuna 1 Comunicarea Niveluri de management Lacuna 2 Angajarea managementului pentru calitatea serviciului Stabilirea obiectivelor Standardizarea sarcinilor de munca Perceptia fezabilitatii calitatii serviciului Activitatea in echipa Adecvarea angajatilor pe post Echipamente si tehnologii Sistemul de control Perceperea controlului Conflicte Ambiguitatea rolului Comunicarea intre compartimente Comunicarea externa

4,125 5,125 2,5 5 2,5 5,25 5,5 5,5 5,3 6,3 3,3 3,4 5 4,2 3,5 2,1

Lacuna 3 Lacuna 4

Ca urmare a prelucrarii rezultatelor obtinute si identificarea factorilor cheie care provoaca lacunele se doreste eliminarea lor in functie de importanta lor. In tabelul 5.2. se va face ierarhizarea cauzelor lacunelor si propunerii solutiile acestora pentru a se putea imbuntatatii calitatea serviciului. Tabelul 5.1.2 : Ierarhizarea cauzelor lacunelor i solutii propuse Cauza lacunelor Scorul Niveluri de management 2,5 Solutiile propuse Reducerea numarului de niveluri ierarhice ntre personalul de contact i manageri. Managerul unitii trebuie s fac o selecie a osptarilor iar la angajare trebuie s aib n vedere 35

o serie de criterii Stabilirea obiectivelor 2,5 Sistemul de control Comunicarea intre compartimente 3,5 Comunicarea externa 2,1 3,3 Instruirea noului personal trebuie facuta numai de seful unitatii Informarea fiecarui angajat in parte de catre manager asupra indeplinirii obiectivelor si importanta majora a acestora Masurarea si recompensarea rezultatelor angajatilor Motivarea angajatilor Personalul de contact cu clienii trebuie s ii comunice managerului toate problemele de orice natur, nemulumirile acestora i orice informaie care vine din partea clienilor Informarea precisa a clientilor in ceea ce priveste dimensiunile calitatii serviciului oferit, cerintele si asteptarile clientilor nmanarea acestuia ,la plecare, o fisa cu nota de comentarii pentru a cunoate cerinele i ateptrile

Astfel avem urmtoarele cauze ale lacunelor si solutiile pentru inchiderea acestora : Lacuna 1

- Niveluri de management
n cadrul resturantului exist un manager, un asistent manager, 2 bucatari sefi, 2 ajutori de bucatari, 2 ospatari, 3 picoli ceea ce arat c sunt mai multe niveluri ierarhice. Cauza principal a acestei lacune este comunicarea insuficient i defectuoas ntre niveluri ceea ce duce la un comportament neadecvat al angajailor astfel neglijndu-se clienii. Ca soluie pentru acest factor al cauzei lacunei trebuie redus numrul de niveluri ierarhice ntre personalul de contact i manageri. Pentru aceast cauz avem urmtoarea soluie aceea c managerul unitii trebuie s fac o selecie a osptarilor iar la angajare trebuie s aib n vedere o serie de criterii cum ar fi : experienta i calificare n domeniu , aspect fizic placut , abilitatea de comunicare, indemanarea. In acest sens, in perioada de proba personalul de servire

36

va fi instruit in domeniu de catre seful unitatii. Astfel personalul restaurantului va participa la un program de instruire organizat in cadrul unitatii. Lacuna 2

- Stabilirea obiectivelor
Pentru nchiderea lacunei ar trebui s se stabileasca obiective mobilizatoare i realiste care ar trebui s se bazeze pe nivelul asteptrilor clientului, urmnd ca n final s se masoare rezultatele. Managerul trebuie s informeze fiecare angajat, n parte, deoarece acetia trebuie s tie c este foarte necesar s contribuie la ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru a obine un serviciu de calitate superioar i s satisfac nevoile i cerinele clienilor. Lacuna 3

- Sistemul de control
Cauza principal a noncalitii serviciului este acela c sistemul de control este unul inadecvat, adic orientarea spre verificarea realizrii obiectivelor nu este ndeajuns de bine sistematizt si structurat, angajaii fiind neglijai de ctre conducere. Angajaii observnd aceast neglijen din partea conducerii nu i mai ndeplinesc n totalitate atribuiile oferind astfel un serviciu de o calitate inferioara. Pentru a rezolva aceast lacun managerul restaurantului trebuie s masoare si s recompenseze rezultatele angajatilor , motivndu-i pentru a i ndeplini sarcinile clar, astfel nct nu numai satisfacia clientului va fi sporita ci i a angajailor, acetia vor fi pe deplin motivai s ofere un serviciu de calitate. Asadar nainte de a servi clientul managerul va trebui s verifice toate felurile de mancare ca personalul de la bucatarie le-a efectuat, astfel osptarul va oferi clientului comanda dorit ct mai bine efecutat i ct mai repede posibil. Lacuna 4

- Comunicarea ntre compartimente.

n ceea ce privete comunicarea ntre compartimente angajaii resimt unele probleme deoarece este o comunicare inadecvata (promovare, vanzri i reclama - operare, resurse umane operare si

37

marketing). Pentru a rezolva cauzele lacunei trebuie reproiectate circuitele informationale ntre compartimente mai sus menionate. Astfel, lipsa de comunicare intern, att pe orizontal (ntre angajai), ct i pe vertical (ntre management i angajai) poate deveni si un factor negativ important n determinarea unui moral sczut al angajailor. Ca solutie personalul de contact cu clienii trebuie s ii comunice managerului toate problemele de orice natur, nemulumirile acestora i orice informaie care vine din partea clienilor.

- Comunicarea extern
n ceea ce privete comunicarea extern nu este efectuat de ctre angajaii resturantului, acetia nu sesizeaz importana major a acestui factor cheie de aceea pentru a nchide lacuna angajaii trebuie s informeze precis clientii avnd n vedere dimensiunile calitatii serviciului oferit, cerintele si asteptarile clientilor si cunoasterea de catre client a rolului sau pe care il are in vederea prestarea serviciului. Astfel nainte de a se ridica clientul de la masa managerul sau asistentul manager nmaneaz acestuia o fisa cu nota de comentarii pentru a cunoate cerinele i ateptrile i totodat, cel mai probabil, se va stabili o legatur ntre clieni i manageri. In figura 5.1. s-a realizat diagrama flux a procesului de servire a clientului imbunatatita cu toatele activitatile parcurse.

38

39

5.2. PLANUL DE MBUNT IRE A CALIT II SERVICIULUI n vedere obtinerii mbunatairii calitii serviciului s-a elaborat un plan cu obiective si activitati, resurse umane, fizice si financiare necesare atingerii obiectivelor, costurile acestor resurse i timpul necesar fiecarei activiti. In tabelul de mai jos sunt structurate pentru fiecare criteriu in parte: Obiective si activitati
Umane

Resurse
Fizice Financ iare

Costuri resurse
Umane [lei] Fizice [lei] Financiare [lei]

Durata

[zile]

I. Obtinerea unui nivel ridicat pe performanta a angajatilor A.1. Inscrierea personalului la un program de pregatire profesionala A.2. Participarea la cursul de instruire A.3. Examinarea candidatilor de catre o comisie specializata A.4. Obtinerea diplomei A.5. Ridicarea diplomei II. Aprovizionarea restaurantului cu mobilier si vesele noi A.1. Consultarea ofertelor existente pe piata A.2. Selectarea furnizorului

Receptioner

Telefon, PC, Birou.

30

15

2 ospatari 2 bucatari 2 ospatari 2 bucatari 2 ospatari 2 bucatari 2 ospatari 2 bucatari

2000

6 1

Autoturism

Capital propriu

50

1 1

Manager

Calculator, telefon Birotica

50

25

Manager

50

20

40

A.3. Contactarea furnizorului si incheierea unui contract de vanzare cumparare A.4.Receptionarea comenzii TOTAL

Manager

Telefon, fax

25

10

Sef-bucatar, 2 ospatari

Capital propriu

100

1 19

CAPITOLUL 6. PREZENTAREA PROBLEMEI ORGANIZATIONALE

6.1. Problema identificata in organizatie

41

Problema : n urma analizei efectuate n cadrul organizatiei, n anul 2010, s-a constatat ca problema vital este insatifacia clienilor. Satisfacia consumatorului este de o importan majora pentru succesul unei afaceri. Conditia esentiala de competitivitate intr-un astfel de sector o reprezinta satisfacerea exigentelor clientilor printr-un meniu variat, de o calitate ireprosabile, asigurarea unui ambient placut n incita restaurantului. Astfel administratorul restaurantului are responsabilitatea de a rezolva problemele n relaiile cu clienii. Acesta trebuie s fie la fel de atent la aspectele fizice ale serviciului, la modul n care serviciul este ndeplinit i la relaia dintre clieni i personal. Pentru aflarea gradului de satisfactie a clientului organizatia dispune de chestionare (cu titlu : Cum ne-am descurcat astazi?) pe care ospatarul are obligatia sa le ofere o data cu nota de plata (pentru a putea determina i indeplini cerinele i ateptrile n scopul creterii satisfaciei acestora). n urma rspunsurilor obinute s-a constatat serviciilor oferite clientilor nu sunt pe masura asteptarilor si cerintelor lor. S-a constientizat de catre managerul restaurantului ca exista o problema ceea ce vizeaza in primul rand clientii, ca nu li se ofera un serviciu de calitate. Rolul clientilor nu este luat in serios de catre angajatii restaurantului. Personalul restaurantului nu constientizeaza importanta clientului pentru afacere aratand o lipsa de interes si de entuziasm in ceea ce priveste munca depusa. Din cauza acestor considerente reiese problema insatisfactiei clientilor. Nemultumirea clientilor fiind principala problema a organizatiei.

6.2. PREZENTAREA METODELOR UTILIZATE N REZOLVAREA PROBLEMEI ORGANIZATIEI

42

Pentru rezolvarea problemei organizatiei enunat n capitolul anterior se va folosi diagrama cauz-efect (Ishikawa) i diagrama Pareto. Diagrama cauz-efect se utilizeaz pentru a analiza relaiile dintre problem i cauzele care o provoac. n procesul rezolvrii problemei, diagrama cauz-efect se poate folosi pentru: generarea i gruparea cauzelor problemei, evaluarea sistematic a cauzelor i determinarea celei mai probabile cauze. Etapele rezolvrii problemei folosind aceasta diagram sunt: descrierea problemei pentru care se caut cauzele; formarea echipei; determinarea, printr-o edin de brainstorming, a tuturor cauzelor posibile n ariile aplicabile; analiza i identificarea cauzelor care determin, cu cea mai mare probabilitate, problem. Diagrama Pareto poate fi utilizat, n procesul rezolvrii problemei, pentru obinerea unei reprezentri grafice a setului de cauze ale unei probleme, n funcie de importana lor, identificarea cauzelor asupra crora este necesar s se acioneze n prim etap. Pentru a rezolva problemele unei organizaii folosind aceasta metod, trebuie parcurse urmtoarele etape: stabilirea criteriului utilizat pentru compararea cauzelor; reprezentarea grafic, astfel: pe axa orizontal se poziioneaz cauzele n ordine descresctoare din punct de vedere al criteriului ales, iar pe axa vertical se marcheaz procentul care exprim ponderea cauzei n generarea problemei. Am ales aceste metode pentru rezolvarea problemei pentru c folosind diagrama cauzefect se pot grupa cauzele generate iar prin diagrama Pareto se pot evidenia, folosind reprezentarea grafic, cauzele care produc cele mai multe efecte. Totodat reprezentarea grafic este uor de interpretat. Se pot separa problemele importante de cele posibile pentru a ajuta la concentrarea asupra ameliorrii lor, se pot aranja informaiile n funcie de prioritate sau importan i ajut la determinarea problemelor cu o importan mai mare pe baza informaiilor, nu a prerilor. 6.3. REZOLVAREA PROPRIU ZIS PROBLEMEI

43

` 1. Problema major a organizaiei este insatisfacia clientului. Calitatea serviciului oferit las

de dorit. Clienii pot influena negativ activitatea unui restaurant att timp ct nceteaz s mai cumpere i nu mai consum produsele acesteia. Cu ct clientii nceteaz s mai consume, profitul acesteia scade. 2. n cazul de fa avnd ca problem insatisfactia clientului, se va elabora diagrama cauzaefect cu ajutorul domeniilor de mai jos pentru a putea determina cauzele posibile: -

Management Metoda Muncitor Materiale Mediu Pentru determinarea (prin metoda Brainstorming) cauzele posibile n ariile aplicabile, s-a

format o echip din cadrul organizatiei alcatuita din : moderatorul este responsabilul cu calitatea, iar membrii echipei sunt : recepionerul. Observatie : pentru determinarea cauzelor, membrii echipei nu se refer numai la aria coordonata de ei n urma edintei de brainstorming s-au identificat urmtoarele cauze : Administrator restaurant : Comunicarea defectuoasa : nu se transmit informatiile intre departamente Intarzieri de predare a comenzii la client Personal neinstruit administratorului restaurantului, buctarul ef, osptarul ef i

Bucatar sef:
-

Mancare/bautura stricata ( laptele/ frisca pentru cafea/ prajituri sunt expirate, bulionul pentru mancaruri, legumele congelate etc.)

Igienizarea necorespunzatoare a vaselor 44

Igienizarea necorespunzatoare a produselor (legumelor si a carnii) Nerespectarea metodei de gatirea (Arderea mancarii din cauza cuptorului/plitei)

Ospatar sef: Vase ciobite Tastarea incorecta a produsului in sistem ( astfel nerespectandu-se comanda ceruta de client) Vesela insuficienta

Receptioner: Programul restaurantului Zgomotul (muzica prea tare si zgomotul creat la bucatarie) Aparatura uzata

3. In urma sedintei de brainstorming s-au putut identifica principalele cauze ale problemei. Acestea fiind :
-

Mancare/bautura stricata ( laptele/ frisca pentru cafea/ prajituri sunt expirate, bulionul pentru mancaruri, legumele congelate etc.)

Vase ciobite Intarzieri de predare a comenzii la client Igienizarea necorespunzatoare a vaselor Igienizarea necorespunzatoare a produselor (legumelor si a carnii) Nerespectarea metodei de gatirea (Arderea mancarii din cauza cuptorului/plitei) Tastarea incorecta a produsului in sistem ( astfel nerespectandu-se comanda ceruta de client) 45

Comunicare defectuoasa ( Informatiile nu se transmit intre departamente) Programul restaurantului Zgomotul (muzica prea tare si zgomotul creat la bucatarie) Personal neinstruit Aparatura uzata Vesela insuficienta

n urma identificrii cauzelor problemei organizaiei se va face gruparea lor pe domenii i analizarea i identificarea lor n funcie de impactul pe care l au asupra problemei, conform diagramei cauz-efect (figura 1), astfel: Cauzele care sunt considerate puncte critice sunt notate cu
. -

. Acestea sunt:

Comunicare defectuoasa (Informaii nu sunt transmise ntre departemente) Tastarea incorecta a produsului n sistem Igienizarea necorespunztoare a vaselor Nerespectarea metodei de gtirea (Arderea mncrii din cauza cuptorului/plitei) . Acestea sunt:

Cauzele cu o importan mai redus sunt notate cu -

Mncare/bautura stricat ntrzieri de predare a comenzii la client Personal neinstruit 46

` -

Igienizarea necorespunzatore a produselor (legumelor i a crnii) Programul restaurantului Vase ciobite , sunt urmtoarele:

Cauzele mai puin importante, notate cu

-

Zgomotul (muzica prea tare, zgomotul de la buctarie) Vesel insuficient Aparatur uzat

47

48

DIAGRAMA PARETO Pentru realizarea diagramei Pareto s-au grupat cauzele, iar fiecare membru al echipei a acordat pentru fiecare cauza o not de la 1-10, 1 acordndu-se pentru cauze care au o importan mai mic, iar 10 pentru cauze cu o importan mai mare, aa cum este reprezentat n tabelul de mai jos : Participani Administratorul Buctar Osptar Sef Sef restaurantului 9 8 8 5 5 4 5 3 2 2 1 1 1 9 6 5 8 6 5 4 4 1 1 1 1 1 10 8 6 5 5 5 4 2 2 1 1 1 1

Nr. Crt.

Cauze

Notaii

Recepione r 8 5 5 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1
TOTAL

To

Comunicare defectuoasa (Informaii 1 nu sunt transmise ntre departemente) Tastarea incorect a produsului n 2 sistem Igienizarea necorespunztoare a 3 vaselor Nerespectarea metodei de gtirea 4 (Arderea mncrii din cauza cuptorului/plitei) 5 Mncare stricat ntrzieri de predare a comenzii la 6 client 7 Personal neinstruit Igienizarea necorespunztoare a 8 produselor (legumelor i a crnii) 9 Vase ciobite 10 Programul restaurantului Zgomotul (muzica prea tare, 11 zgomotul de la buctrie) 12 Vesel insuficient 13 Aparatura uzat

Cauza 1 Cauza 2 Cauza 3 Cauza 4 Cauza 5 Cauza 6 Cauza 7 Cauza 8 Cauza 9 Cauza 10 Cauza 11 Cauza 12 Cauza 13

49

Fig. 1 : Repartiia Pareto n urma repariei Pareto putem observa informaiile importante ce sunt obtinue. Dei sunt n total 13 cauze ce genereaza problema insatisfaciei clientului, trebuie rezolvate n primul rnd cauzele 1,2,3,4 si 5 avnd cea mai mare pondere. Rezolvarea lor va duce la obtinerea celui mai mare impact. Dac vor fi rezolvate cauzele 11 si 12, respectiv 13 efortul depus va fi fr valoare ns acest lucru nu nseamn c celelalte cauze nu trebuie rezolvate. Utiliznd aceast metoda am putut observa importana fiecarei cauze i ordinea n care acestea trebuie rezolvate. Diagrama Pareto nu spune ce trebuie fcut nsa i ofera informaiile pentru a lua cele mai bune decizii.

CONCLUZII
Obinerea unei caliti foarte bune ar trebui s fie obiectivul oricrei organizatii care i dorete atingerea prestigiului n rndul consumatorilor i realizarea unei reputaii solide, pentru stabilirea unor relaii pe termen lung cu clienii. Numai prin orientarea organizatiei spre cresterii calitatea serviciului oferit se va putea obtine avantajul concurential necesar contracararii amenintarilor competitorilor pentru a putea supravietui pe piata. Cu ajutorul chestionarelor SERVQUAL s-a identificat diferena dintre ceea ce percep clienii i ceea ce ateapt ei. Serviciile oferite de restaurantul Smart au o calitate inferioar n ceea ce privete tangibilitatea, ncrederea, solicitudinea i sigurana. Pentru aceste patru dimensiuni ale calitii, calitatea perceput este sub nivelul ateptat. Cele patru lacune, puse n eviden de modelul SERVQUAL, care reflect de fapt nemulumirile consumatorilor, pot cauza, n ultim instan, chiar eecul serviciului respectiv si intregii afaceri . Pentru fiecare lacun s-au identificat cauzele posibile ale producerii i s-au propus soluii. Msurile propuse pentru mbunatatirea calitatii serviciului trebuie integrate ntr-un plan complex, ele se ntreptrund i solicit activitati de planificare, organizare, control i motivare din partea top managementului i middle-managementului organizaiei. Majoritatea acestor msuri sunt concentrate pe resursele umane, acest tip de resurs fiind cea mai important n prestarea serviciului ctre client. Costurile angrenate de un asemenea plan vor fi substantiale, dar beneficiile pe termen lung ale implementarii vor merita asemenea investitii, crescnd atat satisfactia clientilor ct si o crestere a profitabilitatii si eficienei de ansamblu a organizatiei.

51

BIBLIOGRAFIE [1] www.smarthotel&restaurant.ro [2] www.mfinante.ro [3] Constantinescu Doina Managementul Calitii , Editura Printech, Bucureti 2005 [4] Militaru Gheorghe- Managementul Serviciilor, Editura C.H.Beck, Bucureti 2010 [5] Ghibuiu, A. Serviciile i dezvoltarea, Ed. Expert, Bucureti 2000 [6] Olteanu, V. Marketingul serviciilor, Ed. Expert, Bucureti 2000 [7] C. Bohosievici Asigurarea calitii, editura Tehnica-Info, Chiinu, 2000

52

ANEXA 1
CHESTIONARELE DE TIP SERVQUAL BUN ZIUA, Pentru a putea stabili dorinele clienilor cu privire la serviciile oferite de un restaurant, am apelat la efectuarea unei cercetri folosind metoda clasic a chestionarului de tip SERVQUAL. Acesta conine 2 pari, n prima am rugmintea s precizai cum v-ai dori s beneficiai de serviciile unui restaurant, iar n cea de-a doua parte v rugam s raspundei cu referire la serviciul de care ati beneficiat n Restaurantul SMART. Rspunsurile sunt evaluate cu numere de la 1- dezacord total, nesatisfacui, pan la 7acord total, iar dumneavoastr trebuie s bifai csua din dreptul cifrei dorite. V informm faptul c vor fi luate n considerare numai chestionarele completate n proporie de 100%, iar rezultatul va ajuta la perfecionarea serviciului. V garantm pstrarea confidenialitii i securitatea informaiilor. Setul nr.1: Ateptri cu privire la serviciul unui restaurant Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 ntrebare 1 Restaurantele excelente dein echipament modern Faculitile fizice ale restaurantelor sunt atractive pentru clieni Angajaii restaurantelor excelente sunt imbracati adecvat Materialele asociate cu serviciul ntr-un restaurant sunt atractive Cnd restaurantele excelente promit s fac ceva la un anumit moment, ele se in de cuvnt Cnd un client are o problem, restaurantele excelente manifest un interes real pentru rezolvarea acestora Restaurantele excelente vor presta serviciul corect din primul moment Restaurantele excelente caut s realizeze servicul aa cum au promis Restaurantele excelente caut s realizeze operaiunile fr erori Angajaii restaurantelor excelente vor comunica momentul exact cand servicul va fi furnizat Angajaii restaurantelor vor furniza promt serviciile dorite de ctre clieni Restaurantele sunt ntotdeauna dispuse s ajute clienii Angajaii restaurantelor excelente nu vor fi niciodat 53 2 3 Rspuns 4 5 6 7

14 15 16 17 18 19 20 21 22

ocupai ca s raspund cerinelor clienilor Comportamentele angajatilor restaurantelor induc sentimentul de siguranta clientilor Clienii restaurantelor se vor simi n siguran cnd interactioneaz cu localul Angajaii restaurantelor vor fi politicosi cu clienii Angajati restaurantelor dein cunostine suficiente pentru a rspunde cerinelor clienilor Restaurantele excelente vor acorda clienilor atenia necesar Restaurantele excelente vor avea program convenabil tuturor clienilor Angajaii restaurantelor acord atenia necesar clienilor Restaurantele excelente in cont de cele mai importante dorine ale clienilor Angajaii restaurantelor sunt dornici s neleaga nevoile clienilor lor

Setul nr. 2: Prezentarea percep iei dumneavoastra cu privire la serviciile Restaurantului SMART Nr ntrebare 54 Rspuns

crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Restaurantul detine echipament modern Faculitatile fizice ale restaurantului sunt atractive pentru dumneavoastra Angajatii sunt imbracati adecvat Materialele asociate cu serviciul in restaurant sunt atractive Cand restaurantul promite sa faca ceva la un anumit moment, se tine de cuvant Cand aveti o problema, restaurantul manifesta un interes real pentru rezolvarea acesteia Restaurantul presteaza serviciul corect din primul moment Restaurantul cauta sa realizeze servicul asa cum a promis Restaurantul cauta sa realizeze operatiunile fara erori Angajatii restaurantului comunica momentul exact cand servicul va fi furnizat Angajatii restaurantului furnizeaza promt serviciile dorite de catre dumneavoastra Restaurantul este intotdeauna dispuse sa va ajute Angajatii sunt prea ocupati ca sa raspunda cerintelor dumneavoastra Comportamentele angajatilor restaurantului va induc sentimentul de siguranta Va simtiti in siguranta cand interactionati cu localul Angajatii restaurantului sunt politicosi cu dumneavoastra Angajati restaurantului detin cunostinte suficiente pentru a raspunde cerintelor dumneavoastra Restaurantul va acorda atentia necesara Restaurantul are un program convenabil Angajatii restaurantului va acorda atentia necesara Restaurantul tine cont de cele mai importante dorinte ale dumneavoastra Angajatii restaurantului sunt dornici sa inteleaga nevoie dumneavoastra

55