MANAGEMENT

Prof.univ. dr.Emanoil MUSCALU Conf univ dr.Ramona TODERICIU

Managementul

este cea mai noua dintre stiinte si cea mai veche dintre arte

Definirea managementului
Multi specialisti definesc managementul ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei, iar alti l desemneaz ca fiind procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii.

Peter Druc er cel mai mare

gnditor, dup opinia The Economist, pe care tiina managementului l-a creat vreodat susinea c managementul este principala cale de cretere economic i c nu e!ist ri bogate i ri srace, e!ist ri bine conduse i ri prost conduse.

Analiznd o serie de definiii ale conceptului MANAGEMENT se pot preciza elemente comune, prezente n mai toate definiiile, care descriu caracteristicile i coninutul conceptului:
a

dirija, a coordona, a conduce existena unor obiective i a unor rezultate e icacitate i e icien! art! ,tiin! si "ractica intervenia actorului uman

Managementul reprezint un set de activit!i , care include: *planificarea i luarea deciziei, *organizarea, *conducerea i controlul,

direcionate "entru organizarea resurselor umane, financiare, fizice i informaionale, cu ajutorul c!rora se realizeaz! elurile organizaiei ntr-o manier eficient i efectiv.

TREI PLANURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI

Art
Se azeaz pe caliti personale !intuiia, unul sim, imaginaia, capacitatea de reacie, talentul etc."# $ersoana implicat o serv evenimentele i acumuleaz e%perien# $ro lemele se soluioneaz dup metoda ncercrilor i erorilor&# 'rientarea preponderent este pe termen scurt# (apacitatea de inovare i adaptarea la sc)im are este redus.

tiin
Se azeaz pe calitile personale i cunoaterea complet a realitii# *nalizeaz procesele, identific principiile i regulile # Se coreleaz e%periena cu cercetarea prospectiv a evoluiei factorilor interni+e%terni# *naliza a diverilor factori de influen se face permanent# 'rientarea predominant este pe termen lung# Se realizeaz o informarea complet i comple%# Se orienteaz spre aciune, creativitate i adaptare.

Practic
Se azeaz e%clusiv pe e%perien i talent# ' persoan se nate sau nu cu caliti de manager# (unotinele teoretice i raportarea la manuale au efecte nesemnificative# ,iversele teorii decizionale sunt aproape deli erat ignorate# ' decizie un este decizia luat la timp# -forturile se concentreaz pe termen scurt i rezultate imediate# .odelarea i simularea proceselor economice este rar sau deloc aplicat# $rofitul este singurul o iectiv vizat de manager.

"!ist patru coli de management#

(.)coala clasic, tradiional este reprezentat n primul rnd prin ntemeietorii acestei tiine

$ederic %a&lor

Meritul principal al colii clasice l reprezint, n primul rnd, contribuia decisiv la constituirea tiinei managementului, precum i la imprimarea unei optici economice managementului, corespunztoare finalitii economice pe care se fundamenteaz crearea i dezvoltarea ntreprinderilor

'enr& $a&ol

*.)coala comportist, conturat n

special n deceniile ! i " ale secolului trecut, este reprezentat prin numeroi specialiti reputai, ntre care menionm nord-americanii

6.)coala cantitativ, reprezentat prin numeroi

specialiti reputai, ntre care menionm pe francezul / 0aufman, ruii 1 0amenier i & /fanasiev, americanii ) 2tarr i 3 (oronz4

D.+c.,regor, -../rg.iris, '.0imon, # $ic%ert, francezul

M &rozier, italianul Moreno, germanul # 'eber, rusul M (visiani, polonezul ) *ndras%ie+icz

1.)coala sistemic reprezint, de fapt, o sintez a

precedentelor coli, fiind cea mai comple, i aplicativ, dominnd n prezent -intre reprezentanii si reputai menionm nord2americanii

P.Druc er, 3.4o.nson, $.5ast, '.+intzberg, +.Porter, francezii ) M.l.s. i ) $obstein

"voluia managementului n 3om7nia

$a 56 ianuarie 7"78, profesorul 8irgil +adgearu inea cursul introductiv la disciplina 2tudiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale, primul de acest fel n 1uropa de 2ud-1st i printre primele din 1uropa 9rin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei tiine, aflat pe plan mondial ntr-o faz incipient de dezvoltare

"voluia managementului
Managementul a aprut n perioada sclavagismului i feudalismului
0clavagismul se caracterizeaz din punct de vedere al conducerii prin: -apariia primelor forme de conducere, a adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii factorilor de producie -9rincipala form de conducere macrosocial o reprezint statul - la nivelul conducerii macrosociale se dezvolt elemente de natur structural2 organizatoric, informaionale i decizionale tot mai comple!e i mai bine precizate - se nregistreaz progrese pe plan decizional prin fundamentarea deciziilor lund n considerare tot mai multi factorii economici - descoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor informaionale n accepiune formalizat $eudalismul aduce i el progrese pe planul conducerii, att teoretic, ct i pragmatic ;n acest conte,t menionm: - sistemele de conducere se diversific purtnd amprenta personalitii conductorului - predomin conducerea de tip autoritar n cadrul sistemelor structural-organizatorice crete gradul general de ierar<izare n condiiile multiplicrii numrului de niveluri ierar<ice - apariia <rtiei i a tiparului a condus la dezvoltarea i diversificarea sistemului informaional

Principalele momente din evolu ia managementului

$.=.%a&lor '.$a&ol P.Druc er 'arrington >icolescu 8erboncu e.t.c.

7"==

(9:;

*;;<

Management clasic

Management modern

Etape de evolu ie a mana!ementului

9entru analiza acestor etape am luat n considerare opinii diferite ?on Petrescu- evoluiei managementului i se pot asocia > etape care pot fi astfel interpretate: &nd proprietarul avea dublu rol: "@ organiza producia i asigura aprovizionarea i desfacerea produselor &nd proprietarul este depit de comple,itatea problemelor, latura organizatoric este transferat unor specialiti, iar proprietarul rmne singurul responsabil al laturii economice. &omple,itatea problemelor determin apariia managerilor, a organizatorilor de profesie, care pot asigura eficiena n conducere

An opinia lui %oma ,.eorg.e2 etapele de evoluie a managementului sunt astfel structurate: etapa apariiei managementului pragmatic ?sec @A**- @*@, pn la 7!"=B: - apar i iau amploare ntreprinderile industriale, se pune problema eficienei acestoraC - se diversific specializrile n producieC etapa apariiei i dezvoltrii tiinei managementului ?cca 7!"=- 7"D6B etapa consolidrii managementului ca tiin de prim rang, este considerat ca perioad fast a managementului tiinificC - n aceast etap se elaboreaz metodologia tiinific managerial

Conte"tul rom#ne$%

&n anul '()*+ a ,o$t &n,iin at- Uniunea General- a Indu$tria.ilor din Rom#nia /UGIR0 &n aprilie '('(+ Rom#nia $e !-$e.te printre mem1rii ,ondatori ai Or!ani2a iei Interna ionale a Mun%ii3 &n ianuarie '('4+ pro,. 5ir!il Mad!earu inea %ur$ul introdu%tiv la di$%iplina 6Studiul pra%ti% al &ntreprinderilor %omer%iale .i indu$triale7 + primul de a%e$t ,el &n Europa de Sud8E$t .i printre primele din Europa3 &n anul '(9: &n,iin area In$titutului Rom#n pentru Or!ani2area .tiin i,i%- a Mun%ii /IROM0 /5. Mad!earu+ G. ;i ei%a+ D. Gu$ti+ G<. Marine$%u ..a 0

&n '(=)+ pro,. G<. Manea+ a reda%tat .i pu1li%at manualul 6*mena/area, organizarea i e%ploatarea fa ricilor7+ &n %are $e mani,e$tpreo%up-ri pentru or!ani2area lu%rului+ %onta1ilitate .i anali2a %o$turilor3 &n perioada de dup- %el de al II8lea r-21oi mondial mana!ementul ,irmei era pra%ti% ine"i$tent3 &n anul '(4: a ,o$t %reat %entrul de per,e% ionare .i pre!-tire a %adrelor de %ondu%ere din &ntreprinderi /CEPECA03 dup- anul '(>(+ &n Rom#nia $8a de%lan.at un amplu pro%e$ de tran$,ormare pe %are l8am identi,i%at $u1 numele de 6tran2i ie73

dup 199 au aprut i !ermenii unei noi evoluii a raporturilor " individ # ntreprindere. De2voltarea $e%torului privat+ intrarea %ompaniilor $tr-ine pe pia a rom#nea$%- a %ondu$ la o mo1ilitate a per$onalului &ntre ,irme. A ap-rut $piritul de &ntreprin2-tor li1er+ pe %ont propriu3 &n a%ea$t- perioad- de tre%ere la e%onomia de pia - a ,o$t &n,iin at In$titutul Rom#n de Mana!ement /IROMA03

 Tre1uie

$u1liniat ,aptul %a? Materia prim- a mana!erilor o repre2intpoten ialul $u1ordona ilor .i propriul lor talent de a %ondu%e. Mana!erii e"er%it- &n mod permanent+ inte!ral $au par ial+ ,un% ile de previ2iune+ or!ani2are+ %oordonare+ antrenare .i %ontrol 8 evaluare+ re,eritoare la pro%e$ele de mun%e"er%itate de $u1ordona ii lor. Calitatea pro%e$ului de mana!ement .i nivelul re2ultatelor o1 inute de %-tre o or!anizaie depind de nivelul de pre!-tire+ %alit- ile .i deprinderile mana!erilor.

 Pe

plan mondial e"i$t- %el pu in doua%%ep iuni privitoare la no iunea de mana!er. Potrivit uneia, &n %ate!oria mana!erilor $unt in%lu.i nu numai %ondu%-torii propriu82i.i+ %i .i &ntre!ul per$onal de $pe%ialitate+ to i %ei %u $tudii $uperioare %are lu%rea2- &n %adrul %ompartimentelor ,un% ionale. Potrivit unei alte a%%ep iuni+ &n %ate!oria mana!erilor intr- numai per$oanele %are %ondu% alte per$oane+ de%i au $u1ordona i. Con$ider-m %- a%ea$t- din urm- a%%ep ie do $emni,i%a ie mai ade%vat- a%e$tei no iuni.

Mana!erii tre1uie $- po$ede o $erie de %alit- i+ %uno.tin e $i aptitudini ne%e$are tuturor %omponen ilor ,irmei+ %#t .i o $erie de %uno.tin e .i aptitudini $pe%i,i%e a%e$tui domeniu. Din prima %ate!orie ,a% parte? inteli!en a+ memoria+ $piritul de o1$erva ie+ %apa%itatea de %on%entrare+ %ara%terul @ %alit- i ne%e$are &n ori%e pro,e$ie+ dar la dimen$iuni $porite pentru mana!eri+ dat- ,iind %omple"itatea .i di,i%ultatea pro%e$elor mana!eriale . Pe l#n!- %alit- ile native men ionate+ mana!erii tre1uie $- po$ede intr8o propor ie $porit- .i o $erie de %uno.tin e e%onomi%e+ Auridi%e+ te<ni%e+ matemati%e .i $tati$ti%e+ de %ultur- !eneral- .i aptitudini de a lu%ra &n e%<ip-.

Mana!ementul parti%ipativ ne%e$it- mana!eri ,oarte 1uni+ dar nu individuali.ti+ %adre %apa1ile $depi$te2e+ mo1ili2e2e .i ampli,i%e poten ialul !rupului de e"e%u ie .i de %ondu%ere din %are ,a%e parte. $e asemenea capacitatea de a conduce implic o strns cola%orare cu su%ordonaii i utilizarea pe scar lar! a consultrii personalului, a lurii deciziilor n !rup, n %aza unor proceduri democratice. Re2ultanta %alit- ilor+ %uno.tin elor .i aptitudinilor+ a talentului .i pre!-tirii mana!erilor+ indi,erent de nivel ierar<i%+ $e"+ v#r$t-+ o repre2int- %apa%itatea mana!erial-

Capa%itatea mana!erial- repre2int- poten ialul a%tiv mana!erului+ prin %are a%e$ta &.i adu%e %ontri1u ia ,un% ionarea .i de2voltarea ,irmei+ &n %alitatea $a de %adru %ondu%ere+ prin %are $e delimitea2-+ &n ultim- in$tan -+ %elelalte %ate!orii de per$onal din %adrul unit- ii.

al la de de

Elementele pre2entate o,er- $u,i%iente temeiuri pentru a $u$ ine %- &n or!ani2a ii $8a %onturat o nou- pro,e$iune @ de mana!er. &pecificul acestei profesiuni # este c presupune: 'o formaie de %az, de nivel superior ntr'o specialitate, ' o anumit e(perien n munc, de preferin n domeniul condus, 8la %are $e adau!-+ ulterior+ $i e"perienta intr8un po$t mana!erial $i+ 8 o in$truire $pe%iali2at- &n domeniul mana!ementului &n %adrul unei in$titu ii de &nv- -m#nt.

Cara%teri$ti% .tiin ei mana!ementului este situarea, n centrul investi!aiilor sale, a omului ca su%iect i o%iect al mana!ementului Pro%e$ul de mana!ement An$am1lul pro%e$elor de mun%- %e $e de$,-.oar- &n ori%e $i$tem uman+ $e pot divi2a &n dou- %ate!orii prin%ipale? procese de e%ecuie i procese de management. Pro%e$ele de e"e%u ie $e %ara%teri2ea2- prin ,aptul %- ,or ele de mun%- a% ionea2- nemiAlo%it a$upra o1ie%telor mun%ii prin intermediul miAloa%elor de mun% Pro%e$ele de mana!ement,, se %ara%teri2ea2prin a%eea %- o parte din ,or a de mun%a% ionea2- a$upra %eleilalte p-r i, a ma)oritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate

 Pro%e$ul

de mana!ement %on$t-+ &n an$am1lul ,a2elor prin %are $e determin- o1ie%tivele +$u1$i$temele in%orporate+ re$ur$ele .i pro%e$ele de mun%- ne%e$are reali2-rii lor. %adrul pro%e$elor de mana!ement se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile sau atri%utele conducerii: previ2iunea+ or!ani2area+ %oordonarea+ antrenarea .i %ontrol @ evaluarea.

Bn

Procesul de management

Previ2i unea

Brganiza rea

-oordona rea

Antrenarea

-ontrolul C"valuarea

#eedbac$

Functiile managementului

Cun%tiile mana!ementului $unt %on$iderate e$en a mana!ementului+ ,un% iile $au atri1utele a%e$tuia %on$tituie o premi$- maAor- pentru: ' de$%i,rarea %on inutului mana!ementului3 .tiin ei .i pra%ti%ii

8 de,inirea pro%e$ului mana!erial3 8 &n$u.irea .i utili2area e,i%ient- a $i$temelor+ metodelor+ te<ni%ilor+ pro%edurilor .i modalit- ilor mana!ementului.

DenrE CaEol a delimitat %in%i ,un% ii prin%ipale: ' previziunea* ' or!anizarea* ' comanda* ' coordonarea* ' controlul* +n funcie de concepiile celor mai importani specialiti n domeniu prezentm numrul funciilor i autorii si pe zone !eo!rafice n ta%elul ,.-.

E 3a4ol

D$ranaE

2F/

$ 0azmier

D/ustraliaE
9lanificareC GrganizareC -iriHare, direcioanreC &ontrolC

&arlson ?0uediaE 9reviziuneC GrganizareC ;ndrumare i comandC &oordonareC &ontrolC

3om7nia
9reviziuneC GrganizareC &oorodnareC /ntrenareC &ontrolevaluareC

9reviziune
GrganizareC &oordonareC &omandC &ontrolC

9lanificare ?planningBC Grganizare ?organizingBC $eadingC &ontrol ?controlingB

O. Ni%ole$%u .i I 5er1on%u &n lu%rarea 6Mana!ement . susin c procesul de mana!ement se poate parta)a, avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii mana!eriale: previziunea, or!anizarea, coordonarea, antrenarea i evaluare # control. E$te ,oarte important de re inut %- ,un% iile mana!ementului $unt %on$tituite .i implementate pe $tru%tura ,un% ional- a or!ani2a iei+ &ntre a%e$tea e"i$t#nd o $tr#n$- interdependen - .i %ondi ionare re%ipro%-.

a% &reviziunea cu"rinde
de%i2ii .i a% iuni+ "rin care $e $ta1ile$%?

o o1ie%tivele ,irmei .i %omponentele $ale

pro%e$uale .i $tru%turale+ o modalit- ile de reali2are+ o $e dimen$ionea2- re$ur$ele %e urmea2- a ,i an!aAate .i o $e pre%i2ea2- termenele intermediare .i ,inale de &ndeplinire a o1ie%tivelor.

/ezultatele previziunii se mpart in funcie de orizont, grad de detaliere si obligativitate in trei cate!orii principale:
&rognozele ce acoper un orizont minim de '( ani, au un
caracter apro(imativ, nefiind o%li!atorii.

&lanurile, in care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de

previziune, se refera, de re!ula la perioadele cuprinse intre ) ani si o luna% 0radul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul, in mod firesc planurile curente fiind detaliate, in timp ce planul ntreprinderii pe 1 ani se rezuma doar la o%iectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente.

&rogramele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o

decada, o saptamana, o zi, un sc2im%, o ora. 3irete, pro!ramele sunt oarte detaliate, elementele cu"rinse iind obligatorii si "rezent*nd un grad ridicat de certitudine%

+erarhia obiectivelor concordant! ierarhiei manageriale

misiune

nivel strategic

obiective globale

obiective specifice nivel tactic obiective departamentale

obiective compartimentale obiective individuale

nivel operaional

Ierar<ia o iectivelor

Ierar<ia managerial

ORGANIFAREA
,rganizarea %a ,un% ie mana!erial-+ const! -n ?

delimitarea "roceselor de munc! n componente

primare (sarcini ,

gru"area acestora pe posturi !i compartimente+ atribuirea lor s"re exercitare personalului "irmei n
vederea realiz#rii obiectivelor.

 Or!ani2are 8

are dou- importante dimen$iuni:

or!ani2area de an$am1lu+ re,le%tat- de proie%tareaGreproie%tarea .i ntreinerea funcionrii $i$temului de mana!ement .i a $u1$i$temelor $ale /de%i2ional+ in,orma ional+ or!ani2atori%+ metodolo!i%0. or!ani2area la nivelul prin%ipalelor %omponente pro%e$uale .i $tru%turale ale firmei 4or!anizarea unor activiti sau a unor %ompartimente+ de e"emplu 1irou de RU0.

Necesitatea desfurari e iciente

a proceselor de munc este posi%il ntr' un com"lex de condiii care pot fi o%inute prin:
5 5 5 5 reparti2area $ar%inilor de mun%-3 precizarea relaiilor de su%ordonare* a$i!urarea %ir%uitelor de %omuni%are3 asi!urarea conditiilor te2nice.

concretizarea aciunilor de organizare este di erit! n funcie de nivelul managerial.

(adrul organizatoric intern al instituiei 6firmei reunete

urmtoarele elemente:
domeniile

instituiei, domeniu,

de activitate distincte din cadrul organizatorice pentru fiecare

subdiviziunile

domeniu n parte,
"rocesele

volumul de activitate im"licat de fiecare

de munc! izic! i intelectual! desfurate din fiecare domeniu i

su%diviziune or!anizatoric,

activit!ile, atribuiile, sarcinile s"eci ice proceselor de munc determinate,

"osturile i unciile de conducere i de e(ecuie, relaiile organizatorice ntre su%diviziuni, posturi i funciile de conducere i e(ecuie, "onderile ierarhice pentru posturile i funciile de conducere, nivelurile ierarhice din cadrul structurii or!anizatorice a instituiei, climatul organizaional i celelalte elemente ale or!anizrii informale.

 &roiectarea

intern

%on$t- &n analiza,determinarea !i dimensionarea, pe principii de raionalitate i eficien, a con$inutului "iec#rei componente.

cadrului

organizatoric

Armonizarea

organizatoric intern %on$t- &n ansamblul

cadrului

proceselor prin care $e a$i!ur- o corelare corespunz#toare, din pun%t de vedere al con$inutului, a tuturor componentelor prezentate%
7ste

funciei de organizare a managementului

foarte important de precizat c esena

%on$t- tocmai n legtura ntre elementele trinomului o iective previzionate-componente determinate- relaii sta ilite.

 Pentru

a putea vor1i de un pro%e$ mana!erial e,i%ient &n %adrul ,un% iei de or!ani2are tre1uie $- $ta1ilim urm-toarele?
'n cadrul or!ani!ramei tre%uie %ine delimitate departamentele, serviciile, %irourile, etc. 'sta%ilirea numrului de posturi, activitate ce se face pe %aza unor normative ce cuprind volumul lucrrilor ce se e(ecut, timpul i alte criterii n funcie de importana i comple(itatea postului* 'sta%ilirea sistemului de relaii or!anizatorice ce au menirea s asi!ure o conducere unitar ct i asi!urarea unei cooperri eficiente* 'definirea sistemului informaional i de comunicare.

 Toate

a%e$te elemente e"er%itate la nivelul or!ani2a iei permit mana!erului %a &n %adrul ,un% iei de or!ani2are $- $ta1ilea$%-?

'strate!ia, 'profilul, 'specializarea, '

structura, 'sistemul de or!anizare, ' sistemul de mana!ement care s duc la realizarea o%iectivelor n condiii de eficien i profita%ilitate ma(im.

3uncia de or!anizare definete activitile ce tre%uie realizate de fiecare departament sau secie din or!anizaie i relaiile dintre acestea.

Or!ani2area impli%-: 'determinarea activitilor necesare ndeplinirii o%iectivelor* '!ruparea activitilor ntr'o anumit structur lo!ic care s permit realizarea o%iectivelor n timp real i cu eficien ma(im* 'repartizarea activitilor pe funcii, pe departamente i pe oameni.

Or!ani2area operea2- %u: ' or!ani!rame, ' fie de post, 'state de funciuni, 'standarde de calitate, 'evaluare posturi, 'sisteme de salarizare, 'relaii interne i e(terne i altele.

 Ca

elemente or!ani2a ionale+ mana!erul apelea2- la?

'structura

or!anizatoric* 'sistemul informaional* 'sistemul relaiilor interioare i e(terioare* 'dele!area autoritii* 'descentralizarea i fle(i%ilizarea activitilor.

 Pentru

a a$i!ura e,i%ien a &n reali2area ,un% iei de or!ani2are+ mana!erul va ine $eama .i va tran$pune &n via urm-toarele %erin e e$en iale:

'asi!urarea

dinamismului or!anizrii mana!eriale a componentelor de %az ale acesteia* 'aplicarea cu ri!urozitate a principiilor de mana!ement or!anizaional

Mana!erul unei or!ani2a ii &mparte a%tivitatea de %on%ep ie .i implementare a ,un% iei de or!ani2are &n mai multe etape? 'analiza direciilor i o%iectivelor sta%ilite* 'adunarea, selectarea i ordonarea datelor referitoare la sistemul or!anizaional e(istent n or!anizaie pe compartimente, %irouri, servicii, secii, ateliere, etc* 'adunarea, selectarea i analiza critic a sistemului e(istent* 'ordonarea datelor referitoare la sistemul viitor i proiectarea !eneral a sistemului or!anizaional m%untit* 'proiectarea detaliat a sistemului m%untit, cu su%linierea condiiilor materiale, te2nice, umane i informaionale ce se au n vedere la aplicarea noului sistem* 'aplicarea noului sistem, urmrirea funcionrii acestuia i sta%ilirea coreciilor necesare.

c. (''0,'1*0-*
.,,/0,NA/EA
a treia funcie a mana!ementului # a%ordat ca prelun!ire a funciei de or!anizare, const n armonizarea deciziilor i

aciunilor su ordonailor i ale su diviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizrii o iectivelor.

2u"ortul coordon!rii l constituie %omuni%area+ comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale !i, n acela!i timp, condiie a unui climat organizaional i motivaional adecvat realiz#rii obiectivelor.

Suportul %oordon-rii &l %on$tituie %omuni%area+ definit ca proces de transmitere de mesa/e informaionale, pe ,lu"uri de$%endente $au a$%endente+ &ntre mana!er .i $u1ordona i. 8postazele n care se re!sete coordonarea # ca, de altfel, i comunicarea # sunt: 8 %oordonarea 1ilateral-, ce se desfoar ntre un mana!er .i un $u1ordonat+ cu avantaAul tran$miterii de me$aAe nedi$tor$ionate i de2avantaAul $upradimen$ion-rii 1u!etului de timp al mana!erului 8 %oordonarea multilateral-, derulat un manager i mai muli su ordonai ntre n acelai timp# 'se nre!istreaz avanta)ul transmiterii corecte a mesa)elor informaionale # aa cum o dovedete mana!erul, dar i dezavanta)ul alocrii de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare su%ordonat

 pro%e$

de %omuni%are $e ,a%e prin me$aAe in,orma ionale .i %anale de %omuni%are. Aadar: 8 emi -torul # mana!er sau e(ecutant # este persoana care iniiaz comunicaia* 8 me$aAul # reprezint# "orma "izic# a in"orma$iei transmise de emi$#tor spre receptor, ce poate s# se a"le n varianta verbal# sau nonverbal#% 8 %analul # este calea de transmitere a informaiei, strns le!at de mesa)* 8 re%eptorul # e(ecutant sau mana!er # este persoana sau !rupul de persoane %eneficiare ale mesa)ului informaional.

Cun% ia de %oordonare apare %a o %on$e%in o1ie%tiva ne%e$it- ii $in%roni2-rii &n timp .i $pa iu a di,eritelor a% iuni %e $e de$,-.oar- &n %adrul or!ani2a iei. Aceast funcie se refer la totalitatea activitilor care se realizeaz pentru crearea i meninerea armoniei, sincronizrii ntre personal, deciziile i aciunile diferitelor structuri funcionale, pentru a realiza la timp i n condiii optime o%iectivele sta%ilite. Calitatea coordonrii este determinat nemi)locit de calitatea comunicrii, considerat de fapt suportul coordonrii.

 Putem

apre%ia %- a$i!urarea unei %omuni%-ri e,i%iente depinde de un %omple" de ,a%tori %are re,le%t-?

calitatea

mana!ementului realismul o%iectivelor, nivelul de pre!tire al mana!erilor, stilul de mana!ement # ct i a e(ecutanilor nivelul de pre!tire, receptivitatea la nou, interesul manifestat fa de pro%lemele implicate

 Pentru

mana!erul $- poat%oordona .i armoni2a &ntrea!a a%tivitatea el tre1uie $- %unoa$%-?

%a

'structura

personalului din su%ordine* 'poziia acestuia n or!ani!rama or!anizaiei* ' sarcinile i atri%uiile fiecrui post* 'relaiile dintre departamente att pe orizontal ct i pe vertical

 De

a$emenea mana!erul tre1uie $urm-rea$%-:

'sarcinile

ntre su%ordonai s fie ec2ili%rate* 'creterea nivelului de competen a su%ordonailor* 'realizarea unor metode i procedee de mana!ement adapta%ile la diferite cate!orii de personal* 'aplicarea dele!rii de responsa%iliti i autoritate.

Bn %on%lu2ie putem $pune %- ,un% ia de %oordonare %on$t- &n armoni2area .i $in%roni2area a% iunilor individuale .i %ole%tive din %adrul or!ani2a iei

Bn a%e$t $%op mana!erul va avea &n vedere urm-toarele %erin e? 's asi!ure e(istena unui sistem eficient de comunicare att la nivel de top mana!ement ct i la nivelul mediu de mana!ement 's ealoneze deciziile la toate nivelurile nct s poat sta%ili cea mai %un strate!ie* 's utilizeze dele!area de autoritate su% forma unui raport personal ntre personalul cola%orator i mana!er* 's asi!ure informarea reciproc operativ cu privire la modul de desfurare a aciunilor i a rezultatelor o%inute* 'utilizarea motivaiei n procesul mana!erial i n sistemul decizional n special.

Pentru punerea &n pra%ti%- a %elor men ionate p#n- &n pre2ent mana!erul tre1uie $$ta1ilea$%- %lar .i $- urm-rea$%- urm-toarele:

sta%ilirea

unui sistem de comunicaii simplu i eficient att pe verticale ct i pe orizontal* sta%ilirea sarcinilor, atri%uiunilor componentelor i responsa%ilitilor, pentru fiecare an!a)at, aspect ce reclam personal competent i %ine documentat la departamentul de resurse umane* sta%ilirea i urmrirea standardelor de performan cea ce nseamn folosirea unor procedee i te2nici foarte avansate* proiectarea i realizarea sistemului de le!turi ntre departamente n funcie de importana o%iectivelor i influenele mediului intern i e(tern.

d. *ntrenarea
Antrenarea @ %a $e%ven - di$tin%t- a pro%e$ului de mana!ement @ cu"rinde decizii i aciuni
prin %are se determin! parti%iparea $alaria ilor la $ta1ilirea .i reali2area o1ie%tivelor prin luarea &n %on$iderare a ,a%torilor %e8i motivea2-.

Cun% ia de antrenare %uprinde totalitatea a%tivit- ilor mana!eriale prin %are an!aAa ii $unt atra$i $i determina i $- depun- e,orturi deo$e1ite pentru %re.terea per,orman elor .i e,i%ienti2area a%tivit- ilor or!ani2a iei din %are ,a% parte. Bn apli%area ,un% iei de antrenare tre1uie $- inem $eama de %ele doumomente deo$e1ite? %omanda .i motivarea.

 Comanda

tre1uie $- l-murea$%-?

ce sarcini revin fiecrui an!a)at ntr'o anumit etap pentru realizarea o%iectivelor planificate: termenul la care tre%uie realizate o%iectivele* structura or!anizatoric ce se implic n realizarea sarcinilor. Comanda $e d- &n maAoritatea %a2urilor de %-tre mana!eri dar uneori .i de %ola1oratorii a%e$tora+ e$te %ara%teri2at- de mun%a &n e%<ip- d#nd po$i1ilitatea %re-rii unor le!-turi deo$e1ite &ntre an!aAa i .i or!ani2a ie. De a$emenea tre1uie $u1liniat %- &n %adrul %omen2ii un rol deo$e1it &l are $tilul de mun%- al mana!erului %eea %e permite lu%rul &n e%<ip- %#t .i parti%iparea an!aAa ilor la de,inirea .i reali2area o1ie%tivelor.

 Comanda

poate ,i dat- prin ordine %are tre1uie $- in- $eama de?

ordine

scrise sau ver%ale care tre%uie s fie scurte, concise i foarte clare* ordinele tre%uie s nu depeasc competena celor care le primesc* ordinele tre%uie s in seama de capacitatea de e(ecuie a personalului.

pre$upune corelarea recom"enselor3 sanciunilor materiale i moral4s"irituale cu rezultatele e ectiv obinute din realizarea o iectivelor. +n funcie de preponderena recompenselor sau sanciunilor, motivarea se re!sete n dou ipostaze: motivarea "ozitiv! , cnd prioritare sunt recompensele materiale i moral spirituale* motivarea negativ! , cnd, pe intervale scurte de timp, sanciunile sunt prioritare.

Motivarea

+ndi erent de orma "e care o -mbrac!, motivarea trebuie s! r!s"und! unor cerine undamentale :

s! ie com"lex! , adic s %uprind- re%ompen$eG $an% iuni at#t materiale+ %#t .i moral spirituale, n proporii care s faciliteze manifestarea potenialului personalului* s! ie di ereniat! , n sensul c dimensionarea i acordarea de recompense6sanciuni s se realizeze funcie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului* s! ie gradual! , adic s urmreasc satis acerea diverselor categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la comple(, de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior.

e. ('120'3--4*35*09rice proces de mana!ement, asociat unui ciclu mana!erial, se finalizeaz prin intermediul funciei de CONTROL8E5ALUARE. $ei i se acord o atenie mai redus, importana n economia proceselor mana!eriale nu tre%uie diminuat. Ca atare+ a%ea$t- ,un% ie "resu"une ? evaluarea re2ultatelor+ %ompararea lor %u o1ie%tivele $ta1ilite+ depi$tarea %au2al- a prin%ipalelor a1ateri po2itive .i ne!ative+ adoptarea unor de%i2ii %u %ara%ter %ore%tiv $au pro,ila%ti%.

Exercitarea unciei de control4evaluare de ctre reprezentanii mana!ementului unei instituii6firme implic parcurgerea succesiv a urmtoarelor etape:
compararea rezultatelor cu o%iectivele previzionate i cu cadrul le!islativ e(istent, determinarea a aterilor pozitive sau ne!ative, analiza cauzal a a%aterilor constatate att din perspectiva or!anizaiei ct i din cea le!al

formularea modalitilor de aciune pentru diminuarea intensitii cauzelor care au !enerat a%aterile ne!ative i amplificarea influenei cauzelor care au determinat a%aterile pozitive, fundamentarea deciziilor pentru aplicarea propunerilor formulate, urmrirea e%ecutrii deciziilor i sesizarea efectelor imediate, pe termen mediu i lun!, adaptarea permanent a instituiei pentru a asi!ura realizarea o%iectivelor previzionate.

n !eneral sunt:
8

Principalele cerin e pentru e(ercitarea controlului,

%ontrolul $- ,ie continuu, adi%- $- $e de$,-.oare pe toatperioada de a%tivitate a in$titu iei 8 %ontrolul $- ,ie selectiv, adi%- $- $e %on%entre2e a$upra a$pe%telor e$en iale+ relevante+ 8 %ontrolul $- fie realizat de personal specializat &n domeniul de a%tivitate al in$titu iei $au autorit- ii .i &n domeniul le!i$la iei+ 8 %ontrolul $- ,ie preventiv, adi%- $- urm-rea$%- nu at#t %on$tatarea unor a1ateri+ c6t mai ales identi,i%area %au2elor +

8 %ontrolul $- ai1- finalitate+ adi%- s se concretizeze n decizii %lare+ %oerente+ %are urmea2- a ,i e"e%utate &ntr8o perioad- de timp determinat-+ 8 %ontrolul $- ,ie realist, obiectiv+ adi%- $$e 1a2e2e pe date .i in,orma ii reale++ 8 %ontrolul $- ,ie eficient, adi%- $- permitreali2area o1ie%tivelor pentru %are a ,o$t de%lan.at %u %o$turi minime.

FUNCIILE !"CE#ULUI M$N$%E!I$L

Previziune

Brganizare

/ntrenare

-oordonare

-ontrol2 evaluare

%!E&ELI 'I ICE !"CE#ULUI M$N$%E!I$L ,reeli manageriale

- -lips lipsde de claritate, claritate, consecventC consecventC - -conducere conducere autoritar autoritar

-onducere -onducere

Planificare Planificare
- -lips lipsatribuii atribuii preciseC preciseC - -neidentificarea neidentificarea factorilor factorilorde decare care depinde depinde activitateaC activitateaC - -lips lipsstandarde standardede de performan performan

Brganizare Brganizare
- -neidentificarea neidentificarea prioritilorC prioritilorC -imagini -imagininerealiste nerealiste asupra timpilor asupra timpilorde de soluionareC soluionareC - -legtura legturaslab slab dintre activiti dintre activiti

-ontrol -ontrol

- -managerul managerul privit privitca caun un controlorC controlorC - -negliHarea negliHarea controlului controlului

Delegare Delegare

- -lipsa lipsade dencredere ncredere n adHunciC n adHunciC - -suprancrcareaC suprancrcareaC - -delegarea delegareala la ntmplare ntmplare

Elementele de,initorii ale pro%e$ului mana!erial

Con%eput

%a un an$am1lu de interven ii prin %are mana!erul or!ani2ea2-+ %oordonea2-+ ia de%i2ii .i %ontrolea2- a%tivitatea per$onalului din $u1ordine &n $%opul reali2-rii o1ie%tivelor or!ani2a i+ pro%e$ul mana!erial o%up- un lo% deo$e1it &n $i$temul mana!ementului ori%-rei in$titu ii. Or!ani2a ia repre2int- unitatea de 1a2- &n %adrul %-reia a% ionea2- .i $e mani,e$t,or ele de produ% ie. +n cadrul or!anizaiei se desfoar un ansam%lu de procese i relaii de munc.

E$en a pro%e$ului mana!erial %on$t- &n %on%entrarea e,orturilor umane pentru %oordonarea mun%ii %omune. .
Studiul %on inutului pro%e$ului mana!erial ne%e$it- &n ele!erea modului de in,luen are a$upra $alaria ilor &n $olu ionarea pro1lemati%ii e%onomi%e a or!ani2a iei. A$t,el $pu$ pro%e$ul de mana!ement %on$t- &n an$am1lul ,aptelor prin %are? I $e $ta1ile$% o1ie%tivele3 I $e or!ani2ea2- a%tivit- ile3 I $e %oordonea2- e,orturile .i a% iunile3 I $e antrenea2- per$onalul pentru o parti%ipare la &ndeplinirea o1ie%tivelor3 I $e %ontrolea2- modul de de$,-.urare a a%tivit- ilor .i $e re!lea2- ,un% ionarea $i$temului.

Bn %adrul pro%e$ului de mana!ement+ momentul e$en ial &l repre2int- de%i2ia mana!erial-+ deoare%e o &nt#lnim &n toate ,un% iile mana!ementului+ a$t,el : previ2iunea se finalizeaz cu decizia privind o%iectivele de ndeplinit, modalitile de aciune i resursele care tre%uie alocate n scopul realizrii o%iectivelor* or!ani2area se nc2eie cu decizia privind formele i metodele de or!anizare a muncii i mana!ementului* %oordonarea se finalizeaz cu decizii privind armonizarea activitilor personalului or!anizaiei* antrenarea se nc2eie cu decizii privind sistemul prin care se motiveaza personalul or!anizaiei* %ontrol8re!lare se finalizeaz cu decizii de corecie n scopul ndeplinirii o%iectivelor.

 De

a$emenea+ e"er%itarea tuturor ,un% iilor mana!ementului .i adoptarea de%i2iilor ne%e$it- in,orma ii relevante de$pre mediul intern .i e"tern al or!ani2a iei.. :ana!ementul, prin e(ercitarea funciilor sale, pune n micare o serie de activiti specifice, !rupate dup omo!enitatea lor n ,un% iunile or!ani2a iei 3 ,un% iunea de produ% ie3 ,un% iunea de %er%etare8 de2voltare3 ,un% iunea %omer%ial-3 ,un% iunea ,inan%iar %onta1il-3 ,un% iunea de per$onal.

9%iectivele or!anizaiei Procesul de mana!ement 3unciunile 3uncii or!anizaiei Previziunea 9r!anizarea Coordonarea Antreare Control' evaluare Producie Cercetare' dezvoltare Comercial 3inanciar' conta%il Personal

Tr-$-turile pro%e$ului de mana!ement

Bn

ori%e or!ani2a ie+ pro%e$ul de mana!ement are urm-toarele tr-$-turi? este unitar* este tipic* este conte(tual* este orientat pe conducerea oamenilor* este continuu* se deruleaz pe faze* este pro!resiv.

'. Pro%e$ul de mana!ement e$te unitar+ deoare%e a%tivit- ile %omponente+ re$pe%tiv ,un% iile mana!ementului+ $unt interdependente+ ele in,luen #ndu8$e re%ipro%. Astfel, pornind de la o%iectivele or!anizaiei, sta%ilite prin funcia de previziune, se or!anizeaz activitile n vederea ndeplinirii o%iectivelor. Pe msura realizrii o%iectivelor pot aprea anumite disfuncionaliti, ceea ce impune armonizarea activitilor prin e(ecutarea funciei de coordonare de ctre mana!eri. +ndeplinirea o%iectivelor or!anizaiei necesit declanarea aciunii mem%rilor ei prin e(ercitarea funciei de antrenare, %azat pe motivaia n munc a personalului. +n final, controlul este orientat spre evaluarea rezultatelor i identificarea a%aterilor de la o%iectivele sta%ilite iniial, iar re!larea pe adoptarea msurilor care s elimine cauzele !eneratoare de a%ateri.

9. Pro%e$ul de mana!ement e$te tipi%+ &ntru%#t ,un% iile mana!ementului $e e"er%it- &n toate tipurile de or!ani2a ii .i la toate nivelurile mana!ementului. Ca pro%e$ tipi%+ mana!ementul eviden ia2- %eea %e e$te !eneral &n ori%e or!ani2a ie $au a%tivitate %ondu$-+ re$pe%tiv+ indi,erent de tipul or!ani2a iei a%ea$ta tre1uie? 8$-8.i de,inea$%- $trate!ia+ ta%ti%a .i politi%a3 8$-8.i ela1ore2e planuri .i pro!rame3 8$-8.i &nto%mea$%- o $tru%tur- or!ani2atori%-3 8$-8.i or!ani2e2e $i$temul in,orma ional3 8$-8.i %on%eap- $i$temul de $timulente materiale .i p$i<o$o%iale3 8$-8.i or!ani2e2e %ontrolul .i re!larea a%tivit- ii.

.Conte"tualitatea pro%e$ului de mana!ement $e e"pli%- prin a%eea %prin%ipiile+ metodele .i re!ulile !enerale tre1uie adaptate %onte"tului &n %are $e apli%-+ re$pe%tiv la?

$pe%i,i%ul or!ani2a iei+ 8dotarea a%e$teia+ 8nivelul de pre!-tire .i e"perien - ale mana!erilor .i e"e%utan ilor+ 8%erin ele $pe%i,i%e ale mediului am1iant e"tern or!ani2a iei ..a.

 =.Pro%e$ul

de mana!ement e$te orientat pe %ondu%erea dire%t- a oamenilor+ iar prin

intermediul acestora se conduc activitile necesare realizrii o%iectivelor.

Spre deo$e1ire de %ondu%erea pro%e$elor te<ni%e+ unde rea% ia $i$temului %ondu$ la o anumitde%i2ie a $i$temului %ondu%-tor $e poate anti%ipa+ orientarea pro%e$ului de mana!ement a$upra ,a%torului uman indi%- unele pro1leme &n ale!erea modalit- ii de a% iune mana!erial- deoare%e oamenii au o1ie%tive proprii .i &.i determin- &n anumite limite %omportamentul.

 J.

La ,el %u a%tivitatea %ondu$-+ pro%e$ul de mana!ement e$te %ontinuu .i $e derulea2pe etape. ;n mana!ement eficient este cel care asi!ur pro!re$ivitatea rezultatelor de la o etap la alta. O anumit- etap- a pro%e$ului de mana!ement repre2int- un %i%lu al a%e$tuia+ iar prin tre%erea de la o etap- la alta $e a$i!ur- tre%erea de la un %i%lu mana!erial la altul. Un %i%lu de mana!ement &n%epe %u $ta1ilirea o1ie%tivelor+ alo%area re$ur$elor+ %ontinu- %u or!ani2area .i %oordonarea a%tivit- ilor+ antrenarea per$onalului .i $e ,inali2ea2- %u %ontrol8 re!lare a ,un% ion-rii $u1$i$temului %ondu$.

+n ansam%lul proceselor de munc din cadrul or!anizaiilor, cele de mana!ement dein o pondere mai redus.
Cu

toate a%e$tea+ importan a pro%e$elor de mana!ement e$te %ov#r.itoare+ deoare%e a$i!ur- o utili2are e,i%ient- a re$ur$elor de %are di$pune or!ani2a ia .i determin-+ de%i$iv+ per,orman ele a%e$teia.

4. Pro%e$ul de mana!ement $e derulea2- pe ,a2e?

Bn ,un% ie de inten$itatea e"er%it-rii di,eritelor ,un% ii ale mana!ementului $e di$tin! trei ,a2e .i anume? ,a2a previ2ional-3 ,a2a operativ-3 ,a2a po$toperativ-.

Ca2a previ2ional- se caracterizeaz prin preponderena previziunii i e(ercitarea celorlalte funcii ntr'o viziune prospectiv. Acestei faze i corespunde mana!ementul $trate!i%+ prin care se vizeaz orizonturi de timp mai ndelun!at, iar deciziile sunt, preponderent, strate!ice i tactice.

 Ca2a

operativ- se caracterizeaz prin preponderen a or!anizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea o%iectivelor, dar i prin e(ercitarea Acestei faze i corespunde mana!ementul operativ+ care vizeaz orizonturi de timp mai reduse i n care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente. Ca2a po$toperativ- 4final, de conservare i interpretare a rezultatelor< se caracterizeaz prin e(ercitarea cu preponderen - a ,un% iei de %ontrol8re!lare n scopul masurarii i interpretrii rezultatelor, a identificrii a%aterilor de la o%iective planificate.

ECONOMIC
' Determinarea
o1ie%tivelor e%onomi%e $au $o%iale 8 Anali2a e"i$ten ei $i reparti2area re$ur$elor umane+ materiale .i ,inan%iare Modul de utili2are a re$ur$elor

9/0A=8>A?89=A@ ' /e!lementarea ' =ormarea ' 8nstruirea ' &ta%ilirea rspunderii

8=39/:A?89=A@ ' Cercetarea informaiei ' Completarea informaiei ' Prelucrarea informaiei ' Aransmiterea informaiei

CON;INUTUL PROCESULUI MANAGERIAL MET&'&(&G)* ' $efiniia scopului ' Analiza situaiei ' $eterminarea pro%lemei ' Adoptarea deciziei
3;=C?89=A@ ' Planificare ' 9r!anizare ' Control ' 8nfluenare

&9C8A@ ' &ta%ilirea scopurilor ' Analiza situaiei ' 7la%orarea variantelor deciziei 'Aplicarea deciziei optime

 Bn

le!-tura %u rolul or!ani2-rii pro%e$ului mana!erial $e pune pro1lema per,e% ion-rii pro%e$ului re$pe%tiv+ %u a%%ent pe urm-toarele?

B intensificarea procesului mana!erial prin or!anizarea, mecanizarea i automatizarea operaiilor de rutin* B reducerea c2eltuielilor ciclurilor de ela%orare a deciziilor, prin simplificarea operaiilor procedurale ale procesului mana!erial* B simplificarea asi!urrii informaionale a procesului mana!erial.

 Prin

or!ani2area pro%e$ului mana!erial se urmrete:

realizarea scopurilor preconizate care pot aciona n procesul mana!erial ca pr!2ii de analiz i stimulare* distri%uirea raional a activitilor pe etape i faze i asi!urarea unor condiii ec2ili%rate de realizare a diferitelor operaii ale procesului mana!erial* orientarea asi!urrii informaionale a procesului mana!erial n vederea o%inerii la timp a cantitii necesare i suficiente de informaii*

 prevenirea

influenei factorilor su%iectivi n or!anizarea mana!ementului i asi!urarea realizrii ei cu succes c2iar n condiiile sc2im%rii cadrelor de conducere* coordonarea procesului mana!erial n spaiu i n timp, cu consecine favora%ile asupra dezvoltrii mana!ementului or!anizaional* m%inarea raional a re!lementrilor, normativelor, instruciunilor, cu luarea n considerare a factorilor informaionali ai mana!ementului or!anizaional*

$roiectarea procesului managerial pre$upune $ta1ilirea $tru%turii $ale ,un% ionale .i te<nolo!i%e+ a interrela iilor + metodelor .i miAloa%elor de &ndeplinire a tuturor a% iunilor aparatului mana!erial &n vederea a$i!ur-rii a%tivit- ii e%onomi%e a or!ani2a iei. Bn proie%tarea pro%e$ului mana!erial $e par%ur! urm-toarele etape: C proiectarea etapizrii lo!ice i raionale a stadiilor de ndeplinire a activitilor n procesul mana!erial* C proiectarea procedeelor mana!eriale, care cuprinde ela%orarea actelor o%li!atorii ale activitii mana!eriale, respectiv confirmarea, cola%orarea, analiza, informarea, .a.m.d.* C proiectarea timpului necesar n procesul mana!erial*

C proiectarea spaial a procesului mana!erial, n sensul e(tinderii relaiilor i comunicrilor mana!eriale* C proiectarea conlucrrii veri!ilor i nivelurilor procesului mana!erial cu accent pe or!anizarea cooperrii, re!lementarea caracterului, coninutului i a formei or!anizaionale n scopul accelerrii procesului mana!erial. In %on%lu2ie putem $pune %a3 Pro%e$ul mana!erial reprezint a%tivitatea de$,-.urat- de %-tre mana!eri &n %ole%tivele lor &n $%opul de a %on%entra+ $uda .i de2volta mun%a de$,-.urat- &n !rupurile re$pe%tive. Pentru a aAun!e la a$emenea re2ultate nu $unt $u,i%iente a%tele $in!ulare mana!eriale+ %i e$te ne%e$ar un pro%e$ %ontinuu de in,luen are 1a2at nu numai pe di$po2i ii %urente+ %i pe re!lement-ri .i normative %u a% iuni .i e,e%te permanente.

PRINCIPIILE KI SISTEMUL DE MANAGEMENT

Prin%ipiile

%are $tau la 1a2a %on%eperii .i e"er%it-rii mana!ementului e"prim- nivelul de de2voltare a .tiin ei mana!ementului .i ,undamentele teoreti%e pre%oni2ate pentru modelarea de an$am1lu a $i$temelor de mana!ement al or!ani2a iilor. Prin%ipiile $e &mpart+ &n ,un% ie de $,era de %uprindere a pro%e$elor de mana!ement+ &n generale i specifice .

'% "rinci"iul legalit!ii , tr!s!turi s"eci ice5

asigur! cadrul legal de organizare i uncionare a instituiilor6firmelor ixeaz! atribuiile, r!s"underile, com"etenele decizionale i sistemul de relaii la nivelul instituiilor+firmelor &n 1a2a %adrului le!al mana!erii G,irmelor elaboreaz! obiectivele organizaiilor i stabilesc direciile i modalit!ile de aciune pentru reali2area a%e$tora .i+ impli%it+ pentru $ati$,a%erea nevoilor $o%iale !enerale3

6% "rinci"iul conducerii unitare , despre care vom reine: este generat de vastitatea i com"lexitatea activit!ilor din or!anizati
8unitatea mana!erial- vizeaz! -nde"linirea cu e icien! economic! a obiectivelor ce se realizeaz! "e tre"te ierarhice7 8% "rinci"iul autonomiei manageriale, caracterizat prin urmtoarele:

se -mbin! i se intercondiioneaz! cu "rinci"iul conducerii unitare i asigur!, pe de o parte+ unitatea de a% iune+ iar+ pe de altparte+ adaptarea rapid- a in$titu iilor la %ondi iile %on%rete

9% "rinci"iul lexibilit!ii , cu urmtoarele

trsturi:

8r-$punde %erin ei de adaptare operativ- a instituiei la sc2im%rile mediului acesteia* 8o1li!- pe mana!er, ca pe 1a2a %unoa.terii $t-rii ,un% ionale a in$titu iei, $- a% ione2e %u promptitudine la $%<im1-rile de $itua ii ce apar n viaa unitii*

)% "rinci"iul restructur!rii , cu urmtorul

specific:

prin restructurare $e urm-re.te $- $e $ta1ilea$%$tru%tura ,ie%-rei %omponente a aparatului instituiei6firmei i utili2area Audi%ioa$- a acesteia* scopul esenial al restructurrii const n evitarea $upradimen$ion-rii aparatului+ a paraleli$melor &n a%tivitate+ a %<eltuielilor $uplimentare3 vi2ea2- %rearea unui aparat admini$trativ e,i%ient n plan economic i social, capa%il s rspund la nevoile sociale !enerale*

:% "rinci"iul "er ecion!rii continue a managementului sistematizat dup cum

urmeaz:

este impu$ de $%<im1-rile %ontinue care au loc n viaa social a instituiilor de ampli,i%area %antitativ- .i %alitativ- a o1ie%tivelor ce urmeaz a fi realizate de mana!ement. vi2ea2- &m1un-t- irea metodelor de or!ani2are a aparatului administrativ* a$i!ur- per,e% ionarea %ir%ula iei in,orma iilor+ a $tru%turii or!ani2atori%e+ a pro%e$ului de ela1orare a de%i2iilor+ a %omuni%-rii .i parti%ip-rii n mana!ementul

;% "rinci"iul asigur!rii concordanei dintre

parametrii sistemului de management i caracteristicile instituiei i ale mediului e%terior

<% "rinci"iul managementului "artici"ativ, se reali2ea2- di,eren iat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mici i mi)locii*

se recomand $- $e in%lud- &n or!ani$mele mana!eriale parti%ipative a% ionari+ repre2entan i ai $indi%atelor + autorit- ilor lo%ale et%.

=%"rinci"iul e icacit!ii i e icienei ,

caracterizat prin ma(imizarea efectelor economico # sociale care impun urmtoarele: reali2area %on%omitent- a e,i%a%it- ii .i e,i%ien ei3 utili2area unui in$trumentar modern de te<ni%i .i metode, n mana!ement. %on%eperea .i reali2area e,i%ien ei &ntr8o vi2iune noua de re,orm- i restructurare a or!anizatiei i a mana!ementului acesteia.

2isteme i metode generale de management

2istemele

i metodele manageriale
mana!eriale din cadrul firmei sau o mare parte a acestora, av*nd o in luen! decisiv! asu"ra uncionalit!ii i e icacit!ii managementului%

vizeaz! ansam%lul proceselor i relaiilor

 De,inirea

%on%eptelor .etoda de management: e$te a%ea modalitate mana!erial- ale %-rei ,a2e .i %omponente $unt pre%i$ %onturate .i ri!uro$ $tru%turate &ntr8un an$am1lu funcional
.etoda

faciliteaz e"er%itarea unor componente ale pro%e$ului mana!erial cu implicaii a$upra %on inutului .i e,i%a%it- ii mun%ii unuia $au mai multor mana!eri.

Si$temul de mana!ement
2istemul de MG reprezinta an$am1lul elementelor de

natura ?

de%i2ionala metodolo!i%a in,ormationala or!ani2atori%a

al relatiilor %are $e $ta1ile$% intre a%e$tea pentru reali2area o1ie%tivelor in %onditii de e,i%ienta ma"ima.

 SAU

Si$temul de mana!ement poate ,i de,init %a an$am1lul elementelor %u %ara%ter de%i2ional+ or!ani2atori%+ in,orma ional+ motiva ional din %adrul or!ani2a iilor+ prin intermediul %-rora $e e"er%it- pro%e$ele de mana!ement+ &n vederea o1 inerii unei e,i%a%it- i .i e,i%ien e mari. %on%eperea .i reali2area $i$temului de mana!ement e$te ne%e$ar $- $e ia &n %on$iderare elementele $pe%i,i%e ,ie%-rei or!ani2a ii %a pro,ilul+ dimen$iune .i $tru%tura a re$ur$elor umane+ materiale .i ,inan%iare + poten ialul .i mentalitatea per$onalului.

Bn

 Sistemul

de management: ansam%lul de elemente, principii, re!uli, metode, proceduri decizionale, or!anizatorice, informaionale # prin intermediul crora $e a$i!ur- modelarea ,un% iilor pro%e$ului de mana!ement pentru firm n vederea sporirii profita%ilitii economice.

a>subsistemul decizional 'care reprezinta

.om"onentele sistemului de MG sunt5

ansambul deciziilor si mecanismelor de fundamentare al deciziilor in or!anizatie. intre%arii cum conducem. si cuprinde instrumentul mana!erial, adica metodele si te2nicile de conducere folosite. elementelor informationale care stau la %aza fundamentarii si adoptarii deciziilor in or!anizatie.. functionarea celorlalte trei su%sisteme.

b>subistemul metodologic ofera un raspuns

c>subsistemul in ormational 'adica ansam%lul d>subsistemul organizatoric 'care sustine

0?0%"+F@ D" +/>/,"+">%

2ubsistemul organizatoric

2ubsistemul informaional

0?0%"+F@ D" +/>/,"+">%

2ubsistemul decizional

2ubsistemul metodologic-procedural

Si$teme !enerale de mana!ement

'% Managementul "rin obiective :

sistem de mana!ement 1a2at? "e determinarea ri!uroa$- a o1ie%tivelor p#n- la nivelul e"e%utan ilor+ %are parti%ipnemiAlo%it la $ta1ilirea lor + "e %orelarea $tr#n$- a re%ompen$elor .i+ re$pe%tiv+ a $an% iunilor %u nivelul reali2-rii o1ie%tivelor pre$ta1ilite.

 :ana!ementul

prin o%iective a fost !enerat de nevoia ordonrii aciunilor pornind de la ideea c succesul i dezvoltarea unei uniti depind de corelarea o%iectivelor acestuia cu o%iectivele su%diviziunilor or!anizatorice i cele personale ale lucrtorilor.

 E,i%a%itatea

unei or!ani2a ii depinde de %orela ia $ta1ilit- &ntre o1ie%tivele $ale .i %ele ale $u1$i$temelor mana!eriale %ea %e impune e"i$ten a unei %orel-ri &ntre o1ie%tive8re2ultate .i re%ompen$e. prin o1ie%tive $e 1a2ea2- pe determinarea ri!uroa$- a a%e$tora p#n- la nivelul e"e%utantilor+ %are parti%ipnemiAlo%it la $ta1ilirea lor .i pe %orelarea $tr#n$- a re%ompen$elor .i $an% iunilor %u nivelul reali2-rii o1ie%tivelor pre$ta1ilite.

Mana!ementul

 Pentru

a putea dezvolta o or!anizaie tre%uie s plecm de la ideea c aceasta are o strate!ie de dezvoltare iar cu a)utorul :ana!ementul prin o%iective sta%ilim o ordine de prioriti a o%iectivelor !enerale i le corelm cu o%iectivele su%diviziunilor or!anizatorice i cu cele ale ntre!ului personal.

 Prin

obiective se nele! elurile,scopurile cuantifica%ile pe care un colectiv sau un individ i le propune s le realizeze ntr'un termen sta%ilit,cu mi)loace predeterminate. acestei metode const n sta%ilirea precis i corect a unor o%iective4scopuri< pentru fiecare nivel ierar2ic,fiecare su%diviziune or!anizatoric din ntreprindere,corelate cu o%iectivele !enerale ale acesteia.

7sena

7iecare manager tre uie s cunoasc at6t o iectivele generale ale ntreprinderii,c6t i o iectivele ce revin domeniului pe care-l conduce!o iective pariale". ' iectivul nu se identific cu planul,care este mi/locul de realizare a o iectivului. Planul e$te un in$trument al %ondu%erii .i o o1li!a ie le!al-+iar o1ie%tivele $unt $%opuri+ eluri $ta1ilite de %ondu%ere pentru a%tivitatea $a .i a %ompartimentelor. =umrul o%iectivelor este redus 4D'E o%iective pentru fiecare compartiment sau persoan<, iar al indicatorilor de plan este mult mai mare.

 Pentru

a putea de2volta o or!ani2a ie tre1uie $- ple%-m de la ideea %a%ea$ta are o $trate!ie de de2voltare iar %u aAutorul Mana!ementul prin o1ie%tive $ta1ilim o ordine de priorit- i a o1ie%tivelor !enerale pe %are le %orel-m %u o1ie%tivele $u1divi2iunilor or!ani2atori%e .i %u %ele ale &ntre!ului per$onal.

 .anagementul

prin o iective are o structur comple% i este alctuit din mai multe componente:

'sistemul

de o%iective cu a)utorul cruia se asi!ur realizarea o%iectivelor cu a)utorul fiecrui an!a)at al or!anizaiei. 'pro!ramele de aciuni # se ntocmesc pe fiecare structur or!anizatoric n %aza centrelor de venituri i c2eltuieli.

 repertoarele

de metode sau calendarele de termene cu a)utorul crora se urmrete modul de realizare a o%iectivelor la termenele sta%ilite. %u!etele de venituri i c2eltuieli # se ela%oreaz pentru fiecare su%diviziune, iar cu a)utorul lor se determin resursele c2eltuite, rezultatele o%inute pe %aza crora se sta%ilete modul de recompensare sau sancionare. instruciunile # cu a)utorul crora se implementeaz toate procedurile n sistemul de mana!ement.

 sta%ilirea

unei relaii corecte ntre rezultatele i recompense sau sanciuni. dezvoltarea unei mentaliti de nvin!tor la fiecare mem%ru al or!anizaiei, aspect care s'l determine s !ndeasc pozitiv i eficient.

9%iectivele
'orienteaz

unei ntreprinderi se caracterizeaz prin urmtoarele:

modul de aciune* 'su!ereaz mi)loacele pentru a msura i controla eficiena activitii economice* 'sta%ilete anumite niveluri de atins* 'se %azeaz pe resursele interne i e(terne*

 Aplicarea

metodei mana!eriale prin o%iective presupune parcur!erea urmtoarelor etape: 8. &ta%ilirea o%iectivelor !enerale ale ntreprinderii. 88. $elimitarea o%iectelor pariale ,ale su%diviziunilor i repartizarea lor pe persoane. 888. $eterminarea msurilor pentru atin!erea o%iectivelor fi(ate i o%inerea rezultatelor. 8F. Compararea rezultatelor cu o%iectivele i sta%ilirea o%iectivelor pentru o nou perioad. A%e$te etape ,ormea2- un %i%lu $pe%i,i% metodei a %-rei durat- di,er- &n ,un% ie de nivelul ierar<i% la %are $e a,l- %adrele de %ondu%ere.

 +n

$a ,ie mai 1o!at- .i %are e$te ,oarte important- mai ale$ pentru nivelurile $uperioare+unde tre1uie $- $e ai1- &n vedere? strate!ia !eneral,prevederile planurilor de medie i lun! durat, rezultatele o%inute la sfritul ciclului anterior de aplicare a metodei, ce modificri au intervenit n potenialul ntreprinderii. Partea cea mai semnificativ a informaiilor tre%uie transmis la nivelurile ierar2ice su%ordonate,pentru a se crea un cadru de !ndire comun, ntarind conducerea participativ.

etapa 8 e$te ne%e$ar- do%umentarea+%are tre1uie

 Aot

n aceast etap

se analizeaz situaia n domeniile cele mai importante,considerate c2eie se identific domeniile forte i cele sla%e i posi%ilitile de dezvoltare a unitii. $omeniile
c2eie sunt acelea de care depinde n !eneral activitatea ntreprinderii4producia,productivitatea muncii, renta%ilitatea<, iar o%iectivele sta%ilite pentru aceste domenii sunt considerate o%iective c2eie.

 8n

etapa a 99-a se identific i se definesc o iectivele specifice pentru conducerea compartimentelor i se sta ilesc nivelurile de performan..

Bn

etapa a III8a %ondu%-torul ,ie%-rui nivel ierar<i% $ta1ile.te m-$urile pentru &ndeplinirea o1ie%tivelor %ore$pun2-toare. Condu%-torii ierar<i% $uperiori nu iau m-$uri &n aria o1ie%tivelor $u1ordona ilor+ de%#t &n %a2uri e"%ep ionale. Bn a%ea$t- etap- are lo% a%tivitatea de e"e%u ie dire%t- a o1ie%tivelor %e revin %ondu%-torului+%#t .i e"e%u ia indire%tde$,-.urat- de $u1ordonat.

Bn etapa a I58a $e reali2ea2anali2a re2ultatelor+%ompararea lor %u o1ie%tivele ,i"ate+dup- %are $e revi2uie$% o1ie%tivele .i $e a%tuali2ea2-. Mana!ementul pe 1a2- de o1ie%tive e$te le!at de e"i$ten a unui $i$tem in,orma ional ade%vat+%are $a$i!ure in,orma iile ne%e$are pentru apre%ierea %ore%t- a re2ultatelor .i o1ie%tivelor. Utili2#nd a%ea$t- metod- mana!erial- %re.te !radul de re$pon$a1ilitate al %ondu%-torului .i e"e%utan ilor +$e &ntre ine un %limat ,avora1il de mun%-+a$i!ur- inte!rarea e,ortului individual %u e,ortul %ole%tivit- ii

-tape principale n conceperea i implementarea .$':

sta%ilirea obiectivelor undamentale7 stabilirea obiectivelor derivate, s"eci ice i individuale7 ela%orarea celorlalte componente: pro!ramele de aciuni, calendarele de termen,

1u!etele @ ela1orate pentru ,ie%are $u1divi2iune or!ani2atori%- %on$tituit- %a un %entru de venituri .i %<eltuieli .i pentru ,irm- &n an$am1lu3
lista metodelor decizionale structurale informaionale

adaptarea corespunztoare a su%sistemelor la cerinele realizrii o%iectivelor* permanenta urmrire a realizrii o%iectivelor* evaluarea realizrii o%iectivelor i recompensarea personalului.

-fecte pozitive ale folosirii .$':

creterea realismului o%iectivelor firmei i ale componentelor sale* am"li icarea nivelului de motivare a personalului* dezvoltarea unui climat de creativitate* -mbun!t!irea utilizrii timpului mana!erilor* -nt!rirea res"onsabilit!ii fa de realizarea o%iectivelor* corelarea salariz!rii cu rezultatele efectiv o%inute.

:. .anagementul prin proiecte

Managementul "rin "roiecte : sistem de mana!ement cu o durat! de aciune limitat!, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluion!rii unor "robleme comple(e, precis definite, cu un puternic caracter inovaional.

 +n

funcie de caracteristicile or!anizaionale :PP se poate diviza n: D ate!orii

' mana!ementul pe %az de proiect cu responsa%ilitate individual* managementul pe baz# de proiect cu stat ma+or% managementul pe baz# de proiect mi,t.

A%ea$t- metod- mana!erial- e$te $pe%i,i%- mana!ementului unor mari ,irme $i in$titu ii de admini$tra ie pu1li%-+ %e au de reali2at lu%r-ri %omple"e dar %lar pre%i2ate .i %are ne%e$it- o %ola1orare ampl- .i multidi$%iplinar-.

:ana!ementul pe %az de proiecte implic o serie de condiii de care depinde aplicarea i rezultatele metodei respective: 8$ta1ilirea $%opului, coninutului, costurilor i ter'menelor la lucrrile de realizat* 8$- $e evite &n%-r%area proiectului* 8per$onalul &n$-r%inat cu conducerea i e(ecuia proiectului s po$ede pre!-tirea ne%e$ar- .i $- ai1- %apa%itate de %on,runtare %u $t-rile de ri$%, att pe timpul e(ecuiei lucrrii ct i n cadrul trecerii la o alt lucrare* 'delimitarea $ar%inilor pe formaii i compartimente i nsuirea de ctre personalul acestora a semnificaiei, locului i rolului ce le revin n cadrul proiectului

-tape de implementare:

precizarea o%iectivelor urmrite* definirea !eneral a proiectului, desemnarea mana!erului de proiect, a responsa%ilitilor tuturor celor implicai* pre!tirea climatului pentru implementarea :PP 4avanta)e, dezavanta)e, c2eltuieli<* sta%ilirea modalitilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului* implementarea :PP* evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului.

/olul

decisiv -l are managerul de "roiect%

 Apli%area

mana!ementului prin proie%te pre$upune par%ur!erea urm-toarelor etape:

etapa

I+ de de,inire a proie%tului, &n %are $e* formuleaz o iectivul i coninutul lucrrii, se evideniaz activitile ce urmeaz s se realizeze pe parcursul proiectului i se contureaz pro lemele privitoare la organizare, rspunderi, timp, costuri i efective#

 etapa

a II8a+ de or!ani2are mana!erial-, &n

%are3 se numete directorul de proiect, se sta ilete forma de structur organizatoric n care se va realiza proiectul !organizarea de tip individual sau ierar)ic,organizarea de tip stat ma/or, organizarea de tip com inat", se ntocmete un grafic de lucrri prin care se sta ilesc i responsa ilitile fiecrui anga/at#

 etapa

a 999-a, de realizare a proiectului i de meninere a ec)ili rului n interior, care cuprinde mai multe faze:

planificarea

sau programarea, - alocarea resurselor, -ncercri, e%perimentri, -e%ecuii pariale, -urmrirea i controlul fiecrei su activiti#

 etapa

a I58a+ de li%<idare a proie%tului .i de di2olvare a e%<ipei+ $e &n %are $e &nto%me.te do%umenta ia privitoare la re2ultate .i darea de $eam- %onta1il-+ %ompar- %<eltuielile+ termenele .i alte $pe%i,i%a ii+ $e &nto%me$% ,i.ele de apre%iere a per$onalului %are a parti%ipat la proie%t.

*vanta/ele . prin $roiect:

reprezint cadrul cel mai adecvat pentru $olu ionarea pro1lemelor cu care se confrunt or!anizaiile contemporane* favorizeaz schimbul de ex"erien! dintre su%diviziunile or!anizatorice ale firmei, dintre acestea i alte organizaii* cadru "ro"ice "entru desco"erirea i ormarea de manageri dinamici, ndrznei, competeni. ?n /om*nia utilizarea M&& 1 se a l! -n aza inci"ient!%

;. .anagementul prin ugete

Managementul "rin bugete : sistem de mana!ement ce asigur! "revizionarea, controlul, evaluarea activit!ilor irmei i ale prin%ipalelor $ale %omponente+ %u aAutorul 1u!etelor.

Bn pre2ent+ la a%ea$t- metod- apelea2&ndeo$e1i pra%ti%ienii+ deoare%e pe a%ea$t%ale $e reu.e.te $- $e a$i!ure o $tr#n$le!-tur- &ntre pro,it+ a%tivitatea de produ% ie $au pre$ta ie .i or!ani2area mana!erial-.
$e

fapt, n economia de pia, instrumentul consacrat pentru a se o%ine rezultate financiare ct mai ridicate este %u!etul. 7fectele practice ale %u!etului depind ns de competena i sta%ilitatea mana!ementului or!anizaiei.

 $rincipiile

fundamentale ale mana!ementului prin 1u!ete pot ,i redate a$t,el?

parti%iparea+

neleas ca mi)loc de stimulare a personalului de a participa activ i constructiv la soluionarea pro%lemelor instituiei n !eneral i la cele de planificare i control n special* reali$mul+ ca necesitate i mi)loc de asi!urare a unei relaii clare ntre nivelurile prevzute n %u!ete i considerentele de ordin su%iectiv* ,le"i1ilitatea+ necesar n procesul de implementare a %u!etului n sistemul mana!erial.

Bn pra%ti%-+ e"i$t- .i $e utili2ea2- mai multe tipuri de ugete .i anume: 81u!etul %ontinuu $au !li$ant, conceput pe o perioad su% un an i care se actualizeaz n permanen pe %aza realizrilor din luna e(pirat i a cerinelor specifice ale lunilor urmtoare* '1u!etul periodi% se nc2eie pe un an i se defalc n %u!ete semestriale, trimestriale i lunare* 81u!etul8proie%t, conceput n le!tur cu realizarea unui proiect i n nici un caz nu are le!turi cu anumite intervale de timp* '1u!etul de responsa%iliti* '1u!etul operaional* '1u!ete ,i"e sau varia%ile.

De re!ul-+ un 1u!et in%lude o $um- de indi%atori $inteti%i %onta1ili8,inan%iari+ la %are $e ata.ea2$%<emele de ,undamentare ne%e$are. Bn %on%eperea lui+ 1u!etul e$te $i$temati2at pe re$pon$a1ilit- i .i pe a%tivit- i $au pro!rame. Bn Cran a+ de pild-+ 1u!etul !eneral $e 1a2ea2- pe %entrali2area datelor &n dou- tipuri de 1u!ete? %u!etul principal, format din %u!etul de desfacere, %u!etul de producie, %u!etul de aprovizionare, %u!etul investiiilor i %u!etul financiar* %u!etul ane(, care se refer la c2eltuielile de producie, c2eltuielile de desfacere i c2eltuielile !enerale

 Gu!etul

# asi!ur n e(presie financiar dimensionarea o%iectivelor, c2eltuielile, veniturile i rezultatele la nivelul centrelor de !estiune i n final evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul %u!etar a acestora.

 Mana!ementul

prin 1u!ete $e 1a2ea2- pe sistemul %u!etar, are un caracter prin e(celen economic ' poate e(prima politica autoritii pu%lice, folosete etalonul %nesc, permite e(primarea real a muncii, de,al%- %o$turile i localizeaz c2eltuielile. Prin toate acestea el relev finalitatea economic a instituiei i a componentelor ei, mo%iliznd eforturile n vederea sporirii eficienei economice i sociale.

Condi iile apli%-rii mana!ementului prin 1u!ete: A%ea$t $i$tem $e utili2ea2-? 8da%- ,irma e$te divi2at- &n %entre de !e$tiune &n %are $unt prev-2ute o1ie%tive+ %<eltuieli+ venituri+ re2ultate3 8 da%- o1ie%tivele $ta1ilite pentru ,ie%are %entru de !e$tiune $unt predominant ,inan%iare* ' proie%tarea unei $tru%turi or!ani2atori%e %are $permit- delimitarea %lar- a atri1u iilor pentru ,ie%are $u1divi2iune or!ani2atori%-.. ' proie%tarea unui $i$tem in,orma ional %entrat pe &nre!i$trarea+ tran$miterea .i anali2a operativ- a a1aterilor de la nivelul previ2ional al %<eltuielilor. ' proie%tarea unor me%ani$me e,i%a%e de de%ontare &ntre %entrele de !e$tiune %are $e eviden ie2e %ontri1u ia ,ie%-rei $u1divi2iuni la reali2area o1ie%tivelor. 7olosirea acestui sistem asigur o disciplinare economic a componentelor firmei deoarece este posi il de evideniat corect contri uia fiecrui compartiment al firmei.

-tape de implementare:
delimitarea ela

i dimensionarea centrelor de !estiune*

orarea i fundamentarea ugetelor# %u!etelor pe centre de !estiune*

lansarea e(ecuia

%u!etar, nre!istrarea i transmiterea a%aterilor* produciei i analiza post'operativ a a%aterilor, calculul costurilor efective de producie.

de%ontarea

*vanta/e

Asi!ur o disci"linare economic! a componentelor procesuale i structurale ale firmei*

.reeaz! "remise avorabile "entru asigurarea i -ntreinerea unui climat organizaional i motivaional adecvat participrii active i efective a salariailor la sta%ilirea i realizarea o%iectivelor*
Am"li ic! rolul managerial i motivaional al %u!etelor.

<. .anagementul prin e%cepii

simplificat de mana!ement bazat "e vehicularea ascendent! selectiv! a in ormaiilor care re lect! abateri de la limitele de toleran sta%ilite i "e %on%entrarea %elor mai 1uni mana!eri .i $pe%iali.ti &n 2onele de%i2ionale .i opera ionale %<eie pentru %ompetitivitatea ,irmei. $impli,i%area metodei de mana!ement+ de!rev#nd %ondu%-torii de tratarea in,orma iilor %e nu re%lam- de%i2ii din partea lor.

Managementul "rin exce"ii : un sistem

2co"ul

 Cara%teri$ti%ile

mana!ementului

prin

e"%ep ii?

flu(urile informaionale ascendente cuprind numai informaii ce reflect a%ateri de la planuri, pro!rame, normative* in,orma ii %are %on in a1ateri po2itive $au ne!ative+ %ir%ul- pe verti%al- &n mod $ele%tiv3 &n 2onele %<eie ale ,irmei %are %ondi ionea2e,i%ien a .i unde pro1a1ilitatea apari iei a1aterilor e$te mai mare $e %ule!e .i $e tran$mite un volum mai mare de in,orma ii la intervale mai mi%i3 di$tri1uirea per$onalului+ $pe%iali.tii %ei mai 1uni+ mai %ompeten i $e pla$ea2- &n 2onele pro1lemati%e .i iau <ot-r#rea &n reali2area a o1ie%tivelor.

-tape:

"revizionarea directivelor i stabilirea normelor .i a %elorlalte elemente %e %on%ur- la de$,-.urarea a%tivit- ilor ,irmei3 "recizarea toleranelor pentru %are $e admit varia ii de la valorile previ2ionate3 apli%area propriu82i$- a mana!ementului prin e"%ep ii impli%- o com"arare a realiz!rilor cu nivelurile "revizionate7 luarea deciziilor ce se im"un -n vederea -nl!tur!rii abaterilor%

*vanta/e:
economisirea

tim"ului managerilor # n special a celor de nivel superior* icarea aprecia%il a sistemului informaional* costurilor de uncionare a aparatului mana!erial.

sim"li

reducerea

=..anagementul participativ :ana!ementul participativ se refer la o multitudine de procese mana!eriale n care sunt implicati proprietari, mana!eri i e(ecutani n aplicarea celor mai moderne metode de conducere colectiv plecnd de la sta%ilirea o%iectivelor pn la luarea deciziilor n comun. 9.=icolescu i 8.Fer%oncu n tratatul de mana!ement sustin ca mana!ementul parti%ipativ e$te mai mult de%#t un $i$tem de mana!ement+ el e$te o $tare de $pirit %e %ara%teri2ea2- or!ani2a iile pe plan mondial .i &n Rom#nia.

A%%entuarea a%e$tei dimen$iuni a mana!ementului $e re,le%t- &n:

implicarea or!anismelor participative de mana!ement n adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul i mai ales, pentru viitorul or!anizaiei. crearea de condiii or!anizatorice, care s finalizeze participarea direct sau prin reprezentare a componenilor or!anizaiei la derularea proceselor decizonale. amplificarea accesului personalului la fondul de informaii de care dispune or!anizaia. intensificarea comunicaiilor interpersonale. Evolu ia rapid- a or!ani2a iilor+ %omple"itatea o1ie%tivelor .i ne%e$itatea e,i%ienti2-rii lor $unt elemente %e %onditionea2pro%e$ele de mana!ement.

 Dintre

,a%torii %e %ondi ionea2%ara%teri$ti%ile .i modalit- ile de mani,e$tare a pro%e$ului de mana!ement men ion-m:

creterea

dificultii, comple(itii i diversitii o%iectivelor, ce revin unitii i componentelor sale* multiplicarea i diversificarea influenelor e(ercitate de mediul am%iant naional i internaional, ce recalm forme de reacie rapide 'amplificarea importanei procelor de mana!ement n creterea eficienei*

 ampli,i%area

autonomiei de%i2ionale prin de$%entrali2area de 6$u$7 &n 6Ao$7 ori de 6Ao$7 &n 6$u$7+ %eea %e impli%- de%i2ii ade%vate pentru e"er%itarea volumului $porit de atri1u ii+ re$pon$a1ilit- i .i %ompeten e3 ritmul rapid de !enerare i implementare a sc2im%rilor, cu reflectare n comprimarea perioadelor de adoptare a deciziilor, ridicarea nivelului de pre!tire profesional i mana!erial a mana!erilor i e(ecutanilor, ce face posi%il i necesar participarea real a acestora la soluionarea decizional a multiplelor pro%leme cu care se confrunt or!anizaia.

A%e$t $i$tem de mana!ement %unoa.te &n 2ilele noa$tre o mare e"tindere %a urmare a avantaAelor pe %are le are. Dintre a%e$tea men ion-m? fundamentarea comple( a procesului decizional de cretere a calitii deciziilor prin folosirea cunotinelor i a e(perienei unui numr mare de specialiti. $porirea !radului de motivare a per$onalului de e"e%u ie pentru reali2area de%i2iilor+ &ntru%#t a%e$ta e$te %on$ultat .i parti%ip- dire%t la adoptarea lor. realizarea unui climat de cola%orare ntre personalul de conducere i cel de e(ecuie, stimulndu'se n acest fel creativitarea, adoptarea n !rup a deciziilor, creterea responsa%ilitii i n final creterea eficacitii i eficienei.

Dintre prin%ipalele or!ani$me de mana!ement parti%ipativ $u1liniem? adunarea !eneral a acionarilor consiliu de administraie comitetul director comisia de cenzori

Aduarea !eneral- a a% ionarilor e$te un or!ani$m de %ondu%ere %ole%tiv-. Prin%ipalele $ale atri1u ii $unt?

apro1- $tatutul .i %ontra%tul de $o%ietate3 apro1- $tru%tura or!ani2atori%- a or!ani2a iei+ num-rul de po$turi .i normativul de %on$tituire a %ompartimentelor ,un% ionale .i opera ionale3 nume.te mem1rii Con$iliului de admini$tra ie .i ai Comi$iei de %en2ori+ le $ta1ile.te atri1u iile .i &i revo%-3 apro1- 1ilan ul %onta1il .i raportul de !e$tiune al Con$iliului de admini$tra ie3 apro1- 1u!etul de venituri .i %<eltuieli .i pro!ramul de a%tivitate pentru e"er%i iul ,inan%iar urm-tor3 <ot-r#.te &n,iin area $au de$,in area unor unit- i ale $o%iet- ii3 <ot-r-.te %u privire la %ontra%tartea de &mprumutri pe termen lun!3 <ot-r-.te %u privire la m-rirea $au redu%erea %apitalului $o%ial3 <ot-r-.te numirea mana!erului !eneral3 apro1- planul opera ional .i $trate!i%3 apro1- re!ulamentul de ordine interioar-3 apro1- indi%atorii de plan3 <ot-r-.te %u privire la ,u2iunea+ divi2area $au di2olvarea $o%iet- ii.

Con$iliul de admini$tra ie e$te un or!ani$m de %ondu%ere %ole%tiv- %e e"er%it- urm-toarele atri1u ii? 'sta%ilete sarcinile i competenele personalului societii pe compartimente* 'apro% nc2eierea de contracte de nc2iriere pe %aza 2otrrii Adunrii !enerale a acionarilor* 'sta%ilete strate!ia i tactica de marHetin!, cercetare' dezvoltare, asi!urarea calitii, proteciei mediului etc* 'supune anual Adunrii !enerale a acionarilor, n termen de I de zile de la nc2eierea e(erciiului economico' financiar, raportul cu privire la activitatea societii, %ilanul i contul de profit i pierderi pe anul precedent, precum i proiectul de pro!ram de activitate de %u!et al societii pe anul n curs* 'rezolv orice alte pro%leme sta%ilite de Adunarea !eneral a acionarilor sau care privesc conducerea curent a activitii.

Comi$a de %en2ori e$te un or!ani$m $pe%iali2at de %ontrol .i in,ormare mana!erial- %are? n cursul e(erciiului financiar verific !ospodrirea fondurilor fi(e i a mi)locaelor circulante, a portofoliului de efecte, casa i re!istrele de eviden conta%il i prezint consiliului de administraie rapoarte de activitate* la nc2eierea e(erciiului financiar controleaz e(actitatea inventarului, a documentelor i informaiilor prezentate de Consiliul de administraie asupra fondurilor societii, a %ilanului i a contului de profit i pierderi, prezentnd Adunrii !enerale a acionarilor un raport scris* la lici2idarea societii controleaz operaiunile de lic2idare* prezint Adunrii !enerale a acionrilor punctul de vedere privind propunerile de reducere a capitalului social.

Mana!ementul parti%ipativ e$te o metod- %e $e reali2ea2- de %-tre mana!er %are reparti2ea2%ola1oratorilor $-i o1ie%tive de atin$ .i nu $ar%ini de e"e%utat+ o,erindu8le po$i1ilitatea de a ,olo$i pentru reali2area lor miAloa%ele pe %are le %on$iderne%e$are. Li $e la$- %ola1oratorilor po$i1ilitatea de a8.i mani,e$ta ini iativa .i %reativitatea+ iar %a pro%edeu or!ani2atori% prin%ipal de reali2are $e utili2ea2dele!area lu-rii de%i2iilor. Pentru a a$i!ura e,i%ien a metodei e$te ne%e$ar %a o1ie%tivele $- ,ie raportate la an!aAa i .i !rupuri 1ine de,inite+ &n%orporate &ntr8o $tru%tur- %oerent- .i %are $- di$pun- de miAloa%e de,inite. Bn a%e$t $%op $e va apela la do%umente or!ani2atori%e ade%vate? or!ani!ram-+ de$%rieri de ,un% ii .i re!ulamente de or!ani2are .i ,un% ionare.

Metode i tehnici s"eci ice de management

'%

0elegarea

atri1uirea temporar- de %-tre un mana!er a uneia dintre $ar%inile de $ervi%iu unui $u1ordonat+ &n$o it- .i de %ompeten a .i re$pon$a1ilitatea %ore$pun2-toare.

de"lasare tem"orar! de5

elementele5

sarcini* competene* responsa%iliti.

sarcini atri%uirea competenei formale* ncredinarea responsa%ilitii.

La %on%eperea a%e$tei metode $8a pornit de la adev-rul %- e,i%ien a mana!ementului $e poate o1 ine numai atun%i %#nd prin $tru%tura or!ani2atori%- $e a$i!ur- reparti2area ra ional- a a%tivit- ilor la toate nivelurile .i %- numai &n a%e$t mod+ de%i prin dele!are+ $e pot o1 ine re2ultatele $%ontate. Mana!ementul prin dele!are %on$t- &n atri1uirea temporar- unui $u1ordonat+ de %-tre mana!er+ a uneia din $ar%inile $ale de $ervi%iu+ &n$o it- de autoritatea .i re$pon$a1ilitatea %ore$pun2-toare+ pre%um .i de %ondi iile ne%e8$are pentru a putea a% iona %u un anume !rad de li1ertate a$upra re$ur$elor a,late la di$po2i ia $a. Prin mana!ementul prin dele!are se caut s se reduc timpul de rezolvare a unor pro%leme, s se dezvolte autonomia mana!erial i s se ncura)eze participarea la actul de decizie. $e asemenea se urmrete s se valorifice iniiativele, responsa%ilitatea i dorina de afirmare.

Bn vederea a$i!ur-rii e,i%ien ei $%ontate &n reali2area metodei e$te ne%e$ar $- $e re$pe%te urm-toarele reguli? s nu se dele!e realizarea de sarcini de importan deose%it* 'sarcinile, autoritatea i responsa%ilitile dele!ate s fie formulate n scris, printr'o precizare clar i complet* ntrea!a activitate de dele!are s fie aezat pe principii corecte, de ncredere reciproc, de stim, nsoit de convin!erea c nu poate fi e(clus posi%ilitatea comiterii de !reeli* s se foloseasc criterii clare i comensura%ile n definirea rezultatelor* controlul s fie a(at pe verificarea rezultatelor i nu pe modul cum sunt realizate sarcinile dele!ate.

Printre mpre/urrile care promoveaz mana!ementul prin dele!are re inem?

e(istena unui re!ulament de or!anizare i funcionare a instituiei %ine conceput i complet ela%orat* e(istena unui sistem informaional via%il i reactualizat* e(istena unui climat de lucru propice manifestrii iniiativei, responsa%ilitii i creativitii* e(istena unor mana!eri %ine pre!tii profesional, cu cura) i spirit de an!a)are, capa%ili s contri%uie la atin!erea unui o%iectiv dat.

.anagerul tre uie odat cu delegarea serviciilor s acorde autoritatea i responsa ilitatea necesar.

A%e$t

$i$tem permite mana!erului $utili2e2e timpul pentru pro1lemele de $ta1ilire a $trate!iei de de2voltare .i a %elor mai importante atri1u ii pe %are le are. De a$emenea permite de2voltarea autonomiei mana!eriale+ &n%uraAarea $u1ordona ilor de a parti%ipa la a%tul de%i2ional .i de valori,i%are a ini iativei+ a inteli!en ei .i de a$emenea a re$pon$a1ilit- ii %#t .i a dorin ei de a,irmare.

 Dele!area

poate ,i? re!lementat atunci cnd se consemneaz ntr' un document iar acesta este transmis la ntre! personalul re!lementat atunci cnd are loc prin simpla nele!ere ntre mana!er i su%ordonat. C#nd mana!erul nu mani,e$t- &n%redere &n %ola1oratori+ $e %on%entrea2- $in!ur a$upra $olu ion-rii tuturor pro1lemelor+ nu %unoa.te temeini% me%ani$mul de apli%are a metodei .i are o mare re2erva ,a - de a%ea$t- metod-+ $e re%omand- $- nu $e pra%ti%e mana!ementul prin dele!are.

:. >edina # modalitate prin%ipal- de tran$mitere a in,orma iilor .i de %ule!ere a ,eed81a%L8ului

Sedin a e$te tratat- ade$ea &n mod $uper,i%ial+ ne,iind &ntotdeauna %on$iderat- o metod- de mana!ement .tiin i,i%. Bn e$en -+ .edin a %on$t- &n reunirea mai multor per$oane pentru un $%urt interval de timp $u1 %oordonarea unui mana!er+ &n vederea $olu ion-rii &n %omun a unor $ar%ini %u %ara%ter in,orma ional $au de%i2ional. Calitatea ei %ondi ionea2- $en$i1il %alitatea mana!ementului+ ,iind nemiAlo%it impli%at- &n e"er%itarea previ2iunii+ or!ani2-rii+ %oordon-rii+ antren-rii .i %ontrol8evalu-rii

Bn ,un% ie de %on inut edina $e %la$i,i%- &n? in,ormare # furnizare de informaii mana!erului* de%i2ionale # adoptarea, cu participarea celor prezeni la edin, a anumitor decizii* de armoni2are # punerea de acord a aciunilor mana!erilor i a unor compartimente aflate pe acelai nivel ierar2ic* $edin ele de e"plorare sunt destinate amplificrii creativitii etero!ene # or!anizate la nivelul superior sau mediu de mana!ement.

Kedin ele de in,ormare au drept o%iectiv furnizarea de informaii mana!erului i6sau cola%oratorilor referitoare la anumite domenii. Acestea se or!anizeaz fie periodic ' sptmnal, decadal, lunar etc. ' fie, mai frecvent, ad'2oc, n funcie de necesiti. Kedin ele de%i2ionale au n vedere adoptarea, cu participarea celor prezeni la edin, a anumitor decizii. Kedin ele de armoni2are au drept coninut principal punerea de acord a aciunilor mana!erilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierar2ic sau pe nivele apropiate n cadrul structurii or!anizatorice a firmei. Kedin ele de e"plorare sunt a(ate pe investi!area zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz desfurarea activitilor sale. Kedin ele etero!ene, ntrunesc elementele a dou sau mai multor tipuri de edine 4de informare i decizionale etc.<, fiind or!anizate cu precdere la nivelul mana!ementului superior i mediu al firmei.

 Utili2area

metodei .edin ei in%um1o1li!atoriu par%ur!erea a patru etape @

pre!-tire+ de$%<idere+ de$,-.urare .i ,inali2are. Pentru a reali2a o .edin - e,i%a%e e$te ne%e$ar %a pe par%ur$ul ,ie%-rei etape $- ,ie re$pe%tate anumite re!uli.

Pre!-tirea

unei .edin e are un impa%t $en$i1il a$upra e,i%a%it- ii $ale ne%e$itind re$pe%tarea urm-toarelor?
sta%ilirea unei ordini de zi )udicioase, sarcin ce tre%uie s revin n principal mana!erului ce or!anizeaz edina* este indicat a%ordarea unei sin!ure pro%leme, admindu'se, n special n cazul or!anelor de mana!ement participativ*

formularea pro%lemelor nscrise pe ordinea de zi cu ma(imum de claritate, astfel nct fiecare persoan convocat s cunoasc cu precizie o%iectivul i domeniul ce urmeaz s fie a%ordat** desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele pe %aza crora se vor desfura lucrrile reuniunii n domeniile a%ordate* sta%ilirea persoanelor care vor fi invitate la edin, fiind recomanda%il s participe mana!erii i e(ecutanii implicai nemi)locit n pro%lemele a%ordate* tre%uie evitat mrirea ne)ustificat a numrului de participani* ela%orarea unor materiale pentru edin ct mai scurte, rezumndu'se strict informaii necunoscute de participani, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., care tre%uie trimise participanilor cu cel puin 1'- zile nainte*

*. Metoda dia!no$ti%-rii

$entru a putea realiza sarcinile i o iectivele prevzute n planurile strategice, managerul tre uie s previzioneze i s diagnostic)eze corect domeniul condus pentru a avea o az solid n sta ilirea deciziilor care se impun. $ia!nosticarea se refer n primul rnd la munca mana!erului n cea ce privete activitatea de or!anizare # control i evaluare i uneori depinde de e(periena mana!erului. Bn al doilea r#nd dia!no$ti%area $e poate re,eri la un !rup de mana!eri atun%i %#nd vor1im de %ondu%erea %ole%tiv- .i $e apli%- %u predile% ie atun%i %#nd $e anali2ea2- pro1leme de $trate!ie .i de importan - deo$e1it- pentru or!ani2a ie

 9.=icolescu

i 8.Fer%oncu precizeaz c Jdia!nosticarea prezint trei caracteristici principale. 7sena aplicrii const n analiza cauz' efect, att n depistarea i e(aminarea punctelor forte i sla%e, ct i la formularea recomandrilor. $e aici rezult c pentru a putea vor%i de o dia!nosticare de calitate, tre%uie identificate cauzele ce au dus la disfuncionaliti i !sirea soluiilor cu a)utorul crora se pot elimina.

 Pentru

a putea vor1i de o dia!no$ti%are %ore%t- tre1uie $- lu-m &n %on$iderare natura pro1lemelor anali2ate .i $ta1ilirea e%<ipelor de anali2- ,ormate din mana!eri+ $pe%iali.ti .i e"e%utan i. $in aceast form de analiz putem su%linia caracterul participativ al metodei. Ultima %ara%teri$ti%a metodei dia!no$ti%-rii %on$t- &n modul de ,inali2are a %elor %on$tatate .i propu$e. A%ea$ta arat,aptul %- $e impune luarea de%i2iilor %u %ara%ter %ore%tiv+ a%ea$ta ,-%#ndu8$e prin re%omand-ri.

 Pentru

a putea o%ine rezultatele scontate tre%uie s se parcur! urmtoarele etape: 'sta%ilirea domeniului i nivelului de investi!at 'documentarea preliminar # cule!erea datelor i informailor necesare 'sta%ilirea deficienelor i a cauzelor care le !enereaz 'cutarea punctelor forte i cauzele care le !enereaz 'prezentarea rezultatelor prin formulare de recomandri.

4 Tabloul de bord

 Pentru

e"er%itarea unui pro%e$ de mana!ement+ ta1loul de 1ord e$te una din metodele a,erente %e tre1uie $- $tea &n aten ia ,ie%-rui mana!er. A%ea$t- metod- a ,o$t pu$- la pun%t de %-tre %ole%tivul %atedrei de Mana!ement din %adrul A%ademiei de Ktiin e E%onomi%e Bu%ure.ti. 2a loul de ord are rolul principal de a eficientiza munca managerilor pe toate palierele i n acelai timp determin specialiti n informatic s raionalizeze toate flu%urile, informaile i circuitele informaionale n aa fel nc6t ta loul de ord s asigure informare complet, rapid i operativ a managerilor.

 Pe

1a2a datelor din ta1loul de 1ord mana!erul poate lua de%i2iile %ele mai 1une %are $- du%- la per,orman - .i e,i%ien -. Ta1loul de 1ord %uprinde? 'modul cum s'a realizat o%iectivele planificate i rezultatele o%inute. /ealismul i dinamismul o%iectivelor vor scoate n eviden rezultatele o%inute %azate pe interpretarea acestora. '&n ta1loul de 1ord tre1uie eviden iate toate a$pe%tele po2itive $au ne!ative re,eritoare la modul de reali2are a o1ie%tivelor 'n ta%loul de %ord pe ln! rezultatele o%inute tre%uie cuprinse i deciziile prin care s'au corectat a%aterile.

Ta1loul de 1ord al mana!erului %on$truit pa 1a2a datelor ,urni2ate de toate $ervi%iile /%onta1ilitate+ aprovi2ionare+ de$,a%ere+ re$ur$e umane et%.0 are urm-toarele ,un% ii:
n primul rnd i foarte important este ,un% ia de in,ormare care permite mana!erului s cunoasc realitatea din or!anizaia pe care o conduce. dac au reuit s cunoasc realitatea din or!anizaie nseamn c a intrat n )oc ,un% ia de averti2are care m atenioneaz asupra situaiilor nerezolvate, rezolvate eronat sau rezolvate foarte %ine. dup ce ne'am informat, am fost avertizai asupra aspectelor ne!ative sau pozitive tre%uie s facem evaluarea deci apare ,un% ia de evaluare. A%ea$ta are rolul de a ,a%e evaluarea re2ultatelor+ a %alit- ii de%i2iilor luate .i a a% iunilor pentru eliminarea de,i%ien elor $au !enerali2area a$pe%telor po2itive. funcia decizional are rolul de a sta%ili pa %aza informailor primite cu a)utorul celorlalte funcii, fundamentarea deciziilor i adoptarea acestora.

Ta1loul de 1ord apare $u1 patru dimen$iuni?

dimensiunea postoperativ # ta%loul de %ord ofer mana!erului date referitoare la realizrile din or!anizaie i cauzele ce au produs efecte pozitive sau ne!ative. dimensiunea operativ ' care const n trsnsmiterea n timp real a datelor i pe %aza acestora se iau deciziile cele mai %une. dimensiunea anticipativ # ofer mana!erului date care permit prevederea unor activiti ce pot duce la modificarea structural i procesual a or!anizaiei. dimensiunea sinoptic # datele ce compun ta%loul de %ord tre%uie s faciliteze parcur!erea rapid a acestora pentru a putea fi interpretate i valorificate rapid i eficient

IN CONCLU I! PUT!" #PUN! CA$Tabloul de bord este%

$ mi&locul prin intermediul cruia se 'n(ptuiete o

permanent i intens informare a decidenilor asupra modului (n care e)oluea* fenomenele specifice acti)it+ilor conduse. $ unul din instrumentele de ba) ale gestiunii previ)ionale% $ este menit s pun 'n eviden: punctele de alert ale organizaiei, sensul evoluiei sale n raport cu obiectivele fi!ate, s aGute la mbuntirea performanelor acesteia,

* posibilitatea:

pe de o parte, de a stabili obiective precise, pe termen scurt, mediu sau lung, care s defineasc evoluia viitoare a activitilor organizaiei, pe de alt parte, de a controla (recvent reali) rile i de a constata abaterile ?ecartulB de la Itraiectoria prevzut iniial

Constituie o modalitate de lucru a manageriale , prin care, n egal msur:

echipei

sunt stabilite obiecti)e imediate, urmrite -i )alidate reali*rile )is a )is de pre)i*iuni, pre*entate (ntr.o form precis -i rapid principalele incidente a cror gra)itate poate periclita atingerea obiecti)elor propuse.

#unt

sunt

Cu toate c informaiile oferite de ta%loul de %ord pot constitui doar un punct de plecare n identificarea unor variante decizionale, considerm c acest instrument prezint o serie de avanta)e: 8o,erpo$i1ilitatea unei ,undament-ri .tiin i,i%e a de%i2iilor %are prive$% 8 a$i!urarea $i utili2area e,i%ient- a re$ur$elor+ 8 %ondu%e la ra ionali2area utili2-rii timpului de mun%- a mana!erilor a%tivit- ile a%e$tora ,iind orientate $pre re2olvarea pro1lemelor8%<eie3 8 a$i!ur- operativitate .i o ima!ine ,idel-+ %omple"- .i %omplet- a$upra a%tivit- ilor de$,-.urate de per$onal3 8 propune %riterii o1ie%tive de evaluare a a%tivit- ilor+ %eea %e elimin- po$i1ilitatea unor apre%ieri $u1ie%tive3 8 pre2int&ntr8o a1ordare $i$temati%- re2ultatele o1 inute .i ,a%torii %are in,luen ea2- ,enomenele $tudiate. 3unciile pe care le ndeplinete i avanta)ele menionate arat c ta%loul de %ord, constituie o surs de informaii pe %aza cruia se fundamenteaz deciziile mana!ementului.

Dea$emenea+ amplific gradul de undamentare a deciziilor adoptate* raionalizarea tim"ului de lucru al mana!erilor* sporirea res"onsabilit!ii managerilor pentru activitatea desfurat* asi!urarea unei o"erativit!i i calit!i ridicate a raportrilor ctre diverse or!anisme* folosirea unor criterii adecvate de a"reciere a contribuiei iec!rui colectiv la o%inerea rezultatelor or!anizaiei.

Avantajul "rinci"al oferit fata de

conceptele clasice de %usiness este ca, "e langa recunoasterea potentialelor pro%leme care pot aparea in companie, sistemul "ermite si indenti icarea unor eventuale solutii sau a unui "lan de actiune prin acoperirea multor indicatori de performanta nonfinanciari.

MANAGERI @TIPURI SI STILURI MANAGERIALE

dup 199 au aprut i !ermenii unei noi evoluii a raporturilor individ # ntreprindere. De2voltarea $e%torului privat+ intrarea %ompaniilor $tr-ine pe pia a rom#nea$%- a %ondu$ la o mo1ilitate a per$onalului &ntre ,irme. A ap-rut $piritul de &ntreprin2-tor li1er+ pe %ont propriu3 &n a%ea$t- perioad- de tre%ere la e%onomia de pia - a ,o$t &n,iin at In$titutul Rom#n de Mana!ement /IROMA03

 Materia

prim- a mana!erilor o repre2intpoten ialul $u1ordona ilor .i propriul lor talent de a %ondu%e. Mana!erii e"er%it- &n mod permanent+ inte!ral $au par ial+ ,un% ii de previ2iune+ or!ani2are+ %oordonare+ antrenare .i %ontrol 8 evaluare+ re,eritoare la pro%e$ele de mun%e"er%itate de $u1ordona ii lor. Calitatea pro%e$ului de mana!ement .i nivelul re2ultatelor o1 inute de %-tre o or!anizaie depind de nivelul de pre!-tire+ %alit- ile .i deprinderile mana!erilor+ a per$oanelor %are de$,-.oar- pro%e$e de mana!ement &n re$pe%tiva or!ani2a ie.

CINE POATE CI Mana!er 9rice persoan care controleaz elemente precum timp, decizii, te2nic, ec2ipamente, standarde, %ani, oameni poate fi considerat un mana!er. +n afara serviciului orice persoan este mana!er pentru c i conduce propria via. Calitatea mana!ementului personal se reflect n performanele o%inute pe plan personal i profesional. Mana!erul+ %el mai important per$onaA al a%tivit- ii de mana!ement 6e$te o per$oan- %are+ &n virtutea $ar%inilor+ %ompeten elor+ .i re$pon$a1ilit- ilor %ir%um$%ri$e po$tului o%upat+ e"er%it- pro%e$e de mana!ement+ de%i adopt- de%i2ii .i ini ia2a a% iuni prin %are in,luen ea2- %omportamentul de%i2ional .i opera ional al altor per$oane.

Pe plan mondial exist cel puin dou accepiuni privitoare la noiunea de manager. Potrivit uneia, n categoria managerilor sunt inclui nu numai conductorii propriu-zii, ci i ntregul personal de specialitate, toi cei cu studii superioare care lucreaz n cadrul compartimentelor funcionale. Potrivit unei alte accepiuni, n categoria managerilor intr numai persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonai. Considerm c aceast din urm accepie d o semnificaie mai adecvat acestei noiuni.

Mana!ementul parti%ipativ ne%e$it- mana!eri ,oarte 1uni+ dar nu individuali.ti+ %adre %apa1ile $depi$te2e+ mo1ili2e2e .i ampli,i%e poten ialul !rupului de e"e%u ie .i de %ondu%ere din %are ,a%e parte. De a$emenea %apa%itatea de a %ondu%e impli%- o $tr#n$- %ola1orare %u $u1ordona ii .i utili2area pe $%ar- lar!- a %on$ult-rii per$onalului+ a lu-rii de%i2iilor &n !rup+ &n 1a2a unor pro%eduri demo%rati%e. aptitudinilor+ a talentului .i pre!-tirii mana!erilor+ indi,erent de nivel ierar<i%+ $e"+ v#r$t-+ o repre2int%apa%itatea mana!erial-

Re2ultanta

%alit- ilor+ %uno.tin elor .i

Concluzionind putem spune: Capacitatea managerial reprezint potenialul activ al managerului, prin care acesta i aduce contribuia la funcionarea i dezvoltarea firmei, n calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimiteaz, n ultim instan, de celelalte categorii de personal din cadrul unitii. lementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n organizaii s-a conturat o nou profesiune ! de manager.

+n concluzie "utem s"une ca 7 Managerii e(ercit n mod "ermanent, integral sau "arial, uncii de previziune, or!anizare, coordonare, antrenare i control ' evaluare, re,eritoare la pro%e$ele de mun%- e"er%itate de $u1ordona ii lor. .alitatea "rocesului de management .i nivelul re2ultatelor o1 inute de %-tre o or!anizaie de"ind de ? nivelul de pre!-tire+ %alit- ile .i deprinderile mana!erilor+ a persoanelor care desfoar procese de mana!ement n respectiva or!anizaie.

6Managerul e"er%it- ,un% iile mana!ementului -n virtutea :

o

iectivelor, sarcinilor, competenelor i responsa ilitilor specifice funciei pe care o ocup&.

.aracteristici ale managerilor

0ubla ,, 0ubla "ro "ro esionalizare esionalizare

e%plicat e%plicatprin prinfaptul faptulc cpe pel6ng l6ng profesia de az, managerul profesia de az, managerulare are nevoie nevoiei ide deaptitudini aptitudinispecifice specifice managementului managementului

.reativitatea .reativitatea ? ?caracterul caracterul accentuat accentuatcreator creator

/oluri manageriale

roluri inter"ersonale5 de sim ol, de ndrumtor, de legtur

roluri decizionale : de iniiator, mediator al

conflictelor, de conta il, de negociator

roluri comunicaional
in ormaionale 1 de sistem nervos, de propagator sau de purttor de cuv6nt

,in ,in ce ce n n ce ce mai mai mult mult avanta/ul avanta/ul competitiv competitiv al al unei unei organizaii organizaii rezid rezid n n oamenii oamenii si& si&

.e este "er ormana organizaional! @

Per,orman a or!ani2a ional- e$te reuita, succesul, valoarea su"limentar! obinut! de o organizaie%
,rganizaia "er ormant! A"er ormana activit!ii unei organizaii depinde de calitatea liderului, de nivelul de pregtire al acestuia, de cadrul organizatoric creat i de metodele practicate, A"er ormana organizaional! reprezint o stare de competitivitate, o com inaie dintre eficien i eficacitate sau dintre autonomie, direcie i susinere, 5 o organizaie este "er ormant! nu numai prin raportarea la mediul su ci i prin micrile i comple%itatea generate de strategie i uneori c)iar de ctre aciunea unor principii intempestive,

"er "er ormana ormana im"lic! im"lic! succes, succes, realiz!ri realiz!ri cuanti cuanti icabile icabile i i un un "roces "roces organizaional organizaional com"lex com"lex

/es"onsabilit!ile managerilor -n atingerea "er ormanelor organizaionale

orientare a organizaiei -n con ormitate cu viziunea, misiunea i strategia elaborate,

creare a unui climat avorabil dezvolt!rii "er ormanei -n relaii interumane

direcionare a activit!ilor "entru atingerea "er ormanelor dorite

Managerii i "er ormana organizaional!

/es"onsabilit!i comune
*sigurarea performanei n dotarea te)nologic# $erfecionarea anga/ailor i pregtirea succesorilor# .otivarea anga/ailor, stimularea celor cu rezultate deose ite# 8ncura/area creativitii i a iniiativei individuale i eliminarea cazurilor de descura/are generate de anumite nereuite# 7olosirea efectelor performanei la dezvoltarea comunitii, iniierea rogramelor de responsa ilitate social corporativ.

.e ace un manager "er ormant@ Sta ilete !i comunic# obiectivele, *omunic# clar !i e"icient ncura+-nd "eedbac./ul, 8i motiveaz adep$ii, "iind con!tient c# motivarea este un pas esen$ial spre atingerea per"orman$ei. -ste e%igent n ceea ce prive!te calitatea% (reeaz cadrul necesar pentru atingerea per"orman$ei. Se autoperfecioneaz continuu !i !i "ormeaz# o ec0ip# e"icient# pe care o spri+in# !i c#reia i este loial% 1!i e,ercit# puterea, in,luen #nd mem1rii e%<ipei .i $e asigur# c# ace!tia au n$eles !i ndeplinesc instruc$iunile% ,eleag sarcinile de rutin pentru a se putea ocupa de activit#$ile pe care doar ei sunt capabili s# le ndeplineasc#%*dopt un stil de conducere democratic.

0u"! nivelul ierarhic la care se situeaz postul pe care l

ocup, mana!erii se mpart n trei %ate!orii+ i anume :

mana!eri de nivel in erior , cei care lucreaz direct cu muncitorii, acetia nu au n su%ordine ali mana!eri, ci numai e(ecutani* mana!eri de nivel mediu , care se situeaz la mai multe niveluri ierar2ice ale or!anizaiei i au n su%ordine ali mana!eri* mana!eri de nivel su"erior, reprezentai de un !rup restrns de e(ecutivi responsa%ili pentru toate celelalte niveluri ierar2ice ale mana!ementului or!anizaiei.

Mana!ement de nivel $uperior top 8 mana!eri

Calit- i native+ %uno.tin e .i aptitudini mana!eriale+ %uno.tin e &n domeniu

Mana!ement de nivel mediu

Cuno.tin e $i aptitudini mana!eriale+ %uno.tin e &n domeniu +caliti native

'
Mana!ement de l nivel in,erior Cuno.tin e temeini%e &n domeniu

0u"! s era de cu"rindere a activitilor coordonate, mana!erii se mpart n dou cate!orii :

mana!eri

responsa%ili pentru o singur! activitate din cadrul or!anizaiei, cum este, spre e(emplu, producia, marHetin!ul* com"lexe cum ar fi o companie, o filial sau o divizie operativ independent, n care se desfoar un comple( de activiti etero!ene.

uncionali , care sunt

mana!eri

generali care conduc unit!i

"pecificul proceselor manageriale scot in evidenta faptul ca managerii trebuie s posede: caliti cunotine aptitudini i comportamente necesare procesului de conducere.

Din prima %ate!orie M%alit- iN ac "arte ?

inteli!en

a+ memoria+ $piritul de o1$erva ie+ %apa%itatea de %on%entrare+ %ara%terul @ %alit- i ne%e$are &n ori%e pro,e$ie+ dar la dimen$iuni $porite pentru mana!eri+ dat- ,iind %omple"itatea .i di,i%ultatea pro%e$elor mana!eriale.

 &e

l*ng! calit!ile native men ionate+ mana!erii tre1uie $po$ede intr8o propor ie $porit- .i o $erie de %uno.tin e e%onomi%e+ p$i<o 8 $o%iolo!i%e+ Auridi%e+ te<ni%e+ matemati%e .i $tati$ti%e+ de %ultur- !eneral- .i aptitudini de a lu%ra &n e%<ip-

+anageri superiori
7
(

+anageri miGlocii
*

+anageri de prim linie

6

>

>on2+anageri
1

 Spe%iali$ti
Mana!erul

$pun %a?

valoro$ e$te a%ela %are tr-ie.te &n permanen - %u ideea %- pro,e$iunea de mana!er repre2int- un %i%lu ne&ntrerupt %ompu$ din &nv- -tur-+ apli%are .i reluare. Evaluarea propriei valori mana!eriale ne apare %a un pro%e$ %omple" de %omparare a re2ultatelor a%tivit- ii mana!eriale %u o1ie%tivele plani,i%ate, %ele prin %are $e evaluea2- %alitatea mun%ii mana!eriale+ $au %u re2ultatele anterioare o1 inute &n mana!ementul &ntreprinderii+ modalitate prin %are $e evaluea2pro!re$ul &n mana!ementul unit- ii e%onomi%e

 MaAoritatea

autorilor $pe%iali.ti &n mana!ement $u$ in %- un mana!er tre1uie $- &ntrunea$%- urm-toarele %alit- i .i aptitudini: s fie cooperant* s fie %ine pre!tit profesional i s ai% cunotine mana!eriale* s fie creativ i contiincios* s dea dovad de independen i autonomie n 2otrrile pe care le ia* s ai% discernmnt n luarea deciziilor* s fie com%ativ* s tie s lucreze n ec2ip* s tie s asculte su%ordonaii i cola%oratorii.

#ipuri de manageri i stiluri manageriale

Prin%ipalii ,a%tori %are determin- tipul .i $tilul mana!erial $unt urm-torii?

ti"ul sistemului managerial al ,irmei3 "ersonalitatea managerilor7 am"loarea com"etenelor acordate a%e$tora* "otenialul i "ersonalitatea $u1alternilor+ natura "roceselor de munc! im"licate7 cultura irmei7 intensitatea i coninutul in luenei or!ani2a iei $indi%ale.

Tipurile de mana!eri .i $tilurile mana!eriale $e re,era la? Modul &n %are mana!erii %on%ep .i reali2ea2pro%e$ele .i rela iile mana!eriale+ a% iunile .i %omportamentul utili2at de la o or!ani2a ie la alta+ de la un $pe%iali$t la altul. Noi %on$ider-m %- tipul de mana!er+ %a .i $tilul mana!erial al a%e$tuia au o determinare %e impli%luarea &n %on$iderare a elementelor prin%ipale %are %ondi ionea2- modul de a !#ndi .i de a a% iona al %adrului de %ondu%ere.

Prin ti" de manager &n ele!em totalitatea caracteristicilor re,eritoare la? %alit- ile+ %uno.tin ele .i aptitudinile proprii unei %ate!orii de $pe%iali.ti %e .tiu $- a1orde2e pro%e$ele .i rela iile mana!eriale. Stilul mana!erial re"rezint! mani estarea calit!ilor, cunotinelor i a"titudinilor "ersonalului managerial -n relaiile cu subordonaii, e ii i colegii%

 Bla%Le

.i Mounton pre2int- a1ordarea 1idimen$ional- unde $ta1ile$% tipul mana!erului &n ,un% ie de? intere$ul pentru produ% ie3 intere$ul pentru oameni. Aceast a%ordare delimiteaz cu a)utorul unei !rile cu K1 de ptrate, cinci tipuri i stiluri mana!eriale n funcie de cele dou criterii menionate mai sus.

'.' .MANAGERI in%ompetenti Intere$ minim pentru produ% ie .i oameni /mana!erul e$te total deta.at de a$t,el de pro1leme+ neimpli%#ndu8$e &n ni%i un ,el &n reali2area de o1ie%tive maAore ale ,irmei03

@.A..*1*B-09 populisti )nteres redus pentru produc$ie !i "oarte ridicat pentru oameni, pentru rela$iile umane% (.'. MANAGERI autoritari Intere$ ridi%at pentru produ% ie .i de$tul de $la1 pentru oameni3 se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor ierar2ice de su%ordonare, utiliznd pe scar redus dele!area i consultarea su%ordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune de pre!tire. J.J.MAMNAGERI %on%iliatori Stil e%<ili1rat + %u o aten ie de inten$itate medie pentru produ% ie .i oameni* (.(.MANAGERI PARTICIPATI5IO Mana!erul viitorului+ mana!erul ideal+ %are pune a%%ent deo$e1it at#t pe derularea pro%e$elor de mun%- &n %ondi ii de e,i%ien -+ %#t .i pe re2olvarea pro1lemelor oamenilor+ ale $u1ordona ilor.

 Mana!erii

de tip parti%ipativ /(.(0? se caracterizeaz, de re!ul, printr'o solid pre!tire, de unde i lipsa de reticen pentru a a%orda n comun cu su%ordonaii, efii i cole!ii, pro%lemele implicate. $elea! pe $%ar- lar!-+ ori de %#te ori e$te nevoie+ reali2area unor a% iuni. Pun un a%%ent deo$e1it pe a$i!urarea unui %limat de mun%- de$tin$+ ,avora1il de2volt-rii per$onalit- ii $u1ordona ilor Utili2ea2- puterea+ %ompeten a a%ordat- %u pre%au ie+ a%e$tea repre2ent#nd doar un $uport pentru reali2area o1ie%tivelor atri1uite.

Utili2area timpului de lu%ru de %-tre mana!er

Bn %adrul unei or!ani2a ii re2ultatele depind de modul de utili2are a timpului de %-tre mana!er %#t .i de per$onalul din $u1ordine. Cer%et-ri &n domeniu la noi &n ar- %#t .i &n $tr-in-tate au $%o$ &n eviden - $erioa$e de,i%ien e &n %eea %e prive.te utili2area timpului de %-tre mana!eri %are lu%rea2- la nivele $uperioare+ medii .i in,erioare. A$t,el $e %on$tat- %-? %ele opt ore $unt in$u,i%iente pentru re2olvarea tuturor pro1lemelor at#t de %-tre mana!eri de v#r, %#t .i de %ei de nivel mediu3 $tru%tura utili2-rii 2ilei de lu%ru nu e$te %ea %ore$pun2-toare3 lip$a unei ierar<i2-ri %ore%te a a% iunilor %e tre1uie re2olvate &n %ele opt ore. La noi &n ar- $8a %on$tatat %- un mana!er lu%rea2- 2ilni% &ntre (8'9 ore .i uneori .i $#m1-ta.

Cau2ele %are !enerea2- o a$emenea $itua ie $e re,er- la? nivelul ne$ati$,-%-tor de or!ani2are a propriei mun%i3 %omple"itatea $ar%inilor mana!eriale+ %are $unt &n maAoritatea %a2urilor $upu$e re$tri% iilor .i pre$iunilor multiple din partea or!anelor $uperioare a $indi%atelor .i a $u1ordona ilor. Bn urma mai multor %er%et-ri de %-tre $pe%iali.ti &n domeniu a$upra $tru%turii utili2-rii timpului de %-tre mana!eri $8a %on$tatat? P mun%a de %on%ep ie+ de per$pe%tiv- repre2int- $u1 'JQ din timpul de lu%ru+ a%ea$ta in,luen #nd $trate!iile .i pro!ramele de de2voltare3 P mun%- de do%umentare o%up- $u1 =Q din timpul unui mana!er.

A%e$t a$pe%t in,luen ea2- %alitatea de%i2iilor .i a% iunilor manae!rului &ntru%#t a%e$ta nu %unoa.te tot %e a ap-rut nou &n domeniul mana!ementului .i %a atare di$pune m-$uri %are pot du%e la in$ta1ilitate $au ,alimentarea ,irmei. P .edin ele o%up- pe$te =JQ din timpul mana!erilor3 P %onvor1irile tele,oni%e o%up- &ntre ')8'JQ din timp. A%ea$t- ,ra!mentare .i di$per$are a timpului de lu%ru al mana!erului are in,luen e ne!ative a$upra %alit- ii re2ultatelor o1 inute+ iar lip$a utili2-rii metodelor .i te<ni%ilor %um ar ,i? anali2a @ dia!no$ti%+ ta1loul de 1ord+ 1rain$tormin!ul $au dele!area in,luen ea2a%tivitatea or!ani2a iilor.

Bn ultima perioad- pentru re2olvarea pro1lemelor ,oarte importante .i %are ne%e$it- $pe%iali.ti pe domenii $e utili2ea2- per$onal %are nu e$te &n $u1ordinea mana!erului /%ola1oratori+ et%.<. &e e(ternalizeaza unele servicii. Un mana!er poate ,olo$i $pe%iali.ti &n a%tivit- i %um ar ,i? %on$ultan - &n mana!ement3 %er%et-ri inter%ompartimentale3 a$i$ten i ai dire%torului3 %ondu%-tori ai %ompartimentelor in,orma ionale3 $pe%iali.ti &n pro1leme de per$onal3 .e,i ai $e% iilor de produ% ie.

 Apelarea

la $ervi%ii de %on$ultan - o,eravantaAe %a: ,olo$irea %elor mai %ompetente per$oane &n domeniu3 ,olo$irea unor metodolo!ii moderne &n pro%e$ul de $%<im1are a mana!ementului3 ,olo$e$% e"perien a din alte $itua ii $imilare3 e,e%tuea2- anali2e impar iale3 %ondu% $e% ii lu#nd de%i2ii %e nu pot ,i in,luen ate de %ole%tive $au $uperiori.

Pentru a $e putea a%orda %on$ultan - unei ,irme+ %on$ultantul tre1uie $- par%ur!anumite etape? do%umentare preala1il/%ule!ere de in,orma ii privind $o%ietatea %omer%ial-03 dia!no$ti%area a%tivit- ilor inve$ti!ate prin $ta1ilirea pun%telor $la1e .i pun%telor ,orte %#t .i a prin%ipalelor di$,un% ionalit- i3 ,ormularea unor propuneri /re%omand-ri0 de &m1un-t- ire3 implementarea $olu iilor3 urm-rirea ,un% ion-rii &n urma $olu iilor date3 evaluarea e,i%ien ei $olu iilor %on%epute.

Se%retariatul
Una

.i importan a $a

din $tru%turile %u rol %omplementar pe l#n!- un po$t de %ondu%ere la nivel $uperior e$te $e%retariatul. Sar%inile a%e$tei $tru%turi %on$tau &n e,e%tuarea lu%r-rilor de naturadmini$trativ-+ de rutin-+ pentru de!revarea %ondu%-torului. Activitatea de secretariat capt noi dimensiuni n prezent, datorit comple(itii activitii de mana!ement, a deciziilor i aciunilor ntreprinse de mana!eri.

Un $e%retariat 1ine or!ani2at .i %ompetent poten ea2- mun%a %ondu%-torului prin mai multe elemente? 8%ontri1uie de%i$iv la or!ani2area ra ional- a a%tivit- ii mana!erilor de nivel $uperior3 8pre!-te.te %ondi iile preliminare pentru reali2area de %-tre mana!er a unor %onta%te operative .i e,i%iente %u per$oane din interiorul .i e"teriorul ,irmei3 8%entrali2ea2- .i pre!-te.te in,orma iile la nivelul %ondu%erii ,irmei3 8de!revea2- mana!erul de o $erie de a% iuni de rutin-+ pur admini$trative3 8pre!-te.te .i a$i$t- mana!erul &n $emnarea do%umentelor3 pre!-te.te materialele pentru .edin e pentru a ,i %#t mai operative.

Leader$<ip

JManagerii sunt oamenii care ac lucrurile cum trebuie, iar liderii ac lucrurile care trebuie%

 Tre%erea

la e%onomia de pia - a permi$ %a leader$<ipul $- apar- %a o %omponent- maAor- a mana!ementului .i uneori $- ai1- o in,luen - de%i$iva$upra per,orman elor or!ani2a iei. %on$t- &n a1ilitatea unui %adru de %ondu%ere de a determina un !rup de per$oane &n reali2area unor o1ie%tive ale or!ani2a iei din %are ,a% parte.

Leader$<ipul

MaAoritatea $pe%iali$tilor $pun %leade$r<ipului $e a,l- $piritul de e%<ip-..

6la

1a2a

Pentru a pute a vor1i de e%<ip- mana!erial- tre1uie $- inem $eama de urm-toarele a$pe%te? a%tivitatea de$,-.urat- $- $e 1a2e2e pe &n%redere &ntre per$oane3 $ta1ilirea o1ie%tivelor &n a.a ,el &n%#t la ele $- adere per$oanele din e%<ip-3 de%i2iile $- ,ie luate de mem1rii e%<ipei+ &mpreun- * e"i$ten a unei motiv-ri individuale .i de !rup.

8ntuitiv toat lumea nele!e c leadershi"ul -nseamn! 5

a

conduce oamenii i a in luena ceea ce ac acetia

sau
a4i

determina "e alii s! te urmeze%

Are%uie considerat c sunt dou! activit!i distincte i com"lementare5

pe

de o parte managementul caut s! controleze comple(itatea i s! reduc incertitudinea, pe de alt parte leadershi"ul ncearc s! aduc sc2im%ri utile n or!anizaie.

,rganizaiile "er ormante au at*t un mana!ement c*t i un leaders2ip performant.

Managementul nseamn:

a direciona, a -nde"lini, a asuma res"onsabilit!i i se bazeaz! pe cele cinci funcii:previziune, organizare, coordonare antrenare i control-evaluare.

Beadershi"ul nseamn:

a ins"ira, a in luena i a motiva %

0istincia dintre manageri i lideri este oarecum e%agerat deoarece liderii performani fac management iar managerii performani au nevoie s fie i lideri.

 Leader$<ipul

e$te un proces dinamic, unde relaia dintre lider i mem rii grupului este reciproc i influeneaz performana la nivel individual c6t i organizaional.
;n leaders2ip %un din partea mana!ementului unei or!anizaii a)ut la dezvoltarea muncii n ec2ip i la inte!rarea o%iectivelor individuale cu cele ale !rupului. $e asemenea a)ut motivaia intrinsec prin accentuarea importanei muncii pe care oamenii o realizeaz. =atura n permanen sc2im%are a muncii n or!anizaii, inclusiv structurile aplatizate i cutarea permanent a utilizrii eficiente a resurselor umane au crescut importana leaders2ipului.

 =atura

mana!ementului se ndeprteaz de ideea de a o%ine rezultate printr'un control strns i se ndreapt spre un mediu unde coac2in!'ul, spri)inul i dele!area prevaleaz. Multi $pe%iali$ti $u1linia2a importan a liderilor &n vremuri de in%ertitudine .i $%<im1-ri pro,unde .i a,irm- %- liderii 1uni $unt $en$i1ili la impa%tul pe %are $%<im1area &l are a$upra oamenilor. 3iderii performani reuesc s sc)im e percepia oamenilor asupra sc)im rii i s o transforme dintr-o ameninare ntr-o sc)im are interesant.

Pornind de la de,ini ie putem sta%ili cteva elemente care arat importana leaders2ipului. ;n lider: L face ca lucrurile s fie realizate prin oameni# C creeaz mi/loace eficiente de comunicare# C soluioneaz conflictele# C creeaz o direcie pentru organizaie, divizie, departament# C organizeaz resursele# C i-a decizii informate i eficiente# C o ine performana optim de la cei care realizeaz munca# C asigur dezvoltarea continu i perfecionarea oamenilor#

 monitorizeaz

i evalueaz munca i pe cei care sunt implicai n munc# C ia msuri de remediere atunci c6nd este necesar# C armonizeaz a ilitile celor care sunt implicai n realizarea muncii cu natura muncii n sine# C caut posi iliti de dezvoltare n ceea ce privete mediul de munc i ofer oportuniti de dezvoltare pentru oamenii din organizaie, departament sau divizie# C motiveaz i ncura/eaz, promoveaz relaii de munc armonioase, pozitive i productive.

Beadershi"4ul reprezint o caracteristic pe care toate or!anizaiile doresc s! o reg!seasc! la mana!erii lor. Biderii5 sunt capa%ili s! -i orienteze "e oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora*

ins"ir! -ncredere i au ncredere n ei nii* au su icient! ex"erien! pentru a privi !reelile si a !asi o alta solutie de succes* -i ac "e oamenii s! se simt! mai "uternici n prea)ma lor. 9amenii se simt mai competeni i mai ncreztori n ei nii, !sind astfel munca mai interesant i mai provocatoare.

MANAGEMENTCB

BEA0E/2D+&4ul

incub o sfer mai larg de aspecte

are in vedere indeosebi dimensiunea uman a managementului

'. Cara%teri$ti%ile native ale leaderului?

inteligena

nativ! @ %apa%itatea de a ,ormula o1ie%tive e,i%iente .i atra%tive pentru %eilal i3 ambiia @ e$te a1ilitatea unei per$oane de a in$pira $au impli%a alte per$oane &n derularea a% iunilor3 insistena%

charisma,

Dot!r*rea,

Bn ,un% ie de %ara%teri$ti%ile mana!eriale .i p$i<olo!i%e putem vor1i de J $tiluri de leader$<ip:

'. stil autocratic este caracterizat prin $uprave!<ere $tri%t-+ ,lu"uri in,orma ionale dire% ionate preponderent de $u$ &n Ao$. 9. stil birocratic n care: comunicarea se realizeaz n scris# descura/eaz iniiativa i inovarea i pune accentul pe documente i tampila. afecteaz negativ moralul salariailor. *. stilul laissez4 aire acord# "oarte mare li ertate de aciune su ordonailor, iar controlul nu se "olose!te 2n general la "irme mici.3 =. stilul democratic caracterizat prin: socia%ilitatea* fle(i%ilitatea, cooperarea, comunicaii %une ascendente, descendente i orizontale* spirit de desc2idere* atmosfer prieteneasc. J. stilul simbiotic pune accentul pe %eneficiile mana!ementului n condiii de o%inere a eficacitii or!anizaionale pe %aza ncrederii reciproce dintre salariai.

Activitatea de leadershi" in,luen ea2- la nivelul or!ani2a iei urm-toarele elemente5

pro,ita1ilitatea or!ani2a iei3 de2voltarea a,a%erii3 implementarea $%<im1-rilor3 per,orman ele e%<ipei mana!eriale3 %ara%terul parti%ipativ al mana!ementului3 loialitatea %lien ilor3 produ%tivitatea mun%ii3 %alitatea $ar%inilor $au produ$elor .

MANAGEMENTUL ORGANIFATIONAL

.,M&,NENTA ,/GAN+EAT,/+.F A MANAGEMENTCBC+

Su%%int- pre2entare Or!ani2atori%, orice entitate de !enul or!anizaiei are, ca principale componente: M or!ani2area ,ormal-, re!lementat de acte normative, dispoziii cu caracter intern etc., concretizat, la rndul su, n: 4/ organizarea procesual# B or!anizarea structural Mor!ani2area in,ormal-, ce cuprinde !rupurile informale i le!turile dintre acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de %az este !rupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite su% conducerea unui lider informal i lund n considerare interesele comune, apartenena or!anizatoric, vec2imea n munc, nivelul pre!tirii profesionale, raporturile afective etc.

Ror!ani2area pro%e$uala$i!ur- delimitarea .i dimen$ionarea $ar%inilor+ atri1u iilor $i a%tivit- ilor+ &e manifest, n principal, prin componentele procesuale-functiuni. 8A%e$tea $unt 3 %er%etarea8de2voltarea 8 %omer%ial8 produ% ie 8 re$ur$e umane 8 ,inan%iar8%onta1ilCun%tiunea de %er%etare8de2voltare $e re,era la3 / concep$ie te0nic# / previzionare / organizare managerial# / investi$ii/construc$ii Cun%tiunea %omer%ial-3 ' asi!urarea i !estiunea resurselor materiale 4aprovizionare i depozitare< ' marHetin! ' vnzri

Cun%tiunea de produ% ie $e re,era la3 ' fa%ricaie ' producia au(iliar ' ntreinerea i repararea ec2ipamentelor de producie ' mana!ementul operativ al produciei 4pro!ramarea i lansarea produciei< ' CAC' ' metrolo!ia Cun%tiunea de Re$ur$e umane $e re,era la3 ' selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea, pre!tirea, perfecionarea, promovarea i protecia personalului, secretariat, protocol, P&8, administrativ Cun%tiunea Cinan%iar8%onta1il- $e re,era la a%tivitatea3 ' financiar ' conta%il ' %u!etara ' control financiar de !estiune

Componentele $tru%turale importante $unt?

5 Po$tul Cea mai simpl, dar i cea mai important component or!anizatoric+ postul reprezint un ansam lu de sarcini, responsa iliti i competene ce revin n mod curent unei personae pentru realizarea o iectivelor individuale. Elementele de de,inire a unui po$t $unt+ a.adar? ' $ar%inile, respectiv procese de munc simple sau pri ale unor procese de munc mai comple(e ' re$pon$a1ilit- ile, adic rspunderea material, disciplinar, penal etc. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele o%inute din e(ercitarea sarcinilor ' %ompeten ele /autoritatea0, concretizat n li%ertatea decizional de care se %ucur titularul postului pentru ndeplinirea o%iectivelor ' o1ie%tivele individuale, e(primri cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost nfiinat i funcioneaz postul respectiv

5 Cun% ia
7lement de !eneralizare a posturilor+ ,un% ia %uprinde mai multe po$turi %u a%elea.i %ara%teri$ti%i !enerale. Bn raport de natura pro%e$elor de mun%- preponderent e"er%itate+ ,un% iile $unt? R8 de mana!ement+ la nivelul %-rora $e adopt- de%i2ii prin %are $e ,a%ilitea2- e"er%itarea pro%e$elor de mana!ement3 ace$tea $e delimitea2- &n3 P ,un% ii de mana!ement de nivel $uperior /mana!er !eneral+ mana!eri e"e%utivi0+ P ,un% ii de mana!ement de nivel mediu /.e,i de %ompartimente ,un% ionale .i .e,i de $e% ii de produ% ie0 N .i ,un% ii de mana!ement de nivel in,erior /.e,i de ateliere de produ% ie+ .e,i ,orma ii de lu%ru+mai.tri0 B' de e"e%u ie, unde se deruleaz procese de e(ecuie* ele se re!sesc att n compartimentele funcionale, ct i operaionale 4in!ineri, economiti, conta%ili, te2nicieni .a.m.d.<

Compartimentul Compartimentul e$te de,init drept un !rup de per$oane /minimum 90 %are+ $u1 o %ondu%ere uni%.i+ de re!ul-+ pe a%ela.i ampla$ament+ e(ercit atri%uii omo!ene i6sau complementare ce asi!ur realizarea unor o%iective specifice. 3uncie de contri%uia la e(ercitarea proceselor de mana!ement sau e(ecuie, compartimentele se delimiteaz n: ' %ompartimente ,un% ionale, aflate n structura de mana!ement, ce e"er%it- %u prioritate pro%e$e de mana!ement sau creeaz condiiile informaionale necesare pentru derularea acestora* ' %ompartimente opera ionale, a cror contri%uie la e(ercitarea proceselor de e(ecuie este decisiv.

Ponderea ierar<i% Num-rul de per$oane %ondu$e nemiAlo%it de un mana!er %on$tituie ponderea ierar<i%-. Dimen$iunile a%e$teia varia2- &n raport de tipul de %ompartiment &n %are a%tivea2mana!erul+ pre%um .i &n ,un% ie de ipo$ta2a &n %are $e mani,e$t- $tru%tura or!ani2atori%/e$te mai redu$- &n %ompartimentele ,un% ionale+ %omparativ %u %ele opera ionale<. $e asemenea, importana i comple(itatea posturilor de mana!ement i e(ecuie pot crea unele deose%iri semnificative nceea ce privete mrimea ponderilor ierar2ice.

Nivelul ierar<i% Stru%turile ierar<i%e $au ierar<i%8,un% ionale pot ,i S$trati,i%ate7 &n mai multe niveluri ierar<i%e. A%e$tea repre2int- po2i ii $u%%e$ive ale po$turilor de mana!ement .i e"e%u ie ,a - de %el mai important or!ani$m parti%ipativ de mana!ement 4Adunarea !eneral a acionarilor la societile comerciale, Consiliul de administraie la re!iile autonome0. Num-rul de niveluri ierar<i%e d- $uple e $tru%turii or!ani2atori%e+ %u %#t a%e$ta e$te mai redu$+ %u at#t $tru%tura e$te mai aplati$at-+ ,a%ilit#ndu8$e %ir%ula ia normal- a in,orma iilor.

Rela iile or!ani2atori%e

/elaiile or!anizatorice, definite %a raporturi &ntre po$turi .i %ompartimente+ $e re!-$e$% &n urm-toarele patru ipo$ta2e? a0 rela ii de autoritate+ %e $e $ta1ile$% &ntre po$turi .i %ompartimente a,late pe niveluri ierar<i%e di,erite $au pe a%elea.i niveluri ierar<i%e+ ,un% ie de natura lor $unt? ' de tip ierar<i% $au de $u1ordonare nemiAlo%it-, %e apar .i $e mani,e$t- &ntre po$turi a,late pe niveluri ierar<i%e di,erite /e". relaiile organizatorice dintre managerul general i managerii e%ecutivi sau dintre conductorul unui compartiment i componenii acestuia" ' ,un% ionale+ $ta1ilite &ntre unele po$turi $au %ompartimente .i %elelalte, primele ,urni2#nd indi%a ii metodolo!i%e %u privire la %on%eperea .i derularea unor a%tivit- i+ a% iuni et%. ' de $tat8maAor+ mani,e$tate &ntre un po$t $au %ompartiment, cu rol deose it n economia firmei i celelalte su diviziuni organizatorice ale cror aciuni sunt su%ordonate realizrii o%iectivelor componentei or!anizatorice de stat'ma)or.

10 rela ii de %ooperare, %e $e $ta1ile$% &ntre po$turi $au %ompartimente ampla$ate pe a%ela.i nivel ierar<i%+ n le!tur cu realizarea unor situaii informaionale comple(e sau derularea unor aciuni comple(e 4e(. raporturile dintre compartimentele de Gu!ete i Previzionare, n le!tur cu ela%orarea %u!etelor<* %0 rela ii de %ontrol, ce apar i se manifest ntre posturi sau compartimente cu sarcini !atri uii" n domeniul controlului i celorlalte su diviziuni organizatorice# d0 rela ii de repre2entare, $ta1ilite &ntre %ondu%erea de nivel $uperior a ,irmei .i po$turi de mana!ement %e repre2int- intere$ele a%e$teia &n rela iile %u ter ii /e". rela iile dintre Con$iliul de admini$tra ie .i mana!erul !eneral0.

 Toate

a%e$tea+ &mpreun- %u %omponentele pro%e$uale+ $unt %on$emnate &n do%umente or!ani2atori%e $pe%i,i%e+ pe %are le trat-m %a in$trumente mana!eriale varia1ile. Bn %ate!oria unor a$emenea in$trumente $e in%lud? 8 re!ulamentul de or!ani2are .i ,un% ionare 8 or!ani!rama 8 de$%rierea de ,un% ie 8 ,i.a po$tului

A Re!ulamentul de or!ani2are .i ,un% ionare cuprinde: Cel mai important document de consemnare a sistemului or!anizatoric este regulamentul de organizare !i "unc$ionare. Con inutul a%e$tuia tre1uie a"at pe urm-toarele a$pe%te mai $emni,i%ative: ' Cara%teri$ti%i tipolo!i%e ale ,irmei 9 Si$temul de mana!ement %u3 ' su%sistemul metodolo!ic ' su%sistemul decizional ' su%sistemul informaional 'su%sistemul or!anizatoric 'su%sistemul resurselor umane

* Mana!ementul de nivel $uperior %u3 ' Atri%uiile, responsa%ilitile i competenele or!anismelor participative de mana!ement ' &arcinile, responsa%ilitile i competenele mana!erilor de nivel superior 4mana!erul !eneral i mana!erii e(ecutivi< = Mana!ementul de nivel mediu .i in,erior ' Atri%uiile, responsa%ilitile i competenele compartimentelor funcionale i operaionale ' 9r!anizarea informaional a fiecrui compartiment funcional i operaional J Di$po2i ii ,inale 4data apro%rii i intrrii n vi!oare a lor, or!anismul participativ de mana!ement care l'a apro%at, rspunderile personalului mana!erial i de e(ecuie n le!tur cu respectarea6nerespectarea prevederilor /93<.

B Or!ani!rama 5i2uali2area $tru%turii or!ani2atori%e $e a$i!ur- de or!ani!ram-. Ca reprezentare !rafic a structurii or!anizatorice, or!ani!rama ilu$trea2- /eviden ia2-0+ pra%ti%+ toate %omponentele $tru%turale @ de la po$t la rela iile or!ani2atori%e. Cel mai rspndit tip de or!ani!ram este or!ani!rama piramidal-, ordonat de sus n )os, ce se ela%oreaz folosindu'se ca principale forme !eometrice, dreptun!2iurile i liniile, orizontale i verticale. C De$%rierea de ,un% ie &imilar fiei postului, de$%rierea de ,un% ie eviden ia2- a$pe%te %omune mai multor po$turi %e Sintr-7 &n perimetrul unei ,un% ii @ elemente de identi,i%are a ,un% iei+ $ar%ini+ re$pon$a1ilit- i .i %ompeten e+ %erin ele ,un% iei ..a.

 Tipuri
@a

de $tru%turi or!ani2atori%e

nivel de firm se recomand urmtoarele tipuri de structuri or!anizatorice: $tru%turi ierar<i%e /$imple0 $tru%turi ierar<i%8,un% ionale $tru%turi divi2ionale $tru%turi matri%iale $tru%turi mi"te /<i1ride0 Criteriile principale de delimitare a structurilor or!anizatorice sunt* 'maniera de compartimentare, ' natura relaiilor or!anizatorice, 'raporturile centralizare'descentralizare.

Stru%tura $impla /ierar<i%a0 E$te o $tru%tur- or!ani2atori%- %u un num-r ,oarte redu$ de %omponente $tru%turale /po$turi+ %ompartimente+ niveluri ierar<i%e et%.0 .i %u rela ii or!ani2atori%e preponderent de autoritate de tip ierar<i% /de $u1ordonare nemiAlo%ita0. &e ntlnete n firmele de dimensiuni mici sau la nivelul unor compartimente din ntreprinderi de dimensiuni mari. ;n alt element de specificitate l reprezint polivalena mana!erilor i e(ecutanilor 4cu precizarea c n ipostaza de mana!er se afl, de o%icei, patronul' ntreprinzator<. Pe msur ce dimensiunile firmei se amplific, iar pro%lemele cu care aceasta se confrunt devin mai comple(e i mai diversificate se Otrece. la un alt tip de or!anizare, cel ce m%in structura simpl cu structura funcional.

Stru%tura ierar<i%8,un% ional-

Bn primul r#nd+ or!ani2area ierar<i%8,un% ional- are la 1a2$pe%iali2area ,un% ional- a unor %omponente $tru%turale /po$turi .i %ompartimente". 8n al doilea r6nd se manifest specializarea managerilor i e%ecutanilor, fiecare din acetia fiind un& ntr-un anumit domeniu !e%ercit cu succes sarcini ori atri uii strict specializate". Bn al treilea r#nd+ rela iile or!ani2atori%e $e diver$i,i%-+ &n $en$ul %- apar .i $e mani,e$t- puterni%e rela ii de autoritate de tip ,un% ional+ a(ate pe transmiterea de elemente metodolo!ice cu privire la conceperea i desfurarea unor procese de munc. Bn al patrulea r#nd+ $tru%tura ierar<i%8,un% ional- e$te predominant 1iro%rati%-+ $itua ie %on$iderat- o piedi%- &n promovarea NOULUI+ &n inovare. ;n astfel de model se ntlnete la orice tip de or!anizaie 4mic, mi)locie i mare<.

Structura divizional

7ste o structur or!anizatoric n care divi2ia este principala su%diviziune 4component structural<, %ara%teri2at- de o autonomie de%i2ional- .i opera ional- ridi%at-+ ceea ce i permite o adaptare rapid la cerinele i e(i!enele pieei specifice. $e remarcat faptul c divizia este or!anizat ierar2ic'funcional, dispunnd de componentele procesuale i structurale necesare pentru derularea celor mai importante activiti reclamate de realizarea o%iectului de activitate. &e recomand cu prioritate ntreprinderilor de dimensiuni mari, cu producie etero!en sau rspndire !eo!rafic lar! . De ai%i .i %riteriile de %on$tituire a divi2iilor? T produ$ul T aria !eo!ra,i%T utili2atorul T pro%e$ul Pentru firmele romneti de dimensiuni mari, or!anizarea divizional creeaz numeroase oportuniti de privatizare la nivel de divizie.

 Or!ani2area

matri%eal-

modalitate important- .i+ &n a%ela.i timp+ e,i%a%e de re2olvare a unor pro1leme %omple"e+ de natur$trate!i%.i inova ional- e$te+ a.a %um am pre%i2at+ mana!ementul prin proie%te. ;tilizarea sa conduce, inevita%il, la or!anizarea matricial, caracterizat prin coe(istena structurii or!anizatorice formale i a structurii ad' 2oc constituite pentru realizarea proiectului. Apare i se manifest o mi(tur de relaii or!anizatorice, verticale, transversale i o%lice, concomitent cu mana!erul de proiect, ca persona)'c2eie ntr'o astfel de variant or!anizatoric

or!ani2atori%- <i1rid +ntr'adevr, or!anizarea 2i%rid este o soluie mana!erial a numeroaselor pro%leme pe care le ridic funcionarea firmei ntr'un mediu am1iant tur1ulent+ in$ta1il .i ,oarte %omple" Aceasta m%in, practic, caracteristicile dimensionale i funcionale ale or!anizrii matriciale, divizonale, ierar2ic'funcionale etc. i rspunde mult mai %ine cerinelor i e(i!enelor mediului am%iant, naional i internaional, precum i parametrilor de fle(i%ilitate, dinamism i eficacitate impuse acestei componente mana!eriale n conte(tul modelrii mana!eriale.

Stru%tura

"anagementul resurselor umane

*e(inirea conceptulu de resurse umane

"anagementul resurselor umane e$te a%ea a%tivitate or!ani2a ional- %are permite ,olo$irea cea mai e(icient a oamenilor /an!aAa ilor0 pentru a atin!e $%opurile or!ani2a ionale .i individuale.

Obiectivele urm rite de managementul resurselor umane

& a)ute or!anizaia s i atin! scopurile & foloseasc eficient a%ilitile i deprinderile forei de munc & ofere or!anizaiei an!a)ai %ine pre!tii i motivai & sporeasc nivelul de satisfacie al an!a)atului fa de locul de munc & dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de an!a)at ntr'o or!anizaie ntr'o situaie personal i social satisfctoare & comunice politicile de personal tuturor an!a)ailor & a)ute la meninerea eticii profesionale & a)ute introducerea sc2im%rilor %enefice pentru indivizi, !rupuri, or!anizaie i pentru pu%lic

"anagementul resurselor umane 'ncearc s dea cele mai bune r spunsuri la 'ntrebrile:

ce

i determin# pe oameni s# lucreze5 cum devin oamenii anga+a$ii unei organiza$ii5 cum trebuie selecta$i oamenii n vederea anga+#rii5 ce trebuie s# !tie oamenii ce au de "#cut n cadrul unei organiza$ii5

Caracteristici importante ale managementului resurselor umane

Mana!ementul re$ur$elor umane e$te orientat &n$pre a% iune. :ana!ementul resurselor umane su liniaz i caut soluiile la pro lemele anga/ailor pentru a a)uta la atin!erea scopurilor or!anizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. Mana!ementul re$ur$elor umane e$te orientat $pre individ? mana!ementul resurselor umane trateaz fiecare anga/at ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale. Mana!ementul re$ur$elor umane e$te orientat &n$pre viitor. 7ste preocupat de o iectivele organizaiei i a/ut la ndeplinirea lor viitoare prin J oferirea. de an!a)ai competeni, %ine motivai.

Atribu iile %ompartimentului de re$ur$e umane

Domenii /tribuii
-

3ecrutare, selecie, angaGare

stabilirea criteriilor de recrutare i selecieC elaborarea i aplicarea testelor pentru selecieC angaHarea i repartizarea de posturiC negocierea contractelor individualeC desfacerea contractului de muncC asigurarea integrrii noilor resurse umane

,estiune +otivare, salarizare

crearea unor condiii normale de munc, controlul respectrii disciplinei munciiC evidena resurselor umane
stabilirea criteriilor i metodelor de evaluareC evaluarea performanelor fiecrui angaHatC studierea, e,perimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizareC conceperea de stimulente nefinanciareC asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de salarii i a salariului individual stabilirea nevoilor de pregtire i perfecionare profesionalC elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lorC organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionareC asigurarea condiiilor pentru participarea resurselor umaneC evaluarea aciunilor de pregtire i prefecionare

-alificare i perfeciona re profesional

Promovarea resurselor umane 0tabilirea necesarului de resurse umane

elaborarea criteriilor de promovareC folosirea unor metode evoluate de promovareC elaborarea unui plan de promovareC organizarea concursurilor de promovare elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de resurse umaneC normarea munciiC dimensionarea formaiilor de lucruC analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilorC proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul eiC elaborarea #*C elaborarea planului de munc i salarii

0trategia i politicile de resurse umane /sigurarea unor condiii bune de munc

crearea unei bnci de date n domeniuC elaborarea strategiei i politicii de resurse umaneC ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a resurselor umane pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulareC elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc elaborarea contractului colectiv de muncC negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuiaC identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei munciiC organizarea i prestarea unor servicii social culturale

+!C+UTA+!A I #!L!CTIA P!+#ONALULUI

+ecrutarea
Re%rutarea " reprezint procesul
de

cutare, de localizare, de identificare i de atragere a acandidailor poteniali, din care urmea) s (ie ale i candida i capabili care, n cele din urm, pre)int caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai %ine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.

Caracteristicile procesului de recrutare este un proces de interac iune ntre or!anizaie i candidai, n care prile se pot atra!e sau respin!e* este un proces bidimensional, n care candidatul tre%uie s fie mulumit de or!anizaie iar or!anizaia de candidatul implicat n proces* este un proces de comunicare cu dublu sens, n care prile i transmit reciproc semnale* reclam compromisuri 'ntre p r i pentru armonizarea cerinelor i preferinelor lor* reclam deplina transparen a ambelor p r i, tre%uie s se %azeze pe date i informaii corecte, reale, care s poat fi pro%ate n orice moment.

,n practica managerial se 'nt-lnesc mai multe metode ce pot (i utili)ate 'n recrutarea poten ialilor anga&a i:
pu%licitatea reeaua

de cunotine folosirea consilierilor cutarea persoanelor fiierul cu poteniali candidai

Publicitatea
Pu%licitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. Obiectivul urmrit tre%uie s fie acela de a p trunde c-t mai ad-nc pe pia a muncii, cu o ofert de an!a)are ct mai atractiv, n aa fel conceput nct s determine o reacie corespunztoare din dou puncte de vedere: a< al solicitrilor de informaii suplimentare i %< al numrului de cereri depuse. !(icacitatea unui anun de an!a)are poate fi apreciat n funcie de:

numrul solicitrilor de informaii suplimentare* numrul cererilor de an!a)are* !radul de compati%ilitate al an!a)ailor cu condiiile e(primate.

+!TIN!TI.
!vitati sa speci(icati varsta, se(ul, reli!ia,
nationalitatea pentru care un candidat nu este luat in considerare. Acest lucru este considerat discriminare, ceea ce este sanctionat prin lege/ *e e0emplu, in cazul an!a)arii !estionarilor, le!islatia impune varsta de minim -1 de ani, fapt ce este recomanda%il de trecut in anuntul de an!a)are ' se face o prima selectie a candidatilor.

Care sunt atributele pe care trebuie s le aib un anun de anga&are pentru a se dovedi e(icace1 ,n general, ele trebuie s acopere urm toarele aspecte:

$- pre2inte or!ani2a ia .iG$au o1ie%tul ei de a%tivitate cu a)utorul ctorva referiri concise* $- ,urni2e2e detalii %on%i$e dar suficiente %u privire la caracteristicile proeminente ale postului* $- re2ume atri1utele per$onale e$en iale pe care tre%uie s le posede deintorul postului* s enune prin%ipalele %ondi ii de an!aAare .i mun%-, inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv* s precizeze %um .i %ui tre1uie trimi$e %ererile de an!aAare3

s prezinte toate punctele de mai sus ntr'o form concis, dar atr!toare* s respecte re!lementrile le!ale.

+ecrutarea intern
9r!anizaiile au posi%ilitatea s cunoasc mult mai %ine Jpun%tele ,orte7 i 6pun%tele $la1e7 ale %andida ilor+ deoare%e e"i$t- in,orma ii $u,i%iente de$pre a%e.tia3

Avanta&e:

atra!erea candidailor e$te mult mai u.oar-+ deoarece, fiind mult mai %ine cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate $ele% ia potrivit criteriilor or!anizaionale e$te mult mai rapid- .i mai e,i%ient-+ deoarece candidaii provenii din interiorul or!anizaiei dein mult mai multe cunotine privind practicile or!anizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i inte!rare pe post* dei multe posturi ce aparin unor or!anizaii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul or!anizaiei permite o1 inerea %ali,i%-rilor $pe%i,i%e sau a cunotinelor i e(perienei solicitate de anumite posturi pro1a1ilitatea de a lua de%i2ii ne%ore$pun2-toare e$te mult diminuatdatorit volumului mult mai mare de informaii privind an!a)aii

re%rutarea per$onalului e$te, n multe situaii, mult mai rapid- .i mai pu in %o$ti$itoare c2iar i n cazul n care este necesar o pre!tire suplimentar a candidailor* timpul a,erent orient-rii .i &ndrum-rii pe po$turi a noilor an!a)ai, n vederea inte!rrii cat mai rapide a acestora, e$te mult diminuat3 $entimentul de aparen - la or!anizaie, de loialitate sau de ata.ament fa de aceasta %re.te. probabilitatea ca an!a)aii s nutreasc ateptri sau perspective inadecvate, sau s devin dezam!ii i nemulumii de or!anizaie este mult mai redus / motivarea personalului %re.te+ iar am1ian a moral- $e &m1un-t- e.te+ deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense importante pentru muli an!a)ai*

*e)avanta&e:

promovarea sau aportul unor Jidei noi7, al unor 6de$%<ideri noi $au proa$pete politi%a de re%rutare din interiorul or!anizaiei poate pre$upune &n mod !re.it ca an!a)aii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe ne)ustificat i vec2ea activitate* favorizeaz mani,e$tarea prin%ipiului lui Peter+ conform cruia oameni tind s se ridice pe scara ierar2ic pan- la nivelul lor de in%ompeten - sau, altfel spus, an!a)aii sunt promovai pan ce atin! un nivel la care nu mai sunt capa%ili s acioneze adecvat* aceasta nseamn c an!a)aii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pan a)un! pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor*

 $e

poate mani,e$ta ,avoriti$mul sau se pot declana numeroase %on,li%te sau $t-ri a,e%tive 4nelinite, ostilitate, rezisten, a!resiune desc2is etc.< determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii* $peran a an!a)ailor n promovare nu $e materiali2ea2-+ acetia devin apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, ir, uneori, la demisionri*

+ecrutarea e0terna
Avanta&ele acestui stil de recrutare sunt:
ofer

mai multe op iuni pentru ale!erea candidatului dorit* posibilitatea atragerii unor persoane cu o pre!tire profesional deose%it* dei costurile unor noi an!a)ri sunt su%staniale sunt cazuri n care acestea sunt mult mai reduse dect cele necesare instruirii personalului intern n vederea ocuprii unor posturi noi.

*e)avanta&e:
identi(icarea,

atragerea i evaluarea candidailor se reali)ea) mult mai di(icil dac se are n vedere

comple(itatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor an!a)ai nu sunt evaluate direct, ci pe %aza unor referine sau a unor ntalniri de scurt durat n timpul interviurilor*
riscul de a an!a)a candidai care, ulterior,

nu dovedesc sau nu se pot men ine la poten ialul 'nalt pe care l$au demonstrat n timpul procesului de selecie*
datorit identificrii i atra!erii candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i mai dificil de Jaccesat., resursele de %ani i timp sunt mult mai mari*

costul

recrut rii personalului este mult mai ridicat

 timpul

necesar orient rii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor an!a)ai este mult mai mare, ceea ce atra!e costuri suplimentare* situaiile n care au loc frecvente an!a)ri din afara or!anizaiei, potenialii candidai interni se pot simi frustrai pot ap rea nemul umiri, descura&ri, c2iar unele probleme ma&ore sau unele aspecte de moral n randul propriilor an!a)ai care consider c ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele de promovare*

Activit ile de selec ie au drept scop s'i identifice pe candidaii cei mai potrivii i s'i convin! s intre n or!anizaie.
Un proces de selecie bine condus, desfurat conform metodolo!iei prezentate, creea) un plus 'n valoarea organi)a iei, deoarece exist diferene aprecia%ile ntre un an!a)at corect selectat, loial or!anizaiei, cu performane deose%ite i un altul care depune un efort minim, are rezultate modeste, muncind doar pentru a fi pltit. Un an!aAat mode$t+ va impune standardul su i cole!ilor de aceea este necesar ca selecia s evite, pe ct se poate, o parte dintre costurile !reu de estimat ale unei an!a)ri nefericite.

#electia

Principalele etape ale procesului de selecie sunt:

(ormularelor de cerere sau a CF # urilor* 'ntocmirea unei liste (inale 4restrnse< cu candidaii* invitarea acestor candidai la interviu% des( urarea interviurilor 4i a testrilor au(iliare, dup caz<* luarea unei deci)ii cu privire la candidaii selectai* elaborarea i con(irmarea unei oferte atractive* anun area 'n scris a candidailor respini* in(ormarea managerilor n le!tur cu deciziile luate.
trierea

!tapele procesului de recrutare

Interviul

tre%uie s o(ere in(orma ii despre trei cate!orii de pro%leme:

Poate

candidatul ndeplini activitatea prevzut de postJ candidatul s ndeplineasc activitatea prevzut de postJ integra candidatul n colectivul n care va lucraJ

Dorete

Se poate

!0ista c-teva reguli clare de intervievare:

Candidatul tre%uie sa fie determinat sa vorbeasca c-t mai mult% "ediul n care are loc interviul tre%uie sa (ie linistit, pentru a crea o atmosfera calma, rela(ata* Nu trebuie sa e0iste nici o ntrerupere din e(terior * 7c2ipa de intervievatori 4este %ine sa fie o ec2ipa si nu o sin!ura persoana< tre%uie sa (ie bine pregatita pentru interviu, sa cunoasca postul si dosarul candidatului

Puncte c2eie 'n recrutarea i selecia personalului /ecrutarea i selecia $unt pro%e$e %o$ti$itoare.

$eplina corectitudine a procesului se poate asi!ura printr'o

anali2- ri!uroa$- a po$tului .i prin %ompararea

specificului i aptitudinile celor care ar urma s'l ocupe. 8mpresia iniial asupra oamenilor este de o%icei, ine(act dac am aciona conform ei, am a)un!e la decizii de selecie incorecte i de sla% calitate Anali2a po$tului repre2int- un element de%i$iv pentru $u%%e$ul pro%e$ului de re%rutare .i $ele% ie. 0reelile fcute n aceast etap se rsfrn! asupra ntre!ului proces.

S%opul recrutrii este de a atra!e un numr mic de solicitani corespunztor calificai.

invitai la interviu se alctuiete n urma comparrii capacitii i e(perienei fiecrui solicitant cu specificaiile postului.

Li$ta re$tr#n$- a %andida ilor ce urmeaz s fie

Formarea resurselor umane

Orice organi)a ie dispune de un patrimoniu de talente, cuno tin e i e0perien e pe care trebuie s $l gestione)e/ ,n acest sens:

ea tre%uie s se 3aprovi)ione)e4 'n mod continuu cu capaciti umane 4aceasta fcnd o%iectul politicilor de recrutare<* ea tre%uie s pun 'n aplicare o retribu ie &ust i s fac o afectare optim a patrimoniului imaterial cu scopul de a evita plecrile care pre)udiciaz performana de ansam%lu 4politicile de !estiune a carierelor i de remunerare<* ea tre%uie s m reasc acest patrimoniu i s $i asigure perenitatea nu doar prin intermediul formrii ci prin punerea n aplicare a unui sistem de transmitere sistematic a cunotinelor i a e(perienei do%ndite 4politica n domeniul formrii<.

Ciclul pregatirii pro(esionale

9 abordare sistematica a pro%lemei implica de

o%icei urmatoarele

etape:

1. &ta%ilirea unei politici de pregatire profesionala -. &ta%ilirea modului de organi)are a pre!atirii profesionale D. Identi(icarea nevoilor de pre!atire profesionala ,. Plani(icarea pre!atirii profesionale 1. +eali)area pre!atirii profesionale I. !valuarea pre!atirii profesionale

5ene(iciile organi)atiei:

dezvoltarea si mentinerea unui nivel adecvat si suficient de cunostinte, aptitudini si deprinderi la nivelul an!a)atilor* valorificarea n mod planificat a e(perientei n activitatea profesionala si a altor forme de pre!atire si dezvoltare profesionala la locul de munca* o%tinerea unor performante m%unatatite n activitate* m%unatatirea serviciilor prestate* cresterea motivatiei an!a)atilor.

5ene(iciile individului:

diversificarea !amei de deprinderi detinute* cresterea satisfactiei n munca* cresterea valorii an!a)atului pe piata fortei de munca* cresterea sanselor de promovare.

"odalit i de (ormare
a/

Formarea interna

3ormarea n cadrul or!anizaiei &m1ra%- ,orme diver$e ntre care, cele mai vizi%ile, nu sunt n mod o%li!atoriu cele care contri%uie cel mai intens la transmiterea cunotinelor. Astfel, putem evidenia:

u%eni%ia # instituie contractual, strict re!lementat, rezervat tinerilor lucrtori. pro%edurile ,ormali2ate de edu%are # cursuri, sta!ii, seminarii care fac o%iectul refleciilor avansate n domeniu. per,e% ionarea prin pra%ti%- la lo%ul de mun%- # acest mod de do%ndire de cunotine, neformalizat constituie o cale esenial de perfecionare* orice salariat, oricare ar fi nivelul su ierar2ic sau tipul su de activitate, nva muncind.

b/ Formarea e0terna
6/ Cursuri de lunga durata

avantaAe? ofera o !ama lar!a de metode de nvatare de2avantaAe? durata prea mare a timpului de pre!atire* insuficienta punere n practica a cunostintelor

7/ Cursuri de scurta durata

avantaAe? suplimenteaza pre!atirea din interiorul or!anizatiei de2avantaAe? poate sa nu satisfaca n mod corespunzator nevoile de pre!atire profesionala ale individului

8/ Firme de consultanta sau alte organi)atii

avantaAe? se acorda mare importanta nevoilor clientelei* asi!ura o !ama lar!a si adecvata de metode de instruire de2avantaAe? poate fi foarte costisitoare

Costul (orm rii

Acesta conine dou mari componente: Costul (orm rii e0terne se compune din:

valoarea facturilor aciunilor de formare efectuate de or!anisme e(terne* c2eltuieli de transport i cazare a cursanilor* remuneraii aferente cursanilor* vrsminte la or!anisme a!reate.

Costul (orm rii interne se compune

din:

remuneraii ale celor care efectueaz formarea 4formatori<, fie c sunt animatori e(terni, fie c sunt lucrtori din ntreprindere* remuneraia cursanilor* c2eltuielile de ec2ipament adic: c2eltuielile cu materialele i cu localurile.

2istemul decizional

0ecizia poate fi de init! ca fiind

cursul de aciune ales "entru realizarea unuia sau mai multor obiective sau alegerea raional! a unei alternative de aciune, -n sco"ul obinerii rezultatului dorit%

0ecizia

care o a%ordm n aceste pa!ini poate fi definit ca fiind Jacea decizie care are urm!ri nemijlocite asu"ra deciziilor i aciunilor unor altor "ersoane%

managerial! # decizie pe

'ecizia managerial# reprezint componenta principal a sistemului

decizional. ;rmtoarele elemente "ac di"eren$a dintre decizia managerial# !i decizia personal#6

decizia managerial! im"lic! -ntotdeauna cel "uin dou! "ersoane5 mana!erul # decidentul # cel care decide i una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere care particip la implementarea sau concretizarea deciziei. decizia managerial! are in luene directe la nivelul gru"ului 5 neafectnd doar starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unei sin!ure persoane* decizia managerial! determin! e ecte directe i "ro"agate 5 de natur economic, uman, te2nic, educaional.

&roblemele im"ortante

ale instituiei care pot defini adevratele decizii mana!eriale sunt n opinia specialitilor:
definirea

strategiei i politicii pe termen lung# principalelor domenii de activitate# dificultilor n derularea activitii#

coordonarea

soluionarea

msurile

deose it de importante pentru organizaie.

+n practica organiza$ional#, decizia mana!erial m%rac dou "orme i anume:

%are au o %omple"itate redu$-+ $e de$,-.oar- &ntr8o perioad- $%urt- de timp .i predomin- &n %adrul ori%-rei or!ani2a ii. &e spune c la %aza actelor decizionale se afl n !eneral e(periena, inteli!ena i intuiia mana!erilor. de "roces decizional 5 caracteristic de%i2iilor %omple"e+ %are ne%e$it- un %on$um mare de timp pentru adoptare+ o %antitate mult mai mare de in,orma ii+ parti%iparea mai multor per$oane n vederea conturrii situaiei decizionale.

de act decizional 5 caz n care $e re,er- la $itua ii de%i2ionale

'rice proces decizional cuprinde mai multe elemente caracteristice dintre care enumerm:

unul sau mai multe o iective# un decident 7 subiect al deciziei care poate "i individual sau colectiv investit cu puterea de a decide% mulimea variantelor% condiiile o iective ale mediului n care se va adopta decizia !i se va implementa.

3actorii primari ai deciziei

'%
este re"rezentat de un mana!er sau de un or!anism mana!erial care n virtutea sarcinilor, o%iectivelor, competenelor i responsa%ilitilor circumscrise, adopt decizia n situaia respectiv.

0ecidentul5

La nivelul de%iden ilor $e mani,e$t- dou! tendine .i anume?

ampli,i%area %apa%it- ii de%i2ionale ca urmare a nivelului de profesionalitate n domeniul mana!ementului # n aceast perioad deciziile sunt ela%orate de mana!eri profesioniti care pentru a fi capa%ili s diri)eze activiti economice comple(e i care au pe ln! o pre!tire de tip universitar i o pre!tire special n domeniul mana!ementului.

8proli,erarea strate!ice.

de%i2iilor

&n

!rup

ndeose%i

deciziilor

6%

ca fiind Jansam lul elementelor endogene i e%ogene ale organizaiei care alctuiesc situaia decizional, caracterizat# prin mani"estarea unor in"luen$e directe !i indirecte semni"icative asupra con$inutului !i rezultatelor deciziei manageriale..
9n cadrul mediului am iant decizional se constat n aceast perioad o evoluie contradictorie astfel:

Mediul decizional ambiant 5 este definit

pe de o parte se nre!istreaz o serie de transformri care sunt n msur s ofere premisele pentru un proces decizional eficient astfel: 'creterea nivelului de pre!tire !eneral i de specialitate, a cunotinelor personalului 'internaionalizarea activitilor*

mediul decizional tinde s devin mult mai comple% astfel:

pe de alt- parte

dncirea diviziunii sociale, reducerea ciclului de via al produselor, cunotinelor i accelerarea procesului de uzur moral.

Etapele lurii deciziei

0ecunoaterea i definirea $itua iei de%i2ionale3 9dentificarea alternativelor3 -valuarea alternativelor3 *legerea variantei optime3 9mplementarea variantei optime3 5rmrirea i evaluarea $olu iei implementate

Sumum de cerine pe care orice decizie tre%uie s le ntruneasc

pentru &ndeplinirea &n mod e,i%ient a multiplelor funcii care'i revin n or!anizaie. Astfel:

decizia trebuie s! ie undamentat! tiini ic5 n

procesul decizional din cadrul or!anizaiei este necesar ca personalul mana!erial $- de in- at#t %uno.tin ele+ metodele+ te<ni%ile .i deprinderile de%i2ionale ne%e$are+ ct i nele!erea mecanismelor specifice economiei de pia. decizia trebuie s! ie -m"uternicit!5 ceea ce presupune c pe de o parte ,ie%are de%i2ie e$te ne%e$ar $- ,ie adoptat- de %-tre me%ani$mul mana!erial &n ale %-rui $ar%ini de $ervi%iu e$te &n$%ri$- n mod e(pres iar, pe de alt parte, mana!erul care ela%oreaz decizia tre%uie s dispun de aptitudinile i cunotinele necesare, s posede o Jautoritate. a cunotinelor, s dispun de potenialul decizional necesar. iecare decizie trebuie s! ie integrar! 4att pe orizontal ct i pe vertical< armoni2at- &n an$am1lul de%i2iilor adoptate $au proie%tate a $e lua+ pornindu'se de la strate!iile i politicile or!anizaiei.

decizia trebuie s! se -ncadreze -n "erioada o"tim! de elaborare i a"licare 1 s fie oportun-. ormularea cores"unz!toare a deciziei5 %lar+ %on%i$,
coninnd o%iectivul i principalii parametrii operaionali.

Tipolo!ia deciziilor administrative

1. $up situaia concret! la care se re er!: 0ecizii normative + care se fundamenteaz n situaiile cu caracter de !eneralitate i se re!sesc n coninutul diferitelor acte normative, inte!rate n cadrul !eneral al mana!ementului* 0ecizii s"eci ice + care se fundamenteaz n situaii concrete particulare de ctre mana!eri sau reprezentani care au competene decizionale i responsa%iliti n acest sens. -. $up nivelul ierarhic pe care se afla decidentul:

0ecizii de nivel su"erior7 0ecizii de nivel mediu7 0ecizii de nivel in erior%

D.

$up orizontul

de tim" la care se refer:

0eciziile administrative "e termen nelimitat i n aceast cate!orie sunt incluse deciziile fundamentate la nivel de parlament i !uvern care m%rac forma le!ilor, 2otrrilor de !uvern, ordonanelor de ur!en, etc. 0ecizii "e termen lung + fundamentate la nivelul administraiei centrale, locale si in firme* 0ecizii "e termen mediu + fundamentate la nivel de !uvern, dar i la nivelul administraiei locale sau firme* 0ecizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ sau firme i care vizeaz orizonturi scurte de timp* 0ecizii administrative "e termen scurt%
,.

$up

recvena ado"t!rii5

0ecizii "eriodice7 0ecizii aleatorii7 0ecizii unice%

1. $up am"loarea s erei decizionale a

0ecizii integrale7 0ecizii avizate%

decidentului5

I. $up num!rul "ersoanelor "artici"ante la procesul de fundamentare: 0ecizii de gru"7 0ecizii individuale% E. $in punct de vedere al coninutului i al 0ecizii generale7 0ecizii nominale7 0ecizii determinate de cererea de servicii "ublice7 0ecizii determinate de schimb!rile -n structura unei instituii "ublice sau irme% K. $in punct de vedere al com"onentei decidentului5 0ecizii executorii7

modi ic!rilor "e care le aduc -n ordinea juridic! $e di$tin!?

9ncertitudinea i riscul

&n luarea de%i2iilor

0E.+E+ BC,ATE +N .,N0+T++ de certitudine ? caracterizate prin di$poni1ilitatea tuturor

in,orma iilor privind alternativele .i %on$e%in ele a%e$tora. 3oarte puine dintre deciziile din aceast perioad sunt luate n asemenea condiii de certitudine*

de risc5 caracterizate printr'o pro1a1ilitate ma"im- de a realiza

o%iectivele urmrite folosind modalitatea preconizat. Astfel alternativele sunt cunoscute la fel i pro%a%ilitatea manifestrii lor i eventualele %eneficii # alternativele sunt clare # nu .i re2ultatele ins*

de incertitudine ? caracterizate prin pro1a1ilitatea mare de

reali2are a o1ie%tivelor dar e$te in%ert- maniera &n %are tre1uie pro%edat. +n condiiile n care predomin condiiile de incertitudine este clar c deciziile sunt rezultatul unor aprecieri su%iective ale decidentului.

Sistemul decizional

direcioneaz! dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i a com"onentelor sale5 ma)oritatea or!anizaiilor, indiferent de dimensiuni i anti%ipea2- .i &.i pre!-te$% evolu ia viitoare utiliznd previziunile pe termen mediu i lun! materializate n strate!ii i politici ale or!anizaiei # de fapt decizii strate!ice i tactice. Armonizeaza activit!ile "ersonalului organizaiei5 o funcie e(trem de important a sistemului decizional. Armoni2area de detaliu &n %adrul previ2iunilor or!ani2atori%e reali2ate $e reali2ea2prin %ontri1u ia de%i2iilor de %oordonare. Acest tip de decizii se refer n !eneral la aciunile cotidiene ale personalului or!anizaiei. declanarea aciunilor "ersonalului la nivelul organizaiei i al com"onentelor acesteia5 a% iunile %are $e derulea2- &n %adrul or!ani2a iilor !enerea2- &n mod determinant per,orman ele a%e$tora. +n condiiile n care deciziile reflect un nivel rezona%il al dorinelor i ateptrilor personalului, natura lor emoional este realizat, !enernd efecte pozitive asupra aciunilor or!anizaiei.

Cap%ane de%i2ionale. Putem identifica patru motive principale ale

e!u#rii deciziilor6

1.

urmeaz a fi fcut, care poate !enera pro%leme temporare sau cu caracter permanent. -. +ntuiia managerului % ;nii mana!eri consider c reuita n vremuri !rele va fi recompensat de ctre or!anizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare dect aspectele care se potrivesc percepiei lor, alii pot vedea n o%stacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vor continua s investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor. D. anumit decizie nu doar pentru c refuz s admit c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat !re sau c sunt incompeteni. ,. +neria organizaional! . Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit curs de aciune l reprezint ineria or!anizaional pe care o implic procedurile e(istente i dificultile n ncercarea de a sc2im%a o decizie strate!ic.

0ecizia -n sine . Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce

&resiuni sociale % ;neori mana!erii continu s aplice o

3actori le!ai de procesul sta%ilirii de o%iective pot impune

limite organiza$ionale procesului decizional

Bi"sa

de ataament a! de obiective . ;n mana!er ndeplinete mai multe roluri #

el este ef, su%ordonat, printe, so6soie, mem%ru al unei comuniti # i are o%iective corespunztoare fiecruia dintre aceste roluri. ;n conflict ntre o%iectivele unui individ apare atunci cnd o%iectivele sale nu sunt n acord cu cele or!anizaionale, individul pierzndu'i n final ataamentul fa de unele dintre acestea. ;n mana!er nu va fi ataat fa de o%iective care intr n contradicie cu propriile sale interese.

.on

+ntre o%iectivele diferitelor uniti 4departamente, secii etc.< ale aceleiai or!anizaii pot aprea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite n luarea deciziilor.

lictul de obiective .

 ,biective

=ivelul la care au fost sta%ilite diferitele o%iective ale or!anizaiei i tipul acestora creeaz provocri deose%ite pentru mana!eri. C2iar dac o%iectivele !enerale ale or!anizaiei rmn nemodificate, o%iectivele sta%ilite la nivel funcional se sc2im% n timp.

-n schimbare %

Galori% Procesul decizional e$te in,luen at de a$emenea de

valorile per$onale ale mana!erului 4idealuri a%stracte care modeleaz modul de !ndire i comportamentul individului<. &'a o%servat c firmele %ine conduse au sisteme de valori puternice i %ine articulate, deoarece mana!erii care lucreaz n aceste firme simt nevoia s adopte aceste valori pentru a avea succes 4A2. P. Peters i /. P. Qaterman<.

.ultura% 7ste important-+ in,luen a pe care o au diferenele

culturale n procesul decizional. Cercettorii moderni sunt interesai de analizarea comparativ a stilurilor de conducere i luare a deciziilor n diferite zone ale lumii, acestea reprezentnd o%iectul de studiu al mana!ementului comparat.

Pro%e$ul de%i2ional este in,luen at .i de o $erie de factori de mediu intern sau e%tern

Mediul intern
1.

-.

D.

Componenta uman a or!ani2a iei trecut educaional i a%iliti* a%iliti te2nice i mana!eriale anterioare* !radul de implicare al mem%rilor i ataamentul lor fa de atin!erea o%iectivelor sistemului* stil comportamental interpersonal* e(istena de for de munc utiliza%il n cadrul sistemului. Componenta funcional .i a !rupurilor de lu%ru or!ani2a ionale caracteristicile te2nice ale unitilor or!anizaiei* interdependena unitilor or!anizaionale n atin!erea o%iectivelor* conflicte n cadrul unitilor funcionale i al !rupurilor de lucru* conflicte ntre unitile funcionale sau ntre !rupurile de lucru. Componenta nivelului organizaional o%iectivele i interesele or!anizaionale* procesul de implicare a indivizilor i !rupurilor n depunerea de efort ma(im n vederea atin!erii o%iectivelor or!anizaionale* natura produsului sau serviciului oferit de or!anizaie.

Mediul extern
'%H .om"onenta clieni

distri%uitori ai produsului sau serviciului* utilizatori propriu'zii ai produsului sau serviciului.

9. .om"onenta urnizori

furnizori de materii prime* furnizori de ec2ipament* furnizori de su%ansam%le* furnizori de for de munc.

8% .om"onenta concureni

concureni pentru furnizori* concureni pentru clieni.

=. .om"onenta socio4"olitic!

le!islaia cu privire la industrie* atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su* relaia cu sindicatele.

)%HHH.om"onenta tehnologic!
ndeplinirea noilor cerine te2nolo!ice ale industriei n producerea %unului sau serviciului* m%untirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri te2nolo!ice.

AvantaAe .i de2avantaAe ale de%i2iilor

de !rup
Avantaje5
1.

-. D. ,. 1. I. E.

+n procesul decizional de !rup $unt !enerate mai multe in,orma ii .i $unt utili2ate mai multe %uno.tin e. &unt !enerate mai multe alternative de%i2ionale. Impli%area &n apli%area deciziei finale va ,i mai mare din partea celor implicai. &e poate a)un!e la &m1un-t- irea %omuni%-rii, datorit faptului c mana!erii implicai i informeaz su%alternii n le!tur cu motivele lurii deciziei. +n $ele%tarea alternativei optime+ !rupurile pot ,i mai di$pu$e $- &.i a$ume ri$%uri mai mari de%#t de%iden ii individuali. Cre.terea %reativit- ii rezultat din e(istena mai multor a%ordri i puncte de vedere diferite. Su1alternii &.i &m1un-t- e$% %apa%itatea de a lua de%i2ii.

0ezavantaje5
1.

-. D. ,. 1. I.

Procesul decizional de !rup durea2- mai mult .i pre$upune de%i %o$turi mai mari. $atorit faptului c !rupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii, aceast a%ordare poate determina apari ia unei $itua ii &n %are nimeni nu e$te r-$pun2-tor. :em%rii !rupului pot fi pre$a i $- a%%epte de%i2ia pre,erat- de maAoritate3 de asemenea, unul sau mai muli mem%ri pot domina !rupul, redu%#ndu8i e,i%a%itatea. $eciziile de !rup pot fi, n unele situaii, re2ultatul %ompromi$ului $au al inde%i2iei unei p-r i a !rupului. 8ndivizii pot ncepe s cread c ar tre1ui $- ,ie impli%a i &n toate de%i2iile+ in%lu$iv &n %ele %are &n mod normal $unt unilaterale .i impu$e din partea $uperiorilor. Poate interveni fenomenul numit S!#ndire de !rup7.

2e)nici de luare a de%i2iilor de !rup

Gru"urile interactive . :em%rii unui !rup interactiv au la dispoziie o a!end i o pro%lem de rezolvat. Astfel de !rupuri iau na.tere &n !eneral &n momentul &n %are liderul de,ine.te pro1lema .i $oli%itidei. $iscuiile sunt nesistematizate i neor!anizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. &arcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asi!ura c toi mem%rii !rupului particip i de a contri%ui cu idei. &e a)un!e de o%icei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot. Gru"ul 0el"hi . Ae2nica $elp2i reprezint o metod- de %reare a unui %on$en$ &ntre opiniile unor e"per i. &olicit e(primarea scris a unui numr de preri ale unor e(peri care contri%uie n mod individual. Dup- adunarea de r-$pun$uri $%ri$e pe $u1ie%tul &n di$%u ie+ e$te reali2at un re2umat al prerilor care este distri%uit participanilor. +n a doua rund, participanii au avanta)ul de a cunoate prerile e(perilor i de a'i putea modifica rspunsul iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistri%uirii de noi c2estionare poate continua pn se a)un!e la un consens.

 Gru"urile

nominal a fost creat pentru a se a$i!ura parti%iparea e!al- a mem1rilor !rupului &n pro%e$ul de%i2ional. Pentru nceput, mana!erul adun un numr de oameni i le e(plic pro%lema. :em%rii sunt ru!ai apoi s scrie ct mai multe alternative, pe care le e(pun pe rnd. 8deile astfel e(plicate sunt nscrise pe un flip c2art sau pe o ta%l, pentru a putea fi vizualizate. $iscuiile sunt limitate la simple clarificri. $up listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii desc2ise, n urma crora se recur!e la vot. 7ste aleas cea mai %ine primit dintre alternative.

nominale . Ae2nica !rupului

"ANA9!"!NTUL CA+I!+!I

Prin carier se nele!e 6at-t succesiunea evolutiv de activiti c-t i atitudinile, cunotin ele i competen ele de)voltate de$a lungul
timpului4/

pro(esionale i po)i ii ocupate 'ntr$o organi)a ie, pe care le atinge o persoan ,

Cariera:
poate

continua pe aceea i po)i ie sau poate (i marcat de treceri succesive pe diverse trepte din ierar2ia organi)aiei/

!tapele carierei
6/ !0plorare
Pe durata acestui stadiu:

indivi2ii &n%ear%- $- $e adapte2e po$turilor avute &n vedere+ %are pot ,i a%%eptate $au re$pin$e3 do1#nde$% noi %uno.tin e .i deprinderi3 de2volt- at#t ima!inea de $ine+ %#t .i ima!inea a$upra po$turilor3 %apa%itatea de a ale!e un anumit po$t $e de2volt- treptat.

7/ #tabilire
Acest stadiu reprezint cea mai important perioad a vie ii active. +n acest stadiu al carierei are loc:
procesul

accept rii unei anumite or!anizaii* anga&area ntr'un anumit post*

integrarea

n or!anizaia respectiv.

8/ "i&locul carierei
!ste stadiul carierei 'n care:

oamenii se concentreaz pe avan$area $pre o1ie%tivele %<eie ale %arierelor lor* se ateapt $- $e trea%- la $itua ia %elui %e &nva - la $tatutul omului de a% iune3 perioada n care oamenii ,a% ade$ea o evaluare a $u%%e$elor $au a reali2-rilor o1 inute+ eliminnd acele o%iective pe care le recunosc ca fiind nerealiste* oamenii reali2ea2- $au %on.tienti2ea2- &n !eneral importan a mun%ii .i %arierei lor3 pre!-te$%+ totodat-+ op iunile ,inalului de %arier-.

4/ !liberare
*up un mi&loc de carier cu o de)voltare mai mult sau mai pu in rapid , muli oameni pre(er :
o

cretere mai lent* o via mai puin or!anizat* un ritm mai puin impus sau c2iar o sta!nare.

"odele de plani(icare a carierei

"odelul 3 ans i noroc4

Acest model const n faptul c individul+ pentru a aAun!e &n po$tul dorit+ $e 1a2ea2- doar pe .an$a .i noro%ul 6or17. Pentru a utiliza acest model, individul n cauz tre%uie s (ie:

perseverent* s nu piard nici un prile) pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit.

$ei conine elementul Jans. #are si o rat de deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivi)i/

"odelul 3organi)a ia tie cel mai bine4

An!a)atul este deplasat de pe o po)i ie pe alta sau de pe un post pe altul, 'n (uncie de nevoile organi)a iei/
:odelul poate (i acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult ns, efectele sunt n !eneral ne!ative i au repercusiuni pe plan psi2ic din cauza percepiei faptului c or!anizaia a%uzeaz de an!a)at.

"odelul auto orientat

Cel mai adesea, acest model duce la per(orman i mul umire/ An!a)aii i stabilesc singuri cursul de de)voltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de or!anizaie. Anga&a ii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor/

Obiectivele plani(ic rii carierelor la nivel organi)a ional i la nivel individual

@a nivel organizaional

@a nivel individual

-ezvoltarea nevoilor resurselor umane ale organizaiei ;mbuntirea calitii resurselor umane ale organizaiei n scopul creterii performanelor i competitivitii acesteia

*dentificarea nevoilor i intereselor proprii, a potenialului, capacitii i abilitilor posedate

*dentificarea scopurilor vieii personale i a scopurilor carierei dorite 2tabilirea unui plan scris pentru realizarea scopurilor individuale

-efinirea traseelor de carier 1valuarea cerinelor posturilor

/rmonizarea nevoilor organizaiei cu cerinele carierei 1fectuarea serviciilor de consiliere a membrilor organizaiei cu privire la alegerea carierelor lor i la cerinele de capaciti i abiliti necesare nscrierii n carierele respective /uditul sistemului de planificare a carierelor

&utarea i obinerea celui mai bun post posibil pentru nceputul de carier *nformarea managerului sau efului nemiHlocit cu privire la planul propriu referitor la cariera individual 2olicitarea serviciilor de consiliere cu privire la cariera i la cerinele de capaciti i de abiliti necesare realizrii scopurilor carierei 1valuarea oportunitilor interne i e,terne de promovare 2olicitarea spriHinului mentorului sau sponsorului 9romovarea imaginii proprii, a calitilor proprii i a performanelor realizate

MANAGEMENTCB 2.D+MIF/++

Exist! dou! categorii de actori care in lueneaz! schimbarea -n cadrul organizaiei5

#actori
care pot fi mai mic msur de ctre mana!eri.

externi

controlai n

Managerii firmelor trebuie s! r!s"und! la schimb!rile care au loc "e "ia!5 noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori mbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun.

2chimb!rile -n tehnologie , prin introducerea calculatoarelor i ro%oilor industriali, care permit soluionarea rapid a unor pro%leme comple(e de producie i de mana!ement, contri%uind la reducerea costurilor i m%untirea calitii, reflectate pozitiv su% aspect financiar. .reterea com"lexit!ii vieii !enereaz sisteme de comunicaie comple(e, precum i mutaii n plan social. #actori externi s"eci ici5 or!anizaiile internaionale 4Ganca :ondial, 3ondul :onetar 8nternaional i ;niunea 7uropean<.

 #actori

cadrul or!anizaiei sunt:.

interni

prin care acioneaz sc2im%rile n

procesele de luare a deciziilor, procesele de comunicare, relaiile interpersonale, 3eaders)ip si stilul de conducere etc. Pe ln! factorii enumerai, e(ist i o multitudine de elemente, care prin natura coninutului lor, !enereaz sc2im%area.

/ecunoaterea i -nelegerea nevoii de schimbare

&erce"erea

clar! i "ro und! a nevoii de schimbare de ctre mana!erii or!anizaiei e$te

indi$pen$a1il- pro%e$ului $%<im1-rii.

&erce"erea

schimb!rii este im"ortant!, dar nu su icient! i de aceea

tre1uie $u$ inut- de un %omple" de a%tivit- i e,e%tive din partea mana!erilor.

&ersonalul organizaiei trebuie ajutat s! -neleag! ca:

o

a%tuala $tru%tur- or!ani2atori%- tre1uie adaptat- la noile %erin e pe care le presupune tranziia spre economia de pia* a%tualul $i$tem in,orma ional tre1uie $%<im1at .i tran$,ormat &ntr8 un in$trument e,i%a%e la ndemna mana!erilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu'se metodele i te2nicile moderne de mana!ement.

"resu"une, de a"t, crearea convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de
Aceast etap, e$en ial-, pentru c mana!ement i actuala politic de personal nu sunt com"atibile cu cerinele "ieei%

Eta"ele schimb!rii
1n viziunea lui Durt 3evin, procesul sc0imb#rii n cadrul organiza$iei trebuie s# parcurg# urm#toarele etape:
deschiderea schimbarea

n aceast etap se ncearc $%<im1area e%<ili1rului ntre situaia dorit care determin sc2im%area i cea efectiva.

trecerea la situaia dorit.

1 n care se introdu% tran$,orm-rile care permit

-nchiderea 1 etap n care se urm-re.te reali2area noului

e%<ili1ru al $i$temului. Aceast etap poate fi fcut prin apelarea la re!lementri, la cultura or!anizaiei, la structura or!anizatorica.

Managementul schimb!rii "resu"une o succesiune sistematic! de "rocese -nsoit! de un eed4bac$ "ermanent%

eta"e5

Implementarea mana!ementului $%<im1-rilor impli%- urm-toarele

de,inirea ,a%torilor %are !enerea2- $%<im1area3 re%unoa.terea+ &n ele!erea nevoii de $%<im1are3 dia!no$ti%area pro1lemelor %are impli%- $%<im1area3 identi,i%area metodelor prin %are $- $e e,e%tue2e $%<im1area3 $ta1ilirea modalit- ilor de implementare a $%<im1-rii3 &nvin!erea re2i$ten ei la $%<im1are3 implementarea $%<im1-rii3 evaluarea re2ultatelor implement-rii $%<im1-rii.

0iagnosticarea "roblemelor care im"lic! schimbarea

Principalele aze ale diagnostic!rii sunt:

+denti icarea ti"ului de "roblem!%

Presupune, n esen, descoperirea tuturor pro%lemelor cu care se confrunt mana!erii or!anizaiei i care, de fapt, determin sc2im%area.

#ormularea sim"tomelor "ozitive i negative "e care le genereaz! "roblema% 3r ndoial, orice pro%lem,
identificat dau nu, !enereaz direct sau indirect simptoame pozitive i ne!ative.

2tabilirea cauzelor care genereaz! "roblema i a e ectelor "e care situaiile de a"t le au sau le "ot avea "entru iecare ti" de "roblem!% 7senial n

aceast faz este nele!erea naturii cauzelor care au !enerat simptoamele pozitive i ne!ative. Cauzele pot fi directe, indirecte+ principale6secundare. 7fectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lun!.

modalit!ilor "rin care "roblemele "ot i soluionate, "recum i a resurselor "e care le im"lic! acest "roces%
Precizarea Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel la diminuarea6amplificarea influenei cauzelor care au !enerat simptoamele ne!ative, n primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se sta%ilesc resursele necesara pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de implementare a sc2im%rilor.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge "rin rezolvarea schimb!rii% +n ultima faz se urmrete anticiparea
aspectelor de eficien cuantifica%il i necuantifica%il, care vor aprea ca urmare a rezolvrii pro%lemelor sc2im%rii.

?nvingerea rezistenei la
schimbare

Motive care genereaz! rezistena la schimbare5

interese personale# nenelegerea fundamentelor sc)im rii# tolerana la sc)im are !dezinteres"# teama de consecinele sc)im rii# tendina de autolimitare a efortului#

&entru a minimiza -ns! acest enomen de rezisten! la schimbare, managerii ar "utea iniia un set de activit!i, cum ar i5

"reg!tirea momentului schimb!rii prin discuii cu cei

implicai n acest proces*

s"rijinirea i -ncurajarea celor im"licai -n "rocesul schimb!rii prin participarea efectiv la acesta* organizarea de dezbateri pe pro%lematica sc2im%rii* in luena inter"ersonal!7 exercitarea de "resiuni # poate !enera i resentimente i
ostilitate*

+m"lementarea schimb!rii
+n aceast etap se ela%oreaz un plan de aciune, care tre%uie s cuprind modalitile clare de implementare a sc2im%rii. 7le tre%uie adaptate la specificul realitilor din interiorul or!anizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care sc2im%area le atra!e.

Evaluarea rezultatelor im"lement!rii schimb!rii

Cunoaterea influenelor pe care sc2im%area le'a avut asupra eficienei este un aspect social pentru continuarea implementri sc2im%rii. :ana!erii care declaneaz un astfel de proces comple( cunosc foarte ine faptul c sc)im area poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. 7i de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte.

Totu.i+ ec)ipa de specialiti %are $e o%up- de implementarea $%<im1-rii poate &nto%mi evalu-ri par iale+ periodi%e pentru a $e &nt-ri %onvin!erea an!aAa ilor %- modul de a% iune a$te unul 1un+ dar %- pro%e$ul implement-rii e$te %omple" .i de durat-.
Ca rspuns la aceste cerine s'a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit tran$,ormarea or!ani2a ional-+ diferit su%stanial de precedenta.

Trans ormarea
sc2im%ri la trei niveluri ?

organizaional!

implic

schimbarea de com"ortamente ale salariailor irmei 7

;n prim nivel l reprezint

atitudini

Nivelul al doilea de $%<im1are $e re,er- la sistemul managerial -n

ansamblul sau7

Ultimul nivel vi2ea2- straturile "ro unde ale organizaiei , ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai.

$e reinut c ultimul nivel constituie

9 alt trstur a transformrii or!anizaionale rezid n faptul c schimb!rile nu se rezum! la sim"la

baza "rimelor dou!

-ntreinere a uncionarii organizaiei, ci ele vizeaz! re-nnoirea organizaiei%

deci $%<im1-ri pro,unde ce au n vedere concomitent :

Trans ormarea organizaional! nseamn

* armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale.
3recvent, trans ormarea organizaional! implic reconce"erea organizaiei -n

ansamblul sau%

,"eraionalizarea tran$,orm-rii or!ani2a ionale e$te

%ondi ionat-+ dup- opinia mai multor $pe%iali.ti+ de e"i$ten a unui $et de pre%ondi ii?

mana!ementul firmei tre%uie s! se dedice schimb!rilor7 fiecare salariat este necesar s! ie ca"abil s! vizualizeze cum arat o or!anizaie %un i "e ce valori se bazeaz!7

s! existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct pro%lemele cu care se confrunt s nu poat fi a%ordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti*
persoanele c2eie din firma s! s"rijine realizarea schimb!rilor or!anizaionale* mana!erii i specialitii ce realizeaz sc2im%area s! ie "reg!tii i dedicai unui "roces de lung! durat!7

realizatorii sc2im%rii s fie contieni de la nceput c vor i con runtai cu Jo"oziia la schimb!ri7 pe parcursul sc2im%rilor tre%uie s! existe dis"onibilitatea de a -nv!a la un mare numr de persoane* ma)oritatea personalului or!anizaiei s! ie convins de necesitatea de a e ectua schimb!rile "reconizate7 or!anizaia s! ie gata s! ac! a"el la orice asistent! i3sau contribuie dis"onibil! i util! schimb!rii din cadrul i din afara firmei*

asigurarea accesului la in ormaiile implicate n toate fazele sc2im%rii or!anizaionale.

ETA&EBE

&/,.E2CBC+ 0E 2.D+MIA/E

contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea sc2im%rii n rndul mana!erilor or!anizaiei* diagnosticarea situaiei pe %aza informaiilor culese i analizate* identi icarea tuturor orelor, care s"rijin! schimbarea , ca i a acelora care se opun sc2im%rii* elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei o"time 4sau a celei mai convena%ile<* schimbarea "ro"riu4zis! , respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun* de"istarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora7 consolidarea noilor valori com"ortamentale care susin sc2im%rile efectuate.

/EE+2TENKA BA 2.D+MIA/E

2chimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare o

trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. Sc)im area nseamn, pentru muli oameni, ne$i!uran a $au lip$a de $e%uritate %u privire la propriul viitor+ la lo%ul de mun%-+ la rela iile %u %eilal i. $e aceea este foarte posi%il ca aceast team sau an(ietate a oamenilor cu privire la sc2im%are, s'i conduc la ncercarea de a %loca, de a rezista introducerii ei.

+ntr'un sens, rezistena la sc)im are este un enomen "ozitiv deoarece ea dovedete e(istena unui anumit !rad de sta%ilitate i permite predicia comportamentului or!anizaional. -fectele rezistenei la sc2im%are sunt ns, n "rinci"al negative : ea poate genera conflicte n interiorul organiza$iei, dar mai ales este o piedic# n calea progresului.

Modalit!i de reducere a rezistenei la schimbare

asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesi!urane, asupra propriei rezistene. Bsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de sc2im%are i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mi)loace de a convin!e oamenii s se implice n sc2im%are. (omunicarea cu anga/aii, a)utndu'i s nelea! necesitatea sc2im%rii . .anipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la sc2im%are. $eformnd faptele i fcndu'le astfel s para mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina an!a)aii s accepte sc2im%area sunt e(emple de manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credi%ilitatea a!entului de sc2im%are reducndu'se la zero n acest caz.

9mplicarea personalului n planificarea sc)im rii prin centrarea acestora

0utinele reprezint surse ale rezistenei la sc2im%are, nu tre%uie i!norate modelele comportamentale de munc ce au fost de)a statuate sau Oinstituionalizate..

?n interiorul s!u, organizaia "oate i "erce"ut! ca av*nd "atru com"onente a late -n interaciune5

or!anizaional. 7le cuprind a%tivit- ile care tre%uie ndeplinite, %ara%teri$ti%ile acestor activiti, %antitatea .i %alitatea serviciilor sau produselor oferite de or!anizaie . 2tructurile i sistemele organizaionale cuprind: re$pon$a1ilit- ile .i liniile de $u1ordonare, $i$temele in,orma ionale+ me%ani$mele de monitori2are .i %ontrol+ ,i.ele de po$t+ $i$temele ,ormale de retri1uire .i premiere+ $tru%turile .edin elor+ pro%edurile de ,un% ionare et%. .ultura organizaional! se refer la valorile+ ritualurile+ $ur$ele de putere+ normele .i loialit- ile din or!ani2a ie+ precum i la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva or!anizaie. ,amenii vin cu diferitele lor aptitudini+ %uno.tin e+ e"perien e+ per$onalit- i+ valori+ atitudini .i %omportamente.

2arcinile formeaz %omponenta primar- a sistemului

 &resiunile

datora unor factori sociolo!ici'te2nolo!ici, economici i politici 4&A7P< e(ercitai de mediul e(tern n care se afl or!anizaia. Alte presiuni e(terne decur! din cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i sc2im%rile de condiii. $resiunile e%terne favora ile sc)im rii se situeaz mai presus de controlul organizaiei.

externe favora%ile sc2im%rii $e pot

&resiunile

adesea de cele e(terne. Printre acestea $e num-r-? nevoia de a crete productivitatea, de a m%unti nivelurile de calitate, de a spori volumul vnzrilor, de a m%unti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de a'l pstra n or!anizaie. $resiunile interne favora ile sc)im rii se afl su controlul organizaiei.

interne favora%ile sc2im%rii sunt le!ate

Exist! trei abord!ri uzuale "entru generarea "resiunilor interne avorabile schimb!rii5

abordarea de sus -n jos7 abordarea de jos -n sus7 abordarea bazat! "e serviciile unui ex"ert7

7iecare dintre ele av6nd diferite avantaje i dezavantaje%

, schimbare "oate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos5

individual#

de ec)ip# de grup+divizie# organizaional.

0urata i di icultatea im"lement!rii

unei sc)im ri de"ind loc aceasta.

direct de nivelul la care are

&rintre cauzele uzuale ale o"oziiei a! de schimbare se num!r!5

interesul personal ngust # nelegerea eronat i lipsa de ncredere# deose irile n evaluarea situaiei# tolerana sczut fat de sc)im are# presiunile e%ercitate de grupurile de colegi# teama de stresul asociat sc)im rii# e%perienele negative legate de sc)im rile trecute .

&rintre abord!rile care "ot i ado"tate "entru

reducerea o"oziiei se num!r!5

instruirea i comunicarea# participarea i implicarea# facilitarea i spri/inul# negocierea i acordul# manipularea i cooptarea# coerciia e%plicit i implicit.

&eters i Laterman, au atras atenia asu"ra a o"t caracteristici "e care trebuie s! le -nde"lineasc! orice organizaie care este deschis! schimb!rii, inovatoare 5

orientare

spre aciune# apropiere faa de client# autonomie# productivitate printr-o un administrare a resurselor umane # structuri simple# centralizarea pro lemelor eseniale# descentralizarea aciunilor+implementrii i controlului zilnic# concentrarea pe puncte forte.

MANAGEMENTCB 2.D+MIF/++

2chimbarea este, n opinia autorilor :cCalman i Paton, Sun pro%e$ %ontinuu de %on,runtare+ identi,i%are+ evaluare .i a% iune S.

Sc)im area nu tre uie neleas ca o criz i nici mcar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai de!ra% ca manifestarea unei multitudini de mutaii n cadrul instituiilor.

,rganizaiile

care reuesc s i menin cu succes competitivitatea privesc sc)im area nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, a solut necesar pentru supravieuirea, dezvoltarea i perfecionarea lor.

S%<im1area tre%uie perceput ca un element intrinsec al unei or!anizaii i tre%uie inte!rat-

&n ,ilo2o,ia .i &n modelele de a% iune ale a%e$teia.

#actorii care stau la baza schimb!rii

#actori

"olitici

3egislaia politic 9deologia politic 3egile+reglementrile internaionale ,repturile universale 0z oaiele 0eglementrile locale Sistemul de impozite i ta%e *ctivitatea grupurilor sindicale

#actori economici
(ompetiia 7urnizorii,

respectiv (ola oratorii 0eelele de sc)im valutar 0ata oma/ului 0atele salariale $olitica economic a guvernului $olitica economic a altor ri $oliticile de acordare a mprumuturilor Sc)im ri de statut !de la stat la privat" ? gradul de autonomie.

#actori economici

(ompetiia 7urnizorii, respectiv (ola oratorii 0eelele de sc)im valutar 0ata oma/ului 0atele salariale $olitica economic a guvernului $olitica economic a altor ri $oliticile de acordare a mprumuturilor Sc)im ri de statut !de la stat la privat" ? gradul de autonomie.

#actori tehnologici 2e)nologiile informaionale !internetul" 1oi procese de producie (omputerizarea proceselor Sc)im ri n te)nologia de transport. #actori socio4culturali 2endinele demografice !anga/ai, contri ua ili" Sc)im ri ale stilului de via *titudinea faa de munca *titudinea faa de grupurile minoritare $ro leme legate de se% Bri/a pentru mediu -tica de afaceri.

Cultura or!ani2a ional-

/. 0efinirea conceptului

-ultura organizaional re*id din ansamblul # H valorilor, H credinelor, Haspiraiilor, H ateptrilor i Hcomportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i i condi+ionea* direct -i indirect funcionalitatea i performanele.

9peraional, cultura poate fi definit ca: Jtotalitatea principiilor de %az care reunesc mem%rii unei comunitiO.

$ersonalitatea i imaginea fiecrei organizaii sunt %reate n primul rnd de oamenii care o compun.

A+un!i n organiza$ie cu propriile idei despre ei, despre alii, despre unstare i fericire, despre efi i su ordonai ei !i propa!- %onvin!erile a$imil#nd &n a%ela.i timp obiceiurile, regulile, restric$iile e,istente n cadrul acesteia. $in acest amestec de %onvin!eri, idealuri+ %omportamente+ lim1aAe .i eroi $e na.te %ultura ,ie%-rei or!ani2a ii.

1. 2ariabile care determin caracteristicile culturii organi*a+ionale

3. Modalit+i de manifestare ale culturii organi*a+ionale

-onstituie folclorul firmei, menite sa ofere modele de comportament pentru salariatii sai.

0ervesc pt. a e!prima conceptii si a promova anumite valori si comportamente in cadrul organizatiei formale

informale

0e refera la pozitia si prestigiul pe care un salariat le are in cadrul organizatiei, asa cum sunt ele percepute de catre membrii acesteia.

$unctionala: reflecta profesia si tipul de activitate desfasurate ?ear.ica: raportat la postul pe care il ocupa Personala: ?informalaB reflecta cunostintele, calitatile si aptitudinile salariatului

Programeaza anumite evenimente si modul lor de derulare.

4. 'ipuri de culturi organi*a+ionale

?. Dup contribu+ia

la performan+ele organi*a+iei5

-ulturile pozitive#
K sunt

caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitivI K concepiile de baz sunt orientate spre consultarea subordonailor, decizia de grup, cooperareI
K o cultur pozitiv poate deveni rigid, sufocant i in.ibat, dac se rupe de realitatea mediului ambiantI K culturile pozitive se pot deteriora n timp, antrennd firma pe drumuri greite fie datorit faptului c modelul cultural se transmite ad litteram de la o generaie de manageri la alta, fr adecvri la modificrile intervenite n mediu,fie datorit faptului c membrii organizaiei uit factorii care au generat reuita iniial.

-ulturile negative
2e ntlnesc, de regul, n organizaiile mari ce promoveaz: arogana, birocraia, centralizarea e!cesivC

sistemul de valori e$te orientat %u pre%-dere $pre intere$ele %orporati$te+ i!nor#nd $au minimali2#nd intere$ele %lien ilor+ a% ionarilor .i ale per$onalului3 elita cultural promovea2- n !eneral $trate!ii inade%vate+ dep-.ite n comparaie cu sc2im%rile mediului* mana!erii ,r#nea2- ori%e $%<im1are n cadrul or!anizaiei, n special cele provenite din partea su%ordonailor* nu sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale %onver! $pre &n%redere+ altrui$m .i de$%<idere $pre e"terior.

??. Dup

gradul de sus+inere -i rsp6ndire pot fi identificate5

-ulturile forte#
K partea

invizibil a culturii este puternic implantat n contiina i comportamentul personaluluiI K este puternic susinut i rsp7ndit prin ritualuri, ceremonii i mituriI K facilitatea coordonriiI K diminuarea unor blocaGe n comunicareI K prevenirea sau diminuarea strilor conflictualeI K consensul i stabilitatea o pot transforma ntr-o cultur conservatoare, in.ibat, rigid fa de sc.imbri.

-ulturile slabe #

valorile, credinele i normele sunt diferite,

neomogene, difuzeI contradiciile culturale sunt frecvente i genereaz conflicte greu de aplanatI personalul este debusolat i nemotivatI
eroii ca i miturile care i nsoesc sunt fie considerai desuei, fie
ignoraiI

n general , starea de insatisfacie a personalului, ca i climatul ncordat determin o eficien sczut.

???. Dup

configura+ie5

-ultura tip p7nz de paianGen#

K are forma unei reele concentrice cu un singur centru de autoritate, puterea

este concentrat la nivelul unui singur promotorC

K funcionarea depinde e,clusiv de deciziile centruluiI K valorile se concentreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului,

rezistenei fizice i psi.iceI

K se poate adapta e,trem de rapid cerinelor mediuluiI K este un model cultural e,trem de neplcut, dar foarte eficient n realizarea obiectivelor.

-ultura tip templu#

K se dezvolt n organizaiile mari, cu pronunate mecanisme birocraticeI K perspectivele individuale sunt n general restr7nse i legate de ndeplinirea unui rol specializatI K promovarea este lentI K atmosfera este relativ calm i protectoare pentru indivizii care accept greu competiia i crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionaleC K sunt mai puin nt7lnite ritualurile de integrare i mai frecvente cele de difereniere, care marc<eaz diferenele de statut ntre acoperi i coloanele templuluiC K pentru persoanele ambiioase este un model cultural nesatisfctorC ele vor aspira fie ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia

-ultura tip reea#

K se bazeaz pe distribuirea sarcinilor potrivit potenialului intelectual al indivizilorI K n cadrul ei, personalul dispune de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilorI K valorile promoveaz: creativitatea, lucrul n ec.ip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individualeI K concepiile de baz afirm: ncredere n om, n capacitatea de creativitate, autodiriGare i controlI K nivelul ridicat de responsabilizare.

-ultura tip roi#

K este destul de rar ntlnit C K individul deine rolul centralI K structura i organizaia este pus n sluGba intereselor individualeI K concepiile de baz au n vedere autoritatea profesional i nu cea ierar<ic, formalC K valorile culturale in i ele de:

performan, individualism, indiferen fa de organizaieI

K membrii organizaiei fac ceea ce tiu mai bine i sunt consultai pe probleme n care sunt e!peri.

?8. Dup

gradul de risc -i promptitudinea feedbac7.ului mac.oa tipului dur

-ultura

K este lumea individualitilor , care i asum riscuri mari i obin un feedbac rapid, indiferent dac aciunile lor sunt corecte sau greiteC Keste caracterizat printr-o intens i agresiv competiie intern. -ultura +unc i certitudine K o cultur n care regula este munca i viaa bun, n care angaHaii nu trebuie s2i asume riscuri prea mari, dar n care feedbac 2ul este rapidI K ntr-o astfel de cultur, succesul depinde de capacitatea de a ntreine o activitate intens la un nivel de risc sczut.

Cultura 6Paria2- pe %ompanie7 ntr'o astfel de cultur $e iau de%i2ii %u o mare mi2-+ dar uneori tre1uie $- trea%- ani &ntre!i p#n- %#nd $e poate a,la re2ultatul a%e$tora3 nivelul de ri$% e$te ridi%at+ iar ,eed1a%L8ul lent. Cultura pro%edurilor este o lume a unui ,eed1a%L minim $au %<iar ine"i$tent+ n care an!a)aii nu'i pot aprecia coninutul muncii, preocupndu'se, n sc2im%, de modul n care i' o desfoar* cnd scap de su% control, o astfel de cultur capt un alt nume : 1iro%ra ia.

8. Func+iile culturii organi*a+ionale

"ste necesara o cvasi2permanenta integrare culturala a salariatilor.

"ste functia cea mai dinamica, comple!a si dificila, are menirea de a contribui la antrenarea personalului in realizarea obiectivelor previzionate ale organizatiei.

-onte!tul financiar, social, politic si Guridic incorporeaza evolutii care pot afecta pozitiv si negativ comunitatea salariatilor din cadrul organizatiei. -ultura are rolul de a preveni si combate consecintele negative. -ultura organizationala este principala depozitara a valorilor si traditiilor specifice fiecarei firme conturate in decursul timpului. $ara culturi puternice cu traditii binecunoscute nu e!ista pe termen mediu si lung firme puternice. 3ealitatea evidentiaza ca pe termen lung capacitatea organizationala a firmei constituie sursa principala a avantaGelor sale competitive.

9.

Schimbarea culturii organizationale

-7t de uor se poate sc.imba cultura unei organizaiiJ +aGoritatea formelor de manifestare sugereaz longevitatea i permanena ceea ce face ca sc:imbarea culturii s fie un proces dificil, de mare anvergur, un proces mult mai comple! i problematic dec7t pare. ;n general orice sc<imbare implic risc, incertitudine -i de*ordine. Problemele sc.imbrii culturale ntr2un mediu naional i internaional e!trem de mobil devin probleme ale supravieuirii. 2ursele sc<imbrii culturale ale organizaiei pot proveni din interiorul sau din afara organizaiei

Dinami%a intern- a or!ani2a iei poate releva la un moment dat nevoia $%<im1-rii %ulturale datorit-? performanelor reduse sau diferite n comparaie cu cele vizate de mana!ementul de vrf* e(istentei unor diferene aprecia%ile ntre strate!ia adoptat i realitatea or!anizaiei* capacitii reduse de adaptare a or!anizaiei la mediu. @a rndul su, mediul &n %are evoluea2- or!ani2a ia poate $oli%ita modi,i%-rile %ulturale+ %a urmare a $%<im1-rilor &nre!i$trate de ,a%torii $-i. Promovarea i acceptarea sc2im%rii culturale este condiionat de antrenarea personalului. $esi!ur, promovarea .i %on$olidarea $%<im1-rilor %ulturale e$te un pro%e$ di,i%il .i relativ lent deoare%e el atac oamenii n zona de confort dat de tradiii, credine, o inuine. Dar timpul lun! .i %on,ortul per$onal nu repre2int- ar!umente &n ,a a pro!re$ului. A tri nseamn a pro!resa, iar a pro!resa nseamn a sc2im%a.

.! "mportana culturii organizaionale

-ultura, prin calitatea ei, poate susine sau nu procesul de integrare intern a personalului, poate legitima distribuia puterii, sistemul de promovare, recompense i sanciuni 1,periena unor firme de succes a artat c o cultur solid i pozitiv nu garanteaz automat obinerea e!celenei, ci numai n msura n care promo)ea* strategii compatibile cu principiile -i )alorile acceptate de grup -i adaptate mediului (n care firma e)oluea*. 2e poate afirma deci c nu intensitatea culturii, ct mai ales capacitatea adaptrii ei la mediu o transform ntr-un instrument al succesului sau eecului

Per,orman ele $uperioare $unt %ondi ionate de promovarea unor %ulturi evolutive. Acestea sunt caracterizate prin faptul c $emnalea2ne%e$itatea $%<im1-rilor+ o,erind &n a%ela.i timp .i po$i1ilitatea adapt-rii la mediu. +ntr'o astfel de cultur, concepiile de %az ale mana!erilor promoveaz necesitatea modificrii strate!iei i tacticii, astfel nct s fie satisfcute interesele celor trei !rupuri de actori # c2eie: acionarii, clienii i personalul.

Aalorile ce decurg dintr-o asemenea filosofie converg ctre valorizarea

individului, ncuraGarea iniiativei i creativitii la toate nivelurile, precum i spriGinirea tuturor proceselor capabile s aduc sc.imbri benefice organizaiei.

Con-tienti*area cultural este unul dintre factorii subtili ce influeneaz

competiia pe piaa mondial i naionalC evaluarea culturii organizaionale pe baza unor instrumente specifice i nsuirea metodelor de sc<imbare a culturii, determin ca organizaiile respective s obin avantaH asupra concurenilor lor

succesul firmei implic e;isten+a unei culturi puternice, compatibile fa+ de mediu.
2e poate deci concluziona c

G/C&CB 3 E.D+&A

E%<ipa ' un !rup ai carui mem%ri se influenteaza intre ei pentru indeplinirea unui o%iectiv al unei or!anizatii. ' sunt cele mai indicate pentru a rezolva pro%leme comple(e care necesita opinii si cunostinte diferite ' reprezinta un e(celent mediu de invatare ' sunt mult mai orientate spre o%iective decat or!anizatia in ansam%lul sau si isi sta%ilesc mult mai usor o viziune si un scop propriu ' valorifica mai %ine resursele fiecarui mem%ru ' sunt mai fle(i%ile decat !rupurile or!anizationale, pentru ca pot fi mult mai usor formate, dizolvate, reor!anizate, redimensioante ' cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul: Ototi pentru unul si unul pentru toti. ' favorizeaza dele!area de responsa%ilitati pentru ca ofera !arantia de a controla comportamentul mem%rilor sai, prin norme proprii.

$e ce sunt importante ec2ipeleR

Cn gru" este o adunare de oameni care pot avea sau nu anumite puncte comune 4e(: un !rup de oameni intr'o !ara<. , echi"a are un tel, o strate!ie de lucru.Pleaca dintr'un punct, parcur!e un drum sta%ilit, a)un!e la un scop prevazut.7a are sarcini de indeplinit si rezultate. ;tilizeaza cola%orarea intre mem%rii sai, or!anizarea si comunicarea.

0istinctia gru" 1 echi"a

 :em%rii ec2ipei au constiinta apartenentei

la aceasta. &'a dovedit ca invatarea in ec2ipa este superioara invatarii de unul sin!ur. 7c2ipa isi creeaza propria identitate, care nu se re!aseste in !rupurile o%isnuite4e(: ec2ipa de la :c$onalds<. 8dentitatea si ima!inea pe care si'o creeaza o ec2ipa ii a)uta pe mem%rii sai sa fie motivati sa lucreze impreuna

&uterea echi"ei consta in5 ':ai multa informatie* 'Potential creativ mai mare 4mai multe idei noi<* ':ai multe competente si a%ilitati* '&uport emotional pe care mem%rii ec2ipei si'l ofera reciproc. 'Pentru ca toate acestea sa fie puse impreuna este nevoie de C9:;=8CA/7.

7c2ipele fac posi%ila aparitia loialitatii 4.Aoti pentru unulS.<. :em%rii insisi sta%ilesc niste norme pe care le mentin. C2eia succesului unei ec2ipe nu este liderul, ci impartirea functiilor ec2ita%il intre mem%rii sai. Sa ,orme2i o e%<ipa e$te doar in%eputul+ $a ramai alaturi de a%ea$ta e$te pro!re$ul+ $a lu%re2i in e%<ipa e$te $u%%e$ul7 @ DenrE Cord.

:unca in ec2ipa presupune e!alitate. &e poate intampla ca anumiti mem%ri ai ec2ipei sa'si doreasca succesul doar pentru ei si de aceea sunt refractari la ideea de a coopera sau imparti informatiile cu altii. Aceasta nu numai ca dauneaza cooperarii in cadrul ec2ipei, dar intarzie si realizarea sarcinilor 4cu consecinte ne!ative pe alte planuri: salarii, ima!inea firmei, etc.<.

:unca in ec2ipa poate insemna succes. $ar aceasta depinde de modul in care este formata ec2ipa si de relatiile ce se lea!a intre cole!i. &olidaritatea ec2ipei este o%tinuta prin cooperarea dintre mem%rii acesteia, prin C97>8;=7. 7c2ipa e solidara cand mem%rii ei au incredere unii in ceilalti, cand se respecta, cand se spri)ina reciproc in vederea realizarii scopului comun.

$e aceea, intr'o ec2ipa eficienta, mem%rii indeplinesc urmatoarele conditii de comportament: 'Adopta o%iective cunoscute si urmate de toti mem%rii ec2ipei* ' 8si cunosc reciproc competentele si le utilizeaza astfel incat sa se poata completa in timpul activitatii* ' 3ormeaza un set de re!uli de lucru in comun, care odata adoptat, este respectat de toti mem%rii ec2ipei.

BIBLIOGRACIE

LUUACS EDIT Mana!ement or!ani2ational ,inan%iar %onta1il $i al re$ur$elor umane Ed AIUS Craiova 9))J COLE G.A3 6Mana!ementul per$onalului7+ Ed. Code%$+ Bu%ureti+ 9))' MANOLESCU A3 6Mana!ementul re$ur$elor umane7+ Ed. E%onomi%-+ 9))* MUSCALU E.3 6Mana!ement !eneral7+ Ed. ULBS+ 9))=3 PETRESCU I+ MUSCALU E.3 6Tratat de mana!ement pu1li%7+ Ed. ULBS+ 9))*3 POPESCU I.3 MUSCALU3 MVLAI A.+ 6Mana!ementul tran2i iei la e%onomia de pia - ,un% ional-7+ Ed. ULBS+ 9))=3 NICOLESCU O.+ 5ERBONCU I.+ 6Mana!ement7+ Ed. E%onomi%-+ Bu%ure.ti+ '((*3 URSACDI I.+ 6Mana!ement7+ Ed. ASE+ Bu%ure.ti+ 9))'3 CARAIAN GD.3 GEORGESCU T.3 6Mana!ementul a,a%erilor7+ Ed. Lumina Le"+ Bu%ure.ti+ 9))*3 MERWEM LE SAGET3 6Mana!erul intuitiv7+ Ed. E%onomi%a+ Bu%ure.ti+ '((*3 PATRICE CABART3 6De$%oper- mana!erul din tine7+ Ed. Rentrop X Straton+ Bu%ure.ti+ 9))=3 Y.DA5IS REES3 6Arta mana!ementului7+ Ed. Te<ni%a+ Bu%ure.ti+ '((43 NICOLESCU O.3 6Strate!ii mana!eriale de ,irm-7+ Ed. E%onomi%a+ '((>3 DEACONU AL.3 %oordonator+ 6Comportamentul or!ani2a ional .i !e$tiunea re$ur$elor umane7+ Ed. ASE+ 9))93 BURDUK E.3 CVPRVRESCU GD.3 ANDRONICEANU ARMENIA3 6Mana!ementul $%<im1-rii or!ani2a ionale7+ Ed. E%onomi%a+ Bu%ure.ti+ 9)))3 BURDUK E.3 CVPRVRESCU GD.3 6Cundamentele mana!ementului or!ani2a iei7+ Ed. E%onomi%a+ Bu%ure.ti+ '(((3

P. TA:7& PA//8=0A9=* TA:7& &. PA//8=0A9=* J:ana!ementul total n firma secolului UU8.* P;?; CA/:7= A8$A* JCultura or!anizaional i transfer de te2nolo!ie., 7d. 7conomica, Gucureti, 1999* &AV=C898; 8.* :8@8AA/; 0P.* J:ana!ement # elemente fundamentale., 7d. Aeora, Gucureti, 1999* 9@A/; &* &9A/7 C* J:ana!ementul relaiilor cu pu%licul i maniere n mana!ement., 7d. @umina @e(, Graov, - 1* :;&CA@; 7.* J:ana!ementul serviciilor pu%lice., 7d. ;@G&, - ,* $. 8AC9G* $. C8&:A/;* J/elaiile pu%lice, eficien prin comunicare., 7d.Comunicare. ro., Gucuresti, - D* C. C9:A=* J/elaiile pu%lice, principii i strate!ii., 7d. Polirom, Gucureti,- 1* /9= P933* J/e!ulile unei prezentri de succes., 7d. Curtea Fec2e, - -* $A@7 CA/=A08* JCum s vor%im n pu%lic., 7d. Curtea Fec2e, - -* 0;&AAF7 @7 G9=* JPsi2olo!ia mulimilor., 7d. Antet* G/8A= A/ACW* JFiitorul depinde de tine., 7d. Curtea Fec2e, - D*

SAMUEL C. CERTO* J:ana!ementul modern., 7d. Aeora, Gucureti, 1999* STVNCIOIU I.3 MILITARU GD.3 J:ana!ement # elemente fundamentale., 7d. Aeora, Gucureti, 1999* MUSCALU E.3 J:ana!ementul serviciilor pu%lice., 7d. ;@G&, - ,* Platis,:.,Economiasectoruluipublic, 0ttp688eboo.s.unibuc.ro89tiinteA'M8platis8:.0tm, accesat octom%rie - E* Androni%eanu+ A., Nout#$i n managementul public, 7d. ;niversitar, Gucureti, - ,, A. B-l-neanu, J:ana!ement strate!ic., 7d. /isoprint, Clu) # =apoca, - -, C. Oprean+ M. ;# u+ C. Oprean, J:ana!ementul strate!ic., 7d. ;@G&, - -, Ni%ole$%u+ O.+ 5er1on%u+ I+ ;undamentele managementului organiza$iei, 7d. Ari%una 7conomic, Gucureti, - I, 7d. 88, Dui%-+ A.+ Management, 7d. Gi%lioteca, Ar!ovite,. - I, Manole$%u+ A. @ :ana!ementul resurselor umane, 7ditura 7conomic, Gucureti, - 1* Manole$%u+ G< @ :ana!ement financiar, 7ditura 7conomic, Gucureti, 1991* Ni%ole$%u+ O. @ &istemul decizional al or!anizaiei, 7ditura 7conomic, Gucureti, 199K Petre$%u+ I @ :etodica predrii mana!ementului, 7ditura @u( @i%ris, Graov, *