ISO 17050 - Declaratia de Conformitate

MCT I
Introducere
Conf.dr.ing. Viorel RINDASU
viorel.rindasu@gmail.com
Definitii
• MCT = strategie globala a firmei, vizand profitul
organizatiei pe termen lung, centrata pe
satisfacerea cerintelor clientului si axata pe
dezvoltarea resurselor umane
• Calitate = conformitatea cu specificatiile,
satisfacerea cerintelor exprimate si implicite ale
clientului
• Management = stiinta conducerii, coordonarea
eforturilor individuale pentru atingerea unui scop
UPB/IMST/TMS MCT/ Introducere 2/13

Locul si rolul managerului
Clientii: Actionarii
Actionarii:
• Materii prime si materiale
 calitatea produselor/serviciilor • cresterea dividendelor
• Energie
 raport bun calitate/pret • dezvoltarea domeniului managerial
• Forta de munca
 rezolvarea problemelor • investitii in tehnologii de varf
• Informatii
 service bun si prompt • cresterea economica
 sprijin financiar la cumparare
 servicii inainte si dupa vanzare
Furnizorii:
Proces de • solvabilitate
transformare • mentinerea contractelor
h>1 • conditii cinstite de cumparare
Salariatii: Statul si societatea:

 loc de munca asigurat • binele colectiv si salarial
 continut bogat al muncii • achitarea impozitelor si taxelor
 salariu corespunzator • respectarea legilor
•Produse/servicii
 directive clare, competente • mentinerea locurilor de munca
 conditii de munca si informare •Concilierea intereselor • economisirea resurselor
 responsabilitati • protectia mediului si a vietii

Componentele Calitatii
Calitatea Conceptiei Calitatea de Service
•Promptitudine
•Marketing
•Competenta
•Proiectare
•Piese schimb
•Tehnologie
•Integritate profesionala
Calitatea de Executie Calitatea Produsului
•Disponibilitate
•Tehnologie
•Fiabilitate
•Manopera
•Mentenabilitate
•Management
•Siguranta in functionare

Ierarhizarea problemelor Calitatii
Q - satisfacerea nevoilor exprimate si implicite ale clientilor
6. Politica Q - orientarile si obiectivele conducerii privind Q
Q Totala - strategie globala a firmei

Auditul Q - examen
complex asupra SQ
TQM - management participativ, dezvoltarea resurselor umane
5. Managementul Q - functie manageriala care aplica Politica Q
4. Sistemul Q - implementeaza managementul Q
3. Asigurarea Q - actiuni planificate, sistematice, menite sa dea incredere clientilor
2. Controlul Q - tehnici si metode operationale
1. Inspectia Q - activitatea de masurare, examinare, incercare

Calitatea vs Productivitatea
450
100% Company Wide
400
Quality Control
350 7. Orientarea catre utilizator
300 6. Orientarea catre costuri Taguchi
250 5. Orientarea catre societate Q/pret
200 4. Orientarea catre personal
150
3. Orientarea catre sistem SQ
100 40% Total
2. Orientarea catre proces SPC Quality Control
50
1. Orientarea catre produs CTC post-proces
0
1940
1950
1960
1970
1980
1990

Evolutia problemelor calitatii
100% Company Wide
Quality Control
7. Orientarea catre utilizator
6. Orientarea catre costuri Taguchi
5. Orientarea catre societate Q/pret
4. Orientarea catre personal

40% Total
Quality Control
3. Orientarea catre sistem SQ
2. Orientarea catre proces SPC
1. Orientarea catre produs CTC post-proces

1945
1950
1960
1970
1980
1990

Nivelele de incredere
Q
EN ISO
ISO/IEC 17025
10011, EN 45001-03
Acreditarea
Acreditarea Laboratoarelor
Calitatea Rezultatelor Incercarilor
EN ISO/IEC 17024
EN 45013 Competenta
Competenta
Persoanelor
Persoanelor
Calitatea Resurselor Umane
EN
ISO45011-14
9000 Conformitatea
Conformitatea Produselor/Serviciilor
Calitatea Produselor/Serviciilor
ISO 9000 Certificarea

ISO 9001-03 Certificarea Sistemelor Calitatii
Calitatii
Calitatea Proceselor de Fabricatie

Satisfacerea cerintelor clientului
Perspectiva Perspectiva
Clientului Procesului
Neconformitati Rezerva de Q
Insatisfactie Realizabila
Tehnic
Q
Minuni Supracalitate
Risipa
Perspectiva
Produsului

Fereastra beneficiarului
Doreste
Doreste, dar Doreste si

Nu obtine Obtine
Imbunatatirea Q O.K.
Nu obtine Obtine
Nu doreste si Nu doreste, dar

Nu obtine Obtine
Reducerea costurilor
Nu doreste

Ciclul de viata a produsului
Timp
•Tehnologice
•Economice
Fabricatie
•Organizatorice
Raspunderea producatorului
•Protectia mediului
Cerinte pentru produs
•Functiile produsului
•Durabilitate
Utilizare Produsul
•Economicitate
•Moda
•Reutilizare
•Recuperare Reciclare
•Depozitare ecologica

Procesele CVP
• M a r k e t in g • V a n z a r e / D is t r ib u t ie
•P r o ie c t a r e / D e z v o lt a r e M• o n t a j / P u n e r e in f u n c t iu n e
• A p r o v iz io n a r e • S e r v ic e / I n t r e t in e r e
•T e h n o lo g ii/ D e z v o lt a r e p r o c e s e •C a sa re
•R e c ic la r e
C ic lu l d e v ia ta
A n te -p ro c e se a l p r o d u s u lu i
P o st-p ro c e se
I III
P r o c e s e d e p r o d u c t ie
II
• F a b r ic a t ie
•T e s ta re
• A m b a la r e / D e p o z it a r e

Satisfactia clientului
Analiza Actiuni si
Clienti Surse de informatii Supraveghere
prioritatilor responsabilitati
Chestionare
Reclamatii
Selectare Clienti
•Actiuni
Validarea Instiintarea
Situatii critice •Rezultate
datelor conducerii
•Satisfactii
Discutii cu clientii Sistemul MQT
Garantie/intretinere
Feedback si comunicare

Premiul Shingo
» 1930 ing. Mec.
» 1930 introduce manag. modern in Taiwan
» 1940 consultant Asoc. Jap. de Manag.
» 1955 sef instruire Toyota
» 1959 infiinteaza Inst. de Perfectionare a Manag.
» 1962 Matsushita instruire
Shigeo Shingo
1909 - 1990 » 1961-64 ZQC zero quality control Poka Yoke
» 1981 "A Study of the Toyota Production System"
» 1970-80 programe de instruire in UE si SUA
» 1988 "Non-Stock Production : The Shingo System for Continuous
Improvement"
» 1989 Univ Utah Premiul de Excelenta in Fabricatie
Shingo
Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / Shingo 14/9
UPB/IMST/TMS
TPS – Sistemul de Productie
» DezvoltatToyota
in anii ’50 - ‘60
» Cea mai ridicata productivitate a muncii din ind.
auto
» Primul constructor de autoturisme pe bursa in 2004
» Al doilea producator mondial ca volum de vanzari
dupa GM
Kiichiro Toyoda » Concentrarea pe eliminarea consumurilor
1894 - 1952
neproductive: rezerve neutilizate, miscari inutile,
transporturi, defecte de calitate, derogari, si irosirea
talentului si creativitatii salariatilor
» Concepte:
1. JIT (just in time)
2. Kaizen (imbunatatirea permanenta)
Taiichi Ohno 3. Jidoka (autonomation), Andon
1912 - 1990
4. Insule de fabricatie
5. TPM (total productive maintenance)
UPB/IMST/TMS
TPS in 14 principii
1. Filozofie pe termen lung: simtul scopului, crearea valorii, responsabilitatea
2. Fluxul continuu aduce problemele la suprafata: valoare adaugata continuu, flux de materiale si
informatii, dezvoltarea personalului si imbunatatirea continua.
3. Evitarea supra-productiei: urmarirea zilnica a cererii clientului
4. Heijunka: eliminarea tensiunilor asupra sistemului de productie, evitarea supra-productiei
5. Oprirea sistemului pt rezolvarea problemelor: calitatea de prima data, pe termen lung
6. Standardizarea activitatilor – baza imbunatatirii continue si a delegarii autoritatii
7. Vizualizarea problemelor la locul de munca, reducerea nr de pagini in documente
8. Utilizati numai tehnologii fiabile, verificate, care sustin salariatii si procesele
9. Cresterea liderilor care inteleg munca, traiesc filozofia si ii invata pe ceilalti
10. Antrenarea salariatilor pt munca de echipa in aplicarea filozofiei firmei in dezv. afacerii
11. Respectul pt parteneri, sprijinirea si asistarea acestora in dezvoltare
12. Intelegerea personala profunda a problemelor
13. Decizii luate prin consens
14. Learning organization: imb cont, bune practici, continuitate, stabilitate, cultura

UPB/IMST/TMS
Lean Manufacturing
Metode de lucru:
1. Kanban – identificarea loturilor de piese pt optimizarea stocurilor (formare,
consum, transport)
2. 5 S – organizarea locului de munca (seiri-sort, seiton-systematize, seiso-sanitize,
seiketsu-standardize, shitsuke-self-discipline)
3. Heijunka – nivelul de productie pt onorarea comenzilor si activarea sistemului
4. Takt time – timpul de fabricatie necesar pt onorarea zilnica a comenzii
5. Muda – risipa: supra-productie, timp de asteptare, transport, procese ineficiente,
stocuri, defecte. (3M: muda, mura-inconsistent, muri-exces)
6. Gemba – identificarea locului unde se creaza valoarea adaugata
7. Vizualizarea problemelor (grafice, diagrame, displayuri, ecrane, panouri)
8. Poka-Yoke (eliminarea greselilor intamplatoare, test anti-idiot)
9. FTA-fault tree analysis, FMEA-failure mode and effects analysis, FMECA-failure
mode, effects and criticality analysis
10. Nemawashi – discutarea problemelor cu toti cei implicati, consensul solutiilor

UPB/IMST/TMS
Modelul de performanta
Premise Operatii de baza Rezultate
I. Conducere cultura si II. Strategii de fabricatie si integrarea IV. Q,costuri, livrare 22,5%
infrastructura 15% sistemului 45% A. Q si imb Q 75
A. Conducere 75 A. Viziune si strategie 50 B. Costuri si imb
B. Delegare 75 B. Inovare piata produse/sv 50 productivitatii 75
C. Parteneriat furnizori/clienti si C. Livrare si imb

practici de mediu 100 serviciilor 75
D. Operatii si procese de nivel

mondial 250
III. Functii suport 10% 100
Rezultatele afacerii
V. Satisfactia clientului si profitabilitate 7,5% 75
UPB/IMST/TMS
Evaluarea performantei
Strategie Rezultate
1. Risipa este orice activitate care nu 1. Demonstrarea tendintei de imbunatatire pt
adauga valoare fiecare zona cheie
2. Organizatia orientata spre crearea valorii 2. Nivelul performantei pt fiecare zona cheie
3. Obiective orientate spre imbunatatirea 3. Utilizarea reperelor externe (benchmarks)
continua si excelenta fabricatiei pt stabilirea obiectivelor
4. Procesele afacerii – zona de analiza si 4. Alegerea si utilizarea masurilor
imbunatatire corespunzatoare fiecarui obiectiv si
5. Utilizarea eficace a instrumentelor, ajustarea tehnica adecvata
tehnicilor si tehnologiilor in diverse 5. Utilizarea inteligenta a rezultatelor
initiative de imbunatatire masurate pt stimularea imb
6. Demonstrarea cooperarii si integrarii
eforturilor salariatilor la toate nivelele

UPB/IMST/TMS
Punctaj
Strategie Rezultate
S: orientata pe procese cu val ad rid TI: excelente in zone S si proiecte R

P: previzibila, progr. active
80-100% R: completa prevenire exemplara 80-100% M: indicatori coresp validati
RTU: utilizare clara si integrata Fb: folosit regulat pt imbunatatire
S: recunoasterea prioritatilor TI: bune in zone S si proiecte R
P: buna, atentie la stab obiectivelor
60-80% R: multe actiuni bune de prevenire 60-80% M: coresp si validate
RTU: ocazional actiuni integrate Fb: folosit pt imbunatatire
S: idei arareori aplicate sistematic TI: bune in anumite zone si proiecte
P: rezon-buna in anumite zone si pr.
40-60% R: cateva actiuni, multe planificate 40-60% M: adecvate dar putin validate
RTU: cooperare si integrare dificila Fb: folosit sporadic
S: nu exista concentrare, reactivitate TI: lipsa, rezultate amestecate
P: redusa sau imprevizibila
20-40% R: act. incomplete, limitate ca valoare 20-40% M: reduse si insuficiente
RTU: nu sunt folosite in rez. problem. Fb: nu este folosit sistematic
S-strategie, R-eliminarea risipei, RTU-resurse tehnice si umane, TI- tendinte de imb, P- performanta, M-masuri, Fb-feedback

UPB/IMST/TMS
Categorii
• Premiul se adreseaza numai firmelor din America de
nord (Canada, SUA, Mexic)
• Business: firme mari (>500 sal), firme mici,
departamente, fabrici
• Cercetare
– Lucrari nepublicate
– Articole publicate
– Carti (monografii)
– Publicatii aplicative / programe multimedia
• Sector public
• Premii locale (statale, provinciale) din 2004

UPB/IMST/TMS
Bibliografie Shingo
• http://www.shingoprize.org/
• http://www.gbmp.org/shingo-institute-courses.html
• http://en.wikipedia.org/wiki/Shigeo_Shingo
• http://en.wikipedia.org/wiki/Toyota_Production_System
• http://toyotaky.com/history.asp
• http://www.toyota.co.jp/en/index.html
• http://www.rediff.com/money/2005/jan/28spec2.htm
• http://www.strategosinc.com/resources.htm
• http://lean.enst.fr/wiki/pub/Lean/LesPublications/jidoka.pdf

UPB/IMST/TMS
Armand Vallin Feigenbaum
06.04.1920 - 13.11.2014
» 1944 Inspector calitate la General Electric
» 1951 “Quality Control: Principles, Practices and Administration”
» 1951 Dr.Ing. Massachusetts Institute for Technology MIT
» 1958-1968 Director fabricatie si QC la General Electric
» 1958-1961 vicepresedinte ASQ; 1961-1963 presedinte ASQ
» 1961 “Total Quality Control” – compendiu
» 1968 infiinteaza impreuna cu fratele sau Donald F.
General Systems Inc. firma de consultanta TQM
» 1986 Membru de onoare ASQ, medalii Lancaster si Edwards
» 1992 Presidential Medal of Freedom (+ Demig si Juran)
» 2003 “The Power of Management Capital”
Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I/Clasicii TQM 23/8

UPB/IMST/TMS
General Electric
• Thomas Alva Edison (11.02.1847-13.10.1931) inventator si om de
afaceri infiinteaza 1890 Edison GE Company (1.093 brevete, 1877
fonograful, 1879 becul, 1880 sistemul de distributie ee cc, ind auto)
• 1892 EGEC fuzioneaza cu Thomson-Houston in GE
(JP Morgan)
• Al 3-lea producator mondial de aparatura electrocasnica, becuri, imagistica medicala, mase
plastice, rasini si diamante industriale
• Primul producator de motoare cu reactie si turbine energetice
• 2003-2005 compania cea mai capitalizata pe piata
• GE capital services – cea mai mare institutie financiara non-bancara (70 mil carduri,
asigurari, mijloace de transport)
• 310.000 salariati

UPB/IMST/TMS
Calitatea dupa Feigenbaum
• Q – suma caracteristicilor unui produs/sv, conferite acestuia printr-un ciclu industrial,
prin care produsul/sv satisface asteptarile clientului.
• Q este ceea ce convine clientului, la un pret corect atat pt client, cat si pt furnizor.
O abordare comuna a standardelor, conformantei, actiunilor corective si planificarii
imbunatatirii este calea de a atinge calitatea.
• Q – o valoare etica: urmarirea excelentei, recunoasterea lucrului bine facut, este cel
mai puternic factor emotional de motivare in orice organizatie, si este elementul de
baza al antrenarii, folosit in conducerea reala a calitatii.
• Fiecare membru al organizatiei trebuie sa creada in calitate. Functia calitate nu poate
obtine calitatea fara implicarea fiecarui salariat, prin instruire si antrenare.
• Managementul firmei trebuie sa lupte intotdeauna pt calitate. Trebuie sa
implementeze un sistem de masurare, control si imbunatatire a calitatii, precum si de
feedback si supervizare, pt a se asigura ca procesul calitatii este continuu.

UPB/IMST/TMS
Concepte
1. Ciclul industrial 3. Daca Q este sarcina tuturor,
• Este cel ce aduce produse/sv ea poate ajunge a nimanui
clientilor • Crearea unui compartiment
• Ciclul incepe si se incheie cu specializat cu unica
clientul responsabilitate Q produselor/sv
• Specialistul in Q trebuie sa-l • Asigurati costuri optime pt
coordoneze si sa reduca costurile produse/sv
Q in fiecare activitate
2. Q este sarcina fiecaruia 4. Fabrica ascunsa

• Delegarea in totalitate a autoritatii • O importanta parte a capacitatii de
si responsabilitatii nu conduce la productie (~40%) este irosita prin
obtinerea unui produs de Q lucrul prost facut.
• Furnizati AQ pt produsele afacerii

UPB/IMST/TMS
TQC – Total Quality Control
• TQC – sistem eficace de integrare a dezvoltarii, intretinerii si
imbunatatirii calitatii a diferitelor echipe dintr-o organizatie, cu
scopul de a facilita productia si serviciile la cele mai eficiente nivele,
care sa permita deplina satisfactie a clientului.
• Elementele TQC care permit concentrarea totala pe client (intern si
extern):
1. Q este perceptia clientului, nu gandirea firmei
2. Q si costurile sunt acelasi lucru, nu o diferenta
3. Q este un angajament individual si colectiv
4. Q si inovarea sunt intercorelate si mutual benefice
5. Managementul Q este managementul afacerii
6. Q este un capital
7. Q nu este un scop temporar, ci un proces de imbunatatire continuu
8. Investitia in Q se recompenseaza prin cresterea de productivitate
9. Implementati Q prin includerea furnizorilor si a clientilor in sistem

UPB/IMST/TMS
TQC in anii ‘90
1. Calitatea este un proces global la nivelul organizatiei
2. Calitatea este ceea ce spune clientul ca este
3. Calitatea si costul sunt o suma, nu o diferenta
4. Calitatea cere entuziasm atat individual cat si colectiv
5. Calitatea este o cale de a conduce
6. Calitatea si inovarea sunt mutual dependente
7. Calitatea este o valoare etica
8. Calitatea cere imbunatatire permanenta
9. Calitatea este cea mai eficienta, mai putin capital-intensiva, cale
spre productivitate
10.Calitatea se implementeaza intr-un sistem total conectat cu
clientii si cu furnizorii
UPB/IMST/TMS
Premii Feigenbaum
• 1992 Premiul de Excelenta al Statului Massachusetts MQA
• 1993 Medalia ASQ se acorda tinerilor (<35) care au
demonstrat calitati deosebite de lideri, profesionalism si
potential in domeniul calitatii, si a caror activitate este/va fi in
beneficiul umanitatii.
• 1994 Singapore Ngee Ann Polytechnic pt absolventii QA
engineering
• 1997 Quebec Society for Quality

UPB/IMST/TMS
Bibliografie Feigenbaum
• http://en.wikipedia.org/wiki/General_Electric
• http://www.corpwatch.org/article.php?list=type&type=16
• http://en.wikipedia.org/wiki/Thomas_Edison
• http://en.wikipedia.org/wiki/Nikola_Tesla
• GSC http://www.gensysco.com/
• Story http://www.union.edu/N/DS/s.php?s=4637
• http://home.att.net/~pciconsulting/articles/tqc_pssb.pdf
• http://www.qsuonline.com/Articles/December03/Dec03qsupg7.ht
ml
• http://www.managementfirst.com/quality/interviews/feigenbaum.p
hp

UPB/IMST/TMS
Premiul Baldrige
Malcolm Baldrige
1922-1987
Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / Baldrige 31/10

UPB/IMST/TMS
Preambul BNQP
1. In ultimii 20 de ani (1966 -1986) conducerea prin Q produselor si proceselor a
SUA a fost puternic concurata si uneori depasita, iar productivitatea SUA a ramas
in urma competitorilor
2. Mediul de afaceri si industria SUA au inteles ca slaba Q costa firmele circa 20%
din veniturile anuale rezultate din vanzari, si ca, imbunatatirea Q conduce la
cresterea productivitatii, scaderea costurilor si cresterea profitabilitatii
3. Planificarea strategica a Q si imbunatatirii Q sunt esentiale pt bunastarea
economiei nationale si pt competitivitatea pe piata globala
4. Mai buna intelegere a rolului lucratorului, implicarea acestuia in Q si accentul pus
pe SPC pot conduce la imbunatatirea hotaratoare a costurilor si Q produselor
fabricate
5. Imbunatatirea Q este aplicabila deopotriva firmelor mici si mari, din productie si
servicii, din sectorul public, cat si privat

UPB/IMST/TMS
Preambul BNQP (cont.)
6. Pt a reusi, programele de imbunatatire a Q trebuie sa fie conduse de management
si orientate catre client, acest fapt putand necesita schimbari fundamentale in
modul de a face afaceri
7. Mai multe natiuni industrializate importante au alaturat audituri de Q riguroase in
sectorul privat cu premii nationale, oferind o recunoastere speciala acelor
intreprinderi de succes
8. Un astfel de program national de Q in SUA ar contribui la imbunatatirea Q si
productivitatii prin:
a) stimularea firmelor sa imbunatateasca Q si productivitatea pentru a obtine avantaje de
competitivitate prin cresterea profitului;
b) recunoasterea realizarilor firmelor care imb. Q si oferirea de exemple pt ceilalti;
c) stabilirea de criterii si linii directoare pt afaceri, industrie, guvern si alte organizatii pt
evaluarea eforturilor proprii de imb. a Q;
d) oferirea de indrumare pt alte organizatii care doresc sa reuseasca in Q.

UPB/IMST/TMS
Calitatea dupa BNQP
• Q - principii si metode de imbunatatire a performatei organizatiilor in
indeplinirea objectivelor
• Dintr-o perspectiva mai larga, SMQ este un sistem care permite adaptarea
organizatiei la un mediu dinamic, aflat in schimbare
• Q in guvernare – setul de practici si procese care definesc abordarea
problemei de imbunatatire a calitatii vietii cetatenilor si desfasurarea
cuprinzatoare a acestei abordari prin toate agentiile guvernamentale in
scopul furnizarii, intr-un mod etic, catre public si partile interesate de
rezultate performante si echitabile de prosperitate pe termen lung.
• Un program de succes in domeniul TQM trebuie sa includa:
1) Satisfacerea clientilor
2) Conducerea Q la nivel top manager
3) Implicarea salariatilor.

UPB/IMST/TMS
Valori de baza
• Conducerea vizionara (organizatie durabila, modele personale)
• Excelenta orientata catre client (valoare, satisfactie, diferentiere, intelegere, anticipare)
• Instruirea organizationala si individuala (satisfactie si motivare pt salariati)
• Valorizarea salariatilor si partenerilor (parteneriate interne si externe)
• Agilitatea (rapiditatea schimbarii, flexibilitatea, viteza de raspuns pe piata)
• Concentrarea pe viitor (anticipare, dezvoltarea salariatilor si a furnizorilor)
• Conducerea inovarii (rapiditatea diseminarii si capitalizarii informatiei, imbunatatirea)
• Conducerea bazata pe fapte (indicatori, masurare, analiza)
• Responsabilitatea sociala (protectia mediului si resurselor, etica, interese publice)
• Concentrarea pe rezultate si pe crearea de valoare (pt partile interesate)
• Perspectiva sistemica (performanta intregii organizatii)

UPB/IMST/TMS
Modelul de excelenta
Profilul organizatiei: Mediu, Relatii, Provocari
2. Planificare 5. Resurse
strategica 8,5% umane 8,5%
1. Conducere 7. Rezultatele
12% afacerii 45%
3. Client si 6. Manag.
piata 8,5% proceselor
8,5%
4. Masurare, Analiza, Managementul cunoasterii 9%

UPB/IMST/TMS
Punctaj categorii
1.1 Conducerea organizatiei 70
1.2 Responsabilitatea sociala 50 7.1 Rezultate produse/sv 100
2.1 Dezvoltarea strategiei 40
7.2 Rezultate client 70
2.2 Desfasurarea strategiei 45
7.3 Rezultate financiare piata 70
3.1 Cunostiinte despre client si piata 40
7.4 Rezultate resurse umane 70
3.2 Relatiile si satisfactia clientului 45
7.5 Eficacitate organizatie 70
4.1 Mas. si analiza performantei org. 45
7.6 Responsabilitate sociala 70
4.2 Inf. si mang. cunoasterii 45
5.1 Sisteme de munca 35 Total 1000
5.2 Instruire si motivare salariati
25
5.3 Bunastare si satisfactie salariati 25
6.1 Procese creatoare de valoare 50
6.2 Procese suport 35

UPB/IMST/TMS
Evaluare
Procese (categorii 1-6) Rezultate (7.1-7.6)
Factori de evaluare (A + D+ L+ I = Factori de evaluare:

100%) : 1. Nivelul curent de performanta;
A – abordare: metoda, adecvare, 2. Tendinta si intinderea imb
eficacitate, repetabilitate; performantei;
D – desfasurare: relevanta, 3. Performanta benchmarking;
consistenta, intindere; 4. Legatura rezultatelor cu clientii,
L – instruire: evaluare si imb periodica produse/sv, piata, proces, plan
a abordarii, inovare, extindere; de actiune
I – integrare: corespondenta cu
cerintele org.,
complementaritatea,Importanta
armonizarea
in raport cu afacerea
Profilul organizatiei, planificarea strategica, cunoasterea pietei, sistemul de munca, procesele.

UPB/IMST/TMS
Categorii de premii
• MBNQA Afaceri (1988)
• MBNQA Ocrotirea sanatatii (1998)
• MBNQA Educatie (1998)
• Premii locale SUA dupa modelul BNQP
• Peste 50 de tari au instituit premii nationale de Q dupa
criteriile BNQP (Argentina, Australia, Brazilia, Canada
etc.)
• Premiul EFQM (UE 1992)
• Companii multinationale au adoptat modelul BNQP ca
instrument intern de audit, auto-evaluare si imbunatatire.

UPB/IMST/TMS
Baldrige Performance Excellence Program | www.nist.gov/baldrige
Bibliografie Premiul Baldrige
• https://www.nist.gov/baldrige
• https://www.nist.gov/sites/default/files/documents/2017/02/09/2017-
2018-baldrige-excellence-builder.pdf
• https://www.nist.gov/sites/default/files/documents/2016/12/13/2017-
2018-category-and-item-commentary-bnp.pdf

UPB/IMST/TMS
Joseph Moses Juran
24.12.1904 Braila – 28.02.2008
» 1924 Ing. el. Univ. Minnesota
» 1924 – 1941 Western Electric
» 1928 “Statistical Methods Applied to Manufacturing
Problems”
» 1936 Drept Univ. Loyola
» 1937 Conceptualizarea Principiului Pareto
» 1941-1945 Adm. ast. la Lend Lease Administration
» 1945-1951 Prof. Industrial Engineering Univ. NY
» 1951 “Quality Control Handbook”
» 1954 invitat de JUSE
» 1964 “Managerial Breakthrough”
» 1979 Institutul Juran
» 1986 “The Quality Trilogy”
» 1992 membru de onoare al Academiei Romane
» 1993-1994 “The Last Word” tour
Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I/ Clasicii TQM 42/13
UPB/IMST/TMS
Western Electric
• 1856 Western Union – principalul operator national de telegrafie in SUA
• 1872 Western Electric – principalul furnizor de aparatura de comunicatii pt WU
• 1876 Alex Graham Bell inventeaza telefonul
• 1881 Bell Telephone preia Western Electric
• 1882 Western Electric – producator exclusiv de telefoane in SUA pt Bell
• 1899 American Bell Telephone Comp. devine AT&T
• Bazele ITT, Nortel, NEC, Alcatel
• 1924 WE Hawthorne/Chicago – 100 cladiri; 40.000 salariati cea mai mare uzina
• 1925 Bell Laboratories
• 1933 criza economica 6.000 salariati
• 1941-45 – principalul producator de instalatii radar
• 1954-1961 Distant Early Warning Line
• 1992 AT&T Premiul Baldridge; 1994 Premiul Deming

UPB/IMST/TMS
Bell Laboratories
12 inventii revolutionare
• 1925 prima transmisie Fax
• 1947 Telefonia celulara
• 1947 Tranzistorul
• 1954 Celula solara
• 1958 Laserul
• Comunicatii prin fibra optica
• 1963 Telefonul cu taste
• 1962 Transmisii digitale de voce
• 1962 Satelitul de comunicatii Telstar I
• 1972 Sistemul de operare Unix si limbajul de programare C
• 1979 Procesorul digital de semnal DSP
• 1980 Retele de comunicatii DSL (Digital Subscriber Line)

UPB/IMST/TMS
Bell Laboratories
palmares 1925 -2005
• 31.000 brevete de inventie
• 6 premii Nobel pt fizica
• 9 medalii nationale pt stiinta
• 8 medalii nationale pt tehnologie
http://www.bell-labs.com/

UPB/IMST/TMS
Calitatea dupa Juran
• Este masura adecvarii la scop; utilizatorul poate conta pe
produsul/serviciul care functioneaza conform asteptarilor.
• Elementele calitatii:
– Calitatea conceptiei
– Conformitatea cu specificatiile
• materiale, subansamble, procese, tehnologii, competente – adecvate
– Disponibilitatea
• mentenabilitate, fiabilitate
– Siguranta in functionare
• riscuri reduse
– Campul de utilizare
• raspunsul la asteptarile clientului

UPB/IMST/TMS
Principiul Pareto
• 15.07.1848 - 20.08.1923 Vilfredo Pareto
• Profesor de economie politica la Univ Lausanne, CH
• 1906 “Manual de economie politica” Milano:
– 80% din bunastare apartine la 20% din familii (regula 80/20)
• 1937 Juran: “principiul Pareto”:
– “vital few and trivial many”
– 80% din probleme se datoreaza la 20% din cauze
– Directionarea eforturilor pe zona de impact maxim este mai eficace decat
abordarea globala

UPB/IMST/TMS
Trilogia Calitatii
“Calitatea nu apare intamplator; ea trebuie planificata”
• Planificarea Calitatii
– Identificarea clientilor
– Determinarea cerintelor privind calitatea
– Dezvoltarea produsului si a procesului
– Transferul planului catre operatori
• Controlul Calitatii
– Evaluarea realizarii calitatii
– Actiuni corective
• Imbunatatirea Calitatii
– Stabilirea infrastructurii
– Proiecte de imbunatatiri “Juran on Planning of Quality” 1988

UPB/IMST/TMS
Spirala Calitatii – Ciclul de viata
Breakthrough Concept
“Juran on Planning of Quality” 1988
Timp, Calitate
1’. Marketing
13. Casare
10. Inspectie finala
9. Fabricatie 11. Vanzare 12. Servicii post-vanzare

8. Aprovizionare
7. Pregatirea fabricatiei
5. Validarea prototipului
3. Proiectare
6. Proiectarea proceselor
4. Realizarea prototipului 2. Tema de proiectare
1. Marketing

UPB/IMST/TMS
Clientul Intern
Internal Customer
• Imbunatatirea calitatii se face prin identificarea si realizarea completa a
ciclului de la cerintele clientului si pana la clientul extern
• Fiecare persoana dintr-un proces este o legatura importanta intr-un lant de
evenimente
• Non-calitatea in orice stadiu poate fi catastrofala pentru proces in ansamblu
• Urmatoarea persoana in proces este un client
• Fiecare salariat are un triplu rol: client, proces, furnizor
• Clientul va receptiona intrarile in acelasi mod ca si munca proprie, care
constituie iesiri, respectiv intrari pt clientii urmatori.
• Tratarea colegilor drept clienti VIP
• Satisfactia clientului intern
Furnizor Proces Client

UPB/IMST/TMS
Costurile (non)calitatii
• Costuri cu tratarea • Costuri de inspectie:
defectelor: – Inspectie
– Rebuturi – Audituri
– Remedieri – Investigatii
– Actiuni corective • Costuri de prevenire:
– Reclamatii in garantie – Instruire
– Reclamatiile clientilor – Audituri
– Pierderea clientilor – Imbunatatirea
proceselor

UPB/IMST/TMS
Consiliul Calitatii
• Nucleul culturii de imbunatatire a calitatii din cadrul organizatiei
• Imbunatatirea comunicarii si eliminarea barierelor dintre structurile organizatiei
• Cuprinde seniori manageri
• Are responsabilitatea conducerii proiectelor de imbunatatire a calitatii:
– Stabileste obiective si tinte
– Analizeaza cerintele de instruire si de echipament
– Masoara costurile calitatii
– Coordoneaza si uneste grupurile de lucru si structurile manageriale

UPB/IMST/TMS
Premii Juran
• 1993 Australia Medalia Juran – Australian Organisation for Quality
• 1997 India Medalia Juran – Camera de Comert Mumbai
• 1999 RO Premiul de excelenta Juran – Fundatia JM Juran
• 2000 SUA Medalia Juran – ASQ:
– Se acorda managerilor de firma care:
• Au obtinut recunosterea nationale/internationale a imbunatatirii afacerii prin aplicarea
principiilor managementului calitatii;
• Au functionat continu ca manageri cel putin 5 ani inainte de a elabora strategia privind
calitatea;
• Au demonstrat excelenta durabila in mangementul afacerii de succes;
• Au servit societatea ca promotor public al calitatii managementului;
• Au demonstrat personal un rol de model in stilul de conducere care obliga pe alti
manageri sa ia in considerare strategii de afaceri bazate pe imbunatatirea calitatii.

UPB/IMST/TMS
Bibliografie Juran
• http://www.jmjuran.com/biography.htm
• Univ Minnesota
http://www.csom.umn.edu/Page1260.aspx
• http://www.juran.com/index.cfm
• http://www.skymark.com/resources/leaders/juran.asp
• http://www.geocities.com/dfloyd2292/juran.html
• http://www.fundatiajuran.ro/
• http://www.envisionsoftware.com/articles/Pareto_Chart.h
tml

UPB/IMST/TMS
Walter Andrew Shewhart
18.03.1891 – 11.03.1967
Parintele Controlului Statistic
» Determinism/Probabilism
» 1917 Dr. fiz. Univ. Berkeley Ca.
» 1918-1924 Ing. Western Electric; Bell Teleph. Lab 1925-1956
» 1924 graficul de control statistic
» 1931 “Economic Control of Quality of Manufactured Product”
» 1939 “Statistical Method from the Viewpoint of Quality”
» 1941 standarde militare de control statistic
» 1946 expert ONU in India, Japonia
» Ciclul Shewhart PDSA, PDCA, CAPDo, DMAIC
» Mentorul lui EW Deming
» 1990 abordarea “6 sigma” Motorola anii ‘80
Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Clasicii TQM 55/10

UPB/IMST/TMS
Ciclul Shewhart
P
• PDSA – Plan-Do-Study-Act
D
A
• PDCA – Plan-Do-Check-Act
• CAPDo – Check-Act-Plan-Do
C
• DMAIC – Define-Measure-Analyze-Improve-Control
• PEVA – Planifica-Executa-Verifica-Actioneaza
1. Planificarea experimentului (postularea teoriei)

2. Experimentarea
3. Analizarea rezultatelor
4. Standardizarea procesului care a dat rezultatele planificate

UPB/IMST/TMS
Bibliografie Shewhart
• ASQ American Society for Quality –

//www.asq.org/about-asq/who-we-are/bio_shewhart.html.
• Curious Cat Management Improvement Connections –

//curiouscat.com/guides/shewhartbio.cfm
• NIST National Institute for Standards and Technology Engineering Statistics

e-Handbook - //www.itl.nist.gov/div898/handbook/index.htm
• Sky Mark - //www.skymark.com/resources/tools/control_charts.asp
• StatSoft e-Statistics Handbook - //www.statsoft.com/textbook/stathome.html

UPB/IMST/TMS
William Edwards Deming
14.10.1900 – 20.12.1993
Parintele miscarii calitatii
» 1921 Ing.el. Univ. Wyoming
» 1928 Dr. mat.fiz. Univ. Yale
» 1938-1945 Biroul de recensamant
» 1946-1993 Prof. statistica Univ. NY
» 1950 prelegeri in Japonia; 1951 JUSE Premiul Deming
» 1960 “Sample Design in Business Research”
» 1982 “Quality, Productivity, and Competitive Position”
» 1986 “Out of the crisis” – cele 14 pcte ale lui Deming
» 1993 “The New Economics for Industry, Government, Education” – Sistemul
cunoasterii profunde

UPB/IMST/TMS
Cele 14 puncte ale lui Deming (I)
masuri de reducere a variabilitatii
1. Consecventa imbunatatirii produselor si a serviciilor pt competitivitate,
stabilitatea afacerii si a locurilor de munca.
2. Filozofia noii ere economice: cooperarea (win-win) managementul trebuie sa isi
asume responsabilitatea schimbarii mentalitatii salariatilor, clientilor si
furnizorilor. Eliminarea erorilor, greselilor, derogarilor, intarzierilor.
3. Construirea initiala a calitatii produselor elimina nevoia inspectiei ulterioare.
4. Reducerea costurilor pe baza unei relatii pe termen lung cu furnizori loiali si de
incredere. Renuntarea la licitatiile cu criteriu unic pretul scazut.
5. Imbunatatirea continua a sistemului de productie si a fiecarei activitati din
organizatie pt marirea productivitatii si a calitatii si pt reducerea costurilor.
6. Instruirea centrata pe dobandirea de competente.
7. Stilul de conducere trebuie sa ajute oamenii sa se perfectioneze.

UPB/IMST/TMS
Cele 14 puncte ale lui Deming (II)
8. Eliminarea fricii si instaurarea increderii, a.i. fiecare sa lucreze eficace in

organizatie. Conducerea proceselor si nu controlul asupra oamenilor.
9. Eliminarea barierelor si a competitiei dintre departamente. Lucrul in echipa multi-
disciplinara pt rezolvarea problemelor productiei si a utilizarii produselor si
serviciilor.
10. Eliminarea lozincilor si a chemarilor imperative, care pot genera efecte adverse
din partea fortei de munca..
11. Inlocuirea obiectivelor de plan cu o conducere competenta.
12. Eliminarea barierelor dintre rezultatele muncii si mandria lucratorilor; eliminarea
starilor de concurenta si conflict.
13. Instituirea unui program riguros de instruire si auto-perfectionare.
14. Participarea fiecaruia la transformarea organizatiei.

UPB/IMST/TMS
Reducerea complexitatii
• Reducerea complicatiilor inutile din relatiile interumane in sistemele complexe

• Complexitatea - mecanica constructiva a produselor, a cunoasterii prin varietatea
mare de cunostinte si numarul mare de experti, administrativa prin suprasolicitare
si suprainformare, a controlului prin supracontrol si rigidizarea sistemului.
• Strategii de reducere a complexitatii:
– Imbunatatirea informatiei prin eliminarea fricii
– Imbunatatirea prezentarii datelor inlesneste interpretarea
– Reducerea haosului prin utilizarea experientei dobandite
– Instruirea in problemele specifice
– Delegarea deciziilor, PDCA
– Simplificarea fara pierderea eficientei
– Educarea, cunoasterea conceptelor si principiilor
– Reducerea conflictelor
UPB/IMST/TMS
Cele 7 erori fatale ale conducerii
1. Lipsa constantei telurilor.

2. Accentul pus pe profiturile imediate (Atentia excesiva acordata unor
obiective pe termen scurt, relativ neimportante, dauneaza succesului pe
termen lung si constantei telurior).
3. Evaluarea performantei, clasificarea anuala. Sistemul este principalul
vinovat pentru nerealizarile salariatilor.
4. Mobilitatea mare a personalului.
5. Conducerea unei organizatii exclusiv dupa date vizibile, masurabile, fara
a se lua in considerare neprevazutul si necunoscutul.
6. Costuri medicale excesive.
7. Costuri excesive de raspundere legala impuse de avocati.

UPB/IMST/TMS
Sistemul Cunoasterii Profunde
• Transformarea stilului de conducere din competitie in cooperare pt atingerea

performantei: exemplul personal, ascultarea, invatarea continua, incurajarea.
• Intelegerea mediului organizatiei prin:
– Abordarea sistemica: relatii complexe intre functii si activitati; telul pe termen
lung castigul prin cooperare intre salariati, actionari, clienti, furnizori si mediu.
– Cunoasterea teoriilor statisticii: intelegerea variabilitatii, capabilitatea
proceselor, SPC, interactiuni, functia pierdere.
– Teoria cunoasterii: previziune bazata pe informatii.
– Cunoasterea psihologiei: intelegerea interactiunilor umane, a motivatiei si
deziluziei.

UPB/IMST/TMS
Bibliografie Deming
• ASQ American Society for Quality –

//www.asq.org/about-asq/who-we-are/bio_deming.html
• Clemson University - //deming.eng.clemson.edu/
• Deming Institute - //www.deming.org/
• JUSE Union of Japanese Engineers and Scientists - //www.juse.or.jp/e/index.htm
• Online Quality Resource Guide - //deming.eng.clemson.edu/onlineq.html

UPB/IMST/TMS
Premiul EFQM
» 1988 infiintarea Fundatiei Eu pt Managementul Calitatii EFQM
» 1991 lansarea modelului de excelenta in afaceri EQA
» 1995 – 60% din organizatiile EU folosesc modelul de evaluare
» 1996 premiul extins la sectorul public
» 1997 extindere la unitati operationale si de cercetare
» 1997 premiu pt intreprinderi mici si mijlocii (<250 sal)
» 2005 EQA devine EEA (EFQM European Award)
Categorii EEQ
1. Laureatul premiului EEQ (Award Winner)
Locul 1 per organizatie-categorie; se poate sa nu se acorde pt fiecare
categorie
2. Premianti EEQ (Prize Winner)
Locurile 2-3; criterii: excelenta globala + excelenta deosebita in indeplinirea unuia sau mai multor
concepte de baza ale excelentei
Se pot acorda mai multe premii per categorii de organizatii sau unei singure organizatii
3. Finalisti (Finalists)
Este posibil sa existe mai multi finalisti pt fiecare categorie de organizatii, dar nu este obligatoriu.
4. Recunoasterea excelentei la peste 400 de puncte, la cererea candidatului
Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / EFQM 65/12

UPB/IMST/TMS
Excelenta - concepte de baza
1. Orientarea catre rezultate 5. Implicarea si dezvoltarea
Excelenta – obtinerea de rezultate personalului
care sa impresioneze toate Excelenta – maximizarea
partile interesate contributiei salariatilor prin
2. Concentrarea pe client implicare si dezvoltare
Excelenta – crearea de valoare 6. Invatarea continua, inovarea si
durabila pt client
imbunatatirea
3. Conducerea si constanta
scopurilor Excelenta – sfidarea starii de fapt si
Excelenta – conducere vizionara si schimbarea efectiva prin
inspirata, alaturata unui scop invatare pt a crea inovare si
4. Managementul prin procese si oportunitati de imbunatatire
fapte 7. Dezvoltarea partenariatelor
Excelenta – conducerea Excelenta – dezvoltarea si
organizatiei cu ajutorul unui set mentinerea parteneriatelor cu
de sisteme interdependente, valoare adaugata
procese si fapte

UPB/IMST/TMS
Premize 36% Rezultate 64%
3. Personal 7. Rezultate
9% personal
9%
1. 5. 9.
2. Politici
Conducere Procese 6. Rezultate Rezultate
si strategii
clienti cheie
10% 8% 14% 20%
15%
4. Partenariate 8. Rezultate
si resurse sociale
9% 6%
Inovare si invatare

UPB/IMST/TMS
Criterii de evaluare (1)
1. Conducerea (leadership) 10%
1a. Liderii dezvolta misiunea, viziunea, valorile si etica organizatiei, si isi asuma
rolul de modele ale culturii excelentei.
1b. Liderii sunt implicati personal in asigurarea dezvoltarii, implementarii si
imbunatatirii continue a sistemului de management al organizatiei.
1c. Liderii interactioneaza cu clientii, partenerii si cu reprezentatii societatii.
1d. Liderii consolideaza cultura excelentei in fata personalului organizatiei.
1e. Liderii identifica si conduc transformarile organizationale.
• 20% din punctajul de 10% din total pt indeplinirea fiecarui sub-criteriu in parte

UPB/IMST/TMS
2. Politici si strategii 8%
2a. Politicile si strategiile sunt bazate pe nevoile si asteptarile prezente si
viitoare ale partilor interesate.
2b. Politicile si strategiile sunt bazate pe informatii provenite din: masurarea
performantei, cercetare, instruire si activitati externe.
2c. Politicile si strategiile sunt dezvoltate, revizuite si aduse la zi.
2d. Politicile si strategiile sunt comunicate si desfasurate intr-un cadru de
procese cheie.
• Cate 25% din 8% din punctajul total pt indeplinirea fiecarui sub-criteriu in parte

UPB/IMST/TMS
3. Personal 9%
3a. Resursele de personal sunt planificate, conduse si
imbunatatite.
3b. Sunt identificate, dezvoltate si sustinute cunostintele si
competentele personalului.
3c. Personalul este implicat si imputernicit.
3d. Personalul si organizatia sunt in dialog.
3e. Personalul este recompensat, i se recunosc meritele si
este tratat cu afectiune.
• 20% din punctajul de 9% din total pt indeplinirea fiecarui sub-criteriu

in parte
UPB/IMST/TMS
4. Partenariate 9%
4a. Partenariatele externe sunt gestionate.
4b. Finantele sunt gestionate.
4c. Cladirile, echipamentul si materialele sunt gestionate.
4d. Tehnologia este gestionata.
4e. Informatiile si cunoasterea sunt gestionate.
• 20% din punctajul de 9% din total pt indeplinirea fiecarui sub-criteriu

in parte

UPB/IMST/TMS
5. Procesele 14%
5a. Procesele sunt proiectate si gestionate sistematic.
5b. Procesele sunt imbunatatite, dupa necesitati, utilizand inovarea pt a
satisface pe deplin si a genera valoare sporita pt clienti si alte parti
interesate.
5c. Produsele si serviciile sunt proiectate si dezvoltate pe baza nevoilor
si asteptarilor clientilor.
5d. Produsele si serviciile sunt produse, livrate si se acorda asistenta
clientului.
5e. Relatiile cu clientul sunt gestionate si intarite.
• 20% din punctajul de 14% din total pt indeplinirea fiecarui sub-

Conf.dr.ing.
criteriu inV. parte
Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / EFQM 72/12
UPB/IMST/TMS
6. Rezultate clienti 20%
6a. Masurarea perceptiei – 75%
6b. Indicatori de performanta – 25%
7. Rezultate personal 9%

UPB/IMST/TMS
8. Rezultate sociale 6%
9. Rezultate cheie 15%

9a. Rezultate cheie de performanta – 50%
9b. Indicatori cheie de performanta – 50%

UPB/IMST/TMS
Evaluarea RADAR varianta PDCA
R – rezultate;
A – abordare;
D – desfasurare;
% R A D A&R
A – evaluare;
0 nu nu nu nu
R – revizie.
0- ceva ceva ceva ceva
25
25- multe exist exist exist
50
50- majo- evi- evi- evi-
75 ritate dent dent dent
a
75- totali- exten exten exten
100 tatea -siv -siv -siv

UPB/IMST/TMS
EFQM Bibliografie
• http://www.efqm.org/sites/default/files/overview_efqm_2013_v2_new
_logo.pdf
• http://www.saferpak.com/business_excellence.htm
• https://www.csuchico.edu/vpaa/wasc/docs/EERDocs/APRfiles/EFQ
M_Version_2003_Model.pdf
• http://www.efqm.org/what-we-do/recognition/efqm-award-history

UPB/IMST/TMS
Kaoru Ishikawa
13.07.1915 – 16.04.1989
Dezvoltarea unei strategii proprii de calitate in Japonia
» 1939 Ing.chim. Univ.Imperiala Tokyo
» 1939-1947 Nissan tratamentul carbonului
» 1947 ast Univ Tokyo
» 1948 JUSE expert in statistica aplicata,
» 1958 vizita SUA
» 1959 dezv unui QCS pt dezv noilor produse
» 1960 prof Univ Tokyo
» 1975-1985 conferinte in SUA si EU
» 1962 JUSE director al Cercurilor Q
» 1985 “What is TQC ?– The Japanese Way”
» 1986 “Guide to Quality Control”
» Membru de onoare ASQ, medalia Shewhart

UPB/IMST/TMS
Cele 7 instrumente elementare
(basic)
1. Diagrama Cauza-Efect (Ishikawa, fishbone diagram)
2. Graficul Pareto
3. Histograma (graficul de frecventa)
4. Fisa de verificare (Check Sheet) - inventarierea situatiei
5. Diagrama de corelare (Scatter Diagram, Correlation Chart)
6. Diagrama flux (Flowchart, Process Chart) - analiza structurala a proceselor
7. Graficul de control statistic (Control Chart)

UPB/IMST/TMS
Cele 7 noi instrumente
1. Diagrama de afinitati
2. Diagrama de relatii
3. Diagrama arbore
4. Matricea de prioritati
5. Diagrama matriceala
6. Graficul de programare a procesului decizional

7. Diagrama de relationare a activitatilor

UPB/IMST/TMS
CWQC – Company-wide Quality Control
• 1958 TQC aplicat in Japonia; 1968 CWQC pt a-l deosebi de TQC (Feigenbaum)
• QC – practicarea controlului calitatii inseamna a dezvolta, proiecta, aproviziona,
fabrica si livra un produs/sv de calitate, care este cel mai economic, util si aduce
intotdeauna satisfactie clientului
• CWQC este un instrument managerial cu care se tine sub control intreaga afacere
• CWQC = participarea tuturor departamentelor si a membrilor organizatiei la QC
• Instruirea preponderenta in QC
• Audituri de QC
• Activitatea Cercurilor Calitatii
• Utilizarea metodelor statistice elementare (cele 7) si avansate
• Activitati coordonate de promovare la nivel national
• GWQC – QC global, extins la furnizori, subcontractori, filiale, distribuitori, clienti – pe
intregul ciclu de viata al produsului

UPB/IMST/TMS
Beneficiile CWQC
1. Reducerea defectelor 11. Rationalizarea contractelor
2. Imbunatatirea calitatii produselor/sv 12. Cresterea vanzarilor si a oportunitatilor
3. Imbunatatirea calitatii devine norma pe piata
4. Cresterea fiabilitatii 13. Cresterea reputatiei firmei
5. Reducerea costurilor 14. Eliminarea barierelor inter-
departamentale si usurinta comunicarii
6. Cresterea calitatii productiei
7. Identificarea si reducerea risipei 15. Reducerea datelor false sau imprecise
8. Identificarea si reducerea remedierilor 16. Sedintele sunt mai eficace si
concentrate
9. Stabilirea si perfectionarea tehnicilor
de imbunatatire 17. Rationalizarea reparatiilor si a
intretinerii
10. Reducerea cheltuielilor de inspectie
18. Imbunatatirea relatiilor umane
19. Cresterea loialitatii fata de firma

UPB/IMST/TMS
Cercurile Calitatii
• Element de baza al implementarii CWQC; 2003: 426.000 inregistrate JUSE
• Echipe de 5-10 salariati, conduse de un lider, care se intrunesc periodic.
• Au scopul de a imbunatati procesele si activitatile, de a construi satisfactia la locul de
munca si loialitatea salariatilor, de a folosi potentialul resurselor umane.
• Fiecare salariat trebuie sa cunoasca metodele statistice si tehnicile de imbunatatire.
• Activitatea CC creaza in organizatie un mediu evervescent, in care oamenii cauta
permanent solutii de imbunatatire, sunt direct implicati in afacere si se dezvolta prin
utilizarea intrumentelor calitatii.
• Desi au fost rapid aplicate in peste 50 de tari, nu au dat satisfactie imediata, datorita
diferentelor culturale.
• Atata timp cat firmele occidentale considera actionarii mai importanti decat forta de
munca, iar salariatii nu au garantia stabilitatii locului de munca este greu sa se
implice in rezolvarea problemelor pe termen mediu si lung ale firmei.

UPB/IMST/TMS
PDCA Ishikawa
• Shewhart-Deming – 4 pasi • Ishikawa – 6 pasi
Obiective
Actioneaza Planifica
Metode
Instruire
Verifica Experimenteaza
Implementare

UPB/IMST/TMS
Bibliografie Ishikawa
• http://www.murtongroup.com/documentation/ishik1.htm
• http://www.geocities.com/dfloyd2292/ishikawa.html
• http://qualite.univ-lyon1.fr/ishikawa.htm
• http://www.asq.org/about-asq/who-we-are/bio_ishikawa.html
• Biogr. http://quality.dlsu.edu.ph/chronicles/ishikawa.html
• Qtools http://www.tin.nhs.uk/tools--techniques/links-to-other-
tt/hidden/check-sheet
• Reports http://www.engr.wisc.edu/centers/cqpi/reports.html

UPB/IMST/TMS
Premiul Deming
» 1951 Japonia, finantat din drepturile de autor cedate de Deming
» Administrat de JUSE
» Din 1970 Medalia Japoneza pt Q - continuitate in imb.
» Din 1971 Diagnoza TQM (pre~ si post~)
» Din 1986 deschis si firmelor din afara Japoniei
Individual Pentru persoane sau grupuri

din 1951 Care si-au adus o contributie deosebita la teoria sau diseminsarea TQM
Organizatii Pentru organizatii sau unitati care isi conduc afacerea autonom
din 1951 Care au atins performante si imbunatatiri deosebite prin aplicarea TQM in anul
respectiv
Premiul Pentru unitati operationale ale organizatiei, care nu sunt eligibile pt pr. Deming
Controlul Care au atins performante si imbunatatiri deosebite prin aplicarea
Calitatii din 1973 controlului/managementului calitatii ca urmare a aplicarii TQM in anul respectiv
Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / Deming 85/8

UPB/IMST/TMS
Definirea TQM
• TQM – un set de activitati sistematice1, desfasurate de catre
intreaga organizatie in scopul atingerii eficace si eficiente2 a
obiectivelor firmei3, si pentru a furniza4 produse/sv5 la un nivel de
calitate6 care sa satisfaca clientii7, la termene si preturi
corespunzatoare.
1. Stabilite pe baza unei viziuni clare pe termen mediu si lung, prin politici si strategii de calitate, si implementate
printr-un management puternic.
2. Implicarea fiecaruia la toate nivelele si compartimentele organizatiei in indeplinirea obiectivelor afacerii, in mod
rapid si eficace, cu minimum de resurse manageriale. Un sistem managerial corespunzator, care are ca baza AQ
si care integreaza alte sisteme: costuri, livrare, mediu, securitate. Dezvoltarea resurselor umane ca sursa de
vitalitate a firmei. Organizatia mentine si imbunatateste procesele si operatiile, si utilizeaza tehnici statistice si alte
instrumente (PDCA, IT) adecvate.
3. Asigurarea profitului pe termen lung prin satisfacerea continua si consistenta a clientilor, in beneficiul tuturor
partilor interesate (salariati, actionari, furnizori, societate).

UPB/IMST/TMS
Definirea TQM (cont.)
• TQM – un set de activitati sistematice1, desfasurate de catre
intreaga organizatie in scopul atingerii eficace si eficiente2 a
obiectivelor firmei3, si pentru a furniza4 produse/sv5 la un nivel de
calitate6 care sa satisfaca clientii7, la termene si preturi
corespunzatoare.
4. Activitati de la furnizarea de produse/sv la livrarea catre client, inclusiv studii, cercetare, planificare, dezvoltare,
proiectare, pregatirea fabricatiei, aprovizionare, fabricare, instalare, inspectie, preluarea comenzii, vanzare,
marketing, servicii post-vanzare, post-utilizare si reciclare.
5. Produse manufacturate (finite, piese si materiale), sisteme, software, energie, informatie si orice alte beneficii
furnizate clientului.
6. Utilitatea functionala si psihologica, fiabilitatea si securitatea. Trebuie avute in vedere si toate influentele care pot
apare asupra unei terte parti (societate, mediu, generatii viitoare).
7. Cumparatorii, consumatorii, utilizatorii, beneficiarii.

UPB/IMST/TMS
1. Politici
manageriale si
implementare
20%
2. Dezvoltare de noi 3. Intretinere si

produse, inovare imbunatatire
procese de munca 20% 20%
5. Analiza 6. Dezvoltare
informatiei si resurse
utilizare IT 15% umane 15%
4. Sistemul de Management 10%
Nucleul sistemului calitatii 50%

UPB/IMST/TMS
Capitole evaluate
Premiul Deming Premiul Baldrige
1. Politica si planificarea firmei 1. Conducerea

2. Organizatia si managementul 2. Informare si analiza
3. Educatia si diseminarea 3. Planificarea strategica a Q
4. Colectarea, diseminarea si 4. Utilizarea resurselor umane
utilizarea informatiilor Q 5. AQ pt produse si servicii
5. Analiza 6. Rezultate Q
6. Standardizarea 7. Satisfactia clientilor

UPB/IMST/TMS
Evaluarea
• Criterii de evaluare:
1. Categorii de baza – 1-6 modelul de excelenta, cu subcategorii
2. Activitati unice – legate de SQ, bazate pe idei unice, care dau rezultate favorabile
3. Rolul top managementului – in promovarea TQM (intelegere, entuziasm, formularea
si desfasurarea politicilor, revizuirea activitatilor)
• Metode de evaluare:
1. Unghiuri de evaluare: eficacitatea, consistenta, continuitatea, cuprinderea
2. Nivele de evaluare: fara activitate, inferior, satisfacator, excelent, exceptional
• Metode de judecata a evaluarii:
1. Fiecare evaluator lucreaza independent dand un punctaj si facand totalul
2. Se face media notelor evaluatorilor si se verifica conditia de admitere
3. Daca notele sunt dispersate, evaluatorii se intrunesc in panel pt negociere
• Stabilirea premiantilor:
1. Daca punctajul este corespunzator, comitetul de premiere acorda premiul
2. Daca NU, examinarea continua in urmatorii 3 ani (max. 2X), punandu-se accent pe
imb.

UPB/IMST/TMS
Beneficii
1. Stabilitatea si imbunatatirea calitatii
2. Imbunatatirea calitatii/reducerea costurilor
3. Cresterea volumului vanzarilor
4. Cresterea profitului
5. Implementarea planurilor de afaceri
6. Dezvoltarea competentelor manageriale
7. Participarea totala a organizatiei
8. Cresterea perceptiei si implicarii salariatilor
9. Unirea potentialului organizatiei si intarirea moralei
10.Implementarea si integrarea sistemelor organizatiei cu
ajutorul TQM
UPB/IMST/TMS
Bibliografie Premiul Deming
• https://www.juse.or.jp/upload/files/Deming_prize_EN/do
wnload/Application_Guide.pdf
• http://www.saferpak.com/deming_prize_art1.htm
• http://www.juse.or.jp/english/
• http://www.juse.or.jp/upload/files/hyoukakijyun_en_2016
1207.pdf

UPB/IMST/TMS
Philip Bayard Crosby
18.06.1926 – 18.08.2001
» Evanghelistul Calitatii/Filozoful manag. calitatii
» 1952-60 tehnician calitate, ing. fiab., manag. calitate
» 1957-1965 Martin-Marietta; Pershing Missile prg.
» 1961 “Zero defecte”
» 1965-1979 vice-presedinte ITT
» 1978 “Quality is Free: The Art of Making Quality
Certain” – bestseller 2mil.expl.
» 1979-1991 P. Crosby Associates, Quality College
» 1984 “Quality without tears”
» 1996 “The Absolutes of Leadership”
» 1999 “Quality and Me”

UPB/IMST/TMS
Zero Defecte
• Conceptul ZD se bazeaza pe faptul ca greselile sunt cauzate de doua lucruri: lipsa de
cunostinte si lipsa de atentie. . . ZD nu este o metoda de motivare, ci un standard de
performanta, care se adreseaza tuturor, nu numai celor care lucreaza in productie.
• Exista persoane care cred ca ZD este un program de motivare a salariatilor, care

pune toate problemele pe seama acestora . . . Vinovat este managementul. . . ZD
este o noua filozofie manageriala, si nu un program de propaganda.
• Zero defecte; zero intarzieri; zero stoc; zero amanari; zero intarzieri la plata; zero
defectari; zero reclamatii; zero defecte la receptie; zero returnari; zero reclama
defavorabila; zero erori de argumentare; zero accidente; zero birocratie; zero dispret
fata de client; zero pierderi de clientela; zero pierderi financiare.

UPB/IMST/TMS
Calitatea este gratuita
• Nu este un dar. Costa doar lucrurile de slaba calitate – costul
tuturor actiunilor intreprinse pentru ca nu au fost bine facute de
prima data.
• Fiecare nivel al organizatiei trebuie sa inteleaga clar calitatea si

costurile non-calitatii.
• Managementul trebuie sa promoveze mentalitatea/cultura lucrului
bine facut de prima data, prognozand viitorul si dezvoltarea
corecta a constiintei calitatii.

UPB/IMST/TMS
Cele 4 Valori Absolute ale
Conducerii
• Calitatea = conformanta cu specificatiile. Specificatiile trebuie corect
identificate si definite de catre management.
• Scopul sistemului calitatii este prevenirea. Prevenirea este mai eficace si
mai economica decat detectarea non-calitatii.
• Zero defecte este singurul standard de performanta. Nu exista un nivel
optim al defectelor (AQL). Costurile de prevenire nu trebuie sa creasca
dramatic la atingerea calitatii perfecte.
• Masura calitatii este costul neconformitatilor. Urmarirea costurilor
deficientelor este principalul factor motivator. Daca se pune accentul pe
prevenire, efortul va fi recompensat prin cresterea productivitatii si a
satisfactiei clientilor.

UPB/IMST/TMS
Implementarea/Imbunatatirea
Calitatii in 14 Etape
1. Angajamentul managementului 9. “Zilele ZD” – comunicarea
2. Instituirea echipelor calitate evolutiei si reafirmarea
3. Identificarea si masurarea angajamentului mng
problemelor curente si potentiale 10. Definirea obiectivelor individuale
4. Evaluarea costului calitatii – ca 11. Comunicarea dublu sens a
instrument managerial problemelor si solutiilor
5. Constientizarea calitatii ca 12. Recunoasterea eforturilor
problema a fiecaruia individuale si de echipa
6. Actiuni corective adecvate 13. Instituirea consiliilor calitatii
7. Sistem de imbunatatire si 14. Repetarea etapelor 1-13 pt a
monitorizare demonstra continuitatea
8. Instruirea supervizorilor asupra procesului de imbunatatire a
rolului si responsabilitatilor calitatii

UPB/IMST/TMS
Grila de Maturitate a
Managementului
Incertitudine ViziuneConstientizare
Intelepciune Certitudine
Atitudinea Calitatea nu este Intelege dar nu Acorda sustinere Participa direct la Integrarea
privita ca instru- aplica actiuni calitate instrumentelor
conducerii ment managerial calitatii
Organizarea Limitata la Sef calitate; Rapoarte; Actiuni preventive Prevenire, RMC

conceptie si numai evaluare participa la sedin- integrat
calitatii productie tele conducerii conducerii
Tratarea Cand apar; Echipe, viziune pe Cu regularitate; Identificare la Prevenirea

rezolvare partiala termen scurt actiuni corective sursa aparitiei
problemelor
Costul cali- Cca. 20% Detectat 5% Detectat 8% Detectat 6,5% Detectat 2,5%
Efectiv 15% Efectiv 12% Efectiv 8% Efectiv 2,5%
tatii/vanzari
Imbunatatirea Fara actiuni Reactiva; pe Program in 14 Urmarirea Imbunatatirea
planificate termen scurt etape in curs programului in 14 continua
calitatii
Atitudinea Ignorarea Avem probleme Identificarea si Prevenirea Stim de ce nu
cauzelor proble- de calitate? tratarea permanenta a avem probleme
organizatiei melor de calitate problemelor defectelor de calitate

UPB/IMST/TMS
Vaccinul Crosby
1. Integritate – calitatea trebuie tratata ca o problema serioasa a
intregii organizatii si afaceri.
2. Sisteme – implementarea unor sisteme si masuri adecvate pt
monitorizarea: costurilor, instruirii, calitatii, performantei, reviziilor,
imbunatatirii si satisfactiei clientului
3. Comunicare – este deosebit de importanta pt transmiterea
cerintelor, a specificatiilor si a oportunitatilor de imbunatatire in
organizatie. Ascultarea clientilor si a operatorilor.
4. Operatii – colaborarea si dezvoltarea furnizorilor. Capabilitatea
proceselor si mentalitatea imbunatatirii trebuie sa fie o norma.
5. Politici – trebuie sa fie clare si consistente de la un capat la altul al
afacerii

UPB/IMST/TMS
Bibliografie Crosby
• Lucrari: http://www.wppl.org/wphistory/PhilipCrosby/grant.htm
• Interviu: http://www.mhhe.com/business/opsci/bstat/crosby.mhtml
• Cariera:
http://www.philipcrosby.com/pca/C.Articles/articles/year.2003/career
summary.htm
• PCA: http://www.philipcrosby.com

UPB/IMST/TMS

ISO 17050 - Declaratia de Conformitate

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ISO 17050 - Declaratia de Conformitate

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MCT I

UPB/IMST/TMS MCT/ Introducere 2/13

Salariatii: Statul si societatea:

UPB/IMST/TMS MCT/ Introducere 3/13

Calitatea de Executie Calitatea Produsului

UPB/IMST/TMS MCT/ Introducere 4/13

Q - satisfacerea nevoilor exprimate si implicite ale clientilor

6. Politica Q - orientarile si obiectivele conducerii privind Q

Q Totala - strategie globala a firmei

5. Managementul Q - functie manageriala care aplica Politica Q

4. Sistemul Q - implementeaza managementul Q

3. Asigurarea Q - actiuni planificate, sistematice, menite sa dea incredere clientilor

2. Controlul Q - tehnici si metode operationale

1. Inspectia Q - activitatea de masurare, examinare, incercare

UPB/IMST/TMS MCT/ Introducere 5/13

300 6. Orientarea catre costuri Taguchi

250 5. Orientarea catre societate Q/pret

200 4. Orientarea catre personal

UPB/IMST/TMS MCT/ Introducere 6/13

6. Orientarea catre costuri Taguchi

5. Orientarea catre societate Q/pret

4. Orientarea catre personal

2. Orientarea catre proces SPC

1. Orientarea catre produs CTC post-proces

UPB/IMST/TMS MCT/ Introducere 7/13

ISO 9000 Certificarea

UPB/IMST/TMS MCT/ Introducere 8/13

UPB/IMST/TMS MCT/ Introducere 9/13

Doreste, dar Doreste si

Nu doreste si Nu doreste, dar

UPB/IMST/TMS MCT/ Introducere 10/13

UPB/IMST/TMS MCT/ Introducere 11/13

UPB/IMST/TMS MCT/ Introducere 12/13

Discutii cu clientii Sistemul MQT

UPB/IMST/TMS MCT/ Introducere 13/13

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / Shingo 16/9

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / Shingo 17/9

C. Parteneriat furnizori/clienti si C. Livrare si imb

D. Operatii si procese de nivel

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / Shingo 19/9

S: orientata pe procese cu val ad rid TI: excelente in zone S si proiecte R

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / Shingo 20/9

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / Shingo 21/9

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / Shingo 22/9

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I/Clasicii TQM 23/8

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I/Clasicii TQM 24/8

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I/Clasicii TQM 25/8

2. Q este sarcina fiecaruia 4. Fabrica ascunsa

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I/Clasicii TQM 26/8

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I/Clasicii TQM 27/8

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I/Clasicii TQM 29/8

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I/Clasicii TQM 30/8

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / Baldrige 31/10

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / Baldrige 32/10

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / Baldrige 33/10

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / Baldrige 34/10

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / Baldrige 35/10

Profilul organizatiei: Mediu, Relatii, Provocari

4. Masurare, Analiza, Managementul cunoasterii 9%

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / Baldrige 36/10

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / Baldrige 37/10

Factori de evaluare (A + D+ L+ I = Factori de evaluare:

Conf.dr.ing. V. Rindasu TQM I / Premiile Calitatii / Baldrige 38/10