Manager Proiect 02

MANAGER DE PROIECT
Arta sau stiinta?
Managementul implică prevedere, organizare, control, antrenare şi

coordonare. Intotdeauna, maiestria managerului se reflectă direct in succesul
proiectului pe care il conduce.
Conducerea unui proiect este ştiinţă pentru că dispune de teorii şi vocabular

de specialitate, pentru ca are o metodologie proprie şi un arsenal de metode
specifice.
Dar, mai mult decat tehnica, managementul de proiect este o artă: teoria
poate si inteleasa si interpreta in mai multe moduri, situatiile reale
intotdeauna depasesc limitele teoriei iar situatiile nu pot fi intotdeauna
categorisite si cuantificate perfect .
Cum se conduce un proiect?
Primul lucru pe care trebuie sa il faca un manager este sa-si

asigure sprijinul intregii echipe.
Exista o mare diferenta intre a conduce si a comanda.
Daca managerul işi iroseste timpul coordonand fiecare miscare a

echipei sale, nu face decat sa isi neglijeze propriile atribuţii.
Descrierea ocupaţiei
Un proiect, ar trebui:
- Să fie non -repetitiv şi / sau să aibă noutate şi relevanţă pentru

beneficiarii cărora se adresează;
- Să aibă obiective bine stabilite şi rezultate clar definite;
- Să aibă inclusă o analiză a riscurilor care pot afecta atingerea
rezultatelor scontate şi a evenimentelor din mediul extern care pot afecta
activităţile prevăzute;
- Să fie evaluat în baza unor rezultate, date, calificative, cu o calitate
determinată şi cu parametri de siguranţă;
- Să fie realizat într-o perioadă de timp definită (data de început şi cea
de sfârşit să fie clar stabilite), într-un buget prestabilit şi cu resursele
prevăzute;
- Proiectul este realizat de către o echipă constituită în mod special
pentru aceasta, care poate suferi schimbări pe parcursul proiectului;
MANAGERUL DE PROIECT SI PROCESELE
Presupune abordarea individuala a dvs,in calitate de manager proiect,a

competentelor pe care deja le detineti si pe care doriti sa le obtineti din
procese astfel incat sa obtineti cele mai bune rezultate cu proiectul sau
echipa dumneavoastra.Urmarim dobandirea unor abilitati cheie
necesare in diferite etape ale proceselor de management de la stabilirea
obiectivelor,la implementarea si finalizarea cu succes a proiectului
INITIEREA PROIECTULUI
Primul pas in gestionarea oricarui proiect este sa decizi care vrei sa fie
rezultatul final.Apoi identificam cea mai eficienta cale de a obtine
acest rezultat.Multi dintre noi recunoastem ca proiectul va atinge
rezultatul dorit din punct de vedere al afacerii dar ce se intampla cu
persoanele implicate? Inclusiv cu dvs!Privind la ceea ce dvs, si cei din
jur doriti de la proiect in termini de beneficii personale va va ajuta sa
motivate intreaga echipa
Ocupaţia manager proiect are în vedere toate
persoanele care au responsabilitatea de a realiza
şi implementa proiecte la nivel operaţional
Managementul de proiect nu poate fi complet separat de funcţiile de
management organizaţional, sau de sarcinile tehnice specifice proiectării
şi dezvoltării.
- Stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului

- Stabilirea specificaţiilor proiectului
- Stabilirea criteriilor de succes ale proiectului
- Stabilirea activităţilor specifice proiectului şi eşalonarea lor în
timp
- Estimarea şi asigurarea resurselor necesare realizării proiectului
- Estimarea şi bugetarea costurilor
- Estimarea şi asigurarea resurselor;
- Gestionarea şi controlul utilizării resurselor;
- Planificare şi controlul achiziţiilor şi contractelor;
Competenţele managerului proiect se corelează cu funcţiile ce ilustrează întregul proces de
management de proiect, respectiv:- autorizarea şi delegarea;
- stabilirea echipei proiectului;
- identificarea factorilor interesaţi în proiect;
- stabilirea planului proiectului;
- stabilirea sarcinilor de realizat;
- elaborarea structurii proiectului, pe activităţi;
- stabilirea rolurilor şi responsabilităţilor în cadrul echipei de proiect;
- elaborarea unui plan de lucru pentru fiecare sarcină de realizat;
- alcătuirea graficului de derularea a proiectului,
- stabilirea resurselor necesare, a costurilor şi identificarea şi înregistrarea riscurilor;
- contractarea serviciilor, bunurilor şi/ sau lucrărilor necesare în desfăşurarea proiectului;
- comunicarea planului proiectului şi obţinerea aprobării din partea factorilor interesaţi;
- pregătirea unui buget pentru finanţarea proiectului;
- asigurarea de rezerve şi eliberarea de fonduri;
- pregătirea lucrărilor pentru începere, întrerupere, sau continuare;
- monitorizarea progresului proiectului;
- analizarea şi comunicarea rezultatelor;
- negocierea schimbărilor, indiferent de sursa acestora;
- modificarea planurilor (atât fizic, cât şi financiar).
Descrierea ocupatiei
Managementul de proiect este o activitate de echipă,

ce include acţiuni de strategie, operaţionale şi de
specialitate, care nu pot fi urmărite integral de
managerul de proiect individual, conform nivelului
precizat de prezentul standard ocupaţional.
Standardul ocupaţional Manager proiect se aplică la toate

sectoarele social-economice, în care activităţile se concep şi se
derulează pe baza unor proiecte de diferite mărimi şi
complexităţi, indiferent de sursa de finanţare, beneficiar, sau
organizaţia care implementează proiectul (proiecte de
dezvoltare organizaţională sau locală, finanţate din fonduri
proprii,guvernamentale, comunitare/ internaţionale, de tip
fonduri structurale, Leonardo da Vinci, Erasmus, programe-
cadru de cercetare-dezvoltare ş.a.).
UNITĂŢI DE COMPETENŢĂ
SPECIFICE OCUPAŢIEI
- Stabilirea scopului proiectului

- Stabilirea cerinţelor de management integrat al
proiectului
- Planificarea activităţilor şi jaloanelor proiectului
- Gestiunea utilizării costurilor şi a resurselor operaţionale
pentru proiect
- Realizarea procedurilor de achiziţii pentru proiect
- Managementul riscurilor
- Managementul echipei de proiect
- Managementul comunicării în cadrul proiectului
- Managementul calităţii proiectului
STABILIREA SCOPULUI PROIECTULUI
 Stabileşte obiectivele strategice ale proiectului

 Identifică şi selectează opţiunile pentru proiect
 Fundamentează necesitatea şi fezabilitatea
proiectului
 Pregăteşte propunerea de proiect
Stabilirea cerinţelor de management integrat al
proiectului
 Stabileşte obiectivele operaţionale ale proiectului

 Descompune proiectul în structuri elementare
 Pregăteşte specificaţiile Proiectului
 Asigura conformitatea cu cerinţele de
reglementare
`
Planificarea activităţilor şi jaloanelor proiectului
 Identifică şi prioritizează activităţile şi evenimentele
cheie ale Proiectului
 Elaborează planul detaliat al Proiectului
 Monitorizează şi adaptează planul proiectului pentru a
corecta devierile
Propune soluţii pentru rezolvarea
problemelor apărute
Gestiunea utilizării costurilor şi a resurselor operaţionale
pentru proiect
 Planifică resursele şi costurile necesare Proiectului

 Recomandă modalităţile de procurare a resurselor
Proiectului
 Stabileşte modalităţile de asigurare a resurselor
pentru proiect
 Asigură managementul financiar al proiectului
Realizarea procedurilor de achiziţii pentru proiect
 Elaborează documentele necesare

contractelor de achiziţii pentru proiect
 Selectează furnizorii
 Realizează negocierea
 Verifică contractele
Managementul riscurilor
 Identifică riscurile ce pot afecta
proiectul
 Implementează măsuri de control al
riscurilor
 Controlează eficacitatea măsurilor
adoptate pentru minimizarea riscurilor
Managementul echipei de proiect
 Stabileşte condiţiile de recrutare şi angajare a
membrilor echipei de Proiect
 Elaborează planurile şi metodele de lucru pentru

echipa de proiect
 Repartizează sarcinile, monitorizează şi

controlează performanţele echipei de Proiect
 Evaluează performanţele echipei şi asigură

feedback-ul necesar
Managementul comunicării în cadrul proiectului
 Identifica şi stabileşte cerinţele de

comunicare în cadrul organizaţiei
 Asigură comunicarea cu toate

persoanele interesate în proiect
 Asigură un sistem de monitorizare

şi raportare a progresului proiectului
Managementul calităţii proiectului
 Identifică cerinţele de calitate în cadrul

proiectului
 Stabileşte proceduri de planificare,

urmărire şi control a calităţii
 Evaluează calitatea rezultatelor

proiectului
Managerul trebuie sa defineasca precis, fara echivoc, scopul

proiectului.
Identificarea cerintelor este cea mai importanta activitate din

viata unui proiect.
Cerintele trebuie sa fie complete, suficient detaliate, astfel incat

sa nu lase loc de interpretare
Inițierea proiectului
În faza de inițiere se autorizează proiectul:
Este numit managerul (sau directorul) de proiect și se nominalizează

competențele și atribuțiile lui,
Sunt formulate obiectivele și scopurile proiectului.
Se angajează resursele (materiale și umane)
Se creează baza de date a proiectului.
Se elaborează un plan de management al proiectului, care ar trebui să includă
sau să se refere la planul de managementul calității în proiecte.
În știința managementului proiectelor, faza de inițiere mai este denumită
și definirea proiectului.
În timpul acestei faze, soluția preferată este evaluată și optimizată. Odată cu
definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele părți
interesate.
Un pas care este de cele mai multe ori insuficient executat

este PLANIFICAREA ATENTA
Acum, ca sunt cunoscute in detaliu toate cerintele, echipa poate sa purceada

la idendificarea celor mai bune optiuni de implementare.
Aceasta este o sarcina a intregii echipe, nu doar a managerului de proiect.

Intotdeauna trebuie implicati specialistii, acestia stiu cel mai bine care sunt
practicile potrivite, pot sa estimeze timpul necesar si costul fiecarui element
din proiect.
Cel mai mult timp va fi petrecut, evident, in

FAZA DE EXECUTIE a proiectului.
O deosebita atentie trebuie acordata calitatii.

Echipa trebuie sa se asigure ca urmareste cu atentie toate standardele
de calitate impuse de autoritati sau de client.
Cum se conduce un proiect
In paralel cu executia proiectului se executa si activitatile
de Monitorizare si Control.
Aici echipa de management a proiectului va trebui sa verifice

regulat costurile, calendarul si calitatea
produselor/serviciilor create.
In cazul in care descopera variatii de la plan, echipa trebuie sa

intervina prompt pentru a le corecta si pentru a aduce
proiectul pe directia corecta. In aceasta faza, intreaga echipa
trebuie sa urmareasca riscurile posibile si, in cazul in care
acestea apar sau se intrevad la orizont, sa ia toate masurile de
precautie necesare.
La final, dupa ce clientul a acceptat produsul/serviciul,

urmeaza faza de inchidere a proiectului.
Echipa se asigura ca toate elementele au fost predate

conform contractului, ca proiectul este complet documentat
si ca, pe ansamblu, clientul este multumit.
Cele mai mari greseli ale unui manager de proiect
Coordonarea proiectelor este, mai presus de toate, o

meserie.
O frecventa greseala a companiilor este sa-si promoveze cei

mai buni specialisti in pozitii de conducere
1. Cel mai bun specialist nu este, intotdeauna, cel mai

bun manager.
Ba am putea spune, din contra. Convingerea ca stapaneste

meseria il va determina sa nu ia in considerare parerile
subordonatilor. Pe langa posibilele pagube pe care o decizie
gresita le poate aduce, atitudinea respectiva va destabiliza si va
demoraliza echipa.Un manager bun nu va ezita sa se consulte
cu colegii sai, chiar daca este convins ca stie ce solutie sa
propuna. Pe langa ideile bune pe care le aduna, atitudinea
cooperanta va influenta direct moralul echipei si ii va motiva sa
performeze.
2. Proiectul este clar, nu e nevoie de planuire prea

detaliata.
Aceasta decizie, invariabil, se traduce prin costuri mult mai

mari decat erau estimata, prin depasiri de termene si, cel mai
grav, prin probleme legate de calitatea produsului sau a
serviciului.
Este mult mai usor sa schimbam planul pe hartie decat sa
spargem fundatia.
3. Scopul proiectului nu a fost definit foarte clar.
Foarte des, managerii de proiect cred ca stiu ce e in mintea

clientului. Si, foarte des, se inseala.
Stabilirea scopului incorect sau insuficient va devia in: probleme
de calitate, cost sau timp si, mai trist, in clienti nemultumiti si
pierderi materiale.
E foarte greu sa-i oferi clientului exact ce vrea, daca el nici nu si-a
definit corect si complet cerinta.
4. Urmarirea incompleta a proiectului.
Lipsa de reactie la depasiri de buget sau intarzieri, chiar daca

mici, pot produce efecte alarmante in timp. Un bun manager de
proiect ar trebuie sa intervina cu actiuni corective sau
preventive imediat ce a detectat o problema.
PM: Cum merge?

Echipa: OK
PM: Bine.
5. Lipsa verificarii calitatii si testarea insuficienta.
In functie de industrie, toleranta la eroare poate fi mai mica sau

mai mare. Recomandam minim doua stadii de verificare a
rezultatelor:
Asigurarea calitatii: echipa va face tot posibilul sa defineasca si
sa urmeze standardele de calitate impuse de industrie, autoritati
sau de client.
Controlul calitatii: echipa va face toate eforturile de a identifica
si corecta toate erorile, inainte ca produsul sa fie livrat clientului.
Daca echipa esueaza in aceasta activitate, clientul ar putea deveni
nemultumit, iar asta va influenta castigurile companiei si reputatia
ei.
7. Lipsa evaluarii regulate a riscurilor.
Evenimentele se intampla. Bune si rele.
Un bun manager de proiect va face toate demersurile de a

reduce efectele negative ale unor situatii neprevazute, sau, de a
le evita complet.
8. Comunicare ineficienta.
Lipsa livrarii informatiilor esentiale catre factorii de decizie

poate avea efecte nefaste. Recomandarea noastra este ca toti
cei care sunt implicati in proiect sa primeasca prompt toate
informatiile legat de aspectele care ii afecteaza. Astfel se evita
situatiile tensionate, conflictele si eficienta participantilor la
proiect creste extrem de mult.
Director: Il vreau pana maine.

PM: OK
…..peste 4 zile…
Director:Trebuia sa fie gata. Clientul e nervos.
PM: Pai era imposibil, task-ul era prea mare, nimeni nu-l putea
termina intr-o zi.
Ce este managementul interimar?
Un manager interimar
este o persoana calificata, care poate fi adusa intr-o institutie

pentru un termen scurt si care poate indeplini un mandat bine
conturat. Folosindu-se de vasta experienta, managerul va
incepe sa produca rezultate intr-un timp record.
Cum se face evaluarea unui proiect
Nu de putine ori, cei care au completat o cerere de finantare
s-au intrebat, probabil, ce anume si cum trebuie sa scrie, astfel
incat sa fie cat mai convingatori si sa poata obtine finantarea de
care au nevoie.
Oare care sunt elementele pe care le iau in calcul evaluatorii

cand analizeaza un dosar de finantare? Care sunt ingredientele
necesare pentru a elabora un proiect de succes?
Odata depus la autoritatile competente pentru gestionarea

Fondurilor Structurale si de Coeziune (organisme intermediare
sau autoritati de management), un proiect trece prin mai multe
etape de evaluare, deopotriva de importante, intrucat fiecare
dintre acestea este eliminatorie.
Etape de evaluare
Etapele de evaluare sunt:
 Verificarea conformitatii administrative a dosarului de

finantare
 Verificarea eligibilitatii beneficiarului si a proiectului
 Verificarea tehnica si financiara a proiectului
 Evaluarea strategica a proiectului.
Verificarea conformitatii administrative a dosarului de finantare
Verificarea conformitatii administrative presupune, in principal,

verificarea existentei si a respectarii formatului cererii de
finantare si a anexelor acesteia.
De asemenea, se verifica valabilitatea documentelor

solicitate de autoritati (ex: certificat fiscal).
Finantatorul poate solicita informatii suplimentare/ clarificari care

trebuie transmise de catre beneficiar in conditiile si pana la
termenul- limita precizat de autoritati.
Faptul ca beneficiarul nu poate furniza clarificarile respective sau le

transmite tarziu conduce la respingerea cererii de finantare.
Verificarea eligibilitatii beneficiarului si a proiectului
Verificarea eligibilitatii beneficiarului si a proiectului.
Eligibilitatea beneficiarului presupune, in principal, ca

solicitantul de finantare se incadreaza in categoriile
beneficiarilor enumerati in Ghidul solicitantului, ca acesta are
capacitate operationala si financiara de implementare a
proiectului.
In ceea ce priveste proiectul, eligibilitatea presupune atat

verificarea modalitatii in care contribuie el la indeplinirea
obiectivului programului, cat si aspecte legate de durata de
implementare, valoarea totala, modul in care proiectul
contribuie la politicile orizontale: asigurarea egalitatii de sansa,
protectia mediului, legislatia in domeniul achizitiilor publice si
regulile privind ajutorul de stat.
Verificarea eligibilitatii beneficiarului si a proiectului
Criteriile de eligibilitate enumerate in Ghidul

solicitantului trebuie indeplinite cumulativ, in caz
contrar proiectul fiind descalificat.
De asemenea, solicitantul este exclus din procesul de

evaluare si selectie in situatia in care se constata ca se
face vinovat de inducerea grava in eroare a
autoritatilor sau de trafic de influenta.
Verificarea tehnica si financiara a proiectului
Verificarea tehnica si financiara a proiectului este etapa in care

se verifica:
relevanta, fezabilitatea si sustenabilitatea proiectului
propus, din punctul de vedere al activitatilor
prevazute, al cheltuielilor bugetate, al resurselor
umane si de alta natura, prevazute a fi utilizate.
In aceasta etapa, beneficiarul trebuie sa acumuleze un numar

cat mai mare de puncte din numarul maxim, de regula 100,
stabilit de autoritati.
Evaluarea strategica a proiectului
Evaluarea strategica a proiectului.
Proiectele finantate din Fonduri Structurale si de Coeziune

trebuie sa demonstreze si faptul ca ele contribuie la
realizarea strategiei de dezvoltare locala, precum si
ca genereaza valoare adaugata, prin asigurarea
complementaritatii cu alte investitii existente in
regiunea respectiva.
În masura in care proiectul raspunde prioritatilor

strategice ale regiunii, acesta se va plasa intre
primele sau ultimele proiecte pe lista celor care
urmeaza a primi finantare.
DEFINITII
"Managementul proiectelor este ansamblul de activități
referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta
include planificarea, programarea și susținerea desfășurării
activităților cuprinse în proiect".
"Procesul de conducere a unui proiect care necesită aplicarea

planificării, construirea echipei (team-building), comunicarea,
controlul, luarea deciziilor și competențe de finalizare a
proiectului, principii, instrumente și tehnici".
"Managementul proiectelor este setul complet de sarcini, tehnici,

instrumente aplicate în timpul execuției proiectelor".
Definitii ale managementului proiectelor
"Managementul proiectelor reprezintă planificarea,

organizarea, monitorizarea și controlul tuturor
aspectelor proiectului, precum și managementul și
leadership-ul tuturor celor implicați pentru a realiza în
siguranță obiectivele proiectului în cadrul criteriilor
agreate de timp, costuri, domeniu de aplicare și
performanțe/calitate."
Fazele managementului proiectelor
Un proiect este caracterizat de un efort temporar

pentru crearea unui produs sau serviciu cu
caracter de unicitate..
Această caracteristică de a fi temporar contrastează
cu procesele sau operațiile de producție care au caracter
permanent sau semi-permanent, acestea continuându-și
existența pentru crearea aceluiași produs sau serviciu în
mod repetat.
Caracterul de unicitate al produsului, serviciului sau
rezultatului implică să se efectueze ceva unic, în sensul
că rezultatul final este diferit de alte produse sau servicii
din categoria la care aparține, produsele/serviciile nu
reprezintă o "repetare"
Descrierea managementului proiectelor este posibilă prin

analiza ciclului de viață al proiectelor, care se referă
la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale căror
denumiri și număr sunt determinate de necesitățile
realizării scopurilor sau obiectivelor proiectului.
Indiferent de scop sau complexitate, fiecare proiect

trece printr-o serie de faze.
Managementul de proiect trebuie să includă o

analiză a riscului și o definiție a criteriilor pentru
terminarea cu succes a fiecărui rezultat livrabil
Exemple de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un

proiect de detaliu sau un prototip funcțional.
Ciclul de viață al proiectului este o colecție de

faze, în general secvențiale, care oferă structura
și abordarea proiectului, începînd de la
conceperea proiectului până la terminarea
acestuia.
În abordarea tradițională, pe faze, succesiunea fazelor
de realizare a managementului proiectelor este
următoarea:
‫٭‬inițierea proiectului;
‫٭‬planificarea sau dezvoltarea proiectului;
‫٭‬execuția proiectului sau faza de producție;
‫٭‬monitorizarea și controlul;
‫٭‬finalizarea (închiderea) proiectului
Institutul Național pentru Standarde și Tehnologie din
SUA (National Institute of Standards and Technology -
NIST) a elaborat un cadru general de management și
proceduri tehnice pentru managementul proiectelor, care
conține următoarele faze majore ale ciclului de viață al
proiectului:
‫٭‬formularea, planificarea și propunerea

proiectului;
‫٭‬inițierea și execuția proiectului;
‫٭‬închiderea, tranziția și/sau terminarea
proiectului.
Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele

proiecte pot fi terminate înainte de a ajunge la
"închidere". Unele proiecte nu parcurg faze structurate de
planificare și/sau monitorizare.
Este de observat că fazele nu reprezintă pur și simplu un

lanț secvențial de pași, ci constituie procese iterative.
De exemplu, problemele sau schimbările care apar în faza

de control pot necesita re-planificarea sau chiar modificări
ale obiectivelor și scopurilor stabilite în faza de inițiere a
proiectului.
Rezultatele unui proiect
Sunt active tangibile sau intangibile create de proiect și

pot fi reprezentate de desene, scheme, descrieri,
modele, prototipuri, sisteme și produse de diferite tipuri.
Ele pot fi reprezentate și de procese operaționale,

schimbări organizaționale, schimbări de resurse umane
necesare pentru o funcționare de succes a organizației
MANAGER PROIECT
Obiectivele proiectului reprezintă starea finală sau finalitatea pe

care managementul proiectului urmărește să o atingă, ele definesc
rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de
obiective permite executarea completă a proiectului.
Formularea obiectivelor trebuie să detalieze următoarele informații:
‫٭‬performanțele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat

prin proiect;
‫٭‬data pentru terminarea proiectului și datele planificate pentru
începutul și sfîrșitul fiecărei activități;
‫٭‬costurile proiectului (bugetul);
‫٭‬criterii de acceptare.
MANAGER PROIECT
Criteriile de acceptare a proiectului reprezintă formulări

ale modului în care recepționerii proiectului vor cădea de
acord cu managerul proiectului că documentele
proiectului, lucrările sau serviciile livrate sunt complete și
acceptabile.
Definirea scopurilor proiectului se realizează prin

descrierea conținutului lucrărilor (activităților) care
trebuie efectuate și a produselor sau rezultatelor
proiectului cu caracteristici și funcțiuni specificate; aceste
scopuri urmăresc să cuantifice obiectivele proiectului.
MANAGER PROIECT
Planificarea proiectului.
Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zisă este

precedată de o sub-fază de pregătirea planificării, care
include specificarea performanțelor și studiul de
fezabilitate.
Specificarea performanțelor, în contextul pregătirii

planificării, are un caracter general, precizînd ce este
de așteptat să asigure construcția, uzina, produsul sau
procesul care vor fi proiectate. Această specificare
acoperă atât întregul proiect, cât și fiecare fază critică
pentru realizarea obiectivelor generale.
MANAGER PROIECT
Studiul de fezabilitate pune în evidență existența sau

absența soluțiilor în studiul asupra oportunității derulării unui
proiect.
El se bazează pe studiul de piață pentru produsul sau
serviciul care ar urma să fie furnizat și cuprinde studii
tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul
de impact, studiul de rentabilitate.
În cadrul analizei fezabilității se definește obiectivul
proiectului și sunt previzionate resursele necesare.
Studiul de fezabilitate trebuie să precizeze în principal:
‫٭‬cât va dura proiectul ?
‫٭‬este realizabil (fezabil) proiectul?
‫٭‬cât va costa proiectul?
Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua
sau nu cu fazele următoare ale proiectului.
MANAGER PROIECT
Planificarea proiectului definește și rafinează obiectivele
de realizare a proiectului (termene, costuri etc.) și selectează
cea mai bună dintre alternativele de desfășurare a activităților
pentru a atinge obiectivele propuse.
Planificarea stabilește și susține definiția și scopurile

proiectului, modul în care va fi efectuat proiectul (proceduri și
sarcini), rolurile și responsabilitățile, estimările de timpi și
costuri.
Planificarea proiectului dezvoltă și susține planul

proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida atât
execuția proiectului cât și controlul acestuia.
MANAGER PROIECT
Planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru
a ghida atât execuția proiectului cât și controlul acestuia
cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru
diferitele procese din proiect.
Scopul planului de management al proiectului este de a

documenta rezultatele procesului de planificare și de a
furniza un document de referință pentru managerizarea
proiectului
Concomitent cu planificarea propriu-zisă a proiectului

(descrisă mai jos într-o succesiune de pași), este necesar
să se efectueze și managementul calității în proiecte.
MANAGER PROIECT
Planificarea include:
‫٭‬definirea și descrierea obiectivelor de realizat;
‫٭‬descrierea activităților generale sau particulare, necesare pentru a
produce diferite rezultate livrabile ale proiectului, respectiv
stabilirea responsabilităților persoanelor;
‫٭‬planificarea resurselor necesare, atât umane, cât și materiale;
‫٭‬compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;
‫٭‬stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate:
identificarea dependențelor dintre activități (a succesiunii lor),
estimarea duratelor activităților și planificarea calendaristică,
stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor
de calitate impuse;
‫٭‬estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;
‫٭‬stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu
al tuturor proceselor planificate, cu identificarea riscurilor și a
modurilor de management al acestora.
MANAGER PROIECT
Planul de management al proiectului integrează toate planurile
individuale cum sunt:
planul calității,
planul de management privind părțile interesate,
planul de comunicare în proiect,
planul de achiziții,
planul de contractare,
planul rezultatelor.
Planul de management include atât modul în care va fi managerizat

proiectul, cât și modul în care va fi realizat produsul sau serviciul,
de exemplu caracteristicile tehnice, procesele și fazele tehnice,
precum și specificațiile produsului.
MANAGER PROIECT
Planificarea proiectului nu este o știință exactă: două echipe de lucru
diferite ar putea genera planuri foarte diferite pentru același proiect.
Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs în 5 pași:
‫٭‬identificarea activităților;
‫٭‬estimarea duratelor și resurselor;
‫٭‬identificarea relațiilor și dependențelor activităților;
‫٭‬identificarea constrângerilor (de resurse, de timp) pentru
programare;
‫٭‬stabilirea programării.
Formularea obiectivelor proiectului și a scopurilor dezvoltate

pentru a le sprijini sunt utilizate pentru a descrie proiectul ca un
grup de activități sau sarcini.
MANAGER PROIECT
O activitate este un element de muncă, efectuat în timpul
derulării proiectului, a cărui executare poate fi încredințată
unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai
echipei).
Termenul de sarcină este considerat, în general, în
planificare, ca fiind sinonim cu activitate.
Totuși, în multe aplicații, activitățile sunt considerate

ca fiind subdivizate în sarcini.
Sarcinile se caracterizează prin durate, determinate de un

început și un sfîrșit, identificabile, și prin costuri previzionnale.
Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate în serie sau
în paralel, conform cu dependențele lor reciproce.
MANAGER PROIECT
Sarcinile se caracterizează :
Prin durate, determinate de un început și un sfîrșit,

identificabile,
Prin costuri previzionale.
Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate în serie sau

în paralel, conform cu dependențele lor reciproce.
MANAGER PROIECT
Dependențele dintre activitățile proiectului prezintă

relația de ordine între două activități succesive,
exprimă legătura dintre activități.
Legătura cea mai folosită este cea de tip Sfârșit-Început,

adică leagă evenimentul de sfârșit al activității precedente
cu evenimentul de început al activității următoare.
Dependențele logice dintre activități pot fi definite utilizând

o diagramă în rețea a activităților, care permite identificarea
unui drum critic.
MANAGER PROIECT
Sarcinile trebuie să fie asociate cu așa-numitele repere

de referință (denumite și jaloane)
Un reper de referință (jalon) reprezintă un eveniment

intermediar important care survine în cursul unei
realizări, asociat cu obținerea unui rezultat important sau
cu o analiză de stadiu, caracterizată drept critică.
Exemple: începerea sau terminarea sarcinilor critice,

terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor
clientului, furnizarea unui dosar, recepția unui
echipament, decizia de a construi un prototip etc.
MANAGER PROIECT
O mare utilitate în planificarea activităților proiectului are
dezvoltarea unei structuri de descompunere a
lucrărilor tradusă în "Structură detaliată orientată pe
activități“
O structură de descompunere a lucrărilor este o grupare a

elementelor proiectului, orientată pe sarcini și
activități, care organizează și definește scopul global
al proiectului, ajută la stabilirea bugetului previzionat
și identifică rezultatele livrabile dorite.
Un element al proiectului în "Structură detaliată orientată pe

activități" poate fi un produs identificabil, un set de date,
un serviciu sau orice combinație a lor.
"Structură detaliată orientată pe activități"
Descompunerea ierarhizată, pe niveluri descendente, a lucrărilor în

elemente mai ușor de analizat, reprezintă o descriere din ce în ce mai
detaliată a elementelor proiectului, până ce rezultatele livrabile sunt definite
cu detaliere suficientă pentru a susține viitoarele faze ale proiectului
(planificare, execuție, control și finalizare).
Elementele de pe nivelul cel mai detaliat cel mai de jos în schema sunt
denumite pachete de lucrări
Fiecare pachet de lucrări este caracterizat prin definirea lucrărilor de

realizat, un responsabil unic, un buget și elemente de termene, fie o durată,
fie legături cu alte pachete anterioare sau posterioare.
Pachetele de lucrări definesc sarcini specifice care contribuie la realizări

definite.
Structura de descompunere a lucrărilor este reprezentată grafic ca o
diagramă arborescentă, cu itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel
superior.
Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc în
următorii pași.
‫٭‬Identificarea elementelor majore ale proiectului, care

corespund unui ansamblu de sarcini sau unei singure
sarcini.
În general, elementele majore vor fi livrabilele
proiectului și managementul proiectului.
Totuși, elementele majore trebuie să fie totdeauna definite în

funcție de modul în care proiectul va fi managerizat în realitate.
De exemplu, fazele ciclului de viață al proiectelor pot fi utilizate
pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele proiectului vor
fi repetate pe al doilea nivel.
Livrabilele pot fi interne, externe sau provizorii.
‫٭‬Se decide dacă estimații adecvate de costuri și durate pentru
activități pot fi dezvoltate pe acest nivel de detaliere, pentru fiecare
element.
‫٭‬Se identifică elementele constituiente ale livrabilelor, ca rezultate

verificabile. Elementele constituiente trebuie să fie definite în
termenii modului în care vor fi realizate, în realitate, lucrările
proiectului. Rezultatele verificabile pot include servicii, precum și
produse. De exemplu, pentru un produs fabricat ca rezultat al
proiectului, elementele constituiente ar putea include diferitele
componente idividuale ale produsului, plus asamblarea finală.
‫٭‬Se verifică corectitudinea descompunerii, examinând: a) dacă

itemurile de pe nivelul inferior sunt atât necesare, cât și suficiente
pentru finalizarea (realizarea completă) a itemului descompus; b)
dacă fiecare item este definit clar și complet; c) dacă fiecare item
poate fi în mod adecvat programat, bugetat și alocat unei unități
specifice o organizației (departament, echipă de lucru, persoană)
Estimarea duratelor și a resurselor necesare, considerată

ca al doilea pas al procesului de planificare, urmărește
să identifice cerințele de timpi și resurse pentru
pachetele de lucrări și pentru activități.
Duratele acestora se estimează pe baza experienței

experților sau în funcție de cantitatea de resurse ce
contribuie la realizarea lucrărilor.
Totuși, valorile estimate sunt numai cele mai bune

aprecieri, fără a fi predicții perfecte.
Resursele se referă la materiale, mașini, calculatoare,

personalul proiectului, resurse financiare etc.
Planificarea resurselor constă în a determina ce fel de

resurse sunt necesare și ce cantități din fiecare resursă,
pentru a îndeplini activitățile proiectului.
Cerințele de resurse identificate sunt apoi comparate cu

resursele disponibile, cu încărcarea lor, programarea și
controlul acestora.
Identificarea relațiilor și dependențelor activităților.
Între toate activitățile necesare pentru derularea proiectului

vor exista anumite relații logice, care vor depinde de
succesiunea logică a acestor activități.
Unele dependențe (relații logice) sunt obligatorii, inerente

prin natura lucrării. Acestea implică deseori limitări fizice; de
exemplu, într-un proiect de construcție a unei clădiri,
fundația trebuie să fie construită înainte de înălțarea
suprastucturii.
Alte dependențe sunt discreționare, fiind definite facultativ

de echipa de management al proiectului. Aceste dependențe
"discreționare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune
practici" dintr-un domeniu de aplicații particular, fie în cazul
în care o succesiune specifică este dorită, preferată.
Există mai multe metode pentru punerea în evidență a
relațiilor de ordine ale activităților:
Metoda diagramelor de precedență este o metodă

de construire a diagramei în rețea a activităților, care
folosește dreptunghiuri sau noduri pentru reprezentarea
activităților și săgeți care unesc activitățile, pentru
reprezentarea dependențelor.
Mai este denumită "rețea cu activități pe noduri" (AON).
Metoda PDM poate fi aplicată manual sau pe calculator.

Relațiile de dependență sau de precedență pot fi de 4 tipuri:
‫٭‬Sfârșit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate începe

decît după ce se termină activitatea predecesoare.
‫٭‬Început-Început (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie să înceapă

înainte ca activitatea succesoare să poată începe.
‫٭‬Sfârșit-Sfârșit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie să se

termine înainte ca activitatea succesoare să se poată termina.
Început-Sfârșit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie să înceapă

înainte ca activitatea succesoare să se poată termina. Aceasta se folosește
foarte rar și numai de ingineri profesioniști în programarea proiectelor.
Cea mai folosită este relația Sfârșit-Început

Metoda diagramelor prin arce este o metodă de

construire a diagramelor în rețea a activităților, în care
activitățile sunt reprezentate prin arce și sunt conectate
prin puncte, denumite noduri, pentru a prezenta relațiile
de dependență.
Această metodă mai este denumită rețea cu activități pe
arce (AOA) și este mai rar utilizată astăzi decît metoda
PDM.
Metoda ADM utilizează numai dependențele Sfârșit-
Început și poate necesita folosirea activităților
fictive pentru a defini corect dependența dintre activități,
însă arcul respectiv nu reprezintă nici o activitate.
Șabloane de rețele sunt rețele standardizate care pot fi

utilizate pentru a urgenta pregătirea diagramelor în rețea
a activităților.
Acestea pot include un proiect întreg sau numai o parte
de proiect.
Părțile de rețea sunt deseori denumite sub-rețele. Astfel

de sub-rețele sunt utile, în special, când un proiect
include câteva caracteristici identice sau aproape
identice, de exemplu planșee între etaje într-o clădire
înaltă de birouri, sau teste clinice într-un proiect de
cercetare farmaceutică, sau module de program într-un
proiect de software.
Stabilirea programării proiectului.
Programarea constă în analiza succesiunii

activităților, a duratelor activităților, a
necesarului de resurse pentru a creea programul
de desfășurare a proiectului, care trebuie să
precizeze datele de început și de sfârșit pentru
activitățile proiectului și datele planificate pentru
jaloane.
Execuția proiectului
Este faza efectivă de execuție a planului proiectului prin
desfășurarea activităților prevăzute, perioadă în care
proiectul este realizat sau produsul proiectului este
fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi
cheltuită pentru efectuarea acestui proces.
În această fază sunt implementate planurile, sunt

distribuite informații, se fac contractări.
In faza de execuție, echipa proiectului și resursele

necesare vor fi gata pregătite pentru a efectua
activitățile proiectului, conform programării și scopurilor
definite anterior.
Pentru execuția proiectului sunt necesare anumite instrumente și tehnici, dintre care fac parte:
Aptitudini și cunoștințe asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea

‫٭‬
acestui produs. Cunoștințele necesare sunt asigurate de către resursele umane ale
echipei proiectului.
‫٭‬Sistemul de autorizare a activităților este o procedură formală prin care se

autorizează începerea lucrului la diferitele activități sau pachete de lucrări, la
momentele planificate și în succesiunea prevăzută.
‫٭‬Sistemul informațional pentru managementul de proiect este un sistem bazat pe

tehnică de calcul care constă din instrumente și tehnici utilizate pentru a colecta,
a integra și a structura informațiile necesare managerilor și factorilor executivi în
luarea deciziilor și controlul proiectului. Acest sistem sprijină planificarea,
execuția și finalizarea obiectivelor managementului proiectului. În faza de
execuție, echipa de management a proiectului colectează informații într-o bază de
date.
‫٭‬Proceduri organizaționale formale sau informale, utile în cursul execuției

proiectulu
Monitorizarea și controlul proiectului are rolul de a asigura ca

obiectivele proiectului să fie îndeplinite și se realizează în timpul
execuției proiectului prin monitorizarea resurselor, a calității și a
costurilor reale ale proiectului.
Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea

inițială și actualizări, pentru a ajusta planul proiectului prin
adoptarea de acțiuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de
planificare, atunci când este necesar.
Procesul de control al proiectului implică trei grupe de decizii:

‫٭‬cum să se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul
desfășurării acestuia;
‫٭‬cum să se evalueze performanțele proiectului, prin compararea
observațiilor monitorizate cu planul proiectului;
‫٭‬cum să se intervină în proiect printr-o buclă de reacție inversă,
pentru a efectua schimbările care îl vor readuce la planul inițial.
Managerul de proiect poate monitoriza desfășurarea

proiectului pe baza rapoartelor asupra performanțelor, care
arată ce s-a realizat, față de plan.
Rapoartele asupra performanțelor trebuie să conțină informații
asupra schimbărilor scopului, asupra programării, asupra
costurilor și calității.
Există mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru
monitorizarea proiectului:
‫٭‬liste de activități, cu procentaje de îndeplinire;
‫٭‬analize în timp ale proiectului;
‫٭‬grafice-rețea;
‫٭‬diagrame Gantt de eșalonare calendaristică a
activităților;
‫٭‬rapoarte de execuție lunare, trimestriale, semianuale
sau anuale, pentru proiecte pe termen lung.
Se pot utiliza diferite tehnici de analiză a
performanțelor:
‫٭‬analiza varianței: se compară rezultatele actuale ale
proiectului cu cele planificate. Frecvent sunt utilizate analize
ale varianței costului și programării;
‫٭‬analiza trendului: implică examinarea rezultatelor
proiectului în timp, pentru a determina dacă performanțele se
îmbunătățesc sau se diminuează;
‫٭‬analiza valorii realizate denumită și analiza valorii
câștigate, este cea mai completă metodă utilizată pentru
analiza performanțelor proiectului.
Aceasta integrează măsuri asupra scopului, costului și
programării.
La analiza valorii realizate se compară cantitatea de lucrări
planificate cu cea care s-a realizat în realitate, pentru a
determina dacă performanțele de costuri și programare
corespund cu ceea ce s-a planificat.
Evaluarea performanțelor proiectului.

Parametrii de performanță monitorizați trebuie să fie evaluați
în fiecare punct de analiză în timp. Astfel, pentru controlul
costurilor se compară cheltuielile reale cu cele previzionate, la
puncte de analiză regulate și se analizează orice abatere față
de plan, pentru a decide asupra acțiunii de corecție necesare.
Intervenții pentru schimbări în proiect.
Dacă proiectul în derulare este în mod evident în afara
limitelor de control (de toleranță), în sensul că duratele de
execuție, costurile și nivelurile de calitate sunt diferite
semnificativ față de cele planificate, atunci va fi necesar un
anumit gen de intervenție. Natura exactă a intervenției va
depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului.
Finalizarea proiectului constă în acceptarea formalizată a
rezultatelor proiectului și terminarea ordonată a acestuia.
Finalizarea include:
‫٭‬închiderea administrativă care implică generarea, colectarea și

diseminarea informațiilor pentru a formaliza terminarea
proiectului;
‫٭‬închiderea contractului: terminarea și decontarea contractului,

inclusiv rezolvarea oricăror probleme deschise.
Închiderea administrativă
Constă din verificarea și documentarea rezultatelor proiectului, pentru a
formaliza acceptarea produsului proiectului de către sponsor, client sau
beneficiar.
Rezultatele proiectului pot fi dezvoltate sub următoarele forme: rezultate

arhivate, rezultate reutilizabile, rezultate acceptate (predate
beneficiarului).
Inchiderea administrativă include colectarea înregistrărilor proiectului,

asigurarea că acestea reflectă specificațiile finale, analiza succesului
proiectului și a beneficiilor obținute, arhivarea acestor informații.
Trebuie pregătită și distribuită acceptarea formală sub forma

documentației care confirmă că sponsorul sau clientul au acceptat
rezultatele proiectului, iar acestea sunt în concordanță cu specificațiile.
Închiderea contractului
Este similară cu închiderea administrativă prin faptul că

include atât verificarea produsului final, cât și actualizarea
înregistrărilor care reflectă rezultatele finale și arhivarea
informațiilor pentru utilizări viitoare.
Documentația proiectului
Documentele proiectului includ toate datele, informațiile,
cunoștințele necesare pentru a sprijini activitățile proiectului, pe
parcursul întregului ciclu de viață.
Un set minim de astfel de documente include:
‫٭‬rezumatul proiectului cuprinde informații necesare pentru a
sprijini demararea (start-up) proiectului;
‫٭‬studiul economic al afacerii (business case-l.engl.) este un
document esențial care justifică montajul proiectului;
‫٭‬documentul de inițiere a proiectului conține toate informațiile
care descriu "ce, de ce, când, cine, cum (what, why, when, who,
how)";
‫٭‬planul proiectului sau planul de execuție a proiectului care
trebuie revăzut și up-datat în timpul ciclului de viață al proiectului;
‫٭‬raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza
post-implementare -documente care dovedesc dacă au fost realizate
beneficii și care oferă recomandări pentru îmbunătățiri viitoare.
Managementul proiectelor prin lanț critic
Proiectul implica finalizarea unor activitati care
consuma timp si resurse fiind interconectate logic intre
ele prin intermediul evenimentelor.
Fiecarei activitati ii corespunde un eveniment de start si
unul de final.
Activitatile care nu pot fi startate decat dupa aparitia unui
eveniment, vor fi precedate de activitati care trebuie finalizate in
acel eveniment.
Dependentele tehnologice dintre activitati sunt date de anumite
constrangeri tehnologice,financiare,material si/sau de personal.
Reprezentarea grafica care fotografiaza ansamblul de activitati al
unui proiect , precum si dependentele dintre acestea, se numeste
retea sau graf.
Este o metodă de planificare și management al

proiectului care pune accentul pe resursele
necesare (fizice și umane) pentru a executa
sarcinile proiectului.
Lanțul critic este succesiunea de elemente terminale

dependente de relațiile de precedență și de resurse, care
evită ca un proiect pentru care există resurse limitate, să
fie terminat într-un timp mai scurt.
Dacă disponibilitatea resurselor nu este o constrângere,
atunci lanțul critic al proiectului devine același
cu drumul critic.
Metoda CPM calculează valori deterministe pentru termenul minim

de începere, termenul maxim de începere, termenul minim de
terminare și termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate,
ținînd seama de logica rețelei de activități.
Totodată, se calculează rezerva de timp a activităților care reprezintă

timpul cu care se poate întîrzia o activitate față de termenul minim
de începere, fără a produce întîrzierea datei de terminare a proiectului.
Într-o diagramă-rețea a activităților proiectului, drumul critic este

succesiunea de activități care determină termenul minim de terminare a
proiectului.
Se mai definește ca drumul cu cea mai lungă durată prin rețea.Metoda

drumului critic este o metoda heuristica ce se bazeaza în principiu pe
teoria grafelor , pe anumite procedee de estimare si reajustare si pe
cunoasterea practica a unor procese complexe pe care le analizeaza din
punct de vedere al desfasurarii în timp a activitatilor componente.
Diagrama activităţilor este reprezentarea grafică a întregului
proiect .
Activităţile sunt arcele, iar nodurile,momentele de început şi sfârşit

ale activităţilor.
Dependențele dintre activitățile proiectului prezintă relația de

ordine între două activități succesive, exprimă legătura dintre
activități. Legătura cea mai folosită este cea de tip Sfârșit-Început,
adică leagă evenimentul de sfârșit al activității precedente cu
evenimentul de început al activității următoare.
Dependențele logice dintre activități pot fi definite utilizând o

diagramă în rețea a activităților, care permite identificarea unui
drum critic. Drumul critic este o mulţime de activitati din
proiect care are cea mai mare durată de timp asociata
Metoda Drumului Critic identifică activităţile care

influenţează în mod hotărâtor durata totală a procesului
respectiv, succesiunea acestor activităţi critice
formând“drumul critic”.
Asupra activităţilor cuprinse în drumul critic trebuie

îndreptată atenţia analistului şi a conducătorului, reducerea
duratei întregului proces putând fi realizată doar prin
măsuri tehnico - organizatorice ce vizează duratele acestor
activităţi şi interdependenţa temporală a acestora
CPM are urmatoarele avantaje:
* Furnizeaza o viziune grafica a proiectului

* Previzioneaza perioada de timp necesara pentru finalizarea
proiectului
* Arata care activitati sunt critice pentru mentinerea
termenelor de finalizare si care nu sunt.
CPM modeleaza activitatile si evenimentele unui proiect ca pe

o retea. Activitatile sunt prezentate ca noduri ale retelei,
iar evenimentele care reprezinta inceputul sau sfarsitul
unei activitati sunt prezentate ca arce sau linii intre aceste
noduri.
Asadar, utilitatea CPM in managementul proiectelor

consta in aceea ca permite o prioritizare si o reorganizare
a activitatilor in vederea scurtarii drumului critic stabilit
initial, fie prin desfasurarea in paralel a mai multor
activitati , fie prin diminuarea timpului de realizare a
activitatilor identificate drept esentiale
pentru finalizarea proiectului, alocand noi resurse.
OBIECTIVE
„Ideal ar fi dacă fiecare corporație, departament și secție ar
avea obiective:
Specifice – țintește o arie specifică pentru dezvoltare.
Măsurabile – cuantificate sau cel puțin prezintă un indicator

de progres
Accesibile – specifice celor care le realizează.
Realistice – cât mai aproape de adevăr folosindu-se de

resursele disponibile.
încadrate în Timp – specificarea timpului când obiectivele vor

fi îndeplinite.
Modelul triunghiular al unui proiect, pune în evidenţă interdependenţa dintre
cele trei elemente
de baza ale unui proiect: obiectiv, costuri şi t imp.
Dintr-o altă perspectivă, proiectul este un ansamblu
de activităţi încadrate în timp printr-un început şi
un sfârşit, cărora li se alocă resurse limitate prin care
se urmăreşte îndeplinirea obiectivulu i prestabilit
Momentul iniţial este considerat momentul în care
se ia decizia de a se trece la conceperea unui
proiect, iar momentul final este cel în care se
încheie ultima activitate prevăzută în proiect.
În sinteză, elementele caracteristice ale unui
proiect sunt:
• are un început şi un sfârşit bine definite;
• implică un număr de activităţi,
evenimente şi sarcini;
• utilizează un ansamblu de resurse;
• are un anumit grad de autonomie faţă de
activităţile curente ale organizaţiei
economice;
• are ca scop o schimbare percepută ca
durabilă de iniţiatorii acestui proiect.
Un proiect mai poate fi caracterizat prin:
Scop. Proiectul este un ansamblu de activităţi cu obiective clare şi prec
ise; proiectul este, de regulă, complex şi poate fi divizat în sarcini care
necesită coordonare şi control la termenele stabilite prin plan, necesită
succesiunea îndeplinirii sarcinilor, costurilor şi performanţelor.
Ciclu de viaţă. Proiectele trec printr -o etapă de iniţiere (de regulă,
aceasta este o etapă lentă), apoi parcurg o etapă de creştere rapidă, ating
apogeul, încep declinul şi, în final, se termină.
Interdependenţa. Proiectul interacţionează cu activităţile curente ale
organizaţiei economice şi, adesea, cu alte proiecte.
Unicitate. Fiecare proiect cuprinde elemente care îl desemnează ca unic .
Conflict. Rea lizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse
umane, materiale , financiare şi informaţionale folosite deja, în cadrul
organizaţiei, la alte activităţi şi proiecte; foarte adesea,
proiectul concurează proiecte sau activităţi similare propuse sau derulate
de alte organizaţii economice.

Manager Proiect 02

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manager Proiect 02

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGER DE PROIECT

Arta sau stiinta?

Managementul implică prevedere, organizare, control, antrenare şi

Conducerea unui proiect este ştiinţă pentru că dispune de teorii şi vocabular

Primul lucru pe care trebuie sa il faca un manager este sa-si

Exista o mare diferenta intre a conduce si a comanda.

Daca managerul işi iroseste timpul coordonand fiecare miscare a

- Să fie non -repetitiv şi / sau să aibă noutate şi relevanţă pentru

Presupune abordarea individuala a dvs,in calitate de manager proiect,a

- Stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului

Managementul de proiect este o activitate de echipă,

Standardul ocupaţional Manager proiect se aplică la toate

- Stabilirea scopului proiectului

 Stabileşte obiectivele strategice ale proiectului

 Stabileşte obiectivele operaţionale ale proiectului

 Planifică resursele şi costurile necesare Proiectului

 Elaborează documentele necesare

 Elaborează planurile şi metodele de lucru pentru

 Repartizează sarcinile, monitorizează şi

 Evaluează performanţele echipei şi asigură

 Identifica şi stabileşte cerinţele de

 Asigură comunicarea cu toate

 Asigură un sistem de monitorizare

 Identifică cerinţele de calitate în cadrul

 Stabileşte proceduri de planificare,

 Evaluează calitatea rezultatelor

Managerul trebuie sa defineasca precis, fara echivoc, scopul

Identificarea cerintelor este cea mai importanta activitate din

Cerintele trebuie sa fie complete, suficient detaliate, astfel incat

În faza de inițiere se autorizează proiectul:

Este numit managerul (sau directorul) de proiect și se nominalizează

Un pas care este de cele mai multe ori insuficient executat

Acum, ca sunt cunoscute in detaliu toate cerintele, echipa poate sa purceada

Aceasta este o sarcina a intregii echipe, nu doar a managerului de proiect.

Cel mai mult timp va fi petrecut, evident, in

O deosebita atentie trebuie acordata calitatii.

Aici echipa de management a proiectului va trebui sa verifice

In cazul in care descopera variatii de la plan, echipa trebuie sa

La final, dupa ce clientul a acceptat produsul/serviciul,

Echipa se asigura ca toate elementele au fost predate

Coordonarea proiectelor este, mai presus de toate, o

O frecventa greseala a companiilor este sa-si promoveze cei

1. Cel mai bun specialist nu este, intotdeauna, cel mai

Ba am putea spune, din contra. Convingerea ca stapaneste

2. Proiectul este clar, nu e nevoie de planuire prea

Aceasta decizie, invariabil, se traduce prin costuri mult mai

3. Scopul proiectului nu a fost definit foarte clar.

Foarte des, managerii de proiect cred ca stiu ce e in mintea

4. Urmarirea incompleta a proiectului.

Lipsa de reactie la depasiri de buget sau intarzieri, chiar daca

PM: Cum merge?

5. Lipsa verificarii calitatii si testarea insuficienta.

In functie de industrie, toleranta la eroare poate fi mai mica sau

7. Lipsa evaluarii regulate a riscurilor.

Evenimentele se intampla. Bune si rele.

Un bun manager de proiect va face toate demersurile de a

Lipsa livrarii informatiilor esentiale catre factorii de decizie

Director: Il vreau pana maine.

este o persoana calificata, care poate fi adusa intr-o institutie

Oare care sunt elementele pe care le iau in calcul evaluatorii

Odata depus la autoritatile competente pentru gestionarea

Etapele de evaluare sunt:

 Verificarea conformitatii administrative a dosarului de

Verificarea conformitatii administrative presupune, in principal,