Politici de dezvoltare

organizațională
 Cerințe de promovare
• Prezentarea unui studiu de caz cu privire la o organizație
(orice fel de organizație): istoria și evoluția ei, diagnoza
problemelor organizației, documentare folosind diferite
surse electronice, dar și observații directe și participative
dacă este posibil. Starea curentă a organizației și
provocările pentru viitor: cum poate organizația să devină
mai eficientă (să crească sau să devină mai cunoscută pe
piață, să sporească numărul de clienți/adepți/pacienți).
• Participarea la cel puțin ¼ din cursuri și seminarii
• Examen scris final
• Nota finală va fi o medie ponderată între nota de la
examenul scris (60%) și nota de la seminar (40%).
• SUCCES!
 Tematica
• Introducere (1-16)
• Schimbare organizațională (17-33)
• Modele de schimbare și abordări în diagnoza
problemelor organizației (34-50)
• Tehnici de schimbare planificată (51-71)
• Rezistență la schimbare (72-80)
• Dezvoltare organizațională – etape
• Competențe în dezvoltarea organizațională
• Evaluarea intervențiilor dezvoltării organizaționale
• Putere, etică, politici de schimbare organizațională
 Schimbarea în organizații
• inevitabilă
• necesară – pentru a supraviețui în mediul
concurențial contemporan
• Benefică- dacă este planificată și coordonată
prin instrumente și politici de dezvoltarea
organizaţională (OD).
 Scurt istoric al disciplinei OD
• a apărut în anii 50 -60
• Perioada de maximă efervescență în anii '90.
• OD s-a dezvoltat ca un domeniu interdisciplinar,
folosind modele şi metode din domenii diferite:
– antropologie,
– business,
– consiliere, economie,
– educaţie,
– management,
– comportament organizaţional,
– psihologie,
– administraţie publică şi sociologie.
 Ce este Dezvoltarea Organizațională?
• Richard Beckhard definește dezvoltarea
organizaţională ca fiind un proces:
– (1) planificat,
– (2) la nivelul întregii organizaţii,
– (3) cu implicarea top managementului, pentru
– (4) a creşte eficienţa organizaţiei prin
– (5) intervenţii planificate asupra proceselor
organizaţiei,
– (6) folosind modele şi teorii din ştiinţele sociale şi
comportamentale
– (Organization development: Strategies and Models, 1969)
 Critici aduse acestei definiții
• Schimbarea nu vine întotdeauna de la top
manageri
• În epoca prezentă amenințările din afara
organizației sunt atât de virulente încât nu lasă
suficient timp ca schimbările organizaționale
să aibă loc în mod planificat.
 Definiții mai recente
Burke and Bradford (2005)
• OD is a process of planned change aimed toward
improving overall organization effectiveness by
way of enhanced congruence of such key
organizational dimensions as external
environment, mission, strategy, leadership,
culture, structure, information and reward
systems, and work policies and procedures. (p.
12)
– David L. Bradford and Warner Burke (Editors)
Reinventing Organization Development: New
Approaches to Change in Organizations
 De ce se intervine la nivelul
organizației?
• Punctul de plecare: o situație nesatisfăcătoare
în modul în care funcționează organizația

• Scopul intervenției
- creșterea eficienței
- dezvoltarea personală a angajaților
 Când e necesară intervenția?
• când se doreşte creşterea eficienţei sau a performanţelor
unei organizaţii sau a unor departamente
• când se doreşte sau este necesară schimbarea unor procese
sau structuri din cadrul unei organizaţii
• când se doreşte modificarea sau transformarea culturii
organizaţionale
• când se modifică strategia sau planul strategic al unei
companii
• când există probleme de natura organizaţională (legate de
comunicarea organizaţională, colaborarea
interdepartamentală, implementarea strategiei top
managementului la nivelul întregii companii etc)
• în situaţii de fuziuni sau schimbare a acţionariatului
• în situaţii de reducere de personal.
 Cand este organizația pregătită de
schimbare
• Nemulțumire X Viziune X Primii pași >
Rezistență (împotrivire)

• Pentru a fi eficientă intervenția la nivelul

organizației, este nevoie de leaderi vizionari,
care să observe punctele slabe și să insufle
celorlalți nevoia de schimbare și pașii de
parcurs în direcția dorită.
 Nivelul intervenției
• Intervențiile pot ținti atat indivizi singulari, cat
si grupuri de angajați, relațiile dintre aceștia
sau organizația ca întreg
• Unele intervenții vizează sarcinile (ceea ce fac
angajații), iar altele vizează procesele (modul
în care realizează sarcinile)
 Valorile OD
• Schimbare radicală față de anii 1950
• Încredere și respect față de angajați
• Comunicare deschisă
• Descentralizarea
• Colaborare și cooperare
• Folosirea adecvată a puterii în organizație
• Relații interpersonale autentice
 Succesul intervenției
• Managerii trebuie să comunice tuturor
angajaților intenția de intervenție/schimbare
• Succesul depinde și de gradul în care angajații
acceptă ideea intervenției
• Angajații trebuie să asume responsabilitatea
pentru munca lor și a celorlalți
 Cum trebuie condusă intervenția
(Edwards Deming, Out of the crisis, 1994)
• Pașii pentru a asigura succesul unei intervenții:
1. Eliminarea fricii – climat de încredere
2. Renunțarea la cote și norme cantitative (cantitatea
ucide calitatea)
3. Eliminarea barierelor dintre diferitele departamente
pentru îmbunătățirea comunicării
4. Renunțarea la inspecția calității
5. Implementarea unui program riguros de educație și
formare continuă a angajaților
6. Premierea angajaților și recunoașterea meritelor
deosebite
 Cum trebuie condusă intervenția
(Deming 1994)
7. Leaderul nu impune obiective fără să consulte
angajații despre cum pot fi atinse obiectivele
8. Eliminarea sloganurilor și targeturilor
9. Adoptarea unei noi filosofii centrată pe calitate
10. Alegerea partenerilor și furnizorilor care împărtășesc
aceeași filozofie, nu pe baza principiului celui mai mic
preț
11. Îmbunătățirea constantă și continuă a sistemului de
producție/servicii
12. Motivarea tuturor angajaților în realizarea acestei
filosofii
 Caracteristici
• OD este o intervenţie la nivel de sistem. Un program de OD îşi propune
să îmbunătăţească în mod direct rezultatele pe mai multe niveluri ale
organizaţiei prin modificarea proceselor şi a structurilor care stau la baza
obţinerii rezultatelor.
• OD este o intervenţie pe termen lung. Intervenţiile de tip OD sunt
destinate unor probleme organizaţionale mai complexe, legate de
comunicarea organizaţională, cultura şi climatul organizaţional, procesele
organizaţionale, etc.
• OD este o intervenţie care necesită susţinere substanţială din partea
top managementului. Intervenţiile OD pot avea loc la orice nivel
organizaţional, fără a presupune participarea directă a top managementului
sau a echipei manageriale. Cu toate acestea, fără susţinere substanţială din
partea top managementului, intervenţiile de tip OD au şanse mici de a
produce schimbările dorite.
• OD este o intervenţie de tip colaborativ, participativ.
• OD este o intervenţie individualizată pe nevoile companiei şi ale
angajaţilor. Schimbarea planificată într-un program OD este rezultatul unei
evaluări comprehensive a organizaţiei şi constă în intervenţii personalizate
pe nevoile companiei şi ale angajaţilor.
 Etapele unui program OD
• Acomodarea: este etapa în care consultantul se familiarizează cu
problemele companiei client, schimbările dorite de management şi
stabileşte o relaţie de încredere cu compania client,
• Evaluarea sau etapa de analiză şi diagnoză: Rezultatul acestei etape este
un raport care descrie punctele tari ale companiei, aspectele care necesită
îmbunătăţire, lista principalelor probleme şi posibile tipuri de intervenţii.
• Oferirea de feedback: este etapa în care informaţiile obţinute sunt
prezentate echipei manageriale şi angajaţilor care au participat la etapa
anterioară.
• Stabilirea planului de acţiune: spre deosebire de alte tipuri de intervenţii,
această etapă se realizează în cadrul unei program de OD împreună cu
compania client, reprezentată de persoane din echipa managerială şi de
persoane cheie din organizaţie. Implicarea companiei client în elaborarea
planului de intervenţie este necesară pentru ca schimbarea să fie acceptată
şi asumată de către angajaţii companiei. Rezultatul acestei etape este
un plan concret de acţiuni, fezabil, care include obiective, descrierea
intervenţiilor şi durata acestora, rezultatele aşteptate şi resursele necesare.
• Implementarea planurilor de acţiune: este etapa de realizare a
schimbărilor planificate la nivel de angajaţi, echipe, departamente, procese
sau structuri organizaţionale.
• Evaluarea rezultatelor finale ale programului:
 Politici de dezvoltare organizațională –seminar
• Chuluun, T., & Graham, C. (2016). Local happiness and firm behavior: Do firms in happy places invest
more? Journal of Economic Behavior and Organization, 125, 41–56.
• Coverdill, J. E., & Finlay, W. (1998). Fit and Skill in Employee Selection: Insights from a Study of
Headhunters. Qualitative Sociology, 21(2), 105–127.
• Dall’Ora, C., Ball, J., Recio-Saucedo, A., & Griffiths, P. (2016). Characteristics of shift work and their
impact on employee performance and wellbeing: A literature review. International Journal of Nursing
Studies, 57, 12–27.
• Elçi, M., & Alpkan, L. (2009). The impact of perceived organizational ethical climate on work satisfaction.
Journal of Business Ethics, 84(3), 297–311.
• Ergeneli, A., Gohar, R., & Temirbekova, Z. (2007). Transformational leadership: Its relationship to culture
value dimensions. International Journal of Intercultural Relations, 31(6), 703–724.
• Huffman, M. L. (2013). Organizations, Managers, and Wage Inequality. Sex Roles, 68(3–4), 216–222.
• Levay, C. (2010). Charismatic leadership in resistance to change. Leadership Quarterly, 21(1), 127–143.
• McGovern, P., Hope-Hailey, V., & Stiles, P. (1998). The Managerial Career after Downsizing: Case Studies
from the `Leading Edge’. Work, Employment and Society, 12(3), 457–477.
• Ospina, S., & Foldy, E. (2010). Building bridges from the margins: The work of leadership in social change
organizations. Leadership Quarterly, 21(2), 292–307.
• Proyer, R. T., Annen, H., Eggimann, N., Schneider, A., & Ruch, W. (2012). Assessing the “Good Life” in a
Military Context: How Does Life and Work-Satisfaction Relate to Orientations to Happiness and Career-
Success Among Swiss Professional Officers? Social Indicators Research, 106(3), 577–590.
• Stamarski, C. S., & Son Hing, L. S. (2015). Gender inequalities in the workplace: the effects of
organizational structures, processes, practices, and decision makers’ sexism. Frontiers in Psychology,
6(September), 1–20.
Schimbarea în organizații

Tipuri de schimbare și factori care o

determină
 Schimbare organizațională-
introducere

• Realitate: companiile dispar, iși reduc numărul

de angajați și cifra de afaceri
• Necesitate: pentru a supraviețui au nevoie de
capacitate de adaptare rapidă
 Organizații vulnerabile la schimbare
• Organizații foarte birocratizate,
• Organizații care au ierarhii rigide, grad inalt de
specializare funcțională a departamentelor
• Reguli si proceduri inflexibile
• Management impersonal
– Organizațiile au nevoie de un design flexibil/ adaptativ
– Ele au nevoie de sisteme care solicită și permit
loialitate ridicată și folosirea inteligentă a talentelor și
competențelor angajaților.
De ce este importantă schimbarea?
• Organizațiile care nu produc schimbare la timp și
în mod adecvat sunt expuse riscului de a dispărea
• Ritmul în care schimbarea se produce este din ce
în ce mai rapid odată cu dezvoltarea tehnologiilor
moderne și a canalelor noi de comunicare
• Companiile, fie de stat, fie private, din servicii sau
industrie, sunt evaluate în raport cu modul în care
răspund și se adaptează la nou
 Cum gestionăm schimbarea?
• Intr-un mediu care evoluează continuu și
rapid, cum putem gestiona schimbarea fără să
pierdem controlul organizației?
– Evaluarea și implementarea cu succes a
strategiilor de schimbare depinde de pregătirea
leaderilor, mai ales de abilitatea lor de a construi
organizația într-o manieră ce permite facilitarea
procesului de schimbare în mod progresiv
 Tipuri de schimbare
1. Schimbare petrecută: este impredictibilă și ține de modificări din
afară. Este profundă și traumatizantă pentru că nu poate fi
controlată și poate să producă rezultate necunoscute. Se întamplă
atunci cand organizația are o anumite durată de viață (ex
devalorizarea monedei asupra căreia nu are niciun control, poate
afecta negativ organizația care lucrează cu materiale de import).
Schimbările politice și sociale sunt de asemenea impredictibile
intr-o mare măsură și pot afecta eficiența organizației.

2. Schimbare reactivă: apare ca răspuns la un eveniment sau serie

de evenimente. Cea mai des intalnita formă de schimbare. Apare
mai ales cand se inregistrează o creștere/scădere pentru un
serviciu/produs furnizat de compania respectivă, sau o criză apare
în cadrul organizației. De ex. dezvoltarea tehnologică obligă
organizațiile să investească în retehnologizare
 Tipuri de schimbare
3. Schimbare anticipativă: cand se produce ca anticipare
a unui eveniment. De ex, o organizație se poate muta
dintr-un loc in altul deoarece se așteaptă să se
întample ceva în respectivul loc ceea ce poate afecta
piața sau furnizorii companiei
4. Schimbare planificată – este pusă în aplicare pentru a
crește eficiența companiei. Sunt calculate anticipat
riscurile si beneficiile în vederea atingerii unor
obiective și rezultate. Ex: îmbunătățirea
competențelor de comunicare și expertiză tehnică a
angajaților, restructurarea organizației, introducerea
de noi produse și servicii.
 Tipuri de schimbare
• 5. Schimbare progresivă – direcționată la nivel micro
(unități, subunități din cadrul organizației). Schimbarea
se produce gradual, este adaptativă și pregătește
terenul pentru schimbări mai ample pentru a evita
crize organizaționale.
• 6. Schimbare operațională: necesară cand organizația
trebuie să ridice calitatea serviciilor/produselor ca
răspuns al competiției pe piață, al nevoilor
consumatorilor. Ex: introducerea unei noi tehnologii,
schimbarea procesului muncii, distribuția mai efectivă
a produselor.
 Tipuri de schimbare
• 7. Schimbare strategică: se adresează
organizației ca întreg sau mai multor
departamente ale ei: ex. Schimbarea stilului
de conducere.
• 8. Schimbare de direcție: devine necesară în
fața unei competiții puternice sau când sunt
schimbări de politici guvernamentale în ce
privește controlul prețurilor , restricțiile de
import/export.
 Tipuri de schimbare
• 9. Schimbare fundamentală: implică redefinirea
scopului și pieței. Apare mai ales când mediul de
afaceri devine prea competitiv în domeniul respectiv,
ori când scade periculos cifra de afaceri, sau când etica
angajaților se schimbă radical.
• 10. Schimabre totală: dezvoltarea unei noi viziuni care
implică o redefinire a relației dintre strategii, angajați și
performanța firmei. Poate fi cauzată de o înstrăinare a
companiei față de scopurile inițial anunțate, de
preluarea conducerii de către lideri care urmăresc doar
interese proprii și care pot ruina compania.
 Factori care atrag schimbarea
organizației din exterior
• Factori politici (schimbarea unor regimuri,
războaie, crize politice)
• Factori economici (fluctuația ratei dobânzilor,
inflația, deflația, creșterea prețului petrolului)
• Factori tehnologici
• Politici guvernamentale (protecționism, legi
anti-trust)
• Apariția noilor nevoi ale consumatorilor
 Factori care atrag schimbarea
organizației din interior
• Dinamica și relațiile dintre departamente,
tehnologiile folosite, relațiile dintre angajați
• Procesul administrativ inadecvat (proceduri,
reglementări și armonizarea lor cu societatea
în general)
• Așteptările și aspirațiile indivizilor din
organizație
• Imperativul creșterii profitului obligă uneori
organizațiile să crească/scadă dimensiunile
 Clasificarea factorilor care produc
schimbarea în organizații

Planificat Neplanificat
Intern Schimbare Schimbare
internă internă
planificată neplanificată
Extern Schimbare Schimbare
externă externă
planificată neplanificată
 Schimbare internă planificată
• Cea mai mare parte a schimbării organizaționale este
intenționată și planificată în scopul modificării modului
în care afacerea decurge. Exemple:
– Schimbarea de produse și servicii oferite (companie care
produce cosmetice, poate să diversifice producția
incluzand produse de ingrijire a sanatății- necesită investiții
în echipamente noi, personal specializat).
– Schimbarea sistemului de administrare a companiei
(modificarea politicilor companiei în ce privește acordarea
de recompense, promovarea, stil de management, etc
necesită o planificarea internă atentă )
– Modificarea dimensiunii și structurii organizației (cel mai
adesea firmele sunt nevoite să reducă nr de angajați
pentru a ramane pe piață- proces denumit „downsizing ”)
 Schimbare internă neplanificată
• Schimbarea caracteristicilor demografice ale angajaților:
procentul crescut de femei în organizații, creșterea nivelului
lor de educație și calificare, îmbătranirea forței de muncă,
deschiderea multiculturală și creșterea diversității etnice
din organizații.
• Schimbarea condițiilor socio-demografice la nivel global
conduce la schimbare in organizații: cine vor fi noii angajați,
ce competențe profesionale vor avea, ce caracteristici de
varstă, sex, etnie, etc. Ce vor aduce companiei acești viitori
angajați in termeni de atitudini și valori ?
• Deficit de performanță- atrage schimbarea prin observarea
unei neconcordanțe între performanța planificată
(așteptată) și cea realizată.
 Schimbare externă planificată
• Are loc atunci cand anumite variabile din afara
organizației sunt introduse în interiorul
organizației în mod planificat
– Introducerea unei tehnologii noi de producție sau de
comunicare- de ex, companii din industria
manufacturieră s-au dezvoltat mult în urma
introducerii roboților.
– Măsuri de îmbunătățire a comunicării în organizații-
folosirea de sisteme de transmisie prin satelit, fibra
optică, telefoane inteligente, fac comunicarea între
membrii unei organizații sau între ei și clienți mai
rapidă.
 Schimbare externă neplanificată

• Ca răspuns la factori externi care atrag

schimbarea in organizații:

– Reglementări guvernamentale

– Competiția economică (când competiția este

foarte severă, este mai benefic să fuzionezi)
 Organizațiile.
Modele de schimbare și abordări în
diagnoza problemelor
 Motto
• "For an organisation to survive, its rate of
learning must be equal to, or greater than,
the rate of change in its external
environment.“ ( Reginald Revans, 1987)
• ABC of action learning
 Introducere
• Organizațiile care acceptă și caută modalități
de a acomoda schimbarea în cadrul lor devin
mai eficiente.
• Schimbarea intenționată și planificată -
multiplică oportunitățile de dezvoltarea
organizației, deși pot apărea permanent și alte
provocări și schimbări neintenționate.
 Termeni cheie
• Schimbare top-down: este implementată de manageri de la nivelul
superior spre departamente subordonate.
• Schimbare bottom-up: este implementată de către angajați de la
nivele inferioare spre nivele superioare până cand este resimțită
peste tot în organizație.
• Acțiune-cercetare: o strategie de a genera și a obține cunoaștere
despre organizație, prin care managerii definesc starea viitoare a
organizației și programe de intervenție pentru schimbare.
• Teoria câmpului de forțe: o teorie despre schimbare
organizațională care argumentează că există două câmpuri de forțe
opuse în cadrul unei organizații, iar de echilibrul lor depinde
rapiditatea și cantitatea de schimbare din cadrul acelei organizații.
 Ce este o organizație
• " Every enterprise has four organizations: the
one that is written down, the one that most
people believe exists, the one that really
exists, and, finally, the one that the enterprise
really needs.” [Turrill, Tony (1986). Change and
Innovation: A Challenge for the NHS. London:
Institute of Health Services Management.]
 Elemente ale unei organizații
• Contextul exterior– motivul existenței organizațiilor este
adesea reprezentat de imperativul de a răspunde unor
cereri sau nevoi din afara ei.
• Resursele:
– tangibile - bunuri și capital (echipament, buget, proprietăți),
tehnologie și oameni (personal);
– Intangibile (reputație, imagine).
• Istoria- oamenii au memorie și rețin anumite aspecte
despre trecutul unei orgnaizații , deci aceste lucruri vor
influența atitudinea lor față de respectiva organizație.
• Strategia- modul în care organizația definește folosirea
resurselor pentru atingerea celor mai bune rezultate.
Implică o analiză a oportunităților și o conștientizare a
punctelor tari și slabe.
Când o schimbare devine eficientă
• Motivarea angajaților pentru a fi pregătiți să accepte
schimbarea / reducerea nivelului împotrivirii
• Crearea unei viziuni comune cu privire la situația dorită
în viitorul organizației
• Dezvoltarea sprijinului politic pentru acele schimbări
• Gestionarea tranziției de la starea curentă la cea dorită
• Susținerea interesului pentru schimbare de-a lungul
procesului de tranziție pană la realizarea integrală a
schimbării
Condiții necesare pentru desfășurarea
procesului de schimbare
• Membrii organizației trebuie să fie pregătiți să
intervină, punându-și energia în slujba
schimbării.
• Membrii de bază ai organizației trebuie să
recunoască nevoia pentru schimbare și să fie
convinși de rezultatele ei pozitive
• Existența unei dorințe de schimbare a
normelor și a procedurilor.
Schimbarea organizației ca
sistem
Cele 6 variabile interacționează între ele:
1. Personal (membrii organizației,
caracteristicile, nevoile, competențele,
aspirațiile acestora)
2. Cultura( valori, norme, idealuri
împărtășite de membrii unei
organizației)
3. Sarcinile se referă la natura muncii
(repetitivă, manuală, non-manuală)
4. Tehnologia include metode și tehnici de
folosire a cunoașterii în procesele
organizației .
5. Designul se referă la structura formală a
organizației și a sistemului de
comunicare, control și autoritate
6. Strategia include procesele de
planificare și decizie cu privire la
competiție.
 Procesul continuu al schimbării
model propus de Kutt Lewin și dezvoltat de Armenakis et al., “Making change permanent: A
model for institutionalising change interactions”

Recunoașterea Strategii de
Factori
și definiția rezolvare a
determinanți ai
problemei problemei
schimbării

Agentul
schimbării

Monitorizare,
evaluare, Implementarea
control schimbării
 10 premise necesare pentru obținerea unei schimbări
transformaționale
(R. Beckard, Organizational Development’: Strategies and Model)

1. angajarea managementului cu privire la schimbările care se impun,

2. Declarație deschisă despre direcția viitoare a orgnizației în care să
fie precizate obiectivele, valorile și politicile,
3. Crearea unei conștientizări a condiției actuale nesatisfăcătoare prin
care să se obțină o percepție comună despre nevoia de schimbare,
4. Convingerea unui nr de manageri și alți formatori de opinie despre
nevoia schimbării și rolul lor în diseminarea acestei opinii,
5. Generarea unei acceptări că acest tip de schimbare necesită timp
îndelungat pentru obținerea rezultatelor dorite, chiar dacă pe
parcurs pot apărea schimbări dramatice de scurtă durată,
6. Recunoașterea faptului că rezistența împotriva
schimbării este un proces firesc, deci managerul
trebuie să fie echipat cu răbdare și persuasiune,
7. Participanții la schimbare trebuie să primească
training de specialitate privind opoziția față de
schimbare,
8. Perseverența în procesul schimbării și evitarea
învinovățirii atunci când se întrevăd rezultate negative
sau eșec în implementarea schimbării,
9. Facilitarea procesului de schimbare prin asigurarea
resurselor necesare,
10. Menținerea comunicării deschise despre procesul de
schimbare, greșelile posibile și învățarea din greșeli.
 4 procese interdependente în
gestionarea schimbării
Nivelul declanșării
Nivelul viziunii asupra schimbării
Nivelul transformațional
Nivelul menținerii și inovării
Oportunități, amenințări, criză
Clarifică, arată, comunică
Definește viitorul
Provocările, entuziasmul, inovarea
Convinge, caută discipoli
Detaliază structura
Susține și încurajează încrederea celorlalți
Reîntărește și justifică
Evită regresul
 Strategii de schimbare bazate pe
cercetare-intervenție
• Se bazează pe strângerea de date și formularea unei
strategii de intervenție pe baza analizei acestor date (temei
științific).
• 5 pași necesari:
– diagnoză (agentul de schimbare adună date, pune întrebări,
intervievează angajații, consultă documente interne),
– Analiză (formularea primelor ipoteze cu privire la cauza
problemelor care apar din datele culese),
– Feedback (comunicarea primelor rezultate către angajați și
manageri),
– Acțiune (intervenția în modificarea aspectelor problematice),
– Evaluare (monitorizare cu ajutorul unor indicatori a rezultatelor
intervenției).
 Mizele politice ale unei schimbări
organizaționale
• Rezistența la schimbare datorită amenințării poziției unor
membri cheie din organizație
• Agenții de schimbare din interiorul organizației sunt de
obicei persoane cu poziții înalte în cadrul organizației și nu
doresc să piardă statutul și autoritatea caștigată
• Ce se întamplă dacă schimbarea va produce modificări la
nivelul valorilor, normelor astfel încât aceste persoane nu
se vor mai bucura de supunerea celorlalți și vor aprecia alte
modele ? Persoane noi din organizație vor deveni leaderi.
• Cercetările și practica evidențiază că schimbarea este mai
probabil să vină de la agenți de schimbare din afara
organizației.
 Concluzii
• Organizațiile se află la intersecția dintre forțe care împing
spre schimbare și altele care se opun schimbării
• Pentru a pregăti o organizație pentru schimbare este
necesar ca managerii să găsească o cale de a spori forțele
care acționează pentru schimbare și a reduce simultan
opoziția față de schimbare
• Cercetarea orientată spre acțiune este o strategie folosită
de manageri pentru a implementa un plan de schimbare.
• Principalele etape ale cercetării-acțiune sunt: (i) diagnoza și
analiza datelor despre organizație, (ii) determinarea stării
viitoare (iii) implementarea acțiunii de schimabre, (iv)
evaluarea.
Tehnici de schimbare planificată
 Cum gestionăm o organizație în
schimbare?

• adaptabilitate,
• învățarea constantă,
• susținerea avantajelor competitive
 Adaptabilitatea
• Organizațiile de succes sunt cele care nu doar
recunosc nevoia de schimbare, ci o realizează
mereu înaintea altor competitori prin:
• 1. răspuns inovator la factorii declanșatori
• 2. soluții sistemice
• 3. leadership vizionar
 Condiții pentru un management
eficient al viitorului organizației
• Organizațiile trebuie să fie capabile să identifice factorii
declanșatori ai schimbării,
• Abordările mecaniciste ale managerilor pentru a
rezolva problemele din organzații sunt criticate pentru
că reflectă stilul de gândire prezent sau bagaje de
cunoștințe adunate din trecut,
• Se recomandă o abordare de ansamblu- răspuns
inovator,
• Dezvoltarea unei abordări integratoare care să reflecte
istoria reacțiilor organizației la rezolvarea problemelor,
• Pentru a fi eficient, managementul schimbării trebuie
să fie sprijinit de sus și să antreneze toți membrii.
 1. Schimbare este omniprezentă
• Orice proces de schimbare este posibil să aibă
un impact mai mare decât suma părților sale
• O viziune de ansamblu este necesară pentru a
avea o imagine completă despre impactul ei
(chiar și cumpărarea unui nou expressor de
cafea poate provoca schimbare în organizația
ca întreg)
– SFAT: Nu te uita la parte, uită-te la întreg !
 2. Schimbarea eficientă are nevoie de
sprijinul conducerii
• Indiferent dacă ești de partea celor care cred în
abordarea top-down sau bottom-up, este nevoie
de susținerea conducerii pentru implementarea
unei schimbări
• În caz contrar
– Schimbarea nu va beneficia de o viziune de ansamblu
imprimată de conducere
– Nu deții suficientă putere ca să faci o idee să fie
acceptată
– Ai nevoie de aliați puternici pe care conducerea poate
să îi mobilizeze pentru susținerea schimbării propuse
de un departament
 3. Schimbarea este o activitate multi-
disciplinară
• Proiectele de schimbare de succes se realizează prin
munca unei echipe, nu a unei singure persoane.
Creează echipa!!!
• Recunoscând că natura unei schimbări este multi-
disciplinară te asiguri în mare măsură de
implemenarea transformării dorite
• Managerii și agenții de schimbare sunt persoane
influente care au competențe în facilitarea procesului
de schimbare. Expertiza lor se poate baza pe :
– Competențe personale
– Know-how tehnologic
– Experiența în analiza de sistem.
 4. Schimbarea îi afectează pe oameni
• Oamenii sunt cel mai important capital al unei organizații
• Oamenii au nevoie să se dezvolte personal și această
dezvoltare este motorul care trage performanța organizației
• Oamenii trebuie informați și implicați de la început în
proiectul schimbării pentru că:
– Obținem mai repede angajamentul lor
– Cei care experimentează schimbarea nu mai trebuie să fie
împinși, ci vor acționa de la sine ca agenți ai schimbării
• Managementul schimbării implică deci managementul
resursei umane. Este nevoie de:
– Deschidere
– comunicare
– Implicare
 5. Schimbarea înseamnă și succes
• Crearea unei organizații flexibile, care e
receptivă la schimbare ar trebui să producă
rezultate care să reziste în timp
• Proiectele de schimbare trebuie să devină o
misiune a organizației și managerul trebuie să
le adopte ca stil de viață, ținând seama totuși
de posibilitățile reale ale organizației
 6. Schimbarea la nivelul percepției
• Cum explicăm schimbarea care a avut loc cu succes? Dar pe
cea care nu a avut loc? Sau pe cea care a început bine dar
pe parcurs s-a diluat?
– Totul depinde de atenția și resursele implicate în managementul
schimbării la nivelul de percepție.
• Schimbarea înseamnă să:
– identifici factorii declanșatori,
– să descoperi o viziune despre viitor,
– să recrutezi oamenii care vor mobiliza interesul pentru
schimbare al celorlați,
– să menții nivelul acestui interes.
• Majoritatea proiectelor de schimbare care au succes se
bazează pe convingerea oamenilor că va fi mai bine în viitor
 7. Schimbarea necesită implicarea
unor agenți competenți
• Agenții schimbării trebuie să dispună de
competențe, cunoaștere și statut.
– competențe în comunicare (agentul schimbării
trebuie să fie în largul lui când gestionează relațiile
interpersonale , conflictele, ambiguitățile și
interpretarea miilor de emoții diferite pe care
oamenii le pot manifesta în procesul schimbării-
bucurie, entuziasm, îngrijorare, anxietate, etc)
– Competențe tehnice și teoretice
 8. Din punct de vedere metodologic,
nu există o rețetă a succesului
• Se recomandă să nu se urmeze un singur mod
de a gestiona schimbarea, ci să se adopte
diferite abordări, în funcție de situația ficărei
organizații, de istoricul ei, de profunzimea
schimbării, etc.
9. Schimbarea înseamnă și provocare,
oportunitate și satisfacție
• În fața provocării, cei mai mulți oameni
răspund pozitiv
• Psihologii spun că provocările scot la iveală ce
e mai bun în noi
Abordarea sistematică a schimbării
• Nu există o metodă standard pentru gestiunea
procesului de schimbare (ceea ce pentru un
leader funcționează, poate să dea greș la altul, în
funcție de stilul de leadership al fiecăruia)
• Există 5 faze ale unui proces de gestionare a
schimbării: (1) analiza și planificarea schimbării;
(2) comunicarea ei; (3) obținerea interesului și
aprobării celorlalți; (4) inițierea tranziției spre
noua stare a organizației; (5) consolidarea și
instituționalizarea schimbării.
(1) analiza și planificarea schimbării
• Fixarea obiectivelor pe termen scurt și lung; anticiparea nivelului de
realizare a acestor obiective, stabilirea unui calendar in funcție de:
– care este metoda propusă pentru implementarea schimbării? Cum va
fi introdusă? Există metode alternative pentru atingerea acelor
obiective?
– Care este justificarea implementării unei schimbări? Ce beneficii ar
produce?
– Cine a propus ideea schimbării și din ce rațiuni?
– Cine altcineva din organizație sprijină activ implementarea schimbării?
Cat de mare este sprijinul?
– Până când trebuie să se producă schimbarea? Cât de flexibil este
termenul acesta? Poate întai să fie experimentată schimbarea pe un
grup?
– Cât de largi sunt implicațiile acelei schimbări la nivelul personalului,
culturii organizaționale sau a proceselor tehnologice?
 (2) comunicarea
• Managerii discută implicațiile acelei schimbări cu cei care vor fi
afectați de ea.
• Comunicarea trebuie să aibă loc chiar înainte de inițierea oricărei
acțiuni de schimbare.
• Managerii urmăresc 2 obiective:
– cei implicați să obțină o cunoaștere completă a acțiunilor ce urmează a
fi implementate, a motivelor și a costurilor și beneficiilor anticipate.
– Evaluează reacțiile angajaților (întrebări, suspiciuni, temeri).
• Program intens de comunicare trebuie să aibă loc încă de la
terminarea fazei precedente (analiza și planificarea) și să continue
pană la îndeplinirea obiectivelor.
• Este necesar un timp considerabil pentru etapa de comunicare în
special când se dorește schimbarea la nivelul culturii organizației
prin zdruncinarea unor idei greșite sau credințe false.
 (3) obținerea interesului și aprobării
celorlalți
• Managerii pot obține acordul angajaților
recurgând la diferite metode
– Persuasiune și oferire de recompense
– Negociere
– Invitarea unor membri să participe la designul
metodei de implementare a schimbării
– O combinație a acestor metode
(4) inițierea tranziției spre noua stare a
organizației
• După ce fazele precedente s-au derulat cu succes se poate
trece la inițierea vreunei acțiuni.
• Prezentări pentru toți angajații trebuie să aibă loc pentru a
oferi o imagine despre cum va arăta rezultatul schimbării.
• Aceste prezentări informează și despre rolul pe care
membrii organizației îl vor avea în perioada tranziției și
după.
• Dacă personalul trebuie să dobândească noi competențe,
atunci se vor organiza training-uri în acest scop pentru a
liniști oamenii cu privire la posibilitatea lor de a face față
noilor sarcini.
• Dacă apar situații neprevăzute sau nedorite în această fază,
șefii de departamente sunt pregătiți să le gestioneze.
 (5) consolidarea și instituționalizarea
schimbării
• După tranziția inițială, specialiștii studiază și
raportează către manageri nivelul de
implementare și rezultatele.
• Dacă sunt probleme, managerii pot astfel să le
soluționeze din mers, cerând noi studii în zona
în care se inregistreză dificultăți, fără să caute
țapi ispășitori.
 Aspecte cheie în gestionarea schimbării

• Organizațiile adaptabile au trei atribute

asociate cu un anumit role al leader-ului.
– Imaginația inovării: liderii sprijină dezvoltarea de
noi concepte, idei, modele, tehnologii
– Profesionalism: liderii aduc competențe personale
și organizaționale cu ajutorul departamentelor de
training în scopul îmbunătățirii serviciilor.
– Deschiderea spre colaborare: Liderii stabilesc
legături cu parteneri care extind relațiile
organizației și dinamizează practicile ei.
 Competențe clasice ale leaderilor

• Cele mai importante competențe pe care un

lider poate să le aducă în organizație sunt:
– pasiunea,
– convingerea,
– încrederea în alții.
1. Dirijarea atenției către mediul intern
și extern al organizației
• Culegerea directă și activă de informații care să
conducă la noi abordări
• Parteneriate și alianțe care să ajute la culegerea
de informații de la clienți
• Atenție nu doar la elementele pozitive:
– reclamațiile clienților furnizează cele mai multe
informații despre ce poate fi îmbunătățit
– căutarea de informații despre produsele și serviciile
oferite de competitori sau folosirea de către clienți a
unui produs sau serviciu într-un mod diferit decât cel
clasic sau convențional.
 2. Privire critică asupra culturii
organizaționale
• Liderii trebuie să dezvolte o gândire
caleidoscopică prin:
– trimiterea angajaților să observe practici ale unor
alte companii în alte regiuni,
– organizarea de brainstorming,
– rotirea angajaților pe diferite poziții,
– manipularea unor date parțiale din diferite
unghiuri astfel încat să reiasă diferite modele ale
interacțiunii dintre organizație și piață, alți
competitori, clientelă.
3. Comunicarea unor aspirații clare

• Aspirațiile sunt la fel de importante pentru

oameni la fel ca și viziunea indusă de lideri,
• Aspirațiile trebuie să fie clar rostite, ca să
motiveze și să convingă.
 4. Crearea de coaliții
• Liderii orientați spre schimbare au nevoie de implicarea
oamenilor care dețin anumite resurse, cunoștințe și
susținere politică. (ex: Formatori de opinie, experți în
domeniu)
• Clădirea unei coaliții pare etapa implicită, dar rar
discutată și asumată
• In etapele inițiale ale planificării unei schimbări,
leaderii trebuie să identifice oameni de bază cărora să
le comunice entuziasmul și să le insufle dorința de
schimbare, fără să se teamă sau să țină secretă viziunea
despre starea viitoare a organizației.
 5. Transferul responsabilității către
coaliția formată
• Fără a se retrage, liderul transferă gradual sarcini și
responsabilități coaliției formate, aduce sprijin, oferă
coaching și resurse, creează cadrul general în care
coaliția va lucra
• coaliția trebuie conectată la resursele din organizație
de care ar avea nevoie ca să își dezvolte un sens al
apartenenței, o identitate în cadrul organizației.
• Una din tentațiile căreia leaderii trebuie să îi reziste
este să distribuie pur și simplu responsabilități altor
membri fără a lăsa timpul necesar pentru stăpânirea
noilor roluri, cunoștințe, sarcini.
 6. Învățarea perseverenței
• Din experiența liderilor, la mijlocul procesului
schimbării totul pare un dezastru și mulți sunt
tentați să abandoneze
• Dacă totuși procesul schimbării durează mai mult
decat inițial plănuit iar rezultatele dorite întârzie
să apară:
– Întoarce-te la momentul inițial și reevaluează
așteptările
– Reconsideră dacă schimbarea respectivă se potrivește
companiei.
 7. Sărbătorește public rezultatele
• Amintește-ți să recunoști meritele, să
premiezi, să sărbătorești rezultate,
• Este un aspect motivațional foarte important
și eficient, dar slab utilizat de organizații,
• Recunoașterea publică a rezultatelor
motivează angajații să se implice și pe viitor în
schimbare.
Rezistența față de schimbare.
Modele de abordare
 Obiective
• Acest curs își propune să înțeleagă:
– Sursele rezistenței față de schimbare
– Metodele de abordare ale rezistenței la schimbare
– Agenții schimbării și caracteristicile acestora
 Introducere

• Întrebarea dacă schimbarea se va produce este

irelevantă pentru timpurile noastre.
• Ceea ce preocupă este cum să gestionăm
rezistența față de schimbare
• schimbarea organizațională se referă la trecerea
din starea actuală către o stare viitoare
predefinită (ex: o nouă cultură organizațională,
un nou seviciu, o nouă tehnologie)
 De ce se produce o schimbare
organizațională
• Schimbarea caracteristicilor socio-demografice
ale forței de muncă
• Avansul tehnologic
• Crize economice
• Regulile de competiție se schimbă
• Schimbări sociale (ex. Scăderea nupțialității,
creșterea ratei divorțului, cresc gospodăriile
formate dintr-un singur individ, deci și cererea
pentru locuințe de o singură persoană- agențiile
de imobiliare trebuie să ia în calcul aceste
schimbări sociale)
 Definiția rezistenței la schimbare
• Rezistența la schimbare= fenomen descris
drept un comportament iraţional, contra-
productiv, al unei minorităţi din cadrul
organizaţiei, cu consecinţe negative
asupra întregului sistem, în ultima instanţă
chiar asupra celor care reproduc acest tip
de comportament.
(sursa: Tripon, C., Dodu, M., & Raboca, H. 2013. Dezvoltare
organizațională și măsurarea performanțelor. Cluj-Napoca: UBB.)
 Rezistența la schimbare
• Rezistența la schimbare, deși poate fi benefică într-un
anume sens (oferă o continuitate și se opune haosului),
este și sursă de conflict și disfuncții în organizații (împiedică
inovarea).
• Rezistența poate fi fățisă, implicită, imediată sau amânată
• Este mai ușor de gestionat rezistența imediată și fățisă
pentru că angajații își exprimă instant nemulțumirile,
temerile, amenințările cu greva, etc.
• Opoziția nedeclarată și amânată este mai greu de controlat
pentru că se manifestă subtil prin scăderea motivației
pentru muncă, pierderea loialității față de organizație,
absenteism, etc. Se poate manifesta disproporționat peste
luni sau ani și rezultă în crize puternice pentru organizație
Factori care explică rezistența la schimbare
• Factori individuali (caracteristicile umane: percepții,
nevoi, personalitate):
– Obișnuința
– Sentimentul securității
– Nevoi economice
– Teama de necunoscut
– Procesare selectivă a informației
• Factori organizaționali:
– Inerția structurală
– Scop limitat al schimbării
– Inerția grupurilor
– Amenințări la nivel de expertiză și relații de putere
– Reconsiderarea distribuției resurselor
 Obișnuințele angajaților
• Viața e complexă, de aceea nu putem lua in
considerare zeci de posibilități pentru fiecare aspect
din ea, ci ne construim obișnuințe pentru a simplifica
multe decizii
• Cand trebuie să ne adaptăm la schimbare , există
tendința naturală de a ne împotrivi. ( de ex când
departamentul trebuie să se mute în altă clădire din
oraș, va trebui să modificăm și multe din obișnuințele
noastre: ora la care ne trezim, mijloacele de transport,
restaurantele de unde procurăm masa, găsirea unui alt
loc de parcare, etc).
 Nevoia de securitate și nevoi
economice
• Securitatea financiară, a locului de muncă
poate fi amenințată de o schimabre
organizațională
• Micșorarea salariilor poate să apară de
asemenea prin implementarea unor noi
operații automate care simplifică sarcinile
oamenilor
 Teama de necunoscut
• Schimabrea poate să inlocuiască ceea ce e
bine cunoscut cu ceva complet nou și ambiguu
• Introducerea unor mașini, implementarea
unor softuri care necesită abilități statistice
produc astfel de temeri
 Procesare selectivă a informațiilor
• Indivizii procesează selectiv informații astfel
încat să nu contrazică credințele și percepțiile
lor
• Ei aud ce vor să audă și ignoră informații care
contrazic sau zdruncină anumite convingeri,
chiar dacă rezultatele ar fi în beneficiul lor pe
termen lung
 Inerția structurală a organizațiilor
• Organizațiile sunt echipate cu mecanisme care
produc stabilitate
– De ex, departamentele de recrutare funcțioanează
astfel încat anumite persoane sunt selectate și altele
nu
– Departamentele de training întăresc anumite sarcini și
roluri ale angajaților
– Persoanele din organizație sunt alese și menținute
pentru că se potrivesc cu structura și cultura
organizației și contribuie la menținerea stabilității ei
 Inerția grupurilor
• Chiar și atunci cand indivizii ar dori să se
schimbe, normele de grup pot acționa ca un
obstacol
 Amenințări multiple
• La adresa relațiilor de putere
• La adresa grupurilor de experți din organizație
• La adresa modului in care sunt alocate
resursele în organizație
– Departamentele care controlează multe resurse se
pot opune schimbării pentru că schimbarea poate
să aducă o redistribuire in dezavantajul lor