Titlul proiectului : „Smart Management”

Nr. de identificare al contractului : POCU/227/3/8/118280

Beneficiar Libro Events S.R.L.

Manager de inovare
 Tema:

Coordonarea dezvoltării
profesionale a echipei
 Managementul cunoaşterii
reprezintă o metodă nouă de management care
urmăreşte transformarea calităţilor personalului din
organizaţie într-o putere competitivă superioară în raport
cu alte organizaţii similare.
Procesul de management al cunoaşterii
se referă la achiziţionarea, crearea, conservarea şi
aplicarea sau reutilizarea cunoasterii, obiectivul său
fundamental fiind valorificarea resurselor de cunoaştere
şi a capacităţilor de cunoaştere ale organizaţiei pentru
a-i da acesteia din urmă posibilitatea să inveţe şi să se
adapteze mediului său in schimbare.
 Etapa 1
– Înţelegerea factorilor care îi fac pe angajaţi să evite activităţile de învăţare şi
dezvoltare a abilităţilor:
 Lipsa de timp – pentru multi angajaţi, aceste activităţi nu sunt prioritare, iar în
condiţiile în care activităţile lor curente le ocupa tot timpul, cel mai probabil se vor
opune sau vor amâna învăţarea şi dezvoltarea de noi abilităţi.
 Lipsa structurării informaţiilor – membrii echipei conştientizează că este
necesară învaţarea continuă pentru a-şi actualiza cunoştinţele din domeniul de
activitate, dar probabil nu ştiu cu ce să înceapă.
 Încrederea scazută – dacă angajaţii au eşuat în a dobândi noi cunoştinţe în
trecut, cel mai probabil vor ezita de teama de a nu înregistra un nou esec
 Etapa 2
Motivarea echipei să adopte un stil benefic de învăţare şi dezvoltare a abilităţilor printr-un set de
strategii:
 Identificarea stilurilor de învăţare – persoanele au diferite stiluri de învăţare – vizual, auditiv
sau kinestezic. Dacă membrii echipei dumneavoastră ezita în a învăţa ceva nou, probabil au avut o
experienţă negativă într-o sesiune de instruire care nu s-a potrivit stilului lor de învăţare. Odată ce
veţi descoperi stilul de învăţare specific fiecarui angajat, îl veţi putea ghida către oportunităţi de
dezvoltare adecvate stilului sau de învăţare.
 Etapa 2

Stabilirea obiectivelor de învăţare – se realizează în funcţie de ce este

considerat necesar de către conducerea organizaţiei şi de ce doresc angajaţii să înveţe.
Începeţi prin a identifica ce este cel mai important pentru dezvoltarea angajaţilor, din
perspectiva fiecărui membru al echipei în rolul actual. Ulterior, discutaţi cu el despre
ceea ce se poate face pentru a-şi îmbunătaţi stabilirea obiectivelor. Dacă stabiliţi
împreună un obiectiv specific de învăţare, beneficiile devin tangibile pentru membrii
echipei, iar motivarea creşte.
 Etapa 2

Corelarea obiectivelor de învăţare cu obiectivele profesionale şi personale

– comunicând angajaţilor cât este de important modul prin care sesiunile de învăţare îi pot
ajuta să îşi atingă obiectivele profesionale şi personale şi să crească eficienţa echipei.
Utilizaţi instrumente precum Managementul prin obiective pentru a alinia obiectivele
angajaţilor cu cele ale organizaţiei. Stabiliţi obiective specifice de învăţare şi dezvoltare pe
care angajaţii trebuie să le obţină ca parte a activităţii curente.
 Etapa 2
Evidenţierea beneficiilor pe termen scurt este necesară pentru că
adulţii aleg să înveţe datorită efectului imediat pe care îl va avea aceasta
decizie asupra activităţii/vieţii lor. De aceea, este important să
comunicaţi beneficiile pe termen scurt ale instruirii şi să explicaţi cum
vor impacta direct membrii echipei.
 Etapa 2

Încurajarea relaţionarii şi învăţării de la colegi. În Teoria Învăţării Sociale, psihologul Albert

Bandura afirma că multe persoane prefera să învete una de la alta, prin observare, imitare şi
modelare. De aceea, este important să le oferiţi angajaţilor posibilitatea să înveţe de la un mentor
sau în grup. Spre exemplu, puteţi organiza scurte sesiuni de învăţare pentru echipa dumneavoastră
sau puteţi ruga membrii echipei să îşi împărtăşească cunoştinţele în cadrul sedinţelor.
 Etapa 2

Evidenţierea reuşitelor – asiguraţi-vă ca recunoasteţi

îmbunătăţirile pe care angajaţii le obtin în activitatea lor pe
măsura ce aplica noile abilităţi acumulate. Chiar dacă nu puteţi
recompensa material un membru al echipei, îl puteţi face să se
simtă special evidenţiindu-i realizările
 Etapa 2

A fi un exemplu – este mai puţin probabil ca membrii

unei echipe să se implice în activităţi de învăţare şi dezvoltare
profesională dacă managerul nu face acelaşi lucru. Aşadar,
asiguraţi-i că vă implicaţi activ într-un proces de învăţare şi
dezvoltare continuă, împărtăşind cunoştinţele dobândite cu
membrii echipei dumneavoastră
 Etapa 3

Înglobarea feedback-ului şi îmbunătăţirea strategiei de învăţare

continuă în direcţia rafinării abilităţiilor angajaţilor, creşterii
productivităţii, eficienţa echipei, performanţele companiei.
 Nu se poate nega rolul calităţii resurselor umane în orice acţiune dar, în literatură,
se susţine că accelerarea transferului tehnologic de la un nivel de dezvoltare la
următorul nivel depinde de existenţa următoarelor trei elemente esenţiale:

 potenţialii utilizatorii de transfer tehnologic să fie la curent cu nivelul curent de

dezvoltare al ştiinţei şi tehnicii;
 să existe o comandă socială pentru efectuarea transferului tehnologic;
 să existe un întreprinzător care să-şi asume riscul inerent al dezvoltării
tehnologice.
O problemă care îi fascinează şi în acelaşi timp dă bătăi
de cap psihologilor, dar şi managerilor din organizaţii
este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi să
facă ceva?”

A încerca construirea unei liste de motive pentru care

oamenii se angajează în diferite acţiuni este dificilă, dar
putem încerca să enumerăm câteva: dorinţa intrinsecă
de a obţine ceva, comparaţia socială, presiunea socială,
aspiraţiile personale, probabilitatea de a obţine succese,
obişnuinţa,creşterea stimei de sine, etc. (Warr apud
Furnham, 1997).
 Definitie  Din perspectiva psihologiei muncii
motivaţia este definită ca sumă a
energiilor interne şi externe care
iniţiază, dirijează şi susţin un efort
orientat spre un obiectiv al
organizaţiei, care va satisface
simultan şi trebuinţele individuale
(Robbins, 1998). Din această
definiţie rezultă trei elemente
cheie: efortul, obiectivele
organizaţionale şi trebuinţele.
 Definitia motivatiei conform Prof. Zlate
 

 Motivaţia trebuie analizată ca un proces de

satisfacere a trebuinţelor.

 Trebuinţa este o stare internă de necesitate care

face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp
cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune
internă care stimulează individul, antrenându-l într-
un comportament prin care acesta urmăreşte
satisfacerea trebuinţei şi reducerea tensiunii
Model general al motivatiei
   Abordări ale motivaţiei pentru muncă - teorii
 Teoriile motivaţionale încearcă să explice cum începe, cum este susţinut
un anumit comportament, cum este direcţionat şi oprit acesta. Orientându-
se principal pe conţinut sau pe procesele motivaţionale, aceste teorii s-au
divizat în:
 Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei. Acestea încearcă să răspundă la
întrebările „CE îi motivează pe oameni? şi „DE CE se comportă oamenii
într-un anume fel?”. Din această categorie fac parte modelele: ierarhiei
trebuinţelor a lui Maslow, modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland,
modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg.
 Teorii orientate spre procesul motivaţional, care încearcă să răspundă la
întrebările „CUM apare motivaţia?”, „CARE sunt modalităţile şi relaţiile
dintre diferiţi factori implicaţi?”. Reprezentative sunt modelele:
aşteptărilor (Vroom), teoria echităţii (Adams).
   Teorii motivaţionale de conţinut
 Teoriile motivaţionale bazate pe trebuinţe (teorii de
conţinut) pornesc de la definirea trebuinţelor (nevoilor)
umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariţia
unei tensiuni şi a unei stări de dezechilibru în sistemul
organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere
îndepărtat printr-o acţiune de eliminare a acestuia şi de
reinstaurare a echilibrului.
 Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va
satisface trebuinţa şi selectată o direcţie de
acţiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui
scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de
trebuinţele nesatisfăcute (Armstrong, 1996).
 Ierarhia trebuinţelor (Maslow):
trebuinţe de deficienţă si trebuinţele de creştere
• Trebuinţele fiziologice sunt cele legată de hrană, odihnă, etc. În mediul
organizaţional, acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiţii de muncă
optime, pauze de lucru, masă gratuită.
• Trebuinţele de securitate sunt cele legate de siguranţă, protecţie. Asigurarea
medicală, compensaţiile, planul de pensionare, condiţiile sigure de muncă,
echipament de protecţie, post sigur, salariul decent pot intra în această
categorie.
• Trebuinţe de apartenenţă şi de dragoste. Organizaţia le poate satisface prin
activităţi sociale şi de grup, favorizarea interacţiunii între angajaţi, prietenii
profesionale, organizarea unor întruniri la nivel de organizaţie.
• Trebuinţe de apreciere şi stimă. În mediul organizaţional: mărirea salariului,
lauda, apariţia numelui în ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu şi rang,
premii.
• Trebuinţe de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaţional:
posibilităţi de performanţă, încurajarea creativităţii, responsabilitate, avansare,
autonomie.
 Teoria ERG a lui Alderfer
• Nevoile existenţiale sunt satisfăcute prin condiţiile de muncă
decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relaţionale
implicând relaţiile informale şi formale cu colegii, prietenii, şefii şi
subordonaţii; iar cele de dezvoltare se referă la nevoile oamenilor
de creştere, dezvoltare, împlinirea potenţialului creativ
(Prodan,1997).
• Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold,
Feldman, 1986), acesta considerând că mai multe nevoi pot fi
simultan active, cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea
între diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă
o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută atunci poate
deveni mai importantă şi una de la bază.
 Modelul motivaţiei de realizare a lui

McClelland
• Un model motivaţional important îndeosebi pentru înţelegerea
individului va fi determinat preponderent de una dintre următoarele
nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau realizare.
• Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent
relaţiile de colaborare, prietenie, apartenenţă, dragoste, deseori
conformându-se părerilor celorlalţi. Pentru aceste persoane relaţiile
apropiate şi de durată sunt motivante, deseori lucrând în servicii de
asistenţă socială şi de consiliere.
• Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului
înconjurător, a persoanelor cu care intră în contact. McClelland a
identificat două forme ale acestei nevoi: puterea personală - care
implică controlul şi dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat
de scopurile organizaţiei; puterea instituţionalizată (socializată) - în
care influenţarea şi dominarea celorlalţi este un mijloc prin care se
realizează obiectivele organizaţiei.
• Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze
competenţă, să exceleze într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele
stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar
mai mult în sensul în care aceste recompense simbolizează îndeplinirea
obiectivelor stabilite.
 Teoria bifactorială (Herzberg)

• factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut:

evenimentele asociate unor atitudini pozitive faţă de locul de muncă
sunt legate în general de activităţile profesionale (realizare,
recunoaştere, munca în sine, responsabilitatea şi avansarea), de
conţinutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activităţii
propriu-zise;
• factori de igienici, de insatisfacţie, extrinseci sau de context:
evenimentele asociate unor atitudini negative faţă de locul de muncă
sunt cele extrinseci muncii propriu-zise şi sunt asociate mai degrabă
contextului activităţii, decât activităţilor corespunzătoare postului
(politica şi administraţia întreprinderilor, securitatea locului de
muncă, salariul, conducerea, relaţiile interpersonale şi condiţiile de
muncă).
Ca urmare, autorul propune concepţia unui continuum dual al
satisfacţiei în care opusul “satisfacţiei” este “lipsa satisfacţiei” iar
opusul “insatisfacţiei” este “lipsa insatisfacţiei”
Teoria bifactoriala
 Teorii motivaţionale procesuale

• Teorii motivaţionale procesuale au fost elaborate

de:
• Victor Vroom (1964): teoria aşteptărilor - îşi are
rădăcinile mult înaintea lui Vroom, dar acesta a
introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin
versiune prezentată în lucrarea Work and
Motivation (1964); aflată la baza unei cunoscute
teorii situaţionale asupra conducerii eficiente
(House-teoria rutei spre obiectiv);
• J. Stacy Adams (1965): teoria echităţii.
 Teoria aşteptărilor a lui Vroom
 Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului
depus de individ într-o activitate depinde de valoare recompensei
pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În orice situaţie,
omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea
pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe
o concepţie raţionalist-economică asupra omului, care susţine că
oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor
dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje (Lafaye,
1998; Nicholson, 1998)
Teoria asteptarilor
 Valenţa unor rezultate intrinseci şi extrinseci

Pozitive Negative
 sentimentul realizării
 respectul de sine  oboseală
 sentimentul că aţi învăţat ceva
 sentimentul că aţi realizat ceva  stres
folositor
 sentimentul împlinirii personale  penalizări
 plată, beneficii suplimentare
 statul în cadrul organizaţiei  reducerea salariului
 statul în exteriorul organizaţiei
 diversitatea muncii
 laudă
 promovare
 timp liber
   Teoria echităţii a lui Adams

• Psihologul J. Stacey Adams (1965) susţine că starea de

tensiune negativă generată de perceperea unei inechităţi
motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii
echităţii (Johns, 1998).
• Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu
numai de valoarea recompenselor primite şi de obţinerea
acestora, cât de justeţea acordării acestora în comparaţie
cu ceea ce li se oferă altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei
introduc în relaţie: efort, experienţă, educaţie, competenţă,
idei, abilităţi, ei compară ceea ce obţin cu alţii: nivel
salarial, creşteri salariale, promovări, recunoaştere,
oportunităţi, etc. (Arnold, Feldman, 1986).
 Ilustrarea teoriei echităţii: 6 direcţii de acţiune - tactici de
restabilire a echităţii
 modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează
mai puţine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);
 modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul
salariului, a condiţiilor de muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica
efortul depus;

 distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor. Persoana îşi

distorsionează percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense -
“Credeam că lucrez în ritm normal, dar realizez că muncesc mai mult decât
toţi.”);
 părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
 acţionează asupra altora, se realizează în mai multe modalităţi:
◦ persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor
persoane (de exemplu: celelalte persoane să-şi micşoreze efortul sau să
ceară recompense mai mari);
◦ distorsionează percepţia asupra eforturilor şi recompenselor altora
(persoanei/grupului cu care se compară) - “Postul lui Ion nu este aşa
interesant pe cât credeam înainte”);
◦ poate forţa ca celelalte persoane să părăsească relaţia.
 alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu
câştig aşa mult ca vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca
Victor atunci când era de vârsta mea”).
 Tipuri/forme de motivare:

 pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri ,

laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari;
 negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari
verbale, mustrari;
 cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a
salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi
informat, a cunoaste, de a opera si “controla” mediul in care isi
desfasoara activitatea;
 afectiva – are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de
munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi,
sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si
consideratie;
 Tipuri/forme de motivare:

 intrinseca – determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort

si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el
obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui;
 extrinseca – determinarea salariatului sa se implice, sa depuna
efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din
partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice
si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;
 economica – salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari
financiare in caz de erori
 moral spirituala – acordarea de catre manageri a increderii in
salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de
avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.
 Managementul prin obiective

• managerul explica subordonatilor ca el a acceptat anumite

obiective, pentru el si pentru grupul pe care-1 reprezinta
(managerul si subordonatii sai) si cere subalternilor sa se
gandeasca fiecare cum vor putea sa ajute la obtinerea acestor
obiective,
• apoi, managerul se intalneste cu fiecare subordonat si, impreuna,
stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de cate ori este
posibil, obiectivele vor fimasurabile si vor include un interval de
timp in interiorul caruia acesteavor fi realizate - de obicei un an),
• managerul si subordonatii sai decid asupra resurselor necesare
pentru indeplinirea obiectivelor lor.
 Exercitiu: Creati un
chestionar privind gradul
de motivare