RECOMPENSE

NON FINANCIARE
 PLANUL TEMEI:
 
1. Generalităţi privind recompensele
non financiare
2. Securitatea şi sănătatea în muncă
3. Programul de muncă
4. Cariera profesională
5. Dezvoltarea profesională a
personalului
6. Implicarea şi participarea
angajaţilor
7. Recompense de recunoaştere a
contribuţiei angajatului
 GENERALITĂŢI PRIVIND RECOMPENSELE
NON FINANCIARE
 Recompensele non financiare,
la fel ca şi recompensele
financiare, trebuie să se afle
permanent în vizorul
managementului superior sau
specialiştilor departamentului
de resurse umane.
 Recompensele non financiare
nu necesită eforturi financiare
deosebite din partea
organizaţiei. Uneori este
suficient să recompensăm
angajaţii cu un sincer
“Mulţumesc!”,
MISIUNEA RECOMPENSELOR
NON FINANCIARE

este de a contribui la
asigurarea calităţii
vieţii profesionale a
angajaţilor, indiferent
de poziţia pe care
aceştia o ocupă în
cadrul organizaţiei.
 Recompense non financiare care ar
putea fi mai valoroase decât cele
financiare şi anume:

 condiţii fizice de muncă adecvate;

 perspective de dezvoltare a carierei
profesionale;
 asigurarea unor relaţii interpersonale
adecvate în organizaţie;
 programul de muncă stabilit în funcţie
de nevoile angajatului;
 implicare în procesul decizional al
organizaţiei,
 existenţa unui sistem de recunoaştere a
meritelor/performanţelor angajaţilor
din partea managementului superior
etc.
 Securitatea şi sănătatea în muncă

Condiţiile de muncă pentru

mai mult de 2/3 din cei 3
miliarde de salariaţi de pe
glob (dintre care peste 2,2
miliarde. – în ţările în curs
de dezvoltare) prezintă un
pericol sporit pentru viaţa
angajaţilor, conducând la
afectarea serioasă a
sănătăţii, diminuând astfel
capacitatea de muncă,
productivitatea muncii şi
bunăstarea proprie, a
colegilor şi familiilor lor .
ÎN OPINIA LUI M. ARMSTRONG, ASIGURAREA UNUI
LOC DE MUNCĂ SĂNĂTOS ŞI SIGUR PRESUPUNE:

 elaborarea unor politici privind securitatea muncii şi sănătăţii

angajaţilor;
 efectuarea de analize pentru identificarea pericolelor potenţiale şi
evaluarea riscurilor pe care le incumbă acestea;
 realizarea de controale şi verificări privind condiţiile de sănătate şi
siguranţă;
 aplicarea în practică a programelor de sănătate ocupaţională;
 combaterea stresului;
 evaluarea performanţei referitoare la securitatea muncii şi sănătăţii
angajaţilor;
 comunicarea necesităţii folosirii unor metode de lucru sănătoase şi
sigure;
 instructaje privind normele de protecţie a muncii şi sănătăţii
angajaţilor;
 organizarea activităţilor pe linie de securitate a muncii şi sănătăţii
angajaţilor
 SCARĂ COMPLEXĂ DE MĂSURARE A
SEVERITĂŢII RISCULUI

neglijabil,
pericolul nu
critic, pericol de marginal, pericol implică răniri sau
catastrofal,
apariţie a unor de îmbolnăviri şi îmbolnăviri
pericol iminent,
îmbolnăviri şi vătămări sau grave,
posibil cauzator
vătămări grave, pagube la posibilitate
de moarte sau
pagube serioase instalaţii, însă redusă de
îmbolnăviri în
la instalaţii şi fără consecinţe accident, fără să
masă;
bunuri; serioase; necesite asistenţă
medicală de
specialitate.
MĂRIMEA RISCURILOR DUPĂ UN SISTEM DE MĂSURARE A
PROBABILITĂŢII, RECOMANDAT DE HOLT ŞI ANDREWS:

• probabil – foarte curând să survină

imediat sau la scurt timp;

• destul de probabil – poate să

survină în timp;

• îndepărtat – s-ar putea să survină

la un moment dat;

• extrem de îndepărtat –
improbabil să se întâmple
 “LISTA
DE PRIORITĂŢI PRIVIND SIGURANŢA” :
 eliminarea elementului de pericol – folosirea de soluţii
alternative, îmbunătăţirea proiectelor, schimbarea
proceselor de producţie;
 substituirea – spre exemplu, înlocuirea unei substanţe
chimice cu un produs mai puţin periculos;
 folosirea de bariere – separarea elementului de pericol
de muncitor sau a muncitorului de elementul de
pericol;
 adoptarea unor proceduri – limitarea contactului,
expunere mai mică, sisteme de lucru sigure;
 folosirea sistemelor de avertizare – semnale,
instrucţiuni, afişaje etc.;
 folosirea de echipamente de protecţie individuală –
depind de reacţia factorului uman, pot fi folosite ca
măsură auxiliară doar atunci când celelalte căi au fost
epuizate.
 Programele de sănătate ocupaţională
au ca scop prevenirea riscurilor
pentru sănătate generate de
condiţiile de muncă şi cuprind două
componente de bază:
 medicina ocupaţională – reprezintă
o ramură a medicinii preventive,
specializată în diagnosticarea şi
prevenirea riscurilor de sănătate
asociate cu locul de muncă şi
combaterea bolilor şi stresului, care,
în pofida măsurilor preventive, îşi fac
uneori apariţia;
 igiena ocupaţională – este
specialitatea igienistului, inginerului
sau ergonomistului care se ocupă de
măsurarea şi limitarea riscurilor
generate de mediul în care se
desfăşoară munca.
ASPECTELE PRINCIPALE ALE
SĂNĂTĂŢII
PROGRAMUL DE MUNCĂ

program de muncă flexibil

 Săptămâna de muncă
comprimată reprezintă o altă
alternativă a programului de
muncă tradiţional. Acest
sistem comprimă numărul de
ore lucrat săptămânal în mai
puţine zile. Cea mai
răspândită variantă este 4
zile a câte 10 ore pe zi.
 Împărţirea postului
reprezintă un program de
muncă alternativ în care doi
angajaţi cu program redus îşi
împart munca unui post
normal, cu program întreg.
 Metoda Avantaje Dezavantaje
Munca în schimburi  poate asigura o acoperire de 24 ore;  este dificil de găsit persoane pentru a
 permite realizarea unui număr mai mare de ore- lucra în schimburi, mai ales pentru
muncă decât în sistemul clasic al zilei de muncă perioadele de noapte;
de 8 ore;  sporeşte consumul de ore de
 permite realizarea unui volum de producţie mai supraveghere din partea conducerii;
mare în cazul solicitării din partea clienţilor.  afectează regimul alimentar al
salariaţilor.

Programul de muncă  contribuie la sporirea motivaţiei angajaţilor;  sporesc cheltuielile legate de mărirea
flexibil  este uşor de aplicat; duratei zilnice de lucru a organizaţiei;
 creşte durata zilnică de activitate a organizaţiei;  sporeşte necesitatea supravegherii
 sporeşte încrederea faţă de angajaţi. angajaţilor din partea managerilor

Normă de timp anuală  permite utilizarea mai eficientă a timpului de  este dificil de administrat;
muncă;  sporesc cheltuielile administrative;
 reduce numărul de ore lucrate suplimentar;  necesitatea negocierii cu sindicatele
 sporeşte calitatea servirii clienţilor. pentru a fi acceptată de angajaţi.

 poate atrage personal cu multă experienţă, doritor  apar probleme de comunicare între
Împărţirea postului
să lucreze cu normă parţială; angajaţi;
 permite angajaţilor de a acorda mai multă atenţie  este dificil de aplicat;
problemelor familiale şi personale;  sporesc cheltuielile pentru asigurările
 asigură ocuparea pentru anumite categorii de sociale.
angajaţi.
este foarte eficientă din punct de vedere al costurilor necesită o maximă atenţie în probleme de
Lucrul la domiciliu
(costuri indirecte mici); management al proiectelor şi de estimare
permite angajaţilor cu experienţă să îmbine activitatea a muncii;
profesională cu responsabilităţile casnice; necesită o strânsă comunicare cu angajaţii
persoanele respective pot avea regim de angajaţi sau de aflaţi la distanţă.
colaboratori;
Contracte temporare  asigură o sursă flexibilă de forţă de muncă pentru  motivaţia angajaţilor temporari este
  a acoperi perioadele de concediu, concediile redusă;
  medicale, activităţile sezoniere, precum şi alte  în cazul apelării frecvente la personalul
  situaţii de urgenţă; temporar pot apărea presiuni din partea
   cheltuielile suportate de organizaţie sunt mai sindicatelor în vederea instituirii
  mici decât în cazul angajaţilor permanenţi. regimului permanent.
 
 CARIERA PROFESIONALĂ
 Cariera profesională
reprezintă o recompensă
non financiară exprimată
printr-o succesiune
evolutivă de activităţi şi
poziţii profesionale pe care
le ocupă angajatul pentru
a obţine mai multă putere,
mai mult prestigiu şi mai
mulţi bani.
 PROMOVAREA ANGAJAŢILOR
 Potrivit teoriei şi practicii manageriale, în
prezent există trei tendinţe principale după
care se realizează promovarea personalului.

Promovarea pe baza
vârstei şi a vechimii în
muncă

Promovarea pe baza
rezultatelor

Promovarea pe baza
potenţialului
angajatului.
Promovarea pe baza potenţialului prezintă multiple avantaje
şi anume:
 favorizează dezvoltarea rapidă a personalului;
 asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite;

 creează o atmosferă favorabilă în rândul angajaţilor.

Pentru ca promovarea să nu creeze anumite insatisfacţii în rândul

personalului este necesar să fie luate în consideraţie următoarele
aspecte:
 posturile disponibile pentru care se pot face promovări trebuie

comunicate departamentului de resurse umane;

 posturile vacante trebuie aduse la cunoştinţa tuturor,
 managerii de subdiviziuni au dreptul să respingă propunerile de

promovare într-un termen rezonabil şi numai dacă persoanele

vizate au lucrat în subdiviziunile respective o perioadă mai mică
de un an sau dacă subdiviziunile pe care le conduc au avut în
ultimii ani pierderi mari din cauza promovărilor şi
transferurilor;
 şansele de promovare trebuie să fie egale pentru toţi, indiferent
de sex, stare civilă, religie etc
 Investiţiile în carieră.Potrivit
acesteia, organizaţiile se referă
la orizonturile de timp privind
investiţiile în carieră care pot fi
pe termen scurt şi pe termen
lung.
 Dezvoltarea profesională.
Aceasta presupune măsura în
care organizaţia îşi dezvoltă
specialişti cât mai buni sau un
număr corespunzător de
generalişti, persoane capabile
să practice un management
general. Despre acesta vom
vorbi mai detaliat în
paragraful următor.
DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ A
PERSONALULUI
 dezvoltarea personalului
reprezintă o recompensă non
financiară pentru angajaţi şi
un efort pentru organizaţie cu
scopul îmbunătăţirii
performanţelor profesionale
ale titularilor posturilor şi
dezvoltarea potenţialului
intelectual al acestora în
vederea asumării unor
responsabilităţi mai mari.
Dezvoltarea personalului urmăreşte mai
multe obiective:
 sporirea şi diversificarea aptitudinilor
angajaţilor în vederea implicării acestora în
activităţi mult mai complexe şi cu o
responsabilitate mult mai mare;
 sporirea abilităţilor de comunicare şi de
lucru în echipă;
 schimbarea atitudinii privind implicarea
angajaţilor în diverse activităţi din cadrul
organizaţiei;
 aplicarea celor mai bune raţionamente în
vederea luării unor decizii inovative;
 formarea responsabilităţii pentru
activitatea desfăşurată, ca o calitate
personală a fiecărui angajat;
 STRUCTURA OBIECTIVELOR ŞI SARCINILE
DEZVOLTĂRII PERSONALULUI
Obiectivele Sarcinile Persoana Echipa
dezvoltării

Strategice Îmbunătăţirea Extinderea securităţii Dezvoltarea

capacităţilor de şi stabilităţii potenţialului
adaptare şi personale şi colectiv şi abordarea
dezvoltare a dezvoltarea unui stil de
calităţilor potenţialului personal conducere
inovative participativ

Operative şi Perfecţionarea Orientarea angajaţilor Dezvoltarea

tactice capacităţilor şi spre dezvoltarea personalului în
cunoştinţelor carierei personale în corespundere cu
profesionale cadrul organizaţiei. schimbările şi
Dezvoltarea ajustările
potenţialului creativ organizaţionale
al persoanei
 PENTRU CA DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ SĂ SE REALIZEZE
EFICIENT ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI ESTE NECESAR DE LUAT
ÎN CONSIDERAŢIE ANUMITE ASPECTE:
 evaluarea performanţelor profesionale ale
angajaţilor în vederea identificării domeniilor în
care se necesită dezvoltarea profesională.
 evaluarea capacităţilor angajaţilor şi identificarea
posibilităţilor de dezvoltare a acestora
 identificarea capacităţii de resurse umane de care
organizaţia va avea nevoie în viitor.
 identificarea de către organizaţie a obiectivelor
individuale de dezvoltare profesională ale
angajaţilor
 determinarea obiectivelor strategice ale organizaţiei
în materie de dezvoltare profesională.
 IMPLICAREA ŞI PARTICIPAREA
ANGAJAŢILOR
 În general, obiectivele implicării şi participării
angajaţilor în cadrul organizaţiilor sunt:
• stimularea spiritului de angajare a tuturor angajaţilor, în scopul asigurării succesului
organizaţiei;

• susţinerea organizaţiei în satisfacerea cât mai eficientă a necesităţilor clienţilor săi şi

adaptarea la cerinţele pieţei, optimizând astfel şansele organizaţiei şi perspectivele
celor care lucrează în cadrul acesteia;

• susţinerea organizaţiei în vederea creşterii nivelului de performanţă şi a productivităţii

şi în scopul adoptării unor metode de muncă noi, care să permită alinierea la noile
tehnologii şi valorificarea optimă a cunoştinţelor şi aptitudinilor profesionale ale
angajaţilor;

• întărirea sentimentului de satisfacţie al angajaţilor faţă de muncă prestată;

• facilitarea posibilităţii ca angajaţii să aibă un cuvânt de spus şi să se implice în

procesele decizionale care le afectează interesele
EXISTĂ MAI MULTE FORME DE IMPLICARE ŞI PARTICIPARE A
ANGAJAŢILOR PE CARE LE APLICĂ ORGANIZAŢIILE.

• Comunicarea de sus în jos.

• Soluţionarea problemelor de jos în

sus.
• Participarea la redefinirea
posturilor.
• Consultarea şi participarea
reprezentativă.
• Implicarea sau participarea
financiară.
• Cercurile calităţii.
RECOMPENSE DE RECUNOAŞTERE
A CONTRIBUŢIEI ANGAJATULUI
 Angajatul lunii. Alegerea în fiecare lună a unui
angajat pentru o recunoaştere specială reprezintă
probabil cea mai frecventă formă de recunoaştere
oficială. Selectarea celui mai bun angajat trebuie să
se facă după anumite criterii prestabilite şi
cunoscute de angajaţi cu scopul de a evita
nemulţumirile din partea acestora.
 Servicii personalizate. Una din tendinţele în materie
de recompensare non financiară care ia amploare în
ultimii ani, mai ales în cadrul organizaţiilor din
marile oraşe, care constă în acordarea de servicii
personalizate.
 Zilele de îmbrăcăminte lejeră.
Munca de birou a reprezentat
dintotdeauna un mediu formal.
 Calitatea de membru în asociaţii
profesionale. Pentru a încuraja
personalul tehnic şi de specialitate
să fie la curent cu informaţiile şi
noutăţile din domeniul pe care îl
profesează, organizaţiile plătesc
taxele aferente de membru în
asociaţiile respective în care acesta
poate merge regulat sau atunci
când simte necesitatea.
 Cotizaţii la revistele profesionale şi
tehnice. Sunt oferite din aceleaşi
motive ca şi taxele de membru în
asociaţii.
 scrisoare de mulţumire din partea managerului
direct sau a directorului organizaţiei;
 apel telefonic de mulţumire din partea directorului
organizaţiei,
 oferirea unei zile de recreare, de obicei vinerea;
 oferirea unei invitaţii la prânz din partea
directorului general;
 scrisoare de mulţumire prin poşta electronică;
 cadouri sau suvenire speciale;
 felicitare, sau tortă, sau cadou în ziua de naştere
a angajatului;
 oferirea unei călătorii în zilele de odihnă;
 elogierea angajatului în prezenţa colegilor;
 oferirea unui prânz în cinstea angajatului;
 publicarea unei scrisori de mulţumire în ziarul sau
revista organizaţiei,
 oferirea unei cine la restaurant împreună cu
soţul/soţia;
 oferirea unei călătorii în străinătate;
 oferirea unui computer la domiciliu;
 călătorie cu transportul organizaţiei;
 repararea automobilului de serviciu;
 călătorie pe croazieră;
 achitarea cheltuielilor pentru efectuarea
unui tatuaj cu logotipul organizaţiei;
 oferirea de mărfuri cu logotipul
organizaţiei;
 fotografierea cu preşedintele
organizaţiei;
 organizarea Zilei Umorului pentru
angajaţii organizaţiei;
 jucării pentru copii;
 oferirea posibilităţii ca, în fiecare săptămână,
angajatul să vină la serviciu cu o oră mai târziu de
începerea programului sau să plece cu o oră
înainte de sfârşitul programului de muncă;
 invitarea la şedinţe cu participarea managerilor
altor organizaţii;
 invitarea angajatului la o partidă de
golf/şah/biliard;
 medalie pentru cel mai bun angajat;
 medalie pentru performanţă sau calitate;
 medalie pentru inovaţii şi invenţii;
 medalie pentru deservirea clienţilor;
 medalie pentru depăşirea planului de vânzări;
 medalie pentru disciplină în muncă;