CAPITOLUL 4

PROCESUL DECIZIONAL.
METODE MANAGERIALE
 CAPITOLUL 4.
PROCESUL DECIZIONAL.
METODE MANAGERIALE
Dupa parcurgerea acestui capitol trebuie
să știți:

4.1. Decizia - esenţă a managementului

4.2.Tipologia deciziilor manageriale
4.3. Metode manageriale
4.3.1.Ședința – metodă generală de management
4.3.2.Brainstorming – metodă de stimulare a
creativității
4.1 DECIZIA - ESENŢĂ A MANAGEMENTULUI

Decizia reprezintă alegerea pe bază de

discernământ a unei anumite linii de acţiune din
mai multe variante posibile.
• Se realizează după o informare bogată şi calcule
corespunzătoare.
• Are menirea să conducă la realizarea unui anumit
obiectiv, cu maximum de rezultate şi minimum de
efort.
• Este precedată de gândire şi urmată de acţiune,
adoptarea deciziei
• Orientează rezolvarea tactică şi strategică a
tuturor problemelor
• Hotărăşte şi declanşează acţiuni care conduc la
realizarea obiectivelor stabilite.
Decizia implică existenţa anumitor condiţii principale
şi anume:
a) existenţa unuia sau mai multor obiective de atins,
precis definte, cuantificate şi însoţite de un
sistem riguros de măsurare a realizării lor;
b) existenţa mai multor alternative de acţionare din
care să se aleaga soluţia pentru atingerea
obiectivului;
c) existenţa factorilor limitativi, respectiv a celor
economici, tehnici, sociali.
d) existenţa cel puţin a unui decident;
Calitatea deciziei depinde de:
 volumul şi calitatea informaţiilor,
 profesionalitatea decidentului,
 apelul la consultanţi în conducere,
 democratismul deciziei,
 raţionalitatea criteriilor de alegere a variantei
optime,
 valorificarea creatoare a dinamicii mediului
ambiant (mutaţii în cererea populaţiei, calitatea
mărfurilor, preţuri, furnizori, transport etc.).
Sistemul decizional are următoarele elemente
componente:

o decidentul
o obiectivele decizionale
o mulţimea variantelor
o mulţimea criteriilor
o mulţimea consecinţelor
o mediul ambiant
Cerinţe de raţionalitate privind decizia:
Decizia trebuie să fie :
 fundamentată ştiinţific;
 conformă cu legislaţia în vigoare;
 coordonată cu decizii anterioare sau posterioare,
referitoare la aceeaşi problemă sau obiectiv;
 bine motivată;
 luată la momentul oportun;
 necontradictorie, clar formulată;
 să conducă la creşterea eficienţei.
METODOLOGIA DECIZIONALĂ
Cronologic, luarea unei decizii presupune parcurgerea
următoarelor etape:
• stabilirea obiectivului ce trebuie atins şi modalitatea;
• culegerea şi prelucrarea informaţiilor necesare;
• analiza informaţiilor și elaborarea diverselor variante de decizii;
• alegerea variantei optime, conform criteriilor stabilite;
• transmiterea deciziei către verigile de execuţie;
• aplicarea deciziei şi controlul executării întocmai a
acesteia;
• evaluarea rezultatelor obţinute.
4.2. TIPOLOGIA DECIZIILOR MANAGERIALE

Pentru clasificarea deciziilor se pot lua in

consideraţie următoarele criterii:
1.gradul de cunoaştere a mediului ambiant de
către decident şi natura variabilelor care
influenţează rezultatele potenţiale;
2.orizontul de timp pentru care se adoptă
decizia şi implicaţiile asupra obiectului condus;
3.numărul de persoane care fundamentează
decizia;
4.periodicitatea elaborării deciziilor;
5.numărul de criterii decizionale care stau la
baza fundamentării deciziilor.
1. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant
de către decident şi după natura variabilelor
care influenţează rezultatele potenţiale care se
pot obţine, deciziile se grupează în:

 decizii în condiţii de certitudine

 decizii în condiţii de risc
 decizii în condiţii de incertitudine
 deciziile în condiţii de certitudine
Sunt caracterizate prin aceea că:
• se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective
a cărei probabilitate de apariţie este egală cu
unitatea,
• se cunosc variantele de realizare a obiectivelor,
• variabilele cu care se operează sunt controlabile,
• existând posibilitatea previzionării evoluţiei
variabilelor;
 decizii în condiţii de risc
Sunt caracterizate prin aceea că:
• există două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective
ce influenţează nivelul consecinţelor ce.
• manifestarea stărilor condiţiilor obiective se cunoaşte cu
o anumită probabilitate.
• Suma probabilităţilor de manifestare a stării condiţiilor
obiective este 1
n
Sj = Σ pj = 1
j=1
pj- probabilitatea de manifestare a stării condiţiilor
obiective;
Sj-suma probabilităţilor de manifestare a tuturor stărilor
condiţiilor obiective care va fi egală cu unitatea.
n- numărul stărilor condiţiilor obiective.
 decizii în condiţii de incertitudine
Sunt caracterizate prin aceea că:
• există două sau mai multor stări ale condiţiilor
obiective
• nu se cunoaşte probabilitatea de apariţie a stărilor
• se operează cu variabile necontrolabile a căror
evoluţie nu poate fi previzionată.
• gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor
potenţiale este practic nul.
2. După orizontul de timp deosebim următoarele categorii de decizii:
 decizii strategice
 decizii tactice
 decizii curente

 decizii strategice
• vizează orizonturi mari de timp (mai mult de 1 an),
• se referă la problemele majore ale activităţii firmei,
• influenţează întreaga activitate a firmei sau principalele sale
componente;
 decizii tactice,
• vizează o perioadă relativ mai scurtă de timp (aproximativ 1 an),
• se referă la domenii importante ale firmei şi
• influenţează numai o parte a activităţii firmei.
• se fundamentează pentru realizarea unor obiective derivate din
obiectivele strategice;
 decizii curente
• vizează un interval redus de timp,
• adoptate cu o frecvenţă mare,
• afectează un sector restrâns al activităţii firmei.
3. După numărul de persoane care fundamentează
decizia deosebim:
 decizii unipersonale
• sunt elaborate şi fundamentate de o singură persoană.
• se referă la problemele curente ale firmei,
• numărul lor se reduce în condiţiile creşterii
complexităţii activităţii firmei;
 decizii de grup
• la elaborarea lor participă mai multe persoane.
• numărul acestor decizii este mai mare decat a celor
unipersonale.
4. După periodicitatea elaborarii, deciziile se împart în:
 decizii unice, care se elaborează o singură dată în
cadrul firmei
 decizii repetitive, care se elaborează de mai multe
ori într-o firmă. Acestea, la rândul lor, pot fi:
 Periodice, care se repetă în mod regulat
 aleatorii, care se repetă în mod neregulat,
necesitatea fundamentării lor fiind determinată de
factori necontrolabili.
5. După numărul de criterii decizionale care stau la
baza fundamentării deciziilor, acestea se pot grupa în
următoarele categorii:
 decizii unicriteriale, care se fundamentează pe un
singur criteriu;
 decizii multicriteriale, care se fundamentează pe
baza a două sau mai multe criterii.
4.3. Metode generale de management
Metodele şi tehnicile de conducere constituie
modalitatea în care sistemul conducător
realizează procesul managerial, transformând
informaţiile în acţiuni prin intermediul
deciziilor, corelând cerinţele cu resursele,
operaţionalizând sistemul executiv în scopul
maximizării rezultatelor.
Etimologic, noţiunea de metodă provine
din limba greacă (methodos) care înseamnă
drum, cale, itinerar, urmărire, mod de
cercetare, de expunere.
.
 Metoda reprezintă o cale raţională, un
procedeu sau un ansamblu de procedee,
modul în care se pot obţine anumite rezultate
într-un proces oarecare, folosind una sau mai
multe tehnici, într-o manieră organizată şi o
anumită succesiune de operaţii.
Filozofic, metoda semnifică o modalitate
de cercetare, cunoaştere şi modelare a
realităţii
 Varietatea şi marea complexitate a
procesului managerial au generat o paletă
largă a metodelor de conducere, cca. 250-
300 ca număr, unele cu caracter general de
utilizare (ex.: conducerea prin obiective,
conducerea pe produs etc.), altele folosite cu
prioritate în cadrul anumitor funcţii ale
conducerii, ca de pildă extrapolarea,
brainstorming-ul ş.a.
Deosebirea dintre unele metode şi altele
se poate face după conţinutul lor, modalitatea
aplicării în practică, domeniu de utilizare,
obiectivul urmărit şi caracterul acestuia.
 Cele mai utilizate metode generale de
management sunt:
•Şedinţa;
•Managementul pe produs;
•Managementul prin obiective;
•Managementul prin proiecte;
•Managementul prin excepţii
•Managementul prin bugete;
•Managementul prin delegare de autoritate.
4.3.1.ŞEDINŢA

Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru

un scurt interval de timp sub conducerea unui manager, în
vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional.

Şedinţa constituie modalitatea principală de transmiterea

informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului de la un număr
mare de componenţi ai socităţii comerciale sau regiei
autonome. Calitatea ei condiţionează sensibil calitatea
managementului, fiind nemijlocit implicată în exercitarea
previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control
evaluării.
Şedinţele se clasifică în funcţie de conţinut în
mai multe categorii:
 de informare,
 decizionale,
 de armonizare,
 de explorare
 eterogene.
 Şedinţele de informare au drept obiectiv
furnizarea de informaţii conducătorului şi/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite
domenii.
Acestea se organizează fie periodic
(săptămînal, decadal, lunar etc.), fie, şi mai
frecvent, ad-hoc în funcţie de necesităţi.
 Şedinţele decizionale au în vedere
adoptarea cu participarea celor prezenţi la şedinţă
a anumitor decizii.
Conţinutul lor constă preponderent în
prezentarea, formularea şi evaluarea de variante
decizionale vizând realizarea anumitor obiective. În
condiţiile proliferării managementului participativ
are loc şi multiplicarea şedinţelor cu caracter
decizional, ca expresie a democratizării procesului
de conducere, în societăţile comerciale din
România, în această categorie se includ şedinţele
consiliului de administraţie, comitetului de direcţie,
consiliului împuterniciţilor statului.
 Şedinţele de armonizare au drept
conţinut principal punerea de acord a
acţiunilor conducătorilor şi a componenţilor
unor compartimente situate pe acelaşi
nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate în
cadrul structurii organizatorice a firmei.
De regulă, sînt şedinţe operative,
convocate cu o frecvenţă aleatorie în
funcţie de necesităţile realizării unor
obiective, planuri, programe-caracterizate
prin sferă de cuprindere şi complexitate
ridicate.
 Şedinţele de explorare sunt axate pe
investigarea zonelor necunoscute ale
viitorului întreprinderii, ale unor
componente ale acesteia sau ale anumitor
aspecte ce influenţează desfăşurarea
activităţilor sale.
Şedinţele de explorare sunt destinate
amplificării creativităţii formînd, de regulă,
conţinutul unor metode de sine stătătoare
cum ar fi brainstormingul, sinectica,
Delbecq ş.a.
 Şedinţele eterogene întrunesc elemente a
două sau mai multe din celelalte tipuri de
şedinţe, fiind organizate cu precădere la nivelul
conducerii superioare şi medii a firmei. Sunt cele
mai frecvent utilizate în societăţile comerciale şi
regiile autonome.
Utilizarea metodei şedinţei incumbă
obligatoriu parcurgerea a patru etape:
- pregătire,
- deschidere,
- desfăşurare şi
- finalizare.
 Pentru a realiza o şedinţă eficace este necesar ca pe
parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite reguli:

• stabilirea unei ordini de zi judicioase,

• formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu

maximum de claritate,

• desemnarea, pe baza criteriilor competenţei şi

reprezentativităţii, a persoanelor care trebuie să
întocmească materialele pe baza cărora se vor desfăşura
lucrările reuniunii în domeniile abordate,

• stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă,

• materialele pentru şedinţă trebuie să fie cît mai scurte, şi

trimise participanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte,
• în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea
datei este indicată consultarea persoanelor
implicate asupra fixării zilei şi orei reuniunii sau
cel puţin anunţarea lor din timp,
• în cazul şedinţelor cu caracter periodic
(săptămînale, decadale, lunare) este importantă
derularea lor în aceleaşi zile şi ore, facilitând
forma­rea la participanţi de obişnuinţe privind atât
pregătirea, cât şi participarea la respectivele
reuniuni,
• stabilirea locului de desfăşurare si a ambianţei
şedinţei,
• desemnarea persoanei care se ocupă de
înregistrarea discuţiilor la şedinţă şi anunţarea sa
din timp asupra datei şi locului de desfăşurare a
şedinţei.
 4.3.2 Brainstormingul - metodă de stimulare a
creativității
Cele mai utilizate metode de stimulare a
creativității de management sunt:
•Brainstorming-ul;
•Philips 66
•Tehnica grupului nominal;
•Tehnica Gordon;
•Promovarea controversei;
•Carnetul colectiv;
Brainstormingul
Brainstormingul (furtuna de idei) este o tehnică prin care, pe
calea discuţiei în grup, se urmăreşte să se obţină cât mai
multe idei privind modul de rezolvare a unor probleme, în
speranţa că în rândul lor se va găsi şi soluţia optimă căutată.
Această tehnică a fost concepută de A. Osborn, care
subliniază următoarele:
o în orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate mai
bine decât în preezent, dar pentru aceasta trebuie găsite ideile
care să spargă barierele rutinei.
o ideile se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar,
întrucât nu este creat un climat psiho-social corespunzător,
deseori aceste idei se pierd.
o prin tehnica brainstormingului se urmăreşte tocmai crearea
cadrului corespunzător care să permită exprimarea organizată
a ideilor şi apoi valorificarea celor mai bune idei.
În desfăşurarea reuniunii de brainstorming trebuie respectate
următoarele reguli:
• eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei; toate
propunerile trebuie dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă;
• propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;
• crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de
fantastică ar părea;
• încurajarea participanţilor să emită o noi idei pornind de la ideile
deja emise;
• progamarea şedinţei la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;
• acordarea libertăţii în conduita participanţilor;
• desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect plăcut;
• înlăturarea rigidităţii în desfăşurarea şedinţei şi menţinerea unei
atmosfere destinse, prin servirea unor cafele, băuturi răcoritoare
etc.;
• înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi , în special, a ideilor
emise.
În mod practic, în conformitate cu principiile şi regulile de
desfăşurare a reuniunii, brainstormingul se realizează în
trei etape principale:
 pregătirea şedinţei de brainstorming,
 sesiunea propriu-zisă şi
 evaluarea ideilor.

În etapa de pregătire se stabileşte şi se delimitează

problema care va fi pusă în discuţie, se aleg participanţii
la reuniune (între 5 şi 12 persoane cu pregătire
eterogenă), precum şi conducătorul grupului.
Sesiunea propriu-zisă – în această etapă au loc discuţiile,
începe cu o parte introductivă.
Conducătorul reuniunii expune în mod succint problema
pusă în discuţie, anunţă regulile de desfăşurare a
şedinţei şi fixează durata acesteia, care nu trebuie să fie
sub 20 de minute, dar nici peste o oră. În continuare
urmează discuţiile pe marginea problemei de dezbătut.
După ce s-a emis o idee, conducătorul o exprimă
concentrat, folosind cuvintele vorbitorului, după care
aceasta se înregistrează. Se recomandă ca liderul
grupului să nu participe la discuţie cu idei. Practica a
demonstrat că participarea liderului la discuţii inhibă
membrii grupului, scăzând productivitatea creativă a
acestuia.
În etapa a treia are loc evaluarea ideilor, care se face după
terminarea şedinţei, de un colectiv format din specialişti.
Pentru evaluarea ideilor se recomandă să se ceară
participanţilor la reuniune să enumere cinci idei care li se
par mai valoroase, pe care să le pondereze cu numere
de la 1 la 5. aceasta constituie o bază pentru evaluare.
Colectivul de specialişti, orientându-se după aprecierea
participanţilor la reuniune, precum şi pe baza propriilor
aprecieri privind eficienţa fiecărei idei, alege ideile cele
mai valoroase în vederea aplicării lor.
Variante ale acestei tehnici
1.Gordon, în cadrul institului A.P. Little, a elaborat tehnica Little, care se
diferenţiază de brainstorming prin aceea că în afară de conducătorul
şedinţei nimeni nu cunoaşte natura exactă a problemei luată în
discuţie.
Tehnica Little se desfăşoară astfel: conducătorul grupului pune câteva
întrebări generale care au legătură îndepărtată cu problema ce
trebuie soluţionată, iar apoi, treptat, se concentrează asupra
problemei propriu-zise.
O astfel de reuniune durează câteva ore, iar rezolvarea problemei se
face în câteva şedinţe de creativitate. Gordon, autorul acestei tehnici,
susţine că prin acest mod de orientare a discuţiilor se evită implicarea
prea egocentrică a participanţilor în problemă şi stabilirea prea rapidă
a soluţiilor, neexistând astfel riscul unei soluţii superficiale. Grupul
condus de Gordon, prin utilizarea tehnicii Little, a realizat o suită de
invenţii şi inovaţii, cum ar fi: un nou tip de deschizător de conserve, o
nouă perie de dinţi, o pompă de gazolină îmbunătăţită, un nou tip de
brici.
2.O altă variantă a brainstormingului o reprezintă tehnica
„ochiului proaspăt”. Această tehnică porneşte de la
ideea că reuniunile de grup sunt mai eficiente prin
participarea unor persoane mai puţin eperimentate în
problemele ce se pun în discuţie. Se apreciază că prin
această variantă a brainstormingului eficienţa şedinţei
este sporită, întrucât participanţii la discuţie sunt mai
puţin rutinaţi. Astfel, se elimină unul din impedimentele
de bază ale creativităţii – rutina – care omoară deseori
ideile noi. Se recomandă participarea la aceste reuniuni,
alături de oameni cu experienţă, a unor studenţi sau
chiar elevi ai şcolilor profesionale.
3.Tehnica cercetării organizate a problemei este o altă
variantă a brainstormingului. Această tehnică a fost
dezvoltată de Frank E. Williams şi reprezintă un mod de
analiză organizată a problemei, în locul abordării
acesteia în ansamblul ei, ceea ce impune trecerea de la
o idee la alta. Prin tehnica brainstormingului problema
este analizată în ansamblu, iar prin tehnica cercetării
organizate a problemei aceasta este „spartă” în
subprobleme, care sunt analizate una câte una.
Abordarea sistematică a problemei măreşte
productivitatea şedinţei de brainstorming.
 CAPITOLUL 5
PREVIZIUNEA – FUNCȚIE A MANAGEMENTULUI.
MISIUNEA, OBIECTIVELE ȘI STRATEGIILE FIRMEI
 După opinia mai multor specialişti,
procesul de management se poate partaja
în următoarele cinci funcţii :
• Previziune
• Organizare
• Coordonare
• Antrenare
• Control-evaluare
 5.1 FUNCŢIA DE PREVIZIUNE
Activităţile de management cuprinse în
această funcţie sunt orientate în direcţia
aprecierii viitorului unităţii economice. Prin
intermediul previziunii managerul:
• stabileşte obiectivele întreprinderii;
• stabileşte necesarul de resurse;
• alege mijloacele necesare realizării
obiectivelor;
• stabileşte termenele pentru realizarea
obiectivelor.
 Obiective ale previziunii :
• stabilirea rezultatelor finale care urmează
să fie realizate;
• precizarea şi repartizarea obiectivelor pe
fiecare compartiment de muncă şi salariat;
• conceperea politicii de orientare şi
coordonare;
• prevederea disfuncţionalităţilor şi
adoptarea măsurilor corective;
• conturarea şi amplificarea sistemului de
control în organizaţie.
 Previziunea are în vedere deci
următoarele aspecte: tendinţe, obiective,
politici, programe, bugete, repartizarea
sarcinilor, programarea muncii,
expansiune şi dezvoltare, control, etc. Ea
se realizează prin intermediul:
 diagnozei,
 prognozei,
 planificării şi
 programării producţiei.
 Diagnoza cuprinde ansamblul operaţiilor de
diagnosticare a situaţiei întreprinderii, prin care
se face cunoscută starea întreprinderii la un
anumit moment.
• Diagnoza oferă informaţiile necesare
managementului întreprinderii pentru definirea
bazei de plecare în proiectarea obiectivelor
viitoare.
• Se realizează cu instrumente specifice, în mod
special prin analiza datelor statistice, din
evidenţele contabile şi a rezultatelor înregistrate
de întreprindere până la momentul respectiv.
 Prognozele sunt considerate a fi
instrumente de cunoaştere, de investigare
în timp, cu ajutorul cărora se cercetează şi
se desprind tendinţele viitoare ale
proceselor economice, tehnice etc.
• De regulă, la nivelul întreprinderilor se
folosesc prognoze de gradul I, respectiv
cu un orizont de circa 10 ani;
• Nu sunt detaliate;
• Nu sunt obligatorii.
 Planificarea realizează încadrarea activităţii curente a
organizaţiilor în tendinţele de perspectivă ale dezvoltării
acestora şi ale dezvoltării economico-sociale în
ansamblu.
• Prin intermediul planurilor managementul unităţilor
economice, stabileşte obiectivele acestora, direcţiile de
acţiune concrete pe un timp limitat, de regulă între 5 ani
şi o lună. Prin plan se stabilesc nu numai obiectivele de
realizat, dar se precizează şi cum se vor realiza, prin ce
mijloace.
• Gradul de detaliere a planurilor diferă în funcţie de
orizontul de timp la care se referă.
• Gradul de obligativitate diferă în funcţie de orizontul de
timp la care se referă.
 Programele. În programe se descrie
succesiunea şi intercondiţionarea acţiunilor ce
trebuie desfăşurate în vederea realizării
planurilor.
• Programele care se realizează au un orizont
redus de timp (decadă, săptămână, zi, schimb,
oră)
• Programele prezintă foarte detailat lucrările ce
urmează a se executa, succesiunea acţiunilor în
timp etc.
• Având un orizont redus de timp, programele au
un caracter obligatoriu - elementele cuprinse în
ele sunt derivate din sarcinile planului
întreprinderii.
 Capitolul 6
ORGANIZAREA MANAGERIALĂ
Dupa parcurgerea acestui capitol trebuie
să știți:

6.1. Organizarea ca funcție a managementului

6.2. Organizarea procesuală
6.3. Organizarea structurală
4.4. Organizarea informală
 6.1 Organizarea ca funcție a
managementului
Organizarea ca funcţie a conducerii
cuprinde ansamblul de activităţi prin
intermediul cărora se stabilesc şi se
delimitează procesele de muncă fizice şi
intelectuale, componentele acestora
(operaţii, lucrări, sarcini, mişcări etc)
realizându-se gruparea lor pe
compartimente, formaţii de lucru, posturi.
 Organizarea ca funcţie a conducerii se detaşează de
celelalte funcţii prin expresivitatea ei, ea fiind cea mai
”vizibilă” funcţie a managementului, deoarece este direct
simţită de fiecare om care desfăşoară activităţi în
colectiv.
Realizarea acestei funcţii implică punerea în valoare a
următoarelor concepte:
• autoritatea,
• responsabilitatea,
• răspunderea,
• delegarea şi
• centralizarea-descentralizarea.
 Autoritatea se prezintă ca fiind dreptul
managerului de a influenţa oamenii din
subordine fiind data în virtutea unei poziţii pe
care o ocupă în organizaţie.
Specialiştii au identificat sursele puterii care
conferă eficienţă managerială. Acestea sunt :
• capacitatea de a recompensa;
• capacitatea de a sancţiona;
• legitimitatea, generată de poziţia indivizilor sau
grupurilor în organizaţie şi de recunoaşterea de
către ceilalţi a acestei poziţii;
• atractivitatea, pusă în evidenţă de calităţile unei
persoane;
• credibilitatea cunoştinţelor profesionale.
 În funcţie de modul cum se manifestă autoritatea
în organizaţie, de sursele pe care se sprijină,
specialiştii au distins trei tipuri de autoritate şi
anume :
• a)autoritatea tradiţională, care de regulă se
bazează pe poziţia socială, de clasă a indivizilor;
• b)autoritatea carismatică, care se bazează pe
calităţile carismatice ale unei persoane, pe
credinţa că managerul posedă calităţi deosebite
(un tip special de autoritate carismatică este
autoritatea mistică);
• c)autoritatea raţional-legală, care se bazează
pe poziţia sau rangul ocupat de fiecare individ în
organizaţie, corespunzător calităţilor personale
şi profesionale şi a muncii depuse.
 Responsabilitatea pune în evidenţă obligaţia
membrilor unei organizaţii de a înfăptui în cea
mai bună manieră posibilă o sarcină sau mai
multe sarcini repartizate.
 Responsabilitatea este strâns legată de
autoritate şi obligaţiile ce le revin în cadrul
organizaţiei;
 Un salariat îşi asumă responsabilitatea atunci
cand acceptă sarcinile şi primeşte autoritatea
necesară îndeplinirii lor;
 Odată cu delegarea autorităţii se deleagă şi
responsabilitatea pe care o presupune.
 Răspunderea este obligaţia de a
răspunde de îndeplinirea sau
neîndeplinirea unor acţiuni, sarcini, cu alte
cuvinte, obligaţia de a da socoteală cuiva
pentru acţiunile întreprinse sau pentru
eşecul acestora.
Răspunderea, responsabilitatea şi
autoritatea trebuie să fie corelate între ele.
Reresponsabilitatea şi răspunderea pentru
activitatea depusă nu trebuie să fie prea
mari şi nici prea mici în raport cu
autoritatea.
 Delegarea constă în trecerea temporară a autorităţii formale unei
alte persoane. În cazul managementului ea presupune atribuirea
temporară de către manager a uneia sau unora dintre sarcinile sale,
inclusiv partea corespunzătoare de autoritate şi reponsabilitate unui
subordonat sau mai multor subordonaţi.

În cazul delegării are loc o dublare a răspunderii, în sensul că deşi

subordonatul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea
autorităţii acordate, cel ce deleagă rămâne în continuare răspunzător
în faţa superiorilor lui pentru realizarea sarcinii respective.

Delegarea, în cadrul fiecărei organizaţii, trebuie să se realizeze

pornind de la necesitatea funcţionării eficiente a acesteia, urmărind
cel puţin două obiective :
• asigurarea unei distribuţii raţionale a sarcinilor şi autorităţii
în organizaţie;
• încărcarea echilibrată cu sarcini a tuturor managerilor şi a
executanţilor, corespunzător capacităţii acestora de a le îndeplini.
 Transpunerea în practică a delegării presupune
următoarele etape:

1.Gruparea sarcinilor aferente cadrului de conducere în:

• sarcini posibil de delegat imediat, pentru care există executanţi

competenţi;
• sarcini care vor putea fi delegate în viitor, după perfecţionarea
pregătirii unor subalterni, care vor fi în măsură să le execute în mod
corespunzător;
• sarcini imposibil de delegat, care prin importanţă şi dificultate,
rămân întotdeauna să fie rezolvate nemijlocit de către managerul
respectiv.

2.Managerul solicită aprobarea sau avizul şefului ierarhic,pentru a

delega parţial sau total sarcinile posibil de delegatîn perioada
respectivă.
3.Transmiterea sarcinii, delegarea autorităţii şi
însuşirea responsabilităţii executării sarcinii de către
subordonat. În această etapă este esenţial să se explice
subordonatului de ce i se deleagă sarcina respectivă, precizându-se
şi rezultatele care trebuie obţinute, precum şi avantajele asociate.
4.Managerul informează colegii de muncă
ai subordonatului referitor la delegarea efectuată şi a
raţiunilor care au determinat delegarea
5.Evaluarea rezultatelor delegării, efectuarea corecturilor, atunci când
situaţia o reclamă, recompensând sau sancţionând, după caz, dar
procedând cu mult discernământ, în vederea menţinerii unui climat
de încredere.
Centralizarea-descentralizarea se prezintă ca
două procese cu semnificaţie opusă care pun în
evidenţă gradul de delegare a autorităţii într-o
organizaţie.
Dacă activităţile specifice unei funcţiuni se
realizează într-un singur compartiment de
muncă specializat este vorba de o centralizare a
funcţiunii respective; pot exista grade diferite de
centralizare.
Dacă dimpotrivă, activităţile unei funcţiuni se
realizează în diferite compartimente atunci este
evidentă existenţa descentralizării. Şi în acest
caz, se întâlnesc grade diferite de
descentralizare.
 6.2 ORGANIZAREA PROCESUALĂ

Organizarea procesuală are ca obiect

stabilirea şi delimitarea proceselor de
muncă fizică şi a celor intelectuale ce
trebuie să se desfăşoare într-o firmă, pentru
ca rezultatele obţinute într-un sistem
restrictiv (cu restricţii tehnice, tehnologice,
economice şi sociale) să fie optime.
Scopul organizării procesuale este
fundamentarea şi normalizarea:
•funcţiunilor,
•activităţiilor,
•atribuţiilor şi
•sarcinilor unei firme.
 Funcţiunea firmei reprezintă un ansamblu de
procese de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, cu ajutorul cărora se realizează acelaşi
obiectiv sau aceleaşi obiective derivate din obiectivele
fundamentale.
Omogenitatea, asemănărea sau
complementaritatea proceselor de muncă desfăşurate în
cadrul funcţiunii impune utilizarea de concepte, metode,
tehnici, cunoştinţe şi deci de persoane cu calificare din
aceleaşi domenii sau din domenii înrudite.
În cadrul firmelor se disting cinci funcţiuni:
cercetare-dezvoltare;
comercială;
producţie;
financiar-contabilă;
personal.
 Funcţiunile firmei se divid în activităţi
care sunt ansambluri de procese de muncă
omogene, ce concură nemijlocit la
realizarea aceloraşi obiective derivate.
Exemplu - în cadrul funcţiunii comerciale, se
desfăşoara trei activităţi: aprovizionare,
desfacere şi marketing.
Sfera de cuprindere a activităţii este
mult mai restrânsă în raport cu cea a
funcţiunii ceea ce reclama procese de
muncă mai omogene, cu personal calificat
în aceleaşi domenii de activitate.
 Activităţile se divid în atribuţii care se
identifică cu consumurile de muncă
efectuate pentru realizarea obiectivelor
specifice.
Atribuţiile sunt compuse din mai multe
sarcini şi pot avea un caracter periodic sau
continuu şi implică un grad de specializare
mai ridicat din partea executantului.
Exemplu - în cadrul activităţii de
aprovizionare se identifică atribuţia de
elaborare a planului de aprovizionare.
 Sarcina reprezintă o componentă de
bază a unei atribuţii, necesită un consum de
muncă, are un sens complet şi contribuie la
realizarea unui obiectiv individual,
repartizându-se spre execuţie, de obicei,
unei singure persoane.
Pentru realizarea unei sarcini
executantul trebuie să posede cunoştinţe,
deprinderi, aptitudini, deci o calificare
specifică corespunzătoare calităţii
consumului de muncă optim cerut de
executarea sarcinii.
 6.3. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
Organizarea structurală sau compartimentală are
ca obiect gruparea şi repartizarea după anumite
criterii, a funcţiunilor, activitatilor, atribuţiilor şi
sarcinilor pe colective de executanţi şi persoane,
în vederea asigurării premiselor organizatorice
optime pentru realizarea obiectivelor firmei.
Rezultatul organizării structurale este
structura organizatorică a unei firme,
reprezentată de totalitatea persoanelor şi a
subdiviziunilor organizatorice care asigură
realizarea obiectivelor planificate.
În cadrul structurii organizatorice se disting:
•structura de conducere
•structura de producţie.
Elementele structurii organizatorice sunt:

 postul,
 funcţia,
 ponderea ierarhică,
 compartimentul,
 nivelul ierarhic,
 relaţiile organizatorice.
 Postul este cea mai simplă subdiviziune
organizatorică şi conţine obiectivele şi sarcinile ce
revin, în mod regulat, unui component al firmei şi
pentru realizarea cărora acesta are compententa
şi responsabilitatea stabilită prin reglementări
legale.
Obiectivele postului corespund obiectivelor
individuale care definesc calitatea şi cantitatea
muncii ce urmează a fi prestată de către persoana
căreia îi este încredinţat postul.
Realizarea obiectivelor individuale se face
prin îndeplinirea sarcinilor.Limitele în cadrul cărora
pot acţiona titularii de posturi pentru realizarea
obiectivelor individuale constituie compententa sau
autoritatea formală asociată postului.
 Funcţia este compusă din totalitatea
posturilor caracterizate prin aceleaşi
trăsături principale.
Potrivit cu natura şi amploarea
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor se deosebesc:
• funcţii de conducere
• funcţii de execuţie.
 Ponderea ierarhică reprezintă
numărul persoanelor conduse nemijlocit de
către un cadru de conducere.
Ponderea ierarhica are tendinţa de
creştere către nivelurile inferioare, în funcţie
de:
• natura lucrărilor ce trebuie efectuate,
• de nivelul de pregătire şi
• de numarul şi tipul legăturilor ce există
între subordonaţi.
Compartimentul se compune din mai multe
persoane ce efectuează munci omogene sau
complementare ce contribuie la realizarea
aceloraşi obiective derivate, fiind subordonat
nemijlocit aceluiaşi manager de nivel mediu
Compartimentele pot fi de două tipuri:
Compartimentele operaţionale se caracterizează
prin aceea că în cadrul lor se realizează produsele
şi se prestează servicii în care scop conducătorii
acestor compartimente au dreptul şi obligaţia de a
da ordine şi de a apela la compartimentele
funcţionale pentru asistenţa de specialitate.
Compartimentele funcţionale au rolul de a
pregăti deciziile pentru conducerea superioară şi
cea de la nivelul mediu şi de a ajuta
compartimentele operaţionale.
 Nivelul ierarhic este format din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeaşi distanţa ierarhică faţă de
nivelul ierarhic cel mai inalt.
Numărul nivelurilor ierarhice are o
importanţă deosebită pentru procesul
conducerii întrucât reducerea acestora
atrage după sine:
•scurtarea circuitelor informaţional-
decizionale,
•evitarea distorsiunii informaţiilor şi
•creşterea operativităţii în conducere.
 Relaţiile organizatorice sunt
constituite din mulţimea legăturilor ce există
între elementele structurii organizatorice,
legături instituite prin reglementări oficiale.
Ele se clasifică în următoarele tipuri:
relaţii de autoritate,
de cooperare şi
de control.
Relaţiile de autoritate decurg din acte şi norme
elaborate de către conducerea firmei,
regulamentul de organizare şi funcţionare etc. şi
pot fi:
relaţii ierarhice: stabilesc raporturile nemijlocite
între conducători şi executanţi
relaţii funcţionale: se instituie între două
compartimente de muncă, aflate în raporturi de
autoritate funcţională, prin care unul are dreptul să
transmită celuilalt proceduri, prescripţii, prevederi
regulamentare, indicaţii din domeniul său de
specialitate.
relaţii de stat major se stabilesc de către
conducerea firmei ori de câte ori se consideră
necesară coordonarea unor obiective ce afectează
unul sau mai multe compartimente.
 Relaţii de cooperare se stabilesc între
posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar
care fac parte din compartimente diferite,
având rolul de a uşura rezolvarea
problemelor ce iau naştere periodic. Ele
evită liniile ierarhice, mărindu-se astfel
considerabil operativitatea.
 Relaţii de control apar în mod firesc între
organismele de control şi restul
compartimentelor, ele neavând caracter de
decizie.
 6.4. ORGANIZAREA INFORMALĂ
Structura informală, reprezintă un
model de relaţii sociale care se stabilesc
spontan (neorganizat) în cadrul
întreprinderilor. Ea este constituită pe baza
relaţiilor interpersonale, neoficiale care se
stabilesc între oamenii în cadrul organizaţiei,
având ca suport interesele, afinităţile
personale, aspiraţiile, preocupările comune,
nivelul pregătirii şi calificării etc.
 Elemente ale structurii informale:

grup informal
lider informal
autoritate informală
relaţii informale
 Grupul informal - componenta de
bază a organizării informale, constituit
spontan dintr-un număr de persoane care
au în comun o serie de elemente, în
principal, de natură psihosocială.
Grupurile informale care se constituie
în afara structurii formale şi paralel cu
aceasta, pot funcţiona alături de acestea,
exercitând o influenţă, mai mare sau mai
mică, pozitivă sau negativă, în funcţie de
condiţiile concrete existente, după cum sunt
în conflict, colaborare sau chiar interferenţă
cu grupurile formale.
 Liderul informal realizează conducerea
grupului informal; prin calităţile lui polarizează în
jurul lui membrii grupului. Prin aceasta el câştiga
ceea ce se numeşte autoritatea informală.
Autoritatea informală reflectă prestigiul,
competenţa profesională, popularitatea liderului
informal.
Relaţiile informale reprezintă ansamblul
interdependenţelor dintre membrii grupului
informal şi dintre grupurile informale. Ele se
constituie spontan, au un caracter dinamic,
reflectând cel mai adesea, în forme predominant
efectiv-emoţionale, aspectele particulare, concrete
ale vieţii grupului sau colectivităţii.
 Între structuria formală şi cea informală
există o strânsă interdependenţă, generată
de existenţa unor elemente comune şi
anume:
•se constituie în cadrul aceleaşi
întreprinderi, elementul uman fiind comun;
•ambele vizează realizarea unor obiective;
•au un caracter dinamic;
•au caracter general, regăsindu-se în toate
întreprinderile, la toate nivelurile ierarhice.