Academia de Studii Economice Bucuresti

Bucuresti, 2007

Cuprins:
Partea I Consideratii teoretice privind managementul schimbariipag. 3 1. Recunoasterea si intelegerea nevoii de schimbare.........pag. 3 2. Etapele procesului de schimbare..pag. 3 3. Managementul schimbarii..pag. 5 4. Rezistenta la schimbare..pag. 6 Partea a II-a Studiu de cazpag.11 Partea a III-a Concluzii..pag.17 1. Conditiile transformarii organizationale....pag.17 2. Implementarea schimbarii.pag.17 3. Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii..pag.18

I.Consideratii teoretice privind managementul schimbarii 1.Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare

Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor. Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalul organizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare. Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management. Aceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei. nelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi n noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv.

2.Etapele procesului de schimbare

Schimbrile majore n organizaie nu au loc pur i simplu. nfptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex n care se confrunta forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume: contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul managerilor organizaiei; diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate; identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii; elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile); schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun; depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora; consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.

Dup Lundberg, etapele procesului de schimbare organizaional sunt urmtoarele: factorii externi ce fac posibil schimbarea organizaional; fore interne care accept schimbarea; modificarea de tensiuni interne i externe incitatoare la schimbare; generarea uneori a strduinei de a vizualiza o nou cultur organizaional; elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizaionale (dac exist); trecerea la operaionalizarea programelor de aciune, de asemenea a echipei ce le va realiza folosind i leadershipul; efectuarea de schimbri potrivit prevederilor programelor de aciune; schimbarea organizaional. Referitor la coninutul acestui model se impune prezentarea unor informaii suplimentare. Astfel, Lundberg consider c factori externi, ce fac posibil schimbarea, acele elemente exogene care lrgesc sau ngusteaz zona de influen a organizaiei. n aceast categorie se pot include apariia de not competitors sau dispariia altora, modificri n tipul de tehnologii specifice domeniului de activitate etc. n categoria forelor interne ce favorizeaz schimbarea se includ existena unui leadership centrat pe schimbare, posedarea de timp i energie suficient de ctre manageri pentru a efectua schimbri, nivelul bun de colaborare i cooperare ntre salariai, disponibilitatea personalului de a accepta schimbri. Tensiunile interne i externe incitatoare la schimbri se refer la cerinele exprese ale pieei sau comunitii fa de firm, doleanele stakeholderilor vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizaiei etc. Evenimentele care declaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii n cultur i structura organizaional pot fi: oportuniti sau disfuncionaliti majore n contextul firmei (criza economic, boom economic, apariia unei noi generaii de tehnologii). mutaii n proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu alt firm, realizarea unei societi mixte, schimbarea managementului superior al organizaiei etc.). Americanul Gibb Dyer concepe un model parial diferit fa de precedentul, ndeosebi prin aceea c pune un mare accent pe elementele de putere i autoritate n cadrul firmei. Ca urmare, considera ca apare o faza critic n care are loc lupta dintre noile i vechile convingeri. Dac noile convingeri se impun, puterea n organizaie este preluat de o nou echip managerial, care treptat instituie o nou simbolistic organizaional i dezvolt o nou cultur organizaional. Potrivit modelului general al schimbarilor organizationale, ansamblul lucrarilor necesare pentru conceperea, proiectarea si implementarea unei schimbari pot fi grupate in urmatoarele etape: -declansarea schimbarii -motivarea schimbarii 4

-crearea unei viziuni -gasirea unei politici de sustinere -conducerea schimbarii -sustinerea schimbarii

3.Managementul schimbarii
Dezvoltarea organizationala presupune conceperea, proiectarea si implementarea unor schimbari, care sa favorizeze utilizarea eficienta a resurselor, deci o crestere a eficacitatii si eficientei economice. Schimbarile in cadrul organizatiei difera din punct de vedere al complexitatii, de la reorganizarea unui mic grup de munca, la elaborarea unei noi strategii sau la perfectionarea structurii organizatorice. Punctul de pornire in abordarea managementului schimbarii il constituie schimbarea care reprezinta inlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea, in forma si/sau continut, unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces, fata de care conducerea trebuie sa aiba o atitudine favorizanta. Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare i aciune . Chestiunea schimbrii reprezint o preocupare cvasi-obsesiv n sociologia organizaiilor, poate din pricina importanei acordate lentorii i rigiditii birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confrunt fr ncetare, att conductorii de ntreprinderi, ct i responsabilii reformelor administrative. Gouldner (1954) ne arata cu cate dificulti se confrunta, de exemplu, n reorganizarea ntreprinderii industriale noul director, care vrea s raionalizeze funcionarea acesteia. Numrul reformelor nereuite, sau care nu reuesc dect parial, este impresionant, indiferent de organizaie. Factorii care stau la baza schimbrii Exist numeroi factori care stau la baza schimbrilor. Tot aceti factori pot fi grupai n patru mari grupe : A. factori politici; B. factori economici; C. factori socio-culturali; D. factori tehnologici. Factori politici Legislaia politic Ideologia politic Legile/reglementrile internaionale Drepturile universale Rzboaiele Factori economici Competiia Furnizorii, respectiv colaboratorii Reelele de schimb valutar Rata omajului Ratele salariale 5

Politica economic a guvernului Politica economic a altor ri Politicile de acordare a mprumuturilor Schimbri de statut (de la stat la privat) gradul de autonomie. Factori tehnologici Factori socio-culturali Tehnologiile informaionale (internetul) Tendinele demografice (angajai, contribuabili) Noi procese de producie Schimbri ale stilului de via Computerizarea proceselor Atitudinea faa de munca Schimbri n tehnologia de transport. Atitudinea faa de grupurile minoritare Probleme legate de sex Grija pentru mediu Etica de afaceri. Managementul schimbarii presupune o serie de elemente, iar lipsa unuia dintre ele devine o piedica in procesul de schimbare: Viziune +? Viziune Viziune Viziune Viziune + Abilitati + Abilitati +? + Abilitati + Abilitati + Abilitati + Stimulente + Stimulente + Stimulente +? + Stimulente + Stimulente + Resurse + Resurse + Resurse + Resurse +? + Resurse + Planuri de Actiune + Planuri de Actiune + Planuri de Actiune + Planuri de Actiune + Planuri de Actiune +? = Schimbare = Confuzie = Nesiguranta = Opozitie = Frustrare = Haos

Reglementrile locale Sistemul de impozite i taxe Activitatea grupurilor sindicale

4.Rezistenta la schimbare
Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare a status-quoului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. Schimbarea nseamn, pentru muli oameni, nesigurana sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali. De aceea este foarte posibil ca aceast team sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, s-i conduc la ncercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei. ntr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete existena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia comportamentului organizaional. Efectele rezistenei la schimbare sunt ns, n principal negative: ea poate genera conflicte n interiorul organizaiei, dar mai ales este o piedic n calea progresului. Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare Cunoaterea i nelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt eseniale pentru gsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar nfrngere a acestei rezistene. 6

Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cnd oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai curnd dect s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a nelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta. O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz anxietii create de schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice n schimbare. ntr-un proces de schimbare, avnd n vedere ca obiceiurile, rutinele reprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate. Comunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la schimbare. Rezistena poate fi redus prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea schimbrii. Aceast metod este eficiena atunci cnd principala cauz a rezistenei este lipsa de informaii a indivizilor n legtur cu procesul de schimbare. Timpul i efortul implicate de aceasta tactica sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd schimbarea afecteaz un numr mare de oameni. Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd faptele i fcndu-le astfel s para mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz. Primul pas n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticarea, adic gsirea unor rspunsuri la ntrebri de tipul Ce schimbri sunt necesare n organizaie, pentru a asigura o funcionare mai eficace? Asistm adesea la schimbri de care nu are nimeni nevoie. Se ntmpl de multe ori s nelegem, de abia dup ce s-a efectuat o schimbare, c n-a rspuns, problemelor reale?

Organizaia este implicat ntr-un proces de interaciuni nentrerupte cu mediul su. n acest mediu, pe lng organizaie, exist i alte sisteme furnizorii, clienii sau utilizatorii finali -care influeneaz organizaia i, la rndul lor, sunt influenai de ea. 7

n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n interaciune: sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura i oamenii membrii organizaiei: Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc. Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea s fie depite, incapabile cu lumea n schimbare. Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie. Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori, atitudini i comportamente. Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui ntrun mediu din ce n ce mai imprevizibil. Organizaia trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o ajut s se dezvolte i s prospere. Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. Ele pot fi importante, se produc din ce n ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei. Schimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: creterea satisfaciei profesionale, mbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficientei etc. Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor factori sociologicitehnologici, economici i politici (STEP) exercitai de mediul extern n care se afl organizaia. Alte presiuni externe decurg din cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i schimbrile de condiii. Presiunile externe favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei. Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numr: nevoia de a crete productivitatea, de a mbunti nivelurile de calitate, de a spori volumul vnzrilor, de a mbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de a-l pstra n organizaie. Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlul organizaiei. Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii: abordarea de sus n jos; abordarea de jos n sus; abordarea bazat pe serviciile unui expert; Fiecare dintre ele avnd diferite avantaje i dezavantaje. 8

Pentru a nelege starea prezent n care se af1 organizaia i pentru a o descrie pe cea prefigurat pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman. Componentele eseniale ale acestui model sunt sarcinile ndeplinite de organizaie, structurile i sistemele organizaionale, cultura acesteia i oamenii care lucreaz n cadrul ei. n afar de acestea, modelul scoate n eviden necesitatea identificrii viziunii colective mprtite n cadrul organizaiei i persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea. Preciznd care este nivelul schimbrii, putem face o estimare a duratei implementrii acesteia i a complexitii i dificultii procesului. Este nevoie totodat, s ne analizm propriile reacii fa de schimbare i s stabilim care este influena atitudinii pe care o avem fa de schimbare asupra capacitii noastre de a o dirija. Avem, aadar, o cale de a analiza forele care se manifest i care pot favoriza sau mpiedica o schimbare propus. Astfel, aflm ce fore care impun schimbarea trebuie consolidate i ce fore de respingere trebuie slbite. Opoziia la schimbare este una dintre forele de respingere obinuite. Pentru reducerea sau nlturarea ei, exist mai multe abordri posibile. O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos: A. individual; B. de echip; C. de grup/divizie; D. organizaional. Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama cmpului de fore (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forelor care se opun i care impun schimbarea, a mrimii lor relative i a eventualelor elemente n favoarea schimbrii, care ar putea fi atrase de partea forelor care impun schimbarea. Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr: interesul personal ngust nelegerea eronat i lipsa de ncredere; deosebirile n evaluarea situaiei; tolerana sczut fat de schimbare; presiunile exercitate de grupurile de colegi; teama de stresul asociat schimbrii; experienele negative legate de schimbrile trecute Printre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr: instruirea i comunicarea; participarea i implicarea; facilitarea i sprijinul; negocierea i acordul; manipularea i cooptarea; coerciia explicit i implicit.

Peters i Waterman, n cartea lor In Search of Excellence (1982) au atras atenia asupra a opt caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii, inovatoare : orientare spre aciune; apropiere faa de client; autonomie; productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ; structuri simple; centralizarea problemelor eseniale; descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic; concentrarea pe puncte forte. n esen, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii ct mai mari managementului mijlociu.

10

II.Studiu de caz
McDonalds este una dintre corporatiile nationale aflate intr-o pozitie privilegiata in ansamblul retelelor comerciale sopecializate in fast-food existente pe plan mondial si in Romania. Ea este considerata compania cu cea mai mare rata de multiplicare a unui nou amplasament in fiecare regiune de pe mapamond. Potrivit estimarilor efectuate de specialistii Departamentului pentru Comert Mondial si Marketing, rata de multiplicare a amplasamentelor McDonalds este de 17 ore pentru fiecare nou restaurant afiliat retelei sale de comercializare a produselor specializate, respectiv aproximativ 508 spatii de desfacere anual. State cu numar maxim de amplasamente McDonalds, exceptand SUA Economia receptoare Numarul estimativ Potentialul de absorbtie de restaurante amplasate in al pietei de implementare lume, exceptand SUA din perspective nr de restaurante ce pot fi amplasate Japonia 1070 6100 Canada 694 1023 Marea Britanie (Anglia) 550 1794 Germania 535 3235 Australia 411 526 Franta 314 2237 Tabelul nr.1 Din perspectiva rentabilitatii financiare a restaurantelor McDonalds si, implicit, impactul acestora asupra cuantumului resurselor financiare atrase de pe diferite piete de implementare sau zone geografice, se poate constata o eficienta investitionala cu tendinta ascendenta: Eficienta corporatiei McDonalds pe plan mondial Active(indicatori de rentabilitate SUA Europa financiara aferenti distributiei geografice) Venituri operationale 27,9% 25,8% Total venituri/total active 63,5% 64%

Asia

America Latina 26% 62,3% Tabelul nr.2

30,6% 55,7%

Principiul elementar ce fundamenteaza totalitatea strategiilor operationale uzitate de Corporatia McDonalds pe plan mondial sub aspectul comercializarii produselor la momentul implantarii pe o anumita piata este profit minim-preturi minime. Fara indoiala insa, nivelul calitatii si serviciilor promovate, indiferent de 11

economia sau regiunea de amplasare, constituie un alt factor primordial in structurarea propriei clientele si, totodata, criteriul de referinta in reducerea ponderii companiilor competitoare in totalul capacitatii de absorbtie a pietei receptoare. In acest sens, un exemplu semnificativ este ilustrat pe piata Romaniei sub aspectul preturilor produselor traditionale (hamburger, cheeseburger, Big Mac etc) in care McDonalds continua sa fie lider de pret in raport cu ansamblul structurii concurentiale in domeniu, respectiv: Burger Ranch, Sheriffs, Kentucky Fried Chicken. Un alt criteriu de referinta in ceea ce priveste fundamentarea strategiei Corporatiei McDonalds, atat din perspectivele pietei romanesti, cat si din punct de vedere global, il constituie ansamblul avantajelor competitive fructificate in sensul realizarii unei economii de scara rezultate ca efect direct sau, dupa caz, indirect al implementarii unor mecanisme operationale in acord cu exigentele si preferintele consumatorilor locali. In aceasta orientare, reteaua strategica de furnizori ai companiei, cu care aceasta deruleaza anual tranzactii de circa 10 mld. $ (materie prima, ambalaje, echipamente) constituie o sursa reala a acestor economii de scara, prin avantajul costului redus al aprovizionarii cu cantitati mari. In Romania, Corporatia McDonalds lucreaza cu furnizori din Germania, Olanda si Marea Britanie pentru componentele de baza ale meniurilor sale si cu furnizorii romani (paine, salata etc.) carora le impune respectarea acelorasi standarde internationale de calitate, precum si acordarea unor reduceri de pret in acord cu cantitatile aprovizionate. O alta sursa a economiilor de scara este reprezentata de publicitatea globala, angajata si sustinuta de un buget publicitar estimate la circa 4% din cuantumul valoric al produselor ce pot fi absorbite pe piata receptoare, criteriu aplicabil si uzitat in cadrul fiecarui fast-food amplasat in Romania. In privinta elementelor strategiei operationale fructificate pe plan mondial si in Romania de Corporatia McDonalds, acestea ar putea fi sintetizate in modul descris in cele ce urmeaza: Strategia Corporatiei McDonalds pe plan mondial si in Romania Strategia Caracteristici operationale Analiza avantajelor si deficientelor functionale Avantaje Deficiente 1. Grad de aplicabilitate 1. capacitate de 1. dispersia ridicat (circa 66% din extindere a controlului totalul restaurantelor). distributiei ridicata operational 2. partajarea investitiei incu costuri de capital 2. posibilitatea diversificarea retelei (investitii minime). aparitiei de de comercializare a 2. venituri obiective disjuncte produselor specializate constante intre franchisor si (compania franchesee si sigure din franchisee investeste in echipamentedrepturile de 3.grad inalt de si alte dotari aproximativ franciza standardizare ce 12

1. Franciza

20% din valoarea beneficiilor estimate).

2.Licence Incorporated (concesionarea licentei de fabricatie)

3. Joint Venture

3. risc investitional poate evita diminuat prin potentialii receptori participarea ai franchizei companiei franchisee4. companiile mici si statele slab dezvoltate nu pot indeplini standardele financiare pentru preluarea franchizei 1. conditii operationale 1. reducerea 1.imposibilitatea similare strategiei de costurilor unor companii din franchising, diferenta investitionale cu statele slab constand in faptul ca amplasamentele dezvoltate de a compania nu participa cu fast-food prelua dreptul de capital in derularea 2. extinderea concesiune investiei initiale (dreptul rapida a retelei de asupra procesului si de concesiune este comercializare a caracteristicilor de fructificat de produselor fabricate fabricatie McDonalds prin 2. probabilitatea investitia unei companii aparitiei dispersiei dintr-o terta tara in controlului echipamente si alte operational specific dotari necesare calitatii si generarii serviciilor companiei amplasamentului concesionare. fast-food). 1. participarea 1. efectuarea de 1. forfetarea companiilor studii asupra beneficiului asociate la profitul evolutiei inregistrat pe piata inregistrat pe piata conjuncturii receptoare locala in acord cu pietelor de ponderea capitalului in implantare prin cuantumul investitiei intermediul initiale. companiei partenere. 2. mentinerea legitimitatii corporatiei in structura consumatorilor locali 3. diminuarea riscurilor operationale legate 13

de fuctionalitatea proceselor de fabricatie, distributie sau comercializare 4. Stand Alone 1. fundamentarea unor 1. acuratetea Owenership strategii de amplasare controlului (crearea de optima aferente managerial si amplasamente corelatiilor cauzale operational. fast-food prin impuse de 2. agregarea investitie caracteristicile optimala a integrala) functionalitatii resurselor ce pot fi proceselor de fabricatie, atrase de pe pietele distributie sau de implantare comercializare (circa 3. profitul obtinut 21% din totalul din economiile amplasamentelor pe receptoare plan modial). revine integral companiei

1. angajarea unor programe investitionale ample si care necesita o sustinere financiara adecvata pietelor de implantare si, indeosebi, preferintelor consumatorilor locali. 2. diminuarea gradului de multiplicare a amplasamentelor pe plan mondial si, de aici, reducerea beneficiilor la scara globala. 3. necesitatea acoperirii integrale a riscului investitional. 5. Standardizarea1. eficientizarea 1. flexibilitatea 1. vulnerabilitatea costurilor de fobricatie structurii costurilor conjuncturala a si a celor derivate. de fabricatie in sistemelor 2. flexibilitatea sensul minimalizarii manageriale. sistemelor manageriale. acestora in acord cu 2. posibilitatea 3. fluidizarea strategiilor evolutia intensificarii publicitare la scara conjuncturala a controlului globala, regionala si pietelor de operational si, de locala. implantare. aici, diminuarea 4.posibilitatea 2. extinderea caracterului flexibil ascensiunii volumului potentialului pietei necesar unei vanzarilor pe seama de distributie sau structuri practicarii unor marje comercializare. manageriale unitare de profit mici, ca 3. realizarea unor competitive. 14

urmare a unor costuri economii de scara mult diminuate. ca urmare a 5. crearea unei imagini flexibilitatii de marca capabila sa strategiei de cost. extinda un potential de absorbtie al unor piete inflexibile la standardele impuse de exigentele unor structuri competitive la schimbare.

Volumul structural corespondent amplasamentelor Corporatiei McDonalds pe plan mondial Numarul de amplasamente McDonalds 1. Amplasamente traditionale in sistem franchising 2. Amplasamente traditionale in sistem Stand Alone Ownership (proprietate 100%) 3. Total amplasamente traditionale 4. Total amplasamente pe plan mondial SUA 8180 1364 In afara SUA 3060 1879 Total 11240 3513

9814 11368

4939 7012

14753 18380

Conducatorii Corporatiei McDonalds au incercat sa se adapteze culturii fiecarei tari in care au patruns si sa adopte strategiile optime pentru a se impune pe piata in functie de economia de piata a tarii respective (tinand cont de concurenta, de puterea de cumparare), de cultura acesteia (a obiceiurilor de consum ale populatiei) etc. dupa cum am vazut Corporatia adera la strategiile prezentate mai sus. Un exemplu ar fi problemele intampinate pe piata din Marea Britanie si necesitatea adaptarii la cerintele pietei si in consecinta, acceptarea schimbarii si implementarea acesteia. Profiturile gigantului alimentatiei rapide McDonalds au atins cel mai scazut nivel de la lansarea in Marea Britanie acum 30 ani, ca urmare a continuarii bataliei contra mancarurilor de proasta calitate (junk food - engl.). Profiturile inregistrate de companie au scazut cu aproape 75%, de la 83,8 milioane la 23,6 milioane lire sterline. Profiturile McDonalds UK sunt la cel mai scazut nivel din ultimii 10 ani, iar vanzarile stationeaza in jurul cifrei de 1,09 miliarde lire. Cifrele sunt ca o furtuna pentru compania americana, care incearca sa contracareze valul de publicitate negativa. Institutiile din domeniul sanatatii publice sustin ca hrana de la McDonalds a contribuit la cresterea obezitatii in Marea britanie, mai ales in randul copiilor. 15

In documentarul Super Size Me ("Fa-ma XXL" in traducere aproximativa), lansat in Marea Britanie in luna septembrie, producatorul Morgan Spurlock arata foarte clar efectele nesanatoase ale alimentatiei exclusive de la "McDo". Spurlock s-a filmat in timp ce castiga in greutate si devenea bolnav ca urmare a unei diete de 30 de zile compusa numai din mese servite la McDonalds, de 3 ori pe zi. Ca urmare, lantul de fast-food-uri a renuntat la meniurile combinate "Super Size" si a inclus in meniu salate - dar si acestea au fost criticate deoarece contin prea multe calorii. McDonalds a inceput apoi sa promoveze beneficiile sportului prin campania "Every Step Counts" ("Fiecare pas conteaza") si a inceput sa asiste antrenorii locali de fotbal. Restaurantele tip fast-food sunt supuse unor presiuni pentru a-si asuma responsabilitatea asupra cresterii incidentei obezitatii. Exista deja semne ca se vor face niste pasi in aceasta directie, pentru a evita interventia guvernului britanic. Firmele producatoare au anuntat ca vor abandona batoanele king size - inclusiv versiunile mari de Mars si Snickers pentru a ajuta consumatorii sa se abtina de la mancarea nesanatoasa. Si McDonalds incearca sa demonstreze ca ia treaba in serios, lansand o noua gama de salate si o campanie publicitara ce invita consumatorii sa-i calce pragul pentru mancare "non-hamburgher" (nota trad.: oare in curand vom putea manca ciorba de burta "a la Mcdonald"?) Guvernul britanic incearca sa oblige companiile alimentare sa ajute lupta contra obezitatii printre copii, dar nu a dat deocamdata nici o lege si nici nu a interzis publicitatea la mancarea de proasta calitate.

16

III.Concluzii
1.Conditiile transformarii organizationale
Transformarea organizaional nseamn deci, schimbri profunde ce au n vedere concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul sau. Operaionalizarea transformrii organizaionale este condiionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii: managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor; fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i pe ce valori se bazeaz; s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu care se confrunt s nu poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti; persoanele cheie din firma s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale; managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de lung durat; realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu opoziia la schimbri; pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva la un mare numr de persoane; majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile preconizate; organizaia s fie gata s fac apel la orice asistent i/sau contribuie disponibil i util schimbrii din cadrul i din afara firmei; asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale.

2.Implementarea schimbarii
Prin urmare, ca s nelegem mecanismele schimbrii n cadrul unei instituii, ct i pe cele ale inovaiei, trebuie luat n considerare caracterul construit al schimbrii. Schimbarea nu este natural, este o problem care necesit cercetare. Schimbarea nu trebuie neleas ca o criz i nici mcar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degrab ca manifestarea unei multitudini de mutaii n cadrul instituiilor. Organizaiile care reuesc s i menin cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supravieuirea, dezvoltarea i perfecionarea lor. Schimbarea trebuie perceput ca un element intrinsec al unei organizaii i trebuie integrat n filozofia i n modelele de aciune ale acesteia. 17

Orice schimbare presupune tecerea de la o stare cunoscuta la o alta stare necunoscuta, ceea ce determina o anumita rezistenta atat din partea indivizilor, cat si din partea organizatiei ca ansamblu de persoane. Ca urmare, sarcina principala a managementului consta in motivarea personalului pentru schimbare, ceea ce presupune o pregatire a schimbarii si mai ales invingerea rezistentei la schimbare. Pregatirea schimbarii trebuie sa porneasca de la considerentul ca reusita unei schimbari depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune sa-i faci pe oameni sa simta un discomfort in situatia in care se afla organizatia, cu actualul lor statut, care sa-i determine sa incerce noi modalitati de comportament. Or, se stie cat de dificil este sa creezi astfel de insatisfactii intr-un anumit echilibru deja creat. Viziunea contribuie la cresterea convingerii personalului ca schimbarea are la baza anumite ratiuni acceptabile, care se impugn, ca schimbarea este necesara si ca merita efortul pe care organizatia intelege sa-l faca. Daca insa viziunea scoate in evidenta faptul ca schimbarile nu pot fi implementate in cadrul organizatiei, ea poate conduce la diminuarea moralului membrilor organizatiei. Odata implementata schimbarea, atentia se va indrepta catre sustinerea acesteia, deoarece exista tendinta membrilor organizatiei de a se intoarce la situatia de dinaintea schimbarii.

3.Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii

Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social pentru continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate n timp util, altfel derularea procesului n sine este pus sub semnul ntrebrii. Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta. Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor firmei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul sau, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai, De reinut c ultimul nivel constituie baza primelor dou. O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei n ansamblul su. 18

Bibliografie:

1. Beer M., Organization Change and Development: A System View (Santa Monica), 1980

2. Burdus Eugen, Tratat de management, editura Economica, Bucuresti, 2005

3. Cummings Thomas, Organizations Development&Change, Cincinnati, Ohio, 1997

4. Gavrila Tatiana, Barbulescu Constantin, Pricop Mihai, Popescu Doina, Managementul general al firmei, editura Economica, Bucuresti, 2004

5. Kanter R., The Change Masters, Simon and Achuster, New York, 1983

19