UNITI DE CONINUT (C):

1. Introducere in studiul stiintific al organizatiilor. 1.1. Necesitatea existentei organizatiilor 1.2. Ce sunt organizatiile? 1.3. Exemple de forme organizationale. 1.4. Ce reprezinta managementul unei organizatii?

Nr. ore

2. Teorii clasice ale organizatiilor si organizarii. 2.1. Managementul stiintific clasic. 2.2. Birocratia. 2.3. Relatiile umane. 3. Teorii contemporane ale organizatiilor si organizarii. 3.1. Resursele umane. 3.2. Dezvoltarea organizationala. 3.3. Teoriile contingentei. 3.4. Sociologia organizationala. 4. Relatiile organizatiei cu mediul. 4.1. Componentele structurii organizationale. 4.2. Organizatiile si tehnologia. 4.3. Organizatiile si mediul. 5. Comportament organizational. 5.1. Perspective asupra comportamentului organizational. 5.2. Teoriile X, Y si Z. 5.3. Comportamentul organizational astazi. 6. Organizatia birocratica.

6.1. Ce reprezinta organizatia birocratica? 6.2. Birocratia avantaje si dezavantaje. 6.3. Destinul tipului organizational birocratic. 7. Participarea membrilor organizatiei la viata organizational. 7.1. Participarea definitie si tipuri. 7.2. Sisteme participative in viziune psihosociologica. 7.3. Factori determinanti ai implementarii formelor de participare. 8. Conflictul in organizatii. 8.1. Teorii psihosociologice ale conflictului organizational. 8.2. Surse ale conflictului in organizatii. 8.3. Posibilitati de solutionare a conflictelor organizationale. 9. Organizarea ca functie a managementului organizational. 9.1. Autoritate, putere, raspundere, responsabilitate 9.2. Controlul in organizatii. 9.3.Centralizare si descentralizare organizationala.

10. Decizia in organizatii. 10.1. Etape ale procesului de luare a deciziei. 10.2. Implicarea membrilor organizatiei in procesul de luare a deciziei. 10.3. Decizia colectiva. 10.4. Modele de luare a deciziei.

11. Motivarea in organizatii. 11.1. Motivatii ale muncii. 11.2. Procesul de motivare a participarii in munca.

11.3. Motivatie si performanta. 11.4. Modalitati de stimulare motivationala pentru munca. 12. Cultura organizationala. 12.1. Scurt istoric al preocuparilor stiintifice in legatura cu cultura organizationala. 12.2. Elementele culturii organizational. 12.3. Cultura organizationala si schimbare.

13. Schimbarea in organizatii. 13.1. Teorii ale schimbarii. 13.2.Factori ce determina schimbarea la nivel de organizatie. 13.3. Rezistenta la schimbare. 13.4. Managementul schimbarii.

14. Modele ale managementului organizational. 14.1. Managerul ca lider si agent al culturii organizationale. 14.2. Stiluri de conducere. 14.3. Evolutia managementului si eficienta conducerii in secolul XXI.

1. Introducere n studiul tiinific al organizaiilor. 1.1. Raiunile apariiei i existenei organizaiilor Cea mai simpl explicaie cu privire la raiunea apariiei organizaiilor pornete de la constatarea c prin organizaii oamenii pot face lucruri pe care nu le pot face singuri. Chris Argyris explic existena organizaiilor prin faptul c ele pot atinge obiective care pot fi cel mai bine realizate colectiv. Una dintre cele mai elaborate teorii cu privire la raiunea apariiei organizaiilor aparine lui Chester Barnard (1938) i pornete de la premisa c oamenii trebuie s coopereze, ntruct individul singular are putere limitat de alegere i aciune. Limitele unui individ sunt definite de Barnard ca fiind acele obstacole sau piedici care stau n calea dorinei acestuia de a face ceea ce i-a propus s fac. Limitele individului sunt determinate, pe de o parte, de situaia n care acioneaz factorii fizici ai mediului cu care se confrunt i, pe de alt parte, de calitile sale biologice. Pentru a ilustra aceste limite, Barnard imagineaz o situaie un om dorete s mute o stnc prea mare pentru el. Limitele acestei persoane pot fi exprimate prin dou tipuri de formulri: 1) stnca este prea mare pentru om care exprim limitele sale n raport cu mediul fizic; 2) omul este prea mic pentru stnc care exprim limitele sale n raport cu propriile capaciti biologice de a face fa acestei situaii. Singura cale de a nfrnge aceste limite este, n concepia lui Barnard, aciunea social de cooperare. Barnard susine c atunci cnd doi oameni acioneaz mpreun s mute o stnc ei i sporesc capacitile individuale, iar cnd recunosc aceasta, formeaz n mod deliberat o organizaie. O organizaie apare atunci cnd sunt ndeplinite cel puin dou condiii: 1) exist persoane capabile s comunice ntre ele; 2) doresc s contribuie, prin aciune, la realizarea unui scop comun. Intenia de a contribui, prin aciune, la realizarea unui scop comun nseamn, de fapt, acceptarea de ctre individ a necesitii coordonrii i cooperrii prin renunarea la conducerea personal. Extinznd aceast explicaie cu privire la raiunea apariiei i existenei organizaiilor, H.G. Hicks, (1967) sintetizeaz principalele avantaje care determin oamenii s se organizeze. Prin organizaii, arat el, omul poate face cel puin trei lucruri pe care nu le poate face singur: 1) i poate dezvolta potena i propriile capaciti cu alte cuvinte, cele mai multe lucruri pe care dorete s le fac pot fi fcute numai prin eforturi organizate. Aciunea concertat a mai multor indivizi pentru realizarea unui scop comun creeaz posibilitatea diviziunii muncii care, la rndul ei, presupune realizarea scopului cu eforturi mult mai mici; 2) i poate reduce timpul realizrii unui obiectiv acesta reprezentnd unul din factorii cheie pentru atingerea celor mai multe obiective, n organizaiile moderne, n care rapiditatea cu care trebuie luate deciziile este mai important dect orice altceva; 3) se poate bucura de avantajele cunoaterii acumulate de generaiile anterioare, de a sta pe umerii celor care l-au precedat. n concluzie, raiunea apariiei i existenei organizaiilor poate fi explicat att prin capacitatea acestora de a realiza obiectivele individuale ct mai rapid, mai complet i mai eficient, ct i prin capacitatea lor de a rspunde unor necesiti umane fundamentale. 1.2. Definirea organizaiilor

Indiferent de formularea dat de diferii autori se pot desprinde urmtoarele elemente comune: o organizaie include ntotdeauna persoane care interacioneaz n vederea realizrii unui scop sau obiectiv comun; interaciunile dintre oameni cristalizate sub forma unei coordonri raionale a activitilor pot fi ordonate ntr-o anumit structur; structura unei organizaii descrie rolurile, relaiile, activitile, obiectivele, ierarhia de autoritate i responsabilitile specifice organizaiei respective. Structura, ca i procesul specific de interaciune a persoanelor, pot varia de la o organizaie la alta. ntr-o formulare simpl, definiia organizaiei, ar putea fi: O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune. Conceptul de organizaie astfel definit are cteva implicaii importante: 1) implic existena unor obiective comune sau scopuri organizaionale. Pentru ca scopurile organizaionale s poat fi realizate, iar organizaia eficient, este necesar ca ele s fie cunoscute i acceptate de membrii organizaiei. Cea mai important modalitate o constituie decodificarea sau traducerea acestor scopuri generale la nivelul unitilor funcionale ale organizaiei (departamente, secii, servicii .a.), ca i la nivelul indivizilor. Cu alte cuvinte, se impune folosirea unor scopuri specifice pentru fiecare nivel organizaional i membru al organizaiei. Pentru ca obiectivele organizaionale s poat fi realizate eficient, trebuie s fie obiective comune tuturor membrilor organizaiei. Practica de stabilire a obiectivelor i de implementare a lor trebuie s fie o practic participativ, ceea ce presupune consultarea i implicarea tuturor membrilor organizaiei att la formularea obiectivelor ct i n gsirea modalitilor de realizare a lor; 2) succesul sau eecul unei organizaii n realizarea obiectivelor sale depind n mare msur de calitatea interaciunilor dintre membri. Aceste interaciuni nu s-ar produce dac nu ar exista n primul rnd obiectivele care s determine interaciunile. Simpla integrare a oamenilor ntr-o organizaie va conduce n mod inevitabil i firesc la stabilirea unor relaii cu ceilali membri ai organizaiei, iar procesul de interaciune dintre ei poate influena, la rndul su, modul de formulare, coninutul, direcia sau intensitatea obiectivelor personale i a celor organizaionale. Acest proces de interaciune al oamenilor reprezint n esen fundamentul funcionrii unei organizaii; 3) interacunile dintre oameni se realizeaz n cadrul unei structuri organizaionale specifice, al crei scop este acela de integrare i coordonare a tuturor resurselor necesare atingerii obiectivelor organizaionale. Structura organizaional descrie caracteristicile i principiile de funcionare a organizaiei ca ntreg, ca i relaiile dintre diferitele sale subuniti: mrimea ei, obiectivele, numrul nivelurilor ierarhice (difereniere vertical), numrul departamentelor sau unitilor funcionale (difereniere orizontal), numrul de activiti (diviziunea muncii sau specializarea), ierarhia de autoritate i responsabilitate, gradul de descentralizare n procesul de luare a deciziei etc. 1.3. Tipuri i forme de organizare Una din cele mai cunoscute tipologii ale organizrii este realizat n funcie de gradul de structurare. n raport cu acest criteriu, formele de organizare sunt clasificate n dou mari tipuri: informale i formale. n plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existena unor relaii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exact a interaciunilor dintre membri i scopurile organizrii nu sunt precizate. Acst tip de organizare este slab structurat sau, mai precis,

cu o structur nedefinit n mod explicit. Calitatea de membru poate fi dobndit n mod contient, deliberat, sau incontient. Lipsa de structur clar definit nu este, ns, echivalent cu absena unor norme, reele de comunicare sau lideri. Acceptarea acestora este implicit i spontan. Organizaiile informale dispun i de capacitatea de a se transforma n organizaii formale, atunci cnd relaiile dintre membrii, normele, activitile i obiectivele ei ncep s fie definite i structurate. Exemple de organizri de tip informal: un club privat, o relaie de prietenie, o serat sau un grup restrns de prieteni sau colegi de munc dintr-o organizaie formal. O organizaie formal este tipul de organizare cu o structur bine definit, ea descriind normele, poziiile i rolurile specifice relaiilor dintre membrii acestei organizaii. Structura organizaiei formale statuteaz, de asemenea, ierarhia obiectivelor, relaiile de autoritate, putere i responsabilitate, canalele de comunicare etc. Calitatea de membru este dobndit contient, ntrun moment anume. Organizaia birocratic constituie o ilustrare tipic pentru acest tip de organizare. Organizaiile formale se pot transforma cu timpul n organizaii informale dac normele, poziiile i relaiile clar definite i structurate nu sunt accentuate, fiind nlocuite de relaii nespecificate, flexibile i necontrolate. O alt clasificare a formelor de organizare este propus n funcie de gradul de implicare emoional a membrilor i genereaz dou mari tipuri: primare i secundare. Grupurile primare sunt caracterizate prin relaii personale, directe, spontane, fa n fa, relaii ce presupun o mare implicare emoional. Charles Cooley (1909) le definete ca fiind caracterizate printr-o asociere i cooperare intim, fa n fa. Ele sunt primare n cteva sensuri, dar n principal prin aceea c sunt fundamentale n formarea naturii sociale i idealurilor individului. Exemple de organizri primare: grupurile de prieteni existente n afara sau n cadrul unei organizaii formale, familia sau organizaiile create pentru susinerea unei cauze comune membrilor si. Grupurile secundare sunt caracterizate prin relaii raionale, de regul formale i impersonale, de tip contractual,constituindu-se ca organizaii. Participarea membrilor la astfel de organizaii este limitat la realizarea anumitor scopuri, iar interaciunea dintre membri este determinat de un contract sau acord explicit ce specific att modul de interaciune ct i performanele ateptate pentru realizarea scopului. Gradul de implicare emoional n organizaiile secundare este foarte mic sau absent, el fiind nlocuit de o implicare raional, de tip instrumental, n scopul realizrii unor obiective clar definite. n sfrit, un al treilea tip de clasificare este realizat n funcie de obiectivele pe care le ndeplinesc diferitele organizaii exist: organizai economice (corporaii, firme) care furnizeaz bunuri i servicii; organizaii religioase (biserici, secte, ordine) care rspund unui anumit tip de necesiti spirituale ale oamenilor; organizaii sociale (cluburi, fundaii, asociaii) care au scopul de a satisface necesitile sociale ale oamenilor de sprijin reciproc,de identificare, de contact cu ali semeni. 1.4. Conducerea organizaiilor ntr-o formulare simpl vom defini conducerea ca un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un context organizaional specific, a altor grupuri de membri ai organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini sau scopuri specifice. Implicaiile importante ale acestei definiii de lucru sunt:

1) Conducerea nu este limitat n mod necesar la o anumit persoan. n condiiile conducerii moderne exist un grup de conductori responsabili cu diferite sectoare de activitate i cu diferite grupuri de oameni; 2) Conducerea reprezint un proces dinamic influenat de o multitudine de factori: climat organizaional, caracteristici ale grupului sau indivizilor ce urmeaz s realizeze sarcinile, schmbri ce pot interveni n modul de realizare a sarcinilor etc. 3) Dinamismul procesului de conducere are n vedere faptul c sarcina conducerii este aceea de a transforma potenialul n realitate; 4) Conducerea eficient nseamn capacitatea conductorului organizaiei de a integra i coordona eforturile tuturor membrilor pentru a obine rezultatele dorite. Nici un conductor nu poate face totul de unul singur. n fapt, performanele sale reprezint o reflectare a performanelor individuale sau ale grupului pe care l conduce. ntr-o alt perspectiv, conducerea poate fi analizat i prin funciile pe care trebuie s le realizeze un conductor: planificarea; luarea deciziei; organizarea; motivarea i controlul. 1) Funcia planificrii presupune coordonarea activitilor n scopul ndeplinirii obiectivelor de realizat. Prin planificare se stabilesc: obiectivele sau scopurile organizaionale; modalitile prin care acestea pot fi realizate. Formularea obiectivelor presupune, la rndul ei, dou faze eseniale: stabilirea orientrii generale a organizaiei sau determinarea obiectivelor pe termen lung i stabilirea obiectivelor pe termen scurt pentru asigurarea scopurilor pe termen lung; 2) Procesul de luare a deciziei reprezint una din funciile cele mai importante ale conducerii, conferind o semnificaie specific tuturor celorlalte funcii. ntr-o prezentare simpl, acest proces implic urmtoarele faze: analiza i formularea problemei; dezvoltarea i analizarea cursurilor alternative de aciune i implementarea deciziei. Implementarea deciziei necesit un plan ce trebuie s includ procedeele ce urmeaz a fi folosite, un proiect pentru comunicarea deciziei att celor direct ct i celor indirect implicai, ct i mijloacele de participare a oamenilor la realizarea ei; 3) Funcia organizrii const n determinarea modalitii prin care pot fi realizate scopurile stabilite n cadrul planificrii. Ea implic dezvoltarea unei structuri formale care va facilita coordonarea i integrarea resurselor. Primul pas l reprezint diviziunea muncii, adic stabilirea unitilor funcionale ale organizaiei (departamente, secii, sevicii etc.) i responsabilitilor ce revin fiecreia. Pasul urmtor presupune specificarea relaiilor dintre unitile operaionale (relaiile de autoritate dintre oameni i departamente, canalele de rspundere i responsabilitate, canalele de comunicare, traseele de luare a deciziei etc.). Nu trebuie uitate nici aspectele legate de gradul de descentralizare, intervalul de control, utilizarea personalului .a.; 4) Principala problem care se ridic din punct de vedere al motivrii oamenilor din organizaie o reprezint crearea unui climat motivaional optim un climat n care necesitile individului s poat fi integrate n necesitile organizaiei i prin care acesta s-i pot satisface cel mai bine propriile scopuri; 5) Funcia de control a conducerii se refer la necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor la planuri. Ea va oferi conducerii un permanent feed-back cu privire la modul n care sunt realizate obiectivele ntr-o perioad de timp.

2. Teorii clasice ale organizaiilor i organizrii. 2.1. Managementul tiinific clasic Managementul tiinific clasic poate fi considerat ca reprezentnd studiul sistematic al organizrii i conducerii n care accentul principal este pus pe analizarea i raionalizarea organizaiilor complexe. Cel mai important reprezentant al acestei abordri este Fr. W. Taylor (1856-1917). n lucrarea sa Principiile managementului tiinific (1911), Taylor pornete de la constatarea c att America ct i ntrega lume civilizat se confrunt cu o problem grav: limitarea deliberat, de ctre muncitori a productivitii muncii. El i propune s combat aceast mentalitate pguboas prin transformarea managementului clasic ntr-o tiin. Scopul este de a depi ineria i ineficiena create de vechiul tip de management. n opinia sa, cele patru principii ale managementului tiinific sunt: 1) Dezvoltarea tiinei, respectiv colectarea i sistematizarea tuturor cunotinelor existente cu privire la diferite tipuri de activiti. Instrumentele cu care se ajunge la aceast tiin sunt studiul micrii, studiul timpului i a celei mai bune modaliti ; 2) Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor, pentru ca ei s ajung la performane nalte i astfel s poat fi pltii mai bine; 3) Apropierea dintre tiin i muncitorul selectat tiinific i instruit, deoarece poi s selectezi i s instruieti muncitorii, ns dac nu va exista cineva care s le ofere ceva folositor, un stimulent, ei vor sta departe de ea; 4) Principiul diviziunii muncii, astfel nct munca s fie divizat n dou pri: o parte de care este responsabil conducerea i una care revine muncitorilor, iar cooperarea real dintre ele ar reduce sau chiar ar elimina posibilele conflicte. O contribuie important la dezvoltarea managementului tiinific a avut-o francezul Henry Fayol care, spre deosebire de Taylor s-a concentrat mai mult asupra organizrii conducerii dect asupra sistemelor i tehnicilor de producie. n lucrarea sa Administration Industrielle et Generale, (1916), el a propus 14 principii generale ale managementului sau organizrii industriale: diviziunea muncii; autoritate i reponsabilitate; disciplina; iniiativa; unitatea de comand; unitatea de direcie; subordonarea interesului individual ; remunerarea personalului; ordine; centralizarea sau descentralizarea; lanul scalar; echitate; esprit de corp; stabilitatea i iniiativa. Cteva din cele mai importante consecine ale teoriilor dezvoltate n cadrul perioadei managementului tiinific sunt: carateristica acestei perioade o reprezint cutarea sistematic a unor modaliti de cretere a eficienei printr-o organizare tiinific a muncii i conducerii; o preocupare important a fost cea referitoare la specializarea muncii. Argumentul lui Taylor a fost c repetarea continu a unui numr redus de operaii va conduce automat la creterea eficienei; principiul specializrii muncii a avut drept consecin neglijarea aspectelor umane ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producie i redus la rolul unei rotie impersonale; supoziia cea mai important cu privire la motivarea oamenilor a fost aceea c interesul economic este singurul n msur s-i determine s realizeze performane nalte.

2.2. Birocraia Max Weber i aduce propria contribuie la studiul organizaiilor prin dezvoltarea teoriei sale cu privire la structurile autoritare din diferite tipuri de organizaii. Pornind de la identificarea temeiurilor pentru care oamenii accept legitimitatea autoritii, el a ajuns la descrierea a trei tipuri pure de organizaii: 1) organizaia orientat pe lider tipul de organizaie n care exercitarea autoritii se bazeaz pe calitile personale ale liderului. El a folosit grecescul charisma pentru acele trsturi de personalitate sau caliti excepionale care distaneaz un conductor de omul obinuit. n acest tip de organizaie ierarhia organizaional const dintr-un lider i adepii sau discipolii si. Acetia din urm au rolul de mediere ntre lider i mase, devoiunea i supunerea lor fa de lider fiind criteriile pentru numirea personalului. Liderul reprezint conducerea organizaiei, administrarea organizaiei bazndu-se n mic msur pe reguli sau reglementri; 2) organizaia patriarhal caracterizat de existena unui sistem de autoritate acceptat n virtutea tradiiei, a datinilor. Relaiile existente sunt de tipul stpn supus, poziiile de conducere fiind deseori transmise de la tat la fiu, selecia i numirea personalului se face de cele mai mule ori pe criterii de rudenie sau de rang al persoanei i familiei sale i mai puin pe cel al competenei; 3) organizaia birocratic reprezentnd instituia dominant n societatea modern, sistem de autoritate, raional-legal. Este raional deoarece mijloacele sunt desemnate expres pentru realizarea unor scopuri specifice i legal fiindc autoritatea este exercitat printr-un sistem de reguli i proceduri specifice poziiei pe care individul o ocup ntr-o anumit perioad de timp. Weber folosete termenul de birocraie, care doar n limbaj uzual este sinonim cu ineficiena, cu excesul de documente etc. n spiritul definiiei date de el, organizaia birocratic poate fi considerat din punct de vedere tehnic ca fiind cea mai eficient form de organizare social. Raiunea eficienei birocraiei se al n forma sa organizaional. ntr-o organizaie birocratic exist o serie de funcionari, rolul fiecruia este circumscris printr-o definire clar i precis a autoritii sale. Informaia este scris, exist un birou pentru pstrarea n siguran a tuturor dosarelor i documentelor, autoritatea este dat de funcie, iar ordinele sunt ascultate, ntruct regulile impun competena unei funcii de a da ordine. Supunerea personal nu este datorat nimnui. Ea este datorat regulilor i reglementrilor. Un accent deosebit se pune i pe numirea specialitilor. Unul din semnele dezvoltrii unei birocraii este creterea numrului de conductori-profesioniti i a numrului de specialiti-experi. 2.3. Relaiile umane Cele mai importante contribuii la dezvoltarea acestei noi orientri le-au adus psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz Roethisberger, care au iniiat, n 1924, investigaii cu privire la relaia dintre condiiile de munc i productivitate. Dup mai multe rezultate negative, cei doi au iniiat un experiment care s-a realizat n 13 faze i a durat doi ani. n urma acestuia au constatat c o productivitate nalt nu se obine neaprat prin stimulente financiare i prin ameliorarea condiiilor de munc, ci c rspunsurile muncitorilor la schimbrile din mediul fizic de munc pot fi nelese numai prin atitudinile lor, respectiv prin semnificaia pe care aceste schimbri o au pentru ei. Semnificaia pe care un muncitor o acord acestor schimbri nu este strict logic; ea depinde, pe de o parte, de contextul social n care s-a dezvoltat individul i, pe de alt parte, de tipul de satisfacii umane pe care le are din participarea sa social mpreun cu ali muncitori din grupul de munc cruia i aparine. Rezultatele experimentelor de la Hawthorne au condus la cteva concluzii relevante pentru teoria managementului:

 organizaia este un sistem social, respectiv un sistem n care exist nu numai structuri formale de organizare, ci i reele sociale n care oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere i sprijin de la colegii de munc, doresc s obin satisfacii nu numai prin munc, dar i prin interaciunile sociale ce apar n timpul muncii; efectul Hawthorne a ajutat la explicarea cauzei pentru care schimbrile introduse de management au determinat creteri ale productivitii muncii pe termen scurt, urmate de o revenire la situaia iniial (productivitatea a crescut ca urmare a ateniei acordate muncitoarelor). Astzi, termenul se refer la orice efect neintenionat determinat de atenia dat subiecilor ntr-un experiment; calitatea climatului de conducere a pus n eviden necesitatea investigrii mai atente a stilului de conducere i o cretere a interesului pentru acest domeniu. G.E. Mayo a ajuns la concluzia conform creia calitatea climatului de supraveghere i conducere reprezint unul din factorii cazuali ai creterii productivitii.

3. Teorii contemporane ale organizaiilor i organizrii. 3.1. Resursele umane Autorii care i-au ndreptat preocuprile spre acest aspect al organizrii muncii i conducerii sunt: C. Argyris (1957), R. Likert (1961), McGregor (1960) .a. Rensis Likert este poate cel mai cunoscut promotor al resurselor umane. El a iniiat, ncepnd cu anul 1947, o serie de studii care au fost apreciate ca reprezentnd o continuare i o dezvoltare mai sofisticat a experimentelor Hawthorne. Preocuparea sa principal a fost aceea de a studia atitudinile i comportamentele conductorilor de la primul nivel de conducere, ca i influena pe care diferitele stiluri de conducere o au asupra productivitii oamenilor. Rezultatele au demonstrat c conductorii centrai pe oameni obin o productivitate mai nalt, dect cei centrai pe producie. O alt problem specific considerat de Likert se refer la corelaia dintre coeziunea de grup i productivitate. Likert consider c atunci cnd ntr-un grup exist coeziune, muncitorii, dac sunt condui adecvat, vor coopera mai frecvent n realizarea sarcinilor i vor fi mai orientai spre productivitate. Una dintre cele mai importante contribuii aduse de aceast orientare este aceea a introducerii conceptului de management participativ (cooperarea conductor-subordonat) ca mijloc de utilizare mai eficient a resurselor umane dintr-o organizaie. Unele din aceste practici participative se refer la: mbogirea muncii, conducerea prin obiective, construirea de echipe care s-i realizeze singure controlul etc. Accentul pus pe necesitatea introducerii conducerii participative a generat apariia unei alte probleme schimbarea organizaional. Centrarea interesului pe acest aspect a condus la apariia unei noi orientri dezvoltare organizaional sau O.D. 3.2. Dezvoltarea organizaional Dezvoltarea organizaional este considerat n esen ca o strategie de cretere a eficienei organizaionale prin determinarea unor schimbri planificate, pe termen lung, ce au n vedere att resursele umane ct i cele tehnice ale unei organizaii. n ciuda multitudinii i varietilor definiiilor date O.D. exist cteva caracteristici comune tuturor: O.D. i propune mbuntirea calitii vieii indivizilor; Scopul declarat al schimbrilor propuse de O.D. este acela de a face organizaiile mai flexibile i adaptabile la schimbare i de a crete capacitatea acestora de rezolvare a conflictelor; O.D. implic folosirea unor consultani sau ageni de schimbare, care au rolul de a observa, a analiza i a diagnostica problemele organizaionale; Unul dintre conceptele fundamentale folosite n orice strategie de schimbare organizaional este acela de intervenii O.D. seturi de activiti structurate, folosite fie n organizaia ca ntreg, fie n una din subunitile sale cu scopul de a determina schimbri i mbuntiri. Etapele specifice sau fazele tipice pe care le parcurge un program O.D. sunt: 1) Etapa preliminar realizarea dificultilor cu care se confrunt organizaia i necesitatea schimbrii, apelarea la un agent de schimbare sau consultant care va coordona i facilita un program de schimbare. Elementul-cheie const n aceast faz preliminar n acceptarea de ctre ntreaga echip de conducere a organizaiei a iniierii unui program sistematic i planificat de schimbare n care aceasta s se implice i la care s participe activ; 2) Etapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz consultantul sau agentul de schimbare va folosi toate mijloacele considerate de el ca adecvate pentru obinerea unor informaii relevante

despre organizaie (chestionare, observaii .a.). Acestea sunt folosite apoi pentru diagnoza dificultilor cu care se confrunt organizaia; 3) Etapa informrii membrilor organizaiei cu privire la diagnoza realizat de agentul de schimbare clasificarea, prezentarea problemelor i dificultilor organizaiei aa cum au fost percepute de agentul de schimbare. Prezentarea se face de regul n ntlnirile de grup, pentru a oferi agentului de schimbare un feed back n dezvoltarea planurilor de aciune; 4) Etapa implementrii planului de aciune etapa propriu zis de aciune sau punere n practic, care presupune o varietate de schimbri n ceea ce privete climatul organizaional, folosirea tehnologiei, metodele de rezolvare a problemelor; 5) Etapa evalurii i revizuirii programului O.D. de aciune evaluarea i revizuirea continu n scopul perfecionrii lui. Rezultatele obinute sunt n permanen comparate cu ateptrile privind modul de funcionare. Scopul principal al acestei evaluri este acela de a gsi mijloacele adecvate de corecie i mbuntire a lui. Rezistena oamenilor la schimbare este una din problemele majore cu care se confrunt programele O.D. Deoarece orice plan O.D. implic, prin definiie, introducerea unor schimbri n organizaie, este de ateptat ca oamenii, cel puin ntr-o anumit msur, s opun rezisten acestor schimbri. n esen, atitudinea oamenilor fa de schimbare este determinat de percepia lor cu privire la semnificaia schimbrii, dar i de strategiile folosite pentru introducerea lor. Preocuparea pentru analiza cauzelor sau condiiilor ce determin rezistena la schimbare a condus la numeroase studii i cercetri K. Lewin, 1961, R.M. Hodgetts, 1980, A. Zander, 1960. Cele mai importante concluzii care s-au desprins au fost: rezistena la schimbare apare atunci cnd oamenilor nu li se d posibilitatea de a nelege i a-i spune prerile cu privire la natura i direcia schimbrii ; lipsa de informaii cu privire la schimbrile ce le vor afecta modul de via ; revendicarea necesitii de introducere a schimbrii pe temeiuri personale mai curnd dect pe cerine impersonale (implic necesitatea formulrilor impersonale referitoare la schimbare); ignorarea modelelor comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate; percepia diferit a oamenilor cu privire la schimbare . Principalele modaliti de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare, n opinia cercettorilor, sunt: implicarea oamenilor n planificarea schimbrii ; reducerea anxietii create de schimbare. Evaluarea diferitelor aspecte ce trebuie luate n considerare n procesul de introducere a schimbrii a sugerat c exist o serie de condiii care favorizeaz acest proces: existena unui grad mare de ncredere ntre conducere i angajai; existena unor sisteme eficiente de negociere i consultare n care se dorete introducerea schimbrii; organizaia este viabil din punct de vedere financiar i este considerat sigur de ctre angajai; nu exist deficiene serioase cu privire la condiiile de angajare; exist msuri clare de prevedere cu privire la securitatea muncii i remunerare. 3.3. Teoriile contingenei Teoriile contingenei argumenteaz, n esen, c orice problem (uman, structural) a organizaiilor trebuie abordat nu la modul general, ci n funcie de situaia specific. n lucrarea The Temporary Society, cercettorii Bennis i Slater (1968), au argumentat c pentru munci simple n condiii statice, o societate autoritar, centralizat este mai rapid, mai simpl i mai eficient, ns pentru acceptarea rapid a ideilor noi, tipul mai egalitar i descentralizat pare s

lucreze mai bine. Aceste cercetri au condus la dezvoltarea unor modele de contingen ale conducerii (Fiedler, 1967), motivaiei (Porter i Lawler, 1967)sau structurilor organizaionale (Lawrence i Lorsch, 1968). Principiile organizaionale de contingen apar cel mai frecvent n formulri de genul dac atunci. Iat cteva ilustrri ale acestor principii: dac organizaia se afl ntr-un nalt mediu competitiv, atunci trebuie s-i descentralizeze autoritatea spre nivelurile operative; dac un conductor nu are capacitatea de a controla toi subordonaii, atunci numrul lor trebuie redus; dac mrimea organizaiei crete, atunci conductorul ar trebui s ia n considerare implementarea regulilor i politicilor astfel nct s poat conduce mai eficient acest numr crescut al personalului; dac o decizie presupune cheltuirea unei sume mari de bani, atunci ea ar trebui luat de conducerea superioar; n cazul unei sume mici ea ar rmne n sarcina conducerii de la nivelurile inferioare. 3.4. Sociologia organizaional Dei modelul resurselor umane a condus la idei importante i rezultate semnificative pentru nelegerea comportamentului de conducere, prin anii 60 au nceput s apar din ce n ce mai multe preocupri pentru un alt mod de abordare. n parte, acest lucru se datoreaz i limitrilor tot mai evidente coninute de micarea resurselor umane. Promotorii acestei micri puseser accentul pe constituirea unor grupuri de munc coezive i solidare, pe ncredere i deschidere, i considerau c problemele create de organizaii erau n mare parte limitate la consecinele psihologice ale relaiilor interpersonale din cadrul lor. A devenit din ce n ce mai evident c este necesar s fie analizate i alte aspecte care ar putea influena eficiena organizaional. n acest context o serie de cercettori au nceput s-i ndrepte interesul spre analiza unor probleme legate de structura organizaiilor n care sunt integrate comportamentele individuale i de grup. ntruct majoritatea celor care s-au ocupat de aceste probleme erau sociologi, orientarea dezvoltat de ei devine cunoscut sub numele de sociologie organizaional sau sociologia organizaiilor complexe. Principalii reprezentani ai acestei orientri sunt: Ph. Selznick, J. Woodward, J. D. Thomson, T.Burns, G.M. Stalker .a. Domeniul de studiu al sociologiei organizaionale vizeaz n principal aa numitele aspecte formale ale organizaiei: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de control i recompense etc. Dar subictul de cel mai mare interes se refer la modul n care organizaia se adapteaz la cerinele tehnologiei i ale mediului extern. Cercetrile declanate dup anii 50 au demonstrat c nu exist principii universal valabile pentru determinarea unei structuri organizaionale eficiente. Aceleai principii pot conduce la rezultate diferite n situaii diferite. Totodat s-a demonstrat c problema eficienei organizaiilor trebuie abordat din perspectiva gradului de adecvare dintre structura organizaional, mediu i tehnologie. Perspectiva sociologic asupra organizaiilor poate fi delimitat prin evidenierea ctorva trsturi definitorii. n primul rnd organizaiile sunt abordate ca sisteme complexe, deschise, ceea ce conduce la necesitatea considerrii tuturor factorilor cu care ele interacioneaz. n al doilea rnd, abordarea sociologic este n principal o abordare de contingen, ns orientat pe studierea determinanilor impersonali ai structurii, spre deosebire de abordarea psihologic care este centrat n principal pe analiza determinanilor personali.

4. Relaiile organizaiei cu mediul. 4.1. Structura organizaiilor Abordarea structurii organizaiilor este de obicei realizat dintr-o perspectiv sociologic ntruct vizeaz organizaia ca sistem complex i accentul este pus pe caracteristicile organizaiei ca ntreg i nu pe cele individuale. Structura organizaiilor este definit n general prin variabile care descriu specificul organizaiei ca ntreg sau relaiile dintre diferitele sale subuniti, respectiv: mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice (difereniere vertical), gradul n care se realizeaz coordonarea ntre departamente (integrare), numrul departamentelor sau unitilor funcionale (difereniere orizontal), gradul de descentralizare n procesul de luare a deciziei, ierarhia de autoritate i responsabilitate etc. Componentele de baz ale structurii organizatorice pot fi clasificate n esen n cinci mari variabile: 1) complexitatea se refer la gradul de specializare, difereniere sau diviziune a muncii. Ea include: numrul de niveluri ierarhice (difereniere vertical); numrul de departamente sau uniti funcionale (difereniere orizontal) i numrul de activiti (diviziunea muncii sau specializarea); 2) formalizarea se refer la gradul n care organizaia specific normele de comportament ale membrilor si printr-un sistem de reguli i reglementri formale. Gradul de formalizare al unei organizaii este determinat n mare parte de mrimea ei; 3) intensitatea administrativ este calculat de obicei prin dou proporii: o proporie administrativ i una de conducere. Acestea reflect cantitatea forei de munc administrative (de execuie) i a celei de conducere (de control) pe care o angajeaz organizaia n scopul realizrii funciilor de control i coordonare; 4) centralizarea se refer la locul geometric al autoritii de luare a deciziei. Se consider c atunci cnd autoritatea lurii deciziei se afl concentrat n vrful ierarhiei, organizaia este centralizat. Cnd, ns, autoritatea este delegat spre nivelurile inferioare, organzaia este descentralizat. 5) mrimea organizaiei se refer de obicei la numrul membrilor organizaiei. Dezvoltarea ei influeneaz toate celelalte elemente ale structurii i, prin aceasta, nsi forma structurii de organizare. 4.2. Relaii ntre tehnologie i structurile organizaionale Conceptul de tehnologie este definit de ctre Ch. Perrow ca o tehnic sau un complex de tehnici care modific materialele ntr-o manier anticipat. Materialele se pot referi la oameni, obiecte, bunuri, etc. Deci tehnologia se refer la modul n care lucreaz organizaia pentru a ajunge la realizarea produsului finit (bunuri sau servicii). Ea poate fi analizat i din perspectiva dimensiunilor sale. L. Winner, n 1977, consider c ar exista trei dimensiuni ale tehnologiei: 1) aparatura instrumentele fizice ale performanei tehnice; 2) activitile sau comportamentele care presupun o metod raional de realizare a lucrurilor; 3) reelele organizaionale - asociate activitilor i aparaturii. De-a lungul timpului, conceptul de tehnologie a cunoscut diferite semnificaii, vorbindu-se chiar de o evoluie a acestui concept de la o perspectiv uni-dimensional la una multidimensional. Primele studii n care tehnologia este abordat ntr-o manier uni-dimensional aparin englezilor E.Trist i K.W.Bamforth (1951). Ei au iniat un studiu cu privire la efectele

mecanizrii asupra organizrii muncii ntr-o min de crbune. Astfel, s-a observat c introducerea mecanizrii, distribuirea sarcinilor de munc n trei schimburi, fiecare schimb fiind pltit difereniat au condus la distrugerea structurii organizrii sociale a muncitorilor, pn nu demult bazat pe o comunicare direct sau pe relaii strnse de munc. Totodat, s-a observat o cretere a competiiei ntre schimburi, ca i o lupt nverunat pentru obinerea unor salarii mai mari. Concluzia tras de specialiti n urma acestui studiu cu privire la efectele schimbrii tehnologice a fost aceea c grupul de munc nu este nici sistem social, nici tehnic, ci este o combinaie a celor dou sisteme sistemul socio-tehnic. n perioada imediat urmtoare au fost iniiate multe cercetri care au abordat tehnologia din perspectiva uni-dimensional. J. Hage i M. Aiken, care au analizat tehnologia din perspectiva caracterului rutinier al procesului; E. Harvey, care a distins ntre difuziunea tehnic i simplitatea tehnic; W.A. Rushing, care a clasificat tehnologiile n funcie de gradul de rezisten a materialelor prelucrate i, poate cea mai cunoscut, J. Woodward, care a introdus n mod explicit tehnologia ca variabil analitic n studiul structurii organizaiilor sunt doar cteva ilustrri ale acestui mod de abordare. Pornind de la concluziile unor autori ca Barnard (1938), Simon (1957), March (1958) care au fost preocupai n mare msur de procesul de luare a deciziei n organizaii, J.D. Thompson (1967), renun la viziunea uni-dimensional, abordnd tehnologia din perspectiv multidimensional. El face distincia ntre trei tipuri de interdependene ce pot caracteriza tehnologia unei organizaii: interdependena comasat; interdependena secvenial i interdependena reciproc. Pentru cele trei forme de interdependen, Thompson propune trei forme de coordonare: standardizarea; coordonarea prin plan; coordonarea prin adaptare reciproc. Teoria sa este considerat ca reprezentnd chintesena celor mai bune elemente cuprinse n teoriile referitoare la raporturile dintre tehnologie i structurile organizaionale. 4.3. Relaii ntre mediu i structurile organizaionale Prima tipologie a mediilor a fost realizat de Emery i Trist (1965), care au fcut distincia ntre patru tipuri de medii: stabil, randomizat relativ stabil i omogen. Schimbarea se produce lent, de-a lungul timpului, iar cerinele lui sunt distribuite ntmpltor; stabil, concentrat schimbarea se produce lent, ameninrile i recompensele lui sunt grupate; dezordonat, reactiv exist competiie ntre organizaii similare (obstrucionarea rivalilor); cmp turbulent mediu dinamic, n schimbare rapid, detrmin organizaiile s-i reevalueze n permanen relaiile cu agenii guvernamentali, concurenii, clienii i furnizorii i s acorde o atenie deosebit procesului de cercetare, n scopul dezvoltrii unor tehnologii adecvate. Principalele caracteristici ale celor dou tipuri de sisteme de organizare, mecanice i organice (Burns i Stalker, 1961), pot fi sintetizate astfel: 1) Sisteme mecanice: accentuat difereniere funcional a sarcinilor; subordonaii se centrez pe ndeplinirea stric a sarcinilor individuale; lan de comand rigid; descriere detaliat i exhaustiv a sarcinilor de munc; perspectiva general este relevant numai pentru cei din vrful ierarhiei; interacinea se realizeaz doar de-a lungul liniilor verticale ale lanului de comand; comportamentul este determinat de superiori; accentul este pus mai mult pe cunotine limitate, specifice, dect pe cunotine generale, complete.

2) Sisteme organice: adaptare continu a sarcinilor prin interaciune reciproc; responsabilitate generalizat; angajament fa de organizaie n ansamblu; interaciunea pe orizontal se realizeaz n aceeai msur ca cea pe vertical; transmiterea n mai mare msur a sfaturilor i informaiilor dect a ordinelor; sanciunile sunt primite de la comunitate (colegi i superiori) i privesc ntreaga organizaie; stuctura controlului, autoritaii i comunicrii este o structur de reea. Burns i Stalker apreciaz c performana organizaional va fi optim atunci cnd sistemul mecanic este asociat cu un mediu stabil, iar sistemul organic cu un mediu dinamic.

5. Comportamentul organizaional n cadrul organizaiilor este foarte important studierea comportamentului indivizilor i grupurilor, ce poate s asigure capacitatea de a nelege cum pot fi conduse n mod eficace i cum s structurm mai bine organizaiile. Scopurile studierii comportamentului organizaional sunt cele de anticipare (comportamentul constant care apare n organizaii permite unele previziuni asupra viitoarelor sale apariii), explicare (de ce apar aceste comportamente) i de determinare a comportamentului (managementul acestuia, n sensul realizrii obiectivelor i scopurilor organizaionale propuse). Personalitatea are o mare influen asupra comportamentului organizaional iar studiile n domeniu au desprins o serie de dimensiuni care o definesc i o caracterizeaz: extraversiunea (gradul de sociabilitate al oamenilor), stabilitatea emoional (gradul de control emoional), agreabilitatea (msura n care o persoan este prietenoas i abordabil), contiinciozitatea (gradul de responsabilitate al oamenilor i orientarea lor ctre realizri), deschiderea la nou (flexibilitatea i receptivitatea la nou). Alturi de aceste dimensiuni, exist o serie de caracteristici specifice ale personalitii, care, la rndul lor, influeneaz comportamentul organizaional, caracteristici surprinse de G. Johns n lucrarea Comportament organizaional: locul controlului (un set de convingeri referitoare la faptul c se poate controla comportamentul cuiva prin diferite fore, exterioare (soart, noroc) sau interioare (iniiativa proprie, voina etc.), automonitorizarea (msura n care oamenii observ i i regleaz comportamentul lor n cadrul social i n relaiile umane) i autostima (gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv).

Concepia organizaiei despre om este foarte important, deoarece ea influeneaz mijloacele de aciune n cadrul organizaiei, ea genereaz un anumit comportament n cadrul organizaiei. Factorii care influeneaz concepia despre om n cadrul organizaiei sunt: tipul de societate, tipul de organizaie, evoluia progresului tehnic, particularitile concrete ale fiecrei organizaii n parte. Teoria X (Mc. Gregor) promoveaz concepia conform creia omul obinuit este lipsit de ambiie, trebuie constrns pentru a fi determinat s munceasc, n acelasi timp este o persoan care evit responsabilitile i este dominat de nevoia de securitate. Teoria Y (Mc. Gregor) sutine c oamenii dispun de capacitatea de autocontrol, ei dispun de motivaie intrinsec i i doresc s i asume responsabiliti.

Psihologia managerial-organizaional are ca obiect de studiu omul concret, aa cum apare el influenat i determinat de cadrele i mediile organizaionale i determinnd, la rndul lui, aceste medii. Omul din mediul organizaional este omul care dezvolt caracteristici specifice mediului organizaional de apartenen. De-a lungul istoriei noiunii, acesta a fost numit de specialiti om: economic, industrial, administrativ, organizaional, raional, social, complex,

mecanic, instrumental, asociativ, birocratic. O clasificare ampl i aparine lui Edgar Schein, care descrie patru modele ale omului organizational, i anume: A. Modelul de om economic i raional consider c omul este motivat ndeosebi de stimulente economice i va ncerca s obin un maxim de ctig, obiectivul final fiind satisfacerea placerilor; el este un element pasiv, uor de manipulat i controlat de organizaie. B. Modelul de om social consider c omul este motivat de trebuine sociale, nevoia de statut i nevoia de relaiile cu ceilali (nevoia de participare i relaii informale); el rspunde pozitiv la cerinele organizaiei (dar numai dac aceasta satisface nevoile sociale ale membrilor si). Dei s-au obinut rezultate pozitive n ceea ce privete climatul psihosocial, munca a rmas n esen aceeai, o munc simplificat i care nu a pus n valoare capacitile oamenilor, motiv pentru care s-a conturat un nou model. C. Modelul de om care se autoactualizeaz bazat pe principiul muncii mbogite, pe nevoile de realizare a capacitilor i talentelor oamenilor, pe o munc creativ i cu sens. Omul este motivat n munc de diverse trebuine, ncepnd de la trebuinele primare pna la cele superioare, el vede organizaia ca pe un spaiu propice pentru autorealizare, pentru cretere. Corespunztor acestui model, Mc.Gregor a elaborat Teoria Y, potrivit creia munca poate deveni o activitate plcut iar oamenii, n condiii favorabile, pot s-i asume responsabiliti, sunt capabili de autodisciplin i autocontrol. i acest model a avut unele lipsuri, n sensul c problemele organizaiilor s-au limitat doar la aspectele psihologice ale relaiilor interpersonale; ca urmare, a fost elaborat cel mai nou model. D. Modelul de om complex caracterizat de faptul c omul este o fiin extrem de complex, cu reacii complexe i caracterizat de o larg varietate de motivaii. El este capabil s nvee noi motive n cadrul experienelor i interaciunilor sale cu ceilali. Omul este determinat att de complexitatea motivaiilor, intereselor i potenialitilor sale ct i de complexitatea mediului social i organizaional. Conform acestui model, japonezul William G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care are ca punct central participarea. Important nu este individul singular, conductor, ci reeaua, grupul, care realizeaz funciile specifice managementului.

n cadrul unei organizaii, rareori munca este individual; dimpotriv, ea presupune diviziunea sarcinilor i coordonarea eforturilor mai multor persoane n vederea realizrii cu succes a obiectivelor. Grupul aduce cu sine o nou psihologie, i anume psihologia de grup sau colectiv, un nou gen de comportament, comportamentul de grup, a crui structur, funcionalitate i finalitate sunt mult mai complexe dect comportamentul individual. Efectele produse de grup sunt mult mai puternice i extinse dect cele produse de individ. Noiunea de grup de munc a aprut ca urmare a cercetrilor efectuate de E. Mayo. El a ajuns la concluzia c oamenii din mediile industriale dezvolt grupuri, cel mai adesea ca mijloace

de aprare mpotriva constrngerilor formale, dar i pentru a-i satisface o serie de nevoi socioumane. Notiunea de echip de munc i se datoreaz lui Leavitt, care a avansat ideea potrivit creia echipa de munc reprezint unitatea de baz a organizaiei. Leavitt vorbea chiar despre organizaia-echip. Un grup const din oameni care muncesc mpreun, dar pot munci i unul fr cellalt. O echip este un grup de oameni care nu-i pot face munca, cel puin nu eficient, fr ceilali membri ai echipei lor. Toate echipele sunt grupuri pentru c au oameni cu relaii unificate, dar nu toate grupurile sunt echipe acestea din urm conin oameni care sunt inui mpreun de interdependena lor i de nevoia lor de a colabora pentru atingerea scopurilor comune. Proiectarea organizaional este o activitate menit s asigure buna funcionalitate viitoare a unui obiectiv organizaonal. Aceast activitate trebuie desfurat naintea nfiinrii organizaiei sau a unui nou departament. Tipurile de proiectare organizaonal se pot reduce la dou, ce vizeaz asigurarea funcionalitii optime i eficiente a obiectivului organizaiei : - Proiectarea material: opereaz anticipat, n ntregime i cu mult precizie; cu factori nensufleii, poate fi realizat

- Proiectarea uman: opereaz cu factori vii, de o natur complex i cu o dinamic excepional i nu se realizeaz anticipat, n intregime i nici n amnunt. S-au conturat dou concepii ce pun accentul pe rolul factorilor psihologici n formarea unui grup: concepia sociometric (J. Moreno) i concepia dinamicii grupului ( K. Lewin). Reconstrucia grupului de munc vizeaz: nlturarea cauzelor care au produs perturbri n funcionalitatea grupului optimizarea funcionrii lui n plan relaional psihosocial i productiv

6. Organizaia birocratic. 6.1. Definirea i caracteristicile organizaiilor birocratice Birocraia este un tip de organizaie formal, cu o structur specific de statusuri i roluri, n care puterea de a influena aciunile altora crete pe msura naintrii spre vrful ierarhiei organizaionale. ( W.Kornblum, 1988). Principalele caracteristici ale organizaiilor birocratice, aa cum au fost ele definite de Max Weber (1970), sunt urmtoarele: 1) specializare o diviziune clar a muncii ntre membrii organizaiei; 2) structur ierarhic autoritar principiul autoritii poate fi gsit n toate structurile de tip birocratic. Nu are importan pentru caracterul unei birocraii dac autoritatea este numit public sau privat; 3) sistem de reguli i reglementri formale cruia i se supun toate aciunile i deciziile administrative; 4) impersonalitate i imparialitate membrii organizaiei trebuie s aib o atitudine impersonal i imparial n contactele lor cu clienii sau cu ali funcionari; 5) promovarea n carier se face fie n funcie de vechime, fie in funcie de competena dovedit n realizarea activitii sau printr-o combinaie a celor dou; 6) eficiena decurge tocmai din caracteristicile prezentate mai sus. M. Janowitz i E. Shils prezint, n 1948, rezultatele unei cercetri solicitate de armata SUA cu privire la atitudinile soldailor germani capturai n timpul celui de-al II lea rzboi mondial. S-a constatat c ideologia a avut un rol minor n cea ce privete eficiena armatei germane i, dei s-ar prea c ntr-o birocraie pur nu exist posibilitatea apariiei grupurilor primare, studiul a demonstrat c nu exist birocraie care s elimine complet aceste grupuri. n 1952, Ph. Selznick, analiznd cauzele care i-au fcut pe bolevici att de eficieni nct s ctige supremaia politic din Rusia , a demonstrat c piatra de temelie a organizrii lor a fost dat de grupurile primare cu fundament ideologic. Un al treilea studiu este realizat de A. Gouldner (1954) i abordeaz problema conducerii n industrie. Schimbrile fcute ntr-o ntreprindere au condus la nemulumirea muncitorilor, la scderea moralului acestora i acutizarea conflictului dintre ei i conducere. Aceasta ntruct prin noua modalitate de conducere grupurile de prietenie au fost nlocuite cu standarde mai formale de performan. n analiza acestei situaii Gouldner a realizat c este imposibil s elimini ataamentul oamenilor fa de grupurile primare ce apar n organizaiile birocratice i c nu exist ceva de genul birocraiei pure. 6.2. Avantajele i dezavantajele organizaiilor birocratice. Disfunciile comportamentului Birocratic 6.2.1. Avantajele birocraiei Cel mai important avantaj este acela al capacitii de divizare a unor probleme complexe n probleme simple prin specializare. Cel de-al doilea avantaj major care decurge n mod evident din primul l reprezint superioritatea tehnic a birocraiei. Un al treilea avantaj, teoretic, este acela c, datorit sistemului de reguli i proceduri formale, ca i caracterului de impersonalitate i imparialitate a autoritii, birocraia promoveaz

un proces obiectiv i impersonal de luarea deciziei, la nivelul fiecrui departament, serviciu sau subunitate. 6.2.2. Dezavantajele birocraiei O prim problem major cu care se confrunt o societate de tip birocratic este legat de consecinele specializrii (ncurajarea anumitor tipuri de conflicte personale; monopolizarea informaiilor de ctre experi etc.). O alt problem important cu care se confrunt organizaia birocratic se refer la luarea deciziilor eficiente (este necesar gsirea unor modaliti de deschidere a canalelor de informaii spre vrful ierarhiei organizaionale). O a treia problem major pentru o structur birocratic complex se refer la dificultatea staturii scopurilor organizaionale clare i precise. Dificulti mai pot aprea cu privire la moralul angajailor i la controlul administrativ. Dezvoltarea birocraiilor nu a fost impus de teorii sau modele abstracte cu privire la raiunile i beneficiile lor, ci de nsi creterea n complexitate a societii umane. Administraia de tip birocratic reprezint o necesitate a vieii moderne. 6.2.3. Disfunciile comportamentului birocratic Caracteristicile comportamentului disfuncional sunt: evitarea responsabilitii ( pasarea responsabilitii; politica struului; politica arivistului); dispersarea responsabilitii (procesul birocratic al conferinei, consultrii i compromisului); concentrarea autoritii; formalism i ritualism; . sabotajul birocratic. 6.2.4. Practici organizaionale neproductive. Legea lui Parkinson Legea lui Parkinson se refer la modul n care dezvoltarea birocraiilor genereaz apariia unor practici organizaionale neproductive. n analiza sa , C. N. Parkinson (1957) pornete de la observaia c n organizaiile birocratice nu exist o relaie ntre activitatea ce trebuie realizat i mrimea personalului angajat s o ndeplineasc. Aceasta nseamn c dezvoltarea ierarhiilor administrative poate fi independent de activitatea ce trebuie realizat. Pentru a explica acest fenomen, autorul propune legea lui Parkinson, conform creia activitatea se dilat astfel nct s acopere timpul disponibil pentru realizarea ei. Legea multiplicrii subordonailor. Parkinson a ncercat s demonstreze c nu exist nici o mprejurare n istoria administraiei n care un funcionar care se simte extenuat, la un moment dat, de munca excesiv pe care o are de ndeplinit, pus n situaia de a alege ntre urmtoarele trei variante: 1) s demisioneze; 2) s solicite ajutorul unui coleg; 3) s solicite asistena a doi subordonai s n-o aleag pe ultima (care este cea mai avantajoas pentru el; deoarece n primul caz i pierde drepturile de pensie, iar n al doilea caz i scad ansele la promovare prin numirea unui rival). Legea multiplicrii muncii. ncercnd s arunce un cerc de lumin asupra cancerului practicilor organizaionale neproductive, Parkinson se refer la tendina de cretere a birocraiilor nu ca urmare a faptului c funcionarii i asum noi sarcini sau responsabiliti, ci datorit faptului c ei trebuie s par n permanen ocupai, astfel nct s nu mai primeasc alte sarcini. De fapt ei inventeaz sarcini de munc fr nici o justificare real, doar pentru a-i spori numrul de subordonai pe care apoi s-i controleze i supravegheze. Acetia i ocup timpul completnd dosare sau scriind note sau rapoarte pentru superiorii lor.

ntr-o structur birocratic ne putem atepta la o cretere a numrului de personal conform formulei: X=(2km +p)/n unde k este numrul personalului ce urmrete promovarea prin numirea unor subordonai; p reprezint diferena dintre vrsta angajrii i cea a pensionrii; m numrul orelor de munc consacrate de o persoan pentru rezolvarea sarcinilor curente de munc; n numrul de uniti efectiv administrate; X numrul personalului nou angajat n fiecare an. 6.3. Viitorul birocraiei: extindere sau prbuire? Desigur ca la aceast ntrebare nu se poate da un singur rspuns i, cu att mai puin, unul universal acceptat. Unii autori afirm c necesitatea adecvrii structurilor organizaionale la cerinele societii moderne va conduce la nsui sfritul birocraiei. Astfel, nc din 1964, W. Bennis a prezis c n urmtorii 25 50 de ani vom asista la sfritul birocraiei. n efortul su de a descrie noile tipuri de organizaii, acesta accentueaz cteva din caracteristicile lor definitorii: organizaiile vor deveni sisteme temporare, capabile de adaptare i n permenent schimbare; vor fi create n jurul problemelor ce trebuie rezolvate; aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care nu se cunosc i au calificri profesionale diferite. O alt caracteristic ar fi rolul de vergi de legtur ntre diferite grupuri de proiecte pe care l vor juca directorii i managerii, iar conducerea grupurilor de specialiti se va realiza ntr-o manier mai degrab organic dect ntruna mecanic. Noua structur este defint de Bennis n mod sintetic ca o structur organicadaptabil. A. Toffler converge opiniei lui Bennis cu privire la destinul birocraiei. El consider c noul sistem organizaional va intra n conflict cu birocraia i o va nlocui. Organizaia viitorului este denumit de Toffler ad-hocraie. Noul tip de organizaie va genera i un nou tip de om organizaional. Formularea unui rspuns la chestiunea extinderii sau prbuirii birocraiei trebuie s se bazeze pe considerarea unei mari varieti de factori sociali i culturali, tehnici i tehnologici. Analizele i prediciile cu privire la efectele acestor prezumtivi factori sunt inevitabil limitate de disponibilitatea redus a informaiilor, de varietatea foarte mare a factorilor nii sau de incertitudinea care prefigureaz viitorul social.

7. Participarea membrilor organizatiei la viaa organizaional. 7.1.Participare si control. Forme de participare Conceptul de participare se refera la modul de implicare si integrare a membrilor organizatiei in procesul de elaborare si adoptare a deciziilor. Implicarea reprezinta nivelul subiectiv al participarii, referindu-se la motivele sau factorii determinanti ai actiunilor, la atitudinile, interesele sau cunostintele, ideologiile, valorile sau credintele care sunt activate in orientarea generala a unei persoane. Integrarea este obiectiva, se refera la actiunile si interactiunile practicate de indivizi intr-un cadru, sistem sau structura formala sau informala, care le ofera posibilitatea de a influenta si controla deciziile organizationale. Implicarea este intentionala si reflexiva, integrarea este relationala si comportamentala. Considerarea nivelului subiectiv al participarii este extrem de importanta intrucat, reflectand setul de valori, dorinte, asteptari, interese ce determina o persoana sa actioneze intr-o directie sau alta, ofera un mijloc important pentru intelegerea si decodificarea planurilor personale sau fortelor motivatoare ce se afla in spatele diferitelor stiluri de genul carierismului, detasarii sau aventurii care confera specificate vietii organizationale (Morgan, 1986). Esenta analizei participarii se refera la gradul de control exercitat de mebrii organizatiei. Un prim mod de abordare identifica participarea cu egalizarea puterii. Ipoteza egalizarii puterii este specifica considerarii acesteia ca un joc de suma nula care implica faptul ca eventuala crestere a gradului de control si participare ar presupune preluarea puterii de la nivelurile superioare ale conducerii si transferarea ei nivelurilor inferioare din ierarhia organizationala, ceea ce conduce, intr-o anumita masura, la egalizarea puterii. Un al doilea tip de abordare sustine ideea ca participarea poate conduce de fapt la diferentierea puterii in organizatii. Aceasta perspectiva a participarii si democratiei isi are originea in teoria lui Robert Michels cu privire la contradictia specifica societatilor moderne dintre birocratie pe de o parte si democratie pe alta parte. Michels este pesimist in legatura cu posibilitatea functionarii democratiei in organizatiile birocratice. Un al treilea mod de abordare identifica participarea si democratia cu permisivitatea, in spiritul argumentelor aduse de literatura clasica cu privire la libertate. Adeptii acestei directii aduc in discutie conceptul de auto-control ca substitut pentru cel de control, argumentnd ca oamenii au capacitatea de a se auto-controla si auto-conduce. In acord cu toate cele trei modalitati amintite, se pare ca singura solutie pentru promovarea participarii este inlocuirea conceptiei despre putere ca reprezentand o cantitate fixa, o suma nula, cu ipoteza jocului de suma nonnula. Astfel, nu numai ca controlul nu poate lipsi, dar, mai mult, cantitatea de control creste (atat in ceea ce priveste conducerea, cat si in ceea ce priveste muncitorii). Participarea poate fi analizata atat din punct de vedere al intensitatii sau gradului in care se realizeaza, cat si din perspectiva formelor variate in care se poate exprima. Considerarea formelor de manifestare a participarii ofera, intr-o anumita masura, premisa unor posibile distinctii cu privire la intensitatea sau gradul ei de realizare. Din punct de vedere al gradului de structurare, participarea poate fi formala sau informala. Participarea informala este spontana, flexibila, lipsita de un cadru oficial de manifestare. Participarea formala este inalt structurata. O alta distinctie care reflecta doua forme posibile de manifestare este cea dintre participarea directa si participarea indirecta. Participarea directa presupune implicarea tuturor membrilor organizatiei in procesul decizional ce vizeaza in principal contextul sau conditiile ce le

afecteaza viata de munca. Participarea indirecta se aplica in orice situatie in care angajatii isi aleg reprezentantii care sa le sustina interesele prin influentarea sau integrarea in activitati specifice conducerii. Membrii organizatiei sunt alesi si numiti in organisme de genul grupurilor consultative, consiliilor sau comitetelor muncitoresti. Importanta participarii directe este accentuata intr-o mare masura de sindicate, iar uneori chiar de conducatori sau patroni. In functie de gradul sau de vizibilitate, participarea poate fi manifesta sau latenta. Participarea manifesta este aceea in care indivizii se angajeaza comportamental in actiuni sau mecanisme prin care este facut cat mai vizibil activismul social. Participarea latenta rezida in intentii si dispozitii, analize si reflectii etc., fara a tinde spre angajarea in actiuni comportamentale vizibile. Participarea manifesta si cea latenta nu trebuie considerate iremediabil izolate sau opuse. Mai degraba ele se situeaza pe un continuum unitar al participarii de la nivelul vizibil (manifest) la cel invizibil (latent). Participarea manifesta poate fi expresia dorintei de angajare si integrare a individului in sisteme si mecanisme participative, dar poate fi generata si de insusi modul in care este organizata si functioneaza structura organizationala. In plan structural, participarea manifesta va fi inlocuita de marginalizare, iar in plan individual participarea latenta va lua forma apatiei. 7.2.Sisteme de participare formala Exista trei ratiuni majore pentru care organizatiile si conducerea acestora manifesta interes in proiectarea si angajarea unor sisteme de participare a membrilor de rand in procesul decizional: a) presiunea sindicatelor ; b) cerine legislative ; c) dorinta de a intari motivatia si a creste atasamentul oamenilor fata de munca. Abodarea specifica sindicatelor a condus la statuarea negocierii colective ca forma majora de participare. O a doua modalitate importanta de crestere a participarii este oferita de sistemele legale, numite astfel datorita structurii lor de tip legislativ, definita si revendicata prin lege in societatiile respective. Un alt sistem important de participare este reprezentat de proiectele consultative sau comitetele de cooperare care se refera la posibilitatea consultarii intre conducere si angajati intr-o serie de probleme care nu intra in sfera negocierii colective. Consultarea implica o forma de cooperare prin care conducerea accepta formularea unor propunerii si sugestii de catre salariati sau reprezentantii acestora fara ca aceasta sa fie determinata de presiuni legislative sau de alte tipuri de constrangeri formale. Definita simplu, negocierea colectiva este o modalitate prin care cel putin doua grupuri sau parti cu interese diferite stabilesc in mod voluntar un cadru de discutie si decizie asupra unor probleme de importanta majora pentru ambele parti. Exsita cateva caracteristici relevante pentru definirea procesului de negociere colectiva . In primul rand, in cadrul procesului de negociere, accentul este pus pe actiunea colectiva si nu pe cea individuala.Totusi,actiunea colectiva trebuie inteleasa ca reprezentand o manifestare fie a relatiilor de competitie, fie a celor de cooperare. Cu toate ca scopul declarat al oricarei forme de negociere colectiva este acela de a se obtine o intelegere, un acord sau o conventie acceptabila pentru toti participantii, accentul fiind deci pus pe relatiile de cooperare, intrucat intersele partilor implicate nu sunt identice este posibil sa apara si relatii de competitie determinate de conflictul de interese.

O a doua caracteristica a procesului de negociere colectiva se refera la preocuparea partilor implicate pentru stabilirea atat a conditiilor de munca, cat si a aspectelor procedurale, respectiv a regulilor de conduita in relatiile dintre sindicate si conducere. Procesul negocierii colective nu este rupt de contextul organizational si social in care acesta se desfasoara. Acordurile intelegerilor ce se obtin prin negociere, ca si masura in care aceasta implica participarea reala a personalului managerial la procesul decizional depind, din punct de vedere organizational, de cel putin doua conditii : a)gradul de incredere reciproca existent intre partile implicate in proces ; b)autoritatea detinuta de fiecare grupare pentru sustinerea propriilor interese. O alta conditie determinanta pentru relatiile dintre conducere si sindicate in procesul negocierii aduce in discutie problema autoritatii si puterii, respectiv a capacitatii de a actiona unilateral pentru obtinerea unor schimbari. Gradul in care partile negociatoare decid sa-si foloseasca resursele puterii depinde de cativa factori : a)gradul de dependenta dintre parti ; b)gradul de incredere manifesta in relatiile dintre negociatori ; c)gradul de constrangere a sanctiunilior disponibile. Sistemele legale de paticipare se refera la statuarea unor forme de reprezentare a membrilor organizatiei in consiliile sau comitetele de conducere ale organizatiei si unde deciziile se iau prin vot. Cele mai multe sisteme sunt definite prin lege in societatile respective i sunt deci legale in acest sens (Tannenbaum,1976). S-ar putea vorbi de un continuum al participarii in care o extrema ar putea fi reprezentata de sistemele de organizare tip Kibbutz din Israel sau cooperativele Mondragon din Spania, respectiv alternativele de organizare americane ESOP (programul de participare a angajailor ca acionari). Kibbutzurile au aparut in urma cu aproximativ 100 de ani, primul fiind construit in 1909, sub forma comunitatilor agricole, insa ele includ in prezent peste 300 de intreprinderi industriale care furnizeaza 6,8% din intreaga productie a Israelului. Din punct de vedere formal, Kibbutzul este un tip de proprietate comuna intrucat forma legala aleasa de comunitatile respective este cea a unei societati comune, asa cum a fost definita prin Ordinul Societatii Comune din 1933. Conform statutului sau, Kibbutzul respinge ideea oricarui tip de proprietate privata, accentuand ca scopul sau nu este cel economic, ci cel ideologic. Cei ce doresc sa se integreze intr-o astfel de intreprindere trebuie sa isi transfere proprietatea Kibbutzului. Procesul de luare a deciziilor este considerat din perspectiva contributiei tuturor membrilor la rezolvarea problemelor. In ceea ce priveste experimentul Mondragon: Deciziile finale erau luate de Adunarea general a muncitorilor. Intre adunarile generale, conducerea era asigurata de un Consiliu, ales de toti membrii. Consiliile de conducere erau alcatuite exclusiv din membrii Cooperativei. Desi Directorul putea sa participe la discutii, nici el si nici un alt membru al echipei executive nu avea drept de vot. Se face, astfel, o distinctie neta intre Conducere si Puterea executiva. Consiliul de conducere numea Directorul si sefii de departamente pe o perioada de 4 ani, formandu-se, astfel, Consiliul executiv. Cele doua sisteme de participare amintite au evidentiat cateva aspecte legate de posibilitatile de influenta si control ale muncitorilor in conditiile in care ei detin dreptul de proprietate asupra intreprinderii (proprietate colectiva, comuna, sociala, nu privata). Sistemele consultative reprezinta o alta modalitate de introducere a participarii determinata in principal de o abordare mai deschisa a conducerii cu privire la necesitatea cresterii motivatiei si atasamentului oamenilor fata de munca si organizatie. Sistemele consultative implica diferite forme de cooperare prin care conducerea accepta formularea unor propuneri si

sugestii din partea angajatilor. Aceste sisteme difera de anterioarele prin aceea ca ele nu sunt rezultatul unor presiuni legislative sau al unor constrangeri formale de alta natura, ci implica diferite forme de cooperare prin care conducerea accepta formularea unor propuneri sau sugestii din partea angajatilor. Cea mai simpla forma a sistemelor consultative de participare este reprezentata de casuta pentru sugestii, desemnata a oferi o modalitate prin care orice angajat poate face o sugestie care va fi evaluata de conducere si , in cazul acceptarii ei, va fi implementata. O alta forma a proiectelor de sugestii, ce implica un grad crescut de participare, este reprezentata de asa-numitele comitete de cooperare care accentueaza necesitatea colaborarii si consultarii regulate dintre conducere si angajati, in special cu privire la problemele legate de crestrea productivitatii. Un alt sistem de participare este reprezentat de asa-numita consultare a muncitorilor din ateliere ide dezvoltata prin anii 60 ca reactie a managementului la perspectivele deschise de miscarea relatiilor umane. 7.3.Variabile contextuale si factori explicativi ai participarii Principalele variabile explicative pentru modul de organizare si practicare a relatiilor si actiunilor participative pot fi definite prin referire la : a)factorii macrostructurali sau constrangerile mediului(valori culturale si ideologii, caracteristicile sistemului politic si legislative, etc.) b)factorii organizationali structurali (marimea organizatiei, grad de formalizare, interval si mecanisme de control, diferentiere verticala si functionala, etc.) si cognitivi-atudinali (cunostinte, deprinderi, atitudini fata de participare) c)factori personali (experienta individuala, perceptii, tip de motivatie,valori, credinte, etc.) Un alt factor determinant pentru adoptarea si implementarea diferitelor forme de participare se refera la caracteristicile sistemului politic si legislativ.Astfel, se considera ca, daca strategiile politice sunt strans legate de ideologiile dominante, legislatia are o importanta majora in intelegera originilor institutiilor reprezentative. Un alt factor considerat a influenta adoptarea si efectele diferitelor sisteme participative se refera la variatiile structurilor politice si economice. De exemplu, destabilizatoarele perioade de inflatie contribuie la cautarea mai marcata a unor mecanisme participative. Rolul tehnologiei in ceea ce priveste participarea este atat de evident, incat nu il mai analizam. Pe langa factorii macrostructurali, participarea este influentata si de o serie de variabile organizationale. Dintre acestea, factorii sau determinantii structurali sunt considerati a avea mai mult un efect rezidual.

8. Conflictul in organizatii. 8.1.Trei perspective assupra conflictului Modul de abordare a conflictului se realizeaza in principal din trei perspective diferite: integrativa, pluralista si radicala. Perspectiva integrativa este sustinuta de promotorii relatiilor umane si abordeaza organizatia ca un cadru unitarde referinta, considerand conflictul ca o bresa in climatul normal si sanatosal organizatiei. Perspectiva pluralista accentueaza caracterul multiplu al intereselor, conflictelor si surselor de putere ce definesc organizatia, considerand conflictul ca inevitabil si chiar dezirabil in conditiile abordarii lui adecvate. Perspectiva radicala evidentiaza caracterul contradictoriu al intereselor de clasa, considerand conflictul organizational ca o reflectare a conflictului de clasa de la nivel social. Perspectiva integrativa sau a relatiilor umane tinde sa considere conflictul ca un lucru rau, determinat de lipsa intelegerii, increderii si deschiderii dintre oameni sau de posibilele disfunctionalitati ce apar in comunicarea dintre ei. Perspectiva pluralista, in opozitie cu cea unitara, admite inevitabilitatea si dezirabilitatea conflictului. Premisa de baza a acestei abordari porneste de la constatarea caracterului limitat al resurselor, fie ca este vorba de cele strict materiale, fie de cele referitoare la status, privilegii, putere. Perspectiva pluralista, spre deosebire de cea unitara, accentueaza atat importanta conflictului pentru viata sociala si organizationala cat si, sau mai ales, necesitatea descoperirii unor modalitati eficiente de abordare si directionare a lui in sensul indeplinirii unei functionalitati pozitive. Perspectiva radicala asupra conflictului porneste de la un cadru de referinta mai larg, ce vizeaza antagonismul intereselor de clasa si distributia inegala a puterii la nivelul societatii in ansamblu. Organizatia este vazuta ca un camp de lupta intre forte opuse (management vs sindicate) ce reflecta, in esenta, structura de putere si conflictul de clasa specifice structurii generale a societatii. 8.2. Surse si forme de manifestare ale conflictului Conform perspectivei unitare, sursele conflictului organizational ar fi determinate de: perceptii si interpretari gresite ; lipsa unei comunicari deschise si oneste ; existenta unui climat de neincredere intre oameni ; competitie ; agresivitate. Imaginile din oglinda, imaginea moralei grupului si imaginea inamicului diabolic reprezinta forme de manifestare a perceptiilor gresite. Cauzele perceptiilor gresite sunt automagulirea si autojustificarea. Evidentierea surselor si modului de derulare a unor situatii conflictuale a confirmat inca o data ca abordarea problematicii conflictului exclusiv dintr-o perspectiva sau alta reprezinta o simplificare a unei realitati extrem de complicate. Majoritatea conflictelor sunt generate de o combinatie sau o interferenta a imaginilor sau a perceptiilor gresite, a agresivitatii, a competitiei etc. Se poate afirma ca indiferent de forma de manifestare, sursele conflictelor sunt determinate de o incompatibilitate reala sau perceputa a intereselor si scopurilor partilor oponente.Ele pot fi personale, impersonale sau intre grupuri si categorii sociale si totodata poseda proprietatea transformarii sau convertirii dintr-un tip anume in altul. Daca perspectiva unitara este centrata pe analiza factorilor psihosociali responsabili pentru

aparitia conflictelor, perspectiva plurarista si cea radicala accentueaza functionalitatea si caracterul benefic al prezentei conflictelor. Indiferent de modul de interpretare a surselor conflictelor, aparitia si prezenta lor in cadrul organizatiilor si societatii este inevitabila. Problema care se pune este cea a modului de confruntare cu acestea, respectiv a tehnicilor de solutionare a conflictelor. 8.3.Tehnici de solutionare a conflictelor n cadrul perspectivei unitare, unele tehnici i propun prevenirea conflictelor prin dezvoltarea capacitilor diagnostice, pe cnd altele sunt desemnate s rezolve conflictele deja produse prin dezvoltarea capacitilor curative. Blake, Shepart i Mouton (1964) propun tehnica de abordare a conflictului bazat pe dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre grupuri oponente, ntr-o situaie de rezolvare a unei probleme. Ei sugereaz c aceast tehnic poate fi aplicat i n relaiile de cooperare dintre management i sindicat. Tehnica propus de cei trei cercettori este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimentele de ncredere ntre membrii grupului oponent. Abordarea lor implic cinci faze : 1. cele dou grupuri trebuie s-i exprime interesul pentru mbuntirea relaiilor dintre ele ; 2. grupurile sunt desprite i rugate s-i formuleze n scris percepiile despre propriul grup sau despre cellalt ; 3. grupurile se ntlnesc i un reprezentant al fiecruia prezint n faa tuturor modul n care i-au formulat perceptiile ; 4. grupurile se separ din nou i ncep s analizeze att discrepanele ct i similitudinile dintre propriile percepii i percepiile celuilalt grup. Cu ajutorul unui consultant ele ncearc s descopere att motivele pentru care fiecare grup vede lucrurile diferit, ct i modalitile de rezolvare ; 5. grupurile se rentlnesc pentru a-i mprti concluziile la care au ajuns cu privire la existena percepiilor diferite i a modalitilor prin care pot fi reduse. O alt strategie de prevenire sau reducere a conflictului prin accentuarea cooperrii are n vedere creterea ncrederii ntre membrii grupurilor oponente. S. Lindskold (1978) sugereaz totui c reducerea conflictului prin creterea ncrederii poate fi obinut doar ntr-un mod gradual. O tehnic intersant de solutionare a conflictului prin cooperare este cunoscuta sub formularea de ipoteza contactului. Ea porneste de la premisa ca perceptiile gresite pe care si le formeaza grupurile unele despre altele pot fi clarificate sau limpezite prin stabilirea unor legaturi sau contacte intre ele. Sherif (1953) propune o alt tehnic de soluionare a conflictului: cea a scopurilor supraordonate, care presupune stabilirea unor scopuri importante pentru ambele pri, dar care nu pot fi atinse dect prin unirea eforturilor i resurselor fiecrui grup n parte cu ale celuilalt. O alt tehnic de reducere sau soluionare a conflictului aduce n discutie rolul conciliatorului sau al prii a treia R. Walton (1969). Pornind de la Grila conflictuala a lui Black si Mouton (1977) ca modalitate de confruntare cu conflictul, se prefigureaza cinci strategii sau stiluri importante de confruntare cu conflictul, pe baza carora pot fi analizate si tehnicile de solutionare a acestuia : 1. Reprimarea adversarului reprezinta o strategie de manuire a conflictului prin folosirea abuziva a autoritatii. Principiul angajat intr-o astfel de strategie se bazeaza pe paradigma invingator-invins si revendicarea obedientei fata de autoritate. Indepartarea sau suprimarea conflictului poate fi obtinuta prin formulari de genul asta nu e treaba ta. Este evident ca centrarea pe dorinta de a fi invingatorexclude alternativa cautarii unei solutii valide.

2. O alta strategie este cea de aplanare a conflictului prin flatare. Promovarea armoniei si unitatii prin sacrificarea convingerilor personale ale intelegerii semnificatiei divergentelor va descreste probabilitatea de obtinere a unor solutii adecvate. 3. Expectativa fata de situatiile care provoaca controverse, dezacorduri sau divergente reprezinta o strategie de supravietuire in confruntarea cu situatii conflictuale. 4. O alta strategie de confruntare cu conflictul porneste de la supozitia ca exista intotdeauna o cale de mijloc pentru rezolvarea diferendelor. In cadrul acestei strategii, dezacordurile sunt rezolvate prin negocierea unei solutii de compromis. Compromisul inseamna de fapt o solutie superficiala de impacare a tuturor punctelor de vedere prin sacrificarea convingerilor si chiar a rationalitatii. 5. O ultima strategie implica solutionarea conflictului prin evaluare obiectiva a dezacordurilor, punctelor de vedere si opiniilor diferite sau contradictorii. Perspectiva pluralist. Pluralitii abordeaz conflictul ca un mijloc de promovare a schimbrii, de stimulare a activismului i creativitii sau de cretere a performanei organizaionale. Desigur, conflictul trebuie, totodat, s i fie meninut n anumite limite. Analiznd diferite tehnici ale managementului de soluionare a conflictului, K.W, Thomas (1976) ajunge la definirea a cinci stiluri ce pot fi caracterizate prin urmtoarele caracteristici comportamentale : Evitarea conflictului reprezinta o tehnica de solutionare ce implica: ignorarea conflictului in speranta ca va dispare; inabusirea conflictului prin invocarea unei strategii lente de rezolvare; evitarea conflictului prin revendicarea discretiei; aplelul la regulile birocratice ca sursa de rezolvare a conflictului. Compromisul se realizeaza de obicei prin :negociere ; cautarea unor tranzactii si acorduri ; gasirea unor solutii satisfacatoare sau acceptabile. Competitia presupune :crearea unor situatii de tipul castig-pierdere; folosirea rivalitatii; folosirea jocurilor de putere pentru distrugerea celeilalte parti; fortarea supunerii. Adaptarea implica :acceptarea concesiilor ; respect si ingaduinta. Colaborarea se obtine prin :demonstrarea dorintei de rezolvare a problemei ; confruntarea punctelor de vedere diferite si impartasirea ideilor si informatiilor ; cautarea unor solutii integratoare ; gasirea situatiilor prin care toti pot castiga ; considerarea problemelor si conflictelor ca stimulative. Perspectiva radical: Radicalitii vd n lupt, n confruntarea deschis, soluia conflictelor manifeste sau latente. De regul, aceast abordare este saturat de conotaii politice i ideologice.

9. Organizarea ca funcie a managementului organizaional.

Una dintre funciile importante ale conducerii organizaiei se refer la dezvoltarea unei structuri formale care s faciliteze integrarea i coordonarea tuturor resurselor disponibile (umane i tehnice) n vederea realizrii eficiente a obiectivelor organizaionale. Aceasta este funcia organizrii, care definete, n esen, procesul de stabilire a mijloacelor care s contribuie la atingerea scopurilor organizaiei. Organizarea presupune: 1. specificarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective; 2. gruparea activitilor ntr-o structur logic, coerent; 3. distribuirea sarcinilor specifice de munc membrilor organizaiei n conformitate cu capacitile i competenele acestora de a le ndeplini eficient; 4. determinarea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre membrii organizaiei astfel nct s se asigure un efort concertat pentru realizarea obiectivelor propuse; 5. stabilirea cadrului de desfurare a activitii, respectiv a condiiilor de munc prin care se va influena modul de realizare a sarcinilor. Este evident c premisa oricrui proces de organizare se refer la definirea clar i precis a tipurilor de activiti care vor conduce la realizarea obiectivelor organizaionale. Toate celelalte etape ale procesului de organizare sunt dependente de modul de ndeplinire a acestui obiectiv fundamental. De aceea principiul de baz al organizrii este cel al funcionalizrii, ceea ce nseamn c orice organizaie trebuie construit n jurul activitii ce trebuie realizat i nu n jurul indivizilor sau grupurilor de indivizi (Scanlan, 1973). Astfel, organizaia se centreaz n primul rnd pe activitile ce trebuie realizate, apoi pe persoanele ce urmeaz s le ndeplineasc. ntr-o organizaie poate exista un grad nalt de mobilitate a oamenilor; n acelai timp nu este de conceput ca membrii nou venii s se comporte ntotdeauna n spiritul predecesorilor lor. 9.1. Structura relaiilor de autoritate, putere, rspundere i responsabilitate. Orice organizaie se bazeaz pe un anumit sistem de autoritate i responsabilitate, un alt obiectiv important al procesului de organizare referindu-se la modul de distribuire a autoritii, puterii, rspunderii i responsabilitii n rndul membrilor organizaiei. Autoritatea nseamn dreptul unui conductor de a lua decizii i de a solicita subordonailor s se supun acestora pentru realizarea scopurilor organizaionale. Ea se refer la: 1. a lua decizii n sfera propriului domeniu de activitate i competen; 2. a formula sarcini subordonailor; 3. a solicita realizarea unor performane satisfctoare din partea subordonailor. Autoritatea unui conductor de a decide i a ordona este considerat formal deoarece i este conferit acestuia n virtutea funciei pe care o ocup n structura ierarhic a organizaiei. Acest tip de autoritate implic un anumit grad de acceptare din partea subordonailor. Procesul prin care o persoan consimte s fie condus prin deciziile luate de alii se numete legitimitate (Scanlan, 1973). Puterea reprezint capacitatea unui conductor de a controla i influena comportamentul altora chiar mpotriva voinei acestora. Dac autoritatea presupune un anumit grad de

consimmnt, puterea se poate dispensa de aceast condiie i poate fi impus prin diferite mijloace coercitive. Puterea unui conductor poate fi exercitat prin manipularea strict a unui sistem de recompense i sanciuni care are menirea de a controla comportamentul subordonailor n sensul dorit de conductor. Este evident c o conducere bazat pe putere va determina consecine nefaste din punct de vedere al eficienei organizaionale, genernd din partea persoanelor supuse unui astfel de sistem diferite strategii de autoprotejare (sabotaj, limitare deliberat a standardelor de productivitate, revolt deschis, prsirea organizaiei .a.). Problema autoritii ntr-o organizaie este analizat i din perspectiva relaiilor de autoritate care se stabilesc ntre diferitele categorii de membri ai organizaiei. Din acest punct de vedere, autoritatea poate fi clasificat n trei mari tipuri: 1. autoritate direct (line authority) este tipul de autoritate specific persoanelor care se afl n diferite poziii de conducere i care dau ordine i instruciuni subordonailor direct. Traiectul este descendent, dinspre vrful ierarhirei spre baz. Persoanele investite sunt i cele care poart responsabilitatea direct pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale; 2. autoritatea auxiliar (staff authority) specific personalulului care are rolul de a facilita n mod indirect realizarea obiectivelor organizaionale (colectarea, analizarea i sintetizarea informaiilor pentru conducerea superioar, asisten i consultan n politici de personal, a cercetrii pieei .a.), fiind limitat la domeniul specific de activitate al personalului respectiv. Diferenierea cu privire la gradul de autoritate specific fiecrei categorii de personal a condus la apariia aa numitului conflict ntre personalul de baz (considerat de prim mn) i cel auxiliar ( privit de sus i deseori perceput ca depindu-i gradul de autoritate). n fapt, acest conflict este creat de modul de raportare al fiecreia dintre cele dou categorii de personal la statusul, rolul i importana celeilalte n structura organizaionala. A.Gouldner (1959) afirm cu privire la conflictul ntre personalul de baz i cel auxiliar c una dintre cele mai profunde tensiuni n organizaia modern, deseori exprimat ca un conflict ntre grupurile de baz i cele auxiliare, deriv din divergena a dou tipuri de autoriti autoritatea legitimizat de funcia deinut i autoritatea bazat pe competen profesional . n fapt, acest conflict este creat de modul de raportare al fiecreia dintre cele dou categorii de personal la statusul, rolul i importana celuilalt n cadrul structurii organizaionale. R. Hogetts (1980) ofer cteva soluii de rezolare a acestuia, apelnd la mbuntirea procesului de comunicare: contientizarea personalului de baz n ceea ce privete asistarea celui auxiliar n realizarea obiectivelor. Acesta trebuie ncurajat n realizarea unor expertize ori de cte ori este nevoie; contientizarea acestuia din urm c sarcina sa este de a recomanda i oferi sfaturi, nu ordine; explicarea planurilor i ideilor personalului auxiliar i nu inerea lor la distan; specialitii ar trebui s urmeze principiul conform cruia atunci cnd este oferit o soluie sau o recomandare conductorului de drept, acesta poate fie s o aprobe, fie s o resping. 3. autoritatea funcional autoritatea desemnat unei persoane sau departament ntr-o anumit faz a procesului de ndeplinire a unor activiti sau obiective ce sunt specifice altor persoane sau departamente. Dei se considera c acest tip de autoritate funcional contribuie la eficiena interorganizaional, dac este corect exercitat, se recomand s fie limitat la situaiile care o revendic imperios, pentru a preveni subminarea sau deteriorarea complet a autoritii conductorului asupra propriului sector de activitate sau departament. Condiiile i cerinele care impun folosirea acestui tip de autoritate sunt: autoritatea funcional trebuie acordat numai celor care dispun de capacitatea realizrii unor expertize de specialitate;

 pentru a nu submina autoritatea conductorului legitim, trebuie limitat la instruciuni privind cum i cnd trebuie realizate anumite sarcini i nu extins la recomandri privind cine, ce i unde s le realizeze ; ea trebuie descris ntr-o form redactat i nu verbal; nimeni nu trebuie investit cu acest tip de autoritate ntr-un alt departament fr ntiinarea prealabil a conductorului acestuia cu privire la decizia respectiv; conductorul departamentului trebuie informat n permanen de persoana investit cu privire la instruciunile i cerinele acesteia fa de personalul departamentului respectiv.( cf. Hodgetts, 1980). Delegarea autoritii se refer la procesul prin care un conductor distribuie subordonailor sarcini de munc mpreun cu realizarea lor. Lipsa total de delegare a autoritii ntr-o organizaie ar conduce, in extremis, la situaia n care nimeni nu ar avea nimic de fcut. De aceea problema delegrii autoritii se refer la gradul n care este sau trebuie s fie delegat i nu la necesitatea de a fi sau a nu fi delegat. Un conductor care nu deleg autoritatea va acumula de-a lungul timpului din ce n ce mai multe sarcini de rezolvat sau decizii de luat care l vor determina s-i consume ntreaga energie prin implicarea n munca de detaliu, rutinier. Nu doar conductorii opun rezisten la delegarea autoritii, dar i subordonaii refuz de multe ori s o accepte. Subordonaii care doresc s exercite autoritate, fie i vor ncuraja eful s le-o delege, fie o vor prelua pur i simplu n realizarea sarcinilor. Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Rspunderea se refer la faptul c fiecare persoan creia i s-a dat autoritate trebuie s recunoasc c superiorul va judeca calitatea performanei sale. Rspunderea, ca i responsabilitatea, nu pot fi delegate. Cerinele abordrilor manageriale cu privire la rspundere sunt: 1. autoritatea i responsabilitatea trebuie desemnate n mod clar i precis; 2. subordonaii trebuie s se supun strict directivelor i comenzilor primite de la superiori (un act de nesupunere sau insubordonare poate fi considerat ca o grav ofens adus organizaiei, ofens ce poate fi penalizat prin concediere); 3. necesitatea subordonrii stricte dicteaz i un interval de control limitat, respectiv un numr limit de subordonai ce rspund direct n faa unui superior; 4. subordonaii trebuie ncurajai s fie loiali organizaiei i superiorilor ; 5. este accentuat necesitatea sistemelor formale disciplinare pentru ntrirea rspunderii i a subordonrii stricte. 9.2. Intervalul de control Intervalul de control reprezint o alt dimensiune a structurii formale a unei organizaii i se refer la numrul de persoane sau activiti pe care le poate controla sau coordona un conductor. n esen, semnificaia intervalului de control are n vedere efectele acestuia asupra structurii organizaionale generale, a moralului i motivaiei angajailor, ca i a procesului de luare a deciziilor (Scanlan, 1973). Majoritatea autorilor clasici au sugerat c pentru obinerea unei funcionri optime a organizaiei este necesar un interval mic de control (civa subordonai care s rspund n faa unui conductor). Graicunas (1937) a susinut c nimeni nu poate coordona eficient mai mult de apte subordonai, iar E. Dale (1952) aprecia un nivel optim de control de trei ase subordonai. Cercetrile ulterioare au demonstrat c nu se poate vorbi de un interval optim de control, potrivit oricrei organizaii.

Un interval mai mic de control conduce la o piramid nalt a structurii de organizare, caracterizat printr-un numr mare al nivelurilor de supraveghere i conducere, pe cnd un interval mare presupune o structur organizaional cu un numr redus al nivelurilor de conducere. Avantajele unui interval mic de control se refer n primul rnd la faptul c este creat posibilitatea unui control atent, detaliat i continuu al subordonailor. Efectele negative sunt: ngrdirea libertii i iniiativei subordonailor n realizarea sarcinilor i, prin aceasta, scderea moralului i a nivelului general al motivaiei n munc. De asemenea crete complexitatea problemelor de comunicare i coordonare datorit multiplicrii numrului de conductori i, de asemenea, crete i efortul financiar generat de cheltuieli suplimentare sub forma salariilor (probleme financiare). Structura de organizare cu un numr redus al nivelurilor de conducere, determinat de mrirea intervalului de control stimuleaz iniiativa i crete libertatea de aciune a subordonailor, conducnd la o maturizare mai rapid a acestora i un climat motivaional mai nalt, prin delegarea de autoritate i responsabilitate, presupune cheltuieli mai mici, comunicarea se poate face mai rapid i mai direct n ambele sensuri, ns ridic o serie de probleme legate de necesitatea unei calificri i competene crescute a conductorilor. Coordonarea unui numr mai mare de oameni, ca i a unor domenii mai largi de activitate presupune mai mult spirit de iniiativ i mai mult competen din partea conductorilor. R. M. Hodgetts (1980) sugereaz civa factori care ar putea determina mrimea intervalului de control: 1) tipul de activitate activitile rutiniere, repetative i mai puin specializate pot fi asociate cu un numr mai mare de subordonai pentru un conductor. Cele n care sarcinile de munc sunt mai complexe i mai nalt structurate necesit interaciunea permanent nu numai ntre conductori i subordonai, dar i ntre membrii grupului ca ntreg, i impun o structur cu un interval mic de control; 2) gradul de instruire i experien al subordonailor cu ct acetia au o experien i o calificare superioar, cu att este mai redus necesitatea de control permanent din partea conductorului; 3) calitile personale ale conductorului ceea ce pentru unii conductori poate nsemna o investiie epuizant de energie, pentru alii poate reprezenta un efort normal. Sintetiznd rezultatele cercetrilor realizate pe aceast tem, Joan Woodward a demonstrat c tehnologia are un rol extrem de important n determinarea intervalului de control adecvat iar R. M. Hodgetts (1980), propune urmtoarele linii directoare: intervalul optim de control variaz ntre 5 10 persoane; n determinarea lui trebuie luate n considerare cheltuielile implicate att de intervalele mici ct si de cele mari; pentru o situaie specific trebuie luai n consideraie factori precum: necesitatea obinerii solidaritii grupului i a satisfaciei de munc, capacitatea de control, natura sarcinii, stabilitatea mediului, msura n care conductorul dispune de asistena altor persoane. 9.3. Centralizare i descentralizare Centralizarea i descentralizarea se refer la gradul de delegare a datoriilor, puterii i autoritii dinspre nivelurile superioare ale conducerii unei organizaii spre cele inferioare. Principalele criterii de determinare a gradului de descentralizare a procesului de luare a deciziilor sunt: a) numrul (mai mare sau mai mic) de decizii luate la nivelurile de baz ale ierarhiei organizaionale;

b) gradul de control pe care l realizeaz conducerea superioar cu privire la deciziile luate de subordonai; c) importana deciziilor. n cazul n care numrul deciziilor luate la nivelurile de baz ale ierarhiei conducerii este mare, dac multe dintre acestea sunt importante i dac exist un grad mic de control al acestora, atunci organizaia este descentralizat. Reversul acestei situaii presupune o organizaie centralizat (Hodgetts, 1980). Rezultatele cercetrilor au demonstrat c decizia cu privire la descentralizare depinde de considerarea ctorva factori majori: mrimea i complexitatea organizaiei; tipul i diversitatea activitilor practicate; mediul n care funcioneaz organizaia. Schematic, avantajele i dezavantajele centralizrii i descentralizrii sunt: AVANTAJE CENTRALIZAREA - Asigur uniformitate n modul de funcionare al unitilor - Conducerea exercit o coordonare mai eficient i un control mai direct - Asigur decizii uniforme - Elimin ansele de suprapunere a diferitelor activiti DESCENTRLIZAREA - Distribuie responsabilitatea i rspunderea de la nivel general diferitelor uniti - ncurajeaz implicarea i participarea mai multor oameni la luarea deciziilor - Faciliteaz procesul de comunicare - Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul ntregii organizaii DEZAVANTAJE CENTRALIZAREA - responsabilitatea aparine unui numr mai mic de conductori - mpovreaz conductorii de la vrful ierarhiei - concentreaz autoritatea i puterea n minile unui numr mic de oameni - limiteaz participarea majoritii membrilor organizaiei DESCENTRALIZAREA - permite un grad sczut de uniformitate cu privire la standardele de funcionare a unitilor - foreaz responsabilitatea lurii deciziei unor oameni care nu sunt interesai - poate crea probleme legate de coordonarea diferitelor uniti - poate conduce la rivalitate i competiie - necesit programe de instruire 9.4. Principiile de baz ale organizrii Principiile de baz ale organizrii sunt: 1. principiul coordonrii se refer la necesitatea identificrii acelor sisteme i proceduri care s conduc la integrarea coerent att a resurselor umane ct i a celor tehnice pentru realizarea obiectivelor organizaionale; 2. principiul echilibrului dintre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere statueaz necesitatea ca asumarea responsabilitii s fie asociat cu o delegare corespunztoare a autoritii;

3. principiul unitii de comand se refer la necesitatea ca fiecare subordonat s rspund doar n faa unui superior; 4. principiul delegrii se refer la procesul prin care un conductor desemneaz responsabilitatea, acord autoritatea i solicit rspunderea.

10. Decizia in organizatii. A conduce nseamn, n esen, a lua decizii. Deciziile sunt: - decizii tactice centrate pe rezolvarea unor probleme minore; - decizii strategice la care se raporteaz orice analiz a procesului decizional; 10.1. Fazele procesului de luare a deciziilor Orice proces decizional are patru faze distincte: 1. definirea i analizarea problemei reprezint cel mai important pas deoarece de modul n care este definit problema depinde calitatea deciziei. Conductorul trebuie s se centreze pe analiza cauzelor problemei i nu pe simptomele ei. A lua decizii cu privire la soluionarea deficienelor observate nseamn fie a te concentra pe problemele vizibile ,de suprafa, fie pe cele de profunzime responsabile de ceea ce se ntmpl. n primul caz, procesul decizional se bazeaz pe intuiie sau experien, n timp ce n al doilea pe analiz. A analiza nseamn a te concentra pe studierea tuturor aspectelor implicate n modul de funcionare a ntregii organizaii i a identifica problema real. Problema real nseamn descoperirea factorului critic. Al doilea pas se refer la determinarea condiiilor necesare pentru soluionarea problemei. Deci, cele mai importante cerine pentru definirea problemei sunt: formularea problemei corect pentru a identifica problema real i determinarea condiiilor necesare pentru soluionarea ei. Odat definit, urmeaz analizarea ei, respectiv clasificarea acesteia i colectarea datelor. 2. formularea i evaluarea soluiilor alternative odat ce problema a fost corect definit i analizat, decidentul va trebui s identifice i apoi s analizeze ansele diferitelor alternative. Avnd n vedere c oamenii tind s gndeasc n anumite tipare pe care le consider ca adevrate, devine evident c premisa cea mai important pentru calitatea deciziei se refer la creativitatea decidentului, capacitatea lui de a explora i imagina soluii alternative. Al doilea pas l reprezint evaluarea lor. Aceast problem se pune indiferent dac este vorba de una sau mai multe soluii, ntruct prin evaluare decidentul trebuie s cntreasc avantajele i dezavantajele fiecrui curs posibil de aciune, s-i determine consecinele sau modul n care va contribui la o soluie satisfctoare. 3. alegerea celei mai bune alternative etapa n care, pe baza evalurii alternativelor disponibile, decidentul va trebui s aleag soluia considerat a contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei; 4. implementarea deciziei cu privire la cursul aciunii ce trebuie urmat faza postdecizional; n fapt, soluia aleas de decident pentru rezolvarea problemei va deveni cu adevrat o decizie atunci cnd va fi pus n practic. 10.2. Participarea n procesul de luare a deciziei Termenul de participare se refer, n general, la implicarea celor ce nu fac parte din conducere la procesul de luare a deciziei. Institutul Britanic de Management (1977) definete participarea ca fiind practica prin care angajaii iau parte la deciziile conducerii i care se bazeaz pe presupusa existen a unei comuniti de interese ale angajailor i conducerii n promovarea planurilor pe termen lung ale ntreprinderii i ale celor care lucreaz n ea (Apud G. A. Cole, 1988). ntr-o formulare simpl, conceptul de participare se refer la disponibilitatea anselor i a gradului de implicare a membrilor de rnd dintr-o organizaie n procesul de luare a deciziei.

Cteva din condiiile n funcie de care pot fi determinate att gradul de participare, ct i posibilele efecte pe care le va produce folosirea ei sunt: - tipul de decizie ce trebuie realizata, ca si modul n care aceasta va afecta oamenii ce urmez s o aplice ; - timpul disponibil pentru elaborarea unei decizii (caracter de urgen factor presant riscul pierderii deciziei participative); - posibilitile de informare a angajatilor cu privire la aspectele ce le afecteaz activitatea i rolul lor n organizaie. Cele mai utilizate forme de comunicare sunt: - ntlnirile de grup dou variante: edine operative i adunri colective. Iniiativa convocrii edinelor de lucru aparine conducerii; scopul este de a transmite angajailor o serie de informaii sau a le expune o problem (mai degrab de a informa dect de a consulta). Adunrile colective sunt organizate pentru discutarea diferitelor opinii i puncte de vedere; - briefingurile reprezint o form direct, informal i regulat de comunicare ntre conductori i colectivele lor de munc. Scopul lor este de a permite conductorului s transmit informaii relevante pentru subordonaii si, n mod regulat (de exemplu sptmnal) dar pe baze informale. n astfel de ntlniri exist posibilitatea explicrii de ctre conductor a raiunilor unor decizii sau evenimente, i nu doar a informrii. 10.3. Aciunea i decizia colectiv Vreme ndelungat s-a considerat c forma de organizare cu cea mai mare eficien n planul maximizrii performanelor sociale, economice, tiinifice etc. este competiia. Desigur c i cooperararea era admis, fiind apreciat pentru efectele posibile, odat cu democratizarea crescnd a relaiilor sociale. Relaiile de cooperare se dezvolt n condiii de aciune colectiv i, n acest sens, se poate vorbi de o problematic teoretic i practic a acesteia. Problematica aciunii colective poate fi raportat att la modul de manifestare, constituire i dezvoltare a relaiilor de cooperare ntre indivizi pentru elaborarea colectiv de decizii, ct i la relaiile dintre diferitele subuniti ale unei organizaii sau chiar dintre diferite instituii sau sisteme instituionale. Ca atare, problematica aciunii colective ar putea include ntrebri de genul: - n condiiile existenei unor ageni sociali care dispun de autonomie relativ n termenii activitilor sau intereselor, atitudinilor sau valorilor individuale, care sunt mecanismele de coordonare menite s conduc la elaborarea deciziilor colective i la realizarea obiectivelor generale? - Care sunt cile i n ce fel armonizarea relaiilor dintre ageni conduce la optimizarea rezultatelor activitilor menite a contribui la realizarea obiectivelor propuse? - Ce influen are sistemul integrator n care se constituie relaiile de cooperare asupra dezvoltrii aciunii colective? Orice aciune colectiv este o rezultant a coordonrii aciunilor individuale pentru elaborarea de decizii prin cooperare i pentru realizarea obiectivelor sau performanelor. Componentele principale ale unei aciuni colective sunt: - Agenii individuali; - Relaiile constituite ntre ageni (relaii de cooperare sau necooperare); - Obiectivele activitii; - Aciunile solicitate pentru realizarea obiectivelor.

Metodele de agregare a aciunilor individuale au limite. Cele mai multe aplicaii n tiinele sociale le au dezvoltrile care privesc interaciunile de tipul conflictelor pariale de interese i cele orientate spre ajungerea la decizii colective. Soluionarea unor astfel de probleme a preocupat mai muli cercettori, propunndu-se diferite modele. 1. Modelul economic al lui Olson se refer la problema aciunii colective din perspectiva grupurilor mari de interese (consumatori, pltitori de impozite etc.), considernd a fi sortit eecului ncercarea de a ajunge la decizii sau aciuni colective n astfel de condiii. n principiu, un actor social va contribui la realizarea unui bun colectiv numai n msura n care partea care-i revine din rezultat este mai mare dect contribuia la realizarea acestuia (Olson, M., 1962); 2. Modelul bazat pe teoria matematic a jocurilor a fost elaborat pornind de la caracterul concurenial al intereselor actorilor implicai ntr-o situaie comun. Prima ncercare i gsete expresia n binecunoscuta problem a dilemei prizonierului formulat de Luce i Raiffa (1957) i dezvoltat apoi n diferite variante ( Hardin, R., 1971; Rappaport i Chammah, 1965; Harsanyi, J., C., 1966). Acest joc este unul de sum nenul care implic dou persoane ntre care se stabilesc combinaii posibile de aciuni de tipul dou cte dou, fr posibilitatea negocierii ntre acestea; 3. Modelul praxiologic a fost dezvoltat n sensul elaborrii unei teorii logice a cooperrii, (Popa, 1976; Kotabirsky, 1976), prin stabilirea unor raporturi teoretice ntre conceptele de eficien social, conduit raional i scopuri propuse. 10.4. Tehnici de cretere a creativitii gndirii i deciziei colective Cele mai frecvente tehnici folosite n organizaii pentru creterea creativitii gndirii i deciziei colective sunt: 1. Brainstormingul tehnic prin care participanii la o discuie de grup pentru elaborarea unei decizii sunt stimulai s-i exprime opiniile i ideile n lipsa unui sistem de evaluare critic a acestora; 2. Tehnica grupului nominal conceput de A. L. Delberg, Van de Ven i D. H. Gustafson (1975) ca o modalitate de a ajunge la soluia cea mai bun prin determinarea matematic a nvingtorului. Regulile acestei proceduri se bazeaz pe discuia liber ntre membrii grupului, fiecare dintre acestia trebuind s-i exprime n scris ideile n legtur cu problema de rezolvat. Urmeaz apoi o discuie n care se solicit fiecruia dintre ei s-i expun una dintre idei grupului, plednd pentru ea ca un avocat pentru cauza pe care o reprezint. Dup ce au fost prezentate toate ideile, grupul le discut i le evalueaz pentru ca, n final, fiecare idee s fie supus la vot secret; 3. Tehnica Gordon conceput i dezvoltat de W. J. Gordon (1959). Cerinele acestei tehnici sunt ca nici un participant s nu cunoasc, cu excepia liderului grupului, exact natura sau caracteristicile problemei de rezolvat. Necunoscnd exact sau cunoscnd vag natura problemei, este de ateptat ca membrii grupului s persevereze n cutarea unor soluii i idei noi. Tehnica Gordon specific att durata edinei (aproximativ trei ore), ct i numrul de participani (cinci doisprezece persoane); 4. Promovarea controversei tehnic dezvoltat de D. Tjosvold (1982) pentru a demonstra c n contextul unui climat de cooperare discuiile contradictorii pot realmente s sporeasc capacitile grupului n luarea deciziei. 10.5. Modele i strategii decizionale Cteva modele mai cunoscute cu privire la strategia de luare a deciziei sunt:

1. Modelul clasic de luare a deciziei - cunoscut sub formulri de genul modelul raional comprehesiv (Lindblom, 1959; Simon, 1965), al raionalitii certe (Zamfir, 1990) sau abordarea managerial (Rosenbloom, 1986). Premisa de baz a strategiei decizionale implicat de acest model pornete de la accentuarea raionalitii n luarea deciziei. O modalitate de introducere a raionalitii n procesul decizional este aceea de a proiecta o strategie care s simplifice sarcina decidentului de a alege cea mai bun alternativ: - reducerea numrului de alternative ce trebuie considerate; - reducerea numrului de valori ce trebuie evaluate n alegerea uneia din mai multe alternative disponibile; - existena unei garanii c decidentul tie s fac o alegere raional; - furnizarea unei cantiti suficiente de informaii pentru selectarea unei alternative. 2. Modelul planificrii formale comprehesive este un sistem managerial de luare a deciziei care invoc raionalitatea, considerat ns n sensul economic al termenului, respectiv atingerea sistematic a scopurilor statuate n termen precii cantitativi (Mintzberg, 1977). George Steiner (1969), unul dintre principalii iniiatori i promotori ai acestui model de luare a deciziei argumenteaz c noutatea unei astfel de strategii const n efortul de stimulare i anticipare a viitorului, considernd totodat necesitatea de adaptare la schimbrile mediului. Acest model implic o strategie managerial structurat, sistematic de integrare sau coordonare a unui sistem de decizii anticipative pe baza analizei formale i care este aplicabil n funcie de condiiile specifice ale organizaiei. 3. Modelul antreprenorial de luare a deciziei a fost promovat att n lucrrile unor economiti clasici, ct i n cele ale unor autori contemporani n domeniul managementului. Iniial, termenul de antreprenor era folosit pentru a desemna fondatorul unei ntreprinderi al crei rol esenial era acela de a produce i a comercializa bunuri sau servicii pentru obinerea profitului. Semnificaia original a termenului a fost ns schimbat prin contribuia unor autori de referin n teoria managementului (Drucker. P., 1954). Strategia decizional antreprenorial implic nu numai crearea unor noi firme, dar i capacitatea de a le conduce. Modelul antreprenorial este centrat pe cautarea permanenta a unor noi oportunitati si mai putin pe rezolvarea problemei. Strategia conducatorului consta in asumarea riscului in conditii de incertitudine. O organizatie din aceasta categorie trebuie sa functioneze intr-un mediu flexibil. 4. Modelul incrementalist de luare a deciziei este definit ca model adaptativ (Mintzberg, 1977) sau model raional adaptativ (Cyert, R. i March, J., 1963). Acest model, considerat a fi extrem de compatibil cu abordarea politic a administraiei publice (Rosembloom, D., 1986), i-a ctigat o mare popularitate prin publicarea, n anul 1963 a dou lucrri coplementare (Cyert, R. i March, J.; Lindbloom, C. i Braybrooke, D.) ce vizau tocmai strategia incrementalist de luare a deciziei. n esen, aceast strategie reprezint o ncercare de a racorda principiile modelului tradiional al omului economic la teoria contemporan a organizaiilor. Lindblom a propus o startegie incrementalista fragmentata, ce presupune luarea unor decizii limitate, succesive, orientate pe mijloace si nu pe scopuri, fragmentate si curative. In loc de a se angaja in realizarea unui scop sau altuia, organizatia va urmari mai intai realizarea unui scop, apoi a altuia s.a.m.d.

11. Motivarea in organizaii. Din punctul de vedere al conducerii unei organizaii, problema esenial a motivaiei se refer la determinarea mijloacelor prin care membrii organizaiei, fiecare cu propriile necesiti i cu propria personalitate, pot fi stimulai s contribuie pozitiv i eficient la ndeplinirea obiectivelor stabilite. Succesul sau eecul activitii de conducere cu privire la rezolvarea acestei probleme depinde ns, n mare msur, de nelegerea procesului motivaional care leag necesitile i motivele individuale ale muncii de obiectivele organizaionale. 11.1. Varietatea motivaiilor muncii Factorii care declaneaz, energizeaz i impulsioneaz omul n activitate circumscriu domeniului motivaiei. Ei sunt deosebit de diveri, putndu-se identifica prin manifestri cum ar fi trebuinele, atraciile, interesele, convingerile, aspiraiile, visele, inteniile, tendinele, scopurile, idealurile .a. Una din cele mai cunoscute clasificri ierarhice este cea propus de psihologul american A. Maslow (1954, 1960). El distinge cinci mari clase de nevoi care sunt dispuse n urmtoarea ordine: 1. nevoi fiziologice de hran, adpost, aer, ap etc.; 2. nevoi de securitate fizic i social protecie fa de factorii negativi din mediu (foc, accident, insecuritate economic, dependena de alte persoane etc.); 3. nevoi de dragoste i apartenen privesc necesitatea de a fi nconjurat de afeciunea familiei, prietenilor, colegilor , de a face parte dintr-un grup care te accept si i d confort psihosocial; 4. nevoi de afirmare i recunoatere social care se refer la cerinele de a te privi i a fi privit cu stim de ctre ceilali; 5. nevoi de autoactualizare manifestate prin realizarea i prin afirmarea liber si independent a propriilor capaciti i talente n contexte favorabile. n concepia lui Maslow, numai atunci cnd au fost satisfcute nevoile situate ntr-o clas inferioar este posibil s acioneze cele care aparin unui nivel superior. Pe lng nevoi sau trebuine, motivaia include i ali factori: interese, aspiraii, scopuri etc. Astfel, factori diveri au funcii de energizare a activitii i n consecin se prezint ca motive, adic impulsuri, imbolduri sau cauze interne ale aciunii. Pentru a rspunde la ntrebri de genul: de ce o persoan muncete? care este factorul intern care a propulsat o anumit aciune? cum pot fi crescute intensitatea i calitatea unei activiti de munc?, trebuie s cunoatem elementele componente ale unui motiv singular i tipologia global a motivaiei muncii. I. Elementele componente ale unui motiv singular Orice motiv, inclusiv unul al muncii, are trei dimensiuni corelate: - valena rezultat din sistemul de valorificare a muncii de ctre o persoan i se exprim prin atracie, indiferen sau respingere afectiv; - ateptarea rezultat al evalurii de ctre un individ a posibilitilor sale de a ntreprinde cu succes o activitate; - instrumentalitatea relevat de msura n care rezultatele ateptate i obinute conduc la rezultate pozitive sau recompensatoare.

Fora sau intensitatea unui motiv (IM) rezult din interaciunea valorilor diferite ale celor trei dimensiuni, respectiv: IM = V X A X I II. Tipologia motivaiilor muncii Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este elaborat n functie de raporturile lor cu activitatea la care se refer. Astfel avem motivaie extrinsec exterioar activitii propriuzise de munc, sau interioar , care ine de nsi natura muncii motivaie intrinsec. 1. Motivele extrinseci pozitive au o orientare pragmatic, adic vizeaz dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii: salariu mare, premii i beneficii materiale, promovarea sau dobndirea de poziii ierarhice suprerioare i influente, prestigiu social i profesional etc. Ele determin angajarea efectiv n munc, nu fac munca mai atractiv, ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. 2. Motivele extrinseci negative se manifest prin reacii de respingere sau aversiune fa de consecine neplcute: sanciuni administrative, penalizri economice sau socio-profesionale (retrogradri, restructurare, concediere), teama de eec, pierdere a prestigiului, critic, blam etc. 3. Motivaia intrinsec este solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul lui specific. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci se prezint ca valoare care mobilizeaz potenialul uman de inteligen i actiune, ajunge s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Motivaia intrinsec a muncii are trei surse: - natura muncii ca activitate; - finalitatea social a muncii; - realizarea propriei persoane. n principiu, considernd att trebuinele, ct i motivele, trebuie remarcate trei caracteristici ale integrrii lor n sfera motivaiei: - varietatea; - continuitatea; - ierarhia. 11.2. Procesul motivrii pentru munc Problema motivrii const n nelegerea modului de cristalizare continu a motivaiei de angajare n munc sub presiunea exercitat de diferite condiii. Condiiile care influeneaz motivaiile pentru munc se structureaz pe patru nivele diferite: - dezvoltarea personal; - cultura muncii; - organizarea i infrastructura tehnico-economic; - situaia de munc. 11.3. Motivaie i performan Considerarea motivaiei este important nu numai ntruct genereaz i stimuleaz participarea n munc, ci si pentru c influeneaz rezultatele sau performanele muncii. Pentru a rspunde la ntrebarea care este relaia dintre motivaie i performan?, cel mai adesea se invoc intensitatea motivaiei, ntruct ntre aceasta i randamentul muncii s-ar stabili un raport de proporionalitate. Din perspectiva conducerii organizaiilor, este necesar considerarea raporturilor dintre tipurile de motive i performan. Acestea tind s se orienteze n urmtoarele direcii relevante pentru conducerea organizaiilor:

- motvaiile intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivaiile extrinseci; - motivaiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv i uman dect cele extrinseci negative; - autocontrolul contient i permanent al persoanei joac un rol important n producerea i meninerea unei stri optime; - performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a orientrilor motivaionale specifice membrilor unui grup de munc. 11.4. Remuneraia ca factor motivaional al performanei n general, rolul remuneraiei ca factor motivaional iese n eviden din considerarea urmtoarelor domenii: - modul de msurare a performanelor care se realizeaz prin utilizarea unor criterii i instumente obiective i / sau subiective. n prima alternativ sunt avui n vedere indicatori de tipul urmtor: nivelul productivitii muncii, analiza eficienei muncii, ncadrarea n ritmul procesului tehnologic, respectarea criteriilor de calitate. - coninutul remuneraiei const n creteri sau reduceri progresive ale salariului, proporional cu nivelul performanei, atribuirea de prime sau gratificaii pentru depirea unor anumite praguri de performan, oferirea de faciliti sociale (concediu, locuin, alimentaie .a.). - distribuirea remuneraiei se face individual, pe grupuri sau formaiuni de lucru, la nivelul organizaiei sau chiar pe o ramur de activitate. De asemenea, distribuirea ei poate fi public sau secret, fix sau variabil.

12. Cultura organizaional. Climatul organizaional desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale mediului n care fiecare colectiv i desfoar activitatea.

Dimensiunile climatului psihosocial: (a) dimensiunea socio afectiv (relaiile afective ce se stabilesc n cadrul grupurilor de munc); (b) dimensiunea motivaional atitudinal (atitudinea fa de grup, de munc, satisfacia sau insatisfacia etc.); (c) dimensiunea instrumental executiv (factorii care se refer la condiiile i mijloacele de realizare a sarcinilor); (d) dimensiunea structural (vrsta, pregtirea profesional, mediul de provenien, proporia brbai femei etc.); (e) dimensiunea proiectiv anticipativ (perspectivele sociale i profesionale, strile de incertitudine etc.). Factorii care determin climatul organizaional: a) b) c) d) e) vrsta, structura i mrimea organizaiei; profilul activitii i al muncii; caracteristicile factorului uman; valoarea managerilor i stilul lor de conducere; situaia economico financiar i eficiena organizaiei. Cultura organizaional: reprezint un ansamblu de valori, credine, aspiraii i comportamente conturate n decursul timpului ntr-o organizaie i care influeneaz funcionalitatea i performanele organizaiei.

Cu referire la cultura organizaional, cercettorii au desprins ase dimensiuni pereche ale acesteia. Este vorba despre: (a) orientarea spre proces (spre activitile de realizat i mijloacele utilizate) n raport cu orientarea spre rezultate (spre anumite obiective); (b) orientarea spre salariai (preocuparea pentru problemele personale) n raport cu orientarea spre munc (preocuparea exclusiv pentru activitatea profesional a salariailor); (c) orientarea intraorganizaional (identificarea salariailor, ca interese, ateptri i comportamente, cu firma n care lucreaz) n raport cu orientarea profesional i extraorganizaional (competenele pe care salariaii le au, precum i datoria acestora de a-i pregti viitorul);

(d) orientarea de tip sistem deschis (deschiderea organizaiei ctre nou venii) n raport cu cea de sistem nchis (atitudini distante fa de nou angajai); (e) orientarea spre un control redus (atmosfer destins, glume fa de organizaie i munca lor etc.) n raport cu cea spre un control intens (cultiv un anumit respect fa de organizaie i modul de a munci); (f) orientarea pragmatic (subordonarea ntregului comportament organizaional pentru obinerea performanelor bune) n raport cu cea normativ, prescriptiv (pune n prim plan respectarea procedurilor de munc). Funciile i importana culturii organizaionale: a) integrarea salariailor n cadrul organizaiei; b) direcionarea rolurilor i comportamentelor organizaionale n vederea realizrii obiectivelor organizaiei; c) protecia salariailor fa de ameninrile poteniale din mediul ambiant (financiar, politic, social, juridic, tiinific); d) pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei; e) potenarea performanelor organizaiei.

13. Schimbarea in organizaii. Schimbarea reflect dimensiunea activ a unei organizaii, dinamismul ei, faptul c reacioneaz la diveri factori interni sau externi; schimbarea nu are loc de la sine, ci ea trebuie iniiat i condus; este un proces absolut necesar oricrei organizaii.

Factori care determin schimbarea: a) externi (progresul tehnic i tehnologia, mediul politic, economic i social, concurena etc.); b) interni (strategia organizaiei, stilul managerial, atitudinea salariailor, cultura organizaional etc.). Schimbarea n organizaie nu are loc de la sine. Ea trebuie iniiat i condus. Pentru manageri se pune problema nvrii pentru schimbare. nfptuirea schimbrii presupune un proces complex, care cunoate mai multe etape: a) b) c) d) e) f) g) contientizarea nevoii de schimbare; diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate; identificarea forelor care sprijin i a celor care se opun schimbrii; elaborarea unor variante de schimbare i alegerea variantei optime; schimbarea propriu zis; depistarea eventualelor neajunsuri (evaluarea schimbrii); consolidarea noilor valori care susin schimbarea.

Schimbarea a devenit un proces absolut necesar oricrei organizaii. Societatea romneasc, prin problemele cu care se confrunt, provoac toate organizaiile la schimbare iar managementul organizaiilor trebuie s rspund la aceast provocare ce este premisa existenei i funcionrii adecvate a organizaiilor.

14. Modele ale managementului organizaional. n esen, conducerea este procesul prin care o persoan sau un grup de persoane identific, organizeaz, activeaz, influeneaz resursele umane i tehnice ale organizaiei n scopul realizrii obiectivelor stabilite. Contextul actual impune mutarea accentului de pe problemele conducerii n general pe cele ale conducerii eficiente n special sau pe cele care privesc descoperirea de noi stiluri de conducere, adecvate noului spirit al societii moderne. Conducerea nu nseamn neaprat capacitatea de a organiza i administra, respectiv ceea ce desemnm de obicei prin termenul de management. Aa cum ar spune P. Drucker sau W. Bennis, managementul nseamn a face lucrurile cum trebuie, pe cnd conducerea nseamn a face ce trebuie. 14.1. Abordri: succesiuni i reveniri Conducerea a fost analizat, de-a lungul timpului, din diferite perspective. Primele studii s-au centrat pe identificarea i definirea acelor trsturi de personalitate sau caracteristici care fac dintr-o persoan un conductor eficient. Aceast abordare, inspirat de teoria lui Max Weber cu privire la autoritatea charismatic, este axat pe trsturile sau particularitile liderului care trebuie s posede o serie de caliti de genul: iniiativei, perseverenei, ncrederii n sine, capacitii de influenare .a. n ultimii ani s-a conturat un interes crescnd pentru studierea eficienei conducerii pornind de la analiza stilurilor noastre de gndire i a modului de armonizare a acestora cu realitatea. Analiznd aceast abordare, G. Morgan (1986) argumenteaz c, din nefericire, stilurile noastre de gndire sunt foarte puin adecvate lumii complexe n care trim, astfel nct deseori sfrim prin a-i convinge pe alii c totul este mult mai simplu dect este de fapt. Adevrata problem este de a nva s ne confruntm cu complexitatea, ambiguitatea i chiar paradoxurile organizaiilor prin folosirea capacitii noastre de gndire critic. Un mod de abordare asemntor l ntlnim i n concepia lui S. R. Covey cu privire la conducerea eficient (att n plan personal, ct i organizaional). Autorul argumenteaz c nu ne putem atepta la nici o schimbare important n planul eficienei dac nu ne schimbm pe noi nine n primul rnd. Eficiena nseamn , n concepia sa, gsirea unui echilibru ntre producerea rezultatelor dorite i capacitatea de a produce. Considerarea permanent a acestui echilibru nseamn de fapt armonizarea pe termen scurt cu cea pe termen lung. Tocmai de aceea, meninerea echilibrului reprezint esena, definiia sau paradigma eficacitii. 14.2. Variante ale stilurilor de conducere 14.2.1. Componente i tipuri de cristalizri ale stilurilor de conducere Eecul cercetrilor axate pe identificarea trsturilor de personalitate ale liderului a condus, ncepnd cu anii 50, la orientarea interesului de cercetare pe analiza stilului sau a comportamentului conductorului. Aceste teorii au fost n mare msur influenate de un studiu clasic iniiat de Lewin, Lippitt i White (1939) cu privire la efectele a trei stiluri diferite de conducere (autoritar, democratic i permisiv). Cele mai cunoscute teorii ale stilurilor de conducere dezvoltate de cteva grupuri de cercettori au fost:

1. studiile de la Ohio iniiate dup al doilea rzboi mondial de Halpin i Winer (1952) i bazate pe elaborarea i aplicarea aa-numitului chestionar de descriere a comportamentului de conducere. Analiznd rspunsurile primite, cercettorii au ajuns la concluzia c exist doi factori care ar explica comportamentul conductorilor eficieni: consideraia i iniierea de structur. Prima este o dimensiune caracteristic conductorilor centrai pe oameni, cea de a doua fiind caracteristic celor centrai pe sarcin, independente una de cealalt. 2. studiile de la Michigan realizate, iniial, de Likert i colaboratorii si (1961), au vizat comportamentul conductorilor unor grupuri de munc difereniate dup gradul de productivitate obinut. Rezultatele cercetrii au condus la constatarea c liderii grupurilor cu productivitate nalt tindeau s fie centrai pe oameni n timp ce ceilali tindeau s fie centrai pe sarcinile de munc. Bowers i Scashore (1966), ntr-un efort de reconsiderare i analiz a rezultatelor mai multor proiecte de cercetare axate pe identificarea factorilor conducerii eficiente, elaboreaz teoria celor patru factori care sintetizeaz structura de baz a ceea ce se poate numi conducere: - suport; - facilitarea interaciunii; - accentuarea scopului; - facilitarea muncii. Grila managerial o ncercare de armonizare a celor dou dimensiuni (producieoameni) realizat de R. Blake i J.Mouton (1964), a argumentat c cele dou stiluri de conducere nu sunt reciproc exclusive ci c, n realitate, ambele sunt importante n determinarea performanelor. Astfel, cei doi cercetatori au construit dou axe cu 9 valori ce indic gradul de interes pentru producie sau pentru oameni: - conductorul centrat pe sarcin (9.1) implic un interes prioritar cu privire la rezultatele produciei i unul minim pentru oameni; - conductorul de tip populist (1.9) n contrast cu cel centrat numai pe producie, manifest interesul cel mai sczut pentru sarcina de munc (1) i cel maxim pentru oameni (9); - conductorul sectuit (1.1) caracterizat prin cele mai sczute valori; - conductorul moderat-oscilant (5.5) preocupat ntr-un mod echilibrat-moderat de obinerea unor performane adecvate i de moralul satisfctor al subalternilor ; Modelul cunoscut sub denumirea celor patru sisteme de conducere al lui R. Likert (1967) desemneaz patru stiluri generale de conducere: - sistemul 1: autoritar-exploatator caracterizat prin faptul c puterea, controlul i deciziile sunt concentrate la vrful ierarhiei organizaionale; - sistemul 2: autoritar-binevoitor asemntor cu primul, dar uor mbuntit (crearea mai multor oportuniti pentru consultarea subordonailor); - sistemul 3: consultativ implic o considerare mai atent a opiniilor i ideilor subordonailor; - sistemul 4: participativ cel mai democratic sistem. 14.2.2. Contingena situaional a stilului de conducere Stilul de conducere nu exist n sine, ci se particularizeaz n contexte i situaii care sunt extrem de diverse. Pentru a explica relaia dintre stilul de conducere i situaiile sau contextele n care se prefigureaz, au fost formulate aa-numitele teorii de contingen. Modelul lui Fiedler

Primul teoretician care a folosit termenul de contingen a fost Fred Fiedler (1967). Acest model se bazeaz pe supoziia c eficiena conducerii depinde de (este contingent cu) combinaia ntre doi factori: - personalitatea conductorului caracterizat din perspectiva stilurilor motivaionale ale diferiilor conductori; - variabilele situaionale evaluate n funcie de msura n care acestea sunt favorabile sau nefavorabile conductorului. Rezultatele obinute de acesta au condus la elaborarea unui program de instruire numit adecvarea la lider, n cadrul cruia conductorii sunt nvai s modifice situaia grupului astfel nct s o poat adecva stilului motivaional personal (Fiedler, 1976). Modelul normativ al conducerii eficiente Victor Vroom (1973), pornete de la constatarea c principiul de baz al teoriilor de contingen, conform cruia conducerea depinde de situaie, este extrem de vag atta timp ct nu specific tipurile de situaii care necesit o abordare sau alta. De aceea el i propune s analizeze, pe de o parte, stilurile sau metodele de conducere i, pe de alt parte, caracteristicile sau atributele situaiei care revendic adoptarea unui stil sau altuia. Cele cinci tipuri principale ale stilurilor de conducere identificate de Vroom sunt: - autocrat I (A I) liderul ia deciziile singur i rezov problema pe baza informaiilor de care dispune n acel moment; - autocrat II (A II) liderul obine de la subordonai informaiile necesare i decide singur cu privire la modul de rezolvare a problemei; - consultativ I (C I) prezint problema unor membri relevani ai grupului, solicitndu-le individual opiniile i sugestiile, apoi ia o decizie care va reflecta sau nu influena grupului; - consultativ II (C II) adun membrii grupului i le prezint problema n colectiv, solicitndule opiniile i sugestiile, apoi ia o decizie care va reflecta sau nu influena grupului; - grup II (G II) - prezint problema ntregului grup, solicitndu-le opiniile i evalund mpreun diferite alternative pentru a se ajunge la un consens cu privire la soluia aleas. El nu ncearc n nici un fel s influeneze grupul n adoptarea unei soluii, specificnd c va accepta i va implementa orice soluie aleas de grup. n opinia cercettorilor Vroom i Yetton (1973), cele apte caracteristici sau factori care ar determina tipurile de situaii ce conduc la alegerea unui stil sau altuia sunt: - importana calitii deciziilor; - msura n care liderii dispun de suficient informaie i expertiz pentru a lua singuri decizii de calitate; - msura n care aceast problem este structurat; - msura n care acceptarea deciziei i angajarea subordonailor este important pentru implementarea eficient a acesteia; - probabilitatea cea mai mare ca decizia de tip autoritar s fie acceptat de subordonai; - msura n care subordonaii sunt motivai s realizeze scopurile organizaionale; - msura n care este probabil ca subordonaii s se mpotriveasc deciziei. 14.3. Opiuni stilistice: seturi cognitive i strategii J. B. Ritchie (1976) argumenteaz c, ntr-o mare msur, confuzia cu privire la folosirea conceptului stil de conducere este determinat de absena unei distincii ntre atitudini (ce crede conductorul sau ce spune c ar crede) i strategie (mijloacele sau metodele angajate de acesta n exercitarea propriu-zis a conducerii).

Douglas McGregor (1957) evideniaz pregnant cele dou dimensiuni corelate ale stilului de conducere n lucrarea sa The Human Side of Enterprise. McGregor ajunge la concluzia c exist dou seturi alternative i totodat opuse (teoria X i teoria Y). Supoziiile lor cu privire la natura uman difer. n timp ce supoziiile teoriei Y aparin conductorului de tip umanist, cele din teoria X aparin conductorului mai puin ncreztor n mbuntirea calitii umane, care consider c ineria, pasivitatea i chiar rezistena, specifice naturii umane, determin necesitatea activrii membrilor organizaiei prin mijloace coercitive, punitive sau recompensatoare. Desigur, analiza implicaiilor adoptrii de ctre un conductor a unui set sau altul de supoziii cu privire la natura uman nu trebuie s ne conduc la concluzia c alegerea unei strategii, i mai ales eficiena sau ineficiena acesteia ar fi exclusiv influenate de ceea ce am numi nivelul cognitiv / afectiv al stilului. Rezultatele cercetrilor au demonstrat c eficiena stilurilor de conducere este influenat, pe lng calitile personale i filosofia liderului, de o serie de ali factori referitori la: - atitudinile i fiosofiile caracteristice mebrilor individuali ai organizaiei au n vedere bagajul de cunotine, credine, orientri, stri afective pozitive sau negative cu care vin membrii de rnd ntr-o organizaie; - climatul organizaional condiiile care determin personalitatea unei organizaii i care desemneaz factorii sau variabilele care influeneaz activitatea i comportamentul membrilor individuali i unitilor funcionale ale organizaiei; - contextul conducerii caracteristicile specifice situaiei cu care se confrunt conductorul n activitatea de conducere; din aceast perspectiv, vizeaz variabilele situaionale ale conducerii; - natura sarcinii de munc se refer la factori cum ar fi tehnologia, complexitatea, importana sau gradul de structurare a activitii de munc; - nivelul de conducere n ierarhia organizaional dimensiune asemntoare cu a sarcinii, ntruct acestea sunt difereniate i distribuite n funcie de nivelul din ierarhia organizaional; - caracteristicile grupului de munc (mrime,omogenitate, norme .a.).

BIBLIOGRAFIE: Bibliografie obligatorie:

1. Vlsceanu, Mihaela (1993), Psihosociologia organizrii i conducerii, Editura Paideia, Bucureti 2. Vlsceanu, Mihaela (2003), Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai Bibliografie opional: 1. Zlate, M. (2004), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. I i II, Editura Polirom, Iai

Bibliografie facultativ: 1. Avram, E., Cooper, L.C. (2008), Psihologie organizaional-managerial. Tendine actuale, Editura Polirom, Iai 2. Bogathy, Z. (2008), Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai 3. Cornescu, V. (1994), Management: teorie i practic, Editura Actami, Bucureti 4. Dagot, L. (2007), Experimente de psihologie organizaional, Editura Polirom, Iai 5. Johns, G. (1997), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti 6. Kohlrieser, G. (2007), Soluionarea conflictelor i creterea performanei, Editura Polirom, Iai 7. Lafaye, Claudette (1998), Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai 8. Mucchielli, Alex (2008), Comunicarea n instituii i organizaii, Editura Polirom, Iai 9. Punescu, M. (2006), Organizare i cmpuri organizaionale, Editura Polirom, Iai 10. Preda, M. (2006), Comportament organizaional. Teorii, exerciii i studii de caz, Editura Polirom, Iai

Titular disciplin, Lect. univ. dr. Dan Rosca