UNIVERSITATEA DANUBIUS DIN GALAI DEPARTAMENTUL DE NVMNT LA DISTAN I FRECVEN REDUS FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MANAGEMENT STRATEGIC
Anul III, semestrul I

CORNELIA TUREAC

Editura Universitar Danubius, Galai 2010

 Toate drepturile pentru aceast lucrare sunt rezervate autorului. Reproducerea ei integral sau fragmentar este interzis.

Editura Universitar Danubius este recunoscut de Consiliul Naional al Cercetrii tiinifice din nvmntul Superior (cod 111)

ISBN 978-606-533-166-2

Tipografia Zigotto Galai

Tel.: 0236.477171

Piee de capital

CUPRINS
1. Noiuni generale despre managementul strategic
Baza obiectiv a managementului strategic Etapele managementului strategic Modele de management strategic Avantajele managementului strategic prin utilizarea analizei SOWT Viziunea organizaiei Misiunea organizaiei Obiectivele specifice unitii de nvare Rezumat Teste de autoevaluare Bibliografie minimal 34 35 36 10 12 17 20 25 26

2. Analiza mediului extern i intern

Analiza mediului extern Analiza mediului intern Obiectivele specifice unitii de nvare Rezumat Teste de autoevaluare Lucrare de verificare Bibliografie minimal 61 61 64 64 38 50

3. Strategii aplicate
Strategia firmei
Management strategic

66
3

Managementul strategic n IMM Managementul strategic n administraia public Obiectivele specifice unitii de nvare Rezumat Teste de autoevaluare Bibliografie minimal

79 88 97 98 100

4. Previziunea n managementul strategic

Metode de previziune Concepte de management strategic Obiectivele specifice unitii de nvare Rezumat Teste de autoevaluare Lucrare de verificare Bibliografie minimal 106 106 107 108 102 104

Bibliografie (de elaborare a cursului)

Management strategic

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

INTRODUCERE
Modulul intitulat Management strategic se studiaz n anul III i are drept scop pregtirea studenilor n domeniul economic. Competentele pe care le vei dobndi sunt urmtoarele: selectarea informaiilor eseniale din curs i din bibliografie; corelarea cu informaii din alte domenii (discipline) conexe i aplicarea acestora n mod eficient; asumarea noiunilor fundamentale ale managementului strategic.

Coninutul este structurat n urmtoarele uniti de nvare: Noiuni generale despre managementul strategic; Analiza mediului extern i intern; Strategii aplicate; Previziunea n managementul strategic.

In prima unitate de nvare intitulat Noiuni generale despre managementul strategic, vei regsi operaionalizarea urmtoarelor obiective specifice care-ti vor permite: s defineti conceptul de management strategic; s explici conceptul de strategie; s descrii etapele managementului strategic,

toate acestea dup ce vei studia coninutul cursului i vei parcurge bibliografia recomandat. Pentru aprofundare i autoevaluare i propun exerciii i teste adecvate. Dup ce ai parcurs informaia esenial, n a doua unitate de nvare, Analiza mediului extern i intern, vei achiziiona, odat cu cunotinele oferite, noi competene care i vor permite: s identifici factorii mediului ambiant; s descrii diversele politici de firm; s defineti mediul intern; s aplici corect competenele funcionale ale organizaiei.

Ca sa i evaluez gradul de nsuire a cunotinelor, vei rezolva o lucrare de verificare, pe care, dup corectare, o vei primi cu observaiile adecvate i cu strategia corect de nvare pentru modulele urmtoare.

Management strategic

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

In cea de a treia unitate de nvare intitulat Strategii aplicate, vei regsi operaionalizarea altor competene specifice care-ti vor permite: s explici rolul strategiei n firm; s implementezi o strategie; s defineti strategia de pia specific IMM; sti asumi politicile i riscurile investiionale; s descrii sistemul public i strategiile specifice acestuia; s aplici procedura de planificare strategic,

evident ca dup ce vei studia coninutul cursului i vei parcurge bibliografia recomandat. Pentru aprofundare i autoevaluare i propun exerciii i teste adecvate. Dup ce ai parcurs informaia esenial, n ultima unitate de nvare Previziunea n managementul strategic, vei achiziiona, odat cu cunotinele oferite, noi competene care i vor permite: s explici conceptul previziune; s descrii metodele de previziune; s argumentezi locul i rolul previziunii n organizaie; s precizezi obiectivele strategice n organizaie. Citeti modulul cu maxim atenie; Evideniezi informaiile eseniale cu culoare, le notezi pe hrtie, sau le adnotezi n spaiul alb rezervat; Rspunzi la ntrebri i rezolvi exerciiile propuse; Mimezi evaluarea final, autopropunndu-i o tem i rezolvnd-o fr s apelezi la suportul scris; Compari rezultatul cu suportul de curs i explic-i de ce ai eliminat anumite secvene; n caz de rezultat ndoielnic reia ntreg demersul de nvare.

Pentru o nvare eficient ai nevoie de urmtorii pai obligatorii:

Pe msur ce vei parcurge modulul i vor fi administrate dou lucrri de verificare pe care le vei regsi la sfritul unitilor de nvare 2 i 4. Vei rspunde n scris la aceste cerine, folosindu-te de suportul de curs i de resurse suplimentare indicate. Vei fi evaluat dup gradul n care ai reuit s operaionalizezi obiectivele. Se va ine cont de acurateea rezolvrii, de modul de prezentare i de promptitudinea rspunsului. Pentru neclariti i informaii suplimentare vei apela la tutorele indicat. N.B. Informaia de specialitate oferit de curs este minimal. Se impune n consecin, parcurgerea obligatorie a bibliografiei recomandate si rezolvarea sarcinilor de lucru, a testelor i lucrrilor de verificare. Doar n acest fel vei putea fi evaluat cu o not corespunztoare efortului de nvare.
Management strategic 6

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

Lista figurilor
Figura 1.1. Modelul de management strategic..........................................................................19 Figura 3.1..................................................................................................................................85 Figura 3.2. Modelul raional de planificare strategic n administraia public.......................91 Figura 3.3..................................................................................................................................96 Figura 4.1. Extrapolarea n cazul probei de atletism de 100 de metri sau exponeniali..........103 Figura 4.2. Dilema tendinelor de extrapolare........................................................................103

Management strategic

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

Management strategic

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

1. NOIUNI GENERALE DESPRE MANAGEMENTUL STRATEGIC

1.1. Baza obiectiv a managementului strategic 1.2. Etapele managementului strategic 1.3. Modele de management strategic 1.4. Avantajele managementului strategic prin utilizarea analizei SOWT 1.5. Viziunea organizaiei 1.6. Misiunea organizaiei Obiectivele specifice unitii de nvare Rezumat Teste de autoevaluare Bibliografie minimal 34 35 36 10 12 17 20 25 26

Obiective specifice: La sfritul capitolului, vei avea capacitatea:

Management strategic 9

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

s defineti conceptul de management strategic; s explici conceptul de strategie; s descrii etapele managementului strategic.

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 4 ore

Management strategic

10

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

1.1. Baza obiectiv a managementului strategic

1.1.1. Management, definire Baza obiectiv a managementului o constituie activitatea uman, managementul fiind un proces de dirijare i orientare a activitii resurselor umane n scopul realizrii unor obiective. Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare i administrare, de previzionare i modernizare a structurilor organizaionale, acceptnd noile provocri privind competitivitatea, reglementrile, exigenele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restriciile cu privire la mijloace. Managementul presupune: a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul nconjurtor; a lua decizii privind finalitatea organizaiei; a avea ncredere n personal, ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultatele propuse a fi obinute; a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia salariaii n funcie de rezultatele obinute. Managementul reprezint ansamblul interveniilor, metodelor i tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control i activare prin care se asigur realizarea obiectivelor propuse. Definiia managementului din punctul de vedere al managerului: procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice i informaionale n vederea realizrii scopurilor organizaiei; procesul de obinere i combinare a resurselor umane, fizice i financiare n scopul ndeplinirii obiectivelor primare ale organizaiei: produse i servicii dorite de un anumit segment al societii din punct de vedere al tiinei; tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii. Succesul n management al unei organizaii, indiferent de profilul i activitatea acesteia este conturat i susinut de promovarea managementului strategic. 1.1.2. Conceptul de strategie Este un concept cu o istorie ndelungat, ntlnit pentru prima oar n antichitatea greac.
Management strategic 11

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

In timp, acest concept a fost definit de care diveri specialiti. Primul care a subliniat importana deosebit a strategiei pentru activitatea unei societi a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia c strategia unei organizaii rspunde la dou ntrebri: In ce const afacerea? i Care ar trebui s fie obiectul de activitate al organizaiei? In 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinic a acestui termen. In lucrarea Strategy and Structure el vorbete despre determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru a le atinge. Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizaiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri. (Chandler, 1989) Aceast definiie indic, practic, problemele majore la care trebuie s rspund procesul strategic: ncotro se dorete s se avanseze? Prin ce parametri se pot traduce scopurile organizaiei? Ce politici particulare vor implica aceste scopuri? Ce mijloace umane i financiare vor trebui angajate?

1.1.3. Abordarea strategic n domeniul managerial Abordarea strategic n domeniul managerial i are originea n domeniul strategiei militare (utilizarea resurselor unei fore armate pentru atingerea scopurilor victorii militare - prin construirea planurilor i obiectivelor i punerea lor n practic) i ncearc s contracareze imaginea unui proces decizional haotic la nivel organizaional. Managementul strategic este atractiv datorit accentului pe care l pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte i a celor slabe, pe importana oportunitilor i ameninrilor externe, din perspectiva desfurrii optime a forelor pentru atingerea obiectivelor stabilite. Bryson (1995) a identificat niveluri i abordri diferite n cadrul conceptului general de strategie managerial. Sistemele de planificare strategic propun metode pentru formularea i implementarea deciziilor strategice i pentru alocarea resurselor necesare fundamentrii acestora la toate nivelurile organizaiei.

Management strategic

12

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

1.1.4. Management strategic Prin management strategic, conducerea organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. Diferena ntre a avea o strategie i a practica cu adevrat managementul strategic este tot att de mare ca cea dintre eec i succes. Conform unor reputai specialiti n domeniu, managementul strategic poate fi definit: Procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei. (Rue & Holland, 1986) Arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii s i ating obiectivele. (David, 1989)

Sarcina de lucru 1
Argumenteaz n 10-15 rnduri modul n care managerul influeneaz activitatea de management general.

Sarcina de lucru va fi verificata de tutore

1.2. Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezint trei mari etape: formularea strategiei; implementarea strategiei; evaluarea strategiei.

1.2.1. Formularea strategiei: definirea activitii organizaiei i a viziunii/misiunii acesteia; identificarea oportunitilor i a ameninrilor externe organizaiei; determinarea punctelor forte i a celor slabe din interiorul organizaiei;
Management strategic 13

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei (obiectivele strategice); elaborarea unor strategii alternative i alegerea strategiei de urmat. In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizaie; modul de alocare a resurselor; noi posibiliti de extindere i diversificare a activitilor organizaiei; ptrunderea pe noi piee; fuziunile sau riposta n faa ameninrilor venite de la concuren. Deoarece nici o organizaie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie s decid care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizaiei. De regul, conducerea organizaiei posed cea mai bun perspectiv n efortul de nelegere a complexitii deciziilor, n vederea formulrii unor strategii de succes. Acetia beneficiaz de autoritatea de a face posibil implementarea strategiei alese.

1.2.2. Implementarea strategiei Implementarea strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale organizaiei; motivarea personalului; alocarea resurselor n vederea executrii strategiilor formulate; i poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizaiei n sprijinul realizrii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizaionale eficiente, redirecionarea unor eforturi ale departamentelor funcionale, pregtirea bugetului; dezvoltarea i utilizarea sistemelor informatice ale organizaiei. Etapa de implementare este deseori numit etapa de aciune n managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru c implic disciplina membrilor organizaiei, a personalului, sacrificiu i loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde n mare msur de abilitatea managerilor n motivarea salariailor. Activitile specifice de implementare a strategiilor afecteaz deopotriv managerii i personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizaiei trebuie s rspund la ntrebarea: Ce trebuie s facem ca s implementm partea ce ne revine din strategia organizaiei?
Management strategic 14

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

1.2.3. Evaluarea strategiei Constituie etapa final n managementul strategic. Managerii trebuie s cunoasc modul n care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz prin evaluri periodice ale strategiei i prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acetia obin feed-back-ul. Toate strategiile vor suferi modificri ulterioare pentru c factorii externi i interni ai organizaiei sunt n permanent schimbare. Exist 3 activiti fundamentale caracteristice etapei de evaluare: reevaluarea factorilor interni i externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente; msurarea performanelor; aciuni de corectare, ajustare. Intr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic formularea, implementarea i evaluarea se regsesc la fiecare nivel ierarhic.

1.2.4. Termeni cheie n managementul strategic In managementul strategic cunoaterea urmtorilor opt termeni ne ajut s nelegem complexitatea fenomenului: managerii de strategie; viziunea i misiunea organizaiei; analiza mediului extern; analiza intern; obiective pe termen lung; strategiile; obiectivele anuale ale organizaiei; politicile organizaiei.

Managerii de strategie Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eecul unei organizaii. Acetia pot ndeplini diverse funcii n structura unei organizaii cum ar fi: preedinte al consiliului de administraie; director executive; consilier, etc. Aceti manageri ajut organizaia s adune i s prelucreze informaiile prin analizarea mediului organizaiei i a celui concurenial, dezvoltarea de modele
Management strategic 15

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

i scenarii privind viitorul organizaiei, oportunitilor la adresa organizaiei.

identificarea

ameninrilor-

Managerii de strategie pot fi gsii de obicei n poziiile nalte ale managementului unei organizaii, avnd o autoritate considerabil n procesul de luare a deciziilor, dar pot exista i la fiecare nivel al organizaiei. Dup cum organizaiile difer ntre ele, i managerii de strategie sunt persoane ale cror atitudini, sisteme de valori, etic, dorina de a-i asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizaiei sau pentru responsabilitatea social a acesteia, stiluri de management influeneaz i particularizeaz aplicarea managementului strategic. Viziunea i misiunea unei organizaii Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale i mai stabile obiective ale organizaiei pe termen lung i foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei conceptualizeaz imaginea a ceea ce se dorete s devin organizaia i este deseori considerat primul pas n planificarea strategic, precednd etapa de elaborare a misiunii organizaiei. n foarte multe cazuri, viziunea organizaiei este cuprins ntr-o singur fraz. Misiunea unei organizaii identific scopul activitilor, n termeni de producie i pia. Ea rspunde ntrebrii fundamentale: n ce const activitatea organizaiei? Misiunea organizaiei indic direcia dezvoltrii viitoare. Analiza mediului extern Are n vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influena n sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaii. Oportunitile i ameninrile mediului extern sunt n afara controlului direct al organizaiei i ele, analizate n mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt n avantajul organizaiei. Exemple de oportuniti i ameninri la adresa unei organizaii: revoluia tehnologic; migraiile populaiei; o nou reglementare; lansarea pe pia a unui nou produs/serviciu de ctre o organizaie concurent, etc.

Un principiu de baz n managementul strategic susine c o organizaie n procesul de formulare a strategiilor trebuie s ncerce s beneficieze de oportunitile mediului extern, reducnd n acelai timp impactul negativ pe care ameninrile mediului extern l pot avea. Astfel evaluarea mediului extern i identificarea factorilor determinani sunt eseniale pentru succesul organizaiei, procesul de colectare a informaiilor fiind denumit i scanarea mediului extern.
Management strategic 16

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

Analiza intern O importanta considerabil trebuie acordat i modului n care factorii interni ai unei organizaii influeneaz competitivitatea acesteia. Evaluarea intern a unei organizaii nseamn analizarea punctelor forte i punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare n activitile departamentelor funcionale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contabilitate, producie) sau pot ine de cultura organizaional. Obiectivele pe termen lung Sunt rezultatele specifice pe care organizaia caut s le ndeplineasc n realizarea misiunii sale. Termenul lung nseamn o perioad de timp mai mare de un an. Obiectivele sunt eseniale pe succesul organizaiei deoarece: traseaz direciile; ajut n procesul de evaluare; dezvluie prioritile; furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea i controlul eficient al activitilor. Obiectivele trebuie s fie: msurabile; consistente; rezonabile i clare.

Intr-o organizaie mare obiectivele trebuie s fie stabilite att la nivelul ntregii organizaii ct i pentru fiecare departament n parte. Strategiile Sunt modalitile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaiei sunt atinse. Strategiile sunt aciuni ce necesit decizii ale conducerii organizaiei i consum o mare parte a resurselor acesteia. De obicei, strategiile afecteaz dezvoltarea organizaiei pe o perioad mare, de obicei 5 ani. Obiectivele anuale ale organizaiei Sunt ndeplinite n perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie s fie msurabile, clare, realiste i sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaiei. Obiectivele anuale sunt importante n perioada de
Management strategic 17

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

implementare, n vreme ce obiectivele pe termen lung sunt eseniale n faza de elaborare. Politicile organizaiei Cu ajutorul lor sunt ndeplinite obiectivele anuale ale organizaiei. Aceste politici includ reguli generale, regulamente i proceduri, i pot fi stabilite la nivelul organizaiei i aplicate ntregii organizaii, la nivelul departamentelor funcionale i aplicate fiecrui departament n parte sau la nivelul principalelor departamente operative sau uniti teritoriale i aplicate fiecrui departament, respectiv unitate.

Sarcina de lucru 2
Argumenteaz n 10-15 rnduri cateva obiective ale unei organizaii.

Sarcina de lucru va fi verificata de tutore

1.3. Modele de management strategic

Printre modelele procesului managementului strategic sunt:

1.3.1. Modelul procesului managerial al lui W. Gluck care are urmtoarele faze: a. Analiz i diagnostic: - determinarea oportunitilor i ameninrilor; - determinarea avantajului strategic intern al firmei; b. Efectuarea alegerii: - evaluarea strategiilor alternative; - alegerea celei mai potrivite strategii; c. Aplicarea strategiei: - introducerea unui stil de conducere adecvat; - implementarea politicilor funcionale; - implementarea organizaional; d. Evaluarea: evaluarea strategiei.
Management strategic 18

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

1.3.2. Modelul procesului managerial al lui A. Sharplin are ca faze: a. Formularea strategiei: determinarea misiunii firmei; evaluarea firmei i a mediului ei de aciune; stabilirea obiectivelor specifice; determinarea strategiilor adecvate;

b. Aplicarea strategiei: identificarea misiunii; identificarea strategiilor trecute; diagnosticul performanelor trecute i prezente;

c. Examinarea perspectivelor principale: stabilirea obiectivelor pe termen lung; efectuarea analizei interne a firmei; evaluarea mediului extern;

d. Stabilirea cursului viitor de evoluie: definirea alternativei firmei; definirea alternativelor de afaceri; compararea alternativelor strategice;

e. Aplicarea strategiei: definirea strategiei funcionale; definirea factorilor de organizare; evaluarea strategic i controlul rezultatelor.

1.3.3. Modelul procesului managerial al lui Thomson Jr. i Strickland are ca faze: a. definirea afacerii i stabilirea misiunii strategice a firmei; b. stabilirea obiectivelor strategice i a performanelor de realizat; c. formularea strategiei adecvate pentru asigurarea realizrii performanelor i a obiectivelor; d. aplicarea i executarea planului strategic; e. evaluarea performanelor i reformularea planului strategic.

Management strategic

19

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

Indiferent de modelul strategic ales, toate evideniaz cteva trsturi specifice: dinamism deciziile strategice sunt supuse unor modificri viitoare determinate de schimbrile produse n interiorul firmei sau ale mediului ei de afaceri; caracter iterativ este dat de faptul c stabilirea strategiilor, a planurilor strategice, a politicilor, reclam frecvente reconsiderri la ceea ce a fost anterior stabilit; faptul c n practic nu apar delimitri clare ntre faze i aciuni; caracter integrator faptul c reuita procesului depinde de capacitatea managementului firmei; caracter participativ este dat de faptul c reuita procesului depinde de implicarea efectiv a tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor i a planurilor strategice; gradul de variabilitate este foarte mare solicitarea ce o presupun, pentru parcurgerea diferitelor faze i aciuni ale procesului, pentru cadrele de conducere i execuie ale firmei. Procesul de management strategic poate fi studiat i aplicat folosind urmtorul model (figura 1.1):
Feedback A

Feedback

Formularea strategiei

Implementarea strategiei

Evaluarea strategiei

Figura 1.1. Modelul de management strategic (n care: 1. Definirea viziunii i misiunii unei organizaii; A. Analiza mediului extern; B. Analiza mediului intern; 2. Stabilirea obiectivelor strategice; 3. Elaborarea i selectarea strategiilor; 4. Implementarea la nivelul ntregii organizaii; 5. Implementarea la nivelul fiecrui departament; 6. Msurarea i evaluarea performanelor)

Management strategic

20

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

Sarcina de lucru 3
Argumenteaz n 10-15 rnduri un model pe care dvs. intenionai s-l aplicai dac avei o firm.

Sarcina de lucru va fi verificata de tutore

1.4. Avantajele managementului strategic prin utilizarea analizei SWOT

1.4.1. Analiza SWOT Luarea deciziilor strategice privind definirea firmei, stabilirea obiectivelor strategice necesare atingerii lor, aplicarea planului strategic care materializeaz strategia respectiv, se bazeaz pe un amplu proces de analiz a mediului de aciune al firmei, a situaiei competitivitii n acest mediu, a situaiei firmei, a capacitii acesteia de a nfrunta schimbrile produse n mediu. 1. Analiza SWOT denumirea vine de la primele litere a unor cuvinte englezeti: Strenght (forte, puncte forte); Weaknesses (slbiciuni, puncte slabe); Oportunities (oportuniti, anse); Threats (ameninri). Primele dou se refer la firm iar ultimele dou la mediul extern i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Punctele forte ale firmei reprezint activiti pe care aceasta le realizeaz mai bine dect firmele concurente sau reuite pe care le posed i care le depesc pe cele ale altor firme. Competena distinctiv a unei firme reprezint o abilitate sau o resurs deosebit sau exclusiv a acesteia sau constituie atuuri concureniale ale ei.
Management strategic 21

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

Competenele ar putea fi: capacitatea inovaional; posedarea unui canal de distribuie cu o infrastructur modern; existena unei echipe manageriale de nalt profesionalism, etc. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performan inferioar fa de cel al firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar pe care nu le posed. Oportunitile reprezint un factor de mediu extern pozitiv pentru firm, anse oferite de mediul firmei pentru a-i stabili o nou strategie sau pentru a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Ameninrile sunt factorii de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil n msur semnificativ capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico financiare. Analiza SWOT se poate desfura la scara ansamblului firmei sau la cea a domeniilor funcionale din cadrul firmei (marketing, vnzri, distribuie, cercetare dezvoltare, producie, financiar i personal i relaii de munc).

1.4.2. Analiza diagnostic Analiza diagnostic reprezint un element esenial pentru fundamentarea strategiei organizaiei, punctul forte de plecare n conceperea soluiilor strategicotactice de mbuntire a viabilitii economicofinanciare i manageriale a organizaiei. Poate fi abordat din dou puncte de vedere: analiza diagnostic reprezint o faz a activitii manageriale n exercitarea sarcinilor de control evaluare ce i revin; n acest caz diagnosticarea are un caracter individual i se refer la elemente ale activitii curente; diagnosticarea poate fi utilizat de diferii specialiti pentru examinarea unei situaii sau problematici mai complexe din cadrul organizaiei, ca metod de sine stttoare. Diagnosticarea poate fi definit ca fiind acea metod ce const n principal n identificarea punctelor forte i slabe ale domeniului studiat, cu evidenierea cauzelor pe care le genereaz, finalizat prin recomandri cu caracter corectiv sau dezvoltare.
Management strategic 22

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

Diagnosticarea reprezint trei caracteristici principale: identificarea relaiilor cauz efect se identific cauzele care au stat la baza punctelor slabe i forte i la corelarea recomandrilor cu cauzele respective; caracterul participativ este dat de faptul c sunt implicate n realizarea ei mai multe cadre de specialiti; metoda poate fi finalizat cu recomandri. Pot fi identificate mai multe forme de diagnostic: a) diagnostice generale se refer la organizaie n ansamblul sau i vizeaz principalele domenii de activitate i rezultatele obinute; se realizeaz cnd organizaia se confrunt cu probleme dificile; b) diagnostice pariale se refer la unul din domeniile de baz ale organizaiei (financiarcontabil, producie, resurse umane, cercetare dezvoltare, managerial); se impune atunci cnd sunt evideniate anumite deficiene, ntr-un anumit domeniu de activitate. Diagnosticele de specialitate sunt axate pe o anumit problem major cum ar fi calitatea produciei, rentabilitatea, costurile de producie, etc. Etapele sunt: a) Pregtirea analiza diagnostic are n vedere soluionarea problemelor organizatorice privind elaborarea studiilor de analiz diagnostic. b) Documentarea prealabil se culeg date cu privire la domeniul analizat, iar obiectul principal este de a asigura fondul principal de informaii necesare pentru a putea demara analiza propriuzis a problematicii investigate. Cele mai relevante informaii se pot clasifica n urmtoarele categorii: succinta prezentare a organizaiei n ansamblul su; dinamica activitii organizaiei; particulariti ale domeniului produciei; particulariti ale resurselor umane; particulariti ale domeniului cercetaredezvoltare; particulariti ale managementului. Evidena simptomelor semnificative: simptomele semnificative sunt reprezentate de devierile apreciabile fa de planurile organizaiei sau fa de rezultatele concurenilor. Acestea pot fi

Management strategic

23

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

pozitive, cum ar fi depirea nivelului planificat al profitului, sau negative, cum ar fi nerealizarea profitului planificat; identificarea punctelor slabe i a cauzelor care le-au generat; formularea recomandrilor. Recomandrile trebuie s fie axate pe cauzele generatoare de disfuncii i puncte forte, urmrind eliminarea celor care provoac deficiene i extinderea celor care provoac abateri pozitive. Post diagnosticul pentru a maximiza rezultatele analizei, aceasta trebuie s se finalizeze cu urmtoarele aciuni: difuzarea studiului ctre conducerea organizaiei i a departamentelor vizate; discutarea studiului i definitivarea acestuia; stabilirea msurilor de implementare i a recomandrilor; aprobarea studiului definitivat i a programelor de implementare a acestuia. Avantajele acestei metode sunt: asigur baza informal necesar adoptrii unei decizii tactice i strategice eficace; prentmpinarea apariiei unor disfuncionaliti majore datorit identificrii cauzelor care le genereaz ntr-o form incipient; furnizeaz informaii privind punctele slabe i forte ale organizaiei, permind totodat identificarea oportunitilor i a pericolelor mediului; orienteaz aciunile managerilor ctre aspectele majore ale activitii organizaiei n vederea creterii eficienei acesteia. Limitele metodei sunt reprezentate de eforturile semnificative pe care le implic utilizarea acestei metode.

1.4.3. Avantajele managementului strategic: 1. permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor; 2. genereaz o direcionare pe termen lung a activitii organizaiei; 3. permite o corelare consistent i coerent a tuturor activitilor organizaiei; 4. ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere; 5. produce modificri n concepia, atitudinea i aciunea personalului de conducere;
Management strategic 24

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

6. implic permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile; 7. organizaia capt o identitate proprie; 8. organizaia devine mai eficient. Exist ns i organizaii care nu folosesc managementul strategic sau n cazul n care este utilizat, acesta nu se bucur de ntregul sprijin din partea managementului sau al personalului organizaiei. Principalele motive pentru care managementul strategic nu este utilizat n diferite organizaii sunt: 1. O structura de recompensare deficitar De obicei, cnd o organizaie ajunge s aib succes ca urmare a ndeplinirii obiectivelor propuse, sistemul recompensrii personalului este de cele mai multe ori deficitar. In cazul eecului, organizaia sigur va sanciona vinovaii, n consecin un salariat prefer s nu atrag atenia asupra sa, s fie lipsit de iniiativ n procesul de atingere a unor obiective, dect s fie considerat rspunztor i n consecin, s fie sancionat. 2. Pierdere de timp Unele organizaii consider procesul de planificare a strategiei drept pierdere de timp. 3. Costuri ridicate Politica unor organizaii este contrar alocrii resurselor proprii pentru procesul de planificare strategic i de implementare a strategiilor elaborate. 4. Comoditate De obicei oamenii nu doresc s consume timp, resurse i efort pentru elaborarea unui plan. 5. Succesul unei organizaii In momentul n care organizaia are succes, managementul acesteia consider c nu mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nu garanteaz succesul viitor al organizaiei. 6. Experiena anterioar Exist i cazuri n care o organizaie a avut de suferit urmare a unor planificri deficitare, a unui management strategic total inadecvat. 7. Frica de necunoscut Organizaia poate opune rezisten eventualelor schimbri n procesul de implementare al managementului strategic, oamenii de regul se tem de necunoscut, de capacitatea i abilitile proprii n a-i asuma noi responsabiliti. 8. Suspiciunea
Management strategic 25

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

Poate aprea atunci cnd personalul nu are ncredere n conducerea organizaiei.

Sarcina de lucru 4
Argumenteaz n 10-15 rnduri analiza SWOT la o firm de producie la alegere.

Sarcina de lucru va fi verificata de tutore

1.5. Viziunea organizaiei

Rolul unui bun manager strategic este s vad organizaia nu cum este ea astzi, ci cum va arata n viitor. Este imposibil de conceput succesul unor companii n absena unei viziuni de grup. Puine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune mprtit. Important ntr-o organizaie este ca viziunea s devin cu adevrat mprtit de tot personalul - transformnd astfel diversitatea ntr-o identitate comun, toi salariaii mprtind aceeai viziune. nsuirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizat ntr-un mod firesc, astfel nct oamenii s nici nu contientizeze proporiile i mrimea acestui curaj.

1.5.1. Angajamentul fa de viziunea firmei Angajamentul real este rar ntlnit n organizaii, 90% din ceea ce este considerat angajament fiind de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului, angajaii neleg avantajele realizrii unei viziuni, respect indicaiile date, ns nu depun nici un efort n plus. n majoritatea cazurilor organizaiile publice nu sunt preocupate de obinerea angajamentului personalului.

1.5.2. Aderarea la o viziune

Management strategic

26

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

Regulile de baza pentru a obine aderarea personalului organizaiei la o viziune: s aderi tu nsui - nu poi determina pe alii s adere la o viziune, atunci cnd tu nu ai fcut-o; s fii realist - descrie viziunea ct mai onest, nu ncerc s exagerezi beneficiile sau s ascunzi dificultile; las-i pe ceilali s-i exprime liber alegerea - nu trebuie s-i convingi pe ceilali de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de convingere vor fi considerate ncercri de manipulare. Viziunea unei organizaii trebuie s rspund unei ntrebri fundamentale: Ce vrem s devenim? O viziune clar formulat constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii organizaiei. Multe organizaii au att viziunea ct i misiunea elaborate, dar, de regul, viziunea precede ntotdeauna etapa de stabilire a misiunii.

1.6. Misiunea organizaiei

1.6.1. In ce const misiunea organizaiei Punctul de plecare n stabilirea coordonatelor majore pe care urmeaz s se dezvolte sistemul managementului strategic l reprezint definirea afacerii, iar pentru aceasta conducerea de vrf a firmei trebuie s rspund la o serie de ntrebri. Rspunsurile date la aceste ntrebri trebuie s contureze imaginea privitoare la profilul, caracteristicile i direcia principal de evoluie a firmei. Viziunea strategic a managementului de vrf se poate caracteriza n diferite moduri: prin produse sau servicii pe care firma le ofer sau le va oferi; prin principalele componente ale liniei de produse; prin tehnologiile de baz folosite i care urmeaz a fi folosite la fabricarea produselor; prin grupurile int de clieni pe care firma i servete i intenioneaz s-i serveasc n viitor; prin cererile i preferinele clienilor satisfcute sau care urmeaz a fi satisfcute n gama de activiti pe care firma le acoper i le va acoperi n domeniul creia i aparine;
Management strategic 27

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

prin gama activitilor pe care firma le desfoar i le va desfura n domeniile de afaceri nrudite sau diferite; prin gama activitilor nenrudite pe care firma le desfoar sau le va desfura n domenii diferite. Misiunea firmei reprezint concepia managementului de vrf cu privire la profilul, identitatea i direcia major n care firma urmeaz s evolueze pe termen lung, precizat prin: produsele sau serviciile pe care intenioneaz s le realizeze; grupele de clieni i nevoile specifice ale acestora, ce urmeaz a fi satisfcute. Definirea misiunii firmei este foarte important, viziunea cu privire la aceasta face dificil stabilirea obiectivelor strategice, politicilor, planurilor i programelor. Practic misiunea firmei este determinat de clienii vizitai i de nevoile acestora. Potrivit lui Peter Drucker o afacere este definit prin nevoia pe care clientul io satisface n momentul n care cumpr un produs sau serviciu. Aceast idee a fost preluat de Abel care pledeaz pentru definirea oricror afaceri n trei termeni eseniali: grupe de clieni vizitai (care trebuie satisfcui); nevoile acestora; tehnologiile folosite pentru satisfacerea acestor nevoi. Cea mai indicat pentru definirea misiunii este desemnarea domeniului de operare a acesteia. Definirea misiunii firmei trebuie s fac obiectul unor analize periodice, a unor redefiniri pentru a mpiedica producerea situaiei n care misiunea asumat la un anumit moment, obsedant, anacronic cu schimbrile produse i cu nsi evoluia activitii firmei. Analiza periodic a misiunii firmei presupune nu numai evaluarea condiiei actuale a firmei ci i a intelor viitoare ctre care aceasta intenioneaz s se ndrepte. O ultim problem la misiunea firmei este cea referitoare la modul cum aceasta este comunicat autoritilor publice, instituiilor i grupelor de persoane interesate.

1.6.2. Obiectivele strategice

Management strategic 28

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

Odat stabilit misiunea firmei, aceasta trebuie concretizat n performanele int concrete pe care firma i propune s le realizeze la un anumit interval de timp. Obiectivele strategice sunt declaraii sintetice exprimate cantitativ cu privire la ce i propune firma s realizeze ntr-un anumit interval de timp. Raiunile pentru precizarea obiectivelor strategice sunt: constituie o premiz esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament n cadrul firmei; permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune. Obiectivele strategice se exprim prin prisma a trei elemente: indicatorul la care se refer: volumul fizic al produciei, cifra de afaceri, cota de pia; scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul: volumul fizic al produciei se exprim n tone, cifra de afaceri se exprim n uniti monetare; nivelul pe scal al indicatorului. Reflectarea misiunii firmei se face n obiectivele strategice stabilite pentru ansamblul firmei, din care decurg obiectivele prevzute pentru diferite diviziuni ale acesteia: departamente, subuniti precum i cele fixate fiecrui salariat. Ierarhizarea obiectivelor: misiunea firmelor; obiectivele strategice; obiectivele decizionale; obiectivele departamentelor; obiectivele subunitilor; obiectivele individuale. Schematic obiectivele pot fi reprezentate astfel:

Management strategic

29

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic MISIUNEA FIRMEI

OBIECTIVELE STRATEGICE

OBIECTIVELE DECIZIONALE

OBIECTIVELE DEPARTAMENTALE

OBIECTIVELE SUBUNITATILOR

OBIECTIVELE INDIVIDUALE

Peter Drucker a identificat opt domenii cheie de stabilire a obiectivelor comune tuturor firmelor: 1) profitabilitatea n acest caz obiectivele pot fi exprimate sub forma profitului, ratei profitului, ctigul pe aciune; 2) situarea pe pia a firmei i competitivitatea ei n acest caz obiectivele pot fi exprimate prin cote de pia acoperit de producie, volumul vnzrilor, ponderea cheltuielilor cu reclama, etc.; 3) inovare exprimarea obiectivelor se face sub form bneasc sau de parametrii tehnico-economici ai produsului sau produselor care vor fi plasate pe pia; 4) productivitatea care este exprimat prin diferite uniti de msur: numr de piese fabricate, producie la numr de salariai; 5) performanele lucrtorilor se pot adapta obiective exprimate prin termeni de productivitate specifici precum i diveri ali termeni: numr de ore ntrziate, ore nemotivate; 6) performanele i pregtirea managerial identificarea obiectivelor este mai dificil; 7) resurse i materiale pentru fiecare categorie de resurse (umane, materiale, financiare, energetice) exist forme specifice de exprimare a obiectivelor; 8) relaiile publice obiectivele se exprim n termeni cum ar fi: numrul de contacte cu publicul, numrul de audiente acordate, numrul de reclamaii referitoare la calitate.
Management strategic 30

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

Sarcina de lucru 5
Argumenteaz n 10-15 rnduri modul n care putei evidenia diferitele obiective din firm.

Sarcina de lucru va fi verificata de tutore

1.6.3. Stabilirea obiectivelor Prima problem se refer la forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul de aciune al firmei, care influeneaz stabilirea obiectivelor prin diferite ci. Reglementrile se refer la sistemul de impozite i taxe, mpiedicarea monopolului, prevenirea polurii, etc. Cel de-al doilea factor important n stabilirea obiectivelor este situaia intern a firmei, resursele de care dispune firma i distribuia prerogativelor decizionale de-a lungul liniilor ierarhice. Mitzberg consider c problema stabilirii obiectivelor rezult din confruntrile sferelor de putere i anume: coaliii externe ale proprietarilor, furnizorilor, clienilor, sindicatelor, publicului n general, care exercit asupra firmei influene sub forma normelor de comportament; coaliii interne ale membrilor managementului de vrf, celorlali specialiti, manageri n domeniul planificrii strategice, membrii diferitelor profesiuni exercitate n cadrul firmei, sindicalitilor, personalului de execuie. Configuraiile de putere au urmtoarele caracteristici: lanul continuu corespunde unei influene externe puternice care este capabil s impun anumite obiective prin managementul de vrf; sistemul nchis corespunde situaiei n care managementul de vrf stabilete obiectivele fr anumite influene exterioare; sistemul de comand este asemntor cu cele precedente; sistemul misionar n care stabilirea obiectivelor este determinat de ideologia trecutului i a liderului carismatic;
Management strategic 31

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

sistemul profesional obiectivele sunt stabilite prin consens; sistemul conflictual obiectivele reprezint compromisuri n propunerile diferitelor grupuri de interese. Cel de-al treilea factor se refer la sistemul de valori promovate de managementul de vrf al firmei. Concluziile cu privire la stabilirea obiectivelor sunt ca obiectivele adoptate n final reprezint un compromis ntre dorinele managerilor i nevoia de a satisface cerine frecvent divergente ale deintorilor de interese (stakeholder-i) n activitatea firmei.

1.6.4. Viziunea versus misiunea organizaiei Din cele prezentate putem concluziona c viziunea organizaiei rspunde la ntrebarea: Ce vrem s devenim? n timp ce misiunea organizaiei rspunde la ntrebarea: In ce const afacerea? Exemplu de viziune/misiune Spitalul de Cardiologie din.................. Viziunea Vrem s devenim lideri n furnizarea serviciilor medicale de chirurgie cardiovascular pentru a atinge un nivel ridicat de sntate a comunitii. Misiunea Spitalul de Cardiologie..., ncadreaz numai specialiti n tratarea bolilor cardiovasculare, care vor desfura o activitate n concordan cu standardele europene, vor da dovad de profesionalism, respect fa de asigurai, fa de comunitate n general, furniznd servicii medicale la un nalt standard de calitate.

1.6.5. Procesul elaborrii declaraiei misiunii unei organizaii Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este obligatorie pentru formularea unei strategii ce urmeaz a fi implementate. Este foarte important ca n procesul de elaborare a declaraiei misiunii s fie implicat un numr ct mai mare de persoane din cadrul organizaiei. O abordare cunoscut i foarte rspndit presupune urmtoarele etape n procesul de elaborare al misiunii:

Management strategic

32

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

se selecteaz informaiile teoretice cu privire la misiunea organizaiei, acestea fiind apoi distribuite managerilor organizaiei. Ulterior acetia sunt rugai s pregteasc o declaraie a misiunii organizaiei. rspunsurile sunt apoi nglobate ntr-o singur declaraie de ctre un comitet alctuit din cei care se afl n conducerea organizaiei; declaraia este distribuit apoi n interiorul organizaiei. n final se organizeaz o ntlnire cu toi cei implicai pentru a discuta eventualele modificri aprute.

1.6.6. Importana viziunii i a misiunii organizaiei Exist preri pro i contra n ceea ce privete importana viziunii i a misiunii unei organizaii n procesul de management strategic. Bart i Baetz apreciaz c legtura dintre declaraia misiunii unei organizaii i performanele acesteia este benefic. OGorman i Doran consider c performanele unei organizaii nu sunt influenate n mod direct de elaborarea unei misiuni. Indiferent de aceste preri, iat cteva dintre motivele pentru care o firm trebuie s aib o declaraie a misiunii sale: 1. Asigur un consens al obiectivelor n cadrul organizaiei. 2. Furnizeaz un standard pe baza cruia se pot aloca resursele organizaiei 3. Stabilete un climat organizaional adecvat 4. Ajut salariaii s se identifice cu misiunea i direcia de dezvoltare a organizaiei. In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse ntre manageri, cauzate de punctele de vedere divergente. ntrebarea n ce consta afacerea? poate avea rspunsuri diferite printre managerii organizaiei. Persoane care au lucrat mult timp mpreun pot realiza deodat c sunt n dezacord total i dac aceste controverse nu se rezolv, pot declana probleme ce afecteaz activitatea unei organizaii. Exist cazuri n care managerii de strategie declaneaz procesul de elaborare a viziunii i misiunii doar atunci cnd organizaia se confrunt cu dificulti majore. Aceasta este o caracteristic a unui management iresponsabil. Conform lui Peter Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraii a misiunii este atunci cnd organizaia are succes.

1.6.7. Caracteristicile misiunii

Management strategic 33

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

Misiunea trebuie s reflecte o atitudine nu s se constituie ntr-o niruire de detalii specifice. De obicei ea trebuie s fie elaborat n termeni generali i nu trebuie s limiteze dezvoltarea ulterioar a organizaiei. Pe de alt parte, o misiunea nu trebuie s lase posibilitatea formulrii unor strategii ce pot produce disfuncionaliti majore organizaiei. Misiunea trebuie s fie orientat ctre client, s reflecte ateptrile clienilor organizaiei. Filosofia operaional a unei companii de succes trebuie s fie capabil de a identifica nevoile clienilor i apoi s lanseze pe pia un produs/serviciu care s satisfac aceste nevoi, s vin n ntmpinarea ateptrilor consumatorilor. Iat cteva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate n exemple concrete, demne de reinut pentru faza procesului de elaborare a declaraiei misiunii organizaiei: Nu-mi oferi produse Nu-mi oferi nclminte Nu-mi oferi produse Ofer-mi o imagine atrgtoare Ofer-mi confortul i plcerea de a merge Ofer-mi idei, ambient, avantaje

Misiunea trebuie s includ o responsabilitate social a organizaiei. Din ce n ce mai multe companii ncearc s conving opinia public de modul social responsabil n care i conduc activitatea. Misiunea organizaiei reprezint un instrument eficient de a transmite acest mesaj.

1.6.8. Componentele misiunii organizaiei Deoarece declaraia misiunii constituie partea vizibil a procesului de management strategic, este foarte important ca ea s includ toate elementele eseniale: clienii, produsele, serviciile, pieele, tehnologia, filozofia, caracteristica organizaiei, imaginea organizaiei, resursele umane, supravieuirea organizaiei.
1. Clienii 2. Produse/servicii 3. Piee 4.Tehnologia 5. Filozofie 6. Caracteristica 7. Imaginea firmei 8. Resursele umane Management strategic 1. Care sunt clienii organizaiei? 2. Care sunt produsele/serviciile furnizate de organizaie? 3. Care sunt pieele de desfacere pentru produsele/serviciile organizaiei? 4. Utilizeaz organizaia tehnologii moderne? Performane? 5. Care sunt valorile, aspiraiile i prioritile etice ale organizaiei? 6. Care este caracteristica distinctiv a organizaiei n raport cu concurenii? 7. Beneficiaz organizaia de o imagine bun pe pia? 8. Resursele umane utilizate n organizaie sunt 34

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic calificate? Salariul este motivant? Salariaii doresc performan? 9. Este organizaia dornic s obin performan?

9. Supravieuirea organizaiei

Sarcina de lucru 6
Argumenteaz n 10-15 rnduri misiunea unei firme de comer.

Sarcina de lucru va fi verificata de tutore

Rezumat
Opinia dominant a devenit acum c o firm poate depi problemele ivite din utilizarea ineficient a resurselor interne dac strategia sa este una eficace/corect, dar nu va putea fi capabil s depeasc efectele negative ale alegerii unei strategii greite, chiar dac activitile sale operaionale sunt eficiente/corect ndeplinite. Sfera managementului strategic a devenit astfel precumpnitoare n faa celei a managementului operaional (care indic unei firme c face lucrurile aa cum trebuie). Aceste dou sfere ale managementului nu se exclud i nu acioneaz independent: ele intr n relaii una cu alta, managerii trebuind s acorde atenie att problemelor de zi cu zi ct i viitorului pe termen lung al firmei. n contrast fa de societatea industrial, n care primeaz producia, n cea postindustrial se va manifesta astfel tot mai mult nevoia de construire a unui viitor dorit, simulat, prin mijloace moderne, n avans, pentru a satisface anumite criterii sociale, cu aportul unor forme alternative de tehnologii, cultur i organizare social. Managementul strategic definete stadiul prezent al evoluiei schiate mai sus i reprezint o form de conducere previzional axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul firmei i n interaciunile acesteia cu mediul ei de existen i de aciune, pentru a mpiedica producerea situaiilor n care bunurile / serviciile oferite de firm, producia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, neconcordante cronic cu schimbrile produse. Este foarte important ca n procesul de elaborare a declaraiei misiunii s fie implicat un numr ct mai mare de persoane din cadrul organizaiei.

Management strategic

35

Cornelia Tureac

Noiuni generale despre managementul strategic

Bibliografie minimal
Allaire I., Faitoru M. (1998). Management strategic. Bucureti: Editura Economic. Bcanu B. (1997). Management strategic. Bucureti: Editura Teora. Tureac C. (2007). Management. Galai: Editura Fundaiei Academice Danubius. Tureac C. (2008). Management strategic. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic.

Management strategic

36