Mru - Man Modul I An III Sem 1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
UNIVERSITATEA HYPERION BUCURETI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
DREPT
LectL
STACOMERCIAL
- SUPORT DE CURS N FORMAT ID CONF.UNIV.DR. DIMITRESCU MIHAELA
Universitatea Hyperion
2011
Introducere
Cursul de Managementul Resurselor Umane asigur: nsuirea conceptelor de baz ale MRU, a metodelor i procedeelor de observare, prelucrare a informaiilor din documentele care susin evidena angajailor. nsuirea de cunotiine i formarea de deprinderi la studeni, care s le permit nelegerea evoluiei colilor de management din secolul XVIII i pn n prezent. formarea deprinderilor necesare utilizrii metodelor i
procedeelor care stau la baza aplicrii teoriilor motivaionale nsuirea i aplicarea elementelor care susin investiia n capitalul uman i dezvoltarea carierei Acest curs este un instrument n mna celor care doresc s cunoasc i s neleag esena fenomenelor social-economice la nivelul dezvoltrii i utilizrii resurselor umane sub toate aspectele acestui demers. Prin coninutul su aplicativ i profund tiinific, datorit
metodologiei riguroase de prelucrare
a informaiilor primare care se
regsesc n principalele documente care fundamenteaz activitatea de MRU, acest suport de curs dorete s fac o mbinare diintre elementele teoretice i cele practice, prelucrarea i interpretarea rezultatelor obinute n contextul desfurrii unei activiti carier MRU. Metodele utilizate pentru fundamentarea acestui manual sunt de utilitate direct pentru elaborarea lucrrilor de cercetare fundamental i aplicativ precum i pentru fundamentarea unor decizii de natur managerial la nivelul instituiilor de natur economic, a agenilor Universitatea Hyperion | 2011 sau
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE privai i/sau administraie public. Utilizarea metodelor asigur garania unor rezultate i concluzii viabile, rspunde imperativelor de cunoatere n condiii de detaliere a cauzelor i factorilor care explic o anumit stare social-economic, ajut n mod eficient la luarea deciziilor i la stabilirea strategiilor de resurse umane i de planificare a acestora la nivelul actorilor socio-economici. Acest manual este destinat att studenilor care se formeaz n arta cunoaterii tiinifice, ct i acelora, care prin natura preocuprilor profesionale trebuie s apeleze la mijloace adecvate i necesare realizrii investigaiilor faptice i teoretice cu care sunt confruntai, la activitile de gestionare eficient a resurselor umane i de utilizare a acestora n scopul eficientizrii activitii. Cursul Managementul resurselor umane este structurat n apte uniti de nvare (capitole), fiecare dintre acestea indicnd urmtoarele elemente: timp estimativ de studiu pentru asimilarea informaiei; competene specifice unitii de nvare; cuprins al unitii de nvare; teme de control; test de autoevaluare; bibliografie specific unitii de nvare. Evaluarea cunotinelor const n evaluarea final, concretizat prin examenul susinut n perioada de sesiune.
Universitatea Hyperion | 2011
Cuprinsul suportului de curs
1. Unitatea de
nvare nr. 1 -
LIDER I LIDERSHIP
7 8 11
I.1. Definirea, obiectul artei conducerii I.2. Liderul i lidershipul; rolul acestora n organizaiile contemporane I.3. Tema de control I.4. Testul de autoevaluare I.5. Bibliografia specific unitii de nvare 2. Unitatea de nvare nr. 2 - COLI I TEORII CLASICE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE II.1. Pionierii teoriilor manageriale n sec. XVIII II.2. Teoreticienii clasici n domeniul managementul resurselor umane (sec. XIX XX) II.3. Tema de control II.4. Testul de autoevaluare II.5. Bibliografia specific unitii de nvare 3. Unitatea de nvare nr. 3 - TEORII MOTIVAIONALE I APLICAREA LOR N DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE III.1. Motivaia: definiie, obiective Universitatea Hyperion
31 32 32 33
34 39
52 52 53 54
55 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE III.2. Teoriile motivaionale i aplicabilitatea lor la nivel organizaional III.3. Tema de control III.4. Testul de autoevaluare III.5. Bibliografia specific unitii de nvare 4. Unitatea de nvare nr. 4 IV.1. Liderul i arta conducerii IV.2. Abordri moderne ale managementului n secolul XX IV.3. Tema de control IV.4. Testul de autoevaluare IV.5. Bibliografia specific unitii de nvare 5. Unitatea de nvare nr. 5 - DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE; EVOLUIA PRINCIPIILOR DIN SECOLUL XX PN N PERIOADA ACTUAL V.1. Biroul de personal i gestionarea resurselor umane. Etapele managementului modern n perioada 1980 V.2. Evoluia procedurilor de resurse umane i apariia biroului managementului resurselor umane V.3. Tema de control V.4. Testul de autoevaluare V.5. Bibliografia specific unitii de nvare 6. Unitatea de nvare nr. 6 ELEMENTELE DE 128 128 129 130 124 119 - LIDERUL EFICIENT 92 93 95 96 97 103 116 117 117 118 63
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ORGANIZARE MODERN A RESURSELOR UMANE VI.1. Definirea, coninutul, obiectivele activitii de analiz a posturilor VI.2. Tipuri de analiz a postului i ntocmirea fielor de post VI.3. Tema de control VI.4. Testul de autoevaluare VI.5. Bibliografia specific unitii de nvare 137 143 143 143 131
7. Unitatea de nvare nr. 7 - METODE MODERNE N 145 PROCESUL DE RECRUTARE I SELECIE A PERSONALULUI VII.1.Definirea, coninutul, obiectivele activitii de recrutare i selecie VII.2. Planificarea recrutrii i seleciei i tipuri de recrutare i selecie VII.3. Tema de control VII.4. Testul de autoevaluare VII.5. Bibliografia specific unitii de nvare 8. BIBLIOGRAFIA NTREGULUI SUPORT DE CURS 9. NOTIELE CURSANTULUI 171 171 171 172 174 157 146
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Unitatea de studiu nr. 1:
LIDER I LIDERSHIP
Timpul de studiu individual estimat: 1 h
Competenele specifice unitii de nvare: La sfritul parcurgerii unitii de nvare, studenii trebuie: s s neleag modul n care se manifest arta conducerii; s cunoasc conceptele de baz ale conducerii; s cunoasc modul de manifestare a autoritii liderului.
Cuprinsul unitii de nvare: I.1. Definirea, obiectul artei conducerii I.2. Liderul i lidershipul; rolul acestora n organizaiile contemporane I.3. Tema de control I.4. Testul de autoevaluare I.5. Bibliografia specific unitii de nvare
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I.1. DEFINIREA, OBIECTUL ARTEI CONDUCERII Dorim s ncepem aceast lucrarea plecnd de la o ntrebare simpl: Conductorii se nasc sau se formeaz? ncercnd sa rspund acestei ntrebri m-am dus cu gndul la cteva exemple. Primul exemplu se leag de monarhiile care i-au desemnat din cele mai vechi timpuri i pan n zilele noastre, succesorii la tron conform principiului ereditar al primului nscut, dac acesta era din
punct de vedere fizic i mintal, apt s ndeplineasc funcia de conductor al statului i al armatei. Al doilea exemplu este legat de colile superioare militare, din care, cei mai abili i mai dotai ofieri, urmeaz cursuri de perfecionare i ajung s conduc armate, divizii, uniti de nvmnt ale armatei. Dei sunt numeroase exemplele care sugereaz vechimea
practicii manageriale nc din antichitate, managementul a devenit un domeniu distinct de cercetare i studiu abia spre sfritul secolului XIX, nceputul secolului XX. Una dintre explicaiile pentru aceast lips de atenie este aceea c prima disciplin dedicat comerului a fost economia. Ulterior, economitii au propus n manier general c practica managerial era eficient i, de aceea, i-au concentrat atenia asupra politicilor economice dar i asupra celorlalte aspecte manageriale ale afacerilor. Un alt argument n susinerea apariiei managementului ca tiin foarte trziu este acela c au existat puine organizaii mari pn la sfritul anilor 1800, cnd au luat fiin afacerile familiale, scopul acestora nu era creterea sau expansiunea, ci doar supravieuirea; dac familia putea produce i vinde suficient pentru a se putea susine, Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE nimic n plus nu era necesar. Cu siguran ns nu se poate vorbi de o delimitare n timp a cercetrii n domeniul managementului, deoarece acestea au fost legate direct de evoluia tiinelor , a disciplinelor de sprijin cum ar fi economia, matematica, psihologia, sociologia relaionate la rndul lor de numeroasele schimbri n domeniul tehnologiei, a vieii sociale, a structurilor geo-politice. Putem aduce astfel n discuie i un al treilea exemplu r eferitor de Napoleon i Hitler care, din simpli soldai, ajung la un moment dat s marcheze o perioada de cuceriri i expansiuni teritoriale, datorit modului lor de gndire, a puterii i talentului lor de a face masele s i urmeze, avnd la baz dorina de putere. Primul exemplu se leag de ceea ce specialiti au denumit din antichitate Dreptul Divin al Regilor 1. Cstoriile se fceau ntre descendeni regali pentru a asigura succesorii la tron conform respectivei teorii, astfel ajungndu-se la mariaje ntre motenitori cu ascendeni comuni. Putem da aici exemplul Reginei Victoria a Angliei care a avut 9 copii i care nu a acceptat pe care i-a cstorit cu motenitori regali din ca motenitorii coroanei Romniei s se diferite monarhii Europene i chiar ambiiile Reginei Maria a Romniei cstoreasca cu romnce sau romni. Anterior, Regele Carol I se opusese relaiei de dragoste dintre Ferdinand, viitorul rege i bogat i luminat celebrul Bizan. Elena Vcrscu, descendent dintr-o familie de nobili, care i aveau rdcinile n
L.Schatz ,Managing By Influence, 1986, New Jersey, p. 45
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Istoria avea s se repete i n cazul lui Carol al II-lea i al
10
Prinului Nicolae, care au renunat la prerogativele princiare n favoarea relaiilor cu doamne de origine romn. Este cunoscut i modelul monarhiilor scandinave, care au ncheiat casatorii ntre veri primari, numai din dorina pstrrii tradiiilor impuse de Dreptul Divin al Regilor. Astfel, s-a ajuns ca dup declanarea primei conflagraii mondiale din istoria omenirii, dup atentatul de la Sarajevo, verii englezi i rui s lupte mpotriva verilor germani. Chiar i n America secolului XVII au existat adepi ai Dreptului Divin al Regilor care vehiculau ideea c eful militar suprem, Generalul George Washington, trebuie s devin rege. (Generalul a refuzat ideea deoarece nu credea n aceasta teorie). Aceast credin a funcionat cu succes pn dup Primul Rzboi Mondial, care a distrus ns multe din casele regale ale Europei. De atunci, lumea s-a schimbat i a pornit spre identificarea acelor conductori cu trsturi personale puternice, iar dup Al Doilea Rzboi Mondial a aprut o alt teorie: Teoria Trsturilor Personale (Trait Theory), care este actual i astzi. Se tie c nu poi fi conductor fr s ai pe cine s conduci, adic o echip, un grup, etc. Se pun multe ntrebri referitoare la calitile pe care trebuie s le dein o persoan care ascede nspre pozitii de conducere. Ce este primordial n activitatea managerial? Ideile, puterea de convingere, spiritul de echip sau oamenii? materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE evaluare referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Ca urmare, sfera competenelor, sarcinilor i a responsabilitilor atribuite celor cu funcii de conducere este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuie, reflectare fireasc a specificitii i amplorii obiectivelor ce le revin.2
11
I.2. LIDERUL I LIDERSHIPUL; ROLUL ACESTORA N ORGANIZAIILE CONTEMPORANE
n ultima vreme auzim de dou noiuni: MANAGER i LIDER. i unul i cellalt conduc organizaii, care au anumite obiective, gestionnd resurse materiale, umane i informaionale. De la jumtatea secolului XX, noiunile de manager i lider au fost studiate separat, individualizat, sub raportul unor nsuiri i funcii specifice. S-a observat c acestea se suprapun i c diferena ntre cele dou apare atunci cnd se face referire entitatea pe care acetia o conduc. A auzit cineva de manager de partid sau de lider de companie aerian? n ambele cazuri este nevoie de anumite abiliti personale, de aplicare a unor tehnici comportamentale i de comunicare n aa fel nct scopul final s fie obinut cu minimum de efort, de timp i de costuri. Fie c vorbim de un manager care i urmeze i face pe oameni s-l la grupul,
s-i ndeplineasc ordinele folosindu-se de anumite pri viaa public, economic,
slabe ale organizaiei sau fiind un tip speculativ, fie c este vorba un personaj care conduce autoritar, social i politic are efi, preedini, directori, coordonatori,
2
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, 1999, pg.505
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE etc. Care dintre acetia sunt mai apreciai, care au dat rezultate mai bune, care model societate? Napoleon i punea ofierii s afle aspecte sensibile din viaa particular a soldailor de rnd i atunci cnd oamenii preau deprimai, obosii, speriai, mpratul venea ntre ei i de fa cu toi i ntreba despre familie, rude, lsnd impresia c tie foarte bine totul despre acetia. Cum s nu fie ncntat i fericit respectivul soldat? Cum s nu i urmeze conductorul, care, dei tiranic i conducnd o armat cu raniele goale, se interesa de familiile oamenilor lui?! Acest aspect este un model de Conducere Autoritar Manipulativ. Lucrul cu oamenii implic abilitai deosebite de a mbina este mai apreciat de subalterni, angajai,
12
aceste dou aspecte pentru a atinge scopurile. Faptul c managerii sunt persoane care au o importan deosebit n cadrul organizaiei este vizibil la nivelul societii actuale. Responsabilitatea lor principal este de a-i conduce pe oamenii din subordine, respectiv de a obine rezultate prin efortul depus de alii. Modul n care managerii i exercit ndatoririle i
responsabilitile depinde ntr-o msur foarte mare de atitudinea pe care ei o au fa de oameni i de stilul de conducere pe care l adopt n practic. De fapt, dup W. Bennis managerii tiu ce trebuie s fac, liderii tiu ce-i de fcut. Dac este s ne referim la natura comportamentului de lider observm c exist multe modaliti de a privi conducerea i multe interpretri ale semnificaiei ei. Conducerea poate fi interpretat direct ca utilizare direct a autoritii n procesul de luare a deciziilor ; sau ntr-un mod mai nuanat cum ar fi abilitatea de a-i face pe alii s te Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE urmeze sau de a-i face pe oameni s rezolve lucrurile cu un grad mare de implicare. Ea poate fi exercitat ca un atribut al funciei sau datorit competenelor i aptitudinilor personale. Atunci cnd este realizat exclusiv ca atribut al autoritii funciei numim aceasta management iar cnd influena asupra celorlali const n principal n valorificarea personalitii putem vorbi de leadership. Care este relaia dintre management i leadership? Uneori sunt considerate sinonime. Exist, ns, de cele mai multe ori diferene ntre cele dou concepte i nu este neaprat adevrat c orice manager este n acelai timp perceput ca lider. Studiile efectuate au artat c diferenele se refer la atitudinea fa de obiective, concepiile despre munc, relaiile cu ceilali, autopercepia i dezvoltarea .a. Astfel: Managerii se consider mai mult nite factori de materializare a ordinii existente n organizaie cu care se identific i de unde ei i asigur poziia. Liderii lucreaz n cadrul organizaiei dar nu aparin neaprat acesteia. Sentimentul lor de identitate nu depinde de apartenen sau de rolurile de munc i ei caut permanent posibiliti de schimbare. Pentru a-i face pe oameni s accepte soluiile, managerul are nevoie s coordoneze i s direcioneze n mod continuu, pentru a ajunge la o int dat ntr-un cadru de situaii contradictorii. Liderul creeaz stimulente i dezvolt alternative care antreneaz i activeaz prin substan i imagini potenialul oamenilor de a
13
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE realiza aciuni unice ca efect i valoare. Managerii au tendina de a adopta atitudini impersonale sau pasive fa de obiective. Liderii adopt o atitudine mai personal i mai activ fa de obiective. n relaiile lor cu ali oameni, managerii menin un nivel sczut de implicare emoional. Liderii posed o component empatic evident i acord atenie maxim evenimentelor i aciunilor din mediul su de lucru. Pentru a fi un conductor eficient este nevoie ca managerii s-i asume, totodat rolul de lideri. Practica a artat c funcia unui manager necesit abilitatea unui lider i c liderul trebuie s fie un exponent al managementului bazat pe elemente tiinifice. De multe ori m-am ntrebat dac nu ar trebui aleas o noiune specific pentru a defini tiina conducerii resurselor umane. Unde este pragul ntre oamenii? Cum i facem pe oameni s ne urmeze cel mai bine? Ceea ce vei gsi n paginile ce urmeaz poate fi de folos n activitatea celor care conduc ntreprinderi, organizaii, mici afaceri, unde lucrul n echip este elementul cel mai important i unde capacitatea de a conduce acel grup duce la atingerea scopurilor propuse. Fie c suntei deja manager sau aspirai ctre o funcie de tiina i Arta de a conduce
14
conducere, lectura acestui volum v poate mbunti cunotinele deja acumulate, poate dezvolta comportamentul organizaional, v
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE poate ajuta n gsirea celor mai bune metode de dialog i cooper are n activitile dumneavoastr. Toi cei aflai n funcii de conducere este bine s i ndrepte mai mult atenia nspre cultivarea i valorificarea resursei umane avnd n vedere permanentele probleme ridicate de diversele modele i sisteme de management ale lumii moderne. Aceasta ar duce la existenta unui feedback ce ar susine pozitiv deciziile manageriale, stabilirea prioritilor, schimbrile de politici pe termen mediu i lung i implicit la creterea performanei. Realitatea dovedete c exist o delimitare clar ntre management i leadership, leadership-ul fiind considerat parte component a managementului viznd dimensiunea sa uman, n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de ctre un lider. Cel mai greu este atunci cnd trebuie s schimbm ceva din comportamentul nostru, cnd trebuie s nlocuim ceea ce am nvat o via, iar societatea i timpurile cer altceva. Trebuie s ne ferim de conservarea excesiv a unor norme pe care le consideram universale i/sau s aplicam ceva de moment sau provizoriu . n urma multor studii i cercetri tiinifice s-a ajuns la concluzia comun c inteligena deosebit, ncrederea n sine, inuta impozant i elegana, buna comunicare, abilitatea de ai motiva pe alii, creativitatea i buni conductori. Dac au existat indivizi aparinnd clasei mijlocii, care au avut succes i au ajuns n poziii importante n afaceri, politic, etc. acetia Universitatea Hyperion | 2011 nclinaia spre progres au fost i sunt trsturile comune ale celor care au fost i doresc s fie persoane de succes i
15
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE au avut trsturile enumerate mai sus. Oricine dorete un loc mai sus pe scara social se lovete de cerina de a arata bune caliti, ceea ce dovedete c trsturilor contestat. Este bine de artat c dac managementul de vrf, care a fost un singur om, era reprezentat de un lider efectiv, real, (administratori ca Iuliu Cezar sau Adrian), lucrurile i treburile imperiului se desfurau normal, n linite fr convulsii. n schimb, dac managementul la vrf era un lider ineficace i ineficient (asemenea iar lui Nero) viaa devenea mai mult dect insuportabil, funcionarea giganticei organizaii cunotea deciziile i personale are nc relevan dei este teoria de destul
16
numeroase i grave tulburai, disfuncionaliti, deoarece
aciunile liderului nu se mai armonizau cu obiectivele organizaionale. Ca urmare a disfuncionalitilor i a evoluiei, organizaiile s-au transformat, introduc forme din ce n ce mai sofisticate, practic de nerecunoscut azi. Dar la fel trebuie s artm i excepii, respectiv organizaii care au rmas la fel i astzi, dup sute de ani. 3 Cel care ajunge ntr-o funcie de conducere este pus zilnic companiei sau a grupului, imaginea personal, renumele n i
faa lurii unor decizii de care depinde viitorul organizaiei, a poziionarea n societate sau pe o pe pia. Relaiile ef-subordonai , la toate nivelurile organizatorice, ale
mbrac forme diferite ca rezultat al caracteristicilor psihologice
oamenilor i mai ales, ale modului n care subordonaii sunt motivai n activitatea pe care o desfoar. *O asemenea metamorfozare se
3
Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Ed. Tribuna Economic, 2001, pg.73
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE produce ca urmare a descentralizrii activitilor i a existenei autonomiei funcionale reale a instituiilor. abordarea eficace a raporturilor componentei efi subordonai ct i a implic celei luarea n considerare n strnsa a lor formale informale,
17
interdependent, pornind de la primatul indiscutabil a celei dinti. n perfecionarea acestor raporturi se pornete de la un set de principii i criterii concepute n viziunea facilitrii obinerii ct mai ridicate n procesul de conducere a ntregii activiti. Unul din principiile de baz subliniaz faptul c cel ce deine o funcie de conducere obine dreptul i datoria de a dirija pe cei care i sunt n subordine, s-i determine s desfoare munca n mod corespunztor postului pe care l ocup.*4 pentru a putea aplica acest principiu este nevoie de o for intern obiectiv i de o bun cunoatere a activitilor i a oamenilor. Minute, ore sau chiar zile sunt necesare sau mcar ar trebui s fie - pentru luarea unei decizii care s mulumeasc pe toat lumea. Nu este un semn de slbiciune atunci cnd, aflat n situaia alegerii unei alternative, te ntrebi : Am potenial financiar? Semnez tratatul sau mai trag de timp? Am potenial uman? Am mai fcut noi asta pn acum? Ce vor zice aliaii/vecinii/partenerii? Care mi sunt concurenii?
Petrescu I., Management social, Editura Expert, 2004, pg.587
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Am suficient timp? Ce mi trebuie mie btaie de cap n plus? Ce vor zice oamenii la propunerea mea?
18
Lista ntrebrilor poate continua, iar aspectele contradictorii pot fi formulate n moduri diferite, dar care nu denot dect o anume stare: team, lipsa de ncredere, modul defectuos de comunicare cu echipa, necunoaterea unei stri de fapt din propria organizaie. Ce l mpiedic pe subiectul nostru manager - s i adune oamenii i s ncerce s ia o decizie? De ce nu ia decizia singur, ulterior aducnd modificri din mers, bazate pe opiniile staff-ului sau decizii motivate de situaie? Subiectul pus n discuie este un manager bun, cu aptitudini sau fr? Dac dorim s rspundem acestei ntrebri prin prisma teoriei trsturilor personale trebuie analizat contextul n care se afla subiectul pus n discuie. Pentru a porni pe drumul unui manager de succes, ncrederea n potenialul personal este determinant pentru pliabilitatea n faa diferitelor tipuri de comportament ale angajailor, care pot aduce schimbri n abordarea actului managerial. Dup Gheorghe Condurache i Aurelian Simionescu un manager trebuie s dein unele caliti funcie de conducere, i anume:5 1. Simul conducerii: Conductorii de succes depun eforturi mari, care duc la obinerea succesului n
sunt contiincioi i ncntai de primirea sarcinilor primite. Muncesc

5
Simionescu, A., Condurache Ghe., Manual de inginerie economic, Editura Dacia, 2001, pg.228
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE peste program, sunt persevereni, au iniiativ. Cer angajailor s fac aceleai eforturi ca i ei. 2. Dorina de a conduce: este o trstur care caracterizeaz intr -o mai mare sau mai mic msur pe toi oamenii, totui, conductorii adevrai doresc n mod expres responsabiliti de conductor, care le confer i acelai timp, putere. 3. Cinstea i integritatea: reprezint un factor esenial n stabilirea unei relaii corecte intre efi subordonai. ncrederea subordonailor n efi necesit din partea acestora din urm sinceritate, respectarea cuvntului dat. 4. Abilitile cognitive: l ajut pe conductor s ia decizii nelepte i le d ncredere angajailor, care i doresc conductori inteligeni. 5. ncrederea n sine: i asigur decizii importante* Cei care s-au ocupat de aceasta tem de-a lungul timpului au scos la iveal zeci de trsturi caracteristice pentru un conductor. o parte dintre acestea pentru a evidenia Am enumerat mai sus conductorului capacitatea de a lua
19
ncrederea n propriile puteri. Mai sunt i alte elemente ce in de tehnica managerial, care pot fi i trebuie nvate de ctre un conductor, cum ar fi: comunicarea, cultura organizaional, strategii de dezvoltare. Acestea ns motenesc. in de voina fiecruia, de motivaie, de context ncrederea in sine. Atenie ns la cei care nv i Puterea de nvare, asimilare i modeleaz unele dintre a cunotinelor nu se i de
caracteristicile identificate ca fiind eseniale pentru un conductor. interpretare
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE acumulate, difer de la individ la individ, care la rndul lor, difer prin motenirea genetic i prin educaie. Fr ncrederea n sine aceste abiliti nu ar avea nici un forele proprii, s-ar angaja n De fapt rezultat. Fr a avea ncredere n
20
competiie un gimnast, un atlet sau un comandant militar? decizii. Nu doresc s nelegei c cu zi, n
ncrederea n sine este cea care d fora lurii celor mai importante
aceste exemple se refer doar la
situaii de excepie sau momente critice. Ele se manifest n viaa de zi tot ceea ce ntreprindem i chiar n ntmplri de via din cele mai obinuite. De fapt ncrederea n sine, ca atribut principal al funcionrii armonioase a personalitii, este cea care condiioneaz pozitiv realizarea sarcinilor, dialogul inter uman i colaborarea instituional. Tot ncrederea n sine d fora controlului benefic al
comportamentului managerial, al controlului kinetic i al strilor afective care influeneaz nivelul motivaional. Fiecare individ are o serie de caliti, deprinderi, aptitudini i nsuiri ale personalitii care, prin interaciunea lor, fac s apar adevratele performane superioare. Acestea puse n slujba atingerii unui scop sau a unui ideal sunt cele care fac ncrctura de valoare pozitiv a unei aciuni sau a unui stil de conducere. Emerson spunea un scop mare ii d ncredere i genereaz energii mari . Adevrat este c genereaz energii, care te ajut s depeti momentele critice, obstacolele, trdrile, strile emoionale negative i frustrrile. Sunt momente n care surprizele i faptele neprevzute fac s avem dubii i s dorim s renunm la ceea ce ne-am propus.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ATRIBUTELE CONDUCERII Exist o mulime de discuii legate de atributele unui lidership eficient. Din punctul nostru de vedere, respectnd vocea majoritii, atributele conducerii sunt urmtoarele: puterea, autoritatea, rspunderea responsabilitatea Thomas Jefferson spunea :Dac nu-i place un lucru, schimb-l. Dac nu-l poi schimba, schimb-i modul de a gndi despre el! Aceste cuvinte ascund n spatele lor toate calitile obligatorii care ar trebui s caracterizeze un manager modern. Cei care dein deja func ii de conducere pot defini fiecare n mod personal cele patru concepte. Dac este s fie ntrebai conductori de instituii, efi de partide politice, companii de renume, care ar fi ordinea n care se manifest acestea n exercitarea funciilor de conducere, ordinea lor ar diferi de la caz la caz, de la o firm la alta, de la un domeniu de activitate la altul. PUTEREA i ori n AUTORITATEA se vor regsi ns de cele mai multe proporie de mai mult de 70%. Pe locurile
21
fruntea listei, n
urmtoare se afl responsabilitatea i rspunderea. Fac o prezentare general a acestora i a diferitelor stiluri de
conducere, deoarece ele ne pot da o privire de ansamblu asupra celei mai bune maniere de a conduce i a modului n care putem face ca echipa din care facem parte s fie alturi de noi n atingerea
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE scopurilor propuse. Putem vorbi chiar i de abilitatea de a-i influena pe alii n vederea realizrii sarcinilor 6sub coordonarea, puterea sau carisma unui conductor. Am enumerat mai sus patru din atributele, considerate de
22
specialiti ca fiind cele mai importante n activitatea unui manager. Le vom analiza ct se poate scurt pe fiecare pe a avea o privire generala asupra importanei i rolului acestora n viaa unei organizaii. PUTEREA
Tcerea este arma decisiv a puterii. Charles de Gaule Puterea, n definiie general, este posibilitatea concret a unei persoane aflat n funcie de conducere de a influen i de a controla comportamentul i activitatea subordonailor. Chiar din definiie nelegem c puterea se manifesta la nivelul celor care dein funcii i responsabiliti n cadrul diferitelor grupuri, organizaii, instituii. Managerii i liderii de opinie i i influena pentru a determina pe cei aflai n exercit puterea lui s subordinea
acioneze n folosul i n interesul atingerii unor scopuri. De fapt cel care conduce d ceva ca s primeasc napoi Modul n indicaiile i care ofer) care acetia i instrumenteaz motivaiile, ordinele, (modul de a cere i modul n vedere maniera de conducere
se manifest diferit de la caz la caz, avnd n
faptul c temperamentul, educaia, experiena i
comunicarea, au
Charnow, Montana Management, Barrons, New York, , 2000, p.8
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE valene diferite de la o persoan la alta, i fiecare, mai mult sau mai puin, influeneaz actul conducerii. Puterea managerial este de mai multe feluri, n funcie de
23
modul cum a fost dobndit sau cum este determinat: 1. Puterea legitima: conductorul a fost numit, are puterea ct este n funcie. Teama fa de ef este peste tot n funcie este perceput n lume aceeai. Numirea n cele mai multe
cazuri ca pe o rezultat a unor relaii i conexiuni pe o treapt ierarhic superioar. O alt persoan numit ulterior preia atributele puterii conferite de fia postului 2. puterea prin recompense: conduci recompensnd pe cei care ii servesc interesele (nu trebuie privit ca o form n de autoritate). Este o form a puterii de cas ca partidelor politice. 3. puterea activitate; expertiz dat de recunoaterea cunotinelor, cazul
experienei i a valorii recunoscute ntr-un anume domeniu de oamenii i urmeaz i se conformeaz , considerndu-i pe specialiti manageri de valoare, adevrate
capete ncoronate ale colectivului. 4. puterea carismatic - oamenii au tendina s se identifice cu persoane considerate modele. Cnd cineva este considerat fi un model de ctre mai muli oameni, acesta poate politica, unde modelele au fost i de succes i
conductor de succes (cele mai bune exemple se regsesc n duntoare pentru unele partide). Sunt situaii n acordat. n care carismaticul
neal mai devreme sau mai trziu ncrederea care i-a fost aceste cazuri, cderea este cel mai greu de Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE surmontat, iar revenirea pe locul avut anterior este practic imposibil. 5. puterea informaiei : atta timp ct o persoana deine o
24
informaie de interes vital pentru un domeniu, este puternic, acceptat i ascultat de ntreaga echip. Ce se ntmpl dup aceea? De regul persoana n cauz ncepe s fie izolat, anumite activiti. Mai sunt i considerat chiar indezirabil n
persoanele care sunt percepute ca fiind tari datorit deinerii de informaii cum ar fi secretarele sau oferii directorilor, dar care dein o fals putere prin informaie 6. puterea coercitiv: eti puternic pentru c ai pinea i cuitul, poi angaja i da afar, poi premia sau tia din salariu. Acest tip de putere o adopt persoanele cu o educaie i o experien redus, ajunse prin diferite conjuncturi n funcii de conducere. Aici lucrurile au o arie mai mare, pentru c acest tip de putere se ntlnete fcut curat la el n pe toate paliere vieii sociale, economice i politice: copilul care este pedepsit pentru c nu a camer sau pentru c a spart un geam, pierderea postului pentru c aa vrea seful, pierderea unei funcii politice ntr-un partid, pentru anumite declaraii sau preri mpotriv sau care au fost considerate duntoare imaginii respectivei grupri, chiar dac respectivele puncte de vedere sunt documentate i pertinente. Din cele prezentate mai sus se poate trage o concluzie uor de intuit, i anume: pentru a fi un manager de succes trebuie s mbini n activitatea curent puterea cunotinelor att puterea poziiei (puterea legitima) ct i personale (puterea prin expertiz), evitnd
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE izolarea i secretomania n favoarea dezvoltrii unei reele relaionale i informaionale puternice . Modul de manifestare a puterii n plan personal poate mbrca aspectele manipulrii la nivelul organizaiei n scopul realizrii unei imagini de conductor nclinat nspre transparen i receptivitate, participativ i deschis dialogului. n literatura de specialitate se spune c: de cele mai multe ori puterea legitim este insuficient pentru a manifesta o influen asupra colectivului, n special raportat la comportamentul participativ al colegilor din organizaie . n aceast situaie, puterea personal n acelai trebuie dezvoltat prin calificri, perfecionri i prin eforturi de mbuntire permanent a relaiilor interpersonale. 7 volum se mai atrage atenia asupra unor aspecte sensibile pe care un manager sau o persoan care dorete s ocupe o funcie de conducere, trebuie s le rein, i anume: 1. nu este nlocuitor pentru expertiz 2. nu trebuie neglijate aspectele legate de prezen i inut 3. efortul i exemplul personal atrag respectul 4. comportamentul personal trebuie s se sprijine pe valori exprimate AUTORITATEA
25
Autoritatea cea mai simpl i cunoscut definiie stabilete c este dreptul conductorului de a lua unele decizii i cere/ordona celor pe care i are n subordine, de a le duce la de a
Ionescu, Ghe., Managementul organizaional, Editura Tribuna economic, Bucureti, 2001, p.299
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ndeplinire. Autoritatea se dobndete o dat cu ocuparea unei poziii formale n cadrul ierarhiei organizaiei i reprezint dre ptul limitat de folosire a resurselor organizaiei i canalizarea acestora spre executarea sarcinilor. Pentru ca autoritatea s fie efectiv, ea trebuie acceptat n
26
sensul c membrii organizaiei recunosc dreptul managerului de a aplica deciziile luate. De regul se merge pe zicala ordinul se execut, nu se discut, deoarece putem recunoate uor n atributele sale exercitarea autoritii, conexiuni intre puterea legitim i puterea coercitiv. Cele trei tipuri principale de autoritate recunoscute sunt: 1. autoritatea funcional ndreptat spre sarcini specializate, obiective i se manifest n afar ierarhiilor i structurilor organizaionale. Este cel mai des ntlnit n practic. 2. autoritatea auxiliar- ndreptat spre partea financiar i logistic, managementul personalului, relaiile comunitare, toate care servesc misiunea activitii. De fapt este modelul pe care, generic, l gsim n numim, autoritate specializat de la nivelul domeniul sntii, directorul medical i directorul directorilor executivi sau a vice-preedinilor n partide sau, cum economic n spital. 3. autoritatea direct este autoritatea decizional asupra pe paliere specializate n cadrul
activitilor eseniale , politicilor de funcionare, oferte, strategii , care se regsete exercitat tuturor instituiilor (departamentul marketing, departament de
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE dezvoltare strategic, departament de resurse umane) Conform Teoriei acceptrii autoritii a lui Chester Barnard8 (1866-1961) sunt identificate cteva condiii care determin dac indicaiile i/sau comenzile unui conductor vor fi urmate i duse la ndeplinire organizaiei: Cealalt persoan trebuie s neleag directiva/comanda Cealalt persoan trebuie s se simt capabil s duc la ndeplinire directiva/comanda Cealalt persoan trebuie s cread c directiva/comanda este n interesul organizaiei Cealalt persoan trebuie s cread c directiva/comanda este compatibil cu valorile personale Cealalt persoan trebuie s cread ca directiva/comanda este conform cu etica i limitele autoritii n accepiunea studiilor lui Barnard autoritatea este direct proporional cu disponibilitatea de supunere a celor care primesc ordine, astfel c angajaii sunt aceia care hotrsc s rspund ordinelor sau comenzilor venite de pe un nivel ierarhic superior. i dac acesta poate influena/manipula membrii
27
RESPONSABILITATEA Responsabilitatea este produsul sentimentul propriu al sarcinilor ce i revin.
datoriei fa de organizaie. Acest sentiment face ca fiecare s-i autoimpun ndeplinirea obligaiilor i
8
Barnard,Chester, Functions of the Executive , Harvard University Press, 1938, p.127
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Responsabilitatea atribuit unui angajat sau unui middle manager trebuie s mbrace aspectul unui rspunztor fa de managerul care l-a delegat, fa de interesul colectiv i de scopul propus. Cel care se simte responsabil numai fa de un grup restrns de persoane sau numai fa de propria persoan, acela este supus unei izolri rapide i urmeaz o posibil schimbare din funcie ntr -un termen mult mai scurt.. Un exemplu ar putea gsit n mediul politic: grupurile a fost
28
parlamentare care au acionat ca maini de vot, n care nu centru, avnd voie s ia cuvntul numai anumite
nevoie de luri de poziie personale, ci s-au respectat deciziile de la persoane. Neresponsabilizai, parlamentarii s-au pierdut n derizoriu, au pierdut ncrederea celor care i-au votat, i-au pierdut unele relaii i cunotine i chiar imaginea personal a avut de suferit. Cnd s-a pus problema unei noi candidaturi, nici mcar membrii gruprilor lor politice nu le -au mai pomenit numele. S-au pierdut n felul acesta muli oameni de valoare!!! n mediul economic s ne gndim la situaia n care un muncitor calificat, cu experien, este responsabilizat cu rectificarea unor defecte aprute la o serie de piese ce intr n componena unor aparate casnice. Acesta este contient c de el depinde respectarea numrului final de aparate casnice ce trebuie s fie livrate conform comenzii din acea zi, fapt care are repercusiuni pozitive asupra imaginii ntregii companii. Scopul evident al funciei conducerii contemporane este de a
responsabiliza ntreaga echip, ntreaga organizaie. Aspectul n cauz
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE se poate realiza cu succes numai respectnd modul n sunt motivai, sunt receptivi i deschii lucrului n ncreztori n potenialul personal. Din pcate, la nivelul marilor organizaii, managerii de pe nivelurile superioare sau top managerii, manifest un slab interes fa de relaia direct cu subordonaii de pe nivelurile inferioare, dei acetia sunt responsabili cu execuia sarcinilor organizaiei. Relaia de comunicare care trebuie s fie dezvoltat are rolul de a identifica din rndurile subalternilor persoane cu abiliti care, la un moment dat, pot prelua responsabiliti neprevzute. care oamenii i
29
echip, dar
RSPUNDEREA
Rspunderea cine crede c exist autoritate fr rspundere, se neal. Toi avem n general un superior ierarhic cruia trebuie si raportm sau s-i cerem acordul, dar datorm realizrile i eecurile unui grup, n faa cruia ne-am asumat i rspunderi. Rspunderea ine n primul rnd de contiina oamenilor. Aa
cum fiecare are percepia propriei sale contiine, aa o regsim n asumarea rspunderii fa de o activitate sau de o decizie. Modul n care fiecare se implic ntr-o aciune sau alta, felul n
care ia deciziile ine de rspunderea pe care o are. De obicei se vorbete de rspunderea pe care i-o asum cei mai n vrst , mai vechi n domeniul sau n organizaia respectiv. Se vorbete de rspunderea efului de departament sau de echip.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Rspunderea personal apare ns n regsete ca o valoare adugat rezultatul final, se
30
a procesului managerial. Manager
puternic, autoritar i fr simul rspunderii, nu poate exista. Responsabilitatea poate fi delegat pe un termen limitat i n anumite situaii, dar responsabilitatea personal, nu. Poate influena un colectiv sau o persoan, un manager lipsit de responsabilitate? ncercai s identificai o asemenea situaie din cercul apropiat de cunotine !!!! Iat n mare cere sunt calitile i rolul pe care un conductor modern trebuie s l joace pentru a activitatea pe are o desfoar, s fie ncununat de succes. Doresc s nchei aceast sfaturile lui Cleg i parte tot cu de a Brich, care au gsit o formul aparte
prezenta ceea ce este mai important pentru a vorbi cu adevrat de arta conducerii:9 Este fundamental: Haina conductorului nu este una pe care s o mbrcai i s o dai jos la fel ca pe orice hain la mod sau ca pe un ecuson de serviciu. n timp devine un mod de via. ntr -un fel, trebuie s devin viaa dumneavoastr. V vei ntlni cu lucruri pe care le facei la birou , care se refer numai la modul n care lucrai, dar care se vor extinde la ntregul mod existenial, dar care sunt rezultate al modul dumneavoastr de viaa ascuns i chiar la modul n care va trii viaa personal. Activitatea de lider va consuma toate resursele. Devine un mod de a gndi i mai ales un mod de aciune. Conducerea nseamn sa dai un sens vieii profesionale a altora. ns nici nu sperai la asta pn cnd nu ai stabilit un scop al propriei viei profesionale.
Clegg, Brian, Brich, Paul, Arta de a-i conduce pe ali, Editura Polirom, 2003, p.12
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Ceea ce nseamn c trebuie s trii astfel nct nsi viaa dumneavoastr s reflecte faptul c v-ai dedicat acestui scop. Valorile dumneavoastr, aciunile i chiar i gndurile ca lider se vor reflecta n organizaia pe care o conducei. Aa cum remarca Ghandi, trebuie s fii nsi schimbarea pe care dorii s o nfptuii.
31
DE REINUT !
Puterea managerial este de mai multe feluri, n funcie de
modul cum a fost dobndit sau cum este determinat: - puterea legitima - puterea prin recompense - puterea expertiz - puterea carismatic - puterea informaiei - puterea coercitiv
I.3. TEMA DE CONTROL 1. Liderul aspecte teoretice. 2. Care sunt atributele lidershipului? 3. Prezentai elementele caracteristice liderului i managerului.
32
I.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE
1. Definii liderul plecnd de la un exemplu din literatur sau din spectrul politic-economic. 2. Este puterea cel mai important atribut al liderului?
I.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE 1. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010 2. Pnioar O., Pnioagr G., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2005 3. Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane n administraia public, Editura Economic, Bucureti, 2001
33
COLI I TEORII CLASICE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Timp de studiu individual estimat: 1h
Competenele specifice unitii de nvare: Dup studiul acestei uniti de nvare studenii vor putea: s cunoasc evoluia colilor manageriale s cunoasc evoluiile colile clasice ; s poat determina elementele definitorii ale raporturilor de munc n cadrul evoluiilor economice.
Cuprinsul unitii de nvare: II.1. Pionierii teoriilor manageriale n sec. XVIII II.2. Teoreticienii clasici n domeniul managementul resurselor umane (sec. XIX XX) II.3. Tema de control II.4. Testul de autoevaluare II.5. Bibliografia specific unitii de nvare
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE II.1. PIONIERII TEORIILOR MANAGERIALE N SEC. XVIII Studiate i coerent i avem n fa prezentate ntr-o manier tiinific, ordonate nc din cele mai
34
descifrabil n termeni contemporani, se poate spune c modele de teorie managerial,
vechi timpuri i pn n zilele noastre. Toate aceste modele fac referire direct sau ascund printre rnduri exemple de conducere a oamenilor, sau de ceea ce astzi numim managementul resurselor umane. n 1500 Sir Thomas More face analiza neajunsurilor
managementului, iar n 1525 Niccolo Machavelli a precizat calitile unui conductor, nelegnd principiul acordului maselor i al finalitii. n 1820 James Mill face analiza i studiaz fenomenul
comunicrii n activitatea uman, iar n 1871 V. S. Jevaux prezint primele studii privind motivaia. 10 Primele scrieri n domeniul managementului tiinific dateaz
din vremea Revoluiei Industriale nceput n
Anglia secolului XVIII, secolul XIX. .
extins ulterior spre Europa de vest i spre America n
Cei care au fcut primii pai n acest domeniu la nceputul i mijlocul secolului al XIX-lea, au fost: Robert Owen, Charles Babbage i Henry P. Towne. Robert Owen a trit ntre 1771-1858 de orientare socialistutopic, este considerat un vizionar n privina managementului unei mari filaturi din New Lanark n resurselor umane. Proprietarul angajailor si.
Scoia, a acordat o mare atenie condiiilor de munc i de via a Owen considera c prin organizarea raional a muncii se pot exclude conflictele dintre muncitori i patroni, dar n
10
Simionescu, Aurelian, Manual de Inginerie Economic, Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, pg. 289
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE acelai timp, diviziunea excesiv a muncii creat limitarea lamentabil a intelectului uman la interese nensemnate i pguboase. Owen a tiut s creasc eficiena economic a ntreprinderii sale cernd fabricanilor s acorde mainilor vii mai multa atenie i prin aceasta a anticipat cu mai bine de un secol cercetrile de la nceputul secolului XX. Dar toate acestea au fost numai gnduri i idei pariale. 11Mainile vii care au fcut obiectul cercetrii lui Robert Owen erau cei aproximativ 500 de angajai, n marea lor majoritate copii, care aveau un program de lucru mai mare de 12 ore pe zi, avnd alocat pentru masa de prnz o jumtate de or. n calitatea s de antreprenor, Owen a avut numeroase ntlniri cu membrii grupului su de afaceri care nu erau de acord cu ideile sale privitoare la condiiile de munc i mbuntirea acestora. Ceea ce sugera el era legat de activiti de protecie social i accesul angajailor la cele mai elementare drepturi i faciliti: educaie, locuine, cantine, servicii medicale. Studiile lui Owen alturi de ali autori de avangard n domeniul managementului sistematic, se regsesc cu uurin n teoria managementului modern centrat pe om, ideile sale fiind astzi n mare msur acceptate i aplicate. Managementul se dovedete a fi o tiin n permanent micare avnd n vedere c resursa principal este omul. Fie c acesta a fcut parte dintr-un colectiv de lucru din secolul XX sau c muncete ntr-o mare companie din secolul XXI, problemele lui i, implicit cele ale organizaiei, au fost n mare msur aceleai .
35
11
Idem pg. 289 i urmtoarele
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE n tabelul12 de mai jos facem o comparaie ntre organizaiile vechi i organizaiile noi: Organizaiile noi Organizaiile neprofitabile Multe funcii manageriale i de Nivelul top management managerial redus din sunt Organizaiile vechi mari, Nu existau organizaii mari sau
36
puternice i profitabile, dar i corporatiste
punct de vedere numeric
Managerii au munca separat de Activitatea managerial nu este activitile non-manageriale Accesul la funciile de definita n mod clar top Accesul la funciile de conducere face pe baza principiului
management se face pe criterii se timp relativ scurt Exist indivizi n
de competen i pe o durat de descendenei
cadrul Lipsa
pregtirii cu
care
duce
la
organizaiei cu o mare capacitate existena unui numr redus de i abilitate decizional. persoane decizionale n activitatea managerial n activitatea managerial aptitudini
primeaz raionalitatea i spiritul primeaz intuiia i comanda de echip Sursa: Daniel A. Wiren, The Evolution of Management, 1979
12
Daniel A. Wiren, The Evolution of Management Thought, Wiley, New York, 1979, pg. 78
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Charles Babbage (1792-1871), profesor de matematic i inginer, considerat a fi printele prevzut computerului contemporan, a modificrile economico-sociale datorate noilor tehnologii i
37
a anunat necesitatea realizrii unor studii sistematice ale modului de conducere cerut de schimbrile tehnologice. De asemenea a realizat studii de standardizare ale operaii din domeniul produciei de textile uoar britanic) n scopul de a influena respectnd cerinele noilor tehnici de lucru. n analizele sale, Babbage a ajuns la concluzia c specializarea produciei n grupe de lucru specializate, respectnd diviziunea Astfel, el a prezentat teoria diviziunii muncii, este mai productiv. (i anumitor
ntreaga industrie poziiv producia i
municii fizice ct i cea a muncii intelectuale. Toate acestea au fost incluse n lucrarea Starea economic a
mainilor i a produciei aprut n 1823, lucrarea care a constituit primul manual n domeniul managementului firmelor de producie. Ceea ce a analizat Babbage n legtur cu relaia dintre diviziunea i organizarea muncii, apare n tratatele moderne legate de teoria managementului. De la teorie la practic au trecut ns zeci afirmaie tehnologice de asamblare moderne. bazele diviziunii specializate a muncii. Babbage a conceput un plan de mprire a profiturilor care de ani, iar aceast s-au pus
a reprezentat fundamentul teoretic de realizare a liniilor Practic, astfel spus,
aveau dou pri: una reprezentata de prime(Bonificaii) care era destinat remunerrilor sugestiilor i ideilor folositoare i cealalt a salariilor care era dependent de profiturile fabricii. Ideile lui
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ntrezreau unele planuri de stimulare i motivare a forei de munc specifice lumii moderne, precum cunoscutul Plan Scanlon n care muncitorii care ofereau sugestii i idei menite s mbunteasc productivitatea participau apoi la mprirea profiturilor rezultate. 13
38
Henry R. Towne (1844-1924) este cel care n 1886 distribuie n cadrul Asociaiei americane a inginerilor mecanici (American Association of Mechanical Engineers) din Chicago, lucrarea s Inginerul ca economist (The Engineer as an Economist). n aceast lucrare se gsete pentru prima data ideea ca managementul trebuie s fie un domeniu separat de inginerie. Se arat c, dei este nevoie ca un inginer s dein i cunotine economice i n domeniul afacerilor, destul de rar se poate gsi o persoan care s ndeplineasc i aceast cerin. Apare astfel necesitatea ca managementul s apar ca o tiin distinct, bazat pe propriile principii care se puteau raporta la o multitudine de situaii. afla Chiar dac Asociaia Inginerilor nu a fost foarte receptiv la W. Taylor, cel care avea s devin prnele prezentarea fcut de Towne este necesar de menionat c n sal se Friederick managementului modern. Despre cei trei se spune c au reprezentat etapa de pionierat n studiul regsesc managementului se constat cu uurin c ideile lor se dezvoltate n lucrrile i opera marilor filosofi ai
managementului modern:14
13
Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Ed. Tribuna Economic, 2001, pg. 73 14 Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Ed. Tribuna Economic, 2001, pg. 76
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Robert Owen: mbuntirea condiiilor de munc i de via a angajailor i dezvoltarea practic a acestui concept ce st la baza creterii productivitii Charles Babbage: mprirea profitului i necesitatea specializrii manageriale Henry R. Towne: apariia managementului tiinific bazat pe propriile concepte i teorii specifice . II.2. TEORETICIENII CLASICI N DOMENIUL MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (SEC. XIX XX) Spre sfritul secolului XIX, cel considerat printele tiinei manageriale, Frederick Taylor (1856-1915), dezvolta ideea realizrii unei gndiri tiinifice ale conducerii lansate de Babbage n 1835, n lucrarea Despre economia mainilor i a manufacturilor. Fcnd parte dintr-o familie considerat de mijloc, Taylor a avut posibilitatea s studieze, lucrnd ca ucenic n cadrul unui atelier de modelare pentru turnatorie. nainte de a se muta la Midvalle Steel lucreaz i la un atelier mecanic unde se familiarizeaz n primul rnd cu problemele de organizare la locul de munc a angajailo r. La Midvalle Steel este angajat ca strungar, iar dup 6 ani ajunge inginer. Aici ncearc s analizeze modul n care poate crete eficiena (Este vizibil apariia
39
activitii, normarea corect a timpului petrecut n fabric de fiecare muncitor, precum i normarea fiecrei ture. primelor tendine de motivare a angajailor).
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Dup o lung perioad de cercetri, testri, msurtori, Taylor reuete s elaboreze patru principii care s stea la baza dezvoltrii tiinei manageriale : 1. Pentru fiecare dintre sarcinile care compun munca omului,
40
trebuie elaborat o diviziune n cele mai simple operaii, pentru a stabili ritm de lucru din care s fie eliminate aciunile inutile isau greite 2. Instruirea i perfecionarea permanent a angajailor 3. Permanenta colaborare cu angajaii pentru a menine deschis dialogul n legtur cu procesul de producie stabilite 4. Intre angajai i conducere exista o diviziune att a muncii ct i a responsabilitii; managerii preiau de organizare a activitii. De activitatea fapt, Taylor a elaborat aceste principii bazat pe ideea de control a activitii, ca o condiie a creterii atribuiile de concepie i i cu metodele
specializrii i a muncitorilor i a celor care aveau ca sarcin productivitii n munc. efii de serviciu care aveau sarcini specifice, au fost nlocuii de persoane specializate care preluau activitile de verificare, aprnd astfel conceptul de conducere funcional prin raionalizarea actelor muncii. (ideea superspecializrii activitilor a fost foarte criticat datorit lipsei de perspectiv a muncitorului, scderea calitii muncii i apariia diferenelor de retribuire datorat gradului de dificultate a activitilor, care duce la nemulumiri i la mari fluctuaii de personal).
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Expansiunea rapid a noilor tehnologii implic fruntea companiilor a unor conductori pregtii unei teorii a managementului este necesar. Peste ocean numrul lucrtorilor din nivelul afaceritilor americani s se pun industria petrolier problema unui aducerea n
41
i nevoia elaborrii
crete, iar numrul imigranilor spre Trmul Fgduinei face ca la management tiinific. Atunci, ca i acum, America era unul dintre putinele locuri de pe glob unde competenele profesionale rupeau bariera impus de habitatul educaional i cultural al celor venii din alte coluri ale lumii. n 26 mai 1886, la una dintre ntlnirile Societii
Americane a Inginerilor Mecanici, Henry Towne (1844-1924) un puternic i influent industria, citete lucrarea Inginerul economist. El cerea elaborarea unor studii tiinifice n domeniul managementului uzinelor care s fie conduse de ingineri pregtii. Acesta este considerat primul pas fcut n poart numele de teoria managerial America i de ali cercettori din Europa. n anul 1911 Taylor public The Priciples of Scientific Management, lucrare ce pune bazele studierii managementului ca tiin i disciplin separat de economie, inginerie, sau alte tiine la care fusese raportat. n esen, managementul abordeaz tem de cercetare identificarea celor mai bune metode i soluii de a folosi n mod ct mai eficient resursele aflate la un moment dat la nivel organizaional, n scopul obinerii rezultatelor estimate. ceea ce astzi Taylor n
elaborat de
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ntre 1912-1914 Taylor a fost invitat s-i susin teoria n faa Congresului American, reuind s influeneze poziiv modul n care s-a elaborat o nou viziune cu privire la dezvoltarea industriei Americane. Ulterior ali cercettori contemporani sau urmai ai gndirii lui Taylor, au continuat cercetrile manageriale. pe teme distincte din cadrul teoriei S nu uitm c Taylor a fost primul care a vorbit de i
42
puterea manipulativ a managerului asupra angajatului, avnd ca instrumente recompensele financiare, condiiile de munc msurile coercitive. Dei conceptul de conducere funcional a fost acceptat n epoc i dezvoltat n anii care au urmat, ideile lui T aylor cu privire la retribuirea nelimitat a lucrtorilor care aveau o mare productivitate nu a fost agreat. Subiecte care priveau dezvoltarea i eficientizarea
potenialului uman, medierea conflictelor, relaia dintre muncitori i conducere au fost abordate de contemporani sau exegei ai lui Taylor, aducnd modificri eseniale asupra abordrii relaiilor dintre manager i angajai.
Frank (1868-1924) i Lillian (1878-1972) Gilbreth care au fost iniiatorii studiilor de micare a personalului. Ideile lui Taylor care au fost dezvoltate de ctre soii Frank i Lilian Gilbret prin studiul aprofundat al micrilor i timpilor proprii diferitelor activitatea. Dei Frank fusese admis la Massachusetts Institute of
Tehnology, el a preferat s rmn n domeniul construciilor care Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE aveau mare cutare la aceea vreme. n care mprteau din Lucrnd ca zidar i urmrind lor lucrtorii cei mai
43
activitatea de instruire a noilor angajai, l-a impresionat negativ modul cunotinele experimentai. Astfel, ei au studiat activitatea de punere a crmizilor, reuind s muncii. aplicat propun msuri care au dus la dublarea productivitii Ei au stabilit o grupare a micrilor caracteristice activitii n premier tehnica folosirii fotografiilor pentru
zidarilor, n 17 grupe denumite therbling-uri. Pentru aceasta, ei au descompunerea micrilor umane, n scopul de a fi studiate. Chiar dac au acceptat mai greu teoria lui Taylor, ei sunt considerai pionierii studierii eficienei angajailor. Frank Gilbreth a realizat o schem a micrii personalului n cadrul ntreprinderii, schema ce cuprindea aptesprezece aciuni distincte pe care le -a clasificat. n timpul cercetrilor a observat c muncitorii, analiznd aceti aptesprezece pai, ncercau la locurile lor de munc, s identifice modaliti de a reduce numrul lor, meninndu-i n acelai timp eficiena la locul de munc. Astfel a aprut noiunea de job
simplification simplificarea muncii. Lillian Gilbreth a studiat productivitatea muncii i a fost coautoarea multor cri alturi de soul ei, teza ei de doctorat reprezentnd o premier n domeniul managementul muncii. Problema egalitii nu prea era neleas de ctre societatea englez. Editorii timpului au refuzat s treac i numele ei pe coperta lucrrilor publicate!!! O alt surpriz s-a produs i la apariia tezei ei de doctorat Psihologia Managementului. Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Fiind singura persoan care semna lucrarea, numele trebuia, firesc trecut la locul cuvenit. s-i Responsabilii editoriali au fost obligai M. Gilbreth , fr s se tipreasc numele ns sub forma L.
44
menioneze c autoarea este o femeie. Problemele ei nu se rezum insa doar la misoginismul din epoc. Activitatea ei este recunoscut i n calitate de profesor la catedra de management la Prudue University, unde a fost remarcat ca unul dintre cei mai renumii profesioniti ai momentului. Ceea ce rmne esenial pentru activitatea ei este c definete managementul tiinific ca fiind susinut de dou activiti de baz : analiza (care ajut la identificarea celor mai importante componente ale unei sarcini) i sinteza (care remodeleaz sarcina muncii numai din acele elemente care pot eficientiza la nivel maxim activitatea). De asemenea ea rmne prima femeie inclus n galeria teoreticienilor clasici cu privire la tiina managementului.
Cunoscut i sub denumirea de COAL NEOCLASIC, coala relaiilor umane apare ca un produs datorat abordare a acestor tip de relaii a cercetrilor anterioare. Cele mai reprezentative figuri, considerate a fi i fondatori ale acestei coli sunt Mary Parker Follet i Elton Mayo. Mary Parker Follet (1868-1933). Este o personalitate lipsurilor de
feminin care a fost recunoscut pentru studiile
n domeniul artei
conducerii, fiind considerat prima cercettoare n domeniul relaiilor
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE de munc dintre patroni i angajai i a medierii conflictelor. Nscut n Boston, urmez cursuri de tiine politice la coala care astzi este Radcliffe College. Interesat de aspectele i problematica angajrii i a locului de munc la nivelul resurselor umane, a studiat n mod special reacia grupurilor de oameni care sunt controlate i care nu sunt controlate. Din studiile efectuate a ajuns la concluzia c la nivelul organizaiilor din care fac parte, grupurile ii pot controla singure activitatea fr s fie supuse supravegherii sau controlului unui ef. Astfel oamenii au posibilitatea s se integreze mai uor, s i manifeste propriile preri sau s pun n aplicaie rodul propriei imaginaii. Ea spunea: integrarea implic inovaie, iar lucrul cel mai inteligent este s se recunoasc acest fapt i s nu lsm gndirea unuia s stea n graniele a doua alternative care sunt mutual exclusive. Astfel Mary Follet este una dintre puinele femei creia i
45
apare numele n cadrul scolii neoclasice de teorie managerial, fiindu-i atribuit definiia managementului ca fiind ndeplinirea, exercitarea muncii, prin alii. Studiile ei s-au A ndreptat n mod asupra special asupra de
conflictelor, care la vremea respectiva ncepuser s marcheze viaa economico-social. atras atenia pericolului suprasolicitare a angajailor referindu-se la acest fenomen prin
prisma a ceea ce ea numea boala efiei . A ajuns la concluzia c muncitorul nelege logica lucrurilor i a activitilor la locul de munc dac i se explic ntr-un mod clar, simplu i fr s i se dea ordin.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Mary Parker Follet a elaborat la rndul su, cteva cerine ale stabilirii unui climat potrivit n relaiile dintre manager i lucrtori: comunicarea efectiv i direct dintre manager i subordonat conduce la creterea performanelor; crearea posibilitilor pentru subordonai de a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea Practic s a decurg susinut din recunoaterea conflictelor de competenelor munc i experienei i nu din poziia ocupat n ierarhie de ctre un manager. evitarea printr-o comunicare eficient n muncitori i conductorii. modern problem-solving abordarea Toat activitatea i a rezolvrii
46
cercetrile ei, au pus bazele a ceea ce n termeni moderni se numete modern problemelor.
Elton Mayo (1880-1949) este cel care a studiat Modificarea Relaiilor Umane. A fost primul care a vorbit de productivitatea muncii legat de sentimentul apartenenei la un grup . n 1927, alturi de colegii de la Hawthorne Studies a lansat cel mai celebru proiect de cercetare care viza relaiile umane. Proiectul Chicago, unde majoritatea angajatelor erau femei. s-a desfurat n cadrul Uzinelor Western Electric dintr-o suburbie a oraului social . Managerul funcionare a trebuie mainilor, s arate i grija pentru nu numai pentru buna a Rezultatele cercetrii au artat importana factorului psihologic i
dar
buna
funcionare
oamenilor. Am prezentat cercetrile sale n capitolul al doilea al lucrrii de fa pentru a exemplifica momentul trecerii la managment ul centrat pe om, la nceputul seclului XX.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Mayo a demonstrat necesitatea ca atenia conductorului trebuie s fie n mare managerial. Trebuie acordat o atenie sporit nelegerii funciei manageriale nu numai din punctul de vedere al conducerii aspectelor tehnice i inovaiilor tiinifice, dar i a aspectelor care privesc latura relaiilor umane. De fapt, aa cum am artat n capitolul al doilea, studiile lui Mayo au atras atenia asupra modului n care conductorul poate influena activitatea i comportamentul angajailor. msur ndreptat spre sentimentele muncitorului, vzute ca o surs principal de cretere a productivitii i a succesului
47
Douglas M. McGregor (1905-1964) - Theory X and Theory Y. McGregor a observat n timpul cercetrilor sale diferenele de puncte de vedere intre dintre muncitorii. Taylor i colegii si aprofundaser problemele legate de munc, abordnd ntr-un mod pesimist i oarecum tradiional imaginea muncitorului, artnd c managerul trebuie doar s manipuleze prin condiiile de munc, unele recompense i chiar pedepse, acolo unde este cazul, pentru a crete productivitatea individual. McGregor a adoptat o viziune poziiv a problemelor i a analizat ntr-o viziune mult mai optimist aspectele de natur individual. psihologice cu privire la oameni le-a intitulat dup Aceste analize XY. angajai i conductori i mai ales a neles c multe modului n care sunt privii diferende apar ca urmare a
Teoria lui Taylor (Teoria X) i Teoria lui McGregor (Teoria Y), Teoria Toate observaiile fcute le-a prezentat n 1960 n lucrarea cu (The Human Side of titlul Faa uman a unei ntreprinderi
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Enterprise), lucrare n care a insistat pe reorientarea psihologica a
48
managementului n general spre o nou abordare a muncitorului ca individ n cadrul organizaiei/companiei. Teoria Y vine cu o abordare umanist a relaiilor dintre patron i angajat, avnd ca rezultat o mai mare implicare a muncitorului n competiie, dezvoltarea i promovarea individual, creterea performanelor i creterea productivitii.
Robert Miles consider c principala sarcin managerial const n armonizarea variabilelor organizaionale (scopuri, obiective, structur, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potenial, atitudini, comportamente etc. ) n cadrul unui sistem socio-tehnic (organizaia n general). El contureaz trei modele manageriale pe baza evoluiei
filozofiei, principalelor orientri i instrumente de aciune, prezentate n tabelul urmtor: MODELE EVOLUTIVE MODELUL MANAGEMENTULUI TRADIIONAL A. PRESUPUNERI 1. Munca este neplcut pentru majoritatea 1. Oamenii doresc s se simt utili i 1. Munca nu este inerent neplcut. Oamenii doresc s
15 R. MILES, Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development, Mc Craw Hill Book Company New York, 1975
DE MANAGEMENT DUP R. MILES15 MODELUL MANAGEMENTULUI RELAIILOR UMANE MODELUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE oamenilor. importani contribuie la realizarea obiectivelor la
49
stabilirea crora au participat. 2. Pentru salariai activitatea este mai puin important dect ce ctig pentru ce fac. 2. Oamenii doresc apartenena la un grup i recunoaterea individualitilor lor. 2. Majoritatea oamenilor pot s desfoare munci creative care reclam mai mult autodecizie i autocontrol dect cele pe care le desfoar n prezent. 3. Puini salariai doresc sau pot s execute munci creative care reclam autodirijare i control. B. POLITICI 1. Sarcina principal a managerului este de a supraveghea i controla subordonaii. 1. Sarcina principala a managerului este de a face subordonaii s se simt folositori i Universitatea Hyperion | 2011 1. Sarcina managerului este de a utiliza integral resursele umane disponibile. 3. Pentru oameni aceste nevoi sunt mai motivante dect ctigul material.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE importani. 2. Managerul trebuie s descompun sarcinile subordonailor n operaii simple, repetitive, uor de nvat. 2. El trebuie s asigure informarea complet a subordonailor i s in seama de opiunile lor la planurile sale . 3. Managerul trebuie s stabileasc proceduri detaliate de lucru pentru subordonai pe care s le aplice ferm i corect. 3. Managerul trebuie s permit subordonailor si s exercite autodirijare i autocontrol, n anumite limite, pentru probleme de rutin.
50
2. Managerul trebuie s creeze un mediu organizaional n care lucrtorii s fie incitai s dea msura integral a potenialului lor. 3. Managerul trebuie s ncurajeze participarea plenar a subordonailor la tratarea problemelor importante, s extind continuu autodirijarea i autocontrolul acestora.
C. ATEPTRILE MANAGERULUI 1. Oamenii accept munca dac plata este decent i superiorul corect. 1. Oamenii sunt satisfcui n nevoia lor de apartenen i de a se simi importani dac 1. Oamenii i mbuntesc semnificativ performanele dac participarea lor la luarea deciziilor,
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE sunt bine informai i implicai n luarea deciziilor de rutin. 2. Oamenii produc potrivit standardelor dac sarcinile sunt simple i controlul este riguros. 2. Oamenii coopereaz de bun voie i au rezistent redus la autoritatea formal dac nevoile de mai sus le sunt satisfcute. 2. Oamenii i mbuntesc satisfacia n autodirijarea i
51
autocontrolul sunt extinse.
munc dac li se ofer oportuniti s-i utilizeze integral resursele de care dispun .
Am enumerat doar o parte din clasicii tiinei manageriale, n mod special pe cei care ntr-un fel sau altul se apropie de tema abordat n prezentul suport de curs.
DE REINUT ! Primele scrieri n domeniul managementului tiinific dateaz
din vremea Revoluiei Industriale nceput n
Anglia secolului XVIII, secolul XIX. .
extins ulterior spre Europa de vest i spre America n
Cei care au fcut primii pai n acest domeniu la nceputul i mijlocul secolului al XIX-lea, au fost: Robert Owen, Charles Babbage i Henry P. Towne. Despre cei trei se spune c au reprezentat etapa de pionierat n Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE studiul regsesc managementului se constat cu uurin c ideile lor se dezvoltate n lucrrile i opera marilor filosofi ai
52
managementului modern: Robert Owen: mbuntirea condiiilor de munc i de via a angajailor i dezvoltarea practic a acestui concept ce st la baza creterii productivitii. Charles Babbage: mprirea profitului i necesitatea specializrii manageriale. Henry R. Towne: apariia managementului tiinific bazat pe propriile concepte i teorii specifice.
II.3. TEMA
DE CONTROL
1. Prezentai diferenele i/sau asemnrile dintre organizaiile vechi i noi n viziunea lui Robert Owen. 2. Care sunt autorii primelor abordri n domeniu micrii
personalului?
II.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE 1. Artai care sunt principalele abordri n domeniul
managementul resurselor umane la Robert Owen, Charles Babbage, Henry R. Towne 2. Care sunt modelele evolutive dup R. Miles? Facei o
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE comparaie cu sistemul actual!
53
II.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE 1. Dimitrescu, M, Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura CH Beck, Bucureti, 2008 2. Dimitrescu, M., Managementul resurselor umane, formarea, motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010 3. Pnioar, O.; Pnioagr, G., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2005
54
TEORII MOTIVAIONALE I APLICAREA LOR N DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Competenele specifice unitii de nvare: Dup studiul acestei uniti de nvare vei putea: s cunoasc care este rolul i formele motivaiei la nivel organizaional s cunoasc evoluia teoriilor motivaionale s cunoasc formele motivaiei i modul n care motivaia influeneaz dezvoltarea organizauional
Cuprinsul unitii de nvare: III.1. Motivaia: definiie, obiective III.2. Teoriile motivaionale i aplicabilitatea lor la nivel organizaional III.3. Tema de control III.4. Testul de autoevaluare III.5. Bibliografia specific unitii de nvare
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE III.1. MOTIVAIA: DEFINIIE, OBIECTIVE Cu mult vreme nainte ca n teoriile i practicile de conducere a resurselor umane s fie folosit noiunea de motivare, cei aflai n funcii de conducere au neles c au la ndemn posibilitatea de a manevra masele n mod contient, din dorina de a ndeplini ordine, sarcini, atribuii, etc. Chiar i n cele mai vechi scrieri, n crile sfinte, n hrisoave i n documente care aparin trecutului ndeprtat fie prin recompense. Aceast situaie a fost foarte real i adecvat chiar i pentru naiunile occidentale la sfritul veacului XIX. n mod special n timpul revoluiei industriale, condiiile economice i sociale din mediul rural al Angliei, ncat ranii au invadat oraele un salariu de supravieuire. n perioada n care Smith scria Bogia naiunilor, traiul, viaa unei persoane era deosebit de grea. Postulatul lui Smith, Homo Oeconomicus, a fost indiscutabil puternic influenat de observarea realitilor deosebit de aspre i chiar periculoase. ntr-o atare situaie n care cei mai muli oameni erau ntr-o adevrat lupt de supravieuire, a fost pe deplin receptat i neles de ctre Smith c un individ va ncerca ntotdeauna s-i mbunteasc condiia s economic ori de cte ori va avea o ans, resurse, motivndu-i pe cei din jur. 16 consumnd mai puine i cereau privilegiul de a munci 14-15 ore pe zi n fabrici, n condiii foarte periculoase, pentru regsim informaii despre modul n care se realizau anumite scopuri: fie prin ameninare,
55
16
Ionescu, G. , Cazan, E. , Negrua, A. L. , Managementul Organizaional, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p. 258
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE n ultimi ani piaa romneasc abund n lucrri ce aparin unor autori europeni sau de peste ocean, specializai n domeniul studierii aspectelor specifice ale artei manageriale i organizaionale. Termenul de motivaie apare raportat la relaia cu clienii, cu angajaii, n relaii didactice dintre elevi i profesori, ntre tot ceea ce se cheam un parteneriat n lumea afacerilor, n cea social i politic. Privit n acest ansamblu trebuie s vedem motivaia mai nti sub aspectul sau teoretic al identificrii unui motiv pentru care cineva s fac un anumit lucru dorit, adic motivul s declaneze aciunea. Aceast relaie ofer definiia general a motivaiei. Cele mai multe exemplificri le avem de la specialitii americani care au dezvoltat n ultimii ani o adevrat cultur a motivaiei organizaionale att n plan teoretic ct i practic. Companiile mari recurg la din ce n mai multe oferte pentru ca angajaii s fie motivai s se dedice mai mult activitii lor, s beneficieze de drepturi i faciliti legale, dar i la ndemna companiei. Dintr-un punct de vedere strict teoretic, nu pare ceva prea complicat: de fapt, este vorba doar de a furniza cuiva un motiv suficient de puternic pentru ca individul respectiv s acioneze n felul dorit. (aceasta este motivaia: un motiv de aciune!) Practic, tim foarte bine ct de greu este s mpingi pe cineva la aciune, mai ales dac trebuie s foloseti numai puterea Fiecare om convingerii i nu ai instrumentele pentru a-l fora. acioneaz pentru motivele lui, nu pentru ale noastre. Ce este motivaia? Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-i nlturi defectele, "Cultiv-i omului calitile, ca Universitatea Hyperion | 2011 dezvoltrii
56
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE s-i inunde defectele.

17
57
Cuvntul motivaie este cel mai adesea
folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un student care evit munca (sub forma efortului intelectual i al atitudinii participative la actul de transfer i aprofundare de cunotine i informaii, se spune c nu este motivat sau c este motivat s nu munceasc). Putem defini motivaia ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament. Motivaia este o for personal care determin un anume
comportament i, atunci cnd ne referim, spre exemplu, la metoda de rotaie a locurilor de munc pentru motivarea angajailor, nelegem activarea acestei fore interioare. Majoritatea lucrtorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfcui de locurile lor de munc i de companiile unde lucreaz. Dedicarea lor muncii pe care o fac, reprezint un indicator moral ridicat. Un moral sczut conduce de cele mai multe ori la absenteism, dezinteres fa de munc, rat sczut a productivitii i, ca rezultat, angajaii caut locuri de munc la alte firme, n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie. Motivaia, moralul i
18
satisfacerea
(mplinirea)
nevoilor
angajailor se ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercettorii
17
Boboc, I. , Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p. 127 18 Drucker, P. , Despre profesia de manager, Ed. Meteor Press, Bucureti, 1999, p. 56
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie de cuprindere dar, dup ce cercetarea subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii realizeaz c, att obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. Acelai lucru s-a ntmplat i cu multe din cercetrile ntreprinse n domeniul muncii i al relaiilor de munc19. se folosete nc din cele mai vechi timpuri. S-a observat c oamenii puternic motivai pot aduce creteri substaniale n creterea produciei, a angajamentelor individuale la nivelul dezvoltrii organizaionale i, implicit, reducerea absenteismului, neimplicrii etc. n procesul motivaional nevoile Practica motivaional
58
nemplinite creeaz tensiuni ce duc la o serie de aspecte negative, att n spectrul comportamental individual, ct i n cel de echip. nc de la apariia i dezvoltrii teoriilor motivaionale de la nceputul secolului al XX-lea motivaiei. Dac avem n vedere aspectul etimologic al cuvntului, acesta pleac de la movere din limba latin i care deplasa, a pune n micare. n esena lor nu sunt foarte diferite: Motivarea reprezint procesul micrii unora din membrii organizaiei prin alii, de a aciona n direcia obinerii att a obiectivelor 2001) individuale ct i a celor organizaionale (Managementul Organizaional, Ionescu, Cazan i Negrua, nseamn a mica, a Au aprut astfel mai multe definiii care s-a ncercat o definire ct mai real a
19
Pnioar, G. , Pnioar O. , Motivarea eficient, Ed. Polirom, Iai, 2005. p. 198
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Motivaia este suma forelor energiilor interne i externe care iniiaz, direcioneaz i susine comportamentul uman n atingerea unui scop (Luckacs, Introducere n Managementul
59
resurselor umane, 2000)
Motivaia este ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care l mping, instig i l determin pe individ s i le satisfac. (R. Emilian, coordonator, Conducerea resurselor umane, 1999)
Motivaia presupune msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. (Johns, 1998)
Motivaia este procesul de stimulare a unui individ n scopul de a aciona pentru realizarea scopurilor propuse (Patrick J. Montana, Management, 1993) Ce putem observa la aceste definiii? Ideea de a satisface, a
dirija, a stimula se repet oferind un fundament comun, acela de a motiva. Cum? Prin metode, prin stimuli, prin model personal. Toate acestea se raporteaz ins la om i, ca n toate tiinele care doresc s dea explicaii activitii umane, nu avem doar o teorie, ci un ntreg pachet de teorii ce poate explica una sau mai multe situaii concrete ce pot veni n sprijinul managerilor i/sau a specialitilor n resurse umane care i desfoar activitatea n domenii diferite. Identificarea celor mai bune tehnici motivaionale trebuie s fie permanent n viziunea managerilor de resurse umane. Sarcina nu Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE este de loc uoar tiut fiind n total costuri operaionale ntr-o companie medie, departamentul de resurse umane are o pondere doar de 0,4%.
20
60
n ceea ce privete numrul de specialiti n resurse umane i numrul total de angajai dintr-o organizaie, Romnia Vest, Europa Central, de Est i Rusia. Astfel, n companiile prezente pe piaa romneasc, un se situeaz undeva pe la mijlocul plutonului care cuprinde date pentru Europe de
specialist n resurse umane muncete pentru 78 de oameni, n timp ce n rile din vestul continentului acest raport este de 1 la 66. Cel mai greu o duc cei din departamentele de resurse umane din Rusia, unde unul trebuie s munceasc pentru 91 de angajai, urmai de cei din statele Europei Centrale i de Este, unde un specialist se ocup de 87 de angajai21. Aceti specialiti, pe lng activitatea de ordin tehnic ce se raporteaz la cri de munc, evidene, concedii, pensionri, trebuie s dezvolte adevrate baze de date cu date care privesc angajaii: colarizri, perfecionri, abiliti pentru diferite posturi, elemente de comunicare i colaborare, etc. i tot ceea ce ine de dezvoltarea unei strategii de resurse umane pliat pe strategiile de dezvoltare economic a organizaiei. Ct de interesai de acest lucru sunt conductorii se vede n rezultatele generale ale firmelor lor. Toi conductorii ateni la comportamentul salariailor sunt foarte nu numai pentru a descoperi
20
Burloiu P. , Managementul resurselor umane. Tratare global interdisciplinar , Ed. Lumina Lex S. R. L, Bucureti, 1997, p. 134 21 Pahoncia, A. , Prea mult timp pentru salarii, prea puin timp pentru strategie, Ed. Profesii, 2007, p. 2
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE valorile umane ale acestora, dar i pentru a identifica trebuinele n vederea atingerii nivelului maxim de eficien la nivelul obiectivelor propuse folosind instrumente motivaionale adecvate. Eficiena este privit ca cel mai important obiectiv managerial. Folosirea resurselor calde i a resurselor reci ntr-un mod coerent i avnd la baz o strategie de lucru realizat n termeni reali, cu o viziune poziiv este reprezint grupul de elemente care face succesul unor mari companii.
22
61
Relaia se poate descrie dup modelul urmtor
motivaie
Comportament
trebuine
Tensiuni Ex: Dorina de realizare
Activitate nvare, studiu
Reducerea tensiunii mplinire
Sursa: Keneth i Linda Schatz, Managing by Influence, Prentice Hall, Library of Congress Oamenii sunt singurele fiine care beneficiaz de produsul activitii lor denumit generic munc. Munca are ns niveluri, valori i intensiti diferite, diferen care motivaii: 1. interese (orientri individual selective spre anumite direcii), este raportat la dou tipuri de
22
Burloiu, P. , Op. cit. , p.79
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE idealuri (idei trite afectiv aparinnd personalitii individuale), motive (necesiti personale sau de mod subiectiv, particular) 2. nevoi/trebuine: care reprezentri primare (cele nnscute) sau grup ce sunt adaptate n
62
secundare (cele dobndite n decursul vieii) ale personalitii se afl ntr-un echilibru relativ fa de mediu (biologic economic, social etc. )
Cunoscutul psiholog Daniel Goleman a publicat n anul 2002 volumul The Emotional Intelligence care promoveaz ideea patronilor poziivi. mpreun cu doi colegi de la Harvard University, Annie McKee i Richard Boyatzis dezvolt conceptul de succes pentru toi cei care doresc s adopte noi metode de conducere, prin care nivelul de influen asupra angajailor s creasc. Liderii eficieni (Primal Leadership) sunt cei care ascult sentimentele celor din anturaj,
23
intr n rezonan cu ele i le imprim un sens poziiv, spre deosebire de cei disonanicare fac s se manifeste rul din indivizi.
Modelul dezvoltat de ctre cei trei autori ne ajut s nelegem de ce n toate disputele, conflictele n care am fost implicai tonul face muzica. Maniera de abordare a relaiilor interumane fac tipul de lider vizionar (cel ce crede n viziunea s i care i inspir pe ceilali) i liderul consensual (care tie s asculte i s colaboreze) conductorii care dein esena succesului unor companii de top.
24
De altfel aceste dou tipuri dein i abilitile necesare pentru a deveni lideri influeni, care pot antrena o ntreag echip i pot identifica cele mai eficiente strategii motivaionale n acest sens.
23 24
Niculescu, D., Nite efi cu suflet, Business Magazin, 6-12 iunie, 2007, p.76 Drucker, P., Op. cit. , p.178
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE III.2. TEORIILE MOTIVAIONALE I APLICABILITATEA LOR LA NIVEL ORGANIZAIONAL Chiar dac o serie de tiine cum ar fi ingineria, statistica, matematica, sociologia au influenat dezvoltarea unei filosofii a managementului nc din vremea lui Fr. experimentate la Uzinele Bethelem W. Taylor, pe cnd erau managementului principiile
63
tiinific, numai dup cel de-al II-lea Rzboi Mondial se poate vorbi de o mai mare dezvoltare a acestor discipline care veneau n sprijinul cercetrilor din domeniul economiei i mai ales in aria resurselor umane. Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au produs un puternic impact asupra managementului motivaional aplicat. Totui, pentru un observator contemporan, viziunea lui privind motivaia muncii a fost simplist i ngust (dar conform cu realitile vremurilor sale). Este adevrat c cei mai muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este, de asemenea adevrat c oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele dect acela de a ctiga bani. Simpla cretere a salariului nu poate duce, automat i cu certitudine la creterea motivaiei salariatului. Managementul devine contient de necesitatea introducerii motivrii, precum i de importana psihologiei la nivelul angajailor odat cu apariia studiilor lui Tylor i a soilor Gilbreth, precum i a noutilor postulate de Sigmund Freud privind gndirea noastr subcontient. , care s-au rspndit foarte repede n Europa de Vest i s-au ntins n America. Sau fcut unele eforturi timpurii de folosire a psihologiei n
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE management pentru a motiva poziiv angajaii care se vd lucrrile lui Elton Mayo, artnd avantajele unei motivri reale. 25 Cnd Max Weber i-a propus identificarea surselor de
64
legitimitate ale autoritii, nu s-a gndit niciun moment c cercetrile lui se vor regsi n secolul XX i XXI la baza studiilor care au ca orientare identificare modelelor de manager sau de lider cel mai agreat de organizaii. Apar dup anii 1950 metode i tehnici noi de studiu fapt ce a fcut ca din studiul comportamentului uman la locul de munc s se nasc o adevrat coal. Bazndu-se pe cercetrile lui Mayo de la Hawthorne, de a
reprezentanii colii contemporane, Rensis Likert, Blake i Mouton i Abraham Maslow au definit perceptele generale n modul conduce, n timp ce Woodward, Burns i Stalker (n Marea Britanie) i Lawrence i Lorsch (la Harvard, n Statele Unite) ncercau s demonstreze c ntr-o organizaie maniera de conducere influenat tehnologia folosit. poate fi Ei adaug experimentelor anterioare
26
propriile lor studii fapt care duce la apariia unei arii noi de cercetare i anume comportamentul organizaional.
Acest concept este dezvoltat pe studiul stilurilor manageriale i modul cum influeneaz dinamica grupurilor, pe munca n echip i pe managementul participativ. n ceea ce privete comportamentul individual un accent deosebit este pus pe motivarea individual, pe comunicarea organizaionala i cea interuman.
25 26
Ionescu, Gh. . a. , Op. cit. , p. 259 Manolescu, A. , Managementul resurselor umane. Strategii i politici n domeniul resurselor umane, Bucureti, Ed. RAI, 1998
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE La nivelul colii comportamentale elementul determinant este stilul managerial, iar cercettorii ncearc s demonstreze c managerii trebuie s abordeze organizaia ca pe un sistem deschis aflat n permanent interaciune cu mediul nconjurtor. La rndul su, acest sistem cuprinde o serie de subsisteme strns legate ntre ele cum ar fi: subsistemul administrativ, subsistemul tehnic i subsistemul social.
27
65
O atenie sporit trebuie acordat unor posibile schimbri care pot aduce modificri ntregului sistem. n acest caz rolul cel mai important l joac managementul care are obligaia monitorizrii influenelor externe venite sub forma legislaiei, a reglementrilor de ordin administrativ, a politicilor economice, a presiunilor sindicale, etc. , pentru a putea identifica cele mai bune metode pentru dezvoltarea i meninerea unui climat organizaional intern optim pentru atingerea performanelor propuse. n viziune clasic i contemporan oamenii aflai n funcii de rspundere, n virtutea poziiei pe care o ocup, au impresia c necesitile dezvoltrii lor manageriale sunt foarte sofisticate, cnd adesea realitatea este c,, dintr-un motiv sau altul, ei nu i nsuesc corect bazale. Problema nu este de a cpta noi orizonturi, ci de a converti concepte cheie n aciune efectiv. 28 Fr a dori s relum prezentarea unor clasici ai conducerii resurselor umane, vom prezenta n cele ce urmeaz modul n care acetia au folosit motivaia la nivelul organizaional, precum i felul n care cei care le-au urmat au continuat s dezvolte motivarea poziiv
27 28
Drucker, P., Op. cit., p. 179 Rees, D. W. Porter,C. , Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 2005, p. 78
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ca pe un instrument permanent de lucru n activitile umane, pentru crearea unui management tiinific performant. Teoriile motivaionale clasice au avut ca promotor pe
66
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), care devenit interesat de mbuntirea eficienei lucrtorului individual. Este tiut c acest interes a rezultat din experiena proprie i a condus la apariia managementul tiinific, denumit astfel datorit aplicrii principiilor tiinifice n managementul muncii. Unul din primele locuri de munc ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, n Philadelphia, SUA, unde a cptat o puternic antipatie fa de ineficien i diverse pierderi tehnologice i de resurse, inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate n rndul lucrtorilor, care credeau c dac vor munci mai repede se termin munca i i vor pierde slujbele! De asemenea, a observat c managerii erau impasibili fa de aceast atitudine, deoarece nu cunoteau care ar putea fi nivelul productivitii muncii. important contribuie. El a propus ca fiecare loc de munc s fie mprit n sarcini separate i, astfel, managementul firmei a putut determina: cea mai bun cale de realizarea acestor sarcini ndeplinirea total a sarcinilor, ntr-o succesiune logic Mai trziu, Taylor a prsit aceast firm i a lucrat mai muli ani la Bethlehem Steel, unde i-a adus cea mai
Pe de alt parte, managementul firmei a putut s aleag cu grij cea mai bun persoan pentru fiecare loc de munc i s e duce, s perfecioneze aceast persoan pentru a lucra cum trebuie.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Astfel, n final, managementul companiei a putut coopera cu lucrtorii, pentru a se asigura c lucrurile au fost realizate aa cum au fost planificate. n contextul motivaional Taylor dezvolt, ideea c cei mai muli oameni lucreaz, doar, pentru a ctiga bani i, pe aceast concluzie, motiveaz faptul c plata muncii ar putea fi legat direct de producie. Astfel, o persoan, cu ct va produce mai mult, cu att va fi mai bine pltit; n acest mod, s-a nscut sistemul de plat bazat pe volumul de producie realizat29. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company i rezultatul a fost dramatic. Media ctigului pe zi pentru muncitorii oelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (cretere enorm pentru acea vreme i pentru acest segment social; salariul oral minim, n prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizat de un lucrtor oelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone. n comparaie cu Frederick W. Taylor i cei au mbriat
67
teoriile manageriale ale colii tiinifice, care susin c apatia i lipsa de interes a angajailor pot fi nlturate numai prin intermediul msurilor de coerciie, McGragor n Teoria Y (Theory Y) a artat c la nivelul muncitorilor este agreat ideea de schimbare, acetia dnd dovad de creativitate, asumndu-i i responsabiliti. De fapt toi reprezentanii scolii comportamentale pun
accentul pe micrile relaiilor umane.
Una dintre cele mai recente
tendine n gndirea managerial este aceea de a privi organizaia ca o cultur sau subcultur.
29
Drucker, P., Op.cit , p.179
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Acest cadru de referin opereaz o distincie ntre aspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (cldiri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s triasc i s se comporte (corect i greit, important i neimportant) i identific scopurile pe care oamenii le consider motivante pentru a muncii. 30 n esen scopul cercetrilor reprezentanilor colii
68
comportamentale a fost identificarea cilor prin care se poate crete eficiena resurselor umane. ncepnd cu 1960 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. Douglas M. McGregor (1905-1964) Theory X and Theory Y . El considera c managerii pot fi clasificai n funcie de percepia pe care o au asupra oamenilor i de comportamentul pe care aceast percepie l genereaz. Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o perspectiv negativ asupra oamenilor (Teoria X) i cei cu o perspectiv optimist (Teoria Y), aceast din urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce. mpreun cu toi ceilali cercettori ai vremii McGregor ncerca s demonstreze c stilul de management necesar ntr-o organizaie este influenat n cea mai mare parte tehnologia utilizate. de sarcinile i McGregor a observat n timpul cercetrilor sale
diferenele de puncte de vedere ntre angajai i conductori i mai
30
Marinescu, P., Cornescu, V., Management de la teorie la practic, Bucureti, 1999
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ales a neles c multe dintre diferende apar ca urmare a modului n care sunt privii muncitorii.
31
69
Relaia dar i diferenele dintre concepia lui Tylor i cea a lui McGregor se poate observa din tabelul de mai jos: Teoria X Taylor 1. Foarte puini oameni sunt creativi Teoria Y McGregor Cei mai muli oameni sunt creativi, capabili de soluii, trebuie ascultai 2. Capacitatea intelectual limitat a muncitorului obinuit, poate fi schimbat de tehnologiile noi de lucru 3. Oamenii de factur medie au nevoie de securitate, au ambiii limitate i evit asumarea responsabilitii; prefer s fie condui i s li se spun ce au de fcut. Capacitatea individual a muncitorului mediu nu este pe deplin folosit la nivelul industriei moderne Oamenii de condiie medie pot nva s i asume responsabiliti.
4.Oamenilor nu le place munca i
Oamenii nu se feresc de munc
caut pe ct posibil s o evite. i vor rspunde poziiv, cu rezultate bune, unor condiii
31
Pnioar, G., Pnioar, O., Op.cit. , p.156-170
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE bune de munc. 5. Datorit faptului c oamenilor nu le place munca, ei trebuie s fie forai, ameninai, manipulai, direcionai i controlai. Oamenii i vor manifesta propria motivaie i aciune pentru a realiza scopurile grupului, organizaiei din care fac parte i n care sunt implicai. Sursa: Stanciu, ., Managementul resurselor umane, Bucureti, 2001
70
Dup cum s-a putut observa din analizele anterioare, Taylor i colegii si aprofundaser problemele legate de munc, abordnd ntr un mod pesimist i oarecum tradiional imaginea muncitorului, artnd c managerul trebuie doar s manipuleze prin condiiile de munc, unele recompense i chiar pedepse, acolo unde este cazul, pentru a crete productivitatea individual. McGregor a adoptat o viziune poziiv a problemelor i a analizat ntr-o viziune mult mai optimist aspectele de natur individual. intitulat Aceste analize psihologice cu privire la oameni le-a dup Teoria lui Taylor (Teoria X) i Teoria lui McGregor
(Teoria Y), Teoria XY. Toate observaiile fcute le-a prezentat n 1960 n lucrarea cu titlul Faa uman a unei ntreprinderi (The Human Side of Enterprise), lucrare n care a insistat pe reorientarea psihologic a
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE managementului n general spre o nou abordare a muncitorului ca individ n cadrul organizaiei/companiei.
32
71
Teoria Y vine cu o abordare umanist a relaiilor dintre patron i angajat, avnd ca rezultat o mai mare implicare a muncitorului n competiie, dezvoltarea i promovarea individual, creterea performanelor i creterea productivitii. n funcie de modul de
abordare a factorului uman Douglas McGregor mparte concepiile existente n teoria i practica conducerii n dou categorii, pe care le ncadreaz n teoria X(clasic) i teoria Y(modern). Prezumiile teoriei X sunt: fiina uman medie e predispus la delsare pentru depunerea unui anumit efort aceast fiin medie trebuie constrns, ameninat, pedepsit. omul mediu evit rspunderea, are ambiie sczut, prefer s fie condus.
Teoria Y e considerat modern i se bazeaz pe luarea n considerare a resurselor umane n procesul managementului, fiind aplicabile n condiiile n care indivizii manifest ataament fa de munc i o atitudine poziiv motivat. urmtoarele: efortul fizic i intelectual cerut de munc este asimilat celui depus pentru odihn i distracie, prin urmare munca poate fi surs de satisfacie i poate fi efectuat voluntar, fr constrngeri; Prezumiile teoriei Ysunt
32
Muchelli, A., Arta de a influena, Editura Polirom, Iai, 2002, p.107-114
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE individul mediu este capabil s se autoconduc i s se autocontroleze; prin recompense proporionale cu munca depus, se poate obine implicarea efectiv a angajailor n desfurarea activitii; n condiii normale, omul mediu i asum responsabiliti; potenialul imaginativ, intelectual prezent n organizaie este folosit doar parial n condiiile actuale. Cu toate acestea, viziunea lui McGregor privind motivaia muncii a fost simplist i ngust (dar conform cu realitile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevrat c cei mai muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este, de asemenea adevrat c oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele dect acela de a ctiga bani. Simpla cretere a salariului nu poate duce, automat i cu certitudine la creterea motivaiei salariatului.33 Studiile lui Elton Mayo (1880-1949), un om de tiin al timpurilor sale, care a neles rolul i misiunea dezvoltrii tiinei managementului psihologiei. Activitatea s din domeniul academic l-a ajutat s neleag mai bine relaiile interumane. Pleac din Australia, unde a predat cursuri de filozofie, logic i etic la Universitatea din Qeensland, i ajunge s studieze medicina n Scoia, la Universitatea din Edinburgh. i a avut cunotine excelente n domeniul
72
33
Moldovan-Scholz, M., Managementul Bucureti, 2000, p.192
resurselor umane, Editura Economic,
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE l atrag foarte mult informaiile din domeniul psihologiei i obine o burs a Fundaiei Rockfeller care l ajut s ajung n America, angajat al Colegiului Worthon, coala de Finane i Comer care funciona n cadrul Universitii Pensylavania. Din 1926 este prezent la Universitatea Harvard n calitate de profesor asociat la ctedra de cercetri industriale. 1924 i 1927 i 1932, s-au desfurat Westem Electric din Chicago.
34
73
ntre anii 1923 la o
dou experimente
estorie din Philadelphia i la fabrica din Hawthorne a companiei
n momentul venirii lui Elton Mayo la estoria care a reprezentat grupul int al cercetrii, creterea productivitii era de 5 6%, iar n urma aplicrii indicaiilor lui Mayo s -a ajuns la o cretere 250%. Mayo a aplicat cu totul alte metode n motivarea personalului, diferite de cele de ordin financiar folosite pn la momentul venirii sale. Cunotinele sale din domeniul psihologiei au fost de cel mai mare ajutor. Obiectivul iniial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care l are mediul de lucru, asupra productivitii. n primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munc, pentru unul din cele dou grupuri de lucrtori supuse studiului, dup care s-a msurat productivitatea fiecrui grup. Nu mic a fost surpriza cercettorilor observndu-se c productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificat, productivitatea s-a ncpnat s rmn ridicat chiar i dup reducerea gradului de iluminare a locurilor de munc, pn la nivelul luminii oferite de razele de lun. A urmat o alt etap a experimentelor care a fost axat pe determinarea eficacitii sistemului
34
Rees, D.W. Porter,C., Op. cit., p.205
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE de plat bazat pe raportul dintre salariul oferit i volumul de producie realizat. Cercettorii se ateptau ca producia s creasc, miznd pe faptul c cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucrtorilor cu vitez de lucru mai mic, pentru creterea ritmului de lucru a acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate, cci producia s-a pstrat constant. Experimentul cu torctoarele a confirmat convingerea lui Mayo c este esenial ca managerii s ia n considerare n activitatea lor psihologia muncitorului i, n mod special conceptul iraionalitii comportamentului uman .35 A fost prima investigare major asupra comportamentului uman la locul de munc. concluzionat c factorul uman era responsabil pentru rezultatelor celor dou experimente. Studiile Hawthrome au avut rolul de a demonstra c fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucrtorilor ca i banii cu care sunt pltii. Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili de rezultatele celor dou experimente. n experimentul iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a organizaiei. 36 n raport de prezumiile teoriei Y se dezvolt i n zilele Studiile S-a atipicul
74
noastre teoriile motivaionale. Cel mai important reprezentant al colii comportamentale este Abraham Maslow (1908-1970). New York.
35
primare le-a nceput n cartierul unde s-a i nscut, adic n Brooklyn,
Ionescu, Gh.,.a., Managementul Organizaional, Editura Tribuna Economic, 2001, p.261 36 Radu, E., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti,1999, p.44
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE A fost de formaie psiholog i a devenit un reprezentant de seam al perspectivei umaniste n psihologie. n 1934 obine titlul tiinific de Doctor la Universitatea din Viscounsin. Se dedic ulterior activitii didactice la nivel academic la Universitatea Columbia i la Colegiul Brooklyn. n anul 1951 devine eful catedrei de Psihologie la
75
Universitatea Brndeis. Lucrarea sa, care a anunat prima dat teoria i modelul motivaional, a aprut n anul 1954 sub numele de Motivation and personality (Motivaie i personalitate).
37
n aceast lucrare Maslow nu s-a limitat la alctuirea unei liste de trebuine, ci a elaborat un model teoretic cu aplicaii practice, potrivit cruia trebuinele sunt organizate i ierarhizate pe 5 niveluri. Acest model cunoscut n psihologie sub denumirea de "piramida trebuinelor", a stat la baza dezvoltrii teoriei muncii. Din prima categorie, cea mai cunoscut este Piramida
trebuinelor38 a lui Abraham Maslow, al crui model l vom prezenta n figura de mai jos:
autodepire necesiti de recunoatere
necesiti sociale
necesiti de siguran i asigurare necesiti fiziologice
37 38
Ionescu, Gh.,.a., Op. cit , p.272 Manolescu, A., Op. cit., p.167
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Piramida lui Maslow, Ierarhizarea trebuinelor umane Sursa: Stanciu, ., Managementul resurselor umane, Bucureti 2001 De la baza piramidei spre vrf ntlnim urmtoarele niveluri: - trebuinele biologice (trebuina de oxigen, hran, micare, repaus, odihn, somn, trebuine sexuale), - trebuine de securitate (nevoia de protecie fizic, de
76
securitate emoional, sigurana locului de munc), - trebuine de afiliere (nevoia de apartenen la un anumit grup, echip, formaie, nevoia de a avea prieteni), - trebuine de stim i statut (nevoia de prestigiu, nevoia de o bun reputaie, nevoia de consideraie), - trebuine de auto-realizare (nevoia concordanei dintre gndire i aciune, nevoia de autodepire).39 Acest concept ierarhie a nevoilor presupune c exist o
varietate de necesiti pe care oamenii le doresc ndeplinite i presupune c aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importana lor n secvene cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne sunt necesare pentru a supravieui. Aceste nevoi includ hrana i apa, mbrcmintea, adpostul i dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfcute de un salariu adecvat. La urmtorul nivel se afl nevoia de siguran i securitate, adic de acele lucruri necesare pentru sigurana fizic i emoional. Nevoile de securitate pot fi satisfcute prin: locuri de munc, asigurri de sntate, pensii i condiii de protecie a muncii.
39
Drucker, P., Op. cit., p.188
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Urmeaz nivelul nevoilor sociale, care se refer la cerinele umane de dragoste i afeciune, necesitatea de a primi i a oferi respect i afeciune i sentimentul de apartenen la o organizaie i la un anumit segment al societii. ntr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfcute prin mediul de lucru i prin organizaii neoficiale. Relaiile sociale, dup cele de munc - cu familia i prietenii, de exemplu - sunt, de asemenea, necesare i importante. Urmeaz nivelul nevoilor de stim, sau prestigiu i se refer la respectul i recunotina celor din jur (stima altora), precum i la propria noastr realizare i valoare (auto-stim) - dar nu narcisism pe principiul respect-te singur, pentru a fi respectat!).
40
77
Aceste
nevoi pot fi satisfcute prin propria ndemnare - fizic i intelectual prin promovare n locuri de munc superioare, cu responsabilitate mrit, sau prin diferite onoruri i premii, ori alte forme de recunotin. La cel mai nalt nivel este nevoia de auto-realizare (realizarea profesional), nevoia de cretere i dezvoltate ca om i de devenire profesional i social. Acestea sunt cele mai dificil de mplinit nevoi i nelegerea satisfacerii lor tinde s ia diverse forme i esene, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, nvarea unei profesiuni noi, pornirea ntr-o carier nou, sau a deveni cel mai bun n unele strdanii i ncercri, pot fi ci de satisfacere a nevoii de auto-realizare. Maslow sugereaz c oamenii lucreaz pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, la nceput, apoi a nevoilor de siguran i aa mai departe pn la nevoile din vrf ale piramidei.
41
40 41
Radu, E., Op. cit., p.167 Moldovan-Scholz, M., Op. cit., p.199
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE n general, ei sunt motivai de la cel mai de jos nivel, care rmn, parial, nesatisfcute. superior, s intre n joc. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofer un mijloc uzual asupra viziunii motivrii angajailor, precum i un ghid pentru managementul organizaiei. n general, afacerile, chiar i n SUA, au fost capabile s satisfac nevoile de baz ale lucrtorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult dect o problem. Ele nu pot fi satisfcute ntro manier simplist, ci nelegnd c nevoile difer la un angajat la altul (se exclude globalizarea nevoilor)42. Maslow a artat c motivarea diferitelor aciuni se realizeaz conform unor reguli: Cu ct o trebuin este mai des satisfcut, cu att probabilitatea apariiei i activrii ei tind s scad; n cursul dezvoltrii psihice, omul este motivat mai nti de trebuinele biologice situate la baza piramidei i abia apoi de cele situate spre vrf, ponderea diferitelor niveluri modificndu-se n funcie de stadiul dezvoltrii psihice a individului; trebuin situat pe o treapt superioar reuete s motiveze comportamentul numai dac trebuinele situate pe treptele inferioare au fost satisfcute; Cu ct o trebuin este situat la un nivel mai nalt, cu att ea este mai specific uman. Ceea ce am ncercat s aducem n discuie n acest capitol a fost c colile clasice de management, prin modelele dezvoltate n epoc, Totui, nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet satisfcute, nainte ca nevoile de la nivelul imediat
78
42
Manolescu, A., Op. cit., p.168
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE au o larg aplicabilitate i astzi fiind dezvoltate de colile
79
contemporane. Toate studiile i teoriile celor mai importani autori n materie ne vorbesc de modul n care un manager, un lider, trebuie s i fac pe cei din subordine s obin rezultate mai bune avnd permanent n vedere c fora i autoritatea au efecte pe termen scurt i un impact negativ asupra oamenilor. sensul siturii n prim n zilele noastre managementul resurselor planul preocuprilor sale i ale umane tinde s dobndeasc o pronunat dimensiune cultual, n managementului general al firmei, a valorilor i comportamentelor n cadrul organizaiei, n condiiile focalizrii potenialului i aciunilor personalului asupra inovrilor i schimbrilor generatoare de eficacitate. , eficien i performan. cercetri empirice au relevat c internaional puternice necesar specialiti au dezvoltat pe centrate s asigure i
43
Nenumrate studii de caz i i organizaionale creativitate, i
toate firmele competitive pe plan manageriale motivare, celor mai eforturi, buni
culturi
prioriti,
pragmatism i competitivitate. Managementul resurselor umane este identificarea conductori n valorificarea potenialului acestora interesul
organizaiei.
Majoritatea teoriilor motivaionale cunoscute dezvolt ideea c cel mai important factor motivaional l reprezint banii. mult, acesta se va implica la un nivel superior n activitate. S-a ajuns la concluzia c pentru a avea rezultate pozitive, Dac recompensa financiar este destul de mare individul va produce mai
oamenii trebuie motivai, iar baza acestui enun se regsete la nivelul
43
Nicolescu, O., coord., Managerul i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, p.74
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Teoriei Motivaionale a lui Abraham Maslow care, n 1943, a stabilit cele 5 mari categorii de trebuine jos44. 1. trebuine primare, de baz: ap, aer, adpost, hran 2. trebuine care vizeaz securitatea fizic i social 3. trebuine de apartenen social 4. trebuine de recunoatere i afirmare, nevoia de stim 5. nevoia de afirmare, de independen a propriei personaliti umane, pe care le sintetizm mai
80
De fapt Teoria ierarhizrii trebuinelor, vor primi satisfacie total. la nivel individual. Maslow crede c
cum a fost intitulat un grad minim de
de ctre autorul ei, sugereaz c nici unul din nivelurile menionate nu satisfacie este necesar nainte ca nevoi de un grad superior s apar
n cursul de Management a lui Patrick J. Montana se remarc ideea c fenomenul de motivaie se accentueaz ncepnd cu nivelul al treilea, unde se manifest nc nevoia de recunoatere dar apare nevoia de securitate social, adic o dat cu maturitatea individual 45. Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom, este un model motivaional foarte complex, care se bazeaz pe o nevinovat neltorie. Conform teoriei ateptrii, motivaia depinde de intensitatea dorinei i de probabilitatea ndeplinirii ei. Considerm, companie.
44 45
de
exemplu,cazul
trei
vnztori
poteniali
promovabili pe un post de manager responsabil cu vnzrile la o Primul a avut foarte bune rezultate n vnzrile din anul
Ionescu, Gh.,.a., Op. cit., p.281 Montana, J. Patrick, Management, Barrons Educaional Series, 1987, p.176
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE precedent i, ntotdeauna, munca s a fost evaluat ca fiind
81
performant. Totui, el nu este sigur c dorete postul de manager, deoarece acesta implic foarte multe cltorii, lungi ore de munc i mult ncordare i presiune psihic. Al doilea dorete foarte mult acest post, dar nu se sper s obin acest post, deoarece a avut cu un an n urm rezult ate modeste n vnzri i, pentru activitatea desfurat,a obinut de la eful su, o apreciere medie. Cel de-al treilea, dorete postul la fel de mult ca i predecesorul i se gndete c i-ar sta bine pe acest post. mai bun din companie.
46
Vnzrile s-au
mbuntit semnificativ n ultimul an i aprecierea obinut este cea
Teoria ateptrii va preciza c primii doi cnd idai nu sunt foarte motivai s caute promovarea. Primul nu dorete cu adevrat acest lucru, iar al doilea, dei dorete, nu a obinut performane pentru a fi promovat. Cel de-al treilea cnd idat este cel mai motivat, deoarece dorete i se gndete c poate s obin acest post. Teoria ateptrii este complex pentru c fiecare aciune este luat corespunztor cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neateptate. diferite:47 pentru o recompens mai mare, pentru a fi remarcai i promovai, De exemplu, dac oamenii lucreaz corect i, pe deasupra, efectueaz ore suplimentare, fac acest lucru din motive
46 47
Nicolescu, O., Op. cit., p.201 Radu, E., Op. cit., p.211
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE pentru c i pot permite s ofere mai puin timp familiei (nu sunt cstorii, nu au copii, etc. ) pot ctiga n valoare (prin perfecionare profesional i
82
creterea experienei) i obinerea unui loc de munc, pentru care se cere experien i calificare superioare. Pentru o persoan, promovarea poate fi o problem
neimportant i lipsit de interes, un salariu mai mare i o nou calificare, n schimb, pot fi atrgtoare i factori motivaionali decisivi, chiar dac, astfel, se reduce substanial timpul afectat familiei, sau vieii sociale. Din contr, pentru alt persoan, viaa de familie i participarea la viaa social sunt eseniale, comparativ cu creterea ctigului, obinerea unei noi calificri, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importan, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoan va fi motivat s lucrezedin greu, efectund i ore suplimentare, n timp ce a dou persoan nu va avea aceeai motivare. Dup modelul lui Vroom avem relaia dintre expectane ca o formul general:48 M= (E-P)x(P-R) x V Aceast formul a fost interpretat de Vroom i dup cum este prezentat n figura urmtoare:
48
Ionescu, G., .a., Op. cit., p.201
83
Espectana c performan a este posibil ( E-P) X
Espectana c o recompens va apare ( P-R ) X
Valoarea recompensei
MOTIVARE
Valen
MOTIVARE
Dup: Ionescu, Gh. , . a. , Modelul motivaional a lui Vroom
Teoria ateptrii este dificil de aplicat, dar ea ofer cteva elemente de ghidare pentru manageri. activitatea oamenilor din subordine: angajaii lucreaz pentru o varietate i extrem de diferite motive, aceste motive, realizri (efecte) ateptate se pot schimba n timp este necesar s arate repede angajailor cum pot ei s obin efectele, sau realizrile pe care le doresc. Frederick Herzberg. Teoria lui HERZBERG - Teoria celor La sfritul deceniului al cincilea, Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc i s urmreasc trei aspecte importante din
doi factori, sau Teoria Bifactorial. economiti din Pittsburgh.

49
Frederick Herzberg a intervievat aproximativ dou sute de ingineri i
El a plecat de la dou ntrebri adresate att cadrelor de conducere ct i muncitorilor:
49
Pnioar, G., Pnioar, O., Motivarea eficient, Editura Polirom, Iai, 2005, p.195
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE putei descrie n detaliu cnd v simii extraordinar de bine la locul
84
de munc? putei descrie n detaliu cnd v simii extraordinar de ru la locul
de munc? n timpul interviurilor, la care au participat 4000 de ingineri, persoanele supuse experimentului au fost pui s rspund i la alte cteva ntrebri: s se gndeasc la momentul n care au aflat un aspect deosebit favorabil (bun) despre serviciul i munca lor, s descrie factorul, sau factorii care i-au determinat s-i aleag profesiunea, s se gndeasc la momentul n care au aflat ceva special de favorabil (ru) despre munca lor. Herzberg a fost surprins s descopere c emoia poziiv (bun) i emoia negativ (rea) au rezultat din seturi de factori complet diferii, astfel c, un salariu mai mic poate face pe o persoan s se simt ru, dar un salariu mai mare nu face n mod automat, s se simt mai bine, dac, n afar de factorul-salarial, mai sunt i ali factori care provoac persoanei n cauz un cmpde insatisfacii. Satisfacia i insatisfacia erau apreciai uneori ca nite factori subiectivi, prin care se puteau face presiuni de ordin sindical asupra conducerilor. nainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea
50
general era c satisfaciile i insatisfaciile angajailor se afl la poli opui, dar pe aceeai scal de intensitate.
Dup interviurile lui Herzberg, s-a observat c satisfaciile i insatisfaciile coexist i difer prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia c fiecare persoan i are scala proprie, att pentru satisfacii, ct i pentru insatisfacii, prima gradatde la maximum la
50
Ionescu, G., .a., Op. cit. , p.133
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE minimum, de unde ncepe cea de-a dou gradatde la minimum la maximum. Cele considerate dou scri i, de n intensitate, acest mod, care coexist, pot fi
85
cantitative
satisfaciile,
respectiv
insatisfaciile, s varieze de la zero, la o valoare maxim, care poate, desigur, s fie diferit pentru cel dou stri emoionale(i, fornd puin certitudinea, cred c putem afirma, fr a grei prea mult, c, ntr-o via de om, suma satisfaciilor este egal cu suma insatisfaciilor - deducie rezultat dintr-o lege a echilibrului general dar difer, probabil, doar intensitatea tririi lor, de ctre fiecare dintre noi?!).
51
Aceast idee, care susine c satisfaciile i insatisfaciile sunt dimensiuni distincte ale unor stri emoionale i conduc la creterea,respectiv descreterea motivaiei, reprezint aa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivaia au fost numii hygiene factors", iar cei care favorizeaz motivaia satisfiers. Factorii de munc, pe care Herzberg i asociaz frecvent cu satisfacia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoaterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesional - n general - i munca nsi. Aceti factori sunt considerai, de obicei, factori motivaionali, deoarece, prin prezena lor, conduc la creterea motivaiei. lor creeaz mulumire (satisfacie). Factorii de munc fcui rspunztori de apariia
52
Absena
acestor factori nu duc, n mod obligatoriu, la insatisfacie, dar prezena
insatisfaciilor (hygiene factors) se refer la supravegherea agasant,

51 52
Moldovan-Scholz, M., Op. cit., p.199 Moldovan-Scholz, M., Op. cit., p.199
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE condiii de munc neprielnice, relaii interpersonale - informale i formale - tensionate plata muncii lipsit de etic, sigurana locului de munc ndoielnic, politicile de personal i manageriale ale organizaiei neexplicite, nesigure i distante n raport cu dorinele i nzuinele salariailor. Factorii menionai reduc insatisfacia, sau, din contr, fac ca ea s creasc, dup cum prezena lor se face mai mult, sau mai puin simit, dar nu este obligatoriu s influeneze, ntr-un fel, motivaia53. Utilizarea Teoriei lui Herzberg ofer un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doi factori n motivaia angajailor. El sugereaz c aceti doi factori,rspunztori de apariia satisfaciilor ("satisfiers") i a insatisfaciilor ("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru c niciodat nu vor putea fi eliminate total insatisfaciile (e n firea omului s fie venic,mai mult, sau mai puin, nemulumit), ori satisfaciile s ating "cota zero. Managerii trebuie s lucreze astfel ncat s ofere factori motivaionali de la care sper s obin, pe termen lung, un grad ridicat de motivaie.
54
86
O aplicaie practic a teoriei lui Herzberg este mbogirea locurilor de munc, fapt ce reprezint o puternic surs de motivaie prin realizare, recunoatere i responsabilitate, factori de munc ce aduc satisfacie, dup cum am artat anterior. Este necesar s subliniem faptul c modul de plat al salariailor are un efect motivaional mai mare dect i confer Herzberg, prin teoria sa, susinnd c plata ofer numai schimbri pe termen scurt i nu motivaie. Totui, n multe organizaii plata ofer
53 54
Ionescu, G., .a., Op. cit. , p.133-138 Drucker, P, Op. cit., p.188
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE recunoatere i este o recompens pentru realizri, iar recunoaterea i realizarea sunt factori motivaionali. Efectul modului de plat asupra motivaiei poate depinde de modul cum este distribuit plata. Dac salariul crete fr s fie efectul unor performane, cum ar fi n cazul creterii costului vieii (indexri de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflaiei), aceast cretere nu poate conduce la o motivaie suplimentar a angajailor. n schimb, dac recompensa crete ca urmare a recunoaterii unor calitii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol puternic n motivarea lucr torilor pentru obinerea de performane ridicate. Toi aceia care conduceau cercetarea au solicitat subiecilor s descrie evenimente din cadrul companiei, care au avut un impact poziiv i/sau negativ asupra lor i s le descrie n detaliu ( metoda incidentelor critice).
55
87
Dup analizarea chestionarelor, rspunsurile au fost grupate n dou seturi de factori numii factori de motivaie sau de cretere i factori de igien (factori de insatisfacie). n tabelul de mai jos se vor regsi elementele celor doi factori identificai de Hertzberg i prezentai de P. J. Montana n cursul su de Management: Factori de cretere (satisfacie) Realizarea obiectivelor Recunoaterea Munca individual Factori de igiena (insatisfacie) Politica organizaional i
administrativ Supervizarea
55
Radu, E., Op. cit., p.167
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Responsabilitatea Posibilitatea de avansare Dezvoltarea personal Condiiile de munc Relaiile interpersonale Salariul Statutul Securitatea muncii Via personal
88
Meniuni: cnd aceti factori
Meniuni: cnd aceti factori
predomina, managementul este sunt predominani slab, exist un grad de insatisfacie la nivelul activitii managementul este bun iar oamenii sunt satisfcui n activitatea pe care o desfoar Dup: Ionescu, G., .a., Managementul Organizaional
Factorii de igien au fost prezentai nu n sensul medical ci n sensul condiiilor n contextul muncii, al organizrii ei. referire n mod explicit activitii, la elementele de conducere, la venituri, etc. Factorii de cretere se refer la tipul de activitate, posibilitile de promovare, perfecionarea i dezvoltarea individual. dezvoltarea organizaional.
56
S-a fcut
la aspectele tehnice i organizaionale ale
Existena
factorilor de cretere duc la satisfacia individual i implicit la
56
Pnioar, G., Pnioar, O., Op. cit., p.199
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE La o analiz atent a celor de mai sus constatm c, indiferent dac ne referim la propria persoan sau la cei din jur, ne dm seama c prghiile motivaionale apar foarte timpuriu n viaa fiecruia, fr s fim contieni de acest lucru, de regul n mod complet incontient. Este unanim acceptat c sunt cunoscute motivaii interne i motivaii externe.
89
dou tipuri
de motivaii:
La nivelul motivaiilor interne, noi suntem cei care controleaz i domin ntreg procesul, ne putem referi la situaia n care urmrim un scop dorit, dar pe care nimeni nu ne oblig s-l atingem, fiind propria dorin raportat la valoarea pe care noi nine am atribuit-o unui anumit rezultat).
Motivaiile externe se raporteaz la o int stabilit de altcineva, care se finalizeaz cu o premiere sau cu o msur coercitiv, funcie de situaie. Dintre problemele motivrii ce pot fi puse n acest cadru, poate
c nici una nu s-a bucurat de o mai mare atenie ca aceea privind compensarea. Sunt multe avantaje i pentru individ i pentru organizaie ntr-o schema de compensare cu adevrat motivaional. n general, succesul oricrui sistem zace n capacitatea de a aplica teoriile motivaionale alternative n modalitile poziive i credibile. 57 Valorizarea aciunilor se face n mod natural, dup criterii care sunt definite la nivelul fiecrei persoane care depind de nivelul de Pe educaie, cultur i de mediul n care ne desfurm activitatea. propriile interese.
cale de consecin fiecare acord prioritate acestor valori n funcie de
57
Ionescu, G.,.a., Op. cit., p.291
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Este firesc s deinem un set de valori stabilite la nivel individual, denumite valori naturale, pe care le vom avea n portofoliu ntreaga noastr via, de la care plecm n aciunile de motivare a celor din jur. O grupare general a acestor valori e refer la bogie, putere, cunoatere, relaionare sau empatie, implicarea, percepia estetic, senzualitatea. De la aceste valori pornesc aciunile de identificare a celor mai bune gesturi motivaionale, aciunile de influenare i n general tot ceea ce ntreprindem pentru a schimba opiniile activitile celor din jur58. Teoriile contemporane privind motivaia cu, probabil, cu cel mai mare potenial pentru a fi aplicat n afaceri este folosirea ncurajrilor. Utilizarea ncurajrilor se bazeaz pe premiza c un comportament care este rspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. Caracteristicile folosirii ncurajrilor. O apreciere", sau o
90
ncurajare este o aciune care deriv direct dintr -un comportament particular i poate fi o cretere a salariului, ca urmare a extinderii vnzrilor la noi clieni, sau o mustrare, pentru ntrziere la serviciu. Aprecierilepot lua o varietate de forme i pot fi folosite ntr-un numr de moduri. O ncurajarepoziiv este una care dezvolt dorina De exemplu, muli comportamental de a obine o recompens. superioare.
angajai reacioneaz poziiv la laudele, venite din mediile manageriale Recunoaterea venit de la superiori, ca o ncurajare pentru obinerea de rezultate deosebite n activitatea lor, crete dorina angajailor de a obine performane bune n viitor (pe principiul vorba dulce - din partea efului - mult aduce).
58
Muchelli, A., Op. cit., p.107-114
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE O ncurajare negativ dezvolt dorina comportamental de a ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut. Ierarhia nevoilor a lui Maslow i Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivaiei larg cunoscute. Fiecare reprezint un pas nainte semnificativ, fa de viziunea ngust a managementului tiinific i fa de Teoria X i Teoria Y, dar au o slbiciune. Fiecare caut s stabileasc ce i motiveaz pe oameni, fr a explica de ce i cum este generat motivaia, sau cum este susinut motivaia n timp. n ultimi ani, managerii au nceput s exploreze trei alte metode care dinamizeaz viziunea asupra motivaiei: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria ntririi. Rmne de vzut n ce msur diferitele tipuri de motivare duc la o modificare comportamental a angajailor. prezentate mai sus pot fi ncadrate ntr-o De fapt cele tehnic bazat pe teoria
91
ntririi sau ncurajrii. Watson (1994) spunea ca activitile de zi cu zi ale managerilor se leag de :a-i gsi drumul propriu n mprejurri confuze, a te strdui s dai sens unor mesaje ambigue, a citi semnele, a privi din jur i a asculta tot timpul, a face fa conflictelor i
59
depune eforturi s-i realizezi sarcinile prin stabilirea i meninerea unei reele de raporturi i relaii. Modul n care conductorii identific cele mai bune i motivante instrumente de lucru ine de abilitile acestuia i de modul n care rezultatele managementului participativ sunt pozitive.
59
Waston T., Cercetare asupra managementului, Editura International Thomson Business Press, 1994, NY, p.176
92
DE REINUT ! La nivel organizaional trebuie s existe un set de valori stabilite la nivel individual, denumite valori naturale, pe care le vom avea n portofoliu ntreaga noastr via, de la care plecm n aciunile de motivare a celor din jur. O grupare general a acestor valori e refer la bogie, putere, cunoatere, relaionare sau empatie, implicarea, percepia estetic, senzualitatea. De la aceste valori pornesc aciunile de identificare a celor mai bune gesturi motivaionale, aciunile de influenare i n general tot ceea ce ntreprindem pentru a schimba opiniile activitile celor din jur.
III.3. TEMA DE CONTROL 1. Prezentai 2 exemple din definiiile motivaiei. ncercai o definiie personal. 2. Care este fundamentarea Teoriei McGregor? 3. Prezentai Teoria lui Maslow plecnd de la un exemplu din experiena dumneavoastr.
93
III.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE 1. Cum afl un manager care ar fi punctele sensibile ale subalternilor pe care trebuie s le foloseasc pentru a motiva o mai bun implicare din partea acestora? 2. Este bine ca atunci cnd apar anumite stri tensionale n interiorul unei organizaii sau cnd este necesar o schimbare de strategie managerial, s se ntocmeasc o list de ntrebri la care angajaii trebuie s rspund, dup modelul urmtor: 3. Factorii care m motiveaz: v rezultate mai bune la locul de munc60. 1. Angajare permanent 2. Respect pentru mine ca persoan 3. Respectarea pauzelor de mas/de cafea 4. Salariu mai bun 5. Condiii de munc mai bune 6. Posibilitatea de a mi spune prerea n funcie de calitatea activitii 7. Buna nelegere cu colegii la serviciu 8. ansa de a promova 9. Oportunitatea unei munci mai interesante 10. S tiu ce se ntmpl n organizaie 11. Existena unui consiliu al angajailor
60
rugm s
bifai
cinci din
enunurile de mai jos, care considerai ca v motiveaz pentru a obine
Idem
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 12. O prezentare n scris a activitilor pe care trebuie s le ndeplinesc 13. S fie evideniat de ctre eful cel mare atunci cnd fac un lucru bun 14. Un spor de performan 15. S mi se cear acordul/prerea cu privire la obiectivele organizaiei 16. Participarea la cursuri de perfecionare i formare 17. Prime de vacan i srbtori / faciliti de concediu 18. Mai mare libertate n luarea deciziilor la nivelul muncii pe care o desfor 19. Mai mare receptivitate la problemele de serviciu prezentate efilor
94
REZOLVARE Timpul de rspuns nu este mai mare de 10 minute, iar personalul nu trebuie s semneze foaia cu rspunsurile la aceste ntrebri. Ajunse n mna conductorului acesta va ti ce fel de msuri s ia n aa fel nct influeneze pozitiv activitatea oamenilor din subordine.
95
III.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE 1. Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura CH Beck, Bucureti, 2008 2. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010 3. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Ediia a IV-a, Bucuresti, 2003 4. Pnioar O., Pnioagr G., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2005.
96
LIDERUL EFICIENT
Competenele specifice unitii de nvare: Dup studiul acestei uniti de nvare vei putea: s cunoasc elementele definitorii ale liderului i ale managerului s neleag semnificaia sintagmei arta conducerii s cunoasc modificrile aduse managementului n secolul XX
Cuprinsul unitii de nvare: IV.1. Liderul i arta conducerii IV.2. Abordri moderne ale managementului n secolul XX IV.3. Tema de control IV.4. Testul de autoevaluare IV.5. Bibliografia specific unitii
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IV.1. LIDERUL I ARTA CONDUCERII contemporaneitate au fost
97
Perceptele artei conducerii n pe diverse continente. Nu trebuie neles c atunci
dezvoltate de diveri autori, reprezentani ai multor coli de tradiie de
cnd
apare
un
curs
de
management acesta nu se adreseaz numai persoanelor aflate n funcii de conducere la un moment dat. Scopul fundamental al fiecrui autor este s transmit o
abordare nou, personal a fenomenului managerial, din dorina cert de a dezvolta abilitile celor care ii conduc pe alii n vederea obi nerii unor rezultate de excepie. Indiferent de plasarea persoanelor int, n mediul privat sau n sectorul public, indiferent dac suntei angajat sau desfurai activitatea de voluntariat, indiferent dac suntei n ealonul de conducere sau n ealonul doi, sau decizional, dac suntei elev, student sau printe, crile de specialitate ajut la dezvoltarea capacitailor personale de ai ndruma pe ali i de a participa la traseul acestora spre a fi plasai pe o poziie pe care nu au mai fost anterior i de regul superioar. Toi oamenii pot deveni conductori indiferent de tradiiile mediului n care s-a dezvoltat. De fapt i aceast lucrare nu se adreseaz numai liderilor sau managerilor sau numai oamenilor care doresc s dobndeasc informaii i cunotine n domeniu, pentru a-i dezvolta cariere n funcii de conducere. Se adreseaz tuturor celor care n viaa i/sau activitatea lor s au ntrebat: Care sunt slbiciunile i/sau punctele mele slabe. Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Pe ce palier al activitii trebuie s mbuntesc abilitile de potenial conductor. Cum identific oportunitile i riscurile n timp i spaiu. Cum pot s i inspiri i s motivez pe cei din jur pentru a merge nspre un scop comun. De ce am nevoie s construiesc o echip coeziv. Ct ncredere n propriile fore avei pentru a intra n
98
jocul conducerii. Cum i ajut pe cei din jur s se implice relaxai n munca n echip chiar dac aceasta impune un mare efort.
A putea rspunde i a aciona eficient n momentul n care sunt identificate rspunsuri care pot duce la rezultate de succes este o abilitate pe care ns, puini o au. n decursul ultimului veac studiul managementului a fost asimilat cu noiunea de arta conducerii, scond n eviden o serie de aspecte nspre care managerul trebuie s i ndrepte atenia atunci cnd dorete s obin rezultate de succes. nsi definiia managementul implic trei categorii de informaii care converg spre o mai bun nelegere a acestei noiuni. O prim categorie se refer la totalitatea funciilor, aciunilor i a proceselor care conduc la un control eficient al resurselor pentru realizarea intelor organizaionale. Cel care a definit pentru prima dat funciile managementului modern este Henry Fayol61 care, n 1918, le clasific astfel:
61
Fayol, H, General and Industrial Management, Landas Pitman&Sons, 1949
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1. prevederea i planificarea 2. organizarea 3. conducerea 4. coordonarea 5. controlul
99
Aceste funcii au fost dezvoltate i redefinite n coninut n anul 1958 de ctre profesorul american Louis A. Allen , dezvoltare pe care o regsim n mai toate lucrrile de specialitate din vremurile noastre. Ceea ce este ns de specificat este faptul ca funciile manageriale se individualizeaz i se difereniaz n raport de ierarhia dat de organigrama instituiei sau a companiei i n raport de specificul activitii desfurate n cadrul acesteia. Astfel avem trei niveluri manageriale: first manager - activeaz n relaie direct cu executani i are n subordine ali manageri ( efi tur, efi de echipe) middle manager are n subordine executani direct i ali nu
manageri (manager de cercetare, manager de resurse umane, manager de marketing) top manager au n subordine ntreaga organizaie cu nivelele manageriale aferente i principala funcie a acestora este funcia de previziune O a doua categorie de date este aceea care privete modul n care managementul se raporteaz la dobndirea, armonizarea i coordonarea unor categorii specifice de resurse (materiale, umane, Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE financiare propuse, i informaionale) n vederea atingerii performanelor intereselor
100
respectndu-se
principiul
prioritizrii
organizaionale primare . A treia categorie de informaii se refer calitile, nsuirile, abilitile necesare unui manager n vederea coordonrii cu succes a activitilor i funciilor pe care le conduce. Nu este suficient s fii frumos nalt i detept pentru a avea succes. S-au fcut multe studii i cercetri n vederea stabilirii pachetului de caliti pe care trebuie s le posede un manager de succes i concluzia final a fost ca acestea trebuie s vizeze : Abilitile tehnice deinerea unui bagaj de cunotine necesar nelegerii i ndeplinirii sarcinilor din fia postului, foarte necesare pentru middle managers Abiliti conceptuale capacitatea de a gndi pe termen mediu i lung, de a lua decizii i de a elabora strategii aplicabile contextului de pia respectiv , pentru top managers Abiliti umane lucra cu obine rezultate puterea i arta de a motiva oamenii, de a cu oamenii prin oameni, pentru toate
ei, de a se implica n medierea conflictelor i de a
categoriile de manageri Fa de aceast ultim categorie atenie, deoarece relaia este necesar o mai mare
de munc se bazeaz pe implicare, pe
nelegerea fenomenului economic n raport cu fenomenul uman, iar managerul de resurse umane, este cel care, n procesul de recrutare i selecie are obligaia s identifice prin mijloace specifice care manifesta caliti n acest sens. candidaii
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE De asemenea, trebuie avut n cercettori n acelai lucru. n mod special, atunci cnd vorbim de oameni, apare noiunea de conducere, sunt subliniate, nc de la primele pagini, cel urmtoarele: Poate fi o generalizare excesiv cnd spunem c domeniu au ajuns n vedere faptul c muli
101
ultima vreme la concluzia c
managementul i conducerea (leadership) nu sunt i nu reprezint
mai adesea managerii se ocup de sarcini, iar conductorii de oameni. Aceasta nu nseamn c cei din urma ignor sarcinile, pentru c, de fapt, ceea ce definete un conductor puternic este ceea ce reuete s realizeze. Diferena const n faptul c un conductor ndeplinete sarcinile cu ajutorul bunvoinei i sprijinului celorlali, pe cnd un manager nu se bazeaz neaprat pe ele... Similar, bunvoina i sprijinul oferite de conductor provin din recunoaterea individualitii oamenilor implicai, care nu vor fi privii doar ca nite resurse necesare bunului mers al unui proiect sau al unei instituii. n
62
cadrul lucrrii se face o ampl dezbatere pe marginea a modului de abordare al activitilor unui manager
terminologiei i
i/sau al unui conductor ; este prezentat i un punct de vedere al modului n care , greit uneori, denumirile diferitelor posturi din cadrul unei instituii nu fac diferena ierarhic a funciei n mod corect i se d un exemplu prin care putem cu uurin observa c un conductor de echip se comport ca un manager n timp ce muli conductori sunt denumii manageri. Confuziile se pot face uor mai ales n situai n care denumirile funciilor sunt stabilite arbitrar. De fapt, lucrarea are ca scop definirea ct mai exact a managerului i a conductorului.
62
Clegg, Brian, Brich, Paul, Arta de a-i conduce pe alii, Editura Polirom, 2003, p.10
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Ceea ce este important este modul n care i unul i celalalt, conductor sau manager, i pot duce la ndeplinire obiectivele lucrnd cu oameni, pentru oameni, respectnd funciile postului i resursele pe care le au la un moment dat. S nu uitam faptul c de muli ani specialitii au fost interesai de activitatea de conducere denumit generic leadership i de cel n perimetrul tiinelor psiho-organizaionale apare acest care ndeplinete aceasta activitate lider. Faptul c de la nceputul secolului XX noiunea de management care ncepe s fie folosita din ce in ce mai frecvent, schimb abordarea oamenilor de tiina n domeniu, avnd n vedere c cea de a doua noiune ncepe s o folosind
102
domine pe prima. Este drept c n multe aspecte privitoare la funciile i nsuirile realizrii acestora, ele se suprapun, dar exist i foarte multe diferene. Warren Bennis considera ca liderii in afaceri se simt confortabil acolo unde exista ambiguitate si haos. La rndul sau Henri Mintzberg afirma ca un manager se delecteaz n sisteme complexe si misterioase , n care ordinea este de cele mai multe ori absent. Dac i unul si altul (lider sau manager) se simt bine in situaii de incertitudine i problematice, care este diferena intre ei? S managementul, liderul i acelai lucru? Pentru cei mai muli autori, nsemne aceasta c leadership-ul i managerul sunt unul i
noiunea de management include un coninut acional, pragmatic, ea referindu-se la aciunile funciile sau procesele prin intermediul crora sunt realizate obiectivele organizaiei. Cum ns exercitarea efectiv a acestor aciuni i a ajuns la concluzia funcii
presupune un ansamblu de cunotine i abiliti deosebite, imediat s c managementul este de domeniul artei. S-a Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE afirmat la un moment dat c managementul este cea mai creatoare art, el este arta artelor deoarece are n vedere dirijarea talentelor altora (Serven Screiber 1967). Cnd vorbea despre rolul managerului, acelai autor recunotea c acesta const n a face fa inteligent schimbrilor i c managementul este instrumentul prin umane care schimbrile sociale, economice, tehnologice , politice i
103
pot fi organizate raional i rspndite n ansamblul corpului social. 63 Fr s dorim a nega cele de mai sus, putem s ne ntrebm
dac nu cumva i liderul are acelai rol, ndeplinete aceleai funcii i dac nu cumva este mai raional i mai aplicativ ca managerul? n lucrrile sale Maryla Zaleska64 identific dou roluri
importante pe care trebuie s le abordeze un conductor , fie c are statut de lider sau de manager, i anume: 1. rolul de instrument pentru realizarea unor obiective n funcie condiiile situaionale 2. rolul de legatur, cu referire la puterea de influenare de care dispune o persoan n relaie cu cei din jur
IV.2.
ABORDRI
MODERNE
ALE
MANAGEMENTULUI
SECOLUL XX Ultima decad a secolului XX a produs schimbri majore pe harta politic a lumii. Populaia globului a trecut de la un regim la altul, ncercnd s se adapteze la noile condiii sociale i care guvernele s poat purta un dialog deschis, clar i s contribuie la bunstarea i pacea pe Terra.
63 64
economice. eficient care
Organizaiile internaionale au ncercat s stabileasc modaliti prin
Zlate, Mielu, Leadership si Management, Editura Polirom, 2004, p.167 Zaleska, Maryla, Problemele lidershipului, 1973, p.110
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Au fost adoptate msuri care s vina n scopul dezvoltrii
104
economice ct mai rapide i integrrii rilor n curs de dezvoltare n rndurile rilor dezvoltate. Rezultatele i urmrile le tim, le vedem i le simim lecturnd presa, ascultnd radioul, mergnd pe strad. Vedem i auzim n fiecare zi c a mai aprut o companie de privind la televizor,
succes, nc un ministru care a nregistrat rezultate notabile n negocieri bilaterale, un nou produs lansat pe pia care se bucur de recunoaterea consumatorilor, un mare productor IT condus de un mare nume n materie a cucerit pe piaa unei ri n numai 6 luni sau firma X care a dat faliment n urma unui manageriat neadaptat la nevoile pieei. Vedem astfel cum un personaj important, cu conducere ntr-un domeniu funcie de
fie politic, fie economic sau educaional,
este cel care, prin implicarea, calitile i activitatea sa, poate face ca o companie sau o organizaie s ajung n topul celor mai de succes, iar n alte cazuri, din pricina unei conduceri neinspirate, s ajungi din lider in domeniu, n faliment. Peste tot n aceste cazuri este vorba de conductor, de manager, de calitile i de atribuitele lui n funcia pe care o deine. n ultima vreme se ncearc asimilarea noiunii de conductor (lider) cu precdere in mediul politic i raportat la sindicate. Oare acetia nu sunt raionali? Sunt vizibile funciile i abilitile liderului ca organizator i ca persoana care ncearc s direcioneze ntr-un anumit sens o organizaie, la fel ca cele ale unui manager al unei companii din mediul petrolier sau siderurgic. Sunt i diferene care apar mai ales cnd vorbim de oameni i de conducerea i motivarea lor. Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Nu trebuie s raportm n mod subiectiv managementul ca un apanaj al fenomenului economic. Clegg si Brich65 afirm textual, c au ales s fie avocaii conducerii, ncercnd s susin supremaia conducerii (lidership-ului) n detrimentul managementului. Ca persoan care susine teoria lidership-ului conducere al unei instituii n care oameni, pe cale de consecina, cred n ca mod de
105
obiectivele se realizeaz prin succesul managementului
centrat pe oameni i consider c este benefic pentru cititor s cunoasc punctul de vedere a celor doi n ncercarea de a demonstra valorile superioare ale unui conductor (lider) n faa managerului. Daca este s analizam rolurile fiecruia n cadrul activitilor de la crma unei instituii putem observa diferenele n jos: Rolul Conductorului (lider) Rolul Managerului tabelul de mai
- Determina resursa uman s - Organizeaz resursele pentru urmeze o direcie stabilit ndeplinirea sarcinilor
- Face ca profitul s apar ca un - Face ca profitul s rezultat companiei consecutiv
apar ca
politicii un scop unic al companiei
- Inspir i
ncurajeaz oamenii - coordoneaz i direcioneaz activitatea oamenilor n funcie de parametrii tehnici ai
s participe la luarea deciziilor
65
Clegg, Brian, Brich, Paul, Crash Course of Managing People, Kogan Page Limited, London, 2002, p.207
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE obiectivelor
106
n cele e urmeaz vei regsi argumente pro i contra aduse de cei doi n lucrarea Arta de a-i conduce pe ceilali: In general conductorii (liderii)realizeaz mai mult dect conductorii. Managerii ndeplinesc lucruri care s-ar putea face oricum. Conductorii realizeaz lucruri care nu s-ar fi putut face fr ei i reuesc acest lucru desctund o putere ascuns puterea angajailor care au fost sprijinii i motivai n ndeplinirea unei sarcini. Conductorii au succes n vremuri de schimbare i de ncercare, pe cnd managerii au succes n vremuri de stabilitate. Managerii se confrunt ntotdeauna cu un zid invizibil. Activitatea managerial nu permite naintarea n cadrul organizaiei dect pn la acel plafon invizibil. Nu vei putea trece de o anumit poziie care implic faptul c v bazai pe priceperea efului dumneavoastr i pe sprijinul organizaiei. Sau, dac Murphy are dreptate, vei putea ajunge pe o treapt mai sus de acel plafon, ntr-o poziie de incompeten i att. Este preferat conducerea n locul managementului datorita senzaiei de mplinire pe care o aduce cu sine. A fi conductor este incomparabil mai satisfctor dect a fi manager. Desigur, este mult mai dificil i mai frustrant. O organizaie
condusa de un lider este mult mai fericit i mai plin de via dect o organizaiei condus de un manager, deoarece pentru angajai organizaia devine un loc de munc mai plcut. Totui nu uitai c i un manager este necesar. Acesta, ocupndu-se de organizarea resurselor, este esenial pentru succesul unei afaceri.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Dificultatea const n faptul c, dei conductor, trebuie s fii manager, att pentru dumneavoastr ct i pentru organizaia pe care o conducei. Conductorul trebuie s fie n stare s in n mn dou huri i s fie n acelai timp i conductor i manager. Trebuie s larg i gseasc putere s inspire oamenii cu o viziune acelai timp controlul.
107
s acorde n
acelai timp atenie detaliilor. Trebuie s
renune complet la control, dar s dein n
Trebuie s se bazeze numai pe propria persoan i n acelai timp, s acorde ncredere deplin oamenilor, chiar i atunci cnd nu sunt de aceeai prere cu el.66 De fapt liderul ine cont de o serie de reguli eseniale pentru a putea coordona, planifica i controla oamenii: 1. A trata pe alii aa cum am dori s ne trateze alii pe tine; 2. A respecta personalitatea i demnitatea fiecruia; 3. A accepta oamenii aa cum sunt i nu aa cum ne imaginm cum ar trebui s fie; 4. A ne interesa de ceilali cu sinceritate i bunvoin; 5. A trata pe fiecare n mod individual, n acest scop fiind necesar: a cunoate i a nelege pe colaboratori; a ne transpune n locul lor i a ncerca s vedem lucrurile din punctul lor de vedere; a ine cont de capacitatea, nclinaiile, caracterul i situaia particular a fiecruia; 6. A nu predica ci a fi un exemplu; a arta i a face s se accepte scopul comun; 7. A fi strict n principii i a manifesta suplee n privina formei de aplicare a lor;
66
Clegg, Brian, Brich, Paul, Arta de a-i conduce pe alii, Editura Polirom, 2003, p.11
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 8. A folosi cu economie mputernicirile, n acest scop fiind necesar: a se impune n mod firesc, n virtutea unei autoriti autentice; a nu constrnge ci a convinge; a nu produce team, ci stim; a nu impune efortul, ci a-l provoca; 9. A nu comanda, ci a informa, consulta, cere sau sugera i obine; 10.A nu frna, ci a stimula, antrena, entuziasma, anima; 11.A adopta ntotdeauna, pentru nceput, stilul amabil, a insista ntotdeauna asupra aspectului pozitiv al lucrurilor (a nu deprecia, ci a aprecia); 12.A nu decide sau executa totul de unul singur; a acorda ncrederea prin delegri reale de sarcini, competene i responsabiliti;
108
Dar s-a gndit cineva la calitile pe care trebuie s ndeplineasc un manager?
le
Este cazul mediului de afaceri, la care, de Middle Manager sau de First angajai aflai pe trepte diferite de
raportm n ultima vreme noiunea de management i manager. Fie c vorbim de Top manager, organizaie este alctuit din subordonare. Aadar vorbim de lucrul n echip, de munca alturi de oameni. Avem exemplul abilei Mary Kay Ash, fondatoare i director al Mary Kay Cosmetics, care spunea c: un conductor de succes nu critic oameni, ci i ncurajeaz. Treci peste greeli i concentreaz-te asupra lucrului pe care l-au fcut corect. Laud-i i vor face bine mai multe lucruri i vor descoperi talente i abilitai pe care nu tiau c le au. n jurul nostru vedem oameni care au trecut de la o profesiune Universitatea Hyperion | 2011 Manager trebuie acceptat c nimeni nu poate lucra singur, c o
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE la alta, care conducere n i-au schimbat domeniul de activitate n domeniul medical foti ingineri, funcie de
109
nevoile pieii, din dorina obinerii de profituri. Au ajuns n funcii de foti profesori conduc firme de consultan sau chiar fabrici de textile, foti navigatori conduc reele de farmacii. Cum reuesc s-i menin afacerea? Cum reuesc s
relaioneze cu oamenii n aa fel nct s obine rezultate de succes, s dispun de echipe gata oricnd s se implice n importante i s se menin in competiie? Rspunsul este simplu: succesul ine relaia pe care un conductor i-o dezvolt cu angajaii, de modul n care acesta influeneaz oamenii s se implice i s rspund comenzilor n raport de condiionare minim. A rspunde necondiionat unei comenzi ine de relaia personal a membrilor echipei fa de echipa n sine i de relaia pe care un conductor influent tie s o dezvolte. S-au fcut nenumrate cercetri, s-au studiat moduri de lucru cu oamenii i s-a ajuns la concluzia c, n cazurile de succes liderii respectivi, pui n faa unor decizii importante, n afar de dorina de schimbare, ndeplinesc o serie de caliti eseniale care in de arta de a lucra cu oamenii, mai aproape de calitile unui conductor (lider) i anume: 1. Arat oamenilor c problemele lor Discutnd cu oamenii numai probleme de rutin, i ndeprtezi. Nu trebuie ridicat un zid ntre conductor i angajai, nu trebuie conductor un dezvoltat acea izolare managerial, care face din ii pas de ei, c te intereseaz luarea deciziilor
sfinx urcat pe soclu, aezat n spatele unui ecran de sticl.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Se poate ctiga artnd puin interes personal pentru o ameni , pentru problemele lor, de viaa de familie, de sntate i chiar pasiunile personale. Aceast apropiere nu trebuie s fie nesincer sau exagerat, ci exact tipul de relaie de rutin care ale loc n care lucreaz mpreun. Tot Mary Kay Ash spunea c: dac i-ai neglijat angajaii, ncearc s ii aloci cteva minute pe sptmn (sau zi) pentru a i saluta i discuta un minut sau dou. Permite oamenilor s plece mai repede de la birou n zilele n care se circul mai greu, ofer -le o simpl felicitare de srbtori, de ziua de natere sau onomastic sau cteva rnduri la evenimente importante din viaa lor. Toate acestea fac din oameni angajai loiali, nu numai conductorului, ci i firmei. mod normal ntre cei
110
2. Dezvolt latura uman n echip prin exemplul personal De o mare importan este puterea conductorului de a face membrii echipei s neleag c n viaa de organizaie nu exist numai economiti, ingineri, programatori, muncitori. Toi sunt oameni, cu familiile, prietenii, cu aspiraii i probleme i, mai ales, cu sentimente. Nu trebuie ncurajat o atmosfer impersonal, de rceala i superioritate venit din partea unora fa de alii. Respectul vine de la sine atunci cnd prin exemplul personal demonstrezi c n echipa ta mai nti de toate cei mai importani sunt Oameni.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 3. Arata-i disponibilitatea n dialogul cu oamenii Multe sunt situaiile n care un angajat nu obine rezultatele
111
dorite, deoarece eful nu are timp s l primeasc pentru unele detalii de producie sau pentru o decizie. tiu c cel mai important lucru pentru un conductor este timpul, dar pentru un angajat care ateapt o ntlnire de lucru pentru ceva important sau ateapt o semntura care ntrzie, acest lucru devine alarmant i provoac ngrijorare, nesigurana i chiar sentimente de frustrare. Cum pot fi evitate aceste situaii: se poate ncepe programul de lucru mai devreme i se stabilete ntlnirea naintea orelor de program cnd un angajat vine s cear un sfat sau s discute un detaliu, invitai-l s stea jos cteva minute se poate fixa o ntlnire mai trziu n aceeai zi pentru a arta c v intereseaz problema . cere sfatul pentru o anumit problem, n cadru colectiv, acelora pe care nu i simi implicai sau cooptai n echipa deja format
4. Las oamenii s greeasc i s-i vad propriile greeli Nu trebuie s mire pe nimeni acest lucru. Don Dwyer
67
spunea
n 1993 n cartea sa Cum sa devii un antreprenor de succes: managerii buni tiu c cea mai bun modalitate ca oamenii s nvee
67
Dwyer,Don, Target success, Adams Inc., MA, 1993, p.73
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE i s se dezvolte este prin experien i asta nseamn s rite i s greeasc. D-le colegilor ti ansa s ncerce noi sarcini fr un supraveghetor, dar numai n proiecte mici, mai puin cruciale. Iat o modalitate prin care se poate accepta c greelile nu
112
sunt periculoase pentru organizaie i pot fi uor corectate . De unde nu tii c poate iese ceva mai bun i mai performant?! Este un sfat greu de acceptat, deoarece mentalitatea oamenilor este grefat de ideea pedepsei la prima abatere, iar majoritatea conductorilor consider c o greeal poate oferi o imagine nefavorabil asupra ntregii echipe. ns puterea de schimbarea a mentalitii n raport cu cerinele actuale d valoarea adugat a managerului contemporan de succes.
5. Deschidere i receptivitate fa de ideile noi Este un mare pericol pentru o organizaie atunci cnd oameni fac numai ceea ce scrie n celebra fi a postului i pe nimeni nu intereseaz ceea ce i mai trece unuia prin cap, mcar pentru mbuntirea propriei activiti. Se spune despre productivitate c este real atunci cnd produsul se obine mai ieftin, mai rapid, cu un consum de resurse ct mai mic, iar INOVAIA st la baza acestei teorii. n lucrul cu oamenii este esenial ca acetia s fie siguri c
eful ascult i aplic sugestiile i ideile lor. Este drept c factorul timp nu permite s ascultm tot ce au n minte angajaii, dar este posibil ca la nivelul conducerii s existe o Cutie de sugestii (Box Ideea), unde oamenii s aduc prerile lor, explicate, motivate i
care s fie discutate mcar o dat pe lun. Universitatea Hyperion | 2011
113
6. Locul de munc trebuie s fie atractiv i confortabil. De multe ori nu nelegem de ce oamenii nu se simt bine la birou. Nu trebuie s fie neglijate remarcile negative despre condiiile de la locul de munc. Oferind condiii ct mai bune obinerea de rezultate bune. Conform unui studiu AMA (American Management Association) din 1995, un birou sau o secie bine organizat, creeaz un surplus ntre 1600 si 2600$ pentru manageri. innd seama de faptul c oamenii sunt diferii, ei sunt cei care au decizia asupra condiiilor n care i pot desfura activitatea cel mai bine, nu cel care conduce. nc de la nceputul secolului trecut au existat cercetri care continuau teoria managerial a relaiilor umane care au demonstrat c o atenie sporit fa de condiiile de munc poate aduce satisfacii sporite att angajailor ct i managerilor unor instituii. Ca o concluzie, facem o scurt trecere n revist a pentru desfurarea activitii
oamenilor, se face cea mai mare investiie pe termen lung n
caracteristicilor unui lider eficient: Conductorul eficient Apreciaz c timpul este cea mai preioas resurs de care dispune i, n consecin, este permanent preocupat de utilizarea raional a acestuia: muncete calm, n ritm Conductorul ineficient Nu recunoate i nu i asum rspunderea pentru propriile greeli; Nu este sincer, n sensul c i laud colaboratorii n prezena lor i i critic n absen; Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE uniform, folosindu-i ct mai complet timpul de care dispune, fr alternane de perioade de agitaie febril i de stri inerte; Muncete cu pasiune, cu plcere i cu ncredere n tot ce face, motiv pentru care lucreaz mai mult i mai eficient dect toi colaboratorii si, crora le ofer un exemplu mobilizator; Este prompt n luarea deciziilor, fr ca aceast promptitudine s altereze calitatea procesului decizional, n sensul lipsei unei informri sau analize temeinice a posibilitilor de variante decizionale; uneori poate comite i erori, preferabile ns amnrilor i ntrzierilor n luarea deciziilor; Este prompt n sesizarea i utilizarea oportunitilor ce apar pentru afirmarea i ntrirea poziiei organizaiei; Identific problemele i urmrete rezolvarea lor ct mai operativ, tiind c Universitatea Hyperion | 2011 Face promisiuni pe care nu le respect i pe care nici nu se gndete s le respecte; Se eschiveaz de la rezolvarea problemelor simple; Este un mic tiran, arbitrar i excesiv autoritar; Ia decizii contradictorii; Nu-l intereseaz problemele i preocuprile subalternilor; Se limiteaz numai la a critica, fr a aprecia i luda corespunztor rezultatele bune; Nu i informeaz colaboratorii asupra inteniilor sale, nu i motiveaz convingtor deciziile; Nu i apr subalternii cnd acetia se afl, pe nedrept, n dificultate sau cnd au evident dreptate.
114
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE amnarea rezolvrii genereaz noi probleme, din ce n ce mai dificile; nu abandoneaz rezolvarea problemelor aparent insolubile, ci le urmrete consecvent, ateptnd momentul oportun rezolvrii lor; Practic o conducere sistematic, n cadrul creia este preocupat prioritar de luarea unor decizii juste i sntoase n probleme de personal.
115
DE REINUT !
De fapt, liderul trebuie sa in cont de o serie de reguli eseniale pentru a putea coordona, planifica i controla oamenii: A trata pe alii aa cum am dori s ne trateze alii pe tine; A respecta personalitatea i demnitatea fiecruia; A accepta oamenii aa cum sunt, i nu aa cum ne imaginm cum ar trebui s fie; A ne interesa de ceilali cu sinceritate i bunvoin; A trata pe fiecare n mod individual, n acest scop fiind necesar: a cunoate i a nelege pe colaboratori; a ne Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE transpune n locul lor i a ncerca s vedem lucrurile din punctul lor de vedere; a ine cont de capacitatea, nclinaiile, caracterul i situaia particular a fiecruia; A nu predica ci a fi un exemplu; A arta i a face s se accepte scopul comun; A fi strict n principii i a manifesta suplee n privina formei de aplicare a lor; A folosi cu economie mputernicirile, n acest scop fiind necesar: a se impune n mod firesc, n virtutea unei autoriti autentice; a nu constrnge ci a convinge; a nu produce team, ci stim; a nu impune efortul, ci a-l provoca; A nu comanda, ci a informa, consulta, cere sau sugera i obine; A nu frna, ci a stimula, antrena, entuziasma, anima; A adopta ntotdeauna, pentru nceput, stilul amabil, a insista ntotdeauna asupra aspectului pozitiv al lucrurilor (a nu deprecia, ci a aprecia); A nu decide sau executa totul de unul singur; a acorda ncrederea prin delegri reale de sarcini, competene i responsabiliti;
116
IV.3. TEMA DE CONTROL 1. Care sunt funciile conducerii? 2. Cum poate liderul influena implicarea oamenilor n obinerea unor rezultate performante?
117
IV.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE 1. Care sunt instrumentele pe care se susine un lidership eficient? 2. Care sunt trsturile definitorii unui lider eficient i ale unuia ineficient?
IV.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII 1. Cole, G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000 2. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010 3. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Ediia a IV-a, Bucureti, 2003 4. Pnioar, O., Pnioagr, G., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2005.
118
DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE; EVOLUIA PRINCIPIILOR DIN SECOLUL XX PN N PERIOADA ACTUAL
Competenele specifice unitii de nvare: Dup studiul acestei uniti de nvare vei putea: s cunoasc care este rolul i atribuiile birourilor de personal din perioada managementului incipient s cunoasc atribuiile managerului de resurse umane n condiiile noilor abordri
Cuprinsul unitii de nvare: V.1. Biroul de personal i gestionarea resurselor umane: Etapele managementului modern n perioada 1980 V.2. Evoluia procedurilor de resurse umane i apariia biroului managementului resurselor umane V.3. Tema de control Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE V.4. Testul de autoevaluare V.5. Bibliografia specific unitii de nvare
119
V.1. BIROUL DE PERSONAL I GESTIONAREA RESURSELOR UMANE: ETAPELE MANAGEMENTULUI MODERN PERIOADA 1980 Plecnd de la definiia Resurselor Umane putem observa faptul c acesta ramur a managementului general pune accent pe resursele calde ale organizaiei, deoarece mai ales n ultimii 20 de ani s -a contientizat faptul c organizaiile cele mai puternice e, eficiente i performante sunt cele care se sprijin pe oameni, investesc n oameni i evolueaz odat cu oamenii din organizaie. Cteva dintre caracteristicile concepiilor moderne despre MRU N
afirm c Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp68. Spre deosebire de concepia tradiional n care oamenii erau considerai simple cheltuieli (de exemplu cheltuielile cu remunerarea personalului erau considerate cheltuieli de ntreinere i utilizare a resurselor umane care trebuiau meninute la un nivel ct mai sczut i recuperate ct mai rapid fr a fi necesare cheltuieli de amortizare a personalului), azi tot mai muli specialiti n domeniu atrag atenia asupra necesitii de a trata personalul ca fiind un capitol de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei. Astfel se admite faptul c resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei.
68
Manolescu, A., Op. cit., 2001, p.15-28
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE De fapt, Managementul Resurselor Umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Pe msur ce organizaiile s-au dezvoltat o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane au trebuit regndite. Planul de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia, precum i implementarea acestui plan, presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai Aceste potrivite activiti i evaluarea reprezint permanent a performanelor, pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. componentele managementului resurselor umane. n evoluia managementului resurselor umane, colile i teoriile clasice au avut un impact important asupra activitilor care se desfoar 90. naintea primului rzboi mondial, responsabilitatea angajrii i conducerii salariailor erau asumate de directorul ntreprinderii, iar salarizarea, de ctre serviciul contabilitate. Un important autor de la nceputul secolului XX, Henry Fayol, precizeaz n lucrarea s Administration generale et industrielle o serie de servicii: administrativ, tehnic, comercial, financiar, contabil i de securitate, fr s aminteasc de serviciul personal. la nivel contemporan, n instituiile moderne. Serviciul de personal a progresat spectaculos n perioada anilor 70 -
120
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Activitile ce corespund astzi acestui serviciu se regsesc n cele specifice serviciilor administrativ i contabil i mai ales celui de securitate. n perioada anilor 1910-1920 apar efii i serviciile
121
de personal, ca funcii autonome. formare.
Dup cel de-al doilea rzboi
mondial aceste servicii se diversific, incluznd un serviciu de
Anii 50 marcheaz caracterul administrativ al funciunii de resurse umane, aceasta fiind limitat la operaiile de control ale efului de personal. Astfel, funciunea de resurse umane nu era implicat n deciziile importante ale ntreprinderii. Anii 60 se caracterizeaz prin lrgirea orizontului funciunii la nivel de personal, cu un director de personal, i prin participarea s la deciziile strategice ale ntreprinderii. Perioada anilor 80, este definit ca perioada dezvoltrii resurselor umane, punndu-se accent pe creterea potenialului uman i pe relaiile sociale din interiorul ntreprinderii. Deciziile care se iau n legtur cu resursele umane ale ntreprinderii sunt tot mai importante i prezint un dublu caracter: economic i social. Funciunea de resurse umane trebuie s-i asume responsabilitatea social a ntreprinderii. n funcie de mrimea ntreprinderii i de gradul de
complexitate al sarcinilor, resursele umane pot lua forma de serviciu de personal, de resurse umane. Personalul este cea mai important resurs a ntreprinderii. Administrarea acestei resurse nseamn organizarea i tratarea Universitatea Hyperion | 2011 direcie de personal sau de departament de
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE salariailor, astfel nct acetia sa-si utilizeze la maximum capacitile individuale n procesul muncii, s obin satisfacia de a li se recunoate realizrile personale i de a promova, oferind n schimb servicii maxime ntreprinderii din care fac parte.
69
122
Din tabelul de mai jos se poate observa modul rapid n care relaiile economice moderne i-au pus amprenta asupra relaiilor interumane, precum i asupra principalelor obiective pe care managerii de resurse umane le au n vedere atunci cnd realizeaz strategiile specifice la nivel instituional. ANII 80 Recompensarea Asigurarea cu personal Relaiile de munca Relaiile cu angajaii Asigurarea oportunitilor egale de angajare Asigurarea avantajelor Dezvoltarea managementului Planificarea munc forei ANII 85 Recompensarea Planificarea resurselor umane Asigurarea cu personal Dezvoltarea managementului Asigurarea avantajelor Relaiile cu angajaii Managementul de munca de Comunicarea Relaiile de munc forei ANII 90 Planificarea umane Recompensarea Asigurarea avantajelor Managementul forei de munc Dezvoltarea managementului Asigurarea cu personal Relaiile cu angajaii Asigurarea oportunitilor egale de resurselor
69
Bill Gates, preedintele fondator al firmei Microsoft, declara n 1992: Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cateva luni nu vei mai auzi de Microsoft.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Pregtirea personalului angajare Relaiile de munca Sursa: G. Milkovich, J. Boudreau,Personnel/Human Resource Management: A Diagnostic Approach, Business Publications Inc. , Plano, Texas, 1988, pg.5
123
Datorit
evoluiei rapide a
concepiilor i a raporturilor de
fore, finalitatea social a activitii organizaiilor este neleas i acceptat de tot mai muli manageri, ceea ce a antrenat o schimbare major cu privire la locul i rolul resurselor umane n cadrul societii, n general i implicit n cadrul unei organizaii. Treptat, domeniile de activitate i tipul preocuprilor
compartimentelor de personal s-au extins, determinnd schimbarea locului i rolului lucrtorilor respectivi n cadrul unitii. Prin urmare, importana funciunii de personal a crescut, determinnd modificri chiar n structura compartimentelor respective: serviciul sau biroul de personal a devenit direcia de resurse umane, subordonat conductorului unitii. n acest sens, unii specialiti n domeniul managementului resurselor umane consider c dintre toate funciunile ntreprinderii, funciunea de personal este probabil cea care a cunoscut evoluia cea mai spectaculoas n decursul ultimelor decenii ale secolului X X. sociologici. O astfel de evoluie a fost determinat de factori tehnici, economici i
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE V.2. EVOLUIA PROCEDURILOR DE RESURSE UMANE I
124
APARIIA UMANE La
BIROULUI
MANAGEMENTULUI
RESURSELOR
prima
vedere
Managementul
Resurselor
Umane
Managementul personalului se refer la acelai lucru, dar primul termen este mai bogat i mai subtil n semnificaii, mbrcnd formele impuse de rigorile economice contemporane. Diferenele de structur pot fi observate n tabelul urmtor: ELEMENTE CARACTERIZARE Comportamentul oamenilor DE MANAGEMENTUL PERSONALULUI Bazat obiceiuri pe norm MRU / Bazat pe i misiunea valorile
organizaiei acesteia
mprtite de membrii
Contractul de munc
Redactarea
atent
a Stimularea contractului
aciunilor
contractelor scrise
dincolo de prevederile
Modelul
de
aciune Bazat pe proceduri
Determinat de cerine
managerial Stimularea iniiativelor Treptat Calitile manageriale Capacitatea necesare negociere Integrat de Capacitatea a de
delegare, de practicare managementului participativ
Comunicarea
Indirect
Direct
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Categoriile de posturi Numeroase n structura formal Proiectarea posturilor Bazat muncii Selecia personalului Salarizarea personalului Pregtirea dezvoltarea personalului Sursa: D. Goss Principles of Human Resource Management, Heinemann, London and New York, 1994 Activitate separat pe diviziunea Bazat echip Activitate integrat funcie pe Restrnse
125
munc
n funcie de evaluarea n posturilor (limite fixe) i Controlate
de
performane Stimulate
Admind faptul c oamenii reprezint partea activ a oricrei organizaii, iar managerii trebuie s se bazeze pe punctele lor forte pentru a obine rezultate ct mai bune, procesul MRU trebuie s mbrace forma unei activiti structurale. n acest sens trebuie acceptat teoria care arat c oamenii reprezint cea mai important sursa de cretere a profitabilitii unei companii, fr de care ea nu ar putea funciona. Este clar de ce companiile cele mai dinamice din lume mizeaz att de mult pe factorul uman i fac tot posibilului s-i formeze echipe de profesioniti care s fie capabili s gestioneze i s ndeplineasc sarcinile ce le -au fost atribuite, dnd dovad de experiz, devotament i responsabilitate. Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Avnd n vedere cadrul general n care se nscriu procedurile de resurse umane, au fost elaborate diferite variante de modele ale unui proces clasic de management a resurselor umane. Diferenele fiind minime, aprnd mai ales la categoriile de angajai contractuali i funcionari publici, prezentm mai jos unul dintre modele cele mai clare i mai aplicabile la nivelul instituiilor de orice fel:
126
MEDIUL Identificarea i selecia cadrelor

Reducerea personalului
Planificarea resurselor umane
Recrutarea
Selecia
Salariai adaptai i
Orientarea Formarea i perfecionarea
competeni ce posed Aprecierea performantelo Dezvoltarea carierelor Salariai competeni i nalt performani capabili de a-i
Salarizarea
Sursa:
SCHEMA
PROCESULUI
MANAGEMENTULUI
RESURSELOR
UMANE, S.
Rabbins, Mary Coulter, Management 5-th edition,
Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458, 1996, pag. 375 Din schema de mai sus se poate observa c ideea competenei st la baza ntregului parcurs de la recrutare i selecie pn la acordarea remuneraiei pentru munca prestat. Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE La nivel organizaional, dat fiind c angajaii au parcurs traseul de la depunerea dosarului pentru ocuparea postului prin concurs i pn la evalurile anuale, ar fi oportun s se formeze tendin de a lucra individual cu fiecare angajat. De fapt, nu trebuie s existe nici organizaie fr politici i practici de personal specifice. Politica de personal, practicile, regulile i instruciunile trebuie s-i asigure pe angajai c toate numirile, promovrile, salariile i alte condiii vor fi bazate pe principiul meritului. Principiul meritului cere c toate aciunile de personal s fie bazate pe valoarea fiecrui angajat, i nu pe considerate de partizan, de politic sau alte avantaje nelegate direct de actuala performan a muncii. Esenial e c fiecare angajat s se simt sigur c politicile practice de personal sunt corecte, echitabile i consistente.
127
DE REINUT ! ideea competenei st la baza ntregului parcurs de la recrutare i selecie pn la acordarea remuneraiei pentru munca prestat. la nivel organizaional, dat fiind c angajaii au parcurs traseul de la depunerea dosarului pentru ocuparea postului prin concurs i pn la evalurile anuale, ar fi oportun s se formeze tendin de a lucra individual cu fiecare angajat.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE nu trebuie s existe nici organizaie fr politici i practici de personal specifice. politica de personal, practicile, regulile i instruciunile trebuie s-i asigure pe angajai c toate numirile, promovrile, salariile i alte condiii vor fi bazate pe principiul meritului.
128
V.3. TEMA DE CONTROL 1. Care sunt principalele modificri de abordare a MRU aprute n managementul modern? 2. Prezentai diferenele de abordare aprocesului MRU, la nivelul anilor 1980 i 1990.
V.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE 1. Identificai asemnrile i deosebirile dintre abordrile 1995 i colile clasice de MRU. 2. Imaginai o schem a procesului MRU ntr-o instituie de nvmnt universitar.
129
V.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII 1. Cole, G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000 2. Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane n administratia public, Editura Economic, Bucureti, 2001 3. Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura CH Beck, Bucureti 2008 4. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010 5. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Ediia a IV-a, Bucureti, 2003 6. Pnioar O., Pnioagr G., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2005
130
ELEMENTELE
DE
ORGANIZARE
MODERN
RESURSELOR UMANE
Competenele specifice unitii de nvare: Dup studiul acestei uniti de nvare vei putea: s cunoasc modalitile de definire i analiz a postului s cunoasc atribuiile managerului de resurse umane n analiza posturilor i ntocmire a fielor de post
Cuprinsul unitii de nvare: VI.1. Definirea, coninutul, obiectivele activitii de analiz a posturilor VI.2. Tipuri de analiz a postului i ntocmirea fielor de post VI.3. Tema de control VI.4. Testul de autoevaluare VI.5. Bibliografia specific unitii de nvare
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE VI.1. DEFINIREA, CONINUTUL, OBIECTIVELE DE ANALIZ A POSTURILOR ACTIVITII
131
Analiza i proiectarea posturilor se integreaz n definirea funciilor, care reprezint o component important a procesului de analiz i proiectare a structurii organizatorice i const n precizarea elementelor ce condiioneaz exercitarea acestor funcii i anume rolul, poziia, atribuiile i legturile lor. Definirea funciilor i a posturilor se realizeaz n contextul tratrii sistemice a managementului organizaiei. Tratarea sistemic are drept punct de plecare obiectivele organizaiei i semnific un proces de analiz - sintez, n care, pornind de la obiectivele generale, se determin componentele sistemului dispuse ntr-o anumit configuraie i se constituie apoi ansamblul. n acest proces deductiv-inductiv, fiecare funcie component a structurii organizaiei este determinat de obiectivele acesteia prin lanul de conexiuni obiectivele organizaiei - activitile acesteia atribuii - sarcini, elemente organizatorice care se condiioneaz succesiv i al cror coninut este esenial pentru definirea funciilor i posturilor. Definirea postului se refer la urmtoarele elemente: obiective; sarcini; responsabiliti; autoritate; legturi.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Sarcina concretizeaz latura acional a atribuiei, adic ceea ce se face efectiv n cadrul acesteia. Responsabilitatea concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia de a ndeplini anumite sarcini presupuse de atribuia respectiv. Competena concretizeaz latura formal a atribuiei i
132
reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini corespunztor o atribuie sau o sarcin, avnd dou laturi: competena acordat (autoritatea), reglementat prin acte legislativ-normative organizaiei. competena intrinsec a persoanei (cunotine i experien), prevzut prin nomenclatoarele de pregtire i stagiu. Autoritatea este dreptul de a da dispoziii, de a face s se acioneze potrivit unor decizii luate de persoana investit n acest sens. Influena reprezint schimbarea de comportament sau de sau prin decizii ale conducerii
atitudine a unei persoane sau a unui grup de persoane n urma aciunii directe sau indirecte a altei persoane sau altui grup. Puterea reprezint capacitatea de a exercita o influen, adic posibilitatea de a produce schimbarea dorit n comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup. Autoritatea este, deci, o putere legitim, bazat pe
recunoaterea legitimitii de a exercita o influena n virtutea poziiei formale pe care cel investit cu autoritatea respectiv o deine n cadrul organizaiei. Analiza posturilor const n studierea complex a acestora din punctul de vedere al factorilor determinabili de influen, al atribuiilor ce le revin, al naturii acestora, al condiiilor necesare ndeplinirii Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE corespunztoare a obligaiilor i asumrii responsabilitilor, al
133
nivelului de pregtire corect al ocupanilor lor, al condiiilor ocuprii lor (cerine intelectuale i fizice, program de lucru, retribuie, etc. ). Astfel definit, analiza posturilor trebuie s satisfac cerine precise: s fie sistematic, adic s porneasc de la obiective clar definite i s utilizeze metode i tehnici tiinifice; s prezinte situaia real a posturilor la momentul efecturii ei; s fie obiectiv i riguroas; s se refere la elementele definitorii ale posturilor i nu la calitile ocupanilor acestora; s se bazeze pe instruirea prealabil a persoanelor nsrcinate s fac cercetarea respectiv; s fie subordonat permanent unei viziuni cuprinztoare asupra lanului menionat obiective activiti atribuii sarcini i asupra ansamblului proceselor de munc din cadrul organizaiei. Analiza posturilor se finalizeaz cu descrierea posturilor i specificarea posturilor. Descrierea postului const n prezentarea informaiilor eseniale privitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv, pentru a furniza baza necesar evalurii sale n continuare i, mai ales, pentru a oferi ocupantului su i efului acestuia cunotinele indispensabile ndeplinirii corespunztoare atribuiilor prevzute.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Descrierea postului trebuie s fie complet, clar, concis i s conin: elementele de identificare a postului (denumirea,
134
compartimentul, eventual codul su); rolul i poziia acestuia (descrierea global a postului, natura s ierarhic, funcional, de stat major, subordonarea s ierarhic); atribuiile ce-i revin, sarcinile de ndeplinit i responsabilitile pe care le incumb; legturile pe care trebuie s le aib n cadrul i n afara organizaiei. Descrierea postului se caracterizeaz n fia postului sau fia de descriere a postului care: Definete rolul i contribuia postului la realizarea obiectivelor organizaiei; Constituie baza contractului de munca al ocupantului.
Specificarea postului se determin din descrierea acestuia i conine cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale, indispensabile ocuprii postului respectiv. Specificarea postului deriv din analiza postului orientat spre persoana care urmeaz s-l ocupe. Aciunea de specificare a postului poate prezenta unele deficiene: Riscul bazrii pe calitile persoanei care a ocupat anterior postul;
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Riscul deformrii cerinelor postului n funcie de calitile persoanei care urmeaz s-l ocupe; Exces n descrierea calitilor necesare ocuprii postului, ceea ce ngreuneaz sensibil demersul gsirii unei persoane cu asemenea caliti; Lipsa de rigoare, folosirea unor formulri vagi (de exemplu , trebuie s se preocupe, s dovedeasc bune cunotine, etc. ); Introducerea n descrierea cerinelor a unor criterii excesiv restrictive (de exemplu, limita de vrst). Analiza posturilor cu cele dou componente menionate, trebuie s fie focalizate prin urmtoarele obiective: Simplificarea muncii, realizat primordial pe baza studiului metodelor de lucru; Stabilirea standardelor de munc, realizat prin studiul timpului de munc (n primul rnd Methods Time Measurement); Susinerea celorlalte activiti componente ale Managementul resurselor umane n sensul: furnizrii datelor necesare planificrii resurselor umane; susinerii recrutrii personalului pentru a fi mai eficace; asigurrii succesului seleciei i orientrii psihoprofesionale n funcie de criterii clare de referin; furnizrii bazei pentru pentru evaluarea stabilirea obiectiv a performanelor individuale, obiectivelor
135
dezvoltrii resurselor umane, pentru aprecierea de ctre salariai a judiciozitii opiunilor privind cariera profesional.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Exist mai multe tipuri de analiz ale posturilor: Orientat asupra postului, finalizat cu descrierea postului; Orientat asupra persoanei care urmeaz s ocupe postul, finalizat cu specificarea postului; Combinat; Strategic, concentrat asupra dinamicii postului, adic asupra, modificrii acestora produse sub impactul procesului tehnologic, al schimbrilor n societate, etc. . Metode de analiz a posturilor folosite frecvent sau
136
recomandate n literatura de specialitate sunt : Analiza documentelor existente; Observarea; Interviul; Chestionarul pentru analiza postului; Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) pentru analiza postului elaborat la Universitatea Purdue - SUA, conine 194 ntrebri i este completat de ctre analistul postului, care decide dac o anumit cerin la care se refer o ntrebare este important sau nu n ndeplinirea sarcinilor de munc ce revin postului; Metoda incidentelor critice, dezvoltat de J. permite obinerea informaiilor despre post n Flanagan, termeni
comportamentali (incidentul critic este o situaie particular, poziiv sau negativ, n comportamentul persoanei care ocup postul sau n performanele acesteia; comportamentele
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE critice sunt observabile i msurabile, putnd furniza indicii preioase pentru evaluarea performanelor); Tehnici de reprezentare grafic a fluxurilor informaionale (scheme bloc, diagrame de rutin, schema ASME a fluxului informaional) care ofer indicii privind implicarea unui post n fluxurile informaionale specifice diferitelor lucrri ce-i revin.
137
VI.2.
TIPURI
DE
ANALIZ
POSTULUI
NTOCMIREA
FIELOR DE POST Analiza funcional a posturilor, care extinde aria de referin, ocupndu-se nu numai de caracteristicile menionate mai sus ale postului (rol, poziie, atribuii, etc. ), ci i de instruciuni de lucru pentru realizarea sarcinilor, abiliti necesare, standarde de performan, cerine de pregtire a angajailor etc. Fia postului este un document deosebit de important att pentru activitatea de resurse umane, ct i pentru derularea n bune condiii a ntregii activiti. multe definiii ale fiei reprezentative: Fia postului este un document care precizeaz sarcinile i responsabilitile ce-i revin titularului postului, condiiile de lucru, standardele de performan, modalitatea de recompensare, precum i caracteristicile personale necesare angajatului pentru ndeplinirea cerinelor postului. Fia postului este un document operaional important, care prezinta n detaliu cerinele pe care trebuie s le ndepli neasca un angajat, precum i condiiile de munca necesare pentru ca acesta sa-i Universitatea Hyperion | 2011 din experien practic se pot prezenta postului, noi citndu-le pe cele mai
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE desfoare n mod normal activitatea. Fia postului este documentul n care se descrie un post din cadrul unei organizaii, precizandu-se rolul acestuia, precum i relatiile profesionale pe care trebuie sa le aiba ocupantul postului cu ceilalti angajati n vederea realizarii obiectivelor specifice postului respectiv. Fia postului este unul dintre documentele pe baza crora se oficializeaz angajarea i salarizarea personalului unei firme, fiind un document asumat i semnat de salariat la angajare. Din perspectiva firmei, postul este componenta principal, care permite organizarea activitii unei societi i stabilirea sarcinilor i responsabilitilor angajatilor. Pentru angajat, postul reprezint o suma de activiti, pe care trebuie s le ndeplineasc, n condiii determinate, n cadrul organizaiei n care lucreaz. Scopul fiei postului, din punctul de vedere al unui instrument managerial poate mbrca mai multe forme: - stabilirea ndatoririlor i responsabilitilor postului, n aa fel nct oricui s-i fie clar care sunt ateptrile pentru postul respectiv; - precizarea cunotintelor, aptitudinilor, abilitilor i a altor calificri necesare ocuprii postului respectiv; - existena unei baze concrete i clare pentru compararea posturilor i determinarea nivelului de salarizare; - susinerea deciziilor de angajare, evaluare i promovare a angajatilor; - asigurarea conformitii cu legislaia n vigoare.
138
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Cnd trebuie s elaborai o Fia a postului? In organizaia dvs. poate aprea necesitatea elaborrii unei fie de post atunci cnd: se creeaz un nou post sarcinile unui post existent depasesc cadrul mbogtirii postului; n diverse motive instituia se afla n reorganizare (activitatea necesit schimbri tehnologice ce solicit noi calificri, competente i abiliti din partea unor angajai); apar schimbri majore ale centrului de interes ala organizaiei (se schimb total sau parial obiectul de activitate sau sunt adoptate politici Cine rspunde i de strategii realizarea fiei noi). postului?
139
specialitii din departamentul de resurse umane-sunt implicai ntotdeauna n elaborarea unei fie de post, sesizeaz ori de cte ori este nevoie s se reproiecteze Fia postului sau s se elaboreze una nou; rspund de pstrarea acestui document; eful ierarhic-este implicat n elaborarea fiei postului mai ales dac este vorba despre un post nou sau despre mbogtirea unui post; un reprezentant al top managementului -de obicei directorul general, care aprob Fia postului i are decizia final; chiar cei angajai pe postul respectiv-atunci cnd este cazul revizuirii fiei postului sau mbogirii postului, dar i atunci cnd se redacteaz pentru prima data Fia unui post (ocupanii postului sunt primii care pot furniza date reale, concrete despre sarcinile i activitile pe care le ndeplinesc pe postul respectiv).
Obligaivitatea fiei postului este real i este recomandabil s nu considerai Fia postului un instrument facultativ. Chiar dac, la fel ca i regulamentul intern, Fia postului este unul dintre
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE documentele cele mai flexibile n stabilirea, derularea i ncetarea raporturilor de munc, acest lucru nu-i afecteaz statutul de document obligatoriu. Fia postului i regulamentul intern sunt purttoarele autoritii angajatorului, ca organizator al activitii salariailor firmei. Iat, n continuare, cteva argumente legislative care susin obligaivitatea fiei postului: n urmtoarele: - Salariatul are obligaia de a realiza norma de munc sau, dup caz, de a ndeplini atribuiile ce i revin conform fiei postului (art. 39 alin. (2) lit. a) din Codul muncii). - Angajatorul are dreptul s stabileasc atribuiile corespunztoare pentru fiecare salariat, n condiiile legii i/sau n condiiile contractului colectiv de munc aplicabil, ncheiat la nivel naional, la nivel de ramur de activitate sau de grup de uniti (art. 40 alin. (1) lit. b) din Codul muncii). - Anterior ncheierii sau modificrii contractului individual de munc, angajatorul are obligaia de a informa persoana selectat n vederea angajarii ori, Dup caz, salariatul cu privire la (. . . ) funcia/ ocupaia conform specificaiei Clasificarii ocupaiilor din Romnia sau altor acte normative i atribuiile postului (art. muncii). - La pct. F din modelul-cadru al contractului individual de munca aprobat prin Ordinul M. M. S. S. nr. 64/2003, modificat i completat, se precizeaza: Universitatea Hyperion | 2011 17 alin. (2) lit. d) din Codul Codul Muncii, modificat i completat, se specific i pot fi instrumente extrem de eficiente care conduc la atingerea obiectivelor
140
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Atribuiile postului sunt prevazute n Fia postului, anexa la contractul individual de munca. Aadar, Fia postului este un document obligatoriu, anex la contractul individual de munc, i trebuie adus la cunotina salariatului chiar de la ncheierea contractului. Fia postului nu intr n categoria documentelor ce trebuie depuse n evidena inspectoratelor teritoriale de munc, potrivit Legii nr. 130/1999, modificat i completat, privind unele msuri de protecie a persoanelor ncadrate n munc, dar trebuie prezentat de angajator la solicitarea inspectorului de munc. Este clar c nu trebuie s considerai Fia de post o simpl formalitate. n momentul n care i vei acorda importana cuvenit, vei fi surprins de uurina cu care vi se vor lmuri multe dintre confuziile i neclaritile legate de angajai, dar poate fi i un instrument eficient n eventuale litigii de munc. Se fac nenumrate erori de percepie fa de utilitatea fiei postului, dar i unele exagerri n elaborarea acesteia. Dorim s v semnalm dou din cele mai frecvente exagerri care fiecrui se ntlnesc angajat n elaborarea n acestui parte. document: " Fia postului trebuie s fie personalizat i adaptat Dimpotriv, Fia postului trebuie s aib un grad suficient de generalizare i flexibilitate, deoarece este un document conceput pentru orice posibil candidat pe postul respectiv. Este de la sine neles c fiecare angajat pe un post are propria contribuie, are stilul su personal de a obine rezultatele ateptate i i pune amprenta propriei personaliti asupra activitii derulate, dar acest lucru nu face obiectul fiei postului. Universitatea Hyperion | 2011
141
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Odat elaborat, Fia postului rmne neschimbat. Fia postului nu este un document elaborat o dat pentru totdeauna". n timp, condiiile, mediul, cerinele unui post se schimb,
142
atrgnd Dup sine modificarea fiei postului. Este foarte util s stabilii periodicitatea revizuirii Fiei postului; de obicei, acest aspect se stabilete n contractul colectiv de munc (acolo unde acesta exist). In practic, n general, revizuirea fiei postului se face o dat pe an sau uneori, n cazul companiilor foarte dinamice, de dou ori pe an.
DE REINUT ! Fia postului trebuie s fie personalizat i adaptat fiecrui angajat n parte. Fia postului trebuie s aib un grad suficient de generalizare i flexibilitate, deoarece este un document conceput pentru orice posibil candidat pe postul respectiv. Fiecare angajat pe un post are propria contribuie, are stilul su personal de a obine rezultatele ateptate i i pune amprenta propriei personaliti asupra activitii derulate, dar acest lucru nu face obiectul fiei postului. Revizuirea fiei postului se face o dat pe an sau, uneori, n
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE cazul companiilor foarte dinamice, de dou ori pe an.
143
VI.3. TEMA DE CONTROL 1.Care sunt principalele direcii de analiz a postului? 2.Care sunt cele mai folosite metode de analiz a postului?
VI.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE 1. Realizaidescrierea postului pentru o funcie didactic i pentru o funcie de execuie din departamentul din departamentul economic contabil. 2. Elaborai fia postului pentru o activitate organizaional, la alegere .
VI.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII 1. Cole, G. A. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000 2. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010 3. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Ediia a IV-a, Bucureti, 2003 Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 4. Pnioar, O., Pnioagr, G., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2005
144
145
Unitatea de studiu nr. 7:
METODE MODERNE N PROCESUL DE RECRUTARE I SELECIE A PERSONALULUI
Competenele specifice unitii de nvare: Dup studiul acestei uniti de nvare vei putea: s cunoasc modalitile de definire i planificare a procesului de recrutare i selecie s cunoasc atribuiile managerului de resurse umane n identificarea celei mai eficiente metode de recrutare
Cuprinsul unitii de nvare: VII.1.Definirea, coninutul, obiectivele activitii de recrutare i selecie VII.2. Planificarea recrutrii i seleciei i tipuri de recrutare i selecie VII.3. Tema de control VII.4. Testul de autoevaluare VII.5. Bibliografia specific unitii de nvare
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE VII.1. DEFINIREA, CONINUTUL, OBIECTIVELE DE RECRUTARE I SELECIE Dup cum am artat anterior, asigurarea cu personal a unei organizaii, numit i angajare, cuprinde mai multe activiti de baz, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese. ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde i alte activiti din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor i proiectarea muncii. selecie al acestuia. Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel ncat cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. de recrutare a acestuia. Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i Universitatea Hyperion | 2011 Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului Recrutarea este primul pas n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de ACTIVITII
146
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc. Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitani este necesar s se verifice realitatea nevoii de recrutare i s se ia n considerare i posibilitile de realizare a altor alternative. Mai exact, dac un post exist nu nseamn i c este necesar s existe; dac postul desfiina. a rmas vacant, exist posibilitatea de a-l Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se
147
poate pstra postul vacant cnd se schimb unele circumstane. Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la
confirmarea necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i aciunile ntreprinse de localizare i identificare a potenialilor candidai i pentru atragerea celor competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. Din rspunde aceast unor perspectiv, urgene nevoile temporare de recrutare unor pot fi
strategice, deoarece rspund unor nevoi pe termen lung, pot sau cerine conjuncturale sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltri). Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sau provocat, cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post. Ca o definiie general, recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cnd organizaia i propune meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare. Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i extrem de costiitoare, care necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de resurse umane recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sine stttoare. Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s cnd ideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai. Pentru a asigura un process de recrutare i selecie eficient
148
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE trebuie s inem seama de factorii care influeneaz aceste procese. public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, datorit politicilor de recrutare i practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i inte rni, cum ar fi: condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii ca tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau de vrst naintat; capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale; cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur; sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot influena procesul de recrutare a resurselor umane; imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge potenialii candidai; Universitatea Hyperion | 2011 Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit angajarea, fiind totodat o activitate
149
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi; obiective organizaionale; cultura organizaional care prin valorile relevante promovate influeneaz dorina de recrutare i angajare; politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane; criteriile politice, etnice sau de alt natur; cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante; situaia economico-financiar a organizaiei; ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal. Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul desfurrii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse, mrind ansele de a descoperi i atrage cnd idai ct mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor i dezavantajelor pe care le prezint fiecare surs de recrutare la care se apeleaz. extern. Recrutarea intern se refer la personalul disponibil n Aici avem n vedere recrutarea intern! i recrutarea
150
interiorul instituiei, care poate fi mutat, transferat, pe un anumit post, angajatul avnd calificarea i expertiza necesar. La acest nivel trebuie s avem n vedere avantajele i dezavantajele acestui tip de recrutare. n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz pr opriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Probleme poteniale care pot apare: recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales cnd organizaia se dezvolt rapid sau nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat prelua noi responsabiliti; dac se constat o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obinuinei, este posibil ca recrutarea intern s nu fie cea mai indicat metod; n cazul organizaiilor dispersate geografic, gradul n care sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altul constituie o problem special; promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior.
151
Avantajele recrutrii interne: organizaiile cunosc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale cnd idailor; atragerea cnd idailor este mult mai uoar; selecia este mult mai rapid i mai eficient; se permite obinerea calificrii specifice organizaiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui cnd idat; probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este mult diminuat; motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete; recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare; Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete.
152
Dezavantajele recrutrii interne: mpiedic infuzia de suflu proaspt i defavorizeaz
promovarea unor idei noi; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten; se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii la promovarea angajailor din cadrul firmei; provocarea apariiei de posturi vacante n lan, aa-numitul efect de und a postului liber; elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s i poat asuma noi responsabiliti i sarcini. n situaia este nevoie de o anumit specializare sau expertiz care nu se regsete n interiorul instituiei, angajatorul are la dispoziie instrumentele oferite de posibilitatea recrutrii externe, n condiiile legii, sau conform cererii de ofert. Recrutarea extern este o procedur mai greoaie, mai ndelungat, dar poate aduce i avantaje angajatorului.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Avantajele recrutrii externe a personalului: permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali; permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi; permite instalate; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu mbogirea potenialului uman intern al
153
organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri sau rutine
pregtirea personalului; ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri privind identificarea candidai; permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat. i atragerea unor grupuri speciale de
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Dezavantajele recrutrii externe: identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se
154
realizeaz mult mai dificil, doar pe baza unor referine sau a unor scurte interviuri; riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l -au demonstrat n timpul procesului de selecie; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat; timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare; potenialii candidai interni se pot simi frustrai n cazul angajrii pe cineva din afara organizaiei, situaie n care scade interesul, motivarea propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare ns crora li se reduc ansele de promovare.
n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi. La nivelul organizaiilor contemporane exist puine domenii n care noul s fie att de evident ca n procesul de selecie, att sub aspect teoretic ct i practic (n metodologie); o simpl enumerare ne ar da impresia unor afirmaii de bun simt, dar cu un remarcabil ton de regret fa de anii de dinainte de 1989, pierdui sub spectrul activitii de cadre. tiinele moderne, n complexitatea lor, sunt foarte complexe i Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE cuprind implicaii i dependene fa de o reea vast de interrelaii nct elementele cele mai simple se dezvluie i se separ cu greu n analizele tot att de anevoioase la care suntem obligai s recurgem. Nimeni nu contest astzi utilitatea seleciei profesionale, adic alegerea celor mai potrivii oameni pentru locurile de munc disponibile ntr-o organizaie. Concepiile despre rolul aceste selecii, alegerea metodelor de triere a oamenilor difer foarte mult i dezvoltarea socio -economicopolitic a societii, precum i progresul tiinelor au dat i dau un colorit specific acestei nsemnate aciuni, dar i de asigurare a sntii psihice a oamenilor. Selecia profesional nu este o reet miraculoas care s mreasc productivitatea, nu este un dispozitiv introdus n mod sintetic, care poate mri capacitatea de producie a unei maini, ci este, n concepia contemporan, un sistem educativ, menit s asigure o succesiune de alegeri n vederea adoptrii i integrrii profesionale a unui individ. profesional; organizaie. La nceput ne vom referi, pe scurt, la necesitatea obiectiv a seleciei profesionale. Orientarea profesional pregtete individual pentru selecia profesional care reflect, n general, cerinele specifice ale procesului de munc fa de individ. s practice o meserie. Ea continu aciunea de orientare profesional i are ca obiectiv, n funcie de cerinele unei anumite profesii, identificarea i alegerea Universitatea Hyperion | 2011 Selecia profesional nseamn alegerea celor mai bune elemente dintr-un numr mai mare al celor care doresc selecia nsi Nu este aici o confuzie cu orientare a devenit orientare la nivel de
155
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE acelui candidat care are anumite nsuiri psihice, aptitudini, trsturi temperamentale, interese i pregtirea cea mai adecvat cerinelor profesiunii respective. Selecia profesional se realizeaz pe baza unui ansamblu de metode tiinifice, care urmresc s stabileasc dac un candidat la o anumit profesie posed aptitudini cerute la exercitarea acestei profesiuni i s aleag dintr-un numr de variante pe cei care posed, ntr-un grad mai nalt, aptitudinile cerute. Spre deosebire de orientare, care pleac de la individ, selecia pleac de la profesie. Totui ele nu se deosebesc total. n ultimul timp, se tinde ca centrul de greutate al activitii psihologice s treac de la selecie ctre orientare i pregtire profesional. Aciunea de selecie este nlocuit i completat din n ce n ce mai mult cu repartizarea profesional, adic indicarea pentru fiecare nou angajat, a postului de munc pentru care are aptitudinile cele mai potrivite. Aceasta este una din principalele probleme actuale n selecie; creterea importanei repartizrii fa de selecie, ceea ce impune o analiz mai aprofundat a locurilor de munc, insistndu -se asupra condiiilor specifice din organizaiile respective. Selecia profesional are rolul s stabileasc exact treapta care se cuvine i felul muncii care se potrivete angajatului ntr-o treapt sau alta a evoluiei sale. Cnd a aprut practicarea seleciei profesionale tiinifice, la
156
nceputul secolului trecut, n plin dezvoltare a muncii industriale n serie i cu mare disponibilitate de for de munc, ambiia ini iatorului acestei forme de angajare era redus la alegerea unor lucrtori cu suficiente aptitudini pentru a diminua riscul accidentelor i capabili s
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE se menin la un ritm normal, pentru a nu constitui gtuiri n timpul de munc introdus (vezi munca specializat introdus la Uzinele Ford). Cum majoritatea muncilor industriale, supuse la acea dat examenelor de selecie, solicitau aptitudini fizice i cum acestea erau mai uor de depistat, selecia a contribuit la rezolvarea unor probleme de eficien economic. Se respect astfel solicitarea patronului care viza rezistena fizic. Rareori se identificau prin aceast metod persoane care puteau s reueasc i n locuri de munc superioare.
157
VII.2. PLANIFICAREA RECRUTRII I SELECIEI I TIPURI DE RECRUTARE I SELECIE Situarea factorului uman pe acelai plan cu ceilali factori legai de realizarea produciei (maina, organizare, finanare) implicate n succesul unei organizaii, constituie azi o poziie eronat i anacronic fa de modul modern de abordare a factorilor de producie. Factorul uman este un factor special care utilizeaz pe toi artate anterior,
ceilali factori, a cror valorificare este ntr-o relaie de subordonare. Din alt punct de vedere i n completarea celor utilizate la nivelul lor optim. Exist voci din ce n ce mai puternice care condamn risipa considerm resursele umane ca valori care trebuie s fie aprate i
acestor resurse prin folosirea lor n locuri inferioare, cu solicitri mai mici sau sub nivelul de pregtire. n aceeai msur se combate ntrebuinarea de capacitate
uman n locuri cu solicitri superioare. Dezvoltarea industriei ntr-un
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ritm accelerat n mod indiscutabil legat de progresul tiinei, al tehnicii i de revoluia social n plin avnt mondial, plaseaz i selecia profesional ntr-un climat n care civa factori, departe de a fi exhaustivi, influeneaz politica de selecie i pregtire a personalului. Astfel, organizaii n plin de proces de transformare i-au pus amprenta lor i asupra aspectului static al profesiunilor din trecut. Epoca noastr este caracterizat printr-o mobilitate profesional, n sensul c omul nu-i mai alege profesiunea pe care s-o practice n tot cursul vieii sale, ci trebuie s fie pregtit multilateral pentru un grup de profesiuni, capabil s rspund cerinelor de nnoire a industriei. Concomitent cu diversificarea profesiunilor, asistm n mod paradoxal la un proces de unificare a lor. Nomenclatorul profesiunilor cuprinde azi cca 20.000 de profesiuni mai mult dect n secolului trecut dar, prin introducerea automatizrii i a cibernetizrii, solicitrile pentru aceste profesiuni sunt mai apropiate din punct de vedere al aptitudinilor dect au fost n trecut. Accentul s-a mutat mai nti de la aptitudinile fizice la cele intelectuale, atingnd apoi o nou difereniere cu privire la trsturile de personalitate, care asigur n acest context succesul profesional. Nu numai ca dezvoltare a vieii economice, ci ca o consecin logic a acesteia, epoca noastr este caracterizat prin creterea nivelului de salarizare, prin apariia concepiei despre educaia permanent. Aceste cuceriri cruciale n existena societii au determinat apariia unor criterii noi n alctuirea sistemului nostru motivaional i
158
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE a atitudinii noastre fa de munc. Aspiraiile tnrului i atitudinile
159
sale sunt diferite n ceea ce priveste munca, rostul ei, promovarea, conceptul de autoritate, de autorealizare etc. Selecia profesional, conceput ca orientare la nivel de organizaie Selecia profesional a aprut n condiiile dezvoltrii mainilor n industrie, a muncii la band i s-a manifestat sub forma unor examene eliminatorii, n care se verifica prin teste, i ulterior i prin alte metode, capacitatea individului de a rspunde la cerinele unei profesiuni date. Se alege capacitatea maxim n raport de randamentul posibil, subsolicitarea, neinteresnd i nici faptul c erau private de la locurile de munc unii lucrtori api pentru munca respectiv, dar depii de alii capabili s execute i munci superioare. Robert Guion afirma c prin selecie nu urmrim numai o verificare a capacitii individului n raport cu cerinele profesiunii i ale economiei ci, pentru a face o oper util att pentru individ ct i pentru societate, suntem obligai s cunoatem dac ceea ce se ofer, pe plan profesional, corespunde concepiei sale de sine, dac elementele neprevzute, care pot aprea n profesiunea respectiv, pot fi asimilate de individ i respectivul subiect, sunt n situaia unei modelri posibile. Selecia profesional este orientarea profesional la nivel de organizaie fiind astfel un sprijin progresiv i continuu n procesele de adaptare i ulterior integrare ntr-o serie de locuri de munc, ce reprezint, pe ntregul parcurs al vieii, cariera profesional a unui individ. Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE A seleciona personalul unei organizaii numai pe baz de aptitudini poate reprezenta o contribuie material, n sensul c avem mai multe anse s evitm plasarea unor oameni n locuri de munc neindicate i putem obine reducerea accidentelor de munc, ceea ce se soldeaz cu economii importante pentru unitate. Procesul organizaii. utilajelor. Procesul de selecie trebuie s se realizeze astfel nct s se de selecie se desfoar n interiorul unei
160
El capat o deosebit importan mai ales pentru acele
profesiuni n care exist pericole de accidente sau de deteriorarea
asigure n acelai timp respectul persoanei umane i aprarea intereselor organizaiei. El este capabil s rezolve cu succes aplicarea n practica a principiului omul potrivit la locul potrivit. Metode practice de realizare a seleciei profesionale Selecia personalului implic n prima faz o triere a cererilor
pentru ocuparea postului respectiv, cereri care trebuie s conin urmtoarele date generale; -denumirea postului pentru care se candideaz -numele candidatului, adresa numrul de telefon -data i locul naterii, statutul; -educaia; -calificare, cursuri de pregtire; -situaie medical;
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE -istoria profesional (denumirea posturilor ocupate pn n prezent i a firmelor, motivele prsirii postului); -alte informaii pe care candidatul le consider utile pentru angajare. Urmtorul pas n comisia de selecie l constituie compararea
161
datelor din cererile primite cu specificaiile postului, pentru a se vedea care sunt cei mai potrivii candidai pentru postul respectiv. n cazul n care exist o mare fluen de candidai datorat unei rate ridicate a omajului, ntocmirea listei de candidai pentru interviu devine o activitate foarte dificil i consumatoare de timp. Dup ce s-a ntocmit lista, managerul va decide ce tip de interviu va fi utilizat i ce teste sunt adecvate de exemplu teste de inteligen, teste de aptitudini etc. n legtur cu valoarea predictiv i valabilitatea interviului de selecie, prerile sunt mprite. Unele studii au artat c este foarte uor s apar nenelegeri ntre persoanele care realizeaz interviul n legtura cu diveri candidai, precum i faptul ca prediciile realizate pe baza interviului nu se confirm ulterior. etap care nu poate fi evitat n procesul de selecie. Validitatea i valoarea practic a interviului cresc dac sunt respectate urmtoarele condiii; - intervievatorii nu sunt intervievai; - postul este bine studiat i descris; rigizi sau autoritari fa de cei Alte studii au artat, dimpotriv,o valoare predictiv, ridicat a interviului este o
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - intervievatorii i planific dinainte ntrebrile. Un interviu de selecie trebuie s ndeplineasc urmtoarele scopuri: acestora; - s verifice informaiile factuale oferite de candidat, s stabileasc relevana calificrilor ia experienei candidatului n ocuparea postului respectiv; - s ofere candidailor informaii n legtur cu postul i cu organizaia. Acest din urm aspect este adeseori omis, neinndu-se cont de faptul c selecia este reciproc i candidatul are nevoie de informaii pentru a-i selecta angajatorul. Climatul de desfurare a interviului trebuie s fie relaxat, pentru a facilita comunicarea i obinerea de informaii relevante, nu tensionat, care s adauge un stress suplimentar. Anumite reguli trebuie s ghideze intervievatorul n formularea ntrebrilor; - sensul ntrebrilor trebuie s fie clar; - ntrebrile nu vor sugera rspunsurile; - este indicate utilizarea ntrebrilor de verificare i de aprofundare; - intervievatorul va conduce interviul neobstrucionist; - cnd candidatul vorbete cel mai mult, dar pe temele s obin informaii n n legtur cu motivaiile i
162
comportamentul
subiecilor,
vederea
evalurii
personalitii
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE alese de intervievator, trebuie atras atenia fa de timpul limitat de prezentare - cel mai des se utilizeaz ntrebrile deschise, care ncep cu de ce,cum, permind astfel evaluarea motivaiilor aflate n spatele comportamentelor; - nu este indicat s se compare subiecii cu intervievatorul, pentru ca rolului interviului nu este de a seleciona copii ale intervievatorului; - criteriile de selecie inadecvate i erorile trebuie pe ct posibil eliminate, mai ales efectul de halou, adic presupunerea c, dac subiectul are anumite caracteristici dezirabile, n mod automat are i altele. Este important ca n timpul interviului s i se prezinte candidatului pe scurt aspectele privind organizaia, postul, condiiile i programul de lucru etc. De obicei este intervievat un singur subiect, dar numrul de intervievatori poate diferi: un intervievator, doi intervievatori (care discut cu subiectul simultan sau succesiv) sau interviu de tip panel.
163
Selecia dirijat special ctre manageri Randamentul economic, satisfacia n munc, echilibrul social, depind n cea mai mare msur de sistemul structural al organizaiei, de echipa managerial, de personalul de conducere i terminnd cu directorul general.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Selecia din timpul lui Munsterberg i avea o arie redus, se referea la muncitorul manual. Astzi, eforturile cele mai mari se fac n vederea selecionrii managerilor, a cadrelor de conducere, iar principiul selectiv intr n vigoare chiar n alegerea promovabililor, n fixarea treptelor i a limitelor succesului posibil. Cele mai numeroase monografii profesionale privesc pe lideri, organele de supraveghere i pe maistru sau ef de birou. n locul managerului intuitiv se impune managerul de profesie, cu trsturi specifice de personalitate, cu aptitudini intelectuale i capacitatea de a lua decizii i de prognoz tiinific. Cu toate acestea, n practic, ne referim la revoluia tehnologic, ignornd pe cea uman, care a fcut-o posibil pe prima, se exprim Charles D. Flory. Managerul nu poate fi ns evaluat prin simple aparate sau teste. Aici intervin metode speciale de urmrire i probe de rezolvare de probleme, de luare de decizii chiar i situaii de stres. Selecia managerilor este prevzut prin legi speciale, iar procedurile, metodele i tehnicile utilizate n cadrul procesului de selecie a managerilor sunt complexe. Ele pot fi sistematizate dup cum urmeaz: n etapa premergtoare depunerii ofertei, candidatul la funcia de manager va trebui s se pregteasc i s acioneze dup cum urmeaz: s obin cerea de ofert i criteriile de selecie. Acestea, alturi de anumite elemente general organizaiei; s fac dovada c se ncadreaz n criteriile de selecie, respectiv: valabile, au un caracter specific
164
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE aptitudinile legate de procesul decizional, probate printr-un test adecvat; absolvirea unor cursuri organizate de instituii din domeniul managementului; experiena de conducere ntr-o organizaie; capacitatea de elaborare a unor propuneri de restructurare i relansare a unitii; cunotine din domeniul relaiilor economice externe,
165
probate printr-un test adecvat; pregtirea de specialitate, conform cerinelor profesionale din fia postului;
s se informeze i s se documenteze metodic cu privire la organizaie;
s-i nsueasc metodologia privind selecia i testarea candidailor i ncheierea contractului de management ;
s redacteze oferta i s completeze dosarul candidaturii; s fac o pregtire suplimentar managerial, mai ales acolo unde trebuie s susin teste adecvate.
In etapa de selecie i testare a candidaturii se desfoar urmtoarele activiti: se procedeaz la selecia ofertelor i desemnarea managerului dintre candidaii selecionai; se completeaz dosarul comisiei;
166
are loc desfurarea propriu-zis a procesului de selecie i testare, ncepndu-se mai nti cu o selecie procedural-formal, prin care se exclud canidaii care nu ndeplinesc condiiile rmai. cerute prin ofert sau au situaii ce-i fac incompatibili cu funcia de manager, se trece la selecia i testarea celor
Concursul pentru selecia i testarea candidailor comport o serie de etape, respectiv: pregtirea concursului; organizarea concursului; desfurarea concursului; nchiderea i finalizarea lucrrilor.
n procesul de selecie a managerului, un loc aparte l deine evaluarea competenei acestuia. Ne aflm n faa unei probleme complexe i dificile, cu multiple aspecte care se difereniaz de la o funcie la alta. Pentru fiecare funcie se stabilesc n prealabil criteriile cantitative i calitative generale i specifice Dintre criteriile generale reinem: performanele cantitative i calitative obinute n realizarea sarcinilor; studiile de specialitate necesare exercitrii n bune condiii a funciei respective; experiena n profesia sau meseria respectiv;
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE iniiativ i perseveren n descoperirea i introducerea n practic a noului; capacitatea de a gi soluii eficiente la eliminarea
167
neajunsurilor sau de perfecionare a activitilor; capacitatea de efort, de autoanaliz, de autoperfecionare, de autodepire, de autocontrol, de colaborare; cinste, loialitate fa de organizaie, moralitate etc.
La stabilirea criteriilor specifice se au n vedere obiectivele funcionale i operaionale nscrise n fia postului, cu accent pe urmtoarele caliti: capacitate de comunicare; aptitudini de distinge esenialul de detaliu; rezistena la stres; aptitudinea de a forma i a conduce o echip managerial. O atenie deosebit se cere acordat msurii i evalurii rezultatelor muncii. n nici o organizaie mare, care i propune s desfoare o activitate eficient, nu trebuie s lipseasc laboratoarele de selecie a personalului, incluiv a celui de conducere. Mecanisme de ncadrare i integrare a postului. Dup reuita n procesul de selecionare urmeaz ncadrarea persoanei pe postul ocupat prin concursul susinut. ncadrarea pe post este o aciune care coreleaz att
ateptrile noului venit, ct i pe cele ale organizaiei din care face
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE parte. Esenial este ca n procesul dou condiii eseniale: (a) corelarea om-post sau, n limbajul comun, omul potrivit la locul potrivit (b) ncadrarea s fie realizat i n perspectiva definirii unui plan de carier. ncadrarea i integrarea sunt dou procese care se desfoar adesea simultan. Prin integrare, noul angajat este pus n situaia s se de ncadrare s se respecte cele
168
acomodeze cu toate elementele ce caracterizeaz organizaia n care -i va desfura activitatea. Integrarea mai este considerat i un proces de asimilare a unei persoane n mediul profesional, care presupune o armonizare reciproc ntre noul angajat i grupul de munc n care va acion. Treptele de integrare sunt cele care privesc postul ocupat, colectivul de munc i n final, organizaia n ansamblul su. n concluzie, dac sunt bine realizate, procesele de ncadrare i integrare a personalului vor asigura adaptarea rapid a noilor organizaii i stimularea /motivarea acestora pentru ataament i loialitate fa de organizaie, n primul rnd prin performanele realizate. Propuneri privind perfecionarea proceselor de selecie, ncadrare i integrare a personalului. Domeniul la care ne referim, i demonstreaz azi n Romnia importana prin impactul puternic al resurselor umane, bine selecionate i care au urmat un proces de ncadrare organizaii. Universitatea Hyperion | 2011 i integrare inteligent, asupra performanelor oricrei
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Cteva propuneri de sintez sunt de natur s scoat n eviden modul prin care organizaiile n ansamblul lor, managerii n general i cei ai compartimentelor de resurse umane n special, sunt datori s o acorde proceselor de selecie, ncadrare i integrare a personalului, astfel: conceperea i aplicarea unei politici de personal moderne n care activitilor aflate la nceputul lanului organizaional al funciei de resurse umane s li se acorde maxim atenie; prin selecia, ncadrarea i integrarea corect a personalului s se urmreasc realizarea unor performane profesionale ridicate cu impact n rezultatele organizaiilor, determinnd o cretere a competitivitii acestora; necesitatea personalului; preocuparea ca n rezolvarea pozitiv a problemelor ridicate de aceste activiti s fie antrenai n compartimentele de personal specialiti recunoscui - psihologi, sociologi, alte persoane bine pregtite n managementul resurselor umane. De foarte multe ori, este util s se apeleze la consultani n domeniu care s provin din firme specializate; folosirea atent i adecvat a unor metode, tehnici i instrumente n activitaile de selecie, ncadrare i integrare, care au darul s asigure un plus de corectitudine n desfurarea acestor activiti. unei mai mari implicri a managerilor n
169
desfurarea obiectiv a seleciei, ncadrrii i integrrii
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Aceste propuneri i, firete, multe altele, vor fi n msur s demonstreze c resursele umane reprezint vectorul de succes capabil ca, n situaia economiei romneti, s contribuie la revitalizarea i la apropierea de performanele nregistrate de rile UE.
170
DE REINUT! ncadrarea i integrarea sunt dou procese care se desfoar adesea simultan. Prin integrare noul angajat este pus n situaia s se acomodeze cu toate elementele ce caracterizeaz organizaia n care-i va desfura activitatea. Integrarea pe post mai este considerat i un proces de asimilare a unei persoane n mediul profesional, care presupune o armonizare reciproc ntre noul angajat i grupul de munc n care va aciona. Treptele de integrare sunt cele care privesc postul ocupat,colectivul de munc i n final organizaia n ansamblul su. Recrutarea i selecia profesional ca element de cretere a competitivitii manageriale.
171
VII.3. TEMA DE CONTROL 1. Cum apreciai utilitatea seleciei la nivel instituional? 2. Care sunt principalele aspecte n selecia profesional?
VII.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE 1. Elaborai o list a principalele elemente care stabilesc competena profesional n cadrul seleciei dirijate? 2. Realizai un interviu pentru o funcie managerial n sistemul privat.
VII.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII 1. Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura CH Beck, Bucureti, 2008 2. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Ediia a IV-a, Bucureti, 2003 3. Pnioar O., Pnioagr G., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2005 4. Pnioar, G., Pnioar I., Motivarea eficient, Editura Polirom, Iai, 2005.
172
VIII. BIBLIOGRAFIA NTREGULUI SUPORT
DE CURS
1. Andrew J. DuBrin, Managementul contemporan aplicat , Burr Ridge, Illinois, 1994 2. Barnard,Chester, Functions of the Executive , Harvard University Press, 1983 3. Charnow, Montana Management, Barrons, New York, 2000 4. Cole, G. A. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000 5. Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane n administratia publica, Editura Economica, Bucuresti, 2001 6. Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura CH Beck, Bucureti, 2008 7. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea, motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010 8. H.Fayol, General and Industrial Management, Landas Pitman&Sons, 1949 9. Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Editura Tribuna Economic, 2001 10. L.Schatz, Managing By Influence, 1986, New Jersey 11. Legea privind Codul de conduit a funcionarilor publici, Monitorul Oficial nr.157, din 23 februarie 2004. Universitatea Hyperion | 2011
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 12. Legea privind Statutul funcionarilor publici nr. 188/1999 cu modificrile i completrile ulterioare 13. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Ediia a IV-a, Bucureti, 2003 14. Mrcine, Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor 15. Muchelli, A. , Arta de a influena, Editura Polirom, Iai, 2002 16. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, 1999 17. Pnioar O., Pnioagr G., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2005 18. Pnioar, G., Pnioar I., Motivarea eficient, Editura Polirom, Iai, 2005 19. Petrescu I., Management social, Editura Expert, 2004 20. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Editura Expert, Bucureti, 2006 21. Simionescu, A., Condurache Ghe., Manual de inginerie economic, Editura Dacia, 2001.
173
174
IX. NOTIELE CURSANTULUI
.................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... ....................................................................................
175
.................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... ....................................................................................
176
.................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... ..................................................................................

Mru - Man Modul I An III Sem 1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Mru - Man Modul I An III Sem 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

UNIVERSITATEA HYPERION BUCURETI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

- SUPORT DE CURS N FORMAT ID CONF.UNIV.DR. DIMITRESCU MIHAELA

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

metodologiei riguroase de prelucrare

a informaiilor primare care se

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Cuprinsul suportului de curs

Universitatea Hyperion | 2011

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Unitatea de studiu nr. 1:

Timpul de studiu individual estimat: 1 h

Universitatea Hyperion | 2011

L.Schatz ,Managing By Influence, 1986, New Jersey, p. 45

Universitatea Hyperion | 2011

I.2. LIDERUL I LIDERSHIPUL; ROLUL ACESTORA N ORGANIZAIILE CONTEMPORANE

s-i ndeplineasc ordinele folosindu-se de anumite pri viaa public, economic,

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, 1999, pg.505

Universitatea Hyperion | 2011

Universitatea Hyperion | 2011

Universitatea Hyperion | 2011

numeroase i grave tulburai, disfuncionaliti, deoarece

mbrac forme diferite ca rezultat al caracteristicilor psihologice

Universitatea Hyperion | 2011

Petrescu I., Management social, Editura Expert, 2004, pg.587

Universitatea Hyperion | 2011

sunt contiincioi i ncntai de primirea sarcinilor primite. Muncesc

Universitatea Hyperion | 2011

caracteristicile identificate ca fiind eseniale pentru un conductor. interpretare

Universitatea Hyperion | 2011

aceste exemple se refer doar la

Universitatea Hyperion | 2011

Universitatea Hyperion | 2011

se manifest diferit de la caz la caz, avnd n

faptul c temperamentul, educaia, experiena i

Charnow, Montana Management, Barrons, New York, , 2000, p.8

Universitatea Hyperion | 2011

Universitatea Hyperion | 2011

Universitatea Hyperion | 2011

Universitatea Hyperion | 2011

RESPONSABILITATEA Responsabilitatea este produsul sentimentul propriu al sarcinilor ce i revin.

Barnard,Chester, Functions of the Executive , Harvard University Press, 1938, p.127

Universitatea Hyperion | 2011

responsabiliza ntreaga echip, ntreaga organizaie. Aspectul n cauz

Universitatea Hyperion | 2011

Universitatea Hyperion | 2011

a procesului managerial. Manager

Universitatea Hyperion | 2011

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

I.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE

Universitatea Hyperion | 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Unitatea de studiu nr. 2:

COLI I TEORII CLASICE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Timp de studiu individual estimat: 1h

Universitatea Hyperion | 2011

descifrabil n termeni contemporani, se poate spune c modele de teorie managerial,

din vremea Revoluiei Industriale nceput n

Anglia secolului XVIII, secolul XIX. .

extins ulterior spre Europa de vest i spre America n

Universitatea Hyperion | 2011