1.1.

Discursul de Marketing ( PUBLIC INTERN) MK

Marketingul este o metodologie comercial care se aplic n trei etape: studiul pieei, definirea unei poziii i stabilirea unui dozaj echilibrat, numit mix de marketing. Acest dozaj se face ntre patru variabile imuabile: produsul (design, ergonomie), preul, circuitul de distribuire (adic plasarea) i comunicarea promoional. Pe componenta comunicativ, discursul de marketing grupeaz un ansamblu de tehnici persuasive care au n vedere att marele public (comunicarea instituional, marketingul direct etc.), ct i pe jurnaliti (relaia cu presa) sau pe actorii scenei politice (lobbying). Putem numi aceast comunicare comunicarea marketing. Aa cum marketingul nu poate fi epuizat n dimensiunea sa comunicaional, comunicarea nu s-ar putea, nici ea, reduce la tehnici persuasive create de agenii specializate. Distincia pe care trebuie s o reinem este ntre marketing, ca activitate economic, i discursul de relaii publice pe componenta de marketing, ca activitate discursiv, mulat pe cea economic.

1.1.1. Mix-ul de marketing

Politica unei organizaii presupune alegerea unei strategii de pia n concordan cu resursele organizaiei i cu particularitile mediului n care activeaz aceasta, totul fiind gndit s rspund obiectivului principal: buna receptare de ctre public a produsului/serviciului oferit, ntru profitul organizaiei i al publicurilor ei externe. Literatura de specialitate vorbete i despre strategia de marketing, care este definit ca fiind un ansamblu de principii, de politici i de proceduri care orienteaz activitatea de marketing a organizaiei pe o pia int. O strategie de marketing trebuie s indice fr echivoc ce se urmrete i pe ce ci se poate ajunge la obiectivele urmr ite. Marketingul nu este o tehnologie neutr, ci una comercial, care are scopul de a apropia oferta de o cerere solvabil. Pentru a atinge acest scop, marketingul impune utilizarea de tehnici persuasive care, cel mai adesea, joac pe emoie i pe un fel de doxa1 consensual. Iat de ce comunicarea marketing nu poate nici s instaleze o larg dezbatere public, nici s-i incite pe ceteni la schimbri de comportament durabile i profunde. Nu trebuie confundate spaiul public, spaiul mediatic i piaa. Comunicarea marketing poate, eventual, s seduc un consumator, dar nu prea poate s rein atenia unui spectator-navigator i nu-l poate deloc incita pe cetean s se angajeze pe calea militantismului. Incapabil s fac distincia ntre cele trei spaii menionate mai sus, comunicarea marketing nu este un remediu miraculos, dar este un suport de nenlocuit pentru activitatea economicocomercial de marketing. Componentele strategiei de marketing au fost determinate i studiate de numeroi specialiti, dar niciodat nu a rezultat o list unic a lor, nici o ierarhie a lor dup importana n cadrul ntregului. De fapt, concluzia general a fost ntotdeauna c avem de-a face cu o mixtur de elemente, ntr-o proporie sau alta, care se i intercondiioneaz i care determin modul i proporiile n care resursele unei organizaii snt antrenate n atingerea obiectivelor propuse. Mixtura aceasta este cunoscut sub numele de mix de marketing (n engl., marketing-mix), iar componentele acestuia se evideniaz prin instrumentele la uzul

Doxa este definit de Pierre Bourdieu (n Questions de sociologie, Paris, Editions de Minuit, 1994) ca fiind acea parte a culturii care nu se discut, acel " de la sine neles" propriu unei societi.

crora se face recurs n derularea politicii de marketing. Conform creatorului conceptului de care ne ocupm - Neil N. Borden2 - , lista instrumentelor ar fi: - dezvoltarea produsului; - determinarea preului; - adoptarea mrcilor; - canalele de distribuie; - vnzarea direct; - publicitatea; - promovarea la locul vnzrii; - condiionarea; - expunerea n raft; - serviciile; - logistica; - cercetarea i analiza informaiilor. Ali autori au alctuit alte liste i, dup o oarecare stabilizare a viziunilor, s-a convenit asupra unei liste mult mai restrnse de instrumente, care se regseau, de fapt, n toate descrierile : produsul, preul, plasarea i promovarea (cunoscute i sub denumirea nglobatoare de cei patru p). Primul element are n vedere modul n care va evolua producia organizaiei, al doilea element are n vedere stabilirea preurilor corespunztoare pentru produsele/serviciile realizate, al treilea se refer la stabilirea modului de plasare a produselor, iar al patrulea se refer la metode i mijloace care se utilizeaz n asigurarea unei permanente comunicri cu mediul, desigur, tot n vederea atingerii obiectivului principal al organizaiei. Dei contopite ntr-un tot complex i legate ntre ele prin relaii mai strnse sau mai vagi, mai dire cte sau mai puin directe, elementele mixului de marketing nu au aceeai soart n toate cazurile. Intercondiionarea poate s nsemne uneori c unele elemente le anihileaz pe altele; apoi, poziia i ordinea lor de importan snt date de strategia aleas i de condiiile concrete de aplicare a acesteia. De fapt, mixul este o intersecie de submixuri, iar secretul unei bune politici de marketing vine din corelarea judicioas a submixurilor. Lund ca premis de studiu situaia unei organizaii care nu are un produs nou sau cu caliti mbuntite, nu are o reea sau o metod superioare de distribuie, nu-i poate permite nici o diminuare semnificativ a preului produsului oferit, ne regsim dinaintea necesitii de a compensa toate acestea printr-o politic de promovare a propriului produs menit s atrag atenia publicului, s nu lase s se remarce situaia celorlalte componente ale mixului de marketing i s impun o perceptie pozitiv a produsului n rndul publicului. Dac modificm premisa de studiu n sensul de a lua ca punct de plecare o situaie n care organizaia are i produs nou, i modaliti i canale noi de distribuie, i mai are i posibilitatea de a oferi produsul la un pre mai mic, tot gsim ca foarte necesar componenta promoional. Aceast component este, de fapt, comunicarea cu mediul n intenia mririi cifrei de afaceri. n aceast comunicare cu mediul, se pot distinge activiti de tipuri diverse, ansamblul lor fiind cunoscut sub numele de mix promoional. Un loc aparte ntre activitile cuprinse n mixul promoional l ocup publicitatea.

Facem referire la lucrarea n care a i fost lansat conceptul, The concept of the Marketing Mix, publicat n Journal of Advertizing Research, din iunie 1964.

Dei este evident, ni se pare important s subliniem un fapt: primele dou componente ale mixului de marketing snt mai degrab endogene, pe cnd celelalte dou snt exogene. Putem astfel nelege pe ce se bazeaz complementaritatea discursului de marketing cu cel de management al calitii: chestiunile legate de produs i de pre iau natere, se discut i se rezolv n interiorul organizaiei, avnd ns mereu grij de posibilele reacii ale publicurilor externe la orice modificri ale lor; plasarea i promovarea se asigur pe o component aproape exclusiv extern organizaiei, innd ns seama de interesele globale ale organizaiei, ca i de cele ale fiecruia dintre publicurile sale interne. Ca o concluzie clarificatoare, vom spune c marketingul, ca activitate economic, avnd n vedere pieele, este altceva dect discursul de marketing. Marketingul cade n sarcina structurii economice specializate, iar discursul de marketing va cdea n sarcina structurii de relaii publice. 1.2. Comunicarea intern: componenta managementul calitii (PUBLIC EXTERN )DQM Privind la cele de mai sus, constatm ct este de evident necesitatea de a sprijini toate demersurile descrise pe o solid baz intern. Aceasta se asigur prin cealalt component comunicaional din RP, componenta managementul calitii. Dei uneori mai puin spectaculoas dect corelatul su (comunicarea de marketing), comunicarea de management al calitii este o activitate incitant, delicat, plin de riscuri i de neprevzut i extrem de util. Instalarea n mentalul

colectiv al membrilor organizaiei a unei reprezentri despre publicurile externe ale organizaiei care s fie favorabil dezvoltrii unei puneri n acord a nevoilor i dorinelor celor dou grupuri, iat scopul principal al acestei componente a RP. Pe lng aceasta, sprijinul dat managerilor n sensul obinerii i ntreinerii unui climat de eficien n realizarea proceselor i n meninerea strii sistemului, ca i consilierea conducerii snt activiti ce in de managementul calitii i care revin, n plan discursiv, structurilor de relaii publice. Organizaiile se confrunt cu o larg gam de provocri, incluznd i pieele globale, i rapida dezvoltare a IT, i evoluia noilor forme de organizare. Unele organizaii au rspuns prost la aceste provocri i le-a sczut performana; altele au reuit s-i creasc mereu capacitatea de a face fa nevoii de a realiza o continu nnoire a produsului/serviciului oferit. n lupta dus pentru ca organizaia s rmn viabil pe pia, intr n joc practici de diagnosticare a agenilor schimbrii, crearea i exploatarea de cunotine pentru un ciclu mai rapid de rspuns organizaional, stabilirea referenilor de calitate i de performan. De mare importan, n contextul globalizrii, rmn managementul informaiei i managementul resurselor umane. Dac n cercetarea din domeniul analiza politicii publice i management, la capitolul managementul public, se trateaz despre rennoirea organizaiilor, sntem adui la aceeai nelegere a comunicrii publice pe care o promoveaz cursul de fa: nu poi avea n comunicarea public doar discurs adresat publicului extern, ci trebuie s combini acest discurs cu unul angajat pe componenta intra-organizaional (managementul calitii), avnd rolul de a restructura, de a rennoi de a reinventa, chiar procesele instituionale. Numai regndind i mbuntind mereu procesele intra-organizaionale mai ales prin factorul cheie: mbuntirea utilizrii informaiei se poate mbunti serviciul/produsul pentru publicurile externe. Domenii de cercetare precum antreprenoriat i management strategic trateaz despre procese fundamentale i fore care afecteaz startul, propirea i supravieuirea organizaiilor. Este tiut c potenialul de performan al organizaiei pe termen lung este determinat de gradul n care acesta poate dezvolta i menine o acordare a capacitilor i resurselor sale cu cererile din

mediu. De aici, necesitatea ca managerii / antreprenorii / strategii (dar i specialitii n RP!) s ncerce s creeze o baz de priceperi i capaciti pentru firmele lor pentru ca acestea s poat s ofere clienilor valoare (adic produse sau servicii de valoare) pe termen lung. Pentru aceasta trebuie studiate fundamentele abordrilor manageriale pe baz de resurse. Se face o tipologie a resurselor (pornind de la procesele specifice organizaiei) i, de aici, se caut a se determina calea prin care resursele pot fi fcute s devin un avantaj strategic n susinerea progresului organizaiei. Din perspectiva managementului strategic se studiaz, n cadrul managementului resurselor umane: - relaia tehnologie/dezvoltarea priceperilor umane; - ciclul de via al priceperilor; - stiluri de conducere vs. procese de producie (Cineva remarca ntr-o conferin a editorilor tiinifici (Tours, Frana, 2000): too much management, and not enough leadership 3 . n anumite situaii, unde regulile de funcionare snt marcate de rigurozitate i unde riscurile date de nerespectarea regulilor snt enorme, se va prefera leadrship-ul). Apoi: mediul cultural-social n care evolueaz organizaia; parteneriat vs. concuren; noile tehnologii ale informaiei i impactul lor asupra alegerii strategiilor.

Managementul bazat pe competen a antrenat crearea unei noi teorii, care integreaz strategii tradiionale, management general, organizare economic i studii de resurse umane. Aceast abordare nou se bazeaz pe concepte noi, care descriu organizaiile, mediul lor intern i mediul lor extern, managementul proceselor menite s medieze exigenele dintr -un mediu i din cellalt. Perspectivele de atac snt variate: poate fi o perspectiv dinamic, dar poate fi i o perspectiv sistemic; poate fi i o perspectiv cognitiv. Mai nou, se propune o perspectiv holistic (care ar prinde ntr-o viziune global oamenii, organizaiile, mediile). Acest management, bazat pe competen, este cel care asigur rezolvarea problemelor de schimbare, de complexitate, de incertitudine, de interconectare, probleme pe care managerii le ntlnesc n practic. Vorbind despre competen, constatm c ne aflm tot n spaiul managementului resurselor umane. Aici, un rol deosebit l are managementul resurselor intelectuale: pregtirea organizaiei pentru noi competene, integrarea cunoaterii i a competenei, dezvoltarea cunoaterii colective dincolo de graniele organizaiei (prin metode cum ar fi formarea utilizatorilor), crearea de cunoatere n economia informaiei. Eforturile pentru calitate snt caracterizate de trei dimensiuni majore: 3

orientarea ctre client;

n rom.: Prea mult management i nu destul conducere

- mbuntirea continu a calitii produsului/serviciului; - implicarea personalului. Acestea snt discutate n paradigme ale calitii: evoluie/revoluie. Cercetarea din domeniu atinge subiecte precum: calitate vs. productivitate, aprecierea calitii, rolul sistemelor de feedback al performanei pentru atingerea obiectivelor de calitate; snt ns luate n calcul i chestiuni precum: atitudinea personalului fa de schimbrile organizaionale viznd implementarea managementului calitii, examinarea rolului recunoaterii meritelor i al rsplii, rolul mediului cultural n globalizarea programelor de management al calitii, relaia membru al organizaiei / client, rolul informrii i analizei n mbuntirea calitii activitii organizaionale. Este evident c resursele umane au un rol nsemnat n evoluia organizaiei, n plasarea acesteia n preferinele publicului, n instalarea ei n poziii favorizante i favorabile n raport cu concurena, cu partenerii, cu organizaiile patronatoare. De aceea este important s se acioneze, n cadrul managementului resurselor umane pentru construirea unei heuristici multidimensionale care s evidenieze categoria de context: performana este contextual i se datoreaz lucrului n echip i faptului c fiecare membru al personalului organizaiei are o reprezentare corect a publicurilor acesteia. O startegie de perfecionare continu nu este singura rezolvare. Este nevoie i de mbuntirea justiiei n interiorul organizaiei, paralel cu integrarea diferenelor individuale (printr-o politic de demografie relaional); este nevoie s se instaleze un climat favorabil diversitii (prin inhibarea prejudecilor). Pe baza celor de mai sus i, uneori, pe baza teoriei biodatelor (prezicerea performanelor individuale pornind de la experiena de via), un bun manager poate aplica strategia de tip omul potrivit la locul potrivit, cu urmri pozitive n rezultatele organizaiei. Toate acestea se realizeaz pe cale discursiv, iar creatorul discursului este structura de relaii publice, angajat pe componenta intern i avnd mereu n minte componenta extern.