Sunteți pe pagina 1din 71

LEADERSHIP-CONDUCERE

PROF. UNIV. DR. BIBU NICOLAE AURELIAN


EFUL CATEDREI DE MANAGEMENT FACULTATEA DE ECONOMIE I DE ADMINISTRARE A AFACERILOR UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIOARA 2009

MANAGEMENT I MANAGER

FACE FA COMPLEXITII SE REFER LA ORDINE, RAIUNE, CONSISTEN, UTILIZARE DE PLANURI, STRUCTURI , MONITORIZAREA REZULTATELOR FOCALIZAT PE SARCIN, RESURSE MATERIALE, FINANCIARE, TIMP

CONDUCERE -LEADERSHIP

FACE FA SCHIMBRII STABILETE DIRECIA PRIN VIZIUNE ASUPRA VIITORULUI, STRATEGIE: FORMULARE, COMUNICARE, ASIGURAREA EXECUTIEI ESTE ORIENTAT SPRE OAMENI, I ALINIEREA LOR LA STRATEGIE SI PROCESE (SARCIN) SE IMPLIC PERSONAL: VALORI, CHARISMA, SERVETE PE CEILALI,

MANAGER-LIDER

ORICE MANAGER POATE DEVENI I FI UN LIDER LIDERII SE FAC, NU SUNT NSCUI LIDERSHIPUL POATE FI NVAT PRIN STUDIU I EXPERIEN

DEFINIRE

UN PROCES DINAMIC DE GRUP PRIN CARE O PERSOAN SAU UN GRUP DE PERSOANE

REUETE S-I DETERMINE, PRIN INFLUEN, PE CEILALI MEMBRI AI GRUPULUI S SE ANGAJEZE DE BUNVOIE N REALIZAREA SARCINILOR I OBIECTIVELOR GRUPULUI, DE-A LUNGUL UNEI ANUMITE PERIOADE DE TIMP NTR-UN CONTEXT ORGANIZAIONAL PARTICULAR.

TRSTURI

1. ESTE UN PROCES DINAMIC, INFLUENAT DE MODIFICAREA CERINELOR DE SARCIN ALE GRUPULUI N SINE I ALE FIECRUIA DINTRE MEMBRII GRUPULUI. 2. CONDUCEREA NU ESTE REZERVAT NEAPRAT UNEI SINGURE PERSOANE, CI POATE FI MPRIT NTRE MAI MULI MEMBRI AI GRUPULUI. PERSOANA CARE EXERCIT REALA INFLUEN ESTE CEA CARE CONDUCE.

TRSTURI

3. PRINCIPALUL ROL AL LIDERULUI ESTE ACELA DE A CLUZI, PRIN INFLUEN, GRUPUL, N DIRECIA REALIZRII OBIECTIVELOR DE GRUP.

-SARCINA LIDERULUI ESTE DE A OBINE ANGAJAMENTUL de bunvoie GRUPULUI N REALIZAREA ACESTOR OBIECTIVE.

TRSTURI

4. CONDUCEREA SE EXERCIT N CADRUL UNUI SET PARTICULAR DE CIRCUMSTANE CARE ALCTUIESC CONTEXTUL ORGANIZAIONAL ESTE INFLUENAT DE ACESTE CIRCUMSTANE. 5. ESTE O RELAIE BIUNIVOC NTRE LIDER i DISCIPOLI / COLABORATORI

CONINUT
A)SPRIJINUL N PROIECTAREA I SCHIAREA UNEI VIZIUNI GENERALE ASUPRA A CEEA CE SE POATE NDEPLINI, B) PREVEDEREA DIRECIEI DE ACIUNE C) COMUNICAREA CU CEILALI MEMBRI AI ORGANIZAIEI

CONINUT
D) CONDUCEREA PROCESULUI DE PARCURGERE A DRUMULUI SPRE VIZIUNE, OBIECTIVE E)MOTIVAREA MEMBRILOR ORGANIZAIEI PENTRU A DEPUNE EFORTUL NECESAR NDEPLINIRII SARCINILOR PROPRII I A OBIECTIVELOR ORGANIZAIONALE

CONDUCERE

UN LIDER NU ESTE LIDER DACA NU ESTE URMAT DE CEILALTI Unde este locul liderului?

UN LIDER ESTE UN STIMUL, DAR I O REACTIE.

CONDUCERE

ARTA DE A FI LIDER PRESUPUNE SA-I CONVINGI SI PE ALTII SA FACA CEVA CE TREBUIE FACUT. V. PACKARD

CONDUCERE

Adevratul lider este acea persoan despre care, dup ce treaba a fost realizat, oamenii spun Iat ce am fcut noi nine Servant leadership J.K. Greenleaf

4 VARIABILE-CHEIE

1.ATRIBUTELE LIDERULUI (CUNOTINE, COMPETENE, ATITUDINI) 2.TIPUL ECHIPEI (SAU AL GRUPULUI 3. NATURA SARCINII (SAU A OBIECTIVULUI) 4.CLIMATUL, CULTURA ORGANIZAIONAL

Leadership-ul nseamn pregtirea oamenilor

SCOPURI: NSUIREA DE CUNOTINE, CREAREA I DEZVOLTAREA DE ABILITI, I NU N ULTIMUL RND, MPRTIREA UNUI ANUMIT SET DE VALORI, SPECIFIC GRUPULUI RESPECTIV. PREGTIREA ALTOR LIDERI, CARE S FIE CAPABILI S PREIA LA MOMENTUL NECESAR, POZIIA DE LIDER, REPREZINT ESENA CONDUCERII.

CONDUCEREA

PRESUPUNE S I NVEI PE CEILALI

S PERCEAP O SITUAIE AA CUM ESTE EA N REALITATE S TIE CE RSPUNSURI S DEA, ASTFEL NCT S ACIONEZE PENTRU A NDREPTA ORGANIZAIA SPRE OBIECTIVELE PE CARE ACEASTA LE URMRETE

SE REFER LA MODUL N CARE TREBUIE TRANSMISE IDEILE I VALORILE

CONDUCEREA

NU

PRESUPUNE DICTAREA UNUI ANUMIT

COMPORTAMENT,

NU NSEAMN EMITEREA UNOR ORDINE NU NSEAMN VERIFICAREA MODULUI N CARE


SE EXECUT NU NSEAMN FOR

SURSE DE PUTERE ALE MANAGERILOR

Puterea legitim este furnizat de poziia pe care un conductor o deine n cadrul unei organizaii Puterea de recompensare a subalternilor este determinat de capacitatea managerilor de a satisface cerinele subalternilor ca recompens pentru prestaia lor

SURSE DE PUTERE ALE MANAGERILOR

Puterea coercitiv se bazeaz pe controlul prin care un manager intervine pentru a corecta comportamentul subalternilor. El poate s retrogradeze, s nu plteasc sporurile salariale, s dea mustrri sau s concedieze personalul

SURSE DE PUTERE ALE MANAGERILOR i LIDERILOR

Puterea exemplului personal const n influenarea comportamentului subalternilor prin exemplul propriu al liderului. se refer la abilitatea unei persoane de a influena comportamentul altora, ca rezultat al aprecierii, ncrederii sau admiraiei lor

SURSE DE PUTERE ALE MANAGERILOR i LIDERILOR

Puterea de expert este abilitatea personal a conductorului de a influena comportamentul celorlali membri ai grupului prin pricepere, talent sau cunotine de specialitate puterea informaiei, bazat pe deinerea informaiei dorit i necesar celorlali pentru a realiza un obiectiv semnificativ

STRATEGII DE INFLUENARE

Autoritatea - cu ct poziia pe care o ocup managerul n ierarhia sistemului de conducere este mai nalt, cu att mai mult solicitrile adresate subalternilor au credibilitate. Coaliia - mobilizarea celorlalte persoane din organizaie, prin unirea eforturilor de convingere. Atitudinea prietenoas - folosete susinerea, aprecierea laudativ i creeaz o atmosfer conciliant. Raionalitatea - utilizeaz fapte i date pentru susinerea i dezvoltarea de argumente logice. Negocierea - folosete tratativele privind schimburi de beneficii sau favoruri. Insistena - utilizeaz abordarea direct i perseverent. Sanciunile/recompensele - utilizeaz recompensele i pedepsele formale i informale

REALITATE

CEA MAI DEFICITAR RESURS DIN LUME ESTE TALENTUL DE LIDER CAPABIL S TRANSFORME PERMANENT FIRMELE, ASTFEL NCT ACESTEA S CTIGE N VIITOR

CALITILE PRINCIPALE ALE UNUI LIDER

A) IDEILE DESPRE ACIUNE, SUCCES ACTIVITILE FIRMEI B) VALORILE PUTERNICE C) ENERGIA EMOIONAL POZITIV D) INTELIGENA.

Ideile

legate de ceea ce trebuie ntreprins pentru a-i asigura succesul pe pia i asupra modului n care firma trebuie s-i desfoare activitatea actualizate n mod permanent, pentru a se adapta schimbrilor din mediu ajutndu-I n acelai timp i pe alii s-i dezvolte propriile idei

VALORI

Puternice, pertinente, pozitive, morale sprijin ideile firmei,coincid nelese de fiecare salariat, care constituie raiunea existenei lor sunt adnc nrdcinate, mprtite de fiecare salariat

ENERGIA

psihic, fizic capabili s transmit o energie emoional pozitiv i celorlali cu care lucreaz mobilizarea i ncurajarea permanent a celor cu care intr n contact

INTELIGENA

curajul de a-i pune n practic propriile convingeri, dup Noel M.Tichy (prelund termenul de la Jack Welch, preedintele companiei General Electric) Inteligena emoional (D. Goleman) Inteligenele multiple liderii sunt dispui s ia decizii dificile i s i ncurajeze i rsplteasc pe cei care procedeaz ntr-o manier identic.

SINTEZA

Ideile i sistemele de valori ale LIDERULUI orienteaz deciziile, iar energia i inteligena permit implementarea acestor decizii prin aciune MPREUN CU MEMBRII GRUPULUI CONDUS

Inteligena emoional

abilitatea, capacitatea, perceput sau autoperceput de a identifica, evalua i conduce emoiile propriei persoane, ale altora i ale unui grup Coeficientul de IE msoar intensitatea acesteia Cei care au un CIE mare sunt capabili s influeneze pe ceilali IE se nva

4 domenii ale IE

Autocunoaterea,propriilor emoii, atuuri, limite


fundaia leadershipului Baza empatiei, a sincronizrii cu sentimentele altcuiva

Stpnirea de sine, frnarea emoiilor perturbatoare, negative Contiina social, empatia cu grupul Managementul relaiilor

Managementul relaiilor

Instrument al L Crearea i ntreinerea relaiilor Nu nseamn s manipulezi oamenii ncepe cu autenticitatea: sincer, viziune real, exprim mesaje pozitive, se armonizeaz cu deciziile grupului, rezult mobilizarea oamenilor pt realizarea obiectivelor,

ADEVRURI

FR LIDERI, ORGANIZAIILE STAGNEAZ SUCCESUL SE DATOREAZ CONDUCERII FIRMELE PERFORMANTE DISPUN DE LIDERI LA FIECARE NIVEL IERARHIC. ELEMENTUL CARE SEPARA FIRMELE NVINGTOARE DE CELE CARE EUEAZ ESTE TOCMAI PREGTIREA SISTEMATIC A ACESTOR LIDERI LIDERII TREBUIE S FAC FA SCHIMBRILOR

ADEVRURI

LIDERII DETERMIN DIRECIA DE DEZVOLTARE A COMPANIEI, NDRUM FIRMA SPRE ATINGEREA OBIECTIVELOR STABILITE. LIDERII SUNT CEI CARE FAC CA LUCRURILE S SE REALIZEZE

LIDERI NSCUI SAU FORMAI ?

NU CONSIDERM C EXIST OAMENI NSCUI PENTRU A DEVENI LIDERI, CI DOAR INDIVIZI CARE AR PUTEA DEVENI LIDERI MAI UOR DAC ALTURI DE DOTAREA GENETIC EXIST I UN MEDIU FAVORIZANT.

CONVINGERE

LIDERII POT S SE FORMEZE I C FIECARE PERSOAN ESTE UN POTENIAL LIDER. , FIECARE SOLDAT POART N RANI UN BASTON DE MAREAL MPRATUL NAPOLEON, UN LIDER PERFORMANT

CALITILE PERSONALE

caracteristici personale ale unui individ care includ personalitatea, abilitatea sa intelectual i particulariti fizice. Raionamentul: secretul conducerii rezid n anumite caliti nnscute de conductor, pe care le-ar avea unii membri alei ai societii. Acestea ar fi cuprinse n genele lor, fapt care nu se regsete la alte persoane FALS, nedovedit tiinific

TRSTURI COMUNE

energie, inteligen, nevoie de realizare, onestitate i integritate, ncredere n sine , stabilitate emoional, motivaie pentru a conduce, spirit dominant sunt doar poteniali factori favorizani nu toate caracteristicile sunt potrivite oricrui lider n orice situaie

TIPURI DE LIDERI

CRITERIU: GRADUL N CARE SE PUNE ACCENTUL PE SARCINI SAU PE OAMENI. LIDERUL CHARISMATIC I LIDERUL NECHARISMATIC. CRITERIILE DE DIFERENIERE SUNT:

COMPORTAMENTUL, ARTICULAREA ACIUNILOR, BAZA DE PUTERE RELAIA NTRE LIDER I ANGAJAT.

LIDERUL CHARISMATIC

ESTE NECONVENIONAL, ARTICULEAZ PUTERNIC VIZIUNEA VIITOARE I MOTIVAIA DE A CONDUCE, BAZA DE PUTERE ESTE PUTEREA PERSONAL (BAZAT PE EXPERIEN, RESPECT I ADMIRAIE), FIIND ELITIST, ANTREPRENORIAL I EXEMPLAR; TRANSFORM ANGAJAII PENTRU A ACCEPTA SCHIMBRILE RADICALE

LIDERUL (MANAGERUL) NECHARISMATIC

ESTE CONVENIONAL (CONFORM NORMELOR EXISTENTE), ARTICULEAZ SLAB OBIECTIVELE I MOTIVAIA DE A CONDUCE, BAZA DE PUTERE ESTE PUTEREA PERSONAL, PUTEREA SPECIFIC POZIIEI PE CARE O OCUP N IERARHIA (BAZAT PE RECOMPENSE, EXPERIEN I SIMPATIE DIN PARTEA OMOLOGILOR), ESTE EGALITARIST, CUTND CONSENSUL SAU NDRUMAREA SUBALTERNILOR; IMPUNE ANGAJAILOR S MPRTEASC VIZIUNEA SA.

STILURI DE CONDUCERE

CONDUCEREA ORIENTAT PE

SARCINI / PRODUCIE; OAMENI, PE DEZVOLTARE.

O CONDUCERE PERFORMANT TREBUIE S ACORDE O ATENIE DEOSEBIT ATT SARCINILOR, CT I OAMENILOR

STILURI DE MANAGEMENT (LEADERSHIP)


AUTORITAR (DE COMAND)

TOATE RESPONSABILITILE I INIIATIVELE SE CONCENTREAZ LA NIVELUL CONDUCERII

PARTICIPATIV(DE COLABORARE)

ACORD DREPTUL SUBALTERNILOR DE A PARTICIPA ACTIV LA DISCUTAREA I LA ADOPTAREA DECIZIILOR CARE PRIVESC MUNCA LOR

TEORII I MODELE ALE CONDUCERII


RENSIS LIKERT SISTEMUL 1 - AUTORITAR SISTEMUL 2 - BINEVOITORAUTORITAR SISTEMUL 3 - CONSULTATIV SISTEMUL 4 - PARTICIPATIV

LIKERT
.SISTEMUL 1 - AUTORITAR, PUTEREA I NDRUMAREA S SE EXERCITE DE SUS N JOS; SE APELEAZ LA AMENINRI I PEDEPSE; COMUNICAREA E FOARTE SLAB, 1 SENS NU EXIST EFORT DE ECHIP, PRODUCTIVITATEA ARE UN NIVEL MEDIU, FA DE POTENIAL

LIKERT
SISTEMUL 2 - BINEVOITORAUTORITAR, ESTE SIMILAR CU SISTEMUL 1, NGDUIE UNELE POSIBILITI DE CONSULTARE I DELEGARE A AUTORITII, EXPLIC MOTIVELE DECIZIEI; REDUCEREA ABSENTEISMULUI I FLUCTUAIEI FOREI DE MUNC DUCE LA MBUNTIREA PRODUCTIVITII MUNCII.

LIKERT
.SISTEMUL 3 - CONSULTATIV, PRESUPUNE STABILIREA OBIECTIVELOR I EMITEREA ORDINELOR DUP DISCUII CU SUBORDONAII, COMUNICARE N AMBELE SENSURI (DE SUS N JOS I DE JOS N SUS) ESTE NCURAJAT SPIRITUL DE ECHIP; SE PREFER RECOMPENSELE (FA DE PEDEPSE), PRODUCTIVITATEA MUNCII ESTE BUN.

LIKERT
SISTEMUL 4 - PARTICIPATIV, ESTE SISTEMUL IDEAL, GREU DE ATINS CUVNTUL-CHEIE ESTE PARTICIPAREA, ADIC IMPLICAREA, ANGAJAMENTUL FA DE SCOPURILE ORGANIZAIEI. COMUNICAREA ESTE BUN, INDIVIZII CAUT S-I SATISFAC NEVOILE DE NIVEL MAI ELEVAT; PRODUCTIVITATEA ESTE EXCELENT.

MODELUL HERSEY I BLANCHARD

CEL MAI EFICIENT STIL DE LEADERSHIP VARIAZ FUNCIE DE MATURITATEA SUBORDONAILOR DEFINIT CA DORIN DE A REALIZA CEVA, DE A-I ASUMA RESPONSABILITI, RESPECTIV ABILITATE I EXPERIEN ORIENTATE PE SARCINI.

HERSEY- BLANCHARD
RELAIA DINTRE UN LIDER I SUBORDONAII SI TRECE PRIN PATRU FAZE, UN CICLU AL VIEII N CARE SUBORDONAII I DEZVOLT I MATURIZEAZ ABILITILE N DIRECIA CERUT-INDICAT DE CTRE LIDER.

PUTERNIC Relaie puternic i orientare redus spre sarcini COMPORTAMENT RELATIONAL Relaie slab i orientare redus Relaie puternic i orientare puternic spre sarcini Relaie redus i orientare puternic

SLAB SLABA MATURI

ORIENTARE SPRE SARCINI PUTERNICA IMATURI MATURITATEA SUBODONATILOR

MODELUL HERSEY- BLANCHARD

HERSEY- BLANCHARD

2 VARIABILE 1.COMPORTAMENT RELAIONAL 2. ORIENTAREA LIDERULUI SPRE SARCINI

STADIUL 1 (TELLING) DIRECTIV

1. LA INTRAREA SUBORDONAILOR N ORGANIZAIE, SE RECOMAND O PUTERNIC ORIENTARE A LIDERULUI SPRE SARCINI SUBORDONAII TREBUIE INSTRUII N CEEA CE PRIVETE SARCINILE LOR I FAMILIARIZAI CU REGULILE I PROCEDURILE ORGANIZAIEI.

STADIUL 2 (SELLING) CONSULTATIV


SUBORDONAII NCEP S-I NVEE ROLURILE, LEADERSHIP-UL ORIENTAT PE SARCINI RMNE ESENIAL, SUBORDONAII NU SUNT NC PREGTII S-I ASUME NTREAGA RESPONSABILITATE NCREDEREA I SPRIJINUL LIDERULUI POT CRETE, ACESTA DEVENIND TREPTAT FAMILIAR CU SUBORDONAII SI, NCURAJNDU-I N CONTINUARE.

STADIUL 3 (PARTICIPATING) PARICIPATIV - FACILITATOR

ABILITATEA I MOTIVAIA SUNT N CRETERE, SUBORDONAII NCEP S CAUTE RESPONSABILITAI CT MAI MARI; LIDERUL NU MAI TREBUIE S FIE DIRECTIV, EL CONTINUND S-I SPRIJINE SUBALTERNII.

STADIUL 4 (DELEGATING) DEMOCRAT- DELEGATIV

CU CT SUBORDONAII DEVIN TREPTAT MAI MATURI, NCREZTORI, AUTOORGANIZAI I EXPERIMENTAI, LIDERUL POATE REDUCE DIN GRADUL DE SPRIJIN I NCURAJARE.

CONCLUZII

RECOMAND UN STIL DE CONDUCERE DINAMIC I FLEXIBIL, MOTIVAIA, ABILITATEA I EXPERIENA SUBORDONAILOR TREBUIE SUPRAVEGHEATE MEREU ELE DETERMINA CE COMBINAII DE STILURI AR FI CELE MAI POTRIVITE N CONDIII SCHIMBTOARE.

CONCLUZII

DAC STILUL ESTE POTRIVIT, NU NUMAI C VA MOTIVA SUBORDONAII, DAR I VA AJUTA S TREAC LA MATURITATE. EXIST O PUTERNIC LEGTUR NTRE LEADERSHIP I MOTIVAIE

RUTA SPRE OBIECTIV A LUI HOUSE


CELE MAI IMPORTANTE ACTIVITI ALE LIDERILOR SUNT CELE LEGATE DE CLARIFICAREA CILOR DE ATINGERE A OBIECTIVE DE INTERES PENTRU SUBORDONAI: PROMOVARE, REALIZARE PERSONAL, ACCEPTAREA LIDERULUI, DISPONIBILITATE PENTRU EFORT. LIDERUL EFICIENT VA FORMA O CONEXIUNE NTRE OBIECTIVELE SUBORDONATULUI I CELE ALE ORGANIZAIEI.

4 comportamente specifice ale liderului


DIRECTIV PROGRAMEAZ MUNCA, MENIN STANDARDELE DE PERFORMAN, I NTIINEAZ PE SUBORDONAI DESPRE CEEA CE SE ATEAPT DE LA EI; DE SPRIJIN SUNT PRIETENOI, ABORDABILI I PREOCUPAI DE RELAII INTERPERSONALE PLCUTE;

4 comportamente specifice ale liderului


PARTICIPATIV LIDERII SE CONSULT CU SUBORDONAII N PROBLEMELE LEGATE DE MUNC I CONSIDERAIA OPINIILOR ACESTORA; ORIENTAT SPRE REALIZRI LIDERUL I NCURAJEAZ PE SUBORDONAI S DEPUN TOATE EFORTURILE I S SE STRDUIASC PENTRU O CT MAI BUN REALIZARE A OBIECTIVELOR, AVND NCREDERE N CAPACITATEA LOR.

2 SETURI DE FACTORI SITUAIONALI

1) CARACTERISTICILE SUBORDONAILOR I FACTORII DE MEDIU; 2) IMPACTUL COMPORTAMENTULUI LIDERULUI ASUPRA EFORTURILOR, SATISFACIEI I ACCEPTRII LIDERULUI, CARE DEPINDE DE

NSUIRILE SUBORDONAILOR I A MEDIULUI DE LUCRU.

CONCLUZII

LIDERUL TREBUIE S SE ADAPTEZE NEVOILOR, ABILITILOR I PERSONALITILOR ANGAJAILOR SI COMPORTAMENT DE SPRIJIN SAU DE CONSIDERAIE AL LIDERULUI ESTE CEL MAI BENEFIC N SUPRAVEGHEREA POSTURILOR RUTINIERE, FRUSTRANTE SAU FR SATISFACII, COMPORTAMENT DIRECTIV SAU DE STRUCTURARE ESTE CEL MAI EFICIENT N CAZUL UNOR ACTIVITI AMBIGUE.

MODELUL VROOM-JAGO
COMPORTAMENTUL LIDERULUI ESTE INFLUENAT SEMNIFICATIV DE CTRE PATRU VARIABILE SITUAIONALE: CARACTERISTICILE PERSONALE ALE LIDERULUI, CARACTERISTICILE ANGAJATULUI, CARACTERISTICILE GRUPULUI I STRUCTURA GRUPULUI, DEPARTAMENTULUI, ORGANIZAIEI.

8 VARIABILE SITUAIONALE
V1 NIVELUL CALITATIV SOLICITAT AL DECIZIILOR ADOPTATE; V2 CERINELE PRIVIND NIVELUL DE ACCEPTARE DE CTRE SUBORDONAI A DECIZIILOR ADOPTATE; V3 APRECIEREA NIVELULUI DE INFORMARE AL LIDERULUI CARE INFLUENEAZ CAPACITATEA SA DE A ADOPTA SAU NU DECIZII DE BUN CALITATE;

8 VARIABILE SITUAIONALE
V4 RELEV DAC PROBLEMA ESTE SAU NU STRUCTURAT; V5 NECESITATEA CA SUBORDONAII S FIE SAU NU DE ACORD CU DECIZIA ADOPTAT; V6 INTERESELE SUBORDONAILOR SUNT SAU NU CONVERGENTE CU OBIECTIVELE ORGANIZAIEI;

8 VARIABILE SITUAIONALE
V7 EXIST SAU NU CONFLICTE NTRE SUBORDONAI N PRIVINA ADOPTRII DE SOLUII PROBABILE V8 SUBORDONAII DISPUN SAU NU DE SUFICIENTE INFORMAII N VEDEREA LURII UNOR DECIZII DE BUN CALITATE.

5 STILURI

AUTOCRATIC ( I )A1
LIDERUL REZOLV PROBLEMA SAU ADOPT DECIZIILE SINGUR, FOLOSIND INFORMAIILE DISPONIBILE N ACEL MOMENT
LIDERUL OBINE INFORMAII SUPLIMENTARE DE LA SUBALTERNI, NECESARE, DECIZIA O ADOPT SINGUR

AUTOCRATIC ( II )A2

5 STILURI

CONSULTATIV ( I )C1

LIDERUL SE CONSULT INDIVIDUAL CU MEMBRII IMPORTANI DIN ECHIPA DE CONDUCERE. ADOPT DECIZIILE SINGUR, FR A INE NEAPRAT CONT DE IDEILE SAU SUGESTIILE FCUTE DE ACETIA.

5 STILURI

CONSULTATIV ( II ) C2

LIDERUL PUNE N DISCUIE PROBLEMA CE TREBUIE REZOLVAT N CADRUL UNEI EDINE CU ANGAJAII. EI POT FORMULA SUGESTII SAU PROPUNE IDEI PENTRU SOLUIONAREA SITUAIILOR DECIZIONALE CREATE. DECIDENTUL ADOPTA DECIZIA, CARE POATE S REFLECTE SAU NU OPINIA

5 STILURI

DEMOCRATIC

LIDERUL DISCUT PROBLEMA CU SUBORDONAII SI; IDENTIFIC MPREUN I EVALUEAZ VARIANTE DECIDENTUL NU INFLUENEAZ GRUPUL S ACCEPTE SOLUIA SA; VA ACCEPTA S APLICE ORICE SOLUIE CARE ESTE SUSINUT DE NTREGUL GRUP.