LEADERSHIP

Obiective 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Prezentarea fenomenului de leadership. Clasificarea liderilor n funcie de caracteristici i comportamente. Explicarea necesitii de adaptare a stilului de leadership n funcie de situaie i obiective. Prezentarea modalitilor de deprindere a calitilor de lider. Expunerea etapelor parcurse n exercitarea spiritului de lider. Prezentarea modalitilor de mbuntire a calitilor de lider. Prezentarea metodelor de influenare a celor din jur n obinerea unor performane nalte. 2.1 Leaderi i manageri un nou context strategic Leadership-ul i managementul reprezint dou sisteme distincte i complementare de a lucra cu oamenii n context organizaional. Fiecare sistem are propriile funcii i aciuni specifice. Nici unul nu i este superior celuilalt. Managementul este legat de desfurarea eficient a unor activiti complexe, ntr-un context dat. Un management corespunztor confer ordine i consecven unor caracteristici cheie pentru succesul organizaiei, cum ar fi calitatea i profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate. Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie ns precedate de stabilirea i comunicarea viziunii, misiunii i strategiei, activiti care aparin liderilor. Una dintre greelile companiilor, n care predomin managementul, este utilizarea planului ca nlocuitor al direciei strategice, pe care o confer misiunea, viziunea i strategia, care lipsesc. Este foarte important de reinut c planul nu le poate nlocui pe acestea, ci le este complementar. n vederea ndeplinirii planului, managerul stabilete structura organizatoric i asigur personalul necesar prin recrutare i selectare. i informeaz pe membrii organizaiei cu privire la prevederile planului, deleag responsabilitile i asigur

Leadership

pregtirea i dezvoltarea personalului, astfel nct s poat face solicitrilor. De asemenea, stabilete sistemele de implementare i monitorizare a planului. Aptitudinile care l ajut pe manager s realizeze planul sunt n principal controlul i rezolvarea problemelor. El monitorizeaz rezultatele, le compar cu planul, identific abaterile negative, apoi decide prin ce metode s le elimine. Managerul i realizeaz atribuiile prin implicarea membrilor organizaiei. Relaiile cu acetia sunt corecte, corespunztoare cu statutul fiecruia n cadrul organizaiei, dar nivelul emoional implicat este meninut la minimum. Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce n ce mai important n condiiile n care mediul este tot mai volatil i mai competitiv. Ideile care afirm c leadership-ul este mai important dect managementul i c este condiionat de carism i de anumite trsturi speciale s-au dovedit a fi mituri. Liderul este cel care stabilete direcia strategic a organizaiei, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei i, apoi, elaboreaz i pune n practic strategia. Deoarece n mediul este n continu schimbare, iar viziunea i strategia trebuie adaptate n permanen la caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare n cadrul organizaiei. O viziune care conduce organizaia spre succes nu are neaprat ceva spectaculos i nemaintlnit. Ea servete ns intereselor clienilor, acionarilor, angajailor i este realist. Etapa urmtoare conturrii viziunii i strategiei const n alinierea membrilor organizaiei pe direcia realizrii acestora. Liderul reuete s fac acest lucru explicnd n ce const importana lor, astfel nct s fie nelese i sprijinite. n procesul de comunicare cruia i d natere, liderul se adreseaz i se adapteaz nevoilor, emoiilor, valorilor celor care dorete s-l urmeze. De cele mai multe ori comunicarea depete graniele organizaiei, implicndu-i pe clieni, furnizori, parteneri i uneori chiar pe guvernani. Pentru ca mesajele pe care le comunic liderul s fie acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie s fie credibil. Liderul trebuie s fie, la rndul lui, credibil prin reputaia i integritatea sa. Pentru a fi urmat n realizarea viziunii i strategiei de ctre cei crora li s-a adresat, liderul i motiveaz, utiliznd mai multe metode: i adapteaz stilul de adresare caracteristicilor, valorilor i nevoilor auditorilor; i implic n procesul de luare a deciziilor legate de modul n care trebuie realizat viziunea; i sprijin n ntreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci i ajut s se dezvolte i s devin mai ncreztori n forele proprii; i recompenseaz pentru realizri i le recunoate meritele. La ora actual, managementul i leadership-ul sunt importante n egal msur n cadrul organizaiei. Importana leadership-ului, n cadrul organizaiei, a crescut pe msur ce mediul a devenit mai volatil i competitiv, iar oamenii mai bine pregtii i informai. Din pcate, n cadrul organizaiilor, managementul predomin nc, iar leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un remediu mpotriva acestei situaii este recrutarea i selectarea unor angajai cu potenial de leadership, care s fie apoi instruii i expui la experiene care s contribuie la dezvoltarea acestuia. Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaionale poate duce la conflicte, generate de

Factorul uman i performanele organizaiei

predispoziia acestora de a dori s fie urmai i de a implica sentimente i emoii puternice n acest proces. Numai printr-o cultur organizaional corespunztoare, care s asigure crearea unor reele puternice i extinse de relaii interpersonale, se pot evita aceste conflicte. Cci, prin intermediul culturii organizaionale, se poate ajunge la comuniunea de valori i interese, ncrederea reciproc i comunicarea, toate ducnd la prevenirea sau la rezolvarea conflictelor. Reele de relaii interpersonale exist n orice organizaie. Dar dac aceasta nu are o cultur puternic i sntoas, aceste reele sunt slabe (conecteaz un numr prea mic de oameni) sau fragmentate (n aceeai organizaie exist un numr mare de reele cu interese i valori contradictorii de la o subunitate organizaional la alta). Cu toate c, aa cum am artat anterior, procesul de dezvoltare a leadership-ului n cadrul organizaiei este extrem de important, situaia n care leadership-ul este puternic dar managementul necorespunztor este i mai periculoas dect reversul. Nu toi cei care se afl n fruntea unei uniti organizaionale pot fi i lideri i manageri i sunt absolut necesari i unii i alii. Iar, cnd e vorba de poziiile din vrful piramidei organizaionale, cei care le ocup trebuie s aib neaprat ambele valene. Aceasta combinaie devine cu att mai mult necesar cu ct, n condiiile progresului i schimbrii, managerii din zilele noastre, aa cum vom arta ulterior, desfoar o multitudine de activiti care depesc aria funciunilor care le erau atribuite de Henry Fayol n 1916: planificarea, organizarea, comanda i controlul. De asemenea, se impune creterea eficienei activitii manageriale, n condiiile n care aceasta se caracterizeaz tot mai mult prin diversitate i discontinuitate i este tot mai mult orientat spre aciune i mai puin spre reflecie. Procesul de planificare, dup cum se tie, presupune linite i continuitate. Aceste condiii nu pot fi respectate de manager, obligat s fac fa unui numr mare de solicitri, venite din toate prile. Una dintre aceste solicitri este nevoia de informare i de comunicare cu subalternii, care l determin s-i plaseze biroul ct mai aproape de acetia i s lase mereu ua deschis pentru ca ei s intre oricnd, fr s se team c-l deranjeaz. Tot nevoia de informare l oblig uneori s ntrzie de la edine, sau s plece nainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi la telefon sau personal cu cineva, care-i transmite o informaie important. Astfel de informaii i sunt oferite de multe ori n exclusivitate i, n mod neoficial, datorit statutului i influenei de care se bucur, precum i bunelor relaii pe care le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuiete care dintre informaii i sunt utile i care nu i promptitudinea cu care utilizeaz informaiile utile astfel nct s beneficieze de o oportunitate sau s se fereasc de un pericol influeneaz major succesul organizaiei. Ce implicaii poate avea pentru organizaia sa, de exemplu, faptul c unul dintre clienii principali a fost vzut n compania unui concurent? Ce decizii pot fi luate n consecin? Realitatea demonstreaz c cea mai mare parte a informaiilor sunt stocate de manageri n memoria proprie, nu n memorii externe, aa cum se recomand. De altfel cum poate fi consemnat o informaie ca cea de mai sus? Faptul c un

Leadership

manager deine attea informaii care nu pot fi puse pe hrtie creeaz probleme i atunci cnd este vorba de delegare, dar i cnd prsete organizaia. n urma celor prezentate mai sus, se desprind dou concluzii. Prima concluzie este c managerul are n organizaie o serie de roluri integrate (vom vedea c acestea sunt n numr de zece). Statutul pe care i-l confer autoritatea cu care este investit, n mod oficial, i d posibilitatea s aib o mulime de relaii umane. Datorit acestor relaii, managerul poate obine informaii pe baza crora ia decizii i stabilete strategia. Deci, ca urmare a statutului pe care l are, prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuii interpersonale, care conduc la atribuii informaionale. Acestea dou i permit managerului s aib atribuii decizionale.

Autoritate oficial i Statut

Atribuii interpersonale Exponent Lider Agent de legtur

Atribuii informaionale Monitor Propagator Purttor de cuvnt

Atribuii decizionale ntreprinztor Rezolv probleme Aloc resurse Negociator

Fig. 2.1 Rolurile Managerului Atribuiile interpersonale sunt cele de exponent, lider i agent de legtur.

Rolul de exponent se manifest n timpul ceremonialurilor pe care le conduce sau la care ia parte n interiorul sau n afara organizaiei, fie c este vorba de premierea unui subordonat, sau de participarea la nunta altuia, fie c se refer la o mas la care managerul invit un client sau partener de afaceri, sau la o ceremonie sau conferin la care reprezint organizaia. Atribuiile legate de rolul de exponent impun foarte bune caliti de comunicare i sunt importante, dei nu au legtur direct cu luarea deciziilor, ntruct uureaz conlucrarea cu membrii organizaiei, dar i cu persoane din afara ei. Rolul de lider, la care ne vom referi pe larg ntr-un subcapitol ulterior, este necesar pentru c managerii i ndeplinesc sarcinile prin intermediul oamenilor. n

Factorul uman i performanele organizaiei

calitate de lider, managerul trebuie s-i influeneze subalternii, dincolo de puterea oficial cu care a fost investit i s-i motiveze. Rolul de agent de legtur const n stabilirea de relaii n cadrul organizaiei, precum i cu alte organizaii. Studiile arat c managerii petrec mai mult timp cu cei aflai pe poziii similare n alte organizaii dect cu subordonaii proprii, i surprinztor de puin timp cu proprii superiori. Atribuiile informaionale transform managerul n creierul organizaiei, ca urmare a informaiilor pe care le-a primit n timpul contactelor cu cei din interiorul i exteriorul organizaiei. Chiar dac nu tie totul, managerul tie cu mult mai mult dect subordonaii si. Procesarea acestor informaii ocup un rol major n munca managerului. Atribuiile informaionale se exercit prin intermediul a trei roluri pe care acesta trebuie s le dein. Rolul de monitor se manifest prin faptul c managerul scruteaz permanent mediul, n cutare de informaii. n acest scop apeleaz la cunotine i subordonai. Unele informaii apar fr a fi solicitate, ca urmare a relaiilor managerului. Acestea sunt uneori brfe, zvonuri, sau speculaii. Rolul de propagare al managerului const n transmiterea informaiilor necesare ctre membrii organizaiei, care altfel nu ar avea acces la ele. Rolul de purttor de cuvnt const n transmiterea de informaii n afara organizaiei, fie c este vorba de un discurs n care pledeaz pentru o anumit cauz n faa oficialitilor, fie c este vorba de convingerea unui client important, sau de informarea acionarilor asupra situaiei financiare. Atribuiile decizionale sunt o consecin a accesului la informaii i a autoritii care i-a fost conferit n mod oficial. Cu ct deciziile care trebuie luate sunt mai importante, cu att crete rolul managerului. Mai ales dac este vorba de stabilirea strategiei unitii organizaionale pe care o conduce. n cadrul atribuiilor sale decizionale, managerul are patru roluri: de ntreprinztor, de rezolvare a situaiilor dificile, de alocare a resurselor i de negociator. Rolul de ntreprinztor const n descoperirea oportunitilor care pot ajuta organizaia s se adapteze la mediul n continu schimbare. Atunci cnd oportunitatea apare, managerul devine agent de schimbare i iniiaz proiecte prin care s o valorifice i pe care le urmrete direct sau le deleag parial subalternilor, lui revenindu-i decizia final. Rolul de rezolvare a situaiilor dificile const n faptul c managerul trebuie s reacioneze la presiuni pe care nu le are sub control i pe care nu le poate ignora, cum ar fi: greve, pierderea unui client ca urmare a faptului c d faliment sau c reziliaz contractul. Situaiile dificile apar fie pentru c managerul a ignorat semnalele pn n ultimul moment, fie pentru c nu poate anticipa toate consecinele deciziilor i activitilor organizaiei. Rolul de alocare a resurselor const de fapt n autorizarea unor decizii, nainte de punerea lor n practic. Asumndu-i acest rol, managerul asigur interconectarea deciziilor. De multe ori, n ciuda procedurilor de bugetare, managerul aloc resursele ad hoc, pentru c multe proiecte foarte importante apar

Leadership

n mod neateptat i impun alocarea imediat de resurse. ntrzierea nceperii lor ar avea consecine grave asupra organizaiei. Rolul de negociator ocup o mare parte a timpului managerului deoarece el este singurul care are autoritatea de a angaja resursele organizaiei precum i informaiile necesare n procesul de negociere. A doua concluzie care se poate trage ca urmare a prezentrii complexitii activitii managerului, este aceea c se impun msuri care s-l fac mai eficient. Altfel, va fi copleit de multitudinea de decizii pe care trebuie s le ia singur, din cauz c nu a transmis subalternilor informaiile necesare. Totodat, nu va putea contracara efectele negative ale ntreruperilor din timpul procesului de planificare. Pentru a evita suprasolicitarea sa n procesul lurii deciziilor, managerul trebuie s lucreze n echip. n acest scop, este absolut necesar s transmit verbal informaiile de care beneficiaz, unui numr restrns de manageri, mai apropiai de el. Mult mai bine este ns, s fac acest lucru n mod sistematic, n edine periodice cu subordonaii cei mai importani, sau prin memorii sptmnale scrise sau dictate la reportofon. Timpul suplimentar petrecut cu aceste informri va fi recuperat n procesul decizional, iar riscul divulgrii unor informaii secrete poate fi redus prin calitatea subordonailor i contrabalansat de calitatea deciziilor luate n cunotin de cauz. n ceea ce privete ntreruperile frecvente care apar n procesul de planificare, managerul i poate mri eficiena apelnd la analitii din organizaie, care au timp, nefiind perturbai de procesul decizional, i care cunosc bine metodologia. Colaborarea dintre manager i analiti este bun dac managerul le furnizeaz analitilor informaiile de care au nevoie, iar analitii sunt la rndul lor flexibili, adaptndu-se cerinelor managerului, care dorete de multe ori vitez n detrimentul formei perfecte. Nici un post dintr-o organizaie nu este mai important dect acela de manager. n aceste condiii, este absolut necesar pregtirea lor, pentru a deveni mai competeni. Din pcate universitile pregtesc specialiti analiti, cercettori, contabili, specialiti n resurse umane. Foarte puine programe pregtesc ns manageri. O bun pregtire managerial presupune, pe lng cunotinele transmise, care sunt de altfel extrem de importante, mbuntirea aptitudinilor. Acest lucru se realizeaz prin practic i feedback asupra performanei, n situaii reale sau simulate. Cele mai importante aptitudini manageriale sunt: capacitatea de a dezvolta relaii umane, aptitudinile de comunicare i de negociere, motivarea subordonailor, rezolvarea conflictelor, luarea de decizii n condiii de incertitudine. Acestea se capt prin training i se dezvolt prin activitatea de zi cu zi. Dezvoltarea talentelor de lider este la fel de important ca i dezvoltarea aptitudinilor manageriale. Cu ani n urm, promovarea n poziii de lider era legat, n exclusivitate, de ascensiunea pe scara ierarhic a companiei. n prezent sunt repartizate spre rezolvare unor echipe care au durat de via limitat, tot mai multe proiecte. Acestea trebuie s fie conduse de persoane care demonstreaz c au

Factorul uman i performanele organizaiei

aptitudini de lider. Pe de alt parte, s nu uitm c orice manager valoros trebuie s fie i lider n organizaia pe care o conduce. Cu toate c leadership-ul este att de important, eforturile care se fac pentru dezvoltarea lui n cadrul organizaiilor sunt nc insuficiente. Recrutarea angajailor cu potenial reprezint numai primul pas. La fel de important este gestiunea carierei. Dar expunerea timpurie (la vrste cuprinse ntre 20 i 30 de ani) a angajailor cu potenial la situaii care le impun s conduc, s-i asume riscuri, s fac fa unor situaii neprevzute, s interacioneze cu persoane importante i s-i creeze relaii, s nvee din succese i din eecuri, s-a dovedit esenial pentru formarea liderilor de succes de mai trziu. Acest lucru se realizeaz prin descentralizare i mpingerea autoritii spre nivelurile inferioare ale organizaiei. Companiile de succes acioneaz n acest sens. Unele dintre ele, cum ar fi 3M, care este prezent i n Romnia, realizeaz acest lucru prin presiunea pe care o exercit asupra angajailor, dar i prin sprijinirea lor pentru a crea produse sau servicii noi. Astfel, obiectivul 3M este ca 35% din cifra de afaceri s provin din vnzarea unor produse realizate n ultimii patru ani. Acest obiectiv conduce la formarea unor echipe mici, n care tinerii au posibilitatea s-i manifeste i s-i dezvolte talentele de lideri. Pregtirea liderilor care vor ocupa poziii de top n viitor solicit timp i o deosebit atenie din partea conducerii organizaiei. Este necesar identificarea, fie n interiorul, fie n afara organizaiei, a tinerilor cu potenial i a modalitilor prin care acest potenial poate fi transformat n caliti reale. De obicei, aceste modaliti constau n planificarea i apoi punerea n practic a unei combinaii ntre training, coaching i feedback periodic. Toate acestea trebuie s fie parte component a unui plan de succesiune bine pus la punct. ntruct eforturile de gestionare a acestui program complex sunt mari, ele trebuie stimulate prin recunoaterea meritelor i promovarea acelora care sunt capabili s dezvolte lideri. De asemenea, este necesar promovarea n cadrul organizaiei a unei culturi care s ncurajeze dezvoltarea liderilor. 2.2 Mai multe despre leadership Leadership reprezint influena pe care anumite persoane o exercit asupra altora n vederea atingerii obiectivelor, ntr-un context oraganizaional. Orice membru al organizaiei i poate influena pe ceilali. Din pcate ns, uneori, tocmai cei investii oficial cu putere atunci cnd sunt numii n funcii de conducere, nu au capacitatea s i influeneze subordonaii. n acest caz, influena este exercitat de ctre liderii informali care, dei nu sunt investii oficial cu autoritate, se bucur de simpatia sau de aprecierea profesional. Aa cum arta John Kotter, managementul se deosebete de leadership, dei departajarea poate fi considerat ntr-o oarecare msur convenional. Managerul se ocup de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea personalului, control, rezolvarea problemelor aprute. La rndul lor, liderii

Leadership

stabilesc direcia de dezvoltare a organizaiei - ceea ce presupune dezvoltarea viziunii i elaborarea strategiei, mobilizeaz angajaii comunicndu-le direciile de aciune i ctigndu-le devotamentul, i motiveaz i i inspir ceea ce presupune, s le satisfac valorile, nevoile i emoiile. Att managementul, ct i leadership-ul eficient sunt eseniale pentru succesul pe termen lung al organizaiei. 2.2.1 Trsturile liderilor Trsturile sunt caracteristici personale referitoare la particulariti fizice i intelectuale i la personalitate. Exist cteva trsturi asociate liderilor. Ei sunt, n general, persoane foarte energice, dornice s-i influeneze pe alii, dar, n acelai timp, inteligente i suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor. Utilizarea trsturilor pentru a ncadra o persoan n categoria lider are limite. Pentru a fi eficieni, liderilor li se cer trsturi diferite, n funcie de situaia n care acioneaz. De exemplu, superioritatea fizic poate fi util n conducerea unei echipe de tietori de lemne, dar neimportant n managementul unei echipe de oameni de tiin. 2.2.2 Funciile liderilor n funcie de rolul determinant pe care trebuie s-l joace, exist dou tipuri de lideri. Lider de misiune, preocupat, n principal, de ndeplinirea unei misiuni, stabilirea strategiei i diviziunea muncii, prin organizarea celorlali. Lider socio-emoional, preocupat, mai ales, de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea unui moral ridicat. n multe cazuri, o singur persoan trebuie s ndeplineasc ambele roluri. n alte cazuri, ns, cele dou roluri sunt jucate de dou persoane diferite. Cnd se ntmpl astfel, cei doi se neleg bine, de obicei, i i respect reciproc aptitudinile, care sunt complementare. Leadeship-ul de misiune i cel socio-emoional sunt dou funciuni importante pentru grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie s fie direcionat i organizat spre a-i ndeplini misiunea. Pe de alt parte, grupul trebuie s fie unit i s funcioneze bine ca unitate social, altminteri cea mai bun structur sau organizare devine inutil. Deci, n general, liderii trebuie s fie preocupai att de funciunea de ndeplinire a misiunii, ct i de cea socio-emoional. Liderul desemnat, n mod oficial, trebuie s se preocupe de echilibrarea exigenelor celor dou roluri distincte, care pot avea importan diferit n mprejurri diferite.

Factorul uman i performanele organizaiei

2.2.3 Comportamentul liderilor stiluri de leadership Care trebuie s fie comportamentul liderilor i cum influeneaz el performanele i satisfacia subordonatului? Comportamentul eficient presupune ca liderul s i instruiasc subordonaii, s le sugereze noi proceduri, s le furnizeze informaii, s i ncurajeze i s i sprijine. Ce stil de leadership este mai eficient? 1. Consideraia i direcionarea Consideraia reprezint msura n care un lider este abordabil i preocupat de soarta subordonailor. Un astfel de lider este prietenos, i ascult pe subordonai, i antreneaz n luarea deciziilor i n activitatea de planificare, este imparial i lupt pentru binele grupului. Evident, consideraia este legat de funciunea socioemoional. Direcionarea reprezint preocuparea pentru atingerea obiectivelor. Direcionarea se refer la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de realizare, corectarea performanelor necorespunztoare. Este limpede c direcionarea se coreleaz cu funciunea de ndeplinire a misiunii. Consideraia i direcionarea sunt compatibile. Un lider cu scor mare n ambele dimensiuni va fi un lider eficient. Consideraia i direcionarea trebuie s fie preponderente, n funcie de situaie. Cnd subordonaii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar definite sau a ameninrilor externe, direcionarea contribuie la creterea satisfaciei i performanelor. Cnd misiunea d satisfacii prin ea nsi, nevoia de consideraie i direcionare este, n general, redus. Cnd obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure, consideraia este cea care produce satisfacie, n timp ce direcionarea aduce nemulumire. Cnd subordonaii nu tiu cum s i desfoare munca sau sarcina care li s-a trasat este vag n ceea ce privete obiectivele i metodele, consideraia artat devine mai puin important, iar direcionarea ctig teren. Liderii desemnai pot face i alte lucruri, n afar de a arta consideraie i de a direciona. De exemplu, un lider trebuie s fixeze standarde de performan pentru subordonai, s reproiecteze posturile pentru a face ca ele s corespund nevoilor subordonailor sau s le repartizeze subordonailor acele activiti n care sunt cei mai competeni. Aceste comportamente vor da roade cnd liderii le practic corespunztor i sistematic. 2. Recompensa i pedeapsa Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele, beneficiile materiale i tratamentul special pe care le merit. Cnd astfel de recompense sunt corelate cu performanele, subordonaii sunt stimulai s munceasc bine i cunosc satisfacii profesionale. Sub conducerea

Leadership

unui astfel de lider, subordonaii tiu exact ce se ateapt de la ei i c vor fi recompensai dac vor confirma ateptrile. Pedepsirea presupune admonestarea, anularea mririlor de salariu, a promovrilor i a altor recompense. Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedepsei sunt mult mai puin benefice. n cel mai bun caz, pedeapsa contribuie foarte puin sau deloc la creterea productivitii i are o influen nefast asupra satisfaciei profesionale. 2.2.4 Situaii n care acioneaz liderii Mixul de comportamente pe care l adopt liderul, la un moment dat, depinde de condiiile i forele prezente ntr-o anumit situaie. Situaia nseamn contextul n care se desfoar tentativa de influenare. Acest context depinde de natura sarcinilor de ndeplinit, a tehnologiei utilizate i de subordonai, de activitatea lor, de caracteristicile organizaiei. Situaia influeneaz eficiena exercitrii influenei. Situaia cea mai favorabil pentru lider este aceea n care relaiile cu membrii echipei sale sunt bune, misiunea este clar i el are putere. Cnd situaia este favorabil, liderii pot s se lipseasc n acest caz de orientarea spre misiune. Atunci subordonaii sunt uor de influenat. Reciproc, cnd situaia este nefavorabil, pentru a reui devine necesar orientarea spre misiune. Cnd condiiile sunt relativ nefavorabile, sarcinile de realizat imprecise i relaiile dintre subordonai tensionate, o orientare spre relaia social ar putea rezolva situaia. Cele mai importante activiti ale liderilor sunt cele legate de atingerea unor obiective de interes pentru subordonai. Astfel de obiective includ promovri sau un climat plcut de munc. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce satisfacia profesional i disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat. Astfel, liderul eficient coreleaz obiectivele subordonatului cu obiectivele organizaiei. Liderul al crui comportament este perceput ca inutil i care nu i sprijin pe subalterni nu va fi acceptat de acetia. Liderul trebuie s stabileasc standardele de performan n funcie de care va acorda recompensele i s se asigure c subordonaii au neles ce trebuie s fac pentru a le cpta. De multe ori, este nevoie ca liderul s ofere sprijin prin dirijare i instruire. Exist mai multe tipuri de comportament de lideri, care trebuie utilizate n funcie de natura subordonailor i a mediului de lucru: Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaz munca, menin standardele de performan i i ncunotineaz pe subordonai despre ceea ce ateapt de la ei. Acest comportament este, n esen, identic cu direcionarea.

Factorul uman i performanele organizaiei

Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenoi, abordabili i preocupai s stabileasc i s menin relaii interpersonale plcute. Consideraia este n esen identic cu acest comportament. Comportamentul participativ. Liderii participativi se consult cu subordonaii n probleme legate de munc i iau n consideraie opiniile acestora. Comportamentul orientat spre realizri. Liderii orientai spre realizri i ncurajeaz pe subordonai s depun toate eforturile pentru o ct mai bun realizare a obiectivelor. Ei i exprim ncrederea n calitile subordonailor. Tipuri diferite de subordonai prefer sau au nevoie de tipuri diferite de leadership: Subordonaii animai de dorina realizrii profesionale vor lucra bine cu un lider orientat spre misiune. Subordonaii care prefer s li se spun ce au de fcut vor aprecia stilul directiv. Cnd subordonaii simt c nu stpnesc bine ceea ce au de fcut, vor aprecia mult un leadership directiv. Cnd se simt capabili s-i fac munca, subordonaii consider inutile i iritante comenzile liderului. Liderii trebuie s-i adapteze comportamentul la nevoile, aptitudinile i personalitatea angajailor. Eficiena comportamentului liderilor depinde i de mediul de lucru. De exemplu: Cnd sarcinile asumate sunt clare i de rutin, subordonaii vor percepe leadeship-ul directiv ca fiind inutil, ceea ce reduce satisfacia profesional i gradul de acceptare a liderului. Leadership-ul participativ nu va fi apreciat nici atunci cnd sarcinile sunt clare. Evident, astfel de sarcini bine definite se ntlnesc, cel mai des, la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaiilor. Cnd sarcinile asumate sunt interesante dar neclare, subordonaii vor accepta att leadership-ul directiv, ct i pe cel participativ. Activitile frustrante, lipsite de satisfacii, i vor face pe subordonai s prefere comportamentul de sprijin. ntr-o anumit msur, un astfel de comportament va fi o recompens pentru munca neplcut, dei, probabil c, nu va contribui prea mult la creterea efortului depus de angajai. Prin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori: Caracteristicile managerului calitile personale sentimente, valori, puncte forte. Are ncredere n subordonai? Accept riscul? Caracteristicile subordonailor ct de bine cunosc i stpnesc ei situaia? Sunt dornici s rezolve problemele i s i asume responsabiliti? Sunt dornici s li se acorde independen n rezolvarea sarcinilor? Le place s ia decizii mpreun cu colegii sau singuri? Caracteristicile situaiei ce aptitudini presupune confruntarea cu situaia n cauz? Ce constrngeri de timp impune? Cum este influenat situaia de caracteristicile organizaiei?

Leadership

2.2.5 Leadership-ul participativ: implicarea subordonailor n luarea deciziilor Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc. Participarea minim presupune solicitarea opiniei subordonailor nainte ca liderul nsui s ia decizia final. Participarea maxim presupune a le permite subordonailor s ia ei nii deciziile ce-i privesc, n cadrul unor limite acceptate de comun acord. Participarea i poate implica pe subordonai fie individual, fie n grup, n funcie de situaie. Leadeship-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadeship, care este aproape ntotdeauna ineficient. Avantajele poteniale ale unui leadership participativ sunt: Motivaia subordonailor crete ca urmare a utilizrii leadership-ului participativ. Motivaia este dorina i voina unei persoane de a-i mri eforturile n vederea realizrii unui anumit scop sau a obinerii unui anumit rezultat. Calitatea activitii crete i ea atunci cnd se utilizeaz leadership-ul participativ. n primul rnd, deciziile luate n comun, de mai muli angajai, sunt mai bune dect cele pe care le-ar putea lua liderul singur ndeosebi atunci cnd subordonaii au cunotine speciale. n al doilea rnd, participarea poate mbunti calitatea pentru c angajailor le place s acioneze direct pentru a soluiona problemele fr s i consulte mereu eful i atunci au rezultate mai bune. Acceptarea. Participarea mrete gradul de acceptare a deciziilor de ctre subordonai. Potenialele probleme n leadership-ul participativ sunt: Timpul i energia pot fi irosite. Cnd este nevoie de o decizie rapid, participarea nu este potrivit ntruct cere mult timp. Pierderea puterii, de care se temeau unii lideri, reprezint de fapt o problem fals. Unii lideri consider c stilul participativ le va reduce puterea i influena. Dar, de fapt, lipsa de ncredere n subordonai i teama c ei vor grei sunt de obicei sentimente care i caracterizeaz pe managerii nesiguri de ei. Tendinele spre structuri mai plate i spre mai mult munc n echip fac inevitabil i absolut necesar o astfel de mprire a puterii. Lipsa de receptivitate sau de cunotine este un impediment n unele situaii. Este posibil ca subordonaii s nu fie receptivi la participare. Ei pot s resping ideea de a face munca managerului atunci cnd nu au ncredere n el sau cnd exist un climat de munc impropriu. Se poate ntmpla, totodat, ca subordonailor, chiar dac sunt receptivi, s le lipseasc cunotinele necesare participrii la luarea deciziilor. Exist diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie s ia o decizie. Eficiena acestor strategii depinde de situaie sau de problem. n general, obiectivul liderului trebuie s fie de a lua decizii de calitate, care s i mobilizeze imediat pe

Factorul uman i performanele organizaiei

angajai. Implicarea apare dac subordonaii sunt de acord cu alternativ aleas sau dac ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia. Exist dovezi solide c angajaii, care au ansa de a participa la luarea deciziilor, declar c au mai multe satisfacii profesionale dect ceilali. Totui, efectele pozitive ale participrii asupra productivitii sunt discutabile. Pentru ca participarea s fie tradus ntr-o productivitate mai mare, trebuie ndeplinite mai multe condiii. Mai exact, participarea funcioneaz cel mai bine cnd subordonaii privesc favorabil aceast abordare, sunt inteligeni i cunosctori ai problemei i cnd sarcina este destul de complex pentru ca participarea s fie util. 2.2.6 Leadership-ul transformaional i carisma Pn acum am studiat diferitele aspecte a ceea ce putem numi leadership tranzacional. De exemplu, cnd subordonaii se poart bine i liderul i recompenseaz, sau liderul folosete un stil participativ i subordonaii vin cu idei bune. Exist, ns, situaii deosebite, cnd liderii au o viziune nou i ndrznea pe care o transmit subordonailor ctigndu-le devotamentul i implicarea. Un astfel de leadership se numete leadership transformaional, pentru c liderul schimb, n mod decisiv, convingerile i atitudinile subordonailor pentru a corespunde noii viziuni. Leadership transformaionl nseamn conturarea i transmiterea unei viziuni noi i deosebite care insufl o real angajare n rndurile subordonailor. Liderii transformaionali se difereniaz de cei tranzacionali prin trei caliti: capacitatea de stimulare intelectual, consideraia i carisma. Stimularea intelectual. Utilizndu-i creativitatea, liderii tiu cum s-i stimuleze pe oameni s rezolve probleme, s elaboreze strategii la care poate nu se gndiser sau sau pentru care nu fuseser dispui s fac efort. Consideraia individual nseamn c liderul i trateaz pe subordonai difereniat i cu mult atenie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizat i fiindu-le mentor atunci cnd este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei respective n contextul obiectivelor generale. Carisma este capacitatea de a ctiga devotamentul adepilor, asupra crora exercit o puternic influen. Carisma este al treilea i, de departe, cel mai important aspect al leadership-ului transformaional. De fapt, muli autori vorbesc pur i simplu de leadership-ul carismatic, dei sunt multe persoane care au carism fr s fie lideri. Carisma este creat de trsturi, comportamente i capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Trsturile proeminente cuprind ncrederea n sine, spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz, adesea, aa nct s creeze impresia succesului realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele subordonailor i, n acelai timp, i manifest ncredera n calitile lor, ceea ce i face s se simt mai siguri pe propriile decizii i aciuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau

Leadership

ideologic. n plus, astfel de lideri au rolul de a contura sentimentele celor din jur n vremuri de frmntri i nenelegeri. Stadiile manifestrii carismei sunt urmtoarele: n primul stadiu, liderul evalueaz atent status quo-ul pentru a vedea posibilitile de schimbare. El acord o atenie deosebit estimrii nevoilor subordonailor i constrngerilor organizaionale. n acelai timp, liderul caut deficienele situaiei existente. n stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune sau o misiune menit s mbunteasc situaia existent i care corespunde nevoilor i aspiraiilor celor care l urmeaz. Trebuie subliniat capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actual. n acest stadiu, pentru ca viziunea s fie mprtit, este important a crea o impresie puternic, cu ajutorul retoricii, ncrederii n forele proprii i a exprimrii ncrederii n cei din jur. n al treilea stadiu al manifestrii carismei, liderul i determin pe subordonai s acioneze pentru realizarea noii viziuni, ctigndu-le ncrederea prin puterea exemplului personal, care dovedete sacrificiu de sine, experien i talent. Liderul lucreaz nenumrate ore peste program, lupt cu acei membrii ai organizaiei care i amenin viziunea i d soluii neobinuite, dar fezabile. Carisma are i partea sa ntunecat care se manifest prin abuzul de putere pentru scopuri personale. Astfel de oameni i manipuleaz pe subordonai pentru a-i atinge obiective periculoase. 2.2.7 Rolul liderului n managementul strategic al organizaiei Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al culturii, de a procura i aloca resurse, de a forma aptitudini i capaciti, de urmrire i coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de mentor, de rezolvare a crizelor, de purttor de cuvnt, de negociator, de a obine consensul, de elaborare i perfecionare a politicilor ntreprinderii. Dintre acestea, cteva sunt eseniale: 1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaiei care presupune stabilirea de relaii, identificarea surselor de informaii, formale i informale, prin discuii cu subordonaii importani, prezentri i edine, analize, discuii cu clienii, urmrirea evoluiei concurenilor. Informaiile i impresiile cele mai corecte se obin prin contacte directe, n mijlocul evenimentelor. 1. Promovarea unei culturi care s dea energie organizaiei permind realizarea strategiei la cote nalte continua perfecionare i adaptare la schimbrile din mediu. Liderul trebuie s acioneze n interesul tuturor celor implicai n activitatea organizaiei, s fie receptiv la ideile noi, s verifice n permanen calitatea situaiei existente n organizaie (calitate, costuri, puncte forte, resurse i caliti deosebite), s ncurajeze criticile din partea celor nemulumii, s-i

Factorul uman i performanele organizaiei

ncurajeze pe membrii organizaiei s schimbe direcia de aciune cnd e necesar, s explice i s fie convingtor cu privire la necesitatea schimbrii, s recunoasc i s recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbrii. Schimbarea este ncurajat prin cuvinte mobilizatoare i prin exemplul personal. 1. Pstrarea adaptabilitii organizaiei la schimbarea condiiilor mediului i la oportunitile care apar. Trebuie creat cadrul propice inovativitii, astfel nct ideile noi s se poat manifesta i competenele s se poat dezvolta, mai repede dect la concureni. Inovativitatea devine cu att mai important cu ct schimbrile se produc mai rapid n mediu. Este ncurajat prin identificarea i stimularea persoanelor capabile din cadrul organizaiei. 1. Obinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere i a tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implementrii strategiei. n acest scop, liderul trebuie s stimuleze propunerile, s le sprijine pe cele valoroase, s formeze coaliii, s-i exercite dreptul de veto n situaii critice, s manifeste diplomaie n conducerea procesului de realizare a strategiei. 1. Stabilirea codului etic al organizaiei. Liderul este cel care trebuie s contureze codul etic, s-l comunice angajailor i s utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui. 1. ncurajarea aciunilor corective n vederea perfecionrii executrii strategiei i a performanelor organizaiei.

2.2.8 Ghidul liderului eficient Stilul abordat de ctre lider difer de la o situaie la alta. n orice caz, singur sau cu ajutorul altora, el trebuie s ndeplineasc urmtoarele funcii: S fie expert n domeniul su de activitate i s se conving c membrii colectivului au calitile necesare. S le acorde atenie i consideraie celor cu care lucreaz, asigurndu-le condiiile pentru a se exprima i a se dezvolta. S cunoasc toate stilurile de conducere i situaiile n care trebuie utilizate acestea, pentru a se putea adapta cerinelor i a fi ct mai eficient. S comunice permanent pentru a explica, influena, dar i a afla, a se perfeciona. S administreze n mod creativ procesele, astfel nct s se reduc risipa de timp, s creasc productivitatea, s se simplifice comunicarea i astfel s creasc permanent eficiena acestora. Deci rolul liderului l depete pe cel al managerului. Managerul trebuie s vegheze la buna desfurare a proceselor care i s-au dat n grij. S planifice, stabilind scopuri i obiective clare i realiste, repartiznd sarcinile ntre membrii echipei i efectund ajustri atunci cnd este necesar.

Leadership

S ncurajeze schimbarea, ca factor esenial al succesului viitor, comunicnd imediat necesitatea ei i ncercnd s obin adeziunea colectivului. Faptul c aptitudinile de lider se pot dobndi prin studiu, exerciiu i perseveren este recunoscut de tot mai muli specialiti. De aceea, este din ce n ce mai important s tii cum putei ajunge lideri eficieni. nainte de toate, s analizm potenialul de care dispunei de a deveni lideri. Rspundei la ntrebrile de mai jos, ncercuind una dintre cifre. 1 nseamn niciodat, 2 rareori, 3 frecvent, 4 ntotdeauna. Calculai punctajul pe care l obinei.
1. n edine, intervin pentru a clarifica obiectivele i coninutul aciunii. 2. Cnd primesc o sarcin, fac tot posibilul pentru a obine rezultatele scontate. 3. n timpul edinelor, supun discuiei idei originale. 4. mi fac uor prieteni i am multe relaii. 5. Caut s aflu i s comunic adevrul, chiar dac nu este plcut. 6. Menin relaii prieteneti cu toi membrii echipei. 7. Datorit calitilor pe care le am, mi doresc s-mi asum responsabiliti. 8. Accept sfaturi de la superiori, subordonai i colegi. 9. mi e uor s-mi manifest prietenia. 10. mi place ca cei din jur s fie prietenoi cu mine. 11. Lucrez bine cu orice fel de oameni. 12. mi fac timp n fiecare sptmn s m relaxez. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

TOTAL
Not: Putei gsi interpretarea rezultatului la sfritul capitolului.

Toate aptitudinile care v sunt necesare pentru a deveni un bun lider pot fi dezvoltate. ncrederea n propriile fore i hotrrea, disponibilitatea de a v asuma un risc calculat, mpreun cu capacitatea de a gestiona resurse v vor ajuta s v atingei scopurile. Autoexaminai-v pentru a v descoperi punctele slabe. Numai aa v vei putea perfeciona. Cerei sfatul unui mentor i al celor cu care lucrai. Dac sunt aspecte pe care nu le stpnii, luai-v un ajutor competent n domeniul respectiv. Ce face un lider eficient? 1. Stabilete i comunic obiectivele, pentru a-i determina pe alii s fac toate eforturile n vederea atingerii lor. Aleg obiective care s trezeasc mndria subalternilor i admiraia celor din afar.

Factorul uman i performanele organizaiei

2.

3. 4.

Este pretenios n ceea ce privete calitatea, avnd grij s se autoperfecioneze continuu i s creeze cadrul necesar creterii performanelor celorlali. Folosete ca metode ndrumarea i instruirea. i consult permanent pe membrii colectivului, pentru a gsi mpreun cu ei soluii de perfecionare a produselor, proceselor, rezultatelor. Creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient, att din punctul de vedere al climatului de lucru, ct i al sistemelor existente. i formeaz echipa, att prin promovri interne, ct i prin recrutare extern. Asigur, n cadrul echipei, un echilibru ntre aptitudinile tehnice, de rezolvare a problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dar disciplinat, apt s vin cu idei noi dar s i rezolve probleme, suficient de organizat pentru a planifica i pune n practic sarcinile n intervalul dorit.

Echipa trebuie s aib n componena sa persoane care ndeplinesc urmtoarele roluri: coordonator asigur coeziunea activitii grupului; critic analizeaz permanent eficacitatea grupului; generator de idei asigur inovativitatea; organizator asigur condiiile ca activitatea s se desfoare fr probleme; persoan responsabil cu relaiile externe asigur contactele echipei cu cei din afara ei; inspector vegheaz la meninerea standardelor de calitate; factor de coeziune asigur meninerea spiritului de echip. Pentru a conduce echipa eficient, liderul vegheaz ca toi membrii echipei s acioneze n scopul atingerii acelorai obiective. El recompenseaz activitatea corespunztoare i i critic constructiv pe aceia care greesc. Urmrete activitatea membrilor echipei i le cere prerea cu privire la activitatea pe care o desfoar. i ncurajeaz s vin cu idei noi. Insist asupra calitii muncii pe care o presteaz. i ajut s-i dezvolte aptitudinile i cunotinele. 5. i exercit autoritatea, asigurndu-se c membrii colectivului i neleg instruciunile i le ndeplinesc corespunztor. Pun la punct sisteme de raportare care le dau posibilitatea s afle la timp ce abateri de la plan au aprut i s poat lua msuri corective, dac este cazul. Nu i irosesc timpul cu lucrurile care merg. Se concentreaz asupra problemelor care apar. Este corect i consecvent n modul n care se poart cu oamenii, ctigndu-le astfel ncrederea. 6. Deleag sarcinile de rutin pentru a se putea concentra asupra activitilor pe care numai el le pot aduce la ndeplinire: urmrirea performanelor generale, pstrarea disciplinei, supravegherea calitii, meninerea relaiilor cu clienii importani, recrutarea, ntlnirile cu subordonaii. La sfera celor crora le deleag responsabilitile toate explicaiile necesare referitoare la obiectivele pe care trebuie s le urmreasc, la resursele

Leadership

7. 8.

9.

10.

11.

12.

13.

disponibile, la restricii i la termene dac este cazul. i las apoi s acioneze aa cum cred de cuviin, cernd ns s fie informat permanent asupra a ceea ce se face. Urmrete permanent progresele. Se ntlnete cu colaboratorii pentru a-i informa sau a le cere sfatul cu privire la o modificare de plan. Urmrete ct de des solicit cei crora li s-a delegat sarcina, astfel de ntlniri. Dac o fac prea frecvent, caut s-i dea seama dac sunt nesiguri, sau incapabili. n prima situaie, caut s le insufle ncredere n ei nii i le cere ca atunci cnd vin la el s discute o anumit problem i s i cear sfatul, s aib cel puin dou soluii proprii de rezolvare. Comunic clar, ncurajnd feedback-ul de la subordonai. Este o condiie esenial pentru un leadership eficient. Dinamizeaz grupurile stabilind obiective ndrznee, dar realiste. Subliniaz faptul c i-a ales ca membri ai echipei tocmai pentru c are ncredere n posibilitatea lor de a se completa unii pe alii astfel nct mpreun s poat s realizeze obiectivele. i trateaz ca pe o echip, le vorbete cu entuziasm i ncredere, pe care le insufl i lor. Adopt un stil democratic de conducere, care are avantajul c ntrete unitatea grupului i i motiveaz pe membrii acestuia. i trateaz pe subalterni de la egal la egal. Le ctig astfel respectul prin competen i experien. Dac apar nenelegeri, le rezolv imediat cu calm, avnd n minte scopurile pe care i le-au propus i neprtinind pe nimeni. Implic de obicei un coleg competent pentru a analiza i a rezolva diferendul i a hotr cine are dreptate. Dac cel care nu are dreptate nu-i poate schimba atitudinea, trebuie invitat s plece. Ia decizii corecte i la timp, evitnd astfel crizele. Analizeaz toate alternativele decizionale. Ori de cte ori este cazul i implic pe colegi n luarea deciziilor, prezentndu-le ntreaga situaie i ncurajndu-i s i spun deschis prerea. Conduce eficient discuiile, att pe cele oficiale, ct i pe cele neoficiale, pe cele de grup i pe cele individuale. Le organizeaz regulat, stabilind de fiecare dat rezultatul la care dorete s ajung n urma discuiilor i durata acestora. Urmrete agenda stabilit i evit digresiunile. Utilizeaz cu pricepere edinele, evitnd s le organizeze dac nu este neaprat necesar i s le prelungeasc mai mult dect este nevoie. Pentru aceasta, le pregtete cu atenie, elabornd planul edinei (ordinea de zi) i comunicndu-l participanilor. Modereaz discuia pentru a nu se ndeprta nimeni de la subiect. Finalizeaz edina printr-un rezumat i printr-un plan de aciune. i sprijin pe membrii echipei, dovedindu-le c le este loial. i apr n confruntri cu persoane din afar, n msura n care faptele permit acest lucru. i critic numai ntre patru ochi. i ine promisiunile. i informeaz asupra tuturor aspectelor care i afecteaz ntr-un fel sau altul. Astfel le capt ncrederea.

Factorul uman i performanele organizaiei

Au grij de subordonai. Se preocup pentru a le asigura condiii de munc plcute. Le ofer, pe ct posibil, accesul la toate resursele care le sunt necesare. Le accept propunerile i cererile de modificare sau mbuntire a acestor condiii, dac sunt rezonabile. i ajut pe cei care au probleme, chiar dac acestea sunt personale. Confesiunile lor sunt un semn de ncredere fa de el. Le ascult cu atenie i cut o rezolvare, evitnd astfel alterarea performanelor n activitatea profesional. Face n aa fel nct ncrederea subordonailor n propriile fore s creasc. Pentru c realizrile personale i pot ajuta cel mai bine n acest sens, le ncurajeaz, recompensndu-le pe msur.

Cazuri supuse spre rezolvare Povestea unui lider de succes

Dan Grigoriu i conducea autoturismul dinspre Braov spre Bucureti. Se ntorcea de la un client i se ducea la birou, s pregteasc ntlnirea de a doua zi. oseaua era neateptat de liber i, pe nesimite, gndurile ncepur s-i zboare. Zmbi amintindu-i entuziasmul clientului din Braov, foarte mulumit de rapiditatea cu care-i rezolvase problemele. De fapt, toi clienii lui erau mulumii. De trei ani, de cnd devenise preedintele pentru Europa de Est al unei firme internaionale de consultan, avea numai succese. Numrul clienilor i valorile contractelor creteau vertiginos. Nu nelase ncrederea ce i se acordase prin promovarea n aceast funcie important, la numai doi ani dup numirea ca vicepreedinte. N-avea nici un motiv de nemulumire. De ce oare cei cinci vicepreedini subordonai lui preau abtui, uneori? S fi fost oboseala de vin? ntradevr, lucrau enorm. Voiau s demonstreze c meritau i ei s fie promovai. Din pcate, numai pentru trei exista aceast posibilitate. Alegerea era grea. Pe care s-l aleag? Le nelegea frmntrile. Nu uitase nc tririle din anii ct fusese el nsui vicepreedinte: dorina de a fi ct mai bun, ngrijorarea c meritele nu-i erau observate. Cu toate acestea...da, cu toate acestea Ioana Dragomir, una dintre cei cinci vicepreedini, promovat chiar de el anul trecut, exagerase cnd, n timpul unei deplasri, i se plnsese de tot felul de lucruri. C firma nu are o strategie coerent, c angajaii, consultani exceleni, sunt suprancrcai, c nu li se acord asisten i ndrumare din partea superiorilor prea ocupai cu clienii, c vicepreedinii nu tiu dac performanele lor, obinute n detrimentul vieii personale, vor duce la o ascensiune viitoare. n definitiv, nici el nu avea via personal. Soia i reproase c lipsea prea mult de acas i c, atunci cnd venea, era prea obosit i preocupat pentru a fi atent cu ea i cu cei doi biei. Ct despre evaluarea performanelor... de aceasta se plnsese i un alt vicepreedinte, Mircea Vlad. i spusese c salariul i bonusurile excelente nu compensau lipsa de feedback privind progresele sale profesionale i ansele de viitor. Tot el amintise ceva despre o ofert tentant, de transfer la o firm unde ar fi putut promova rapid. Iar strategia...Grigoriu ajungea deja la birou. Hm...de ce-i dispruse zmbetul? Pentru c i

Leadership

amintise c purta n serviet o foaie de hrtie pe care schiase cu peste un an i jumtate n urm cteva idei, legate de strategia companiei, fr a fi avut vreodat timp s continue? Sau fiindc era preocupat de ntlnirea de a doua zi?

ntrebri 1. Care sunt problemele firmei de consultan n care lucreaz Grigoriu i ct de grave vi se par acestea? Explicai care sunt cauzele acestor probleme? 2. Cum evaluai poziia conducerii de vrf, fa de situaia prezentat n caz? 3. Dac ai fi prieten cu Grigoriu i v-ar destinui ngrijorrile prezentate n caz, ce l-ai sftui s fac? Bill Gates i Managementul companiei Microsoft n ciuda succesului financiar, trebuie s anticipm permanent evoluia ramurii i s rmnem lideri n rennoirea produselor. Bill Gates, Preedinte i CEO al companiei Microsoft, 1991 Sub conducerea lui Bill Gates, Microsoft se transformase cu succes dintr-o firm mic ntr-o corporaie de dimensiuni impresionante. La sfritul anilor 80, Microsoft devenise, n mod categoric, liderul pieei de soft (att soft de sistem, ct i soft pentru aplicaii) pentru PC-uri, dup ce depise concureni importani, ca Lotus Development Corporation (principalul concurent n domeniul vnzrilor de software pentru aplicaii). Lansarea n anul 1990 a pachetului Windows 3.0, care permitea ca programele de aplicaii s funcioneze mpreun, ntr-un mediu grafic, uor accesibil utilizatorilor, constituise un succes spectaculos. n primul an, se vnduser peste trei milioane de exemplare. Ca urmare, preul aciunilor Microsoft crescuse de 20 de ori din momentul n care compania fusese cotat public, n anul 1986, un ritm mult superior mediei pe ramur. n timp, Microsoft fcuse fa cu brio la multe ncercri. Se extinsese n noi domenii, inclusiv n crearea de reele i consultan. Se confruntase cu concurena puternic i n cretere din partea unui numr, din ce n ce mai mare, de firme. Produsele deveneau tot mai complexe i solicitau o abordare integrat, ceea ce nu fcea parte din tradiia companiei. n plus, ca urmare a creterii, compania avea o serie de probleme organizaionale i manageriale. Pe msur ce i dezvoltau strategia pentru anii 90, Gates i echipa sa nelegeau c, pentru a avea succes n viitor, se impuneau n continuare transformri. Microsoft: la nceput

Factorul uman i performanele organizaiei

Bill Gates era fiul mijlociu al unei familii importante din Seattle. n copilrie urmase coala Lakeside, unde avusese pentru prima dat ocazia s se familiarizeze cu calculatoarele. mpreun cu ali civa colegi de clas, printre care Paul Allen, Gates i petrecuse multe ore i seri libere pentru a nva informatic i programare. Pn la vrsta de 14 ani, el i Allen deveniser experi n programare i i nfiinaser propria companie. n anul 1973, Gates a nceput colegiul la Harvard. n anul urmtor, Paul Allen s-a mutat n zona Boston i s-a angajat la firma Honeywell. Amndoi erau convini c industria calculatoarelor avea un viitor i oportuniti mree i cutau o ocazie favorabil pentru a-i valorifica talentele de programatori. Aceast ocazie a aprut rapid. MITS, o firm mic, a creat un echipament denumit Altair 8080, pe care l vindea la preul de 397 $. Un prim pas nspre a face Altair-ul utilizabil era dotarea lui cu un limbaj de programare. Entuziasmai de aceast ocazie, Gates i Allen i-au concentrat toate eforturile pentru a pune la punct un limbaj pentru Altair. Dup zile i nopi ntregi de programare, ei i-au atins scopul i i-au vndut firmei MITS licena programului BASIC. Cteva luni mai trziu, Allen s-a mutat n New Mexico pentru a lucra mai ndeaproape cu firma MITS, iar Gates l-a urmat dup un an, abandonndu-i studiile de la Harvard. Gates i Allen i-au dat seama c Altair era doar nceputul revoluiei din domeniul informaticii, c la un moment dat, n viitor, calculatoarele vor fi infinit mai puternice i vor costa mult mai puin, aproape nimic. Cnd resursa hardware (echipamentul) avea s fie la ndemna oricui, programele software urmau s devin o resurs deficitar. De aceea, Gates i Allen s-au decis s se dedice dezvoltrii de software. n anul 1975, au nfiinat firma Microsoft sub form de ntreprindere mic. Gates deinea 60%, iar Allen 40%, proporia reflectnd contribuia mai mare adus de Gates la dezvoltarea limbajului BASIC. n urmtorii trei ani, Gates i Allen au implementat i alte limbaje pentru modelul 8080, inclusiv FORTRAN i COBOL. n anul 1979, n timp ce vnzrile continuau s creasc i compania s se dezvolte, Microsoft i-a mutat sediul din New Mexico n Bellevue, Washington, n apropiere de Seattle. n anul 1980, firma avea deja 38 de angajai i venituri n valoare de opt milioane de dolari. Pe lng ndatoririle de programator, Gates i-a asumat i responsabiliti n domeniul marketingului i negocierilor. Sesiznd nevoia de revigorare a managementului companiei, el a contactat un prieten i fost coleg de la Harvard, Steve Ballmer i, oferindu-i 6% din companie, l-a atras n funcia de asistent al preedintelui. Cu timpul, Ballmer a devenit de o importan vital pentru Gates, n calitate de consilier, expert n marketing i membru n consiliul de administraie. n 1980, IBM a nceput s i dezvolte producia de calculatoare personale i avea nevoie de un sistem de operare. A contactat un numr de firme de software i deoarece nu dorea s se bazeze numai pe un singur sistem de operare, a ales trei. Printre acestea, era i cel propus de Microsoft, numit MS-DOS. MS-DOS a devenit, mai trziu, cel mai renumit sistem de operare i, prin urmare, standardul

Leadership

ramurii. Curnd, orice calculator IBM PC i compatibil IBM PC era vndut cu MS-DOS ncorporat, aducnd un flux constant de drepturi de autor firmei Microsoft. n anul 1990 existau n lume peste 70 de milioane de utilizatori MSDOS PC. La nceputul anilor 80, la Microsoft lucra doar o mic echip de tineri talentai n dezvoltarea de software. Credo-ul principal era reveren n faa celui ce creeaz software. Climatul Microsoft reflecta calitile liderului su: siguran de sine, energie, creativitate i pasiune. Atmosfera era informal, dar foarte competitiv, toate eforturile fiind ndreptate spre dezvoltarea de software. Angajaii lucrau ore ntregi peste program, deseori chiar i nopile, pentru a crea noi produse. Devotamentul lor se datora dragostei fa de meserie, nu perspectivei c ntr-o zi firma Microsoft i va transforma n oameni bogai. Salariile erau modeste, de aceea, pe msur ce veniturile creteau, se impunea necesitatea de a li se permite angajailor s dein aciuni n companie. Ca ntreprindere mic, Microsoft nu putea distribui aciuni, de aceea n 1981 a devenit corporaie, avndul pe Bill Gates preedinte i director executiv. Dup Gates, Paul Allen deinea cea mai mare parte din aciuni. El a continuat s lucreze efectiv n domeniul programrii, pn n anul 1983, cnd s-a retras din motive de boal. Gates nu s-a ndoit niciodat de potenialul pieei de software pentru PC. El a declarat public n anul 1981 c Microsoft urma s aib venituri de peste 100 milioane de dolari n 1985. Veniturile anului 1985 au fost de 140 milioane de dolari. Construirea de sisteme manageriale n anul 1982, Microsoft avea 220 de angajai i venituri de 24 milioane de dolari. Dar firma ajunsese la limit n ce privete administrarea. Microsoft avea nevoie, pe lng strlucii profesioniti n domeniul dezvoltrii de software, de procese manageriale care s permit dezvoltarea tot mai rapid din punct de vedere al operaiunilor, financiar i logistic. Avea nevoie de manageri profesioniti. n luna iulie 1982, Gates l-a angajat pe James F. Towne, un manager cu experien de la firma Tektronix, Inc., ca director de producie la Microsoft. Relaia dintre Gates i Towne nu a decurs bine, n parte i din cauza faptului c Gates era foarte orientat spre produs i, de aceea, i se prea dificil s comunice cu un director dintr-o industrie diferit. Dup un an, Gates a decis c trebuia fcut o schimbare, iar Towne a demisionat. Ca nlocuitor, Gates l-a ales pe Jon Shirley, care lucrase 25 de ani la firma de computere Tandy, ca vice preedinte de merchandising. Gates l cunotea de mult timp pe Shirley deoarece Tandy fusese clientul Microsoft. Printre colegii si, Shirley era privit ca fiind omul de afaceri desvrit: bun specialist i experimentat n a conduce o afacere. Era specialist n marketing, finane i cunotea bine industria calculatoarelor. Angajarea lui Jon Shirley s-a dovedit a fi o alegere excelent.

Factorul uman i performanele organizaiei

n 1983, cnd Shirley s-a alturat firmei Microsoft, a gsit o infrastructur insuficient dezvoltat pentru managementul unei afaceri care valora 50 de milioane de dolari. Lsndu-l pe Gates s se concentreze asupra aspectului tehnic al firmei Microsoft, Shirley s-a dedicat construirii sistemelor financiar, de producie i de resurse umane. Una dintre primele sale decizii a fost angajarea lui Frank Gaudette n funcia de director financiar al firmei Microsoft. Gaudette a perfecionat un sistem managerial contabil de urmrire a veniturilor i cheltuielilor pe fiecare produs i pe fiecare canal de distribuie, dovedind un talent profesional i decizional deosebit. El a extins responsabilitatea privind profiturile i pierderile la ct mai muli manageri posibil. Gaudette afirma c unul dintre cele mai nelepte lucruri fcute de Bill a fost cooptarea unor oameni de afaceri valoroi crora le-a permis s-i fac treaba cum tiau ei mai bine. n anul 1985, numrul angajailor de la Microsoft era de peste 1000. n ciuda creterii sale spectaculoase, Microsoft a ncercat s pstreze atmosfera caracteristic unei ntreprinderi mici. O dat pe an, toi angajaii de la Microsoft participau la o prezentare fcut de conducerea de top. De Crciun, se reuneau la o petrecere; vara, se organizau picnicuri. E-mail-ul era un important element al comunicrii directe n interiorul companiei, apreciat i foarte folosit de angajai, care le trimiteau frecvent mesaje lui Gates i Shirley, cu diverse probleme la care primeau rspunsuri rapide i personale. Dar maniera informal de abordare de la Microsoft genera de multe ori conflicte i tensiona atmosfera i aa destul de intens. Stilul companiei Microsoft este aproape agresiv, remarca un manager. Oamenii se ceart unii cu alii mai tot timpul dar nu din motive personale. Este o provocare, un mod de lucru agresiv. Se tot auzea despre ntlniri combative i meciuri zgomotoase ntre grupuri de programatori, fiecare plednd pentru alte caracteristici ale produselor ce urmau a fi proiectate. E-mail-urile critice, deseori sarcastice sau avnd un ton aspru, erau denumite n cadrul companiei coresponden n flcri. Tineri programatori, manageri cu experien Suntem ntr-o afacere din domeniul proprietii intelectuale, afirma Gates. Succesul nostru depinde de eficiena programatorilor (a celor ce creeaz programe soft). Datorit necesitii constante de a dezvolta produse noi i din ce n ce mai performante, angajarea unor talente de marc i punerea lor n valoare, ct mai rapid, este absolut obligatorie. Steve Ballmer conducea procesul de recrutare, selectare de personal, cutnd absolveni emineni, capabili s lucreze sub presiune, ntr-un mediu tensionat. n poziiile manageriale cheie ns, se angaja personal cu experien semnificativ n cadrul industriei. n afar de Shirley i Gaudette, managerii principali din marketing i cei aflai n poziii de conducere internaionale aveau o experien substanial.

Leadership

Dezvoltarea aplicaiilor software Pe msur ce compania cretea, Gates continua s se ocupe direct de dezvoltarea produselor. El se dovedea a fi un manager pretenios, cu idei i convingeri ferme despre viitorul utilizrii computerelor i despre caracteristicile specifice ale noilor produse. ntlnirile cu Gates n scopul revizuirii i analizrii produselor, cunoscute ca edinele lui Bill, erau renumite pentru ntrebrile dure, spiritul critic, dus la extrem, i termenele de predare ambiioase. Dar dei avea reputaia unui om aspru, ncpnat i ambiios, Gates era renumit printre angajai ca fiind atent i sensibil la nevoile individuale ale personalului. n anul 1983, Microsoft a nceput s se concentreze asupra unui sistem prin care utilizatorii s poat interaciona, mai uor, cu calculatoarele. n anul 1985, dup ndelungate amnri n proiectare i dezvoltare, Microsoft a lansat sistemul Windows. Windows utiliza meniuri compuse i simboluri vizuale care ofereau utilizatorilor instrumente uor de interpretat i accesibile. Prima variant de Windows era, totui, destul de lent i avea grafice mai puin elaborate, cu un succes limitat. n anii urmtori, au fost lansate noi versiuni ale sistemelor de operare i produselor reprezentnd aplicaii software, avnd caracteristici mbuntite i performan mai mari. La mijlocul anilor 80, Microsoft a lansat versiuni modernizate ale MS-DOS i aplicaii software ca Excel, Word i Works. Produsele Microsoft erau vndute prin dou canale de distribuie: productorii de echipamente (OEM) i comercianii cu amnuntul. n plus, la nceputul anilor 80, Microsoft i-a nfiinat filiale n strintate, iar n anul 1989 vnzrile acestora erau mai mari ca cele din S.U.A. Pn n anul 1988, Microsoft i-a ntrecut concurenii majori, cum ar fi: Lotus Development Corp., VisiCorp, MicroPro i Ashton-Tate, devenind liderul pieei att n domeniul aplicaiilor software pentru PC, ct i al software-ului sistemelor de operare. Dei Excel, rmnea pe locul doi, dup Lotus 1-2-3, iar Word, se clasa tot pe locul doi, dup WordPerfect, Microsoft se afla, n ansamblu, pe primul loc. Contabilitate managerial Filosofia Microsoft n ceea ce privete responsabilitatea personal a fost propulsat prin intermediul unui sistem de contabilitate managerial n cadrul cruia, aa cum sublinia directorul financiar Frank Gaudette, fiecare are un cont de profit i pierderi. Acest sistem identifica i detalia toate cheltuielile i veniturile pe produs i respectiv pe canal de distribuie. Fiecare manager al unei entiti din cadrul companiei, al unui canal de distribuie sau al unei filiale din strintate ntocmea un raport de profit i pierderi care i reflecta contribuia la rezultatul final obinut de compania Microsoft. Cel mai ridicat cost al companiei Microsoft era cel de marketing. Totui, i acesta era controlat pe baza unei formule stricte: reprezentau 12% din venituri,

Factorul uman i performanele organizaiei

excepii fiind fcute numai n cazul lansrii unor produse majore, sau al apariiei unor posibiliti de a ctiga o cot mai mare de pia. Cheltuielile erau strict urmrite, managerii fiind rspunztori nu numai de a realiza rentabilitatea propus, dar i de a nu depi nici unul dintre articolele de cost. Managementul general n anul 1991 n anul 1990, Jon Shirley s-a pensionat, dup ce lucrase apte ani la Microsoft. La vrsta de 52 de ani Shirley, care deinea mai mult de un milion de aciuni din pachetul Microsoft, s-a decis s-i schimbe programul prelungit de lucru de la Microsoft cu un orar mai flexibil i mai puin stresant. El i-a exprimat dorina de a se retrage din activitate nc din anul 1989, dnd astfel posibilitatea consiliului de conducere de a-i gsi un nlocuitor. Dup o intens cutare, consiliul de conducere l-a angajat pe Michael R. Hallman, care lucrase 20 de ani la IBM i care era acum director general la firma Boeing Computer. Hallman a gsit o companie total diferit de cea pe care o ntlnise Shirley cu apte ani n urm. n timp ce Shirley impusese controale manageriale asupra afacerii aflate n cretere, Hallman a neles c trebuie s delege anumite autoriti, s lase libertate de decizie i la nivelurile inferioare. Gradul de centralizare n aprobarea unor decizii nu mai era eficient pentru compania care continua s creasc. Delegarea autoritii era necesar din dou motive: nu numai pentru c centralizarea devenise greoaie, dar i din cauz c trebuia asigurat i formarea altor persoane, care s devin capabile s-i asume responsabilitatea. Gates mpreun cu Hallman au mprit responsabilitile privind managementul genaral. Dac te uii la organigram, spunea Gates, vei vedea c numai directorul de producie mi este subordonat direct. Dar dac este vorba despre o problem legat de strategia unui produs, eu voi fi cel implicat i responsabil. Gates i Hallman i-au mprit, n mod egal, afacerile externe: fiecare trebuia s viziteze jumtate din filialele din lume o dat pe an, urmnd ca n anul urmtor s viziteze cealalt jumtate a acestora. n vara anului 1991, Microsoft avea peste 8000 de angajai, marea lor majoritate fiind localizai n campusul Microsoft, un teren imens, plin de vegetaie, n Redmond, la 10 mile est de Seattle. Fabricile productoare erau situate att n apropiatul Bothel, WA, ct i n Puerto Rico i n Dublin. Service-ul i asistena clienilor erau asigurate i coordonate de ctre trei mari centre, dou aflate n zona Seattle, iar al treilea, nfiinat n anul 1990, n Carolina de Nord. Cele 21 de filiale externe ale companiei Microsoft erau rspndite din Italia i pn n India, din Argentina pn n Coreea. Structura organizaional a companiei Microsoft era mprit n dou mari divizii: dezvoltarea produselor i vnzarea produselor. La rndul su, dezvoltarea produselor se diviza n software de sisteme, sub conducerea lui Steve Ballmer i software pentru aplicaii, sub conducerea lui Mike Maples, care avea o experien de 23 de ani la IBM i care se angajase la Microsoft n anul 1988. Producia, logistica,

Leadership

finanele i resursele umane erau toate subordonate lui Frank Gaudette, vicepreedinte i director financiar. La urmtorul nivel, dezvoltarea produselor se descompunea n nou departamente, fiecare axat pe o anumit familie de produse i condus de cte un manager. Departamentele erau organizate funcional, avnd manageri pentru dezvoltarea produselor, testarea, instruirea utilizatorilor, managementul proiectelor i marketingul produselor. Vnzrile interne erau coordonate de ctre Divizia de Vnzri i Marketing S.U.A, iar vnzrile externe se aflau n sarcina celor 21 de filiale din strintate ale companiei. Managementul inovaiilor i al dezvoltrii produselor Bill Gates lucra ntr-un birou modern, dar neimpozant, din pavilionul administrativ al companiei. Cinci computere de obicei deschise i rulnd diferite programe ocupau birouri i mese de lucru, i fceau ca biroul lui Gates s arate mai mult ca un laborator de informatic dect ca biroul preedintelui unei corporaii de 1,8 miliarde de dolari. O bibliotec mare era plin de la un capt la altul cu documentaie de software. O alt bibliotec coninea biografii ale oamenilor de tiin sau de afaceri, romane i atlase. Pe biroul lui Gates se afla nrmat fotografia cu autograf a altui pionier din industria american Henry Ford. Gates estima c i petrecea jumtate din timp meninnd contactul direct cu clienii cei mai importani, ocupndu-se cu stabilirea i meninerea de relaii n cadrul industriei, vizitnd filialele, conducnd edine i activnd ca ambasador al companiei. Era renumit pentru vasta sa experien ntr-un mare numr de domenii, inclusiv financiar, administrativ i din industria de profil. Continua s dedice cealalt jumtate a timpului su managementului dezvoltrii de noi produse. De exemplu, dezvoltarea Multimediei, care permitea calculatoarelor personale s integreze informaii sub o varietate de forme, inclusiv text, sunet, grafic i video s-a bazat pe o simpl convingere, aa cum declara unul dintre directori: Ne-am decis acum patru ani s investim cu orice pre, indiferent de venituri. Perseverena n dezvoltarea programului Windows s-a datorat i ea ncrederii nezdruncinate a lui Gates n acest proiect. Nevoia ca produsele software s lucreze mpreun, integrat, a impus o schimbare n abordarea companiei Microsoft n domeniul dezvoltrii produselor. Dup cum a observat un manager: Cultura noastr a fost: Cu un mic grup de oameni, n ciuda tuturor piedicilor, s dezvoltm un produs nemaipomenit. Dar pe msur ce evolueaz produsele Microsoft trebuie corelate ntre ele pentru a putea s lucreze mpreun, dezvoltarea unui produs solicit eforturile simultane ale mai multor echipe. Cel mai important lucru nu mai era excelena proiectului individual, ci excelena n ansamblul arhitecturii sistemului. n consecin, Gates i-a asumat un rol primordial n coordonarea eforturilor echipelor de dezvoltare.

Factorul uman i performanele organizaiei

Tot nainte: Microsoft n anii 1990 n anii 90, anumite fore au determinat schimbarea modelului su de afaceri. Cele mai importante au fost perfecionarea tehnologiei microprocesorului i cerinele tot mai complexe ale utilizatorilor de calculatoare. ntr-un memoriu adresat managerilor de top n luna mai 1991, Gates a declarat modificarea poziiei competitive a companiei i a subliniat provocrile ei strategice. Cteva dintre problemele curente erau o investigaie efectuat de FTC i un proces n desfurare intentat de Apple Computer, care pretindea c Microsoft a folosit ilegal mesajul vizual al Macintosh. Mai mult dect att, compania se confrunta i cu o cretere a competiiei pe cteva planuri. n domeniul software-ului sistemelor de operare, colaborarea dintre Microsoft i IBM se terminase i acum IBM cuta s-i dezvolte propriul su succesor pentru MS-DOS. Novell, liderul din domeniul software-ului de reele, avea un avans substanial fa de Microsoft. Firme de software ca Borland, care achiziionase firma Ashton-Tate n iulie 1991, ofereau programe pentru aplicaii de nalt calitate la preuri mai sczute dect cele ale companiei Microsoft. Efectele combinate ale acestor ameninri concureniale constituiau un pericol serios. Dac Microsoft nu i putea menine poziia puternic n aceste trei domenii, risca s i piard supremaia. Rspunsul dat de Microsoft acestor provocri se baza pe Windows. Strategia noastr pentru anii 1990 este Windows, declara Gates n memoriul su adresat managerilor. Tot ceea ce facem trebuie s se concentreze asupra modului n care Windows poate deveni un succes din ce n ce mai mare. n ciuda creterii record nregistrate de Microsoft, Gates recunotea c succesul continuu nu putea fi obinut cu uurin. Dezvoltarea unor produse incredibil de performante depindea, ca ntotdeauna, de existena n cadrul companiei a unor talente de vrf n domeniul software-ului. Modul de utilizare a produselor i asistena acordat cumprtorilor Mrimea i rata creterii costurilor legate de asistarea utilizatorilor generau numeroase discuii n biroul executiv al companiei Microsoft. Mike Hallman observa: Microsoft este renumit pentru produsele sale. Dar asistena acordat clienilor nu este corespunztoare. Pn n anul 1995, eu vreau ca Microsoft s devin renumit i n aceast direcie. Pentru mbuntirea calitii, se punea accentul pe reducerea costurilor cu garania produselor. Se acorda o atenie tot mai mare calitii n toate fazele de producie de la dezvoltarea produsului i pn la asistena acordat pentru acel produs. Gates recunotea c nu acordase suficient atenie modului de utilizare i suportului acordat pentru programele software i insista ca aceast problem s devin o prioritate maxim.

Leadership

Activitatea comercial i consultana la nivelul corporaiei Pn atunci, Microsoft nu comunicase cu utilizatorii finali. n anul 1991, compania a anunat o schimbare fundamental n relaia sa cu clienii. Reputaia Microsoft de a fi un furnizor de tehnologie strategic a mrit importana realizrii de contacte directe ntre companie i corporaiile cliente i a condus la crearea, n anul 1990, a Serviciilor de Consultan Microsoft. Creterea importanei de a vinde i a asigura consultan pentru corporaii a modificat major activitatea Microsoft. Muli manageri de top erau convini c succesul viitor depindea de capacitatea de a nelege nevoile clienilor i de a le oferi soluii informatice integrate. Managementul creterii: probleme organizaionale Strategia Windows a companiei Microsoft a continuat s fie un real succes. n anul 1995 cifra de afaceri a fost de cinci miliarde de dolari. Numrul de salariai varia ntre 14.000 i 16.000. Aceast cretere aduga problemelor de strategie i de dezvoltare a produselor o serie de provocri interne. Pe msura creterii companiei, entitile sale organizaionale deveneau i ele din ce n ce mai mari dar, pentru ca ele s poat coopera n scopul dezvoltrii produselor, se impunea acut meninerea unor uniti mici de producie. O soluie era stabilirea de mecanisme de legtur ntre subuniti. S-au nfiinat comitete de decizie pentru rezolvarea unor probleme cheie, cum ar fi marketingul direct, sau marketingul educaional. Mai mult, cte un angajat din cadrul fiecrei arii funcionale era desemnat director i coordona acea funciune de-a lungul diferitelor entiti ale afacerii, genernd o matrice. Angajaii au nceput s lucreze ca directori cu jumtate de norm, pe lng de funcia lor de baz; n cteva cazuri, totui, atunci cnd aceste responsabiliti le solicitau integral timpul, funcia de director era preluat cu norm ntreag, prin rotaie. n plus, Gates a subliniat importana ca fiecare entitate de afaceri s se concentreze asupra problemei competitive cu care se confrunta. Competiia nseamn pentru noi a lansa produse foarte originale, utile i performante. Fiecare entitate de afaceri se concentreaz asupra concurenei sale. Avem o entitate de afaceri denumit Foaie de lucru tip tabel: ei se trezesc n fiecare diminea gndindu-se la produsul Lotus. Avem o entitate de afaceri denumit Procesare de texte, ei se trezesc gndindu-se la WordPerfect. Avem o entitate de afaceri cu numele de Lucrul n reea i ei se trezesc gndindu-se la Novell. Acetia sunt competitori foarte puternici i noi trebuie s dezvoltm produse mult mai bune pentru a-i rsturna de pe poziiile pe care le dein. Mai sunt i ali concureni care pot elabora programe bune, cum ar fi Borland, care ne-ar putea depi dac nu ne vom strdui la maximum.

Factorul uman i performanele organizaiei

Managementul creterii: angajare, formare i salarizare Perspectiva de a dubla numrul angajailor n patru ani a creat probleme i n domeniul managementului. n anul 1991, creterea rapid a companiei Microsoft a fcut s nu existe suficieni angajai pentru posturile de conducere. Microsoft a rspuns acestei provocri angajnd mai muli oameni cu experien i cu aptitudini i calificri corespunztoare. A nceput, de asemeni, s acorde o mai mare importan i s-i concentreze eforturile asupra programelor de dezvoltare i formare a angajailor. n acelai timp, compania urma s schimbe i politica de recompensare, ndreptndu-se ctre un mod mai tradiional de salarizare, n care s scad importana sistemului bazat pe acordarea de aciuni. Dei managerii rmneau optimiti n privina potenialului de cretere al pachetului de aciuni Microsoft, ei i ddeau seama c nu era posibil ca el s continu s creasc de aproximativ douzeci de ori n cinci ani. Creterea numrului de angajai i determina pe manageri s se gndeasc i la o extindere a spaiului. Muli se ntrebau dac un singur sediu era suficient i practicabil n condiiile n care Microsoft va crete. Unii dintre manageri argumentau c un al doilea sediu ar ajuta compania s intre pe o nou pia a forei de munc, dar alii considerau c acesta ar ngreuna n mod inevitabil activitile de coordonare i de dezvoltare a produselor n mod integrat i c ar putea eroda i mai mult atmosfera de ntreprindere mic, pe care Microsoft o meninuse. Creterea continu genera, de asemeni, noi provocri i n domeniul mediului de lucru. E-mail-ul amenina s-i sufoce pe managerii de top; n 1991, Gates i Hallman primeau pn la 100 de mesaje e-mail pe zi. Se mai impuneau schimbri i, n ceea ce privete, mbuntirea pazei i supravegherii. Managerii de top erau de mai mult timp preocupai de supravegherea neadecvat, dar nu doriser s impun, n mod unilateral msuri mai severe. n urma multor discuii, a fost instalat un sistem de supraveghere, iar angajaii au primit ecusoane cu poz i band magnetic, care le permiteau accesul n anumite cldiri. Purtarea ecusonului era opional n timpul orelor de program, dar era obligatorie n afara orelor de program sau n weekend. Am devenit mai birocrai, explica Gaudette, pentru c angajaii au decis c acest lucru este necesar i corect i nu pentru c aa au dorit directorii. Unii directori erau ngrijorai de efectele acestor schimbri: A aprut preocuparea pentru unele schimbri n cadrul culturii companiei. Rolul meu este de a pstra cultura de a menine n via i n condiii bune ceea ce este valoros n cadrul companiei. Privind nainte (n perspectiv) n vara anului 1991, Microsoft se putea mndri cu istoria sa de 16 ani, n care realizrile tehnice i financiare fuseser remarcabile. Totui Gates era contient c Microsoft se confrunta cu multe probleme i c trebuia s rspund la ntrebri legate de modul cum ar trebui condus compania.

Leadership

Reflectnd asupra acestor dileme, Gates afirma: n aceast afacere, dac nu te menii n prima linie, poi pierde cota de pia foarte rapid. Trebuie s analizm schimbrile din hardware i modificarea dorinelor utilizatorilor, s identificm oportunitile pentru inovaie, i, apoi, s implementm aceste lucruri foarte rapid.

ntrebri 1. Prin ce argumente poate fi susinut afirmaia c n anul 1991 compania Microsoft avea o poziie de succes pe pia? 2. Care au fost etapele de dezvoltare ale companiei Microsoft i ce a determinat succesul extraordinar nregistrat? 3. Cum s-a modificat managementul strategic i funcional n decursul timpului? Care au fost factorii externi i interni care au impus modificrile? 4. Facei o evaluare a culturii organizaionale i a climatului organizaional din compania Microsoft. Cum s-au adaptat acestea la modificarea strategiei? 5. Comentai stilul i aptitudinile de lider ale lui Bill Gates. 6. Care sunt provocrile crora este previzibil ca Bill Gates s fie necesar s le fac fa n viitor? Cum credei c pot fi depite cu succes?