UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL BUCURETI Specializarea MANAGEMENT Anul universitar 2008-2009 An III Zi,

, FR, ID

MANAGEMENT COMPARAT
Sinteza cursului

Titular disciplin: Prof. univ. dr. Zenovic Gherasim

BUCURETI 2009

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT Lecia 1-a: NOIUNI FUNDAMENTALE I CONCEPTE PRINCIPALE UTILIZATE N MANAGEMENTUL COMPARAT 1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT

Potrivit opiniei lui Wiliam Newman managementul comparat se ocup de studiul similaritilor din practica managerial local din diferite ri. Raghu Nath, care consider c n mod larg managementul comparat se concentreaz asupra similitilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte. Definiia lui R. Nath are meritul c extinde sfera de abordare a managementului comparat n afara practicii. Prezint ns i cteva insuficiene de natur definiional, localizate n domeniul obiectului comparaiei: nu se ine seama de contextele culturale naionale diferite i nu se refer la toate tipurile de organizaii (economice, tiinifice, tehnice, educaionale i de alt natur). O definiie mai cuprinztoare i mai clar, mai tiinific i mai exact ne ofer Edwin Miller, care arat c: managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management. Pornind de la definiiile de mai sus, profesorul Ovidiu Nicolescu consider c: Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor. Etapele de cristalizare i dezvoltare teoretic i pragmatic a managementului comparat: etapa de avnt a managementului comparat cuprins ntre 1965 i 1972; etapa de relativ stagnare ntre 1973 1980, caracterizat prin diminuarea interesului universitarilor fa de managementul comparat i orientarea acestora ctre problematica managementului general i de specialitate incluse n planurile de nvmnt ale colilor de afaceri, care capt o larg extindere n aceast perioad; etapa unui nou avnt al preocuprilor de management comparat, datnd dup anul 1980.

1.2. ORIZONTUL DE STUDIU AL PRINCIPALELOR COLI I MODELE DE MANAGEMENT COMPARAT Ph. Shay mparte colile de management comparat n apte grupe (coala procesului de management, coala empiric, coala comportamentului uman, coala sistemului social, coala teoriei deciziilor, coala matematic i coala dinamicilor) H. Koontz i C. ODonnell identific ase coli de management comparat (coala procesual, coala empiric, coala comportamentului uman, coala sistemului social, coala teoriei deciziei, coala matematic).

Tipologia colilor de management comparat aparinnd lui Raghu Nath, susinut i de Ovidiu Nicolescu i Eugen Burdu, delimiteaz cinci coli (coala dezvoltrii economice, coala mediului, coala comportamentist sau behaviorist, coala sistemelor deschise i coala rolului principal al culturii n management. coala dezvoltrii economice, cu urmtoarele sublinieri: se bazeaz pe primele studii teoretice i cercetri empirice de management comparat realizat ntre 1950 i 1960; se consider c teoria i practica managementului sunt universal valabile, putnd fi aplicate n orice organizaie, indiferent de cultura n cadrul creia funcioneaz; analizele comparative vizeaz mai mult performanele economice i mai puin managementul practicat n rile supuse analizei; prezint dou merite deosebite; n primul rnd, pune n eviden rolul managementului comparat n procesul de dezvoltare a societii i de adncire a diviziunii internaionale a muncii; n al doilea rnd, d un impuls dezvoltrii managementului, subliniindu-i rolul n procesul de dezvoltare a societii omeneti; i sunt proprii urmtoarele limite: trateaz n mod unilateral managementul, insistnd n mod exagerat asupra rolului factorilor economici; neglijeaz n totalitate managementul la nivelul firmei, att de important pentru dezvoltarea economic a oricrei ri; ocolete aspectele microsociale i aplic n mic msur cunotinele de management comparat. coala mediului sau environmentalist, avnd urmtoarele caracteristici: devine dominant ntre 1960 i 1970; reprezentanii de seam care au contribuit la constituirea i dezvoltarea acestei coli sunt Richard Farmer i Barry Richman; investigaiile, realizate la nivel macroeconomic, susin c eficiena managementului reprezint o funcie a factorilor de mediu extern de natur cultural, economic, politic i educaional; meritul deosebit al acestei coli const n faptul c abordarea mediului asigur un cadru de analiz i tratare cuprinztoare a fenomenelor de management comparat care se implic printr-un caracter multidimensional n tratarea economico-managerial a proceselor ce se desfoar n organizaie i societate; ca limite principale ale acestei coli reinem: supraestimarea rolului factorilor externi, n dauna managementului situat pe o poziie pasiv de receptare a influenelor factorilor externi; neglijarea cuantificrilor referitoare la intensitatea corelaiei dintre mediu i management n cadrul analizelor teoretice i a investigaiilor empirice. coala comportamentist sau behaviorist, a crei trsturi sunt redate n continuare: denumit behaviorist, a relaiilor umane sau comportamentist, este o coal psihosociologic care i face apariia i se dezvolt ntre 1965 i 1975, ca rspuns la colile precedente care au neglijat factorul uman; reprezentanii acestei coli (care aparin, de regul, cercurilor universitare) sunt: E. Mayo, F. J. Roethlisberger, D. M. McGregor, M. J. Leavit, C. Argyris, H. Simon, R. Lickert, M. Gviiani, Moreno, Kurt Lewin, M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter i alii. Ei aduc n prim-planul preocuprilor variabilele comportamentale, denumite uneori i culturale; principalele contribuii ale acestei coli constau n urmtoarele: subliniaz rolul fundamental al factorului uman n desfurarea proceselor manageriale; pune n eviden diferenele semnificative dintre ri i n cadrul acestora ntre diferite grupe etnice sau ocupaionale pe trmul managerial; atrage atenia asupra necesitii implicrii transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la altul;

ca insuficiene reinem, n primul rnd, ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor i, n al doilea rnd, neglijarea n plan metodologic a activitilor de adaptare i validare a instrumentelor investigaionale la solicitrile cercetrilor transnaionale. coala sistemelor deschise, avnd ca elemente conceptuale i de manifestare urmtoarele: se constituie i se dezvolt ntre 1970 i 1980, perioad n care are loc o larg proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social; reprezentanii colii sunt valoroi exponeni ai managementului comparat: Anant Negandhi i S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung, P. Drucker, C. Popov, Gutstein, R. M. Cyert, J. Forrester, J. Ansoff . a.; studiile efectuate de ctre reprezentanii acestei coli; ca merite ale colii reinem: att n teorie ct i n practic, mai ales n analize i, n concluzii, sunt luate n atenie numeroase variabile ale mediului organizaiei (furnizori, clieni, consumatori, guvern); ca limite ale colii sistemelor deschise menionm, n primul rnd, tratarea aproximativ, fr precizie i rigurozitate a unei pri a variabilelor avute n vedere i, n al doilea rnd, insuficienta valoare predictiv a rezultatelor oferite de ctre investigatori. coala de management comparat axat pe rolul culturii, care se caracterizeaz, n principal, prin urmtoarele: se contureaz dup 1980, fiind ultima coal de management comparat; reprezentanii de seam ai colii sunt: Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Triandis, F. Trompenaars i alii; termenul de cultur nu este definit cu rigurozitate; esena abordrilor privitoare la cultur se bazeaz pe tratarea managementului comparat n strns legtur cu elementele culturii, ale crei dimensiuni diferite n plan teritorial sau social explic diferenele ce se manifest n sistemele de management implicate; G. Hofstede caracterizeaz cultura prin patru dimensiuni: individualism/colectivism, distana fa de putere mare/mic, controlul incertitudinii intens/redus i masculinitate/feminitate; F. Trompenaars susine c orice cultur poate fi caracterizat cu ajutorul a apte dimensiuni: universalism/particularism, individualism/ colectivism, afectiv/neutru, specific/difuz, statut ctigat/atribuit, concepia asupra timpului secvenial/sincron i relaia omului cu natura de stpnire a naturii/de armonie cu natura; ca merite ale acestei coli menionm: pune n relaie managementul n diferite ri cu diferenele culturale dintre ele; reine semnificaia efectelor sinergice ale mediului, n special ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe mapamond. Modelul Farmer Richman, avnd urmtoarele caracteristici: autorii i elaboreaz modelul pe patru puncte de referin: managementul organizaiei, preocupat de coordonarea resurselor umane i materiale; constrngerile exogene, regsite n cadrul variabilelor de ordin economic, juridic, politic, sociologic, educaional, specifice mediului n care exist i funcioneaz organizaia; eficiena managerial relativ, n viziunea managementului comparat; eficiena organizaiei influenat de frecven. n construcia modelului, n timp ce managementul este tratat ca o variabil dependent, mediul este considerat ca o variabil independent; insuficiena modelului este dat de faptul c nu surprinde i nu se implic n ansamblul de variabile ce trebuie avute n vedere n cadrul investigaiilor de

management comparat, ceea ce l-a determinat pe H. Schollhammer s-l caracterizeze ca pe un model ecologist, o creatur pasiv a constrngerilor externe utilitatea modelului Farmer Richman const n faptul c a pus bazele metodologice ale managementului comparat i a sensibilizat opinia public cu privire la semnificaia deosebit a mediului n dezvoltarea managementului i n transferul cunotinelor manageriale pe mapamond. Modelul Negandhi Prasad, creat astfel: se pleac de la variabilele cuprinse n modelul anterior i se ncearc s se depeasc limitele aprute n urma tratrii pasive a managementului; la baza modelului se aeaz trei premise metodologice; modelul susine semnificaia filozofiei managementului comparat, n principal, n atitudinea managerilor fa de personalul organizaiei, furnizori, guvern; meritul modelului const n aceea c ia n considerare managementul ca o variabil independent, cu putere de influen similar cu a factorilor de mediu. Modelul Tung, care pornete de la sublinierea limitelor majore ale modelelor elaborate de ctre predecesori (supralicitarea anumitor variabile i neglijarea relaiilor dintre diferitele variabile) i aeaz la baza modelului su patru categorii de variabile: variabilele de mediu sau extraorganizaionale care le influeneaz pe celelalte trei categorii; variabilele intraorganizaionale se concretizeaz n strategii, structuri, obiective i tehnologii; variabilele personale sunt redate de atributele personale ale personalului organizaiei i de climatul organizaional (acesta din urm este influenat i influeneaz majoritatea celorlalte variabile); variabilele de rezultate divizate n evalurile economice i evalurile neeconomice. Modelul Harold Koontz, din a crui accepiune reinem: activitile firmei se divid n manageriale i nonmanageriale, care influeneaz n diferite msuri eficiena firmei; activitile firmei sunt influenate de variabile endogene i exogene (tiina managementului, funciile firmei, resursele umane i financiare, constrngerile de mediu) autorul deosebete eficiena organizaiei generat de factorii de management i cea datorat factorilor nonmanageriali. Modelul lui John Child, bazat pe o aprofundat analiz a literaturii de management comparat existent pn n anul 1981, se caracterizeaz prin urmtoarele: autorul a identificat n lucrarea sa, ase probleme semnificative n abordarea culturii; n cadrul modelului cultura este tratat ca un ansamblu de condiii normative i prefereniale, la care se pot aduga i influenele altor variabile nonculturale; pentru punerea n eviden a rolului culturii este necesar s fie identificate caracteristicile culturale ale unei ri i pe aceast cale s se explice diferenele organizaionale i manageriale; potrivit autorului, etapele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaiilor i managementului n domeniile autoritii, stilului managerial, coordonrii, participrii i comunicrii manageriale, precum i a atitudinilor i mai puin manifeste n domeniul strategiei generale i organizrii formale; caracterizat printr-o optic tiinific fundamentat i printr-o complexitate superioar, modelul este acceptat de majoritatea specialitilor. Abordarea lui Geert Hofstede asupra managementului comparat, poate fi sintetizat astfel: nu a fost formalizat ca model;

utilizeaz concepte proprii de o larg recunoatere n rndul specialitilor; autorul situeaz la baza concepiei sale patru dimensiuni, crora le atribuie caracteristici concomitent complementare i diverse. 1.3. ARGUMENTE I INFORMAII CU PRIVIRE LA ROLUL I FUNCIILE MANAGEMENTULUI COMPARAT Richard Farmer a formulat premisa fundamental prin bine cunoscuta sa aseriune managementul este unul din factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau srac i cu misiunea imperativ ce se detaeaz n planul unui management transnaional ajungerea la bogie se poate realiza numai pe baza cunoaterii managementului din rile bogate i transpunerea raional a elementelor sale fundamentale la specificul naional. O premis cerin formulat de Edwin Miller are n vedere prevenirea tendinelor de copiere din partea oamenilor de tiin i a managerilor. Este necesar s se fac apel la creativitate i inovaii manageriale, la aciuni de contientizare i asumare a riscului generat de situaii manageriale complexe. n plan definiional, conceptul de know-how ntrunete cunotine cu un pronunat caracter aplicativ, utilizate n soluionarea problemelor de specialitate i caracterizate printr-o pronunat complexitate. Dimensiunile know-how-ului managerial por fi redate n felul urmtor: sub aspectul coninutului include un ansamblu de cunotine i de experiene profund dinamice, complexe i moderne; managerii de anumite culturi, preiau cunotine i experiene din alte culturi i apelnd la competene teoretico-metodologice, le adapteaz condiiilor concrete ale modelului de care aparin. n felul acesta, managerii asigur legtura ntre sursele de noi cunotine i practic, constituindu-se n factori de accelerare a procesului de transfer de cunotine i experiene. Direciile de aciune n vederea transferului de know-how managerial sunt prezentate n continuare: cunoaterea canalelor de transfer i a sistemului de inter-relaii care se stabilesc ntre furnizorii de cunotine i beneficiari; determinarea coninutului procesului de transfer i a nivelului acestuia (se transfer ntregul model sau numai o parte) conceperea i realizarea procesului de transpunere n practic prin modelarea unei anumite metode manageriale; cunoaterea i influenarea caracterului evolutiv al sistemelor i practicilor manageriale. Dimensiunile know-how-ului managerial por fi redate n felul urmtor: sub aspectul coninutului include un ansamblu de cunotine i de experiene profund dinamice, complexe i moderne; managerii de anumite culturi, preiau cunotine i experiene din alte culturi i apelnd la competene teoretico-metodologice, le adapteaz condiiilor concrete ale modelului de care aparin. Utilitatea managementului comparat i transferul internaional de elemente manageriale prezint numeroase faete. Un nivel ridicat de utilitate l regsim n domeniul managerial, n care problema semnificativ const n cunoaterea conducerii sistemelor similare din alte ri, corelat cu factori culturali implicai. Referindu-se la domeniul economic, cunotinele de management comparat pot contribui la creterea eficienei i eficacitii ntreprinderilor, localitilor i rilor n care sunt folosite.

SUBIECTE:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Obiectul de studiu al managementului comparat (pg.9) Etapele dezvoltrii teoretice i pragmatice a managementului comparat (pg.13-14) Managementul comparat ca teorie i practic (pg.15) Scopuri si obiective specifice ale managementului comparat in opinia lui William Newman (pg.15) Tipologia colilor de management comparat potrivit opiniei lui Ion Petrescu (pg.18) Scoala dezvoltarii economice - merite deosebite(pg. 19) Tipologia scolilor de management comparat care s-au impus in literatura de specialitate (pg.19-20) Principalele contributii ale scolii comportamentiste sau behavioriste (pg.20) Geert Hofstede in abordarea managementului comparat cele patru dimensiuni (pg. 22) A cincea dimensiune adaugata ulterior de Hofstede impreuna cu Michael Bond in abordarea managementului comparat (pg. 26) Modelul Farmer-Richman - utilitate (pg. 23) Modelele de management comparat intalnite in literatura de specialitate (pg. 22-25) Premisele metodologice specifice modelului Negandhi-Prasad. (pg. 23) Trasaturi specifice dimensiunii de evitare a incertitudinii (pg.27) Premisa fundamentala a managementului comparat- potrivit opiniei lui Richard Farmer (pg.28) Bariere in procesul de transfer de cunostinte (pg.31) Dimensiunile know how-ului managerial european (pg. 31) Directiile de actiune in vederea transferului de know how managerial european (pg.31)

NOT: Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT Lecia a-2-a: PROBLEMELE METODOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT
2.1. OBIECTUL I PARTICULARITILE CERCETRII TIINIFICE N MANAGEMENTUL COMPARAT Abordrile de management comparat, tratate in plan tipologico-metodologic se mpart in dou mari grupe: teoretice si empirice. Studiile teoretice vizeaz emiterea anumitor ipoteze, pentru ca apoi cu ajutorul unor concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii s emit, verifice s codifice informaii n materie de management comparat.

Abordrile metodologice empirice trateaz informaiile faptice sub form de procese de descriere, analiz i evaluare a fenomenelor manageriale internaionale, ori dintr-o ar (sau mai multe ri) ntr-o optic transnaional. Studiile empirice pot fi unidimensionale (se axeaz pe un domeniu restrns i trateaz un numr redus de probleme) i multidimensionale (se axeaz pe mai multe domenii i probleme aflate n interrelaie). Ansamblu de cunotine sistematizate i verificate de practic, tiina presupune studierea diferitelor obiecte i fenomene din natur i societate, avnd drept scop culegerea i sistematizarea faptelor i datelor. tiina urmrete studierea legilor care guverneaz faptele i pe baza crora se pot elabora previziuni tiinifice. Metodologia cercetrii tiinifice n managementul comparat, ca model de cercetare a realitii manageriale, ocup un loc important n cadrul tiinei managementului. n acest proces, teoria tiinific ndeplinete numeroase funcii care pot fi sistematizate n felul urmtor: sintetizeaz i rezum ntr-un limbaj propriu un vast material de informaie; capacitatea de mijlocire a comunicrii cunotinelor, precum i de organizare i de sistematizare a acestora; posibilitatea de a oferi explicaii pentru o serie extins de evenimente sau fenomene i de a prevedea cile i modalitile concrete de desfurare a fenomenelor; asigurarea interveniei active i a controlului desfurrii evenimentelor, n cazul nostru a celor de management comparat. n drumul spre cucerirea unui statut tiinific, managementul comparat i definete un numr de concepte generale, cu care opereaz: (1) sisteme; (2) obiective; (3) resurse; (4) procese; (5) optimizare; (6) autonomie; (7) adaptabilitate; (8) organizare; (9) planul; (10) incluziunea; (11) informaia; (12) modelul; (13) verificarea; (14) decizia; (15) controlul. Particularitile cercetrilor de management comparat constau n urmtoarele: sunt caracterizate de o complexitate ampl generat de faptul c implic componente manageriale aparinnd mai multor culturi, cu un larg evantai de aspecte manageriale; n conceperea i realizarea cercetrilor de management comparat se opereaz cu elemente de echivalen, operaie pe ct de important, pe att de util; cercetrile de management comparat necesit un volum de munc mai mare i mai divers, ceea ce necesit antrenarea unui numr ct mai mare de investigatori pe o durat de timp mai mare; necesitnd un volum superior de munc i un numr mare de deplasri, investigaiile de management comparat sunt deosebit de costisitoare; operaiunile de proiectare i organizare a cercetrii de management comparat, este deosebit de complex i dificil, ceea ce nscrie o alt caracteristic i anume dificultatea investigaiilor de acest gen. 2.2. COMPLEXITATEA ACTIVITII I ETAPIZAREA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT Trstura specific de complexitate a investigaiilor de management comparat ridic numeroase probleme de cercetare. Printre acestea un loc aparte l deine etapizarea studiilor complexe de management comparat. Etapele unui studiu complex de management comparat astfel: se ncepe cu stabilirea scopurilor teoretice i pragmatice ale investigaiei; n etapa a doua se contureaz tematica studiului care trebuie s respecte mai multe cerine de delimitare;

etapa a III-a se refer la eantionarea subiecilor ce urmeaz a fi investigai i necesit a fi soluionate cteva probleme majore; traducerea materialelor utilizate n cercetare reprezint obiectivul celei de a IV-a etape, evideniate n asigurarea echivalenei traducerilor, pe baza reflectrii diferenelor culturale implicate; n etapa a V-a se procedeaz la msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management; administrarea desfurrii investigaiei se desfoar pe parcursul celei de a VI-a etape; n etapa a VII-a se procedeaz la analiza i interpretarea informaiilor, care trebuie subordonate n permanen realizrii obiectivelor urmrite prin desfurarea investigaiei; i, n sfrit, cea de a VIII-a etap se refer la formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor. 2.3. REALIZAREA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT PRIN METODE I TEHNICI TIINIFICE Metodele i tehnicile tiinifice constau dintr-un mod strict specific de a dezvolta i rezolva problemele de management comparat. Ele reprezint o cercetare, apoi o cale i un sistem prin care se ajunge la un rezultat. Acestea se divid n dou categorii: metode i tehnici manageriale generale; metode i tehnici specifice. 2.4. TIPOLOGIA STUDIILOR MANAGERIAL COMPARATISTE Studii de tip parohial, sunt studii clasice de management, cu urmtoarele caracteristici: au ca obiect investigarea unei singure culturi, cu implicarea unor cercettori din cadrul respectivei culturi; cultura nu este tratat ca un factor, respectiv ca o variabil ci ca o constant; studiile se ocup de toate problemele manageriale semnificative, i ca atare, sunt foarte cuprinztoare. Studii de tip etnocentric, avnd urmtoarele destinaii i trsturi caracteristice: pornind de la semnificaia implicrii celei de a doua culturi, acest tip de studii organizeaz iniial investigaii n cadrul unei culturi, de ctre cercettorii ce-i aparin, i le repet n a doua cultur; instrumentalizarea este identic, cu excepia, limbii utilizate, se apeleaz la acelai set de instruciuni i se ntrebuineaz aceleai metode pentru analiz i concluzionare; sunt considerate ca fiind primele studii de management comparat. Studii policentrice, despre care vom reine: sunt studii pe aceeai tem desfurate de ctre echipe naionale de cercettori i practicieni, pe aceeai tem n mai multe culturi; n plan teoretic urmresc s identifice o structur de relaii care reflect o anumit cultur; se preconizeaz ca prin studiul policentric s se genereze/reconfirme teorii care se pot aplica fiecrei culturi; sub aspect metodologic se utilizeaz metode inductive, rezultatele fiind mai mult de natur descriptiv dect evaluativ;

situeaz n prim plan elementele de specific i difereniere i, n felul acesta, se manifest o contrapondere a studiilor etnocentrice; evideniaz specificul naional i, n felul acesta, reprezint o complementaritate la precedentele studii, oferind contribuii benefice asupra transferului internaional de management. Studii comparative, a cror caracteristici le vom prezenta mai jos: utiliznd echipe de cercettori plurinaionale au ca obiectiv s investigheze fenomenele i procesele manageriale din mai multe ri, contrapunnd att similaritile ct i deosebirile; vizeaz identificarea elementelor de universalitate; delimiteaz comportamentele specific culturale de cele universale; apeleaz la o metodologie de mare complexitate; ofer soluii de o calitate substanial. Studii geocentrice care prezint urmtoarele caracteristici: corporaiile multinaionale figureaz ca arie de investigare; urmresc s descopere similaritile culturilor n cadrul crora opereaz corporaiile multinaionale; utilizeaz o metodologie clasic. Studii sinergetice, avnd urmtoarele trsturi: vizeaz comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor multi i transnaionale; au ca obiect al investigaiilor legitile care guverneaz interaciunea persoanelor care aparin diferitelor culturi; utilizeaz asemnrile i deosebirile culturale i de management ca surse ale creterii i dezvoltrii; n plan metodologic se sprijin pe modele de interaciune n cadrul colectivitilor transnaionale; armonizeaz nelegerea i generarea celui mai bun echilibru ntre metodele culturale specifice i universale de management; urmrete pregtirea constructiv i echilibrat a viitorului organizaiilor, pe baza dezvoltrii structurilor i modelelor specifice, transnaionale.

SUBIECTE: 1. Studiile teoretice ale managementului comparat coninut (pg.34) 2. Moduri de abordare a studiilor empirice (pg. 34) 3. Teoria stiintifica a managementului comparat functii (pg. 35) 4. Managementul comparat - concepte generale (pg. 36) 5. Obiectivul epistemologiei manageriale (pg. 37) 6. Particularitatile cercetarilor de management comparat (pg. 40) 7. Etapele unui studiu complet de management comparat, in abordarea lui Nancy T.Adler (pg. 41-43) 8. Studiile de management comparat stabilite de Nancy T.Adler (pg. 44-46) 9. Studiile policentrice trasaturi (pg. 45) 10. Studiile comparative caracteristici (pg. 45) 11. Studiile geocentrice caracteristici (pg. 46) 12. Trasaturile caracteristice studiilor sinergetice (pg. 46)

NOT: Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT Lecia a-3-a: CONVERGENELE MANAGERIALE N UNIUNEA EUROPEAN

3.1. AFACERILE EUROPENE I MANAGEMENTUL PIEEI UNICE Deine o cincime din volumul comerului mondial, este pe locul nti n lume la exportul de bunuri i servicii i reprezint o surs important de investiii strine directe. n plus, reprezint principala pia de export pentru un numr de peste 130 de ri din ntreaga lume. Se ntinde pe o suprafa de 3978571 Km2, cuprinde 25 de membri cu o populaie de 455 milioane i un PIB de peste 9225 miliarde de euro. Noua extindere se manifest ca o ruptur calitativ major, caracterizat prin urmtoarele: numrul ridicat de noi candidai, cu semnificative probleme de natur politic i instituional; apariia unor noi probleme geopolitice (enclava din Kaliningrad, divizarea Ciprului); ntrzierea socioeconomic masiv determinat de faptul c la o cretere a suprafeei Uniunii cu 23% i a populaiei cu 20%, PIB-ul crete doar cu 4,5 %; nivelurile de exigen calitativ sunt ridicate cnd se adreseaz unor structuri fragile, ceea ce face ca statele s le pun n aplicare cu preul unor tensiuni interne greu de suportat. stagnarea economic a Uniunii Europene ridic probleme Pactului european de stabilitate i cretere n sensul c dac acesta va fi aplicat ad literam zona euro ar putea s cad n recesiune; n domeniul reformei politice agricole comunitare are loc o decuplare a ajutoarelor financiare, cu o plat unic ctre exploatri; se adopt o foaie de drum n scopul de a se ameliora coeziunea dintre dreptul naional i cel comunitar; se pune n funciune o politic european a locurilor de munc bazat pe elaborarea pn n anul 2005 a unor planuri de integrare pentru toi omerii nainte de a patra lun de omaj i de asigurare a formrii profesionale nainte de a dousprezecea lun. Europa Central i de Est, cu urmtoarele probleme semnificative: extinderea european istoric cu 10 noi ri duce la creterea populaiei, sporirea ponderii economice din punct de vedere al PIB-ului i al relaiilor comerciale, Uniunea European devenind astfel cel mai mare bloc economic, cu cea mai mare pia unic, depind Statele Unite ale Americii; dup extindere, frontierele estice ale Uniunii Europene s-au deplasat spre est cu mai mult de 500 Km. n felul acesta, Uniunea European dobndete o nou grani cu cinci noi state (Croaia, Serbia, Romnia, Ucraina, Belarus). Nivelurile diferite de dezvoltare economic pot genera riscul unei noi cortine n estul i sudul mai ndeprtat al Europei ntre rile bogate i cele srace; decizia de a mri NATO-ul pentru noi provocri necesit redefinirea Organizaiei n gestiunea noilor ameninri, mai ales de tip terorist; summitul european de la Tesalonic din 20-21 iunie 2003 a reamintit vocaia european a Balcanilor de Vest, fr ns s furnizeze un calendar precis pentru eventuala lor integrare n Uniunea European.

Noua extindere se prezint ca o integrare asimetric, n care problemele cele mai spinoase (agricultura i politica regional) fac obiectul unui compromis nesigur. Pe acest fond conceptual se manifest dou tendine total opuse: tendina de integrare, de unificare a Europei, n spiritul tratatului de la Maastricht; tendina a doua, de fragmentare a continentului, ilustrat de nsi dezmembrarea fostelor conglomerate Uniunea Sovietic, Iugoslavia, Cehoslovacia. Se pare c aceast tendin a fost mai puternic. Aprecierea este ilustrat de evenimentele din Europa de Est. n timp ce pe harta continentului au aprut 14 state noi, n Uniunea European au intrat numai trei ri. Fragmentarea Europei este accentuat, n plus, de tendinele de autonomizare, n principal pe criterii etnice, tendin manifestat n principal n estul continentului (Rusia, Iugoslavia, Republica Moldova), ct i n vestul acestuia (Belgia, Spania, Italia). Obiectivele integrrii europene constau n micarea liber a mrfurilor, capitalurilor i persoanelor, unificarea politicilor vamale, economice, financiar-monetare, n vederea realizrii unei uniuni economice i politice. Cauzele principale ale integrrii sunt: apariia i adncirea contradiciei dintre posibilitile de sporire a produciei i capacitatea restrns de absorie a pieelor naionale; necesitatea valorificrii optime a potenialului de care dispune capitalul prin asigurarea unui spaiu adecvat de plasament; interesele agenilor economici dintr-o regiune dat de a se apra cu fore comune mpotriva ameninrilor concurenilor internaionali mai puternici; constituirea companiilor transnaionale, care determin eforturi de optimizare la nivel superior a dimensiunilor de scar. Succesul integrrii depinde n mare msur de managementul european care se va concepe i aplica. Managementul va trebui s dezvolte rolul pieei de mecanism de stabilire a preurilor, micornd locul i rolul armatei de birocrai care calculeaz ratele de schimb nchipuite astfel nct compromisul ntre grupurile de influene s fie ct mai larg. Managementul european este chemat s restabileasc i rolul concurenei. Este nevoie de concuren ntre diversele sisteme agricole i nu de subvenionare a unor moduri de agricultur arhaice. Este benefic concurena ntre legislaii i nu de uniformizare de reglementri. De asemenea, nu trebuie neglijat nici concurena fiscal ntre ri. Conceptul de convergen are sensuri multiple, formnd obiectul unor preocupri teoretice i pragmatice de mare importan i utilitate. n numeroasele definiii date convergenei regsim esena fenomenului apropierea ntre ri sau state sub aspect economic i social. Prin referire la integrarea european, adepii conceptului de convergen l ataeaz realizrii criteriilor stabilite la Maastricht. Piaa unic a Uniunii Europene poate fi definit ca o zon fr frontiere interne, n care este asigurat circulaia liber a mrfurilor, serviciilor i capitalurilor, se bazeaz pe o economie a pieei deschise, n care concurena i coeziunea economic i social trebuie s acioneze deplin. Piaa unic a Uniunii Europene este o realitate complex i dinamic. Ea este o categorie a economiei de schimb, cu un coninut amplu i o larg sfer de cuprindere. Apare ca un ansamblu de mijloace de comunicaie, se constituie ca un mecanism prin care se realizeaz cererea i oferta de mrfuri i, n final, ntregul sistem economic european, orientnd evoluia tuturor activitilor economice. Instrumentele care garanteaz libera circulaie a produselor pe piaa unic sunt urmtoarele: principiul recunoaterii naionale a produselor comercializate legal, bazate pe transparen i ncredere, recunoaterea reciproc a competenelor laboratorului de etalonare i verificare, armonizarea tehnic a legislaiei.

3.2. DIMENSIUNILE CULTURALE, SOCIAL UMANE I ETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN Prin procesul managerial european nelegem activitatea subiecilor managementului european reunii ntr-o anumit structur spre atingerea scopurilor economiei europene pe calea realizrii anumitor funcii i cu utilizarea unor metode corespunztoare i a principiilor managementului european. Esena procesului managerial european const n concretizarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfoar n timp i spaiu i se realizeaz sub forma unor combinaii necesare, determinate de diviziunea muncii manageriale.. Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credine-lor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. Rolul culturii manageriale crete pe msur ce se avanseaz pe drumul tranziiei la economia de pia. Este necesar s reinem i o alt trstur a culturii manageriale i anume aceea a legturii strnse pe care o stabilete cu practica, ceea ce i ofer capacitatea de concretitudine, orientarea precis spre anumite scopuri, caracterul de generalitate i continuitate. n plan definiional, cultura managerial ne apare ca un ansamblu de postulate despre aciunea colectiv, recunoscute de toi, fiind exprimate printr-un sistem de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente ale managerilor dintr-o firm i care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul firmei, influennd n paralel coninutul culturii organizaionale i performanei unitii respective. Funciile culturii manageriale ale firmei sunt redate n continuare: impunerea unui anumit sens al identitii; contribuie la stabilizarea sistemului social; atribuie semnificaii de referin i contribuie la modelarea de comportamente. Managementul european multicultural a devenit o realitate, din ce n ce mai pronunat i mai complex, cu perspective noi de dezvoltare n viitor. Esena managementului european este dat de transferul european de know how managerial pe fondul varietii contactelor cu angajaii din filialele existente n zona unor culturi diferite de cea n care s-a nscut i evolueaz organizaia mam. Ca dimensiuni ale culturilor manageriale europene reinem: participarea la decizii a salariailor organizaiei, dimensiune n raport de care rile Europei de Nord se disting de cele ale Europei de Sud (Frana, Belgia, Portugalia, Italia, Spania, Grecia) care cunosc un grad mai mare de distan ierarhic, legat de un nivel nalt de centralizare a autoritii i autocraiei managementului; inovaia, prezent la francezi, portughezi, austrieci, greci, italieni se opune tradiiei i conservatorismului care caracterizeaz Germania, Elveia, Danemarca, Olanda i Luxemburg; atitudinea n raport cu riscul i situeaz pe elveieni printre europenii defavorabili riscului, alturi de germani, belgieni. Ei se deosebesc de britanici, cei mai familiarizai cu riscurile i la care i includem i pe francezi i italieni; individualismul prezent ndeosebi la francezi, englezi, italieni i belgieni, spre deosebire de olandezi, germani, suedezi care muncesc mai uor n echip;

atitudinea fa de conflict i departajeaz pe cei din rile nordice, unde politica social - democrat se bazeaz pe noiunea de consens, de latini, cu predispoziie spre stri conflictuale. Se dorete ca ntre dimensiunile economice i sociale ale modelului social european s existe un echilibru, n care scop se insist pe urmtoarele aciuni: integrarea Cartei drepturilor fundamentale a Uniunii Europene n viitorul tratat constituional, cu accent pe respectarea drepturilor civile i sociale; consolidarea modelului socialeuropean, prin diversificarea serviciilor de interes general i a formelor de protecie social; accesul liber la serviciile sociale reprezint unul din drepturile de baz al ceteanului; promovarea solidaritii, n general i n special cu acele popoare ale lumii care au nevoie de sprijinul Uniunii Europene; intensificarea procesului de cretere, dezvoltare i bunstare social prin integrarea n ceea ce privete problema mediului nconjurtor; crearea unei economii de pia care s asigure protecia consumatorilor i coeziunea social; extinderea bazei legale pentru dialogul social, astfel ca societatea civil s accepte principalele orientri de politic social. Iniial, conceptul de europenizare a fost utilizat n legtur cu domenii precum comunicarea, cultura i economia. Ulterior s-a extins i la domeniul politic, militar i social. Problematica europenizrii a fost relativ recent raportat la politicile sociale, la statul bunstrii. Literatura de specialitate analizeaz europenizarea n sfera politicilor sociale prin impactul proceselor similare din economie i politic asupra politicilor sociale sub urmtoarele aspecte: competiia european a modelelor de politici sociale; europenizarea conceptelor din politicile sociale; europenizarea problemelor economice i sociale i a politicilor de rezolvare a lor. n plan social, europenizarea politicilor sociale presupune: redistribuirea social european, reglementri sociale europene, resurse sociale europeane i abilitarea actorilor sociali. Pe fondul acestor evoluii pozitive, exist ns i probleme insuficient sau total nesoluionate, pe care le expunem n cele de mai jos: nu se pot transfera total responsabilitile guvernelor naionale asupra unor organisme internaionale, deoarece nu sunt resurse suficiente i nici cadrul politic adecvat; generozitatea rilor bogate fa de cele srace este extrem de limitat; fenomenul de migraie exagerat ctre cele bogate este de natur s blocheze sistemele economice i cele de protecie social naionale, care funcioneaz acceptabil; procesul de armonizare a modelelor de protecie social (n interiorul Uniunii Europene) este dificil datorit diferenelor importante dintre ele. Statul social de tip european este o construcie politic specific societii moderne. El apare ca un produs instituional rezultat din aciunea complex a factorilor de natur geopolitic, tehno economic, demografic i social asupra culturii, actorilor politici i economici i altele, pri de organizaii patronale, sindicate, micri sociale i organizaii internaionale paneuropene. Etica managementului european este tiina care trateaz conduita i comportamentul factorului uman care activeaz n sfera managementului european, n concret a managerilor. Bazele constituirii eticii managementului european sunt puse de ctre sociologie. Exist o etic profesional, generat de natura profesional a managementului european i o etic managerial, deoarece aceast etic ocup un anumit loc n rndul categoriilor manageriale.

3.3. BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN Esena managementului european este investigarea i soluionarea fenomenelor de management n graniele Uniunii Europene. n baza unei abordri culturale de detaliu, Geert Hofstede constat c mprirea culturii manageriale n Uniunea European trebuie fcut pe cinci grupe culturale: englez, n care se includ Marea Britanie i Irlanda, nordic n care sunt cuprinse Suedia, Danemarca, Finlanda, Olanda, germanic cu Germania i Austria, latin, cuprinznd Frana, Belgia, Luxemburg, Spania, Portugalia, Italia i grupa sud estic n care intr Grecia. Ne aflm n faa unui mozaic de modele naionale definit de diferite limbaje de comunicare, tradiii, obiceiuri, concepii i norme dar i performane economice toate cu caracteristici specifice motenite istoric i care se deosebesc de la o naiune la alta. Problema fundamental care se pune este ca managementul european s devin pe deplin competitiv cu modelele american i japonez. Pentru aceasta este nevoie s fie ndeplinite condiiile unitii n diversitate, singura soluie n amplificarea capacitii competitive cu acestea. Specialitii preocupai de definirea unui model distinct de management european consider c acesta se poate dezvolta numai dac va avea la baz valori i componente specifice modului de via european. Procesele de management se integreaz tot mai mult n contextul european, resursele umane devin din ce n ce mai mobile n spaiul european Factorii fundamentali cu capacitate de influenare pozitiv asupra procesului de constituire a Modelului European de Management (sistemele politice democratice, consolidarea culturii europene, sistemele educaionale naionale, mediul juridic comunitar, modelele naionale de management, mediul economic competitiv, conturarea europenizrii afacerilor i susinerea parteneriatului social) trebuie analizai i tratai individual i apoi n sistem interdisciplinar, n cadrul conceptual de management european. Sub aspect comportamental, oricare din factorii fundamentali poate genera manifestri pozitive i negative. n ultimul deceniu i jumtate s-au constituit fonduri destinate investiiilor n afaceri cu mare potenial de dezvoltare viitoare. Indiferent de sfera de apartenen (micro sau macroeconomic) de natura mediului (social, politic, cultural) factorii fundamentali ce concur la definirea modelului european de management trebuie valorificai n sinergie i n mod sistematic. Elementele de influen menionate anterior urmresc ca n final s asigure viabilitatea modelului european de management. Elementele de influen menionate anterior urmresc ca n final s asigure viabilitatea modelului european de management. ntreprinderea european este un sistem complex i deschis, cu subsisteme tehnice, economice i sociale. Managementul european vizeaz exploatarea profitabil a cunotinelor. Obiectivul fundamental al managementului european l reprezint asigurarea supravieuirii viitoare a ntreprinderii prin stimularea inovaiei de succes. Tratarea procesual a managementului european se bazeaz pe realizarea obiectivelor prin intermediul altora. Succesul n managementul european este dat de conexiunea dintre elaborarea raional a deciziilor logice i activitile de rezolvare a problemelor pe baza experienei i a proceselor intuitive de judecat.

Filozofia managerial european opereaz i cu alte variabile: stilul de management practicat, autoritatea n adoptarea deciziilor, interesele care orienteaz activitatea managerilor, orientarea spre orizonturi de timp scurte, medii sau lungi, modul de abordare managerial, performana n diferite contexte, atitudinea managerilor fa de salariai. n firmele europene de prestigiu, filozofia se constituie ca o teorie implicit a organizaiei care permite stabilirea obiectivelor i a modului de atingere a lor. Ea cuprinde, de regul, principii generale i comportamentul tuturor factorilor ce trebuie s se conformeze acestor principii pentru a se uniformiza aciunea. Elementele filozofiei se regsesc la nivelurile strategice ale organizaiei. Asigurarea competitivitii firmei fiind o activitate transfuncional i la nivelul ei se poate defini o filozofie. 3.4. NTREPRINDEREA N CONTEXT MANAGERIAL EUROPEAN ntreprinderea european reprezint unitatea economic de baz, principal, n cadrul economiei Uniunii Europene, unde au loc conducerea, organizarea i gestionarea factorilor de producie, n vederea obinerii de bunuri i servicii necesare existenei umane. Principalele trsturi ale ntreprinderii europene, ca centru de organizare a afacerilor, sunt: existena patrimoniului, care permite ntreprinderii europene asumarea riscului produciei i a unitii ei, n situaia n care ntreprinderea are mai multe componente cu autonomie tehnic; realizarea profitului i maximizarea acestuia, ca scop fundamental al oricrei ntreprinderi europene; asigurarea autonomiei i independenei depline n gestionarea patrimoniului, ceea ce permite ntreprinderii europene s participe la circuitul economic naional, european i mondial de valori materiale i spirituale; caracterul dinamic, complex i diversificat al ntreprinderii europene, care permite unitii ca, sub impulsul progresului tehnico-tiinific i tehnologic, s-i adapteze permanent funciile i integrarea organic n structura de ansamblu a economiei Uniunii Europene; inegalitatea din planul distribuiei forei de munc i a cifrei de afaceri ntre diferitele categorii de ntreprinderi europene n sensul c ntreprinderile mijlocii i mari asigur esenialul n ceea ce privete numrul de angajai i cifra de afaceri ndeosebi n sectoare de mare intensitate a capitalului (industrii extractive, energetic, manufacturiere de nalt tehnologie, ct i n servicii financiare, de telecomunicaii i transport aerian); se percep diferene semnificative ntre ri, ceea ce pune n eviden existena unei mari rivaliti a culturii ntreprinderii naionale, care joac un rol major n modul de organizare a economiilor; realizarea pieei unice i a monedei unice exercit un impact decisiv asupra funcionalitii i evoluiei ntreprinderilor europene i a managementului acestora. Principalele funcii ale ntreprinderii n sistemul economic al Pieei Unice Europene sunt: de cercetare dezvoltare, viznd realizarea rapid a viitorului cadru tehnic, tehnologic i organizatoric al ntreprinderii; de producie, prin care se urmrete s se asigure desfurarea normal a produciei de bunuri materiale i de servicii i combinarea eficient a factorilor de producie, n concordan cu obiectivele activitii ntreprinderii;

comercial, prin care se asigur realizarea activitilor de organizare tehnico material i de desfacere a produciei; financiar - comercial, incluznd activiti cu pronunat caracter de sintez, control i corecie, pe baza utilizrii eficiente a mijloacelor de care dispune ntreprinderea, comensurarea cheltuielilor i a veniturilor, evidenierea rezultatelor financiare; de personal, orientat spre selectarea, ncadrarea, promovarea, perfecionarea i salarizarea personalului; de conducere, prin care se urmrete ordonarea activitilor n cadrul ntreprinderii, pe calea delimitrii i sistematizrii acestora pe grupe de activiti omogene i specializate. ntreprinderea european are urmtoarele caracteristici: reunind mijloacele de producie i fora de munc prin intermediul crora realizeaz produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale, ntreprinderea european reprezint un sistem socio-economic; se manifest ca un sistem dinamic, cu o anumit traiectorie de evoluie, care i asigur i viabilitatea; reprezentnd o reuniune articulat prin numeroase legturi a diferitelor componente (oameni, mijloace de munc, obiecte ale muncii) care acioneaz n interrelaii determinate de existena obiectivelor proprii ntregului sistem, ntreprinderea european ne apare ca un sistem complex; prezena unor factori perturbatori ataeaz ntreprinderii europene trstura de sistem probabilistic; este un sistem deschis, organic adaptativ i relativ stabil, determinnd linia de comportare n limitele unui echilibru dinamic; fcnd fa diferitelor influene din interior i exterior cu ajutorul interveniei managerilor, ntreprinderea european se comport ca un sistem autoreglabil i autoorganizatoric. Existena ntreprinderilor are la baz urmtoarele cauze principale: economia produciei de mas vizeaz realizarea unei producii eficiente care necesit fabrici i utilaje specializate, linii de asamblare, diviziunea muncii, resurse materiale, financiare, umane, informa-ionale, asigurate la timp, de calitate i n cantitatea cerute; sporirea resurselor pentru asigurarea unei producii pe scar larg sau crearea de noi proiecte; organizarea procesului de producie, realizat prin manageri. n economiile rilor din Uniunea European, majoritatea activitii economice este deinut de corporaiile private, avnd urmtoarele caracteristici: corporaia poate activa att n interiorul ct i n afara unei ri i este deinut de un numr de acionari; are o identitate legal, este o persoan juridic care n numele i n propriul su interes poate cumpra, vinde, mprumuta valori, produce bunuri, presteaz servicii, deine relaii cu alte organizaii i instituii; beneficiaz de dreptul rspunderii limitate, prin care investiia deintorului este strict limitat la o anumit sum; acionarii controleaz ei nii compania, adun dividendele n conformitate cu fraciunea din prile pe care le dein, aleg directorii i decid prin vot asupra celor mai importante probleme; managerii sunt cei care conduc de fapt corporaia; reprezint un dezavantaj major n sensul c sunt supuse unei duble taxe: mai nti, pe profitul corporaiei i apoi pe ctigul sau dividendele individuale.

Joint-venture-ul este un acord ntre dou sau mai multe persoane fizice sau juridice de a mpri costurile i beneficiile de producie i pun n eviden urmtoarele trsturi caracteristice: reprezint o strategie adoptat la nivelul general al ntreprinderii prin care se urmrete ctigarea unei cote de pia internaional; este o form de parteneriat preferabil altora datorit, pe de o parte, riscurilor de mai mic anvergur asumate i, pe de alt parte, marii sale mobiliti; este preferat n rile n care procentajul deinut de firmele strine este limitat de lege; prin comparaie cu investiiile strine directe, prezint cteva avantaje deosebit de semnificative: 1) un nivel sczut al costurilor i mai puine riscuri; 2) obinerea unei sinergii culturale n cadrul echipei de lucru; 3) crearea de modaliti mai ieftine, mai rapide i mai eficiente de a intra pe noi piee; 4) reducerea punctelor slabe individuale prin completarea cu punctele forte ale partenerilor. n organizarea regiilor autonome se au n vedere urmtoarele criterii, dintre care cele mai importante ne apar urmtoarele: obiectul de activitate vizeaz activiti de producie sau prestri de servicii care nu se pot realiza n condiii de eficien normal datorit necesitii unor tehnologii specifice sau a unor investiii de capital cu costuri ridicate; de regul, contribuie la producerea unor bunuri sau prestri de servicii eseniale pentru aprarea rii i sigurana naional; mijloacele financiare necesare bunei funcionri se asigur din venituri realizate din activitile proprii i, la nevoie, sunt finanate de la bugetele statului sau ale unitilor administrativ - teritoriale; sunt ntreprinderi publice de mari dimensiuni care produc bunuri i servicii comerciale, de pia i pentru care statul nu este singurul consumator; dein poziia de monopol ntr-un anumit sector de activitate i asigur statului posibilitatea controlului unor sectoare de interes deosebit. Caracteristicile fundamentale a ntreprinderilor din statele membre ale Uniunii Europene constau n dinamism, complexitate i diversitate n cadrul Uniunii Europene, distribuia forei de munc i a cifrei de afaceri ntre diferitele categorii de ntreprinderi este foarte inegal, astfel: ntreprinderile mici i mijlocii dein partea majoritar a activelor i realizeaz esena bogiei naionale; n acest context, micile ntreprinderi dein o treime din angajai i o ptrime din cifra total de afaceri; ntreprinderile mijlocii i mari asigur esenialul n ceea ce privete numrul de angajai i cifra de afaceri n special n sectoare de mare intensitate. n viitor, ntreprinderea european va evolua ntr-un context economic supus globalizrii cu repercusiuni asupra mediului acesteia. Piaa Unic European va avea i n continuare un impact pozitiv asupra creterii economice.

SUBIECTE: 1. Integrarea europeana definitie (pg. 54) 2. Obiectivele integrarii europene (pg. 54) 3. Cauzele principale ale integrarii europene (pg.54 ) 4. Rolul concurentei in cadrul managementului european (pg. 54) 5. Instrumentele care garanteaza libera circulatie a produselor pe piata unica (pg. 55) 6. Criterii necesare preluarii aquis-ului comunitar (pg. 56) 7. Principalele criterii ce trebuie indeplinite de statele candidate in vederea aderarii la Uniunea Europeana (pg.56)

8. Criteriul de acquis comunitar definitie (pg. 56) 9. Primul termen de depunere a Programului economic de preaderare a Romaniei (pg.57) 10. Procesul managerial european definitie (pg. 58) 11. Cultura organizationala definitie (pg. 59) 12. Functiile culturii manageriale ale firmei (pg. 60) 13. Conceptul de management european definitie (pg. 60) 14. Esenta managementului european definitie (pg. 60) 15. Principalele dimensiuni caracteristice ale culturilor manageriale europene (pg. 61) 16. Dimensiunile economice si sociale ale modelului social european (pg. 62) 17. Europenizarea n sfera politicilor sociale (pg. 62) 18. Caracteristici ale europenizarii politicilor sociale (pg. 62) 19. Principalele institutii ale Uniunii Europene (pg. 63) 20. Conceptul de europenizare - aspecte negative, probleme insuficient solutionate (pg. 63) 21. Bazele constituirii eticii managementului european (pg. 65) 22. Etica managementului european (pg. 67) 23. Impartirea culturii manageriale in Uniunea Europeana dupa Geert Hofstede (pg. 70) 24. Dificultati in crearea unui model de management european (pg. 73) 25. Principiile legate de managementul european (pg. 77) 26. Viziunea firmei privitoare la competitivitate (pg. 80) 27. Cerinte in crearea valorii si remotivarea personalului (pg. 81) 28. Continutul notiunii de comportament managerial (pg. 82) 29. Trasaturi esentiale ale muncii managerului european (pg. 83) 30. Conceptul de intreprindere in context managerial European, trasaturi, functii (pg. 84-86) 31. Intreprinderea europeana si mediul ambiant (pg. 86-87) 32. Joint-venture trasaturi, avantaje (pg. 90-91) 33. Regiile autonome elemente specifice (pg. 91) 34. Principiul precautiei pentru extinderea IMM-urilor in contextul dezvoltarii durabile (pg. 92) 35. Importanta si locul ocupat de sectorul IMM-urilor in economiile nationale ale tarilor membre ale Uniunii Europene (pg. 93) 36. Modele de implementare a politicii de sprijinire a sectorului IMM-urilor (pg. 93) 37. Caracteristici ale distributiei fortei de munca si a cifrei de afaceri intre diferitele categorii de intreprinderi (pg. 94)

NOT: Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT Lecia a-4-a: TRSTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI N MAREA BRITANIE NTR-O VIZIUNE COMPARATIV
4.1. PRINCIPII, BAZE CONSTITUIONAL JURIDICE I TRSTURI SPECIFICE ALE MODELULUI BRITANIC DE MANAGEMENT

Apariia managementului, n general, i a managerilor ca o categorie profesional distinct, n special, trebuie abordat n contextul englez de cretere a mrimii i

complexitii activitilor industriale i prin extinderea activitilor administrative ale statului. Factorii de cauzalitate a apariiei managerilor ca o categorie profesional distinct n Marea Britanie au fost sesizai astfel: Datorit schimbrilor care s-au produs n domeniul comporta-mentului (n sensul c, spre deosebire de managerul-proprietar, noii manageri, care nu mai erau proprietari, asigurau mai bine corelarea intereselor proprietarilor cu ale angajailor). n companiile engleze moderne, alturi i n ciuda influenei puternice pe care o au managerii, continu s fie dominante interesele proprietarilor. n Anglia Constituia este flexibil n sensul c nu exist constituie scris, n care s fie statuate principiile constituionale privitoare la sursele generale de drept i n acest cadru ale dreptului administrativ. Principii fundamentale i definitorii, n acelai timp pentru modelul britanic de management: cultul pentru vestigiile trecutului i conservarea mreiei trecutului; considerarea clasei de mijloc ca resurs de promovare n funcii de management; manifestarea individualismului n procesul decizional i a tradiionalismului n aciune; extinderea relaiilor manageriale formalizate, bazate pe ncredere reciproc. n prezent, pe lng controlul exercitat de tribunalele ordinare a ctigat n importan revizuirea juridic a aciunii de ctre tribunalele speciale. Exist peste 2000 de tipuri de tribunale (Curi) stabilite n primul rnd ca rezultat al promulgrii unei legislaii a proprietii, n domeniul asigurrii sociale i dreptului muncii. Principiul legalitii activitii manageriale este elementul cardinal n practica de management britanic. 4.2. INFLUENA STRUCTURII STATALE I ADMINISTRATIVE ASUPRA MANAGEMENTULUI Marea Britanie cu nume oficial Regatul Unit al Marii Britanii i Irlandei de Nord are o suprafa de 241.110 km2 i o populaie de 59.126.000 locuitori (1998). Populaia pe km2 este de 242,3 locuitori, iar media anual de cretere a populaiei este de 2,2%.Marea Britanie pstreaz o cretere dubl fa de cea a Uniunii Europene (1,8% n anul 2002), dar obosete repede n anul 2003. n aceast situaie guvernul a mrit mprumuturile i a ntrevzut un deficit bugetar de peste 3% n anul 2004. Obiectivul a fost de a crete cheltuielile publice din 2000 pn n 2004 de la 39 la 41% din PIB. Creterea s-a bazat pe consumul gospodriilor i pe cheltuielile statului n urcare. Regatul Unit a fost ncercat n ultimii trei ani de mai multe greve ale sectorului public, care a suferit de subinvestiii i de subncadrare. n aceast situaie, guvernul s-a angajat s aloce pn n anul 2006 peste 100 mld. lire. Monarhie constituional ereditar, Marea Britanie nu are o Constituie scris. Principiile de guvernare, aa cum am subliniat mai devreme, se bazeaz pe tradiii, convenii i proceduri specifice. n decursul timpului, ca urmare a schimbrilor i situaiilor intervenite n societate s-au operat modificri. Managementul se desfoar potrivit legilor britanice i deciziilor Curii Uniunii Europene. Spre deosebire de celelalte ri europene, nu exist un Cod Civil. Legile civile Modelul reunesc elemente din legile comune, statute i din legi ale Uniunii Europene. britanic de management, bazat pe anumite legi, se realizeaz n dou moduri distincte, innd seama de: impactul legislaiei Uniunii Europene i deciziile Curilor;

dezvoltarea unui domeniu de legi n cadrul Marii Britanii. n exercitarea managementului britanic un loc aparte deine Comisia Public de Contabilitate, constituit pe lng Camera Comunelor. Aceast comisie cerceteaz toate aciunile care implic resurse financiare. 4.3. POLITICA EUROPEAN A MARII BRITANII I CONSECINELE EI ASUPRA MODELULUI BRITANIC DE MANAGEMENT n interiorul Comunitii, poziia Marii Britanii a fost marcat n permanen de nemulumiri i revendicri. n anul 1973 a avut loc aderarea Marii Britanii la Comunitate. Marea Britanie s-a comportat ca un partener dificil. Printre principalele fore i instituii care au influenat guvernul s susin participarea Marii Britanii la Uniunea European se nscrie i managementul britanic. Managerii britanici, n calitatea lor de componeni ai mediului de afaceri, au fost n favoarea implicrii mai intense a Marii Britanii n Uniunea European. 4.4. BAZELE DIFERENELOR CULTURALE I INFLUENA LOR ASUPRA MANAGEMENTULUI BRITANIC Cultura religioas cretin este dominant. Cretinismul britanic a fost divizat n secolul al XV-lea n dou biserici: catolic i protestant (anglican). De-a lungul secolelor, protestantismul englez a devenit principala for n instaurarea i dezvoltarea capitalismului britanic, cu impact semnificativ asupra structurilor politice, economice i sociale. Societatea britanic, divizat n clasa de mijloc i clasa muncitoare se manifest printr-un accentuat individualism generat de educaia din familie i principiile protestante care se regsete n comportamentul managerilor britanici. Pe planul activitii manageriale se constat prezena tradiionalismului i conservatorismului n management. 4.5. MANAGEMENTUL PERSONALULUI N MODELUL BRITANIC n ultimii ani, funciunea de personal a cunoscut schimbri profunde determinate n special de contextul economic i socio-politic. n prezent, funciunea se caracterizeaz n principal prin aceea c integreaz din ce n ce mai mult o viziune strategic. n prezent, ntreprinderile britanice consider personalul organizaiei ca o prim resurs strategic. Managerii de personal sunt implicai din ce n ce mai mult n conceperea, definirea i realizarea politicii generale a unitii. Mai bine de dou treimi din ntreprinderile britanice dispun de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care l detaliaz n planuri de aciune pe termene bine definite, cu ntindere ntre doi i cinci ani. 4.6. STILUL I VALORILE MODELULUI BRITANIC DE MANAGEMENT Studiul lui Holsftede ne permite s nelegem mai bine valorile i stilul managerial britanic: pstreaz o distan redus fa de putere (din 100 de puncte nregistreaz numai 35), suport mai uor dect alii incertitudinea (cu 35 de puncte, comparativ cu Frana care nregistreaz 86 puncte sau Italia cu 75 puncte), sunt cei mai individualiti (cu 89 puncte se situeaz deasupra Olandei, Italiei, Franei i Germaniei) i se nscriu alturi de Germania pe o cultur preponderent masculin (66 puncte) care implic ambiie i agresivitate mrite.

Caracteristicile stilului managerial britanic, subliniate de studiile menionate anterior, se regsesc n principal la nivelul personalului de conducere, n procesul decizional i n comportamentul acional al managerilor. 4.7. PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI DIN MAREA BRITANIE Majoritatea ntreprinderilor din Anglia sunt organizate sub form de holding. Entitate juridic i instrument de management, holdingul prezint numeroase trsturi caracteristice: are o structur flexibil descentralizat n materie decizional, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri; dispune de un sediu social, n care activeaz un numr restrns de persoane, de obicei principalii reprezentani ai proprietarilor de aciuni, care coordoneaz mai multe filiale, din care o parte aparin de firma mam-proprietar; descentralizarea managementului este realizat la nivelul filialelor, de regul specializate pe un produs, are un consiliu de administraie propriu n compunerea cruia intr salariai ai filialei i ai firmei mam; schimburile ntre filiale sunt restrnse, fiecare filial producnd i vnznd sub propria sa marc; funcionalitatea lor este afectat de sczuta integrare lateral a compartimentelor funcionale i comunicaiile deficitare; managementul holdingului britanic acioneaz ca un bancher n sensul c aloc fonduri filialelor i le solicit performane economice n producie i n vnzri; managementul participativ este reprezentativ i la nivelul filialelor care adopt decizii majore n propriul consiliu de administraie. n structurile manageriale britanice statutul de manager este atribuit numai managementului de vrf i celui de mijloc. n aceast privin abordrile britanice sunt categorice, excluznd din categoria managerilor pe conductorii locurilor de munc (maitri i efi de echip). Acetia sunt considerai ca direct productivi i executani ai managerilor de mijloc. n managementul britanic regsim dou categorii de manageri: manageri profesioniti, categorie predominant, care include pe liceniaii cu studii superioare din managementul de vrf i pe specialitii cu calificare nalt din managementul de mijloc; managerii amatori talentai fr a deine o pregtire universitar adecvat, dar datorit contiinciozitii i responsabilitii cu care acioneaz se dovedesc eficieni n anumite situaii concrete. Mai mult chiar, acetia se mndresc, considerndu-se continuatorii culturii manageriale tradiionale.

4.8. RELAIILE MANAGEMENT-SINDICATE N NTREPRINDERILE BRITANICE Managerii se consider c aparin de drept clasei de mijloc, n timp ce lucrtorii direct productivi aparin clasei muncitorilor cu trena de consecine: statut inferior i ctiguri mici. Aceste stri de lucru au urmri n planul relaiilor industriale n sensul c fac s persiste conflictele de interese ntre cele dou clase. n Anglia, abordrile managerilor fa de sindicate se grupeaz n: pluraliste, caracterizate prin aceea c se recunoate o corelare a diverselor interese de grup i individuale din cadrul ntreprinderii, inclusiv a intereselor sindicatelor. Acest

tip de abordare presupune, de asemenea, ca nivelul recompenselor i condiiile de munc s se stabileasc prin nelegeri colective de munc i cu participarea sindicatelor; unilaterale, care presupune ca structura centralitii din cadrul ntreprinderii s se concentreze pe politici i obiective comune. Sindicatele din marea Britanie sunt organizate pe ramuri, subramuri i profesii, sunt i ntreprinderi n care nu exist sindicate. SUBIECTE: 1.Principiile fundamentale si definitorii pentru modelul britanic de management (pg. 98) 2.Atitudini ce au caracterizat Marea Britanie ca partener dificil (pg. 102) 3. Societatea britanica trasaturi (pg. 103) 4.Partide dominante in sistemul politic britanic (pg. 103) 5. Planul activitatii manageriale in Marea Britanie manifestari esentiale (pg. 104) 6. Rezistenta la schimbare a modelului britanic de management (pg. 104) 7. Resursa strategica cea mai importanta in intreprinderile britanice (pg. 106) 8. Valorile si stilul managerial britanic (pg. 107) 9. Holdingul britanic - trasaturi caracteristice (pg. 107) 10. Structura holdingului britanic (pg. 108) 11. Categorii de manageri intalniti in managementul britanic (pg. 109) 12. Principalele trasaturi ale sistemului britanic de selectie a managerilor (pg. 110) 13. Gruparea sindicatelor din punctul de vedere al abordarilor managerilor britanici (pg. 111) 14. Trasaturile generale a sindicatelor din Marea Britanie (pg. 112) 15. Sindicatele din Marea Britanie (pg. 112) NOT: Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT Lecia a-5-a: POTENIALUL, RESURSELE I IMAGINEA MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT
5.1. EXTINDEREA DOMENIULUI CONSTITUIONAL JURIDIC ASUPRA MANAGEMENTULUI FRANCEZ Constituia celei de-a cincea Republici Franceze din 4 octombrie 1958 se detaeaz ca principal trstur poziia puternic a Executivului. Acesta are o structur dual i const din Preedintele Republicii i Guvern. Preedintele Republicii este ales de popor. Guvernul este condus de Primul-ministru. n Frana, tribunalele nu pot delibera asupra constituionalitii legilor adoptate de parlament, ci numai Consiliul Constituional. Constituia Franei definete, n primul rnd, competenele i poziia executivului n relaia cu legislativul i Curile, iar, n al doilea rnd, stabilete limitele n care administraia poate aciona mpotriva cetenilor. Garania legalitii activitii manageriale este exercitat, n primul rnd, de ctre tribunale. n dreptul francez, un loc aparte l deine libertatea de aciune care reconciliaz cererile manageriale cu cutrile individului pentru protecia legal.

5.2. TENDINE N SISTEMUL MANAGERIAL SUB INFLUENA STRUCTURILOR STATAL-ADMINISTRATIVE Frana, cu numele oficial Republica Francez (Rpublique Franaise), are o suprafa de 551.500 km2 i o populaie de 59.500.000 locuitori. Populaia pe km2 este 108,2 locuitori. n perioada 1990-2000 media anual de cretere a populaiei a fost de 4,1%. n totalul populaiei, cei sub 15 ani reprezint 19,5%, iar persoanele peste 65 ani n jur de 15%. Numrul de brbai la 100 de femei este de 95,1. Sperana de via, la brbai este de 75,6 ani, iar la femei de 82,2 ani. n anul 2002 rata natalitii era de 13,1%o, iar rata mortalitii de 8,9%o, rata mortalitii infantile n anul 2000 fiind de 4,5%o. n acelai an, sporul natural era de 1,9%o. n anul 2003 rata omajului reprezenta 9,3%. Se prevede ca n anul 2025 populaia Franei s creasc la 64.200.000 locuitori. Structura forei de munc se prezint astfel: din totalul forei de munc 5% lucreaz n agricultur, 27% n industrie i 68% n servicii. Privitor la viaa de familie reinem: 2,8 mil. de gospodrii, media de persoane la o gospodrie fiind de 2,5. Numrul de cstorii la 1000 de persoane este de 4,9, iar numrul de divoruri la 1000 de persoane este de 2,1. Costul vieii, comparat cu cel din New York (luat cu 100) este de 117. Potrivit Constituiei promulgate la 6 octombrie 1958 i amendat ultima dat n 1999, Frana este republic prezidenial. Puterea legislativ este exercitat de un parlament bicameral, format din Senat i Adunarea Naional. Puterea executiv este exercitat de Preedinte, care numete Consiliul de Minitri, condus de un Prim Ministru. Administraia central direct (funcia public a statului) are o structur ierarhic. Este condus de Preedintele Republicii i de primul-ministru. Minitrii conduc fiecare minister specific. Statul este reprezentat n departamente de un comisar (mputernicitul Republicii). Acesta din urm a luat locul prefectului, care, pn la reformele din 1982-1983 a exercitat dubla funcie: de reprezentant al Statului i de funcionar executiv al Guvernului. Administraia indirect, respectiv funcia public teritorial, se exercit de ctre autoritile publice teritoriale (municipii, departamente i regiuni). ncepnd din 1988 a fost lansat o politic ampl de modernizare a sectorului public, care a vizat indirect i activitatea managerial. S-au stabilit mutaii n politica de personal, s-a dezvoltat dialogul social cu sindicatele i s-au definit direcii i modaliti de servire mai bun a clienilor. 5.3. PARTICULARITILE CULTURALE ALE FRANEI I INFLUENA LOR ASUPRA MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT Exist o cale francez care a permis Franei ca n ierarhia mondial s se situeze ca cea de-a patra putere economic a lumii dup SUA, Japonia, i Germania. ntre nordul i sudul Franei sunt diferene mari i, n consecin s-a conceput i realizat procesul de dezvoltare a acestora ca dou regiuni distincte. n felul acesta s-au creat condiii ca pe fondul elementelor culturale specifice franceze s se creeze propria cultur a ntreprinderii, pe care au denumit-o identitatea ntreprinderii. La baza acestui proces au fost aezate urmtoarele constatri-cerine: ntreprinderea nu este o comunitate organic sau psihologic, ci este un loc al tensiunilor i conflictelor cauzate de faptul c nu exist ntreprindere fr putere; activitatea economic colectiv este complex, nsoit de ntreaga tren de urmri de natur juridic, politic, psihosocial, managerial;

coerena intern a grupului uman aflat n permanent schimbare, nu este niciodat asigurat; corupia puterii este o tentaie permanent; imperativul de supravieuire a ntreprinderii se impune n faa forelor centrifuge. Hofstede a ncadrat Frana n rndul rilor cu un individualism pronunat pe un fond de distan ierarhic peste medie, cu un puternic control al incertitudinii i un indice mediu de masculinitate. 5.4. ORIENTRI I ATITUDINI N ABORDAREA ROLULUI STATULUI N ECONOMIE I CONSECINE ASUPRA MANAGEMENTULUI FRANCEZ n Frana statul joac un rol cheie. Dirijismul statului francez are o istorie ndelungat. Guvernul francez n anii 50 i 60 ai secolului trecut a fundamentat o nou orientare strategic de promovare a gigantismului i ascensiunii puterii centrale. n sprijinul noii orientri strategice au fost adoptate msuri deosebit de semnificative i utile, dintre care menionm: crearea Comisariatului General al Planificrii care, n calitate de organism guvernamental de analiz i fundamentare, a contribuit la elaborarea unor planuri indicative de dezvoltare economic a tuturor ramurilor economice; n etapa urmtoare, n anii 60 ai secolului trecut direcia strategic a dirijismului statal francez a vizat dezvoltarea tehnic i tehnologic proprie pentru industriile nuclear, electric i aerospaial; orientarea spre producia de mas i consolidarea pe aceast cale a unei economii franceze puternice a determinat guvernul francez s promoveze o strategie naional de dezvoltare a dou trei firme mari pe ramur, orientate pe strategii globale. 5.5. LEGISLAIA MUNCII I POLITICA DE PERSONAL Politica francez de personal prezint particulariti n primul rnd n domeniul sistemului educaional, pe care le prezentm mai jos: sistemul educaional francez se caracterizeaz prin multistratificare i orientare elitist; fora de munc direct productiv pentru industrie, comer, finane se calific prin nvmntul secundar, cu o desfurare pe apte ani, respectiv colegiul cu durata de trei ani i liceul conceput pe patru ani i care ofer o educaie profesional de baz considerat de specialiti i beneficiari ca fiind complet; efectele sistemului educaional francez constau n urmtoarele: prin asimilarea de noi specializri profesionale influeneaz mobilitatea forei de munc; prin obinerea mai uoar a unui loc de munc diminueaz rata omajului; permite utilizarea superioar a forei de munc. n al doilea rnd, politica francez de personal prezint diferene semnificative n sistemul de angajare, dup cum urmeaz: nu apeleaz la interviu, ci se bazeaz pe studierea CV-ului i parcurgerea stagiului de prob; n cazul n care se apeleaz la selecie, aceasta parcurge trei faze: citirea i analiza CV-ului; parcurgerea testelor profesionale de aptitudini, de personalitate, de inteligen i analiz grafologic; aplicarea chestionarului biografic n cazul candidailor care au parcurs primele dou faze.

5.6. SINDICATELE N NTREPRINDERILE FRANCEZE I RAPORTURILE LOR CU ADMINISTRAIA n diferite perioade, gradul de sindicalizare n Frana a variat ntre 9 i 12%, fiind cel mai mic din Europa. n Frana, i cadrele de conducere pot face parte din sindicate, n care scop i au propriile organizaii, care ns niciodat nu au apelat la greve ca mijloc de presiune asupra patronatului. Patronatul francez este un organism serios care, n practica negocierilor sociale franceze, dup ce a parafat un contract colectiv de munc cu sindicatele, asigur aplicarea integral i la termen a acestuia. n timp micarea sindical francez a slbit, datorit mai multor cauze, dintre care reinem ca semnificative: preluarea i ndeplinirea de ctre instituiile statului a numeroase obiective sindicale, profund implicate n viaa nu numai economic, dar i social din Frana; formarea la personalul francez a convingerii c poate obine mai mult de la administraie (printr-o poziie de loialitate individual fa de patron), dect de la sindicate; fragmentarea micrii sindicale franceze n mai multe confederaii i uniuni independente, de natur s-i slbeasc unitatea de aciune. n general, activitatea sindical francez oscileaz ntre interes i proteste violente, situaii n care guvernul intervine ca arbitru. 5.7. PARTICULARITI FRANCEZE ALE MANAGEMENTULUI NTREPRINDERILOR

5.7.1. Bazele sistemului de management francez Aceste baze fundamentale ale managementului francez le redm n cele ce urmeaz: mixul de interese publice i particulare, de grup sau individuale sunt influenate de dirijismul statal, individualismul i autoritarismul structurate birocratic; modelul francez de management se caracterizeaz, n al doilea rnd, pe meninerea unui stil tradiional i conservarea bogiei acumulat de naintai i repercutat n strategia i politicile de dezvoltare, proliferarea culturii manageriale autoritarbirocratice, dirijismul statal, asigurarea prioritii tiinei etc; cel de-al treilea principiu vizeaz prioritate necondiionat creativitii tehnice i tehnologice, orientare strategic potrivit creia Frana trebuie s devin independent tehnologic i militar; i n sfrit, cel de-al patrulea principiu competena cadrelor surs de promovare a schimbrilor. 5.7.2. Organizarea structural a ntreprinderilor franceze n ntreprinderile franceze structurile organizatorice sunt de comand. Bazat pe sistemul educaional, organizarea structural este legat i dependent de percepia managerilor francezi privind superioritatea muncii intelectuale i de tendina acestora de a da ordine. Structurile organizatorice ale ntreprinderilor franceze au numeroase niveluri ierarhice, iar diferenele dintre salarii sunt cele mai semnificative. Ele sunt foarte complexe, generate de numeroase i puternice tendine de autonomie a individului. Este ncurajat

specializarea i descurajat delegarea, coordonarea se practic n mic msur, numrul managerilor de nivel superior este mare. Structurate pe funciuni, firmele franceze prezint un grad ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate. La elaborarea lor sunt antrenai i consultai numeroi specialiti. Sistemul managerial ncrcat este confruntat i cu numeroase probleme de comunicare generate de izolarea personalului de la nivelul inferior i de natur s afecteze moralul personalului, n general. Din aceast cauz apar frecvente ostiliti fa de superiori. 5.7.3. Despre managerii francezi n Frana, diferenele dintre manager i proprietar sunt aproape terse ca urmare a faptului c predomin afacerile familiale. n Frana, termenul de manager are un sens mai restrictiv dect n rile anglo-saxone, deoarece se folosete numai pentru conductorii care iau decizii ce angajeaz ntreprinderea. Se poate intra n categoria de manageri pe dou ci: n primul rnd, prin obinerea unei diplome n urma unor studii universitare de 4 sau 5 ani, dup bacalaureat; n al doilea rnd, prin promovarea n interiorul ntreprinderii pe baza cunotinelor, experienei, vechimii n munc. Rolul managerilor francezi este esenial n conducerea ntreprinderilor, caracterizndu-se printr-un autoritarism specific. Ca formaie profesional, posturile de manageri generali sunt ocupate de ingineri, absolveni ai colii politehnice. Managerii francezi prefer specializarea, deleag puin, apeleaz mai puin la coordonare. Managerii funcionali sunt subordonai direct Preedintelui Director General, ceea ce prezint avantajul folosirii cunotinele de specialitate. Managerii de nivel superior se departajeaz de managerii de pe nivelurile ierarhice medii i inferioare. Plecnd de la nalta lor pregtire, ei se consider creierele firmelor lor.

SUBIECTE: 1. Garantia legalitatii activitatii manageriale franceze (pg. 114) 2. Dreptul francez - libertatea de actiune (pg. 114) 3. Organizarea administrativa a Frantei (pg. 116) 4. Franta in ierarhia mondiala (pg. 116) 5. Elementele culturale specifice franceze, constatari-cerinte (pg. 117) 6. Trasaturile modelului traditional de management francez (pg. 117) 7. Particularitatile modelului francez de management (pg. 118) 8. Legislatia muncii si politica de personal in Franta (pg. 120) 9. Efectele sistemului educational francez (pg. 120) 10. Cauze care au dus la slabirea miscarii sindicale franceze (pg. 121) 11. Principalele arii care sunt influentate de principiile fundamentale ale modelului francez (pg. 122) 12. Principiile fundamentale ale managementului francez (pg. 122) 13. Trasatura specifica firmelor franceze structurate pe functiuni (pg. 123) 14. Diferentele dintre manager si proprietar in Franta (pg. 123) 15. Rolul managerilor francezi (pg. 124)

NOT: Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT Lecia a-6-a: NOIUNI DE BAZ PRIVITOARE LA MODELUL GERMAN DE MANAGEMENT
6.1. CONTEXTUL TRANZIIILOR GERMANE I A MODELULUI GERMAN DE MANAGEMENT Germania, cu nume oficial Republica Federal Germania are o suprafa de 356.980 km2. n anul 2002 populaia nsuma 82.400.000 locuitori, densitatea pe km2 fiind de 230,8. Media anual de cretere a populaiei n perioada 1990 2000 a fost de 4,1%o, populaia sub 15 ani reprezint 16,2% iar cea peste 65 de ani nsuma 15,5 G. Hofstede, referindu-se la Germania, prezint un coeficient mediu de individualism, o distan fa de putere redus, un control al incertitudinii mediu spre intens i un coeficient mediu spre ridicat de masculinitate. Un loc aparte n procesul decizional l deine Consiliul managerial (directoratul). Acesta este format din maximum cinci directori, avnd responsabiliti echilibrate pe linia fiecrei funciuni. Consiliul managerial realizeaz planificarea strategic flexibil, evalueaz performanele manageriale, informeaz Consiliul de supraveghere i acionarii cu privire la situaia financiar a ntreprinderii, aloc resursele i consolideaz imaginea pozitiv a firmei. Libertatea de aciune reprezint i un domeniu de variante posibile de management, pe care conducerea le poate adopta n aplicarea prevederilor constituionale. Germania este o republic parlamentar cu o Constituie adoptat n 1949. eful Statului este Preedintele federal, ales pe 5 ani de o convenie federativ special. Guvernul federal exercit autoritatea executiv i este condus de Cancelarul federal, ales de Adunarea Federal. Cancelarul propune minitrii federali care sunt numii de Preedintele federal. Aparatul administrativ german are trei niveluri: federal, al landurilor i local. n principiu, n realizarea propriilor sarcini constituionale, fiecare nivel are autonomie din punct de vedere legal. Elaborarea legilor se constituie ca atribuie principal a Guvernului Federal. Sarcinile administrative federale sunt transcrise landurilor. Ca republic federal, Germania este format din 16 state sau landuri din care 11 au fost redivizate dup 1945 pentru a forma Germania de Vest n 1949, iar cinci landuri din Germania de Est au fost reconstituite n iulie 1990 i au devenit parte din Germania la 3 octombrie 1990. Model de management macroeconomic, cu puternice accente liberale. Guvernanii au datoria de a asigura n mediul afacerilor libera iniiativ i libertatea de a dispune de capital, libertatea alegerii de ctre consumatori a bunurilor de consum, precum i libertatea cetenilor de a-i alege profesiunea i locul de munc. Obiectivul pe termen lung al sistemului l reprezint asigurarea bunstrii pentru toi. Pentru aceasta statul, instituiile sale trebuie s-i asume un rol neprtinitor, dar stimulativ. Miracolul economic german este rezultatul managementului economiei sociale de pia germane practicat n perioada 1950 1990. Mentalitatea managerial proprie culturii germane i materializat n adoptarea de strategii de mbuntire continu a calitii i de reducere a costurilor.

Poziia sindicatelor germane care n anii 50 ai secolului trecut au adoptat strategia veniturilor moderate i a realizrii unor relaii de munc benefice, prin creterea productivitii. Succesul economiei germane s-a obinut, pe de o parte, datorit unui management competent i, pe de alt parte, efortului contiincios al lucrtorilor germani nalt calificai, ordonai i disciplinai. Principalii parteneri ai procesului muncii, respectiv managementul i sindicatele, au acionat pe planul relaiilor sociale fiind n permanen animai de principiul solidaritii germane. Modelul de management german a combinat n mod optim factorii de influenare pozitiv a cetenilor, respectiv religia cu explicarea transcedental a destinului, dreptul, prin apelarea la drepturile constituionale i la legile de protecie social i tehnologia, productoare de progres i bunstare. 6.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A NTREPRINDERILOR GERMANE n cadrul structurii organizatorice se detaeaz dou componente principale: structura managerial, conceput ca ansamblul managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile manageriale, economice, tehnice i de resurse umane necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie; structura de producie, n compunerea creia intr ansamblul subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale de producie i prestri de servicii. n Germania funcioneaz dou tipuri de societi comerciale: societi deschise, care se ncadreaz n categoria marilor firme i societi nchise, care au sub 500 de salariai i se ncadreaz n rndul firmelor mici i mijlocii. Grupuri industriale care se caracterizeaz prin existena unui portofoliu extins de activiti economice cu trsturi comune. La acest nivel, se fundamenteaz strategiile majore, care apoi sunt transmise unitilor componente. Holdinguri industriale, constituite din filiale sau uniti grupate n funcie de ramura de activitate. Este nivelul la care se realizeaz planificarea strategic, se definesc operaiunile comerciale majore, se aloc resursele financiare i umane. Celelalte activiti manageriale funcioneaz descentralizat. 6.3. STRUCTUR, MANAGEMENT PROCES I STILURI N MODELUL GERMAN DE

Procesul managerial german i n acest cadru, orientarea strategic, aciunile tactice, stilul i raporturile de lucru cu sindicatele, subordonaii, echipa managerial, se ghideaz dup cteva principii fundamentale pe care le prezentm n cele ce urmeaz: aezarea n construcia i funcionarea structurilor organizaionale ale ntreprinderilor germane a managementului participativ bazat pe codeterminare; manifestarea concret de ctre managerii germani a profesionalismului, prin promovarea competenei i managementului pe baz de rezultate; dezvoltarea i statuarea n managementul german a principiului de preuire a disciplinei, hrniciei i creativitii personalului organizaiei; cultivarea relaiilor umane i asigurarea bunstrii sociale. n concordan cu modelul de management german, recrutarea managerilor se face din rndul specialitilor funcionali.

n practicarea profesiunii de manager particip tehnicieni, economiti, juriti, psihologi, sociologi i alii. O mare parte dintre acetia dein titlul de doctor n tiine. Specialitii antrenai n managementul german sunt foarte buni profesioniti, mai mult specialiti, dect generaliti. Managerii germani au un statut social recunoscut, fiind mndri de poziia pe care o dein i de munca pe care o presteaz. Ei practic un stil managerial interactiv i formalizat. n managementul german apare ca potrivit i dominant metoda managementului pe baz de rezultate. n Germania exist o tradiie n alternativa pregtirii personalului ntre formarea iniial de baz i cea n cadrul ntreprinderii. 6.4. RELAIA DINTRE MANAGEMENT I SINDICATE n Germania, activitile i lupta sindical au o tradiie deosebit. Ele sunt organizate pe ramuri industriale i activiti specifice din instituii. Regsim sindicate i n alte domenii de activitate (massmedia, politic, agricultur, i altele). Gradul de sindicalizare este destul de ridicat, el atingnd n jur de 40%. Cel mai puternic sindicat este IG Mettall cu peste 3,6 milioane de membri. n general, sindicatele germane, alturi de reprezentanii salariailor nesindicaliti, au reprezentani n consiliile muncitoreti, care i asum misiunea de a apra, fr discriminare, interesele tuturor angajailor. n ntreprinderile germane, un rol aparte n reglementarea relaiilor dintre management i sindicate l joac Consiliul Muncitorilor. Membrii si sunt alei de ctre angajai pe baze democratice i au obligaia major de a apra interesele acestora. n acest scop, consiliul are dreptul ca n problemele legate de situaia muncitorilor s obin informaii, s fie ascultat i consultat. SUBIECTE: 1. Diferentele culturale si influenta asupra managementului Germaniei (pg. 126) 2. Principiul legalitatii si al justitiei sociale (pg. 126) 3. Intreprinderile germane - consiliile de supraveghere (pg.126) 4. Consiliul de supraveghere responsabilitati (pg.126-127) 5. Rolul Consiliul managerial in procesul decizional (pg.127) 6. Consiliul managerial responsabilitati (pg.127) 7. Aparatul administrativ german (pg. 128) 8. Structura politica a landurilor (pg.128) 9. Economia sociala de piata - o noua constructie federala la nivel macroeconomic si social (pg.128) 10. Modelul german de management in planul social (pg.129) 11. Miracolul economic german- factori de influenta (pg.129) 12. Trasaturi ale mentalitatii manageriale proprii culturii germane (pg.129) 13. Factorii care au asigurat succesul economiei germane (pg.131) 14. Componentele principale ale structurii organizatorice in intreprinderile germane (pg.132) 15. Grupurile industriale caracteristici (pg.132) 16. Forme ale intreprinderii germane (pg.132) 17. Structurile divizionale din intreprinderile germane trasaturi (pg.133) 18. Principiile fundamentale ale procesului managerial german (pg.133) 19. Sistemul managerial de control german strategii (pg.135) 20. Niveluri de angajare intr-o intreprindere germana (pg.136) 21. Pregatirea personalului in cadrul intreprinderilor germane-caracteristici (pg.137) 22. Managementul personalului in intreprinderile germane caracteristici (pg.137)

23. Rolul Consiliului Muncitorilor in intreprinderile germane (pg.138) NOT: Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT Lecia a-7-a: ALTE MODELE VEST- EUROPENE DE MANAGEMENT
7.1. MANAGEMENTUL CORPORATIST N OLANDA 7.1.1. Baza constituional, juridic i administrativ a managementului olandez Baza activitii manageriale n Olanda o reprezint Constituia din 17 februarie 1983. De o importan particular pentru activitatea managerial o are prezena i amplificarea principiilor urmtoare: principiul legalitii aciunilor i al libertii de aciune, principiul autoritii fiscale a statului, principiul administrrii competente, principiul statutului unitilor descentralizate i altele. Conform Constituiei, Olanda este o monarhie constituional ereditar. Puterea legislativ este exercitat de un parlament bicameral, Statul General, format din Prima Camer i Camera a Doua. Puterea executiv este exercitat de Consiliul de Minitri, condus de un prim-ministru numit de suveran. 7.1.2. Tradiii istorice Orientarea spre toleran, compromis i pragmatism se nscrie nu numai ca o tradiie ci i ca o component a culturii organizaionale contemporane. Modelul de guvernare olandez care inspir i modelul de management olandez se sprijin pe democraia pluralist olandez. 7.1.3. Olanda, putere economic creat i dezvoltat de un management judicios conceput i aplicat Deviza - asimilare i adaptare la culturile naionale i locale, nvnd mereu de la strini i folosind cunotinele i experiena acestora - a permis marilor companii olandeze s devin mari companii europene, capabile s integreze trainic i eficace influenele strine n propriile culturi organizaionale. Olanda a devenit un mediu economic atractiv i cutat de investitorii strini. Dar nu numai att: Olanda a reuit s realizeze n anii 90 ai secolului trecut un adevrat miracol economic. Ca puncte forte ale acestui miracol menionm: accelerarea procesului de internaionalizare a afacerilor; generalizarea unor practici de organizare i gestiune eficient a resurselor; practicarea unui stil consensual n politica reformelor, care a atras dup sine stabilitate politic; adoptarea de msuri progresive de politic social; oferirea de creteri salariale moderate; reducerea deficitelor bugetare, prin rate tot mai sczute ale inflaiei i omajului; operarea de restructurri rapide n ramurile industriale tradiionale (chimic, textil, nclminte, hrtiei, construciei navale, crbunelui) ceea ce a permis s se conserve capacitatea concurenial a acestora pe pieele internaionale.

7.1.4. Orientarea managementului olandez spre problemele sociale S-a folosit n acest scop momentul trecerii de la un stat liberal bazat pe guvernarea legii la un stat al bunstrii, ceea ce a presupus dezvoltarea de noi instituii pentru asigurarea de servicii i n scopuri de planificare. n vederea crerii i meninerii statului bunstrii s-a conceput i realizat o politic naional de creare de locuri de munc orientat spre diminuarea ratei omajului i a costurilor de susinere social i creterea beneficiilor ce pot fi acordate. S-a urmrit ca n acest fel s se asigure un impact social favorabil asupra salariilor adecvate forei de munc active, cu efecte pozitive asupra sistemului de protecie social. 7.1.5. Probleme praxiologice n sistemul de management olandez Sistemul de management olandez este definit i caracterizat de urmtoarele principii fundamentale: aezarea consensului i armonizrii intereselor la baza instrumentului corporatist; dezvoltarea unui stil managerial democratic-participativ i informaional structurat; manifestarea deschiderii ctre internaionalizare i a interesului pentru culturi manageriale strin; orientarea managementului corporatist ctre aciuni de protecie i conservare a bunstrii economice i sociale. Sistemul de management practicat n societatea olandez se bazeaz pe toleran, compromis i pragmatism i ine seama de trsturile vieii politice olandeze, caracterizat prin absena manifestrilor turbulente, i prezena spiritului conciliator. n felul acesta, managementul olandez se nscrie pe traiectoria dezvoltrii durabile, structurile sale devin funcionale, rspunznd cerinelor puse de piaa muncii i de economia real olandez. 7.1.6. Managerul olandez Managerul olandez om de afaceri ine seama de faptul c Olanda a dezvoltat un mediu de afaceri deosebit de complex, n care el are obligaia s nvee de la alii s se adapteze, pstrndu-i identitatea proprie. Rmnnd n spaiul afacerii, subliniem c managerii olandezi nu manifest interes i preocupare privind pierderea naionalitii afacerii. n teoria i practica managerial olandez se concentreaz atenia i efortul de a se obine profitul acolo unde apar oportunitile. Stilul managerial olandez este unul participativ, cu nuanele posibile: democratic, colegial, cu adaosuri comportamentale sub diferite forme (toleran, rbdare, autocontrol, onestitatea i respectul pentru interlocutori). Acestea exercit o influen asupra profesiunii i stabilesc elementele de legtur i interinfluenarea dintre stil i afaceri n concepia managerial olandez. Managerul olandez se detaeaz, de asemenea, i prin alte trsturi personale: autodisciplina, autocontrolul, discreia i modestia. Nu manifest ambiia carieristului, ci abordeaz cariera n strns legtur cu activitatea performant i competitiv. Obiectivul major al managerului olandez const n implicarea total pentru realizarea intereselor firmei. Preocuparea pentru ridicarea nivelului de calificare profesional este permanent i judicios orientat. Ea vizeaz un vast diapazon de cunotine. 7.2. MODELUL SUEDEZ DE MANAGEMENT 7.2.1. Dimensiunile contextuale ale managementului suedez Regatul Suediei are o suprafa de 449.964 km2 i o populaie (n anul 2002) de 8.900.000 locuitori, densitatea, n acelai an, fiind de 19,8 locuitori pe km2. Fora de munc a

Suediei are urmtoarea structur: agricultura 3%, industria 26%, serviciile 71%. n cadrul forei de munc omerii reprezint 6,5%. n perioada 1990-1997 rata anual a omajului a fost de 7,5%. Viaa social a Suediei se caracterizeaz prin toleran, egalitarism, armonie i civilizaie. Pe fondul mentalitii i principiilor morale suedeze a fost creat statul bunstrii, la baza cruia este aezat procesul de redistribuire egal n societate a fondurilor destinate asigurrii unei viei decente i civilizate a tuturor cetenilor. Modelul social-democrat suedez se caracterizeaz prin stabilitatea relaiilor dintre fora de munc i cei care o utilizeaz, care s asigure creterea bunstrii i securitii tuturor membrilor societii. Caracteristicile principale ale acestui model sunt reprezentate de urmtoarele: participarea comun a guvernului, organizaiilor i angajailor la realizarea obiectivelor social-democratice de a reduce diferenele din domeniul salarizrii, mai ales dintre brbai i femei, de a reduce omajul i de a crete productivitatea i profitul; prin acest model s-a ncercat o conciliere ntre liberalismul economic i ntre justiia i protecia social, a crui practicare a adus suedezilor decenii de remarcabil prosperitate, astfel: pe piaa muncii sunt reglementate procedurile de negociere cu patronatul, de preavizare i de concediere; era de aur a modelului suedez, care a permis Suediei s treac de la srcie la bunstare, a durat mai bine de 30 de ani. 7.2.2. Bazele constituionale, administrative, statale i de autoritate ale managementului suedez Potrivit Constituiei intrate n vigoare la 01.01.1975 Suedia este o monarhie constituional ereditar. Din constituie i legile fundamentale decurg principiile suveranitii naionale, democraiei reprezentative i parlamentare. O trstur specific a Suediei, a relaiilor sale cu Uniunea European, const n faptul c acestea au fost tot timpul reinute i restrnse, ca urmare a neutralitii sale tradiionale. n privina pieei unice, Suedia a acceptat ntregul corpus de legislaie referitoare la cele 4 liberti implicate. 7.2.4. Particularitile managementului suedez Identitatea managementului suedez este definit de urmtoarele principii: practicarea unui management participativ - consensual, centrat pe concordana social; sprijinirea pragmatismului organizaional pe descentralizarea deciziei; orientarea timpului i focalizarea lui pe afaceri n condiii de planificare riguroas a acestuia; exploatarea caracteristicilor leadership-ului informal i a autoritii competenei . n ntreprinderile suedeze contemporane sunt utilizate urmtoarele metode manageriale: managementul prin proiecte, care se utilizeaz, de regul, n managementul unor ntreprinderi mari care au de realizat lucrri complexe, dar clar precizate i care necesit o colaborare ampl i multidisciplinar;

managementul pe produs, a crui necesitate i utilitate este impus de scurtarea duratei de via a produselor, generate de urmtorii factori: descoperirile, inveniile, accelerarea fluxului de mrfuri pe piee; managementul pe baz de rezultate, prin care se asigur desfurarea i evaluarea managerului suedez, potrivit realizrii obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt i concordanei acestora cu obiectivele generale ale ntreprinderii. 7.2.5. Managerii suedezi Managerii suedezi consider c factorul uman este mult mai important dect tehnologia, avnd mari implicaii asupra productivitii muncii. Stilul managerial suedez promoveaz relaii industriale i de afaceri corecte fa de personal i clienii ntreprinderii. Se insist pe dezvoltarea unui climat de ncredere cu partenerii sociali i de afaceri. Managerii suedezi manifest un ridicat sim al rspunderii fa de nevoia de performan, fa de opinia public i autoriti. Evitarea strilor conflictuale i asigurarea pcii sociale se constituie ca preocupri majore ale managerilor suedezi. Managerii suedezi promoveaz un pragmatism organizaional rar ntlnit. n exercitarea profesiunii sale, managerul suedez i asum responsabilitile pe care le incumb poziia pe care o deine. 7.2.6. Raporturile management sindicate Managementul suedez s-a bazat i se bazeaz pe o foarte puternic influen a sindicatelor. n cadrul Uniunii Europene Suedia este ara cu cel mai nalt grad de sindicalizare a forei de munc. Managementul de vrf (directorii generali i directorii executivi) i conductorii din departamentele ministeriale nu pot fi membri n organizaiile de sindicat. Sindicatele suedeze vegheaz ca s se menin calitatea relaiilor dintre fora de munc i cei care o utilizeaz, s se asigure stabilitatea bazat pe nelegerea modului de distribuire a resurselor i n final, s se menin bunstarea i securitatea tuturor membrilor societii. 7.3. FUNCIONALITATEA I LIMITELE MANAGEMENTULUI SPANIOL Spania cu nume oficial Regatul Spaniei, are o suprafa de 505.990 km2 i o populaie (n 2002) de 41.300.000 locuitori, densitatea fiind de 81,6 locuitori pe km2. n anul 2001 natalitatea era de 10%o, mortalitatea de 9%o, iar mortalitatea infantil a fost de 4,5 %o. Potrivit Constituiei, Spania este monarhie constituional ereditar. Constituia spaniol n art. 24(1) garanteaz dreptul la protecie legal efectiv i cuprinztoare n exerciiul drepturilor i intereselor legitime, implicit cele manageriale. n condiiile organizrii moderne a ntreprinderilor spaniole, stilul de management se sprijin pe patru componente (metodele de stabilire a criteriilor de apreciere a performanelor, tacticile de delegare, metodele de punere de acord a necesitilor personalului cu realizrile obinute, metodele de realizare n practic a rolului de manager om de afaceri). Ca principale trsturi ale practicii de management spaniole menionm: orientarea spre performan, prin centrare pe oameni, ntreaga politic social fiind dirijat spre realizarea unei producii de calitate i eficien sporite; situarea criteriului de competen i valoare la baza procesului de promovare i salarizare;

dezvoltarea funciei de control, cu accent pe controlul calitii totale; acordarea unei maxime receptiviti ideilor noi, creativitii i inovaiilor; tratarea sistemului informaional ca principal factor de dezvoltare i succes a ntreprinderilor spaniole.

7.4. STRUCTUR, PROCES I STIL N MODELUL ITALIAN DE MANAGEMENT 7.4.1. Date generale i difereniale Italia, cu nume oficial Republica Italian, are o suprafa de 301270 km2 i o populaie (n 2002) de 58.100.000 locuitori. n acelai an, densitatea era de 192,9 locuitori pe km2. n perioada 1990-2000 media anual de cretere a populaiei a fost de 0,5%. n totalul populaiei, cei sub 15 ani reprezint 14,8%, iar cei peste 65 de ani nsumeaz 16,8%. Numrul de brbai la 100 de femei este de 94,4. n ciuda unei inflaii mblnzite de 2,6% i a rezultatelor agricole pozitive, blocajele structurale continu s persiste. Birocraia rmne important, iar consumul s-a diminuat n pofida unei uoare scderi a preurilor. Economia subteran continu s reprezinte 27% din PNB. 7.4.2. Bazele constituionale, administrative i de autoritate Potrivit Constituiei, Italia este republic parlamentar. Ca rezultat al evoluiei de la un stat liberal la un stat al bunstrii, atitudinile fa de separaia puterilor s-au schimbat. Aceast orientare i-a gsit exprimarea cea mai clar n Constituie. Parlamentul nu i mai mrginete activitatea la elaborarea legilor generale i cu caracter abstract. El face uz din ce n ce mai mult de legi care stabilesc msuri detaliate. Guvernul nu mai este un simplu corp executiv, ci ia parte la legislaie. n Italia, principiile constituionale referitoare la drepturile i obligaiile managerilor i la management n general i-au gsit expresia concret n dreptul judectoresc i n scrierile teoretice. Protecia juridic fa de managementul italian este garantat de articolele 24(1), 113(1) i 113(2) din Constituie. 7.4.3. Obiectul i natura ntreprinderilor italiene n Italia, structura de producie se sprijin pe numeroase ntreprinderi mici i mijlocii, care i desfoar activitatea pe lng i datorit ntreprinderilor mari, pe poziia de vrf de lance n competiia internaional. n Italia activeaz trei mari categorii de firme: grupul marilor companii private (Fiat, Pirelli i Olivetti), care acoper o mare parte a sectorului economic; companiile holding proprietate de stat, cu un mare numr de angajai (cea mai mare dintre companiile holding de stat, Institutul pentru Reconstrucie numra n 1994 peste 350.000 de angajai); ntreprinderile mici care, potrivit tradiiei italiene de a dezvolta mici afaceri n agricultur i n domeniul serviciilor i chiar n activiti industriale reuesc s dein o pondere foarte mare, fiind considerate motorul economiei italiene. Indiferent c sunt mari sau mici, ntreprinderile italiene promoveaz relaiile de tip familial. Dominante n ntreprinderile mici, relaiile familiale sunt prezente i n ntreprinderile mari, deoarece acestea se gsesc n proprietatea unor familii care le-au creat, care nc dein majoritatea aciunilor i care nc ocup poziii nalte n cadrul acestora.

n ultimele decenii asistm la diminuarea numrului de angajai n marile ntreprinderii, ceea ce determin pe salariai s-i gseasc alte oportuniti chiar mai slab pltite. 7.4.4. Managementul italian ntre specificitate i semnificaie Particularitile managementului italian i n mod special orientarea spre oameni i preuirea factorului uman, sunt frecvent subliniate pentru a explica dinamismul economiei. Practicarea unui management participativ, judicios conceput i riguros aplicat, se constituie ca un factor major de dinamizare a economiei italiene. n acest proces complex i continuu, managerii italieni exploateaz valenele manageriale ale transparenei n participarea salariailor la managementul ntreprinderilor orientat spre afaceri, spre dezvoltarea firmei. n ultimele decenii ale secolului trecut managementul personalului din firmele italiene a suferit profunde schimbri calitative. ridicarea rolului personalului n producie, generat de utilizarea n activitatea de producie a noilor tehnici, tehnologii i metode; schimbarea posibilitilor de control asupra personalului i creterea autocontrolului i autodisciplinei; modificarea orientrii i dinamicii cererii i a produciei orientate spre atingerea acesteia, n condiiile ascuirii concurenei pe piaa european i mondial; larga utilizare a formelor colective de organizare a muncii la nivelul ntreprinderilor italiene; dezvoltarea democraiei n producie i n societate sub influena democraiei n limitele statului i pe calea culturii i adoptrii legilor; creterea preului forei de munc. 7.4.5. Managementul italian ntre continuare i restructurare n Italia, exist dou categorii de manageri fiecare avnd un comportament specific i anume: manageri care dirijeaz activitatea ntreprinderilor proprietate de stat, cu un comportament care ine seama de exigenele i atitudinile oficialitilor i concord cu problemele de natur politic. managerii din cadrul companiilor private se divid, la rndul lor, n dou categorii: manageri ai marilor ntreprinderi, a cror selecie se face din rndul specialitilor cu studii superioare i care dein titlul tiinific de doctor; manageri ai micilor ntreprinderi, provenii dintre membrii familiei proprietare sau dintr-o sfer mai restrns din care se poate face selecia. Natura i regulile comportamentale n organizarea i funcionarea ntreprinderilor italiene se bazeaz pe tradiiile familiale din contextul italian. Se practic un stil de management preponderent autocratic n sensul c managerul ntreprinderii deine puterea de adoptare a deciziilor. SUBIECTE: 1. Cei trei stalpi principali ai societatii in modelul de management olandez (pg. 142) 2. Trasatura dominanta a modelului olandez de management (pg.143) 3. Sistemul de management olandez - principii fundamentale (pg.144) 4. Sistemul de management olandez trasaturi (pg.144) 5. Principalele obiective strategice ale managementului practicat in Olanda (pg.145) 6. Sistemul institutiilor de prosperitate sociala cai de realizare (pg.147) 7. Era de aur a modelului suedez etape (pg.148)

8. Cultura manageriala suedeza factori de performanta (pg.149) 9. Constitutia suedeza -cele patru legi de baza (pg.149) 10. Trasatura specifica a Suediei in relatiile cu Uniunea Europeana (pg. 151) 11. Managementul macroeconomic suedez obiective, trasaturi caracteristice (pg.152) 12. Principii ale managementului suedez (pg.153) 13. Metode manageriale utilizate de intreprinderile suedeze (pg.153) 14. Rolul factorului uman potrivit managerilor suedezi (pg.154) 15. Preocuparile majore ale managerilor suedezi (pg.154) 16. Pragmatismul organizational practicat de managerii suedezi (pg.154) 17. Principalele trasaturi ale raporturilor management sindicate din Suedia (pg.155) 18. Stilul de management practicat in intreprinderile spaniole (pg.158) 19. Principalele trasaturi ale practicii de management spaniol (pg.159) 20. Stari generatoare de conflicte in contextul spaniol (pg.160) 21. Categorii de firme care activeaza in Italia (pg.164) 22. Principalele categorii de manageri din Italia (pg.166)

NOT: Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT Lecia a-8-a: MANAGEMENTUL N RILE EUROPEI DE EST I N FEDERAIA RUS
8.1. MODELUL DE MANAGEMENT EST- EUROPEAN n perioada anilor 70 i 80 din secolul trecut, economiile din rile Europei de Est au fost supuse unei accentuate descreteri a veniturilor naionale i a investiiilor, datorit unei productiviti a muncii redus. Se nregistreaz i o puternic demotivare a forei de munc, ca urmare a colectivizrii a peste 90% a factorilor de producie. Schimbarea revoluionar a sistemului economic i politic. S-a abandonat economia de comand centralizat i s-a optat pentru economia de pia, cu ntreaga ei tren de urmri favorabile. Cultura ofer organizaiei posibilitatea de a-i preciza identitatea. De reinut c identitatea, reprezentat de cultur, corespunde ansamblului caracteristicilor organizaiei, care, la rndul lor i dau specificitate, stabilitate i coeren. Prin cultur se pune n eviden ceea ce este important i dorit i se determin limitele comportamentale rezultate din constatarea a ceea ce este de dorit i a ceea ce este acceptabil. Integrarea economic reprezint subiectul major care preocup toi factorii decizionali est-europeni, att la nivel microeconomic, ct i macroeconomic. Schimbarea se manifest i n managementul est-european. Se recomand managerilor s reacioneze n faa noului i, chiar mai mult, s-l provoace. Politici privind dezvoltarea internaional a afacerilor i, n primul rnd, a exporturilor.

Suportul "efectului de aderare la Uniunea European" este dat de costul aderrii cu ntreaga tren de consecine dorite de natur s mplineasc viaa i s asigure bunstare, sntate, linite i siguran, dar i de efecte nedorite, indezirabile. Comitetul economic i social este un organ pur consultativ, iar aria problemelor sociale este puin reprezentat. Domeniul n care poate influena coninutul legislaiei comunitare este cel al chestiunilor cu un caracter tehnic, n timp ce domeniul social pune mai puin n valoare experiena membrilor si. Strategia de management social va trebui s constea n articularea perspectivelor evoluiei tehnologiilor cu practica managerial, viznd procesul decizional de valorificare a potenialului Uniunii Europene n domeniul social. Managerii est-europeni sunt confruntai cu o avalan de informaii i exigene care uneori genereaz confuzie, mai ales n rile din Europa de Est. ntreprinderile est-europene resimt lipsa unor manageri profesioniti, capabili s conduc sectoarele eseniale ale acestora. 8.2. MANAGEMENTUL I MANAGERII DIN FEDERAIA RUS 8.2.1. Scurte date demografice, economice i administrative Rusia, cu numele oficial Federaia Rus are o suprafa de 17.075.400 km2 i o populaie n anul 2002 de 143.500.000 locuitori. Densitatea n anul 2002 era de 8,4 locuitori pe km. n anul 2001 natalitatea a fost de 9,1%o, mortalitatea de 15,6%o i mortalitatea infantil de 15%o. Set de reforme care vizeaz diversificarea economiei, favoriznd industriile de transformare, dintre care agroindustria, agricultura i serviciile. Acest program vizeaz, de asemenea, ca printr-o politic de cretere a veniturilor s se redinamizeze cererea intern. Strategia guvernamental constnd n privatizarea n mod sistematic a firmelor ruseti n marile privatizri influeneaz negativ investiiile strine. 8.2.2. Particularitile formrii i dezvoltrii managementului rusesc Factorul uman, cel ce contribuie la constituirea organizaiei, are un scop fundamentalrealizarea intereselor personale concrete. Organizaia poate s funcioneze normal numai n condiiile n care este bine condus i orientat s obin eficiena necesar pe segmentul ei de pia. Cultura de afaceri este tratat ca un sistem de relaii, exprimate n norme comportamentale, valori i cunotine. n acest cadru, cunotinele reprezint informaiile despre valorile actuale i cele poteniale i, de asemenea, contientizarea a ceea ce vrea omul; la rndul lor, normele includ mijloacele i modalitile de nsuire i stpnire a valorilor, regulile de comportament n procesul de atingere a scopului. Cultura de afaceri ntr-un mare numr de ramuri ale economiei ruseti s-a format i dezvoltat n economia rus, deoarece industriaii rui nu cutau direcia axat pe pia, ci dreptul de manoper, aflat sub control statal Tranziia la economia de pia a pus n faa teoreticienilor i practicienilor din managementul rus o sarcin fundamental formarea modelului rus de management. n perioada sovietic, principalele trsturi ale conducerii se prezentau dup cum urmeaz: administrarea n limitele planificrii general-statale existente; nivelul sczut al culturii organizaionale i a celei de afaceri, generat de un salariu sczut i tendine de nivelare a veniturilor.

8.2.3. Calitile profesionale i personale ale managerului rus n etapa de tranziie la economia de pia activitatea managerial reprezint un proces integral cu o ascendent permanent pe multiple planuri i subliniaz necesitatea ca activitatea managerului rus s-i modifice coninutul, metodele i mijloacele. Activitatea managerului presupune o vocaie n vederea; creia trebuie acumulate cunotine, sunt necesare aptitudini i atitudini ce urmeaz a fi folosite pentru a organiza, conduce, ndruma activitatea salariailor ntreprinderii. Managementul rusesc are n prezent un contur precis, iar tiina i arta managerial rus poate fi nvat. Munca managerului se exercit pe baza unor principii i cerine, care pot fi controlate, ndrumate i chiar msurate. Aceast activitate are particulariti distincte, care pot fi nsuite, formate, urmrite i analizate. n ntreprinderea ruseasc calificarea profesional a managerilor const ntr-un vast diapazon de cunotine. Managerul rus nu poate fi unilateral. El trebuie s cunoasc bazele generale ale managementului rus cu aplicaia acestuia n ramura n care activeaz, problemele teoretice i practice ale profesiunilor exercitate de ctre salariaii si, noiuni de psihologia, sociologia, logica, ergonomia muncii industriale, sau a ramurii respective. De asemenea, este nevoit s stpneasc i cunotine de jurisdicia muncii i proteciei sociale, de igiena i protecia muncii i multe altele. Calitile managerului rus sunt mprite n mai multe grupe, avnd drept criteriu, pe de o parte, calitile subiective, respectiv cunotine manageriale, deprinderi, caracter, iar pe de alt parte, coninutul activitii, priceperii n activitatea managerial, cunotine i capacitatea de a lucra cu factorul uman etc. Managerul rus trebuie s se caracterizeze prin stabilitate emoional, sinceritate, seriozitate, ncrederea n sine, energia, capacitatea de aciune i comportament ireproabil.

SUBIECTE: Precizati cele trei grupe de populatie din perspectiva integrarii europene (pg. 173) Dezvoltarea si consolidarea capacitatii firmelor est-europene- componente (pg. 173) Efectul de aderare la Uniunea Europeana (pg.175) Intreprinderile est-europene - politica concurentei (pg.174) Programului de restructurare si dezvoltare in tarile Europei de Est (pg. 180) Reformele si procesul de extindere Uniunii Europene catre tarile Europei de Eststabilizarea macroeconomica (pg. 169-170) 7. Interesul tarilor occidentale pentru Europa de Est (pg.170) 8. Masuri si elemente de referinta pentru fundamentarea politicilor privind dezvoltarea internationala a afacerilor (pg.174) 9. Aderarea tarilor est-europene la Uniunea Europeana, ca alternativa la relaxarea politicii macroeconomice (pg.176) 10. Principalele roluri ale viziunii manageriale in abordarea componentei sociale a procesului de aderare la Uniunea Europeana (pg.178) 11. Inceputurile culturii manageriale in Romania (pg.183) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

NOT:

Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT Lecia a-9-a: PUNCTE DE PLECARE, PARTICULARITI CULTURALE, STRATEGII I ORGANIZARE MANAGERIAL N S.U.A.
9.1. PUNCTE DE PLECARE 9.1.1. Date generale Statele Unite ale Americii au o suprafa de 9.363.520 km2 i o populaie de 287.400.000 locuitori (2002). Populaia pe km2 este de 30,7 locuitori, iar media anual de cretere a populaiei este de 2,1%. Capitala rii, Washington, numr 3.685.000 locuitori. n anul 2001 rata urbanizrii era de 77,4%. n plan politic, Statele Unite ale Americii sunt dominate de dou mari partide Democrat i Republican. Partidul Democrat acord mai mult atenie agenilor economici mici i mijlocii i implicaiilor sociale ale evoluiilor economice, cu accent pe protecia categoriilor sociale srace sau defavorizate de mutaiile tehnico-economice. Pe de alt parte, Partidul Republican consider ca prioritare interesele economice ale agenilor economici puternici i mai puin semnificativ problematica proteciei economice i sociale a populaiei cu venituri reduse. 9.1.2. Afacerile nord-americane i managementul acestora Oamenii de afaceri din Statele Unite ale Americii sunt preocupai de succesul n afaceri pe termen lung. n acest scop, ei depun mult munc i i dezvolt cunotinele n domeniul managementului afacerilor. Ei studiaz ndeosebi mediul n care acioneaz, care se manifest din ce n ce mai dur i mai ostil. Caracteristicile afacerilor nord-americane pot fi sistematizate astfel: afacerea reprezint un produs nou, nsoit de o serie de riscuri care pot fi prevenite numai pe baza credibilitii reciproce; ca produs, afacerea se elaboreaz mpreun cu clientul, n care scop este nevoie de o anumit baz-standard de date; vnzarea afacerii se face de ctre o persoan juridic, care ine seama de rolul fiecrui actor al afacerii; considerat ca o aventur, afacerea se deruleaz, de obicei, pe termene medii i lungi. O alt particularitate a contextului S.U.A. al afacerilor const n dimensiunea mare a pieei interne i ncurajarea concurenei ntreprinderi. Managementul afacerilor nord-americane promoveaz ideea c n orice firm comunicarea i participarea prezint o importan capital. Termenul de politic este folosit ntr-un mod destul de precis i de mult vreme n Statele Unite Ale Americii. Relaiile dintre politic i afaceri se manifest nc de la elaborarea Constituiei S.U.A.

9.2. PARTICULARITILE CULTURII NORD-AMERICANE I INFLUENA LOR ASUPRA MANAGEMENTULUI Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord-americane, prin raportare la ncadrarea n abordarea cuatrodimensional a lui Hofstede i anume: n S.U.A. societatea, cultura i managementul se gsesc sub dominaia unui pronunat individualism, generat i stimulat de libertatea de aciune individual i de iniiativa lor economic; prin prisma dimensiunilor culturale evideniate de ctre G. Hofstede, contextul S.U.A. se caracterizeaz astfel: distana fa de putere este redus i se explic prin orientarea americanilor spre diminuarea inegalitilor dintre indivizi, practicndu-se ncurajarea i recompensarea persoanelor valoroase i asigurarea de anse egale pentru toi membrii societii; prezena unei valori medii prin raportare la dimensiunea evitrii incertitudinii este asigurat de faptul c nord-americanii acioneaz pe multiple planuri pentru minimalizarea riscului asociat viitorului. sub aspectul intensitii relaiilor dintre indivizi, S.U.A. se caracterizeaz prin individualism accentuat, explicat de faptul c fiecare membru al societii se bucur de o mare libertate de aciune, completat de stimularea iniiativei particulare i a rezultatelor individuale; prin raportare la rolurile dintre brbai i femei se detaeaz pronunata masculinitate care caracterizeaz societile nord-americane. managementul nord-american acord o atenie deosebit i ncurajeaz valorile manageriale i cultura organizaional i promoveaz msuri pentru echilibrarea aspectelor tehnico-economice cu cele umane n management. 9.3. VIZIUNEA STRATEGIC ANTICIPATIV PRIN STRATEGIE I MANAGEMENT

n managementul nord-american, ansamblul proceselor i relaiilor manageriale se exercit ntr-o viziune anticipativ. n felul acesta se trece de la elaborarea relativ simpl unistadial a strategiei la derularea unui proces complex multistadial, n care strategia se elaboreaz, se aplic i influeneaz realmente performanele manageriale i economice ale firmei. Procesul de management strategic se manifest pe parcursul a cinci etape succesive i continue pe care le redm mai jos: analiza mediului; stabilirea direciei n care se ndreapt organizaia; conceperea strategiei; implementarea strategiei; controlul strategic. Strategia concurenial implic nelegerea complex a regulilor concurenei care determin atractivitatea ramurii i, implicit, a firmei. Prin strategia concurenial se urmrete s se fac fa regulilor implicate i numai att, s se ncerce i reueasc modificarea regulilor n favoarea firmei. 9.4. CONCEPTE ORGANIZAIONALE NOI N VIZIUNE NORD-AMERICAN 9.4.1. Dimensiunile i organizrile structurale specifice ale ntreprinderilor nordamericane

naltul grad de formalizare reprezint caracteristica major a organizrii structurale a firmelor nord-americane. Aceast trstur este generat de coeficientul ridicat de individualism specific contextului nord-american. n ntreprinderile nord-americane se practic urmtoarele tipuri de structuri organizatorice: structura organizatoric funcional; structura organizatoric pe produs; structura organizatoric teritorial; structura organizatoric matriceal; structura de tip reea; structura organizatoric familial se caracterizeaz prin aceea c se regsete n domenii ca serviciile, pescuitul, agricultura i se utilizeaz n cadrul ntreprinderilor mici care se afl n proprietatea unei familii, situaie n care, de regul, patronul este i managerul ntreprinderii. 9.4.2. Structura organizatoric pe baza centrelor de gestiune Pentru a se desfura activiti n condiii de competitivitate i fezabilitate se organizeaz aciuni organizatorice orientate ctre client i schimbare i structurate pe centre de gestiune. La baza acestui procedeu sunt aezate urmtoarele principii cerine: stabilirea limitelor i precizarea responsabilitilor pentru cheltuielile efectuate; fundamentarea cheltuielilor pe locurile lor de formare i controlul efecturii lor; departajarea cheltuielilor din domeniul activitilor de producie de cele legate de produs; conturarea sistemului de alocare a resurselor i de urmrire a modului de utilizare a acestora; mprirea pe centre de gestiune trebuie s se bazeze pe organizarea existent n cadrul ntreprinderii; cuprinderea n cadrul centrelor de gestiune a tuturor domeniilor de activitate a ntreprinderii; conducerea centrului de gestiune de ctre responsabilul acestuia. 9.5. ABORDAREA CONTEXTUAL A NTREPRINDERII NORD-AMERICANE n plan definiional, ntreprinderea nord-american reprezint o form de organizare a activitii private, n care factorii de producie sunt folosii pentru realizarea de produse sau servicii destinate vnzrii i, pe aceast cale, s se obin profitul scontat. n plan tipologic, n S.U.A. exist trei tipuri de ntreprinderi i anume: ntreprinderea proprietate personal; ntreprinderea societar; corporaia. Se impun a fi reinute urmtoarele trsturi ale ntreprinderilor dinamice: numrul i procentul ntreprinderilor dinamice mici sunt net superioare ntreprinderilor dinamice mari; proporia ntreprinderilor dinamice scade o dat cu vrsta lor; ntreprinderile dinamice se regsesc la toate sectoarele economiei; un procent mai mare de ntreprinderi dinamice se regsesc n sectoarele n care procentul firmelor cu o dezvoltare moderat este redus;

procentul locurilor de munc create de ele este net superior procentului lor n total firme; coeficientul de creare a locurilor de munc de ctre ntreprinderile dinamice mici este superior coeficientului de creare a locurilor de munc de ctre ntreprinderile mari; intensitatea mare a cheltuielilor i activitilor de cercetare-dezvoltare a ntreprinderilor dinamice, net superioar mediei celorlalte ntreprinderi.

SUBIECTE: 1. Partidele politice dominante in S.U.A (pg. 212) 2. Caracteristicile afacerilor nord-americane (pg.213) 3. Particularitate a contextului S.U.A in mediul afacerilor (pg.215) 4. Variantele de parteneriat intalnite in afacerile nord-americane (pg.216) 5. Managementul, ca activitate practica in S.U.A (pg.223) 6. Problemele majore vizate de firmele nord-americane in alegerea strategiei concurentiale (pg.225) 7. Tipuri de structuri organizatorice in intreprinderile nord-americane (pg.228) 8. Structura organizatorica functionala a intreprinderilor nord-americane - dezavantaje (pg.229) 9. Particularitatile intreprinderilor proprietate personala din S.U.A. (pg.233) 10. Intreprinderea proprietate personala (proprietarship) din S.U.A caracteristici (pg.233) 11. Particularitati ale corporatiilor din S.U.A. (pg.233) 12. Obiective de natura sociala ale intreprinderilor din S.U.A (pg.234) 13. Principala prevedere legislativa referitor la responsabilitatea sociala a organizatiei din S.U.A. (pg.237) 14. Intreprinderile suple ca intreprindere nord-americana a viitorului (pg.238) 15. Principalele trasaturi ale intreprinderilor dinamice (pg.239)

NOT: Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT Lecia a-10-a: ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI NTREPRINDERILOR DIN S.U.A.
10.1. FACTORII INFLUENI AI EVOLUIEI MANAGEMENTULUI NORD-AMERICAN I PERFORMANELOR

Conceptele, principiile, metodele, tehnicile managementului ntreprinderilor nordamericane sunt influenate de dou grupe de factori, pe care le prezentm n continuare: O prim categorie este alctuit din factorii ai cror evoluii sunt favorizante creterii funcionalitii i eficienei managementului. Din a doua categorie de factori, care au o influen restrictiv asupra eficienei managementului, menionm: instabilitatea i fluiditatea monetar; intensificarea concurenei pe piaa internaional; dificulti majore i obstacole imprevizibile n

asigurarea anumitor materii prime i combustibili; terorismul mondial; ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor, know-how-ului produselor i serviciilor. 10.2. CARACTERISTICI CONTEXTUALE ALE MANAGEMENTULUI S.U.A. Principalele trsturi economice care se constituie ca definitorii pentru S.U.A.: piaa intern a S.U.A. este foarte mare datorit nu numai dimensiunii rii, din punct de vedere al populaiei, ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaa neagr, piaa paralel cu cea oficial, este foarte redus; o alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o constituie existena unui puternic sector bancar. Existena unei asemenea fore financiare constituie concomitent o facilitate esenial i un factor determinant pentru nfiinarea, funcionarea i managementul companiilor; referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraie de stat, n general trebuie spus c are la baz o legislaie cuprinztoare foarte bine pus la punct. Respectnduse fundamentele concepiei clasice privind libera ntreprindere, se stabilesc ns n mod precis zonele de intervenie ale statului pentru: asigurarea funcionrii normale a economiei de pia, ferind-o de pericolele monopolizrii. 10.3. MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR TRSTURILE LOR SPECIFICE NORD-AMERICANE I

Trsturile definitorii ale managementului ntreprinderilor nord-americane: potrivit ncadrrii n abordarea cuadrodimensional a lui Hofstede, S.U.A. se caracterizeaz printr-un pronunat individualism, printr-o distan redus fa de putere, printr-o valoare medie raportat la dimensiunea evitrii incertitudini i printr-o pronunat masculinitate. structurile organizatorice se realizeaz predominant pe vertical, n condiiile prioritii elementelor ierarhice. se acioneaz complex n vederea integrrii pronunate a elementelor informaionaldecizionale; privitor la multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord-americani; nivelul veniturilor directorilor de ntreprinderi din S.U.A. este cel mai ridicat, situndu-se pe primul loc. au loc implementri n ntreprinderile nord-americane de elemente specifice managementului nipon . 10.4. INTENSIFICAREA CARACTERULUI INOVAIONAL AL MANAGEMENTULUI FIRMEI NORD-AMERICANE La implementarea mecanismului inovaional managerii nord-americani acord o atenie deosebit cunoaterii i prentmpinrii factorilor de risc. n acelai timp, ei practic organizarea virtual, bazat pe acordarea de stimuleni pentru inovare i schimbare. Efectele pozitive ale caracterului pronunat inovaional al managementului nordamerican sunt numeroase i semnificative, astfel: influeneaz procesul de modernizare a sistemelor de management, nscriind ntreprinderea pe traseul tiinei i tehnologiei; influeneaz ritmul i eficacitatea nnoirii activitilor ntreprinderii, prin eradicarea decalajelor dintre potenialul tehnic al firmei i capacitatea inovaional a managementului acesteia;

stimuleaz caracterul previzional i participativ al managementului; contribuie la meninerea i dezvoltarea potenialului competiional al firmei. 10.5. MANAGEMENTUL DE TIP MOTIVAIONAL N NTREPRINDERILE S.U.A. n ultimul timp, n practica managementului din ntreprinderile S.U.A. se constat elemente de substan n direcia influenrii motivrii personalului. Printre factorii generatori ai diversificrii i intensificrii motivrii personalului n ntreprinderile nord-americane reinem: modificarea poziiei managementului asupra naturii umane, prin nelegerea mai complet a intereselor, aspiraiilor i comportamentului salariatului; descoperirea naturii multidimensionale a personalului, prin identificarea mai multor scri motivaionale; evidenierea relaiei strnse dintre motivarea personalului i rezultatele obinute. n concordan cu aceti factori se adopt i msuri n urmtoarele planuri: se accentueaz pregtirea psihosociologic a managerilor; se creeaz compartimente cu profil psihosociologic; se concep politici speciale de motivare a personalului ntreprinderii; se adopt metode i tehnici de management pentru valorificarea complex a potenialului uman; se extinde sfera de cuprindere a motivrii; se dezvolt firmele de consultan n management. 10.6. DEZVOLTAREA LATURII FORMATIVE A MANAGEMENTULUI FIRMEI NORD-AMERICANE Managerii ntreprinderilor nord-americane se preocup de perfecionarea pregtirii personalului din subordine, pentru ca, pe aceast cale, s poat s-i ndeplineasc n condiii optime sarcinile de serviciu. Cteva laturi formative ale managementului firmei nordamericane se impun a fi reinute: se urmrete se dezvolte potenialul creativ al personalului firmei; se asigur climatul de ncredere capabil s contribuie la nvarea din greeli, precum i din soluionarea problemelor; se influeneaz comportamente ce vizeaz creterea nivelului de pregtire a salariailor, tratai ca vector principal al dezvoltrii ntreprinderii; se accentueaz asupra funciei educaionale a managementului care asigur trecerea de la poziia de salariai competeni la poziia de organizaie competent; se manifest n organizaia bazat pe cunotine, respectiv firma care se concentreaz asupra perfecionrii salariailor, pe care i orienteaz spre inovare, anticipare i pregtire a viitorului. 10.7. PROFESIONALIZAREA AMERICANE MANAGEMENTULUI FIRMELOR NORD-

Profesiunea de manager ocup un loc central n cadrul managementului ntreprinderilor nord-americane. Ea vizeaz transformarea realitii manageriale n scopul obinerii de rezultate economice, tehnice i sociale n cadrul unitii. Prin profesiunea sa managerul nord-american exprim relaiile sale funcionale. Profesiunea de manager s-a format n S.U.A. datorit complexitii managementului nord-american, a diversificrii i a marii sale mobiliti. Au fost parcurse mai multe etape:

dezvoltarea nelegerii bazelor teoretice ale activitilor manageriale curente; crearea fondului de documentaie de specialitate; apariia centrelor de pregtire a managerilor; conturarea standardelor privind performanele, conduita i criteriile etice; transpunerea n teorie a elementelor comune ale profesiunii de manager, nsoit de apariia i dezvoltarea metodei de abordare profesional a managementului n ntreprinderea n care se practic.

SUBIECTE: 1. Factori favorizanti ai cresterii si eficientei managementului intreprinderilor nordamericane (pg. 241) 2. Managementul motivational in intreprinderile S.U.A. - efecte pozitive (pg.251) 3. Laturi formative ale managementului firmei nord-americane (pg.251) 4. Procesul formarii profesiunii de manager in S.U.A.- etape (pg.254) 5. Factorii de influenta restrictiva asupra eficientei managementului intreprinderilor nord-americane (pg.242) 6. Principalele trasaturi economice definitorii pentru S.U.A (pg.243) 7. Piata interna a S.U.A. (pg. 243) 8. Trasaturile definitori ale managementului intreprinderilor nord-americane sub aspectul optiunilor strategice (pg.244) 9. S.U.A. potrivit incadrarii in abordarea cuadrodimensionala a lui Hofstede (pg.243) 10. Efectele pozitive ale caracterului pronunat inovaional al managementului nordamerican (pg.249) NOT: Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT Lecia a-11-a: RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL ACESTORA N FIRMELE NORD-AMERICANE
11.1. AMPLIFICAREA ROLULUI RESURSELOR UMANE N NTREPRINDEREA DIN S.U.A. Procesul de dezvoltare economic a S.U.A. depinde n mare msur de gradul de pregtire i utilizare a factorului uman, de rolul creator i dinamizator al personalului n desfurarea vieii economice. Resursele de munc se refer la acele caracteristici ce definesc capacitatea oamenilor de a munci, respectiv abiliti nnscute sau dobndite, cunotine care, mpreun cu tradiiile i experienele n producie constituie principala form de acumulare n avuie. Micarea pentru relaii umane, o abordare a managementului orientat asupra oamenilor n care este studiat interaciunea lor n organizaii pentru a vedea impactul pe care aceasta l are asupra succesului organizaiei.

11.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DE LA DEFINIIE LA APLICAIE Principalele caracteristici ale abordrii MRU sunt: satisface nevoia de a avea o abordare strategic a managementului resurselor umane care s asigure concordana dintre strategia de afaceri i strategia de RU; se adopt o concepie cuprinztoare i coerent n privina aplicrii unor politici i practici reciproc constructive de aplicare a raporturilor de munc, prin elaborare unor politici i practici RU integrate (configurare sau grupare); se accentueaz importana ideii de a obine angajamentul asumat fa de misiunea i valorile organizaiei este o abordare "orientat spre angajamentul asumat"; angajaii sunt vzui ca active ale organizaiei sau capital uman, n care se investete prin asigurarea posibilitilor de nvare i dezvoltarea unei "organizaii care nva"; resursele umane sunt vzute ca surs de avantaj competitiv, n conformitate cu conceptul strategiei bazate pe resurse; abordarea relaiilor cu angajaii este unitarist, nu pluralist: se consider c angajaii au aceleai interese cu angajatorii, n loc de a presupune c aceste interese nu trebuie neaprat s coincid; realizarea i aplicarea MRU constituie o responsabilitate a managerilor de execuie. Managementul resurselor umane vizeaz mai multe scopuri: scopul general este de a garanta c ntreprinderea poate s se bucure de succes prin intermediul factorului uman; de a asigura ntreprinderea c obine i pstreaz fora de munc de care are nevoie, corespunztor calificat, loial i bine motivat; contribuie la ntrirea motivaiei i a angajamentului asumat prin introducerea unor strategii i modele, la care ne vom referi n continuare. 11.3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE n plan definiional, managementul strategic al resurselor umane, ca ramur a managementului resurselor umane, urmrete s asigure capacitatea concurenial a potenialului uman al organizaiei, prin luarea n consideraie a schimbrilor trecute i viitoare i a mediului su extern i intern, care-i permit s se dezvolte i s-i realizeze scopurile n perspective ndeprtate. Managementul strategic al resurselor umane permite s se rezolve numeroase sarcini, dintre care reinem: asigurarea organizaiei cu potenialul uman necesar n concordan cu strategia ei; formarea mediului intern al organizaiei astfel ca prin cultura interorganizaional, orientarea valorilor, asigurarea cu prioritate a nevoilor s se consolideze baza i condiiile care s stimuleze reproducerea i realizarea potenialului uman n concordan cu imperativele strategiei organizaiei; funcionarea eficace a structurilor organizatorice a managementului organizaiei, implicit a managementului resurselor umane, cu accent pe asigurarea flexibilitii structurilor organizatorice; soluionarea contradiciilor n problemele de centralizare-descentralizare a managementului resurselor umane. 11.4. MODELE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Modelele sunt forme simplificate ale funciilor sau activitilor managementului resurselor umane i care uureaz procesul de nelegere temeinic a proceselor, aspectelor, caracteristicilor sau relaiilor considerate eseniale n acest domeniu. Modele ale managementului resurselor umane: modelul armonizrii n contextul MRU; modelul general Harvard; modelul Heneman; modelul Fisher. 11.5. ROLUL FUNCIUNII DE RESURSE UMANE Sensul general al funciunii de resurse umane este de a garanta urmtoarele: c managerii soluioneaz n mod eficace toate problemele care in de gestionarea i dezvoltarea forei de munc, precum i de relaiile dintre conducerea managerial i angajai; c, pe numeroase planuri, funciunea de resurse umane contribuie hotrtor la crearea unui mediu n care oamenii pot s-i valorifice la maximum capacitile i s-i fructifice potenialul, att n propriul lor beneficiu, ct i al organizaiei; c funciunea de resurse umane poate duce la excelen. Rolul factorului uman prezint diferene de la o organizaie la alta, ca de pild: sensul i intensitatea valorilor i convingerile conducerii manageriale superioare n legtur cu necesitatea unei funciuni de resurse umane specializate i a msurii n care aceasta poate s contribuie la realizarea obiectivelor de profit; coninutul i valenele strategiei economice a ntreprinderii i factorii decisivi ai succesului, precum i gradul n care conducerea superioar crede c este mai probabil s se ating obiectivele strategice i s se acorde factorilor decisivi ai succesului atenia cuvenit, atunci cnd exist o funciune de resurse umane specializat; felul structurii organizaiei, de exemplu centralizat sau descentralizat, omogen sau divizionalizat, ierarhic sau aplatizat; prezena structurii tradiionale i a puterii funciunii de resurse umane; prezenta experien competent n domeniul de specializare i n cel al administrrii afacerilor, credibilitatea i atuurile politice ale efului funciunii de resurse umane i ale membrilor de baz ai acesteia. 11.6. INTEGRAREA RESURSELOR UMANE N PLANIFICAREA STRATEGIC A FIRMEI AMERICANE Sistemul de planificare strategic a resurselor umane prezint urmtoarele componente: formularea strategiei, n care se urmrete s se asigure o sinergie ntre scenariul strategic i resursele umane; precizarea contribuiei resurselor umane la formularea strategiei; validarea funcional a resurselor umane, cu ajutorul unor analize detaliate, specifice; consolidarea funcional a resurselor, prin care se urmrete a se asigura coerena sistemelor de gestiune a resurselor umane i a se elabora o strategie global n acest domeniu. 11.7. MANAGEMENTUL INTERNAIONAL AL RESURSELOR UMANE DIN NTREPRINDERILE NORD-AMERICANE

n plan definiional, managementul internaional al resurselor umane ne apare ca procesul de angajare i dezvoltare a oamenilor din organizaiile internaionale care opereaz la nivel mondial. Trsturile caracteristice ale managementului internaional al resurselor umane sunt redate n continuare: cosmopolitismul n sensul c oamenii tind s fie ori membri ai unei elite pretenioase i plurilingve care se ocup de coordonare la nivel nalt i se afl permanent n micare, ori angajai detaai n strintate, care sunt uneori obligai s plece n alt parte dup perioade de civa ani i pot ntmpina probleme serioase la repatriere; cultura care prezint mari diferene n materie de provenien cultural; remunerarea care ridic cerine speciale pentru determinarea salariilor i avantajelor salariale ale personalului detaat n strintate i ale cetenilor rii gazd; comunicarea care necesit ntreinerea unei bune comunicri ntre toate prile componente ale organizaiei, din toat lumea; consultana care apare ca necesitate sporit de a aduce experi care s abordeze cerinele locale; competena care implic dezvoltarea unei game mai ample de competene pentru cei care trebuie s lucreze peste graniele politice, culturale i organizaionale; coordonarea bazat pe proiectarea unor metode formale i informale de coordonare, care s determine diversele componente ale activitii internaionale s conlucreze mai strns mpreun. Problema esenial care se pune n faa firmelor nord-americane este de a se integra i de a-i concentra activitile globale, n paralel cu separarea i adoptarea de activiti locale. 11.8. POLITICILE PRIVITOARE LA RAPORTURILE NTREPRINDERILE NORD - AMERICANE DE MUNC N

Practicile legate de angajare se refer la urmtoarele aspecte: termenii i condiiile contractelor de munc trebuie s aib n vedere elementele care urmeaz a fi incluse n contractul de munc; clauzele de mobilitate, drept pe care poate s-l invoce angajatorul i n baza cruia angajatul trebuie s lucreze n orice locaie indicat de companie, fr ns ca angajatul s fie mpiedicat s-i ndeplineasc obligaiile prevzute n contract; proceduri privind transferul n munc; procedurile de promovare n munc; asigurarea prezenei la serviciu urmrete s se in sub control ntrzierile la serviciul i absenteismul; managementul diversitii; vrsta i angajarea n munc necesit adoptarea de msuri care s previn discriminrile pe criterii de vrst; prevenirea abuzului de substane la locul de munc.

SUBIECTE: 1. Procesul de dezvoltare economic a S.U.A. (pg. 257) 2. Managementul strategic al resurselor umane in intreprinderile din S.U.A. (pg. 261) 3. Modele ale managementului resurselor umane in intreprinderile din S.U.A (pg.262) 4. Componentele sistemului de planificare strategica a resurselor umane din firmele americane (pg.268)

5. Trasaturile caracteristice managementului international al resurselor umane din intreprinderile americane (pg.269) 6. Implicarea redusa a salariatilor in problemele organizatiei din S.U.A.-efecte (pg. 271) 7. Principalele caracteristici ale abordrii MRU in intreprinderile din S.U.A. (pg.259) 8. Managementul resurselor umane in intreprinderile din S.U.A. scopuri (pg.260) 9. Managementul strategic al resurselor umane in intreprinderile din S.U.A sarcini (pg.261) 10. Practicile legate de angajare in intreprinderile din S.U.A (pg.272)

NOT: Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT Lecia a-12-a: PARTICULARITILE CULTURALE I ECONOMICO SOCIALE ALE JAPONIEI I INFLUENA LOR ASUPRA MODELULUI NIPON DE MANAGEMENT
12.1. BAZELE CULTURALE ALE MANAGEMENTULUI JAPONEZ Concepte specifice culturii nipone cu influene asupra managementului japonez: conceptul IE, potrivit cruia o persoan trebuie s-i sacrifice interesul personal pentru interesul grupului din care face parte; conceptul MURA care semnific o modalitate japonez de a realiza unitatea social; conceptul BOZOKU, n sensul de ansamblul de gospodrii sau de familii ntre care se stabilesc relaii economice; conceptul AMAE, care reprezint o stare specific de dependen i ntrajutorare ntre membrii unei colectivitii; conceptul IEMOTO, care se manifest ca un sistem de valori care reflect angajamentele dintre master (stpn) i discipol, exprimate n termeni de autoritate i disciplin; conceptul OYABUN-KOBUN, care desemneaz relaiile ce se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Semnificaiile componenei culturii japoneze: comunitatea pedepsete pe cei care nu se integreaz n comunitate; rolul de baz al conductorului de grup const n a stinge conflictele care apar printre membrii grupului; relaiile interpersonale n contextul japonez presupun un anumit ataament emoional; considerarea ntreprinderii ca fiind constituit din toi oamenii si se manifest ca o exigen pentru reuit, cu dou sublinieri: n vederea supravieuirii competitive, ntreprinderea trebuie s se adapteze din mers la mediu; omul, nefiind o main, nu comunic tot ce tie i nu depune tot efortul dect dac are ncredere n regulile jocului (s simt c ntreprinderea i aparine i lui i c de activitatea acesteia depinde i propria lui situaie).

particularitile culturale fac din contextul japonez un unicat, care i pune amprenta asupra ntregului mod de via nipon, implicit asupra managementului ntreprinderilor japoneze. 12.2 PARTICULARITILE ECONOMICO - SOCIALE ALE CONTEXTULUI MANAGERIAL JAPONEZ n Japonia guvernul i ageniile sale dein un rol major. Sistemul de management la nivel naional prezint urmtoarele trsturi caracteristice: elementele decizionale i organizatorice formale i informale sunt puse la punct i vizeaz elaborarea strategiei economice a Japoniei i coordonarea principalilor factori implicai n implementarea sa; ntre guvern i centrele economice japoneze (Ministerul de Industrie i Comer Internaional, Ministerul de Finane) are loc o intens cooperare; fondul cultural japonez admite supremaia statului i consider c numai statul poate depune eforturi pentru educarea i informarea privitoare la perspectivele i orientrile n economie; guvernul japonez consider ntreprinderea privat ca instrument util i eficace pentru dezvoltarea economic a rii i are dreptul s publice liste cu industriile care trebuie s dispar de pe scena economic; ca principale modaliti de aciune guvernamental pentru protejarea industriilor i comerului. Tehnologia const n aplicarea corect a cunotinelor tiinifice i tehnice la concepia, dezvoltarea i fabricarea unui produs, ceea ce evideniaz faptul c ea contribuie ca factor decisiv n succesul sau eecul unei ntreprinderi. Progresul tehnic este rodul unei ample activiti de cercetare-dezvoltare, a unui proces continuu de creativitate i inovare. Strategia i politicile de perfecionare a tehnologiilor se constituie ca o component important a strategiei generale de dezvoltare a firmei i acioneaz n strns legtur cu exigenele din domeniul tiinei, orientate spre creterea competitivitii internaionale. 12.3. TRSTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI NTREPRINDERILOR NIPONE Conceptul de interes are profunde caracteristici specific japoneze. Interesul este conceput i tratat ca o relaie psihic convenabil i important ntre individ i obiectele materiale, sociale i spirituale din mediul nconjurtor. Noiunea de ntreprindere se extinde asupra unitilor din industrie, agricultur, construcii, comer, servicii, care se pot afla n proprietate privat, public sau mixt. Managerii, reprezint interesele acionarilor-proprietari. n aceast situaie, consiliul de administraie al ntreprinderii japoneze este format din manageri de carier, unii dintre acetia provenind chiar din afar. Sub aspectul organizrii structurale n ntreprinderile japoneze se manifest deosebit de profund percepia c Japonia este o societate organizaional modern. Specificitatea nipon n organizarea structural i n utilizarea eficient a personalului se manifest i rezult din primatul acordat acestuia, dup cum urmeaz: ntreprinderea n Japonia este considerat ca fiind angajaii; filozofia managementului i culturii organizaionale pe care se bazeaz organizarea structural a ntreprinderilor japoneze pleac de la munca n echip, n care predomin normele privind armonia i grupismul;

unele principii de organizare structural mprumutate din managementul american au fost adaptate la specificul cultural japonez; executanii particip la soluionarea unor probleme importante, ca, de pild, cele referitoare la calitatea produselor; sistemul de nregistrare a sugestiilor influeneaz climatul organizaional general din ntreprinderile japoneze ceea ce este de natur s dezvolte ncrederea i comunicarea ntre departamente, precum i ntre manageri i subordonai. Companiile comerciale japoneze au ca obiect principal comercializarea produselor i serviciilor, produse realizate n Japonia pe piaa intern sau internaional. Competitivitatea ntreprinderilor japoneze, indiferent de natura i mrimea lor i are sorgintea n calitatea strategiilor pe care le adopt i le aplic.

SUBIECTE: 1. Semnificatia conceptului AMAE in contextul japonez privind relatiile interpersonale (pg. 282) 2. Semnificatiile componentei culturii japoneze (pg.283) 3. principale modalitati de actiune guvernamentala pentru protejarea industriilor si comertului japonez (pg.284) 4. Fundamentarea si adoptarea deciziilor prin consens in managementul japonez (pg.295) 5. Trasaturile caracteristice companiilor comerciale japoneze (pg.299) 6. Sistemul de management japonez la nivel naional - trsturi caracteristice (pg.283284) 7. Incadrarea contextul japonez prin prisma dimensiunilor culturale in viziunea lui G. Hofstede (pg.290-291) 8. Specificitatea nipon n organizarea structural i n utilizarea eficient a personalului (pg.295) 9. Strategiile intreprinderilor japoneze -principii fundamentale (pg.300) 10. Dezvoltarea intreprinderilor japoneze (pg.292) 11. Premise si convingeri ale managementului intreprinderilor japoneze (pg.300) NOT: Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT Lecia a-13-a: DIMENSIUNI SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N NTREPRINDERILE JAPONEZE
13.1. Creterea rolului resurselor umane n ntreprinderea japonez n actuala etap, n procesul de cretere a activitii economice n ntreprinderea japonez se amplific i rolul factorului uman. Mijlocul principal n nfptuirea acestui obiectiv major, de care depinde dezvoltarea mai rapid a ntreprinderii japoneze, l reprezint folosirea potenialului uman la ntreaga lui valoare.

Managerii, restul personalului de conducere depun un efort special de cunoatere a oamenilor pe tot parcursul activitii lor, de la angajare pn la pensionare, procednd la o cunoatere concret, individualizat, difereniat, pentru fiecare om i fiecare colectiv de munc n parte. n firmele japoneze relaia iniiativ normativitate capt valene deosebite. Eficiena acestei relaii se probeaz ntr-o perspectiv uman, prin crearea unui climat care permite materializarea tuturor iniiativelor. n firmele japoneze o atenie deosebit se acord eficienei aciunilor grupurilor. n Japonia att n literatur ct i n practic se consider c resursele umane constituie una din cele mai importante investiii ale ntreprinderii nipone. 13.2. Particularitile managementului resurselor umane n firmele japoneze n Japonia, n definirea managementului resurselor umane se apeleaz n principal la definiii motivaionale potrivit crora managementul personalului organizaiei reprezint un proces nentrerupt, orientat spre instrumentarea pozitiv a scopurilor motivaiei oamenilor pentru a obine de la acetia o participare maximal n activitatea ntreprinderii i rezultatele finale semnificative. Indiferent de specificul su, definiiile japoneze ale managementului resurselor umane se refer la scop, cu ajutorul cruia explic esena trsturilor caracteristice i generalizeaz specificul componentelor definiionale nipone. n firmele japoneze scopurile managementului resurselor umane sunt de natur organizaional (situate n mod tradiional n centrul managementului resurselor umane i cu extinderi i asupra managementului general), scopuri personale (de garantare a siguranei locului de munc i de respectare a prevederilor stipulate n contractul individual de munc) i scopuri economico sociale. n viziunea japonez elementele din care se constituie competenele sunt urmtoarele: motivele, concepute i tratate ca tipar fundamental al nevoilor care motiveaz, dirijeaz i selecteaz comportamentul unui salariat; trsturile, respectiv nclinaiile generale ale angajatului spre a se comporta sau a reaciona ntr-un anumit mod; de exemplu, siguran de sine, stpnire de sine, rezisten la stres, "trie de caracter"; concepia despre sine, prin raportare la atitudinile sau valorile salariatului; cunotine de fond, despre realiti concrete sau proceduri, fie ele tehnice sau interpersonale; aptitudini cognitive i comportamentale, din grupa celor invizibile (de exemplu, judecat deductiv sau inductiv) sau din grupa celor observabile (de exemplu, ascultare activ). Trstura specific managementului resurselor umane din firmele japoneze const n aceea c adoptarea sau elaborarea procedurilor referitoare la resursele umane se practic n consultare cu angajaii i, dup caz, cu reprezentanii lor. Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de munc vacant i include examinarea atent a locului de munc i a cerinelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvat de candidai i modul n care acetia pot fi atrai s candideze. Selecia este pasul urmtor, constnd din evaluarea prin diverse metode a candidailor i alegerea celor/celui mai potrivit pentru post, urmat de oferta de angajare. Integrarea este conceput i tratat ca acumulare de valori comune propuse de mediul integrator, din care decurg normele de comportament care, acceptate i practicate de ctre mediul ce se integreaz, conduc la integrarea n respectivul grup social. Cerinele de baz ale integrrii n firmele japoneze sunt:

meninerea cooperrii - ceea ce semnific existena unui grup de persoane apte s funcioneze una n raport cu cealalt, rolurile i statuturile lor fiind bine coordonate; satisfacerea necesitilor membrilor sau grupurilor care coopereaz; satisfacerea cerinelor socio-culturale ale unui grup sau ale unei societi este rezultatul gsirii de ctre grupul sau firma respectiv a mijloacelor sistematice i acceptabile de a-i atinge scopurile. Problema integrrii se pune pe trei niveluri: acela al schemelor de comportament coordonarea comporta-mentului fiecrui individ cu cel al comportamentului membrilor grupului; la nivelul instituiilor cooperarea lor cu minimum de conflict; la nivelul integrrii ntregii societi. Noiunea de evaluare apare ca o activitate complex, ca un ansamblu al proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra componenilor unui sistem, considerai separat n calitatea lor de titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor trasate, a acordrii de recompense sau sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare a acestora. Evaluarea profesional apreciaz ocupaia sau funcia, oferind elementele necesare pentru determinarea diferenelor dintre ocupaii, evaluarea meritelor msoar performanele salariatului n scopul determinrii contribuiei sale relative la locul de munc. n ntreprinderile japoneze instruirea este conceput i abordat ca o modificare formal i sistematic a comportamentului, prin nvarea survenit ca rezultat al educaiei, al activitilor de nvmnt, al dezvoltrii i al unei experiene practice planificate. n Japonia, scopul fundamental al instruirii este de a ajuta organizaia s-i ating obiectivele prin adugare de valoare la principala sa resurs, angajaii. A instrui nseamn a investi n oameni pentru a-i ajuta s obin performane mai bune. n Japonia arta dialogului social nu este simpl i nu se realizeaz de la sine. Un dialog social constructiv, menit s conduc la progres, presupune exerciiu democratic, realizat n timp, n condiii de toleran i acceptare ori respingere cu argumente convingtoare a poziiei partenerului de dialog, n manier inteligibil pentru a evita conflictele cu impact negativ.

SUBIECTE: 1. Una din cele mai importante investiii ale ntreprinderii nipone (pg. 302) 2. Scopurile managementului resurselor umane in firmele japoneze (pg.303) 3. Prezentati in viziunea japoneza elementele din care se constituie competentele (pg.304) 4. Cerintele de baza ale integrarii noilor angajati in firmele japoneze (pg.313) 5. Niveluri de integrare a noilor angajati in intreprinderea japoneza (pg.314) 6. Tipuri de evaluare folosite in intreprinderile japoneze (pg.318) 7. Sistemul de salarizare in firmele japoneze (pg.319) 8. Conditiile de baza, potrivit specialistilor japonezi, pentru a se oferi eficaciate procesului de instruire (pg.321-321) 9. Metoda rotatiei posturilor in intreprinderile japoneze (pg.321) 10. Relatia management sindicate in intreprinderea japoneza (particularitati) (pg.322) NOT:

Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT Lecia a-14-a: MANAGEMENTUL JAPONEZ NTRE NTREINERE I INOVARE
14.1. CONCEPTUL KAIZEN Kaizen este un termen managerial utilizat curent, care sintetizeaz esena managementului japonez i vizeaz perfeciunea continu a managementului i a activitilor firmelor, a ideilor personalului inclusiv a managerilor i a ucenicilor lor. Strategia Kaizen cere ca nici o zi s nu treac fr o anume perfecionare care trebuie fcut n firm. n felul acesta firmele japoneze genereaz un mod orientat spre proces de gndire i de strategii de dezvoltare care asigur mbuntirea continu a calitii oamenilor implicai la toate nivelurile de ierarhie organizatoric. n concepia managerial nipon, managementul prezint dou componente semnificative i anume: ntreinerea managerial a ntreprinderii, cu urmtoarele semnificaii: ntreinerea vizeaz direcionarea activitilor i sarcinilor curente de natur tehnic, managerial i de operaionalizare a standardelor privind desfurarea proceselor de munc; sub aspectul semnificaiei, ntreinerea managerial urmrete ca personalul managerial s execute sarcinile ce i-au fost stabilite astfel ca fiecare salariat s poat respecta standardele de munc; poziia personalului fa de respectarea standardelor poate s se prezinte n felul urmtor: dei este capabil s respecte standardele, nu o face, i n aceast situaie, managementul, sub semnul asigurrii disciplinei muncii, trebuie s adopte msuri care s-l oblige s o fac; o parte din personal nu poate s respecte standardele, ceea ce i oblig pe manageri s organizeze o pregtire suplimentar, sau s modifice standardele de munc pentru a putea fi aplicate i respectate de toi executanii. rezult c ntreinerea managerial urmrete s operaionalizeze standardele de munc prin pregtirea i disciplinarea salariailor. perfecionarea managerial vizeaz procesele cu ajutorul crora se mbuntesc standardele de munc. Aceste procese se divid, la rndul lor, n: Kaizen care semnific perfecionarea de detaliu, care se efectueaz n firm n mod curent i care nu modific starea acesteia; inovaiile, care au n vedere perfecionrile profunde din firm i antreneaz investiiile majore n tehnologiile noi i/sau echipamente n Japonia micarea de managementul calitii totale este considerat ca o parte component a metodei Kaizen. n Japonia, sistemul de propuneri face parte integrant din sistemul de management, iar numrul i coninutul propunerilor fcute de ctre personalul organizaiei este tratat ca un criteriu n revizuirea performanelor supraveghetorului muncitorilor. 14.2. MANAGEMENTUL FUNCIONAL KAIZEN n plan conceptual, managementul multifuncional i dezvoltarea politicii reprezint dou componente cheie ale managementului strategic al calitii totale.

Printr-o organizare funcional, se deleag responsabilitile i se urmresc obiectivele referitoare la profit i cele ce vizeaz perfecionarea general n zone semnificative (educaia personalului, satisfacia clientului i serviciul asigurat acestuia, asigurarea calitii, controlul costurilor i al valorii, dezvoltarea noului produs etc.). Managementul interfuncional a aprut din necesitatea de a nltura barierele comunicrii interdepartamentale. n managementul japonez conceptul de politic descrie obiective sau orientri anuale, precum i pe termen mediu sau larg. Desfurarea politicii n orice firm japonez se deruleaz ntre obiective i msuri, ncepnd cu conducerea de la vrf n jos ctre supraveghetori i muncitorii din atelier. Acionnd ca un factor de legtur ntre managementul de proces orientat i rezultatele orientate, desfurarea politicii ofer prilejul unor dezbateri semnificative ntre managerii de la diferite niveluri i asigur condiiile necesare ca fiecare manager s neleag clar obiectivele ce-i revin i trebuie s fie ndeplinite. 14.3. KAIZEN I REZOLVAREA PROBLEMELOR MANAGERIALE Kaizen ncepe cu o problem sau mai precis cu recunoaterea c exist o problem. Esenial pentru managementul japonez este faptul c apariia problemei i constatarea efectelor ei nu-i deranjeaz nici pe manageri i nici pe salariai. Punctul de plecare spre perfecionare l reprezint identificarea problemei. nainte de problem apare situaia problematic, definit n literatura de specialitate japonez ca o structur generativ de probleme, cnd managerul constat c procedeele obinuite, uzuale nu sunt suficiente pentru a acoperi anumite insufuciene din gndirea sa. De regul, situaia problematic se manifest ca o neconcordan ntre mijloace i scopuri, ntre cerinele situaiei, pe de o parte, i posibilitile managerului, pe de alt parte. Pentru ca o situaie managerial s devin problematic este necesar ca procedeele uzuale s nu fie suficiente pentru rezolvarea ei, sau situaia respectiv s genereze un conflict conceptual i de stri de frustraie, stri specifice care dispar numai ca urmare a gsirii soluiei optime de ctre manageri. Prin problematizare se nelege o operaie intelectual de sesizare, inducere i formulare a problemelor manageriale, iar prin problemo situaie n care, fiind date anumite ipoteze, se cere s se determine alte date cu ajutorul metodelor specifice manageriale. Realitatea nipon pune probleme de patru categorii: probleme n care raionamentul este foarte simplu i prin aceasta neatractiv din punct de vedere al problematicii, n sine; probleme care nu sunt de pur gndire, dar n legtur cu faptul c datele sunt mai complexe, iar fiecare n parte neriguros definite, apare necesar ca managerul s apeleze la raionamentul logic pe care s-l mpleteasc cu raionamentul probabilistic i chiar cu intuiia; probleme care sunt de competena gndirii creatoare de tip managerial; probleme de perspicacitate managerial. 14.4. KAIZEN I SCHIMBAREA MENTALITII n Kaizen, satisfacia clientului este msurat cu indicatori ca programare, calitate i cost. Managementul stabilete prioritile i organizeaz realizarea. Clienii sunt tratai n Japonia ca substana vital a oricrei firme.

Filozofia Clientul, ca ultim judector al calitii este temeinic fundamentat i realizat. Firmele japoneze i formuleaz strategii corespunztoare pentru a o pune n aplicare. Mentalitatea clientul ca ultim judector al calitii asigur firmei japoneze orientarea ctre satisfacerea exigenelor clienilor. n Japonia, mbuntirea relaiilor cu furnizorii a devenit una din prioritile de vrf ale managementului orientat pe Kaizen. n teoria i practica managementului japonez al aprovizionrii, una din funciile agenilor de cumprare const n dezvoltarea criteriului de verificare a puterii relative a furnizorului sub aspectul preului, cooperrii, calitii, livrrii, tehnologiei i competiiei generale. Firmele japoneze acord i premii speciale pentru furnizori i distribuitori prin luarea n considerare a politicilor acestora i a sistemului lor de management, precum i a accentului pus pe asigurarea calitii, costul controlului livrri, dezvoltarea tehnologiei, educaia, sigurana i controlul mediului. Se obinuiete ca productorii i furnizorii japonezi s formeze echipe comune care s lucreze asupra dezvoltrii de noi produse, economisirea materialelor i conservarea energiei. Relaiile cu furnizorii vizeaz, n principal, sistemul exact la timp, deoarece comenzile nu constau numai n calitate, dar i n livrri punctuale. SUBIECTE: 1. Componente semnificative ale managementului in conceptia manageriala nipona (pg. 325-326) 2. Spirala calitatii in Kaizen (pg.329) 3. Cartelul calitatii totale in Japonia (pg.332) 4. Managementul calitatii totale in Japonia (pg. 332) 5. Gandirea managerial japoneza (pg.335) 6. Viziunea japoneza privitoare la problematizare si problematica (pg.345) 7. Managementul in Kaizen satisfactia clientului (pg.348) 8. Kaizen-indicatori de masurare ai satisfactiei clientului (pg.348) 9. Imbunatairea relaiilor cu furnizorii a devenit una din prioritatile de vrf ale managementului orientat pe Kaizen (pg.349-350) 10. Definitia conceptului Kaizen (pg.323) 11. Explicatiile date de catre occidentali cu privire la investitiile realizate in Japonia (pg.349-350) NOT: Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005