1.Functiunile managementului: functiunea de coordonare si control- au fost stabilite in 1850 de catre Fayer.

Functiunea de coordonare- are in vedere armonizarea tuturor activitatilor in cadrul unei intreprinderi, in care managerul general trebuie sa urmareasca buna functionare asi desfasurare a activitatilor in toate departamentele. Alte aspecte ce trebuiesc coordonate au in vedere activitatile desfasurate in fluxul tehnologic: Ex -in ind alim treb coordonata cant de materie prima si adaosurile ce treb adaugate in fluxul tehnologic si treb stabilit cand se adauga. Se urmareste reducerea timpului mort in care stau masinile, oamenii si nu lucreaza;care costa si vor incarca costul produselor care se vor obtine; se prelungeste durata de recoltare, influienta calitatii produsului obtinut. Functiunea de control si analiza- tipuri, imp. lor, continut, preventiv, continuu, postfactum. Aceasta functiune are urmatoarele activitati:culegerea de informatii privind rezultatele, modul in care se implementeaza deciziile de conducere si dispozitiile date. Cuprinde: compararea rezultatelor cu obiectivele stabilite si de precizat masurile care se impun pentru perioada urmatoare. Ca surse de informare se pot folosi: observatii directe efectuate de catre manageri; discutiile care se desfasoara activitatea in sector/intreprindere; diverse rapoarte care se intocmesc lunar; prevederile legale care pot aparea din partea guvernului, ministrului agricol.

Tipurile de control care trebuie efectuate: control preventiv; control curent ( continuu); control retroactiv ( la sf. perioadelor).

Controlul preventiv efectuat la fiecare inceput de productie. Controlul permanent urmareste modul in care se aplica tehnologiile, ce rezultate se obtin comparandu-se cu ce s-a stabilit. Controlul permanent trebuie sa urmareasca modul in care se

utilizeaza resursele, timpul de lucru de catre executanti, daca se realizeaza productia in timp, daca au aparut factori perturbatori. Diferenta intre rezultate si obiective, deciziile luate in urma lor vor corecta luna urmatoare, trimestrul urmator sau anul urmator. Este obligatoriu ca managerul sa faca controlul postfactum pentru a imbunatatii sectia, ferma, intreprinderea. Aceasta activitate de control trebuie sa urmareasca cateva probleme: modul de asigurare cu resurse ( factori de productie), zilnic si pentru a evita deficientele in factori de productie; nivelul productiilor ( pentru unele trebuie zilnic); aspectele privind calitatea produselor- vor influienta pretul de vanzare; modul cum se cheltuiesc banii in raport cu ce s-a programat. Orice depasire daca nu a fost sesizata la timp este foarte greu ca dupa sa se revina la ceea ce a fost planificat. relatiile cu furnizorii; verificare permanenta, a se vinde/ ce cantitate.

Stabileste cerinte privind controlul desfasurat de manageri: trebuie sa aiba un caracter realist- o informatie deformata determina decizii proaste. Managerul trebuie sa verifice daca se reflecta realitatea. trebuie sa fie sistematic- sa se pastreze metodologia si termenele de efect a controlului, se instaureza o disciplina in a pregati informatiile care sunt cerute de manager.Acest control continuu trebuie facut zilnic pentru unele activitati urmarind modul cum s-au realizat lucrurile si apoi se iau decizii pentru urmatoarea zi. control la sf. fiecarei luni calendaristice; control la sf. trimestrului; control la sf. de an- cea mai laborioasa, foarte utila pt. a vedea aspectele pozitive si negative; trebuie sa fie complet- managerul trebuie sa urmareasca nu numai rezultatele, ci sa vada ce a determinat rezultatul pt. a sesiza adevaratele cauze care s-au manifestat. sa fie obiectiv- sa gaseasca adevaratii factori care au determinat rezultatele in functie de aspectele sesizate. trebuie sa fie constructiv- managerii in urma reflectarii, sa precizeze deciziile care trebuie luate pt. corectarea rezultatelor. trebuie sa aiba in vedere nu numai rezultatele cantitative si si cele calitative si sociale- in urma controlului se construiesc deficiente in asigirarea conditiilor de munca pt. executanti.

2.Resursele umane- cuprind totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care omul le utilizeaza in procesele de productie ( realizarea bunurilor materiale). Pe langa aptitudinile fizice ale oamenilor, acestia participa si cu aptitudini intelectuale in functie de postul ocupat, sarcini, etc. Elementele care definesc R.U. intr-o intreprindere sunt: -cantitatea de R.U.- este reglementata stiintific pt fiecare loc de munca si fiecare categorie de personal.Aceasta cantitate intereseaza sa fie corect stabilita pt a evita 2 fenomene: fie un nr prea mare de personal, fie un nr prea mic. Un nr prea mare inseamna cheltuieli in plus, iar un nr prea mic, duce la incarcarea sarcinilor celor existenti. In ind alim. -pt fiecare post de muncitor, exista un normativ de personal in care se precizeaza cate persoane vor fi angajate in functie de volumul de activitate zilnica ce treb realizat. In ind alim. Se calculeaza pe baza de normativ de personal in care se precizeaza cate posturi( persoane) trebuie sa am in functie de volumul de activitate zilnica. La inceput de an trebui verificat si calculat fiecare loc de munca, necesarul de personal, dupa aceea comparat cu cel existent si se calculeaza gradul de asigurare cu R.U. : G%= * 100 ;

Daca G= 100,nu e nevoie de angajare ; G<100 treb angajari ; G> 100 reducere de personal. 3. Decizia de conducere reprezinta o modalitate de actiune aleasa constient dintr-o multitudine de variante posibile, pe baza prelucrarii si interpretarii unor informatii, in scopul realizarii unui obiectiv sau a rezolvarii unor situatii. Pt a lua o decizie, treb culese cat mai multe informatii privind problema, acestea trebuiesc culese in timp util si analizate pt a se atinge obiectivul cat mai repede.Toate deciziile de conducere au implicatii de natura tehnica, tehnologica, economica si trebuie avut in vedere cat costa, dar si ce venituri apar in urma efectuarii acesteia, iar daca veniturile sunt mai mari decat costurile, inseamna ca deciziile sunt bune.Implicatii sociale- influienteaza orice decizie obtinuta de cei din subordine, le poate afecta sarcinile de lucru, salarizarea, marirea timpului de lucru. Implicatii juridice- pt. ca trebuie sa respecte prevederile legale, legate de sector sau de legislatia tarii.Implicatii politice- legat de politica sectorului, tarii ( ex: panificatie, zootehnie, agricultura). O decizie de conducere trebuie sa cuprinda urmatoarele cerinte: Sa fie fundamentata judicios si stiintific- are in vedere cunoasterea situatiei care necesita luarea unei decizii si informarea completa pt a se sesiza cauzele sau factorii situatiei. Se cere folosirea metodelor moderne ale Stiintei manageriale.

Orice decizie trebuie sa rezulte in urma unui proces decizional plecand de la cunoasterea corecta a situatiei,informarea, pana la implementarea deciziilor Orice decizie treb sa fie imputernicita, sa fie semnata de cel care a luat-o Treb sa se realizeze in timp util, cat mai scurt. Integrarea deciziei in ansamblul intreprinderii, in politica intreprinderii. Nivelul maxim al costurilor, calitatea produselor.

Cerinta de a transforma decizia de conducere in dispozitii catre executanti in timp cat mai scurt si alegerea pers competente sa realizeze aceste dispozitii. 4.Eficienta ecomonica utilizarii resurselor umane Utilizarea rationala a resurselor umane in unitatile agricole reprezinta un obiectiv care trebuie sa aiba in vedere aspectul cantitativ, cel calitativ si cel al eficientei pentru unitate si pentru fiecare individ in parte. Apectul cantitativ al utilizarii umane priveste modul in care personalul existent este utilizat la capacitatea sa fizica de lucru, pentru timpul normat de lucru ( pe zi, luna, an), avand ca rezultat un anumit volum de produse sau de lucrari. Pentru aprecierea acestui aspect se pot utiliza urmatorii indicatori: indicele de utilizare a timpului de lucru si productivitatea muncii. Indicele de utilizare a timpului se calculeaza: It = ; unde Te este timpul efectiv

lucrat de muncitori sau timpul consumat de un conducator pt luarea unei decizii( ore-om; zileom); iar Tn- este timpul normat de lucru pentru muncitori sau respectiv timpul optim pt luarea deciziei respective.Acest indicator se poate determina pe categorii de muncitori si de manageri, pe locuri de munca, pe ferma sau unitate, la nivelul unei zile, ciclu de productie. Productivitatea muncii exprima capacitatea muncii vii de a produce intr-o unitate de timp, o cantitate de produse. Productivitatea muncii se calculeaza conform relatiei: W = ; in care W este productivitatea muncii( l lapte/ ore-om; kg grau/ ore-om); Q volumul productiei obtinute T timpul utilizat. Daca calcul se va compara cu obiectivele stabilite la inceputul anului. Productia scazutacrestere cost. Wvalorificat = = lei/ angajat.

5.Procesul decizional : concept ; etape continut fiecare etapa. Procesul decizional repr ansamblul de activitati, pe baza unei metodologii specifice, pt luarea unei decizii de conducere. Aceste activitati sunt grupate in 3 faze: a) faza de analiza a unei situatii care necesita luarea unei decizii b) faza de luare a deciziei c) faza de punere in aplicare a deciziei a) Faza de analiza- identificare problemei care necesita luarea unei decizii; factorii care au contribuit la aducerea in aceasta situatie; Se finalizeaza cu precizarea obiectivelor, durata in caretrebuie realizat obiectivul. b) Faza de decizie- treb sa se precizeze metodele de elaborare a deciziei Pt fiecare varianta de rezolvare trebuiesc calculate costurile si trebuiesc gandite care sunt consecintele rezultatelor, atat dpdv economic, dar si tehnic. c) Faza de punere in aplicare a deciziei: - transformarea deciziei in dspozitii catre executanti. Se precizeaza perso responsabile, termenele de realizare, nivelul cheltuielilor in care treb sa se incadreze, modul in care managerul va fi informat in ceea ce priveste rezultatele. -declansarea activitatilor in urma dispozitiilor -controlul rezultatelor obtinute. 6.Delegarea de autoritate: concept, cerinte, forme de deegare Delegarea de autoritate repr transmiterea partiala si succesiva a autoritatii si a responsabilitatilor, de la organele colective catre posturile de conducere si intre posturile de conducere, in vederea realizarii unor obiective sau sarcini. Aceasta transmitere treb sa se faca succesiv, adica sa nu se sara nici un nivel ierarhic de conducere.Scopul acestei metode este de a degreva pe o perioada de timp un manager si darea unor sarcini mai putin importante altui manager, iar scopul final este de a rezolva problemele aparute la nivelul intreprinderii. Formele de delegare de autoritate: 1) In functie de timpul pt care s-a real deregarea: permanenta -temporara Delegarea permanenta- este cea efectuata de la organul de conducere catre posturile de conducere.

Delegarea temporara- apare in cursul anului de la un manager la altul, pe perioada mai scurta de timp.Are drept cauze: concediul unui manager,sau testarea capacitatii unui manager din subordine, sau testarea unor aptitudini a unui manager pt promovare. O delegare de autoritate este un proces care atunci cand se practica ca metoda de conducere sau a se atinge scopul de activitati stiinta manageriala a precizat care sunt elementele care trebuie sa cuprinda o delegare de autoritate scrisa intr-un document: trebuie sa se precizeze obiectivul ( sarcinile pe care le are ca responsabilitate si pe care le primeste si in ce probleme poate lua decizii); trebuie precizata persoana; trebuie de precizat termenele la care persoanele care primesc delegarea informeaza pe manager asupra rezultatelor obtinute sau asupra unor greutati pe care le intampina. Importanta folosirii metodelor de delegare de autoritate are importanta pt. manageri si pt cel care le intampina. Pt manager se degreveaza de rezultatul unor sarcini mai putin importante, el analizeaza efortul asupra problemelor importante, da posibilitatea sa isi urmareasca subalterinii si sa stie cum vor decurge relatiile cu ei. 7.Metoda sedintelor sau a reuniunilor: etape continut pot fi sedinte de informare sau sedinte in care treb luate niste decizii de rezolvare a problemelor sau simple sedinte de afaceri. Sunt mai multe etape ce trebuiesc parcurse: -etapa de pregatire a sedintei -etapa de desfasurare a sedintei -etapa de formulare a deciziilor si a dispozitiilor -etapa de urmarire a modului in care sunt rezolvate deciziile. a) Et de pregatire- se stabileste data,ora,ziua si locul sedintei; se stabileste o pers care va redacta procesul verbal al sedintei, iar inainte de sedinta managerul general trebuie sa verifice raportul de informatii; managerul controleaza informatiile pt sedinta/materiale. Este recomandat ca cel care conduce sedinta sa fie primul care respecta ora de incepere a sedintei si acest lucru sa fie cerut tuturor persoanelor care vor participa la sedinta. -se precizeaza problemele care vor fi dezbatute, de la cele mai mari pana la cele mai mici care pot sa apara zilnic; se precizeaza personalul care treb sa participe la sedinta; b)Et de desfasurare a sedintei conducatorul sedintei treb sa aiba tact si pricepere in a conduce problemele de dezbatere, trebuie sa antreneze toti participantii la dezbaterea problemei; acestia trebuie sa vina cu idei, de rezolvare a problemelor;

-trebuie sa se aleaga solutiile cele mai bune din cele propuse, iar la sfarsitul sedintei se precizeaza deciziile de conducere, se dau dispozitii catre executanti. c) Etapa de urmarire si de formulare a deciziilor- managerul are obligatia sa elaboreze ordin de dispozitie catre executanti, ambele parti semnand ordiul de dispozitie. Managerul are obligatia de a controla permanent modul de rezolvare a sarcinilor respective adaugand daca este necesar, masuri suplimentare.

8. Dispozitii de conducere: concept, cerinte si ce cuprinde. Functiunea de comanda ( conducere) este bazata pe dreptul pe care il au persoanele investite de a lua decizii de conducere si de a da dispozitii. Cuprinde: activitatea de luare decizii de conducere; transformarea lor in dispozitii pentru executanti; transmiterea lor catre executanti; urmarirea modului de realizare a dispozitiilor.

Deciziile urmaresc buna functionare a activitatilor lor, fiecare loc de munca si de intreprindere. Natura deciziilor difera in functie de nivelul ierarhic. Managerii de mijloc vor lua decizii in fuctie de domeniul de activitate. Cerintele unei dispozitii eficiente realizate in urma unei decizii: foarte clare sarcinile pentru executant; foarte clar termenul de executare; metoda de realizare- precizare; precizarea rezultatelor ce se doresc a se obtine ( calitate, parametrii de calitate); nevoia sa se precizeze motivul luarii deciziilor si darii dispozitiilor; pedepse, retinerea salariului, nepromovare, desfacerea contractului de munca.

9.Metoda Braystorming sau metoda saltului ideilor se aplica in situatia in care trebuie rezolvate probleme mai sensibile si se utilizeaza un grup de specialisti din intreprindere sau din afara sa, care analizeaza aceste probleme si propun solutii. Are 2 principii: 1- Principiul amanarii sau judecatii critice a solutiilor, dupa ce au fost emise 2- Principiul cand o cantitate mai mare de idei poate sa gaseasca solutii mai bune. Etapele de desfasurare a acestei metode:

1. Etapa pregatitoare-fixarea subiectului; precizarea datei sedintei, a locului si a conducatorului sedintei; 2. Etapa sedintei nu trebuie sa depaseasca 35-40 min pt ca se apreciaza ca o durata mai mare nu aduce idei mai multe si poate intervenii oboseala; 3.Etapa evaluarii critice a solutiilor propuse si alegerea variantei bune de rezolvare a problemei.In sala respectiva se recomanda sa fie afisate niste lozinci pt a sti emiterea unor solutii.( lasati frau liber imaginatiei, incercati sa reluati idei si sa le imbunatatiti). 10. Resurse umane: concept, recrutare surse; selectie-concept, metode; incadrare-concept. Procesul de gestiune a resurselor umane este deosebit de complex si trebuie tratat ca o componenta a strategiei de ansamblu a unitatilor agricole si zootehnice. El cuprinde urmatoarele grupe de activitati: elaborarea obiectivelor si a politicii privind resursele umane, definirea posturilor, recrutarea, selectia, formarea si perfectionarea personalului si evaluarea randamentelor salariatilor, salarizarea si conditiile legate de promovare, incadrarea personalului selectionat. 1. Recrutarea candidatilor pentru ocuparea locurilor de munca vacante activtatea de gasire a candidatilor cu aptitudini si caracteristici apropiate cerintelor posturilor vacante din care urmeaza sa aleaga pe cel considerat cel mai bun. Intocmire fise ale posturilor vacante care cuprind: cerintele ca pregatire, experienta, vechime; aptitudini, limba straina; permis de conducere, lucru pe calculator.

Caracteristicile postului sunt: dimensiunea postului, locul de munca; activitati principale; masinile, utilajele cu care vor lucra ; conditiile de munca, program zilnic de lucrru, calificare necesare.

Sursele de recrutare a candidatilor : licee, scoli, oficii forta de munca, job-uri de loc de munca, absolvire, facultate. Documente: certificate de calificare, documente care atesta aptitudinile, vechimea. 2. Procesul de selectie a candidatilor- cuprinde activitatile prin care dintr-un anumit nr. de candidati se alege cel ale carui aptitudini si competente corespund cel mai bine cerintelor postului.

Pentru realizarea procesului se alcatuiesc comisii formate din : 1 economist, 1 jurist, 1 reprezentat,1 reprezentat al intreprinderii, al departamentului resurse umane. Selectia apeleaza la diverse metode: analiza C.V; obligativitatea examenului medical ( certificate); pentru unele locuri de munca, poate fi necesar si efectuarea unor teste de aptitudine sau sa se efectueze probe practice. Importanta selectiei pentru intreprindere, candidatii alesi asigura intreprinderea ca la locurile respective ei isi vor realiza sarcinile atat d.p.d.v. calitativ cat si cantitativ. Un personal selectat nu necesita cheltuieli pt ridicarea calificarii profesionale, numai daca exista utilaje noi. Selectia stiintifica este benefica si pt angajatii care vor fi obisnuiti si au noile conditii si se vor integra mai usor. 3. Incadrarea personalului selectionat- are in vedere doua probleme: - forma juridica de incadrare, cu contrat de munca precizand obligatiile noului angajat, drepturile ( respectiv programul de lucru, a echipamentului, conduita). Se recomanda la incheierea contractului, managerul de la locul unde se va lucra trebuie sa mearga cu noii angajati si sa prezinte locul de munca, sa-l prezinte colectivului in care va lucra pt a se evita stresul noilor angajati in raport cu vechii angajat; li se vor prezenta persoanele din colectiv si modul de lucru pt ca atmosfera sa fie una normala. 11.Postul de conducere-un post de conducere repr cea mai mica subdiviziune de conducere din cadrul intreprinderii, in general este adaptat la conditiile concrete ale locului resectiv de munca, care poate fi: ferma, sector de departament. Un post de conducere se defineste prin 3 elemente: 1-atributiile postului 2-responsabilitatea postului 3-autoritatea postului de conducere 1.Atributiile postului cuprind sarcinile concrete care revin postului respectiv, in vederea realizarii obiectivelor firmei sau a intreprinderii si exprima utilitatea postului. 2.Responsabilitatea postului exprima raspunderea pe care o are persoana resectiva, pe linia indeplinirii atributiilor postului ( poate fi specificata posibilitatea de promovare sau retrogradare). 3.Autoritatea postului exprima dreptul persoanei respective de a lua decizii in sfera atributiilor si a responsabilitatilor postului, de a da dispozitii catre cei din subordine. Fisa unui post de conducere cuprinde 2 parti: caracterizarea postului si cerintele postului.

Caracterizarea postului- se precizeaza denumirea postului,relatiile cu posturile cu grad mai inalt sau cu cele din subordine, tipul de autoritate cu care e investit, atributiile concrete, responsabilitatile postului, sfera de autoritate, in ce domenii poate lua decizii. Cerintele postului- se precizeaza studiile, vechimea, experienta de munca, calitatile deosebite, restrictiile pt ocuparea ostului, cunoasterea unei limbi straine etc. 12. Locul de munca-concept, caracteristici. Locul de munca conform stiintei manageriale reprezinta spatiul in care sunt amplasate obiectele muncii si mijloacele de munca si in care executantul isi realizeaza atributiile si sarcinile in conditii de munca bine stabilite. Conditii de munca: categorii de animale ( ingrijirea, norma de servire pentru ingrijire); lucrari mecanizate; lucrari manuale; volumul sarcinilor; tipul de instalatii, utilaje si participari la realizarea productiei; prevederi privind echipamentul de protectie pentru oameni. Obiectele muncii: -animale;baza furajera ( suprafata pt plante);industrie alimentara (laptele achizitionat, animale achizitionate pentru sacrificare). Mijloacele de munca- diverse instalatii, utilaje, masini in procesele de productie. Elemente care dif. locul de munca-obiectele muncii; -mjloacele de munca: - tehnici de crestere a animalelor in zoo; - tehnici de fabricare in industria alimentara; -oameni- factor uman; -programul zilnic de lucru. Factorul uman- se prezinta nr oamenilor care lucreaza in locul respectiv, modul de organizare individual sau in echipa, prezentarea programelor de lucru zilnice. Intocmirea programului de lucru zilnic: se inventariaza conform tehnicilor de crestere a animalelor; se ordoneaza in functie de timpul executarii si ordine de la inceput programului zilnic pana la sfarsitul programului zilnic de lucru; prezentarea la lucru ora 700;

inventariere schimburi haine-halat; luare in primire animale de la tura de noapte; prezenta pauza de masa pentru lucrator; program afisat pe usa adapostului; in ind. alimentara programul zilnic de lucru: ora de incepere serviciu; ore de pauze intermediare; inchidere.

13. Posturi de conducere. Nivele si linii ierarhice. Posturile: functie si post de manager general; categorii manageriale de mijloc care sunt reprezentate de: manager cu productia, manager economic, manager comercial, epizootolog sef de terene mari, manager de prima linie sunt cel mai aproape de productie- sef ferma. Se repartizeaza aceste posturi de conducere pe nivele ierarhice. O linie ierarhica reprezinta o succesiune de legaturi intre posturile de conducere situate pe nivele ierarhice diferite. De-a lungul acestor linii ierarhice se transmit de sus in jos deciziile care se iau la nivelul organelor colective de conducere catre posturile de conducere. De-a lungul acestor linii se transmit informatii de jos in sus; de la nivelul posturilor catre posturile superioare( au in vedere rezultatele obtinute in productie si eventual problemele care pot sa apara legate de aprovizionare).

A.G.A C.A AA AA M.G M.P M.E SEF 1 SF.2 SF.3 M.C EPIZOOTOLOG SEF.

Intalnim mai multe linii ierarhice: 1. O linie ierarhica porneste de la A.G.A C.A- M.G.- M.P.- SEFI DE FERMA- se transmit informatii legate de tehnologiile de cultivare si rezultatele obtinute de productia in ferma.

2. A doua linie ierarhica porneste tot de la A.G.A- M.G.- M.E.- de aici de la sefii de ferma vor circula dispozitiile nivelurilor economice, iar de jos in sus se transmit informatii de catre ferme privind costurile legate de situatia economica. 3. O alta linie pleaca de la A.G.A catre M.C. si de aici catre ferma si de aici rezulta informatii despre productia marfa care se va vinde; termenele de obtinere si in acest sens invers se precizeaza sub acelasi aspect dar situatia realizata. 4. O alta linie ierarhica pt. epizootologul sef se transmit informatii legate de starea de sanatate a animalelor si de jos in sus informatii ce privesc problemele care mai trebuiesc rezolvate.
A.G.A

C.A

M.G M.P M.E sef sectie lapte M.C M.R Managementul,cont rolul si asigurarea calitatii prod.

sef sectie cascaval

sef aprovizionare

Linii ierarhice: 1. A.GA. C.A-M.G M.P 2. A.GAC.AM.Erelatia cu sefii de sectoare 3. A.G.AC.AM.GM.resurse 14. PRINCIPIILE SI ETAPELE DE ORGANIZARE A PROCESELOR DE MUNCA.enumerare si explicatii. Procesul de munca reprezinta un ansamblu de actiuni efectuate de om asupra obiectelor muncii manual sau cu ajutorul mijloacelor de productie in vederea obtinerii de diverse produse. Analiza proceselor de munca a stabilirii principiilor care trebuie cunoscute si aplicate: 1. Principiul proportionalitatii

2. Principiul sincronizarii 3. Principiul ritmicitatii 4. Principiul deplasarii minime 5. Principiul continuitatii activitatii. 1.Principiul proportionalitatii.Presupune asigurarea unui raport corespunzator intre obiectele muncii si mijloacele de munca si intre acestea numarul de oameni in cadrul fluxului tehnologic de crestere cat si de fabricare in ind. alimentara. ex: in zootehnie se aplica atunci cand se stabileste norma de ingrijire . Proportionalitate: nr. vaci- nr. ingrijitori; nr. animale- cantitate furaje din adapost in functie de ratie.

Industrie alimentara: - cantitate de lapte si cantitate smantana pe baza procentului de grasime din lapte; cantitate totala de carne si cantitate adaosuri pentru un anumit tip de salam; nr. masini si nr. oameni pentru supraveghere; cantitate salam realizat pe zi si cantitate ambalaj pentru salam.

2.Principiul sincronizarii. Exista procese de productie in care 2 sau 3 lucrari sa se realizeze concomitent. ex: mulsul- administrare concentrate; semanat- fertilizat. Iar ex din ind. alimentara: sacrificarea animalelor-transare. 3.Principiul ritmicitatii. O serie locuri de munca, procese alcatuite din subprocese alcatuite cu acelasi ritm.Aplicatiile la flux tehnologic care trebuie realizate cu aceeasi viteza. In astfel de procese trebuie precizat care este op. de baza si viteza. Viteza cu care se realizeaza celelalte subprocese. ex: zootehnie- tunderea oilor; afluire- cantarire-tundere-cantarire-eliberare. 4. Principiul deplasarii minime.In deplasare: oameni, masini, animale; trebuie avut in vedere ca aceste deplasari sa se realizeze pe distante scurte pentru ca determina costul si calitatea materiilor. ex: amplasare fanar cat mai aproape de adapostul animalelor; amplasare baza furajera cat mai aproape de adapost.

Trebuie sa avem in vedere sediul firmei in raport cu adapostul de animale. Ind. alimentara: amplasare spatii depozit materii prime fata de fabrica in realizarea produselor finite; ambajale- camere sa se realizeze la o distanta mica de fabrica; fermele de prelucrare lapteconditiilor si starea drumurilor. 5.Principiul continuitatii activitatii. Se bazeaza pe respectarea celorlalte principii, celelalte se realizeaza in timp corespunzator fara a aparea timpul mort. Realizarile nedorite, amanarile de executii pot deprecia calitatea produsului obtinut. 15. Abordarea intreprinderilor ca sistem: concept, ce se intelege prin sistem. Abordarea sistematica a unei intreprinderi este o viziune moderna si este alcatuita dintr-o multitudine de elemente, terenuri, oameni, bani, masini, instalatii. Ca ele sa functioneze ca un intreg intre ele trebuie sa existe conexiuni. Ca ex de terrenuri folosim masinu, oameni- bani, o tehnologie stabileste tipul de lucrari ce trebuie utilizate resursele intreprinderii si nu oricum ci in combinatii cat mai profitabile. Intreprinderea ca sistem: sistem deosebit de complex care este alcatuit din resurse foarte diferite, din resurse umane; fondurile de care dispune, banii si de asemenea sa stii cum sa imparti banii pentru fiecare operatie; trebuie sa tratam intreprinderea ca un sistem tehnico-productiv, trebuie elaborate tipuri de produse obtinute si in ce cantitate, iar dupa ce s-au stabilit acestea trebuiesc precizate tehnologiile de fabricatie pentru fiecare produs; intreprinderea tratata ca un sistem socio-economic- in intreprindere se lucreaza cu oaemni, cu executanti. Pentru acesti executanti managerul trebuie sa stabileasca programul zilnic de lucru, locul de munca, cu cati va lucra, le va stabili calificarea; intreprinderea trebuie tratata ca un sistem deschis- intreprinderea ca sa functioneze trebuie sa conlucreze cu mediul exter. Mediul extern furnizorii de la care veti cumpara piata de desfacere cu concurentii de pe aceste piete.Mediul extern inseamna si statul care vine cu niste legi cu restrictii de asemenea inseamna bancile, legatura cu ele este una externa cu intreprinderile. - intrepriderea trebuie tratata ca un sistem autoregrabil- echipa manageriala se ocupa de reglarea unei intreprinderi, sa nu dea faliment si sa se dezvolte.

Modul autoreglabil de functionare- sistemul condus alcatuit din totalitatea fermelor/ sectoarelor/sectiile/compartimentelor. Pentru a functiona acest sistem condus dispune de resurse proprii: suprafata de teren, constructii dar are nevoie si de intrati ceea ce va cumpara din afara inclusiv informatii: obtine rezultate. La sf. se compara aceste rezultate cu obiectivele prin analiza tehnico-ecnomica. Aceasta analiza stabileste anumite situatii, situatia obiectivelor este mai mare decat rezultatele si cand obiectivele sunt mai mici decat rezultatele. 16.ADAOSURILE LA SALARIU SI SPORURILE-enumerare, explicatie, modul de acordare. Sistemul de salarizare conform codului muncii cuprinde si adaosurile la salariu si sporurile. Adaosurile sunt formate din premiile acordate din fondul de premiere si cota parte din profitul intreprinderii.-daca se inchide pe profit. Premiile se stabilesc de catre manageri si sefi si aprobate de consiliile de administrare in functie de rezultatele foarte bune obtinute de salariati. Cota parte are la baza constituirea unui fond de premiere la nivelul intreprinderii a unui % din nivelul de profit care este aprobat de catre consiliul de administrare si se da la sf. an. Repartizarea fondului de premiere are in vedere rezultatele obtinute de salariati la obtinerea de profit. Acordarea de premii in cursul anului are in vedere stimularea salariatilor in desfasurarea unor activitati corespunzatoare sarcinilor, o grija pt. realizarea calitatii prod. si stimulent pt. pregatirea profesionala a salariatilor. In intrepridere practic sunt valabile legile dar nu sunt in totalitate obligatorii.In practica intreprinderea trebuie sa respecte principiile privind nivelul minim de salarizare. Sporurile la salariul de baza , exista mai multe categorii si sunt reglementate de lege. ex.: spor pentru conditii deosebite de munca; : echipa evacuare- dejectii ;puncte sanitar-veterinare, epurarea apei rezultate. Acest spor se calculeaza ca % din salariul in care a fost incadrat , pentru categorii > 8 ore;> 5 zile; calc. ca % din salariu. Spor pentru lucrat in timpul noptii-% din salariu. Legea prevede si sporuri de fidelitate care nu se mai aplica, spor pt. doctorat nu se mai da(15% din salariu).

La sf. fiecarui an managerul si managerul general trebuie sa faca o analiza a modului de resurse umane, nivelul rezultatelor obtinute, productia pe fiecare categorie de salariat, conditiile de munca daca au fost , nivelul de salariu acordat si nivelul productiei.Pe baza acestor analize rezulta o serie de aspecte pozitive sau negative care sunt foarte utile in activitatea fermei, pt. imbunatatirea calitatii si cantitatii de produse, evitarea accidentelor. 17.Functiile managementului: functiunea de planificareetape elabrorare plan anual; functiunea de orgaizareobiective , functii. Stiinta manageriale este cea care apreciaza aceste functiuni pe baza experientei si a cerintelor pe parcursul a 200 de ani. Au fost stabilite de catre FYOL si completate de TAYLOR. A.Functiunea de planificare are 3 nivele la care trebuie sa se faca: 1-planificarea strategica 2-planificarea tactica 3-planificarea operationala. Planificarea strategica- este obligatorie pe o perioada de 5 ani sau mai mult; este un plan in care se precizeaza care sunt obiectivele intreprinderii, principalele directii de dezvoltare, care sunt resursele.

Obiectivele intr-o intreprindere vizeaza indicatorii tehnici si economici care sa se realizeze la sfarsitul planificarii; care sa fie productiile totale care se pot realiza?; nivelul costurilor? Etc. Se precizeaza de asemenea daca se fac restructurari de personal, daca se modernizeaza ceva sau se face pregatire profesionala a salariatilor. In functie de obiectivele de realizare, trebuiesc calculate resursele proprii ( de bani, personal, constructii, masini etc) si se precizeaza daca e nevoie de resurse atrase (credite) sau nu. * Planificarea tactica- este o detaliere a strategiei de dezvoltare pe fiecare an din perioada de 5 ani si la nivelul functiunilor intreprinderii. Plecand de la resursele pe care orice intreprindere le are- dupa care se precizeaza care sunt cheltuielile; costurile; oamenii cu care se va lucra; parametrii de calitate care trebuie sa se obtina acele produse. Etapele pentru a elabora un plan anual in industria alimentara: se pleaca de la: a. O situatii a realizarii din anul precedent privind: calitatea, productia, costuri, venituri, personal. b. Obiective pentru anul de plan: ce sortiment, ce cantitate produs, ce cantitate de materie prima, cantitate de adaousuri.

c. d. e. f. g. h.

Constructii , instalatii, resurse umane in comparatie cu anul anterior; Planificarea cheltuielilor de productie pentru fiecare sortiment; Costul maxim pentru produs; Cantitatea productiei vandute si pretul de vanzare; Calculul veniturilor totale din vanzare ( C.A); Calculul profitului pentru fiecare produs.

Pentru ca acest plan sa nu fie o insiruire de cifre, se cer urmatoarele aspecte: - o analiza obiective din anul precedent; cauzele nerealizarii; cauze care depind de manager si ce a gresit, cauze datorita mediului extren - investitiile facute in intreprindere. * Planificarea operationala- se refera la planurile pe care managerii trebuie sa le faca in timpul proceselor de productie care se desfasoara. Ex: fabrici- programul operational stabileste cantitatea materiei prime, cu ce se trasporta, unde se depoziteaza ; prelucrarea materiei prime- intocmirea de seful de sectie, elaborarea programelor operationale pt fiecare productie. B. Functiunea de organizare- continutul concret al acestei functiuni se diferentiaza pe posturi, pe nivele ierarhice. * La nivelul managerului general impreuna cu consiliul de administratie se stabileste structura de organizare interna a intreprinderilor, se stabilesc posturile de conducere, persoanele care vor ocupa posturile, tipul de relatiicu mediul extern si cu agentii economici cu care intreprinderea lucreaza( credite, dobanzi, furnizori, organizatii de stat, beneficiari). * La nivelul managerului de mijloc el trebuie sa organizeze activitatea de elaborare a tehnicilor , organizarea, aprovizionarea cu ce este necesar, gestionarea cheltuielilor, organizarea compartimentelor, sectoarelor, activitatilor sanitar-veterinare, organizare de valorificare a produselor obtinute. * Managerii de prima linie- sef sectie organizeaza procesele ce se vor desfasura in fiecare zi( durata realizarii procesului), necesarul de materii prime, materiale, oameni, mijloace de transport si ambalaje. 18. Resurse umane: CALITATE, CANTITATE SI COST Resursele umane intelese si tratate ca totalitate a aptitudinilor fizice si intelectuale pe care omul le utilizeaza in procesele de producerea bunurilor materiale, reprezinta o notiune care vizeaza atat elementele de ordin tehnico-economic, cat si socio-istoric.

Cantitatea de resurse umane este exprimata de nr. persoanelor existente la un moment dat intr-o unitate sau nr persoanelor necesare pentru realizarea unor obiective. Ele se gasesc atat in sfera proceselor de executie cat si cele de conducere. Calitatea resurselor umane este exprimata prin gradul de calificare, experienta pe care o au in domeniile in care vor lucra, aptitudinile pe care managerul trebuie sa le descopere si utilizeze, coeficientul de calificare pentru fiecare categorie de personal inclusiv pt manageri ( raportul intre nr de persoane, calificarea dintr-o anumita categorie / nr total de angajati care lucreaza in sectorul respectiv * 100).Daca rezulta un procent scazut se va lua masura de recalificare). Analiza si asigurarea unei structuri pe varsta si pe sex la fiecare categorie de personal pt ca anumite locuri de munca cer ca ponderea barbatilor /femeilor sa fie predominant. Pt femei: incubatoarele, cresterea si ingrijirea vietilor purceilor, la sortat, ambalat la avicole. Structura pe varste conteaza la lucrarile grele sa predomine cei de 21-40 de ani. Costul resurselor umane utilizeaza oameni pe care ii plateste pt intreprindere- reprezinta un cost care are o pondere importanta in structura costului productiei(20-25%). Resursele umane ridica probleme de natura sociala si protectia muncii. Managerul trebuie sa aiba in vedere sa nu se produca niciun accident , la angajare este obligatriu sa se faca instructajul si protectia muncii iar de acest instructaj sunt responsabili managerii de instructaj. Daca nu este facut si se vor produce accidente se va raspunde penal.

19.Sistemul informational: cuprinde totalitatea datelor brute culese din diverse surse care urmeaza a fi prelucrate prin tehnici specifice pt a corespunde activitatilor de natura manageriala si a obiectivelor urmarite. Sursele de culegere a informatiilor pt procesul decizional se pot grupa astfel: a)surse interne de informare b)surse externe a) Sursele interne- se gasesc in interiorul intreprinderii, in documente, contabile care sunt obligatoriu de intocmit la nivel de sectie, departament, intreprindere, in situatii financiare care se inregistreaza periodic, in rapoartele pe care cei din subordine trebuie sa le intocmeasca. b) Sursele externe- provin din legi,reglementari, ordonante, hotararile care se iau la nivelul guvernului.Alte informatii externe sunt legate de tehnologii, modul de functionare al pietii produselor. Toate aceste informatii sunt culese de managerii particianti la dif conferinte, sedinte,

din publicatii, ele trebuiesc studiate, prelucrate si aplicate la nivelul intreprinderii daca se considera ca ar putea da randament bun. Cerintele unei informatii care are valoare pentru manageri: - pertinenta informatiilor exprima gradul de ultilitate pentu manager; - calitatea informatiei se refera la gradul de realism reflectat; - amploarea informatiei zilnice care dau interes. ex: productia vanduta zilnic, incasari, situatia lunara a activitatii cu furnizorii. 20.Principii de conducere: enumerare si explicatii. Aceste principii sunt: a. Principiul conducerii colective; b. Principiul unitatii de conducere; c. Principiul eficientei economice. a.Principiul conducerii colective.Are in vedere necesitatea ca deciziile majore, mari si pe termen mediu si lung sa fie aprobate de un colectiv care isi desfasoara activitatea in cadrul intreprinderii. Acest principiu este opus unui principiu care a fost acum 100 de ani adica principiul conducerii unice. Materializat in existenta unui organi colectiv de conducere denumit conforma legilor Adunare generala. Acest organ colectiv se numeste A.G.A. La nivelul societatilor comerciale agricole tot A.G.A. Acest organ colectiv este considerat organul suprem conform acestui principiu asigura participarea tutror actionarilor si asociatilor in luarea deciziilor majore a intreprinderii respective. b. Principiul unitatii de conducere Intr-o intreprindere exista mai multe categorii de manageri si fiecare dintre ei vor lua decizie o decizie de conducere in functie de sectorul care il conduce. Fiecare manager are responsabilitatea realizarii obiectivelor majore ale intreprinderilor ( obtinere de profit, asigurarea salarizarii personalului, respectarea obligatiilor fata de stat, fata de celelalte intreprinderi cu care lucreaza, banci, protectia mediului). c.Principiul eficientei economice a profitabilitatii Eficienta economica cuprinde un ansamblu de probleme care au in vedere folosirea la intreaga capacitate a resurselor intreprinderii dar efectul obtinut sa fie intotdeauna mai mare decat efortul. Eficienta este mult mai larga decat profitabilitatea.

Ef = > 100%

21. ETAPE DE ORGANIZARE A PROCESELOR DE MUNCA

Pot fi simple, complexe alcatuite din subprocese. Procesele de munca necesita parcurgerea a 3 etape : 1. Etapa de pregatire a procesului de munca 2. Etapa de desfasurare a procesului de munca 3. Etapa de evaluare a rezultatelor . Fiecare etapa are importanta , daca nu sunt organizate corespunzator determina aparitia timpului mort, influienta calitatii produsului, ritmicitatii produsului, diminuarea produsului, eficienta economica a produsului. 1. Etapa de pregatire.In general de prima etapa se trece usor peste ea si nu este recomandat. Pregatirea procesului de munca se va desfasura conform principiilor de desfasurare optima si rezultatele vor fi cele dorite. Presupune organizarea activitatilor concrete: - elaborare program operativ privind modul desfasurarii procesului ( data, durata, necesarul de oameni, materii, program zilnic de lucru realizat, nr. de oameni pentru fiecare proces). - aprovizionarea cu ceea ce este necesar; - la unele procese de munca situatia masinilor, utilajelor, starea lor de functionalitate si reglarea lor. - oamenii care vor lucra. 2. Etapa de desfasurare a proceselor de munca- precizarea datei , orei de incepere a procesului; precizare program de lucru zilnic cu pauzele prevazute; plasarea instalatiilor, masinilor la locurile de excutare a procesului, a oamenilor , a materialului. Se urmaresc permanent lucrarile de fabricatie, modul de aprovizionare zilnica cu materiale si materie prima; modul de functionare a masinilor pentru a sesiza daca apar defectiuni.Pot aparea factori perturbatori, lipsa unor oameni, lipsa benzinei, intreruperea curentului elextric, aparitia de boli. La sf zilei de lucru trebuie inregistrat prezenta fiecarui om la punctul de lucru, inregistrarile consumurilor de materie prima si materiale, produselor care au fost realizate, se noteaza defectiunile pentru a se evita aspectele negative pe viitor in organizare. 22.FORMELE DE AUTORITATE SI TIPURILE DE PUTERE Tipurile de autoritate dintr-o intreprindere cu care sunt investiti managerii. Avem doua tipuri de autoritate: 1. Autoritate ierarhica 2. Autoritate functionala 1.Autoritatea ierahica reprezeinta autoritatea delegata pe persoane de la organele colective si posturile de conducere. Acest tip de autoritate se mai numeste si autoritate totala in sensul ca poate transmite pe de o parte a liniei ierarhice diverse decizii catre posturile inferioare inclusiv decizii legate de predepsire sau chiar de desfacere a contractului de munca.

Exemple de posturi de manageri investiti cu autoritate ierarhica: managerul general asupra managerilor de mijloc; managerul de productie investit cu autoritate ierarhica sub aspectul tehnologiilor asupra sefilor de ferma sau celor dintr-o sectie; pe linia economica; linia comerciala sau pe linia epizootologului sef autoritatea ierarhica se manifesta numai asupra subordonatilor direct din aceste sectoare. Acesti manageri au autoritate functionala asupra sefilor de sectoare. 2.Autoritatea functionala exprima dreptul managerilor respectivi sa dea dispozitii si sa controleze sefii de ferma numai in problemele lor specifice. Tipul de relatii care functioneaza in cadrul unei intreprinderi: relatii de autoritate ierarhica- sestabilesc intre posturile situate de-a lungul unei linii ierarhice si sunt relatiile prin care se realizeaza in domeniul productiei; pe linia economica. M.GE.ESEF FERMA. relatii de autoritate functionala- se vor realiza de la posturile investite cu o autoritate functionala cu cei in subordine dar numai in probleme specifice. ex.: relatia dintre M.E si seful de ferma. relatiile de cooperare- se realizeaza intre managerii situati pe acelasi nivel ierarhic. ex.: M.PM.EM.CEpizootolog sef de asemenea vom gasi si la nivelul sefilor de ferma. relatiile de control se stabilesc intre toate posturile de conducere de-a lungul unei linii ierarhice; relatiile de reprezentare- este un tip special de relatii, se stabileste intre seful sindicatelor dintr-o intreprindere ( poate sa faca parte din consiliul de administratie; in sedintele care se vor tine el va reprezenta cerintele membrilor de sindicat); relatiile de consultare- au in vedere relatiile care se stabilesc intre varful conducerii si juristi; relatiile de stat major- sunt relatii care se realizeaza numai in situatii in care o intrerprindere trebuie sa rezolve niste probleme mai speciale. ex: efectuarea unor investitii noi; luarea unor decizii noi privind capitalurile. Tipurile de putere la care un manager poate sa aplice: Puterea unui manager- reprezinta capacitatea de a influienta comportamenntul unui grup de persoane. Aceste putere o capata imediat ce managerul a fost numit in functie ( putere

legislativa) de a lua decizii si de a da dispozitii in functie de tipul de autoritate cu care este investit in functie de sfera domeniilor pe care le va conduce. *Puterea bazata pe recompense- la ea poate apela orice manager pt. persoanele care se evidentiaza prin calitate, cantitate prin disciplina in munca. In cadrul ei managerul ofera acestor persoane, promovari, prime, evidentieri in cadrul unor sedinte, ceea ce vor cere din partea managerilor atunci cand folosesc puterea bazata pe recompense este o informatie asupra rezultatelor obtinute de subalterni si obiectivitate. *Puterea coercitiva- se refera la drepturile de a lua atitudini, de a pedepsi prin diverse forme, exectutii care nu obtin rezultate conform sarcinilor, indisciplina. Pt. ei managerul trebuie sa ia masuri legale ( observatii directe, atentie verbala, atentie scrisa, retrogradare pana la desfacerea contractelor).Trebuie sa se constate cu obiectivitate realista abaterea. *Puterea carismatica- caracteristica unor anumite personalitati si care deriva din capacitatea lui organizatorica, de a antrena colaborantii si executantii in realizarea sarcinilor. Se gaseste la anumite persoane in special la cei cu experienta dar si prin caracterul lui si prin cunostinte si responsabilitatea lui privind deciziile. 23. Sistemul de salarizare: concept, principii, forme salariu: individual, minim pe economie, brut pe economie. Sistemul de salarizare cuprinde un ansamblu de principii si de masuri pe baza carora se stabilesc si se diferentiaza salariile individuale dintr-o intreprindere. La baza stabilirii sistemului de salarizare trebuie avut in vedere legile tarii de salarizare precizand principiile generale. Principiile de baza legate de salarizare: 1. La munca egala, salariu egal fara discriminare de varsta, sex, rasa, religie, convingeri politice sau origine etica. 2. Trebuie realizata o salarizare diferentiata in functie de cantitatea muncii efectuate care poate fi masurata in ore si cantitatea de produse realizate. 3. Salarizarea diferentiata dupa calificarea profesionala, stimularea personalului pentru ridicarea pregatirii profesionale; 4. Salarizarea trebuie sa aiba in vedere si calitatea rezultatelor obtinute. Aceasta suplimentare la salariu se poate realiza prin acordarea de premii pentru calitatea rezultatului obtinut.

5. Salarizarea trebuie diferentiata in functie de conditiile munca. Poate sa se realizeze prin nivel de salarizare mai mare sau mai mic sau prin acordarea de sporuri pentru conditiile grele de munca. 6. Caracterul confidential al salariului; principul care figureaza in toate tarile europene. Formele de salariu: a. salariu nominal ( individual de baza sau personal) reprezinta suma de bani pe care salariatul o primeste de la unitatea unde lucreaza in contul muncii depuse, in raport cu calificarea, importanta si complexitatea lucrarilor ce revin postului in care este incadrat, cu preagtirea si competenta profesionala. Nivelul salariului nominal variaza de la o unitate la alta, de la o ramura la alta si este precizat in contractul de munca. b. salariul mediu brut pe economie se calculeaza ca o medie ponderata la nivel national intre nr de salariati din fiecare sector si nivelul salariului brut individual corespunzator sectorului. c. salariul de baza minim brut pe economie reprezinta o masura de asigurare pt salariati a unui trai decent. d. salariul real exprima cantitatea de bunuri si servicii care poate fi cumparata la un moment dat cu salariul nominal. 24.Tipologia deciziilor care se pot lua la nivelul unei intreprinderi: enumerare, explicatie, descriere. Tipurile de decizii care se pot lua la niv unei intreprinderi au in vedere mai multe criterii: 1.Orizontul de timp, astfel sunt: decizii strategice, tactice, operationale a)Deciziile strategice- se iau pe termen mediu si lung si au in vedere drumul pe care va merge intreprinderea directiile in care se poate dezvolta. Aceste decizii necesita volum mare de resurse si sunt luate la nivelul organelor de conducere, stabilindu-se resursele materiale, umane si baneste necesare. b) Deciziile tactice- se iau pe o perioada mai scurta de timp ( max 1-2 ani) si sunt ca o detaliere a deciziilor strategice intr-un timp scurt. Ele vizeaza care sunt sarcinile pe diferite linii ale intreprinderii, tehnologiile ce se vor aplica. c) Deciziile operationale- cele care se iau in mod curent, zilnic, dupa processul de productie. Sunt cele mai concrete si amanuntite, pt ca se precizeaza toate elementele necesare productiei.Sunt in general luate de managerii de prima linie.

2.Domeniul sau natura in care se iau deciziile: decizii tehnice, tehnologice, economice, sociale, ecologice,etc. a) Deciziile tehnologice au in vedere tehnologiile care se vor aplica, care pot sa ramana aceleasi sau se pot moderniza. b)Deciziile de natura economica vizeaza nivelul maxim al cheltuielilor, costurile in care trebuie sa se incadreze intreprinderea. c)Deciziile sociale pot sa aiba in vedere cresterea/scaderea salariilor, sau decizii legate de modul de organizare a muncii. 3. Dupa nr de pers care participa la luarea si adoptarea deciziilor: decizii colective si individuale. Deciziile strategice si unele tactice sunt decizii colective, pt ca sunt f importante si nu pot fi luate de o singura persoana. Deciziile operationale si unele decizii tactice sunt individuale, luate de sefii de sectii. 4. Dupa conditiile de certitudine privind obt rezultatelor pot fi: decizii cu certitudine ridicata de realizare si decizii in conditii de risc. Cele cu certitudine sunt cele care se cunosc si exista certitudine in obtinerea rezultateor Cele in conditii de risc- sunt opuse de cele tactice, pt ca vizeaza o perioada scurta in care pot sa apara niste factori perturbatori, sau decizii operationale. Se recomanda ca in cazul acestor decizii controlul sa fie obligatoriu pt a detecta eventualii factori de risc si pt a intervenii cu acele decizii de corectie. 5.Frecventa elaborarii deciziilor: periodice, repetative, unice, de corectie. a) Deciziile periodice intervin in rezolvarea unor procese care necesita luarea unor decizii specifice. b) Deciziile unice cele care vizeaza in general intreprinderile in ansamblu (ex alegerea furnizorior, stabilirea pietei de valorificare). c) Deciziile de corectie urmaresc ca obiectivele stabilite sa se realizeze , dar stiind ca pot apare factori perturbatori.

25. STILUL DE CONDUCERE: concept, tipuri, implicarea fiecarui stil supra diverselor categorii de personal. S-a stabilit ca exista 4 tipuri clasice de stiluri de conducere. Managerul studiind stilurile si cunoscand executantii trebuie sa stie ce stil sa adopte pt. fiecare salariat ( executant) pt. ca ei se diferentiaza prin caracter si pregatire. Stilul de conducere- cuprinde ansamblul de atitudini si comportamente care descriu maniera in care un manager isi exercita puterea asupra unui grup urmarind sa-l analizeze pt. realizarea sarcinilor. Se urmareste a nu se interveni cu masuri coercitive. In caracteristica stilurilor de conducere se are in vedere: modul in care managerul isi foloseste autoritatea; modul in care managerul creaza posibilitatile de extragere. a celor din subordine in luarea unor decizii avand in vedere pregatirea lor, experienta, vechime, corectitudine. Stiluri: 1. Stilul autocratic; 2. Stilul paternalist; 3. Stlul participativ( democratic); 4. Stilul pasiv Stilul autocratic. Caracteristici: managerul ia decizii in majoritatea situatiilor de unul singur, nu are incredere in subalterni; stabileste metodele foarte amanuntit in realizarea unor activitati supraapreciindu-se calitatea; comunicarea cu subalternii este putina si de la elsubalterni; neavand incredere in subalterni exagereaza cu controlul lor, peirzand timp si nealocand suficient timp pentru problemele specifice cu care trebuie sa se ocupe. Deciziile pe care le ia nu sunt cele mai bune pt. ca se depaseste capacitatea lui de a sesiza probleme, se depaseste competenta managerului. Consecinte asupra executantilor : subalternii care sunt noi angajati vor prefera acest stil; subalternii cu experienta cu rezultate bune vor fi numultumiti, pentru ca sunt utilizati de manageri;

Acest stil este recomandat pe o perioada scurta de timp daca intreprinderea se confrunta cu o criza si pt. angajatii noi. Stilul paternal- este practicat de managerul care urmareste crearea unei atmosfere de lucru linistite. Cautand sa impace si pe cei mai nepregatiti acoperind lipsurile. Aceast stil nemultumeste pe cei cu experienta si constiinciosi.. Acest manager foloseste puterea reompensei si pt. cei care nu merita, nu-i stiu pe cei mai putin pregatiti in crestere. Stilul participativ- D.p.d.v al managerilor este stilul care are in vederea consultarii cu subalternii cu experienta, avand in vedere comunicarea permanenta. Se cere chiar solutii pt. rezolvare.Din conlucrarea permantenta managerul nu are de pierdut . Acest stil este recomandat sa se aplice permanent pt. ca stiu executantii constiinciosi, cu experienta dar ii stiu pe cei mai putin pregatiti si neresponsabili. Acest stil va trebui sa aiba grija sa nu alunece spre latura paternalista. Stilul pasiv- Managerul nu se implica direct in rezolvarea problemelor cu care se confrunta intreprinderea, fi in lipsa de responsabilitate, evita situatiile de conflict cu subalternii; deciziile care se iau uneori sunt necorespunzatoare. Comunicarea cu subalternii este foarte redusa. Un astfel de manager este fie un manager care ocupa pt. prima data acest post, sau alti manageri care mai au si alte activitati in afara intreprinderii in care lucreaza. Reactia subalternilor: indisciplinatilor le convine pt. ca nu sunt urmariti; sulbalternii constiinciosi sunt nemultumiti; intreprinderea nu merge bine, afectand salarizarea, conditiile de munca; deciziile care sunt luate de manager nu au la baza si consultarea cu subalternii, nu sunt stimulati. Nu este recomandat acest stil pentru ca intreprinderea nu va progresa, iar cu timpul executantii responsabili vor initia actiuni pentru demiterea managerilor.

26.FORME DE ACORDARE SALARII- regie , acord. a.Salarizare in regie categorii de salariati ( nr. de zile, ore prezente in intreprindere si tarif pe zi); b.Salarizare in acord: acordul direct individual.

Tarif/UM prod. =

Acordul direct colectiv aplicate la locurile de munca unde se lucreaza cu echipe( echipa preparare furaje).Are in vedere cantitatea de lucrari sau produse realizate de intreaga echipa si un tarif stabilit pentru activitatea respectiva, pt. cota de salar. Se calculeaza la sf. lunii de prod/lucrari realizate de echipa * tarif = pt. toata echipa. Salarizarea pentru fiecare membru este stabilita de seful echipei in functi de prestatia lor. Acordul indirect se aplica in intreprinderile unde exista personal, care deserveste alta categorie de personal din intreprindere, se poate aplica pt. echipa cu furaje. Salarizarea lor se va face in functie de salarizarea ingrijitorilor de baza. Alegerea unui anumit procent din salariul lor.Folosind aceasta metoda se cauta stimularea echipei de furaj in productie pentru hranirea in conditii optime a animalelor din ferme. In industria alimentara salarizarea se face in regie. Personalul de conducere din intreprindere in functie de prezenta si salariul stabilit lunar, de catre AGA si aprobate de consiliul de administrare. In unitatile de stat exista stabilite de manageri clasele de incadrare in care se specifica nivelul de salariu care poate fi acordat.