Managementul Calitatii IFR

Universitatea Dunrea de Jos
MANAGEMENTUL CALITII
Mdlina Alice RUS, Elena MEREU,Claudiu MEREU
Departamentul pentru nvmnt la Distan i cu Frecven Redus Galai 2010
Departamentul pentru nvmnt la Distan i cu Frecven Redus Facultatea de Mecanic Specializarea: Inginerie economic industrial Anul de studii: IV
Cuvnt nainte
CUVNT NAINTE
n ultimii ani, societatea a suferit numeroase modificri ceea ce a condus i la modificri profunde ale conceptului de calitate care a devenit o prioritate, un obiectiv primordial pentru sistemul de management al oricrei organizaii. Un management care va considera calitatea doar atunci cnd apar probleme se autocondamn la dispariie. Astfel, managementului calitii i revine sarcina de a crea o structur adecvat care s permit utilizarea tuturor categoriilor de instrumente i a ntregului personal pentru implementarea sistemului calitii, structur care s respecte condiiile suplimentare impuse de Standardele n viguare. Lucrarea de fa conine conceptele de baz n managementul calitii, structurate n 11 capitole, avnd rolul de a-i familiariza pe cei interesai de aspectele calitative ce fac obiectul unui nou model de management. Lucrarea se adreseaz studenilor din anul IV, nvmnt cu frecven redus, specializarea: Inginerie economic industrial, n a cror plan de nvmnt este inclus aceast disciplin, avnd rolul de a contribui la rspndirea cunotinelor de baz n procesul susinut i permanent afaceri. de informare, educare i instruire n domeniul Managementului Calitii, ca modalitate de atingere a excelenei n
Autorii
Managementul Calitii
Introducere
CAPITOLUL 1 - INTRODUCERE
1.1. Management definiie i obiect de activitate
Managementul este un ansamblu de principii, metode i tehnici raionale de organizare a activitii, punndu-se accent pe rolul esenial al conducerii i dirijrii i n egal msur pe importana factorului uman. Managementul este o tiin, deoarece generalizeaz legi, principii i reguli, dar este n egal msur i art pentru c le aplic n practic conform condiiilor specifice. Ca art, managementul presupune pricepere, inteligen, experien, fler, intuiie, talent. ntreprinderea modern i ncepe orice activitate prin stabilirea de obiective, dar pentru atingerea acestora e necesar s se produc bunuri, s se presteze servicii care s gseasc plasamente pe pia, deci care s se vnd, ceea ce permite ntreprinderii s realizeze profituri pentru a putea prospera. Existena unei ntreprinderi n prezent i cu att mai mult n viitor este tot mai complicat, indiferent dac este vorba despre o ntreprindere productiv sau de una prestatoare de servicii. Numeroi factori cu aciune contrar i influeneaz funcionalitatea. Progresul tehnic se accelereaz, producia trebuie s in pasul cu evoluia, organiznd specializarea i concentrarea unor mijloace fixe din ce n ce mai puternice, mbuntind calitatea i obinerea unor preuri competitive. Aceste obiective se ating doar dac managerii ntreprinderilor stabilesc politici previzibile, coerente, adic gndesc organizarea. Pentru soluionarea problemelor complexe de management care au aprut n ultimii ani, s-au dezvoltat direcii noi de cercetare legate n special de: cibernetic; cercetri operaionale; analiz de sistem; modele matematice i economice; Cercetrile operaionale, aplicate n domenii diverse, s-au axat pe dou direcii principale: conceperea de modele matematice pentru cele mai frecvente subprobleme de management; folosirea principiilor de studiu a operaiilor ca un sistem unitar. Teoria deciziilor de management consider c procesul decizional reprezint coloana vertebral a activitilor de management, iar n acest sens se reliefeaz dou direcii: modelarea matematic a procesului decizional n forma n care acesta se realizeaz n colectivele decizionale; centrarea eforturilor ctre elaborarea agoritmilor care permit obinerea deciziilor optime (statistic, programare liniar, logic). n cadrul noii coli de management s-a trecut la abordri econometrice, la baza crora st elaborarea modelelor care reflect anumite fenomene, procese economice, folosind cuantificarea i modelarea matematic. De asemenea, noua coal de management se bazeaz pe abordarea sistemic sau analiza de sistem, care a aprut ca urmare a
Managementul Calitii 5
Introducere
generalizrii experimentelor speciale n cercetarea operaional i n dezvoltarea teoriei generale a sistemelor, ciberneticii, prelucrarea automat a datelor. Abordarea sistemic pleac de la premisa c orice reea organizatoric este un sistem; fiecare element component al acesteia avnd anumite obiective bine precizate i limitate. Esena abordrii sistemice const n: 1. formularea obiectivelor i ierarhizarea lor; 2. obinerea efectelor maxime cu efort minim prin analiza comparativ a cilor i metodelor de atingere a obiectivelor i realizarea alternativei; 3. evaluarea cantitativ sau cuantificarea obiectivelor, metodelor, mijloacelor de realizare a acestora. Cercettorii americani au mprit problemele de management n trei clase: A. bine structurate fac parte problemele n care dependenele sunt clar exprimate i pot fi repartizate prin numere i simboluri. Se folosesc cercetrile operaionale. B. nestructurate problemele exprimate n criteriile calitii, caracteristicile lor nu pot fi exprimate sau evaluate numeric. Se folosesc metodele euristice de analiz. C. slab structurate problemele conin elemente cantitative i calitative, dar domin problemele n care elementele nedeterminate (predominante) nu pot fi analizate cantitativ. Concepia esenial, actual i de perspectiv a managementului e n mod sugestiv prezentat de Drucker, n lucrarea sa Noile postulate ale tiinei managementului, astfel: Managementul este general i se afirm n toate domeniile de activitate. Managementul este orientat spre creterea continu a productivitii muncii intelectuale i fizice. Managementul se bazeaz pe tradiiile culturale, sociale, politice specifice fiecrei ri, pe condiiile istorice ale dezvoltrii ei. Managementul constituie principalul factor de cretere a eficienei economice a activitii desfurate. Managementul este principalul animator al dezvoltrii economice, a firmelor ce se bazeaz pe faptul c unele ri foarte srace n resurse sunt dezvoltate economic.
1.1.1. Funciile managementului

Procesul de management este un proces complex, n sensul c managementul este confruntat cu probleme diferite, diverse, dificile, crora trebuie s le gseasc soluii optime, iar pe de alt parte este un proces dinamic, n sensul c natura problemelor cu care se confrunt este n continu transformare i evoluie, determinat de nsi evoluia general a societii. Procesul de management mbrac dou forme: 1. Static se refer la cadrul n care acesta se desfoar; 2. Dinamic presupune un flux permanent de impuls care eman de la aparatul de conducere prin care se anim cadrul structural prin diferite ci i mijloace, n vederea atingerii obiectivelor stabilite.
Managementul calitii 6
Introducere
O observare atent a activitii coninute n funciile managementului evideniaz faptul c ele pot fi ncadrate n orice grupe, definitorii pentru rolul oricrui manager, indiferent de poziia pe care o deine. Nu exist n prezent o prere unanim referitoare la numrul i coninutul funciilor de management. Totui, au fost recunoscute unanim cteva trsturi caracteristice ale funciilor de management: Activitile desemnate ca alctuind funciile managementului sunt specifice managerilor i constituie elemente eseniale care difereniaz managerii de cadrele de execuie; Funciile managementului se exercit n toate unitile indiferent de profil i dimensiune i n cazul acestora, la toate nivelele ierarhice; Funciile managementului au coninuturi i forme de manifestare diferite n raport cu nivelul la care se exercit; Funciile managementului au ponderi diferite de-a lungul piramidei ierarhice a firmei, n sensul c la nivel superior se realizeaz cu precdere anumite funcii, n timp ce la nivel inferior sunt predominante alte funcii. Principalele funcii ale managementului sunt: 1. funcia de prevedere 2. fucia de organizare 3. funcia de coordonare 4. funcia de antrenare motivare 5. funcia de decizie 6. funcia de reglare 7. funcia de control
1.1.1.1. Funcia de prevedere

Const n stabilirea condiiilor care vor constitui cadrul obiectiv al desfurrii activitilor viitoare, fixarea obiectivelor acestora, a mijloacelor necesare, precum i a cilor de urmat pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite. Pentru a realiza aceast funcie trebuie ndeplinite cteva cerine: 1. Aprecierea obiectiv a necesitii de realizare a sarcinilor stabilite. 2. Supleea este indispensabil operrii programelor stabilite mpreun cu modificrile impuse de evoluia firmei. 3. Stabilitatea programelor variaz invers proporional cu orizontul de timp, cu lungimea perioadei de referin. Exemplu: pentru perioade scurte programele sunt stabile i detaliate, iar pentru perioade mari se indic doar liniile generale. 4. Antrenarea tuturor persoanelor implicate la fixarea i adoptarea programelor stabilite i a mijloacelor de realizare a acestora.
1.1.1.2. Funcia de organizare

Const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s permit desfurarea activitii firmei n condiii de eficien maxim. Realizarea acestei funcii presupune definirea clar a tuturor elementelor care determin cadrul organizatoric, i anume: a) structura organizatoric;
Introducere
organismele componente; relaiile n cadrul acestora; b) sistemul informaional decizional; c) sistemul de relaii din interiorul organizaiei; d) delegarea autoritii pe diferite nivele ierarhice.
1.1.1.3. Funcia de coordonare

Este dat de ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i verigilor structurale n cadrul obiectivelor i structurii organizatorice stabilite. Coordonarea eficient a aciunilor este posibil n condiiile asigurrii unor comunicri corespunztoare prin care s se transmit informaiile n ambele sensuri. Comunicaia este procesul de transmitere a informaiilor de la emitor la receptor. Sistemul de comunicaii este ansamblul proceselor de comunicaii prin intermediul reelelor de comunicaii care includ: - emitor; canale; receptor; relee intermediare.
1.1.1.4. Funcia de antrenare motivare

Const n antrenarea personalului n aciunile orientate spre realizarea obiectivelor fixate i n sincronizarea acestei aciuni ntr-o combinaie optim astfel nct desfurarea lor s se fac n condiiile de eficien maxim. Se evideniaz mai multe stiluri de conducere ca urmare a gradului de participare direct i efectiv. Stilul de conducere - n sens larg este modul de lucru, iar n sens restrns este un set de metode i un ansamblu de atitudini adoptate pentru exercitarea funciilor. Exist trei stiluri de conducere: - autoritar; democratic; laissez faire.
1.1.1.5. Funcia de decizie

Constituie mijlocul prin care conductorii asigur organizarea ntreprinderii i integrarea eforturilor ntregului colectiv n realizarea obiectivelor acesteia. Etapele sunt: stabilirea obiectivelor, urmat de precizarea sarcinilor ce trebuie ndeplinite i a scopului. Astfel se stabilesc deciziile de conducere ealonate raional la toate nivelele.
1.1.1.6. Funcia de control

Const n verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar activitile, comparativ cu programele fixate, n sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste programe i n indicarea msurilor corective care se impun a fi luate n vederea nlturrii lor. Controlul efectuat poate fi: - preventiv (antefactum); - corectiv (postfactum). Controlul preventiv const n examinarea informaiilor provenite din mediul exterior i al intrrilor de resurse, compararea lor cu standarde prestabilite i declanarea unor msuri asupra intrrilor de resurse care s prentmpine apariia rezultatelor negative n celelalte componente ale sistemului.
Introducere
Controlul corectiv const n msurarea performanelor efective ale procesului de transformare i ale ieirilor de resurse fizice din sistem, compararea acestora cu standarde fixate i declanarea unor aciuni corective atunci cnd apar abateri.
1.1.1.7. Funcia de reglare

Const n meninerea, perfecionarea, pstrarea strii de ordine, de organizare dintre subsistemul conductor i cel condus i a comunicaiilor dintre acestea. n funcia de reglare i gsete forma de manifestare antientropismul managementului, care const n reducerea entropiei i pstrarea o anumit perioad a stabilitii dinamice a sistemului.
1.2. Managementul calitii

Potrivit SRISO 8402:1995, managementul calitii este definit ca fiind ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii, mbuntirea continu a calitii. Implementarea managementului calitii implic toi membrii organizaiei, astfel nct managementul calitii devine responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar trebuie condus n mod obligatoriu de la nivelul cel mai nalt. Atributele generale ale managementului calitii sunt: planificarea strategic; alocarea de resurse; activiti sistematice precum: programarea activitilor pentru asigurarea calitii; activiti operaionale; evaluri, mbuntiri; Elementele de baz ale managementului calitii pot fi analizate prin prisma a trei procese manageriale: planificare; control; mbuntire. Planificarea calitii presupune: - stabilirea obiectivelor calitii; - identificarea calitii; - descoperirea necesitilor clientului; - dezvoltarea caracteristicilor produsului; - dezvoltarea caracteristicilor procesului; - stabilirea controlului de proces; - transferul controlului de proces la operaii. Controlul calitii presupune: - alegerea subiectelor de control; - alegerea unitilor de msur; - stabilirea obiectivelor; - crearea unui senzor;
Introducere
- msurarea performanelor actuale; - interpretarea diferenelor; - aciuni fa de diferene. mbuntirea calitii presupune: - dovedirea necesitilor mbuntirii; - identificarea proiectelor; - organizarea echipelor de lucru; - diagnosticul cauzelor; - remedieri; - lupta cu rezistena la schimbare; - controlul pstrrii ctigului.
1.2.1. Funciile managementului calitii

Funciile managementului calitii sunt urmtoarele: 1. Planificarea calitii; 2. Organizarea activitilor legate de calitate; 3. Selecia i instruirea personalului; 4. Monitorizarea calitii n procesul de fabricaie; 5. Controlul calitii. Juran consider c managementul calitii se efectueaz prin utilizarea proceselor manageriale principale care constituie trilogia calitii sau trilogia lui Juran: 1. Planificarea calitii; 2. Controlul calitii; 3. mbuntirea calitii.
Costuri cauzate de defecte
Controlul calitii (n timpul desfurrii operaiilor)
Zona iniial de control a calitii Planificarea calitii
Pierderi cronice (exist posibiliti de mbuntire) O
mbuntirea continu
Noua zon de control
Timp
Fig.1.1 Trilogia calitii
1.2.1.1. Planificarea calitii

Reprezint totalitatea activitilor prin care se stabilesc principalele obiective i condiii referitoare la calitate ale firmei n vederea satisfacerii necesitilor clienilor i prin care sunt elaborate mijloacele necesare pentru atingerea acestor obiective. Pentru realizarea acestei funcii se parcurg urmtorii pai: stabilirea obiectivelor calitii; identificarea clienilor;
Introducere
determinarea cerinelor de calitate ale clienilor; stabilirea caracteristicilor produsului care rspund cerinelor clienilor; elaborarea proceselor capabile s realizeze aceste caracteristici ale produsului; proiectarea controlului proceselor de fabricaie i transferarea proiectelor rezultate ctre executanii operaiilor procesului de fabricaie: Deci, planificarea calitii poate fi considerat ca un ansamblu de planuri administrative i planuri orientate spre produs. Planurile administrative se refer la aspecte operaionale i de afaceri ale firmei, iar planurile orientate spre produs includ probleme funcionale cum sunt: marketingul, proiectarea produselor i proceselor, planuri pentru inspecia de recepie, pentru controlul proceselor i pentru ncercri.
1.2.1.2. Organizarea activitilor referitoare la calitate

Realizarea obiectivelor referitoare la calitate presupune crearea unei structuri organizatorice care s stabileasc liniile directoare ale autoritii i responsabilitilor, n vederea mbuntirii comunicrii ntre unitile funcionale i ameliorrii productivitii. Autoritatea confer persoanelor din conducerea unitilor dreptul de a avea acces la resursele necesare pentru a coordona activitile referitoare la calitate. Responsabilitile determin persoana care trebuie considerat responsabil pentru activitile referitoare la calitate. Structurile organizatorice sunt reprezentate prin organigrame care evideniaz canalele de autoritate i responsabilitile. Structurile organizatorice pot fi: n linie; structuri de staff; structuri matriceale.
1.2.1.2.1. Structuri n linie

Sunt caracterizate prin gruparea atribuiilor specifice n domeniul calitii pe compartimente speciale.
Director general
Sef compartiment Marketing Responsabilitate pentru calitate in Marketing
Sef compartiment Finaciar-Contabil Responsabilitate pentru calitate in Finante
Sef compartiment Cercetare-Dezvoltare Responsabilitate pentru calitate in cercetare-dezvoltare
Sef compartiment Productie Responsabilitate pentru calitate in productie
Fig.1.2 Structura organizatoric n linie
1.2.1.2.2. Structuri de staff

Responsabilitile de calitate sunt deinute de staff i poate exista un ef al compartimentului asigurarea calitii care deine
Introducere
responsabilitatea general n domeniul calitii i cruia i se confer autoritate pentru implementarea politicii de calitate.
Director general
Sef compartiment Marketing
Sef compartiment Finaciar-Contabil
Sef compartiment Asigurarea Calitatii
Sef compartiment Cercetare-Dezvoltare
Sef compartiment Productie
Manager pentru calitate, fiabilitate mentenabilitate
Manager pentru asigurarea calitatii si imbunatirea ei
Supervizor Fiabilitate
Supervizor Mentenabilitate
Manager pentru controlul calitatii
Supervizor Asigurarea Calitatii
Supervizor Imbunatirea Calitatii
Supervizor Metrologie
Supervizor Control Materiale
Supervizor Controlul Calitatii
Supervizor Control Procese
Fig.1.3 Structura organizatoric de staff
1.2.1.2.3. Structura matriceal

Se folosete la proiectele mari i complexe i este caracterizat de specializarea sarcinilor i pentru fiecare proiect n parte poate exista un coordonator (manager) pentru asigurarea calitii.
Director adjunct Asigurarea Calitatii
Manager pentru asigurarea calitatii proiectul A
Manager pentru asigurarea calitatii proiectul B
Manager pentru asigurarea calitatii proiectul C
Fig.1.4 Structur organizatoric matriceal n unele ntreprinderi din Occident s-au introdus noi metode organizatorice pentru participarea muncitorilor n asigurarea calitii, dintre care se pot meniona: echipele de munc cu autoconducere; cercurile calitii.
Introducere
Echipa de munc cu autoconducere este reprezentat de un grup de muncitori care lucreaz mpreun efectund sarcini numeroase i care planific, execut i controleaz lucrrile efectuate pentru a realiza un produs. Exist dou caracteristici distincte: a) Pregtirea muncitorilor i competena acestora pentru realizarea diverselor sarcini, ceea ce permite rotaia repartizrii sarcinilor. b) Echipa de munc posed autorizarea formal de a efectua o anumit planificare a lucrrilor i supervizare a sarcinilor. Cercurile calitii se bazeaz pe un stil participativ de management (Japonia 1962). Un cerc al calitii este format dintr-un grup informal de oameni (din acelai sector) care este constituit din operatori, supraveghetori, manageri etc., care se ntlnesc periodic (sptmnal) pentru a examina problemele referitoare la calitate ce apar n cadrul sectorului respectiv, n scopul de a gsi cile de mbuntire a produselor i serviciilor. Avantaje: mbuntirea calitii pentru clienii att interni ct i externi; economii financiare; atitudine pozitiv a personalului n raport cu activitatea; participarea efectiv a angajailor la problemele de calitate.
1.2.1.3. Controlul calitii proceselor de producie

Principalele activiti desfurate n cadrul procesului managerial de control al calitii proceselor de producie i produselor sunt: introducerea controlului calitii prin organizarea unor posturi de verificare a calitii n diferite puncte ale procesului de fabricaie; implementarea msurilor de control pentru perioada de depozitare; ntreinerea i etalonarea echipamentelor i instrumentelor de control; identificarea i investigarea naturii defectelor i acordarea asistenei n rezolvarea problemelor calitii; organizarea unui laborator de ncercri verificri analize; organizarea verificrilor intermediare i interoperaii n vederea inerii sub control a proceselor i prevenirea transferrii ntre procese a produselor neconforme; efectuarea verificrii finale a calitii produsului i a eficienei msurilor de control a calitii, nainte de livrarea produsului; verificarea calitii amblrii produselor; analiza i ncercarea produselor pentru care s-au primit reclamaii de la client; recepionarea la compartimentul de control tehnic al calitii. Efectuarea controlului calitii implic o succesiune de etape: 1. Alegerea caracteristicilor de calitate de controlat; 2. Alegerea unitilor de msur; 3. Stabilirea valorilor de referin (de obinut) pentru caracteristicile de controlat;
Introducere
4. Crearea unor senzori cu ajutorul crora s se msoare elementele de controlat n baza unitilor de msur alese; 5. Msurarea performanelor efective; 6. Interpretarea rezultatelor msurtorilor prin compararea lor cu valorile de referin; 7. Luarea msurilor de remediere: 7.1. Eliminarea surselor cronice ale deficienelor; 7.2. Eliminarea surselor sporadice ale deficienelor; 7.3. Reglarea continu a procesului pentru minimizarea variaiilor.
1.2.1.4. Instruirea i specializarea personalului

Se realizeaz prin cursuri de instruire i specializare pentru diferite categorii de personal al companiilor, pentru ca acestea s participe efectiv la implementarea programului calitii.
1.2.1.5. mbuntirea calitii

Este un ansamblu de aciuni ntreprinse n ntreaga organizaie pentru creterea eficacitii i eficienei activitii i proceselor n scopul asigurrii avantajelor sporite pentru organizaie i pentru clienii acesteia (SR ISO 8402 : 1995).
1.3. Principalele definiii n domeniul calitii

Politica n domeniul calitii orientrile i obiectivele generale ale unei organizaii, n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt exprimate oficial de ctre conducerea organizaiei la nivelul cel mai nalt. Exemplu: directorul general este cel care stabilete politica n domeniul calitii i exprim angajamentul conducerii ntreprinderii la nivelul cel mai nalt n ceea ce privete domeniul calitii. Sistemul calitii ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti, procese i resurse care au ca scop implementarea managementului calitii. Planul calitii documentul care prezint practicile, resursele i secvenele de activiti specifice calitii, pentru un anumit produs, serviciu, contract sau proiect. Planificarea calitii reprezint o serie de activiti care stabilesc obiectivele i condiiile referitoare la calitate, precum i condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calitii. Controlul calitii (CQ) tehnicile i activitile cu caracter operaional utilizate pentru ndeplinirea condiiilor de calitate. Sunt cuprinse att tehnici i activiti operaionale (urmrirea proceselor) ct i activiti de eliminare a cauzelor care conduc la performane necorespunztoare.
Managementul calitii
14
Introducere
Asigurarea calitii (AQ) ansamblul de aciuni planificate i sistematice necesare pentru a da ncrederea corespunztoare c un produs sau serviciu satisface condiiile de calitate specificate. n acest sens, controlul calitii reprezint o component a calitii.
CQ
AQ
Fig.1.1 Controlul, componenet a asigurrii calitii unde: I inspecii; CQ controlul calitii; AQ asigurarea calitii. Trsturile specifice ale asigurrii calitii sunt: - condiiile specificate trebuie s reflecte necesitile utilizatorului; - pentru ca asigurarea calitii s fie eficient trebuie s se efectueze o evaluare permanent a gradului de adecvare a proiectului cu aplicaiile prevzute, verificri i audituri ale operaiilor de producie, montaj i inspecie; - asigurarea calitii este folosit i ca instrument al conducerii. mbuntirea continu a calitii (KAIZEN: KAI schimbare i ZEN bun) se realizeaz prin aciuni ntreprinse de ntreaga organizaie pentru creterea eficacitii i eficienei activitilor i proceselor n scopul de a asigura avantaje sporite att pentru organizaie ct i pentru clienii acestora. Presupune cunoaterea nivelului de calitate la momentul respectiv, pentru creterea calitii stabilindu-se obiective de aciune ce trebuie s corespund cu posibilitile reale ale societii economice i cu resursele disponibile. Obiectivele stabilite devin proiecte, alegndu-se proiectul care duce la mbuntiri majore ale calitii.
Niv.de Q KAIZEN
KAIRYO
timp
Fig.1.2 Tipuri de mbuntire Auditul calitii examinarea sistematic i independent efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele referitoare la calitate satisfac dispoziiile prestabilite i dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i apte s ating obiectivele.
Introducere
Auditul calitii are caracter sistematic, independent i imparial. De aceea, persoanele numite pentru a efectua auditul (auditorii) trebuie s nu aib responsabiliti directe n sectorul auditat. Auditul nu trebuie confundat cu supravegherea sau inspecia care se execut numai n scopul controlrii procesului sau acceptrii produsului. Scopul auditului este i de a evalua necesarul de aciuni corective. Supravegherea calitii urmrirea i verificarea continu a strii procedurilor, metodelor, condiiilor de execuie, proceselor, produselor i serviciilor i analiza nregistrrilor n raport cu referinele stabilite, n vederea asigurrii c sunt n curs de ndeplinire condiiile de calitate specificate. Analiza sistemului calitii evaluarea oficial, efectuat de ctre conducerea organizaiei la nivelul cel mai nalt, a strii i compatibilitii sistemului calitii cu politica n domeniul calitii i cu obiectivele noi rezultate din evoluia circumstanelor. Inspecia (I) activitatea de msurare, examinare, ncercare a uneia sau mai multor caracteristici ale unui produs sau serviciu i compararea acestora cu condiiile specificate n vederea determinrii conformitii lor. Neconformitatea nesatisfacerea uneia sau a mai multor condiii specificate. Defectul nesatisfacerea condiiilor de utilizare prevzute. Observaii: - diferena dintre neconformitate i defect const n faptul c exist diferen ntre condiiile specificate i condiiile de utilizare prevzute. Fiabilitatea reprezint capacitatea produsului sau serviciului de a funciona fr defect o anumit perioad de timp n condiii stabilite. Specificaie documentul care prescrie condiiile cu care produsul sau serviciul trebuie s fie conform. Clientul este destinatarul unui produs al furnizorului. Clientul poate fi: - extern beneficiarul produsului final sau serviciului; - intern lucrtorii, atelierele, seciile ntre care au loc operaiuni de livrarerecepie de semifabricate, piese, subansamble. Furnizorul este organizaia care furnizeaz un produs clientului.
16
Conceptul de calitate
CAPITOLUL 2 CONCEPTUL DE CALITATE

2.1. Calitatea definiie i obiect de activitate
Calitatea (Q) reprezint o latur esenial a produselor i serviciilor, fiind apreciat i susinut de cercurile industriale i comerciale de pe ntreg globul. Produsele reprezint rezultatele unor procese de prelucrare i transformare a materiilor prime materialelor, ale prelucrrii solului i creterii animalelor, ale prelucrrii i valorificrii informaiilor, ale talentului i capacitii de creaie. Sunt trei categorii de produse: bunuri; software; servicii, n care se includ i activiti auxiliare necesare desfurrii activitii firmei. Conform SR ISO 8402:1995 se fac urmtoarele conotaii referitoare la conceptul de produs: 1. Un produs poate cuprinde servicii, hardware, materiale procesate, software sau o combinaie a acestora. 2. Un produs poate fi material sau imaterial (cunotine, concepte), sau o combinaie a acestora. 3. Un produs poate fi intenionat sau neintenionat (poluarea). Serviciile reprezint rezultatele generate de activiti la interfaa dintre furnizor i client, precum i de activiti interne ale furnizorului pentru satisfacerea necesitilor clientului. Se mai pot defini i ca activiti utile societii, dar care nu au drept rezultat obinerea de produse. Exemplu: comerul, turismul, sntatea, nvmntul, etc. Conceptul de satisfacere a clientului se realizeaz prin dou componente principale: caracteristicile produsului; lipsa deficienelor. Caracteristicile produsului au efecte importante asupra veniturilor din vnzri. Exist segmente de pia i oferta trebuie s fie adecvat fiecrui segment. Lipsa deficienilor atrage dup sine reducerea cheltuielilor cu rebuturile, reclamaiile, reprelucrrile. Deficienele reprezint erori, defecte, ntreruperi de funcionare, ieire din specificaii.
2.1.1. Definiii clasice ale calitii

M. Juran definete calitatea ca fiind adecvana sau aptitudinea la utilizare. P. Crosby Un produs este de caltate dac este potrivit necesitilor. P. Drucker Calitatea reprezint ceea ce clientul este dispus s plteasc n funcie de ceea ce obine i valorific.
Feigebaum definete calitatea ca fiind totalitatea caracteristicilor de pia, inginereti, de fabricaie i mentenan ale unui produs sau serviciu compus, prin care produsul i serviciul utilizate vor rspunde ateptrilor clientului. Taguchi consider calitatea ca fiind Costul minim pe care un produs l impune societii. Aceast definiie are la baz urmtoarele principii: - a face bine lucrurile nc de la nceput; - a preveni este mai ieftin dect a repara; - a face ceea ce este necesar. Acest mare calitolog cunoscut ca fiind printele calitii acord termenului de calitate un sens mai larg i anume Calitatea unui produs este o consecin a calitii tuturor activitilor, iar caracteristica esenial o reprezint minimizarea costurilor prin prevenire, nc din faza de dezvoltare a produsului, prin conducerea optimal a tuturor proceselor. Conform SRISO 8402:1995, calitatea este definit astfel: Ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care-i confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite. Toate aceste definiii se pot analiza prin prisma diagramei celor trei caliti.
Satisf.ind.inutila pt.client
Q de proiectare Ef. inutile de pr.
Q de fabricatie Q ideala, satisf. deplina
Ef. inutile de fabr.
Insatisf. evitabila
Insatisfactie inevitabila Q dorita de client
Q amenintata, satisf. ntmplatoare
Fig.2.1 Diagrama celor trei caliti Att n cazul unui produs ct i a unui serviciu trebuie s pornim de la definirea necesitilor clientului, rezultnd astfel calitatea dorit de client. Aceast calitate trebuie s se regseasc ntr-un proiect ca rezultat al activitii de concepie, rezultnd astfel calitatea de proiectare. Proiectul trebuie aplicat n etapa de fabricaie rezultnd astfel o calitate de fabricaie.
Diferenele care apar ntre cele trei, fac ca cercurile calitii s nu se suprapun i chiar s apar abateri de la concentricitate. Satisfacerea complet a clientului corespunde ariei comune (de intersecie) a celor trei cercuri. Cu ct aceasta este mai mic cu att activitatea ntreprinderii respective este defectuoas. n consecin, principala misiune o constituie mbuntirea fiecrei din cele trei caliti pentru a face ca cele trei cercuri s devin concentrice, obinndu-se astfel calitatea ideal i satisfacia total a clientului.
2.1.2. Noile semnificaii ale calitii

Modelele actuale pentru managementul calitii ncorporeaz noile semnificaii ale cuvntului calitate i anume: 1. Semnificaia global: - calitatea ofertei ntreprinderii (calitate, pre, livrri, securitate, service); - calitatea muncii; - calitatea organizrii; - calitatea imaginii ntreprinderii pe pia; - calitatea locului de munc; - calitatea personalului i a relaiilor interpersonale; - securitatea muncii i protecia mediului ambiant. 2. Calitatea ca satisfacere a clientului: - adecvana la utilizare (Juran); - potrivit necesitilor (Crosby); - ceea ce clientul este dispus s plteasc (Drucker). Cerinele clientului sunt dinamice ceea ce implic necesitatea existenei flexibilitii pentru adaptarea la exigene. 3. Semnificaia pozitiv i negativ: - calitate negativ neconcordana ntre ceea ce se obine i ceea ce se dorea. Se mai numete i calitate reactiv, deoarece determin aciuni pentru identificarea neconcordanelor. - calitate pozitiv se ofer produse i servicii ce depesc nivelul de satisfacie. Se mai numete calitate activ, prin aciunea de a veni n ntmpinarea cerinelor. 4. Semnificaia latent atunci cnd se ofer clientului ceva la care nu se ateapt, chiar dac exist necesitatea potenial. Se mai numete i calitate excitant deoarece entuziasmeaz clientul i l surprinde pozitiv. Calitatea unui produs/serviciu este determinat de satisfacerea necesitilor clientului. Necesitile clientului pot fi exprimate sau pot fi implicite. Astfel, termenul de calitate are un neles mai larg, cuprinznd un aspect intrinsec sau tehnic legat strict de caracteristicile i proprietile produsului/serviciului i un aspect de utilitate legat strict de gradul de utilizare a produsului sau serviciului.
Calitate (Q)
Aspect tehnic
Utilitate
Fig.2.2 Interpretarea termenului de calitate Necesitile clientului cuprind mai multe aspecte: aspectul tehnic: proprietile i caracteristicile tehnicofuncionale; aspectul estetic: satisfacerea necesitilor psiho-senzoriale; aspectul economic: pre de vnzare, rate; aspecte legate de securitatea n exploatare, impactul asupra mediului ambiant.
Exemple: - produs de nalt tehnicitate: pre de vnzare mare nu se vinde; - produs de nivel tehnic satisfctor: pre de vnzare mic se vinde; - hotel de lux servicii mediocre; - hotel de ** - servicii excelente.
2.1.3. Necesitatea unei caliti novatoare

Clientul are ntotdeauna dreptate aceast afirmaie nu trebuie s conduc la confundarea sensului responsabilitii. ndeplinirea n mod conform a activitii specificate nu mai este suficient, deoarece sa dezvoltat foarte mult inspecia calitii i apoi a asigurrii calitii. Percepia calitii rspunde la trei tipuri de factori: 1. Rspunsul ateptat la necesiti implicite (curba B) - funciile sunt considerate un drept cuvenit i de aceea buna realizare nu asigur o satisfacie deosebit, iar lipsa lor genereaz insatisfacie. 2. Rspunsul conform unei necesiti specificate (curba A) - buna realizare a unei astfel de funcii genereaz o satisfacie corespunztoare. Satisfacia obinut este proporional cu gradul de realizare a funciei convenite. 3. Furnizarea neateptat a unui serviciu nou care rspunde la o necesitate potenial (curba C). - aceasta este calitate plus i este generat de aptitudinea de a satisface necesitile latente. Se genereaz un grad nalt de satisfacie pentru o investiie relativ limitat. n figura de mai jos este reprezentat percepia calitii la cele trei tipuri de factori.
20
Satisfacerea clientului C (rspuns la necesiti poteniale) A (rspuns conform unei necesiti specificate)
Gradul de rspuns la necesitile clientului
B (rspuns la necesiti implicite)
Fig. 2.3 - Gradul de satisfacere generat de rspunsul ntreprinderii la trei tipuri de necesiti (modelul Kano)
2.1.4. Caracteristica de calitate

Caracteristica de calitate reprezint orice funcie sau proprietate a unui produs sau serviciu care este indispensabil pentru a satisface necesitile clientului sau care i confer aptitudinea de a fi util. Caracteristicile i proprietile difer n funcie de natura produselor i serviciilor. Acestea pot fi: msurabile (cantitative) cnd se exprim prin indicatori numerici; atributive (calitative) cnd se exprim sub forma unei aprecieri calitative: corespunztor necorespunztor, bun rebut, neted rugos, etc. Clasificarea caracteristicilor de calitate: 1. Caracteristici tehnico-funcionale: - caracterizeaz produsul sub aspect tehnic i intereseaz mai mult pe productor; - n general sunt msurabile. Pot fi: specifice depind de natura produselor; Exemplu: precizia avansului, numrul treptelor de avans, turaia minim/maxim, diametrul minim/maxim prelucrat, etc. generale se regsesc n cerinele tuturor produselor/serviciilor. Exemplu: sigurana n exploatare, mentenabilitatea, disponibilitatea, adaptabilitatea, interschimbabilitate, etc. Observaie: Aceste caracteristici intereseaz n mod deosebit pe productori. 2. Caracteristici psiho-senzoriale i sociale: Pot fi: estetice: culoare, form, dimensiuni, varietate. ergonomice: uurina n exploatare, securitate, protecie. legate de impactul asupra mediului: miros, praf, noxe, zgomot. 3. Caracteristici economice i comerciale: Pot fi:
costul pre i cheltuieli de utilizare; apartenena la o firm, marc, ar; faciliti la vnzare: rate, garanii, prezentare, servicii.
2.1.5. Filozofii de baz n domeniul calitii

Nivelul de dezvoltare al civilizaiei materiale i spirituale s-a realizat prin apariia i dezvoltarea unor concepte i filozofii, care ulterior au devenit norme elaborate de organisme regionale i internaionale. Astfel, Comitetul Tehnic 176 Managementul Calitii i Asigurarea Calitii din cadrul ISO a elaborat seria de Standarde ISO 9000 care cuprind principiile i practicile de urmat. Aplicarea seriei de Standarde ISO 9001 - 9004, a condus la: creterea ncrederii clienilor n calitatea bunurilor i serviciilor prestate; obinerea unor beneficii semnificative pentru societile economice care au implementat sistemul; creterea potenialului de export. O alt filozofie implementat n Japonia i SUA cu succese importante n domeniul calitii o reprezint Managementul Total al Calitii (TQM). Filozofia are la baz urmtoarele principii fundamentale: 1) Concentrarea asupra clientului (beneficiarului) Furnizorul trebuie s cunoasc necesitile i dorinele clientului, acordnd atenie sporit satisfacerii acestuia (dorinele acestuia sunt mai presus de toate). 2) mbuntirea continu (KAIZEN KAI = schimbare, ZEN = bun) Presupune o strategie de cretere a calitii produselor. Pentru aceasta se stabilesc obiectivele de aciune care trebuie adaptate posibilitilor reale ale societii economice i resurselor disponibile. Obiectivele stabilite devin proiecte, alegndu-se proiectul care duce la mbuntiri majore ale calitii.
Niv.de Q KAIZEN
KAIRYO
timp
Fig. 2.4 Tipuri de mbuntire 3) Prevenirea defectelor n locul depistrii lor Aplicarea unor metode de control a calitii proceselor care s prevad din timp apariia defectelor. Acest lucru se realizeaz prin Controlul Statistic al Proceselor de Fabricaie. Metodele de control trebuie s aib caracter activ i nu pasiv adic, controlul trebuie s se realizeze pe tot parcursul procesului de fabricaie i nu la sfrit (cnd
toate piesele sunt gata). Rolul de prevenire privind apariia defectelor reduce apariia neconformitilor. 4) Responsabilitatea general asupra calitii Acest principiu stabilete responsabilitile n domeniul calitii. Astfel, nu numai Departamentului de Asigurare a Calitii i revin responsabiliti i sarcini n domeniul calitii ci i ntregului personal. Antrenarea personalului n procesul calitii se face prin activiti de formare, instruire i educare. O alt filozofie de succes n domeniul calitii aplicat numai n Japonia o reprezint Cercurile Calitii (n SUA nu a dat rezultate). Aceast filozofie se bazeaz pe un stil participativ de management. Un cerc al calitii este format dintr-un grup informal de oameni (din acelai sector) care este constituit din operatori, supraveghetori, manageri, care se ntlnesc periodic (sptmnal) pentru a examina problemele care apar n sectorul respectiv, n scopul de a gsi cile de mbuntire a produselor i serviciilor. Participarea este benevol i pe tot parcursul ntlnirilor nu se ine cont de funcia avut la locul de munc. Avantaje: mbuntirea calitii att pentru clienii interni ct i externi; economii financiare (analiza se face cu oameni din interiorul societii , nu din afara acesteia); atitudine pozitiv a personalului n raport cu activitatea; participarea efectiv a angajailor la problemele de calitate.
2.2. Rolul calitii n creterea nivelului tehnic

Liberalizarea comerului mondial a condus la apariia competitivitii ntre industriile rilor dezvoltate i celor n curs de dezvoltare. Aceste industrii se confrunt att cu competitivitatea la export ct i pieele interne. Supravieuirea unei ntreprinderi pe piaa de desfacere depinde de faptul dac ea este competitiv sau nu. Competitivitatea se sprijin pe urmtoarele 3 aspecte: creterea calitii produselor i serviciilor; scderea costurilor produselor i serviciilor; respectarea termenelor de execuie i livrare. Furnizorii trebuie s-i asigure clienii c produsele lor i vor menine calitatea pe termen lung i de aceea ei lucreaz cu sisteme recunoscute de conducere i de asigurare a calitii. Aspectele amintite mai sus nu pot fi respectate dect printr-o continu perfecionare i dezvoltare tehnic a societii economice, ceea ce conduce la creterea nivelului tehnic.
2.3. Conceptul evolutiv de calitate. Spirala calitii

Productorii realizeaz pentru produse i servicii, nivele de calitate n trepte. Pentru fiecare treapt de calitate se parcurge un lan de activiti, ncepnd cu managementul calitii urmat de proiectare i pn la service. Acest lan de activiti se reiau dup fiecare treapt de calitate, evolund dup o spiral numit spirala calitii, avnd caracter ciclic.
1'
12 11 10
9 1 7 4 5 6
2 3
Fig. 2.4 Spirala calitii unde: 1. activitate de marketing (studiul pieei) = 1; 2. cercetare tiinific; 3. calcule economice i comerciale; 4. proiectare i execuia prototipului; 5. elaborarea tehnologiei de execuie; 6. aprovizionarea cu materii prime, componente de la furnizor; 7. asigurarea aparaturii de control i standuri de ncercri; 8. controlul proceselor; 9. controlul final al produselor; 10. analize i ncercri; 11. comercializare, vnzri; 12. activitate de service. Un factor important care contribuie la realizarea calitii, l reprezint metrologia, care ofer metode i mijloace de msurare cu precizie ridicat. mbuntirea calitii produselor se bazeaz pe creterea calitii proceselor, deoarece nivelul tehnic este n strns corelaie cu creterea calitii. Exist trei strategii de mbuntire continu a calitii. a) strategii majore - se fac acumulri de creteri a nivelului tehnic, prin elaborarea de tehnologii noi, invenii, inovaii, care conduc la salturi ale calitii produselor. b) strategii de mbuntire continu nivelul tehnic se mbuntete continuu. Saltul calitativ este mic, dar are frecven mare, eforturi financiare sczute. c) strategii de cretere a calitii combinate se obin aplicnd cele dou tipuri de cretere a nivelului tehnic.
24
Q a b c
timp
Fig. 2.5 Strategii de mbuntire continu
2.4. Calitatea i costurile calitii

Costul calitii este un indicator important n sistemul de msurare a calitii. O societate comercial perfect (cazul ideal) este cea n care costul calitii este zero (CC = 0). Costul defectelor Cd Costul calitii CC Costuri de prevenire Cp
Costuri de depistare Cdp Cd = Cr + Crg + Crb Cd = (70-85)% CC unde: Cr costul remedierilor; Crg costul reparaiilor din perioada de garanie; Crb costul rebuturilor; Cdp = Cm + Ct + Ca Cdp = 15% CC unde: Cm - costul controlului; Ct costul testrilor; Ca costul cheltuielilor auxiliare; Cp = Cpp + Cpf + Cgpf Cp = 2% CC unde: Cpp costul de proiectare produs; Cpf costul de prevenire n procesul de fabricaie; Cgpf costul pentru generarea funciei de calitate;
2.4.1. Costurile defectelor

Se mai numesc i costurile cderilor, care la rndul lor sunt externe i interne. Reprezint cam 70 85 % din costul calitii.
Cuprind: cheltuieli de remedieri a defectelor aprute (Cr); cheltuieli de reparaii n perioada de garanie (Crg); cheltuieli pentru rebuturi (Crb); Costurile cderilor interne includ: - pierderi: activiti colaterale inutile, utilizarea de materiale necorespunztoare; - rebuturi; - reprelucrarea sau corectarea materialelor; - declasarea unor produse de calitate inferioar; - plus de inventar; - analiza cderilor. Deci, aceste costuri apar cnd rezultatele muncii nu ndeplinesc standardele de calitate proiectate, detectarea fcndu-se naintea transferului la client. Costurile cderilor externe apar atunci cnd produsele sau serviciile nu ndeplinesc standardele de calitate proiectate, dar acest lucru nu este detectat n interiorul organizaiei i rezultatul procesului ajunge la consumator. Se includ: - repararea produselor returnate sau aflate la client; - plngeri n termen de garanie; - reclamaii; - returnri; - garanii. Att cderile interne ct i cele externe conduc la costuri suplimentare datorate lucrului prost fcut.
2.4.2. Costurile de depistare

Se mai numesc i costuri de evaluare. Reprezint cam 15 % din costul calitii. Cuprind: costul controlului produselor i echipamentelor (Cm); costul testrilor, ncercri i verificri (Ct); cheltuieli auxiliare i pentru auditul calitii (Ca); Se refer la evaluarea conformitii cu specificaiile materiilor prime i materialelor aprovizionate, prelucrate, a produselor i serviciilor aflate n diferite stadii de execuie.
2.4.3. Costurile de prevenire

Cuprind: costuri de proiectare (Cpp); costuri de prevenire n procesul de fabricaie (Cpf); costuri pentru generarea funciei de calitate (Cgfc); Sunt asociate cu proiectarea, implementarea i mentenana sistemului de management al calitii. Prevenirea include: determinarea cerinelor pentru produse i servicii;
crearea unor planuri pentru calitate, fiabilitate; crearea i mentenana sistemului de calitate (asigurarea calitii); proiectarea, dezvoltarea i aprovizionarea cu echipament special n munca de inspecie; pregtirea (programe de pregtire pentru operatori, supervizori); alte activiti legate de calitate. Observaie: Costurile indirecte ale calitii sunt de multe ori greu de detectat, urmrit i evaluat. Acestea sunt asociate cu insatisfacia clientului, cu pierderea reputaiei sau a poziiei favorabile pe pia, putndu-se situa la valori considerabile. Calcularea doar a costurilor cuantificabile reprezint o greeal frecvent. Costul necesar pentru a ajunge la calitatea dorit trebuie s fie controlat cu mare grij, astfel nct efectele pe termen lung ale costurilor calitii asupra ntregii afaceri s fie cel puin acceptabile. Atenia fiecrei organizaii trebuie s fie orientat spre micorarea costurilor defectelor i a costurilor de depistare. Costurile referitoare la calitate sau costurile calitii sunt sistematizate n mod specific n fiecare organizaie. Costurile pot avea caracter: cantitativ uor cuantificat; calitativ greu de msurat (pierderea prestigiului, pierderea unui segment de pia). Un produs sau serviciu competitiv, bazat pe un echilibru calitatecost reprezint principalul obiectiv al unui management responsabil (cost = calitate). Pentru realizarea acestui obiectiv se folosesc analize competente ale costurilor calitii. Analiza costurilor calitii este un instrument important al managementului care asigur: metod de evaluare a eficacitii globale a managementului calitii; un mijloc de a determina zonele cu probleme i aciunile prioritare. Prin prisma analizei costurilor calitii acestea se mai pot clasifica astfel: prevzute; msurate; analizate. Costurile calitii pot fi normalizate dac este folosit un sistem standard de evaluare a costurilor. Pentru fiecare categorie se poate determina un indicator al costului calitii pentru un cost standard de 1000 u.m. [%] Indicatorul categoriei =(Costul calitii n categorie / costul standard)100 Analiza complet a costurilor calitii va include evaluarea efectelor oricror factori de influen, ca: reorganizarea personalului, creterea sarcinilor de producie, schimbarea modalitilor de comunicare, sistemele de management al calitii implementate.
Verificarea cunotinelor:
1. Definii produsul, serviciul. 2. Completai spaiile libere: Calitatea unui produs este o consecin a.............tuturor activitilor, iar caracteristica esenial o reprezint ......................, prin..................... 3. Completai spaiile libere: Calitatea este ansamblul de ...... i ...... ale unui produs sau serviciu care-i confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite ale clienilor. 4. Interpretai termenul de calitate prin prisma celor trei caliti. 5. Prima etap n dezvoltarea calitii produselor o constituie: a) marketing-ul; b) calculele economice; c) asigurarea aparaturii de control i testare. 6. n care categorie de costuri se regsesc: - pierderile; - rebuturile; - reprelucrarea sau corectarea materialelor; 7. Realizai corelaiile ntre cifre i semnificaia lor (prin sgei) 1 2 Controlul calitii Inspecii Asigurarea calitii 3
8. Comentai n dou rnduri semnificaia negativ a calitii (calitatea reactiv).
28
Concepte de baz n managementul calitii
CAPITOLUL 3 CONCEPTE DE BAZ N

MANAGEMENTUL CALITII 3.1. Calitatea 3.1.1. Scurt istoric
Din cele mai vechi timpuri s-au nregistrat dovezi c acest concept era extrem de important. Treptat aria de cuprindere a noiunii de calitate s-a lrgit, aprnd accepiuni noi, cum ar fi: controlul calitii; planificarea calitii; mbuntirea continu a calitii; prevenirea defectelor; controlul statistic al proceselor; ingineria fiabilitii; analiza costurilor calitii; nivelul zero de defecte; controlul calitii totale; certificarea furnizorilor; cercurile calitii; auditul calitii; asigurarea calitii; dezvoltarea funciilor calitii; metodele Taguchi; benchmarking competitiv. Dup al II- lea rzboi mondial, un impact important asupra calitii l-au avut dou fore importante: revoluia japonez n materie de calitate i contientizarea importanei calitii produselor n mintea clienilor. Acestor dou fore importante li s-au adugat i ali factori, cum ar fi: a) Competiia - calitatea sporit nu nseamn pre mare. b) Schimbarea clientului - ptrunderea unor firme pe piee noi care presupune exigene de nivel superior n domeniul calitii. Ca urmare, trebuie implementat un sistem de calitate conform normativelor n vigoare pe piaa respectiv. c) Schimbarea combinaiei de caracteristici ale produsului - exist o combinaie optim ntre caracteristicile produsului care asigur echilibrul pre calitate. d) Complexitatea produsului - atrage cerine de fiabilitate sporite. e) Niveluri tot mai ridicate n ceea ce privete exigena clientului.
3.1.2. Politici pentru calitate

Politicile pentru calitate reprezint ghiduri de aciune pentru o organizaie, declaraii de principiu. Politica n domeniul calitii este constituit din obiective i orientri generale ale unei organizaii n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt exprimate oficial de managementul cel mai nalt. Politicile de calitate sunt specifice fiecrei uniti, dar exist i aspecte fundamentale care trebuie luate n considerare de orice companie care desfoar politic de calitate:
n ce segment de pia este inclus clientela companiei? compania tinde spre o conducere de calitate, competitivitate sau o activitate adecvat? compania vinde produse standard sau presteaz servicii n care i gsesc locul i o serie de produse proprii? lansarea produsului pe pia se face dup principiile: fiabilitate ridicat pre mare sau fiabilitate sczut pre mic? eforturile vor fi orientate spre reducerea costurilor utilizatorului sau spre reducerea costurilor productorului? compania se va baza n activitile proprii de control pe sisteme sau pe oameni? pot fi cuantificate caracteristicile produsului? cine realizeaz planificarea calitii? furnizorul face parte din echip? trebuie ca top-managementul s participe n mod activ la planificarea i asigurarea calitii sau ar trebui s delege pe altcineva? Pentru companii complexe, niciun set de politici de calitate nu va putea satisface totalitatea activitilor companiei. Aceast problem se rezolv prin crearea unor niveluri superioare ale politicii pentru calitate, adic o politic la nivel de corporaie i politici la nivel de divizii. Politica de corporaie se aplic ntregii companii. Aceasta conine probleme care trebuie s se regseasc n toate politicile divizionale. Unele organizaii dezvolt declaraia de viziuni asupra calitii; aceasta reprezentnd o colecie de politici de calitate, ca de exemplu: definirea calitii; calitatea legat de obiectivele de afaceri; scopul efortului de calitate marele Q; obiective pe termen scurt i lung; concentrarea asupra clienilor interni i externi; implicarea tuturor angajailor; impactul asupra securitii posturilor; implementarea la nivel de baz; conducerea de ctre top-management; Politicile de calitate nu trebuie s fie vag exprimate. Trebuie specificate amnuntele pentru a evita ambiguitatea i a asigura o orientare util. Politicile de calitate sunt pregtite pentru a direciona: planificarea programului global de calitate; definirea aciunilor care trebuie luate n situaiile pentru care personalul a solicitat ndrumri. O politic stabilete un principiu care trebuie urmat sau ceea ce trebuie fcut, procedurile stabilind cum trebuie fcut. Deci, adeseori este mai bine s existe o politic dect o procedur, politica oferind flexibilitatea necesar n diverse situaii. Implementarea unei politici de calitate ntr-o organizaie se face cu mai mult uurin dac exist o colaborare real ntre compartimentele de marketing, dezvoltarea produciei i fabricaie. Coninutul politicii pentru calitate trebuie s fie cunoscut tuturor angajailor. Pregtirea i implementarea unei politici pentru calitate adecvat i coerent, mpreun cu o monitorizare continu, netezete greutile proceselor de producie, minimizeaz erorile i reduce pierderile.
Managementul trebuie s fie dedicat unei mbuntiri continue a calitii, iar ideile trebuie s fie reunite ntr-o politic de calitate care trebuie s vizeze urmtoarele: 1. s se stabileasc un cadru organizat corespunztor pentru calitate; 2. s identifice nevoile clientului i percepia acestor nevoi; 3. s evalueze capacitatea unitii economice de a rspunde acestor nevoi, n condiii de rentabilitate economic; 4. s asigure c toate rezultatele muncii, apreciate ca ndeplinind specificaiile, rspund standardelor de performan i eficien, 5. s previn apariia erorilor, dect s le detecteze, 6. educarea i perfecionarea pentru mbuntirea calitii; 7. s revizuie permanent sistemele de management al calitii pentru a se menine n continuu progres.
3.2. Controlul calitii

Controlul calitii reprezint totalitatea proceselor menite a stabili msura n care se rspunde la standarde. n SR ISO 8402:1995 este dat urmtoarea definiie: Controlul calitii reprezint tehnici i activiti cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor referitoare la calitate. Procesul este definit ca fiind ansamblul de resurse i activiti interdependente care transform datele de intrare n date de ieire.
INTRARE PROCES IESIRE
Fig.3.1 Schem logic pentru un proces Resursele includ: personal, finane, faciliti, echipamente, tehnici, metode. Procesul de control este, n esen, o bucl de reacie invers, numit feed back. Controlul reprezint procesul prin care se asigur informaia sau feed back-ul astfel nct s se menin toate funciile pe fgaul lor normal mrind probabilitatea ca rezultatele planificate s fie realizate. Mecanismele de control se pot mpri n trei categorii, n funcie de poziia lor n procesul de conducere, dup cum se prezint n tabel. Tab.3.1 naintea activitii Planuri strategice Planuri de aciune Bugete Descrierea activitii Obiective de performan individual
Operaional Observaie Inspecie i corecie Revizuirea stadiului de progres ntlniri ale personalului Informare intern
31
Dup activitate Rapoarte anuale Auditri Supraveghere Performan Evaluarea nivelului pregtirii
Planuri de pregtire i dezvoltare
Programe de pregtire
Managementul Calitii Totale (TQM) se bazeaz pe mutarea controlului din exteriorul individului n interior, obiectivul fiind acela de a face pe fiecare rspunztor pentru propria performan i de a se angaja s ating calitatea ntr-o manier bine motivat. Un manager trebuie s se bazeze pe premisa c oamenii nu au nevoie s fie constrni pentru a lucra bine. Managementul Calitii Totale se refer la schimbarea atitudinii conducerii i la schimbarea aptitudinilor, astfel nct cultura organizaiei s devin una de prevenire a defectelor, deviza fiind corect de prima dat. n orice zon, domeniu sau funcie a unei organizaii, se desfoar procese. Orice proces poate fi analizat prin examinarea intrrilor i ieirilor. Aceste analize determin nevoia de aciune necesar pentru mbuntirea calitii.
Materiale Proceduri Metode Informaii Oameni Deprideri, abiliti tiin Pregtire Echipamente Intrri
PROCES
Produse Servicii Informaii Materiale scrise Ieiri
Fig.3.2 Schem logic pentru un proces oarecare Controlul calitii este deci suma activitilor i tehnicilor utilizate pentru a realiza i menine calitatea unui produs, proces sau serviciu. Aceasta presupune monitorizarea proceselor, dar se refer i la gsirea i eliminarea cauzelor care creeaz probleme de calitate, astfel nct s fie respectate continuu i constant cerinele clientului.
3.3. Asigurarea calitii

Definiia dat n SR ISO 8402:1995 este urmtoarea: Asigurarea calitii reprezint ansamblul activitilor planificate i sistematice implementate n cadrul sistemului calitii i demonstrate, att ct este necesar, pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate. ntr-o organizaie, asigurarea calitii interne furnizeaz ncredere managementului. n situaiile contractuale sau n alte situaii, asigurarea calitii externe furnizeaz ncredere clienilor. ntre controlul calitii i asigurarea calitii exist o interdependen, dar cele dou aspecte sunt diferite. Exist numeroase activiti ce in de asigurarea calitii, pe diverse departamente din cadrul unei ntreprinderi.
1. Ce mai cuprinde politica n domeniul calitii n afar de obiective generale? 2. Completai spaiile libere: Controlul calitii reprezint ...... i ...... cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor referitoare la calitate. 3. Completai spaiile libere: Procesul este definit ca fiind ansamblul de ...... i ...... interdependente care transform datele de intrare n date de ieire. 4. Completai spaiile libere: Asigurarea calitii reprezint ansamblul activitilor ....... i ........ implementate n cadrul sistemului calitii i demonstrate, att ct este necesar, pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate. 5. Cine furnizeaz ncredere managementului? a) controlul calitii; b) asigurarea calitii; c) mbuntirea calitii.
33
Calitatea n modelul tradiional de management
CAPITOLUL 4 CALITATEA N MODELUL

TRADIIONAL DE MANAGEMENT
Modelul tradiional de management a fost conceput de F. Taylor i perfecionat n primele decenii ale secolului al XXlea, preluat dup al II-lea rzboi mondial i aplicat n Europa occidental. Analiza raportului model tradiional de management calitate, se va face sub urmtoarele aspecte: 1. Calitatea i conducerea ntreprinderii; 2. Atitudinea conducerii fa de calitate; 3. Calitatea i marketingul; 4. Organizarea i rspunderea pentru calitate; 5. Poziia factorului calitate n deciziile care privesc sectorul de producie; 6. Calitatea n relaiile ntreprinderii cu furnizorii; 7. Organizarea pentru mbuntirea calitii; 8. Atragerea personalului pentru folosirea tehnicilor de control de calitate.
4.1. Calitatea i conducerea ntreprinderii

Se disting trei aspecte principale: 1. Conducerea la nivelurile cele mai nalte nu este oficial antrenat n problemele de calitate. Calitatea este considerat n acest caz, ca un aspect tehnic de competena exclusiv a specialitilor. 2. Activitatea factorilor de decizie nu este evaluat pentru niveluri calitative obinute de ntreprindere i ca urmare, nu constituie un factor prioritar pentru conducere. 3. Conducerea prefer adesea s sacrifice calitatea cnd aceasta intr n conflict cu costurile i livrrile la termen.
4.2. Atitudinea factorilor de decizie fa de calitate

Se disting cinci aspecte importante: 1. Calitatea nu este important att timp ct nu se transform ntr-o problem. Se intervine doar dac apare o problem, iar interveniile sunt scurte i vizeaz strict rezolvarea problemei. 2. Calitatea are un nivel optim al costului, care nu se admite a fi depit. n managementul tradiional, produsul de calitate presupune cost ridicat. n realitate, calitatea redus conduce la costuri mari prin numrul de rebuturi i remedieri, de service post-vnzare, de costuri datorate vnzrii lente. Calitatea ridicat, determin creterea costurilor pe seama tehnologiilor mai performante, echipamentelor tehnologice mai scumpe, materialelor mai bune. Deci, curba cost/calitate are o reprezentare parabolic cu minimul la anumit nivel de calitate, dup cum se poate observa n figura de mai jos.
Costul
A
Costul minim NA O defecte Nivelul caltii
Nr. defecte
Fig.4.1 - Curba cost-calitate Nu este cazul ideal zero defecte. Acceptarea acestei concepii constituie o grav limitare a procesului de mbuntire continu. 3. Calitatea i productivitatea sunt dou obiective opuse. Astfel, mbuntirea calitii produselor determin o micorare a productivitii i o cretere a productivitii determin o scdere a calitii. 4. Se accept un anumit procent de produse defectuoase ceea ce conduce la ideea c exist un nivel acceptabil de calitate, deci nu exist produse n totalitate foarte bune. 5. Exist tendina de a ascunde defectele att n interiorul ct i n exteriorul ntreprinderii.
4.3. Calitate i marketing

Analiza factorilor reali care determin satisfacerea clientului, nu este foarte aprofundat. Sectorul comercial este cel mai sensibil la calitate, deoarece aici sosesc reclamaiile clientului i problemele de calitate constituie obstacole pentru vnzarea produselor. Acest sector ns nu are instrumente specifice i nicio pregtire n domeniul tehnicilor de calitate i de aceea nu se poate face o analiz profund a factorilor de satisfacere a clientului pentru interpretarea corect a situaiilor concrete i a celor posibile.
4.4. Organizarea i responsabilitatea privind calitatea

Principalele patru aspecte sunt: 1. Predomin misiunea funcional a calitii. Activitile ce vizeaz mbuntirea calitii, limitate la calitatea produsului, revin unui grup de persoane, adic exist specialiti n calitate crora le revine rspunderea asupra calitii. Exist astfel o separare ntre producie i control care determin pierderea interesului efilor intermediari i a operatorilor de calitate. 2. Se consider c principala cauz a noncalitii este lipsa de interes i de aceea responsabilitatea pentru noncalitate se
atribuie operatorilor i efilor direci (maitrii, efi ateliere), deci angajailor de la nivelul de jos al ierarhiei. 3. Activitile de prevenire a defectelor sunt limitate. De regul activitile pentru calitate sunt: verificarea (inspectarea) i controlul. Determinarea cauzelor este sczut la toate nivelurile. 4. Activitile de asigurare a calitii sunt birocratice, fiind centrate pe manuale i proceduri formale, care nu evalueaz calitatea real a proceselor care se analizeaz.
4.5. Poziia factorului de calitate n deciziile care afecteaz sectorul de producie

n domeniul managementului se disting dou poziii referitoare la decizii: 1. Decizii strategice care presupun investiii de capital cu implicaii pe termen lung. Cele mai importante decizii strategice se refer la: capacitatea de producie; instalaii i utilaje; integrare pe vertical; procese de producie. Calitatea nu apare n modelul tradiional de management ntre deciziile strategice. 2. Decizii operative care presupun investiii de capital cu implicaii pe termen scurt i mediu. Cele mai importante decizii operative se refer la: mna de lucru; calitate; programarea i controlul produciei; execuia activitilor. Abordarea calitii la nivelul deciziilor operative conduce la urmtoarele efecte: problemele se abordeaz doar dac apar; definirea problemelor nu este bine stabilit i deci soluiile sunt neadecvate; problemele de calitate genereaz acuzaii reciproce.
4.6. Calitatea n legtur cu furnizorii

n relaia calitate furnizori se disting trei caracteristici: 1. Interesele clientului sunt n opoziie cu cele ale furnizorului (furnizorul este folosit la maximum pentru a se obine de la ei tot ce se poate). 2. Relaia este pur contractual, pe termen scurt cu mici excepii. 3. Implicaiile materiei prime i ale componentelor achiziionate asupra calitii nu sunt foarte evidente.
4.7. Organizarea n vederea mbuntirii calitii

Caracteristici: 1. Activitatea de mbuntire a calitii e puin organizat. Se ncearc soluii pe termen scurt, de tip motivaional.
2. Activitatea de mbuntire a calitii nu este considerat prioritar, accentul punndu-se pe creterea productivitii. 3. mbuntirea calitii revine exclusiv serviciului de CTC sau departamentelor corespondente. Personalul nu este implicat n mbuntirea calitii, iar singurele impulsuri pentru a mbunti calitatea sunt legate de reclamaiile clienilor. 4. Folosirea tehnicilor de control a calitii este rezervat exclusiv specialitilor din sectorul de CTC.
4.8. Antrenarea personalului n folosirea tehnicilor de control al calitii

Personalul nu este antrenat n astfel de activiti. Doar specialitii sau tehnicienii din sectorul de control al calitii au atribuii n acest domeniu.
1. Este calitatea important pentru conducerea de la cel mai nalt nivel ierarhic? 2. Din punct de vedere al calitii i prin prisma managementului calitii tradiionale, care produse sunt mai scumpe? a) cele de calitate superioar; b) cele de calitate inferioar. 3. Ce fel de relaii exist ntre furnizor i client? 4. n ce fel de decizii se regsete calitatea produselor? 5. Este antrenat personalul ntreprinderii n procesul calitii? 6. Amintii minim trei poziii ale factorilor de decizie fa de calitate, n modelul tradiional de management.
37
Managementul calitii totale
CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

5.1. Obiectivul i principiile calitii totale
n economia de pia succesul ntreprinderii este asigurat de competitivitate, care asigur ctigarea i meninerea segmentului de pia, n condiii de rentabilitate. Competitivitatea unei ntreprinderi n raport cu ntreprinderile concurente este determinat de oferta sa, caracterizat prin produs atractiv, calitate adecvat i pre competitiv care asigur satisfacerea necesitilor clientului. Factorii care influeneaz competitivitatea sunt: calitatea produsului; activitatea industrial; personalul; activitatea comercial; activitatea financiar. Calitatea total reprezint un nou model de management care include practici, instrumente i metode de antrenare a ntregului personal, avnd ca obiectiv satisfacerea clientului ntr-un mediu care se schimb continuu i rapid. Fora motrice a noului model de management o reprezint mbuntirea continu. Calitatea funcionrii ntreprinderii este influenat de control, de structurile de conducere i de managementul ntreprinderii. Calitatea total, ca principiu se dovedete necesar pentru: o mai bun eficientizare a acestor funcii; o contribuie mai mare la mbuntirea calitii. Aceste dou obiective corespund la dou sensuri de deplasare a responsabilitii calitii: de la sectorul operaional ctre sectorul funcional; de la executant ctre management. Se conteaz mai puin pe inspecia calitii produselor situate n aval de ntreprindere i mai mult pe proiectarea produselor n vederea obinerii calitii acestora. mbuntirea calitii se realizeaz n principal printr-un management adecvat i nu prin aportul operatorului. n figura urmtoare sunt prezentate domeniile de utilizare a instrumentelor de management.
Management
Instrumente noi Proiectare funcional Proiectare operaional
Instrumente clasice Execuie
Fig. 5.1 - QFD = abordarea calitii prin proiectarea sa.

Managementul calitii total.e
Abordarea calitii astzi se bazeaz pe aceleai principii: nsuirea calitii de ctre factorii implicai; succesul prin intermediul lucrului n grup; structurarea aciunii. Responsabil pentru calitate nu este doar serviciul de control al calitii, ci toate serviciile implicate (marketing, dezvoltare, industrializare, fabricaie, distribuie, supraveghere dup vnzare, etc.). QFD se bazeaz pe instrumente noi de management pentru a ajuta toate serviciile n cauz s participe la realizarea acestui obiectiv comun.
5.1.1. Obiectivele calitii totale

Obiectivele calitii totale sunt: ctigarea i meninerea segmentului de pia, n condiii de rentabilitate. O ntreprindere este cu att mai competitiv cu ct: 1. Produsele sale sunt de calitate superioar; 2. Activitatea este mai eficient; 3. Productivitatea i valoarea adugat sunt mai mari; 4. Personalul mai bine pregtit i instruit; 5. Activitatea comercial, financiar i toate celelalte activiti se desfoar dup principiul totul bine de la nceput. Ca urmare, asigurarea i permanentizarea competitivitii reprezint obiectivul de baz al oricrui model de management. Modelul tradiional de management atinge acest obiectiv prin: mbuntirea tehnologiilor; creterea performanelor mainilor i utilajelor, ale instrumentelor de msur i control; creterea productivitii prin reorganizarea fluxurilor de producie, prin mecanizare i automatizare. Toate aceste activiti sunt realizate prin investiii mari. Calitatea total este un nou model de management, evolutiv, care include: practici,instrumente i metode de antrenare a ntregului personal, ca i a partenerilor de afaceri n spirit de mbuntire continu, avnd ca scop satisfacerea clientului, ntr-un mediu care se schimb continuu i rapid. CALITATE Satisfacerea clientului Securitate i protecia mediului Angajare conducere Antrenare personal Practici preventive Viziune pe termen lung
mbuntirea continu Fig. 5.2 Obiectivul calitii totale

Parteneriat
mbuntirea continu presupune: angajarea conducerii de la nivelul ierarhic cel mai nalt; angajarea personalului; practici preventive; parteneriate; viziunea pe termen lung; securitatea i protecia mediului. n noul model de management, prin client se nelege nu numai beneficiarul produsului sau serviciului (clientul extern), ci i lucrtorii, atelierele, seciile ntre care au loc operaiuni de livrare recepie de semifabricate, piese, subansamble (client intern). Principiul satisfacerii clientului st la baza tuturor relaiilor de producie i de afaceri. Fora motrice a noului model de management o reprezint mbuntirea continu, proces n care este antrenat ntreg personalul, de la manager la ultimul angajat. n acest sens, calitatea produselor este o consecin a calitii ntregii activiti.
5.1.2. Principiile calitii totale

Principiile calitii totale sunt: 1) Calitatea dirijat de ctre client Calitatea unui produs/serviciu este aceea pe care i-o confer clientul. Produsul/serviciul are calitate adecvat doar dac satisface necesitile clientului. Avnd n vedere dinamica pieei, o condiie esenial a competitivitii este reprezentat de capacitatea de rspuns a ntreprinderii la semnalele pieei, la cerinele clientului. Succes vor avea acele ntreprinderi care au cicluri scurte de dezvoltare i de mbuntire a produselor/serviciilor, fluxuri de producie flexibile i timpi de rspuns redui. 2) mbuntirea continu Reprezint fora motrice a noului model de management. Acest concept se bazeaz pe resursele nelimitate de creaie ale fiinei umane. Problemele care apar nu trebuie ascunse, ci trebuie evideniate i rezolvate. Exist dou strategii de mbuntire continu: KAIZEN mbuntirea gradual, cu pai mici KAIRYO salturi mari. 3) Angajarea i conducerea n planul calitii de la nivelul ierarhic superior Angajarea pur formal a conducerii n managementul calitii reprezint un obstacol n aciunea de promovare a calitii totale. Formalismul se generalizeaz de la top-manager la ultimul angajat. n modelul calitii totale conductorii unei companii trebuie: s determine orientarea ctre client; s promoveze valorile clare i vizibile ale calitii; s asigure perfecionarea personalului pentru formarea unei culturi a calitii; s ncurajeze creativitatea personalului; s asigure un mediu de colaborare, de ncredere ntre partenerii de afaceri.
Fluxul de informaii prin canalele de comunicaie trebuie s funcioneze n ambele sensuri. 4) Participarea i dezvoltarea personalului Calitatea forei de munc este cea care influeneaz n mare msur capacitatea unei companii de a-i atinge obiectivele de calitate. ntreprinderile trebuie s investeasc n formarea, instruirea i educarea forei de munc, pentru a avea adeziunea personalului. ntre obiectivele permanente ale ntreprinderii se includ i: securitatea muncii; sntatea; bunstarea; morala personalului. 5) Calitatea proiectrii i prevenirea Principiul de baz este A preveni este mai eficient dect a corecta. Acest lucru presupune obinerea rezultatelor dorite cu pierderi minime n toate etapele (cercetare, proiectare, industrializare, marketing, planificare, management) i la toate nivelurile. 6) Viziunea pe termen lung Viziunea pe termen lung a companiei se exprim prin politici i obiective strategice (managementul prin politici) care vizeaz: orientarea ctre client; grija fa de personal; atenia acordat furnizorilor, acionarilor; reducerea pierderilor; eliminarea risipei; protecia mediului nconjurtor. 7) Managementul pe baz de date Viabilitatea i eficiena hotrrilor conducerii unei ntreprinderi depind de calitatea informaiilor de care aceasta dispune. Pentru aceasta este necesar s se adopte tehnici i metode eficiente de : culegere a informaiilor; prelucrare a informaiilor; interpretare a informaiilor; valorificare a informaiilor. Pe baza acestora se pot stabili indicatori pentru a evalua caracteristicile produselor, ale serviciilor, proceselor i operaiilor, n ideea alinierii tuturor activitilor la standardele de calitate pe care le impune piaa. 8) Dezvoltarea parteneriatului Parteneriatele pot fi: interne - cooperare n domeniul muncii, dezvoltarea personalului; externe relaiile cu clienii, cu furnizorii, organizaiile educaionale; strategice aliane care pot favoriza ptrunderea companiei pe piee, sau furnizeaz o baz pentru noi produse / servicii.
41
9) Responsabilitatea n raport cu comunitatea uman, securitatea muncii i protecia mediului ambiant. Activitatea unei companii ce se desfoar n conceptul calitii totale trebuie s vizeze cerine legate de : securitatea muncii; sntate public; protecia i conservarea mediului ambiant; etica n afaceri.
5.2. Cultura calitii

Cultura calitii cuprinde totalitatea cunotinelor referitoare la calitate, pe care trebuie s le posede persoanele i care le determin mentalitatea i modul de a aciona. Din cultura calitaii fac parte mecanismele mentale i logicile de management. Elementele eseniale ale mentalitii care se regsesc n conceptul de calitate total (TQ), sunt: respectul persoanei ca fiin uman; calitate nainte de toate; marketing operativ, extins i aprofundat; departamentul urmtor este clientul tu; analiza datelor i fundamentarea observaiilor pe date concrete; acordarea unei atenii sporite elementelor eseniale; controlul proceselor, nu al rezultatelor; asumarea propriilor greeli.
5.2.1. Mecanismele mentale

Antrenarea ntregului personal n procesul de mbuntire continu necesit instituirea unui sistem bazat pe unele mecanisme mentale. Acestea trebuie s fie nelese, nvate i folosite de ctre angajai i, totodat, s fie compatibile cu cele ale partenerilor. Conceptul TQM, folosete urmtoarele mecanisme mentale: 1. Relaia cauz-efect; 2. Cei 5 W i 1 H; 3. Ciclul PDCA; 4. Cele apte instrumente statistice; 5. Cele apte instrumente noi de management. 1. Relaia cauz-efect Presupune analiza metodic i precis a relaiilor dintre cauze i efecte. Kaoru Ishikawa afirm c mecanismul mental este corect aplicat cnd n faa unui inconvenient, prima ntrebare este de ce ? i nu cine e vinovat?. Aplicarea mecanismului mental al relaiei cauz efect aeaz activitatea pe baze noi, o orienteaz asupra cauzelor i nu asupra efectelor. 2. Cei 5W i 1H Pentru cunoaterea unei probleme sunt necesare referine exacte i cuprinztoare. Acestea se obin ca rspunsuri la urmtoarele
ntrebri: Who? What? Where? When? Why? How? (cine? ce? unde? cnd? de ce? cum?) Mecanismul mental const n aplicarea spontan a acestor ase ntrebri cu scopul de a da un coninut global examinrii unei probleme date. 3. Ciclul PDCA Roata lui Deming este procesul prin intermediul cruia managementul capt form. PLAN Se concepe planul; Se definete obiectul, se determin condiiile, metodele, msurile i politicile necesare pentru a-l atinge; La apariia unei probleme se execut urmtoarele activiti: Identificarea problemelor i planificarea aciunilor; Culegerea informaiilor i analizarea lor; Selectarea cauzelor reale; Definirea aciunilor corective.
A P C D
DO Se pune n execuie planul; Se creeaz condiiile; Se face pregtirea i antrenamentul pentru executarea planului; Se implementeaz procedurile; Se realizeaz lucrul pe baza procedurilor. n form sintetic, faza DO presupune: Pregtirea operaiilor; Aplicarea planului; Verificarea aplicaiei. CHECK Se verific rezultatele i se compar rezultatele cu obiectivele planificate. ACT Se adopt aciunea necesar care poate fi corectiv atunci cnd se detecteaz anomalii; Se analizeaz cauza anomaliei pentru a preveni repetarea ei; Uneori este necesar reinstruirea lucrtorilor i revizuirea procedurilor. 4. apte instrumente statistice Fac parte: 1. Fia de colectare a datelor; 2. Graficele; 3. Histograma; 4. Diagrama de corelaie; 5. Analiza prin stratificare; 6. Diagrama cauza-efect; 7. Diagrama Pareto.
5. apte instrumente noi de management 1. Diagrama de afinitate; 2. Diagrama de relaii; 3. Diagrama tip arbore; 4. Diagrama matrice; 5. Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart); 6. Diagrama de sgei sau PERT (Program Evaluation and Review Technique); 7. Diagrama de analiz a matricelor de date sau PCA (Principal Component Analysis).
5.2.2. Logici de management

Logicile de management cuprind criteriile i orientrile operative care se vor urma atunci cnd sistemul calitii totale va fi implementat. Fac parte: 1. Instituionalizarea mbuntirii continue; 2. Atenia orientat spre procese; 3. Recunoaterea eforturilor personalului; 4. Calitatea n sus i n jos pe fluxul activitii; 5. Calitatea ca integrare; 6. Managementul vizual.
5.2.2.1. Instituionalizarea mbuntirii continue

n conceptul TQ, mbuntirea continu este cel mai important mecanism. La acest proces trebuie s participe ntreg personalul. De aceea trebuie generalizat i instituionalizat mbuntirea continu, iar mecanismul acesteia s fie uor de neles, de reprodus, de nvat, de uniformizat, de standardizat.
5.2.2.2. Atenia orientat spre procese

Procesul este esena oricrei activitti i de aceea atenia trebuie focalizat asupra acestuia. Concomitent ns, atenia este ndreptat i asupra rezultatelor care caracterizeaz logica n sistemul tradiional de management. Concentrarea asupra rezultatelor nu furnizeaz dect remedii tranzitorii, deoarece nu sunt confruntate i cauzele. PROCES REZULTAT
A B C D E
Eforturi de mbunt ire Meninere i standardizare Criterii orientate ctre proces(P)
Prestaii
Controlul calitii Criterii orientate ctre rezultate (R)
Fig. 5.3 - Diagrama Ishikawa Criterii orientate ctre proces (P) i ctre rezultate (R).
5.2.2.3. Recunoaterea eforturilor personalului

Capacitatea personalului se dezvolt continuu dac efii recunosc eforturile nc nainte de a cunoate rezultatele. De aceea, conducerea la nivelul cel mai nalt trebuie s aib o mare ncredere n capacitatea de dezvoltare a personalului, trebuie s tie s atepte, s fie rbdtor pn ce survine efectul ajutorului i asistenei acordate colaboratorilor.
5.2.2.4. Calitatea n sus i n jos pe fluxul activitii

Se disting 2 aspecte: n plan apropiat: Fiecare proces este furnizor pentru procesul urmtor i client pentru procesul anterior. Obiectivul fundamental este optimizarea calitii pentru satisfacerea clientului imediat, a procesului urmtor. n plan ndeprtat: Se aplic tuturor proceselor ce sunt n afara ntreprinderii. Acestea sunt legate de procesele interne care au influen n satisfacerea clienilor. Se poate afirma c activitile i procesele sunt legate prin relaii furnizor-client ntr-un lan al calitii.
5.2.2.5. Calitatea ca integrare

n cadrul ntreprinderii, pe lng structurile organizatorice i de producie, exist structuri n care se desfoar procese precum: procesul de dezvoltare a noilor produse; procesul de lansare a comenzilor; procese legate de fluxurile de materiale. Pentru a atinge un nivel ridicat al calitii este necesar o puternic integrare ntre toate unitile organizatorice n scopul satisfacerii clientului prin: calitate produs/serviciu; pre; livrare; service post vnzare; fiabilitate.
5.2.2.6. Managementul vizual

Este un sistem prin intermediul cruia informaiile necesare privind organizarea operativ sunt prezentate direct la locul de munc, folosind dispozitive i sisteme vizuale care fac ca informaiile s fie accesibile celor interesai, n orice moment.
5.3. Valori de baz ale calitii totale

Sunt reprezentate de: clienii, personalul ntreprinderii, furnizorii.
5.3.1. Clienii
Satisfacerea clientului reprezint prioritatea absolut a ntreprinderii conform sistemului calitii totale. n categoria clieni se includ clienii externi i cei interni. Pentru fiecare angajat al ntreprinderii, satisfacerea clientului este mai important dect obinerea unui profit, deoarece: Profitul afecteaz puine persoane i implic aspecte tehnice mai puin cunoscute;
Satisfacerea clientului este o condiie pe care fiecare angajat o cunoate, deoarece este la curent cu aceasta, n calitate de cumprtor, de client intern. Clientul consider calitatea unui produs ca fiind un drept al su. Aceasta nseamn c produsul/serviciul trebuie: S satisfac o necesitate; S aib calitate adecvat, pre competitiv; S fie livrat prompt; S aib o bun susinere dup livrare. Satisfacerea clientului este asigurat atunci cnd sunt ndeplinite condiiile fundamentale ale triunghiului calitii: pre, piat, calitate.
CALITATE
PRET
PIATA
Fig. 5.4 Triunghiul calitii Caracteristicile clientului: Receptivitate la produsele/serviciile noi; Clientul nu accept compromis; Clientul este exigent; Clientul manifest oarecare timiditate cnd i exprim cerinele sau cnd primete ceva ce nu-l satisface; Clientul este egocentric propriile exigene s fie satisfcute n mod special.
5.3.2. Personalul ntreprinderii

Este extrem de important, deoarece tot ce realizeaz ntreprinderea este rezultatul muncii fiecrui angajat. Conceptul calitii totale presupune organizarea i conducerea personalului de o manier care s permit valorificarea la maxim a potenialului su n asigurarea competitivitii. Noul sistem de management al resurselor umane se bazeaz pe trei aspecte importante: 1. Cel mai important factor care asigur succesul ntreprinderii este managementul resurselor umane; 2. Resursele umane sunt nelimitate; 3. Dezvoltarea i valorificarea resurselor umane se realizeaz prin stimularea nsuirilor pozitive ale fiecrei persoane. De aceea, principalele obiective ale managementului resurselor umane sunt: Participarea contient a personalului de la toate nivelurile ierarhice, la rezolvarea problemelor; Stimularea spontan a unei puternice energii intelectuale din partea tuturor membrilor organizaiei; Valorificarea informaiilor provenite de la nivelurile inferioare; Rezolvarea situaiilor ambigue, proprii relaiilor umane.
Managementul are un mecanism eficient de atingere a acestor obiective i anume: mbuntirea continu. Astfel, potenialul personalului este orientat ctre proces, iar mbuntirea continu este determinat de eforturile fiecrui membru al organizaiei.
5.3.3. Furnizorii
Reprezint o alt valoare a TQM, deoarece contribuie n mod esenial la satisfacerea clientului i prin aceasta, la asigurarea competitivitii.
FURNIZOR
(Client)
PROCES
(Furnizor)
CLIENT
Fig.5.5 Relaia furnizor - client Nivelul calitii produselor este determinat de calitatea materiilor prime, a materialelor, a componentelor realizate de diveri furnizori. Asocierea cu furnizorii are la baz trei aspecte fundamentale: 1. Nivelul calitii este determinat de calitatea materiilor prime i a materialelor; 2. Colaborarea cu furnizorii se realizeaz nc de la nceputul fazei de dezvoltare, n scopul asigurrii unui climat propice dezvoltrii i proiectrii produselor noi, cu fiabilitate ct mai mare; 3. Factorii de satisfacere a clientului (Q-calitate; C-cost; D-livrare; F-fiabilitate) nu sunt suficieni pentru a caracteriza un furnizor. Nu trebuie neglijate capacitile de inovaie tehnologic i mbuntirea continu. Aceste aspecte au condus la un nou tip de relaii ntre furnizori i clientul productor, bazate pe uniunea de interese satisfacerea clientului final -, relaii de colaborare strns, de ncredere reciproc, total diferite de cele ce caracterizeaz sistemul tradiional de management n care cele dou pri se consider adversare (cauza: preul).
FURNIZOR
PRET
CLIENT
Fig.5.6 - Modelul tradiional de management
CLIENT
Produse noi Tehnologie Costuri Pregatire personal Logistica Retea informatica Investitii Control proces Planificare pe tremen lung Pret
FURNIZOR
Fig.5.7 - Modelul calitii totale

n relaia furnizor-client sunt evideniate responsabiliti de ambele pri: Responsabiliti pentru asigurarea calitii; Responsabilitatea cumprtorului (n timp util pune la dispoziia furnizorului modificrile cu privire la specificaii i informaii); Responsabilitatea furnizorului (acesta trebuie s garanteze nivelul de calitate i s solicite toate datele necesare pentru completarea cererii clientului); Responsabiliti comune se adopt pe baza: Unui contract raional n ceea ce privete calitatea, cantitatea i preul; Metodelor i instrumentelor pentru evaluarea specificaiilor care satisfac ambele pri; Acorduri privind sistemul i procedurile utilizate n caz de contencios; Garantarea controlului pe fiecare faz a propriului proces. Toate acestea se adopt n vederea satisfacerii obiectivului strategic comun, adic satisfacerea clientului final.
5.4. Procese fundamentale

Procesele fundamentale reprezint partea vizibil managementului calitii totale. Dintre acestea fac parte: 1. Managementul prin politici; 2. mbuntirea continu; 3. Formarea intensiv; 4. Aciuni n grupuri participative; 5. Managementul proceselor; 6. Managementul produsului/serviciului; 7. Diagnosticul preedintelui asupra sistemului calitii. a
5.4.1. Managementul prin politici

Politica reprezint modul de a nelege i de a aciona ntr-un anumit domeniu, n vederea atingerii unor scopuri. Politica n domeniul calitii se refer la orientrile i obiectivele generale ale organizaiei, n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt exprimate oficial de ctre conducerea ntreprinderii la nivelul cel mai nalt. Politica definete viziunea strategic pe termen lung i orienteaz aciunile i deciziile necesare pentru a realiza obiectivele n domeniul calitii. n acest context, politica se refer la: Un domeniu de aciune care are semnificaie de tem sau direcie (ex. costurile); Un obiectiv cantitativ, la care trebuie s ajung n domeniul de aciune ales (ex: reducerea costurilor cu 15%); Modul de atingere a obiectivului (ex: acionnd asupra sistemului logistic); Managementul prin politici este un proces care const n: Stabilirea unei viziuni (CE?) asupra companiei, prin definirea politicilor i obiectivelor strategice n planul calitii. De aici, rezult politici i obiective operative, de regul anuale, care
trebuie duse finalizate prin aciuni concrete la care particip toi angajaii ntreprinderii. Rezolvarea politicii anuale, prestabilite pe baza ncrederii n strategia conducerii, printr-un plan de management pe termen mediu i lung. Rezolvarea problemelor locale prin politici proprii la fiecare nivel i departament (CUM?), derivate din politicile anuale. Armonizarea politicilor proprii cu politicile celorlali, formularea, dezvoltarea i executarea lor ntr-o form coordonat. Analizarea periodic a rezultatelor i ducerea la bun sfrit a aciunilor necesare. Managementul prin politici revine aparatului de conducere, deoarece: Prin politici se stabilesc responsabilitile directorilor, ale subordonailor i limitele ntre care trebuie s se acioneze; Prin politici se stabilesc limite clare pentru activitile persoanelor angajate. Fr politici scrise, persoanele angajate i vor descoperi restriciile prin ncercri, lucru care este generator de erori. Prin politici se creeaz direcii strategice care orienteaz evoluia organizaiei; Prin politici se sprijin libertatea personalului n execuia sarcinilor, n luarea deciziilor, evitndu-se supracontrolul din partea conducerii i stimulndu-se autocontrolul. Prin politici, directorii pot verifica i evalua, cu anticipaie, rezultatele. Concluzii: Politicile se formuleaz pentru temele importante pentru care decizia nu depinde de circumstanele de moment. Ele stabilesc CE trebuie s se fac. Implementarea politicilor se face prin proceduri care stabilesc CUM trebuie s se fac lucrrile.
5.4.1.1. Etapele managementului prin politici

Stabilirea unei strategii, a unei viziuni a managementului asupra ntreprinderii, avnd ca punct de pornire starea prezent mpreun cu experiena acumulat i ca obiectiv fundamental, excelena n afaceri.
STRATEGII
Starea prezenta
Excelenta in afaceri
Experienta acumulata
Fig.5.8 Schem logic de strategie
49
Modelul de referin, n acest caz, este rezultatul aciunilor de benchmarking. Benchmarking-ul reprezint un punct de referin utilizat ca standard de comparaie pentru performana actual. Iat cteva benchmark-uri tipice: specificaia; dorinele clientului; competiia; cel mai bun ntr-o anumit ramur industrial; cel mai bun n orice ramur industrial. n sens restrns, benchmarking-ul reprezint o poziie de referin din care se poate realiza o evaluare i se pot desprinde concluzii. n sens larg, benchmarking-ul poate fi competiional (cnd se compar activitatea proprie a unei organizaii cu activitatea concurenei), sau se poate referi la compararea propriilor sisteme de calitate cu standardele i criteriile de management al calitii, general recunoscute. Benchmarking-ul competiional implic urmtoarele etape: Determinarea caracteristicilor ce vor face obiectul comparaiei; Alegerea organizaiilor ce vor servi drept standard; Colectarea datelor; Determinarea celui mai bun din clasa respectiv; Analiza comparativ a strii organizaiei; Stabilirea obiectivelor i integrarea lor n planurile globale de afaceri; Dezvoltarea strategiilor i a planurilor de aciune; Msuri pentru evidenierea progreselor periodice. Viziunea de baz a managementului se traduce n obiective strategice referitoare la valorile de baz: 1. Satisfacerea clientului; 2. Prioritate acordat calitii; 3. Formarea i educarea personalului n spiritul calitii totale; 4. Perfecionarea relaiilor de colaborare cu furnizorii; 5. Analiza situaiei prezente; 6. Analiza dificultilor i evidenierea cauzelor care le-au determinat; Stabilirea direciilor strategice din care se delimiteaz direcii i aciuni anuale. n plan operativ, managementul prin politici este un proces ciclic anual i se realizeaz n ase faze: Activiti pregtitoare pentru definirea politicii n anul urmtor; Definirea politicilor pentru anul urmtor (managerul este cel care definete politicile); Desfurarea politicii (planul HOSHIN KANRI). Se definesc i politicile specifice pe domenii de activitate, departamente, att pe scar ierarhic (vertical) ct i prin desfurare orizontal. Executarea politicii; Evaluarea periodic a execuiei politicii i a rezultatelor obinute; Diagnosticul preedintelui.
Observaie important: Aceste aciuni sunt componente ale ciclului PDCA (1+2+3=Plan, 4=Do, 5+6=Check, 6+1=Act).
5.4.1.2. Caracteristicile managementului prin politici

Determin coerena i orientarea comun pe baza obiectivelor definite; Implic angajarea i participarea ntregului personal; Angajaii nvat s lucreze mai bine mpreun, dezvolt responsabilitatea; Dezvolt capacitatea de reacie la schimbri; Faciliteaz mbuntiri importante.
5.4.2. mbuntirea continu

Este un instrument de management avnd ca obiectiv meninerea nivelului prestaiilor n orice unitate organizatoric a ntreprinderii, precum i pentru aciuni de mbuntirea a tuturor nivelelor structurii organizatorice. mbuntirea continu este o preocupare permanent i are ca obiect garantarea unor prestaii stabile i continuu adecvate necesitilor, prin identificarea proceselor, a parametrilor care conduc la rezultate de valoare i, n consecin, restabilirea sistemului permanent de control. mbuntirea continu - Kaizen (Kai=schimbare, Zen=bun) este un mecanism pus la punct de ctre japonezi i prezint urmtoarele caracteristici: Antrenarea tuturor angajailor n procesul de mbuntire continu; Antrenarea permanent a angajailor n procesul de mbuntire continu; Investiii reduse; Motivaia puternic a personalului.
Nivelul calitatii
Calitatea totala
KAIZEN
Sistemul traditional de management
KAIRYO
Timp
Fig.5.9 - mbuntirea calitii n cele dou modele de management

Concluzie: mbuntirea continu reprezint mecanismul schimbrii i presupune: Satisfacerea clientului (obiectiv strategic); Strategia schimbrii determin o nou mentalitate; Conducerea este direct implicat n procesul mbuntirii continue; Obiectivul strategic = calitatea, dar i componentele sale: calitatea produsului, costurile i piaa.
5.4.2.1. Principiile generale ale mbuntirii continue

1. mbuntirea continu se realizeaz prin participarea tuturor persoanelor din toate departamentele unitii i const n succesiuni de menineri la nivel i mbuntiri. 2. La baza mbuntirii continue se gsete managementul care stabilete regulile necesare pentru organizare i funcionare. Regulile care se refer la procese se numesc proceduri. n general, regulile trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici: S fie simple i obiective; S fie baz a instruirii; S fie msur a eficienei; S valorifice experiena pozitiv; S fie baz a mbuntirii; S menin nivelul calitii; S fie baz de control; S fie elementul fundamental al prevenirii. Orice aciune de mbuntire este rezultatul unei analize pe baza creia se stabilete un program, un plan (Plan). Planul urmeaz a fi pus n execuie (Do), apoi se verific (Check) rezultatele obinute i n funcie de acestea se stabilesc aciuni noi (Act). mbuntirea continu reprezint deci, aplicarea continu a ciclului PDCA. Dup parcurgerea complet a ciclului PDCA este necesar s se asigure meninerea nivelului de calitate atins. Pentru acesta se aplic ciclul de meninere la nivel numit SDCA, care nu mai presupune elaborarea unui plan, ci respectarea sistemului de reguli = STANDARDIZARE. 3. Managementul este orientat ctre proces i eforturi. mbuntirea continu necesit punerea la punct a indicatorilor de proces, integrai ntr-un sistem de culegere i transmitere a datelor. Sunt studiate procesele i se identific elementele cauzale cu cea mai mare inciden asupra rezultatelor.
Prin intermediul indicatorilor de proces se realizeaz antrenarea persoanelor n direcia mbuntirii sau meninerii la nivel, iar progresele acumulate pot fi recompensate material sau moral. Schematic, structura mbuntirii continue poate fi redat astfel:
Nivelul calitatii
A S A P
C D A S
C D
C D A S
C D
C D A S
C D
C D
C D
C D
C D
Timp
Fig.5.10 Structura mbuntirii continue Rolul top-managementului este foarte important. n acest sens, sarcinile conducerii legate de mbuntirea calitii sunt: Meinerea regulilor la nivel; Asigurarea aplicrii bune a regulilor la nivel de ctre toi operatorii; Implicarea fiecrui subordonat n aciunile de mbuntire continu; nelegerea i cunoaterea necesitilor fiecruia; Asigurarea securitii muncii i a locurilor de munc; Dezvoltarea calitilor de conductor; Valorificarea i aprofundarea experienelor profesionale acumulate. 4. Locul de munc este locul unde se realizeaz o lucrare, se creeaz o valoare. Exist cinci principii referitoare la locul de munc, privind mbuntirea continu: Dac apar probleme, primul loc vizat este locul de munc; Se stabilete cauza care st la originea problemei; Se iau msurile necesare; Se caut i se stabilete cauza iniial a problemei; Se modific regulile pentru evitarea problemelor.
5.4.3. Formarea intensiv

Formarea intensiv se dezvolt n funcie de nivelul de pregtire profesional. Pentru formarea intensiv a personalului exist metode i proceduri variate, ca de exemplu: Studiu individual (pe teme prestabilite sau individual propuse); Studiu sub ndrumarea efului (legate de locul de munc sau pe teme prestabilite); Studii realizate n grupuri (discuii, seminarii, investigaii);
Exerciii practice (ex. de vnzare, de producie); Pregtire prin cursuri i activitti practice. Obiectivul formrii intensive l reprezint ctigarea adeziunii persoanelor la politica ntreprinderii i creterea responsabilitii acestora. Modalitile de atingere a acestui obiectiv sunt:
INSTRUIRE COMUNICARE PARTICIPARE IMPLICARE DIRECTII DE ACTIUNE ADEZIUNE
OBIECTIV
Fig. 5.11 Modaliti de atingere a obiectivului fixat
5.4.4. Managementul proceselor

Procesul reprezint totalitatea activitilor care se desfoar pentru a transforma intrrile n rezultate de valoare. Materialele care se introduc n proces sunt definite din punct de vedere calitativ prin caracteristicile lor.
INPUT PROCES x1,x2,....., xn (variabile de proces) OUTPUT y1,y2,...yn
REGULATOR
Fig. 5.12 Schem logic a unui proces Calitatea este n mod esenial determinat de modul n care se organizeaz i se conduc procesele. Condiiile pentru ca un proces s conduc la rezultate de valoare sunt: calitatea proiectrii; calitatea metarialelor i a componentelor folosite; calitatea mijloacelor de producie; respectarea tehnologiei de fabricaie; asigurarea service-lui la client; calitatea operatorilor; calitatea mediului de lucru; calitatea vieii personalului.
5.4.4.1. Obiectivele managementului proceselor

Obiectivele managementului procesului sunt: meninerea sub control a proceselor; a face ceea ce este necesar; controlul variabilitii; stimularea procesului continuu; asigurarea eficienei economice prin minimizarea costurilor; mrirea productivitii.
5.4.4.2. Mecanismele managementului proceselor

Mecanismele de realizare a obiectivelor sunt: activiti programate, fr stocuri, fr imobilizarea mijloacelor materiale i financiare; activitate sincron, fr puncte de strangulare; la baza ntregii activiti se afl principiul zero defecte; disponibilitatea mainilor, instalaiilor i echipamentelor; flexibilitatea industrial, astfel nct timpul de rspuns la cerinele pieii s fie ct mai scurt.
5.4.5. Activitate n grupuri participative

Succesul grupurilor participative i a cercurilor calitii, n ntreprinderile japoneze, a condus la ideea c n structura managementului calitii, grupurile participative trebuie s devin o necesitate. Cercurile calitii au constituit principalul instrument prin care personalul operativ al ntreprinderilor japoneze era antrenat n activitile de mbuntire, prin care se putea genera un puternic flux ascendent de informaii, sugestii i idei. Prin intermediul cercurilor calitii, aparatul de conducere este conectat la procesele reale i la problemele pe care acestea le genereaz. Pe de alt parte, personalul antrenat n activitatea cercurilor calitii cunoate mai bine procesele n care lucreaz i modul n care poate ine sub control aceste procese.
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
n structura ierarhic a unitii exist: grupuri participative de nivel 1= comitetul strategic; grupuri participative de nivel 2 = grupuri de progres; grupuri participative de nivel 3 = cercurile calitii.
Caracteristicile grupurilor participative: s cuprind cel mult 10 membri; nivelul ierarhic i categoria grupurilor participative corespund importanei pe care o are problema supus analizei; durata aciunii este foarte limitat; participarea este voluntar; se constituie ad-hoc, ori de cte ori este necesar; aciunile propuse se manifest imediat; nu li se atribuie prerogative de conducere; documentaia este simpl i neformal; dezvoltarea grupurilor participative presupune existena unui climat special. n unele ri, cercurile calitii au nregistrat eecuri, datorit, n primul rnd, prioritii drepturilor individuale n faa drepturilor colective, ca urmare a culturii i tradiiei muncitorilor din aceste ri. Pentru a stimula activitatea n grupuri participative este necesar s se organizeze echipe de munc, numite uniti elementare de munc (UEM), constituite dintr-un numr de muncitori cu interese comune n planul muncii i al calitii.
La constituirea unei UEM se recomand ca: muncitorii s fie implicai ntr-un anumit proces; eful unitii elementare de munc s nu fie numit, ci s fie ales de ctre membrii echipei respective; membrii unitii elementare de munc s cunoasc toate operaiile care fac obiectul procesului pentru a putea participa la aciunile de mbuntire n deplin cunotin.
5.4.6. Managementul produsului/serviciului

Acest proces cuprinde un ansamblu de subprocese unite ntr+un adevrat sistem, care, pentru a putea funciona, necesit anumite tehnici dintre care putem aminti: dezvoltarea i proiectarea noilor produse; producie; furnizori.
5.4.7. Diagnosticul preedintelui

Reprezint adevratul motor al calitii totale. Preedintele trebuie s preia conducerea sistemului calitii, s defineasc obiectivele strategice i operative, s ghideze ntreaga societate spre atingerea obiectivelor fixate. Principalele sale responsabiliti sunt: stabilirea personal a principalelor politici pentru calitate; asigurarea aciunilor de formare i antrenare a ntregului personal, pe baza unui plan pe termen mediu i lung; identificarea propriilor responsabiliti pentru asigurarea calitii.
5.5. Modelul european al Managementului Calitii Totale

n anul 1980 apare acest model de management n Europa de Vest, avnd rezultate limitate. Dintre cauzele care au determinat aceste rezultate limitate, fac parte: programele implementate erau prea generale, prea filozofice, prea tehnice; nu erau considerate prioritare; nu erau gestionate de top- management; nu erau bine finalizate; nu erau integrate n managementul general. n perioada 1985-1990 apar noi programe de Managementul Calitii Totale (a II-a generaie) cu urmtoarele caracteristici: conducerea efectiv de ctre top-management; sunt dezvoltate pe planuri multianuale, susinute cu politici de calitate; schimbarea gradual a sistemului managementului; cultura orientrii spre client marketing. Un exemplu n acest sens, l constituie modelul adoptat de Philips pentru introducerea managementului calitii totale, care se baza pe urmtoarele elemente: 1. Abordarea tehnic; 2. Programe de mbuntire; 3. Gestiunea proceselor; 4. mbuntirile proceselor;
5. Breakthrough operativ (mbuntire radical); 6. Breakthrough strategic (mbuntire radical); 7. Excelena n calitate.
5.6. Analiza comparativ ntre controlul calittii i managementul calitii totale

n SR ISO 8402:1995, Managementul Calitii Totale se definete ca fiind: un model de management al unei organizaii, concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei. Rezolvarea problemelor de calitate nu se mai poate face folosind tehnicile tradiionale de control, cu numr mare de inspectori, ct mai multe standarde, proceduri de corecie, de reparaii i echipe de reprelucrare. Managementul calitii presupune o abordare cuprinztoare, care trebuie s fie recunoscut i apoi implementat, nu se rezum doar la mutarea rspunderii inspeciei finale de la client la productor. Conceptul de Management al Calitii Totale poate fi structurat pe baza unor cuvinte cheie dintre care amintim: nelegere; angajament; organizare; determinare; planificare; proiectare; capacitate; control; lucru n echip; perfecionare; implementare. n cazul noului model de management (TQM), ntregul personal al ntreprinderii este antrenat, iar calitatea produselor i a serviciilor este o consecin a calitii tuturor activitilor efectuate n ntreprindere. n tabelul de mai jos este prezentat o comparaie ntre cele dou modele de management (cel tradiional i cel total) Tab. 6.1 Managementul Nr.crt Aspecte Controlul calitii calitii 1 Orientare Ctre produs Ctre client Costul i Calitatea procesului 2 Prioritate rezultatele Echilibru intre 3 Decizii Pe termen scurt deciziile pe termen scurt i lung Detectarea Prevenirea erorilor 4 Obiectiv erorilor Calitatea reduce Calitatea duce la costurile i duce la 5 Costuri creterea creterea costurilor
Erori Responsabiliti n domeniul calitii Cultura organizaiei Structura organizatoric i fluxul de informaii Luarea deciziilor
Cauzate de muncitori Inspecia i departamentul CTC Scopul: creterea cantitativ Birocratic, rigid, flux restrns De sus n jos
productivitii Cauze comune, cu originea n topmanagement Toi membrii organizaiei Scopul: mbuntirea continu i lucrul n echip Dezvoltare pe orizontal, informatie n timp real, flux flexibil Orientarea ctre decizia n echip
10
1. Completai spaiile libere: Calitatea total reprezint un nou model de management care include ......., ........ i ......... de antrenare a ntregului personal, avnd ca obiectiv satisfacerea clientului ntr-un mediu care se schimb continuu i rapid. 2. n acest model de management la cte feluri de clieni se face referire? 3. Care sunt mecanismele mentale la care face referire managementul calitii totale? 4. Care sunt logicele de management la care face referire managementul calitii totale? 5. Care sunt caracteristicile clienilor? 6. Care este deosebirea ntre KAIZEN i KAIRYO? 7. Definii dou principii de baz ale mbuntirii continue. 8. Care sunt procesele fundamentale ale managementului calitii totale? 9. Ce reprezint mecanismul mental Cei 5 W i 1H? 10. Ce reprezint mecanismul mental Ciclul PDCA? Realizai schema Roii lui Deming.
Managementul strategic al calitii
CAPITOLUL 6 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL

CALITII 6.1. Definiie. Elemente de baz. Obiective
Managementul strategic al calitii este procesul de stabilire a unei game largi de obiective i respectiv de a defini modul de abordare a activitii de atingere a acestor obiective. Managementul strategic al calitii este dezvoltat, implementat i condus de ctre top-management. Un plan strategic conine elemente de baz n care parametrul calitate poate fi integrat: a) Definirea misiunii organizaiei; b) Analizarea oportunitilor i a ameninrilor; c) Analizarea punctelor tari i a punctelor slabe; d) - Identificarea i evaluarea strategiilor alternative; e) Selectarea unei strategii; f) Dezvoltarea obiectivelor; g) Pregtirea planurilor detaliate pe termen scurt; h) Fundamentarea bugetului pentru aceste planuri; i) Monitorizarea performanelor. Astfel, elementele de baz care s-au impus n managementul strategic al calitii sunt: 1. Concentrarea asupra nevoilor clientului (Analizele SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats); 2. Conducerea de ctre top-management pentru dezvoltarea obiectivelor i strategiilor calitii; 3. Transpunerea strategiilor n planurile anuale de afaceri; Implementarea unor aciuni la nivelul departamentelor, n loc de a le lsa n sarcina Departamentului Calitate. Ciclul clasic managerial, dezvoltat de Fayol, accentueaz cinci funcii ale managementului: planificare, organizare, comand, coordonare, control. Aplicate la calitate, elementele ciclului managerial includ: Politici de calitate; Obiective pentru calitate i descrierea lor amnunit; Planuri pentru atingerea obiectivelor; Structura organizatoric; Resurse; Reacia invers (feedback) pentru msurare; Verificarea stadiului de progres; Recompense pentru atingerea obiectivelor; Pregtire, perfecionare. Japonezii utilizeaz o abordare numit planul Hoin, construit pe ciclul managerial: plan, execuie, audit; sau planificare, execuie, verificare, aciune. Obiectivul este o declaraie de a ajunge la un anumit rezultat ntrun timp bine precizat. Obiectivele pe termen scurt sunt obiective tactice, iar cele pe termen lung sunt obiective strategice.
59
Obiectivele pot fi create pentru a avea succes sau special pentru calitate. O parte dintre motivele pentru care o companie stabilete obiective, ar putea fi: dorete s pstreze sau s obin poziia de lider al calitii; a gsit modalitile de a face un produs corespunztor utilizrii; pierde segmentul de pia datorit produselor necompetitive; are reclamaii, retururi; a gsit modalitile de reducere a costurilor interne. Obiectivele de asigurare a succesului nu se limiteaz doar la partea de hardware sau la elementele cuantificabile (intrri, costuri), ci pot include i: 1. Programe de pregtire n domeniul fiabilitii; 2. Program de evaluare a furnizorului; 3. Un manual de investigare a reclamaiilor, reorganizarea staffului ce rspunde de control sau un raport executiv nou asupra calitii. Obiectivele calitii pot fi definite dintr-o varietate de date de intrare, cum ar fi: Analiza Pareto a semnalelor de alarm externe repetate; Analiza Pareto a semnalelor de alarm interne repetate; Propuneri de la personalul - cheie din interiorul organizaiei (manageri, experi, supervizori); Propuneri din programele bazate pe supoziii; Studii de teren despre nevoile utilizatorilor, costuri; Date despre performanele produselor aflate n exploatare; Comentarii ale clienilor, vnztorilor, dealerilor. Inginerii pentru calitate i ali specialiti analizeaz intrrile disponibile i furnizeaz orice date de intrare (input) ce se consider a fi importante. Propunerile sunt analizate de managerii de la toate nivelurile ierarhice, se realizeaz rezumate la fiecare nivel i se consolideaz propunerile pn la nivel de corporaie. Obiectivele generale, valabile pe toat ntinderea companiei nu vor conduce la rezultate directe. Acestea trebuie s fie detaliate amnunit, adic: mprirea i submprirea obiectivelor pn pot fi identificate sarcini specifice; Alocarea responsabilitilor pentru ndeplinirea acestor sarcini; Asigurarea resurselor necesare. O astfel de detaliere implic nevoi de comunicare pe scara ierarhic n ambele sensuri; deci un sistem informaional bine pus la punct. Nivelurile inferioare vor solicita n mod cert resurse speciale pentru a putea ndeplini noile sarcini.
6.2. Funcia de calitate (Quality Function Deployment)

Reprezint ansamblul tuturor activitilor prin care se asigur o ct mai bun capacitate de a rspunde utilizrii creia i este destinat produsul, fr s conteze unde se desfoar acestea. Exist o serie de activiti subordonate calitii al cror scop este de a realiza nlocuirea radical conceptului istoric de calitate (micul Q),
cu ceea ce rezult ca urmare a aplicrii conceptelor de calitate la toate produsele, toate activitile funcionale i la toate instituiile (marele Q), dup cum se poate observa n tabelul de mai jos. Tab.6.1 Termenul Coninutul Micului Coninutul Marelui Q Q Produse Produse fabricate Toate produsele, bunurile i serviciile, indiferent dac sunt de vnzare sau nu. Procese Procese directe Toate procesele, logistica legate de producia necesar fabricaiei, afaceri. de bunuri Industrii De fabricaie Toate industriile: fabricaie, servicii, guvern, indiferent dac sunt lucrative. Aria de aciune a funciei de calitate se poate lrgi dac se utilizeaz conceptul rolului triplu. Conform acestui concept, toate posturile ndeplinesc trei roluri: clientul, primete informaii de intrare i bunuri fizice; prelucratorul, convertete intrrile n produse; furnizorul, livreaz produsele clienilor.
6.3. Managementul costului efectiv al calitii

Costul necesar pentru a ajunge la calitatea dorit trebuie s fie controlat cu mare grij, astfel nct efectele pe termen lung ale costurilor calitii asupra ntregii afaceri s fie cel puin acceptabile. Costurile referitoare la calitate sau costurile calitii sunt sistematizate n mod specific n fiecare organizaie. Costurile pot avea caracter: cantitativ uor cuantificat; calitativ greu de msurat (pierderea prestigiului, pierderea unui segment de pia). Un produs sau serviciu competitiv, bazat pe un echilibrul calitate cost, reprezint principalul obiectiv al unui management responsabil (cost = calitate). Pentru realizarea acestui obiectiv se folosesc analize competente ale costurilor calitii. Analiza costurilor calitii este un instrument important al managementului care asigur: o metod de evaluare a eficacitii globale a managementului calitii; un mijloc de a determina zonele cu probleme i aciunile prioritare. Costurile calitii pot fi: prevzute; msurate; analizate. Astfel, costurile calitii pot fi separate n trei categorii: costurile cderilor - interne n timpul proceselor; - externe
costuri de evaluare; costuri de prevenire.
6.3.1. Costurile cderilor 6.3.1.1. Costurile cderilor interne

Includ: pierderi: activiti colaterale inutile, utilizarea de materiale necorespunztoare; rebuturi; reprelucrarea sau corectarea materialelor; declasarea unor produse de calitate inferioar; plus de inventar; analiza cderilor. Deci, aceste costuri apar cnd rezultatele muncii nu ndeplinesc standardele de calitate proiectate, detectarea fcndu-se naintea transferului la client.
6.3.1.2. Costurile cderilor externe

Apar atunci cnd produsele sau serviciile nu ndeplinesc standardele de calitate proiectate, dar acest lucru nu este detectat n interiorul organizaiei i rezultatul procesului ajunge la consumator. Se includ: repararea produselor returnate sau aflate la client; plngeri n termen de garanie; reclamaii; returnri; garanii. Att cderile interne ct i cele externe conduc la costuri suplimentare datorate lucrului prost fcut.
6.3.2. Costurile de evaluare

Se refer la evaluarea conformitii cu specificaiile materiilor prime i materialelor aprovizionate, prelucrate, a produselor i serviciilor aflate n diferite stadii de execuie. Se includ: costuri pentru ncercri i verificri; costuri pentru auditul calitii; costuri pentru controlul echipamentelor.
6.3.3. Costurile prevenirii

Sunt asociate cu proiectarea, implementarea i mentenana sistemului de management al calitii. Prevenirea include: determinarea cerinelor pentru produse i servicii; crearea unor planuri pentru calitate, fiabilitate; crearea i mentenana sistemului de calitate (asigurarea calitii); proiectarea, dezvoltarea i aprovizionarea cu echipament special n munca de inspecie;
pregtirea (programe de pregtire pentru operatori, supervizori); alte activiti legate de calitate. Observaie: Costurile indirecte ale calitii sunt de multe ori greu de detectat, urmrit i evaluat. Acestea sunt asociate cu insatisfacia clientului, cu pierderea reputaiei sau a poziiei favorabile pe pia, putndu-se situa la valori considerabile. Calcularea doar a costurilor cuantificabile reprezint o greeal frecvent.
REPARTIZAREA COSTURILOR CALITATII
Preveniri 10%
Caderi 65% Evaluari 25%
S-a estimat, c cele mai multe organizaii care nu au implementat un sistem de calitate, au costurile calitii repartizate astfel: 65 % cderi; 25 % evaluare; 10 % prevenire.
Costurile calitii pot fi normalizate dac este folosit un sistem standard de evaluare a costurilor. Pentru fiecare categorie se poate determina un indicator al costului calitii pentru un cost standard de 1000 u.m.
Indicatorul categoriei [%] = Costul calitatii in categorie 100 Costul standard
Analiza complet a costurilor calitii va include evaluarea efectelor oricror factori de influen, cum ar fi: reorganizarea personalului; creterea sarcinilor de producie; schimbarea modalitilor de comunicare; sistemele de management al calitii implementate.
6.4. Benchmarking competitiv

Benchmark-ul reprezint un punct de referin care este utilizat ca standard de comparaie pentru performana actual. Cteva benchmark-uri tipice sunt: Specificaia; Dorinele clientului; Competiia; Cel mai bun ntr-o anumit ramur industrial; Cel mai bun n orice ramur industrial. n sens restrns, benchmarking-ul este o poziie de referin din care se poate realiza o evaluare i se pot desprinde concluzii, iar n sens larg, benchmarking-ul reprezint compararea activitilor proprii ale unei organizaii cu cele ale concurenei.
Benchmarking-ul competiional reprezint compararea propriilor sisteme de calitate cu standardele i criteriile de management al calitii, general recunoscute. Benchmarking-ul competiional implic urmtorii pai: 1. determinarea caracteristicilor care vor face obiectul comparrii; 2. determinarea organizaiilor ce vor servi drept standard; 3. colectarea de date; 4. determinarea celui mai bun din clasa respectiv; 5. analiza comparativ a strii companiei; 6. stabilirea obiectivelor i integrarea lor n planurile globale de afaceri; dezvoltarea strategiilor i a planurilor de aciune; msuri pentru evidenierea progreselor periodice.
6.5. Resurse pentru activitile legate de calitate

Asigurarea resurselor necesare pentru activitile de calitate revine top-managementului. Timpul i resursele pot fi gsite prin realocare, schimbnd prioritile n activitate, att pentru nivelurile direct productive, ct i pentru nivelurile decizionale i de conducere. Alocarea resurselor se va face doar dac echipele care se ocup de proiectele de calitate vor demonstra beneficiile.
6.6. Implementarea calitii totale

Procesul de implementarea a noului sistem de management al calitii totale, presupune parcurgerea a cinci faze: 1. Decizia (este nevoie de o nou abordare a calitii?); 2. Pregtirea - se realizeaz pregtirea conducerii la vrf i se selecteaz conductorii de nivel mediu care vor aplica ulterior cele nvate pentru a dezvolta obiectivele iniiale, planurile. 3. Startul elaborarea de proiecte pilot pentru calitate i urmrirea cu atenie a rezultatelor lor; 4. Extinderea - n alte uniti; 5. Integrarea - calitatea devine un mod de via, o parte component a planului de afaceri.
6.7. Obstacolele aflate n calea dezvoltrii managementului strategic al calitii

Dezvoltarea unui management strategic al calitii poate fi ncetinit sau chiar oprit de unele obstacole, cum ar fi: 1. Lipsa conducerii la vrf; 2. Lipsa infrastructurii pentru calitate nu sunt delegate n mod explicit responsabiliti, mecanisme, planuri, bugete; 3. Scepticism referitor la noul program pentru calitate; 4. Asumarea de ctre manager a rspunderii privind rezultatele pe care le va obine ca urmare a abordrii alese; 5. Lipsa unei faze pilot i implementarea agresiv a planurilor de calitate; 6. Generalizarea unor tehnici specifice unor probleme la scara problemelor de calitate;
7. Subestimarea necesarului de timp i de resurse necesare.
1. Completai spaiile libere: Managementul strategic al calitii este procesul de stabilire a unei game largi de ........ i respectiv de a defini modul de abordare a activitii de atingere a acestor ......... 2. Care sunt elementele de baz care s-au impus n managementul strategic? 3. Definii funcia de calitate. 4. Definii termenul de benchmarking. 5. Enumerai cteva dintre obstacolele aflate n calea dezvoltrii managementului strategic. 6. Ordonai etapele managementului prin politici: - Analiza dificultilor i evidenierea cauzelor care le-au determinat; - Stabilirea direciilor strategice din care se delimiteaz direcii i aciuni anuale; - Analiza situaiei prezente; - Stabilirea unei strategii, a unei viziuni a managementului asupra ntreprinderii.
65
Documentele managementului calitii
CAPITOLUL 7 DOCUMENTELE MANAGEMENTULUI

CALITII
n scopul realizrii unor produse de calitate superioar i pentru evaluarea sistemului calitii este necesar elaborarea unei documentaii a managementului calitii. Principalele documente de management al calitii sunt: manualul calitii; planurile calitii; procedurile sistemului calitii; instruciunile de lucru; nregistrrile calitii.
7.1. Manualul calitii

Manualul calitii este documentul n care sunt enumerate politicile generale de calitate, procedurile i practicile generale. Se ntocmete conform STAS ISO 10013:2003. Titlul i obiectul manualului calitii expliciteaz domeniul su de aplicare. Acesta poate avea diferite grade de detaliere. Manualul face referiri la: Politica n domeniul calitii; Responsabiliti; Atribuii; Proceduri i instruciuni. Coninutul manualului calitii poate fi structurat astfel: 1. Seciuni generale: a) Declaraia managementului referitor la calitate; b) Obiectul i utilizarea manualului; c) Cuprinsul general; d) Obiectivele calitii i politica de calitate; e) Organigrame i tabele de responsabiliti; f) Lista autorizat a celor ce primesc copii dup manual; g) Msuri de actualizare periodic sau audituri periodice; h) Glosar de termeni, list de abrevieri. 2. Seciuni administrative: a) Relaiile ntreprinderii cu clienii; b) Planificarea calitii pentru noile produse; c) Relaiile cu furnizorii; d) Inspeciile i testele; e) Echipamentele de ncercare; f) Asistena tehnic; g) Asigurarea calitii; h) Costurile calitii; i) Instrumentele statistice; j) Pregtirea personalului. 3. Seciuni tehnologice: a) Conin ndrumri pentru elaborarea tehnologiilor de prelucrare a materialelor i componentelor, de verificare, de ncercri.
7.2. Planurile calitii

Sunt documente care precizeaz practicile, resursele i succesiunea activitilor referitoare la calitate, relevante pentru un anumit produs, proiect, contract. Acestea trebuie s reflecte cerinele sistemului calitii din organizaie i s asigure ca cerinele de calitate s fie satisfcute. Standardul ISO 9004:2000 recomand ca planurile calitii s defineasc: a) Obiectivele calitii; b) Fazele sau etapele; c) Responsabilitile sau prerogativele; d) Proceduri i instruciuni specifice de lucru; e) Programe adecvate de ncercri, examinri i date; f) Proceduri scrise pentru diversele modificri.
7.3. Procedurile sistemului calitii

Sunt proceduri referitoare la instruciunile de lucru (conform ISO 9001:1994), prin care se stabilesc rspunsuri la urmtoarele ntrebri: CE trebuie fcut, CINE execut, CND se va executa, UNDE se va executa, CUM se va executa.
7.4. Instruciunile de lucru

Acestea trebuie s includ: a) Denumirea operaiei de executat; b) Materialul sau semifabricatul ce va fi folosit; c) Utilajul, sculele, dispozitivele necesare; d) Reglarea i calibrarea mainilor; e) Succesiunea fazelor de lucru; f) Condiii de mediu; g) Protecia muncii. Instruciunile pentru operaii de control trebuie s cuprind: a) Caracteristicile parametrilor de controlat; b) Controlul echipamentelor ce vor fi folosite; c) Metoda de control; d) Proceduri de luare a probelor; e) Numrul msurtorilor de efectuat; f) Criteriile condiiilor de calitate; g) Rezultatele controlului.
7.5. nregistrrile calitii

Sunt documente care furnizeaz dovezi obiective ale gradului de satisfacere a condiiilor referitoare la calitate. nregistrrile calitii unui produs includ: a) Specificaii pentru produs; b) Desene de execuie; c) Rapoarte de control i ncercri ale materialelor; d) Rapoarte de control i ncercri n orice stadii de fabricaie; e) nregistrri ale materialelor neconforme, f) Rapoarte privind costurile referitoare la calitate; g) Reclamaiile clienilor.
nregistrrile privind funcionarea sistemului calitii cuprind: a) Rapoarte de audit al calitii; b) nregistrri referitoare la furnizori; c) nregistrri ale controlului proceselor de fabricaie i ale aciunilor corective; d) nregistrri ale etalonrii echipamentelor i instruciunile de control; e) Pregtirea i calificarea personalului; f) Inspecii; g) Costuri.
1. Completai spaiile libere: Manualul calitii este documentul n care sunt enumerate ........ generale de calitate, ........ i ........... generale. 2. Pe cte seciuni poate fi structurat coninutul manualului calitii? 3. Completai spaiile libere: Planurile calitii sunt documente care precizeaz ......., ........ i succesiunea activitilor referitoare la calitate, relevante pentru un anumit produs, proiect, contract. 4. Ce sunt i ce trebuie s includ instruciunile de lucru? 5. Ce cuprind nregistrrile privind funcionarea sistemului calitii?
68
Auditul calitii
CAPITOLUL 8 AUDITUL CALITII

Sistemul calitii odat implementat ntr-o ntreprindere trebuie meninut i mbuntit n mod continuu. Din acest motiv, trebuie s se realizeze evaluarea sistemului calitii pe baza unor programe adecvate. Evaluarea cuprinde att evaluarea intern (autoevaluarea) ct i evaluarea extern care se realizeaz cu personal calificat din afara ntreprinderii n cauz. La baza evalurii (intern sau extern) se afl auditul. Un audit al calitii este un proces de comparare a unor performane realizate cu altele standard iniiale. Conform SR EN ISO 9000:2001, auditul calitii este definit ca fiind procesul sistematic, independent i documentat desfurat n scopul obinerii de dovezi de audit i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit. Termenul independent este esenial, subliniind lipsa oricrei legturi a auditorului cu firma auditat sau cu structurile implicate n ele, acesta neputnd fi angrenat n activitile care formeaz obiectul auditrii indiferent de nivelul la care i desfoar activitatea. Auditul trebuie utilizat ca un instrument al managementului, astfel nct managementul s aib posibilitatea de a cunoate starea sistemului, de a depista i rezolva eventualele probleme, obinndu-se n final mbuntirea sistemului calitii. Auditul calitii nu trebuie s fie o verificare surpriz care a fost planificat n secret, ci trebuie relizat printr-o activitate planificat i documentat, cu obiective bine stabilite avnd totodat metodologia bine cunoscut de ctre toi cei implicai. Auditul calitii nu trebuie confundat cu inspecia sau supravegherea calitii, chiar dac unul din scopuri este i evaluarea necesitii mbuntirii calitii activitilor i chiar recomandarea unor msuri de corecie. Evaluarea calitii este o evaluare sistematic a msurii n care o entitate este capabil s satisfac condiiile specificate avnd drept scop stabilirea capabilitii furnizorului. Auditul calitii se refer la un sistem al calitii, dar se poate referi i la componente ale sistemului calitii, adic: procese; produse; servicii. Apar astfel termeni noi cum ar fi: a) auditul sistemului calitii; b) auditul calitii procesului; c) auditul calitii produsului; d) auditul calitii serviciului. Auditurile pot fi: interne (audituri de prim parte) sunt efectuate de auditori din organizaie cu scopul de evaluare intern; externe: - audituri de secund parte sunt efectuate de client sau alte organizaii n numele clientului;
69
Auditul calitii
- audituri de ter parte sunt efectuate de organizaii externe care acord certificarea ISO 9000:2001, care sunt acreditate n acest scop. Auditarea reprezint etapa intermediar ntre conceperea i implementarea sistemului i certificarea acestuia. Auditatul este organizaia care este supus auditului i care poate fi: grup; departament; filial; ntreaga organizaie. Auditorul este persoana calificat s desfoare o parte sau integral auditul. Auditorul ef este auditorul desemnat s conduc un audit al calitii.
8.1. Obiectivele auditului

Auditul n afar de verificare i analiz are i urmtoarele scopuri: stabilirea unui punct iniial de dezvoltare a sistemelor calitii; monitorizarea progresului n dezvoltare a sistemelor calitii; monitorizarea intern statutar a competenei, permormanelor i eficienei sistemelor; evaluarea unui furnizor existent sau potenial cu privire la capabilitatea de a asigura produse i/sau servicii de calitate adecvat; s permit nregistrarea sistemului calitii al organizaiei auditate; s determine conformitatea elementelor sistemului calitii cu condiiile specificate. Astfel, putem spune c scopul specific al auditului calitii este de a furniza asigurri independente c anumite activiti sunt implementate i se desfoar corect. Exemplu: planurile de calitate sunt concepute astfel nct dac vor fi duse la ndeplinire, i vor atinge scopurile propuse; produsele sunt corespunztoare utilizrii i ofer securitate utilizatorului; au fost urmate regulile i standardele impuse de diverse foruri; exist conformitate cu specificaiile; procedurile sunt cele adecvate i au fost urmate ntocmai; au fost identificate deficienele i s-au luat msurile corective care se impuneau; au fost identificate msurile de mbuntire.
8.2. Principiile auditului

Principiile pe care se bazeaz un audit sunt: conduit etic: etica, ncrederea, integritatea, confidenialitatea i discreia sunt elemente eseniale n desfurarea unui audit;
Auditul calitii
prezentarea corect a datelor: datele prezentate att de auditat ct i de auditor (raportul de audit) trebuie s reflecte adevrul; responsabilitatea profesional; independen; abordarea pe baza probelor.
8.3. Subiectul de baz al auditului

Pe msur ce produsele devin mai complexe i programele de audit utilizeaz diferite abordri a subiectului de baz. Astfel, subiectele de baz ale auditurilor pot fi: 1. Unitile organizatorice se utilizeaz echipe de auditori pentru fiecare nivel organizatoric; 2. Liniile de producie este evaluat calitatea liniilor de producie, de la proiect pn la performane; 3. Sistemele de calitate auditurile sunt ndreptate spre aspectele legate de calitate ale diferitelor segmente, ale abordrii globale a calitii (proiectare, fabricaie, calitatea furnizorului); 4. Activiti specifice auditul poate fi conceput i pentru unele proceduri unice.
8.4. Domeniul auditului calitii

n timpul unui audit al calitii se urmresc: competena sistemului dac procedurile sunt reale i adecvate societii; conformitatea sistemului dac procedurile sunt urmate corect, mereu i de ctre toi angajaii firmei; performana sistemului dac operarea procedurilor sistemului aduce la rezultatele dorite. n orice audit este necesar s se fac o combinaie ntre abordarea de ansamblu i investigaiile aleatorii. n general, auditorii nu fac parte din departamentele auditate deoarece astfel ar apare subiectivismul. Auditaii trebuiesc convini c auditurile calitii nu sunt pretexte pentru cutarea greelilor, fiind chiar stimulai s declare deschis care sunt dificultile sau problemele cu care ei nsui s-au confruntat, putnd s fac chiar sugestii n domeniul lor de activitate.
8.5. Pregtirea i desfurarea auditului calitii

Un prim pas n pregtirea unui audit l constituie ntocmirea unui plan de audit. Un plan de audit este astfel structurat nct s cuprind i atribuiile ce revin responsabililor diverselor departamente pn la topmanageri. Planul trebuie s fie aprobat de client i comunicat att auditorilor ct i auditatului, flexibil, permind modificarea sa pe baza informaiilor culese n timpul auditului i valorificarea eficient a tuturor resurselor existente. Planul de audit trebuie s cuprind: obiectivele i domeniul auditului; identitatea persoanelor care au responsabiliti directe, importante, referitoare la obiective i domeniu;
Auditul calitii
identificarea documentelor de referin (cum ar fi standardul aplicabil referitor la sistemul calitii i manualul calitii al auditatului); identitatea membrilor echipei de audit; data i locul de desfurare a auditului; identificarea compartimentelor organizatorice care trebuie auditate; data i durata estimate pentru fiecare activitate n parte; programul de desfurare a edinelor ce vor fi inute cu conducerea auditatului; condiii de confidenialitate; difuzarea raportului de audit i data estimat a publicrii. Etapele unui plan de audit sunt: 1. Stabilirea scopurilor care trebuie atinse prin audit i abordarea general a conducerii auditului; 2. Stabilirea politicilor, a procedurilor i a altor reguli ce trebuie urmate; 3. Aprobarea final; 4. Realizarea graficelor pentru audit; 5. Conducerea auditului; 6. Verificarea faptelor evideniate; 7. Publicarea unui raport cu fapte i recomandri; 8. Discutarea rapoartelor; 9. Discutarea aciunilor care trebuie efectuate; 10. Urmrirea acestora. Componentele eseniale ale unui program de audit al calitii sunt: 1. Accentuarea concluziilor bazate pe fapte; 2. Auditorii trebuie s-i fac pe auditai s neleag c nu este suficient s asigure condiiile ci trebuie s intervin eficient; 3. Auditorii trebuie s aib o atitudine constructiv; 4. Nu trebuie neglijate abordrile interumane; 5. Competena auditorilor, certificai ca i experi, la nivel naional. Un alt pas important n pregtirea unui audit l constituie formarea unei echipe de audit condus de un ef de echip. Alctuirea echipei precum i planul auditului trebuie s fie decise n avans i toi cei implicai trebuiesc ntiinai despre acesta. Toi angajaii trebuie s fie contieni de iminena auditului i s fie cooperani. Subiectele auditului vor fi alese i se vor referi la auditurile precedente ale aceluiai departament. Chestionarul de audit cuprinde un numr de peste 260 de ntrebri, la care rspunsurile sunt gradate cu da sau nu. n funcie de ct de apropiate sau ndeprtate sunt sistemele calitii firmei fa de cele prevzute din standarde, pe baza cerinelor i a notelor ce nsoesc fiecare ntrebare, auditorul poate acorda un punctaj de la 0 la 3 pentru fiecare. ntrebrile pot fi simple, putndu-se rspunde pe loc sau pot necesita o serie de investigaii nainte de a afla punctajul corect. Chestionarul va depinde de natura produselor, de sistemul de fabricare i de structura organizatoric a firmei auditat.
Auditul calitii
n urma ncheierii auditului sau a unei seciuni a acestuia se va socoti punctajul total obinut, care va fi comparat cu punctajul maxim posibil, putndu-se astfel identifica zonele i activitile nesoluionate, prioritile, precum i realizarea i implementarea de planuri ce vizeaz deficienele. n msura n care se realizeaz progrese, se poate face un nou audit putndu-se astfel, modifica punctajul ctre nota maxim. Tot la sfritul auditului, nainte de elaborarea raportului de audit, se recomand ca echipa de audit s aib o edin cu conducerea auditatului i cu responsabilii pentru domeniile implicate. Scopul principal al acestei edine l constituie nelegerea deplin a rezultatelor auditului aduse la cunotin de ctre auditorul ef. Raportul de audit este elaborat sub conducerea auditorului ef i n colaborare de ctre auditor i auditat. Raportul trebuie s fie datat i semnat de ctre auditorul ef. Acesta trebuie s cuprind: 1. Scopul auditului; 2. Detalii ale planului de audit (uneori n anexe); 3. Standarde, liste de verificri i alte documente; 4. Observaii, concluzii, recomandri, inclusiv datele care au stat la baza formulrii acestora; 5. Recomandri pentru oportuniti de mbuntire; 6. Recomandri pentru aciuni corective; 7. Lista de distribuire a raportului de auditare. nregistrrile referitoare la edina de nchidere trebuiesc pstrate. Auditul produsului reprezint o evaluare independent a calitii produsului pentru a determina ct de corespunztor este utilizrii. Se estimeaz nivelul de calitate al mrfurilor livrate, se determin eficacitatea deciziilor de asigurarea a conformitii cu specificaiile, se asigur informaiile necesare pentru mbuntirea nivelului de calitate al produselor livrate. Pentru auditul produsului se efectueaz probe, iar mrimea lotului de probe se stabilete cu metode statistice clasice. Rezultatele auditului produsului apar ca prezen sau absen a defectelor, a cderilor. Programele de audit utilizeaz clasificarea gradului de importan a defectelor, care pot fi: critice; majore; minore tip A; minore tip B. fiecare avnd o anumit pondere n descalificarea produselor.
1. Completai spaiile libere: Auditul calitii este definit ca fiind procesul .....,...... i ....... desfurat n scopul obinerii de dovezi de audit i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit. 2. Enumerai principiile unui audit. 3. Enumerai etapele unui audit. 4. Ce trebuie s cuprind raportul de audit?
Certificarea calitii
CAPITOLUL 9 CERTIFICAREA CALITII

Certificarea, ca noiune, cuprinde totalitatea activitilor care au scopul de a garanta ndeplinirea standardelor i normelor n vigoare, prin intervenia unui organism ter (organism de certificare). Organismul de certificare trebuie s fie acreditat n acest scop de ctre organismul de acreditare i trebuie s ndeplineasc cerinele Normei EN 45012, cerine de: imparialitate, competen, integritate. Organismul de acreditare este instituia aflat n subordinea guvernului (ARC Asociaia Romn pentru Calitate) reprezentnd interesele rii n ceea ce privete calitatea. Certificarea calitii a devenit important mai ales dup elaborarea standardelor internaionale ISO 9000. Certificarea n domeniul calitii trebuie s ateste competena unei persoane, conformitatea unui sistem de organizare, a unui produs sau serviciu cu: standarde, caiete de sarcini, specificaii tehnice, documente care s cuprind condiii pe care trebuie s le ndeplineasc entitatea care se dorete a fi certificat. Rezultatul activitii de certificare se adeverete prin certificatul de calitate.
9.1. Avantajele certificrii

Certificarea sistemului calitii aduce urmtoarele avantaje: dovedirea seriozitii n ceea ce privete calitatea; depirea concurenilor care nu sunt certificai; procedurile de audit intern sunt un mijloc de optimizare i de meninere a calitii; reducerea auditurilor multiple efectuate de clieni; favorizarea activitilor de marketing; protecie sporit mpotriva rspunderii juridice privind produsul livrat. Certificarea se refer la un sistem al calitii, dar se poate referi i la componente ale sistemului calitii, adic: produse; persoane; laboratoare de ncercare i msurare. Procesul de certificare trebuie demarat de ctre conducere, calitatea fiind o problem a acesteia.
9.2. Etapele procesului de certificare

Etapele unui proces de certificare sunt urmtoarele: 1. Selectarea organismului de certificare; 2. Adresarea cererii oficiale ctre organismul de certificare; 3. Verificarea i evaluarea documentaiei sistemului de management al calitii (SMC); 4. Vizita prealabil; 5. Auditarea organizaiei pentru certificare; 6. Evidenierea neconformitilor i rezolvarea aciunilor corective; 7. Acordarea certificrii; 8. Audituri de urmrire i rennoirea certificrii.
9.2.1. Selectarea organismului de certificare

Organismele de certificare acreditate n Romnia sunt att din ar ct i din strintate. Selecia se face pe baza unor criterii obiective i subiective. Criteriile obiective de selectare a organismului de certificare sunt: acreditri i recunoateri ale organismului de certificare cu ct este mai recunoscut organismul cu att este certificarea mai valoroas; prezen internaional participarea organismului n mai multe ri permite vinderea produselor/serviciilor firmei certificate, n strintate, cu o mai bun recunoatere a calitii acestora; preul pentru rezolvare corespunztoare se recomand s se cear propuneri de oferte de la cel puin trei organisme de certificare diferite. Elementele de comparaie trebuie s fie identice; termenul de acordare a certificrii unele organisme pot fi foarte ocupate i se pot confrunta cu probleme legate de termenul de acordare ntr-un timp satisfctor; implicarea organismului n sectorul de activitate al organizaiei organismul selectat trebuie s aib o bogat experien n sectorul de activitate al firmei solicitante. Criteriile de natur subiectiv pentru selectarea organismului de certificare sunt legate de : buna colaborare cu firma solicitant; voin i spirit de lucru; imagine bun i profesionalism; franchee i curtoazie.
9.2.2. Adresarea cererii oficiale ctre organismul de certificare

Dup ncheierea etapei de selectare a organismului de certificare trebuie s i se adreseze acestuia o cerere oficial de obinere a certificrii. Odat cu cererea se mai pot transmite i date generale legate de firm, persoana de contact, activitile i produsele supuse certificrii, organizarea general a firmei precum i alte date de interes pentru organismul de certificare.
9.2.3. Verificarea i evaluarea documentaiei sistemului de management al calitii

Organismul de certificare numete conductorul echipei de audit i stabilete echipa de audit n conformitate cu SR EN ISO 19011, pentru examinarea documentaiei sistemului de management al calitii. Se recomand ca aceast verificare s se fac la sediul firmei pentru o mai bun colaborare i eficientizare. n urma verificrii i evalurii documentaiei, organismul transmite firmei un raport scris n care sunt trecute toate constatrile.
9.2.4. Vizita prealabil

Aceast etap este opional i poate fi de dou feluri:
vizit de evaluare este o verificare naintea auditrii pentru certificare, realizndu-se printr-un preaudit; vizit de informare este o verificare general a sistemului de management al calitii.
9.2.5. Auditarea organizaiei pentru certificare

Aceast etap mai este cunoscut i sub numele momentul adevrului. Auditul pentru certificare trebuie s fie pregtit corespunztor att de firma solicitant ct i de organismul solicitat. Procesul de audit pentru certificare se desfoar n conformitate cu SR EN ISO 19011:2003 cuprinznd trei etape de baz: 1. Reuniunea iniial ntlnirea dintre: organismul de certificare, conducerea managerial, responsabilul sistemului de calitate i responsabilii departamentelor firmei avnd drept scop cunoaterea persoanelor participante, a obiectivelor auditului, a departamentelor i sectoarelor auditate; 2. Auditul propriu-zis; 3. Reuniunea final are loc la sfritul auditului avnd drept scop informarea cu privire la rezultatul auditului.
9.2.6. Evidenierea neconformitilor i rezolvarea aciunilor corective

Firma primete raportul de audit n care sunt trecute toate constatrile echipei, precum i neconformitile depistate. n urma analizei acestui raport, firma identific cauzele care au dus la apariia acestor probleme i stabilete planul de aciuni corective i preventive care cuprinde i responsabilitile, resursele i termenele de ndeplinire.
9.2.7. Acordarea certificrii

Raportul de audit nsoit de planul de aciuni corective i preventive elaborat de firm, precum i o recomandare favorabil sau nefavorabil, se supun aprobrii conducerii organismului de certificare. n urma analizei documentelor mai sus amintite, organismul de certificare acord, amn sau respinge certificarea. n urma obinerii certificrii, firma trebuie s aduc la cunotin tuturor angajailor, furnizorilor i clienilor succesul dobndit, noile obiective n domeniul calitii care s permit continuarea aciunilor de mbuntire i de pregtire a vizitelor ulterioare a organismului de certificare. Firma certificat are dreptul de a folosi marca de certificare pentru promovarea produselor sale pe pia.
9.2.8. Audituri de urmrire i rennoirea certificrii

Firma proaspt certificat trebuie s demonstreze organismului c certificarea nu este ntmpltoare. Pentru asigurarea c certificare este corect acordat, organismul de certificare poate efectua urmptoarele tipuri de audituri: audit de urmrire; audit de rennoire a certificrii; audit extraordinar.
9.2.8.1. Audituri de urmrire

Acest tip de audituri este de mic durat, concentrat pe un anumit sector sau o anumit activitate i este realizat de ctre un singur auditor. Msurile care se pot lua sunt n funcie de rezultatele obinute n urma auditului de urmrire i pot fi: meninerea certificrii integrale sau cu anumite observaii, avertismente sau somaii; suspendarea temporar a certificrii; retragerea definitiv a certificrii. n cazul suspendrii temporare sau definitive a certificrii, firma n cauz nu mai are voie s foloseasc marca de certificare.
9.2.8.2. Audituri de rennoire a certificrii

Deoarece, certificarea este valabil 3 ani, organismul de certificare efectueaz auditul de rennoire nainte de a se ncheia perioada de valabilitate. Msurile care se pot lua sunt n funcie de rezultatele obinute n urma auditului i pot fi: rennoirea certificrii; respingerea rennoirii certificrii.
9.2.8.3. Audituri extraordinare

Acest tip de audit se realizeaz numai dac: s-au constatat modificri majore ale sistemului de management al calitii din firma respectiv; exist reclamaii depuse la organismul de certificare cu privire la firma certificat.
1. Instituia aflat n subordinea guvernului (ARC Asociaia Romn pentru Calitate) reprezentnd interesele rii n ceea ce privete calitatea se numete: a) certificare; b) organism de certificare; c) organism de acreditare. 2. Enumerai cteva dintre avantajele pe care le ofer certificarea. 3. Enumerai i dezvoltai trei etape ale certificrii. 4. Definii auditurile de urmrire i cele extraordinare. 5. Certificarea odat obinut este valabil: a) pe 10 ani; b) pe 5 ani; c) pe 3 ani.
77
Modelul ISO 9000 pentru asigurarea calitii
CAPITOLUL 10 MODELUL ISO 9000 PENTRU

ASIGURAREA CALITII
ISO 9000 reprezint o serie de norme internaionale care prevd constituirea unui sistem al calitii, respectiv a unui ansamblu de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri, procese i resurse, care au ca scop implementarea managementului calitii. Familia de norme ISO 9000 n viguare n Romnia, cuprinde trei norme: ISO 9000:2000 (n Romnia SR EN ISO 9000:2001) Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular. ISO 9001:2000 (n Romnia SR EN ISO 9001:2001) Sisteme de management al calitii. Cerine. ISO 9004:2000 (n Romnia SR EN ISO 9004:2001) Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanelor. Normele ISO 9001, 9004 cuprind recomandri i condiii pentru dezvoltarea unui sistem de management avnd ca scop asigurarea c produsele realizate i serviciile oferite satisfac cerinele specificate. Acestea pot fi prevzute n standarde de produs i de componente, impuse de ctre client, cerine ale pieei determinate de ctre furnizor. Normele ISO 9000 nu sunt standarde de produse. Ele nu cuprind criterii de acceptare a produsului, ns pentru orice nonconformitate se face trimitere la sistemul calitii, adic la existena unui sistem organizatoric, a unor documente, a unor registre de eviden, precum i la aciuni corective. Aceste standarde se adreseaz managerului i numai conducerea poate i trebuie s decid cum s rspund i s acioneze la cerinele i recomandrile normelor de calitate. Modelul ISO 9000 pentru asigurarea calitii se bazeaz pe principiul prevenirii neconformitilor n toate etapele fluxului de producie. Aplicnd msuri adecvate nc din prima etap a procesului de producie, nu se vor nregistra pierderi, costurile vor fi minime, iar profitul maxim. Implementarea unui model de asigurarea calitii nu este obligatorie, dar ofer avantaje: se reduce numrul situaiilor critice care pot aprea, crendu-se condiii pentru o bun programare, organizare i evaluare a sistemului de management; acest lucru se realizeaz prin antrenarea ntregului personal n controlul propriei activiti; realizarea mijloacelor necesare obinerii de rezultate bune, prin planificarea muncii, stabilirea procedurilor, a normelor i instruciunilor, n vederea realizrii n condiii bune, nc de la nceput a lucrrilor; realizarea nregistrrii i valorificrii experienei proprii care reprezint o baz pentru educarea i instruirea personalului, precum i mbuntirea activitii; stabilirea programelor i a msurilor pentru detectarea abaterilor, a neconformitilor i pentru ntreprinderea de aciuni corective;
realizarea mijloacelor pentru a permite personalului s-i ndeplineasc sarcinile bine de la nceput, pentru valorificarea resurselor umane prin formare, instruire i controale adecvate; realizarea de probe obiective pentru a demonstra calitatea produselor i serviciilor oferite, pentru a demonstra evaluatorilor, reprezentanilor clienilor, n orice moment, c ntreaga activitate este sub control. Pentru aceasta, se identific, se elaboreaz i se pstreaz registre cu date asupra operaiilor fundamentale. culegerea datelor, nregistrarea lor, analiza i revizuirea registrelor generate de sistemul calitii; unificarea i compatibilizarea criteriilor cu privire la calitate, att n interiorul companiei, ct i cu partenerii de afaceri. Asfel, se faciliteaz relaiile de afaceri, se dezvolt ncrederea ntre parteneri.
10.1. Norma SR EN ISO 9000:2000 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular
Aceast norm descrie noiunile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i terminologia pentru sistemele de management al calitii. Prezentul standard se poate aplica: organizaiilor care doresc s obin avantaje prin implementarea unui sistem de management al calitii; organizaiilor care doresc s capete ncredere c furnizorii acestora satisfac cerinele referitoare la produs; utilizatorilor produselor; celor interesai de nelegerea unitar a terminologiei utilizate n managementul calitii; celor din interior sau exterior care evalueaz sau auditeaz sistemul de management al calitii i ofer consultan sau instruire referitor la sistemul de management al calitii; elaboratorilor de standarde conexe.
10.1.1. Principiile managementului calitii

O organizaie pentru a fi competitiv trebuie s fie coordonat i controlat ntr-un mod sistematic i transparent, ceea ce conduce la necesitatea implementrii i meninerii unui sistem al calitii proiectat pentru mbuntirea continu a performanelor lund n calcul necesitile tuturor prilor interesate (clieni, furnizori, personal). Managementul calitii este parte component a managementului unei organizaii. Pentru mbuntirea continu a performanelor unei organizaii, managementul de la cel mai nalt nivel poate folosi urmtoarele principii: 1. Orientarea ctre client n general, organizaiile depind de clienii lor i de aceea este necesar ca acestea:
s neleag necesitile clienilor; s satisfac cerinele clienilor; s se preocupe s depeasc ateptrile clienilor. 2. Leadership Liderii stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei prin stabilirea unei viziuni pe termen lung, a unor politici de calitate. nsuirile pe care trebuie s le posede un lider din punct de vedere al principiului de leadership sunt: s fie proactiv i s conduc prin exemplul propriu; s neleag i s rspund la schimbrile din mediul extern; s ia n considerare nevoile tuturor prilor interesate, inclusiv clieni, proprietari, personal, furnizori, comuniti locale i societatea n ansamblu; s stabileasc o viziune clar pentru viitorul organizaiei, s stabileasc valorile comune i modelele de etic la toate nivelurile organizaiei; s construiasc ncrederea i s elimine teama; s asigure personalului resursele necesare i libertatea de a aciona cu responsabilitate i rspundere; s inspire, s ncurajeze i s recunoasc contribuiile personalului; s promoveze o comunicare deschis i onest; s educe, s instruiasc i s ndrume personalul; s stabileasc obiective i inte ndrznee; s implementeze strategii pentru realizarea acestor obiective i inte. 3. Implicarea personalului Personalul de la toate nivelurile ierarhice este esena unei organizaii. Implicarea acestuia n spiritul mbuntirii continue permite ca abilitile sale s fie utilizate n beneficiul organizaiei. Antrenarea personalului n procesul calitii se face prin activiti de formare, instruire i educare. 4. Abordarea bazat pe proces Procesul este esena oricrei activitti i de aceea atenia trebuie focalizat asupra acestuia. Rezultatele dorite sunt obinute atunci cnd toate activitile sunt conduse ca un proces. 5. Abordarea managementului ca sistem Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor propuse. 6. mbuntirea continu mbuntirea continu trebuie s fie obiectivul permanent al organizaiei. Presupune o strategie de cretere a calitii produselor. Pentru aceasta, se stabilesc obiectivele de aciune care trebuie adaptate posibilitilor reale ale societii economice i resurselor disponibile.
Obiectivele stabilite devin proiecte, alegndu-se proiectul care duce la mbuntiri majore ale calitii. 7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor Viabilitatea i eficiena hotrrilor conducerii unei ntreprinderi depind de calitatea i analiza datelor i informaiilor de care aceasta dispune. 8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul Nivelul calitii produselor este determinat de calitatea materiilor prime, a materialelor, a componentelor realizate de diveri furnizori. De aceea, o relaie avantajoas, stabilit nc din faza de dezvoltare a noilor produse, crete abilitatea ambilor de a crea valoare.
10.1.2. Principii de baz ale sistemelor de management al calitii

Supravieuirea unei organizaii pe sectorul de pia ctigat este asigurat de mbuntirea continu a proceselor i produselor. Implementarea i meninerea unui sistem de management al calitii (SMC) n spiritul mbuntirii continue, avnd ca obiectiv satisfacerea clienilor reprezint cea mai potrivit cale. Principiile de baz ale sistemului de management al calitii sunt: 1. Abordare sistemelor de management al calitii Dezvoltarea i implementarea unui sistem de management al calitii presupune urmtoarele etape: determinarea necesitilor i ateptrilor clienilor i ale altor pri interesate; stabilirea politicii i obiectivelor referitoare la calitate; determinarea proceselor i responsabilitilor necesare pentru atingerea obiectivelor calitii; determinarea i asigurarea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor de calitate; stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficienei fiecrui proces; aplicarea acestor msuri pentru a determina eficacitatea i eficiena fiecrui proces; determinarea mijloacelor de prevenire a noconformitilor i de eliminare a cauzelor acestora; stabilirea i aplicarea unui proces pentru mbuntirea continu a sistemului de management al calitii. 2. Abordare bazat pe proces Deoarece procesele sunt naintea rezultatelor, acest standard internaional ncurajeaz adoptarea abordrii bazate pe proces i nu pe rezultate pentru a conduce o organizaie. 3. Politica referitoare la calitate i obiectivele calitii Politica referitoare la calitate este cea care asigur cadrul pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii. Obiectivele calitii trebuie s fie consecvente cu politica n domeniul calitii, deoarece ndeplinirea acestora are un impact pozitiv asupra calitii produselor,
eficacitii operaionale i performanelor financiare, satisfaciei i ncrederii prilor interesate. 4. Rolul managementului de la cel mai nalt nivel ierarhic n cadrul sistemului de management al calitii Managementul de la cel mai nalt nivel ierarhic poate crea un mediu n care personalul este implicat deplin n procesul calitii. Liderul trebuie: s stabileasc i s menin politica i obiectivele n domeniul calitii; s promoveze politica referitoare la calitate i obiectivele calitii n ntreaga organizaie pentru a contientiza, motiva i implica; s se asigure de orientarea ntregii organizaii asupra cerinelor clientului; s se asigure c sunt implementate procese adecvate pentru a facilita ndeplinirea cerinelor prilor implicate i obiectivelor calitii; s se asigure c este stabilit, implementat i meninut un sistem al calitii eficace i eficient; s se asigure de disponibilitatea resurselor necesare; s analizeze periodic sistemul de management al calitii; s decid aciuni cu privire la politica referitoare la calitate i obiectivele calitii; s decid asupra aciunilor de mbuntire a sistemului de management al calitii. 5. Documentaie Documentaia faciliteaz comunicarea inteniei i consecvena aciunii, iar utilizarea acesteia contribuie la: obinerea conformitii cu cerinele clientului; asigurarea unei instruiri adecvate; repetabilitatea i trasabilitatea; furnizarea de dovezi obiective; evaluarea eficacitii sistemului de management al calitii. Documentele utilizate de sistemul de management al calitii sunt: manualul calitii furnizeaz informaii consecvente att pentru scopuri interne ct i externe; planuri ale calitii descriu cum se aplic sistemul de management al calitii; specificaii stabilesc cerinele; proceduri, instruciuni de lucru - furnizeaz informaii despre modul n care se realizeaz cu consecven activiti i procese; nregistrri furnizeaz dovezi obiective ale activitilor efectuate; ghiduri stabilesc recomandri sau sugestii. 6. Evaluarea sistemelor de management al calitii Exist patru ntrebri fundamentale care se pun referitor la fiecare proces evaluat: a) Este procesul identificat i definit corespunztor? b) Sunt desemnate responsabilitile?
c) Sunt implementate i meninute procedurile? d) Este eficace procesul n obinerea rezultatelor cerute? Rspunsurile la aceste ntrebri poate determina rezultatul evalurii. Evaluarea se face prin auditare, analiz i autoevaluare. 7. mbuntirea continu Aciunile de mbuntire includ urmtoarele: analizarea i evaluarea situaiei existente; stabilirea obiectivelor pentru mbuntire, cutarea soluiilor posibile pentru realizarea obiectivelor; evaluarea i selectarea acestor obiective; implementarea soluiei selectate; msurarea, verificarea, analizarea i evaluarea rezultatelor implementrii pentru determinarea obiectivelor; oficializarea modificrilor. 8. Rolul tehnicilor statistice Utilizarea tehnicilor statistice ofer datele necesare pentru luarea deciziilor ce conduc la meninerea proceselor sub control, la mbuntirea eficacitii i eficienei proceselor. 9. Sisteme de management al calitii i alte orientri ale sistemului de management Sistemul de management al calitii orienteaz i controleaz organizaia n ceea ce privete calitatea pentru ndeplinirea obiectivelor calitii, a satisfacerii clientului. n organizaie exist i alte sisteme de management dintre care amintim: sistemul de management pentru protecia mediului, sistemul de mangement pentru protecia muncii i prevenirea riscurilor de munc, etc. 10. Relaia dintre sisteme de management al calitii i modele de excelen Abordrile sistemelor de management al calitii prezentate n familia de standarde ISO 9000 i n modelele de excelen organizaional se bazeaz pe principii comune i: permit unei organizaii s-i identifice punctele forte i slabe; conin prevederi pentru evaluare n raport cu modele generice; furnizeaz o baz pentru mbuntire continu; conin prevederi pentru recunoatere extern. Criteriile de evaluare n cadrul modelelor de excelen furnizeaz o baz de comparare a performanelor proprii n domeniul calitii pentru organizaii.
10.2. Norma SR EN ISO 9001:2000 Sisteme de management al calitii. Cerine

Norma ISO 9001:2000 specific cerinele pentru dezvoltarea, implementarea i meninerea unui sistem de management al calitii avnd drept scop satisfacerea clientului. Norma ISO 9001 urmrete asigurarea calitii produselor i creterea satisfaciei clienilor.
Norma ISO 9001:2000 nlocuiete normele ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 i ISO 9003:1994. Adoptarea unui sistem de management al calitii trebuie s fie o decizie strategic a unei organizaii. Proiectarea i implementarea acestuia este n funcie de necesitile diferite, de obiectivele specifice, de produsele pe care le furnizeaz, de procesele pe care le utilizeaz, de mrimea i structura organizaiei. Esena normei ISO 9001:2000 o constituie abordarea bazat pe proces, fapt care asigur un control permanent att asupra legturii dintre procesele individuale ct i asupra combinrii i interaciunii acestora. Astfel, se accentueaz importana: nelegerii i satisfacerii cerinelor; necesitilor de a considera procesele n funcie de valoarea adugat; obinerii de rezultate n ceea ce privete performana i eficacitatea procesului; mbuntirii continue a proceselor pe baza msurrilor obiective. Standardul stabilete cerine pentru un sistem de management al calitii atunci cnd o organizaie: are nevoie s demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse care s satisfac cerinele clientului i cerinele reglementrilor aplicabile; urmrete s creasc satisfacia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire continu a sistemului i prin asigurarea conformitii cu cerinele clientului i cu cele ale reglementrilor aplicabile. Toate cerinele acestui standard sunt generice i sunt destinate aplicrii de ctre toate organizaiile, indiferent de tipul, mrimea i produsul furnizat. Not: Termenul produs se refer numai la produsul destinat clientului sau cerut de client. Termenul organizaie nlocuiete termenul de furnizor, iar termenul de furnizor nlocuiete termenul de subcontractant.
10.2.1. Sistemul de management al calitii 10.2.1.1. Cerine generale

Organizaia trebuie s stabileasc, s documenteze, s implementeze i s menin un sistem de management al calitii i s mbunteasc continuu eficacitatea acestuia n conformitate cu cerinele acestui standard. Organizaia trebuie: s identifice procesele necesare sistemului de management al calitii i aplicarea acestora n ntreaga organizaie; s determine succesiunea i interaciunea acestor procese; s determine criteriile i metodele necesare pentru a se asigura c att operarea ct i controlul acestor procese sunt eficace;
84
s se asigure de disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a susine operarea i monitorizarea acestor procese; s monitorizeze, s msoare i s analizeze procese; s implementeze aciuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate i mbuntirea continu a acestor procese.
10.2.1.2. Cerine referitoare la documentaie

Documentaia trebuie s includ: a) declaraii documentate ale politicii referitoare la calitate i ale obiectivelor calitii; b) manualul calitii; c) proceduri documentate; d) documente necesare organizaiei pentru a se asigura de eficacitatea planificrii, operrii i controlului proceselor; e) nregistrri cerute de prezentul standard. Amploarea documentaiei poate s difere de la o organizaie la alta n funcie de: a) mrimea organizaiei i tipul de activitate; b) complexitatea proceselor i interaciunea acestora; c) competena personalului.
10.2.1.2.1. Manualul calitii

Organizaia trebuie s stabileasc i s menin un manual al calitii care s includ: domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii, inclusiv detalii i justificri ale oricror excluderi; procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calitii sau o referire la acestea; o descriere a interaciunii dintre procesele sistemului de management al calitii.
10.2.1.2.2. Controlul documentelor

Documentele cerute de sistem trebuie controlate. Acest lucru se face dup o procedur documentat care definete controlul pentru: a aproba documentele, nainte de emitere, n ceea ce privete adecvarea acestora; a analiza, a actualiza, dac este cazul, i a reaproba documentele; a se asigura c sunt identificate modificrile i stadiul revizuirii curente ale documentelor; a se asigura c versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la punctele de utilizare; a se asigura c documentele de provenien extern sunt identificate i distribuia lor este controlat; a se asigura c documentele rmn lizibile i identificabile cu uurin; a preveni utilizarea neintenionat a documentelor perimate i a le aplica o identificare adecvat dac sunt pstrate indiferent n ce scop.
10.2.1.2.3. Controlul nregistrrilor

nregistrrile trebuie stabilite i meninute pentru a furniza dovezi ale conformitii cu cerinele i ale funcionrii eficace a sistemului de management al calitii. nregistrrile trebuie s rmn lizibile, identificabile i regsibile cu uurin. Trebuie stabilit o procedur documentat care s defineasc controlul necesar pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regsirea, durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor.
10.2.2. Responsabilitatea managementului 10.2.2.1. Angajamentul managementului

Managementul de la cel mai nalt nivel de conducere trebuie s prezinte dovezi ale angajamentului su pentru dezvoltarea i implementarea sistemului de management al calitii precum i pentru mbuntirea continu a eficacitii acestuia prin: a) comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor clienilor precum i a cerinelor legale i a celor de reglementare; b) stabilirea politicii referitoare la calitate; c) a se asigura de faptul c sunt stabilite obiectivele calitii; d) conducerea analizelor efectuate de management; e) a se asigura de disponibilitatea resurselor.
10.2.2.2. Orientarea ctre client

Managementul de la cel mai nalt nivel de conducere trebuie s se asigure c cerinele clientului sunt determinate i satisfcute n scopul creterii satisfaciei clientului.
10.2.2.3. Politica referitoare la calitate

Managementul de la cel mai nalt nivel de conducere trebuie s se asigure c politica referitoare la calitate: este adecvat scopului organizaiei; include un angajament pentru satisfacerea cerinelor i pentru mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii; asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii; este comunicat i neleas n cadrul organizaiei; este analizat pentru adecvarea ei continu.
10.2.2.4. Planificarea
Managementul de la cel mai nalt nivel de conducere trebuie s se asigure c obiectivele calitii sunt cunoscute i stabilite pentru toate nivelurile organizaiei. Obiectivele i politica referitoare la calitate trebuie s fie msurabile. Managementul de la cel mai nalt nivel de conducere trebuie s se asigure c:
planificarea sistemului de management al calitii este efectuat n scopul ndeplinirii cerinelor generale i a obiectivelor calitii; integritatea sistemului de management al calitii este meninut atunci cnd schimbrile sistemului de management al calitii sunt planificate i implementate.
10.2.2.5. Responsabilitate, autoritate i comunicare

Managementul de la cel mai nalt nivel de conducere trebuie s se asigure c responsabilitile i autoritile sunt definite i comunicate ntregii organizaii. Managementul de la cel mai nalt nivel de conducere trebuie s numeasc un membru al managementului care trebuie s aib responsabilitate i autoritate pentru: a se asigura c procesele necesare sistemului de management al calitii sunt stabilite, implementate i meninute; a raporta managementului de la cel mai nalt nivel despre funcionarea sistemului de management al calitii i despre orice necesitate de mbuntire; a se asigura c este promovat n cadrul organizaiei contientizarea cerinelor clientului. Managementul de la cel mai nalt nivel de conducere trebuie s se asigure c sunt stabilite procese adecvate de comunicare care se refer la eficacitatea sistemului de management al calitii.
10.2.2.6. Analiza efectuat de management

Managementul de la cel mai nalt nivel de conducere trebuie s analizeze la intervale planificate sistemul de management al calitii din organizaie, pentru a se asigura c este n continuare corespunztor, adecvat i eficace. Analiza trebuie s cuprind evaluarea oportunitilor de mbuntire, necesitatea de schimbare i politica referitoare la calitate i obiectivele de calitate. n urma analizei trebuie meninute nregistrri. Orice analiz cuprinde elemente de intrare i de ieire. Elementele de intrare ale analizei efectuate de management trebuie s cuprind: 1. rezultatele auditului; 2. feedback-ul de client; 3. performana proceselor i conformitatea produsului, 4. stadiul aciunilor corective i preventive; 5. aciuni de urmrire de la analizele efectuate de management anterior; 6. schimbri care ar putea s infleneze sistemul de management al calitii i a proceselor sale; 7. recomandri pentru mbuntire. Elementele de ieire ale analizei efectuate de management trebuie s includ orice decizii i aciuni referitoare la: 1. mbuntirea eficacitii sistemului de management al calitii i a proceselor sale, 2. mbuntirea produsului n raport cu cerinele clientului; 3. necesitatea de resurse.
87
10.2.3. Managementul resurselor 10.2.3.1. Asigurarea resurselor

Organizaia trebuie s determine i s pun la dispoziie resursele necesare: pentru a implementa i menine sistemul de management al calitii i pentru a mbunti continuu eficacitatea acestuia; pentru a crete satisfacia clientului prin ndeplinirea cerinelor sale.
10.2.3.2. Resurse umane

ntregul personal responsabil de calitatea produsului trebuie s fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitilor i al experienei adecvate. Organizaia trebuie: s determine competena necesar pentru personalul ce desfoar activiti care influeneaz calitatea produsului; s furnizeze instruirea sau s ntreprind alte aciuni pentru a satisface aceste necesiti; s evalueze eficacitatea aciunilor ntreprinse; s se asigure c personalul su este contient de relevana i importana activitilor sale i de modul n care contribuie la realizarea obiectivelor calitii; s menin nregistrri adecvate referitoare la studii, instruire, abiliti i experien.
10.2.3.3. Infrastructur
Organizaia trebuie s determine, s pun la dispoziie i s menin infrastructura necesar realizrii conformitii cu cerinele produsului: - cldiri, spaiu de lucru i utiliti asociate; - echipament pentru procese (hardware, software); - servicii suport;
10.2.3.4. Mediu de lucru

Organizaia trebuie s determine i s conduc mediul de lucru necesar realizrii conformitii cu cerinele produsului.
10.2.4. Realizarea produsului 10.2.4.1. Planificarea realizrii produsului

Organizaia trebuie s planifice i s dezvolte procesele necesare pentru realizarea produsului. La planificarea realizrii produsului organizaia trebuie s determine, dup caz, urmtoarele: obiectivele calitii i cerinele pentru produs; necesitatea de a stabili procese, documente i de a aloca resurse specifice produsului;
88
activitile cerute de verificare, validare, monitorizare, inspecie i ncercare specifice produsului precum i criteriile pentru acceptarea produsului; nregistrrile necesare pentru a furniza dovezi c procesele de realizare i produsul rezultat satisfac cerinele.
10.2.4.2. Procese referitoare la relaia cu clientul

Orice organizaie care implementeaz ISO 9001 trebuie s determine: cerinele specificate de ctre client, inclusiv cerinele referitoare la activitile de livrare i post-livrare; cerinele nespecificate de ctre client, dar necesare pentru utilizarea specificat sau intenionat, atunci cnd aceasta este cunoscut; cerinele legale i de reglementare referitoare la produs; orice alte cerine suplimentare determinate de organizaie. Organizaia trebuie s analizeze cerinele referitoare la produs nainte de a livra produsul clientului asigurndu-se c: cerinele referitoare la produs sunt definite; cerinele din contract sau comand care difer de cele exprimate anterior sunt rezolvate; organizaia are capabilitatea s ndeplineasc cerinele definite. nregistrrile cu rezultatele analizei trebuie meninute mpreun cu cele ale aciunilor aprute n urma analizei. Un rol important n realizarea produsului l are i implementarea unor modaliti eficace de comunicare cu clienii n legtur cu: informaiile despre produs; tratarea cererilor de ofert, a contractelor sau comenzilor, inclusiv amendamentele la acestea; feedback-ul de la client, inclusiv reclamaiile acestuia.
10.2.4.3. Proiectare i dezvoltare

Proiectarea este etapa att de concepere a noului produs ct i a tehnologiilor i echipamentelor necesare. Organizaia trebuie s planifice i s controleze proiectarea i dezvoltarea produsului determinnd: etapele proiectrii i dezvoltrii; analiza, verificarea i validarea care sunt adecvate fiecrei etape de proiectare i dezvoltare; responsabilitile i autoritatea pentru proiectare i dezvoltare. Elementele de intrare legate de cerinele referitoare la produs trebuie determinate, analizate pentru a stabili dac sunt adecvate i trebuie meninute nregistrri. Acestea trebuie s includ: cerine de funcionare i performan; cerine legale i ale reglementrilor aplicabile; atunci cnd este aplicabil, informaii derivate din proiecte similare anterioare; alte cerine eseniale pentru proiectare i dezvoltare. Elementele de ieire trebuie furnizate ntr-o form care s permit verificarea n raport cu elementele de intrare, aprobate nainte de eliberarea acestora i:
s satisfac cerinele cuprinse n elementele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii; s furnizeze informaii corespunztoare pentru aprovizionare, pentru producie i pentru furnizarea serviciului; s conin sau s fac referire la criterii de acceptare a produsului; s specifice caracteristicile produsului care sunt eseniale pentru utilizarea sigur i corect a acestuia. Odat stabilite elementele de intrare i ieire, proiectarea i dezvoltarea trebuie analizate, verificate i validate. nregistrrile cu rezultatele analizei, verificrii i validrii mpreun cu cele ale aciunilor necesare trebuie meninute. Dac sunt necesare modificri n proiectare i dezvoltare, atunci i acestea trebuie analizate, verificate i validate, iar dup caz, aprobate nainte de implementarea lor. Analiza modificrilor trebuie s cuprind i evaluarea efectului modificrilor asupra prilor componente i a produsului deja livrat. nregistrrile cu rezultatele modificrilor i ale oricror aciuni necesare trebuie meninute.
10.2.4.4. Aprovizionare
Deoarece calitatea unui produs depinde n mare msur de calitatea materiilor prime i materialelor aprovizionate, ISO 9001 definete cerine specifice pentru procesul de aprovizionare. Organizaia trebuie s se asigure c produsul achiziionat corespunde cu cerinele de aprovizionare, s evalueze i s selecteze furnizorii pe baza capabilitii acestora de a furniza un produs n concordan cu cerinele organizaiei, s stabileasc i s implementeze inspecia sau alte activiti necesare verificrii produsului achiziionat. n cazul n care organizaia sau clientul intenioneaz s desfoare verificarea la furnizor, atunci trebuie s se specifice, n informaiile pentru aprovizionare, nelegerile avute n vedere la verificare i metoda de eliberare a produsului.
10.2.4.5. Producie i furnizare de servicii

Procesele de producie trebuie meninute sub control pe tot parcursul desfurrii lor. Condiiile controlate trebuie s includ, dup caz: disponibilitatea informaiilor care descriu caracteristicile produsului; disponibilitatea instruciunilor de lucru, dac sunt necesare; utilizarea echipamentului adecvat; disponibilitatea i utilizarea dispozitivelor de msurare i monitorizare; implementarea monitorizrii i msurrii; implementarea activitilor de eliberare, livrare i post-livrare. Organizaia trebuie s valideze orice procese de producie i furnizare de servicii. Validarea trebuie s demonstreze capabilitatea proceselor de a obine rezultatele planificate. Organizaia trebuie s stabileasc msuri preliminare pentru procese, dup caz:
criterii definite pentru analiza i aprobarea proceselor; aprobarea echipamentului i calificarea personalului; utilizarea de metode i proceduri specifice; cerine referitoare la nregistrri; revalidarea. Atunci cnd este cazul, organizaia trebuie s identifice produsul, s in sub control i s nregistreze identificarea unic a produsului. Exist cazuri cnd pentru realizarea unui produs clientul pune la dispoziia organizaiei productoare unele componente i echipamente, caz n care organizaia trebuie s trateze cu grij proprietatea clientului pe perioada n care aceasta se afl sub controlul organizaiei sau este utilizat de organizaie. n cazul n care proprietatea clientului este piedut, deteriorat sau inapt pentru utilizare, acest lucru trebuie raportat clientului i trebuie meninute nregistrri. Not: Proprietatea clientului poate include proprietate intelectual. Organizaia trebuie s pstreze conformitatea produsului pe tot parcursul produciei i livrrii, lucru care se poate realiza numai prin identificare, manipulare, ambalare, depozitare i protejare corespunztoare.
10.2.4.6. Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare

Organizaie trebuie s determine monitorizrile i msurrile care trebuie efectuate, s stabileasc procesele prin care s se asigure c monitorizrile i msurrile pot fi efectuate. Cnd este necesar, dispozitivele de msurare trebuie: etalonate sau verificate, la intervale specificate, sau nainte de ntrebuinare fa de etaloane de msur trasabile pn la etalone internaionale sau naionale; ajustate sau reajustate; identificate pentru a permite determinarea strii de etalonare; puse n siguran mpotriva ajustrilor care ar putea invalida rezultatul msurrii; protejate n timpul manipulrii, ntreinerii i depozitrii mpotriva degradrilor i deteriorrilor.
10.2.5. Msurare, analiz i mbuntire

Organizaia trebuie s planifice i s implementeze procesele necesare de monitorizare, msurare, analiz i mbuntire pentru demonstrarea conformitii produsului, asigurarea conformitii sistemului de management al calitii, mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii.
10.2.5.1. Monitorizare i msurare

Organizaia trebuie s monitorizeze informaiile referitoare la satisfacia clientului pentru a msura performana sistemului de
management al calitii. Metodele folosite pentru obinerea i prelucrarea informaiilor trebuie determinate. La intervale planificate trebuie efectuate audituri interne n scopul determinrii dac sistemul de management al calitii: este conform cu modalitile planificate, cu cerinele prezentului standard, cu cerinele sistemului de management al calitii stabilit de organizaie; este implementat i meninut. Responsabilitile i cerinele pentru planificarea i efectuarea auditurilor pentru raportarea rezultatelor i meninerea nregistrrilor trebuie definite ntr-o procedur documentat. Monitorizarea trebuie s se extind i asupra proceselor sistemului de management al calitii. Aceste metode trebuie s demonstreze capabilitatea proceselor de a obine rezultatele planificate. Dac rezultatele obinute nu sunt cele planificate atunci trebuie s se fac corecii i aciuni corective. nainte de livrarea produsului, organizaia trebuie s monitorizeze i s msoare caracteristicile acestuia pentru a verifica dac ele corespund cu cerinele referitoare la produs. Dovezile conformitii cu criteriile de acceptare trebuie meninute, iar nregistrrile trebuie s indice persoana care autorizeaz eliberarea produselor.
10.2.5.2. Controlul produsului neconform

Nendeplinirea uneia sau a mai multor cerine nseamn neconformitate. Produsele neconforme sunt produsele care prezint cel puin o neconformitate. Produsele neconforme pot fi: remediabile cnd neconformitatea poate fi remediat prin aciuni corective; rebuturi - cnd neconformitatea nu poate fi remediat prin aciuni corective; n cazul unui produs neconform, organizaia trebuie s se asigure c acesta este identificat i inut sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintenionat. Organizaia trebuie s trateze produsul neconform prin una sau mai multe metode, cum ar fi: prin ntreprinderea unor aciuni de eliminare a neconformitii depistate; prin autorizarea utilizrii lui, a eliberrii sau acceptrii cu derogare dup fabricaie dat de o autoritate relevant sau de ctre client; prin ntreprinderea unei aciuni care s mpiedice aplicarea sau utilizarea intenionat iniial. Dac produsul neconform este depistat dup livrare sau dup ce utilizarea sa a nceput, organizaie trebuie s ntreprind aciuni corespunztoare efectelor, sau potenialelor efecte ale neconformitii.
92
10.2.5.3. Analiza datelor

Potrivit Managementului Calitii Totale (TQM) la baza proceselor trebuie s fie datele i faptele, deci un rol important l are culegerea, prelucrarea i interpretarea acestora. Analiza datelor trebuie s furnizeze informaii referitoare la: satisfacia clientului; conformitatea cu cerinele referitoare la produs; caracteristicile i tendinele proceselor i produselor inclusiv oportunitile pentru aciuni preventive; furnizori.
10.2.5.4. mbuntire
Orice organizaie care realizeaz produse i servicii se afl ntr-o competiie dur i continu cu celelalte organizaii concurente pentru pstrarea i extinderea segmentului de pia. Competitivitatea se realizeaz prin creterea calitii produselor, mbuntiri continue ale proceselor prin antrenarea ntregului personal. Creterea calitii produselor i serviciilor se realizeaz i prin aciuni corective sau preventive. n cazul aciunilor corective trebuie stabilit o procedur documentat pentru a defini cerinele pentru: 1. analiza neconformitilor; 2. determinarea cauzelor neconformitilor; 3. evaluarea necesitii de a ntreprinde aciuni pentru a se asigura c neconformitile nu reapar; 4. determinarea i implementarea aciunii necesare; 5. nregistrrile rezultatelor aciunii ntreprinse; 6. analiza aciunii corective ntreprinse. n cazul aciunilor preventive trebuie stabilit o procedur documentat pentru a defini cerinele pentru: 1. determinarea neconformitilor poteniale i a cauzelor acestora; 2. evaluarea necesitii de aciuni pentru a preveni apariia neconformitilor; 3. determinarea i implementarea aciunii necesare; 4. nregistrrile rezultatelor aciunii ntreprinse; 5. analiza aciunii preventive ntreprinse.
10.3. Norma SR EN ISO 9004:2000 Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanelor.
Standardele ISO 9001 i ISO 9004 sunt elaborate ca o pereche unitar de standarde ale sistemului de management al calitii destinate s se completeze unul pe cellalt. Acest standard furnizeaz linii directoare care iau n considerare att eficacitatea, ct i eficiena sistemului de management al calitii. Scopul acestui standard este mbuntirea performanei organizaiei i satisfaciei clienilor precum i a altor pri interesate. SR EN ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru organizaiile al cror management la cel mai nalt nivel dorete s depeasc nivelul cerinelor din SR EN ISO 9001.
Acest standard nu este destinat pentru a fi utilizat pentru certificare sau n scopuri contractuale.
1. Cte norme cuprinde familia de standarde ISO 9000? 2. Enumerai i dezvoltai trei principii fundamentale care stau la baza normei ISO 9000. 3. Completai spaiile libere de mai jos: Norma ISO 9001 urmrete ....... produselor i creterea ....... clienilor. 4. Ce norme nlocuiete Norma ISO 9001:2000? 5. Cu ce norm formeaz ISO 9004 pereche unitar, completndu-se unul pe cellalt?
94
Instrumentele calitii
CAPITOLUL 11 INSTRUMENTELE CALITII

11.1. Generaliti
Sunt numeroase i este necesar i important s se poat distinge care trebuie s fie utilizat ntr-o situaie dat. S-au dezvoltat instrumente noi, pe lng instrumentele tradiionale, dar trebuie precizat c instrumentele calitii sunt acelea pe care fiecare factor implicat n ntreprindere este n msur s-l integreze n demersul su de participare la realizarea calitii totale. Deci, instrumentele calitii trebuie s fie simplu de utilizat i apte pentru lucrul n grup, vizuale i consensuale. Multe tehnici se perfecioneaz continuu pentru a deveni mai eficiente, contribuind ntr-un mod sau altul la satisfacerea clientului. Deseori ns, instrumentele calitii sunt specifice unei activiti. Exemple: AMDEC Analiza Modurilor de Defectare i a Criticitii lor, este un instrument dedicat celor care se ocup cu dezvoltarea. Planurile Taguchi instrument destinat aspectelor tehnice. Alteori, instrumentele calitii nu corespund criteriilor precizate. Exemplu: Auditul calitii nu este un instrument simplu de utilizat i nici vizual. n managementul tradiional s-au dezvoltat apte instrumente ale calitii care sunt instrumente de analiz statistic. Acestea sunt destinate s serveasc culturii de baz pentru toi factorii implicai n mbuntirea calitii. Ele nu sunt nvechite sau limitate doar la cercurile calitii. Uneori, se folosesc anumite variante ale acestor instrumente sau sunt asociate cu instrumentele complementare n metodologia de tratare a unei probleme, de exemplu: CCUCCD (cine, ce, unde, cnd, cum, de ce) sau brainstorming-ul. Instrumentele tradiionale se bazeaz pe controlul statistic i sunt concepute s trateze date numerice stabilite, plecnd de la fapte vizibile sau msurabile i de aceea sunt folosite cu precdere n domeniul industrial. De asemenea, n acest domeniu s-au dezvoltat cel mai mult cercurile calitii. Nu trebuie ns limitate metodele tradiionale la sectorul industrial pentru c n esen orice problem se cuantific cu date numerice.
11.2. Instrumentele statistice ale calitii

Au fost perfecionate de japonezi, iar cunoaterea i utilizarea acestor instrumente este absolut necesar n ntreprinderea care implementeaz Calitatea Total ca sistem de asigurare a calitii. Pentru a rezolva o problem i a realiza o mbuntire de durat trebuie s se aleag i s se aplice metoda cea mai adecvat. Trebuie
s se parcurg sistematic apte pai pentru a determina cauza problemei i a stabili ce trebuie s se fac pentru soluionarea ei: 1. Identificarea problemei; 2. Stabilirea obiectivului de mbuntire; 3. Analizarea cauzelor; 4. Analizarea i formularea propunerilor de mbuntire; 5. Aplicarea planului de mbuntire; 6. Evaluarea rezultatelor mbuntirii; 7. Asigurarea c problema nu se va repeta. Se parcurge astfel ciclul PDCA n rezolvarea problemei, unde: P = Planificarea (1+2+3+4) Plan D = Realizare (5) Do C = Verificare (6) Check A = Aciune (7) Action Cele apte instrumente statistice sunt: Graficele; Histogramele; Diagrama de corelaie; Analiza prin stratificare; Diagrama cauz efect; Diagrama Pareto; Fia de control (graficul capacitii produsului).
11.2.1. Aspecte generale privind culegerea datelor

Datele care se nregistreaz zilnic se refer la factorii de calitate, cantitate, cost, securitate, condiii de lucru, evoluia produciei, probleme i accidente care se pot produce, etc. Scopul culegerii datelor este de: nelegere a situaiei; ajustare a procesului; control a procesului; verificare i evaluare; analiz i mbuntire a procesului. Datele culese trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: a) Scopul i obiectul datelor trebuie s fie clar definite; b) Datele trebuie s cuprind rspunsurile la ntrebrile: Ce?, De ce?, Cnd?, De unde?, De cine?, Cum s-a cules?; c) Datele culese trebuie s fie n legtur cu calitatea i cu diferii factori care o influeneaz; d) Culegerea datelor trebuie s fie obiectiv, imparial. nregistrarea datelor se face ntr-o fi de culegere a datelor care cuprinde: Denumirea produsului; Caracteristicile de calitate ale obiectului; Numrul de piese inspectate; Numrul total de piese; Data; Departamentul.
96
11.2.2. Graficele
Graficele sunt instrumente pentru managementul i mbuntirea activitii la locurile de munc i prezint urmtoarele avantaje: fac informaiile uor de reinut; ajut la identificarea tendinelor i a altor caracteristici; pot releva evenimente neprevzute. Tipuri de grafice Aspect Caracteristici Cu ajutorul acestora se compar mrimea diferitelor cantiti. Se folosete frecvent pentru a analiza relaiile cantitative la locurile de munc precum: numrul de defectri ale mainilor, numrul erorilor de proces, etc. Se parcurg urmtoarele etape: se decide care sunt elementele care se includ; se culeg i se tabeleaz datele; se aleg scrile de reprezentare pe Ox i Oy; se deseneaz barele; se completeaz cu elementele de relaii: titlul, locul de munc, denumirea procesului, perioada investigaiei, numele autorului, data, etc.; se examineaz graficul. Cu ajutorul acestora se urmrete variaia n timp a caracteristicii. Se recomand pentru a examina variaia asistenei n munc, a absenelor, a gradului de utilizare a mainilor, a numrului de defecte, de abateri, etc. Timpul se nscrie pe abscis i fiecrui moment ti i corespunde o mrime xi. Studiaz compoziia unei mulimi de date. Se poate folosi pentru a clasifica vnzrile pe produse, a analiza defectele pe tipuri de defecte. Etape: 1. Se decide ce element se consider. 2. Se culeg i se tabeleaz datele. 3. Se determin proporia relativ sau procentual a diverselor elemente i
Grafice cu bare
Grafice cu linii
xi
t
ti
Grafice de sectoare
unghiul corespunztor pe cerc.
N Ni 100 [%] i = i 360 Nt Nt N c i = c i 360 [] Nt
Pi =
[]
Grafice band Grafice radar
100
unde: Ni numr de date referitoare la elementul i; Nt numr total de date; Nci numr cumulat de date pn la elementul i, inclusiv; Pi ponderea elementului i; i unghiul corespunztor elementului i; ci unghiul cumulat corespunztor elementului i. 4. Se deseneaz graficul de sectoare,. 5. Se eticheteaz sectoarele. 6. Se nscriu elementele relaionale. 7. Se examineaz graficul. Are aceleai utilizri cu graficul de sectoare. Reprezentarea se face pe o band divizat, de lungime de la 0 la 100%. Proporia cumulat se calculeaz prin nsumare Studiaz variaia n timp a unei mrimi.
1 5 2
timp faze
trim 1
trim 2
trim 3
trim 4
Grafice Gantt
a b c d e
Programeaz i urmrete dezvoltarea n timp a unui plan. Graficul permite evidenierea succesiunii fazelor, ncadrarea logic a execuiei acestora, calcularea timpului necesar (a drumului critic), minimizarea costurilor de realizare, etc.
11.2.3. Histogramele
Histograma sau diagrama de distribuie a frecvenelor este un grafic ce reprezint distribuia datelor. Se construiete cu datele culese pe un tabel de frecven care mparte domeniul total de variaie a caracteristicii n intervale egale, pentru a compara frecvena obinut pentru fiecare seciune. Etapele de realizare a unei histograme sunt: 1. Culegerea datelor. 2. Selectarea valorilor maxim (M) i minim (m). 3. Determinarea amplitudinii seciunii. Alot = M m;
4. Se calculeaz numrul de seciuni ca numrul ntreg n cel mai
5. Se determin valorile limitelor seciunii.
N , unde N este numrul total de date. Mm Amplitudinea seciunii este h = . n

pentru prima seciune valoarea minim este: m p este precizia msurtorilor. pentru prima seciune valoarea maxim
apropiat de K =
p unde 2
va fi:
pentru a II a seciune: minimul = max primei seciuni, iar maximul este minimul celei de-a doua seciuni + h; 6. Se determin valorile medii ale fiecrei seciuni. Aceste valori se folosesc atunci cnd se calculeaz valoarea medie i abaterea standard ale valorilor din tabelul de frecvene. Se calculeaz ca medii aritmetice ntre limitele seciunilor respective. Valoarea medie a unei seciuni este media aritmetic a datelor grupate ntre valoarea minim i maxim a repartiiei seciunii. 7. Se ntocmete tabelul de frecven i se nscriu valorile limitelor pentru fiecare seciune. Nr. crt. 1 2 3 Valori limit ale seciunii 28,05 28,25 28,25 28,45 28,45 28,65 Valoarea medie 28,15 28,35 28,55 Distribuia datelor pe seciune lll lllll lllllll Frecvena
p m +h 2
3 5 7
Total 8. Se reprezint histograma.

limita inferioara 28,3 Scara de valori ale frecventei 8 6 4 2 28 28,5 29
80
80
limita superioara 30 29,5 30 Scara de valori ale caracteristicii

99
Fig.11.1 Exemplu de construcie a unei histograme

Observaii: Scrile se aleg astfel nct desfurarea pe orizontal i vertical s fie aproximativ aceeai. Se traseaz liniile corespunztoare valorii limit superioare i valorii limit inferioare, iar valorile situate n afara limitelor sunt necorespunztoare i reprezint erori. Histograma ofer informaii asupra tipului repartiiei frecvenei. Exista mai multe tipuri de histograme. Tipuri de histograme Caracteristici Este simetric, sub form de clopot. Valoarea medie a histogramei este la mijlocul cmpului de variaie a datelor. Frecvena este maxim pentru clasa central i devine gradat mai mic spre cele dou extremiti. Normal
Multimodal (pieptene)
Apare cnd numrul claselor este exagerat fa de numrul datelor sau cnd exist o tendin particular n modul de rotunjire a datelor. Constituie un semnal c metodele i mijloacele de msurare nu au fost aceleai pentru toate cele n valori ale parametrului studiat.
Asimetric pozitiv sau negativ
Valoarea medie a histogramei este pozitionat la stnga/dreapta fa de clasa central a cmpului de variaie. Frecvena descrete brusc. Este caracteristica unor situaii n care se reprezint valori discrete ale datelor, cum ar fi: numrul de pri defecte; procentul de pri defecte; numrul defectelor.
Cu prpastie la stnga sau la dreapta

Valoarea medie a histogramei este situat mult la stnga (dreapta) fa de clasa central a cmpului de variaie. Frecvena descrete foarte
100
brusc la stnga (dreapta). Histograma indic fie o prelevare necorespunztoare a celor n valori; fie apariia unei erori n perioada obinerii valorilor. Apare frecvent cnd se aplic o selecie de 100 % n determinarea capabilitii procesului.
Aplatizat
Frecvena nregistrat este aproximativ constant. Indic fie apariia unei erori sistematice, fie utilizarea la msurare de mijloace diferite.
11.2.3.1. Calculul parametrilor tendinei centrale i de variabilitate

Cnd valorile variabilei sunt sistematizate pe clase, cu intervale egale, valoarea medie x se calculeaz cu relaia:
k x c ci f i a i =1 x =c+h n
unde: c valoare aleas arbitrar (se alege valoarea cu frecvena maxim); xci valoarea reprezentativ a clasei; h amplitudinea clasei; fi frecvena absolut a clasei; a amplitudinea clasei. Variabilitatea sau dispersia se utilizeaz pentru a exprima gradul de concentrare a valorilor variabilei n jurul valorii centrale x i se calculeaz cu relaia:
S2 =
k 2 1 x t x m t ; S = S2 n 1 t =1
11.2.3.2. Respectarea specificaiilor

Se confrunt histograma cu specificaiile prescrise i se caut rspunsuri la urmtoarele probleme: Produsele sunt conforme cu specificaiile? Care este procentul produselor n afara specificaiilor? Valoarea medie este exact n mijlocul specificaiei sau n centrul cmpului de toleran? Care este categoria de defecte care influeneaz calitatea produsului analizat? Ctre care categorie de defecte se ndreapt, prioritar, msurile de mbuntire?
Cnd histograma respect specificaiile, intervalul de variaie (domeniul de mprtiere) a valorilor parametrului analizat trebuie s fie mai redus, sau la limit egal cu zona delimitat de valoarea minim i maxim prescrise. Intervalul cu frecvena cea mai mare trebuie s corespund valorii medii a domeniul specificat. Dac histograma respect specificaiile nseamn c procesul e stabil ca precizie i ca reglaj i trebuie meninut n starea actual. Cnd histogramele nu respect specificaiile, se pot ivi urmtoarele situaii: a) procesul este stabil ca precizie i instabil ca reglaj. b) procesul este stabil ca precizie i ca reglaj. c) procesul este instabil ca precizie i reglaj.
rebuturi
Si
Ss
Si
Ss
Si
Ss
Fig.11.2 Exemplu de histograme
11.2.4. Diagrama cauz efect

Reprezint o metod de analiz utilizat pentru a stabili cauzele unei probleme. Se clasific diversele cauze, marcnd prin sgei relaia cauz efect dintre ele. Structura de baz a unei diagrame cauz efect este urmtoarea:
Subramuri PROBLEMA
Ramuri
CAUZE
EFECT
Fig.11.3 Structura diagramei cauz - efect Se mai numete i diagrama lui Ishikawa sau diagrama os de pete i are dou pri, o parte a cauzelor i o parte a efectelor. Efectele sunt definite prin caracteristici de calitate sau probleme de munc, costuri, cantitatea produciei, livrarea, securitatea locurilor de munc, activiti ale cercurilor de calitate. Cauzele sunt factorii care influeneaz efectele. Acestea includ ca factori principali: materialele, mainile i aparatele, metodele de operare, muncitorii i mediul (cei 5 M). Etape de realizare: 1. Clarificarea caracteristicilor problemei n discuie i stabilirea unui titlu. 2. Se nscrie caracteristica efect i se traseaz linia trunchi.
3. Se clarific i se nscriu factorii care afecteaz caracteristica. Metodele pentru definirea factorilor sunt: Metoda de expansiune a ramurilor mari; Metoda de expansiune a ramurilor mici (brainstorming); Metoda de expansiune a ramurilor mici, prin metoda de afinitate. Diagrama cauz efect este util pentru a ajuta i orienta discuiile, a ajuta la studiu, la nvare, a nelege situaia actual, a gestiona, ca material tehnic cnd se concep sau se revizuiesc standardele de fabricaie.
11.2.5. Diagrama de corelaie

Dac pentru dou tipuri de date x, y se realizeaz la creterea lui x o cretere sau o descretere a lui y, ntre ele exist o corelaie. x y corelaie pozitiv; x y corelaie negativ; x i y are variaie ntmpltoare atunci nu exist corelaie. Analiza cu ajutorul diagramei de corelaie poate fi util n urmtoarele cazuri: 1. pentru selecionarea dintre factorii care o afecteaz a factorilor cu puternic influen asupra caracteristicii de calitate; 2. pentru a determina rangul optim al variabilei n vederea stabilirii condiiilor caracteristicii de control; 3. pentru a compara rezultatele obinute prin msurtori simple i precise, pentru selecionarea caracteristicilor i a metodelor adecvate de realizare a msurtorilor i experimentelor. Etape: 1. Se culeg 3050 perechi (x,y) de date caracteristice; 2. Se selecioneaz valorile maxime i minime ale celor 2 variabile; 3. Se traseaz dou axe perpendiculare. Pe orizontal x la scar, pe vertical y la scar. 4. Se nscriu pe grafic punctele determinate de perechile de valori (x,y). Dac puncte au aceleai coordonate se nscriu foarte aproape unul de altul. 5. Se eticheteaz diagrama. 6. Se efectueaz analiza diagramei. Analiza diagramei se face n raport cu distribuia punctelor. Se stabilete dac exist corelaie ntre x i y dac aceasta este pozitiv sau negativ. Se efectueaz un test de tip corelaie n urmtoarea succesiune de pai: a) Se traseaz pe diagram o linie vertical corespunztoare medianei variabilei x i o linie orizontal corespunztoare medianei variabilei y. Cele 2 linii mpart diagrama n patru domenii.
103
II
Me (x)
Me (y)
n+ = nI + nIII n- = nII + nIV

III IV x
Fig.11.4 Diagrama de corelaie b) Se numr punctele cuprinse n cele 4 domenii: nI, nII, nIII, nIV. Nu se iau n considerare punctele aflate pe mediane. c) n+ = nI + nIII n- = nII + nIV n+ + n- = N (se scad punctele aflate pe mediane) d) Din tabelul pentru testul de semne se extrag n funcie de n-, n+ valorile n0,01 i n0,05 ce corespund nivelului de risc de 1%, respectiv 5%. Dac n0,05 n- > n0,01 corelaie pozitiv n- n0,01 corelaie puternic pozitiv n0,05 n+ > n0,01 corelaie negativ n+ n0,01 corelaie puternic negativ. Nivelul de semnificaie este dat de probabilitatea riscului de a face o apreciere eronat. Pentru a stabili intensitatea corelaiei se calculeaz coeficientul de corelaie.
r=
S ( xy ) = S ( xx) S ( yy )
( x x)( y y) (x x ) (y y )
n 2 n i =1 i i =1 i i =1 i i 2
; r [ 1,1]
Dac: 0 r 0,2 nu exist corelaie; 0,2 < r < 0,75 corelaie slab; 0,75 < r < 0,95 corelaie puternic.
11.2.6. Analiza de regresie

Este procesul prin care se descrie analitic o corelaie ntre dou mrimi. Modelul cel mai simplu care ilustreaz legtura dintre dou sau mai multe caracteristici de calitate este modelul liniar. Regresia poate fi: simpl (exist dou variabile x i y) multipl (exist mai multe variabile) Etape: 1. Se construiete diagrama de corelaie. 2. Se stabilete modelul matematic pentru regresie liniar y = ax+b, dar corelaia poate fi sub form polinomial, exponenial, trigonometric. 3. Evaluarea liniei de regresie const n determinarea coeficienilor. Se utilizeaz metoda probabilitii maxime sau metoda celor mai mici ptrate.
11.2.7. Diagrame de control (fie de control)

Reprezint o variaie grafic, prin segmente, a calitii unui proces de fabricaie, din punct de vedere al preciziei. Linia format din segmente reprezint variaia n timp a unui parametru care caracterizeaz reglajul procesului i care poate fi x sau me i un parametru care s caracterizeze precizia procesului, care poate fi S sau R. Valorile acestor parametri sunt urmrite grafic, prin diagramele de control i sunt delimitate prin drepte paralele numite limite de control. Diagramele de control identific variaiile calitative ale produselor care se datoreaz erorilor aleatoare, respectiv precizia procesului de fabricaie. n figura urmtoare este reprezentat o diagram de control care cuprinde variaia dup o lege poligonal pentru x cuprins ntre dou limite de control LSC i LIC. Din diagram rezult c procesul este sub control ca reglaj, deoarece linia corespunztoare lui x variaz n jurul linie mediane dintre cele dou limite de control. Diagrama conine i variaia preciziei procesului exprimat prin amplitudinea eantionului R. Din diagram rezult c procesul este sub control i ca precizie deoarece linia poligonal de variaie a lui R nu depete LSC (limita superioar de control), ci variaz n jurul liniei mediane.
LSC = 13,7 x = 12,94 X LIC = 12,16 LSC R R
Fig. 11.5 Fie de control Un proces este sub control dac variabilele de proces i de ieire au evoluii n limite normale. Cnd procesul este sub control parametrii lui se menin ntre dou limite, una inferioar i una superioar. Evoluia n timp a procesului este urmrit cu ajutorul fiei de control numit i graficul capacitii procesului. Graficul se analizeaz astfel: a) Se verific dac punctele care au fost desenate sunt cuprinse ntre limita inferioar i cea superioar; b) Se verific dispersia valorilor msurate; dac dispersia este mic , procesul este stabil. c) Se verific evoluia n timp a repartiiei punctelor. Pentru procese stabile, media valorilor variaz puin n jurul valorii medii specificate. d) Se verific poziia repartiiei valorii medii fa de limite. Evaluarea procesului se face dup valoarea indicelui capacitii procesului: C p = Ai; abaterea standard.
T , unde tolerana T = AS 6
Dac: Cp > 1,33 procesul asigur satisfacerea specificaiilor. 1 < Cp 1,33 procesul nu satisface complet specificaiile. Cp 1 procesul este inadecvat. Trebuie realizate mbuntiri.
11.2.7.1. Indicatori statistici

Totalitatea datelor numerice formeaz o populaie statistic. Populaia statistic se grupeaz n jurul unei valori, deci are o poziie, o localizare. Gruparea poate fi mai concentrat sau mai mprtiat. Pentru caracterizarea unei populaii statistice se folosesc: indicatori de localizare (poziie); indicatori de variaie (mprtiere).
11.2.7.1.1. Indicatorii de localizare
Media
x1 + x 2 + .. + x n i=1 = n n M e (x ) = x n +1 - irul are un numr impar de x=

2
xi
elemente Mediana
M e (x ) =
x n + x n
2
+1 2
de elemente
irul are un numr par
Mediana: ocup locul central n irul ordonat de valori, mprind populaia statistic n dou grupe cu acelai numr de elemente.
11.2.7.1.2. Indicatorii de variaie

Dispersia ( ):
2
D(x ) = 2 =
Amplitudinea (R): Abaterea medie ptratic (abaterea standard):
i =1
xi x
n A i = x i x = abatere
R =xmax xmin
i =1
(x i x1 )2 n
2 1 n 2 xi x n i=1
11.2.8. Diagramele Pareto

Sunt reprezentri grafice care evideniaz frecvena relativ a faptelor precum: produse defectuoase, reparaii, defecte, reclamaii, greeli accidentale. Diagrama prezint informaiile n ordine descendent, de la cea cu frecven mare, pn la cea cu frecven mai mic.
Etape: Se decide care sunt elementele care se studiaz i se culeg datele; Se tabeleaz datele i se calculeaz numerele cumulate; Se traseaz dou axe perpendiculare. Pe axa vertical numr total de evenimente, iar pe axa orizontal tipul defectului n ordine descresctoare a frecvenei. Se traseaz graficul cu bare. Se deseneaz linia numerelor cumulate. Se traseaz scara procentual pe axa vertical n extrema dreapt a diagramei. Se eticheteaz diagrama (titlul, perioada de culegere a datelor, numrul total de date, nume procese, nume autori). Exemplu: Se analizeaz, pe parcursul perioadei de cercetare, frecvena de apariie a diferitelor tipuri de defecte. Acestea se organizeaz tabelar i se ordoneaz de sus n jos, de la frecvena cea mai mare, pn la cea mai mic i se calculeaz separat valorile cumulate, exprimate i procentual. Nr. crt. 1 2 3 Tipuri defecte Numr 100 80 69 Numr cumulat 100 180 249 Procent cumulat
Aceast diagram este utilizat pentru: centrarea analizei asupra aspectului principal al problemei date; decizii asupra obiectivului de mbuntire i pentru a selecta elementele specifice sau cauzele care produc o mbuntire mai eficace; a stabili eficiena diferitelor mbuntiri propuse; ordonarea cauzelor unei probleme pe categorii.
Numr defecte 100% Legend: A B C
300
Procentaj cumulat 50%
200
100 Tip defect A B C D E F
Fig.11.6 Diagrama Pareto

Observaie: Se recomand, n cazul n care se analizeaz pierderile realizate pe o perioad de timp dat, ca pe lng diagrama Pareto n uniti fizice, s se construiasc i cea n uniti monetare, pentru a clasifica mai bine pierderile i a stabili mai corect obiectivele i aciunile de mbuntire.
11.2.9. Analiza prin stratificare

Cnd se cerceteaz cauza unui efect este necesar s se examineze datele grupate pe tip de main, de material, de metod de prelucrare, pe operatori, schimburi, etc. Metoda de grupare a datelor asociate pe puncte sau caracteristici comune se numete stratificare. Stratificarea i compararea datelor este o metod efectiv de izolare a cauzei unei probleme i se poate aplica asupra diagramelor de linii, histogramelor, diagramelor de corelaie.
11.3. Noile instrumente n managementul calitii

Deoarece instrumentele statistice au caracter reactiv, n modelul Calitii Totale a fost necesar ca aceste instrumente s fie combinate cu instrumentele noi de management care au un pronunat caracter activ. Instrumentele noi de management se caracterizeaz prin: sunt orientate n general spre aparatul de conducere; permit valorificarea informaiilor verbale; permit identificarea problemei nainte de culegerea i prelucrarea datelor. Dintre noile instrumente n managementul calitii putem aminti: 1. Diagrama de afinitate; 2. Diagrama de relaii 3. Diagrama Arbore; 4. Diagrama Matriceal; 5. Diagrama deciziilor de aciune (PDPC); 6. Diagrama Sgeat (PERT); 7. Analiza factorial a datelor.
11.3.1. Diagrama de afinitate

Presupune gruparea informaiilor pe clase omogene i structurale ierarhic pe baza afinitii lor. Etapele de realizare a unei diagrame de afinitate sunt: 1. Se stabilete tema: obiectivul sau problema care dorete a fi tratat; 2. Se culeg datele (verbale) fapte, raionamente, presupuneri, idei, opinii. Se realizeaz un proces de brainstorming; 3. Se creeaz cartele de date, prin nscrierea datelor verbale pe hrtie; 4. Se organizeaz cartelele de date se citete coninutul fiecreia i se grupeaz pe referine similare; 5. Se creeaz cartele de afinitate prin clarificarea formulrilor din grupele similare i etichetarea unei cartele noi cu un titlu scurt, reformulat;
6. Se ordoneaz grupuri de cartele de afinitate i cartele de date; 7. Se reiau etapele precedente pn cnd se obine un numr mai mic de agregate de cartele (max.5); 8. Distribuirea cartelelor. Se ordoneaz pe o coal mare de hrtie n raport cu afinitile pe supragrupuri i grupuri de afinitate; 9. Se marcheaz prin chenare grupurile de cartele.
cartele de date
Fig.11.7 Exemplu de diagram de afinitate
11.3.2. Diagrama de relaii

Se folosete cnd cauzele unei probleme se gsesc n relaii complexe unele cu altele sau cnd trebuie s se puncteze elementele necesare pentru a atinge un scop. Etapele de realizare a unei diagrame de relaii sunt: 1. Descrierea problemei, se nscrie pe o cartel tema. 2. Se redacteaz cartele de cauze fiecare cauz pe cte o cartel 3. Distribuirea cartelelor i gruparea celor similare. 4. Ordonarea cartelelor de acord cu relaiile cauz efect, mprite pe niveluri de cauzalitate. Cu ct nivelul de cauzalitate este mai mare, cu att va fi mai ndeprtat de problema central. Se traseaz sgei cu sensul cauz efect. 5. Se organizeaz cartelele de cauz n grupuri de cartele i se ataeaz noi cartele (dac este cazul). 6. Se determin relaiile dintre toate cartelele. 7. Se identific cauzele principale, se marcheaz cu linii groase sau colorate. Dup izolarea cauzelor mai importante i dezvoltarea soluiilor pentru problema dat se trece la nivelul al doilea de cauze, .a.m.d. pentru a descoperi rdcina care este n relaie direct cu soluia problemei.
11.3.3. Diagrama tip arbore

Se mai numete diagrama sistematic. Etapele de realizare a acestui tip de diagram sunt: 1. Fixarea obiectivului sau scopului - se nscrie pe o cartel tema care se aeaz n mijlocul laturii stngi a unei coli. 2. Dezvoltarea msurilor primare: aplicarea acestor msuri rezolv direct obiectivul; pentru fiecare se scrie cte o cartel, care se vor aranja n dreapta cartelei obiectiv; se creeaz astfel ramuri de nivel I; 3. Dezvoltarea msurilor secundare - ramuri de al II lea nivel.
4. Dezvoltarea msurilor de nivel mai mare. 5. Verificarea relaiilor dintre obiective i msuri (se reiau toate relaiile). 6. Finisarea diagramei sistematice. Observaie: Diagrama arbore este folosit la rezolvarea problemelor cnd nu se poate stabili un ansamblu de planuri specifice i metode pentru soluionarea ei.
NIVEL III NIVEL I MASURI PLANURI NIVEL II
OBIECTIV
Fig.11.8 Exemplu de diagram tip arbore
11.3.4. Diagrama matrice

Este folosit pentru a determina relaiile ntre cauze i efecte sau ntre metode i obiective cnd fiecare dintre acestea const din dou sau mai multe elemente sau factori. Relaiile ntre dou elemente sau factori se identific la intersecia liniei i a coloanei corespunztoare acestora. Prezena i tria relaiei se marcheaz cu simboluri specifice, prestabilite. Diagramele matrice prezint urmtoarele avantaje: se reprezint ntr-un singur tablou toate relaiile dintre factori, se verific i se evalueaz fiecare relaie ntre factorii eseniali; se pot analiza combinaiile specifice, se determin factorii eseniali i se dezvolt o strategie efectiv pentru rezolvarea problemei. Etapele de realizare sunt urmtoarele: 1. Se creeaz un format (ex. matrice T). Se eticheteaz spaiile din stnga sus cu termenul Fenomenul i sub acesta Procesul, se eticheteaz coloanele cu termenul Cauza. Defectul A Defectul B Defectul C Defectul D Defectul E Fenomenul Cauza Procesul Proces I Oper. A1 Oper. A2 A B C D E
110
Proces II
Proces III
Oper. A3 Oper. A4 Oper. B1 Oper. B2 Oper. B3 Oper. B4 Oper.C1 Oper. C2 Oper. C3 Oper. C4
2. 3. 4. 5.
Selectarea fenomenelor; Selectarea cauzelor; nscrierea proceselor n relaie cu problema dat; Examinarea fenomenelor i a cauzelor. Se examineaz relaiile dintre fenomene i cauze, iar la intersecia liniei de fenomen cu coloana n cauz se amplaseaz un un simbol, care arat intensitatea relaiei. Ex: - relaie puternic; relaie normal; relaie slab. 6. Examinarea cauzelor i a proceselor; 7. Verificarea; 8. Evaluarea importanei relaiilor. Diagramele matrice se folosesc frecvent n urmtoarele aplicaii: pentru a clarifica relaiile dintre calitatea funcional i caracteristicile de calitate, care trebuie s se realizeze pe parcursul perioadei de fabricaie; pentru a evalua metodele i msurile relative la un aspect particular; pentru a clarifica relaiile dintre trei elemente precum: fenomenul cauzele msurile necesare pentru rezolvarea problemei.
11.3.5. Diagrama deciziilor de aciune (PDPC)

Diagrama deciziilor de aciune sau Process Decision Program Chart este folosit pentru a stabili cile de urmat n vederea obinerii rezultatelor dorite. Se bazeaz pe ntocmirea unei diagrame de tip arbore din care se secioneaz partea (ramura) care se dorete a fi studiat. Metoda este util pentru a planifica lanurile posibile de evenimente, cnd problema sau obiectul nu sunt familiare. Se folosete pentru luarea deciziilor atunci cnd informaiile sunt insuficiente sau cnd condiiile, mediul, sunt foarte instabile i pentru a diferenia metode i proceduri utile la rezolvarea problemelor dificile.
Exemple de utilizare: dezvoltarea de produse noi; construcia unei instalaii; realizarea unui program de elaborare de date. Tehnica de construire a unei astfel de diagrame este aceeai ca la diagrama arbore.
11.3.6. Diagrama de sgei (PERT)

Diagrama de sgei sau Program Evaluation and Review Technique, folosete o reea de sgei pentru a reprezenta activitile unui program. Succesiunea fazelor de realizare a unui proces i relaia sa cu alt proces se reprezint prin reeaua de sgei i puncte de legtur. Este folosit n special la elaborarea proiectelor pe termen lung precum: construirea unei fabrici, dezvoltarea de noi produse i pregtirea unor evenimente care necesit un numr mare de participani. Etapele de realizare a unei astfel de diagrame sunt urmtoarele: 1. Listarea operaiilor necesare (lista complet cu operaii necesare pentru a rezolva tema); 2. Scrierea cartelelor de operaii; 3. Ordonarea cartelelor de operaii; 4. Determinarea poziiei cartelelor de operaii. Se aranjeaz serii de cartele pe direcia central, lsnd spaii ntre ele pentru a desena nodurile (punctele de conexiune); 5. Trasarea diagramelor de sgei; 6. Se deseneaz nodurile i sgeile care le leag. Se numeroteaz nodurile n succesiunea de realizare a operaiilor; 7. Scrierea mrimii timpilor necesari (sub sgeata corespunztoare operaiei respective).
Tema
2 4 cartela 1 2 2 cartela 3 cartela 3 6 cartela 4 cartela 3 cartela 2 8 5 7 2
Fig.11.9 Exemplu de diagram PERT Reguli i recomandri: Operaia - operaiile trebuie executate pentru realizarea planului; lungimea sgeii nu e proporional cu timpul. Nod separ operaiile ntre ele. Numrul nodului poziia operaiei.
Operaie fictiv arat relaia secvenial pentru a combina fictiv operaiile n paralel. Nu se nscrie timpul. Operaiile paralele trebuie s respecte regula conform creia o pereche de noduri delimiteaz o singur operaie. Modul de utilizare a diagramei PERT Se delimiteaz durata de timp necesar pentru a executa fiecare operaie. Se determin drumul critic traseul cu timpul cel mai lung. Se determin efectul pe care l va avea ntrzierea unei operaii asupra ntregului program. Se scurteaz lungimea ntregului program reducnd timpul necesar pentru a realiza drumul critic.
11.3.7. Analiza factorial a datelor (diagrama PCA)

Analiza factorial a datelor sau Principal Component Analysis, este folosit pentru a analiza datele prezentate ntr-o diagram matrice, astfel nct s se poat stabili precis, prin aprecieri numerice, fora relaiilor dintre variabile. Este singurul instrument de management care se bazeaz pe prelucrri de date numerice, pentru diferenierea variabilelor principale, cu tehnici de analiz multivariabile. Metoda se bazeaz pe analize numerice elevate i specializate, precum: analiza prin regresie multipl, optimizarea prin metoda factorial complet.
1. Care este diferena ntre instrumentele clasice i cele noi de management? 2. Care este principiul de baz al instrumentelor clasice? 3. Cum se obin datele n cazul instrumentelor de management? 4. Histograma este un instrument clasic? a) da; b) nu. 5. Diagrama de afinitate este un instrument clasic? a) da; b) nu. 6. Care instrument de management prelucreaz i statistic datele? 7. S se ntocmeasc fia de control pentru procesul de rectificare a bolurilor de caracteristic de calitate 70f8 ( 70 0, 076 ).
, 030
113
Bibliografie
BIBLIOGRAFIE
Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular ***SR ISO 9001/2000 Sisteme de management al calitii. Cerine. ***SR ISO 9004/2000 Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanelor. ***UNCTAD/GATT/ISO Manualul sistemului calitii, ghid pentru implementarea standardelor internaionale ISO 9000, Editura Tehnic, 1998 Biro, A., Nistor, R., Unele probleme privind asigurarea calitii, Tribuna Calitii, nr.11, 1996 Cnnu, N., Dima, Calitate total - Editura Didactic i O., Guru, Ghe., Pedagogic, Bucureti, 2005. Guru, C., Cnnu, N., Tehnici preventive i instrumentele calitii Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2000 Cnnu, N., Barajas, Managementul calitii - Editura Fundaiei A., G., Guru, Ghe., Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2000 Cazacu, N., Dragomir, M., Costurile calitii Revista Standardizarea, nr. 4/2000 Ghi, E., Asigurarea i certificarea calitii - Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2003 Ghi, E., Certificarea calitii Editura Bren, Bucureti, 2001 Holmes, J., Manualul calitii, Tribuna Calitii, nr.8, 1996 Isaic Maniu, Al., Vod, Manualul calitii, Editura Economic, V., Gh., Bucureti, 1997 Jacobs, R., m., Analiza proiectului/procesului de proiectare, Tribuna Calitii, nr.11, 1996 Mitonneau, H., O nou orientare n managementul calitii Editura Tehnic, Bucureti, 1998 Niculescu, D., Sistemul de management al calitii - QMedia, nr.1, 1999 Oancea, N., Managementul calitii aplicaii - Editura Flticeanu, C., .a. Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 1999 Olaru, M., Managementul calitii Editura Economic, 1995 Pruteanu, O., .a. Managementul i controlul calitii Editura Tehnica-Info, Chiinu, 2000 Pruteanu, O., .a. Managementul calitii totale, Editura Junimea, Iai, 1998 Taru, I., .a. Calitate i Fiabilitate - Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2001 ***SR ISO 9000/2000
114
Cuprins
CUPRINS
CAPITOLUL 1
INTRODUCERE.. 1.1. Management definiie i obiect de activitate 1.1.1. Funciile managementului.... 1.2. Managementul calitii 1.2.1. Funciile managementului calitii.. 1.3. Principalele definiii n domeniul calitii 5 5 6 9 10 14 17 17 17 19 20 21 22 23 23 25 25 26 26 29 29 29 29 31 32
CAPITOLUL 2
CONCEPTUL DE CALITATE ...... 2.1. Calitatea definiie i obiect de activitate.. 2.1.1. Definiii clasice ale calitii.. 2.1.2. Noile semnificaii ale calitii.. 2.1.3. Necesitatea unei caliti novatoare 2.1.4. Caracteristica de calitate. 2.1.5. Filozofii de baz n domeniul calitii 2.2. Rolul calitii n creterea nivelului tehnic.. 2.3. Conceptul evolutiv de calitate. Spirala calitii........................ 2.4. Calitatea i costurile calitii.. 2.4.1. Costurile defectelor.. 2.4.2. Costurile de depistare.. 2.4.3. Costurile de prevenire.
CAPITOLUL 3
CONCEPTE DE BAZ N MANAGEMENTUL CALITII.. 3.1. Calitatea 3.1.1. Scurt istoric 3.1.2. Politici pentru calitate... 3.2. Controlul calitii . 3.3. Asigurarea calitii...................................................................
CAPITOLUL 4
CALITATEA N MODELUL TRADIIONAL DE MANAGEMENT.. 4.1. Calitatea i conducerea ntreprinderii ...................... 4.2. Atitudinea factorilor de decizie fa de calitate....................... 4.3. Calitate i marketing ........................... 4.4. Organizarea i responsabilitatea privind calitatea 4.5. Poziia factorului de calitate n deciziile care afecteaz sectorul de producie . 4.6. Calitatea n legtur cu furnizorii.. 4.7. Organizarea n vederea mbuntirii calitii. 4.8. Antrenarea personalului n folosirea tehnicilor de control al calitii...
34 34 35 35 36 36 36 37 38 38 39 40 42
CAPITOLUL 5
MANAGEMENTUL CALITII TOTALE .. 5.1. Obiectivul i principiile calitii totale . 5.1.1. Obiectivele calitii totale. 5.1.2. Principiile calitii totale... 5.2. Cultura calitii
Cuprins
5.2.1. Mecanismele mentale . 5.2.2. Logici de management. 5.3. Valori de baz ale calitii totale .. 5.3.1. Clienii. 5.3.2. Personalul ntreprinderii.. 5.3.3. Furnizorii 5.4. Procese fundamentale .. 5.4.1. Managementul prin politici.. 5.4.2. mbuntirea continu 5.4.3. Formarea intensiv.. 5.4.4. Managementul proceselor.. 5.4.5. Aciuni n grupuri participative 5.4.6. Managementul produsului/serviciului 5.4.7. Diagnosticul preedintelui... 5.5. Modelul european al Managementului Calitii Totale 5.6. Analiza comparativ ntre controlul calittii i managementul calitii totale
42 44 45 45 46 47 48 48 51 53 54 55 56 56 56 57 59 59 60 61 62 62 62 63 64 64 64 66 66 67 67 67 67 69 70 70 71 71 71 74 74 74
CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL STRATEGIC AL CALITII.. 6.1. Definiie. Elemente de baz. Obiective 6.2. Funcia de calitate (Quality Function Deployment) .. 6.3. Managementul costului efectiv al calitii ............. 6.3.1. Costurile cderilor 6.3.2. Costurile de evaluare... 6.3.3. Costurile prevenirii 6.4. Benchmarking competitiv .. 6.5. Resurse pentru activitile legate de calitate . 6.6. Implementarea calitii totale 6.7. Obstacolele aflate n calea dezvoltrii managementului strategic al calitii..
CAPITOLUL 7
DOCUMENTELE MANAGEMENTULUI CALITII. 7.1. Manualul calitii.. 7.2. Planurile calitii.. 7.3. Procedurile sistemului de management al calitii.... 7.4. Instruciunile de lucru.. 7.5. nregistrrile calitii
CAPITOLUL 8
AUDITUL CALITII.. 8.1. Obiectivele auditului 8.2. Principiile auditului.. 8.3. Subiectul de baz al auditului... 8.4. Domeniul auditului calitii. 8.5. Pregtirea i desfurarea auditului calitii..
CAPITOLUL 9
CERTIFICAREA CALITII.. 9.1. Avantajele certificrii. . 9.2. Etapele procesului de certificare.. ...
Cuprins
9.2.1. Selectarea organismului de certificare. 9.2.2. Adresarea cererii oficiale ctre organismul de certificare.. 9.2.3. Verificarea i evaluarea documentaiei sistemului de management al calitii............. 9.2.4. Vizita prealabil 9.2.5. Auditarea organizaiei pentru certificare... 9.2.6. Evidenierea neconformitilor i rezolvarea aciunilor corective 9.2.7. Acordarea certificrii 9.2.8. Audituri de urmrire i rennoirea certificrii
75 75 75 75 76 76 76 76 78 79 79 81 83 84 86 88 88 91 93 95 95 95 96 97 98 102 103 104 105 106 108 108 109 109 110 111 112 113 114 115
CAPITOLUL 10
MODELUL ISO 9000 PENTRU ASIGURAREA CALITII 10.1. Norma SR EN ISO 9000:2000 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular................ 10.1.1. Principiile managementului calitii. 10.1.2. Principiile de baz ale sistemelor de management al calitii... 10.2. Norma SR EN ISO 9001:2000 Sisteme de management al calitii. Cerine 10.2.1. Sistemul de management al calitii 10.2.2. Responsabilitatea managementului 10.2.3. Managementul resurselor. 10.2.4. Realizarea produsului 10.2.5. Msurare, analiz i mbuntire 10.3. Norma SR EN ISO 9004:2000 Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanelor.
CAPITOLUL 11
INSTRUMENTELE CALITII. 11.1. Generaliti. 11.2. Instrumentele statistice ale calitii 11.2.1. Aspecte generale privind culegerea datelor.. 11.2.2. Graficele...... 11.2.3. Histogramele... 11.2.4. Diagrama cauz-efect 11.2.5. Diagrama de corelaie 11.2.6. Analiza de regresie 11.2.7. Fie de control 11.2.8. Diagrame Pareto 11.3. Noile instrumente n managementul calitii. 11.3.1. Diagrama de afinitate. 11.3.2. Diagrama de relaii. 11.3.3. Diagrama tip arbore... 11.3.4. Diagrama matrice... 11.3.5. Diagrama deciziilor de aciune (PDPC).. 11.3.6. Diagrama de sgei (PERT).. 11.3.7. Analiza factorial a datelor (diagrama PCA).
BIBLIOGRAFIE CUPRINS
116

Managementul Calitatii IFR

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Calitatii IFR

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Dunrea de Jos

Departamentul pentru nvmnt la Distan i cu Frecven Redus Galai 2010

1.1.1. Funciile managementului

1.1.1.1. Funcia de prevedere

1.1.1.2. Funcia de organizare

1.1.1.3. Funcia de coordonare

1.1.1.4. Funcia de antrenare motivare

1.1.1.5. Funcia de decizie

1.1.1.6. Funcia de control

1.1.1.7. Funcia de reglare

1.2. Managementul calitii

1.2.1. Funciile managementului calitii

Controlul calitii (n timpul desfurrii operaiilor)

Zona iniial de control a calitii Planificarea calitii

Pierderi cronice (exist posibiliti de mbuntire) O

Noua zon de control

Fig.1.1 Trilogia calitii

1.2.1.1. Planificarea calitii

1.2.1.2. Organizarea activitilor referitoare la calitate

1.2.1.2.1. Structuri n linie

Sef compartiment Marketing Responsabilitate pentru calitate in Marketing

Sef compartiment Finaciar-Contabil Responsabilitate pentru calitate in Finante

Sef compartiment Cercetare-Dezvoltare Responsabilitate pentru calitate in cercetare-dezvoltare

Sef compartiment Productie Responsabilitate pentru calitate in productie

Fig.1.2 Structura organizatoric n linie

1.2.1.2.2. Structuri de staff

Sef compartiment Marketing

Sef compartiment Finaciar-Contabil

Sef compartiment Asigurarea Calitatii

Sef compartiment Cercetare-Dezvoltare

Sef compartiment Productie

Manager pentru calitate, fiabilitate mentenabilitate

Manager pentru asigurarea calitatii si imbunatirea ei

Manager pentru controlul calitatii

Supervizor Asigurarea Calitatii

Supervizor Imbunatirea Calitatii

Supervizor Control Materiale

Supervizor Controlul Calitatii

Supervizor Control Procese

Fig.1.3 Structura organizatoric de staff

1.2.1.2.3. Structura matriceal

Director adjunct Asigurarea Calitatii

Manager pentru asigurarea calitatii proiectul A

Manager pentru asigurarea calitatii proiectul B

Manager pentru asigurarea calitatii proiectul C

Supervizor Asigurarea Calitatii

Supervizor Controlul Calitatii

Supervizor Asigurarea Calitatii

Supervizor Controlul Calitatii

Supervizor Asigurarea Calitatii

Supervizor Controlul Calitatii

1.2.1.3. Controlul calitii proceselor de producie

1.2.1.4. Instruirea i specializarea personalului

1.2.1.5. mbuntirea calitii

1.3. Principalele definiii n domeniul calitii

CAPITOLUL 2 CONCEPTUL DE CALITATE

2.1.1. Definiii clasice ale calitii

Q de proiectare Ef. inutile de pr.

Q de fabricatie Q ideala, satisf. deplina

Ef. inutile de fabr.

Insatisfactie inevitabila Q dorita de client

Q amenintata, satisf. ntmplatoare

2.1.2. Noile semnificaii ale calitii

2.1.3. Necesitatea unei caliti novatoare