Sunteți pe pagina 1din 116
Universitatea „Dun ă rea de Jos” MANAGEMENTUL CALIT ĂŢ II M ă d ă lina

Universitatea „Dunărea de Jos”

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

Mădălina Alice RUS, Elena MEREUŢĂ,Claudiu MEREUŢĂ

Departamentul pentru Învăţământ la Distanţă şi cu Frecvenţă Redusă Galaţi – 2010

Departamentul pentru Învăţământ la Distanţă şi cu Frecvenţă Redusă

Facultatea de Mecanică Specializarea: Inginerie economică industrială Anul de studii: IV

Cuvânt înainte CUVÂNT ÎNAINTE În ultimii ani, societatea a suferit numeroase modific ă ri ceea
Cuvânt înainte CUVÂNT ÎNAINTE În ultimii ani, societatea a suferit numeroase modific ă ri ceea

Cuvânt înainte

CUVÂNT ÎNAINTE

În ultimii ani, societatea a suferit numeroase modificări ceea ce a condus şi la modificări profunde ale conceptului de calitate care a devenit o prioritate, un obiectiv primordial pentru sistemul de management al oricărei organizaţii. Un management care va considera calitatea doar atunci când apar probleme se autocondamnă la dispariţie. Astfel, managementului calităţii îi revine sarcina de a crea o structură adecvată care să permită utilizarea tuturor categoriilor de instrumente şi a întregului personal pentru implementarea sistemului calităţii, structură care să respecte condiţiile suplimentare impuse de Standardele în viguare.

Lucrarea de faţă conţine conceptele de bază în managementul calităţii, structurate în 11 capitole, având rolul de a-i familiariza pe cei interesaţi de aspectele calitative ce fac obiectul unui nou model de management.

Lucrarea se adresează studenţilor din anul IV, învăţământ cu frecvenţă redusă, specializarea: Inginerie economică industrială, în a căror plan de învâţământ este inclusă această disciplină, având rolul de a contribui la răspândirea cunoştinţelor de bază în procesul susţinut şi permanent de informare, educare şi instruire în domeniul Managementului Calităţii, ca modalitate de atingere a excelenţei în afaceri.

Managementul Calităţii

3

Autorii

Managementului Calit ăţ ii, ca modalitate de atingere a excelen ţ ei în afaceri. Managementul Calit
Introducere CAPITOLUL 1 - INTRODUCERE 1.1. Management – defini ţ ie ş i obiect de
Introducere CAPITOLUL 1 - INTRODUCERE 1.1. Management – defini ţ ie ş i obiect de

Introducere

CAPITOLUL 1 - INTRODUCERE 1.1. Management – definiţie şi obiect de activitate

Managementul este un ansamblu de principii, metode şi tehnici raţionale de organizare a activităţii, punându-se accent pe rolul esenţial al conducerii şi dirijării şi în egală măsură pe importanţa factorului uman.

Managementul este o ştiinţă, deoarece generalizează legi, principii şi reguli, dar este în egală măsură şi artă pentru că le aplică în practică conform condiţiilor specifice. Ca artă, managementul presupune pricepere, inteligenţă, experienţă, fler, intuiţie, talent. Întreprinderea modernă îşi începe orice activitate prin stabilirea de obiective, dar pentru atingerea acestora e necesar să se producă bunuri, să se presteze servicii care să găsească plasamente pe piaţă, deci care să se vândă, ceea ce permite întreprinderii să realizeze profituri pentru a putea prospera. Existenţa unei întreprinderi în prezent şi cu atât mai mult în viitor este tot mai complicată, indiferent dacă este vorba despre o întreprindere productivă sau de una prestatoare de servicii. Numeroşi factori cu acţiune contrară îi influenţează funcţionalitatea. Progresul tehnic se accelerează, producţia trebuie să ţină pasul cu evoluţia, organizând specializarea şi concentrarea unor mijloace fixe din ce în ce mai puternice, îmbunătăţind calitatea şi obţinerea unor preţuri competitive. Aceste obiective se ating doar dacă managerii întreprinderilor stabilesc politici previzibile, coerente, adică „gândesc organizarea”.

Pentru soluţionarea problemelor complexe de management care au apărut în ultimii ani, s-au dezvoltat direcţii noi de cercetare legate în special de:

cibernetică;

cercetări operaţionale;

analiză de sistem;

modele matematice şi economice;

Cercetările operaţionale, aplicate în domenii diverse, s-au axat pe două direcţii principale:

conceperea de modele matematice pentru cele mai frecvente

subprobleme de management; folosirea principiilor de studiu a operaţiilor ca un sistem unitar.

Teoria deciziilor de management consideră că procesul decizional reprezintă coloana vertebrală a activităţilor de management, iar în acest sens se reliefează două direcţii:

modelarea matematică a procesului decizional în forma în care acesta se realizează în colectivele decizionale;

centrarea eforturilor către elaborarea agoritmilor care permit obţinerea deciziilor optime (statistică, programare liniară, logică). În cadrul noii şcoli de management s-a trecut la abordări econometrice, la baza cărora stă elaborarea modelelor care reflectă anumite fenomene, procese economice, folosind cuantificarea şi modelarea matematică. De asemenea, noua şcoală de management se bazează pe abordarea sistemică sau analiza de sistem, care a apărut ca urmare a

Managementul Calităţii

5

se bazeaz ă pe abordarea sistemic ă sau analiza de sistem, care a ap ă rut
Introducere generaliz ă rii experimentelor speciale în cercetarea opera ţ ional ă ş i în
Introducere generaliz ă rii experimentelor speciale în cercetarea opera ţ ional ă ş i în

Introducere

generalizării experimentelor speciale în cercetarea operaţională şi în dezvoltarea teoriei generale a sistemelor, ciberneticii, prelucrarea automată a datelor. Abordarea sistemică – pleacă de la premisa că orice reţea organizatorică este un sistem; fiecare element component al acesteia având anumite obiective bine precizate şi limitate. Esenţa abordării sistemice constă în:

1. formularea obiectivelor şi ierarhizarea lor;

2. obţinerea efectelor maxime – cu efort minim prin analiza comparativă a căilor şi metodelor de atingere a obiectivelor şi realizarea alternativei;

3. evaluarea cantitativă sau cuantificarea obiectivelor, metodelor, mijloacelor de realizare a acestora. Cercetătorii americani au împărţit problemele de management în

trei clase:

A. bine structurate – fac parte problemele în care dependenţele

sunt clar exprimate şi pot fi repartizate prin numere şi simboluri. Se folosesc cercetările operaţionale. B. nestructurate – problemele exprimate în criteriile calităţii, caracteristicile lor nu pot fi exprimate sau evaluate numeric. Se folosesc

metodele euristice de analiză.

C. slab structurate – problemele conţin elemente cantitative şi

calitative, dar domină problemele în care elementele nedeterminate (predominante) nu pot fi analizate cantitativ. Concepţia esenţială, actuală şi de perspectivă a managementului

e în mod sugestiv prezentată de Drucker, în lucrarea sa „Noile postulate ale ştiinţei managementului”, astfel:

Managementul este general şi se afirmă în toate domeniile de

activitate.

Managementul este orientat spre creşterea continuă a productivităţii muncii intelectuale şi fizice. Managementul se bazează pe tradiţiile culturale, sociale, politice specifice fiecărei ţări, pe condiţiile istorice ale dezvoltării ei. Managementul constituie principalul factor de creştere a eficienţei economice a activităţii desfăşurate. Managementul este principalul animator al dezvoltării economice, a firmelor ce se bazează pe faptul că unele ţări foarte sărace în resurse sunt dezvoltate economic.

1.1.1. Funcţiile managementului

Procesul de management este un proces complex, în sensul că

managementul este confruntat cu probleme diferite, diverse, dificile, cărora trebuie să le găsească soluţii optime, iar pe de altă parte este un proces dinamic, în sensul că natura problemelor cu care se confruntă este în continuă transformare şi evoluţie, determinată de însăşi evoluţia generală a societăţii. Procesul de management îmbracă două forme:

1. Statică – se referă la cadrul în care acesta se desfăşoară;

2. Dinamică – presupune un flux permanent de impuls care emană

de la aparatul de conducere prin care se animă cadrul structural prin diferite căi şi mijloace, în vederea atingerii obiectivelor

stabilite.

Managementul calităţii

6

prin diferite c ă i ş i mijloace, în vederea atingerii obiectivelor stabilite. Managementul calit ăţ
Introducere O observare atent ă a activit ăţ ii con ţ inute în func ţ
Introducere O observare atent ă a activit ăţ ii con ţ inute în func ţ

Introducere

O observare atentă a activităţii conţinute în funcţiile managementului evidenţiază faptul că ele pot fi încadrate în orice grupe, definitorii pentru rolul oricărui manager, indiferent de poziţia pe care o deţine. Nu există în prezent o părere unanimă referitoare la numărul şi conţinutul funcţiilor de management. Totuşi, au fost recunoscute unanim câteva trăsături caracteristice ale funcţiilor de management:

Activităţile desemnate ca alcătuind funcţiile managementului sunt specifice managerilor şi constituie elemente esenţiale care diferenţiază managerii de cadrele de execuţie; Funcţiile managementului se exercită în toate unităţile indiferent de profil şi dimensiune şi în cazul acestora, la toate nivelele ierarhice; Funcţiile managementului au conţinuturi şi forme de manifestare diferite în raport cu nivelul la care se exercită; Funcţiile managementului au ponderi diferite de-a lungul piramidei ierarhice a firmei, în sensul că la nivel superior se realizează cu precădere anumite funcţii, în timp ce la nivel inferior sunt predominante alte funcţii. Principalele funcţii ale managementului sunt:

1. funcţia de prevedere

5.

funcţia de

2. fucţia de organizare

decizie

3. funcţia de coordonare

6.

funcţia de

4. funcţia de antrenare -

reglare

motivare

7.

funcţia de

control

1.1.1.1. Funcţia de prevedere

Constă în stabilirea condiţiilor care vor constitui cadrul obiectiv al desfăşurării activităţilor viitoare, fixarea obiectivelor acestora, a mijloacelor necesare, precum şi a căilor de urmat pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite. Pentru a realiza această funcţie trebuie îndeplinite câteva cerinţe:

1. Aprecierea obiectivă a necesităţii de realizare a sarcinilor stabilite.

2. Supleţea este indispensabilă operării programelor stabilite împreună cu modificările impuse de evoluţia firmei.

3. Stabilitatea programelor variază invers proporţional cu orizontul de timp, cu lungimea perioadei de referinţă. Exemplu: pentru perioade scurte programele sunt stabile şi detaliate, iar pentru perioade mari se indică doar liniile generale.

4. Antrenarea tuturor persoanelor implicate la fixarea şi adoptarea programelor stabilite şi a mijloacelor de realizare a acestora.

1.1.1.2. Funcţia de organizare

Constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfăşurarea activităţii firmei în condiţii de eficienţă maximă. Realizarea acestei funcţii presupune definirea clară a tuturor elementelor care determină cadrul organizatoric, şi anume:

a) structura organizatorică;

Managementul Calităţii

7

care determin ă cadrul organizatoric, ş i anume: a) structura organizatoric ă ; Managementul Calit ăţ
Introducere organismele componente; rela ţ iile în cadrul acestora; b) sistemul informa ţ ional decizional;
Introducere organismele componente; rela ţ iile în cadrul acestora; b) sistemul informa ţ ional decizional;

Introducere

organismele componente;

relaţiile în cadrul acestora;

b) sistemul informaţional decizional;

c) sistemul de relaţii din interiorul organizaţiei;

d) delegarea autorităţii pe diferite nivele ierarhice.

1.1.1.3. Funcţia de coordonare

Este dată de ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi verigilor structurale în cadrul obiectivelor şi structurii organizatorice stabilite. Coordonarea eficientă a acţiunilor este posibilă în condiţiile asigurării unor comunicări corespunzătoare prin care să se transmită informaţiile în ambele sensuri. Comunicaţia este procesul de transmitere a informaţiilor de la emiţător la receptor. Sistemul de comunicaţii este ansamblul proceselor de comunicaţii prin intermediul reţelelor de comunicaţii care includ: - emiţător; canale; receptor; relee intermediare.

1.1.1.4. Funcţia de antrenare – motivare

Constă în antrenarea personalului în acţiunile orientate spre realizarea obiectivelor fixate şi în sincronizarea acestei acţiuni într-o combinaţie optimă astfel încât desfăşurarea lor să se facă în condiţiile de eficienţă maximă. Se evidenţiază mai multe stiluri de conducere ca urmare a gradului de participare directă şi efectivă. Stilul de conducere - în sens larg – este modul de lucru, iar în sens restrâns este un set de metode şi un ansamblu de atitudini adoptate pentru exercitarea funcţiilor. Există trei stiluri de conducere: - autoritar; democratic; laissez –

faire.

1.1.1.5. Funcţia de decizie

Constituie mijlocul prin care conducătorii asigură organizarea întreprinderii şi integrarea eforturilor întregului colectiv în realizarea obiectivelor acesteia. Etapele sunt: stabilirea obiectivelor, urmată de precizarea sarcinilor ce trebuie îndeplinite şi a scopului. Astfel se stabilesc deciziile de conducere eşalonate raţional la toate nivelele.

1.1.1.6. Funcţia de control

Constă în verificarea permanentă şi completă a modului în care se desfăşoară activităţile, comparativ cu programele fixate, în sesizarea şi măsurarea abaterilor de la aceste programe şi în indicarea măsurilor corective care se impun a fi luate în vederea înlăturării lor. Controlul efectuat poate fi: - preventiv (antefactum); - corectiv (postfactum). Controlul preventiv constă în examinarea informaţiilor provenite din mediul exterior şi al intrărilor de resurse, compararea lor cu standarde prestabilite şi declanşarea unor măsuri asupra intrărilor de resurse care să preîntâmpine apariţia rezultatelor negative în celelalte componente ale sistemului.

Managementul calităţii

8

preîntâmpine apari ţ ia rezultatelor negative în celelalte componente ale sistemului. Managementul calit ăţ ii 8
Introducere Controlul corectiv const ă în m ă surarea performan ţ elor efective ale procesului
Introducere Controlul corectiv const ă în m ă surarea performan ţ elor efective ale procesului

Introducere

Controlul corectiv constă în măsurarea performanţelor efective ale procesului de transformare şi ale ieşirilor de resurse fizice din sistem, compararea acestora cu standarde fixate şi declanşarea unor acţiuni corective atunci când apar abateri.

1.1.1.7. Funcţia de reglare

Constă în menţinerea, perfecţionarea, păstrarea stării de ordine, de organizare dintre subsistemul conducător şi cel condus şi a comunicaţiilor dintre acestea. În funcţia de reglare îşi găseşte forma de manifestare antientropismul managementului, care constă în reducerea entropiei şi păstrarea o anumită perioadă a stabilităţii dinamice a sistemului.

1.2. Managementul calităţii

Potrivit SRISO 8402:1995, managementul calităţii este definit ca fiind „ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile pe care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi: planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea continuă a calităţii. Implementarea managementului calităţii implică toţi membrii organizaţiei, astfel încât managementul calităţii devine responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar trebuie condus în mod obligatoriu de la nivelul cel mai înalt. Atributele generale ale managementului calităţii sunt:

planificarea strategică;

alocarea de resurse;

activităţi sistematice precum:

programarea activităţilor pentru asigurarea calităţii; activităţi operaţionale;

evaluări, îmbunătăţiri; Elementele de bază ale managementului calităţii pot fi analizate prin prisma a trei procese manageriale:

planificare;

control;

îmbunătăţire.

Planificarea calităţii presupune:

- stabilirea obiectivelor calităţii;

- identificarea calităţii;

- descoperirea necesităţilor clientului;

- dezvoltarea caracteristicilor produsului;

- dezvoltarea caracteristicilor procesului;

- stabilirea controlului de proces;

- transferul controlului de proces la operaţii.

Controlul calităţii presupune:

- alegerea subiectelor de control;

- alegerea unităţilor de măsură;

- stabilirea obiectivelor;

- crearea unui senzor;

Managementul Calităţii

9

- alegerea unit ăţ ilor de m ă sur ă ; - stabilirea obiectivelor; - crearea
Introducere - m ă surarea performan ţ elor actuale; - interpretarea diferen ţ elor; -
Introducere - m ă surarea performan ţ elor actuale; - interpretarea diferen ţ elor; -

Introducere

- măsurarea performanţelor actuale;

- interpretarea diferenţelor;

- acţiuni faţă de diferenţe.

Îmbunătăţirea calităţii presupune:

- dovedirea necesităţilor îmbunătăţirii;

- identificarea proiectelor;

- organizarea echipelor de lucru;

- diagnosticul cauzelor;

- remedieri;

- lupta cu rezistenţa la schimbare;

- controlul păstrării câştigului.

1.2.1. Funcţiile managementului calităţii

Funcţiile managementului calităţii sunt următoarele:

1. Planificarea calităţii;

2. Organizarea activităţilor legate de calitate;

3. Selecţia şi instruirea personalului;

4. Monitorizarea calităţii în procesul de fabricaţie;

5. Controlul calităţii.

Juran consideră că managementul calităţii se efectuează prin utilizarea proceselor manageriale principale care constituie „trilogia

calităţii” sau „trilogia lui Juran”:

1. Planificarea calităţii;

2. Controlul calităţii;

3. Îmbunătăţirea calităţii.

Controlul calităţii (în timpul desfăşurării operaţiilor) Zona iniţială de control a calităţii Planificarea
Controlul calităţii
(în timpul desfăşurării operaţiilor)
Zona iniţială de
control a calităţii
Planificarea
calităţii
Pierderi cronice
(există posibilităţi de
îmbunătăţire)
Îmbunătăţirea
Noua zonă de control
continuă
O
Timp
Costuri cauzate de defecte

Fig.1.1 – Trilogia calităţii

1.2.1.1. Planificarea calităţii

Reprezintă totalitatea activităţilor prin care se stabilesc principalele obiective şi condiţii referitoare la calitate ale firmei în

vederea satisfacerii necesităţilor clienţilor şi prin care sunt elaborate mijloacele necesare pentru atingerea acestor obiective. Pentru realizarea acestei funcţii se parcurg următorii paşi:

stabilirea obiectivelor calităţii;

identificarea clienţilor;

Managementul calităţii

10

ă torii pa ş i: stabilirea obiectivelor calit ăţ ii; identificarea clien ţ ilor; Managementul calit
Introducere determinarea cerin ţ elor de calitate ale clien ţ ilor; stabilirea caracteristicilor produsului care
Introducere determinarea cerin ţ elor de calitate ale clien ţ ilor; stabilirea caracteristicilor produsului care

Introducere

determinarea cerinţelor de calitate ale clienţilor;

stabilirea caracteristicilor produsului care răspund cerinţelor clienţilor; elaborarea proceselor capabile să realizeze aceste caracteristici ale produsului; proiectarea controlului proceselor de fabricaţie şi transferarea proiectelor rezultate către executanţii operaţiilor procesului de fabricaţie:

Deci, planificarea calităţii poate fi considerată ca un ansamblu de planuri administrative şi planuri orientate spre produs. Planurile administrative – se referă la aspecte operaţionale şi de afaceri ale firmei, iar planurile orientate spre produs – includ probleme funcţionale cum sunt: marketingul, proiectarea produselor şi proceselor, planuri pentru inspecţia de recepţie, pentru controlul proceselor şi pentru încercări.

1.2.1.2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate

Realizarea obiectivelor referitoare la calitate presupune crearea

unei structuri organizatorice care să stabilească liniile directoare ale autorităţii şi responsabilităţilor, în vederea îmbunătăţirii comunicării între unităţile funcţionale şi ameliorării productivităţii. Autoritatea – conferă persoanelor din conducerea unităţilor dreptul de a avea acces la resursele necesare pentru a coordona activităţile referitoare la calitate. Responsabilităţile – determină persoana care trebuie considerată responsabilă pentru activităţile referitoare la calitate. Structurile organizatorice sunt reprezentate prin organigrame care evidenţiază canalele de autoritate şi responsabilităţile. Structurile organizatorice pot fi:

în linie;

structuri de staff;

structuri matriceale.

1.2.1.2.1. Structuri în linie

Sunt caracterizate prin gruparea atribuţiilor specifice în domeniul calităţii pe compartimente speciale. Director
Sunt caracterizate prin gruparea atribuţiilor specifice în domeniul
calităţii pe compartimente speciale.
Director general
Sef compartiment
Sef compartiment
Sef compartiment
Sef compartiment
Marketing
Finaciar-Contabil
Cercetare-Dezvoltare
Productie
Responsabilitate
pentru calitate in
Marketing
Responsabilitate
pentru calitate in
Finante
Responsabilitate
pentru calitate in
cercetare-dezvoltare
Responsabilitate
pentru calitate in
productie

Fig.1.2 – Structura organizatorică în linie

1.2.1.2.2. Structuri „de staff”

Responsabilităţile de calitate sunt deţinute de „staff” şi poate exista un şef al compartimentului „asigurarea calităţii” care deţine

Managementul Calităţii

11

i poate exista un ş ef al compartimentului „asigurarea calit ăţ ii” care de ţ ine
Introducere responsabilitatea generală în domeniul calităţii şi căruia i se conferă autoritate pentru
Introducere responsabilitatea generală în domeniul calităţii şi căruia i se conferă autoritate pentru

Introducere

responsabilitatea generală în domeniul calităţii şi căruia i se conferă autoritate pentru implementarea politicii
responsabilitatea generală în domeniul calităţii şi căruia i se conferă
autoritate pentru implementarea politicii de calitate.
Director general
Sef compartiment
Sef compartiment
Sef compartiment
Sef compartiment
Sef compartiment
Marketing
Finaciar-Contabil
Asigurarea Calitatii
Cercetare-Dezvoltare
Productie
Manager pentru
calitate, fiabilitate
mentenabilitate
Manager pentru
asigurarea calitatii
si imbunatirea ei
Supervizor
Supervizor
Manager pentru
Fiabilitate
controlul calitatii
Mentenabilitate
Supervizor
Supervizor
Supervizor
Supervizor
Supervizor
Supervizor
Asigurarea
Imbunatirea
Control
Controlul
Control
Metrologie
Calitatii
Calitatii
Materiale
Calitatii
Procese
Calitatii Calitatii Materiale Calitatii Procese Fig. 1.3 – Structura organizatoric ă de staff

Fig.1.3 – Structura organizatorică de staff

1.2.1.2.3. Structura matriceală

Se foloseşte la proiectele mari şi complexe şi este caracterizată de specializarea sarcinilor şi pentru
Se foloseşte la proiectele mari şi complexe şi este caracterizată
de specializarea sarcinilor şi pentru fiecare proiect în parte poate exista
un coordonator (manager) pentru asigurarea calităţii.
Director adjunct
Asigurarea Calitatii
Manager pentru
asigurarea proiectul calitatii A
Manager pentru
asigurarea proiectul calitatii B
Manager pentru
asigurarea proiectul calitatii C
Supervizor
Supervizor
Supervizor
Supervizor
Supervizor
Supervizor
Asigurarea
Asigurarea
Asigurarea
Controlul
Controlul
Controlul
Calitatii
Calitatii
Calitatii
Calitatii
Calitatii
Calitatii
Calitatii Calitatii Calitatii Calitatii Calitatii Fig. 1.4 – Structur ă organizatoric ă matriceal ă

Fig.1.4 – Structură organizatorică matriceală

În unele întreprinderi din Occident s-au introdus noi metode

organizatorice pentru participarea muncitorilor în asigurarea calităţii, dintre care se pot menţiona:

echipele de muncă cu autoconducere;

cercurile calităţii.

Managementul calităţii

12

care se pot men ţ iona: echipele de munc ă cu autoconducere; cercurile calit ăţ ii.
Introducere Echipa de munc ă cu autoconducere este reprezentat ă de un grup de muncitori
Introducere Echipa de munc ă cu autoconducere este reprezentat ă de un grup de muncitori

Introducere

Echipa de muncă cu autoconducere este reprezentată de un grup de muncitori care lucrează împreună efectuând sarcini numeroase şi care planifică, execută şi controlează lucrările efectuate pentru a realiza un produs. Există două caracteristici distincte:

a) Pregătirea muncitorilor şi competenţa acestora pentru realizarea diverselor sarcini, ceea ce permite rotaţia repartizării sarcinilor. b) Echipa de muncă posedă autorizarea formală de a efectua o anumită planificare a lucrărilor şi supervizare a sarcinilor. Cercurile calităţii se bazează pe un stil participativ de management (Japonia –1962).

Un cerc al calităţii este format dintr-un grup informal de oameni (din acelaşi sector) care este constituit din operatori, supraveghetori, manageri etc., care se întâlnesc periodic (săptămânal) pentru a examina problemele referitoare la calitate ce apar în cadrul sectorului respectiv, în scopul de a găsi căile de îmbunătăţire a produselor şi serviciilor. Avantaje:

îmbunătăţirea calităţii pentru clienţii atât interni cât şi externi;

economii financiare;

atitudine pozitivă a personalului în raport cu activitatea;

participarea efectivă a angajaţilor la problemele de calitate.

1.2.1.3. Controlul calităţii proceselor de producţie

Principalele activităţi desfăşurate în cadrul procesului managerial

de control al calităţii proceselor de producţie şi produselor sunt:

introducerea controlului calităţii prin organizarea unor posturi de verificare a calităţii în diferite puncte ale procesului de fabricaţie; implementarea măsurilor de control pentru perioada de depozitare; întreţinerea şi etalonarea echipamentelor şi instrumentelor de control; identificarea şi investigarea naturii defectelor şi acordarea asistenţei în rezolvarea problemelor calităţii;

organizarea verificărilor intermediare şi interoperaţii în vederea ţinerii sub control a proceselor şi prevenirea transferării între procese a produselor neconforme;

efectuarea verificării finale a calităţii produsului şi a eficienţei măsurilor de control a calităţii, înainte de livrarea produsului;

analiza şi încercarea produselor pentru care s-au primit

organizarea unui laborator de încercări – verificări – analize;

verificarea calităţii ambălării produselor;

reclamaţii de la client; recepţionarea la compartimentul de control tehnic al calităţii.

Efectuarea controlului calităţii implică o succesiune de etape:

1.

Alegerea caracteristicilor de calitate de controlat;

2.

Alegerea unităţilor de măsură;

3.

Stabilirea valorilor de referinţă (de obţinut) pentru caracteristicile de controlat;

Managementul Calităţii

13

Stabilirea valorilor de referin ţă (de ob ţ inut) pentru caracteristicile de controlat; Managementul Calit ăţ
Introducere 4. Crearea unor senzori cu ajutorul c ă rora s ă se m ă
Introducere 4. Crearea unor senzori cu ajutorul c ă rora s ă se m ă

Introducere

4. Crearea unor senzori cu ajutorul cărora să se măsoare elementele de controlat în baza unităţilor de măsură alese;

5.

6. Interpretarea rezultatelor măsurătorilor prin compararea lor cu

Măsurarea performanţelor efective;

valorile de referinţă;

7. Luarea măsurilor de remediere:

7.1. Eliminarea surselor cronice ale deficienţelor; 7.2. Eliminarea surselor sporadice ale deficienţelor; 7.3. Reglarea continuă a procesului pentru minimizarea

variaţiilor.

1.2.1.4. Instruirea şi specializarea personalului

Se realizează prin cursuri de instruire şi specializare pentru diferite categorii de personal al companiilor, pentru ca acestea să participe efectiv la implementarea programului calităţii.

1.2.1.5. Îmbunătăţirea calităţii

Este un ansamblu de acţiuni întreprinse în întreaga organizaţie pentru creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţii şi proceselor în scopul asigurării avantajelor sporite pentru organizaţie şi pentru clienţii acesteia (SR ISO 8402 : 1995).

1.3. Principalele definiţii în domeniul calităţii

Politica în domeniul calităţii – orientările şi obiectivele generale ale unei organizaţii, în ceea ce priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate oficial de către conducerea organizaţiei la nivelul cel mai înalt. Exemplu: directorul general este cel care stabileşte politica în domeniul calităţii şi exprimă angajamentul conducerii întreprinderii la nivelul cel mai înalt în ceea ce priveşte domeniul calităţii.

Sistemul calităţii – ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, procese şi resurse care au ca scop implementarea managementului calităţii.

Planul calităţii – documentul care prezintă practicile, resursele şi secvenţele de activităţi specifice calităţii, pentru un anumit produs, serviciu, contract sau proiect.

Planificarea calităţii reprezintă o serie de activităţi care stabilesc obiectivele şi condiţiile referitoare la calitate, precum şi condiţiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calităţii.

Controlul calităţii (CQ) – tehnicile şi activităţile cu caracter operaţional utilizate pentru îndeplinirea condiţiilor de calitate. Sunt cuprinse atât tehnici şi activităţi operaţionale (urmărirea proceselor) cât şi activităţi de eliminare a cauzelor care conduc la performanţe necorespunzătoare.

Managementul calităţii

14

i activit ăţ i de eliminare a cauzelor care conduc la performan ţ e necorespunz ă
Introducere Asigurarea calit ăţ ii (AQ) – ansamblul de ac ţ iuni planificate ş i
Introducere Asigurarea calit ăţ ii (AQ) – ansamblul de ac ţ iuni planificate ş i

Introducere

Asigurarea calităţii (AQ) – ansamblul de acţiuni planificate şi sistematice necesare pentru a da încrederea corespunzătoare că un produs sau serviciu satisface condiţiile de calitate specificate. În acest sens, controlul calităţii reprezintă o componentă a calităţii.

CQ I AQ
CQ
I
AQ

Fig.1.1 – Controlul, componenetă a asigurării calităţii

unde: I – inspecţii; CQ – controlul calităţii; AQ – asigurarea calităţii. Trăsăturile specifice ale asigurării calităţii sunt:

- condiţiile specificate trebuie să reflecte necesităţile utilizatorului; - pentru ca asigurarea calităţii să fie eficientă trebuie să se

efectueze o evaluare permanentă a gradului de adecvare a proiectului cu aplicaţiile prevăzute, verificări şi audituri ale operaţiilor de producţie, montaj şi inspecţie;

- asigurarea calităţii este folosită şi ca instrument al conducerii.

Îmbunătăţirea continuă a calităţii (KAIZEN: KAI – schimbare şi ZEN – bună) se realizează prin acţiuni întreprinse de întreaga organizaţie pentru creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura avantaje sporite atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acestora. Presupune cunoaşterea nivelului de calitate la momentul respectiv, pentru creşterea calităţii stabilindu-se obiective de acţiune ce trebuie să corespundă cu posibilităţile reale ale societăţii economice şi cu resursele disponibile. Obiectivele stabilite devin proiecte, alegându-se proiectul care duce la îmbunătăţiri majore ale calităţii.

Niv.de Q KAIZEN KAIRYO timp
Niv.de Q
KAIZEN
KAIRYO
timp

Fig.1.2 – Tipuri de îmbunătăţire

Auditul calităţii – examinarea sistematică şi independentă efectuată pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele referitoare la calitate satisfac dispoziţiile prestabilite şi dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi apte să atingă obiectivele.

Managementul Calităţii

15

ă aceste dispozi ţ ii sunt efectiv implementate ş i apte s ă ating ă obiectivele.
Introducere Auditul calit ăţ ii are caracter sistematic, independent ş i impar ţ ial. De
Introducere Auditul calit ăţ ii are caracter sistematic, independent ş i impar ţ ial. De

Introducere

Auditul calităţii are caracter sistematic, independent şi imparţial. De aceea, persoanele numite pentru a efectua auditul (auditorii) trebuie să nu aibă responsabilităţi directe în sectorul auditat. Auditul nu trebuie confundat cu supravegherea sau inspecţia care se execută numai în scopul controlării procesului sau acceptării produsului. Scopul auditului este şi de a evalua necesarul de acţiuni corective. Supravegherea calităţii – urmărirea şi verificarea continuă a stării procedurilor, metodelor, condiţiilor de execuţie, proceselor, produselor şi serviciilor şi analiza înregistrărilor în raport cu referinţele stabilite, în vederea asigurării că sunt în curs de îndeplinire condiţiile de calitate specificate.

Analiza sistemului calităţii – evaluarea oficială, efectuată de către conducerea organizaţiei la nivelul cel mai înalt, a stării şi compatibilităţii sistemului calităţii cu politica în domeniul calităţii şi cu obiectivele noi rezultate din evoluţia circumstanţelor.

Inspecţia (I) – activitatea de măsurare, examinare, încercare a uneia sau mai multor caracteristici ale unui produs sau serviciu şi compararea acestora cu condiţiile specificate în vederea determinării conformităţii lor.

Neconformitatea – nesatisfacerea uneia sau a mai multor condiţii specificate.

Defectul – nesatisfacerea condiţiilor de utilizare prevăzute. Observaţii:

- diferenţa dintre neconformitate şi defect constă în faptul că există diferenţă între condiţiile specificate şi condiţiile de utilizare prevăzute.

Fiabilitatea – reprezintă capacitatea produsului sau serviciului de a funcţiona fără defect o anumită perioadă de timp în condiţii stabilite.

Specificaţie

documentul

care

prescrie

condiţiile

cu

care

produsul sau serviciul trebuie să fie conform.

Clientul este destinatarul unui produs al furnizorului. Clientul poate fi: - extern – beneficiarul produsului final sau serviciului; - intern – lucrătorii, atelierele, secţiile între care au loc operaţiuni de livrare–recepţie de semifabricate, piese, subansamble.

Furnizorul este organizaţia care furnizează un produs clientului.

Managementul calităţii

16

piese, subansamble. Furnizorul este organiza ţ ia care furnizeaz ă un produs clientului. Managementul calit ăţ
Conceptul de calitate CAPITOLUL 2 – CONCEPTUL DE CALITATE 2.1. Calitatea – defini ţ ie
Conceptul de calitate CAPITOLUL 2 – CONCEPTUL DE CALITATE 2.1. Calitatea – defini ţ ie

Conceptul de calitate

CAPITOLUL 2 CONCEPTUL DE CALITATE 2.1. Calitatea – definiţie şi obiect de activitate

Calitatea (Q) reprezintă o latură esenţială a produselor şi

serviciilor, fiind apreciată şi susţinută de cercurile industriale şi comerciale de pe întreg globul. Produsele reprezintă rezultatele unor procese de prelucrare şi transformare a materiilor prime materialelor, ale prelucrării solului şi creşterii animalelor, ale prelucrării şi valorificării informaţiilor, ale talentului şi capacităţii de creaţie. Sunt trei categorii de produse:

bunuri;

software;

servicii, în care se includ şi activităţi auxiliare necesare

desfăşurării activităţii firmei. Conform SR ISO 8402:1995 se fac următoarele conotaţii referitoare la conceptul de produs:

1. Un produs poate cuprinde servicii, hardware, materiale procesate, software sau o combinaţie a acestora.

2. Un produs poate fi material sau imaterial (cunoştinţe, concepte), sau o combinaţie a acestora.

3. Un produs poate fi intenţionat sau neintenţionat (poluarea).

Serviciile reprezintă rezultatele generate de activităţi la interfaţa dintre furnizor şi client, precum şi de activităţi interne ale furnizorului pentru satisfacerea necesităţilor clientului. Se mai pot defini şi ca activităţi utile societăţii, dar care nu au drept rezultat obţinerea de produse.

Exemplu: comerţul, turismul, sănătatea, învăţământul, etc.

Conceptul de satisfacere a clientului se realizează prin două componente principale:

caracteristicile produsului;

lipsa deficienţelor.

Caracteristicile produsului au efecte importante asupra veniturilor din vânzări. Există segmente de piaţă şi oferta trebuie să fie adecvată fiecărui segment. Lipsa deficienţilor atrage după sine reducerea cheltuielilor cu rebuturile, reclamaţiile, reprelucrările. Deficienţele reprezintă erori, defecte, întreruperi de funcţionare, ieşire din specificaţii.

2.1.1. Definiţii clasice ale calităţii

M. Juran defineşte calitatea ca fiind „adecvanţa sau aptitudinea la utilizare”.

P. Crosby – „Un produs este de caltate dacă este potrivit necesităţilor”.

P. Drucker – „Calitatea reprezintă ceea ce clientul este dispus să plătească în funcţie de ceea ce obţine şi valorifică”.

Managementul Calităţii

17

dispus s ă pl ă teasc ă în func ţ ie de ceea ce ob ţ
Conceptul de calitate Feigebaum define ş te calitatea ca fiind „totalitatea caracteristicilor de pia ţă
Conceptul de calitate Feigebaum define ş te calitatea ca fiind „totalitatea caracteristicilor de pia ţă

Conceptul de calitate

Feigebaum defineşte calitatea ca fiind „totalitatea caracteristicilor de piaţă, inginereşti, de fabricaţie şi mentenanţă ale unui produs sau serviciu compus, prin care produsul şi serviciul utilizate vor răspunde aşteptărilor clientului”.

Taguchi consideră calitatea ca fiind „Costul minim pe care un produs îl impune societăţii”. Această definiţie are la bază următoarele principii:

- a face bine lucrurile încă de la început;

- a preveni este mai ieftin decât a repara;

- a face ceea ce este necesar. Acest mare calitolog cunoscut ca fiind „părintele” calităţii acordă termenului de calitate un sens mai larg şi anume „Calitatea unui produs este o consecinţă a calităţii tuturor activităţilor, iar caracteristica esenţială o reprezintă minimizarea costurilor prin prevenire, încă din faza de dezvoltare a produsului, prin conducerea optimală a tuturor proceselor”.

Conform SRISO 8402:1995, calitatea este definită astfel:

„Ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care-i conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite”.

Toate aceste definiţii se pot analiza prin prisma diagramei celor trei calităţi.

Satisf.ind.inutila

pt.client

Q de proiectare Ef. inutile de pr.

Ef. inutile de fabr. Insatisfactie inevitabila
Ef. inutile
de fabr.
Insatisfactie
inevitabila

Q de fabricatie

Q ideala, satisf. deplina

Q amenintata, satisf. întâmplatoare

Insatisf. evitabila

Q dorita de client

Fig.2.1 – Diagrama celor trei calităţi

Atât în cazul unui produs cât şi a unui serviciu trebuie să pornim de la definirea necesităţilor clientului, rezultând astfel „calitatea dorită de client”. Această calitate trebuie să se regăsească într-un proiect ca rezultat al activităţii de concepţie, rezultând astfel „calitatea de proiectare”. Proiectul trebuie aplicat în etapa de fabricaţie rezultând astfel o „calitate de fabricaţie”.

Managementul calităţii

18

aplicat în etapa de fabrica ţ ie rezultând astfel o „calitate de fabrica ţ ie”. Managementul
Conceptul de calitate Diferen ţ ele care apar între cele trei, fac ca cercurile calit
Conceptul de calitate Diferen ţ ele care apar între cele trei, fac ca cercurile calit

Conceptul de calitate

Diferenţele care apar între cele trei, fac ca cercurile calităţii să nu se suprapună şi chiar să apară abateri de la concentricitate. Satisfacerea completă a clientului corespunde ariei comune (de intersecţie) a celor trei cercuri. Cu cât aceasta este mai mică cu atât activitatea întreprinderii respective este defectuoasă. În consecinţă, principala misiune o constituie îmbunătăţirea fiecărei din cele trei calităţi pentru a face ca cele trei cercuri să devină concentrice, obţinându-se astfel calitatea ideală şi satisfacţia totală a clientului.

2.1.2. Noile semnificaţii ale calităţii

Modelele actuale pentru managementul calităţii încorporează noile semnificaţii ale cuvântului calitate şi anume:

1.

Semnificaţia globală:

-

calitatea ofertei întreprinderii (calitate, preţ, livrări, securitate,

service);

- calitatea muncii;

- calitatea organizării;

- calitatea imaginii întreprinderii pe piaţă;

- calitatea locului de muncă;

- calitatea personalului şi a relaţiilor interpersonale;

- securitatea muncii şi protecţia mediului ambiant.

2. Calitatea ca satisfacere a clientului:

- adecvanţa la utilizare (Juran);

- potrivit necesităţilor (Crosby);

- ceea ce clientul este dispus să plătească (Drucker).

Cerinţele clientului sunt dinamice ceea ce implică necesitatea

existenţei flexibilităţii pentru adaptarea la exigenţe.

3. Semnificaţia pozitivă şi negativă:

- calitate negativă – neconcordanţa între ceea ce se obţine şi

ceea ce se dorea. Se mai numeşte şi calitate reactivă, deoarece determină acţiuni

pentru identificarea neconcordanţelor.

- calitate pozitivă – se oferă produse şi servicii ce depăşesc nivelul de satisfacţie. Se mai numeşte calitate activă, prin acţiunea de a veni în întâmpinarea cerinţelor.

4. Semnificaţia latentă – atunci când se oferă clientului ceva la

care nu se aşteaptă, chiar dacă există necesitatea potenţială. Se mai numeşte şi calitate excitantă deoarece entuziasmează clientul şi îl surprinde pozitiv. Calitatea unui produs/serviciu este determinată de satisfacerea necesităţilor clientului. Necesităţile clientului pot fi exprimate sau pot fi implicite. Astfel, termenul de calitate are un înţeles mai larg, cuprinzând un aspect intrinsec sau tehnic legat strict de caracteristicile şi proprietăţile

produsului/serviciului şi un aspect de utilitate legat strict de gradul de utilizare a produsului sau serviciului.

Managementul Calităţii

19

i un aspect de utilitate legat strict de gradul de utilizare a produsului sau serviciului. Managementul
Conceptul de calitate Calitate (Q) Aspect tehnic Utilitate Fig. 2.2 – Interpretarea termenului de calitate
Conceptul de calitate Calitate (Q) Aspect tehnic Utilitate Fig. 2.2 – Interpretarea termenului de calitate

Conceptul de calitate

Calitate (Q) Aspect tehnic Utilitate
Calitate (Q)
Aspect tehnic
Utilitate

Fig.2.2 – Interpretarea termenului de calitate

Necesităţile clientului cuprind mai multe aspecte:

aspectul tehnic: proprietăţile şi caracteristicile tehnico-

funcţionale; aspectul estetic: satisfacerea necesităţilor psiho-senzoriale;

aspectul economic: preţ de vânzare, rate;

aspecte legate de securitatea în exploatare, impactul asupra mediului ambiant.

Exemple:

- produs de înaltă tehnicitate: preţ de vânzare mare – nu se

vinde;

- produs de nivel tehnic satisfăcător: preţ de vânzare mic – se

vinde;

- hotel de lux – servicii mediocre;

- hotel de ** - servicii excelente.

2.1.3. Necesitatea unei calităţi novatoare

Clientul are întotdeauna dreptate – această afirmaţie nu trebuie să conducă la confundarea sensului responsabilităţii. Îndeplinirea în

mod conform a activităţii specificate nu mai este suficientă, deoarece s- a dezvoltat foarte mult inspecţia calităţii şi apoi a asigurării calităţii. Percepţia calităţii răspunde la trei tipuri de factori:

1. Răspunsul aşteptat la necesităţi implicite (curba B) - funcţiile sunt considerate un drept cuvenit şi de aceea buna realizare nu asigură o satisfacţie deosebită, iar lipsa lor generează insatisfacţie.

2. Răspunsul conform unei necesităţi specificate (curba A) - buna realizare a unei astfel de funcţii generează o satisfacţie corespunzătoare. Satisfacţia obţinută este proporţională cu gradul de realizare a funcţiei convenite.

3. Furnizarea neaşteptată a unui serviciu nou care răspunde la o necesitate potenţială (curba C). - aceasta este „calitate plus” şi este generată de aptitudinea de a satisface necesităţile latente. Se generează un grad înalt de satisfacţie pentru o investiţie relativ limitată. În figura de mai jos este reprezentată percepţia calităţii la cele

trei tipuri de factori.

Managementul calităţii

20

de mai jos este reprezentat ă percep ţ ia calit ăţ ii la cele trei tipuri
Conceptul de calitate Satisfacerea clientului C B (răspuns la (r ă spuns la necesit ăţ
Conceptul de calitate Satisfacerea clientului C B (răspuns la (r ă spuns la necesit ăţ

Conceptul de calitate

Satisfacerea clientului

C B (răspuns la
C
B (răspuns la

(răspuns la necesităţi potenţiale) A (răspuns conform unei necesităţi specificate)

Gradul de răspuns la necesităţile clientului

necesităţi implicite)

Fig. 2.3 - Gradul de satisfacere generat de răspunsul întreprinderii la trei tipuri de necesităţi (modelul Kano)

2.1.4. Caracteristica de calitate

Caracteristica de calitate reprezintă orice funcţie sau proprietate a unui produs sau serviciu care este indispensabilă pentru a satisface necesităţile clientului sau care îi conferă aptitudinea de a fi util. Caracteristicile şi proprietăţile diferă în funcţie de natura produselor şi serviciilor. Acestea pot fi:

măsurabile (cantitative) – când se exprimă prin indicatori numerici; atributive (calitative) – când se exprimă sub forma unei aprecieri calitative: corespunzător – necorespunzător, bun – rebut, neted – rugos, etc. Clasificarea caracteristicilor de calitate:

1. Caracteristici tehnico-funcţionale:

- caracterizează produsul sub aspect tehnic şi interesează mai mult pe producător;

- în general sunt măsurabile.

Pot fi:

specifice – depind de natura produselor; Exemplu: precizia avansului, numărul treptelor de avans, turaţia minimă/maximă, diametrul minim/maxim prelucrat, etc. generale – se regăsesc în cerinţele tuturor produselor/serviciilor. Exemplu: siguranţa în exploatare, mentenabilitatea, disponibilitatea, adaptabilitatea, interschimbabilitate, etc.

Observaţie:

Aceste

caracteristici

interesează

în

mod

deosebit

pe

producători.

2. Caracteristici psiho-senzoriale şi sociale:

Pot fi:

estetice: culoare, formă, dimensiuni, varietate.

ergonomice: uşurinţa în exploatare, securitate, protecţie.

legate de impactul asupra mediului: miros, praf, noxe, zgomot.

3.

Caracteristici economice şi comerciale:

Pot fi:

Managementul Calităţii

21

miros, praf, noxe, zgomot. 3. Caracteristici economice ş i comerciale : Pot fi: Managementul Calit ăţ
Conceptul de calitate costul – pre ţ ş i cheltuieli de utilizare; apartenen ţ a
Conceptul de calitate costul – pre ţ ş i cheltuieli de utilizare; apartenen ţ a

Conceptul de calitate

costul – preţ şi cheltuieli de utilizare;

apartenenţa la o firmă, marcă, ţară;

facilităţi la vânzare: rate, garanţii, prezentare, servicii.

2.1.5. Filozofii de bază în domeniul calităţii

Nivelul de dezvoltare al civilizaţiei materiale şi spirituale s-a realizat prin apariţia şi dezvoltarea unor concepte şi filozofii, care ulterior au devenit norme elaborate de organisme regionale şi internaţionale. Astfel, Comitetul Tehnic 176 „Managementul Calităţii şi Asigurarea Calităţii” din cadrul ISO a elaborat seria de Standarde ISO 9000 care cuprind principiile şi practicile de urmat. Aplicarea seriei de Standarde ISO 9001 - 9004, a condus la:

creşterea încrederii clienţilor în calitatea bunurilor şi serviciilor prestate; obţinerea unor beneficii semnificative pentru societăţile economice care au implementat sistemul;

creşterea potenţialului de export.

O altă filozofie implementată în Japonia şi SUA cu succese importante în domeniul calităţii o reprezintă Managementul Total al Calităţii” (TQM). Filozofia are la bază următoarele principii fundamentale:

1) Concentrarea asupra clientului (beneficiarului) Furnizorul trebuie să cunoască necesităţile şi dorinţele clientului, acordând atenţie sporită satisfacerii acestuia (dorinţele acestuia sunt mai presus de toate).

2) Îmbunătăţirea continuă (KAIZEN – KAI = schimbare, ZEN = bună) Presupune o strategie de creştere a calităţii produselor. Pentru aceasta se stabilesc obiectivele de acţiune care trebuie adaptate posibilităţilor reale ale societăţii economice şi resurselor disponibile. Obiectivele stabilite devin proiecte, alegându-se proiectul care duce la îmbunătăţiri majore ale calităţii.

Niv.de Q KAIZEN KAIRYO timp
Niv.de Q
KAIZEN
KAIRYO
timp

Fig. 2.4 – Tipuri de îmbunătăţire

3) Prevenirea defectelor în locul depistării lor Aplicarea unor metode de control a calităţii proceselor care să prevadă din timp apariţia defectelor. Acest lucru se realizează prin „Controlul Statistic al Proceselor de Fabricaţie”. Metodele de control trebuie să aibă caracter activ şi nu pasiv adică, controlul trebuie să se realizeze pe tot parcursul procesului de fabricaţie şi nu la sfârşit (când

Managementul calităţii

22

ă se realizeze pe tot parcursul procesului de fabrica ţ ie ş i nu la sfâr
Conceptul de calitate toate piesele sunt gata). Rolul de prevenire privind apari ţ ia defectelor
Conceptul de calitate toate piesele sunt gata). Rolul de prevenire privind apari ţ ia defectelor

Conceptul de calitate

toate piesele sunt gata). Rolul de prevenire privind apariţia defectelor reduce apariţia neconformităţilor. 4) Responsabilitatea generală asupra calităţii Acest principiu stabileşte responsabilităţile în domeniul calităţii. Astfel, nu numai Departamentului de Asigurare a Calităţii îi revin responsabilităţi şi sarcini în domeniul calităţii ci şi întregului personal. Antrenarea personalului în procesul calităţii se face prin activităţi de formare, instruire şi educare.

O altă filozofie de succes în domeniul calităţii aplicată numai în Japonia o reprezintă „Cercurile Calităţii” (în SUA nu a dat rezultate). Această filozofie se bazează pe un stil participativ de management. Un cerc al calităţii este format dintr-un grup informal de oameni (din acelaşi sector) care este constituit din operatori, supraveghetori, manageri, care se întâlnesc periodic (săptămânal) pentru a examina problemele care apar în sectorul respectiv, în scopul de a găsi căile de îmbunătăţire a produselor şi serviciilor. Participarea este benevolă şi pe tot parcursul întâlnirilor nu se ţine cont de funcţia avută la locul de muncă. Avantaje:

economii financiare (analiza se face cu oameni din interiorul

îmbunătăţirea calităţii atât pentru clienţii interni cât şi externi;

societăţii , nu din afara acesteia); atitudine pozitivă a personalului în raport cu activitatea;

participarea efectivă a angajaţilor la problemele de calitate.

2.2. Rolul calităţii în creşterea nivelului tehnic

Liberalizarea comerţului mondial a condus la apariţia competitivităţii între industriile ţărilor dezvoltate şi celor în curs de dezvoltare. Aceste industrii se confruntă atât cu competitivitatea la export cât şi pieţele interne. Supravieţuirea unei întreprinderi pe piaţa de desfacere depinde de faptul dacă ea este competitivă sau nu. Competitivitatea se sprijină pe următoarele 3 aspecte:

creşterea calităţii produselor şi serviciilor;

scăderea costurilor produselor şi serviciilor;

respectarea termenelor de execuţie şi livrare.

Furnizorii trebuie să-şi asigure clienţii că produsele lor îşi vor menţine calitatea pe termen lung şi de aceea ei lucrează cu sisteme recunoscute de conducere şi de asigurare a calităţii. Aspectele amintite mai sus nu pot fi respectate decât printr-o continuă perfecţionare şi dezvoltare tehnică a societăţii economice, ceea ce conduce la creşterea nivelului tehnic.

2.3. Conceptul evolutiv de calitate. Spirala calităţii

Producătorii realizează pentru produse şi servicii, nivele de calitate în trepte. Pentru fiecare treaptă de calitate se parcurge un lanţ de activităţi, începând cu managementul calităţii urmat de proiectare şi până la service. Acest lanţ de activităţi se reiau după fiecare treaptă de calitate, evoluând după o spirală numită spirala calităţii, având caracter ciclic.

Managementul Calităţii

23

evoluând dup ă o spiral ă numit ă spirala calit ăţ ii , având caracter ciclic.
Conceptul de calitate 1' 12 11 10 9 1 2 8 3 7 4 5
Conceptul de calitate 1' 12 11 10 9 1 2 8 3 7 4 5

Conceptul de calitate

1' 12 11 10 9 1 2 8 3 7 4 5 6
1'
12
11
10
9
1
2
8
3
7
4
5 6

Fig. 2.4 – Spirala calităţii

unde: 1. activitate de marketing (studiul pieţei) = 1’;

2. cercetare ştiinţifică;

3. calcule economice şi comerciale;

4. proiectare şi execuţ