Cristian GOIAN

Evaluarea postului. Firme de consultan n management i metodele folosite

Evaluarea postului. Firme de consultan n management i metodele folosite

Hay Group
Metoda dezvoltat de firma Hay Group este metoda diagramei ghid a caracteristicilor postului. Din 1950 cnd a fost conceput ca o variant a metodei comparrii factorilor, metoda a suferit puine modificri. De precizat c firma Hay Group sftuiete eventualii utilizatori s se limiteze n aplicarea metodei la zona Marii Britanii sau a firmelor occidentale, din cauza erorilor ce pot apare la nivelul rezultatelor din cauza caracateristicilor diferite dintre firmele occidentale i cele estice. n elaborarea unui sistem adaptat la carateristicile unei firme se iau n considerare mai muli factori, care pot fi grupai n 3 mari categorii: cunotine i ndemnri necesare (know-how), mod de gndire necesar rezolvrii problemelor curente (rezolvarea problemelor) i responsabiliti ce vin odat cu postul (responsabiliti). ntre aceste grupe se poate stabili urmtoarea relaie: rezultatele ateptate de la postul analizat (responsabiliti) necesit un anumit nivel de cunotine (know-how) i capacitate de procesare a acestor cunotine (rezolvarea problemelor).

Intrri
Know-how

Procesare
Rezolvarea problemelor

Ieiri
Responsabiliti

Fiecare post se caracterizeaz prin 'cantitatea necesar' din fiecare factor, dar i prin raportul dintre aceste cantiti. Aceste informaii se obin din descrierea postului. Trebuie menionat c evaluarea unui post trebuie fcut n contextul firmei, i nu izolat, pentru a se putea lua n considerare relaiile de pe vertical i orizontal din cadrul firmei. Apoi se stabilesc standardele minime acceptate, pentru a se stimula obinerea rezultatelor superioare . Elementele metodei. Cele 3 categorii sunt detaliate n 8 dimensiuni. Astfel: a) Know-how = suma oricrei forme de cunoatere, ndemnare i experien, neprezentnd importan cum au fost acumulate, necesare pentru obinerea rezultatelor acceptabile de la postul analizat. Cele trei dimensiuni sunt: - proceduri practice, tehnici specializate i cunotine n cmpul postului ocupat, funciuni comerciale i discipline profesionale sau tiinifice: - integrarea i armonizarea diferitelor elemente componente ale problemei manageriale. Aceasta cuprinde de obicei ndemnare i planificare, organizare, execuie, control i evaluare. - aplicarea ndemnrilor n relaiile cu oamenii, colegi sau nu, n cadrul organizaiei. b) Rezolvarea problemelor = form primar de utilizare a know-how-ului pentru identificarea, definirea i rezolvarea problemelor. Pe scurt, "Gndeti prin prisma a ceea ce tii". Materia prim a oricrei gndiri este cunoaterea faptelor, principiilor i semnificaiilor. Astfel rezolvarea problemelor este vzut ca o parte a know-how-ului. Cele dou dimensiuni sunt: - condiiile problemei; - provocarea lansat de problema de rezolvat. c) Responsabilitatea = rspunderea pentru aciune i consecinele ei. Cele trei dimensiuni sunt: - libertatea de aciune; - impactul postului asupra rezultatelor globale; - eficiena. nafara acestor factori pot apare i alii, chiar foarte importani, funcie de postul analizat, cum ar fi: condiiile precare de lucru, cerinele fizice etc.

Diagramele ghid. Pentru fiecare categorie de factori (cele trei precizate mai sus) se realizeaz o diagram ghid, n
care se reflect gradul n care este coninut fiecare dimensiune. Fiecare scal poate fi extins, mai puin cea a diagramei pentru "Rezolvarea roblemelor", pentru a surprinde diferenele n cele mai mici detalii. Pentru alctuirea scalelor din fiecare diagram se folosete un limbaj specializat, pentru a evita nenelegerile. Uneori poate fi modificat pentru a reflecta unicitatea, caracterul i structura organizaiei. Scalele se bazeaz pe conceptul ecartului de 15%.
1

Cristian GOIAN

Evaluarea postului. Firme de consultan n management i metodele folosite

RESPONSABILITATE

Importan
................ (explicaii)
R
8 9 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(0) Minim
sub 28.000 C
10 12 14 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(1) F. mic
28.000280.000 R
10 12 14 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(2) Mic
280.000-2,8M C
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

(3) Medie
2,8M-28M P
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Eficien A. PRESCRIS; aceste posturi sunt supuse:

- ordinelor directe i detaliate; - supervizrii ndeaproape.

S
14 16 19 . . .

P
19 22 25 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

C
14 18 19 . . .

S
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

P R
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

S
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

P
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

R C S
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

.............................................................. Libertate de aciune

.............................................................. .............................................................. .............................................................. .............................................................. .............................................................. ..............................................................

Criterii de verificare a veridicitii:

Profilul un criteriu puternic pentru verificarea structurii evalurii; Compararea judecilor separate ale evaluatorilor asupra postului. Cnd profilul obinut din evaluare nu coincide cu punctul de vedere al evaluatorilor asupra profilului considerat potrivit, se reia evaluarea; Rangul se face verificarea rangului pe ansamblul postului . Aplicaii. Optarea pentru folosirea sau nu a asistenei calculatorului este determinat de restriciile financiare i temporale. Procedurile asistate de calculator puncteaz la capitolul timp i consum de resurse, ns sunt depunctate la capitolul oportuniti de dezbatere i analiz. Putem enumera urmtoarele proceduri: a) Metoda bazat pe hotrrile Consiliului Director; judecile sunt fcute de o comisie pregtit n evaluarea prin diagramele ghid cu folosirea informaiilor din formularul de descriere a postului. Comisia este pregtit de specialitii firmei Hay Group. Procesul se desfoar astfel: se selecteaz cteva posturi reprezentative pentru structura organizaiei, se stabilesc standardele de evaluare i se fac primele interpretri ale rezultatelor obinute, descrierile posturilor respective fiind ntocmite deja de analiti bine pregtii, de ocupanii posturilor respective sau de superiorii or. Punctele de referin fiind obinute, se trece la evaluarea celorlalte posturi, prin componenta HayQED a pachetului de programe HayXPert. Aceast component stocheaz datele rezultate din evaluarea posturilor, descrierile posturilor, raionamentele fcute, pentru a se facilita sortarea i accesul rapid atunci cnd se fac comparaii sau verificri a rangurilor.

b) Metoda comparaiilor i clasificrilor

n cazul unui numr mare de posturi, se ia o mostr reprezentativ i se evalueaz utiliznd diagramele ghid ntr-un mod convenional. Pe baza rezultatelor obinute se stabilesc standardele, criteriile. baza de comparaie pentru evalurile viitoare. Asemenea comparaii directe sunt fcute de un utilitar al pachetului HayXPert. Rapiditatea evalurii este 'completat ' de scderea responsabilitii i a necesarului de cunotine n domeniul evalurii.

c) Evaluarea asistat de calculator

Informaiile sunt culese prin chestionare structurate. Apoi sunt prelucrate prin algoritmul dedus din evaluarea anterioar a unui post. Cnd este posibil se elaboreaz un singur chestionar cuprinztor. Acesta este creat prin disecarea unui post pn se obin elementele cheie necesare evalurii. Informaiile culese sunt prelucrate apoi de calculator. Cnd nu este posibil utilizarea algoritmului n evaluarea unor posturi, se recurge la compararea posturilor ntre ele. Pentru grupurile de posturi mai compacte se folosesc chestionarele familiilor de posturi. Aceste chestionare reflect diferenele dintre posturi utiliznd un limbaj specific lor.

d) Metoda combinat
2

Cristian GOIAN

Evaluarea postului. Firme de consultan n management i metodele folosite

Avnd aceeai baz de plecare, variantele pot fi aplicate diferitor grupe de posturi fr probleme de compatibilitate.

Avantaje:
are o sensibilitate ridicat i este detaliat; utilizeaz un limbaj elaborat i posturi - baz de comparaie pentru a exprima relaiile dinte posturi; poate fi aplicat oricrui post dintr-o organizaie; este mbuntit continuu i sprijinit de o reea internaional de consultan; pot fi fcute uor comparaii ncruciate; este sensibil la valorile firmei i la eventualele schimbri; este adaptabil cerinelor fimei solicitante. Se pot folosi metode diferite n cadrul aceleiai organizaii i totui rezultatele s fie compatibile.

Dezavantaje:

gndire exclusiv vestic; erori pot apare n cazul aplicrii ei la firmele estice.

PE International Metoda evalurii prin puncte

Aceast metod, aprut n 1979, permite calcularea salariilor n corelaie cu cele existente pe pia. Poate fi aplicat oricrui post; n plus beneficiaz de o actualizare automat a informaiilor prin comunicarea cu BD a salariilor creat i actualizat de PE International prin studii periodice de pia privind salariile managerilor i a veniturilor lor suplimentare. Desfurarea evalurii. Se pregtesc descrieri simple ale posturilor, apoi se acord puncte acestor posturi, funcie de 5 factori: - cunotine i experien; - complexitate i creativitate; - raionamente i decizii; - influena asupra rezultatelor; - contacte. Sunt abordate cteva posturi reprezentative, apoi se evalueaz celelete posturi rmase prin prisma informaiilor obinute. Evaluarea se concretizeaz printr-o prezentare a posturilor asociate cu punctajele obinute de fiecare, grupate pe intervale de puncte. Punctele sunt apoi transformate n salarii prin intermediul BD oferite de PE International. Transformarea ia n calcul doi factori: 'factorul companie'; se identific atributele definitorii pentru o firm, i se stabilete un coeficient; 'factorul salariu'; acesta convertete punctele obinute n salarii. Aceste salarii reprezint nite valori medii pentru situaia respectiv. La aceste salarii se aplic acei coeficieni stabilii anterior. Se obin astfel salariile aferente posturilor respective. Metoda ia n calcul i sporurile excepionale, premiile ce se acord, ramura din care face parte firma, regiunea n care activeaz. Actualizarea BD a salariilor. Schimbri se poereaz an de an; aproximativ 60% din firme sunt clieni fideli ai BD, care este considerat ca avnd cel mai mare numr de companii de mrime medie. Metoda este util firmelor de mrime medie sau diviziilor marilor companii. nainte de aceast BD, de dezvoltarea metodei de ctre PE Internatinal, firmele nu aveau posibilitatea corelrii salariilor cu salariile de pe pia.

Avantaje:
simplu i rapid de instalat i actualizat; furnizeaz o legtur automat cu o BD a salariilor, BD bine construit i actualizat (PE International furnizeaz un update anual la BD pentru clienii si).

Dezavantaje:
factorii 'companie' i 'salariu' trebuiesc actualizai anual pentru a reflecta schimbrile salariilor de pe piaa forei de munc, precum i modificrile survenite n cadrul firmei; punctajele ataate salariilor sunt valabile pentru un singur an, fiind necesar o actualizare a punctajelor i a salariilor.

PE International - Metoda acordului direct (DCM - Direct Consensus Method)

Aceast metod realizeaz o ierarhizare a posturilor prin comparaii pereche, lundu-se n considerare mai muli factori. Sistemul este foarte flexibil i aplicabil firmelor mari i mici, indiferent de post. Metoda poate fi aplicat de
3

Cristian GOIAN

Evaluarea postului. Firme de consultan n management i metodele folosite

ctre administraie cu o implicare total a angajailor sau doar ca un test. E folosit n principal pentru posturile de topmanager i middle-manager.

Procesul de evaluare. Pentru mai mult de 80 de posturi, se alege un eantion reprezentativ de 40-60 de posturi, care vor fi folisite ca baz de comparaie. Dac se dorete implicarea personalului, se selecteaz 6-16 angajai a cror posturi vor fi evaluate i sunt informai pe scurt asupra proiectului. Angajaii selectai trebuie s fie reprezentativi din punct de vedere a nivelului ierarhic i sex. Grupul decide apoi asupra factorilor care vor fi utilizai n evaluare, singura restricie fiind ca aceti factori s se potriveasc postului supus evalurii. De aceea se vor folosi factori diferii pentru posturi diferite, acetia netrebuind s fac discriminri funcie de sex. Unde nu exist o descriere a postului, aceasta trebuie pregtit cu atenie. Apoi se stabilesc perechile de posturi, precizndu-se i factorii corespondeni. Trebuie precizat c cei ce fac evaluarea trebuie s cunoasc foarte bine descrierile posturilor supuse ierarhizrii. Apoi sunt nregistrate deciziile lor pe formularele de ierarhizare, marcnd postul superior din fiecare pereche. Dup finalizarea acestei etape se trece la compararea perechilor funcie de ansamblul factorilor. Deciziile grupului de evaluatori sunt prelucrate de calculator, care stabilete ierarhia posturilor funcie de fiecare factor i n final de ansamblul factorilor. programul realizeaz o matrice decizional, stabilete poderile funcie de fiecare factor i n final de ansamblul factorilor. Astfel se realizeaz o gril de coeficieni unic pentru fiecare organizaie. Funcie de punctajele obinute, posturile sunt plasate n diferite 'ochiuri' ale acestei grile. Avantaje:
metoda este uor de aplicat i utilizat; este rapid, iar costurile de implementare i actualizare sunt aproape 0; acoper toat gama de posturi, putndu-se alege factorii ce caracterizeaz ce mai bine fiecare post analizat; antreneaz personalul i reprezentanii lor n procesul de evaluare; poate fi utilizat i ca o aplicaie de birou. Rezultatele evalurii sunt, n general, acceptabile; cnd antreneaz persoanle a cror posturi sunt evaluate, se realizeaz un acord asupra rezultatelor.

Dezavantaje:

nu exist o corelare automat cu salariile practicate pe pia; este greu de explicat angajailor de ce s-au obinut rezultatele respective.

PA Personnel Services metoda PAGE (derivat din metoda comparaiiolor pereche a factorilor)
Pune accent mai mult pe relaiile interne dect pe cele externe. PA atenioneaz c, n activitatea lor, au ajuns la concluzia c oamenii acord o importan mai mare comparrii salariului lor cu cel al colegilor, dect cu cel al indivizilor de pe posturi similare, dar din alte organizaii. Metoda are flexibilitatea necesar pentru a putea fi adaptat la cerinele oricrui client. Ea folosete avantajele metodei comparaiilor pereche n dezvoltarea parametrilor prin utilizarea ierarhizrii ncruciate, furniznd cea mai bun corelare a rezultatelor obinute prin comparaiile pereche i diagrama coeficienilor. n final, toate posturile sunt irarhizate pe baza scorului individual obinut. O atenie deosebit este dat n cadru acestu proces, alegerii i definirii factorilor i edinelor de evaluare, pentru a se evita prtinirea. mbuntirile recente se refer la utilizarea conceptelor psihometrice n alegerea factorilor i utilizarea votului electronic. Un calculator este utilizat pentru prelucrarea datelor i completeaz sistemul bazat pe ponderarea factorilor cei mai adecvai beneficiarilor. Softul i suportul magmetic sunt date clientului pentru evetuale update-uri.

Etape:
selecia i definirea factorilor; evaluarea posturilor normate; analiza i revizuirea rezultatelor, dezvoltarea i finalizarea modelului. Va rezulta un model strict adaptat nevoilor clientului. Procesul de evaluare. Factorii sunt evaluai i definii n mod unic pentru fiecare client; de obicei sunt alei 6-10 factori. Civa factori de baz sunt recomandai: cunotine, experien i luarea deciziilor; sau factori ce in de management: contribuia la performanele firmei sau impactul asupra profitabilitii etc. Clientul este cel care decide asupra factorilor ce vor fi luai n considerare. Fiecare factor este disecat, de obicei, n 5-6 trepte de intensitate, fiecare cu descrierea ei.
4

Cristian GOIAN

Evaluarea postului. Firme de consultan n management i metodele folosite

Evaluarea este fcut de o echip aleas de client. Grupul respectiv selecteaz 30-40 de postrui reprezentative pentru toate nivelele firmei. Grupul va desemna civa angajai pentru a evalua posturile. Descrierile posturilor sunt fcute fie de ocupanii lor, fie de analiti, funcie de resursele financiare i de timpul disponibil. Pentru fiecare post se completeaz un chestionar, care apoi va fi verificat. fiecare post este evaluat separat de celelalte, pentru finalizarea evalurii postului fiind necesar un consens de minim 2/3 din voturile electronice, secrete i simultane, ale evaluatorilor. Apoi se compar posturile pe perechi. Este necesar oi atenie sporit pentru a fi evitate discriminrile i a se asigura orientarea spre viitor i nu spre justificarea strii actuale. Toate rezultatele sunt apoi prelucrate folosind softul companiei PA. Mai nti, este verificat valabilitatea rezultatelor comparaiilor pereche, apoi se compar media cu scorurile analizei factorilor. Se obin ponderile care furnizeaz cele mai mici diferene ntre rezultatele comparaiilor pereche i analiza factorilor. Rezultatele obinute astfel sunt analizate mpreun cu clientul, pentru a se vedea dac s-a ajuns la o schem optim, testndu-se i cizelndu-se astfel parametrii sistemului. Utiliznd ponderilor aflate, sunt evaluate i celelalte posturi. Participare i excludere. n evaluare poate fi implicat personalul ocupant al posturilor respective, indiferent de etap. Se elaboreaz un manual cu informaiile necesare evalurilor viitoare; acesta poate fi folsit i n timpul edinelor de evaluare curente. Manualul cuprinde un rezumat al motivului, al proceselor i rezultatelor aplicrii metodei, ns din motive lesne de neles, personalului nu i se vor prezenta i ponderile stabilite. Dac personalul este nemulumit de rezultatele evalurii, le pot contesta urmnd o procedur riguros conceput i detaliat n manual. Nemulumirile sunt rezolvate, abia dup aceasta sistemul este funcional. Actualizare. Pe termen scurt se recomand o revizie anual a descrierii funciei; pe termen lung (3-5 ani) este recomandat auditul factorilo i ponderilor. Informaii privind salariile. Nu exist o baz automa de comparaie a salariilor. Oricum, pe lng studiile publicate referitoare la salarii, PA deine i o serie de studii particulare, la cerere, precum i informaii obinute prin recrutare i selecie.

Avantaje:
flexibilitate i grad ridicat de implicare; relativ ieftin de instalat; dei informaiile nu sunt actualizate automat, este disponibil o BD cuprinztoare oferit de PA Personnel Services.

Dezavantaje:
comparaii directe ntre companii nu sunt posibile din cauza particularitilor grilelor factorilor; comparaiile pereche sunt folosite n calculul ponderilor. Acest fapt poate fi conceput ca subiectiv i necesit o actualizare continu la intervale de civa ani.

Price Waterhouse Metoda profilului

Aceast metods folosete un set de factori (caracteristici) selectai conform cerinelor clientului. Modelul poate fi adaptat oricrei firme i aplicat oricrui post. Metoda folosete numai 4-8 nivele n cadrul fiecrei caracteristici sau subcaracteristici. Pe msura avansrii n aplicarea metodei, se stabilesc liniile de urmat pentru celelalte postrui. De obicei, caracteristicile se refer responsabiliti, cunotine, ndemnri sociale, mentale i psihice, i condiii de munc. Echipa de evaluatori trebuie s depind foarte puin de consilierii externi. Aceast echip selecteaz un grup reprezentativ de postrui, ce vor fi comparate atribut cu atribut pentru a se elabora profilurile acestora. Procesul este asistat de calculator, apoi posturile sunt ierarhizate 'dup instinct' de ctre evaluatori. Comparaiile servesc la elaborarea procedurilor ce vor transforma rangurile n punctaje. Aceast notare este fcut de calculator. Restul posturilor sunt evaluate pe baza informaiilor astfel obinute. Este important familiarizarea salariailor cu aceast metod pentru a crete gradul de acceptabilitate a rezultatelor. Informaii despre salarii. Nu sunt furnizate analize de-a gata, dei exist o facilitate asemntoare. Comparaiile pot fi fcute doar ntre posturi similare din firmele din aceeai sfer de afaceri/activitate.

Avantaje:

poate determina o puternic implicare a angajailor; compatibilitatea ntre funciile posturilor n diferite ipoteze; o singur schem poate acoperi aproape oricare categorie de posturi; sistemul de stabilire a scorurilor este uor de utilizat; puine erori de notare;
5

Cristian GOIAN

Evaluarea postului. Firme de consultan n management i metodele folosite

posturile noi sunt rapid nglobate i implementate.

Dezavantaje:
nu este asigurat o BD automat a salariilor; ponderile depind de aprecierile subiective asupra ierarhizrii posturilor, opinii ce se pot schimba n timp, pe msur ce apar noi posturi sau dispar altele vechi.

Saville & Holdsworth Abordarea SHL n evaluarea posturilor

Se aseamn cu Sistemul de Stabilire a Profilului Muncii (SSPM). SSPM este un chestionar standardizat de analiz a postului, care este, n mod normal, completat de ocupantul postului, apoi este scanat. Calculatorul realizeaz un raport detaliat i un raport sumar asupra postului. SSPM a fost mbuntit an de an i sprijinit de 21 mari companii britanice, printre care: Barclayland, BP, British Coal, British Telecom, Courage Ltd, Halifax Building Society, ICL, Milk Marketing Board, Plessey, Tesco, Whitbread .a. Elementele principale ale metodei. Utilizarea SSPM permite culegerea informaiilor desprte postrui ntr-o manier structurat, utiliznd hrtia i creionul sau calculatorul. Caracterul de expert al SSPM const n: mai mult de 800 de ecuaii folosite pentru a obine caracteristicile umane din sarcinile postului i informaiile despre mediul firmei; metode de corelare a realizrilor cu modelul caracteristicilor umane; proceduri de stabilire a compatibilitii unei persoane cu un anumit post; ndrumare standardizat n stabilirea ntrebrilor pentru interviu i evitarea subiectivismului. n scopul evalurii posturilor organizaiile pot alege dintre factorii prezentai n Partea a ll-a a SSPM (28 de seciuni) sau din Partea l a SSPM (32 de seciuni). De aceea orice organizaie poate avea un sistem unic de evaluare a postului, chiar cu aceleai variabile. Metoda se desfoar n 8 etape: - numirea comisiei de evaluare; comisia de evaluare, format din manageri i reprezentani ai angajailor, are 3 sarcini principale: punerea de acord asupra principiilor de evaluare a postului; uurarea implementrii sistemului; monitorizarea rezultatelor pe termen lung. n mod ideal, comisia de evaluare ar trebui s dein cunotine complete asupra tuturor posturilor crora li se poate aplica aceast metod. Acest lucru este necesar pentru ca aplicarea metodei s fie lipsit de greuti. Este necesar ca toi membrii comisiei s aib cunotine de baz asupra procesului de evaluare a posturilor i a SSPM. Prima ntrunire va aborda pe larg aceste cerine. Este de dorit ca procedurile folosite s fie definite la nceput. Acest lucru pate duce la formarea unei subcomisii. Apoi se aleg cteva posturi care pot fi clar difereniate n cadrul firmei, i s reprezinte toate nivelele ierarhice. Se stabilesc astfel nivele pentru cteva postrui, dar acestea se vor modifica eventual. - pregtirea analitilor posturilor; validarea chestionarului SSPM este elementul cheie al acestei etape. Analitilor posturilor li se vor cere cunotine cuprinztoare asupra SSPM i o bun pregtire n procesul de validare. Aceasta va ajuta dezvoltarea ndemnrilor i experienei analitilor firmei. - selectarea dimensiunilor evalurii; din cele 32 de seciuni din Partea l a SSPM i din cele 28 de seciuni din Partea a ll-a a SSPM, se aleg dimensiunile ce reflect nevoile organizaiei. La acest nivel este posibil utilizarea altor dimensiuni dect cele din SSPM, i chiar foarte importante. Identificarea dimensiunilor cheie ale sistemului este necesar pentru stabilirea ponderilor. Metoda SHL ofer diferite sfaturi pentru acest lucru. - evaluarea posturilor selectate de comisia de evaluare ; utiliznd obiectivele postului i sarcinile cheie obinute prin SSPM, comisia evalueaz posturile pe baza 'instinctului', obinndu-se o ierarhie primar. Metoda comparaiilor pereche poate fi utilizat n cadrul acestei etape (desigur sunt i alte metode). - evaluarea posturilor prin SSPM; aplicnd SSPM se obin punctajele de evaluare i ponderile. Acestea sunt apoi comparate cu ierarhia empiric din etapa a lV-a. Dac gradul de corelare este inacceptabil, se poate relua procesul de la etapa a lll-a. - pregtirea documentelor explicative; pentru a informa personalul asupra sistemului, se pregtete un manual tehnic i o documentaie general explicativ. Este nevoie de mult atenie n aceast etap. - pregtirea informaiilor; odat ce sunt evaluate toate posturile cu SSPM, este necesar stabilirea unei ierarhii finale i prezentarea ei comisiei de evaluare pentru a fi validat pentru a se stabili coeficienii necesari n calculul salariilor;
6

Cristian GOIAN

Evaluarea postului. Firme de consultan n management i metodele folosite

revizuirea contestaiilor; datorit profunzimii metodei, este puin probabil s apar nemulumiri. Dac apar,

sunt rezolvate urgent.

Avantaje:
- timpul comisiei de evaluare a posturilor este folosit mult mai eficient n normarea iniial a postuilor i n stabilirea rangurilor definitive; - evaluarea posturilor ne-normate ia foarte puin timp; - timpul afectat consultanei este minim; - utilizarea calculatorului economisete foarte mult timp i bani n elaborarea descrierilor posturilor; - corectitudine i obiectivitate datorit folosirii descrierilor standard a posturilor; - participarea angajailor la descrierea posturilor ocupate este ncurajat; - descrierile posturilor pot fi utilizate la multe aplicaii privind resursele umane.

Dezavantaje:
- datorit faptului c metoda se bazeaz mai mult pe participarea personalului i mai puin pe consultani externi, este necesar un grad ridicat de responsabilitate din partea managementului i a personalului implicat. Cam aa ar trebui s fie, dar toat lumea ar trebui s fie pregtit a depune eforturi. Este spre binele tuturor, la urma urmei.

Wyatt Metoda comparrii factorilor prin puncte (EPFC)

Istoric i evoluie. Aceast metod este n fapt o metod de evaluare prin acordarea de puncte unor factori, asemnndu-se pe ici pe colo cu metoda diagramei ghid. Metoda este utilizat, n principal, n compararea salariilor, i rareori n alte scopuri, i numai la cererea clientului. Elemente componente. Metoda comparrii factorilor prin puncte abordeaz evaluarea postului puin mai diferit de
metodele obinuite. Se bazeaz pe ideea c de vreme ce posturile nu pot exista fr oameni, de ce nu le-am msura pe baza caracteristicilor umane necesare, adic a ceea ce se ateapt de la oamenii care le ocup ? Angajaii trebuie s dein dou caracteristici pentru a ndeplini oricare cerin a oricrui post: cunotine i ndemnri personale. De aceea metoda Wyatt se bazeaz pe o analiz detaliat a acestor 2 atribute. Astfel:

a) Cunotine
Criteriile de baz pentru msurarea cunotinelor sunt educaia i experiena. Analiza educaiei msoar cantitatea necesar de cunotine ce nu pot fi obinute dect prin educaie formal i perfecionare. Analiza experienei msoar cunotinele i ndemnrile care nu pot fi obinute prin educaia formal sau perfecionare, i care sunt eseniale pentru ocuparea postului respectiv. Un exemplu este prezentat mai jos (fig. nr. 1). Schema complet cuprinde 8 nivele de educaie i 7 nivele de experien.
l. Experience is limited to basic exposure to the routines of life. Little or no previous business or commercial experience required. ll. Jobs requiring work related experience to gain limited but specialised knowledge of machinery, processes, procedures and work routines. lll. Jobs requiring experience of a range of business procedures, specialised experience of complex industrial machinery or processes, or technical sufficiency in a specialised subject.

EDUCATION
A. Jobs requiring minimum formal education or general work training B. Jobs requiring either general schooling in a range of subjects, probably to 'O' level GCE satndard, or specific training in one specialist subject or skill. C. Jobs requiring a craft apprenticeship, City and Guilds, qualification or ONC D. Jobs which require either: general schooling in a wide range of subjects, probably to 'A' level GCE standard, or specialist training eg City and Guilds technical qualifications or HNC.

23 27 32 32 38 44 44 52 61 61 72 85

27 32 38 38 44 52 52 61 72 72 85 100

32 38 44 44 52 61 61 72 85 85 100 115

32 38 44 44 52 61 61 72 85 85 100 115

38 44 52 52 61 72 72 85 100 100 115 132

44 52 61 61 72 85 85 100 115 115 132 152

44 52 61 61 72 85 85 100 115 115 132 152

52 61 72 72 85 100 100 115 132 132 152 175

61 72 85 85 100 115 115 132 152 152 175 201

Fig. nr. 1. Section of a knowledge chart

7

Cristian GOIAN

Evaluarea postului. Firme de consultan n management i metodele folosite

b) ndemnri
Elementele constituente sunt: aptitudini mentale, iscusin n relaiile interpersonale i abiliti psihice. elementele componente ale aptitudinilor mentale definesc aria abilitilor mentale cerute i pornesc de la simpla ebservare a regulilor minime ce guverneaz sarcinile de baz de la diferite nivele de analiz, de luare a deciziei sau pentru obinerea de rezultate eficiente. Analiza relaiilor interpersonale definete nivelul cerut al abilitilor sociale pentru obinerea de rezultate eficiente. Abilitile psihice sunt privite pe 3 nivele, de la nici o cerin special la abiliti foarte dezvoltate. Exemplul, n caz c l-a fi dat, este similar celui precedent. Exemplul ntreg ar fi coninut 6 nivele la relaii interpersonale i 7 nivele la aptitudini mentale. Acea diagram este mult mai complex dect diagrama cunotinelor, pentru c se iau n considerare 3 factori i nu doar 2. Procesul de evaluare. Wyatt recomand ca evaluatorile s fie bazate, acolo unde este posibil, pe descrieri actualizate a posturilor, dei se tie c descrierile sunt influenate de nevoile, obiectivele i cultura organizaiei. Posturile ar trebui evaluate, unde este posibil, de o grup de 4-6 evaluatori (unde e cazul, chiar mai muli) reprezentativi pentru departamentele organizaiei. Toate deciziile de evaluare trebuiesc consemnate mpreun cu punctajul acordat fiecrui post. n aceste condiii este tiut c orice firm nu dorete o implementare similar a sistemului de evaluare a postului; ceea ce acest model respect este flexibilitatea implementrii. Wyatt prefer s utilizeze cea mai potrivit metod n raport cu cultura organizaiei. Oricum, ei subliniaz c buna nregistrare a rezultatelor este cheia unui program bine susinut de evaluare a postului; nregistrrile complete cu privire la detaliile postului i ale evalurii sunt o parte important n cadrul programului. Wyatt apreciaz c metoda poate avea un grad ridicat de implicare din partea personalului, dac este cazul. Informaii cu privire la salarii. Comparaii detaliate semestriale sunt furnizate clienilor Serviciului de Informare privind Salariile (SIS). Toi clienii asu acces nelimitat la aceast BD. Wyatt realizeaz studii regulate privind posturile specializate.

Avantaje:
- metoda este uor de explicat i utilizat odat ce ideea de baz a fost acceptat; - utilizarea diagramelor gradate susin puternic acordarea punctajelor; - poate fi aplicat unei mari diversiti de posturi; - evit supraestimarea dimensiunii financiare a oricrui post; - evit luarea n considerare de 2 ori a aceluiai factor; - poate fi folosit n orice ar cu condiia ca definiiile privind educaia s fie adaptate sistemului local de calificative; - compararea posturilor similare, din punct de vedere al salariilor, din organizaii diferite nu sunt afectate de tendinele sau inadvertenele n evaluare.

Dezavantaje:
- adoptarea metodei necesit abandonarea factorilor obinuii privind responsabilitatea; - diferenele dintre punctajele obinute de posturile extreme ale ierarhiei, pot apare insuficient de mari. Aceast 'aplatizare' poate afecta credibilitatea metodei.

Wyatt MULTICOMP
MULTICOMP utilizeaz un chestionar, adaptat special nevoilor organizaiei, care este completat de deintorii funciilor sau de supervizorii lor, pentru a crea o BD cuprinztoare; aceast BD msoar cum fiecare post reflect factorii cheie specifici organizaiei. Folosind corelaia multipl BD este prelucrat obinndu-se o ierarhie. Folosind apoi ceea ce Wyatt numete 'Avocatul electronic al diavolului' sunt comparate rezultatele obinute de calculator cu rspunsurile din chestionare. Dac un rspuns din chestionar nu se ncadreaz n limite acceptabile, MULTICOMP stabilete rangul conform responsabilitilor postului. Avantaje:
- sunt urmrite i infoirmaiile calitative i cele cantitative; - deaoarece toi angajaii rsound la aceleai ntrebri, BD obinut compar posturile pe baza acelorai dimensiuni; - din cauza naturii BD, pot fi fcute analize statistice pentru a izola efectul produs de fiecare variabil asupra rangurilor obinute; - abordarea este configurat a se adapta rapid schimbriulor (descrieri schimbtoare ale posturilor, schimbri organizaionale etc.);

Cristian GOIAN

Evaluarea postului. Firme de consultan n management i metodele folosite

- timpul managementului i staff-ului este economisit n elaborarea descrierilor posturilor. Chestionarele sunt completate, de obicei, simultan, de grupuri de angajai, sub ndrumarea consultanilor sau analitilor. Comisia de evaluare a postului este n mare parte nlocuit de calculator.

Dezavantaje:
- MULTICOMP este un sistem cu multe faciliti atractive, dar este relativ nou n Marea Britanie, dei acum este testat n profunzime n mediul UK.

Ernst&Young Relaii interpersonale: metoda intervalelor deciziilor (MGD DBM)

Istoric i dezvoltare. Metoda a fost proiectat de dr. T. T. Paterson. Ea necesit 3 etape: analiza posturilor, ierarhizarea posturilor i stabilirea salariului pe fiecare post. Sistemul este relativ simplu de implementat. Elementele metodei. O trstur comun tuturor posturilor este c fiecare necesit asisten n luarea deciziilor.
Asistarea n luarea deciziilor poate fi folosit ca o cale de comparare a posturilor n organizaie. Intervalele sunt unele n continuarea celorlalte. Intervalul F deciziile privind politica firmei; deciziile care determin scopul, direcia, obiectivele globale a ntreprinderii sunt supuse puinor constrngeri nafara celor impuse de condiiile economice i/sau legislative. Aceste decizii iau n considerare funciile organizaiei. Aceste decizii, de asemenea, stabilesc obiectivele funciilor principale i stabilesc limitele financiare ale fiecreia. Intervalul F corespunde deciziilor luate de Administraia firmei sau de Directorul General. Intervalul E deciziile de programare; decizii ce stabilesc cile de atingere a obiectivelor i resursele necesare pentru atingerea lor. Intervalul D deciziile interpretative; decizii care vizeaz ceea ce trebuie schimbat atunci cnd condiiile se schimb, cnd este necesar o revizuire a obiectivelor,a mijloacelor de atingere a lor i a resurselor necesare. Intervalul C deciziile de selecie a procesului pe baza limitelor ; prin aceste decizii se stabilesc procesele, tehnologia disponibil i resursele stabilite de deciziile de tip D. Alegerea unei ci este necesar pentru a demara partea aplicativ/practic. Intervalul B deciziile operaionale; decizii care privesc operaiile necesare, operaiile componente ale soluiei selectate de decizia C. aceste decizii privesc modul de efectuare a operaiilor, i nu precizeaz operaiile constitutive ale procesului. Intervalul A deciziile detaliate; decizii privind maniera i viteza executrii elementelor unei operaii. n cadrul limitelor stabilite de operaia prescris se poate alege modul de execuie ns nu i elementele ce formeaz operaia. Metoda de clasare. Dup ce un post a fost analizat, se stabilete intervalul, clase i subclase (dac este nevoie). Recurgerea la subclase depinde de natura i cerinele organizaiei. Trebuiesc parcuri 3 pai: 1. Stabilirea intervalului: fiecare post este plasat n intervalul propriu; 2. Clasarea: fiecare interval are o limit superioar i una inferioar. Dac un post coordoneaz alte posturi, va fi la limita superioar. Dac nu, la limita inferioar. 3. Sub-calasarea: gradele de dificultate ale posturilor se detrmin prin compararea diversitii i complexitii sarcinilor implicate, a vitezei, preciziei, ndemnriloe tehnice sau profesionale. Un exemplu este dat n figura nr. 2. n general, pentru rangurile superioare sunt 2 subranguri, iar pentru rangurile inferioare 3 subranguri.

Cristian GOIAN

Evaluarea postului. Firme de consultan n management i metodele folosite

Fig. nr. 2. Decision banding method

Clasificarea posturilor este fcut de obicei de un grup de manageri i angajai. Stabilirea salariului corespunztor fiecrui post. DBM furnizeaz o metod de comparare a posturilor din cadrul organizaiei i de stabilre a unui sistem echitabil de salarizare. n cazul determinrii salariului unui post deosebit sunt luai n considerare i ali factori, cum ar fi: cotele de pia, condiiile deosebite de lucru etc. Aceti factori nu sunt luai n considerare n etapa clasificrii din cauza potenialelor distorsiuni n validitatea comparaiilor dintre posturi. Nu sunt furnizate studii regulate de pia privind salariile, pentru c multe firme au propriile lor metode de colectare a astfel de informaii.

Avantaje:
uor de neles i comunicat, chiar i celor neiniiai; relativ uor i rapid de implementat; poate fi actualizat de firm, fr ajutorul consultanilor externi; nu sunt necesare posturi-baz de comparaie; evaluarea este concentrat pe analiza muncii, e mai puin subiectiv; este aplicabil tuturor nivelelor; d rezultate mai bune n evaluarea posturilor de specialitate; uureaz comparaia salariilor cu alte firme.

Dezavantaje:

- nu este foarte popular; - criteriul principal pentru clasificare l constituie asistarea n luarea deciziilor. Ceilali factori sunt mai puin importani. DBM este un instrument preios n procesul planificrii i controlului. Nu au fost remarcate critici ale sindicatelor cu privire la aceast metod, i nici nu sunt perspective s apar.

10