Martinez Construction Company in Germany

I. REZUMAT Juan Sanchez doreste sa pastreze caracteristicile serviciiilor locale in Compania Martinez, sa puna in constinuare accent pe cooperare, astfel incat operatiunile germane sa fie un adevarat succes. Martinez Construction este o firma care activeaza in Spania inca din anii 1940. Recent in cadrul companiei se inregistreaza pierderi care duc la o crestere a constientizarii dependentei afacerilor de conditiile economice existente. Diego Martinez, presedintele si fiul intemeietorului companiei Martinez Construction lucreaza la ascensiunea afacerii si doreste expansiunea acesteia pe piata internationala. Acesta observa ca Germania ar putea fi o potentiala piata pe care se poate dezvolta. Considera ca ar trebui sa profite de forta de munca ieftina si de materiile prime din estul Europei. Dupa o prospectare amanuntita a pietei compania hotaraste sa se internationalizeze prin achizitionarea unei firme din Treuhamdamstadt. S-a concluzionat faptul ca o alianta cu oricare compania germana nu ar permite campaniei Martinez sa devina un competitor serios pe piata internationala a constructiilor. Juan Sanchez a negociat contractul cu THA, fiind ajutat de Miguel Martinez in implementarea acestuia. In ciuda cunostintelor profesionale ale celui din urma, acesta este ajutat de Diego sa vad adevaratele oportunitati alimentandu-si optimismult in ceea ce privesc sansele de a dezvolta o noua filiala in zona respectiva. Guvernul german, pe alta parte, stia ca economia in acest sector ar trebui stimulata. THA este specializata in vanzarea companiilor si in potrivirea firmelor cu potentialii cumparatori. Dar THA s-a dovedit a nu avea suficiente informatii despre pozitiile financiare ale companiilor. Procedura care trebuia urmata de firmele care doreau sa achizitioneze actiuni la diferite firme prin intermediul THA era complexa. Firmele care doreau sa cumpere erau evaluate de THA si se hotara daca este rentabila sau nu achizitia respectiva. Se pune accentul pe negocierea pretului. THA a decis ca s-ar potrivi cu firma Martinez Construction in achizitia unei firme deja existente, Konstruktion Dreizehn. Inca de la sosirea sa in Germania Juan s-a simtit sub presiune din cauza reprezentantilor THA. Nemtii erau profesionisti, ei nu analizau personalitatea lui Juan. La prima intalnire Juan a intarziat , lucru care i-a deranjat pe nemti. Cand i s-a prezentat propunerea lor lui Juan, acesta din urma a ramas surprins de toate detaliile mentionate de

parteneri si de pozitia firmei de constructii in Leipzig. Din aceasta cauza Juan s-a gandit ca nu vor fi foarte exigenti inceea ce priveste acordul dintre cele doua companii. Vazand ca nemtii nu vor sa fie flexibili acesta cere realizarea unui contract pe etape. Negocierile mergeau lent, iar pretul urma sa se revizuiasca in doi ani. Juan a apreciat modul de organizare al nemtilor, in schimb pe Helga a deranjat-o faptul ca Juan era foarte relaxat apreciindu-I insa autenticitatea. Miguel Martinez a ajuns obosit in Leipzig. In timpul zborului a avut timp sa se gandeasca la noua filiala. Acesta impreuna cu trei manageri au ajuns la un acord. Considerau ca resursa umana va fi cruciala pentru recuperarea firmei. Miguel si echipa lui au considerat ca un numar de 50 de angajati ar fi suficient. Dar ei nu s-au gandit ca depinde foarte mult originea personalului respectiv in realizarea sarcinilor, fiind evidentiata in modul in care preiau initiava si responsabilitatea. Anii petrecuti in comunism au dus la obisnuinta anagajatilor de a face ceea ce li se dicteaza, ilustrand o teama pentru functiile de conducere. Dupa sase luni de la sosirea lui Miguel, optimismul su dispare brusc. Rapoartele financiare nu arata o buna pozitie, sunt aduse investitii prea mari in protectia mediului si regulile de protectie a muncii, incep sa apara probleme, ceea ce il determina pe Miguel sa actioneze.

II. -

PROBLEMA IDENTIFICAT

Imposibilitatea integrrii muncitorilor germani n cultura organizaional a spaniolilor. I I I. CAUZE

- Negocierea defectuas dintre reprezentanii Martinez Construction i THA. - Sistemele de valori - dezacordurile vizeaz aspectele etice. Una dintre soluii este ca prile implicate s ajung s recunoasc i s accepte diferenele, adoptnd soluii de aciune n care s se evite punctele nevralgice. - Diferenele culturale dintre Germania i Spania att n ceea ce privete stilul de munc, ct i stilul de negociere. Spaniolii prefer s-i cunoasc partenerii de afaceri pentru a stabili o relaie de ncredere n timp cu germanii, nu acord atenie punctualitii, nu sunt concii, ridic tonul i i ntrerup interlocutorii, nu pun accent pe detalii. ns germanii separ afacerile de relaiile personale, pun mare pre pe punctualitate, prezint faptele ntr-o manier concis, sunt rezervai i formali n timpul discuiilor, acord o mare atenie detaliilor contractului.
2

- Situaia companiei achiziionate din punct de vedere al localizrii (Konstruktion Dreizehn se afl n Germania de Est ce se aflase sub regim comunist pentru o perioad lung de timp) i al resurselor umane. - Slaba gestionare i funcionare a instituie Treuhandanstalt lipsa informaiilor necesare pentru a recomanda investirorilor firmele germane. - Existena unor scopuri diferite Probleme legate de lista de prioriti, scopurile pot fi total diferite. - Neputina conducerii firmei de a colabora cu angajaii germani. - Nenelegerea i dezaprobarea spaniolilor fa de practicile germane.

EFECTE NEGATIVE Nefuncionarea societii mixte nou ntemeiate (dintre Konstruktion Dreizehn i Martinez Construction) Declinul economic al firmei Pierderea poziiei pe pia Stare de incertitudine i rezultate/eficien sczut Nemulumiri i frustrri ale lui Miguel generate de lipsa cooperrii i imposibilitatea de gsire a unei ci de comunicare cu angajaii germani. IV. SOLUII PENTRU PROBLEMA COMPANIEI

Investirea n departamentul de resurse umane, s fie specializat pe ambele culturi, s poate s-i ajute pe oameni s se integreze n mediul respectiv de munc, s reuseasc s -i nvee beneficiile pe care le-ar obine dac ar lucra mpreun. Avantaje: Mediul creat pentru muncitori va fi mai ostil. Avnd un mediu ostil, eficiena angajailor va fi mai mare. Efectele pe termn lung ale acestei soluii, fac investiia profitabil. Rezultatele se vor vedea dupa o perioad relativ lung de timp.

Dezavantaje:

Strategii folosite de manageri pentru a putea pune n legatur anagajaii ce provin din medii diferite, strategii care s depisteze punctele de complemetaritate dintre anagajai, s identifice ideile de rezolvare i s nceap s le implementeze, pe scurt sa coopereze. Avantaje: Formarea unui climat propice unui loc de munc datorit ateniei sporit pentru nevoile i dorinele angajailor. Facilitatea i favorizarea viitoarelor negocieri. Pe termen lung, aceast soluie aduce profitabilitate.

Dezavantaje: Costuri crescute.

Brainstorming-uri, training-uri Avantaje: Este o metod interactiv ce va spori cooperarea dintre angajai Durata de timp alocat acestor activiti poate fi aleas de companie. Nevoia de specialiti, de profesioniti n integrare cultural.

Dezavantaje:

V. -

SOLUIA OPTIM

Strategii folosite de manageri pentru a putea pune n legatur anagajaii ce provin din medii diferite, strategii care s depisteze punctele de complemetaritate dintre anagajai, s identifice ideile de rezolvare i s nceap s le implementeze, pe scurt s coopereze.

n comparaie cu alte soluii, aceasta vizeaz mai multe aspecte legate de problema cu care compania noastr se confrunt. Printr-o strategie managerial nelegem: Echipe de profesioniti care culeg i filtreaz informaiile legate de angajai, mediul n care i desfoar activitatea, problema cu care acetia se confrunt. Crearea unui sistem informational capabil s prevad viitoarele schimbri din mediu (conduce la o situatie favorabil caracterizat prin asigurarea unei marje de timp suplimentare care poate fi alocat analizei i identificarii metodelor eficiente). De asemenea, aceast soluie contribuie puternic la motivarea, mobilizarea tuturor actorilor.
4

VI.

IMPLEMENTAREA SOLUIEI OPTIME

Strategiile manageriale - Este vorba, n principal, despre alctuirea unei echipe de specialiti foarte bine pregatii i instruii. Elaborarea i implementarea unei strategii presupune noutate, inovare, risc, pregtire, perfecionare i perseveren. Documentele strategiei trebuie s defineasc i schimbrile specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de norme i valori acceptate i nsuite de angajai care vor asigura reuita aciunilor ce prefigureaz realizarea obiectivului. Implantarea pe o pia reprezint un pas important n dezvoltarea unei companii i de aceea decizia nu trebuie luat decat dup o pregatire atenta a tuturor aspectelor. Pentru a se putea implementa solutia optima trebuie luat in calcul i diferenele culturale dintre cele dou ri. Astfel, n Spania regsim o cultura policronic caracterizat prin prin flexibilitate, simultaneitatea activitilor i importana acordat relaiilor interpersonale, spre deosebire de Germania unde ne confruntam cu o cultur monocronic caracterizat prin ordine, planificare riguroas, punctualitate si perseveren. Specialitii care vor face parte din aceast echip trebuie s aiba o foarte bun cunoatere a mediului cultural i, de asemenea, un grad ridicat de specializare pe piaa german. Iniial, la implementarea acestei soluii vor exista costuri ridicate, iar perioada de aplicare este mai mare, ns, pe termen lung se preconizeaz a fi profitabil. Pentru a ine pasul cu schimbrile care intervin n segmentul de pia in care compania opereaz, s-ar putea organiza, cu cteva luni nainte de preluarea propriu-zisa, vizite n Germania, lucru care ar facilita si favoriza viitoarele negocieri. De asemenea, organizarea de training-uri ar eficientiza munca in echipa si buna comunicare a angajailor, deoarece ii ajut sa interacioneze,s fac schimb de idei i de valori culturale, s se ajute reciproc.