MANAGEMENTUL CALITII

Prof. univ. dr. Roxana Srbu

Scurt istoric al Familiei de standarde ISO 9000 condiii de apariie, revizii periodice, caracteristici ale ultimelor ediii, definiii i cerine
ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i specific terminologia acestora; ISO 9001 specific cerinele pentru un SMC n cazul n care o organizaie trebuie s-i demonstreze abilitatea de a furniza produse care ndeplinesc cerinele sistemului i de reglementare; ISO 9004 furnizeaz liniile directoare care iau n considerare eficiena SMC i are ca scop mbuntirea performanei organizaiei i a satisfaciei clienilor; ISO 19011 se refer la auditarea SMC i a mediului.

17.02.2014

Standardele ISO 9000 condiii de apariie

Nevoia unui standard al unui sistem de calitate a aprut n timpului celui de al IIlea Rzboi Mondial i apoi, n cadrul Programului Spaial al Statelor Unite Cauza: sistemele i subsistemele contractorilor i sub-contractorilor nu erau compatibile i nu conduceau la obinerea, n timp real, a unui produs final conform cu specificaiile.
17.02.2014 3

 Primele cerine ale unui sistem aplicabil contractelor de aprovizionare din armata S.U.A. au fost standardizate n cadrul NATO Allied Quality Assurance Publication i publicate de Ministerul Aprrii sub denumirea de DEF STANs;
17.02.2014 4

 1979 UK DEF STANs au fost adoptate de ctre Comitetul BSI i publicate sub denumirea de BS 5750, 1987 a fost publicat un grup de documente de la ISO 9000 la ISO 9004.

17.02.2014

Aceste standarde:
Puteau fi aplicate n diferite ramuri i ri; Identificau elementele sistemelor de calitate; Ofereau un ghid pentru managementul calitii i conineau cerine generale ale sistemelor de calitate; Acordau ncrederea necesar clienilor c produsele/serviciile erau livrate n conformitate cu cerinele contractuale; Au reprezentat cele mai bune standarde dintre multe altele naionale i militare ce fuseser utilizate pn la acea dat.
17.02.2014 6

 Ele NU ddeau indicaii unei organizaii: - cum s se structureze; - cum s i desfoare activitatea; - cum s elaboreze documentaia sistemului de calitate/cum s scrie proceduri; Ele OFEREAU indicaii managementului unei organizaii unde s i concentreze atenia.
17.02.2014 7

 Scopul urmrit nu a fost acela de a crea o uniformizare a sistemelor de calitate ale diferitelor organizaii sau ramuri industriale; Furnizau un mecanism care conducea la mbuntiri sistematice;

17.02.2014

Prima Familie de standarde ISO 9000 -1987

ISO 9000 - Ghid de selecie i utilizare; ISO 9001 Specificaie pentru Proiectare/Dezvoltare, Producie, Instalaie i Service; ISO 9002 - Specificaie pentru Producie i Instalaie;
17.02.2014 9

 ISO 9003 Specificaie pentru Inspecie final i Testri; ISO 9004 - Ghid pentru Managementul calitii i Elementele sistemului de calitate; ISO 8402 Fundamente i vocabular.
17.02.2014 10

Standardele anilor 2000 ale Sistemului de Management al Calitii

De ce sunt revzute standardele sistemului de management al calitii? Structura noilor standarde Relaiile dintre standardele sistemului de management al calitii.

17.02.2014

11 3

De ce au fost revizuite standardele sistemului de management al calitii?

Cerut de revizia de standarde o dat la 5 ani; Dificulti cu cele 20 de elemente model;

Implic nevoi ale utilizatorilor i ale clienilor;

Management orientat spre proces;

Dincolo de certificare ctre managementul calitii totale;

Sisteme multiple de management.

17.02.2014

12 5

Supraveghere - ri participante

381

182

Total: 1120
Argentina Australia Canada Chile Finland France Indonesia Ireland Korea Kuwait New Zealand Norway Slovenia South Africa The Netherlands Turkey 17.02.2014 Austria Colombia * Germany Israel Malaysia Poland Spain * UK Belgium Denmark Iceland Italy Mauritius Portugal Sweden USA Brazil Egypt India Japan Mexico Singapore Switzerland Zimbabwe

13 6

Supraveghere - mrimea organizaiilor

12% 8% 42%

24%

14%
1-14
17.02.2014

15-49

50-249

250-499

> 500
14 7

Supraveghere - categorii de utilizatori

1% 1% 5%
8% 10%

76%
Produse i servicii Servicii publice Organisme de acreditare
17.02.2014

Organisme de Certificare
Organisme de standardizare Altele
15 8

Supraveghere - categorii de produs

9% 0% 3% 2%

15%

18%

1%

29%
Hardware (HW) Materiale prelucrate

38%
Software (SW) Servicii HW + Servicii SW + Servicii
16 9

HW + SW
HW + SW + Servicii
17.02.2014

Altele

Supraveghere - Dificulti cu standardele

19%
8% 48%

12% 34%
Limb/claritatea standardului

Diferene dintre ISO 9000 i ISO 14000 ...

Consultani Certificare/Organisme de nregistrare
17.02.2014

Altele

17 10

ISO 9000 i ISO 14000

100% 88% 50% 0% Mai buna compatibilitate 88% 12% 12% Fara operare de modificari
Da
17.02.2014

Nu
18 11

Supraveghere - soluie preferat

8% 6%

31%

40%

15%

Un singur standard pentru toate sistemele de management Un singur standard pentru ISO 9001/2/3 i ISO 14001 Dou standarde cu elemente comune identice Standarde nemodificate, cu furnizare de clarificri
17.02.2014 19 12

Other

Rezumatul supravegherii - nevoi

Utilizator semnificativ i nevoi ale clientului

Structur comun bazat pe model de proces Compatibilitate crescut cu standardele sistemului de management al mediului Ajustarea cerinelor ISO 9001 Demonstrarea unei perfecionri continue Adecvat tuturor mrimilor de organizaii n orice sector economic/industrial, administraie etc. Atitudine prietenoas utilizator/client.
17.02.2014 20 13

Sistemele de Management al Calitii ISO 9001 - Cerine de sistem De a furniza ncredere, ca rezultat al demonstrrii, n produs i/sau serviciu, conformitii cu cerinele specificate"
17.02.2014 21 14

Sistemul de Management al Calitii - Cerine de sistem

Asociere cu calitatea produsului Parte a managementului calitii

22 15

17.02.2014

Caracteristici ale ISO 9004

Bazat pe 8 principii ale managementului calitii

Structur compatibil cu ISO 9001

Nu este un ghid de implementare

17.02.2014

23 16

Rolul de baz al ISO 9004

ISO 9004 - Linii directoare

De a se obine beneficii pentru toate prile interesate prin meninerea satisfaciei clienilor
17.02.2014 24 17

ISO 9001 revizuit

Standard unic de cerine de sistem (fr ISO 9002, 9003)

Ajustarea cerinelor n vederea armonizrii cu operaiile prezente Cerine pentru perfecionarea continu Structur bazat pe proces i concentrarea orientrii spre client Compatibilitate crescut cu standardele sistemului de management al mediului
17.02.2014

25 18

ISO 9004:2009 Conducerea unei organizaii ctre un succes durabil. O abordare prin prisma managementului calitii Ctre excelen n afaceri

17.02.2014

26 20

Perspective diferite

ISO 9004

ISO 9004 perspective: Excelen n afaceri

ISO 9001

ISO 9001 perspective: Calitate a produsului i/sau serviciilor

17.02.2014

27 22

Rolul detaliat al ISO 9004

se adreseaz nevoilor tuturor mandatarilor conduce dincolo de ISO 9001ctre un sistem de management al calitii comprehensiv ctre excelen n afaceri NU este un ghid de implementare al ISO 9001

17.02.2014

28 24

Modelul procesului de baz

MANAGEMENT CLIENT ACTIVITI INTRRI MPUTERNICII IEIRI DORIT SATISFACIA CLIENILOR

17.02.2014

29 26

Structur bazat pe proces

C
RESPONSIBILITATEA MANAGEMENTULUI L I MANAGEMENTUL RESURSELOR L I E N
A P C D

E MANAGEMENTUL PROCESULUI
N
INPUT
PROCES OUTPUT

I
I MSURARE, ANALIZ I PERFECIONARE
17.02.2014

I
30 27

DEFINIII ISO 9000

CALITATE msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele Nota 1 Termenul calitate poate fi utilizat cu adjective cum ar fi slab, bun, excelent. Nota 2 Intrinsec ca opus la atribut reprezint ceva ce exist ca o caracteristic permanent SR EN ISO 9000:2006

17.02.2014

31

PRODUS
rezultat al unui proces
NOTA 1 Exist patru categorii generice de produse, dup cum urmeaz: -servicii ( de exemplu transport); -software ( de exemplu un program de calculator, un dicionar); -hardware ( de exemplu o parte mecanic a unui motor); -materiale procesate ( de exemplu lubrifiant). Multe produse cuprind elemente care aparin diferitelor categorii generice de produse. Depinde de elementul dominant ca produsul s fie desemnat serviciu, software, hardware sau material procesat. NOTA 2 Serviciul este rezultatul cel puin al unei activiti necesare a fi realizate la interfaa dintre furnizor si client si este n general imaterial SR EN ISO 9000:2006

17.02.2014

32

MANAGEMENT
activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie Nota: n englez, termenul management se refer uneori la oameni, adic o persoan sau un grup de persoane cu autoritate i responsabilitate n conducerea i controlul unei organizaii. Atunci cnd termenul management este utilizat n acest sens, trebuie folosit ntotdeauna cu un calificativ pentru a evita confuzia cu conceptul de management definit mai sus. De exemplu, managementul trebuie... nu este recomandabil, n timp ce managementul de vrf (3.2.7) trebuie... este acceptabil. SR EN ISO 9000:2006
17.02.2014 33

MANAGEMENTUL CALITII
activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce priveste calitatea
Nota: Orientarea i controlul cu privire la calitate include, n general, stabilirea politicii calitii (3.2.4) i obiectivelor calitii (3.2.5), planificarea calitii (3.2.9), controlul calitii (3.2.10), asigurarea calitii (3.2.11) i mbuntirea calitii (3.2.12).

SR EN ISO 9000:2006
17.02.2014 34

SISTEM DE MANAGEMENT

sistem care are ca scop stabilirea politicii i a obiectivelor i ndeplinirea acestor obiective
Not: Un sistem de management al unei organizaii (3.3.1) poate include diferite sisteme de management, cum ar fi de exemplu un sistem de management al calitii (3.2.3), un sistem de management financiar sau un sistem de management de mediu. SR EN ISO 9000:2006
17.02.2014

35

SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII

sistem de management (3.2.2) prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie (3.3.1) n ceea ce privete calitatea (3.1.1) SR EN ISO 9000:2006

17.02.2014

36

POLITICA REFERITOARE LA CALITATE

intenii i orientri generale ale unei organizaii (3.3.1) privind calitatea (3.1.1) asa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt nivel(3.2.7) Nota 1: n general, politica calitii este n concordan cu politica general a organizaiei i furnizeaz cadrul pentru stabilirea obiectivelor calitii (3.2.5). Nota 2: Principiile managementului calitii enunate n prezentul standard internaional pot forma o baz pentru stabilirea politicii calitii (Vezi 0.2)
17.02.2014 SR EN ISO 9000:2006 37

OBIECTIV AL CALITII
ceea ce se urmrete sau este avut n vedere referitor la calitate
Nota 1: Obiectivele calitii sunt n general bazate pe politica calitii (3.2.4) organizaiei. Nota 2: Obiectivele calitii sunt n general specificate pentru funciile i nivelurile relevante ale organizaiei (3.3.1). SR EN ISO 9000:2006

17.02.2014

38

CONTROLUL CALITII
parte a managementului calitii (3.2.8) concentrat pe ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate (3.1.2)
SR EN ISO 9000:2006

17.02.2014

39

ASIGURAREA CALITII
parte a managementului calitii (3.2.8) concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele calitii (3.1.2) vor fi ndeplinite
SR EN ISO 9000:2006

17.02.2014

40

MBUNTIREA CALITII
parte a managementului calitii (3.2.8) care se concentreaz asupra creterii capacitii de a ndeplini cerinele (3.1.2) de calitate Not: Cerinele pot avea legtur cu orice aspect ca de exemplu eficacitatea (3.2.14), eficiena (3.2.15) sau trasabilitatea (3.5.4) SR EN ISO 9000:2006 17.02.2014 41

MBUNTIREA CONTINU
activitate recurent care sporete capacitatea de a ndeplini cerinele (3.1.2) Not: Procesul (3.4.1) de stabilire a obiectivelor i de gsire a oportunitilor pentru mbuntire este un proces continuu prin utilizarea constatrilor auditului (3.9.5) i a concluziilor auditului (3.9.6), a analizrii datelor, a analizelor efectuate de management (3.8.7) sau prin alte metode i care, n general, conduce la aciuni corective (3.6.5) sau la aciuni preventive (3.6.4 )
SR EN ISO 9000:2006
17.02.2014 42

SR EN ISO 9001: 2008

Sisteme de management al calitii CERINE
Descriptori:
Sisteme de management - SM Management al calitii - MC Sistem de MC - SMC Procesele SMC Cerinele sistemului mbuntirea continu a calitii 17.02.2014 Satisfacia clientului

nlocuiete:
SR EN ISO 9001:2001

Indice: U35

43

5 capitole importante
Sistemul de management al calitii Responsabilitatea managementului

Managementul resurselor Realizarea produsului

17.02.2014

Msurare, analiz i mbuntire

44

Generaliti
Adoptarea unui SMC (QMS) trebuie s fie o decizie strategic a unei organizaii Proiectarea i implementarea unui SMC sunt influenate de nevoi diferite: obiective, produse furnizate, procese utilizate, mrimea i structura organizaiei

Cerinele SMC din acest standard sunt complementare cerinelor pentru produse
17.02.2014 45

Abordarea bazat pe proces

O activitate care utilizeaz resurse condus astfel nct s permit transformarea elementelor de intrare n elemente de ieire poate fi considerat un proces accentueaz importana *nelegerii i satisfacerii cerinelor *Considerrii proceselor n funcie de valoarea adugat *Obinerii de rezultate de tip: performan i eficacitate *mbuntirii proceselor pe baza msurrilor obiective
17.02.2014 46

Modelul unui SMC bazat pe proces

Clieni

Responsabilitatea managementului
Managementul resurselor Msurare, analiz mbuntire

Clieni

Satisfacie

Cerine

Realizarea produsului

Produs
47

17.02.2014

Relaia cu ISO 9004

ISO 9001 i ISO 9004 constituie o pereche unitar de standarde ale SMC Ele se completeaz reciproc dar pot fi la fel de bine utilizate i separat ISO 9001 poate fi utilizat pentru aplicarea n scopuri interne, pentru certificare sau n scopuri contractuale

ISO 9004 poate fi utilizat pentru mbuntirea continu a performanelor i eficienei globale. Nu este17.02.2014 destinat certificrii i scopurilor contractuale 48

Dac organizaia
are nevoie s demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse care s satisfac cerinele clientului sau cerinele reglementrilor aplicabile

sau
urmrete s creasc satisfacia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire continu a sistemului i prin asigurarea conformitii cu cerinele clientului i cu cele ale reglementrilor aplicabile
17.02.2014

utilizeaz standardul ISO 9001 49

SMC: Cerine generale

Identificarea proceselor necesare SMC Determinarea succesiunii i interaciunii proceselor Determinarea criteriilor pentru operarea i controlul proceselor Asigurarea disponibilitii resurselor i informaiilor necesare operrii proceselor

Monitorizarea, msurarea i analizarea proceselor

Implementarea aciunilor necesare pentru a realiza 17.02.2014 rezultatele planificate i continua mbuntire 50

SMC: Cerine referitoare la documentaie

Documentaia trebuie s includ: Manualul calitii Declaraii documentate ale politicii i obiectivelor calitii Proceduri documentate cerute n standard Documentaia necesar pentru planificarea, operarea i controlul proceselor nregistrri cerute de standard
Mrimea organizaiei i tipul activitilor

Amploarea documentaiei depinde de: 17.02.2014

Complexitatea proceselor i interaciunea

Competena personalului

51

SMC: Manualul calitii

Organizaia stabilete i menine Un MANUAL AL CALITII care va conine:

Domeniul de aplicare a SMC inclusiv detalii i justificri ale oricrei excluderi Procedurile documentate stabilite pentru SMC sau o referire la acestea O descriere a interaciunii ntre procesele 17.02.2014 SMC

52

SMC: Controlul documentelor

O Procedura documentat va defini controlul necesar pentru: Aprobarea documentelor, nainte de emitere, n privina adecvrii lor Asigurarea identificrii modificrilor i stadiului revizuirii curente a doc. Asigurarea c documentele rmn lizibile i identificabile cu uurin Analiza, actualizarea i eventual reaprobarea documentelor Asigurarea disponibilitii versiunilor relevante ale doc. la punctele de utilizare Asigurarea identificrii i distribuiei documentelor de provenien extern

17.02.2014 53 Prevenirea utilizrii neintenionate a documentelor perimate

SMC: Controlul nregistrrilor

nregistrrile sunt un tip special de documente care trebuie controlate dup cum urmeaz:

Se stabilesc i se menin pentru a furniza dovezi ale conformitii cu cerinele i ale funcionrii eficace a SMC
nregistrrile trebuie IDENTIFICABILE s rmn REGSIBILE LIZIBILE

cu uurin

O procedura documentat va defini controlul: IDENTIFICRII, DEPOZITRII, PROTEJRII, REGSIRII, DURATEI DE PSTRARE I ELIMINRII 17.02.2014 54 INREGISTRARILOR

Responsabilitatea managementului
Angajamentul
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s prezinte dovezi ale angajamentului su pentru:
Dezvoltarea i implementare SMC mbuntirea continu a eficacitii SMC prin:

Comunicarea n cadrul organizaiei a im- Stabilirea Politicii i portanei satisfacerii cerinelor clienilor Obiectivelor calitii

Conducerea analizelor calitii

17.02.2014

Disponibilitatea resurselor

55

Responsabilitatea managementului
2. Orientarea ctre client

Top managementul trebuie s se asigure c cerinele clientului sunt determinate i satisfcute n scopul creterii satisfaciei clientului
17.02.2014 56

Responsabilitatea managementului
3. Politica referitoare la calitate
Top managementul se va asigura ca politica referitoare la calitate: Este adecvata scopului organizaiei Include un angajament pentru satisfacerea cerinelor i mbuntirea continu a eficacitii SMC Este comunicat i neleas n cadrul organizaiei
57

Asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii

17.02.2014 Este analizat pentru adecvarea ei continu

Responsabilitatea managementului
Planificare

Obiectivele calitii

Obiectivele calitii trebuie s fie: - msurabile - n concordan cu politica referitoare la calitate

Top managementul se va asigura c: obiectivele calitii (inclusiv cele referitoare la produs) sunt stabilite pentru funcii i niveluri relevante ale organizaiei
17.02.2014 58

Responsabilitatea managementului
4Planificare
Sistemul de Management al calitii

Top managementul trebuie s se asigure c: planificarea SMC servete ndeplinirii cerinelor i obiectivelor calitii integritatea SMC este meninut atunci cnd schimbrile SMC sunt planificate i implementate

17.02.2014

59

Responsabilitatea managementului
52. Comunicarea intern
Top managementul trebuie s se asigure c n cadrul organizaiei sunt stabilite procese de comunicare referitoare la eficacitatea SMC

6. Analiza efectuat de management

Top managementul trebuie s analizeze la intervale planificate SMC din organizaie pentru a se asigura c: este n continuare corespunztor, adecvat i eficace Analiza va evalua i oportunitile de mbuntire i a17.02.2014 SMC, inclusiv politica i obiectivele calitii 60

6. Analiza efectuat de ctre management

ELEMENTE DE INTRARE ALE ANALIZEI

rezultatele auditurilor
feed-back de la client performana proceselor i conformitatea produsului stadiul aciunilor corective i preventive stadiul aciunilor hotrte la analiza anterioar schimbri care ar putea s influeneze SMC recomandri 17.02.2014 pentru mbuntirea SMC
61

6. Analiza efectuat de ctre management

ELEMENTE DE IEIRE ALE ANALIZEI

decizii i aciuni referitoare la:

mbuntirea eficacitii SMC i a proceselor sale mbuntirea produsului n raport cu cerinele clientului necesitatea de resurse suplimentare
17.02.2014 62

Managementul resurselor
Resurse umane Personalul care realizeaza activitati care influenteaza calitatea produsului trebuie sa
fie competent din punct de vedere al studiilor abilitilor
17.02.2014

instruirii experienei
63

Infrastructura i mediu de lucru

Organizaia trebuie s determine, s pun la dispoziie i s menin cldiri, spaii de lucru utiliti asociate echipament pentru procese (hard si soft) infrastructura necesar pentru a realiza conformitatea cu cerinele produsului servicii suport (transport, comunicare, etc.) Organizaia trebuie s asigure mediul de lucru necesar pentru realizarea conformitii cu cerinele produsului 64

17.02.2014

7 Realizarea produsului
1 Planificarea realizrii produsului 2 Procese privind relaia cu clientul 3 Proiectare i dezvoltare 4 Aprovizionare

5 Producie i furnizare de servicii

6 Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare
17.02.2014 65

2 Procese privind relaia cu clientul 2.1 Determinarea cerinelor referitoare la produs Cerinele specificate de client, inclusiv livrare i post-livrare Cerinele nespecificate de client dar necesare pentru utilizarea specificat sau intenionat, dac este cunoscut Cerinele juridice i de reglementare referitoare la produs Orice alte cerine suplimentare determinate 17.02.2014 de organizaie
66

2 Procese privind relaia cu clientul 2.2 Analiza cerinelor referitoare la produs Organizaia trebuie s analizeze cerinele referitoare la produs nainte de a se angaja s livreze produsul clientului. (transmitere de oferte, acceptare comenzi/contracte etc.) Organizaia trebuie s se asigure c:

1 Cerinele referitoare la produs sunt definite

2 Cerinele din comand/contract care difer de cele exprimate anterior sunt rezolvate 3 Organizaia poate ndeplini cerinele definite Dac clientul furnizeaz o declaraie nedocumentat 17.02.2014 67 a cerinelor, acestea trebuie confirmate naintea acceptrii lor

2 Procese privind relaia cu clientul 2.3 Comunicarea cu clientul Organizaia trebuie s determine i s implementeze modaliti eficace pentru comunicarea cu clienii n legtur cu: Informaia despre produs

Feedback-ul de la client, inclusiv reclama 17.02.2014 iile

Tratarea cererilor de ofert, a comenzilor/contractelor inclusiv amendamentele la acestea

68

4 Aprovizionare 4.1 Procesul de aprovizionare

Este conform cu cerinele de aprovizionare?

Produs

Furnizor
Tipul i amploarea controlului aplicat furnizorului i produsului trebuie s depind de efectul produsului aprovizionat asupra 17.02.2014 produsului finit

Evaluare si selectare pe baza capabilitii de a furniza un produs n concordan cu cerinele organizaiei

De stabilit criterii de selecie, de evaluare i reevaluare. De meninut nregistrri cu 69 rezultatele evalurilor

4 Aprovizionare

4.3 Verificarea produsului aprovizionat

Organizaia trebuie s stabileasc i s implementeze inspecii sau alte activiti necesare pentru a se asigura c produsul aprovizionat satisface cerinele de aprovizionare specificate Atunci cnd organizaia sau clientul acesteia intenioneaz s desfoare verificarea la furnizor, organizaia trebuie s specifice, n informaiile pentru aprovizionare, nelegerile avute n vedere la verificare i metoda de eliberare a produsului

17.02.2014

70

5.3 Identificare si trasabilitate Atunci cnd este cazul, organizaia trebuie s identifice produsul folosind mijloace adecvate pe durata realizrii Organizaia trebuie s identifice stadiul produsului n raport cu cerinele de msurare i monitorizare Atunci cnd trasabilitatea este o cerin, organizaia trebuie s in sub control i s nregistreze identificarea unic a produsului n unele sectoare industriale managementul configuraiei 17.02.2014 71 este un mijloc prin care se asigur identificarea i trasabilit.

5.4 Proprietatea clientului

Organizaia trebuie s trateze cu grij proprietatea clientului pe perioada n care aceasta se afl sub controlul organizaiei sau este utilizat de organizaie Organizaia trebuie
s identifice proprietatea s verifice s protejeze clientului s pun n siguran

Dac proprietatea clientului este pierdut, deteriorat sau inapt pentru utilizare, acest lucru trebuie raportat clientului i trebuie meninute nregistrri

Proprietatea clientului poate include proprietatea intelectual

17.02.2014

72

5.5 Pstrarea produsului Organizaia trebuie s pstreze conformitatea produsului pe parcursul procesrii interne i al livrrii la destinaia intenionat identificarea manipularea ambalarea depozitarea protejarea

Aceast pstrare trebuie s includ:

Pstrarea trebuie aplicat, de asemenea, 17.02.2014 prilor componente ale produsului

73

6. Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare Organizaia trebuie sa determine: msurrile i monitorizrile i dispozitivele de msurare i monitorizare necesare pentru a furniza dovezi ale conformitii produsului cu cerinele determinate

Organizaia trebuie s stabileasc procesele prin care s se asigure c msurrile i monitorizrile pot fi efectuate i c sunt efectuate ntr-un mod care este n concordan cu cerinele de msurare i monitorizare
17.02.2014 74

8 Monitorizare si masurare
Satisfacia clientului
Organizaia trebuie s monitorizeze informaiile referitoare la percepia clientului asupra satisfacerii cerinelor sale ca una dintre modalitile de msurare a performanei SMC Trebuie determinate metodele pentru obinerea i utilizarea acestor informaii Audit intern Organizaia trebuie s organizeze audituri interne la intervale planificate pentru a determina dac SMC este conform cu modalitile planificate i cu cerinele standardului ISO 9001
17.02.2014 75 este implementat i meninut n mod eficient

Audit intern - continuare Trebuie planificat un program de audit lund n considerare starea i importana proceselor i zonelor care trebuie auditate precum i rezultatul auditurilor precedente Se vor defini criteriile, domeniul de aplicare, frecvena i metodele auditului, selectarea auditorilor i modul de efectuare a auditurilor trebuie s asigure obiectivitatea i imparialitatea procesului de audit. Auditorii nu i vor audita propria activitate Responsabilitile i cerinele pentru planificarea i efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor i meninerea nre17.02.2014 76 gistrrilor trebuie definite ntr-o procedur documentat

Audit intern - continuare

Managementul responsabil pentru zona auditat trebuie s se asigure ca sunt ntreprinse fr ntrziere aciuni pentru eliminarea neconformitilor detectate i a cauzelor acestora. Activitile de urmrire trebuie s includ verificarea aciunilor ntreprinse i raportarea rezultatelor acestora
Monitorizarea i msurarea proceselor Organizatia trebuie s aplice metode adecvate pentru monitorizarea i, acolo unde este aplicabil, msurarea proceselor SMC. Aceste metode trebuie s demonstreze capabilitatea proceselor de a menine rezultatele planificate. Atunci cnd rezultatele planificate nu sunt obinute trebuie ntreprinse corecii i aciuni corective, dup cum este 17.02.2014 77 Adecvat, pentru a se asigura conformitatea produsului

Controlul produsului neconform Organizaia trebuie s se asigure c produsul care nu este conform cu cerinele este identificat i inut sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintenionat. Controlul precum i responsabilitile i autoritile aferente pentru tratarea produsului neconform trebuie definite ntr-o procedura doc. Organizaia va trata produsul neconform prin una sau mai multe din urmtoarele metode: prin aciuni de eliminare a neconformitii detectate

prin autorizarea utilizrii lui, a eliberrii sau acceptrii cu derogare dat de o autoritate relevant i/sau de ctre client
prin aciuni care s mpiedece aplicarea/utilizarea intenionat 17.02.2014 78 iniial

Controlul produsului neconform - continuare nregistrrile referitoare la natura neconformitilor i la orice aciuni ulterioare ntreprinse, inclusiv derogrile obinute trebuie meninute Atunci cnd produsul neconform este corectat trebuie supus unei reverificri pentru a demonstra conformitatea cu cerinele

Atunci cnd produsul neconform este detectat dup livrare sau dup ce utilizarea sa a nceput, organizaia trebuie s ntreprind aciuni corespunztoare efectelor sau potenialelor efecte ale neconformitii 17.02.2014 79

Analiza datelor Organizaia trebuie s determine colecteze analizeze Analiza datelor va furniza informaii referitoare la: 1.satisfactia clientului

datele corespunztoare pentru a demonstra adecvarea i eficacitatea SMC i pentru a evalua, unde se poate aplica, mbuntirea continu a SMC Aceasta trebuie s includ date rezultate din msurare i monitorizare sau alte surse relevante

2.conformitatea cu cerinele referitoare la produs 3.caracteristici i tendine ale proceselor, inclusiv oportunitile pentru aciuni preventive
17.02.2014 4.furnizori 80

mbuntirea continu Organizaia trebuie s-i mbunteasc continuu eficacitatea SMC prin utilizarea

politicii referitoare la calitate

obiectivelor calitii rezultatelor auditurilor analizei datelor aciunilor corective i preventive
17.02.2014

analizei efectuat de ctre management

81

Aciunea corectiv Organizaia trebuie s elimine cauza neconformitilor n scopul prevenirii reapariiei acestora. Aciunile corective trebuie s fie adecvate efectelor neconformitilor aprute. Trebuie stabilit o procedur documentat pentru: analiza neconformitilor (inclusiv reclamaiile clienilor) determinarea cauzelor neconformitilor evaluarea necesitii de a ntreprinde aciuni pentru blocarea reapariiei neconformitilor determinarea i implementarea aciunilor necesare nregistrrile rezultatelor aciunilor ntreprinse
17.02.2014 82

analiza aciunilor corective ntreprinse

Aciunea preventiv Organizaia trebuie s determine aciuni pentru a elimina cauzele neconformitilor poteniale n vederea prevenirii apariiei acestora. Aciunile corective trebuie s fie adecvate efectelor neconformitilor aprute. Trebuie stabilit o procedur documentat pentru:

determinarea neconformitilor poteniale i a cauzelor

evaluarea necesitii de aciuni pentru a preveni apariia neconformitilor

determinarea i implementarea aciunilor necesare

nregistrrile rezultatelor aciunilor ntreprinse
17.02.2014 83

analiza aciunilor corective ntreprinse

Principiile managementului calitii

Orientarea ctre client Leadership Implicarea personalului Abordare bazat pe proces Abordarea managementului ca sistem mbuntire continu Abordare factual a lurii deciziei Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul
17.02.2014 84

Efecte i beneficii ale aplicrii principiilor managementului calitii

1. Orientarea ctre client organizaiile depind de clienii lor i, de aceea, trebuie s neleag nevoile curente i viitoare ale acestora, s le satisfac cerinele i s identifice, ndeplineasc i depeasc ateptrile.
17.02.2014 85

Orientarea ctre client Beneficii

Creterea cifrei de afaceri i a cotei de pia obinute prin rspunsurile flexibile i rapide la oportunitile pieei; Creterea eficacitii utilizrii resurselor organizaiei n satisfacerea clienilor; mbuntirea loialitii clienilor i transformarea acestora n clieni fideli.

17.02.2014

86

Aplicarea principiului conduce la:

Cercetarea i nelegerea nevoilor i
ateptrilor clienilor; Corelarea obiectivelor organizaiei cu cerinele i ateptrile clienilor; Comunicarea nevoilor i ateptrilor

clienilor n cadrul ntregii organizaii;

17.02.2014

87

Aplicarea principiului conduce la:

Msurarea satisfaciei clienilor i aciuni corespunztoare, n cunotin de cauz; Conducerea sistematic a relaiilor cu clienii; Abordarea echilibrat i asigurarea unei balane ntre satisfacerea clienilor i a celorlalte pri interesate (proprietari, angajai, furnizori, finanatori, comuniti locale i societate, n ntregul ei).
17.02.2014 88

2. Leadership
Liderii stabilesc unitatea ntre scopul
i orientarea organizaiei. Ei trebuie s creeze i s menin un mediu intern n care personalul s devin total implicat n atingerea obiectivelor organizaiei.
17.02.2014 89

Leadership - Beneficii
Oamenii vor nelege i vor deveni motivai n atingerea obiectivelor i intelor organizaiei; Activitile sunt evaluate, aliniate i implementate ntr-un mod unitar; Lipsa de comunicare ntre nivelele organizaiei va fi minimizat;
17.02.2014 90

Aplicarea principiului conduce la:

Luarea n considerare a nevoilor tuturor prilor interesate: clieni, proprietarei, angajai, furnizori, finanatori, comuniti locale i societate, n ntregul ei; O viziune clar asupra viitorului organizaiei; Posibilitatea de stabilire a unor inte provocatoare; Crearea, susinerea i mprtirea unor valori, modele etice etc. la toate nivelurile organizaiei;
17.02.2014 91

Aplicarea principiului conduce la: Stabilirea unor relaii bazate pe ncredere i eliminarea fricii; Furnizarea ctre ntregul personal a resurselor, pregtirii i libertii de aciune, prin asumarea de responsabiliti; ncurajarea, inspirarea i recunoaterea contribuiei personale a fiecrui angajat. 17.02.2014

92

3. Implicarea personalului
Angajaii de la toate nivelurile reprezint esena organizaiei i implicarea lor total permite ca abilitile lor s fie utilizate n beneficiul organizaiei.

17.02.2014

93

Implicarea personalului - Beneficii

Personal motivat, angajat, implicat n organizaie; Inovare i creativitate n atingerea obiectivelor organizaiei; Personalul devine contient de propriile performane; Personalul dorete s participe i s contribuie la mbuntirile continue.
17.02.2014 94

Aplicarea principiului conduce la:

Oamenii neleg importana propriei
contribuii i rolul n organizaie; Oamenii recunosc constrngerile propriilor performane; Personalul accept problemele acionarilor

i propria responsabilitate n rezolvarea

lor;
17.02.2014 95

Aplicarea principiului conduce la:

Oamenii i evalueaz performanele fa de obiectivele i intele personale; Urmresc activ oportunitile de cretere a competenelor, cunoaterii i experienei; n mod liber mprtesc cunotinele i experiena cu colegii lor; Discut n mod liber probleme ivite.

17.02.2014

96

4. Abordarea bazat pe proces

Rezultatul dorit este obinut mai eficient cnd activitile i resursele sunt conduse ca un proces.

17.02.2014

97

Abordarea bazat pe proces Beneficii

Costuri mai mici i reducerea duratei de timp a diferitelor cicluri prin utilizarea eficace a resurselor; Rezultate predictibile, consistente i mbuntite; Concentrare i ierarhizarea oportunitilor de mbuntire.

17.02.2014

98

Aplicarea principiului conduce la:

Definirea sistematic a activitilor necesare obinerii rezultatelor dorite; Stabilirea unor responsabiliti clare pentru conducerea activitilor cheie; Analiza i msurarea capabilitilor activitilor cheie; Identificarea interfeelor dintre activitile cheie n cadrul i ntre funciile unei organizaii.
17.02.2014 99

Aplicarea principiului conduce la:

Concentrarea asupra unor factori, cum ar fi: resurse, metode i materiale care vor mbunti activitile cheie ale organizaiei; Evaluarea riscurilor, consecinelor i impactului activitilor asupra clienilor, furnizorilor i altor pri interesate.
17.02.2014 100

5. Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, nelegerea i
conducerea proceselor corelate ca un

sistem contribuie la eficacitatea i

eficiena unei organizaii n

realizarea obiectivelor sale.

17.02.2014 101

Abordarea managementului ca sistem - Beneficii

Integrarea i alinierea proceselor care vor conduce ctre cea mai bun realizare a rezultatelor dorite; Abilitate de concentrare a eforturilor asupra proceselor cheie; Furnizarea unei ncrederi prilor interesate cu privire la eficacitatea i eficiena organizaiei.
17.02.2014 102

Aplicarea principiului conduce la:

Structurarea unui sistem pentru atingerea obiectivelor organizaiei n modul cel mai eficient i eficace; nelegerea interdependenelor dintre procesele sistemului; Abordare structurat care armonizeaz i integreaz procesele; mbuntire continu a sistemului prin msurri si evaluri permanente;
17.02.2014 103

Aplicarea principiului conduce la:

Furnizeaz o mai bun nelegere a rolurilor i responsabilitilor necesare atingerii obiectivelor comune i, implicit, reducerea barierelor inter-funcionale; nelegerea capabilitilor organizaionale i stabilirea unor constrngeri din punct de vedere al resurselor; Definirea i stabilirea unor inte referitoare la operarea n cadrul sistemului a unor activiti specifice.
17.02.2014

104

6 mbuntirea continu
mbuntirea continu a
performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un obiectiv permanent al organizaiei.

17.02.2014

105

mbuntirea continu Beneficii

Avantaj de performan prin capabiliti organizaionale mbuntite; Alinierea mbuntirii activitilor, indiferent de nivel, la strategia organizaiei; Flexibilitatea de reacie rapid la oportuniti.
17.02.2014 106

Aplicarea principiului conduce la:

Performan constant datorat mbuntirii continue la nivelul ntregii organizaii; Pregtirea angajailor n domeniul metodelor i tehnicilor mbuntirii continue; mbuntirea continu a produselor, proceselor i sistemelor devine un obiectiv al fiecrui membru al 17.02.2014 organizaiei;

107

Aplicarea principiului conduce la:

Stabilirea unor inte care s ghideze organizaia i msurarea mbuntirii continue; Recunoaterea i informarea cu privire la mbuntirile atinse.

17.02.2014

108

7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor

Deciziile eficace se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor.

17.02.2014

109

Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor - Beneficii

Decizii informate; O abilitate crescut de a demonstra eficacitatea deciziilor trecute prin referirea la nregistrri concrete; O abilitate crescut de a analiza, a modifica opinii sau decizii i de a lansa provocri la nivel de organizaie;
17.02.2014 110

Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor - Beneficii

Siguran c datele i informaiile sunt suficient de exacte i sigure; Accesibilitatea datelor tuturor celor interesai; Analiza datelor i informaiilor prin intermediul unor metode corecte; Luarea de decizii i de aciuni bazate pe analiza faptelor, dublat de experien i intuiie.
17.02.2014 111

8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul

O organizaie i furnizorii si sunt
interdependeni i o relaie avantajoas crete abilitatea ambilor de a crea valoare.

17.02.2014

112

Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul - Beneficii

Abilitate crescut de a crea valoare pentru ambele pri; Flexibilitate i vitez n rspunsuri conjugate la modificrile pieei sau a nevoilor i ateptrilor clienilor; Optimizare a costurilor i resurselor.

17.02.2014

113

Aplicarea principiului conduce la:

Stabilirea unor relaii care echilibreaz ctigurile pe termen scurt cu cele pe termen lung; mprtirea experienei i resurselor cu partenerii;
Identificarea i selectarea furnizorilor cheie; Comunicare deschis i clar. 17.02.2014
114

Aplicarea principiului conduce la:

mprtirea de informaii i planuri viitoare; Stabilirea n comun a unor activiti de dezvoltare i mbuntire; Inspirarea, ncurajarea i recunoaterea realizrilor i mbuntirilor din partea furnizorilor.

17.02.2014

115

BIBLIOGRAFIE
1) 2) 3) Dahlgaard J.J.; Kristensen K.; Kanji G.P. Fundamentals of Total Quality Management, Chapman&Hall, London, Great Britain 1998; Olaru M. Managementul calitii, Ed. Economic, 1999; Roncea C. Selectarea i utilizarea standardelor seriei ISO 9000:2000, Tribuna Calitii nr. 9/septembrie 2001;

17.02.2014

116

4) Teodoru T. ISO/DIS 9001:2000, Ce documente sunt de elaborat?, Tribuna Calitii nr. 9/septembrie 2000; 5) ISO 9000:2005 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular; 6) ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitii. Cerinte; 7) IS0 9004:2009 Conducerea unei organizaii ctre un succes durabil. O abordare prin prisma managementului calitii.

17.02.2014

117