PfTOLUL I

DE CE ESTE MAI IMPORTANT CA ORICND PLANIFICAREA STRATEGIC N ORGANIZAII PUBLICE SI FR SCOP LUCRATIV

mice , pincipala problem n marile dileme ale vieii este c - roim ndeajuns imaginaia pentru a le rezolva.
Thomas Moore, Care of the Soul (Grija a de su let!

onductorii i managerii din organele de stat, ageniile publice de toate felurile, organizaiile

fr scop lucrativ i comunitile se vor confrunta cu probleme dificile n anii care vin. Transformri radicale se pot observa deja pretutindeni. S ne gndim, de exemplu, la cteva evenimente i curente din ultimele aou decenii! sc"imbri demografice, sc"imbri ale sistemelor de valori, actinism tot mai pronunat al grupurilor de interes, privatizarea serviciilor publice, urnite ale taxelor, indexarea taxelor, mandate federale i de stat nefinanate, sdiimbri ale responsabilitilor federale i de stat i prioriti de finanare, o economie global volatil i o importan tot mai mare a sectorului fr scop lucrativ. #rganizaiile care vor s supravieuiasc i s prospere trebuie s rspund la aceste sc"imbri. $spunsul ar putea fi s continue s fac ceea ce au s cut dintotdeauna, dar mult mai bine% el poate implica, de asemenea, mutaii importante n orientarea i aciunea organizaiilor. n timp ce organizaiile trec prin perioade de stabilitate relativ, ele pot trece, de asemenea, i prin perioade ae sc"imbri rapide &'ersic(, )**), +and i ,arman, )**-, .intzberg, )**/a, )**/b0. 1ceste perioade de sc"imbri organizaionale pot fi foarte interesante, ziz pot produce i nelinite, sau c"iar spaim. 1a cum nota paleontologul Step"en ,a2 'ould, 3viaa pare s se caracterizeze prin lungi perioade de plictiseal ntrerupte de scurte perioade de mare teroare.4 1ceste sc"imbri de mediu i organizaionale snt sporite de creterea tot accentuat a interconectrii n lume. #riunde ar aprea, sc"imbrile deter5 pretutindeni alte sc"imbri &+u(e, )*6*, )**)0. 1ceast interconectare tot mm mare este mult mai evident, probabil, n estomparea diferenelor dintre trei 78snncii importante n mod tradiional 9 aceea ntre sfera naional i cea in5Ternaional, aceea ntre diferitele zone ale politicilor publice i aceea ntre sectoral public, privat i fr scop lucrativ &Cleveland, )*:;, )*6<% =utt i >ac(off, )**-, #sborne i 'aebler, )**-0. 1ceste sc"imbri au devenit evidente de la mij5

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n& (fi

locul anilor )*:?. n timpul embargourilor petroliere din )*:; i )*:6, a ncepu s fie clar c economia Statelor @nite face parte din economia mondial i ci evenimentele de peste "otare au repercusiuni la nivel intern. Semnarea n )**- A 1cordului 'eneral pentru Tarife i Comer &'eneral 1greement on Tariffs ane Trade 9 '1TT0 a facilitat i mai mult integrarea economiei Statelor @nite r cea mondial. Bi, spre uimirea celor care au crescut n umbra Sputnik-ului, ele mentele5c"eie ale politicii noastre economice curente 9 reducerea datoriei na ionale i scderea produciei militare 9 au ajuns s fie legate nu de conflictul c\ $usia, ci de cooperarea cu ea i cu celelalte state foste comuniste. Cac acestD naiuni nu reuesc n ncercarea lor de democratizare i de trecere la economi% de pia, s5ar putea s nu avem alt ans dect s ne refacem bugetul pentri narmare i s renunm la multe dintre ambiiile noastre interne. 8 greu, de asemenea, s se menin distinciile ntre diferitele domenii al politicilor publice. Ce exemplu, reforma educaional este privit ca un fel d politic industrial, destinat s ajute firmele din Statele @nite s fac fa ma bine competiiei strine. Cac ntrirea economiei nu elimin costurile serviciilo umane ale administraiei publice, decderea ei le mrete n mod sigur. +egtu rile ntre politicile industriale naionale i cele cu norm ntreag i dezvoltare economic local snt evidente. n cele din urm, graniele ntre sectorul public cel privat i cel fr scop lucrativ au fost erodate. Suveranitatea, de exemplu, est din ce n ce mai puin amintit. Taxele nu mai snt colectate de funcionarii ad ministraiei de stat, ci le snt reinute angajailor de ctre organizaiile private
i

far scop lucrativ i snt predate ulterior

organelor puterii i administraiei de sta Sntatea naiunii, educaia i bunstarea snt o responsabilitate public i totui ne bazm din ce n ce mai mult pe organizaii private i fr scop lucrativ pentr asigurarea serviciilor n aceste zone. 1rmamentul nu este produs n arsenaleE administraiei de stat, ci n industria privat. Cnd astfel de funcii publice fuiE damentale cum snt colectarea taxelor, sntatea, educaia i asigurrile social precum i producia de armament snt lsate pe seama sectorului privat i fr scop lucrativ, atunci graniele ntre sectoarele public, privat i fr scop lucrai snt fr ndoial depite. Cepirea acestor granie nseamn c ne5am micat ntr5o lume n cai nici o instituie sau organizaie nu deine controlul absolut i totui multe sr implicate, afectate sau au o anumit responsabilitate de a aciona &>r2son ! 8insFeiler, )**), >r2son i Crosb2, )**-0. 1ceast ambiguitate cresend a jurisd( iei le impune organizaiilor publice i fr scop lucrativ &precum i comunitiloi s gndeasc i s acioneze strategic cum nu au mai fcut5o nainte. Glanificare strategic este conceput s le ajute n acest sens. 8xperiena bogat a organiza iilor publice, fr scop lucrativ i private n planificarea strategic, n deceniiE recente, ofer sfaturi bogate cu privire la modul n care poate fi aplicat planif carea strategic. Ge aceast experien ne vom baza pe parcursul ntregii cri.

D! c! ! -ai i-&( #an#% ca ( ic.n/ &lanifica !a "# a#!$ic%

Sc(&'l ,i +!n!ficiil! &lanific% ii "# a#!$ic!

Ce este planificarea strategicH Gornind de la lucrarea lui #lsen i 8adie &)*6-0, eu definesc planificarea strategic astfel! efort disciplinat de a produce decizii fundamentale i aciuni care formuleaz i modeleaz ceea ce este o organizaie, ceea ce face i de ce face. Gentru a obine cele mai bune rezultate, planificarea strategic presupune obinere de informaii largi ntr5un mod eficient, elaborare i explorare de strategii alternative i accentul pus pe implicaiile viitoare ale deciziilor prezente. Glanificarea strategic poate ajuta la facilitarea comunicrii i a participrii, la acomodarea unor interese i valori divergente, poate determina luarea unor decizii prudente i rezonabil de analitice precum i promovarea unei implementri pline de succes. Ge scurt, n cazul cel mai bun, planificarea strategic poate aduce n organizaii acea imagine 9 i angajare 9 pe care psi"oterapeutul i teologul T"omas .oore le consider necesare pentru a face fa dilemelor individuale. .ajoritatea lucrrilor de planificare strategic n acest secol s5au concentrat asupra organizaiilor cu scop lucrativ. Gn la nceputul anilor )*6?, planificarea strategic n sectorul public a fost folosit mai ales n organizaiile militare i n practica administraiei publice pe scar larg &Iuinn, )*6?, >rac(er, )*6?0. 8a poate fi aplicat totui unui numr de organizaii publice i fr scop lucrativ de asemenea, aa cum vom vedea pe parcursul acestei cri. n mod special, planificarea strategic poate fi aplicat n!

5 5 5 5

agenii publice i departamente ale lor sau alte diviziuni organizaionale%

5 5

putere executiv n general, cum ar fi aceea aflat la conducerea unui ora,

comitat, stat sau afaceri de familie% organizaii fr scop lucrativ care ofer servicii publice% organizaii ce ofer servicii specifice 5 cum ar fi transport, sntate sau educaie 5 care transcend graniele organizaionale i ale organelor administraiei publice% reele interorganizaionale n sectorul public i sectorul fr scop lucrativ% comuniti ntregi, zone urbane sau metropolitane, regiuni sau state. 1ceast carte se concentreaz asupra planificrii strategice pentru organizaii publice i fr scop lucrativ, dar poate fi privit, n linii mari, i ca un g"id al comunitilor i serviciilor care fac legtura ntre organizaii. &=otai c termenul comunitate este folosit pe parcursul ntregii cri cu referire nu numai la comuniti restrnse, ci i la ntregi zone urbane sau metropolitane, regiuni sau state.0 n timp ce procesul tratat n detaliu n aceast carte este aplicat tuturor entitilor enumerate mai sus, trebuie s reinem felul n care particularitile implementrii sale pot fi diferite de la caz la caz. Cnd planificarea strategic se

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n& (fi#

concentreaz asupra unei organizaii, este posibil ca majoritatea factorilor de decizie s fie membri ai respectivei organizaii &dei informaii relevante pot fi obinute i de la cei din afar0. Cesigur, acest lucru se verific n cazul ageniilor publice, organelor administraiei locale i organizaiilor fr scop lucrativ, care se ocup de servicii 3publice4. Cnd majoritatea factorilor de decizie snt membri ai organizaiei, ei snt mai uor de convocat pentru a decide n problemele im portante, pentru a reduce diferenele i a coordona implementarea activitilor. &Cesigur, faptul c factorii de decizie ai unei organizaii snt fie membri, fie persoane din afar poate rmne o problem desc"is, mai ales n cazul n care snt alei n mod public. Ce exemplu, snt membrii unui consiliu orenesc persoane din interior sau din afarH #ricare ar fi rspunsul, este adevrat c cea mai mare parte a factorilor de decizie ai organizaiei vor fi oameni din interior.0 Cimpotriv, cnd planificarea strategic se concentreaz asupra unei funcii 9 adeseori trecnd dincolo de graniele organizaionale sau ale organelor de stat 9 sau asupra unei comuniti, aproape toi factorii de decizie vor fi oameni din afar. n aceste situaii, n centrul ateniei se va afla modul n care trebuie organizat gndirea i aciunea colectiv ntr5o reea interorganizaional n care nimeni 9 persoan, grup, organizaie sau instituie 9 nu are puteri depline. 8ste, desigur, mult mai dificil s se organizeze o planificare strategic eficient ntr5un astfel de context de 3diviziune a puterii4 &>r2son i 8insFeiler, )**)0. Ja fi nevoie de mai mult timp pentru a organiza forumuri de discuii, pentru a implica grupri diferite, pentru a negocia acorduri n domenii mai noi sau mai vec"i i pentru a coordona activitile i aciunile unor oameni, grupuri, organizaii i instituii numeroase i relativ independente &>r2son i Crosb2, )**-, Kemp, )**;0. #rganizaiile se angajeaz n procesul de planificare strategic din diferite motive. Cei ce propun planificarea strategic ncearc n mod obinuit s i conving pe colegii lor cu unul sau mai multe din urmtoarele afirmaii &>arr2, )*6L, =utt i >ac(off, )**-0! 3=e confruntm cu att de multe cerine opuse nct avem nevoie de un proces n care s ne stabilim prioritile.4 3Trebuie s clarificm ceea ce facem bine pentru a face acel lucru i mai bine i, de asemenea, trebuie s stabilim ceea ce am putea face nou.4 31vem un program de management al calitii totale n desfurare% acum trebuie s ne 3reinventm4 i s ne 3reorganizm4 pe noi nine. Cum putem fi siguri c tot acest efort este ndreptat n direcia corectH4 3=e putem atepta la un sever deficit bugetar anul viitor dac nu regndim total modul n care facem afaceri.4 3@n numr de competitori din sectorul privat ne vizeaz clienii% trebuie s gsim o cale s nvingem competiia.4

D! c! ! -ai i-&( #an#% ca ( ic.n/ &lanifica !a "# a#!$ic%

3Groblema M ne preseaz. Trebuie s gsim o cale de a o rezolva, cci altfel vom avea pierderi mari.4 3Sponsorii notri &sau consiliul director0 ne5au cerut s pregtim un plan strategic.4 3Trebuie s integrm sau s coordonm mai bine serviciile pe care le oferim cu acelea oferite de alte organizaii.4 3Btim c urmeaz o sc"imbare de conducere i vrem s ne pregtim pentru ea.4 3Jrem s folosim planificarea strategic pentru a educa, implica i revitaliza consiliul director i personalul.4 3#rganizaia noastr are un deficit de fonduri, dar trebuie s ne gndim totui cum putem avea cel mai puternic impact% le datorm acest lucru acionarilor notri.4 3Toat lumea se ocup cu planificarea strategic n zilele noastre% ar fi bine s o facem i noi.4 Nndiferent de diferitele motive pentru care organizaiile publice i fr scop lucrativ se angajeaz n planificarea strategic, beneficiile care rezult snt cam aceleai. .uli autori au susinut c planificarea strategic poate produce beneficii diferite pentru diferite tipuri de organizaii &Steiner, )*:*, >arr2, )*6L, Koteen, )*6*, .ercer, )**), =utt i >ac(off, )**-, >err2 i Oec"sler, )**<0. Grimul i probabil cel mai evident beneficiu potenial este promovarea gndirii i aciunii strategice. 1ceasta duce, n sc"imb, la obinere de informaii ntr5un mod mai sistematic cu privire la mediul extern i intern i la interesele diferiilor actori, la o atenie sporit fa de educaia organizational, la clarificarea direciei de viitor a organizaiei i la stabilirea unor prioriti organizaionale de aciune. 1l doilea beneficiu este mbuntirea procesului de decizie. Glanificarea strategic se concentreaz ntotdeauna asupra problemelor de mare importan i a dificultilor i i ajut pe factorii de decizie s ia "otrri cu privire la acestea. Glanificarea strategic poate astfel ajuta organizaiile s5i formuleze i s5i comunice clar inteniile cu privire la strategie. +e poate ajuta s ia decizii curente n funcie de viitoarele lor consecine. +e poate ajuta s5i dezvolte o baz coerent i justificat pentru procesul de decizie i apoi s5i coordoneze deciziile rezultate la diferite niveluri i funcii. Bi, n cele din urm, le poate ajuta s exer cite un maximum de discreie n acele zone aflate sub controlul organizaiei lor. 1l treilea beneficiu 9 responsabilitatea mrit a organizaiei i performanta mbuntit 9 decurge din primele dou. #rganizaiile angajate n planificarea strategic snt ncurajate s5i clarifice i s ncerce s5i rezolve principalele probleme organizaionale, s rspund cu pruden la cerinele i presiunile interne si externe i s se descurce rapid n situaii care se sc"imb rapid. Ceea ce conteaz cu adevrat snt gndirea i aciunea strategic i nu doar gndirea singur.

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n& (fi

n cele din urm, planificarea strategic poate fi iniiat direct n beneficiu membrilor organizaiei. Cei ce "otrsc asupra politicilor organizaiei i prin cipalii factori de decizie pot s5 i ndeplineasc rolul mai bine i s se ac"ite d toate responsabilitile, iar munca de ec"ip i expertiz a membrilor organiza iei funcioneaz mai bine. Cei planificarea strategic poate oferi toate aceste beneficii, nu exist nic o garanie c le va oferi cu adevrat. ntr5adevr, este greu de crezut c vrec organizaie va reui s profite de toate avantajele planificrii strategice sau m car de cea mai mare parte a lor din primul moment sau c"iar dup mai multD cicluri de planificare strategic. Glanificarea strategic este, n fond, un set dA concepte, procedee i instrumente. Conductorii, managerii i planificatorii tre5P buie s aib mult grij n legtur cu modul n care se angajeaz n planificareQ strategic pentru c succesul lor va depinde cel puin n parte de felul n care e i adapteaz procesul la situaia lor specific. 1ceast carte prezint un proces generic de planificare strategic bazat pe cercetri i experiene considerabile, Se ofer sfaturi cu privire la modul n care se poate aplica procesul n diferite circumstane. ns procesul va funciona numai dac snt destui factori de decizie i planificatori care s5) sprijine i s5) foloseasc raional i cu subtilitate fa de aplicarea sa n diferite circumstane. Bi, c"iar i atunci, succesul nu este niciodat garantat, mai ales atunci cnd intervin probleme strategice extrem de dificile. n plus, planificarea strategic nu este ntotdeauna recomandabil &>arr2, )*6L, .intzberg, )**/a, )**/b0. 8xist dou motive importante pentru care unele organizaii refuz s se angajeze n efortul de planificare strategic. n primul rnd, aa cum au subliniat .itroff i Gearson &)**;0, planificarea strategic ar putea s nu fie primul pas necesar pentru o organizaie 3al crei acoperi a czut4 &innd cont, desigur, c fiecare criz trebuie totui rezolvat din punctul de vedere al strategiei0. Ce exemplu, o organizaie poate fi nevoit s remedieze o problem de lic"iditi nainte de a ncepe planificarea strategic sau poate s amne planificarea strategic pn cnd se completeaz o poziie5c"eie de conducere, n al doilea rnd, dac factorii de decizie dintr5o organizaie nu au capacitatea necesar, resursele sau "otrrea de a crea un plan bun, planificarea strategic va fi o pierdere de timp. # astfel de situaie este aplicarea a ceea ce >ill $oering i cu mine am numit 3paradoxul planificrii strategice4! ea este cel mai mult necesar acolo unde are cele mai puine anse de a funciona &>r2son i $oering, )*66,)*6*0. Cac planificarea strategic este ncercat ntr5o astfel de situaie, ea ar trebui s fie probabil un efort concentrat, limitat, destinat s faciliteze dezvoltarea capacitilor necesare, a resurselor i a "otrrii de a aciona. Got s existe i alte motive pentru refuzul angajrii n procesul de planificare strategic. Ce prea multe ori ns aceste 3motive4 snt doar scuze, folosite pentru a evita s se fac ce trebuie fcut. Ce exemplu, cineva poate susine c planificarea strategic nu este

D! c! ! -ai i-&( #an#% ca ( ic.n/ &lanifica !a "# a#!$ic%

de prea mare folos dac prin ea costurile depesc beneficiile sau c procesul presupune timp i bani ce pot fi mai bine folosii n alt parte. 1ceste temeri pot fi justificate, dar trebuie s ne amintim c scopul planificrii strategice este de a produce decizii i aciuni fundamentale care definesc ceea ce o organizaie &sau alt entitate0 este, ce face i de ce o face. n capitolul al treilea, eu susin c planificarea strategic nu trebuie s ia mai mult de )?R din timpul obinuit de lucru pe un an al oricrui factor de decizie important. Cnd ajunge costul acestui timp s depeasc beneficiile n concentrarea asupra unor decizii i aciuni fundamentale de organizareH Cin experiena mea, pot spune c niciodat. .ulte organizaii prefer s se bazeze pe intuiia i viziunea unor conductori talentai n loc s se bazeze pe procese formale de planificare strategic. Cac aceti conductori se gndesc la strategie i au experien n acest sens, este posibil s nu fie nevoie de planificarea strategic pentru elaborarea acesteia. Se ntmpl rareori totui ca un conductor s aib toat informaia necesar pentru elaborarea unei strategii eficiente i c"iar mai rar ca o strategie elaborat de o singur persoan s genereze acel gen de angajare necesar pentru o implementare eficient a respectivei strategii. n plus, multe organizaii i mai ales acelea care au probleme mari n procesul de decizie ce transcende diferite niveluri, funcii sau programe, consider c procesul de decizie i diferitele nelegeri survenite ntre cei interesai snt singurele care pot funciona. 3Sarababura4 de acest gen, dac folosim termenul lui C"arles +indblom &)*<*0, legitimeaz distribuia existent a puterii i resurselor dintr5o organizaie i le permite diferitelor pri s profite de diferitele anse atunci cnd apar. Cin aceast dezordine pot rezulta inovaii interesante i folositoare, ajutnd la obinerea de noi cunotine i promovnd adaptri folositoare la situaii sc"imbtoare. n fond, dac dezordinea apare n contextul unui acord general cu privire la direcia de ansamblu a organizaiei, toat lumea va avea de ctigat &+indblom, )*<*, )*L<, )*::, >ra2broo( i +indblom, )*L;, Iuinn, )*6?0. Cin nefericire ns, dezordinea duce n cele mai multe cazuri la lips de performan organizaional i astfel att anumite grupuri interne, ct i cele externe pot fi prejudiciate. Ce asemenea, nu are rost s se nceap procesul de planificare strategic dac snt prea puine anse de a implementa aceast strategie. 1ngajarea n planificarea strategic fr ans de implementare este ec"ivalentul organizational al promisiunilor de 1nul =ou nerespectate. Ge de alt parte, cnd se tie c implementarea va fi dificil, principalii factori de decizie i planificatori pot s5i concentreze mai mult atenia asupra asigurrii succesului implementrii. n cele din urm, organizaiile pot pur i simplu s nu tie de unde s n ceap procesul. Gartea bun este c planificarea strategic poate ncepe de aproape oriunde 9 procesul are att de multe interconexiuni nct poi ajunge s acoperi majoritatea fazelor prin conversaie i dialog, fr a mai conta de unde ncepi.

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n& (

C!!a c! &lanifica !a "# a#!$ic% n' !"#!

n mod clar, planificarea strategic nu este un panaceu. 1a cum am not deja, planificarea strategic este doar un set de concepte, procedee i instr mente destinate s i ajute pe conductori, manageri i planificatori s gndea c i s acioneze strategic. Tolosit n mod c"ibzuit de ctre o 3coaliie a cel doritori4 &Cleveland, )**;0, planificarea strategic poate ajuta organizaiile se concentreze asupra producerii unor decizii eficiente i aciuni care s du mai departe misiunea organizaiei, s i ndeplineasc mandatele i s i muli measc pe principalii acionari. ns planificarea strategic nu este un substit al gndirii i aciunii strategice. Coar oameni plini de bunvoin i devot ment pot face acest lucru. 1tunci cnd nu este folosit cu c"ibzuin, planific rea strategic poate elimina eventual exact acel gen de mod strategic de gndi i aciune pe care ar trebui s l promoveze. n plus, planificarea strategic nu este un substitut pentru conducere. CP p experiena mea, nu exist nici un substitut pentru conducere atunci cnd ajunge la folosirea planificrii strategice pentru asigurarea performanei organ zaionale. Cel puin unii dintre factorii de decizie i susintorii procesului tr buie s fie angajai n procesul de planificare strategic, cci altfel orice ncerca de a5) aplica va eua. n plus, planificarea strategic nu este sinonim cu crearea unei strateg organizaionale. Strategiile organizaionale au numeroase surse, att planificat ct i neplanificate. Glanificarea strategic ar trebui s genereze afirmarea uni intenii organizaionale, dar ceea ce se realizeaz n practic va fi o combinat ntre ceea ce se intenioneaz i ceea ce mai apare pe parcurs &.intzberg, )*6 )**/a, )**/b, .intzberg i Oaters, )*6<, .intzberg i Oestle2, )**-0. Glanii carea strategic poate ajuta organizaiile s elaboreze i s implementeze strateg eficiente, ele putnd, de asemenea, rmne desc"ise i fa de diferite anse m prevzute. Grea mult atenie acordat planificrii strategice i urmrirea fi discernmnt a planurilor strategice poate s fac organizaiile nereceptive fade alte surse de informaie i aciune, neplanificate i neateptate, dar totui e! trem de folositoare. 1r trebui s fie clar deja c disciplina necesar n planificarea strategic poate fi de dou feluri. Grimul se refer la vec"ea rdcin latin a cuvntuli 3disciplin4, nsemnnd instrucie, antrenament i nvare. 1l doilea se refer P. interpretri ulterioare ale cuvntului 9 ordine, control i pedeaps. Gersona prefer s se pun accentul pe educaie i nvmnt, dei snt, evident, ocazii care snt necesare impunerea ordinii, preluarea controlului i aplicarea sancii nilor. Cu toate aceste a, eu consider c principalii conductori, manageri i p" nificatori pot folosi cel mai bine planificarea strategic n calitate de instrumer

D! c! ! -ai i-&( #an#% ca ( ic.n/ &lanifica !a "# a#!$ic%

educaional pentru a i ajuta s neleag ceea ce este cu adevrat important i ce trebuie fcut. @neori acest lucru nseamn urmrirea unei anumite succesiuni de pai i pregtirea unor planuri strategice formale, dar nu n mod necesar. Uelul ultim al planificrii strategice nu trebuie s fie o aderen rigid la un anumit proces sau o insisten cu privire la producerea planurilor. n loc de aceasta, planificarea strategic ar trebui s genereze o gndire i aciune strategic prudent din partea organizaiei i a principalilor ei acionari. Care snt paii ce trebuie urmai, n ce ordine i dac este necesar sau nu s fie pregtite planuri formale snt probleme subsidiare.

D! c! !"#! &lanifica !a "# a#!$ic% 'n & (c!" /! 6ii#(

.uli conductori i manageri pot s fie nemulumii fa de perspectiva impunerii nc unei te"nici de management. 8i au vzut deja analiza costurilor i beneficiilor, sistemele de planificare5programare5buget, bugetul zero, managementul obiectivelor, managementul calitii totale, reinventarea, reorganizarea i o serie de alte te"nici trmbiate de o mulime de autori i consultani manageriali. 8i au vzut, de asemenea, c"iar mult prea des, cum astfel de te"nici rmn total marginale dup izbucnirea iniial de entuziasm. .ai ales managerii se simt adeseori i n mod justificat victimele unei stri difuze a managementului sau a 3ritualului degradrii statutului4 &Sc"ein, )*6:, p. 6/56L0. ns planificarea strategic nu este doar o mod trectoare 9 cel puin nu cea care este propus n aceast carte. .otivul este c procesul de planificare strategic prezentat aici se construiete pe natura procesului de decizie politic. 1tt de multe alte te"nici de management eueaz pentru c ignor, ncearc s ocoleasc sau c"iar s contracareze natura politic a vieii n organizaiile private, publice i fr scop lucrativ. Grea muli planificatori i manageri, cel puin din experiena mea, pur i simplu nu neleg c o astfel de ncercare nu poate fi dect impracticabil. .ajoritatea noilor inovaii de management au ncercat s mbunteasc procesul de decizie i operaiile din administraia public prin impunerea unei raionaliti formale asupra unor sisteme care nu snt raionale, cel puin n sensul convenional al cuvntului. #rganizaiile publice i fr scop lucrativ &precum i comunitile0 snt raionale politic. 1stfel, orice te"nic ce pare s funcioneze bine n astfel de organizaii trebuie s accepte i s construiasc pe baza naturii raionalitii politice &Oildavs(2, )*:*, .arc" i #lsen, )*6*0. S studiem mai departe acest punct prin privirea contrastiv asupra a dou modaliti diferite de decizie! modelul planificrii 3raionale4 i decizia politic. .odelul planificrii 3raionale4 este prezentat n Tigura ).). i reprezint o abor5

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n& (l

dare raional5deductiv a procesului de decizie. ncepe cu scopurile, politicile programele iar apoi snt deduse aciunile necesare pentru a atinge aceste sec puri. Cac exist ceva numit teologie planificat n mod tradiional, acest mod este unul din semnele sale. Cac ntr5adevr a existat un 3.oise planificator Tigura ).). ar fi trebuit s fie nscris pe tablele legii atunci cnd el a cobort V pe munte. S examinm acum ipoteza principal a modelului de planificare raional 9 aceea c n mediile de putere fragmentat, divizat, ce caracterizeaz muli organizaii publice i fr scop lucrativ, reele i comuniti, trebuie s existe fi un consens asupra scopurilor, politicilor, programelor i aciunilor necesai pentru atingerea elurilor organizaionale, fie cineva cu destul putere i autor tate nct s nu mai conteze consensul. 1ceast ipotez nu este totui adevrat majoritatea circumstanelor. 1ceast ipotez s5ar putea verifica doar n birocn iile centralizate, autoritare, sau cvasimilitare. S examinm acum un model care se afl ntr5un puternic contrast V modelul planificrii raionale 9 modelul deciziei politice, prezentat n Tigur ).-. 1cest model este inductiv, nu raional5deductiv. ncepe cu probleme can prin definiie, presupun conflict, nu consens. Conflictele pot s apar cu privi re la eluri, mijloace, sincronizare, localizare, avantaj politic, raiuni ale sc"im brii sau filozofie a sc"imbrii i ele pot fi destul de grave. Ge msur ce se fa eforturi pentru a rezolva aceste probleme, apar politici i programe care sr raionale politic, adic snt acceptabile politic pentru prile implicate sa afectate. Ce5a lungul timpului, politici mai generale pot fi formulate pentru capta, contura, modela, g"ida sau interpreta politicile i programele dezvoltat pentru a rezolva aceste probleme. Ciferitele politici i programe snt, drep urmare, tratate ntre diferite grupuri de acionari. Bi c"iar dac s5ar putea s nu ajung la un consens total, ei reprezint totui un nivel rezonabil de acor al acionarilor &+indblom, )*L<, )*6?, Gfeffer i Salanci(, )*:6% .arc" i #l sen, )*6*0. n centrul planificrii strategice, dup cum se discut n capitolul al W5)XY se afl acum identificarea i rezolvarea problemelor strategice 9 adic acele pro bleme foarte importante. Cu alte cuvinte, ca n decizia politic, procesul pun accentul pe problemele existente i caut s informeze cu privire la formularea "otrrile luate cu privire la aceste probleme. Glanificarea strategic eficient a trebui deci s i fac pe factorii de decizie mai eficieni i dac este practicat constant, ea ar putea c"iar s le uureze viaa profesional &,anis, )*6*0. # dat ce fiecare factor de decizie dintr5o mare organizaie public sau fr scop lucra tiv este, de fapt, un factor de decizie politic &.intzberg, )*6;, Gfeffer, )**-, Tes Ner i Kettl, )**/, Serman, )**/, Geters, )**<0, planificarea strategic poate ajut% aceste organizaii. Glanificarea strategic va dinui n organizaiile administraie de stat i n cele fr scop lucrativ pentru c accept natura procesului de decizi

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n& (

lui. n plus, modelul planificrii raionale poate fi folosit pentru a pune la pun i lmuri orice inconsisten minor &sau major0 aprut n rezultatul politic. Gentru a folosi un alt exemplu, n multe organizaii i comuniti exis deja un consens larg cu privire la valorile i scopurile elementare 9 i adeseo cu privire la politici, programe i aciuni. Goate s apar c"iar i un consens V privire la 3viziunea4 organizaiei sau comunitii. 1cest consens poate fi refo mulat cu ajutorul modelului de planificare raional. .odelul politic poate folosit dup aceea pentru a rezolva problemele rmase, asupra crora nu s5a ol inut nici un acord. n primul rnd, aceste probleme snt pe punctul de a gravi n jurul a ceea ce trebuie fcut pentru a obine elurile sau viziunea asupra V rora s5a convenit. Ge scurt! un mare avantaj al planificrii strategice sc"iat n aceast car este acela c el nu presupune consens acolo unde el nu exist, dar se poa folosi de consensul deja existent n unele cazuri. 1vnd n vedere c nu exis nici o prezumie de consens, procesul este mai potrivit pentru circumstane politizate care snt pur i simplu abordri 3raionale4. # atenie mrit aco dat acionarilor i intereselor lor, mediilor externe i interne i problemeiP strategice nseamn c aciunile asupra crora s5a ajuns la un acord snt m degrab raionale politic, iar supravieuirea i prosperitatea organizaiei s! astfel mai bine asigurate. n plus, obinnd informaia relevant, punnd ntr bri pertinente i concentrndu5se pe modalitatea cea mai potrivit de Z [\ probleme, procesul poate fi folosit pentru a alimenta decizia politic cu ii formaii n aa fel nct elurile organizaiilor publice i fr scop lucrativ s i mai bine servite dect ar fi dac ar predomina doar formele primare de deciz politic. Cu alte cuvinte, procesul ofer o cale de a uni raionalitatea politic de fond 9 proces i coninut 9 n mod c"ibzuit, pentru bunul mers al o ganizaiilor i al comunitilor care folosesc procesul &vezi .arc" i Simo )*<6, +2nn, )*6:, Stone, )*66, >enveniste, )*6*, .arc" i #lsen, )*6*, >r2sc i Crosb2, )**-0.

Pa# ' !8!-&l! /! &lanifica ! "# a#!$ic%

Ge parcursul aceste i cri, experienele a patru organizaii &trei publice i ui fr scop lucrativ0 snt folosite pentru a ilustra puncte5c"eie cu privire la planii carea strategic 9 printre care i capacitatea sa de a cuprinde nu numai ration litatea politic, ci i pe cea de fond. Tiecare din aceste organizaii a folosit proc sul de planificare strategic sc"iat aici, adaptndu5) explicit sau implicit pentE propriile sale scopuri. 8u am fost consultant pentru planificarea strategic n V zul celor patru organizaii, dei implicarea mea a fost uneori foarte puternic, i% alteori minim.

D! c! ! -ai i-&( #an#% ca ( ic.n/ &lanifica !a "# a#!$ic%

19

Cele patru organizaii discutate aici snt un district colar suburban, o bibliotec public, un program federal pentru msurarea sc"imbrilor de preuri &programul indexului de preuri al consumatorului0 i o organizaie de cult oreneasc central &#rganizaia de Cult Grincipal0. Ndentitile efective pentru trei dintre organizaii i pentru membrii lor au fost mascate pentru a pstra anonimatul. @n numr de exemple mai puin detaliate snt folosite de asemenea pentru a clarifica discuia.

Di"# ic#'l ,c(la

Cistrictul colar cuprinde oraele suburbane dintr5o arie metropolitan major, n anii )**) i )**-, districtul a avut o populaie de aproximativ L) ??? de locuitori dintre care *:?? erau nscrii n instituii de mvmnt, de la grdini pn n clasa a MNN5a, i multe alte mii participau la clasele de educaie n comunitate. Cistrictul avea aproximativ )-?? de angajai i un buget anual de aproximativ ] //,/ milioane. Cistrictul era interesat s profite de ct mai multe avantaje de pe urma planificrii strategice. Tocmai depise o serie de dificulti majore, printre care i o datorie substanial. 1vea de asemenea i un numr de alte cteva sarcini naintea sa. @n nou superintendent fusese angajat pentru a pune la punct finanele districtului i pentru a5) ajuta s depeasc problemele organizaionale i educaionale. Ce exemplu, principalele micri naionale de reform avuseser un efect foarte puternic asupra educaiei n acel moment din cauza prerii generale c colile publice nu reuesc s pregteasc studenii pentru o lume tot mai competitiv. $eformele propuse includeau educaia bazat pe rezultate, managementul localizat, clasele i leciile diverse i inclusive, nvarea pe termen lung i realizarea unor performane sporite prin competiie, permindu5le prinilor i elevilor o alegere mai larg n privina colilor i a programelor. Cistrictul voia s se angajeze n planificarea strategic, n parte pentru a evita dificultile trecute i n parte pentru a explora aceste idei de reform, astfel nct decizia s fie fcut n legtur cu modalitile de a le oferi elevilor cele mai bune posibiliti educaionale. Supraintendentul m5a abordat n ianuarie )**) n legtur cu disponibilitatea mea de a5) ajuta n efortul de planificare strategic. Cup cteva discuii cu mine i cu colegul meu de la Nnstitutul Sump"re2, C"arles Tinn, supraintendentul, cabinetul lui i consiliul colar au ajuns la un acord general cu privire la procesul general de planificare i la implicarea mea i a lui C"uc(. S5a "otrt ca procesul de planificare strategic s ncerce s abordeze principalele iniiative ale reformei naionale n mod imaginativ i constructiv, s se ocupe de problema lipsei de spaiu, generat de creterea vrstei populaiei colare i a bazei materiale ieite din uz, s implice comunitatea n aceste probleme i s ajute consiliul colar s fie un corp mai eficient de decizie. Glanul de startegie al districtului a

10

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n& (

fost adoptat formal n mai )**;. Se fcuser deja un numr de eforturi de ir plementare cnd s5 a luat aceast "otrre i dup aceea s5au adugat i altele. C procesul nu a fost ntotdeauna unul simplu. =egocierile dificile cu sindicat profesorilor au generat oarecare ntrzieri i au dus la nfrngerea preedintei consiliului n ncercarea sa de a fi reales, dar ele erau necesare ca s se obn banii necesari pentru multe dintre iniiativele de reform. n plus, abia la a tre ncercare, n august )**/, s5au obinut banii necesari pentru construirea de n faciliti i remodelarea celor vec"i.

Bi+li(#!ca &'+lic%
+a nceputul procesului su de planificare strategic, biblioteca public a fost diviziune a departamentului de servicii comunitare dintr5un ora mare din reg unea vest5central. &n prezent, biblioteca raporteaz direct primarului0. >ibi oteca a fost fondat cu mai mult de un secol n urm i a fost mereu considera o resurs valoroas pentru cei din regiune. >iblioteca are o tradiie a planificai pentru viitor, care include mbuntirea fiecrui nou efort de planificare pe b za a ceea ce a nvat din eforturile anterioare. n )*:*, biblioteca i5a dezvolt un program de afirmare a misiunii sale i de eluri i obiective anuale. @n p( pe cinci ani cu efecte de lung durat a fost elaborat n )*6) i primul plan str tegic a fost elaborat n )*6/ i revizuit n )*6L. n )*6:, conducerea bibliotecii iniiat pregtirile pentru o nou rund de planificare strategic, ce a nceput ! )*66. 8i au fost ajutai n eforturile lor de o organizaie fr scop lucrativ bii plasat i bine conectat, nfiinat pentru a ajuta biblioteca cu sfaturi i supo financiar. &Jom numi aceast organizaie 3Grietenii >ibliotecii Gublice4.0 8i a fost, de asemenea, ajutai din fondul de pregtire a personalului i de dezvolta a bibliotecii, administrat de o fundaie local i stabilit pentru a obine i di tribui suport financiar care nu poate fi obinut din alte pri. 8u i doi colegi ai fost consultani externi n acest proces, care a dus la apariia, n )*6*5)**), planului strategic a bibliotecii. Ce atunci, planul se revizuiete anual i admini tratorii bibliotecii se gndesc astzi la un nou efort de planificare cu baz corni nitar, care s fie integrat n planul pe termen lung, legal mandatat al oraului. Grincipalele probleme, care au dus la rediscutarea planului din )*6L, se rA fereau la finane i personal. Cin )*6?, frecventarea bibliotecii a crescut cu m mult de ;?R n timp ce personalul bibliotecii a fost completat doar printr5u post cu jumtate de norm. >iblioteca se afla pe locul al doilea n ce privea freA vena pe cap de locuitor din oraele americane cu populaii de peste -?? ^^^ V locuitori, dar numai pe locul al aptesprezecelea n privina bugetului pe cap V locuitor. Crept rezultat, ea era o bibliotec public extrem de eficient, dar una n care personalul ajunsese la punctul critic al revoltei. n )*66, pentru pr ma dat n istoria ei, concediile medicale luate de angajaii bibliotecii depea

D! c! ! -ai i-&( #an#% ca ( ic.n/ &lanifica !a "# a#!$ic%

1:

media tuturor angajailor din mediul urban. .oralul angajailor era tot mai sczut i nu existau prea multe sperane de finanare suplimentar. 1dministratorii bibliotecii au recunoscut existena unei poteniale crize. Ge lng volumul mare de munc i problemele de finanare, au mai aprut i alte probleme cu privire la orele de lucru ale bibliotecii, la avantajele noilor te"nologii, la modul de lucru cu coleciile bibliotecii i dificultile cu privire la facilitile sale. n mod clar, ceva trebuia fcut i administratorii considerau planificarea strategic un mod de a i ajuta s vad cum stau lucrurile. n momentul nceperii procesului, biblioteca avea ec"ivalentul a aproximativ )L/ de angajai cu norm complet, un buget de ]:,; milioane, o circulaie anual de aproximativ - -6< ??? de piese i L/L ??? de tranzacii de referin pe an.

P ($ a-'l in/!8'l'i /! & !*' i al c(n"'-a#( 'l'i

Grogramul indexului de preuri al consumatorului &Consumer Grice Nndex 9 CGN0, gzduit de >iroul de Statistica .uncii al Cepartamentului Statelor @nite pentru .unc, este nsrcinat cu realizarea unei msurri oportune, corecte i obiective a sc"imbrilor n preul consumatorilor. Grogramul CGN este primul care observ evoluia inflaiei n Statele @nite i constituie o scar de msurare la nivel mondial pentru sc"imbrile preurilor pure. n ciuda predominanei la nivel naional i internaional, pn n toamna lui )**-, programul CGN s5a confruntat cu un numr de probleme serioase, determinndu5) pe directorul su, Gaul 1rm(nec"t, pe un membru important al personalului, eful de filial, .ar2bet" Tsc"etter, i pe restul personalului managerial s iniieze planificarea strategic. # problem important era legat de un mare deficit federal. n trecut, programul CGN nu fusese atins de reduceri bugetare drastice, datorit importanei sale n funcionarea guvernului federal i a economiei n ansamblu. 8fectiv, miliarde de dolari din fondurile guvernamentale snt legate de acest index, printre care c"eltuielile de asigurri sociale i pensiile federale. Tondurile private de pensii, contractele de munc i ratele dobnzii din ntreaga ar snt de aseme nea legate direct sau indirect de CGN. 1vnd n vedere c aproape o treime din bugetul federal este folosit pentru plata dobnzii la datoria naional i c Cepartamentul 1prrii anuleaz sisteme de armament i nc"ide baze pe tot cuprinsul rii i n ntreaga lume, este clar c bugetul de baz al programul CGN, de aproape ];< milioane, i personalul su, de 6?? ???, va fi din ce n ce mai greu de meninut. 1 fost clar, de asemenea, c va fi extrem de dificil s se obin un supliment bugetar de ]L) milioane pe parcursul a ase ani pentru a fundamenta revizuirea, ce survine la fiecare zece ani, a metodei de calculare a CGN pe baza noului recensmnt. Grogramul CGN a ajuns astfel n situaia de a cere o cretere de buget n mijlocul unor reduceri de c"eltuieli bugetare n ntreaga birocraie federal i oricine ar fi ctigat alegerile prezideniale din )**- ar fi meninut

11

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n& (fi

aceste reduceri de c"eltuieli. Cincolo de problema fondurilor se afl problem% integrrii planificrii revizuite cu eforturile mai largi de planificare strategic, o includeau c"iar posibilitatea revizuirii modului n care programul i creeaz in dexurile. Cepartamentul pentru .unc a abordat managementul calitii totale c% pe propria sa filozofie i a cutat ca toate prile sale componente, printre care CGN, s urmeze aceast direcie. # alt problem, deci, era nevoia de a elabora V imagine clar a direciei strategice a programului CGN pentru mbuntire% continu a calitii. Cu alte cuvinte, mbuntirea calitii n direcia greit ar f o irosire a banilor contribuabililor i a timpului angajailor, reprezentnd un de serviciu adus celor ce folosesc CGN. Cirecia trebuia s fie cea bun pentru cA mbuntirea calitii s aib sens. .ai exist nc o problem ns! aceea a necesitii de a ajuta grupul dA management CGN s obin performane mai bune ca grup de decizie politic coordonare. Grogramul CGN este n mod esenial un fel de 3organizaie matri ceal4 &Cavis i +aFrence, )*::0 n care membrii unor diviziuni funcionale va riate trebuie s5i coordoneze eforturile dincolo de ceea ce i desparte pentru A produce indexul. 'rupul de management a fost astfel un fel de 3aranjament dA putere disociat4 &>r2son i Crosb2, )**-, $adin, )**;0, n care o varietate de motive combinate erau prezente. 1ceste a toate trebuiau s fie reconciliate ntr un mod rezonabil pentru a permite programului s produc un index de calitate, oportun i pentru ca diviziunile sale s reziste i s prospere. n mijlocul procesului, managerii CGN au fost informai c fondurile adiionale cerute pentru revizuire nu au fost aprobate. n cel mai bun caz, aceste aveau s fie aprobate peste un an, n cel mai ru, nu avea s mai existe finanare pentru revizuire. Bocul iniial i nesigurana continu ar fi putut avea un efeci paralizant dac grupul de management nu ar fi fost deja angajat n planificarea strategic. Ca rezultat al deliberrilor lor continue, totui, grupul de manageri a reuit s priveasc ntrzierea sau pierderea fondurilor adiionale ca pe o noua problem strategic ce trebuie rezolvat, avnd n vedere c este una foarte important. Glanul strategic al grupului a fost finalizat n aprilie )**/ i adoptai formal n iunie urmtor.

O $ani)a*ia /! C'l# P inci&al%

#rganizaia de Cult Grincipal este o congregaie protestant fondat n )6<: ntr5un sat din regiunea muntoas vest5central. Satul a devenit curnd un ora mare i organizaia a crescut o dat cu el. #rganizaia de cult are -:?? de membri, un numr considerabil de5preoi i un buget operativ annual de aproximativ ]),< milioane, mai mare dect a *<R din bugetul altor organizaii de cult din Statele @nite. #rganizaia de cult este localizat la marginea unui mare ora, care

D! c! ! -ai i-&( #an#% ca ( ic.n/ &lanifica !a "# a#!$ic%

12

are i o serie de probleme caracteristice centrului oraului. Taptul c structura demografic a centrului oraului i a zonei metropolitane se sc"imb presupune att riscuri, ct i posibiliti mai ales pentru membrii albi, din clasa de mijloc ai congregaiei. #rganizaia de cult a trecut prin dou eforturi de planificare strategic n ultimii cinci ani. Grimul, iniiat n februarie )*66 i sponsorizat de pastorul titular al paro"iei i de consiliul paro"ial, a avut drept rezultat un plan strategic adoptat formal n iunie )*6*, desemnat pentru a acoperi anii )**?5)**/. Grocesul de planificare a fost iniiat din cauza unor tendine extrem de grave. n )*6*, pentru prima dat, veniturile fixe ale organizaiei de cult se micoraser. n trecut, ca urmare a unor anumite programe, organizaia de cult strnsese pur i simplu banii necesari de la congregaie. Strategia, testat de5a lungul timpului, nu mai funciona ns i faptul c mai mult de jumtate din congregaie avea mai mult de cincizeci i cinci de ani nsemna c respectiva strategie ar putea s nu mai funcioneze niciodat. Cac nu deveneau membri ai congregaiei mai muli oameni tineri i de vrst medie, congregaia avea s decad sau c"iar s dispar. Cou alte motive l5au determinat pe unul din principalii iniiatori ai procesului 9 un director aflat la pensie, cu ani de planificare strategic n urma sa i unul din membrii mai n vrst foarte respectai ai congregaiei 9 s insiste n favoarea procesului de planificare strategic. @nul dintre motive a fost pensionarea n curnd a pastorului titular al paro"iei, un predicator talentat i c"arismatic, cu multe realizri n cei aproape douzeci de ani de activitate. 1l doilea motiv a fost sentimentul iniiatorului c organizaia de cult trebuia s nvee pla5 nificarea strategic dac voia s supravieuiasc i s prospere pn n secolul urmtor. #rganizaia de cult nu avusese ocazia s planfice prea mult n trecut, dar descreterea venitului i a numrului membrilor organizaiilor de cult protestante la nivel naional i sc"imbarea scenei oreneti i metropolitane nsemna c lipsa de planificare era un lux pe care #rganizaia de Cult Grincipal nu i5) mai putea permite. Grimul efort de planificare strategic a generat un numr de sc"imbri ma jore, incluznd reprogramarea slujbelor duminicale pentru a rspunde mai bine nevoilor adulilor interesai de educaia cretin i pentru a i include mai bine pe tineri i pe copii n viaa organizaiei de cult i a o face pe aceasta n general mai atractiv pentru tineri i mai ales pentru aceia cu copii. Car c"iar dac efortul era unul de lung durat, un numr de probleme au rmas totui incomplet rezolvate sau neluate n seam deloc. @rmtorul plan pe cinci ani avea s acopere perioada )**<5 -???, dar btrnul paro" considera c nu este nelept ca organizaia de cult s lase aceste probleme nerezolvate. 8l a convins deci ierar"ia organizaiei de cult s nceap o nou serie de iniiative de planificare, numit 3viziunea pentru anul -???4, pentru a discuta problemele nerezolvate nc, referitoare la necesiti, membri, baz financiar, rolurile clerului, personalul impli5

13

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n& (fi

cat n program i necesitile programului. $aportul Viziunea pentru anul 2000; fost aprobat formal de consiliul paro"ial n mai )**-. 8forturile de implemen tare au fost continue de atunci i documentul a fost de mare ajutor n cutare% unui nou titular pentru paro"ie, care a sosit la nceputul anului )**/.

C(-&a a*ii ,i c(n# a"#!

1ceste patru organizaii ofer un numr de comparaii i contraste. 8le difer V mrime, personal, bugete i statut legal! una este o parte a administraiei locale alta este o agenie de stat unifuncional aflat iniial n partea inferioar a ierar "iei, n al treilea caz este un program federal important gzduit de un depar tament federal major, iar ultimul caz este cel al unei organizaii independentP fr scop lucrativ. 8fortul de planificare strategic pentru aceste organizaii era diferit n m sura n care se concentra direct pe o organizaie i pe ceea ce ea ar trebui s fac sau pe ceea ce ar trebui s se ntmple n comunitatea din care face parte respec tiva organizaie. Cistrictul colar i biblioteca se concentrau att asupra planifi carii organizaionale, ct i asupra celei comunitare. Grogramul CGN se concentr aproape exclusiv asupra lui nsui i asupra acionarilor. #rganizaia de Cui Grincipal se concentra aproape exclusiv asupra planificrii organizaionale, da nu trecea cu vederea nici statutul su de instituie primordial a comuniti! angajat n proiecte sociale mai largi, cu consecine clare asupra comunitii. n plus, cele patru organizaii s5au angajat n planificarea strategic dii motive diferite. Cistrictul colar ieea dintr5o serie de dificulti serioase, printr care i nevoia de a5i pune finanele n ordine. =oul supraintendent i consiliu au cutat progrese n plus n aceste zone, dar ei au ncercat i s profite de mic rile de reform naionale majore pentru a mbunti performana districtului a elevilor si. >iblioteca public se confrunta cu probleme financiare i de per sonal serioase. Cerinele impuse personalului crescuser dramatic n cei apt ani anteriori, n timp ce numrul personalului rmsese aproape nesc"imbat. S ajunsese la un moment de criz a personalului i planificarea strategic era con siderat un mod de a rezolva criza ce se anuna. .anagerii programului CG tiau c erau pe punctul de a ntmpina probleme financiare serioase drept re zultat al deficitului federal i cererilor din diferite pri adresate bugetului pu blic. 8i doreau s foloseasc planificarea strategic pentru a organiza mai bin programul, pentru a ajuta la g"idarea eforturilor managementului calitii total i pentru a ajuta grupul managerial s obin rezultate mai bune n deciziil asupra politicilor publice. n cele din urm, #rganizaia de Cult Grincipal s confrunta i ea cu dificulti financiare continue, legate n acest caz de un prof demografic sc"imbtor. 3Cevenind mai tnr i mai mare4 dect 3mai btrn _ mai mic4, respectiva comunitate va fi martora unor sc"imbri ale momentu(

e ce ! -ai i-&( #an#% ca ( ic.n/ &lanifica !a "# a#!$ic%

14

i naturii rugciunii n timpul serviciului divin i a programelor de educaie reli gioas, alte sc"imbri survenind probabil i n alte zone. +a fel de important pentru organizaia de cult a fost s nvee cum s gndeasc i s acioneze strategic, ntr5un fel n care nu o fcuse n trecut. Grimul exerciiu de planificare strategic a produs sc"imbri importante i a pregtit terenul pentru un nou efort de planificare care se referea la alte probleme i era folosit pentru influen 5 area alegerii unui nou pastor titular. 8xist totui i un numr de asemnri ntre aceste patru cazuri. n primul rnd, fiecare organizaie a reuit deoarece avea conductori care doreau s acioneze ca sponsori ai procesului, care s aprobe i s legitimeze efortul. Sponsorii nu erau ntotdeauna participani activi, dar ei c"iar lsau s se neleag c doresc s i vad pe factorii de decizie ncercnd planificarea strategic. n al doilea rnd, fiecare organizaie avea susintori ai procesului, "otri s fac procesul s mearg. Susintorii nu aveau idei preconcepute n legtur cu problemele specifice i rspunsurile care vor aprea n urma procesului, dei ei ar fi putut avea unele indicii. 8i credeau pur i simplu c procesul va aduce rspunsuri pozitive i au insistat s se ajung la respectivele rspunsuri &vezi Kotler, )*:L, .aidi`ue, )*6?, Kanter, )*6;, >r2son i $oering, )*66,)*6*0. n al treilea rnd, fiecare organizaie a nceput cu o nelegere destul de clar i cu acordul ntre principalii factori de decizie cu privire la ceea ce este planificarea strategic i ce atepta organizaia de la acest proces. n al patrulea rnd,fiecare urma un mod strategic de gndire i aciune structurat raional. n al cincilea rnd, fiecare stabilise un corp de decizie sau de consilieri pentru a supraveg"ea procesul. n al aselea rnd, fiecare desemnase o ec"ip a planificrii strategice care s gestioneze procesul, s colecteze informaia i s se pregteasc pentru edine i pentru trasarea planului strategic. n al aptelea rnd, fiecare a identificat probleme critice care cereau aciune efectiv dac organizaia dorea s evite confruntarea cu riscuri mari, anse ratate sau cu ambele. n al optulea rnd, fiecare organizaie a ncercat din greu s elaboreze strategii acceptabile politic, posibile te"nic i responsabile etic. n al noulea rnd, fiecare se baza pe asistena exterioar, printre care i consultani, care s5) ajute n timpul respectivului proces, n al zecelea rnd, fiecare i5a propus s nu fie att de cufundat n acest proces nct s piard din vedere ceea ce era important! gndirea i aciunea strategic. Bi n cele din urm, fiecare obinea multe dintre beneficiile poteniale ale planificrii strategice sc"iate mai sus.

R!)'-a#
1cest capitol a pus n discuie ceea ce este planificarea strategic i de ce este ea important. Nmportana ei se datoreaz capacitii ei de a ajuta organizaiile pu5

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n& (fi

blice i fr scop lucrativ precum i comunitile s rspund eficient la circum stanele dramatic sc"imbate cu care se confrunt. =u numai c mediul organizaiilor publice i fr scop lucrativ i al comu nitilor s5a sc"imbat dramatic n trecutul recent, dar i mai multe sc"imbri S' anun n viitor. 1ceia dintre noi care am crescut n anii )*<? sau )*L? au ajun s cread c progresul continuu constituie norma, c totul va continua s fie dii ce n ce mai bine. Car ct de tare ne nelm cu toii_ =orma nu este constituit de progresul continuu, ci de perioade de stabilitate ntrerupte de sc"imbri sem nificative, nesiguran i surpriz. Gerioada anterioar anilor )*<? a cunoscu dou rzboaie mondiale, mari succese i dezvoltarea unor roluri cu totul nc pentru organele administraiei de stat. Gerioada de dup )*<? a adus micare pentru drepturile civile, micarea feminist, micri studeneti importante, de zastruosul rzboi din Jietnam, micarea ecologist, sc"imbri dramatice n ide ologia politic dominant din Statele @nite i toate celelalte sc"imbri amintit n paragrafele de la nceputul acestui capitol. Glanificarea strategic este o modalitate de a ajuta organizaiile i comt nitile s fac fa unor circumstane sc"imbtoare. Glanificarea strategic esl prevzut s faciliteze capacitatea unei organizaii de a gndi i aciona strategiP 8a poate ajuta organizaiile s formuleze i s rezolve cele mai importante pre bleme cu care se confrunt. +e poate ajuta s construiasc bazndu5se pe punctQ le lor forte i s profite de majoritatea posibilitilor n timp ce depesc sa minimizeaz punctele slabe i riscurile pentru existena lor. +e poate ajuta s f mult mai eficiente ntr5o lume ostil. Cac nu face aceasta, nu merit probab efortul, c"iar dac a ndeplinit anumite mandate legale sau necesiti simbolice Glanificarea strategic este o inovaie de management i conducere cai poate s persiste pentru c, spre deosebire de multe alte inovaii recente, accep i construiete pe baza naturii deciziei politice. $idicarea i rezolvarea unor pre bleme importante se afl n centrul procesului de decizie politic, aa cum es n centrul planificrii strategice. Glanificarea strategic ncearc totui s mbi nteasc procesul brut al deciziei politice, asigurndu5se c problemele snt r dicate i rezolvate n moduri care favorizeaz organizaia, acionarii ei principQ i ntreaga societate. Capitolul al NN5lea prezint abordarea mea preferat pentru planificri strategic pentru organe ale puterii de stat, agenii publice, organizaii fr sec lucrativ, servicii care transcend limitele organizaionale i comuniti. Capitole urmtoare vor discuta modalitile de aplicare ale procesului, care este oferit V sperana c va ajuta organizaiile publice i fr scop lucrativ, reelele de servic i comunitile s5i ndeplineasc misiunile, mandatele i s5i serveasc eficiei i responsabil acionarii.

CAPITOLUL AL ll<LEA

CICLUL DE SC=IMBARE STRATEGICA> O ABORDARE EFICIENT A PLANIFICRII STRATEGICE PENTRU ORGANIZAIILE PUBLICE SI FR SCOP LUCRATIV

Patinez n direcia n care cred c se afl pucul.

"a#ne Gretz$#

Biei, cnd vedei inamicul, tragei i fugii. i, cum eu snt puin chiop, o s fug de pe acum.
General George %. &tedman, o ier al armatei din 'hode (sland, sec. al )()* lea

1
9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

cest capitol prezint abordarea mea preferat pentru planificarea strategica n organizaiile

publice i fara scop lucrativ, pentru serviciile ce transcend limitele organizaionale i pentru comuniti. Grocesul este numit ciclu de sc"imbare strategica i include urmtoarele activiti! stabilirea direciei organizaiei% formularea politicii de ansamblu% realizarea de evaluri interne i externe% luarea n consideraie a nevoilor acionarilor% identificarea problemelor principale% elaborarea strategiilor pentru a trata fiecare problem separat% revizuirea planificrii i procedurile de adoptare a ei% implementarea planificrii% luarea unor decizii fundamentale% aciunea% monitorizarea i evaluarea continu a rezultatelor. 1stfel, ciclul de sc"imbare strategic este n egal msur un proces de management strategic i un proces de planificare strategic. 8l se bazeaz pe o cercetare susinut i pe experien practic, aplicat n mod specific la organizaiile publice i fr scop lucrativ &>r2son, Treeman i $oering, )*6L, >r2son i

9;

92

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n&

$oering, )*6:,)*6*, n curs de apariie, >r2son, )**/, n curs de apariie, >r2 i Tinn, )**<, >r2son, 1c(ermann, 8den i Tinn, n curs de apariie0. Capito ce urmeaz ofer indicaii detaliate cu privire la evoluia ciclului. Citatele de la nceputul capitolului ajut la sublinierea ideii c gndire% aciunea strategic snt mai importante dect orice abordare a planificrii si tegice. Oa2ne 'retz(2, unul dintre cei mai mari juctori de "oc(e2 pe g"ia% tuturor timpurilor, vorbete despre gndirea i aciunea strategic cnd spu 3Gatinez n direcia n care cred c se afl pucul.4 8l nu patineaz de jur mpre cu un plan strategic voluminos n buzunarul de la spate &ec"ipamentul "oc"ei nu are ntotdeauna buzunar la spate0. Ceea ce face el ns este s g deasc i s acioneze dup o anumit strategie &i tactic0 pe parcursul ntri partide, respectnd un anumit plan de joc, stabilit dinainte mpreun cu ani norii i coec"ipierii si. Car s cercetm n continuare afirmaia lui 'retz(2. S ne gndim la ce ) buie s tie cineva i s fie capabil s fac pentru a ajunge la un astfel de corn tariu i a se comporta n consecin. 1r trebui desigur s tie care snt scopu regulile jocului, punctele forte i cele slabe ale propriei ec"ipe, ansele i riscu prezentate de cealalt ec"ip, planul de joc, terenul, oficialitile, i aa mai a parte. 1r trebui, de asemenea, s fie un juctor de "oc"ei bine ec"ipat, cu o bi condiie fizic, puternic i capabil. Bi, desigur, n5ar fi ru s joace pentru o ec" foarte bun. Cu alte cuvinte, cei care pot spune cu toat ncrederea c 3patine% n direcia n care cred c se afl pucul4 tiu aproape tot ce trebuie s tie des gndirea i aciunea strategic n partidele de "oc"ei. S ne referim acum la afirmaia plin de umor a lui ,o"n Stedman, un V er din secolul al MNM5lea al armatei din $"ode Nsland &citat n +east Seat5.oi )*6-, p. ;L<0. +a un anumit moment, n timpul revoltei Corr, el i oamenii erau n numr mult mai mic dect ai inamicului. Se ordonase retragerea rapi dar era normal ca cei rnii i c"iopi 9 printre care i generalul 9 s aib ai de a se distana ct mai mult de inamic nainte s se ordone retragerea comp( Cei valizi trebuiau deci s mai lupte nc o zi. Stedman nu avea nici el un pi strategic n buzunarul de la spate &dei ne putem imagina c, spre deosebire 'retz(2, el c"iar avea un buzunar la spate0. 8l avea, desigur, un plan general lupt, alctuit, mpreun cu ceilali ofieri, cu creionul pe o "art simpl. 8 nou, ceea ce conta erau ns gndirea i aciunea strategic i nu procesul de p nificare n sine.

Un & (c!" /! &lanifica ! "# a#!$ic% .n )!c! "#a/ii

1cum, innd cont de aceste lucruri, s trecem la o explorare mai detaliat a clului de sc"imbare strategic n zece stadii. Grocesul, prezentat n Tigura -.

Cicl'l /! "c?i-+a ! "# a#!$ica

99

este mai ordonat, deliberativ i participativ dect procesul urmat de 'retz(2 sau Stedman. Cele zece stadii snt urmtoarele!

). -. ;. /. <. L. :. 6. *.

Nniierea i acordul asupra procesului de planificare strategic. Ndentificarea mandatelor organizaionale. Clarificarea misiunii i valorilor organizaionale.

).

8valuarea mediilor externe i interne ale organizaiei pentru a identifica puncte forte,

puncte slabe, anse i riscuri. Ndentificarea problemelor strategice cu care se confrunt organizaia. Tormularea strategiilor pentru a rezolva aceste probleme. $evizuirea i adoptarea planului sau planurilor strategice. Stabilirea unei viziuni eficiente a organizaiei. Cezvoltarea unui proces eficient de implementare. $eevaluarea strategiilor i a procesului de planificare strategic. 1ceste zece stadii ar trebui s duc la anumite aciuni, rezultate i evaluri. Trebuie s subliniem c aciunea, rezultatele i judecile de evaluare ar trebui s apar n fiecare stadiu, de la nceput pn la sfrit. Cu alte cuvinte, implementarea i evaluarea nu trebuie s atepte pn la 3sfritul4 procesului, ci trebuie s fie o parte integrant i constant a sa. Grocesul se aplic n organizaiile publice i fr scop lucrativ, n serviciile ce transcend graniele organizaionale, n reelele interorganizaionale i n comuniti. Singurele cerine generale snt o 3coaliie dominant4 &T"ompson, )*L:0, care dorete s sponsorizeze i s urmreasc procesul i un susintor al procesului, care dorete s l mping spre realizare. .ulte ec"ipe organizaionale de planificare strategic ce snt familiarizate cu procesul i cred n el vor fi capabile s cuprind majoritatea stadiilor ntr5o ntrunire care s continue pe parcursul a dou5trei zile, cu o ntlnire adiional de o zi, programat trei sau patru sptmni mai trziu pentru a trece n revist planul strategic rezultat. $esponsabilitatea pentru pregtirea planului poate fi lsat n seama unui planificator, desemnat pentru a lucra cu ec"ipa, sau a unui director al organizaiei, care "otrte s sc"ieze el nsui planul. S5ar putea s fie nevoie de ceva timp n plus pentru revizuire sau contrasemntur din partea principalilor factori de decizie. Ce asemenea, s5ar putea s fie nevoie de timp pentru a asigura informaia i consilierea pentru anumite pri ale planului, mai ales n cazul strategiilor recomandate. Cnd se aplic la o reea sau comunitate, efortul va fi probabil de durat mai mare datorit necesitii de a implica un numr considerabil de con5 ductori, organizaii i ceteni.

90

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n& Fi$' a 9@1 CICLUL DE SC=IMBARE A STRATEGIEI N ZECE STADII

* * * * * *
Ci
L_.

F( *!A#!n/in*! P(li#ic! Ec(n(-ic! S(cial! T!?n(l($ic! E/'ca*i(nal! Fi)ic!

R!"' "! & inci&al! C(n# (l( i * Cli!n*i * C(n"'-a#( i * Pl%#i#( i * M!-+ i * O $ani)a#( i

C(nc' !n*% < F( *! c(nc' !n*ial! C(la+( a#( i < F( *! /! c(la+( a !

< D'

^ T3, 1
4

M!/i' !8#! n

:A

Man/a#!

Can"! "i i"c' i

D 1
Ac( / ini*ial EPlan /! &lanifica !FG

D 1
P (+l!-! /! "# a#!$i! * A+( /a ! /i !c#% * A+( /a !a *!l' il( * A+( /a !a 6i)i'nii /! "'cc!" * A+( /a !a in/i !c#% P'nc#! f( #! ,i &'nc#! "la+! M!/i' in#! n

Mi"i'n!A Val( i < Al! ac*i(na il(

T3

* * * * *

R!"' "! U-an! Ec(n(-ic! Inf( -a*i! C(-&!#!n*! C'l#' %

S# a#!$i! P !)!n#% * G!n! al% * D!&a #a-!n#al% * A & (c!"'l'i /! afac! i * F'nc*i(nal%

* * *

P! f( -an*% In/ica#( i R!)'l#a#! I"#( i!

Cicl'l /! "c?i-+a ! "# a#!$ic%

24

< l(c' i .n ca ! & (c!"'l .nc!&! .n -(/ (+i,n'i#

H< l(c' i 'n/! &(a#! "% a&a % f( -'la !a *!l'l'i D < l(c' i 'n/! &(a#! "% a&a % "#a+ili !a 6i)i'nii

R!6i)'i ! ,i a/(&#a ! a "# a#!$i!i ,i &lan'l'i

F( -'la !a "# a#!$i!i

+escrie rea organiz rii * ,.-iziunea /pion succesului. al *

Planifica !a "# a#!$i!i

Mana$!-!n#

91

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n& c

S#a/i'l 1> Ini*i! !a ,i ac( /'l a"'& a & (c!"'l'i /! &lanifica ! "# a#!$ii
Scopul primului stadiu este negocierea acordului ntre principalii factori de V cizie sau lideri de opinie interni &i poate externi0 cu privire la efortul general planificare strategic i la principalele stadii de planificare. Sprijinul i "otrE principalilor factori de decizie din cadrul organizaiei snt vitale dac se dore ca planificarea strategic s aib succes &#lsen i 8adie, )*6-, >r2son i $oerii )*66, =utt i >ac(off, )**-, Sc"ein, )*--0. n plus, implicarea principalilor fact de decizie din afara organizaiei este, de obicei, crucial pentru succesul prog! melor publice, dac implementarea va presupune partide multiple i organiz% &.c'oFan i Stevens, )*6;, 'oggin, >oFman, +ester i #PToole, )**?0. Cesigur, o anumit persoan sau un grup trebuie s iniieze proces @na din primele sarcini ale iniiatorilor este de a identifica exact cine s principalii factori de decizie. @rmtoarea sarcin este identificarea tipurilor persoane, grupuri, uniti sau organizaii care trebuie implicate n acest efc 1ceste dou stadii presupun o oarecare analiz preliminar a acionarilor, V este discutat n detaliu n stadiul al treilea. 1cordul iniial va fi negociat cu puin civa dintre factorii de decizie, grupuri, uniti sau organizaii. n pr tic, trebuie s se ajung la o serie de acorduri ntre diferitele pri pe msi ce se "otrte sprijinirea procesului i se obin semnturile principalilor f tori de decizie. Glanificarea strategic pentru o organizaie public sau fr sA lucrativ este pe punctul de a funciona cel mai bine dac organizaia a nui un corp eficient de stabilire a politicii interne pentru a supraveg"ea ntre efort. 1cordul nsui ar trebui s acopere aceste puncte! 9 5 9 scopul efortului% stadiile preferate n proces% forma i data prezentrii rapoartelor% rolul, funciile i calitatea de membru ale fiecrui grup sau comitet mpu nicit s supraveg"eze efortul, cum ar fi un comitet de coordonare al plA ficrii strategice &strategic planning coordinating committee 9 SGCC0%

5 5
9

rolul, funciile i calitatea de membru ale ec"ipei de planificare strategic% alocarea resurselor necesare pentru continuarea efortului.

#rice limite mai importante ale acestui efort trebuie, de asemenea, clarificate

S#a/i'l 9> I/!n#ifica !a -an/a#!l( ( $ani)a*i(nal!

.andatele formale i informale ale unei organizaii constau n diferitele 3nA siti4 cu care se confrunt. Ce fapt, este surprinztor ct de puine organi%

Cicl'l /! "c?i-+a ! "# a#!$ic%

92

tiu precis ce snt &i ce nu snt0 mandatate s fac. n mod tipic, prea puini membri ai oricrei organizaii au citit vreodat legislaia relevant 9 de exemplu, ordonanele, decretele, articolele, contractele care sc"ieaz mandatele formale ale organizaiei. Ce asemenea, prea puini membri ai organizaiei nu neleg foarte bine cu ce mandate informale 9 politice, n sensul cel mai larg 9 se confrunt organizaiile lor. =u ar trebui s ne surprind deci faptul c majoritatea organizaiilor comit una sau mai multe din urmtoarele trei erori fundamentale! n primul rnd, netiind ce trebuie s fac, nu vor face respectivul lucru% n al doilea rnd, pot crede c snt mai constrnse n aciunile lor dect snt de fapt% n al treilea rnd, pot presupune c atta timp ct nu li se spune explicit s fac un lucru, nu li se permite s l fac.

S#a/i'l 0> Cla ifica !a -i"i'nii ,i 6al( il( ( $ani)a*i(nal!

.isiunea unei organizaii i mandatele sale alctuiesc mpreun raiunea de a fi a acelei organizaii, justificarea social a existenei ei. Gentru o agenie de stat sau pentru o organizaie fr scop lucrativ, acest lucru nseamn c trebuie s existe necesiti sociale i politice identificabile pe care organizaia ncearc s le acopere. Grivite n aceast lumin, organizaiile trebuie ntotdeauna considerate mijloace pentru atingerea unui anumit scop, nu ca scopuri n sine. Comunitile, de asemenea, trebuie s5i justifice existena n funcie de msura n care ele in cont de valori i de necesitile sociale i politice ale diferiilor acionari, printre care i nevoia acionarilor de a avea 3sentimentul comunitii4. Totui comunitile nu prea se gndesc c ar avea o 3misiune4, ele vorbesc mai degrab despre scopul i valorile lor. Ndentificarea unei misiuni nseamn mai mult totui dect simpla justificare a existenei sale. Clarificarea scopului poate elimina o mare parte a conflictului nenecesar dintr5o organizaie i poate ajuta la canalizarea discuiei i a activitii n mod productiv &Terr2, )**;0. Scopul unei organizaii definete zonele cu care organizaia va colabora sau va concura i sc"ieaz viitoarea evoluie a organizaiei &cel puin n linii mari0. n plus, o misiune important i justificabil social este o surs de inspiraie pentru principalii acionari, mai ales pentru angajai, ntr5adevr, nu este sigur c o organizaie, oricare ar fi aceea, ar ajunge vreodat s aib succes fr un consens elementar ntre principalii acionari cu privire la o misiune care s i inspire. nainte de afirmarea misiunii, o organizaie ar trebui s treac prin cel puin primele stadii ale analizei acionarilor. @n acionar se definete ca orice persoan, grup sau organizaie care poate s solicite ndreptit atenia, resursele sau rezultatele unei organizaii sau care este afectat de acele rezultate. 8xemple de acionari ai administraiei de stat snt cetenii, contribuabilii, beneficiarii serviciilor, corpul administraiei publice, angajaii, uniunile, grupurile de interes,

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n&

partidele politice, comunitatea financiar, firmele i diferite corpuri de conduci 8xemple de acionari ai unei organizaii fr scop lucrativ snt clienii sau con matorii, pltitorii sau finanatorii auxiliari, angajaii, consiliul director, volur rii, alte organizaii fr scop lucrativ, care ofer servicii complementare sau s implicate n diferite proiecte, pe post de colaboratori, bncile care dein ipo ale organizaiilor i furnizorii. 1tenia fa de interesele acionarului este esenial! c eia succesului or!d zaiilor pu"lice #i fr scop lucrativ $ca #i al comunitilor% este satisfacerea prind &ilor acionari. 1naliza acionarilor este o modalitate prin care factorii de dec ai unei organizaii i ec"ipa de panificatori pot s se implice n politica gener din jurul organizaiei. nelegerea aspectelor politice ale situaiei unei organiz poate oferi indicii extrem de valoroase pentru identificarea probleme strategice i elaborarea strategiilor eficiente &>osc"(en, )**-, )**/0. n p cineva poate susine c analiza acionarilor este o necesitate etic, ntruct d prin nelegerea intereselor i preocuprilor acionarilor poate o organizaie acioneze cu adevrat etic &+eFis, )**)0. .ulte organizaii publice i fr scop lucrativ i atribuie principalului acionar etic"eta de 3client4, mai ales cnd organizaia ncearc s se 3reinv teze4 &#sborne i 'aebler, )**-, >arzela2, )**-, 'ore, )**;, T"ompson i ,oi )**/0, s5i 3reorganizeze4 operaiunile &Sammer i C"amp2, )**;0 sau s a ce managementul totalei caliti &Co"en i >rand, )**;, Sc"en(at, )**;0. Geri Nul concentrrii asupra 3clienilor4 este c organizaiile pot ajunge s ignore grupuri importante de acionari. Sectorul public nu este la fel de simplu ca privat 9 snt evident o mulime de 3linii de total4. .ulte organizaii fr s lucrativ cu baz comunitar, ca i cele ce depind de finanare din partea ad nistraiei de stat, au componene foarte diverse i complexe. Grimii civa pai n analiza acionarilor i cer ec"ipei responsabile planificarea strategic s identifice care snt acionarii organizaiei, care le ! criteriile n judecarea performanei organizaiei &care le este 3miza4 n cac organizaiei sau n legtur cu rezultatele ei0 i ct de bine funcioneaz orgb zaia n funcie de aceste criterii, din punctul de vedere al acionarilor. Cac A timp, ar trebui luai n calcul i pai adiionali, printre care i ncercarea V nelege cum influeneaz acionarii organizaia, de a identifica acele lucrur! care are nevoie organizaia &bani, personal, sprijin politic0 i a determina general, ct de importani snt diferiii acionari. # analiz a acionarilor ajuta la clarificarea misiunilor, diferite sau nu, i a diferitelor strategii peri diferii acionari precum i pentru a stabili dac mandatele organizaiei ar bui sc"imbate sau nu. Cup terminarea analizei acionarilor, ec"ipa desemnat pentru planif rea strategic poate ncepe s5i definitiveze afirmarea misiunii. 1ceasta n putea fi foarte scurt 9 poate nu mai mult de un paragraf sau c"iar un slog

Cicl'l /! "c?i-+a ! "# a#!$ic%

94

ns elaborarea misiunii ar trebui s evolueze din discuii lungi despre identitatea organizaiei, despre scopul su, despre rspunderea sa fa de principalii acionari, despre filozofia sa i valorile de baz precum i despre standardele sale etice. 1ceste discuii pot oferi i o sc"iare a descrierii organizaiei n viitor, sau a 3viziunii succesului4 su, studiat n stadiul al optulea. .ai este nevoie de mult munc totui nainte ca viziunea succesului s poat fi articulat.

S#a/i'l :> E6al'a !a -!/iil( !8#! n! ,i in#! n! al! ( $ani)a*i!i

8c"ipa de planificatori ar trebui s exploreze mediul din afara organizaiei pentru a identifica att ansele, ct i riscurile &stadiul /a0. 8a trebuie s exploreze mediul din interiorul organizaiei pentru a identifica att punctele forte, ct i pe cele slabe &stadiul /a0. n general, factorii 3exteriori4 snt aceia care nu se afl sub control organizational &Gfeffer i Salanci(, )*:60. Bansele i riscurile se refer mai ales &dei nu n mod necesar0 la viitor, nu la prezent, n timp ce punctele forte i cele slabe se refer la prezent, nu la viitor &=utt i >ac(off, )**-0. Bansele i riscurile pot fi descoperite prin monitorizarea unei varieti de fore i tendine politice, economice, sociale, te"nologice, educaionale i din mediul fizic. Cin nefericire, mult prea des, organizaiile se concentreaz numai asupra aspectelor negative sau amenintoare ale acestor sc"imbri i nu asupra anselor pe care le prezint. Ge lng tendinele de monitorizare i evenimentele respective, ec"ipa de planficare strategic ar trebui s monitorizeze i anumii acionari externi i mai ales pe aceia care afecteaz rezerva de resurse a organizaiei &direct sau indirect0. Grintre acetia se numr clienii, consumatorii, pltitorii sau finanatorii, membrii care au de pltit anumite datorii, coordonatorii i corpurile de decizie politic relevante. 8c"ipa ar tre5 bui, de asemenea, s in cont de concuren, fore concureniale i surse de avantaje pentru concuren precum i de colaboratori, fore de colaborare i surse poteniale de avantaje pentru colaboratori. #rganizaia ar trebui s construiasc diferite scenarii pentru a explora tendine viitoare alternative ntr5un mediu extern dat 9 practic tipic pentru planificarea strategic n sectorul privat &+inneman i Klein, )*6;, Sc"Fartz, )**)0. .embrii consiliului de conducere al unei organizaii &mai ales dac snt alei0 se pricep adeseori mai bine dect angajaii organizaiei la identificarea i evaluarea riscurilor externe i a anselor &mai ales a celor prezente0. 1cest lucru se datoreaz mai ales responsabilitilor consiliului de conducere n realizarea legturilor dintre organizaie i mediul ei extern &T"ompson, )*L:0. Cin nefericire, nici consiliile de conducere, nici angajaii nu se ocup n mod sistematic de examinarea exterioar. Crept rezultat, majoritatea organizaiilor snt ca nite vapoare ce ncearc s navig"eze n ape primejdioase fr om de veg"e, radar sau sonar.

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n& (fi#

Cin cauza acestor lucruri, att angajaii, ct i membrii consiliului ar trebui s se bazeze pe un proces oarecum formal de evaluare extern pentru a5i suplini eforturile informale. Te"nologia evalurii externe este destul de simpl i le permite organizaiilor s se menin ieftin, pragmatic i eficient n pas cu evenimentele din lumea larg care pot afecta organizaia i misiunea ei. 1tenia fa de diferitele anse i riscuri mpreun cu analiza acionarilor pot fi folosite pentru a identifica 3principalii factori de succes4 &,enster, )*6:, +eidec(er i >runo, )*6/, .intzberg, )**/b0. Tactorii de succes snt acele lucruri pe care trebuie s le fac organizaia sau criteriile pe care trebuie s le ndeplineasc pentru a avea succes n relaia sa cu mediul extern. Gentru a identifica punctele forte i punctele slabe interne, organizaia poate monitoriza resursele &input0, strategia prezent &procesul0 i performana sa &output0. .ajoritatea organizaiilor, dup experiena mea, au volume de informaii cu privire la resurse ca! salariile, fondurile, baza material i personalul cu norm complet &full5time e`uivalent 9 TT80. Cin nefericire, prea puine organizaii au o idee foarte clar cu privire la filozofia lor, la principalele valori, la competenele distincte i la cultur 9 un set important de resurse att pentru asigurarea stabilitii, ct i pentru gestionarea sc"imbrii. #rganizaiile tind, de asemenea, s aib o idee neclar cu privire la strategia lor prezent, incluznd att strategia general, ct i strategiile pentru uniti sau funcii individuale. Bi, n mod tipic, ele nu pot spune prea mult despre performanele lor sau despre efectele acestor performane asupra clienilor, consumatorilor sau pltitorilor. Ce exemplu, dac colile pot spune ci absolveni au 9 aceasta fiind performana lor 9 ele nu pot spune ct de bine educai snt aceti elevi. $ecentele ncercri de a impune teste standardizate n multe state snt destinate tocmai s msoare performana colilor. +ipsa de informaie cu privire la performan reprezint o problem att pentru organizaii, ct i pentru acionari. 1cionarii judec o organizaie dup criteriile pe care le aleg ei 'n#i#i, care nu snt n mod necesar aceleai criterii pe care organizaia le5ar putea alege. Gentru acionarii externi mai ales, aceste criterii au legtur n mod tipic cu performana. Cac o organizaie nu poate s fac fa eficient criteriilor de performan ale acionarilor, atunci, oricare ar fi valoarea ei 3inerent4, acionarii ar putea s i retrag sprijinul. =evoia de a contracara acest risc 9 mai ales din punctul de vedere al acionarilor sau 3clienilor4 principali 9 este unul din motivele pentru care organizaiile iniiaz rein5ventarea, reorganizarea i eforturile de management al totalei caliti. 1bsena informaiei despre performan poate, de asemenea, crea 9 sau accentua 9 conflicte organizaionale majore. Tr criterii de performan i informaie, nu exist nici o cale de a evalua eficacitatea relativ a strategiilor alternative, a alocrilor de resurse, a structurilor organizaionale i a distribuiei puterii. Crept rezultat, conflictele organizaionale snt pe punctul de a aprea mai

Cicl'l /! "c?i-+a ! "# a#!$ic%

0;

des dect ar trebui, de a servi interese nguste ale anumitor faciuni i de a fi rezolvate n moduri care nu se nscriu pe linia trasat de misiunea organizaiei &Terr2, )**;0. Cificultile msurrii performanei snt bine cunoscute &Tl2nn, )*6L, )**;, ,ac(son i Galmer, )**-0. Car, indiferent de aceste dificulti, organizaiile snt continuu provocate s5i demonstreze performana efectiv n faa acionarilor. 1ngajaii ageniilor de stat i ai organizaiilor fr scop lucrativ, depinznd de fonduri publice, pot privi dorina public de a limita sau c"iar micora taxele i finanarea ca pe o dovad de egoism. Ge de alt parte, cineva poate interpreta astfel de limite fa de c"eltuielile publice ca pe dorina de a nu mai susine or 5 ganizaiile care nu pot demonstra fr ec"ivoc performana efectiv &O"ole2 and Satr2, )**-0. Corina de a avea performan demonstrabil s5a aflat, evident, la baza +egii performanei i rezultatelor guvernului &'overnment Gerformance and $esults 1ct 9 'G$10 din )**; &Gublic +aF )?;5L-0, care le cere tuturor ageniilor federale s alctuiasc un plan strategic, pn n )**L, care s se bazeze pe rezultate mai degrab dect pe resurse sau probleme procesuale. Tiecare plan urma s fie alctuit pentru cinci ani i trebuia s se g"ideze dup planul de performan anual, stabilit de 'G$1. Cteva state au iniiat i ele sisteme de planificare orientate dup performan &=ational 'overnors 1ssociation, )**;0. +uarea n consideraie a punctelor forte i a slbiciunilor poate duce, de asemenea, la o identificare a 3competenelor distinctive4 &Selznic(, )*<:0, re5denumite mai recent 3competene eseniale4 &Gra"alad i Samei, )**?0 sau 3capabiliti4 &Stal(, 8vans i S"ulman, )**-0. 1ceste a constau n capacitile cele mai importante ale unei organizaii precum i n cele mai eficiente aciuni i strategii sau n resursele &n sens larg0 pe care se poate baza pentru a obine performan.

S#a/i'l 1> I/!n#ifica !a & (+l!-!l( "# a#!$ic! c' ca ! "! c(nf 'n#% ( $ani)a*ia
Cele patru stadii anterioare ale procesului planificrii strategice duc la cel de al cincilea, identificarea problemelor strategice. 1ceste a snt probleme fundamentale de politic instituional sau provocri ce afecteaz mandatele, misiunea i valorile unei organizaii, produsul, nivelul serviciilor i combinaia celor dou, clienii, beneficiarii i pltitorii sau costurile, finanarea, organizarea i managementul &vezi 1nsoff, )*6?0. Glanificarea strategic se concentreaz asupra obinerii celei mai mari compatibiliti ntre organizaie i mediul ei. 1tenia fa de mandate i mediul extern poate fi deci gndit ca o planificare din afar spre interior. 1tenia fa de misiune, valorile organizaionale i mediul intern poate fi considerat o planificare din interior n afar. Ce obicei, este vital pentru problemele strategice s

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(nI

fie rezolvate expeditiv i eficient dac organizaia vrea s supravieuiasc prospere. # organizaie care nu rspunde la o problem strategic se poat tepta la rezultate indezirabile din cauza unui risc, a unei anse pierdute s amndurora. =atura iterativ a procesului planificrii strategice devine adeseori Z[Y t n acest stadiu, cnd participanii consider c informaia creat sau disa n stadiile anterioare se prezint din nou ca o problem strategic. Ce exen multe ec"ipe stabilite pentru nceperea planificrii strategice ncep aceast vitate cu credina c tiu care este misiunea organizaiei lor. Totui ele descc adeseori, n acest stadiu, c una din principalele probleme cu care se confr organizaia lor este s decid exact care ar trebui s i fie misiunea. Cu alte ci te, misiunea prezent a organizaiei este considerat nepotrivit dat fiind i nelegere de ctre membrii ec"ipei a situaiei cu care se confrunt organis fiind necesar crearea unei noi misiuni. Groblemele strategice, virtual prin definiie, implic anumite conflid un tip sau altul. Conflictul poate implica scopuri &ce0, mijloace &cum0, filo &de ce0, localizare &unde0, plasare n timp &cnd0 i persoane favorizate sau V vantajate de diferite moduri de rezolvare a problemei &cine0. Gentru ca pn mele strategice s fie ridicate i rezolvate eficient, organizaia trebuie pregti se ocupe de conflictele aproape inevitabile care pot aprea. 1firmarea unei probleme strategice ar trebui s conin trei element primul rnd, problema trebuie descris succint, de preferat ntr5un singur graf. Groblema ar trebui formulat ca o ntrebare la care organizaia poate punde. Cac organizaia nu poate face nimic n aceast problem, este mai ca ea s nu fie considerat o problem pe care organizaia ar trebui s i5o j &Oildavs(2, )*:*, $ing, )*660. $esursele unei organizaii snt destul de Sm i fr s fie irosite pe probleme care nu pot fi rezolvate eficient. n al do@ea rnd, ar trebui enumerai factorii care transform pro" ntr5o provocare fundamental. 1r fi, mai ales, de lmurit ce anume transfc aceast problem ntr5una strategic pentru organizaie n termenii mandat misiunii, valorilor, punctelor forte i slbiciunilor precum i a anselor exter a riscurilorH 8numerarea acestor factori va deveni folositoare n stadiul urm elaborarea strategiei. Tiecare strategie eficient se construiete pe punctele i profit de anse minimiznd, n acelai timp, sau depind slbiciunile i curile. ncadrarea problemelor strategice ale unei organizaii este deci foarte portant, deoarece ea va oferi o mare parte din baza rezolvrii problen &Cutton i ,ac(son, )*6:, >artune( i .oc", )*6:, >r2son i Crosb2, )**-, Di i 1s"ford, )**;0. n cele din urm, ec"ipa de planificare ar trebui s pregteasc apa consecinelor eecului de a trata cu atenie problema. 1ceasta i va ajut conductorii organizaiei s decid ct de strategice sau importante snt t

Cicl'l /! "c?i-+a ! "# a#!$ic%

09

rite probleme. Cac nu apar nici un fel de consecine din cauza eecului de a trata o anumit problem, atunci acea problem nu este una strategic. +a cealalt extrem, dac organizaia va fi distrus sau va pierde o ans valoroas din cauz c nu va reui s rezolve o anumit problem, atunci problema este desigur una foarte strategic i merit luat n consideraie imediat. 1stfel, stadiul identificrii problemelor strategice are ca scop concentrarea ateniei organizaiei asupra a ceea ce este cu adevrat important pentru supravieuirea, prosperitatea i eficiena organizaiei. #dat pregtit afirmarea problemelor strategice, organizaia va ti ce fel de probleme are nainte i ct snt ele de strategice. 8xist trei tipuri de probleme strategice!

5 5 5

1celea pentru care nu este nevoie de nici o aciune organizaional n prezent, dar care trebuie continuu monitorizate. 1celea care apar la orizont i snt pe punctul de a impune o anumit aciune n viitor i, probabil, o anumit aciune acum. n cea mai mare parte a lor, aceste probleme pot fi considerate o parte a ciclului obinuit de planificare strategic n organizaie. 1celea care cer un rspuns imediat i pot fi astfel rezolvate ca parte a unei anumite rutine.

n capitolul al aselea, snt discutate patru abordri separate pentru identificarea problemelor strategice. 1bordarea direct pornete nemijlocit de la o discutare a mandatelor, a misiunii i a punctelor forte, a punctelor slabe, a anselor i a riscurilor &SO#T 9 stren!t s, (eaknesses, opportunities, and t reats% i ajunge la identificarea problemelor strategice. 1bordarea indirect ncepe cu o ncercare de brainstorming pentru gsirea mai multor opiuni diferite nainte de identificarea problemelor. #piunile includ aciuni pe care le poate iniia organizaia pentru a respecta interesele acionarilor, pentru a construi pe baza punctelor forte, a profita de anse i a minimiza sau depi punctele slabe i riscurile, in5cluznd orice recomandare important din studiile sau rapoartele de specialitate n circumstanele date. 1ceste opiuni snt apoi unite ntr5un singur set de aciuni poteniale i combinate n categorii de probleme poteniale. 1bordarea 3elurilor4 ncepe cu elurile i apoi identific problemele care trebuie adresate nainte ca elurile s fie atinse. Nar abordarea 3viziunii succesului4 ncepe cu cel puin o sc"i a viziunii succesului pentru a identifica problemele care trebuie abordate nainte ca viziunea s fie realizat. 1firmnd c snt patru abordri diferite fa de identificarea problemelor strategice, a putea ridica preteniile teoreticienilor i practicienilor planificrii, care cred c ar trebui s se nceap 'ntotdeauna fie cu probleme strategice, fie cu eluri, fie cu o viziune a organizaiei. 8u susin c ceea ce va funciona cel mai

00

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n& (

bine depinde de situaia specific i de capacitatea unui planificator c"ibzuit de alege o abordare n mod corespunztor.

S#a/i'l 2> F( -'la !a "# a#!$iil( &!n# ' a !)(l6a ac!"#! & (+l!-!
# strate!ie este definit ca o structur de scopuri, politici, programe, aciuni, d cizii sau alocri de resurse care definesc ceea ce este organizaia, ce face ea i ce face ceea ce face. Strategiile pot s difere n funcie de nivel, de funcie i A cadru temporal. 8le snt elaborate pentru a aborda problemele identificate stadiul anterior. 1ceast definiie este intenionat mai larg pentru a asigura concentrar ateniei asupra crerii unei consistene ntre retorica oamenilor &ceea ce spui ale!erile lor &ceea ce decid i vor s plteasc0 i aciunile lor &ceea ce fac0 precu i consecinele aciunilor lor. Tormularea strategic eficient i procesele de ii plementare fac legtura ntre retoric, alegeri, aciuni i consecine, transformi du5le n structuri coerente i consistente la toate nivelurile, pentru toate funci i momentele. 8le snt, de asemenea, croite s se potriveasc cu cultura unei V ganizaii, c"iar dac scopul strategiei sau al strategiilor este de a reconfigura ac cultur ntr5un fel. Groiectele de strategii i poate proiectele de planuri strategi formale snt formulate n acest stadiu pentru a articula structurile dorite. ) pot, de asemenea, s fie revizuite i adoptate la sfritul acestui stadiu dac pi cesul de planificare strategic este relativ simplu, la scar mic i implic o si gur organizaie. &ntr5un astfel de proces, stadiile ase i apte se vor uni.0

Eu susin pe oricare dini cele dou abordri pentru elaborarea strategiei. Prima este un proces desl de rapid, n cinci pri, bazat pe acti itatea !nstitutului de "#aceri $ulturi %&pencer, '()(*. " doua poate #i #olosit dac e+ist dorina sau ne oia d, articula mai clar relaiile dintre opiuni multiple, de a arta cum se potri e ele #cnd parte dintr-o anumit structur.
Un proces de elaborare a strategiei n cinci pri. Grima parte a procesului n cinci pri ncepe cu identificarea alternative practice i visurilor sau viziunilor pentru rezolvarea problemelor strategice, ecare opiune ar trebui formulat n termeni de aciune, adic ar trebui s ! ceap cu un imperativ de genul lui 3face4, 3obine4, 3cumpr4, 3realizeaz4 i% mai departe. Tormularea opiunilor n termeni de aciune face ca opiunile sa par participanilor mai 3reale4. 1poi, ec"ipa de planificare ar trebui s enumere barierele din calea re% zrii respectivelor alternative, visuri, viziuni. Concentrarea asupra barierelor acest moment nu este tipic pentru majoritatea proceselor de planificare st tegic. Car este un mod de a ne asigura c orice strategie elaborat se ocup probleme n mod direct i nu la ntmplare.

Cicl'l /! "c?i-+a ! "# a#!$ic%

0:

#dat enumerate alternativele, visurile, viziunile i barierele din calea realizrii lor, ec"ipa elaboreaz propuneri majore pentru realizarea alternativelor, visurilor i viziunilor fie direct, fie indirect prin depirea barierelor. &Ge de alt parte, ec"ipa ar putea solicita propuneri de la unitile5c"eie ale organizaiei, de la diferite grupuri de acionari, de la forele de aciune sau de la anumii indivizi.0 Ce exemplu, conducerea unui mare ora din centru5vest nu a nceput s lucreze asupra strategiilor pentru a5i realiza principalele ambiii pn cnd nu i5a reformat sistemul de servicii civile nvec"it. 1cel sistem era, evident, o barier ce trebuia sc"imbat nainte de momentul n care conducerea oraului putea spera s5i ating obiectivele mai importante. Cup ce principalele propuneri snt prezentate, mai rmn dou sarcini finale pentru a elabora strategii eficiente. 1ciunile ce trebuie ntreprinse n urmtorii doi5trei ani pentru implementarea principalelor propuneri trebuie identificate. Bi, n cele din urm, un program detaliat de lucru pentru urmtoarele ase luni sau un an trebuie pus la punct pentru a implementa aceste aciuni. 1ceste dou ultime aciuni se suprapun cumva peste stadiul al noulea, dar aces ta este un lucru bun, cci strategiile trebuie ntotdeauna elaborate avnd n vedere implementarea lor. 1a cum explic .intzberg &)**/b, p. -<0, 3fiecare eec de implementare este, prin definiie, i un eec de formulare4. n unele circumstane, stadiile L i * pot fi unite 9 de exemplu, atunci cnd o singur organizaie planific pentru sine nsi. n plus, n medii interorganizaionale sau comunitare, detaliile de implementare trebuie adeseori puse la punct mai nti de diferitele pri nainte ca aceste a s "otrasc s adopte un plan strategic comun, n astfel de situaii, planificarea implementrii ar trebui s precead poate formularea detaliat a strategiei sau adoptarea planului. Structurarea relaiilor dintre opiunile strategice pentru elaborarea strategiilor. 1 doua metod se bazeaz pe o metod ca elaborarea i analiza opiu nilor strategice )Strate!ic *ptions +evelopment and ,nal-sis 9 S#C10, dezvoltat de Colin 8den i asociaii si &8den i Sux"am, )*66, 8den, )*6*, 8den, 1c(ermann i Cropper, )**-, >r2son i Tinn, )**<0. .etoda presupune enumerarea opiunilor multiple, formulate i ele n termenii imperativelor aciunii, pentru abordarea fiecrei opiuni strategice. #piunile snt apoi legate prin sgei care indic ce opiuni determin sau influeneaz realizarea altor opiuni. # opiune poate constitui o parte a mai multor lanuri de sgei. $ezultatul este o 3sc"em4 de relaii aciune5rezultat &cauz5efect, mijloace5scop0% acele opiuni care se apropie de sfritul lanului de sgei snt, n fond, scopuri sau c"iar afirmri ale misiunii. 8vident, aceste scopuri pot fi atinse prin realizarea a cel puin unor aciuni n direcia respectiv, dei analiza i activitatea adiional n legtur cu lanurile de sgei poate fi necesar pentru determinarea i articularea clar a unor relaii rezonabile ntre aciune i rezultatele ei.

01

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n&i

Sc"emele de opiuni pot fi revizuite i anumite lanuri aciune5rezultat selei te ca strategii. &Jezi $esursa c pentru mai multe informaii cu privire la i borarea sc"emelor de acest fel.0 # strategie eficient trebuie s ndeplineasc anumite criterii. 8a trebui funcioneze te"nic i s fie acceptabil politic pentru principalii acionari j cum i s fie n acord cu filozofia i valorile eseniale ale organizaiei. n p trebuie s fie etic, moral i legal i s continue urmrirea binelui comun ctre organizaie. 8a trebuie s se ocupe, de asemenea, de problema strategici care ar trebui s o rezolve. Grea des ns, am observat c strategii care erau pecabile din punct de vedere te"nic, politic, moral, etic i legal, nu se dVe corespunztor de problemele pe care fuseser dezvoltate s le rezolve. Strateg eficiente trebuie astfel s treac printr5un set destul de sever de teste . Cialc atent, c"ibzuit 9 i adeseori negocierile 9 ntre principalii factori de deci care au informaii adecvate i discernmnt politic, este extrem de necesar inte ca strategiile care ndeplinesc aceste teste s poat fi elaborate. # pari aceste i activiti trebuie s apar, n general, n cadrul acestui stadiu% o alt p% ar putea aprea n stadiul viitor.

S#a/i'l 3> R!6i)'i !a ,i a/(&#a !a &lan'l'i "a' &lan' il( "# a#!$ic!
#dat formulate strategiile, ec"ipa de planificatori ar putea s obin aproba oficial pentru adoptarea lor i s nceap implementarea lor. 1celai lucri verific dac un plan strategic formal a fost pregtit. Cnd strategiile i planu snt elaborate pentru o singur organizaie, mai ales pentru una mic, acest sta se poate lega de stadiul L. Car un pas separat va fi probabil necesar n planifice pentru o comunitate, reea sau organizaie. SGCC va trebui s aprobe strateg rezultate sau planul, iar alte grupuri sau organizaii de implementare trebuie asemenea, s aprobe strategiile sau planul sau cel puin pri ale sale pentrv implementarea s funcioneze eficient. Gentru a asigura acceptarea oricrei strategii sau plan, este necesar si continue s se acorde atenie elurilor, precum i temerilor sau interese tuturor acionarilor interni i externi. 'sirea i crearea unor stimulente care ajuta la obinerea susinerii necesare poate fi, de asemenea, folositoare. Car i numeroase feluri n care poate fi respins orice propunere n arenele de dec formal, astfel nct este important pentru plan s fie sponsorizat i susinut actori a cror cunoatere a modului n care se negociaz subtilitile domeni relevante poate ajuta la asigurarea adoptrii planului &>r2son i Crosb2, )**-

Cicl'l /! "c?i-+a ! "# a#!$ic%

02

S#a/i'l 4> S#a+ili !a 'n!i 6i)i'ni !fici!n#! a ( $ani)a*i!i

n acest stadiu, organizaia elaboreaz o descriere a modului n care ea ar trebui s arate o dat ce i5a implementat cu succes strategiile i i5a atins ntregul potenial. 1ceast descriere este 3viziunea de succes4 a organizaiei &Ta2lor, )*6/, =anus, )**-, p. )6*5--/0. Grea puine organizaii au o astfel de descriere, dar importana elaborrii ei este de mult timp recunoscut de companiile bine administrate &#uc"i, )*6), Geters i Oaterman, )*6-0, de psi"ologii organizaiilor &+oc(e, S"aF, Saari i +at"am, )*6)0 i de teoreticienii managementului &Kouzes i Gosner, )*6:, )**;, Senge, )**?, =anus, )**-, Kotter, )**<0. 1stfel de descrieri include, n general, misiunea organizaiei, strategiile ei de baz, criteriile de performan, unele reguli de decizie importante i standardele etice ateptate de toi angajaii. Cescrierea, n msura n care este larg rspndit n organizaie, le permite membrilor aceste ia s cunoasc ateptrile celorlali n legtur cu ei, fr o supraveg"ere managerial constant. .embrii snt liberi s acioneze din proprie iniiativ ntr5o msur mult mai mare dect n mod obinuit. $ezultatul ar trebui s fie mobilizarea energiilor membrilor fa de realizarea scopurilor organizaiei i o nevoie redus de supraveg"ere direct. @nii i5ar putea pune problema de ce dezvolatarea viziunii succesului apa re abia n acest moment al procesului i nu apare mult mai devreme. 8xist dou rspunsuri elementare la aceast ntrebare. n primul rnd, nu trebuie s se n5tmple la fel n cazul tuturor organizaiilor. @nele organizaii reuesc s elaboreze o viziune a succesului destul de articulat, asupra creia toat lumea este de acord, mult mai devreme n cadrul procesului. Comunitile, de fapt, ncep adeseori cu exerciii de 3viziune4 pentru a dezvolta destul consens cu privire la scopurile i valorile care g"ideaz identificarea problemelor i formularea strategiei. Tigura -.). indic numeroasele puncte diferite n care participanii ar putea considera folositor s elabore un anumit tip de viziune dup care s se g"ideze. @nele procese pot ncepe cu o afirmare a viziunii. 1ltele pot folosi viziunea pentru a i ajuta s5i lmureasc problemele strategice sau a i ajuta s5i elaboreze strategii. .ai snt i altele care folosesc viziunea succesului pentru a convinge factorii de decizie s adopte strategiile sau planurile sau s5i g"ideze eforturile de implementare. n al doilea rnd, majoritatea organizaiilor nu snt n stare s elaboreze o viziune de succes detaliat pn cnd nu trec prin mai multe repetri ale planificrii strategice 9 dac reuesc vreodat s elaboreze vreo viziune ct de ct. # viziune destul de dificil, dar totui posibil de atins, este o manifestare a tensiunii dintre ceea ce o organizaie dorete i ceea ce poate avea &Senge, )**?0. 1deseori, snt necesare cteva cicluri de planificare strategic nainte ca membrii organizaiei s tie ce vor, ce pot avea i care este diferena dintre cele dou. #

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n& (f

viziune care motiveaz oamenii va fi destul de tentant pentru a genera aciur i nu att de imposibil de atins nct s scad motivaia i s i demoralizeze f oameni. Cu alte cuvinte, majoritatea organizaiilor vor nelege c viziunile f de succes snt gata s serveasc n calitate de un g"id pentru implementarea str% tegiei mai mult dect nsi formularea strategiei. n plus, pentru majoritatea organizaiilor nu este necesar s se elaboreze viziune a succesului pentru a obine mbuntiri serioase ale performanei. Cuj experiena mea, majoritatea organizaiilor nu ncearc destul de des s rezol4 ceea ce este cu adevrat important% simpla "otrre a factorilor de decizie impo tanti de a se ocupa cu cteva probleme importante la momentul potrivit poa mri substanial performana organizaional. Gentru astfel de motive acest st diu poate fi considerat opional n Tigura -.).

S#a/i'l 5> D!)6(l#a !a 'n'i & (c!" !fici!n# /! i-&l!-!n#a !

Simpla creare a unui plan strategic nu este de ajuns. Sc"imbrile indicate strategiile adoptate trebuie nglobate n ntregul sistem pentru a putea fi puse practic i pentru ca adevrata valoare s fie creat pentru organizaie i acior rii ei. 1 gndi strategic la implementare i a elabora un plan eficient de imp mentare snt sarcini importante pe calea realizrii strategiilor elaborate n staA ul al aselea. Ce exemplu, n anumite circumstane, implementarea direct toate punctele organizaiei va fi cea mai neleapt alegere strategic, n timp n alte situaii, o anumit form de implementare organizat va fi cea mai bu soluie. Cin nou, dac strategiile i un plan de implementare au fost elaborate pA tru o singur organizaie, mai ales pentru una mic, pentru o reea interor nizaional sau o comunitate, acest stadiu ar fi putut fi nglobat n stadiul L. toate aceste a, n multe situaii multidepartamentale sau interguvernament% mai este nevoie de un stadiu separat pentru a determina grupurile i organiz% ile relevante s fac necesar planificarea aciunii pentru succesul implementa Glanul de aciune trebuie s studieze n detaliu urmtoarele!

5 5 5 5 5 5 5 5

implementarea rolurilor i responsabilitilor corpurilor de conducen ec"ipelor organizaionale i a indivizilor% obiectivele specifice, rezultatele ateptate i indicatorii% stadii specifice ale aciunii i detalii relevante% programe% cerine de resurse i surse% proces de comunicare% revizuire, monitorizare i proceduri de corectare din mers% proceduri de determinare a responsabilitii.

Cicl'l /! "c?i-+a ! "# a#!$ic%

04

8 important ca n planurile de aciune s fie inclui ndeajuns de muli sponsori, susintori i diferite tipuri de personal 9 alturi de ndeajuns de mult timp, bani, atenie, servicii administrative i de sprijin precum i alte resurse 9 pentru a asigura o implementare de succes. Trebuie s se 3stabileasc un buget al planului4 cu mult c"ibzuin pentru a se asigura buna funcionare a implementrii. 8 important, de asemenea, s se lucreze repede pentru a se evita concurena nenecesar sau de nedorit cu alte noi prioriti. #ri de cte ori se ridic posibiliti importante de a implementa strategii i de a realiza obiective, de aceste a trebuie s se profite. Cu alte cuvinte, este important att s foloseti ansele, ct i s fii "otrt. Bi este important s ne amintim c ceea ce se ntmpl cu adevrat n practic va constitui ntotdeauna o combinaie ntre intenii i ceea ce apare de5a lungul drumului &.intzberg, )**/a, )**/b0. Strategiile implementate cu succes i instituionalizate vor constitui un nou 3regim4, un 3set de principii implicite sau explicite, norme, reguli i proceduri de decizie n jurul crora ateptrile agenilor converg ntr5o zon dat4 &Krasner, )*6;, p. -, >r2son i Crosb2, )**-0. Construirea regimului este necesar pentru a pstra ctigurile n faa unor cereri aflate n competiie. Cin nefericire, regimurile pot s reziste c"iar i atunci cnd nu mai snt folositoare i trebuie apoi sc"imbate, acesta fiind stadiul final al procesului.

S#a/i'l 1;> R!!6al'a !a "# a#!$iil( ,i a & (c!"'l'i /! &lanifica ! "# a#!$ic%
# dat ce procesul de implementare a fost nceput de ceva vreme, este important s revizuim strategiile i procesul de planificare strategic, aceasta constituind un preludiu la o nou rund de planificare strategic. # mare parte a activitii din aceast faz poate s reapar ca o parte a procesului continuu de implementare. Cu toate aceste a, dac organizaia nu s5a angajat pentru o vreme n planificarea strategic, aceasta ar trebui s fie o faz separat. 1tenia trebuie s se concentreze asupra strategiilor de succes i asupra necesitii de a fi meninute, nlocuite de alte strategii sau nc"eiate pentru un motiv sau altul. Grocesul de planificare strategic ar trebui de asemenea examinat, notate punctele forte i punctele slabe i sugerate modificrile pentru a mbunti noua rund de planificare strategic.

AJ'"#a !a & (c!"'l'i .n f'nc*i! /! ci c'-"#an*!l! "&!cific!

Ciclul de sc"imbare strategic este o abordare general a planificrii strategice i a managementului. Ca orice proces de planificare i management, acesta trebuie ajustat cu grij n funcie de situaiile specifice dac vrem s ne fie de folos

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n& (fi

&C"ristensen, )*6<, Sager, )**/, $oberts i Oargo, )**/0. 1stfel, un numr d adaptri sau variaii pe tema general snt discutate n aceast seciune.

S'cc!"i'n!a "#a/iil(
Cei stadiile snt prevzute s se desfoare n secven linear, trebuie s subli niem c ciclul de sc"imbare strategic, dup cum sugereaz i numele su, est iterativ n practic. Garticipanii regndesc, de obicei, ceea ce au fcut deja d cteva ori nainte s ajung la deciziile finale. n plus, procesul nu ncepe ntot deauna cu nceputul. #rganizaiile snt confruntate cu un nou mandat &stadii! -0, o problem strategic presant &stadiul <0, o strategie care eueaz &stadiile i *0, sau nevoia de a reevalua ceea ce au fcut &stadiul )?0, iar toate aceste a i fa s se angajeze n planificarea strategic. #dat angajat, organizaia poate s s ntoarc i s o ia de la nceput, mai ales cu o reexaminare a misiunii sale. &Cup experiena mea, nu conteaz de unde ncepi, dar ntotdeauna ajungi napoi ) misiunea ta.0 n plus, implementarea ncepe, de obicei, nainte ca planificarea s fie com plet. Nmediat ce se identific aciuni folositoare, aceste a snt puse n aplicai atta timp ct ele nu deranjeaz aciuni viitoare ce se pot dovedi folositoare. c alte cuvinte, ntr5un proces linear, secvenial, primii opt pai ai procesului vor urmai de implementarea aciunilor planificate i de evaluarea rezultatelor. Tc tui implementarea nu ateapt i nici nu trebuie s atepte pn la completare celor opt stadii. Ce exemplu, dac misiunea organizaiei trebuie revizuit, atunA aa trebuie s se procedeze. Cac aspectele unei strategii pot fi implementai fr a mai atepta elaborri viitoare, atunci aa trebuie s se procedeze... i a mai departe. 1a cum notam anterior, gndirea i aciunea strategic snt im portante i nu este nevoie de prea multe deliberri pn s se acioneze. =atur iterativ, flexibil, orientat spre aciune a planificrii strategice este exact ceea V o face extrem de interesant pentru conductorii i managerii organizaiilor pi blice i fr scop lucrativ.

A f(l("i 6i)i'n!a "'cc!"'l'iK *!l' il! ,i & (+l!-!l!

n discutarea stadiului al optulea, se noteaz c diferite organizaii i comunit ar putea dori s5 i porneasc procesul de planificare cu o afirmare a viziunii suA cesului. # astfel de afirmare a viziunii poate genera consens, inspiraie precum! instruciuni practice pentru restul procesului, c"iar dac este puin probabil s fie la fel de detaliat ca o afirmare a viziunii fcut mai trziu, n timpul proa sului. Bi, aa cum se indic n Tigura -.). snt i alte puncte n care ar fi posibil s se elaboreze o viziune &sau mai multe0. Jiziunea succesului trebuie astfel folosii pentru a determina identificarea problemelor strategice, pentru a g"ida elabon

Cicl'l /! "c?i-+a ! "# a#!$ic%

:;

rea strategiilor, pentru a inspira adoptarea planului strategic sau a eforturilor de implementare. #rganizaia de Cult Grincipal, de exemplu, a folosit cteva afirmri ale viziunii diferite pentru a g"ida elaborarea strategiei n diferite arii &rugciunea, educaia cretin, misiunea pastoral i aa mai departe0. Cecizia de a5i afirma viziunea de succes trebuie s porneasc de la posibilitatea ca cineva s dea indicaii cu privire la eforturile viitoare, la capacitatea oamenilor de a g"ida eforturile ulterioare sau de a elabora o viziune a succesului ndeajuns de plin de sens, de detaliat #i de larg sprijinit, i de posibilitatea de a mai rmne destul energie dup efortul de definire a viziunii succesului pentru a continua procesul. +a fel, aa cum se indic n Tigura -.)., se pot elabora eluri noi n diferite puncte ale procesului. @nele procese de planificare strategic ncep cu elurile trasate de un nou consiliu director, de corpuri politice alese, de directori sau ali factori de decizie la nivel nalt. 1ceste scopuri creeaz apoi o agend de reform pentru ntreaga organizaie &sau comunitate0. 1lte procese de planificare strategic pot ncepe cu eluri care reflect mandate. Ce exemplu, aa cum am notat anterior, +egea performanei i a rezultatelor guvernamentale din )**; le impune tuturor ageniilor federale s produc un plan strategic bazat pe rezultate. @n el de 'nceput pentru aceste agenii este deci s decid asupra rezultatelor cu care vor s fie comparai. Uelul respectiv ajut astfel aceste agenii s identifice o pro"lem strate!ic important 9 adic n ce constau rezultatele lor. 8forturile ulterioare de planificare strategic vor ncepe apoi cu rezultatele pe care organizaia i le dorete pentru c le consider importante. Cu toate acestea, alte procese de planificare strategic articuleaz anumite eluri pentru a g"ida formularea strategiei ca rspuns la problemele specifice sau pentru a g"ida implementarea unor strategii specifice. Uelurile elaborate n aceste stadii ulterioare ale procesului snt, de obicei, mai detaliate i specifice dect cele elaborate mai nainte n proces. Uelurile pot fi elaborate ori de cte ori se dovedesc folositoare pentru a g"ida eforturile ulterioare ale procesului i cnd vor avea destul suport n cadrul principalelor pri implicate pentru a produce aciunea dorit. Cin experiena mea totui pot spune c procesele de planificare strategic nu ncep, n general, nici cu viziunea de succes, nici cu elurile. n parte, acest lucru se ntmpl pentru c planificarea strategic ncepe rareori cu stadiul ). n loc de aceasta, oamenii simt c ceva nu este n regul n situaia respectiv 9 ei se confrunt cu probleme strategice de un tip sau altul sau urmresc o strategie care eueaz sau este pe punctul de a eua 9 i vor s tie ce au de fcut. @na din trsturile fundamentale ale planificrii n funcie de problemele existente &i de decizia politic n general0 este c nu este necesar s fii de acord cu elurile pentru a fi de acord cu urmtorii pai ce trebuie fcui. Trebuie s fii de acord doar cu o strategie care va rezolva problema i va promova interesele organizaiei

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n& (fi

&sau comunitii0 i ale principalilor ei acionari. Uelurile vor fi eventual elabo rate o dat ce strategii viabile vor fi elaborate la rndul lor pentru a rezolva pro blema i aceste a vor fi, desigur, eluri specifice strategiei. Cescrierea viziunii succesului poate ajuta la o mai bun intuire a direcie n care duce o strategie sau un set de strategii interconectat. Jiziunea succesu( i elurile vor aprea, astfel, mai degrab spre sfritul procesului dect la nce putui lui. Car exist i excepii clare &printre care i procesul de planificare #rganizaiei de Cult Grincipale0 i planificatorii ar trebui s se gndeasc bine cn i cum s introduc viziunea succesului i elurile n proces.

A&lica !a c(n#in'% a & (c!"'l'i .n "'+'ni#%*il! ( $ani)a*i(nal!K la /if! i#! ni6!l' i ,i &!n# ' an'-i#! f'nc*ii
Gentru a ne ntoarce la Oa2ne 'retz(2 i ,o"n Stedman, cineva i poate imagir cu uurin c ei snt deja n micare, trecnd intuitiv prin cele zece stadii, ntr5serie rapid de discuii, decizii i aciuni. Stadiile fac procesul gndirii i activ taii strategice mai ordonat i le permit mai multor oameni s participe la prA ces. Cnd procesul este aplicat continuu unei organizaii n ansamblul ei &i r ca un angajament de scurt durat0 sau cel puin unei pri semnificative a re pectivei organizaii, este nevoie, de obicei, s construim un sistem de planifica strate!ic. Sistemul le permite diferitelor pri din proces s fie integrate n mA duri adecvate i angajeaz organizaia i n mana!ementul strate!ic, nu doar planificarea strategic &>ozeman i Straussman, )**?, Koteen, )*6*0. Grocesul poate fi aplicat n diferite subuniti, la diferite niveluri i pent anumite funcii dintr5o organizaie, aa cum se observ n Tigura -.-. 1plicar sa se bazeaz pe sistemul 3stratificat4 sau 3n piramid4, folosit de Corporal ;. &Tita i 1lio, )*6/0. Grimul ciclu al sistemului const dintr5o elaborare 3g jos n sus4 a planurilor strategice ntr5un cadru stabilit la vrf, urmat de i vizuiri i reconcilieri la fiecare nivel. n ciclul secund, planurile operaionale s elaborate pentru a implementa planurile strategice. n funcie de situaie, deA ziile la vrful ierar"iei organizaionale pot s impun sau nu acordul consiliul ce stabilete politica intern a organizaiei &de aceea linia ce reprezint desl urarea procesului este divergent n vrf0. Sistemele de planificare strategic pentru organizaii publice i fr sc lucrativ nu snt de obicei att de formalizate i integrate ca cel din Tigura - .ult mai tipic este sistemul 3managementului problemelor strategice4, care i cearc s rezolve probleme strategice specifice fr s caute integrarea strate ilor rezultante n toate subunitile, la toate nivelurile i pentru toate funci &Kemp, )**;, $oberts i Oargo, )**/0. Nntegrarea strns nu este necesar peni c prea puine probleme afecteaz toate prile organizaiei, ele fcnd subiec unor politici diferite i desfurndu5se n propriul lor cadru temporal. Cor

Cicl'l /! "c?i-+a ! "# a#!$ic% FIGURA 9@9@ SISTEMUL DE PLANIFICARE A STRATEGIEI PENTRU UNITI DE MANAGEMENT STRATIFICAT SAU N PIRAMID P i-'l "f! #
o

Al

/(il!a

Al

# !il!a Al &a# 'l!a "f! # D!)6(l#a !a &lan'l'i c(-'n

Di !c*i! c(-'n%

R!6i)'i ! ,i anali)% c(-'n%

S u l

iS .t;
).

E
CD

'evizuiri 0lan de strategie +ezvoltare i revizuire departamentale 0lan de operare

" C

a.
"O

fTJ

'evizuiri +ezvoltarea planului ale diviziilor +ezvoltarea

plan ului

c x u
L.

Surs a/a&#a# /'&% B L"(n ,i R(! in$K 1543K &@ 12@

tatul Sennepin din .innesota a folosit un astfel de sistem cu succes pentru a aborda mai multe arii de interes strategic &finane, locuri de munc, dezvoltare economic, transport, fragmentare de program i coordonare0. Sistemul respectiv const din trei cicluri! identificarea problemelor strategice, elaborarea strategiei i implemetarea strategiei &8c("ert, Saines, Celmont i Gflaum, )*660. 1lte sisteme de planificare strategic, ce snt comune organizaiilor publice i fr scop lucrativ, includ 3modelul contractual4, 3modelul elurilor4 i 3modelul portofoliului4. 1ceste a vor fi discutate mai n detaliu n capitolul al M5lea. Cac organizaia este destul de mare, atunci vor fi necesare legturi specifice pentru a conecta diferite funcii i niveluri din organizaie, astfel nct s evolueze ntr5o manier destul de ordonat i integrat. @n mod eficient de a obine o astfel de legtur este de a numi efii de uniti n ec"ipa de planificare

:0

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n& c

strategic. Toi efii de uniti pot fi siguri atunci c interesele unitilor lor voi reprezentate n formularea strategiei i c ei pot supraveg"ea implementai strategiei n unitile lor. ntr5adevr, principalii factori de decizie ar putea dori s formeze un A mitet sau cabinet permanent de planificare strategic. 8u recomand, desig aceast abordare dac pare fezabil pentru organizaie, cci ea accentueaz ro efilor de servicii ca planificatori strategii i rolul planificatorilor strategici n cilitarea procesului de decizie al efilor de servicii. 1stfel pot aprea strategii planuri pragmatice i eficiente. Torele de conducere temporare, comitetele planificare strategic sau cabinetele permanente pot funciona deopotriv, A oricare ar fi aranjamentul, nu exist nici un substitut pentru implicarea direct principalilor factori de decizie n proces.

A&lica !a & (c!"'l'i la !*!l! in#! ( $ani)a*i(nal!K c(-'ni#%*i ,i f'nc ca ! /!&%,!"c $ ani*!l! ( $ani)a*i(nal!
Cnd se aplic unei funcii sau reele care depete graniele organization sau unei comuniti, procesul va trebui probabil sponsorizat de un comitet t grup operativ de factori de decizie importani, lideri de opinie, persoane 3 fluente4 sau 3notabile4, reprezentnd grupuri importante de acionari. 'rup de lucru adiionale sau grupuri operative vor trebui probabil organizate n ferite momente pentru a se ocupa de probleme strategice specifice. 1vnd vedere c att de muli oameni i grupuri trebuie implicate i c implemer rea va trebui s se bazeze mai mult pe consimmnt dect pe autoritate, proa va lua probabil mult mai mult timp i va fi mai iterativ dect planificarea st tegic dintr5o singur organizaie &'ra2, )*6*, >r2son i Crosb2, )**-, Oi i $a2, )**/, Nnnes, )**/0. Nn plus, cnd o comunitate este implicat, snt necesare eforturi spec pentru a ne asigura c se fac conexiuni importante 9 i se rezolv incom tibilitile 9 ntre planurile strategice, planul compre"ensiv al comunitii i feritele dispozitive folosite pentru implementarea planului &cum ar fi prog mele administraiei publice de ameliorare, controalele subdiviziunilor, ordon ele zonale i planurile oficiale0. Taptul c este necesar s fie fcute aceste Vd\ uni nu trebuie totui s in procesul n loc. Glanificarea strategic i planifica compre"ensiv pot fi complementare. Trebuie fcute eforturi pentru a ne asi ra c ele snt n interesul comunitii i al diferiilor acionari &$ider, )*6;, h i ,o"nson, )*66, Kemp, )**;, Nnnes, )**/0.

Cicl'l /! "c?i-+a ! "# a#!$ic%

::

R(l' i &!n# ' &lanifica#( iK fac#( i /! /!ci)i!K i-&l!-!n#a#( i "i c!#%*!ni

i

9 Glanificatorii pot juca multe roluri ntr5un proces de planificare strategic. n multe cazuri, planificatorii nu au aceast funcie consfinit n statele de plat ci snt, de fapt, cei ce determin politica intern sau efii de servicii. Glanificatorii acioneaz adeseori ca persoane ce faciliteaz procesul de decizie n politica intern sau n management, ca experi te"nici n zone importante sau i una i alta. n alte cazuri, planificatorii au i o varietate de alte diferite roluri. @neori, planificatorul este un 3expert n experi4 &>olan, )*:)0, care ajut prin expertiza sa n procesul de planificare, pentru diferite scopuri, la momente diferite. n alte momente, planificatorii acioneaz ca te"nicieni, politicieni sau "ibrizi &SoFe i Kaufman, )*:*, SoFe, )*6?0. n alte momente, ei snt cei ce 3descoper4 strategii, interpretnd aciunile existente i recunoscnd structuri importante ale organizaiei i ale mediului su% ei pot fi i 3analiti4 ai strategiilor existente sau poteniale, 3catalizatori4 pentru promovarea gndirii i aciunii strategice sau, n cele din urm, c"iar 3strategi4 ei nii &.intzberg, )**/b, p. ;L)5;*L0. # dat ce lucrul cel mai important n legtur cu planificarea strategic este dezvoltarea gndirii i aciunii strategice, s5ar putea s nu conteze prea mult cine ce face. Totui se pare c planificarea strategic de ctre cei ce decid politica intern a organizaiei, de ctre efii de serviciu sau de ctre toi la un loc este cea care are mai multe anse de implementare. &Befii de serviciu din administraia de stat nu snt, de obicei, obligai s se ocupe de acordurile politice importante 9 acest lucru l fac politicienii. 1stfel, un proces eficient de planificare strategic n entitile administraiei de stat are nevoie, probabil, de participarea tuturor.0 .odalitatea exact n care cei desemnai ca planificatori contribuie la dezvoltarea gndirii i aciunii strategice nu este foarte clar. n orice situaie particular, ei ar trebui implicai ntr5un mod care promoveaz gndirea i aciunea strategic i faciliteaz respectarea strategiilor aprobate. Cnd o organizaie public se afl n centrul ateniei, nu exist o participare prea numeroas a cetenilor la procesul de planificare, dincolo de membrii alei sau numii ai corpurilor de conducere. @n motiv ar putea fi faptul c organizaia posed deja cunotinele necesare i expertiza i astfel implicarea cetenilor ar fi redundant i s5ar pierde mult timp. n plus, cei din interior snt n mod obinuit cei ce implementeaz strategii astfel nct proprietatea asupra procesului i deciziile rezultate s fie cele mai importante. n plus, participarea cetenilor poate s nu fie necesar pentru legitimarea procesului dac un consiliu ales sau numit de stabilire a politicii interne este deja implicat direct &n acord cu ideea de de mocraie reprezentativ i nu direct0. 1bsena participrii celor din afar este asemeni aceleia ntlnite n practica planificrii corporatiste din sectorul privat.

:1

Planifica !a "# a#!$ic% &!n# ' ( $ani)a*ii &'+lic! ,i n(n&

Glanificarea strategic ce se concentreaz asupra programelor pare s ofere cetenilor mult mai multe anse de a se implica, mai ales n calitatea lo 3clieni4. Nmplicarea cetenilor n planificarea programului este astfel analo n mare, cu implicarea extensiv a consumatorilor n mar(etingul, cercetarQ programele de dezvoltare din sectorul privat. Ce exemplu, biblioteca public baza pe treceri n revist ale patronilor i pe grupri speciale pentru a stabi servicii s accentueze. Glanificarea pentru transportul public implic, de ase nea, n mare msur, participarea cetenilor. 1cetia pot aduce informaii spre necesitile i dorinele lor de cltorie, reaciile la diferite modele de "icule i sfatul cu privire la modurile n care se rezolv conflictele ce apa timpul procesului. Glanificarea parcrilor implic i ea o participare substan a cetenilor. Cin nefericire, avnd n vedere c folosirea sistemelor de trans sau a parcrilor de ctre ceteni are, de obicei, o baz larg, clienii i 3cet n mare4 snt adeseori considerai categorii interanjabile. 1cest lucru este
1

ori justificat totui, cci

masc"eaz, probabil, marea varietate a intereselor onarilor n privina procesului i a contribuiilor poteniale la el. 1naliza onarilor, asemeni aceleia folosite de biblioteca public, poate ajuta la menin diferitelor interese ale cetenilor i a contribuiilor lor separate din pune vedere analitic. n cele din urm, planificarea n numele comunitii presupune ntot una o participare substanial din partea cetenilor. Cin nefericire, plan ) strategice cu accent comunitar i trateaz, de asemenea, pe toi cetenii dec triv i presupune c toi cetenii snt interesai de comunitate n ansambl 9 dou presupuneri care snt n opoziie cu majoritatea studiilor de p rtiei politic &vezi Jerba i =ie, )*:-, Oarren i Oarren, )*::0. 1plicarea concepi de acionar n planificarea strategic n comunitate poate ajuta la evitarea u! din aceste erori 9 cum s5a ntmplat n cazul eforturilor districtului colar, i interesele prinilor, ale firmelor, ale contribuabililor i ale rezidenilor anun vecinti au fost explorate deopotriv.

R!)'-a#
1cest capitol a sc"iat un proces numit ciclu de sc"imbare strategic pentru movarea gndirii i aciunii strategice n cadrul organelor puterii de stat, al a iilor publice, organizaiilor fr scop lucrativ, diferitelor reele, comuniti altor entiti. n timp ce procesul este prezentat ntr5o manier linear, secv al, el evolueaz totui iterativ, cci grupurile regndesc continuu conexii dintre diferite elemente din proces n ncercarea lor de a formula strategii ciente. n plus, adeseori, procesul nu ncepe cu stadiul ), ci ncepe altundeva ntoarce ulterior la stadiul ).

Cum am menionat anterior, eu i colegul meu Tarnum 1lston am pregtit un caiet de exerciii pentru planificarea strategic pentru a ajuta indivizi, ec"ipe, grupuri i organizaii s duc la capt acest proces &>r2son i 1lston, )**<0, Caietul nu trebuie folosit fr aceast carte totui, cci n practic procesul presupune o ajustare atent la circumstane specifice. Catorit limitelor de spaiu, caietul conine prea puine sfaturi cu privire la modul n care poate fi adaptat procesul la situaii diferite. 1ceast carte ofer totui multe sfaturi i g"idare n sc"iarea i organizarea unui proces de succes.
Cicl'l /! "c?i-+a ! "# a#!$ic% :2scopul factori de decizie interni &i probabil externi0 ii sau liderii de opinie, cu privire la

n capitolul al treilea, vom discuta cum se negociaz un acord iniial ntre principalii

planificrii strategice i la procesul nsui. 1cordul va modela natura i direcia discuiilor, deciziilor i aciunilor desemnate s se ocupe de ceea ce este cu adevrat important pentru organizaie i comunitate.