CAPITOLUL AL lll-LEA

INIIEREA PROCESULUI DE PLANIFICARE

STRATEGIC OBINEREA ACORDULUI ASUPRA
SA
nceputul este cea mai important parte a unei
activiti.
Platon, Republica
copul primului stadiu din procesul de
planificare este de a favoriza un acord iniial cu
privire la efortul general de planificare strategic
i la principalele stadii de planificare ntre factorii
de decizie interni sau liderii de opinie (i lideri
externi, de asemenea, dac sprijinul lor este
necesar pentru succesul efortului de planificare).
Aceasta reprezint un fel de plan de planificare!
("teiner, 1979).
S
"prijinul i angajarea principalilor factori de
decizie snt vitale dac le urmeaz planificarea
strategic i sc#im$area strategic (%lsen i
&adie, '()*, +utt i ,ac-off, '((*, "c#ein,
'((*). Dar mportana mpcr or de a bun nceput merge dncoo de
nevoa pentru spr|nu anga|area or. E ofer nforma vtae pentru
efortu de panfcare: cne trebue mpcat, cnd vor aprea momentee
mportante de decze ce argumente tnd s fe destu de persuasve n
anumte momente ae procesuu. E pot furnza, de asemenea, resurse
probematce: egtmare, evauare de persona, buget spau de ntrunre.
Fecare efort de panfcare strategc este astfe o poveste sau un |oc
ce trebue s se desfoare n decoru potrvt, s- ab propre teme,
confcte, sub-confcte, actor, scene, nceput, desfurare concuze dar
nterpretare (Mangham Overngton, 1987). Doar factor de decze
mportan au acces a destu nformae resurse pentru a permte
dezvotarea efcent dreconarea une astfe de povestr.
Punctul central al planificrii i rezultatele dorite
n mod ideal, acest prim pas va produce acordul
n mai multe pro$leme:
1. scopu vaoarea efortuu de panfcare strategc;
1. organizaiile, unitile, grupurile sau
persoanele care ar tre$ui s fie implicate sau
informate i n ce moduri.
1
Panfcarea strategc pentru organza pubce nonproft
1. pa specfc care trebue urma;
2. formatul i data rapoartelor.

Ar tre$ui, pro$a$il, formate un comitet de

coordonare al planificrii strategice i o ec#ip de
planificare strategic. n cele din urm, tre$uie
alocate resursele necesare pentru nceperea
activitii.
/a regul general, efortul de planificare
strategic ar tre$ui s se concentreze asupra
acelei pri a organizaiei (sau funcie, sau
comunitate) care este controlat, supraveg#eat
sau puternic influenat de principalii factori de
decizie interesai s se angajeze n planificarea
strategic. /u alte cuvinte, doar n circumstane
speciale ar putea avea sens s se ela$oreze
planuri strategice pentru organizaii sau pri de
organizaii asupra crora principalii factori de
decizie nu au controlul sau n legtur cu care nu
au nici o responsa$ilitate.
&xcepia fa de aceast regul o constituie
programele de reform iniiate din exterior,
destinate s demonstreze cum s0ar conduce o
organizaie dac s0ar lua n serios elurile
reformatorilor. 1e exemplu, candidaii pentru
anumite posturi adeseori includ n platformele lor
propuneri de noi strategii pentru situaia n care
ar o$ine conducerea. &ditorialele i paginile de
opinie ale ziarelor precum i revistele de interes
general includ adeseori planuri strategice ale
reformatorilor pentru organizaiile pu$lice i fr
scop lucrativ.
Acordul ar tre$ui, de asemeneea, s clarifice
care este datul! de la nceputul procesului. /u
alte cuvinte, ce anume din istoria, aranjamentele
i practicile organizaiei va rmne neatins, cel
puin pentru moment, i ce anume este de
revizuit2 Pe de o parte, dac totul este pe
punctul de a fi sc#im$at su$stanial, participanii
poteniali pot fi speriai de aceast perspectiv i
s0ar putea accentua rezistena la sc#im$are n
cadrul organizaiei. Pe de alt parte, dac totul
este ta$u, atunci nu mai are rost planificarea
strategic. &ste nevoie de ndeajuns de mult
tensiune pentru a genera sc#im$area i a o face
s merite efortul, dar nu ntr0att nct potenialii
participani s fie paralizai de fric i anxietate
(1alton, '(34, "c#ein, '()3).
,eneficiile procesului
2
Panfcarea strategc pentru organza pubce nonproft
Procesul de atingere a unui acord iniial este
simplu i direct din punct de vedere conceptual,
dar destul de complicat i circular n practic. &l
trece, n general, prin urmtoarele stadii5
1. ntroducerea conceptuu de panfcare strategc;
2. dezvoltarea nelegerii a ceea ce ar putea
nsemna acest lucru n practic.
3. considerarea unora dintre implicaiile sale
mai importante.
3
Panfcarea strategc pentru organza pubce nonproft
4. dezvotarea anga|r n panfcarea strategc;
5. ajungerea la un acord efectv.
/u ct snt mai numeroi factorii de decizie
implicai i cu ct tiu mai puin despre
planificarea strategic, cu att mai mult va dura
procesul i cu att mai ocolit va fi calea spre un
acord. ntr0adevr, o serie de acorduri tre$uie, de
o$icei, o$inute nainte s nceap efectiv
procesul de planificare strategic.
1intr0un $un acord iniial apar un numr de
$eneficii importante (1el$ec6, 1977, Benvenste, 1989, |ans,
1989). Prmu benefcu ar f c scopu vaoarea panfcr strategce vor.f
arg recunoscute de pre mpcate, acest ucru ducnd a sponsorzare
egtmare. Sponsorzarea aung orce suspcune c efortu ar f ,un |oc a
puter" gestonat de un grup restrns asgur caracteru ,obectv" a
eforturor de panfcare (adc nu snt manpuate pentru a serv nterese
partzane strmte). O sponsorzare pe scar arg este o surs de ,sguran
pshoogc" ce poate a|uta oamen s abordeze ceva ce ar f atfe extrem de
amenntor, ar provoca anxetate sau un sentment de vn fa de procesu
de schmbare (Schen, 1992).
7egitimitatea justific coninutul i plasarea n
timp a discuiilor din urmtoarele stadii ale
procesului de planificare (8erson, '()9). Astfel
de discuii : mai ales cnd implic factori de
decizie importani, dincolo de funcii, niveluri i
granie organizational de diferite tipuri : nu par s
apar fr a f generate cumva. ee nu apar, probab, fr autorzae.
Autorzaa pentru astfe de dscu este o resurs enorm pentru
panfcator care e organzeaz pentru c panfcator capt un contro
consderab asupra forumuror n care apare dscua, asupra agendeor, a
nformae oferte a moduu n care trebue dscutate ncadrate
probemee. Panfcator obn controu pentru c dscue snt
nterfunconae, nefnd doar sub controu une unt sau a unu
departament. n catate de persoane ce favorzeaz astfe de dscu
nterfunconae, panfcator ctg mut susnere. Controu de acest gen
nu este manpuatv ntr-un sens partzan. Dmpotrv, e asgur atena
asupra organzae dscue cu prvre a ansambu e nu numa cu
prvre a cteva pr separate (Bryson Crosby, 1989).
n dstrctu coar, de exempu, un grup compus dn consu coar, for-
mat dn apte membr, suprantendent, suprantendent ad|unct, drector
fnancar, persona, ce ce rspund de educaa comuntar de comunca,
a nceput procesu de panfcare strategc. E au consderat panfcarea
strategc un mod de a se anga|a n dscu extnse, rezonabe, echbrate
totazatoare cu prvre a ceea ce era ma bun pentru dstrct. Anteror, fecare
membru a consuu avea tendna s- urmeze propra agend. De
asemenea, coordonarea dntre departamente dstrctuae nveur era tota
neadecvat ma aes pentru c respectvu consu nu oferse n drectoare
care n egtur cu potca nsttuona, dar dn cauza stuu managera
a suprantendentuu. Nou suprantendent (,panfcatoru" care a nat
procesu) era nteresat de panfcarea strategc ma aes pentru c spera c
va mpune acest tp de gndre nou, totazatoare.
Un acord na bne artcuat ofer o defne car a reee ce trebue
mpcat n panfcarea strategc a procesuu prn care trebue mennut.
NASA, de exempu, ncearc s adopte o ,doctrn fr surprze" pe msur
ce dezvot reeee se orenteaz spre decz ma|ore. Doctrna specfc
faptu c ma|ortatea aconaror trebue s fe nforma n egtur cu
progresu, evenmentee decze care se cer. Nmc nu se ntmp ,dn
senn". Cnd nevoa de cooperare rscure de eec snt mar, o astfe de
Inerea procesuu de panfcare strategc obnerea acorduu asupra sa
doctrn pare s fe destu de vaoroas (Debecq Fey, 1974). NASA a
descopert vaoarea e exact atunc cnd doctrna a generat nforma care
ntrau n confct cu renumtu ,Se poate face!" etc. ,Etca" -a convns pe ce
de a NASA s nu n cont de nforma pe care nu au vrut s e aud aa a
aprut dezastru nave spaae Chaenger, dn
'();. Ingner de a Morton-Thoko, compana responsab pentru
rachet,
semnaaser un posb dezastru dac racheta este ansat pe vreme rece, dar
of-
ca de a NASA au gnorat avertsmentu - char unee dntre propre or
regu precedente - decznd, pur smpu, s contnue. (Vez |ans, 1989,
p. 76-77, Maer, 1992.) Abordarea ,fr surprze" poate s fe cea ma bun
n
ate stua - char atunc cnd par s exste motve ntemeate pentru a nu

nforma pe un aconar. ntr-o peroad n care una dn caracterstce de

baz
ae nformae pare s fe aceea c ,exst scurger" (Ceveand, 1985), o
nfor-
mare prompt compet poate f de preferat. Aa cum obnua s spun
Ben-
|amn Frankn, ,tre pot pstra un secret dac do dntre e snt mor".
<n $un acord iniial va include i o sc#em a
secvenei generale de pai din efortul de
planificare strategic. Pentru a fi eficient,
aceast sc#em tre$uie s asigure o legtur
puternic ntre proces i principalele momente de
decizie n zone ca decizii cu privire la $uget,
alegeri i ciclu legislativ. =impul nu este linear n
organizaii, este $ifurcat! (,r>son i ?oering,
1988,1989, Bromey Marcus,
'()3, Abert, 1995), ar cee ma mportante bfurca snt
momentee de decze.
Pentru a ne ntoarce a metafora |ocuu, un bun acord na va num ac-
tor, va scha panu de desfurare, va specfca n ce fe acesta se va
mpr n
acte scene, va desemna scena pe care va f |ucat va descre caracteru
genera
a povet temee ce trebue urmate. Astfe, stadu acorduu na este ex-
trem de mportant pentru c ceea ce urmeaz depnde semnfcatv de
specfcu
nceputuu. Motto-u captouu capteaz mportana ma|or a aceste
actvt
tmpur, ma aes n sstemee caracterzate prntr-o comportare haotc
(Cohen,
March Osen, 1972, Kngdon, 1995).
n plus : i acest lucru va afecta n mod
dramatic povestea care se dezvolt : acordu ar trebu
s specfce exact ceea ce trebue consderat un ,dat"
5
Panfcarea strategc pentru organza pubce nonproft
dn stora organzae acest ucru ma aes a nceput. De exempu, anga|a-
mentee egae exstente ae une organza, mandatee, personau
compementar, panure organzaonae, afrmarea msun, aocarea de
resurse, descrere de actvt sau cutura ar putea s fe consderate un dat
pentru a obne acordu tuturor. Este foarte mportant s se carfce nc de a
nceput ce anume nu va f supus nc unu fe de exercu. Atfe, un numr de
factor de decze vor refuza s partcpe. Pe de p parte, dac o parte prea mare
a organzae rmne ,de neatns", procesu va f mut prea amenntor
percuos, va genera confcte neconstructve sau char pgubtoare sau va
produce un pan strategc nefoostor pentru c nu are spr|nu adecvat. Pe de
at parte, cu ct se pstreaz ma mut dn stora organzae, ca un dat, cu
att este panfcarea strategc / ma pun foostoare. Este mportant, totu,
s gsm echbru perfect ntre ceea ce este dat ceea ce este posb
(Mangham Overngton, 1987).
<n $un acord presupune i un mecanism cum
ar fi grupurile operative de planificare strategic
sau comitetele de coordonare pentru amortizare,
consultan, negociere sau rezolvarea pro$lemelor
n uniti, grupuri sau ntre persoane implicate n
sau afectate de efortul de planificare. @r aceste
mecanisme, conflictele snt gata s ncetineasc
sau c#iar s pre|udceze efortu (Fsher Ury, 1981, Sussknd
Crukshank, 1987, Ury, Brett Godberg, 1988, Gray, 1989).
n plus, aceste mecanisme permit detectarea
unor erori pe msur ce evolueaz procesul. <n
grup operativ de planificare strategic sau un
comitet de coordonare poate s corecteze apoi
unele lucruri din mers. <n grup operativ A este i
un consiliu rezona$il pentru testarea unor idei
valoroase.
<n $un acord iniial garanteaz resursele
necesare. ,anii nu constituie resursa cea mai
necesar pentru planificarea strategic. timpul i
atenia principalilor factori de decizie snt mai
importante. Ba fi nevoie, de asemenea, de timp
pentru a aduna informaia i a oferi sprijin logistic
i de personal (pro$a$il o persoan care s lucreze
jumtate de norm ntr0o organizaie mic i civa
oameni ntr0o organizaie mai mare).
n cele din urm, un $un acord iniial semnific
sprijinul politic al principalilor factori de decizie sau
lideri de opinie la diferite niveluri ale organizaiei i
ajut la meninerea acelui suport n diferite
momente ale procesului. Pentru ca planificarea
startegiei s funcioneze, tre$uie dezvoltat o
coaliie care este destul de mare i puternic
pentru a formula i implementa strategii care se
ocup eficient de pro$lemele strategice
importante. Astfel de coaliii nu se dezvolt prea
repede. &le struie ndelung asupra ideilor
importante referitoare la strategii care apar din
discuii, consultri, eforturi educaionale mutuale
i reconceptualizri care se afl n centrul oricr
efort de planificare strategic (,r>son, Ban de Ben
i ?oering, '()3, Cintz$erg i Destle>, '((*,
,r>son i /ros$>, '((*, Mntzberg, 1994a, 1994b).
Panfcarea strategc pentru organza pubce nonproft
Dezvotarea acorduu nta
Pn acum am acoperit scopul, rezultatele dorite
i $eneficiile acestui prim stadiu al planificrii
strategice. Acum putem ptrunde mai adnc n
aspectele specifice dezvoltrii unui acord iniial.
Al cui proces este i cine r tre!ui i"plict#
!1esigur, un grup sau un individ tre$uie s
iniieze i s susin procesul. Acest susintor va
tre$ui s ia deciziile importante cu privire la ceea
ce ar tre$ui s se afle n centrul procesului i la
cine ar tre$ui implicat. 1ac procesul de
planificare strategic va ajunge s afecteze
ntreaga organizaie, atunci factorii principali de
decizie ai organizaiei (i, pro$a$il, reprezentani
ai unor acionari externi) ar tre$ui implicai. 1e
exemplu, districtul colar a ales un sistem du$lu
de implicare a celorlali n primul su efort de
planificare strategic. Primul nivel includea opt
oameni5 cei apte mem$ri ai colii i
supraintendentul. Al doilea nivel i includea pe
supraintendent i pe cei cinci mem$ri ai
consiliului su. /ei de la primul nivel erau,
desigur, principalii factori de decizie, dar ei au
#otrt s i implice pe supraintendentul adjunct i
pe ali manageri importani din district, cu rol
consultativ, pentru a o$ine informaia, suportul,
angajarea i resursele necesare pentru a face
efortul de planificare strategic s funcioneze
pentru ntregul district. Erupul a decis s nu
implice acionari externi n cea mai mare parte a
rolurilor de decizie. (/ei din afar au avut i ei un
rol n conducere sau de consilieri n grupurile
operative, fcnd recomandri cu privire la
modalitatea de a rezolva pro$lemele strategice
identificate de consiliu i de supraintendent. /ei
din afar au fost, de asemenea, implicai n
grupurile centrale i n ntrunirile de informare la
nivel comunitar.) Erupul simea c avea nevoie
s tie cum lucreaz planificarea strategic
nainte de apariia unor posi$ile complicaii din
pricina implicrii celor din afar. n plus, n
calitatea lor de corp de decizie oficial, legal
responsa$il pentru district, ei nu puteau mpri
cu uurin responsa$ilitatea procesului de
decizie.
1ac accentul planificrii strategice se pune
pe o su$unitate organizaiona0l, o funcie sau o
comunitate, atunci factorii de decizie importani
(i, posi$il, acionarii) legai de aceste entiti ar
7
Panfcarea strategc pentru organza pubce nonproft
tre$ui implicai. 1e exemplu, factorii de decizie
importani sau acionarii dintr0o comunitate, cum
ar fi proprietarii unei firme importante, s0ar putea
s nu triasc efectiv n respectiva comunitate.
Acordul iniial pentru efortul de planificare
strategic n cazul $i$liotecii pu$lice a fost
negociat ntre directorul $i$liotecii, directorul
adjunct, departamentul de servicii comunitare al
oraului (din care fcea parte $i$lioteca n acel
moment), Prietenii ,i$liotecii Pu$lice, o
organizaie fr scop lucrativ, de strngere de fon0
duri i sprijin, consiliul unei fundaii care o$inuse
nite fonduri pentru sprijinirea $i$liotecii, toi efii
de servicii i principalii lideri de opinie ai
$i$liotecii precum i consultanii pentru
planificarea strategic ce poate s ofere sprijinul
adiional necesar.
Pentru organizaii este mai $ine s fie implicai
mem$ri de la trei niveluri de organizare precum i
persoane importante din afar. (" notm c mem$rii
alei sau numii ai consiliului pot fi deopotriv din
interior i din afar.) Printre acetia se afl factori de
decizie i politici importani, personal managerial
mediu i personal te#nic (=#ompson, '(;3, /roF i
,ozeman, '()), +utt i ,ac-off, '((*). @actorii de
decizie i politici tre$uie implicai din cteva motive. n
primul rnd, ei au sarcina de a face legtura ntre
organizaie i domeniul ei. n al doilea rnd, din cauza
responsa$ilitilor lor, ei reuesc adeseori s treac
granie! n mod eficient, furniznd legturi cu muli
oameni i organizaii : att n interiorul organizaiei,
ct i n afara ei (D#etten i ,ozeman, '(('). n al
treilea rnd, ei snt printre primii care percep
nepotrivirile dintre organizaie i mediul ei i snt i cei
mai receptivi la riscurile externe i la ansele ce
afecteaz organizaia (8ampden0=urner, '((4,
"c#ein, '((*). n cele din urm, ei controleaz resur0
sele necesare pentru a continua efortul de planificare
strategic i a0i implementa recomandrile. &, pur i
simplu, foarte dificil s se nceap planificarea fr
aceti oameni. ei tre$uie inclui de la $un nceput,
dac este posi$il.
n organe ale puterii de stat i agenii pu$lice,
grupul iniial tre$uie s includ mem$ri ai unui consiliu
ales sau numit precum i directori de rang nalt, n
orae conduse de consiliu i primar, acordul iniial este
negociat ntre mem$rii consiliului, primar i principalii
efi de departamente. Aa cum notam mai nainte,
acordul iniial al districtului colar a implicat consiliul
ales al colii, supraintendentul numit i principalii
manageri. n organizaiile fr scop lucrativ, principalul
grup de decizie este pe punctul de a include principalii
manageri i consiliul director. Acordul iniial n cazul
8
Panfcarea strategc pentru organza pubce nonproft
%rganizaiei de /ult Principale a fost negociat de
epitropii alei, de mem$rii vrstnici, de diaconi, de
pastorul paro#, de ceilali mem$ri ai clerului i de
mem$rii personalului i ai $trnilor : susintorii :
care au nat procesu au determnat cea ma mare parte a ceruu s contnue.
Personau managera medu ar trebu e ncus datort rouu vta |u-
cat n transpunerea potcor a deczor n practc. n pus, e snt ce care
vor suporta toate schmbre managerae care vor rezuta de aceea trebue
mpca pentru a reduce rezstena nenecesar pentru a uura mpementrea
(Kanter, 1983, 1989, Bock, 1987). n j
&xist mai multe motive pentru a lua n
consideraie implicarea personalului te#nic sau
reprezentanii lor (,enveniste, '(3*,'()(, +ormann,
'((', /o#en i ,rand, '((G). n prmu rnd, e se ocup de foosrea
znc a tehnoogor care contrbue sau snt afectate de schmbarea strategc.
Drept rezutat, e snt ce care par s fe ce ma bun cunosctor a moduu cum
funconeaz tehnooge de baz ae organzae prm care vor f afecta de
schmbare. Aceast mpcare tmpure a or ar putea f necesar pentru a se asgura
neegerea schmbror necesare, mpementarea unor schmbr chbzute
mnmzarea rezstene a schmbare. n a doea rnd, personau tehnc va f
consutat orcum de ctre factor de decze orce -ar putea face ma receptv a
schmbare este un punct ctgat. Avnd n vedere c organzaa este extrem de
dependent de cunotnee or tehnce sau de contactu or znc cu cen sau
consumator, membr personauu tehnc pot mpedca schmbre strategce pe
care e nu e susn. n cazur extreme, e pot submna sau char sabota eforture de
schmbare. Cooptarea acestor grupur de tmpuru poate contrbu consderab a
succesu panfcr strategce.
Ma este nevoe s se n seama de nc un ucru mportant. Dac este car de
a bun nceput c panfcarea strategc va duce a emnarea anumtor poz,
grupur de ucru sau departamente - ca n eforture de reorganzare ma|or, de
exempu -, atunc nu este necesar poate f char percuos s fe mpca n
panfcarea strategc oamen ce ocup astfe de poz. Abordarea cea ma efcent
ma umantar ar putea f aceea n care snt mpca acet oamen n panfcarea
pentru tranza a noe or su|be prn obnerea de a e de nforma cu prvre a
recafcare, pasare ncheerea aran|amenteor (Behn. 1983, Mercer, 1992).
$ncepe"
Pentru o organizaie, adeseori, cea mai $un cale de a
ajunge la un acord iniial H este de a convoca o
ntrunire i a ncepe aceast ntrunire cu o introducere
n natura, scopurile i procesul planificrii strategice
(&adie i Iet#le>, '((9). Adeseor, prncpa factor de decze au
nevoe de o astfe de ntroducere nante de a f pe depn de acord cu efortu de
panfcare strategc. Metodee de orentare| de cafcare pot ncude o confern
sau o dscue, prezentr fcute de repre zentan a unor organza care au foost
de|a panfcarea strategc, urmate o dscue de grup, de anaza unor stud de caz
de ctre prncpa factor de| decze, dup care are oc o nou dscue de grup, de
crcuarea unor materae | scrse, a unor fme aa ma departe.
O posb structur a prme ze a une ntrunr destnate panfcr|
strategce:
9
Panfcarea strategc pentru organza pubce nonproft
Diminea. Confern dscue despre natura, scopu procesu pan-
fcr strategce.
Prnz. Prezentarea unui reprezentant al unei
organizaii similare care s0 angajat anterior n
planificarea strategic, scond n eviden
$eneficiile di i pierderile procesului.
10
Inerea procesuu de panfcare strategc obnerea acorduu asupra sa
Dup-amiaz. Analiz i discuii pe $aza unui
studiu de caz scris. Jnstrucia n orice te#nici
speciale necesare pentru o planificare
strategic de succes, cum ar fi $rainstorming
sau te#nica grupului nominal (1el$ec6, Ban
de Ben i Eustafson, '(3K), te#nica snoF
card! (Ereen$lat i 1u-e, '()', "pencer,
'()() sau procesu de reprezentare prn scheme ovae (vez
Resursa C).
La sfrtu prme ze, ar trebu s fe car dac prncpa factor de
decze vor s mearg ma departe sau nu. Dac vor, a doua z ar putea f
organzat astfe:
Diminea. Anaza aconaror, revzurea mandateor o prm
varant a afrmr msun.
Prnz. Un vorbtor ce prezint un nou exempu de caz.
Dup-amiaz. Analiz "D%= i identificarea
pro$lemelor strategice.
%rganizaiile deja implicate n planificarea
strategic ar putea trece cu vederea activitile
prevzute pentru dup amiaza primei zile.
ntrunirea s0ar putea sfri la sfritul celei de0a
doua zile, dup ce au fost sc#iai urmtorii pai
n context, sau ar putea continua i a treia zi.
1imineaa celei de0a treia zile ar tre$ui
consacrat identificrii ulterioare i discutrii
pro$lemelor strategice, sta$i0lindu0se prioritile
i ela$ornd posi$ile strategii pentru rezolvarea
lor. 1up0amiaza ar putea duce mai departe
aceast discuie, sc#ind urmtorii pai posi$ili ai
procesului. ntrunirea n0ar tre$ui s se termine
nainte s se ajung la un acord cu privire la
urmtorii pai din proces i la cei responsa$ili de
fiecare dintre aceti pai.
1ac grupul poate s fie de acord rapid
asupra fiecrui punct, ar tre$ui s fie de ajuns
mai puin de trei zile. 1ac un acord rapid nu este
posi$il, ar putea fi nevoie de mai mult timp
pentru ndeplinirea diferitelor sarcini i de mai
multe sesiuni pe parcursul a cteva sptmni.
Acordul rapid este puin pro$a$il dac pro$lemele
strategice implic o sc#im$are major. <n grup
are nevoie de timp pentru a face fa anxietii,
temerilor, mniei i negrii ce pot nsoi o
sc#im$are major, mai ales dac simte c att
cultura, ct i credinele sale elementare n leg0
tur cu lumea snt ameninate (Iu$ler0?oss,
'(;(, Cang#am, '();, 8ampden 0=urner, '((4,
"c#ein, '((*).
% ntrunire poate fi folositoare i pentru o
comunitate angajat n efortul de planificare
strategic, ajutndu0i pe principalii factori de
decizie s ajung la un acord cu privire la natura
efortului de planificare. % astfel de ntrunire poate
fi totui greu de organizat. Ba fi nevoie de mult
efort, pro$a$il, pentru a ajunge la un acord al
11
Panfcarea strategc pentru organza pubce
nonproft
factorilor de decizie cu privire la scopul, data i
lungimea ntrunirii. ntrunirea nsi va tre$ui s
fie totui de mai puin de trei zile, iar logistica
ulterioar, coordonarea i urmrirea consecinelor
vor presupune,
C$te

probab, ma mut tmp efort. Cu toate aceste a, o ntrunre poate re-

prezenta un semn c respectva comuntate este pe punctu de a- formua
cee ma mportante probeme nterese, c ea poate atrage atena
medor de nformare ndea|uns pentru a putea s contnue c poate s
determne s partcpe pe aconar nc neconvn de vabtatea procesuu
(Wner Ray, 1994).
I
cor%uri ini&ile'#
<neori, o serie de acorduri ntre grupuri din ce n
ce mai mari de factori de decizie poate fi
necesar nainte s fie inclui cu toii n consiliu.
1e exemplu, districtul colar a ajuns la cteva
acorduri iniiale!. "upraintendentul a neles c
districtul ar putea $eneficia de pe urma
planificrii strategice. Acest lucru a dus la primul
acord, ntre supraintendent i consiliu, ntr0un
program de lucru comun din '((40'((', care a
sugerat iniierea unui proces de planificare
strategic. /onsiliul atepta deci o planificare
strategic de un tip sau altul, dar dorea ca
supraintendentul s propun procesul respectiv.
<n al doilea acord a fost atins dup ce
supraintendentul a vor$it cu supraintendentul
adjunct, cu mine i cu colegul meu, /#uc- @inn.
Acest acord includea o sc#i a unui proces
propus, cu stadiile specifice, cronologie i
costurile de consultan. Acest acord a fost folosit
pentru a implica i restul ca$inetului, ai crui
mem$ri au i semnat dup ce s0au ntlnit cu
mine i cu /#uc- i au revzut, discutat i
modificat oarecum procesul. "0a ajuns, n cele
din urm, la un acord final cu consiliul dup ce
mem$rii acestuia s0au ntlnit i ei cu /#uc- i cu
mine pentru a revizui, discuta i modifica
informai procesul. Acordul iniial oficial! a fost
atins la o ntlnire formal, televizat a consiliului.
Aceast serie de acorduri a fost necesar pentru
a crea nelegerea a ceea ce ar nsemna
planificarea strategic pentru district, pentru a
ajusta procesul n funcie de district i de nevoile
lui, pentru a sta$ili ncrederea n consultani i
pentru a dezvolta angajarea necesar printre
principalii factori de decizie de a merge nainte
(,r>son i @inn, '((K, ,r>son, Ac-ermann, &den
i @inn, n curs de apariie). &forturile de
planificare strategic pentru $i$lioteca pu$lic i
pentru %rganizaia d /ult Principal au nceput i
ele cu cteva acorduri iniiale!.
ntr0adevr, merit s inem cont de faptul c
atingerea unor acorduri d diferite tipuri va
continua pe parcursul ntregului ciclu de
sc#im$are strategic. /oaliiile snt create din
aproape n aproape, prin acord, iar strategiile
Inerea procesuu de panfcare strategc obnerea acorduu asupra sa
plan
urile
snt
n
mod
tipic
adop
tate
i
impl
eme
ntat
e tot
din
apro
ape
n
apro
a pe,
prin
diferi
te
acor
duri.
Aces
te
acor
duri
pot
fi
sem
nalat
e
prin
diferi
te
mij
loac
e,
print
re
care
strn
geri
de
mn
, scrisori sau memorii de acord, vot form sau
srbtorr.
13
Panfcarea strategc pentru organza pubce nonproft
ar trebui ! "#$%i$! a"#r&u' i$i%ia'(
Acordul iniial ar tre$ui s acopere rezultatele
dorite, enumerate la nceputul acestui capitol5
scopul efortului (incluznd i ceea ce nu va fi
atins) i valoarea sa, organizaiile, unitile,
grupurile sau persoanele care tre$uie implicate, o
nelegere comun a naturii i secvenei stadiilor
procesului precum i forma i datarea
rapoartelor. Apoi, tre$uie sta$ilit un comitet
pentru supraveg#erea efortului de planificare
strategic. /omitetul ar tre$ui condus de cineva
din organizaie, cu destul de mult prestan i
credi$ilitate pentru a se asigura c efortul ctig
n vizi$ilitate iLegitimitate. n mod ideal, aceast
persoan va ctiga ncrederea majoritii
faciunilor din organizaie, astfel nct efortul de
planificare nu va fi privit ca o afacere ngust,
partizan. /omitetul poate fi un grup existent, ca
un consiliu director sau consiliu orenesc care
adaug la responsa$ilitile sale supraveg#erea
planificrii strategice sau poate fi un comitet sau
grup operativ nfiinat special n acest scop. n
districtul colar, consiliul i supraintendentul erau
cei ce supraveg#eau n mod oficial procesul, dei
ca$inetul avea i el o oarecare responsa$ilitate n
planificarea strategic (mai ales de cnd fiecare
mem$ru al ca$inetului conducea, mpreun cu
cte un lider al comunitii, cte un grup operativ
nfiinat pentru a rezolva unele pro$leme
strategice). ,i$lioteca pu$lic a nfiinat un
comitet de planificare strategic foarte mare.
&c#ipa de management a programului /PJ a
preluat i responsa$ilitatea planificrii strategice,
iar %rganizaia de /ult Principal a nfiinat un
comitet de planificare pe termen lung care s
supraveg#eze efortul de planificare. /omitetul de
supraveg#ere va fi pro$a$il corpul care
formuleaz acordurile iniiale, dei ar putea fi
necesar s se pun la punct mai nti acordurile
cu grupuri i faciuni diferite, care i vor trimite
apoi reprezentanii s participe la corpul de
supraveg#ere.
Apoi va fi, pro$a$il, nevoie de o ec#ip care
s ndeplineasc funciile personalului. &c#ipa ar
tre$ui format din planificatori i avocai, dar ar
tre$ui s includ i critici pentru a avea sigurana
c dificultile ce apar n timpul procesului snt
recunoscute i rezolvate constructiv (Manis,
'()(). 1e exemplu, ec#ipa districtului colar a
fost iniial compus din supraintendent,
supraintendent adjunct i doi consultani. Cai
trziu, sarcini specifice au fost repartizate
consiliului i supraintendentului, persoanelor de
su$ conducerea supraintendentului i grupurilor
operative conduse de mem$ri ai ca$inetului i
lideri ai comunitii.
n cele din urm, resursele necesare pentru a
ncepe aciunea tre$uie puse n joc. "0ar putea ca
o$inerea resurselor financiare necesare s nu fie
prea dificil, o dat ce ele vor fi relativ minore n
comparaie cu $ugetul total al organizaiei. /ele
Inerea procesuu de panfcare strategc obnerea acorduu asupra sa
mai importante : i tipice : resurse necesare
pentru un efort de planificare reuit snt atenia i
implicarea principalilor factori de decizie. 1epin0
znd de nivelul efortului, planificarea strategic
poate s necesite de la cinci la
15
Panfcarea strategc pentru organza pubce nonproft
douzeci i cinci de zile de atenie din partea
unor factori de decizie importani ai organizaiei
pe parcursul unui an : cu alte cuvinte, pn la
'4N dn tmpu or de ucru obnut. Este prea mut? Nu, dac nem cont
de ce este cu adevrat mportant pentru organzae. Dac nu este destu
tmp pentru tot, atunc ar trebu s se renune a atceva, nu a panfcarea
strategc.
Sfrtu acestu prm stadu semnfc, n mod tpc, prmu moment m-
portant de decze a procesuu dac organzaa (sau comuntatea) este
mare, dac stuaa este compex sau dac mu oamen snt mpca.
(Dac organzaa este mc, snt mpca pun oamen sau stuaa este
smp, prmu mare moment de decze apare ma trzu, de momentu
exact va depnde de stuaa partcuar). Dac se a|unge a un acord cu
prvre a dferte pr de connut, atunc mert s se contnue procesu.
Dac nu se a|unge a acest acord, atunc fe c efortu de panfcare
poate contnua orcum - cu pune anse de succes - fe c stadu na
trebue repetat pn cnd se a|unge a un acord efcent. Este ma bne, de
obce, s se repete respectvu stadu sau s se concentreze efortu asupra
une zone ma res-trnse n care este posb acordu. Ca parte a acestu efort
concentrat, se pot eabora strateg efcente pentru mpcarea uteroar a
ceorate pr.
7inii directoare ale procesului
<rmtoarele linii directoare ale procesului ar
putea fi de folos n atingerea acordului iniial.
1. O persoan sau un grup trebuie s iniieze i
s susin procesul. Panfcarea strategc nu apare dn senn, ea
este rezutatu eforturor unor oamen mpca, cura|o anga|a. n fecare
exempu dn aceast carte, procesu a funconat ma aes pentru c erau
oamen mpca - de obce, factor de decze conductor mportan -
care aconau ca susntor a procesuu (vez Koter, 1976, p. 200, Madque,
1980, Kanter, 1983, p. 296, Bryson Roerng, 1988, 1989). Acet oamen
credeau n proces erau hotr s-1 fac s funconeze (nu prn sou
preconcepute). E au avut probab ntu bune n egtur cu ce s-ar putea
ntmpa, dar prncpaa or credn era aceea c desfurarea procesuu ar
putea aduce nte rspunsur bune. ntr-adevr, susntor procesuu doreau
s fe surprn de rspunsure obnute. E nu erau n mod necesar nator
procesuu, dar adeseor acest ucru se ntmpa totu. De exempu, unu dn
prncpa susntor a procesuu de panfcare dn dstrctu coar era
suprantendentu ad|unct, dar nu era e ce care nase procesu. Acesta era
suprantendentu, care era un susntor a procesuu, a rndu u.
2. Ar putea fi de dorit pentru iniiatori s se
fac o scurt evaluare a gradului de pregtire al
organizaiei pentru angaarea n planificarea
strategic. &valuarea
1)
Inerea procesuu de panfcare strategc obnerea acorduu asupra sa
ar trebu s acopere msunea curent a organzae, bugetu e, resursee
umane sstemee de comuncare, conducerea capacte de conducere
precum capacte managerae, costure benefce ateptate ae
procesuu de panfcare strategc, modate de depre ae barereor
presupuse abtatea conducer managementuu de a panfca executa
panur strategce. Pe baza evaur, nator pot decde s contnue, s se
concentreze asupra graduu de pregtre a organzae sau s renune a
orce efort. Formuare pentru evauarea graduu de pregtre pot f gste n
ucrarea u Bryson Aston (1995).
3.O persoan sau un grup trebuie s
sponsorizeze procesul pentru a i da legitimitate.
Sponsorzarea unu proces de panfcare strategc este dfert de susnerea
e, char dac sponsor susntor pot f aceea persoane. Sponsorzarea
este necesar pentru a da egtmtate procesuu, n tmp ce susnerea
furnzeaz energa hotrrea de a contnua. n cazu dstrctuu coar, de
exempu, suprantendentu a fost sponsoru na, dar consu a a|uns n cu-
rnd s |oace e rou de sponsor. Do preedn succesv a consuu au
fost n mod speca anga|a n procesu de panfcare. Comtetu coordonator
pentru panfcarea strategc sau grupu operatv, despre care se va vorb
uteror, are adeseor rou de corp de egtmare, de sponsorzare.
4.!rebuie s se decid dac este nevoie sau
nu de un acord iniial detaliat i bine negociat. O
neegere nforma poate f de a|uns cnd organzaa este mc, cnd snt
mpca ma pun oamen n proces sau cnd stuaa este ct de ct car.
Dmpotrv, atunc cnd organzaa este mare, trebue mpca mu oamen,
stuaa este compex sau se eabora un pan pentru ntreaga comuntate,
este nevoe de un acord na detaat bne negocat. Un contract
formaLes_te*-probab. nenecesar (cu excepa, desgur, a contracteor cu
consutan dn afar), dar cneva ar trebu s pregteasc un memoru scrs,
care s pun n evden connutu acorduu, ncuznd aprecer cu prvre a
urmtoaree probeme: scopu vaoarea efortuu, organza, unt, gru-
pur sau persoane care ar trebu mpcate, pa ce trebue urma, formatu
data rapoarteor, rou membr comtetuu de coordonare pentru panf-
carea strategc anga|area prncpaeor resurse pentru nceperea efortuu.
Acordu ar trebu rezumat ntr-o dagram dstrbut tuturor membror
echpe de panfcare strategc. Un exempu poate f vzut n Fgura 3.1.,
care evdenaz eementee de baz ae unu acord na pentru un centru de
sntate fr scop ucratv.
5.!rebuie s se alctuiasc un grup operativ
sau comitet de coordonare pen -tru planificarea
strategic" dac este nevoie. 7a fel, dac
organizaia este mic, dac snt implicai puini
oameni i dac situaia este uor de neles,
atunci nu va fi, pro$a$il, nevoie de un grup
operativ sau de un astfel de comitet. 1ar dac
organizaia este mare, dac snt mai muli oameni
implicai i dac situaia este complex, atunci va
tre$ui, pro$a$il, numit un grup operativ sau un
comitet. <n
17
18 Panfcarea strategc pentru organza pubce
nonproft
FIGURA 3.1. PROCESUL DE PLANIFICARE A STRATEGIEI PENTRU UN CENTRU DE
OOOOOOOOOOOOOOOSANATATE NONPROFIT ________________ @
#########St adi i ______________________________________#########Responsabi l i ________________
'. Obnerea acorduu cu
prvre a stade panfcr Drector executv
Preedinte al
consiliului
/onsultant
(e%in& 1 (ntlnire de cinci ore cu
consiliul si personalul de baz)
2. %rientarea
consiliului i a personalului ctre Consutant panfcarea
stratege
3. Analiza situaiei de fapt5 Partcpan
Jstorie i situaie prezent /onsultant
Cisiune Panse
i riscuri
Puncte forte i
puncte sla$e
Probeme crtce pentru vtor
4.Formarea echpe consuu/ personauu Preedntee consuu
pentru apcarea panuu Drector executv
5. ?ezumarea analizei situaiei (ntre edine)
Drector executv
/onsultant
(e%in& 2 (2 orei
;. Dezvotarea scenaror
pentru vtor Echp de panfcare
(a$ordarea scenariului) Consutant
Dezvotarea scenaror (sch a vzun de
succes) Notarea zoneor de acord aeger
3. Rezumarea scenaror s
a aeqeror (ntre edne) Drector executv
/onsultant
). Obnerea de nforma
pentru testarea fezabt Drector executv
scenaror (ntre edne)
(e%in& 3 12 ore)
9. &valuarea scenariilor (e.g. se potrvesc cu msunea, Echpa de
panfcare cu neceste, cu fezabtatea fnancar| Consutant
Seectarea ceu ma bun scenaru
10. 1ezvoltarea
primei versiuni a planului de strategie. Drector
executv Incuderea secunor cu prvre a msune, servc, Consutant
persona, fnane, fact mpementare (ntre edne)
(e%in& * 12 ore)
11. ?evizuirea
primei versiuni. +otarea Echp de panfcare
mbuntror sugerate Consutant
12. ?evizuirea
primei versiuni (ntre edine) Drector executv
/onsultant
Re)i*uire+ %optre i i"ple"entre
plnului
'G. Revzurea cee de-a doua versun cu
/onsiliul Preedntee consuu
Personau Drector executv
*0G persoane dn afar Drector executv
1e notat reacii i sugestii pentru m$untiri
14. ?evizuirea
reaciilor i sc#im$rile necesare,Echpa de panfcare
pregtrea versun fnae Consutant
14. Adoptarea
planului Consu
15. Jmplementare
a planului. ?evizuirea progreselor Drector executv a
fecare 6 un
Aducerea la zi a planului n fiecare an /onsiliu
Inerea procesuu de panfcare strategc obnerea acorduu asupra sa
=impul total pentru
edine, printre care i
sesiunile de revizuire5 ')0
*4 de ore
=impul necesar pentru
dezvoltarea planului5 G
luni "ursa5 Barry, 1986, p. 26.
19
20 Panfcarea strategc pentru organza
pubce nonproft
astfe de grup nu trebue totu format prea repede. Este ma uor s fe ncus
ma trzu, dup formarea comtetuu, dect s fe dat deoparte atunc cnd de-
vne probematc este de|a ntegrat. Este bne ca nte conser de
ncredere s fe consuta nante de a nvta oamen s partcpe. De
asemenea, trebue nut mnte c este o mare dferen ntre a e ofer
oamenor un oc n comtet a te consuta cu e pe parcursu procesuu.
Oamen pot furnza mute nforma mute sfatur - egtmare pentru
proces - fr a avea cu adevrat un vot n comtet. Dac nu se mteaz
posbtatea de a deven membru a comtetuu, acesta poate cpta
dmensun prea mar pentru a ma f bne condus productv. Pentru o
organzae, comtetu de coordonare poate ncude factor de decze a nve
nat, management de nve medu, der de opne dn personau tehnc
profesona, persoane a|uttoare dn afar, reprezentan a prncpaeor
grupur de aconar, exper n procesu de panfcare crtc. S ne amntm
totu c avem de aes ntre un comtet cu arg reprezentare (care poate f
foarte mare) unu efcent (care ar trebu s cuprnd nu ma mut de nou
membr). S-ar putea s fe necesare dou grupur, de fapt: unu mare, re-
prezentatv, unu mc, executv, care va purta dscu extnse va face
recomandr grupuu mare. Pentru o comuntate, un corp mare,
reprezentatv, de egtmare poate coordona procesu, n tmp ce un grup ma
mc se ocup de probemee specfce.
;. Dac se formeaz un comitet de coordonare, el trebuie folosit ca un
mecanism consultativ, de negociere, rezolvare a problemelor sau amortizare
ntre organizaii, uniti, grupuri sau persoane implicate. Comtetu este, de
obce, corpu care egtmeaz acordu na a decze uteroare, de
poate serv ca un comtet consutatv pentru factor de decze ,ofca". De
exempu, comtetu de panfcare strategc pentru Organzaa de Cut
Prncpa a aconat ca un comtet consutatv pentru consu ofca a
daconor, btrnor eptropor organzae de cut precum pentru paroh
pentru restu ceruu. Comtetu de panfcare strategc pentru bboteca
pubc a aconat ca un comtet consutatv pentru drectoru bbotec
pentru superoru u, drectoru Departamentuu de Servc Comuntare.
Amb drector erau conser, a rndu or, a prmaruu consuu
orenesc. Decze comtetuu ar trebu nregstrate n scrs , probab,
fcute s crcue pe a prncpaee grupur de aconar. Este posb ca
respectvu comtet s ncud ma mut de un sngur reprezentant dn fecare
grup prncpa de aconar, astfe nct s avem o magne ma car a
preferneor aconaror, a ntereseor a temeror or. De asemenea, dac
grupu trebue s fe un comtet care supravegheaz eforture anuae de
panfcare strategc, este neept, probab, s se fac o rotre a membror
pentru a menne fuxu de de no a mr mpcarea n proces. Nu va trebu
s cerem, n mod necesar, de a membr comtetuu s- petreac o
peroad mare de tmp; e ar trebu s se atepte a un numr de ze, ntre
cnc douzec cnc, pe ue trebue s e petreac n tmpu unu an
pentru panfcarea strategc. acest tmp trebue s fe tmp catatv,
departe de munca de brou concentrat n grupur de una pn a tre ze.
3. Procesul funcioneaz mai bine i mai eficient dac comitetul de
coordonare i orice alt consiliu de politic instituional implicat snt
organisme eficiente de trasare a politicii instituionale. S nu utm c
panfcarea strategc a fost defnt ca un efort dscpnat de producere a
unor decz acun fundamentae, care modeeaz ghdeaz ceea ce o
organzae (sau at enttate) este, ceea ce face de ce face. Este greu s e
astfe de decz dac procesu nu este supravegheat de corpur efcente de
potc nsttuona. Cu ate cuvnte, munca forumuror de panfcare
strategc, orct de bun, nu va avea mare vaoare dac nu este egat de
domen n care potc efcente pot f adoptate uate decz.
Inerea procesuu de panfcare strategc obnerea acorduu asupra sa
/orpurile eficiente de sta$ilire a politicii
instituionale5
- se disciplineaz pentru a se concentra cel mai
mult asupra rolului lor de sta$ilire a politicii
instituionale.
- afirmarea misiunii lor demonstreaz clar scopul
lor de corp pentru sta$ilirea politicii
instituionale.
- sta$ilesc un set de o$iective de politic
instituional pentru organizarea, funcia sau
comunitatea pe care o supraveg#eaz.
- i concentreaz resursele pentru a deveni mai
eficieni ca realizatori de politic instituional.
- i controleaz pe manageri mai ales prin
ntre$rile pe care le pun. @orma general a
ntre$rilor este : ,Cum servete aceast recomandare (fe ea
propunere strategc sau de buget) scopure noastre, vaore sau
potce?"
- solicit personalul s i ajute pentru a lua
#otrri ct mai $une n privina politicilor
instituionale.
- se $azeaz pe diferite medii de informare
(comunicate de pres, foi informative,
televiziune i aa mai departe) pentru a
transmite informaia principalilor acionari i
pu$licului general.
- iniiaz ntruniri periodice pentru ela$orarea de
planuri strategice i sta$ilesc programe pentru
anii urmtori.
- monitorizeaz datele de performan necesare
n moduri adecvate (8oule, 1989, Carver, 1990, Eade,
1994).
+u snt multe organizaii pu$lice i fr scop
lucrativ, servicii care transcend granee nsttuonae sau
comunt care s fe admnstrate de corpur trdente de potc
nsttuona. Astfe, o probem strategc ce apare adeseor =s:e cum s
fac corpure de conducere corpur ma efcente n stabrea potc
nsttuonae. Consu aes a dstrctuu coar, de exempu, ta c trebue
s devn un corp de potc nsttuona ma efcent voa s se asgure
c procesu de panfcare strategc va f de a|utor dn acest punct de
vedere nante de a se aventura n acest proces. Organzaa de Cut Prncpa
voa, de asemenea, s fooseasc procesu pentru a atrage atena corpuror
de decze asupra potc nsttuonae asupra a ceea ce era cu adevrat
mportant pentru organzaa de cut.
). Se formeaz o echip de planificare strategic, dac aceasta este
necesar. Teoretc, o echp de panfcare strategc va avea sarcna de a
facta procesu de decze prn ntermedu comtetuu de panfcare
strategc. Echpa va obne nforma sfatur, ofernd recomandr pentru
acunea comtetuu. Comtetu va egtmza procesu, va ofer ghda| echpe
va ua decz cu prvre a recomandre oferte de echp. n practc, o
echp poate s fe format sau nu poate facta sau nu procesu de decze
prn ntermedu comtetuu coordonator.
1ac organizaia sau comunitatea snt mici,
dac snt implicai puini oameni sau dac situaia
este relativ uor de rezolvat, s0ar putea s nu fie
nevoie de ec#ip. n aceste cazuri, un singur
21
22 Panfcarea strategc pentru organza
pubce nonproft
planificator, poate i cu asistena unui consultant
din afar, ar fi suficient.
1ac organizaia sau comunitatea snt mari
ns i dac situaia este complex, va fi nevoie
pro$a$il de o astfel de ec#ip. Cajoritatea
mem$rilor ec#ipei nu vor lucra pro$a$il cu norm
ntreag n procesul de planificare dect pentru
perioade scurte. 1ar formarea unei astfel de
ec#ipe va permite afirmarea n diferite momente
a diferite aptitudini. &c#ipa ar tre$ui condus de
un mem$ru al organizaiei specializat n
diplomaie i ar tre$ui s cuprind mem$rii
specializai n extinderea granielor, facilitarea
procesului, analiz te#nic, argumentare i
autocritic. % astfel de ec#ip va fi aproape sigur
necesar pentru un efort comunitar semnificativ.
1ac ec#ipa se ocup ea nsi de planificarea
strategic sau, dimpotriv, faciliteaz planificarea
prin intermediul factorilor de decizie depinde de
un numr de factori. Pe de o parte, dac mem$rii
ec#ipei posed cea mai mare parte a informaiei
necesare pentru pregtirea planului i dac ei
dein poziii care le confer considera$il de mult
putere, atunci ei pot s pregteasc singuri
planul, n aceast situaie, planificatorii snt ei
nii factori de decizie importani. Pe de alt
parte, dac exist un numr de factori de decizie
care posed deja o mare parte a informaiei
necesare i dac planificatorii nu dein puterea ei
nii, prin poziia sau propria lor persoan, atunci
planificatorii vor tre$ui s fie, n primul rnd, cei
ce faciliteaz procesul.
1up experiena mea, planificatorii realizeaz,
de o$icei, c pot fi de mare folos ca persoane ce
faciliteaz planificarea interfuncional i la mai
multe niveluri, deciziile asupra politicii
instituionale i deciziile n general (,r>son i
/ros$>, '()(). Cu toate aceste a, panfcator trebue s ab ce
pun o oarecare cunoatere a subecteor dscutate pentru a putea facta
aceste ucrur. Astfe, este nevoe ca panfcator strategc echpee or s
cunoasc ntr-o oarecare msur procesu connutu su.
O dat ce a hotrt c este nevoe de o echp de panfcare
strategc, v pute orenta spre procedur care vor face echpa ma
efcent. Ma nt, pentru a recruta membr capab hotr n
echpa de panfcare, ve avea, probab, nevoe de anga|r specae
de persona, procedur de transfer / sau compensare. Dac oamen
nu neeg cum poate a|uta n carer partcparea n echp, e nu
se vor atura aceste a vountar. Dac anga|area n echp va f
temporar, oamen trebue s ab garana c se vor ntoarce a
veche or servc - sau a unee ma bune - cnd efortu de
panfcare s-a ncheat. n a doea rnd, reae de munc care (
poztve) trebue negocate ntre membr echpe supraveghetor
procesuu. n a treea rnd, echpa ar trebu s se ntneasc
frecvent s comunce efcent pentru a facta transmterea
nformae nvarea recproc.
n cazu panfcr strategce pentru comuntate, echpa sau
echpee pot avea mu membr vountar. Anga|area personauu,
transferu procedure de compensare ar putea s nu fe o
Inerea procesuu de panfcare strategc obnerea acorduu asupra sa
probem pentru vountar, dar reae care, poztve de ucru
comuncarea efectv pot s fe foarte mportante.
(. Principalii factori de decizie pot avea nevoie de
orientare i calificare cu
privire la natura, scopul i procesul de planificare strategic nainte
s negocieze un
acord iniial
10. O secven de acorduri $iniiale%
ntre grupuri tot mai e&tinse de factori de
decizie poate fi necesar nainte s fie
nceput procesul de planificare strategic pe
scar larg.
11. n situaii comple&e" dezvoltarea unui
acord iniial va culmina n primul moment de
decizie important. Dac nu se poate a|unge a un acord
efcent, atunc efortu ar trebu s contnue. Inator ar putea dor s
ncerce dn nou sau s se concentreze asupra unor zone n care
prncpa factor de rspundere pot a|unge a un acord. n stua
reatv smpe, se va a|unge ma trzu, n tmpu procesuu, a prmee
momente mportante de decze, momentu precs depn-znd de
anumte stua partcuare.
,
0000000000000000000000000000000
"perane realiste pentru proces
,
Jniierea planificrii strategice implic n
primul rnd o serie de trei activti simple
pentru mai multe organizaii5 ') adunarea
principalilor actori (de preferat, factori de
decizie importani). *) parcurgerea unui
proces de gndire i aciune strategic i G)
concentrarea asupra a ceea ce este cu
adevrat important pentru organizaie. n
timp ce aceste activiti pot fi simple
conceptual, ele snt greu de implementat.
%rganizaiile prefer s transforme ct
mai mult posi$il lucrurile n rutin i
activiti sistematice (=#ompson, '(;3, Ban
de Ben i @err>, '()4). Planificarea
strategic este totui prevzut s pun la
ndoial tocmai rutina curent precum i
tratatele negociate ntre acionari pentru a
forma o coaliie destul de mare i puternic,
coaliie care s conduc organizaia
(Cintz$erg, '()G, Pfeffer, '((*). Astfel,
procesul poate s eueze pentru c este
deli$erat desta$ilizator. 1oar sponsori
puternici i susintori, o coaliie care s0'
susin i o imagine clar a $eneficiilor
poteniale poate s l fac s ai$ succes.
/#iar i atunci, cele mai mari eforturi pot fi
dejucate de evenimente neateptate,
sc#im$ri, crize. Jniierea planificrii
strategice poate s merite efortul, dar
procesul nu va fi n mod necesar simplu sau
reuit. "ponsorii poteniali i susintorii ar
tre$ui s0' nceap pe deplin avizai (,r>son
23
2* Panfcarea strategc pentru organza
pubce nonproft
i ?oering, '()),'()(, PettigreF, @erlie i
CcIee, '((*).
Parial datorit desta$ilizrii cauzate de
planificarea strategic n perioada formulrii
strategiei (n opoziie cu implementarea),
dup cum susine Cintz$erg ('((9$, p.
GGG), singurul rol al planificrii strategice
este programarea strategic. Prin aceasta, el
nelege codificarea, articularea i ela$orarea
strategiilor care snt deja existente. 1up
cum susine el, planificarea funcioneaz cel
mai $ine cnd planurile generale ale unei
strategii snt deja existente, nu cnd procesul
nsui tre$uie s introduc sc#im$ri
semnificative! (p. '3;). Eu nu snt de acord cu acest
punct de vedere extrem, de pot empatza cu e. Eu cred, desgur, c
panfcarea strategc poate |uca un ro mportant n formuarea
stratege, dar cred, de asemenea, c nmen nu ar trebu s se
atepte ca procesu s ab succes n mod automat.
Un mod de a dezvota sperane rezonabe pentru proces este de
a determna grupu de sponsor echpa de panfcator s dscute
expct, mpreun sau separat, care e snt speranee, nteresee sau
temere n egtur cu procesu. Speranee pot f o surs de eur
pentru organzae sau comuntate - sau ce pun pentru proces -
procesu poate f organzat n aa fe nct s rezove efcent
probemee.
?ezumat
Acordul iniial este, n general, o nelegere
ntre factori de decizie interni (i poate i
externi) sau lideri de opinie cu privire la
efortul general de planificare strategic.
Acordul ar tre$ui s se refere la scopul i
valoarea efortului, persoane, uniti, grupuri
i organizaii implicate, pai ce tre$uie
urmai, forma i data rapoartelor, rolul i
mem$rii comitetului de planificare strategic,
dac se formeaz acest comitet i angajarea
resurselor necesare pentru nceperea
efortului.
Jmportana unui acord iniial este
ilustrat de fiecare efort de planificare
strategic, privit ca o povestire sau pies n
care ntre$rile cele mai importante
Panfcarea strategc pentru organza pubce nonproft
pe care le are n fa o organizaie snt ridicate i
rezolvate. Pentru ca piesa s ai$ un sfrit
fericit, acordul tre$uie s sc#ieze decorul,
temele, conflictele i su$conflictele, actorii,
scenele, nceputul, punctul culminant i concluzia
dorit. 1up cum se desfoar poveste a,
coninutul i detaliile vor fi adugate la aceast
sc#em alturi de ntoarcerile i sc#im$rile
neateptate, fcnd0o o dram $ogat i plin de
emoie, trit de actorii nii. n a$sena unui
astfel de acord, poveste a ar putea s nu ating
niciodat un punct culminant sau o concluzie.
<n acord iniial eficient i ajut pe
conductori, manageri i planificatori s ridice i
s rezolve pro$lemele importante. 1iscutarea
acestor pro$leme ajut coaliiile politice eficiente
s se asocieze. Altfel, pro$lemele i rspunsurile
vor curge la ntmplare n organizaie, fr
legtur cu resursele i deciziile necesare pentru
o activitate eficient (Cohen, March Osen, 1972, Kngdon,
1995). Supraveurea organzae, ca s nu ma vorbm de efcactatea e, va
deven ea ns ntmptoare factor de decze vor abdca de a
responsabte or pentru a se concentra asupra scopuror organzaonae
(Seznck, 1957, Burns, 1978, Terry, 1993).
n capitolul al patrulea, vom trata stadiile al
doilea i al treilea din ciclul de sc#im$are
strategic5 identificarea mandatelor i clarificarea
valorilor misiunii. 7a un loc, aceste dou stadii
vor stipula scopurile organizaionale ce vor putea
fi urmrite din punctul de vedere al strategiei.
CAPI+OLUL AL I,-LEA
CLARIFICAREA -ANDATELOR .ISIUNII
OR/ANI0AIEI
=rei atitudini ieite din comun snt
aspecte persistente ale ne$uniei5
ignorarea nstrinrii crescnde a
electoratului, cultul personalitii i
iluzia invulnera$ilitii.
,ar$ara =uc#man. The March of FoUy[Maru nebune)
cest capitol se refer la stadiile 2 3 dn ccu de
schmbare strategca, dentfcnd mandatee carfcnd msunea
vaore. Aceste ucrur mpreun ofer |ustfcarea soca a exstene
organzae.
A
Candate
1ei stadiul 3 presupune ma mut tmp dect stadu 2, acesta dn
urm nu este ma pun mportant. nante ca o organzae s- poat defn
msunea vaore, trebue s se te exact ce se cere fcut (sau nu) forma
nforma de ctre autorte externe. Cernee formae snt pe punctu de
a f codfcate n eg, ordonane, artcoe, dagrame aa ma departe pot
f astfe ma uor de decodfcat carfcat dect msunea organzae. n
pus, organzae trebue s se supun unor mandate nformae, care pot f
materazate n normee cuturae sau ateptre prncpaor aconar cum
ar f eectoratu sau reprezentan s ae. Aceste mandate nformae snt, a
fe de mportante ca cee formae. De exempu, ofcate de curnd aese
vorbesc adeseor despre ,mandate" pe care e-au prmt de a eectorat - ,
dac mandatu este rea puternc, ce ce gnor vor avea de sufert.
(Cartatea rea n egtur cu aceste mandate nformae ar trebu s ab de
ateptat pentru competarea anaze aconaror.)
Scop i re*ultte
"copul stadiului * este de a dentfca carfca natura sensu
unor mandate mpuse dn afar, att formae, ct nformae, care afecteaz
organzaa. Dn acest stadu ar trebu s se atepte tre rezutate:
71
Carfcarea mandateor msun organzae
1. Identfcarea mandateor formae nformae ae organzae;
2. Jnterpretarea a ceea ce se cere ca rezultat
al acestor mandate (ducnd, pro$a$il, la
scopuri explicite sau indicatori de
performan)
3. /larificarea a ceea ce nu este exclus de
aceste mandate (adic graniele cm0pului de
aciune al organizaiei).
/larificarea a ceea ce nu este exclus este
extrem de important. @cndu0i ateni pe
mem$rii organizaiei n legtur cu ce ar tre$ui
s fac poate duce la discuii valoroase despre ce
ar tre$ui s fie misiunea organizaiei. Prea multe
organizaii consider c snt constrnse mai mult
dect snt cu adevrat. ntr0adevr, muli fac
greeala fundamental de a presupune c
mandatele i misiunea lor snt unul i acelai
lucru. &le pot fi astfel, dar conductorii i
planificatorii n0ar tre$ui s nceap cu aceast
presupunere.
Programul /PJ ne ofer un exemplu
interesant. Anterior, programul i0a limitat
misiunea la mandatul su formal de a i prezenta
pu$licului pur i simplu sc#im$area preurilor. 1e
atunci i0a extins misiunea pentru a include5 1) edu-
carea aconaror s cu prvre a sensu actvt sae 2) oferrea de date
ate servc ,consumatoror" exsten ceor no. A fcut acest ucru dn
dou motve nterdependente. Unu este nevoa de a menne un spr|n
potc bugetar pentru eforture sae. ntr-o er a defcturor federae tot
ma mar a compete tot ma mar pentru doar federa, nu exst nc un
substtut a unu puternc suport dn partea aconaror. Un a doea motv
este dorna exprmat de programu CPI de a se face ma ut ceora.
Fcnd acest ucru, va menne char mr spr|nu aconaror. n pus, e
spr|n eforture de management a totae cat ae Departamentuu
pentru Munc urmrete, desgur, nteresu pubc. ntr-adevr, dac
programu CPI ar f contnuat s- mteze msunea a mandatee sae
formae, -ar f pus n perco capactatea de a pune n practc exact acee
mandate.
.ene/icii i linii %irectore
&xist dou $eneficii poteniale ale stadiului *. n
prmu rnd, cartatea cu prvre a ceea ce este mandatat va crete
posbtatea ca mandatee s fe efectv respectate. Cercetarea cu prvre a
stabrea euror ndc faptu c unu dntre ce ma mportan determnan
a atnger scopuu este ns cartatea euror. Cu ct este eu ma
specfc, cu att va f ma uor de atns (Locke, Shaw, Saar Latham, 1981;
Panfcarea strategc pentru organza pubce nonproft
Mazmanan Sabater, 1983, Boa Bryson, 1987b). n a doea rnd, se
afrm posbtatea eaborr une msun care nu se mteaz a mandate.
Aceasta a|ut pe oamen s examneze scopure potenae ae acun
organzaonae dac tu ceea ce nu este nterzs n mod expct.
28
Carfcarea mandateor msun organzae
Lne drectoare ae procesuu pentru acest stadu snt smpe:
1. 'ineva s compileze mandatele formale i
informale ale organizaiei(
2. ) se revizuiasc mandatele pentru a
clarifica de ce este nevoie i ce este permis.
Aceast operaune poate ofer o carfcare ma|or a euror organza-
onae / sau a performane ndcatoror. Aceste eur pot f apo
fooste mpreun cu eure care pot f dervate dn anazee aconaror
dn afrmarea msun, pentru dentfcarea probemeor strategce;
3. ) se reaminteasc regulat membrilor ce
este obligat s fac organizaia" ca un mod
de a asigura conformitatea cu mandatele. Cu ate
cuvnte, trebue nsttuonazat atena asupra mandateor. Desgur,
rapoartee anuae, ntrunre personauu sesune de orentare pentru
no anga|a ar trebu s ncud o secune (una foarte mc, probab) cu
prvre a mandate. Ate metode s-ar putea doved foostoare, de
asemenea.
Cisiune
Qogi Berra, cunoscutu |uctor de baseba manager de a New York
Yankees, spunea o dat: ,Dac nu t ncotro te ndrep, a toate ansee s
a|ung n at parte". Maxma sa subnaz c, fr a avea sentmentu c
urmrm un anumt scop, sntem teramente perdu. Msunea ne ofer ace
sentment c avem un scop de urmrt. n pus, ea poate f foarte foostoare
(de nu ntotdeauna necesar sau posb) pentru extnderea msun
organzaonae spre o versune a vzun succesuu, care poate ghda
eforture uteroare de dentfcare a probemeor de eaborare a stratege
(vez Fgura 2.1.). Fr vzunea succesuu, membr organzae pot s nu
te destu despre modate de ndepnre a msun. Comunte, n pus,
ar putea consdera de foos s eaboreze o vzune drectoare, care s
materazeze scopur vaor mportante. Ee nu au, de obce, o afrmare a
msun ca atare, c o vzune drectoare, care d sensu scopuu, a vaoror
a terenuu comun, care e permte grupuror organzaor dsparate ,
n genera, ndependente s upte mpreun pentru bnee comun.
Cisiunea, cu alte cuvinte, clarific scopul unei
organizaii sau motivele pentru care ar tre$ui s
fac ceea ce face. viziunea clarific modul n care
va tre$ui s arate organizaia i cum ar tre$ui s
se comporte pentru a0i ndeplini misiunea.
/apitolul al optulea discut construirea viziunii
succesului. pentru moment, este de ajuns s
notm pur i simplu c fundamentarea unei $une
viziuni a succesului este afirmarea misiunii unei
organizaii sau afirmarea scopurilor unei
comuniti i a valorilor ei.
Afirmaia ,ar$arei =uc#man (1984), ctat a nceputu
captouu, exprm un punct de vedere dfert: orce organzae care devne
un scop n sne nu poate dect s eueze. Cderea fostuu boc estc a
Unun Sovetce ustreaz modu n care cutu personat, uze de
nvunerabtate nerespectarea dorneor eectoratuu pot duce a
dezastru. ntr-adevr, ma|ortatea dezastreor de panfcare respect,
probab, crtere enunate de Tuchman pentru a demonstra nebuna (Ha,
1980, Bryson, Bromey |ung, 1990, Bryson Brom-ey, 1993).
Panfcarea strategc pentru organza pubce nonproft
Scop i re*ultte
n ultim instan, planificarea strategic se
refer la scop, sens, valori i virtute. Acest lucru
nu se o$serv niciunde mai $ine dect n
clarificarea misiunii i a ela$orrii viitoare a
viziunii de succes. Relul clarificrii misiunii este
de a specifica scopurile organizaiei, filozofia i
valorile dup care se conduce. 1ac scopurile nu
se concentreaz asupra unor eluri utile i
justifica$ile social sau filozofia i valorile nu snt
cele adecvate, organizaia nu poate spera s
o$in la nesfrit resursele de care are nevoie
pentru a supravieui, printre care calitatea nalt
i angajaii loiali ("elznic-, 1957, Burns, 1978, Terry, 1993,
Bartett Ghosha, 1994).
"tadiul 3 are dou rezutate mportante de dort: anaza
aconaror afrmarea msun. Anaza aconaror furnzeaz nforma
foostoare pregtr mportante pentru afrmarea msun. Acordu cu
prvre a anaza aconaror afrmarea msun de ctre prncpa factor
de decze ar trebu s carf: domene de acune ae organzae,
ma|ortatea reguor |ocuu n aceste do men, eure mpcte, dac nu
expcte ae organzae posb ndcator de performan. n pus, acordu
cu prvre a msunea organzae - ma aes dac este consensua - va f,
n sne, o surs de putere pentru organzae (Pfeffer, 1981, 1992). n cee dn
urm, acordu cu prvre a msunea une organza care propune scopur
ute |ustfcabe soca ar trebu s fe prmt cu entuzasm, char cu
bucure de ctre membr organzae (Kouzes Posner, 1987 1993, Nanus,
1992, Terry, 1993, Bartett Ghosha, 1994).
.ene/icii
Apar o sum de $eneficii din clarificarea i
acordul asupra misiunii unei organizaii. Pro$a$il
c cel mai important $eneficiu este c apare un
o$icei de a concentra discuia pe ceea ce este cu
adevrat important. Prea des, principalii factori
de decizie din organizaiile pu$lice i fr scop
lucrativ nu reuesc s se adune pentru a discuta
pro$lemele interfuncionale sau, i mai
important, organizaia n ansam$lul ei. /onsiliul
districtului colar a fost n mod deose$it
preocupat pentru a0i gsi timpul de a discuta
ceea ce era mai important pentru district, iar
mem$rii consiliului au apelat la planificarea
strategic exact n acest scop.
Adeseori, dac se adun cu adevrat principalii
factori de decizie : de exemplu, ntr0o edin a
personalului :, ma|ortatea tmpuu or trece n dscu anunur despre
probeme reatv nemportante cum ar f aocarea de spa de parcare sau
panfcarea vacaneor neprevzute. Aceste dscu pot f foostoare pentru ca
prncpa factor de decze s se cunoasc ntre e pot f consderate un fe de ant
soca, necesar pentru funconarea organzae, dar ee snt nute, n fond, pot
consttu o ura perdere de tmp.
E mportant de tut de ce nu se refer nmen a probemee cu adevrat
mportante. S-ar putea ca partcpan s nu te, pur smpu, cum s fac acest
30
Carfcarea mandateor msun organzae
ucru n acest caz ar f de mare a|utor pregtrea specfc. De asemenea, e s-ar
putea s nu se smt bne mpreun s-ar putea teme, prn urmare, de consecnee
rdcr une probeme grave. Construrea echpe ar putea f de foos ac pentru a
constru ncrederea a rezova aceste temer. Evtarea dscutr probemeor reae
poate f o cae foost de factor de decze prncpa pentru a controa agenda de
ucru a- mr propra putere (vez Benvenste, 1989). n acest utm caz,
personau de rang nat ar putea f convns de benefce unu proces de decze ma
partcpatv. A doea benefcu mportant, desgur, este carfcarea scopuu
organzatona (sau comuntar). O dat ce defnrea msun ar putea f consderat
prncpaa funce a conducer, o conducere ma efcent ar putea f consderat un
nou benefcu (Seznck, 1957). Cartatea scopuu organzatona a|ut pe
conductor n ate modur. A|ut, ma aes, a carfcarea scopuu structuror
sstemeor organzaonae, prntre care sstemu aocr resurseor. n pus,
conductor vor f capab n ma mare msur s controeze confctu ntern astfe
nct s serveasc eure organzae. Conductoror se cere s ,ghdeze |ocu"
conform unor regu bne defnte, dar e trebue s schmbe regue n anumte
ocaz. Cartatea scopuu consttue o baz vaoroas pentru a neege care regu
a|ut a controarea confctuu care trebue schmbate (Ury, Brett Godberg,
1988, Hampden-Turner, 1990, Schen, 1992, Terry, 1993).
<n punct0c#eie de remarcat aici este faptul c
toate conflictele organizaionale se refer, n general,
la altceva dect la adevratul o$iect al disputei i din
acest motiv rezolvarea lor cere ca respectivele
conflicte s fie reformulate la un nivel mai mare de
a$stractizare (DatzlaFic-, Dea-land i @isc#, '(39).
=err> ('((G), de exemplu, descrie o ierar#ie a
aciunilor umane. mplinirea lor se afl n vrful
ierar#iei i este o materializare a tot ce se afl mai
jos. 1up aceea urmeaz sensul sau motivul pentru
care acioneaz oamenii, apoi misiunea, care g#ideaz
pe cineva ntr0o direcie cu sens, apoi puterea,
structurile i sistemele, resursele i, n cele din urm,
datul! existenial. =err> susine c disputele la orice
nivel, n aceast ierar#ie, se refer de o$icei la nivelul
imediat superior. Astfel, luptele pentru putere, n
general, se refer la scopurile pe care puterea ar
tre$ui s le serveasc. /onflictele cu privire la
structurile i sistemele organiza
Panfcarea strategc pentru organza pubce
nonproft
ionale se refer la cel care o$ine puterea sau o
pierde prin diferite metode. 1isputele cu privire la
resurse se refer n general la modul n care
folosirea acestor resurse este reglat prin
structuri i sisteme. /oncentrarea asupra scopului
i sensului ultim al eforturilor organizaionale : n
msura n care exist un acord asupra acestui
lucru : poate ncadra majoritatea acestor
conflicte, astfel nct s faciliteze urmrirea i
realizarea elurilor organizaiei.
Acordul cu privire la scop poate, de asemenea,
ajuta prile aflate n conflict s separe scopurile
de mijloace i s decid clar n legtur cu elurile
ceH tre$uie urmrite sau pro$lemele ce tre$uie
adresate, anterior soluiilor explorate. Avantajul
acestui lucru este c majoritatea conflictelor
pornesc de la soluiile propuse. nu exist, de
o$icei, nici un acord cu privire la pro$lemele
particulare pe care anumite soluii le pot rezolva
(@ille>, '(3K). n plus, organizaia nu poate
cunoate cu adevrat ce pro$leme are de rezolvat
fr a cunoate scopul pe care l urmrete. %
dat ce o organizaie i nelege scopul, ea poate
defini pro$lemele pe care tre$uie s le rezolve i
poate nelege mai $ine cum tre$uie s aleag
ntre diferitele soluii. 1avid %s$orne i =ed
Eae$ler i0au scris cartea lor cele$r, *einventing
+overnment" '((* (?einventarea guvernrii),
pornind exact deH la acest punct5 dac organele
administraiei de stat continu s conduc vast
(definirea scopului i a pro$lemei), atunci ele nu
vor fi prinse n a$ordarea as mntoare vslitului n
ce privete soluiile.
Acordul asupra scopului determin deci o organizaie s parcurg urm0
M toarea secven (adeseor preferab) de
rezovare a confcteor: acordu asup scopuror,
dentfcarea probemeor apo exporarea
acordu asupra souor. Probabtatea s fe
gste sou bune este ma mare pentru c
secvena| ngusteaz obectvu n prvna
mpnr msun, dar rgete cercetarea pen-|
tru sou acceptabe, pentru a e ncude pe toate
cee care pot duce a mpn-| rea msun.
Acordu asupra scopuu consttue dec un
m|oc foarte puternc de co tro soca. n msura
n care scopure snt |ustfcate corecte soca,
acordu confer dscuor acunor dn
organzae o catate mora care poate mt
comportamentee egoste sau dstructve pentru organzae dn partea
membror organzae. Cu ate cuvnte, acordu asupra scopuu poate duce a
o m< bzare a energor organzaonae pe baza urmrr une msun
|ustfcab mora, care se af n spatee propruu nteres (Lews, 1991).
Carfcarea mandateor msun organzae
<n alt $eneficiu al acestui stadiu este atenia
explicit oferit filozofiei, lorilor i culturii.
%rganizaiile rareori discut aceste pro$leme
direct. 1rept re zultat, ele pot foarte $ine s nu i
cunoasc forele i s fac greeli n evaluare
intern (stadiul urmtor). 1e asemenea, fr a0i
nelege filozofia, valorile cultura, organizaiile snt
gata s fac greeli serioase n formularea
strategiei, pot alege strategii care nu snt n
consonan cu filozofia, valorile i cultura lor snt
astfel sortite eecului (8ampden0=urner, 1990, Schen,
1992).
n cele din urm, drept rezultat al
rspunsului la cele ase ntre$ri notate mai
jos, organizaia va continua pe drumul ei de
ela$orare a unei viziuni clare a succesului.
ntr0adevr, rspunsurile la cele ase
ntre$ri pot fi necesare nainte ca mem$rii
organizaiei s o$serve succesul (Citroff,
1978, May, 1969).
----0-----0----0--
Analiza acionarilor
Analiza acionarilor este un preludiu valoros
pentru afirmarea misiunii, pentru analiza
"D%= i formularea strategiilor eficiente.
ntr0adevr, eu snt, n general, de prere c
atunci cnd o organizaie are timp s fac
doar un lucru n legtur cu planificarea
strategic, acest lucru ar tre$ui s fie analiza
acionarilor. Analizele acionarilor snt att de
critice deoarece c#eia succesului n
sectoarele pu$lic i fr scop lucrativ i n
sectorul privat deopotriv este satisfacerea
acionarilor principali. 1ac o organizaie nu
tie cine snt acionarii ei, ce criterii folosesc
ei pentru a judeca organizaia i cum se
ridic ea la nlimea acestor criterii, snt
puine anse ca organizaia (sau
comunitatea) s tie ce s fac pentru a0i
satisface acionarii principali (,osc#-en,
'((9).
<n exemplu se poate dovedi instructiv n
acest moment. &l vine din 1iviziunea de
Pescuit i @aun "l$atic a 1epartamentului
?esurselor +aturale dintr0un stat vest0
central. 1epartamentul (ca agent al statului)
este unul din principalii proprietari de
pmnturi din "tatele <nite. &l se ocup de o
arie vast, ce include ape, pduri, resurse
minerale i o populaie uria de pete i
33
Panfcarea strategc pentru organza pubce
nonproft
faun sl$atic. ?esursele de pete i faun
sl$atic snt importante pentru pescarii i
vntorii statului respectiv i pentru cei din
afara sa precum i pentru industria de turism
i divertisment ce depinde de ele.
Aproximativ un sfert din populaie se
consider pescari i vntori, un numr egal
venind anual i din afara statului pentru a
pescui i a vna.
"0ar putea crede c 1iviziunea de Pescuit
i @aun "l$atic ar putea fi una dintre cele
mai protejate i susinute uniti ale
administraiei pu$lice a acestui stat, c
mulimi de grupuri de interes : de la
Asociaia +aional a Bntorilor pn la
grupuri ale industriei de resort i asociaii de
ec#ipament sportiv i de divertisment :
susin continuu, pe lng senatori i
guvernatori, s se menin, dac nu s
creasc, suportul financiar pu$lic pentru
respectiva diviziune. Pn relativ recent,
totui, nu acesta a fost cazul. 1impotriv,
lucrurile par s stea exact invers. 1iviziunea
a fost n repetate rnduri atacat de unii
acionari importani : vntori i pescari. &i
susineau c diviziunea se considera mai ales
ca un organism de reglementare i interdicie
continu fa de aceti acionari. &i consi0
derau c organizaia era complet
neinteresat de satisfacerea intereselor lor.
1iviziunea a decis s se angajeze n
planificarea strategic pentru a sc#im$a o
situaie tot mai dificil. <nul din primele
stadii a fost analiza acionarilor. /ea
Carfcarea mandateor msun organzae
mai important informaie care a aprut n urma
aceste i analize a fost aceea c cei ce lucrau n
diviziune acionau conform premisei greite c, n
fond, acionarii lor principali erau cprioarele i
petii. &i se considerau datori s reglementeze
pescuitul i vnatul, astfel nct resursele de pete
i faun sl$atic ale statului s fie protejate pe
termen lung.
Acest punct de vedere nu ar fi ridicat pro$leme
dac petii i cprioarele ar fi putut vota, c#eltui
$ani i plti taxe. 1ar ei nu pot face aceste lucruri
n timp ce vntorii i pescarii pot, la fel ca i
proprietarii staiunilor turistice i ai asociaiilor de
ec#ipament sportiv. n timp ce pstrar ea
resurselor de pete i faun sl$atic constituia
un criteriu important dup care vntorii i
pescarii judecau performana diviziunii, mai erau
i multe alte criterii, cum ar fi capacitatea divi0
ziunii de a oferi posi$iliti de recreere, i
diviziunea nu reuea deloc s satisfac aceste
criterii. ?ezultatul a fost ostilitatea din partea
respectivilor acionari i ncercrile legislaturii de a
micora $ugetul diviziunii i de a i micora
puterea. /a rezultat al informaiilor o$inute n
urma aceste i analize a acionarilor, diviziunea
adopt acum cteva strategii pentru a gospodri
resursele eficient, pe termen lung i pentru a mri
satisfacia vntorilor i pescarilor (fr a i
supra, n acelai timp, pe ecologiti). 1iviziunea
i0a mrit, de fapt, simitor, sprijinul din partea
grupurilor sportive.
Primul pas n analiza acionarilor este s identifici
exact cine snt, de fapt, acionarii. @igura 9.'.
preznt o schem tpc a aconaror pentru admnstraa de stat. Aconar
snt numero (char dac snt organza care au | ma mu).
Ar ma trebu adugate nc tre puncte n egtur cu aceast fgur. n|
prmu rnd, dagrama arat car c orce organzae ( ma aes un organ a;
admnstrae de stat) este o zon n care ndvz grupure ntr n
compete | pentru a capta atena organzae, resursee rezutatee e
(Pfeffer Saanck,| 1978, Bryson Crosby, 1992). Un scop mportant a
anaze aconaror este de a obne o magne ma precs a acestor
compet. n a doea rnd, ar treb acordat o atene speca generaor
vtoare. Eu cred cu tre c organzak ( ma aes organee admnstrae de
stat) au o obgae de a sa umea ntr-( form a fe de bun cum au gst-o,
dac nu ma bun. Este mportant, n aceast epoc a grupuror de nteres, s
nu utm de ncrederea pubcuu. Aa cu spunea Theodore Roosevet, ,Nu
motenm pmntu de a strmo notr, mprumutm de a cop notr".
n a treea rnd, este foarte mportant pentru grupure mportante de
anga|a s fe expct dentfca. Nu snt to anga|a a fe. Snt grupur
dferte cu rour dferte de |ucat, care vor foos dferte crter de a |udeca
performant organzaona. Este necesar s exste nforma care despre
aceste grupu pentru a se asgura rspunsur organzaonae ndea|uns de
35
Panfcarea strategc pentru organza pubce
nonproft
dverse pentru a tsface orce grup. n a patruea rnd, prncpa aconar a
dferteor organh
Panfcarea strategc pentru organza pubce nonproft
ii i comuniti tind s fie destul de distanai
fizic i tre$uie luai n consideraie cu toii foarte
atent.
,i$lioteca pu$lic prezint un exemplu
interesant din acest punct de vedere. A fost
nevoie de multe ncurajri din partea mea pentru
a i determina pe $i$liotecari s se identifice ca
acionari. Jmaginea altruist i modest pe care o
aveau despre ei nii ca funcionari pu$lici era
admira$il, dar prost plasat. Prin definiie, ei snt
acionari importani ai organizaiei i propria lor
satisfacie este important pentru succesul
serviciilor lor. ntr0adevr, una din pro$lemele
care conduc procesul de planificare strategic de
la $i$lioteca pu$lic era faptul c $i$liotecarii erau
supui la un stres din ce n ce mai mare din cauza
cerinelor tot mai mari ale serviciului. /eva
tre$uia fcut pentru a reduce acest stres. n plus,
cteva din criteriile importante pe care le foloseau
pentru a judeca performana organizaiei lor
aveau legtur cu anumite standarde profesionale
pe care $i$lioteca le respecta sau nu. /u alte
cuvinte, $i$liotecarii nii i nu ali acionari
menineau standardele serviciilor $i$liotecii.
Al doilea pas al analizei este specificarea
criteriilor folosite de acionari pentru a evalua
performana organizaiei. &xist dou a$ordri ale
aceste i sarcini. <na este s se g#iceasc
criteriile, a doua este s fie ntre$ai acionarii n0
ii. &c#ipa de planificare strategic ar tre$ui s
ai$ propriile sale intuiii, dar ntr0un anumit
moment s0ar putea dovedi instructiv i folositor
din punct de vedere politic s fie ntre$ai
acionarii (prin c#estionare, interviuri sau discuii
de grup) care snt criteriile pe care ei le prefer.
/ompati$ilitatea planificrii strategice cu
multe a$ordri noi de administraie sau
management n cazul organelor de stat este
direct legat de accentul pus pe nevoile
acionarilor importani i mai ales pe nevoile
acelora numii clieni!. 1e exemplu, un semn
distinctiv al reinventrii! (%s$orne i Eae$ler,
'((*), reorganizrii! (8ammer i /#amp>, '((G,
7inden, '((9) i al managementului totalei
caliti (/o#en i ,rand, '((G) este accentul pus
pe satisfacerea ateptrilor clientului. Jar
organizaiile fr scop lucrativ snt ndemnate de
@undaia Peter @. 1ruc-er ('((G) s dentfce car nevoe
,prmare" ,auxare" ae cenor, ca parte a eforturor organzaonae de
evauare.
De ce trebue echpa s ncerce ntotdeauna s ghceasc? Ma nt, este
ma rapd. n a doea rnd, s-ar putea ca aconar s nu fe ntotdeauna
compet onet. n cazu membror consuu orenesc, de exempu,
anga|a orauu vor spune, de obce, c unu dn prncpaee crter fooste
de acest grup mportant de aconar este ntrebarea dac performana
Panfcarea strategc pentru organza pubce nonproft
departamenteor orenet e mrete ansa de a f reae. Membr
consuu nu vor decara, probab, acest crteru n pubc, char dac este
mportant pentru e. Cu toate aceste ar a ntreba pe aconar care e snt
crtere poate f un ucru nstructv pentru c ntue echpe ar putea f
grete (Norman, 1991).
Al treilea stadiu al procesului este de a judeca
gradul n care performana organizaiei
ndeplinete criteriile acionarilor. +u este nevoie
ca aceste judeci s fie sofisticate. A nota pur i
simplu dac organizaia funcioneaz $ine sau
prost sau foarte $ine n funcie de criteriile
acionarilor este de ajuns pentru a provoca o
discuie util. "u$iectele de discuie ar tre$ui s
includ zone ale forei organizaionale precum i
puncte sla$e, suprapuneri, lipsuri, conflicte i
contradicii ale criteriilor precum i anse sau
riscuri aflate n faa performanei curente a
organizaiei.
<n exemplu amuzant este modul n care o
astfel de discuie a condus Administraia Pdurilor
din SUA s decare anu 1991 ,anu toaete bne mrostoare". Tmp de
decen, cee ma dese recama prmte de pdurar se refereau a toaetee
urt mrostoare. Admnstraa Pduror a decs s rezove aceast probem.
n funce de studu drece curenor de aer ntreprns de cercettoru Brar
Cook, forma toaeteor a acoperuu or a fost schmbat. S-au nstaat, de
asemenea, ventatoare aconate de energa soar. Ne putem magna
,satsfaca aconaror" cnd Admnstraa Pduror a nceput s nocusc
12 000 de toaete n 134 de parcur naonae s construasc ate 300 de
toaete odorzate n fecare an (Bryson, 1990).
?edevenind serioi acum, aceste trei stadii ar
tre$ui s ajute la sta$ilirea cadrului discuiei
despre misiunea unei organizaii (sau despre
scopul i valorile unei comuniti). Analiza
acionarilor i foreaz mai ales pe mem$rii
ec#ipei s se pun n situaia altora - ma aes a ceor
dn afar - s fac o evauare ct ma neutr a performane organzae
dn punctu de vedere a ceor dn afar. O astfe de actvtate este una dn
cee ma bune modat de a evta nebuna descrs de Tuchman poate
consttu un preudu a acun etce (Lews, 1991). n pus, anaza
aconaror costtue un preudu preos pentru anaza SWOT (stadu 4),
dentfcarea probemeor strategce (stadu 5) eaborarea stratege (stadu
6).
1ac timpul o permite sau o cer
circumstanele, se pot aduga trei stadii
adiionale. Cai nti, ec#ipa de planificare
strategic ar putea dori s discute modalitile
exacte n care acionarii influeneaz organizaia
(+utt i ,ac-off, '((*, @inn, '((K). "0ar putea ca
muli mem$ri ai ec#ipei s nu tie precis n ce fel
este influenat organizaia. (1e asemenea,
aceast discuie ar putea ajuta la gsirea
acionarilor cu adevrat importani.)
n al doilea rnd, ec#ipa de planificare
strategic ar putea dori s discute ceea ce
dorete organizaia de la fiecare grup de
Panfcarea strategc pentru organza pubce nonproft
acionari. Am accentuat necesitatea ca
organizaiile s acorde satisfacie grupurilor
principale de acionari, dar ar putea s fie, de
asemenea, important ca atenia s se
concentreze direct asupra a ceea ce are nevoie
organizaia pentru a supravieui i prospera. 1ar
s0ar putea ca nu aceasta s fie situaia. %
concentrare asupra necesitilor de supravieuire
ale organizaiei poate revela o important
pro$lem strategic5 cum i poate organizaia
asigura resursele necesare pentru a continua s0
i ndeplineasc misiunea dac nu primete deja
acele resurse de la principalii acionari2
n cele din urm, ec#ipa ar putea dori s
i ierar#izeze pe acionari n funcie de
importana lor n organizaie. %rdinea,
desigur, poate fi dfert n funce de dfertee probeme,
dar o ordonare a acestora n mare poate s dea echpe o dee
despre ace aconar care necest ma mut atene.
Echpa va trebu s decd dac trebue sau nu s se fac
pubc anaza aconaror n afara echpe de panfcare strategc.
Aceasta consttue ma aes nformae pentru ate stad ae
procesuu (ma aes afrmarea msun eaborarea stratege), astfe
nct s-ar putea s nu fe cazu ca dscua s devn pubc-
OOOOOOOOOOOO
Afirmarea misiunii
Afirmarea misiunii este declararea scopului
organizaiei. Afirmrile aceste ja difer ca
lungime, dar snt de o$icei destul de scurte
: nu mai mult de o pagin si adeseori doar
un simplu slogan. &le tre$uie s fie o surs
de inspiraie, n acelai timp.
Afirmarea efectiv a misiunii ar tre$ui s
evolueze din discuii destinate s rspund
la ase ntre$ri (proces care este adeseori
extrem de informaional, cum recunotea,
pro$a$il, i "amuel EoldF>n cnd spunea
Pentru informaia dumneavoastr, a vrea
s v pun cteva ntre$ri!). Afirmarea misi0
unii ar tre$ui s ating cumva toate
rspunsurile, c#iar dac pentru anumite
scopuri ea poate s fie distilat ntr0un
slogan. ?spunsurile la cele ase ntre$ri,
sc#iate mai jos, vor constitui $aza ela$orrii
viziunii succesului mai trziu n timpul
procesului.
?spunznd la aceste ntre$ri, se trece
printr0un proces foarte valoros, dar
solicitant. Ar putea fi nevoie de cteva ore (i
n unele cazuri zile) de discuie S cadrul
ec#ipei de planificare strategic pentru a se
ajunge la consens cu privire , rspunsur poate
c ma este nevoe de ceva tmp auxar de refece. Uneor, ca n
Panfcarea strategc pentru organza pubce nonproft
cazu programuu CPI, organzaa ar putea avea nevoe s se
ntoarc s- revzuasc afrmarea msun n umna
descoperror uteroare.
n anumte momente, dscue pot prea prea fosofce sau
academa pentru a f de foos. Dac dscue se mpotmoesc n
abstracun amnunte nesemnfcatve, trebue mers nante cu
orce pre. Cneva poate prm sarcna s noteze tot ce s-a dscutat
de|a, prntre care punctee de acord de dezacord, | s se contnue
dscua a momentu potrvt, cnd trebue s se a o decze. Pa-
nfcarea strategc nu trebue sat s ntrerup o acune ut.
Trebue s ne amntm totu c panfcarea strategc se refer,
n utm nstan, a scopur, sens, vaor, etc are astfe o baz
fozofc. Pentru a-" parafraza pe un adevrat guru a
managementuu, Peter Drucker, panfcarea