1

IV. ORGANIZAREA SOCIAL

Teorii clasice ale organizrii sociale

Caracteristica celor mai multe dintre aceste teorii const n interesul pe care l poart pentru
definirea unei aa numite tiine a organizrii, care s aib drept fundamente studiul micrii, a
timpului i a celei mai bune modaliti (one best way) de realizare a activitii n regimul muncii
colective.
1
Astfel, n concepia lui Frederick Winslow Taylor (1856-1915) orice activitate orict de
simpl ar fi , trebuie s fie realizat apelnd la un set precis de operaii i la procedee optim reglate
normativ, nct succesul ei s fie garantat. Ca urmare a crizei de timp, de resurse, dar i de necesiti
care vor nsoi de acum nainte lumea modern , toate detaliile procedural-acionale trebuie luate
n calcul cu maxim exigen pentru atingerea maximei eficiene. Or, maximizarea efectelor muncii
presupunea Taylor implic aplicarea celor patru principii ale managementului tiinific:
- dezvoltarea cunoaterii tiinifice;
- selecia competenelor profesionale n context competitiv;
- stimularea interesului pentru tiin a personalului recrutat pe baza performanelor
profesionale individuale;
- instituirea diviziunii muncii prin separarea actelor decizionale i de control al deciziei,
de cele executorii.
2

n acelai timp, Taylor punea n relaie pentru prima oar n mod explicit , valoarea i calitatea
muncii, cu valoarea i calitatea recompensei, ajungnd la definirea conceptului de conducere
funcional. Aceast descoperire i va da posibilitatea s argumenteze logic necesitatea extremei
specializri profesionale care trebuie s se manifeste att la nivelul actelor de conducere, ct i la cel
al execuiei. n opinia sa, legitimitatea ierarhiei se bazeaz pe o punere n ordine a proceselor de
munc pentru a prentmpina apariia haosului tehnic i social. Organizarea activitilor n cadrele
structurante ale ntreprinderii capitaliste implic, ns, respectarea a dou postulate fundamentale:
- exist o munc pentru fiecare tip de personalitate;
- nu se muncete bine dect n vederea satisfacerii propriilor interese (pentru c, nu-i aa,
homo sociologicus este i homo oeconomicus).
Max Weber vedea n ntreprinderea taylorist expresia spiritului ntreprinztor, n care fiecare
membru al organizaiei i fiecare din componentele structurii antreprenoriale alctuiau un ntreg
funcional. Munca pe band, standardizarea produciei, distribuirea activitilor i centrarea lor pe
sarcin, permiteau gestiunea ntreprinderii sub aspect tehnic, comercial, financiar i administrativ.
ncepnd din acest moment, toate aceste dimensiuni ale aciunii organizaionale vor fi reunite ntr-un
concept sacru al capitalismului dezvoltat: managementul ntreprinderii.

1
M. Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i a conducerii, Ed. Paideia, Bucureti, 1993, p. 31.
2
F. W. Taylor, La direction scientifique des entreprises, Dunod, Paris, 1965.
2
Repartizarea activitii i responsabilitilor presupune, din acest punct de vedere, existena unor
structuri ierarhice de munc, care s cuprind decideni, cadre tehnice, personal de execuie, precum
i o motivaie economic a muncii. n legtur cu acest ultim aspect, trebuia neles faptul c
motivaia muncii nu este mprtit n mod egal de ctre toi membrii unei ntreprinderi, dar c, n
mod cert, fiecare actor are propria sa motivaie de a muncii.
Dac n privina structurilor tehnice ale produciei industriale, doctrina taylorismului clasic se
arat extrem de interesat s menioneze pn la detaliu importana fiecrui parametru i a fiecrei
norme de lucru, n privina structurilor de socializare a muncii n colectiv, interesul este cu mult mai
sczut. Sesiznd destul de repede aceast invirtute a sistemului produciei capitaliste, Elton Mayo a
ntreprins n cel de al treilea deceniu al secolului trecut un macro-experiment sociologic la Western
Electric Company din Hawthorne, pentru a evalua influena relaiilor sociale din cadrul ntreprinderii
asupra productivitii muncii. Din aceast cercetare au rezultat dou concluzii principale:
- eficiena muncii crete pe msur ce angajaii se simt ascultai, consultai i respectai de
conducere, cu att mai mult cu ct ocup o poziie mai joas n structura ierarhic a
organizaiei;
- relaiile sociale informale pot avea o importan mai mare dect cele formale (demonstrnd
c raporturile dintre angajai nu au doar un caracter pur instrumental, aa cum sugera teoria
lui Taylor).
3

Aceste constatri vor reveni n atenia sociologilor mult mai trziu prin anii 60 , graie
cercetrilor ntreprinse n cadrul Institutului Tavistock din Londra. Cea mai important contribuie a
acestor cercetri la dezvoltarea managementului capitalist va fi punerea n circulaie a unei teorii a
sistemelor socio-tehnice, mai atent la problema concilierii dimensiunilor sociale cu cele tehnice ale
produciei industriale. n acest sens, principala concluzie care trebuie reinut este aceea c munca n
atelier nu mai trebuie s satisfac doar necesiti de ordin material, ci i de ordin psihologic ori
moral (realizarea de sine, recunoaterea i prestigiul social, apropierea afectiv dintre membrii
colectivului de munc etc.). Acordul dintre scopurile organizaiei i cele ale angajailor devenea,
astfel, o condiie a eficienei sistemului de munc.
Pn la urm, chiar taylorismul viza prin aplicarea just a celor dou postulate ale organizrii
muncii industriale , o diminuare a actelor arbitrare, pline de echivoc i de subiectivitate ce pot
aprea n diversele situaii ale gestionrii proceselor productive. Dar n concepia lui F. W. Taylor,
numai o minoritate competent din cadrul organizaiei ar fi avut dreptul s controleze raporturile de
munc pentru evitarea dezordinei tehnice i/sau profesionale ce ar fi ameninat n vreun fel realizarea
maximei eficiene, ignornd complet implicarea responsabilitilor sectoriale i individuale n
meninerea unor relaii eficiente de munc.
Aceast viziune asupra structurrii aciunii sociale n cadre organizaionale, susinut de printele
organizaionismului clasic, va fi amendat mult mai trziu de observaia lui M. Crozier c, n

3
E.Mayo, The Human Problems of Industrial Civilization, New York, Macmillan, 1933, apud Raymond-Alain Thitart,
Le management, PUF, 1999, p.8
3
realitate, la toate nivelurile actorii arbitreaz ntre mai multe soluii posibile de aciune, optnd
finalmente doar pentru aceea care pare s asigure eficiena maxim. Din acest motiv, ar fi impropriu
s se vorbeasc de existena unei strategii, n loc de a lua n calcul mai multe posibile strategii
concurente care pot fi valorificate n interesul optimizrii aciunii productive. Or, aceste strategii
sunt adoptate n funcie de interesele specifice ale actorilor i n raport cu gradul de libertate pe care
l acord fiecare nivel al organizrii celor care pot lua decizii manageriale.
Din acest punct de vedere, Renaud Sainsaunlieu face o clar delimitare ntre patru modele ale
normativitii i sistemele de valori practicate n mod frecvent la nivelul structurilor productive:
- modelul fuzional, caracteristic mediilor dominate de prezena personalului necalificat,
considerate mai solidare i coezive ca urmare a unor relaii afective i camaradereti ce se
instituie ntre actori;
- modelul divergenelor negociabile, specific mediilor cu personal calificat, unde tehnicienii
sunt purttori ai unor valori i interese deosebite, dar pe care le acomodeaz democratic
prin negocieri care in cont de manifestarea unor diferene ntre egali i de recunoaterea
experienei i competenei fiecruia;
- modelul selectiv (sau al afinitilor elective), care funcio-neaz acolo unde ponderea
personalului angajat dispune de o cultur profesional predominant autodidact, iar membrii
colectivului de munc este format din persoane care au reuit n via, n general, pe cont
propriu (self made man); aceast situaie explic apetena actorilor pentru diferen i
ierarhie;
- modelul automarginalizrii socio-profesionale i al dependenei de o subcultur
organizaional particular, ce poate fi ntlnit mai ales acolo unde anumite categorii de
personal angajat (imigrani, minori, femei) practic sisteme diferite de valori de regul
contrare normelor organizaionale dominante , iar conduita lor exprim un soi de refuz al
relaiilor de munc pe care le suport exclusiv ca pe nite constrngeri economice de
neevitat.
4

Pornind de la idei similare i de la temeiuri identice, Henry Ford a forjat propriile sale principii
ale lucrului pe band, dar care au condus pn la urm la apriia efectului Hawthorne (criticat de
Elton Mayo, ntr-una din celebrele sale anchete sociale). Demersul su s-a apropiat foarte mult de
ideile francezului Henry Fayol, la rndul lui atras de mirajul standardizrii muncii i de perspectiva
eliminrii risipei de efort n procesele productive. Mai mult, Fayol a ajuns s formuleze 14 principii
ale organizrii aciunii n context industrial, pe care le-a integrat ntr-o aa numit teorie a gestiunii
administrative, care s-a bucurat de un deosebit succes n epoc. n cadrul acestei teorii, Fayol a luat
ca repere ale aciunii eficiente diviziunea muncii, unitatea de scop i de comand, reelele
comunicrii din mediul organizaional, problemele autoritii i responsabilitii, precum i relaia
dintre echitate, iniiativ, stabilitate i spiritul de echip (sprit du corps).
5


4
R. Sensaunlieu, Lidentit du travail, Presses de la FNSP, 1977.
5
H.Fayol, Administration industrielle et gnrale (1916), Dunod, Paris, 1970.
4
Ca atare, taylorismul, fordismul sau fayolismul au reflectat esena profund a spiritului mainist
ce caracteriza momentul de mare expansiune a muncii industriale din primele decenii ale secolului al
XIX-lea. Aceste doctrine ale industrialismului clasic au fetiizat producia ignornd cvasitotal
problemele sociale ce au rezultat din frenezia tehnicist i structuralist a erei moderne. Asemenea
realiti s-au aflat n atenia analizelor neo-marxiste atunci cnd i-au ndreptat observaiile critice la
adresa ordinii capitaliste, contestnd nu att eficiena muncii, ct mai ales , calitatea moral a
relaiilor dintre structurile decidente i cele executorii din cadrul organizaiilor industriale.
Scrierile acide ale unor teoreticieni ce s-au declarat ostili sistemelor clasice de organizare a muncii n
capitalismul dezvoltat dei ei nii triau n interiorul unei astfel de societi care impunea criterii
mult mai raionale procesului de producie , au reprezentat un semnal convingtor pentru
renunarea la o filosofie a muncii contrazis de evoluia trebuinelor sociale i a noilor tehnologii.
Max Horchkeimer, Herbert Marcuse, Erich Fromm, Louis Althusser i mai recent , Jean
Baudrillard ori Jrgen Habermas, au denunat excesele alienante ale muncii, dar i spectacolul inutil
al consumului ntreinut de o publicitate scpat de sub control. ncepnd de acum vor prinde contur
noile teorii ale contingenei inspirate din neoraionalismul filosofic contemporan , n msura n
care au reuit s surprind corelaia intim dintre motivaia aciunii i caracteristicile mediului
organizaional. Consecina cea mai important a acestor analize a fost aceea c ntre coninutul
abstract al proiectelor de optimizare a aciunii productive i realitatea concret din organizaiile de
munc exist o inadecvare flagrant. Ideea central a unor asemenea demersuri teoretice este c, n
esen, organizaia constituie tot o construcie uman, ceea ce nseamn c fiecare aspect al muncii
trebuie s fie tratat ca orice problem de via, n care actorii trebuie privii ca oameni, iar nu ca
simple entiti productive.
Considerarea exigenelor rentabilitii i eficienei aciunii sociale din perspective abstracte
modelate exclusiv dup criterii economice care ignor personalitatea actorului denot derapajul
moral al unei ntregi filosofii a dezvoltrii capitaliste. Aa se explic faptul c abordrile mai
apropiate din domeniul sociologiei organizaiior complexe par s sugereze o aplecare mai atent
asupra problemelor sociale, o mai sensibil prezen a temelor de moralitate a muncii n discursul
organizaionist prin tratarea fiecrei probleme indiferent de natura sa , n funcie de contextul
specific n care ea se manifest.
6

Studiile pe aceast tem ale lui Ph. Selznick, G. M. Stalker, Joan Woodward, J. Lorsch, Ch.
Perrow, Reusis Lickert .a., insist asupra faptului c nu poate exista o singur i cea mai bun
structur organizaional, respectiv nici nu pot fi formulate principii universal valabile de obinere a
maximei eficiene organizaionale. Mult mai realist este recunoaterea faptului c aceleai principii
pot conduce la rezultate diferite, n situaii diferite. Dar, dincolo de imperativele raionalizrii muncii
industriale, subzist n continuare tentaia formalului, atracia spre structuri i logici funcionaliste de
ordonare a diversitii i complexitii specifice spiritului calculat i ntreprinztor al ordinii

6
t. Buzrnescu, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Ed. Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti,
1995, p.37.
5
capitaliste. Elaborarea unor scheme i figuri prin care pot fi reprezentate raporturile ierarhice de
munc, cadrele colaborrii colegiale n ntreprindere ori ritmurile aciunii productive s-a fcut n
numele unor analogii din care nu au lipsit scara, balana, piramida sau orologiul. Asemenea
procedee sunt legitime, n msura n care potrivit lui Norbert Wiener , ntre caracteristicile
simbolice i logice ale unei situaii relativ simple i proprietile structurale ale sistemului factual
originar nu exist diferene. Inferenele de tip analogic tind s simplifice, fr a fi simpliste i se
justific doar dac nu amenin cu pierderea unor aspecte ce in de esena fenomenelor sau proceselor
pe care le (re)produc n imaginarul demersului tiinific.


Birocraie i tehnostructuri neo-corporatiste

Pentru a rspunde urgenelor de natur organizaional, dictate de eficien i competiia dintre
ageni economici, n domeniul administrrii muncii capitaliste i al gestionrii problemelor
conducerii ntreprinderii moderne, s-a impus modelul birocratic, care venea n ntmpinarea
tendinelor raionalizatoare ale prinilor organizaionismului clasic.
Caracteristicile acestui model derivat dintr-o fenomenlogie organizaional destul de
complicat i divers aplicat n realitatea practic , sunt reluate de Max Weber ntr-una dintre cele
mai citate lucrri ale sociologiei clasice, Economie i societate. nainte de a se transforma ntr-un
veritabil fenomen socio-organizaional, birocraia reprezint o modalitate sui generis de structurare a
raporturilor dintre angajaii ntreprinderii capitaliste. Ea se bazeaz pe cteva principii funcionale,
avnd drept scop maximizarea eficienei n cadrul organizaiei de munc:
- grad nalt de specializare a atribuiilor i competenelor profesionale;
- structur ierarhic autoritar n raport de funcia ocupat n sistemul organizaional;
- existena unui sistem de reguli i reglementri formale, unanim acceptate i respectate;
- caracterul impersonal, imparial i anonim al aciunii i deciziei organizaionale;
- existena unor criterii universale de promovare n funcie, unanim recunoscute i acceptate n
cadrul organizaiei;
- asigurarea maximei eficiene a aciunii productive.
Birocraia ca mod de organizare a aciunii , reflect cel mai deplin sensul relaiei dintre
minimizarea efortului i maximizarea efectelor, dovedindu-se cel mai eficient mod de a gestiona un
volum limitat al resurselor existente n scopul satisfacerii trebuinelor mereu n cretere i
diversificare ale organizaiei i colectivului de munc. Dar accepiunile modelului sunt la fel de
diverse ca i contextul cultural n care acesta funcioneaz.
7
Fenomenul birocratic este, sub acest

7
Termenul de birocraie este atribuit n mod tradiional economistului francez Vincent de Gourmay (1712-1759),
avnd la nceput sensul de administrare formal i ineficient. Cu aceast semnificaie a fost el preluat i de Marx, care
va sublinia vocaia sa obstaculant i conservatoare n cazul administraiei franceze din vremea lui Napoleon al III-lea.
Pentru printele materialismului istoric, structura birocratic era sinonim cu un monstru nfricotor ntruct favorizeaz
secretomania, incompetena, interesul meschin, conduitele timorate ori excesiv discreionare ale funcionarului public.
Dar ca fenomen social, birocraia este un reflex al idealurilor utopic-contractualiste lansate pe orbita culturii moderne de
iluminismul european. Ceea ce nu nseamn nicidecum excluderea unor asemenea tentaii organizaioniste nc din
timpurile strvechi, unde justa chibzuin a aciunii echivala cu suma virtuilor puse n slujba cetii.Aprecieri favorabile
6
aspect, mai degrab consecina unui ansamblu de msuri legislative i reglementative, n termenii
cruia autoritatea ierarhic se regsete mai mult sau mai puin exprimat. n ceea ce privete
eficiena acestui mod de structurare a muncii, birocraia prezint suficiente avantaje, dar i multe
inconveniente care ndreptesc criticile la adresa sa. Cele mai ntemeiate par a fi cele formulate de
R. K. Merton:
- insuficienta adaptabilitate la situaii sociale noi;
- meninerea tensiunilor conflictuale ntre persoane i grupuri, ori ntre nivelurile ierarhice
ale organizaiei, producndu-se pierderi inutile de energie ce afecteaz eficiena de ansamblu
a organismului antreprenorial;
- favorizarea conformismului social i a gndirii de grup, avnd ca efect imediat o
reprimare a iniiativei creatoare;
- modificarea structurii de personalitate a omului organizaional, transformat ntr-un
individ fricos, timorat i modest n aspiraii;
8

Asemenea invirtui funcionale trebuie, totusi, evaluate sub rezerva aprecierii contextului cultural
n care funcioneaz o astfel de structur social. Astfel, n msura n care sistemul birocratic se
ntemeiaz pe un sistem de valori care favorizeaz stabilitatea carierei, diminuarea arbitrarului din
sistemul raporturilor de autoritate servete definirii scopurilor, a obligaiilor i a responsabilitilor,
ori contribuie la stimularea ncrederii i demnitii actorilor, susine M. Crozier. Din punctual su de
vedere, mediul cultural i sistemul dominant de valori din societate poate exercita fie o influen
potenatoare, fie una blocant asupra aciunii sociale.
9

Argumentul cel mai convingtor al acestei ultime aprecieri date birocraiei l constituie realitatea
c, acolo unde valorile pragmatismului au triumfat cel mai evident iar acest lucru se observ mai
ales n cazul Lumii Noi , faptul s-a datorat n principal forei creative individuale, fa de care
modelul organizrii birocratice nu a reprezentat un stimulent al eficienei. Dimpotriv, acolo unde
cultura nu a impus un model individualist de realizare a personalitii cum este cazul Germaniei ,
cadrele birocratice s-au dovedit cele mai rezistente, cu tot cortegiul lor de consecine, adeseori
nepractice.
Chiar i n mediile anglo-saxone, mai receptive la imperativele ordinei i raionalitii aciunii,
pot fi decelate efecte perverse ale structurilor birocratizate. Relevant este faptul c un umorist
britanic de succes
10
a reuit s surprind dezinteresul fa de performana aciunii pe care l manifest

la adresa birocraiei pot fi ntlnite i la Tocqueville sau la Durkheim. n primul caz este vorba de o micare de
centralizare administrativ destinat asigurrii unei autonomizri a corpului funcionresc n raport cu viaa politic a
societii. n cel de al doilea caz este vorba de aprecierea lui Durkheim potrivit creia birocraia ar echivala cu o
structur administrativ ce ncarneaz contiina colectiv, singura capabil s impun o nou moral societii civile
ntr-o lume caracterizat prin diviziunea muncii i polisegmentarea intereselor particulare (. Durkheim, De la division
de travail social, PUF, Paris, 1967, p. 191).
8
R. K. Merton, Elments de thorie et de mthode sociologique, Plon, Paris, 1965. n aceast privin, Goffman ar
caracteriza o asemenea stare drept o mortificare a Sinelui individual n profitul Sinelui social.
9
M. Crozier, Lacteur et le systeme. Les contreintes de laction collective, Seuil, Paris, 1981; vezi, de asemenea, i
Phenomene Birocratique, Seuil, Paris, 1964.
10
Este vorba de scriitorul englez C. Northcote Parkinson i de satirele sale la adresa ncetinelii cu care funcioneaz
maina birocratic din administraia britanic.

7
funcionarul birocrat, n consecina unei aa numite legi a multiplicrii muncii i a subordonailor,
cunoscut ulterior sub denumirea de lege a lui Parkinson.
Enunul acestei legi afirm c activitatea se dilat n scopul acoperirii timpului disponibil
pentru realizarea ei. Concluzia prim ce se poate trage se refer la dou tipuri de consecine
posibile ale aciunii acestei legi:
- mai nti, ea conduce la o multiplicare a subordonailor, prin care aceeai activitate tinde s
fie realizat cu mai muli actori dect ar fi necesar n realitate;
- n al doilea rnd, ea presupune o multiplicare a muncii, prin care aceeiai munc ar implica
un efort mult mai mare dect n mod obinuit.
Prima situaie const n faptul c un actor, s zicem A, poate reclama la un moment dat c are
prea mult de lucru n raport cu timpul de care dispune i de posibilitile sale fizice ori intelectuale.
n aceast mprejurare el are trei posibiliti de a rezolva acest inconvenient:
- fie s-i dea demisia;
- fie s solicite ajutorul unui coleg, s zicem B;
- fie s solicite dreptul de a avea ali doi subordonai, C i D.
Experiena practic a dovedit c de cele mai multe ori opiunea lui A se ndreapt ctre cea de a
treia variant, ntruct a doua i creeaz un rival nedorit, iar prima este respins ab initio, neintrnd
de fapt n calcul. Prin urmare, primind dreptul de a-i angaja doi subordonai, A pare s fi gsit
soluia cea mai bun unei probleme aproape fr ieire. Dar, de acum ncolo, cei doi subalterni se vor
concura ntre ei confirmnd, totodat, utilitatea lui A de a rmne n funcie pentru a media n
rivalitatea dintre ei. Dar nu numai c cei doi subordonai, C i D, nu-i vor amenina poziia de
ef, ci vor prelua n totalitate i munca lui A, pn cnd, la rndul lor considerndu-se i ei
excedai de nivelul problemelor de rezolvat , vor solicita fiecare cte ali doi subordonai pentru
pentru a reui s se achite de obligaiile de serviciu. Aflat acum n fruntea unui veritabil
compartiment organizaional, cu o ierarhie clar, A sper s fie promovat pe o funcie superioar
din sistem
n mprejurarea nou creat prin multiplicarea subordonailor din cadrul structurii birocratice,
munca pe care o fcea pn acum A o vor face de acum nainte apte angajai, toi la fel de ocupai
ca i el. Sau, mai exact, din acest moment A mai are o sarcin n plus: aceea de a-i controla i
ndruma subordonaii, fr ns ca rezultatul de ansamblu s se modifice
11
.
O consecin imediat a legii lui Parkinson este c tendina spre complicare i suprancrcare a
birocraiilor, nu provine dintr-o multiplicare propriu-zis a sarcinilor repartizate funcionarilor, ci din
anumite necesiti de imagine. Este vorba de o cutare deliberat a ipostazei de om ocupat, care
nu corespunde unei acaparri totale i permanente a timpului de lucru nct s descurajeze orice
intenie de a i se mai atribui alte sarcini de serviciu. Autenticul birocrat din sfera administraiei
inta oricrei promovri dinspre executant spre decident , este un adevrat maestru al inventrii unor
sarcini imaginare, veritabil artist n tehnica regizrii efortului, nconjurndu-se de mormane uriae de

11
M. Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i a conducerii, Ed. Paideia, Bucureti, 1993, pp. 108-111.
8
dosare nghesuite pe biroul de lucru. Tot acest efort are drept unic finalitate proiectarea unei imagini
desvrite a oboselii, a unui individ copleit de anvergura i importana muncii depuse n scopul
soluionrii unor probleme deosebit de grave.
n asemenea condiii, dovedindu-i carenele funcionale, modelul birocratic este sortit dispariiei
susine Alvin Tffler.
12
n opinia viitorologului american, acest mod de organizare al aciunii se
confrunt cu un progres tehnologic cruia nu-i poate face fa, respectiv cu necesitatea creterii
vitezei de transmitere a datelor i informaiilor, n asociere cu o mobilitate inter- i intra-
organizaional de neimaginat la nceputurile erei industriale. Soluia depirii impasului
organizaional n care se afl birocratismul n acest moment este dup acest vizionar de talent ad-
hocraia (lat., acum i aici).
Prin comparaie cu birocratul interesat de stabilitatea angajrii ntr-o ntreprindere, de
promovarea n funcie, ori de prestigiul dobndit prin obediena fa de structurile ierarhice din
organizaie , ad-hocratul nu se simte ndatorat instituiei n care lucreaz, ci propriei sale evoluii
n carier. Devotamentul su este eminamente centrat pe propria sa personalitate, iar alianele pe care
le ncheie sunt pasagere, subordonate strict dinamicii intereselor de moment.
Dar o asemenea situaie ofer nu numai avantaje practice, ci i multiple surse de disconfort. Ad-
hocraia de exploatare sau pur administrativ , mrete gradul de adaptabilitate al organizaiilor,
dar l slbete pe cel al adaptabilitii oamenilor
13
. Omul asociativ, astfel caracterizat de Tffler,
resimte dificultatea schimbrilor rapide i presiunea obligativitii de a nva n permanen noi
reguli de joc, generatoare de stress, anxietate i dezechilibru psihic pe fond nevrotic. Dac
acioneaz n cadrul dinamic al ad-hocraiei de exploatare caracterizat prin inovare, creativitate
i originalitate a soluiilor gsite pentru probleme particulare (publicitate, cinema) , el este constrns
s realizeze activiti n care distinciile dintre concepere, planificare i execuie sunt greu de fcut.
Dar i n cazul ad-hocraiilor de administrare, dificultile de adaptare la cerinele muncii dup
reguli stabilite pe faze de producie i la nivelul fiecrui sector de munc n parte , nu sunt chiar
simple.
Dac prin mecanismele birocratice s-ar realiza o suplee corespunztoare structurilor formale ale
organizaiei, astfel nct s se obin o combinaie optimal ntre stabilitate i adaptabilitate, ansele
de supravieuire ale birocraiei ar crete considerabil, susine J. K. Galbraith. n acest sens,
tehnostructurile corespund mai bine cerinelor organizaiilor ce au componente la distan, ca
urmare a ndeprtrii lor de multiple condiionri generate de rigorismul birocratic. Situaia este
tipic pentru societile multinaionale i sistemele de munc de tip reticular (network systemes).
Reelele informaionale au contribuit la apariia telematicii (munca la domiciliu), a tele-vnzrii ori a
tele-educaiei, detand structurile de comand, de cele de execuie. n aceeai msur s-au
autonomizat ntregi segmente de producie din punct de vedere gestionar i s-au disipat tradiionalele
colective de atelier ntr-o diversitate de aliane i colaborri ad-hoc, dup cum au dictat exigenele

12
A. Tffler, Al treilea val, Ed. Politic, Bucureti, 1983.
13
Ibidem, p. 159.
9
muncii i ale pieelor n dezvoltare (emergent markets). n noul tip de organizare a muncii,
competena unic, anonim i autoritar ce deinea prghiile decizionale absolute n cadrul
structurii birocratice , a fost substituit printr-o gestiune colectiv a informaiei i deciziei.
n cadrul ntreprinderii reea, caracterul democratic al asumrii sarcinilor i responsabilitilor
se raporteaz la prestigiul colii absolvite, la calitatea tiinific a diplomelor ori la experiena
managerial dovedit. Distribuia competenelor i responsabilitilor n astfel de structuri
organizaionale, precum i a sistemelor de coordonare reflect caracteristicile unor situaii acionale
crora noile sisteme de organizare a muncii trebuie s le fac fa:
- nucleu decizional i strategic;
- nucleu operaional de coordonare;
- structura conectiv inter-sectorial;
- tehnostructura funcional;
- structurile auxiliare.
Complementaritatea competenelor decizionale conduce la o anihilare reciproc a efectelor
perverse generate de eventualele contradicii interne ale organismului productiv. Un rol important n
acest sens l au sindicatele, lobby-urile, coaliiile profesionale etc., care acioneaz aidoma grupurilor
de presiune la nivelul structurilor decidente. Uneori devine imposibil de localizat cu exactitate
poziia centrelor de decizie, mai ales cnd este vorba de macrostructuri organizaionale ce au n
componena lor subsisteme decizionale autonome. La fiecare palier al deciziei i aciunii se
procedeaz n virtutea unor logici antreprenoriale diferite:
14


La vrful piramidei organizaionale se petrece o autentic revoluie tcut, n urma creia
divorul dintre proprietate i competen, dintre proprietari i manageri, are drept efect o redefinire
a poziiei liderului formal i a celui informal n stabilirea strategiei antreprenoriale. Treptat, centrul
de greutate al executrii se va suprapune cu cel al deciziei, marcnd trecerea dinspre aciunea
gulerelor albastre spre aceea a gulerelor albe.
15
De altfel, tipologia organizaiilor, n general,
reflect etapa tehnologic n care se afl o civilizaie, iar din acest punct de vedere, rapiditatea
schimbrilor de ordin structural din sfera produciei bunurilor i serviciilor pune tot mai multe
probleme de natur psihologic, ergonomic, sociologic ori juridic.


14
M. Bauer, Les 200, Seuil, Paris, 1987 .
15
Jean-Francois Lyotard, La condition postmoderne. Rapport sur le savoir, Minuit, Paris, 1979.
Logici ale:
Capitalului Directorilor Managerilor
1. Recrutare Proprietate Diploma Cariera
2. Dinamica
aciunii
Eficacitate Concepere Competena
3.
Rolul statului
Garantarea proprietii i
descurajarea rolului ereditii n
acordarea anselor egale de
reuit
Democratizarea colii
i a informaiei
Promovare
meritocratic