MANAGEMENTUL PERSONALULUI ORGANIZAIEI

Prof. univ. dr. Ion PETRESCU, Asist. univ. Gabriel BJENARU Semestrul I Obiective Scopul fundamental al disciplinei const n punerea n eviden prin argumente accesibile, conjugate cu rigoarea tiinific a potenialitii managementului resurselor umane n firmele romneti. Obiectivele de baz const n urmtoarele: asigurarea cunoaterii resurselor umane a cilor i mijloacelor de modelare a salariailor n vederea optimizrii potenialului lor creator; punerea n eviden a factorilor care stau la baza comportrii personalului i a participrii acestuia la realizarea obiectivelor firmei; prezentarea viziunii de management n domeniul resurselor umane; formarea unei concepii moderne n domeniul managementului resurselor umane, cu accent pe verificarea i evaluarea gradului de cunotine; formarea i prezentarea aptitudinilor i comportamentelor manageriale adecvate mediului economic concurenial.
1. NOIUNI DE BAZ PRIVITOARE LA MANAGEMENTUL PERSONALULUI

1.1. Problema resurselor n organizaia contemporan Form modern de organizare i desfurare a activitii economice, cu influene asupra factorului uman, economia de pia este caracterizat prin urmtoarele trsturi: are la baz proprietatea sub diferite forme; organizaia privat, individual sau asociativ, este entitate economic principal; profitul reprezint scopul principal al activitii organizaiei; cu ajutorul mecanismelor pieei se regleaz ntreaga activitate economic; proprietatea privat implic autonomia deciziilor; concurena face posibil aciunea nengrdit a legilor cererii i ofertei, determinnd n final progresul economiei i, implicit, al societii; preurile se stabilesc n mod liber prin confruntarea dintre cerere i ofert; statul democratic vegheaz la respectarea legilor pieei i urmrete desfurarea normal a activitii tuturor agenilor economici. Intervenia direct sau indirect a resurselor umane condiioneaz existena produciei i a celorlalte activiti economice i asigur valorificarea mijloacelor de producie de care dispune societatea, fcnd posibil i satisfacerea nevoilor ei. 1.2. Resursele umane pe piaa forei de munc Piaa forei de munc ne apare ca spaiul economic n care se ntlnesc, se confrunt i se negociaz n mod liber cererea de for de munc, respectiv
83

deintorii de capital, n calitate de cumprtori i oferta, reprezentat de posesorii de for de munc. La rndul ei, oferta de for de munc este format din munca pe care o pot depune membrii societii i este determinat de cele dou componente: cea economic salariul trebuie s fie suficient pentru a permite lucrtorului s-i pstreze capacitatea de munc; cea social fiinele umane nu lucreaz numai pentru recompense materiale, acetia au nevoie s fie respectai de ctre ceilali pentru performana lor profesional. Principalele particulariti ale pieei forei de munc sunt urmtoarele: prezint un grad inferior de flexibilitate, completat de o sensibilitate mai pronunat; este mai complex, mai organizat i mai reglementat fa de celelalte piee; deine pronunate caracteristici contractuale i participative; intervenia statului este mai puternic dect pe celelalte piee; este deosebit de sensibil fa de deciziile care se iau pe celelalte piee, adaptndu-se la micrile, semnalele i solicitrile acestora. 1.3. Funciile, subiecii i metodele managementului personalului Funciile managementului personalului pot fi definite ca principale direcii ale acestui gen de activitate, orientate spre satisfacerea unor nevoi determinate ale organizaiei. Dintre cele mai importante funcii ale managementului personalului amintim: o planificarea personalului; o determinarea mijloacelor de reglementare i atragere a personalului; o marketingul personalului; o recrutarea personalului, selecia acestuia, asimilarea i integrarea noilor angajai; o formarea i perfecionarea profesional; o planificarea carierei, evaluarea performanelor personalului i aprecierea salariailor n ordinea meritelor i promovarea personalului; o motivaia personalului; o gestiunea cheltuielilor cu personalul; o organizarea locului de munc pentru a permite utilizarea optim a potenialului personalului; o asigurarea dispunerii ergonomice a activitilor prin conceperea graficelor de lucru, a concediilor, a schimburilor de lucru; o conducerea informaiei; o analiza rezultatelor activitii i potenialul de munc al personalului; o controlul personalului, asigurarea disciplinei i ordinii n organizaie; o managementul strilor conflictuale; o managementul asigurrilor sociale, a proteciei sociale i a proteciei speciale; o soluionarea problemelor sntii i proteciei muncii; o asigurarea eficienei economice i sociale n utilizarea personalului; o planificarea i dezvoltarea culturii organizaionale.
84

Subiecii managementului personalului sunt: managerii de la toate nivelurile, serviciile de personal, organele colective de munc, adunrile generale ale membrilor colectivelor de munc, cercurile de calitate, sindicatele, organizaiile de femei i de tineret, care activeaz n cadrul organizaiei. n plan tipologic regsim urmtoarele metode de managementul personalului: metode administrative; metode economice; metode social psihologice; metode de informare. 1.4. Legitile i principiile managementului personalului Principalele legiti i principii specifice managementului personalului sunt urmtoarele: 1) asigurarea concordanei sistemului de managementul personalului cu scopurile, particularitile, starea i tendinele de dezvoltare a sistemului de producie; 2) formarea sistemic a managementului personalului; 3) combinarea optim a centralizrii i descentralizrii managementului personalului; 4) antrenarea proporional a totalitii subsistemelor i elementelor sistemului de managementul personalului; 5) realizarea proporionalitii ntre producie i management; 6) realizarea trsturilor proprii ale managementului personalului; 7) schimbarea componenei i coninutului funciilor managementului personalului; 8) minimizarea numrului de trepte n managementului personalului; 9) asigurarea unitii aciunii legitilor managementului personalului; 1.5. Managementul strategic al personalului organizaiei Scopul managementului strategic al personalului const n asigurarea unei stri coordonate i adecvate a mediului extern i intern al procesului de formare a potenialului uman al organizaiei pentru o perioad lung de timp. Managementul strategic al personalului permite rezolvarea urmtoarelor sarcini: asigurarea organizaiei cu potenialul uman necesar n concordan cu strategia ei; formarea mediului intern al organizaiei; funcionarea eficace a structurilor organizatorice a managementului organizaiei, implicit a managementului personalului; soluionarea contradiciilor n problemele de centralizare descentralizare a managementului personalului. 2. ASIGURAREA ORGANIZAIEI CU PERSONAL 2.1. Conceptele de planificare, prognoz i management previzional al personalului Planul reprezint un instrument care asigur coordonarea procesului de asigurare i utilizare a forei de munc i creterea economico social n proporii optime a organizrii.
85

Prognozele au ca scop s determine alternative pentru deciziile strategice privitoare la personalul organizaiei. Proiectarea este o previziune sub form cantitativ a fenomenelor, bazat pe ipoteza c acestea se vor desfura n viitor ca o simpl prelungire a tendinelor din trecut. 2.2. Coninutul managementului previzional al necesarului de personal Coninutul managementului previzional al necesarului de personal const dintr-un ansamblu de eforturi metodic efectuate i de studii bine gndite, n scopul de a detecta cu anticipaie problemele, de a pregti soluiile concretizate apoi ntrun plan i program de aciune, de a corecta aciunile pe msura realizrii lor. Scopul managementului previzional al necesarului de personal este de a asigura viitorul organizaiei cu for de munc i n felul acesta de a influena din punct de vedere al resurselor umane competitivitatea i rentabilitatea unitii. Etapele managementului previzional al necesarului de personal sunt urmtoarele: studii i cercetri prospective sau proiecii ale viitorului n materie de nevoi de personal; elaborarea de planuri pe termen lung i mediu; programarea aciunilor pe termen scurt, cu defalcarea sarcinilor pe executani. Etapele prezentate mai sus sunt legate ntre ele, se intercondiioneaz i se influeneaz reciproc. 2.3. Orientarea profesional Orientarea profesional este o metod tiinific ce are ca scop s informeze subiectul asupra aptitudinilor sale i s-i indice o profesiune sau un grup de profesiuni, n care s-i valorifice ct mai bine aceste aptitudini. Rolul orientrii profesionale n societatea modern este de a cluzii pe fiecare individ spre utilizarea maxim a posibilitilor sale. n desfurarea unei aciuni sistematice de orientare profesional se succed urmtoarele etape: o analiza muncii i elaborarea monografiilor profesionale; o stabilirea criteriilor de succes profesional; o stabilirea unei baterii de probe, n funcie de exigenele profesiunii i criteriile de succes profesional; o alegerea unui eantion experimental pentru etalonarea probelor; o prelucrarea rezultatelor i alegerea probelor care sunt mai productive; o determinarea valorii cotelor care ndreptesc sperane de reuit n profesiunea respectiv; o coroborarea probelor de laborator cu informaii culese din convorbirea cu candidatul, cu datele biografice, produsele activitii. 2.4. Recrutarea personalului Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de munc vacant i include examinarea atent a locului de munc i a cerinelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvat de candidai i modul n care acetia pot fi atrai s candideze.
86

Recrutarea reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor selecionai, pe aceia ale cror cunotine profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs. n vederea recrutrii managerilor se apeleaz la serviciile unor firme de consultan n management i, n anumite cazuri, chiar la consultan specializat. Activitatea de recrutare a managerilor presupune urmtoarele: alctuirea de dosare cu informaii semnificative i realizarea contractelor necesare pentru identificarea condiiilor i resurselor de recrutare; analiza postului ce trebuie completat i definirea candidatului ideal; cutarea activ i metodic de candidai prin abordare direct, prin contracte de afaceri, prin reclame i pe alte ci; contactele cu candidaii n scopul de a-i intervieva i de a le dezvolta interesul pentru postul respectiv; evaluarea i selecia preliminar a candidailor; planificarea interviurilor cu candidaii preselecionai. Cu ajutorul strategiei i politicii de recrutare a personalului, se redau inteniile i obiectivele managerului general n acest domeniu. Recrutarea presupune parcurgerea urmtoarelor etape: definirea postului; definirea profilului candidatului; identificarea surselor de recrutare; antrenarea mijloacelor de recrutare; campania de anunare a recrutrii; selecia candidailor; convocarea la ntlniri cu responsabilul cu recrutarea (se apeleaz la interviuri, simulri, teste); selecia primilor 3 sau 4 dintre cei mai buni candidai i trimiterea rspunsurilor la candidaii reinui la aceast faz; prezentarea ierarhizrii, n urma unor interviuri de detaliu; decizia final de angajare; integrarea noului angajat. Sursele de recrutare a personalului sunt multiple, acestea fiind mprite n dou grupe: surse interne i surse externe. Prin recrutare intern se influeneaz pozitiv starea de spirit a salariailor. Recrutarea de obicei se face din rndul personalului unitii. Sursele externe de recrutare au legtur cu candidaii din afara organizaiei. Dintre modalitile de recrutare externe amintim: primirea de cereri de angajare prin pot; din cadrul nvmntului postliceal, din colegii i faculti; brourile de recrutare; vizitele la alte organizaii, care intenioneaz s efectueze reduceri de personal. 2.5. Selecia personalului Selecia personalului: nseamn alegerea celor mai bune elemente dintr-un numr mai mare al celor care doresc s practice o meserie; se realizeaz pe baza unui ansamblu de metode tiinifice, care urmresc s stabileasc dac un candidat la o anumit profesie posed aptitudini cerute la exercitarea acestei profesiuni;

87

 selecia pleac de la profesie n comparaie cu orientarea personalului care pleac de la individ; are rolul s stabileasc exact treapta care i se cuvine i felul muncii care i se potrivete individului ntr-o treapt sau alta. Concursul pentru selecia i testarea candidailor comport o serie de etape: pregtirea concursului; organizarea concursului; desfurarea concursului; nchiderea i finalizarea lucrrilor.

3. DEZVOLTAREA PERSONALULUI ORGANIZAIEI 3.1. Integrarea profesional ca aspect al integrrii sociale Prin integrare, n general, se nelege orice proces biologic, neurologic i psihic, de cuprindere, asimilare, de implicare a unui element (impuls, semnal, operaie, informaie) de ctre alt element unificator i supraordonat. Integrarea social reprezint procesul de ncorporare, asimilare a individului n uniti i sisteme sociale (familie, grup, colectiv, societate) prin modelare conform datelor i cerinelor sociale. Problema integrrii se pune pe trei niveluri: acela al schemelor de comportament coordonarea comportamentului fiecrui individ cu cel al comportamentului membrilor grupului; la nivelul instituiilor cooperarea lor cu minimum de conflict; la nivelul integrrii ntregii societi. 3.2. Semnificaia integrrii profesionale Integrarea profesional reprezint adaptarea deplin a omului la locul su de munc n identificarea sa cu activitatea ce o desfoar, ca factor de cretere a produciei. Integrarea profesional: apare ca o condiie a strii de sntate (se poate realiza n condiiile cele mai optime cu persoane sntoase i odihnite); implic angajarea unui regim raional de munc i prevenirea oboselii i a tulburrilor organice; se opune strii de marginalitate ce desemneaz situaia individului aflat la frontiera a dou grupuri umane distincte, fr ca el s aparin pe de-a ntregul vreuneia dintre ele; este o consecin a relaiilor de munc. Gradul de integrare profesional n cadrul organizaiei se determin cu ajutorul urmtorilor indicatori: fluctuaia forei de munc; absenteismul. Fluctuaia cuprinde dou aspecte: fluctuaia manifest (plecri efective) i fluctuaia latent (dorina de a schimba organizaia). Absenteismul se manifest prin lipsuri motivate sau nemotivate de la lucru, fiind considerat fenomenul cel mai frecvent ntlnit n organizaii. Cauzele celor dou fenomene amintite mai sus sunt urmtoarele: atribuirea de lucrri sub posibilitile lucrtorilor;
88

lipsa perspectivei de avansare; tratamentul neechitabil i adesea abuziv al cadrelor de conducere direct; retribuia mai bun n alt organizaie; neaprovizionarea locului de munc cu materiale sau scule necesare, precum i funcionarea necorespunztoare a utilajelor din cauza ntreinerii lor proaste.

3.3. Formarea i perfecionarea profesional Pregtirea profesional este activitatea desfurat n scopul nsuirii de cunotine teoretice i deprinderi practice, de un anumit gen i nivel, n msur s asigure ndeplinirea calificat de ctre lucrtori a sarcinilor de le revin n exercitarea, n procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii. Formarea profesional este activitatea cu caracter preponderent informativ desfurat n uniti de nvmnt sau economie de profil n vederea lrgirii i actualizrii cunotinelor, dezvoltrii aptitudinilor i modelrii atitudinilor necesare cadrelor de conducere i de specialiti n vederea creterii nivelului calificrii profesionale, n concordan cu cerinele puse n faa progresului tiinific i tehnic i de introducere a acestuia n activitatea practic. Recalificarea este necesar atunci cnd n meseria nvat, sau fr o calificare profesional prealabil nu mai exist nici o ans pe piaa muncii. Scopul recalificrii este o nou calificare. Cheltuielile de calificare i recalificare a omerilor se suport din cota de 20% din fondul pentru ajutorul de omaj. 3.4. Performana personalului organizaiei Performana reprezint o aciune cu un efect ce depete nivelul comun, tinznd spre limite nalte care se pot constitui chiar ca recorduri. Performana social se nelege intensitatea cu care fiecare individ ader i colaboreaz, prin propuneri i mijloace, la buna organizare i realizare a unui nivel superior de satisfacie, ca urmare a participrii sale la viaa organizaiei al crei angajat este. Performana uman se analizeaz n raport cu rezultatul obinut de ctre salariai, n posturile lor de lucru, n grupul lor de munc, n ntreaga organizaie. Performana uman trebuie apreciat prin prisma: a) randamentului exprim o performan n termeni tehnici i apeleaz la logica gestiunii produciei; b) productivitii muncii trateaz performana n termeni economici, opernd cu elemente de calcul economic. Criteriile de performan se refer att la rezultatele obinute, ct i la potenialul n viitor. Criteriile de performan prezint urmtoarele caracteristici: s fie precis formulate; s fie n numr limitat; s fie clar enunate; s fie msurabile; s fie general aplicabile. Metodele i tehnicile de evaluare a performanelor se pot mprii n funcie de sfera de aplicabilitate astfel: a) generale metoda notaiei; b) aprecierea anual, aprecierea funcional i special metoda cazului, testele de autoevaluare.
89

3.5. Promovarea personalului Prin promovri se nelege, de regul, totalitatea proceselor prin care se atribuie salariailor din organizaiei posturi situate pe un nivel ierarhic superior, pe baza eficienei profesionale dovedite i a aptitudinilor cerute exercitrii noii funciuni. Principalele momente caracteristice specifice noiunii de promovare profesional sunt urmtoarele: schimbarea funciei sau nivelului de ncadrare; creterea responsabilitii sau a nivelului de calificare; acordarea de avantaje materiale i morale salariatului promovat. De obicei, majoritatea organizaiilor practic principiul promovrii interne, potrivit cruia pe posturile vacante se promoveaz n primul rnd salariai din cadrul unitii respective. Criteriul fundamental specific promovrii este meritul personal. n general, criteriile de promovare sunt utilizate n mod diferit conturndu-se n acest sens trei tendine principale: promovarea pe baza rezultatelor; promovarea pe baza vrstei i vechimii n munc; promovarea pe baza potenialului salariailor. Principalele etape ale evalurii posturilor sunt urmtoarele: 1) analiza posturilor; 2) clasificarea acestora; 3) stabilirea curbei salariilor. n evaluarea personalului se folosesc numeroase metode i tehnici n funcie de sfera de aplicativitate dup cum urmeaz: metode generale (metoda notaiei, aprecierea anual i funcional); metode speciale (metoda cazului, testele de autoevaluare). 4. SALARIZAREA PERSONALULUI 4.1. Salariul prghie de echilibru pe piaa forei de munc Rolul i funciile salariului sunt urmtoarele: factor de echilibru al raportului cerere - ofert pe piaa forei de munc; prghie a stabilitii macroeconomice; instrument de influenare a sensului i amplorii schimbrilor din economie; mecanism de ajustare a relaiei dintre dimensiunea i evoluia salariilor i alte variabile, ndeosebi productivitatea muncii. Substana salariului se concretizeaz n salariul nominal i n cel real. Salariul nominal este suma de bani pe care salariatul o primete de la unitatea n care sau pentru care lucreaz; Salariul real este cantitatea de bunuri i servicii care poate fi cumprat la un moment dat cu salariul nominal. Salariul se stabilete pe baza relaiei dintre cerere i ofert, respectiv dintre cel ce are nevoie de munc i posesorul acesteia, cu luarea n considerare a mecanismului pieei. Definitivarea i plata acestuia are loc dup efectuarea muncii i n funcie de rezultatele ei. n stabilirea salariului minim garantat trebuie s se aib n vedere urmtoarele: o nevoile salariailor i ale familiilor lor;
90

o o o o o

nivelul salariilor n plan naional; costul vieii; prestrile de protecie social; nivelul de trai pe grupe sociale; factorii de ordin economic i ocuparea forei de munc.

4.2. Politica de salarizare la nivel de organizaie Politica de salarizare reprezint instrumentul concret de reglare a cererii i ofertei de munc, de mbinare a ocuprii cu folosirea eficient a personalului. Prin politica salarial se urmrete ca: salariul s acioneze, pe de o parte, ca prghie de stimulare a creterii economiei; salariul s se constituie ca surs de venit i de sporire a nivelului de trai. 4.3. Forme de salarizare Formele de salarizare sunt modaliti de evaluare i de determinare a muncii salariailor. Principalele forme de salarizare din Romnia sunt urmtoarele: salarizarea n funcie de rezultatele muncii (n acord); salarizarea dup timp sau regie; salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale. Salarizarea n acord are avantajul de a lega direct salariul de munca prestat. Aceast munc poate fi individual i atunci avem de a face cu acordul individual sau colectiv (membrii unei echipe), aceasta form numindu-se acord colectiv. O alt modalitate de clasificare a acordului este urmtoarea: acord direct, n care salariul este direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri; acord cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor realizate de lucrtorii n acord direct; acord progresiv, n care la un anumit nivel de realizare a sarcinilor, tariful pe unitate se poate majora n anumite proporii. Salarizarea dup timp se aplic atunci cnd nu este posibil msurarea rezultatelor. Acestea au dou variante: sistemul salariului fix la un anumit randament; sistemul de salarizare dup notare. Salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale veniturile cuvenite depind de gradul de realizare a sarcinilor stabilite pentru fiecare angajat. Salariul se pltete n bani cel puin o dat pe lun, la data stabilit n contractul individual de munc, n contractul colectiv de munc aplicabil sau n regulamentul intern, dup caz. Salariul se pltete direct titularului sau persoanei mputernicite de acesta. 4.4. Salarizarea personalului la nivelul organizaiilor Conform prevederilor legale n vigoare salarizarea n cadrul organizaiilor se stabilete prin contracte colective i individuale de munc prin negociere. Prin contractul colectiv de munc la nivelul unei organizaii se stabilesc: nivelul salariului minim la nivelul organizaiilor;
91

 nivelul salariilor, stabilit prin grila de salarizare ce este anexat la contractul colectiv de munc; sporurile la salariu ce se acord n funcie de condiiile de munc sau pentru anumite situaii, specificndu-se nivelul minim al acestora. Dintre sporurile ce se acord n general n organizaii, menionm: spor de vechime, spor de fidelitate, spor de condiii deosebite, spor de condiii nocive, spor pentru ore suplimentare, spor pentru lucru n timpul nopii, spor pentru exercitarea altei funcii. 4.5. Negocierile salariale Tratat n planul instituional organizatoric, sistemul de negociere se realizeaz pe trei etape: la nivel naional; la nivel de ramuri sau interprofesional; la nivel de organizaie. n forma ei actual negocierea implic urmtoarele etape: discutarea contractului colectiv; delimitarea salariului individual al fiecrui angajat, prin contract, pe baza rezultatelor obinute la nivel de organizaie. 5. MANAGEMENTUL RELAIILOR CU SALARIAII 5.1. Sindicatele. Aciunea sindical Potrivit Legii nr.54/1991 cu privire la sindicate persoanele care au calitatea de salariat au dreptul, fr nici o ngrdire sau autorizare prealabil, s se organizeze n sindicate, iar persoanele care exercit legal o meserie sau profesie, n mod individual, sau care sunt asociate n cooperative, precum i n alte categorii profesionale se pot organiza n sindicate. Principiile ce se pot desprinde din Lege cu privire la sindicate sunt urmtoarele: sunt organizaii profesionale non-profit organizate dup criteriul locului de munc sau al profesiei meseriei; se organizeaz pe principiul liberului consimmnt (Art.37); funcioneaz pe baza statutelor proprii adoptate cu respectarea dispoziiilor imperative ale legii; au ca scop aprarea drepturilor salariailor i promovarea intereselor profesionale, sociale i economice ale acestora; au independen organizatoric i patrimonial. Procedura de negociere sindicat patronat prevede ca n situaia n care negocierea nu d satisfacie sindicatelor sau reprezentanilor salariailor, se asigur sindicatelor o serie de aciuni menite s asigure realizarea scopului propus. 5.1.1. Modul de soluionare a conflictelor de interese i de drepturi Conflictele de interese pot avea loc: la nivelul unitilor; la nivelul grupurilor de uniti, al ramurilor ori la nivel naional;
92

 la nivelul subunitilor, compartimente sau al unor grupuri de salariai care exercit aceeai profesie n aceeai unitate, n msura n care ntre partenerii la negocieri s-a convenit ca acetia s i stabileasc, n mod distinct, n contractul colectiv, condiiile de munc. Conflictele de interese pot fi declanate n urmtoarele situaii: unitatea refuz s nceap negocierile unui contract colectiv de munc, n condiiile n care nu are ncheiat un contract colectiv de munc sau contractul colectiv de munc anterior a ncetat; unitatea nu accept revendicrile formulate de salariai; unitatea refuz nejustificat semnarea contractului colectiv de munc, cu toate c negocierile au fost definitivate; unitatea nu i ndeplinete obligaiile prevzute de lege de a ncepe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru i condiiile de munc. Soluionarea conflictelor de interese presupune de asemenea: concilierea conflictelor de interese, medierea conflictelor de interese, arbitrajul conflictelor de interese, greva. n legtur cu greva se pot preciza urmtoarele: Potrivit Art.40 din Legea nr.168/1999 greva constituie o ncetare colectiv i voluntar a lucrului ntr-o unitate i poate fi declarat pe durata desfurrii conflictelor de interese. Greva nu poate urmri realizarea unor scopuri politice. Participarea la grev este liber. Nimeni nu poate fi constrns s participe la grev sau s refuze s participe. Salariaii aflai n grev trebuie s se abin de la orice aciune de natur s mpiedice continuarea activitii de ctre cei care nu particip la grev. Organizatorii grevei, mpreun cu conducerea unitii au obligaia ca pe durata acesteia s protejeze bunurile unitii i s asigure funcionarea continu a utililajelor i a instalailor a cror oprire ar putea constitui un pericol pentru viaa sau pentru sntatea oamenilor. Sunt conflicte de drepturi urmtoarele: conflictele n legtur cu ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea i ncetarea contractelor individuale de munc; conflictele n legtur cu executarea contractelor colective de munc; conflictele n legtur cu plata unor despgubiri pentru acoperirea prejudiciilor cauzate de pri prin nendeplinirea sau ndeplinirea necorespunztoare a obligaiilor stabilite prin contractul individual de munc; conflictele n legtur cu constatarea ncetrii aplicrii contractelor colective de munc. 5.2. Managementul raporturilor de munc Raporturile de munc sunt acele relaii sociale reglementate prin lege, ce iau natere (se formeaz) ntre o persoan fizic, pe de o parte i, de regul, o persoan juridic (organizaie), pe de alt parte, ca urmare a prestrii unei anumite munci de ctre persoana fizic n folosul persoanei juridice care, la rndul ei, se oblig s o remunereze i s creeze condiiile necesare prestrii acelei munci.
93

5.2.1. Trsturile caracteristice ale raportului de munc Principalele trsturi caracteristice ale raportului de munc sunt urmtoarele: ia natere prin ncheierea unui contract individual de munc; are caracter bilateral, iar persoana care presteaz munca este ntotdeauna o persoan fizic; are un caracter personal; executarea muncii are loc ntr-un cadru organizatoric prestabilit; munca trebuie s fie remunerat; persoanele care presteaz munca li se asigur, prin prevederile legii i ale contractului ncheiat, protecie n ce privete condiiile de desfurare a procesului de munc, ct i n ce privete drepturile ce decurg din ncheierea contractului individual de munc. 5.3. Contractul colectiv de munc Conform Art.236 din Codul Muncii contractul colectiv de munc este convenia ncheiat n form scris ntre patron sau organizaia patronal, de o parte, i salariai, reprezentai prin sindicate ori n alt mod prevzut de lege, de cealalt parte, prin care se stabilesc clauze privind condiiile de munc, salarizarea, precum i alte drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc. 5.3.1. Trsturile caracteristice ale contractului colectiv de munc Trsturile caracteristice ale contractului colectiv de munc sunt urmtoarele: se ncheie numai ntre patronat sau organizaia patronal i sindicat sau reprezentanii salariailor alei prin vot secret, dac nu exist sindicat organizat; este un contract bilateral, sinalagmatic, n sensul c genereaz drepturi i obligaii pentru ambele pri; este un contract oneros i comutativ, n sensul c la ncheierea acestuia prile cunosc existena i ntinderea obligaiilor lor; se ncheie numai n form scris, forma scris fiind cerut ad validitatem; este reglementat printr-o lege special: legea contractului colectiv de munc; se ncheie pe o perioad determinat, de cel puin un an sau pe durata unei anumite lucrri; la expirarea termenului pentru care a fost ncheiat contractul colectiv de munc, prile pot hotr prelungirea aplicrii acestuia, n condiiile n care a fost ncheiat sau n alte condiii ce vor fi convenite; se ncheie la nivel naional, la nivel de ramur de activitate i la nivel de unitate; prevederile contractelor colective de munc au un caracter minimal pentru prile contractante. 5.3.2. Funciile contractului colectiv de munc Funciile contractului colectiv de munc sunt: reprezint instrumentul juridic prin care se stabilesc drepturile i obligaiile reciproce ale prilor n promovarea unor relaii de munc echitabile de natur s
94

asigure protecia social a salariailor, diminuarea sau eliminarea conflictelor colective de munc ori declanarea grevelor; orienteaz eforturile prilor contractate spre ridicarea nivelului calitativ al procesului de organizare a produciei i muncii; oblig patronatul s adopte msurile necesare pentru mbuntirea continu a condiiilor de munc ale salariailor; este ancorat de toate laturile procesului de munc i , n mod deosebit, de perfecionarea relaiilor umane n cadrul unitilor; asigur participarea efectiv a salariailor la dezbaterile i soluionarea problemelor majore ale unitii; contribuie la dezvoltarea rspunderii, att a patronatului ct i a salariailor, n realizarea la termen i n condiiile stipulate prin contractul colectiv de munc a tuturor clauzelor incluse n acesta. 5.3.3. ncheierea contractului colectiv de munc Prin ncheierea contractelor colective de munc se urmrete promovarea unor relaii de munc echitabile, de natur s asigure protecia social a salariailor, revenirea sau limitarea conflictelor colective de munc ori evitarea declanrii grevelor. Contractele colective de munc se pot ncheia la nivelul unitilor, grupurilor de uniti, ramurilor de activitate, precum i la nivel naional. La nivelul unitii, contractul colectiv de munc se ncheie ntre patron i salariai. La nivelul grupurilor de uniti, al ramurilor de activitate sau la nivel naional, contractele colective de munc se ncheie de ctre asociaiile patronale, legal constituite i reprezentative, i reprezentanii salariailor. 5.4. Contractul individual de munc Contractul individual de munc este nelegerea ncheiat n scris ntre o persoan fizic, pe de o parte, i un patron, pe de alta parte, prin care prima se oblig a presta o munc prevzut n contract, iar secunda s-i asigure persoanei ncadrate condiii corespunztoare pentru buna desfurare a activitii, deplina protecie i securitate a muncii i s o remunereze n raport cu munca prestat, potrivit clauzelor contractului. Orice contract individual de munc are urmtoarele elemente eseniale: prile sau subiectele; felul muncii; salariul; locul muncii. 5.4.1. Trsturile caracteristice ale contractului individual de munc Trsturile caracteristice ale contractului individual de munc sunt urmtoarele: este un act juridic, a crui ncheiere este guvernat de principiul libertii de voin; nu poate avea dect dou pri: salariat i patron; este sinalagmatic, ntruct d natere la drepturi i obligaii reciproce ntre pri, clauza obligaiei uneia dintre ele constituind-o executarea obligaiei celeilalte; este consensual, deoarece se ncheie prin simplul acord de voin al prilor, forma scris cerut de lege avnd numai valoare probant i nu pentru nsi validitatea raportului productiv de munc; este oneros i comutativ, pentru c prile realizeaz reciproc o contraprestaie n schimbul aceleia pe care s-au obligat s o efectueze n favoarea
95

celeilalte, ambele prestaii fiind cunoscute la ncheierea transmiterii contractului prin motenire sau executrii prin alte persoane; este cu executare succesiv, ceea ce nseamn c executarea lui se realizeaz n timp; este un contract numit, deoarece corespunde unei operaiuni juridice determinate i este reglementat amnunit prin normele dreptului muncii; prin contractul individual de munc, persoana ncadrat i asum o obligaie de a face, care trebuie executat n natur; nu poate fi ncheiat sub condiie suspensiv i nici sub o condiie rezolutorie; cu titlul de execuie, contractul individual de munc poate fi efectuat pe un termen extinctiv, i anume atunci cnd legea permite ncheierea lui pe durat determinat. 5.4.2. ncheierea contractului individual de munc n vederea ncheierii contractului individual de munc se vor ndeplinii cumulativ urmtoarele condiii privind: capacitatea juridic i consimmntul; existena postului; studiile; depunerea jurmntului (dac este cazul). 5.4.3. Durata contractului individual de munc Din punct de vedere al duratei contractului individual de munc exist dou categorii de contracte individuale de munc: pe durat nedeterminat (regula) i pe durata determinat (excepia). 5.4.4. Executarea contractului individual de munc Executarea contractului de munc vizeaz, n principal, timpul de munc, cu urmtoarele domenii specifice: durata normal, zilnic i sptmnal a timpului de lucru; durata timpului de lucru sub 8 ore pe zi; durata timpului normal de lucru n timpul nopii; durata timpului de lucru n forme specifice de organizare a muncii (n tur sau tur continu); durata timpului normal de lucru n anumite sectoare de activitate; prestarea de ore suplimentare. Timpul de odihn se prezint sub urmtoarele forme: intervalul dintre dou zile de lucru; zilele lucrtoare din sptmn i zilele de repaus duminical; concediul de odihn. 5.4.5. Suspendarea contractului individual de munc Suspendarea contractului de munc intervine datorit unor mprejurri ce fac cu neputin prestarea muncii de ctre salariat, i cu respectarea urmtoarelor prevederi legale: Suspendarea contractului individual de munc poate interveni de drept, prin acordul prilor sau prin act unilateral al uneia dintre pri;
96

 Suspendarea contractului individual de munc are ca efect suspendarea prestrii muncii de ctre salariat i a plii drepturilor de natur salarial de ctre angajator; Suspendarea contractului individual de munc din cauza unei fapte imputabile salariatului, pe durata suspendrii acesta nu va beneficia de nici un drept care rezult din calitatea sa de salariat. Contractul individual de munc se suspend de drept n urmtoarele situaii: concediu de maternitate; concediu pentru incapacitate temporar de munc; carantin; efectuarea serviciului militar obligatoriu; exercitarea unei funcii n cadrul unei autoriti executive, legislative ori judectoreti, pe toat durata mandatului; ndeplinirea unei funcii de conducere salarizate n sindicat; for major; n cazul n care salariatul este arestat preventiv, n condiiile Codului de procedur penal; n alte cazuri expres prevzute de lege. Contractul individual de munc poate fi suspendat din iniiativa salariatului, n urmtoarele situaii: concediu pentru creterea copilului n vrst de pn la 2 ani sau, n cazul copilului cu handicap, pn la mplinirea vrstei de 3 ani; concediu pentru ngrijirea copilului bolnav n vrst de pn la 7 ani sau, n cazul copilului cu handicap, pentru afeciuni intercurente, pn la mplinirea vrstei de 18 ani; concediu paternal; concediu pentru formarea profesional; exercitarea unor funcii elective n cadrul organismelor profesionale constituite la nivel central sau local, pe toat durata mandatului; participarea la grev. Contractul individual de munc poate fi suspendat din iniiativa angajatorului, n urmtoarele situaii: pe durata cercetrii disciplinare prealabile, n condiiile legii; ca sanciune disciplinar; n cazul n care angajatorul a formulat plngerea penal mpotriva salariatului sau acesta a fost trimis n judecat pentru fapte penale incompatibile cu funcia deinut, pn la rmnerea definitiv a hotrrii judectoreti; pe durata detarii. Pe durata ntreruperii temporare a activitii angajatorului salariaii beneficiaz de o indemnizaie, pltit din fondul de salarii, ce nu poate fi mai mic de 75% din salariul de baz corespunztor locului de munc ocupat. Pe durata ntreruperii temporare prevzute mai sus salariaii se vor afla la dispoziia angajatorului, acesta avnd oricnd posibilitatea s dispun renceperea activitii. Contractul individual de munc poate fi suspendat, prin acordul prilor, n cazul concediilor fr plat pentru studii sau pentru interese personale.
97

5.4.6. Modificarea contractului individual de munc Modificarea contractului de munc intervine numai n cazurile prevzute de lege i cu respectarea urmtoarelor dispoziii: Contractul individual de munc poate fi modificat numai prin acordul prilor. Cu titlu de excepie, modificarea unilateral a contractului individual de munc este posibil numai n cazurile i n condiiile prevzute de Codul Muncii. Modificarea contractului individual de munc se refer la oricare dintre urmtoarele elemente: durata contractului; locul muncii; felul muncii; condiiile de munc; salariul; timpul de munc i timpul de odihn. 5.4.7. ncetarea contractului individual de munc Contractul individual de munc poate nceta astfel: o de drept; o ca urmare a conveniei prilor, la data convenit de acestea; o ca urmare a voinei unilaterale a uneia din pri, n cazurile i n condiiile limitative prevzute de lege. 5.5. Drepturile i obligaiile angajailor i angajatorilor 5.5.1. Principalele drepturi ale angajatului i angajatorului Potrivit prevederilor Codului Muncii, angajatul are urmtoarele drepturi principale: dreptul la salarizare pentru munca depus; dreptul la repaus zilnic i sptmnal; dreptul la concediu de odihn anual; dreptul la egalitate de anse i de tratament; dreptul la demnitate n munc; dreptul la securitate i sntate n munc; dreptul la acces la formarea profesional; dreptul la informare i consultare; dreptul de a lua parte la determinarea i ameliorarea condiiilor de munc i a mediului de munc; dreptul la protecie n caz de concediere; dreptul la negociere colectiv; dreptul de a participa la aciuni colective; dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat. Angajatorul are, n principal, urmtoarele drepturi: s stabileasc organizarea i funcionarea unitii; s stabileasc atribuiile corespunztoare pentru fiecare salariat, n condiiile legii; s dea dispoziii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitii lor; s exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu; s constate svrirea abaterilor disciplinare i s aplice sanciunile corespunztoare potrivit legii, contractului colectiv de munc aplicabil i regulamentului intern.
98

5.5.2. Obligaiile generale ale angajatului i angajatorului Obligaiile generale ale angajatului sunt urmtoarele: obligaia de a realiza norma de munc sau, dup caz, de a ndeplini atribuiile ce i revin conform fiei postului; obligaia de a respecta disciplina muncii; obligaia de a respecta prevederile cuprinse n regulamentul intern, n contractul colectiv de munc aplicabil, precum i n contractul individual de munc; obligaia de fidelitate fa de angajator n executarea atribuiilor de serviciu; obligaia de a respecta msurile de securitate i sntate a muncii n unitate; obligaia de a respecta secretul de serviciu. Obligaiile generale ale angajatorului sunt urmtoarele: s informeze salariaii asupra condiiilor de munc i asupra elementelor care privesc desfurarea relaiilor de munc; s asigure permanent condiiile tehnice i organizatorice avute n vedere la elaborarea normelor de munc i condiiile corespunztoare de munc; s acorde salariailor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de munc aplicabil i din contractele individuale de munc; s comunice periodic salariailor situaia economic i financiar a unitii; s se consulte cu sindicatul sau, dup caz, cu reprezentanii salariailor n privina deciziilor susceptibile s afecteze substanial drepturile i interesele acestora; s plteasc toate contribuiile i impozitele aflate n sarcina sa, precum i s rein i s vireze contribuiile i impozitele datorate de salariai, n condiiile legii; s nfiineze registrul general de eviden a salariailor i s opereze nregistrrile prevzute de lege; s elibereze, la cerere, toate documentele care atest calitatea de salariat a solicitantului; s asigure confidenialitatea datelor cu caracter personal ale salariailor. 5.6. Disciplina muncii i rspunderea disciplinar Disciplina muncii este specific relaiilor de munc. Ea poate fi definit ca fiind ordinea necesar desfurrii raportului social de munc n cadrul unui colectiv de munc determinat, ordine care presupune respectarea de ctre angajai a unor norme de conduit care asigur efectuarea, n condiii de eficien a muncii. Din punct de vedere al dreptului, disciplina muncii reprezint un principiul general al reglementrii relaiilor de munc i presupune respectarea cu strictee a ordinii i disciplinei la locul de munc de ctre fiecare salariat, indiferent de funcia sau postul deinut. Rspunderea disciplinar este o instituie specific dreptului muncii i const ntr-un ansamblu de norme legale privind sancionarea faptelor de nclcare cu vinovie de ctre orice salariat, indiferent de funcia sau postul pe care l ocup, a obligaiilor asumate prin contractul individual de munc, inclusiv a normelor de comportare. Aceste fapte sunt denumite de lege abateri disciplinare. 5.7. Sanciunile disciplinare Sanciunile disciplinare sunt mijloace de constrngere specifice dreptului muncii, prevzute de lege, cu un pronunat caracter educativ, avnd ca scop aprarea ordinii disciplinare i ndeplinirea contiincioas a ndatoririlor de serviciu.
99

Ordinul sau decizia de sancionare trebuie s cuprind ca elemente eseniale: numele celui vinovat; motivarea n fapt (descrierea abaterii, mprejurrile n care s-a produs, urmrile ei, gradul de vinovie, antecedentele personale ale fptuitorului); motivarea n drept (indicarea textelor din Codul Muncii, din alte legi, din Contractul Colectiv de Munc, regulamentul interior etc., care prevd obligaiile de serviciu ce au fost nclcate, ct i cele care stabilesc sanciunea respectiv); termenele i organele la care decizia poate fi atacat; data emiterii; semntura organului emitent, respectiv a conductorului unitii. 6. MANAGEMENTUL SNTII, PROTECIEI MUNCII
I SERVICIILOR SOCIALE

Scopul de baz al activitii de ngrijire a sntii personalului i de protecie a muncii este asigurarea vieii i integritii anatomo-funcionale a salariailor n procesul muncii. 6.1. Protecia personalului n procesul muncii Protecia muncii reprezint un ansamblu de norme obligatorii, referitoare la organizarea, desfurarea, ndrumarea i controlul procesului muncii i care are ca obiectiv crearea condiiilor optime pentru aprarea vieii i sntii tuturor participanilor la acest proces, prevenirea accidentelor i a mbolnvirilor profesionale. Prin accident de munc se nelege vtmarea violent a organismului precum i intoxicaia acut profesional, care au loc n timpul procesului de munc, sau n ndeplinirea ndatoririlor de serviciu, indiferent de natura juridic a contractului, n baza cruia se desfoar activitatea, i care provoac incapacitate temporara de munc de cel puin 3 zile, invaliditate ori deces. Potrivit Art.25, accidentul de munc se clasific n raport cu urmririle produse i cu numrul persoanelor accidentate, n: accident care produce incapacitate temporar de munc de cel puin 3 zile; accident care produce invaliditate; accident mortal; accident colectiv, cnd sunt accidentate cel puin trei persoane n acelai timp i din aceeai cauz. 6.2. Necesitatea asigurrilor sociale Necesitatea asigurrilor sociale este pus n eviden de faptul c participarea cetenilor la desfurarea procesului de producie i a oricrei activiti utile poate s pun salariaii, muncitorii, n anumite mprejurri, n imposibilitatea de a mai presta o munc n condiii normale. Pot aprea accidente, boli, cazuri de maternitate, invaliditate etc. n asemenea situaii, statul, organizaiile trebuie s ia msuri corespunztoare pentru a ocroti cetenii, asigurndu-le veniturile necesare existenei lor. 6.3. Formele de ocrotire a cetenilor prin asigurrile sociale Principalele forme de ocrotire a cetenilor n cadrul asigurrilor sociale de stat sunt: pensiile, ajutoarele pentru prevenirea mbolnvirilor, refacerea i ntrirea
100

sntii, indemnizaiile pentru incapacitate temporar de munc, ajutoarele pentru sarcin i luzie, ajutoarele de deces. Pensiile constituie forma principal de ocrotire a cetenilor prin asigurrile sociale. n sistemul public se acord urmtoarele categorii de pensii: pensia pentru limit de vrst; pensia anticipat; pensia anticipat parial; pensia de invaliditate; pensia de urma. n afar de pensie, asiguraii sistemului public au dreptul la: indemnizaie pentru incapacitate temporar de munc, cauzat de boli obinuite sau de accidente n afara muncii, boli profesionale i accidente de munc; indemnizaie pentru maternitate; indemnizaie pentru creterea copilului sau ngrijirea copilului bolnav; ajutor de deces. 7. ADMINISTRAREA PROPUNERILOR FCUTE
DE PERSONALUL ORGANIZAIEI

Cu ajutorul sistemului de propuneri, organizaiile ncearc s-i determine angajaii s manifeste interes nu numai fa de sarcinile proprii de munc, ci i fa de problemele unitii, participnd activ la rezolvarea lor. n acest scop, angajaii sunt stimulai s fac propuneri pentru mbuntirea activitii din diferite sectoare ale organizaiei. Propunerea n managementul personalului organizaiei poate fi definit ca o aciune contient, ca o reacie sau o conduit de evaluare, ca o manifestare prin care un salariat supune o prere, o soluie, un proiect etc. discuiei i aprobrii grupului din care face parte sau unui ef ierarhic. Din punct de vedere al mecanismul de formare i manifestare, propunerile se formeaz n interaciunea de la salariat la grup sau de la salariat la eful ierarhic. 7.1. Funciile propunerilor Dintre numeroasele funcii ale propunerilor salariailor reinem: form de control economico-social; autoritate economico-social nonformal care intervine ca factor de reglementare i corectare a aciunilor, conduitelor i relaiilor; instrument de accedere la managementul participativ; condiia progresului cunoaterii i scientifizrii procesului managerial. 8. LOCUL I ROLUL ERGONOMIEI N MANAGEMENTUL
PERSONALULUI ORGANIZAIEI

Ergonomia reprezint ansamblul integrat al tiinelor care permit obinerea cunotinelor privitoare la munca uman, necesare pentru a fundamenta n mod raional i optim adaptarea muncii la om i a omului n meseria sa, n scopul creterii continue a productivitii muncii sociale, n condiiile economisirii efortului uman.
101

Dei relativ tnr, ergonomia constituie un instrument de mare valoare pentru creterea productivitii muncii, ajungnd s preocupe cercuri tot mai largi de specialiti, att din disciplinele interesate, ct i conductori de uniti industriale i conductori ai economiei din diferite ri, care n faa rezultatelor obinute accept i sprijin cu un entuziasm tot mai mare aceast activitate aductoare de rezultate economice excepionale. 8.1. Studiul muncii Studiul muncii este ansamblul activitii i procedeelor de cercetare sistematic i analitic a metodelor de munc, studiu care se efectueaz n scopul obinerii unei eficiene economice sporite, fr sau cu un minimum de cheltuieli de investiii. Msurarea muncii const n aplicarea unor metode i procedee de determinare a coninutului activitii unui executant individual i colectiv i de msurare a timpului consumat pentru realizarea acestora. Metodele de msurare a muncii sunt urmtoarele: Directe: cronometrarea (continu, selectiv, repetat, selectiv grupat); fotografierea (individual, colectiv); autofotografierea (individual, colectiv); fotocronometrarea (individual, colectiv). Indirecte: observri instantanee; filmare; cu nregistrare a unitii de timp pe magnetofon; oscilografiere. 8.2. Indicatorii de eficacitate ai organizaiei Principalii indicatori ai eficienei activitii ergonomice sunt: numrul accidentelor de munc; indicele de calitate a produciei; coeficientul de rebuturi; absenele nemotivate; indicii tehnici de folosire a utilajelor. 9. EFICIENA UTILIZRII PERSONALULUI ORGANIZAIEI 9.1. Participare i eficien Participarea personalului la sporirea eficienei economice: se bazeaz pe utilitatea de aciune. Astfel aciunea pentru creterea eficienei economice apropie pe oameni, asigur posibilitatea personalului de a se realiza n procesul de sporire a eficienei ntregii activiti a organizaiei, formeaz i clete dorina de a obine rezultate ct mai bune; reprezint o angajare economic, social i psihologic, o preocupare permanent pentru obinerea de rezultate mai bune i mai multe, cu eforturi umane i materiale mai puine; semnific angajare i responsabilitate psihosocial, contribuie personal i colectiv la progresul economic, tehnic i social.
102

n orice organizaie rezultatele depind de gradul de nelegere i folosire a intereselor economice, a celor colective i individuale. Principalele componente ale interesului colectiv constau n: preocuparea de a asigura for de munc corespunztoare cantitativ i calitativ; exercitarea controlului n vederea nfptuirii concordanei ntre volumul i calitatea muncii prestate de fiecare dintre lucrtori i coninutul salarizrii; asigurarea concordanei ntre msura posibilitilor de consum i msura muncii efectuate de fiecare salariat; Interesul personal se compune din dou laturi eseniale: interesul pentru consum personal; interesul pentru producie, adic de a ocupa o poziie ct mai favorabil i mai eficient n diviziunea social a muncii. 9.2. Organizarea produciei i a muncii Organizarea produciei i a muncii reprezint o surs de prim ordin a dezvoltrii forelor de producie, a ridicrii nivelului de trai material i cultural al membrilor societii. n procesul de organizare a produciei informaiile constituie un puternic factor de influenare a personalului. Ele reprezint elementul dinamic n aciunea de organizare a produciei, mijlocul principal de creare a condiiilor necesare pentru integrarea optim i colaborarea personalului organizaiei n toate etapele organizrii produciei i a muncii. Organizarea muncii reprezint activitatea de aplicare a unui sistem planificat pe msuri tehnice, organizatorice i economice, bazate pe cele mai noi realizri ale tiinei i tehnicii, ndreptate spre perfecionarea tuturor elementelor procesului muncii i n primul rnd a metodelor de mbinare a personalului cu mijloacele de producie, n scopul creterii productivitii muncii, n scopul crerii unor condiii mai bune de lucru, micorrii efortului, meninerii strii de sntate a omului, creterii productivitii muncii i eficienei economice. Esena organizrii muncii const n perfecionarea proceselor de munc prin introducerea n producie a realizrilor tehnice, precum i a experienei avansate, care asigur n final nsemnate economii de munc vie, sporirea eficienei sale. Organizarea muncii este chemat s soluioneze urmtoarele sarcini: economic (economisirea muncii vii i materializate prin perfecionarea factorilor organizatorici, ridicarea nivelului pregtirii profesionale a personalului i utilizarea raional a acestuia); tehnic (promovarea tehnicii noi i a tehnologiei avansate, n vederea reducerii cheltuielilor de munc); psihofiziologic (crearea condiiilor favorabile de munc i lichidarea cheltuielilor determinate de sporurile de nocivitate); social (formarea salariatului, instruirea acestuia n procesul muncii). 10. IMPLICAII PSIHOSOCIALE N MANAGEMENTUL
PERSONALULUI ORGANIZAIEI

10.1. Probleme psihosociale de baz ale organizaiei Starea psihic a lucrtorului este influenat de mediul de lucru fizic i social. Elementele mediului fizic sunt spaiul locului de munc, iluminatul, temperatura,
103

zgomotul, atmosfera impurificat, sigurana de lucru i igiena, mediul social fiind reprezentat de colectivul de oameni cu care lucreaz i relaiile pe care le are cu acetia. Colectivul de oameni cu care colaboreaz direct este terenul n care se manifest i se formeaz caracterul social al omului. Principalii factori de influenare de natur psihosocial i momente de tratare reinem: studiul pregtirii omului pentru lucru presupune: organizarea i aprovizionarea locului de munc, starea psihic a lucrtorului, stimulentul economic al muncii, relaiile dintre oamenii din colectivul de munc); capacitate de adaptare la oboseal i monotonie constituie un factor major de natur psihosocial de cretere a productivitii muncii; nlturarea oboselii reprezint o problem de perfecionare a metodelor de lucru, de alternare a muncii dinamice i statice i de introducere a pauzelor n organizaie. Pentru rezolvarea monotoniei activitii trebuie s se acorde atenie urmtoarelor probleme: cointeresarea lucrtorului pentru munca executat, prin indicarea importanei tehnice sau sociale a acesteia; informarea lucrtorului despre importana muncii sale n cadrul organizaiei; din timp n timp, repartizarea lucrtorului la o alt munc i crearea n organizaie a posibilitilor de obinere a unei a doua sau a treia profesiuni; acordarea unei atenii deosebite mediului de lucru i mbuntirea acestuia prin audiii muzicale, desene vesele, o amenajare adecvat n spaiu etc. n anul 1954, Abraham Maslow a elaborat teoria ierarhiei trebuinelor, conform creia toate motivaiile umane pot fi privite ca nite componente ale unui sistem ierarhic de trebuine. Maslow consider c pe primul nivel al piramidei motivaionale se afl: 1. Trebuinele fiziologice: foamea, setea etc. 2. Nevoile de securitate i siguran: lipsa ameninrilor, mediul sigur etc. 3. Nevoi de apartenen: afiliere, acceptare, iubire etc. 4. Nevoia de automplinire, realizarea tuturor potenialitilor. n opinia lui Maslow, oamenii nu pot trece la un nivel superior de trebuine dac nu le-au ndeplinit pe cele de la nivelurile inferioare. 10.2. Aportul psihologiei n tratarea personalului organizaiei Dezvoltarea uman a ntreprinderii este influenat profund i de motivarea personalului unitii. Rolul acestuia n orice unitate este de a intensifica dorina de cooperare a personalului organizaiei. Menirea conducerii este de a realiza obiectivele unitii, permind n acelai timp fiecruia dintre salariai s-i realizeze obiectivele personale. n atingerea acestor deziderate managerii sunt datori s in seama de cteva principii de baz care, transpuse n via, pot atrage dup sine succese individuale nsemnate. Salariaii organizaiei sunt mai productivi, cnd i dau seama c: munca pe care o dein merit s fie desfurat; munca pe care o desfoar, asigur o via profesional demn. Salariaii muncesc mai mult, atunci cnd constat c: pot obine mai mult, efectund o munc de bun calitate;
104

 munca lor contribuie la realizarea obiectivelor grupului din care fac parte. Salariaii acioneaz cu mai mult sim al rspunderii cnd: se simt personal rspunztori de fixarea obiectivelor pe care le realizeaz. Salariaii muncesc mai bine cnd: exist ntre ei, ca oameni, un respect comun, un interes comun, o probitate n afara considerentelor de calificare profesional. Cele patru necesiti fundamentale ale salariatului care trebuie s fie satisfcute, deoarece creeaz motivare, sunt: dezvoltarea, realizarea, responsabilitatea i recunoaterea.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
Petrescu, I., Esenial n managementul personalului, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov, 1995. Petrescu, I., Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Braov, 1991. Petrescu, I., Managementul personalului organizaiei, Editura Expert, Bucureti, 2003. Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor, Editura ALL, Bucureti, 1994.

105