Sunteți pe pagina 1din 71

ORGANIZAIA, MANAGEMENTUL I MANAGERII ORGANIZAIEI

DEFINIIA ORGANIZAIEI:
Organizaia este o entitate social, relativ autonom, contient coordonat, care funcioneaz pe o baz relativ continu, pentru realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective. Organizaia: elemente care se ntreptrund, se condiioneaz, se influeneaz reciproc: sistem de elemente interdependente Activitatea sistemului

Mediu extern coercitiv i dinamic

Pentru obinerea performanei dorite sistemul ine seama de informaiile luate din acest mediu

Pe baza lor: sistemul controleaz Comportament. Diferit. Sale elemente

Activitate practic: considernd locul dv. De munc ca un sistem, definii elementele mediului extern (informaiile din universul de evenimente) Echilibrul dinamic al sistemului i componentele sale se asigur prin decizii Variabile de intrare Variabile de ieire Servicii

SISTEM

Resurse materiale umane Informaionale financiare

Funcionarea SISTEMULUI (proces de transformare)

De prelegrare
Reglare prin alert (respectrii stricte a standardelor) DECIZII De postreglare (dup ncheierea procesului de transformare s-au constatat disfuncionaliti) Mixte: n practic managerii adopt asemenea decizii

ACTIVITATE PRACTIC:
Ce fel de decizii luai n activitatea unitii medico-sanitare unde lucrai?

STRUCTURA ORGANIZAIEI
- Piramida (ierarhii)
Fluxul informaional Ex: - Legiunile romane - Biserica (catolic) - Munca n reea Informaia - Organizaie Organic asemntoare organizaiei n reea

Modelul Umeraului

Top-managementul n comunicare permanent cu managementul de baz Sarcinile se desfoar la baz

Organizaia Constelaie

Organizaii sau Agenii externe

Organizaie central

Organizaia de tipul Orchestrei


n condiiile societii informatizate Dirijor Orchestr instrum. X X X X cunotine de specialitate X

Efort de ansamblu

CARACTERISTICILE ORGANIZAIEI
1 COMPLEXITATEA 2 GRADUL DE FORMALIZARE 3 GRADUL DE CENTRALIZARE

1. COMPLEXITATEA
Gradul de specializare (diviziunea muncii)

Mulimea nivelelor ierarhice Gradul de dispersie geografic

2. GRADUL DE FORMALIZARE

Reguli, proceduri, norme n ce msur reglementeaz, orienteaz comportamentul membrilor organizaiei.

GRADUL DE CENTRALIZARE

Autoritatea formal aparine unei persoane, unei uniti sau unui nivel de organizaie

ACTIVITATE PRACTIC

Caracterizai unitatea n care lucrai din punct de vedere al celor trei caracteristici

MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
Definiie: managementul este un proces complex de coordonare, prin decizii, a efortului unui grup, n vederea realizrii efective i eficiente a obiectivului prestabilit (obiectivelor prestabilite)

Procesul de management se desfoar ntr-un anumit mediu (context) cu componente INTERNE Resurse materiale Resurse informaionale Resurse energetice Resurse umane Resurse financiare EXTERNE - Concurenii - Nivelul tiinei - Nivelul tehnicii - Cond. econ. generale - Sistemul politic - Valorile culturale - Cond. geografice - Cond. Demografice - Sistem legislativ - Clieni - Furnizori

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
PLANIFICAREA
ORGANIZAREA COORDONAREA CONTROLUL

Aceste funcii se bazeaz i se realizeaz prin: Elaborarea deciziei


- Raionament logic de identificare i alegere a aciunilor compatibile cu obiectivul (obiectivele) organizaiei

Comunicare
se recepteaz i se transmit informaii care condiioneaz elaborarea deciziei

TIPURI DE MANAGERI

Nivelul organizaional Clasificare dup

Natura activitii de coordonare

DUPA NIVELUL ORGANIZAIONAL Managerii de prim linie (supraveghetorii) (First line managers) - fac legtura ntre non manageri i managerii de pe nivelul superior lor. Managerii de nivel mijlociu (Middle level managers) transform strategiile i politicile globale comunicate de ctre managerii de vrf n obiective i programe specifice

Managerii de vrf (Top managers) stabilesc obiectivele, strategiile i politicile reprezint organizaia n raporturile cu administraia central i/sau local, cu partenerii de afaceri, fiind rspunztori de procesele decizionale de ansamblu ale organizaiei.

DUP NATURA ACTIVITII DE COORDONARE


Manageri funcionali (specialiti)
- ex.: n cercetare, dezvoltare - sarcina principal: coordonarea activitii unor persoane specializate ntr-un anumit domeniu;

Manageri generali - poziii cu responsabiliti multifuncionale

SARCINILE CHEIE ALE MANAGERULUI


Crearea i meninerea valorilor i normelor organizaiei; Fixarea obiectivelor strategice i direciilor de aciune; Negocierea cu acionarii sau proprietarii firmei; Procurarea, dezvoltarea i alocarea judicioas a resurselor materiale, financiare i umane; Organizarea muncii; Informarea i controlul asupra derulrii operaiunilor.

MUNCA MANAGERULUI
ESTE: FOARTE DIFICIL STRESANT SOLICITANT

ROLURI MANAGERIALE N ORGANIZAIE = 10 N 3 GRUPE

1. ROLURI INTERPERSONALE 2. ROLURI INFORMAIONALE 3. ROLURI DECIZIONALE

1. ROLURI INTERPERSONALE
Figur central a organizaiei Ceremonii oficiale Lider direcioneaz activitatea subalternilor (angajare, promovare, destituire, motivarea sau controlul personalului din subordine) Persoan de legtur cu alte persoane dect subalternii sau superiorii (membrii bordului, directori, furnizori, oficialiti administrative)

2. ROLURI INFORMAIONALE
Monitor al informaiilor, receptor, evaluator i selector Informaiile pot influena performana organizaiei Difuzor al informaiilor nspre subordonai i alte persoane Purttor de cuvnt transmite poziia oficial a organizaiei

3. ROLURI DECIZIONALE
ntreprinztor, iniiator, generator de schimbri planificate (ex.:testarea unei noi piee) Manipulant al perturbaiilor (ex.: anularea contractului ncheiat cu un furnizor) care pot provoca schimbri involuntare Distribuitor de resurse mai ales n contextul funciei de planificare (ex.: cine va beneficia de resurse) Negociator n discuiile cu diferite persoane sau grupuri n vederea realizrii unor nelegeri (ex.: cu sindicate, clieni, etc.)

UTILIZAREA TIMPULUI DE CTRE MANAGERI


Managerul de prim linie
15% 12% 11% 11% 11% 10% activitate de control rezolvarea problemelor noi aprute planificarea muncii comunicare informal i oral comunicare cu superiorii furnizarea de feed-back asupra performanei subordonailor 1% - ndeplinirea rolului de figur central a organizaiei (o dat pe lun) -

Managerul de nivel mijlociu


21% - control 14% - dezvoltarea personalului din subordine 14% - planificarea 10% - gospodrirea timpului 3% - activiti de legtur cu comunitatea i de comunicare cu nivelele superioare, inferioare i identice lui

Activitate practic: ct timp dedicai

diferitelor dv. activiti din timpul de munc?

MANAGERUL DE VRF
Cea mai mare parte a timpului: pe probleme globale ale organizaiei

APTITUDINILE UNUI MANAGER EFICIENT


Aptitudini tehnice Aptitudini de iniiere, dezvoltare i finalizare a unor relaii umane Aptitudini de conceptualizare Aptitudini de comunicare

APTITUDINI MANAGER
Tehnice Relaii umane Conceptualizare

Vrf Linie mijloc Prima linie

18,65 32,3% 54,6%

33,0% 41,3% 31,3%

48,4% 26,4% 14,1%

MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAIEI


Un ansamblu de factori sau fore care influeneaz supravieuirea organizaiei Specific: impact direct asupra organizaiei MEDIU General: influen mediat asupra organizaiei

MEDIU GENERAL
CONDIIILE Economice tiinifico-tehnice Politice (sistemul politic) Juridice Ecologice Culturale

MEDIUL SPECIFIC
Forele concureniale Forele politice Forele culturale n care i desfoar activitatea organizaia

Are relevan direct pentru atingerea scopului (scopurilor organizaionale)

MEDIUL
Simplu
- organizaia este confruntat cu un numr redus i omogen de factori (fore)

Complex
- prezena unui numr mare de factori de mare diversitate

MEDIUL
Real Perceput - conteaz, pentru c managerii adopt deciziile de aliniere la mediul specific pe baza percepiei lor proprii - gradul de incertitudine al mediului respectiv este direct proporional cu:

Absena informaiilor referitoare la forele mediului (necesare pentru elaborarea deciziilor) Lipsa de abilitate n aprecierea probabilitii cu care factorii de mediu pot afecta succesul sau eecul unei decizii Insuficiena informaiilor referitoare la costul unei decizii

ORGANIZAIA

ORGANIZAIA

ADAPTARE LA MEDIU Succesul depinde de abilitatea managerului de a prevedea configuraia mediului n viitor

n prezent

n viitor

Instabilitatea mediului nu trebuie considerat ca o frn n calea eficienei. Managerul, pentru ca organizaia s se poat adapta la noua configuraie, trebuie s dispun de abilitatea de a intui i prezice instabilitatea i direciile schimbrii.

SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI (SIM)

Definiie: sistemul informaional cuprinde un ansamblu de elemente care, n interdependena i interaciunea lor, concur la asigurarea suportului informaional al managementului organizaiei

ELEMENTELE:
- Cu ajutorul lor se: culege stocheaz transmite prelucreaz analizeaz

INFORMAIA

ELEMENTELE SISTEMULUI INFORMAIONAL


Datele i informaiile Circuitele informaionale Purttorii (suporii) de date i informaii Mijloacele tehnice de culegere, stocare, prelucrare, transmitere a informaiilor Procedeele de operare Fluxul informaional

Activitate practic: descrierea sistemului informaional la locul dvs. de munc.

SIM I ACTIVITATEA MANAGERILOR


Funciile manageriale ndeplinite de ctre managerii organizaiei se sprijin pe sistemul informaional al managementului. - Planificarea - Alternativele strategice - Structura organizatoric - Comunicarea cu membrii organizaiei i cu agenii mediului extern - Coordonarea activitii i motivarea personalului - Controlul managerial i evaluarea performanei

SIM influeneaz i activitatea n sine a managerilor permind:


Centralizarea rapid a cunotinelor manageriale Accesul rapid la informaii asupra mediului extern i intern al organizaiei Testarea alternativelor decizionale i estimarea consecinelor lor prin utilizarea modelelor ncorporate n SIM Informarea rapid i concis asupra performanei realizate de organizaie i membrii ei Consultarea unor forme alternative de prezentare a datelor Obinerea de explicaii detaliate sau n rezumat asupra fenomenelor i proceselor de interes managerial

ACTIVITATE PRACTIC:
- Cum influeneaz SIM activitatea dvs. (urmrii etapele nirate) Managerii de vrf utilizeaz: a) informaii relevante despre i pentru activitatea intern a organizaiei b) Informaii provenite din sau orientate spre mediul extern al organizaiei

a) - realizrile i performanele organizaiei (sistemului) - progresul realizat - semnale de atenionare - noi oportuniti sau ameninri (schimbri de pia) - informaii despre viitorii posibili pe baza crora se realizeaz funcia de planificare b) - inteligena extern (informaii i opinii asupra tendinelor din mediul organizaiei) - informaii orientate spre mediul extern (rapoarte periodice)

DUP STILUL N CARE OPEREAZ CU INFORMAIILE


Managerii care colecteaz informaiile prin: Stilul global i fac o idee de ansamblu asupra fenomenului: generalizarea datelor culese despre relaiile existente ntre elementele fenomenului respectiv.

Stilul receptiv sau analitic se concentreaz asupra detaliilor fenomenului respectiv.

STILURI DUP MILLER


Ciuntirea Greeala Omisiunea Filtrarea ntrzierea Abstractizarea Folosirea canalelor multiple Selectarea

N FUNCIE DE CAPACITATEA DE DISECARE A DATELOR:

ANALITICI MANAGERI INTUITIVI

N PRIVINA RAPORTRII PROBLEMELE DECIZIONALE

LA

CARE EVIT DIFICULTILE

MANAGERII

CARE CAUT DIFICULTILE


CARE SOLUIONEAZ DIFICULTILE

FUNCIILE SIM
Colectarea datelor Stocarea i actualizarea datelor Procesarea (transformarea) datelor Prezentarea informaiei

Activitate practic: cum se prezint funciile SIM n unitatea n care lucrai?

DECIZIA I PROCESUL DECIZIONAL


Definiie: decizia este un act de voin prin care managerul finalizeaz o analiz alegnd un curs de aciuni, prin eliminarea tuturor celorlalte posibile. Orice decizie managerial implic cel puin dou elemente subiective: - decidentul (managerul) - persoana (sau grupul) care particip la implementarea deciziei

DECIDENTUL (MANAGERUL)

Alege acea cale de aciune care cu un efort minim (material, uman, financiar, temporal) conduce la rezultatul cel mai bun posibil n condiiile date.

ELEMENTELE DECIZIEI

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Decidentul Problema decizional Mulimea variantelor decizionale Mulimea criteriilor de decizie Mulimea consecinelor Mulimea strilor naturii (condiii obiective) Obiectivul deciziei

CONDIII ALE ELABORRII DECIZIEI

De certitudine Condiii De risc

De incertitudine

TIPOLOGIA DECIZIILOR
A) Dup gradul de cunoatere a problemei i soluiilor alternative: 1. decizii rutiniene 2. decizii adaptive 3. decizii inovative B) Dup natura condiiilor n care se elaboreaz: 1. decizii n condiii de certitudine 2. decizii n condiii de risc 3. decizii n condiii de incertitudine

C) Dup orizontul de timp la care se refer: 1. decizii strategice 2. decizii tactice 3. decizii curente Activitate practic (exemple) D) n funcie de numrul participanilor la elaborarea deciziilor: 1. decizii unipersonale 2. decizii de grup

E) n funcie de numrul criteriilor decizionale: 1. decizii unicriteriale


2. decizii multicriteriale F) Dup frecvena cu care se adopt: 1. decizii periodice 2. decizii aleatoare 3. decizii unice
Activitate practic: ce tipuri de decizii utilizai n practica dvs.?

OBIECTUL PROCESULUI DECIZIONAL


Cum se procur i se gestioneaz resursele necesare atingerii scopurilor i cum se ating elurile organizaiei

SECVENELE (ETAPELE) PROCESULUI DECIZIONAL


A) Identificarea naturii i tipului problemei B) Definirea problemei C) Formularea condiiilor-limit care ndeplinite pentru rezolvarea problemei

trebuie

D) Decizia E) Aciunea de implementare a deciziei F) Feed-back-ul asupra validitii i eficienei deciziei, prezumiilor pe care s-a construit i schimbrilor necesare. ntrebri la care trebuie s se rspund n cazul etapei de aciune? - cine trebuie s cunoasc aceast decizie? - ce aciune trebuie urmat? - cine o v-a rezolva? - cei ce trebuie s o nfptuiasc pot acest lucru?

(MODELE ALE PROCESULUI DECIZIONAL)

ABORDRI ALE PROCESULUI DECIZIONAL

1. Modele normative (predictive) 2. Modele descriptive (cognitivpsihologice sau raional limitate)

1.

Modele normative (predictive) Strategia optimizrii

Includ o serie de pai ce trebuie urmai de manageri:


Contientizarea i diagnoza problemei Fixarea criteriului (criteriilor) de evaluare a diferitelor alternative Identificarea tuturor cilor posibile de aciune (soluiile alternative) Determinarea consecinelor i probabilitilor de producere a fiecrei alternative Alegerea celei mai bune alternative, prin compararea consecinelor fiecreia cu criteriul fixat, alegndu-se soluia cu cel mai bun rezultat Implementarea soluiei alese Urmrirea i controlul

2. Modele descriptive (cognitivpsihologice sau raional limitate) Strategia satisfaciei


Modelele descriptive redau lucrurile aa cum sunt ele n realitate i nu aa cum ar trebui s se petreac. Deosebiri: a) mulimea condiiilor ce trebuie satisfcute b) alternativele studiate c) ordonarea i retestarea alternativelor d) modelul de testri utilizat

Modelele descriptive:
Testarea cursurilor alternative de aciune se face pe baza unui numr redus de criterii (sau unui criteriu) Decidentul ignor multe valori sau zone de interes care pot fi afectate de decizia adoptat Decidentul care adopt strategia optimizrii rezultatelor ia n considerare un numr mai mare de cerine, n intenia de a selecta acel curs de aciuni care genereaz satisfacia cea mai mare posibil.

ALTERNATIVELE STUDIATE:
Decidentul care folosete strategia satisfaciei v-a testa secvenial fiecare alternativ, care reine atenia. Dac prima alternativ ntrunete condiiile de satisfacere, este oprit procesul cutrii

- Efort minim de cutare - Decidentul v-a descoperi i studia un numr relativ mic de alternative. Strategia optimizrii: decidentul v-a urmri s genereze ct mai multe alternative.

ORDONAREA I RETESTAREA ALTERNATIVELOR


n cazul strategiei satisfaciei, decidentul testeaz alternativele doar o singur dat, la ntmplare, n ordinea n care alternativele respective i atrag atenia, pn cnd o ntlnete pe cea care satisface condiiile minime. Strategia optimizrii: decidentul selecteaz cele mai bune alternative, le ordoneaz astfel nct s poat face judeci de valoare (comparative) atunci cnd le supune reexaminrii.

MODELUL DE TESTARE UTILIZAT


n testarea respectrii unei cerine de ctre o alternativ, decidentul care urmrete satisfacia i limiteaz investigaia doar la determinarea poziiei alternativei fa de acea cerin, dac exist mai multe cerine le trateaz nedifereniat. Cnd se urmrete optimizarea, decidentul acord importan diferit cerinelor crora trebuie s corespund alternativele. De obicei cele dou modele se combin de manageri

INSTRUMENTE I TEHNICI DECIZIONALE


Cele mai multe rezultatul cercetrilor operaionale (COP) Indiferent de natura problemei cercetarea operaional se deruleaz n urmtoarele faze: 1. Identificarea i formularea problemei de studiat i de rezolvat 2. Construirea modelului corespunztor problemei formulate 3.Testarea i verificarea modelului i rezultatelor 4. Rezolvarea modelului 5. Implementarea soluiei verificate Exemple de instrumente: simulare

MULUMESC PENTRU ATENIE!!!