MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII, TINERETULUI I SPORTULUI UNIVERSITATEA DE NORD DIN BAIA MARE FACULTATEA DE LITERE Specializarea: Comunicare i Relaii

Publice

Rolul relaionistului n rezolvarea crizelor mediatice

Coordonator tiinific : conf. univ. dr. Daniela Dunca

Absolvent: Cristea Roxana Anca

BAIA MARE 2012 CUPRINS Introducere..................................................................................................................

Capitolul .........................................................................................................................

Definirea i tipologiile crizelor ...................................................................................... 1.1. Conceptualizarea si definirea crizei

.............................................................................. 1.2. Tipologia crizelor........................................................................................................ 1.3. Etapele evolutiei unei

crize........................................................................................ 1.4. Originea si efectele

crizei............................................................................................ Capitolul .............................................................................................................................. Rolul specialistilor in relatii publice in situatii de criza 2.1. Prevenirea crizelor 2.2. Soluii posibile in gestionarea crizei 2

mediatice....................................................... 2.3. Comunicarea in situatii de criza.............................................................................................. Capitolul 3............................................................................................................ Strategia relationistului de gestionare a crizei.............................................................. 3.1 Strategii ale comunicarii de criza............................................................................................ 3.2 Evaluarea riscurilor ........................................................................................... 3.3 Elaborarea planului de comunicare in caz de criza

Capitolul 4 ................................................................................................................. 4.1 Studiu de

caz............................................................................................................... Anexe................................................................................................................................ ... Bibliografie....................................................................................................................... ....

Introducere n fiecare organizaie, indiferent de domeniul de activitate, exist preocupri legate de disfuncionalitile ce pot aprea n interiorul ei i care sunt capabile s pun n pericol funcionarea normal i reputaia de care se bucur. Din acest motiv a luat amploare studiul cauzelor, modului de apariie i de manifestare ale acestor perturbri, precum i consecinele lor. Crizele sunt considerate a fi astfel de disfuncionaliti. Unele crize pot fi anticipate i prevenite, altele, din contr, nici mcar nu pot fi bnuite i de obicei se instaleaz brusc. Crizele au implicaii majore n viaa i activitatea organizaiei, cu consecine uneori nedorite. Pentru a nltura acest neajuns, majoritatea domeniilor tiinifice i-au elaborat o concepie proprie despre crize. Astzi, termenul de criz se folosete foarte des, astfel el a intrat n vocabularul cotidian astfel riscnd s se demonetizeze datorit suprautilizrii lui. Cu toate acestea, realitatea demonstreaz c orict am ncerca s prevenim, criza poate scpa de sub control, mergnd pn la afectarea puternic negativ a imaginii unei organizaii. De aceea, n aceast lucrare v-oi prezenta prevenirea crizei, soluiile, strategiile, evaluarea riscurilor i elaborarea planului de comunicare n situaii de criz, finaliznd cu gestionarea unei situaii de criz, urmnd un plan foarte bine elaborat. Rspunsul n faa unui eveniment neasteptat trebuie s se bazeze pe evaluarea corect a circumstanelor i s urmeze strategii clare, bine gndite, elaborate dup criterii specifice cu mult timp nainte de declanarea situaiei de criz.

Gestionarea situaiilor de criz, a problemelor riscante, nu implic un numr mare de persoane. De cele mai multe ori, opinia publica va judeca rspunsul la criza unei organizaii avnd informaii aproape numai din sursele mass-media. n acest fel, percepia publicului despre aciunile unei organizaii va fi in cea mai mare msur determinat de modul n care aceasta comunic. Asfel, comunicarea n situaii de criz este un element foarte important pentru organizaie deoarece aceasta in funcie de informaiile transmise pot pierde sau ctiga ncrederea populaiei n serviciile i calitatea acesteia. Complexitatea fenomenului i frecvena apariiei crizelor de diverse tipuri reclam dezbateri permanente n cutarea unor soluii viabile. Ca un viitor specialist in relaii pulice, trebuie s mi cunosc foarte bine obiectivul, sa pot realiza clarificrile necesare n direcia coninutului, locului, rolului, metodologiilor, normelor de lucru acceptate la nivelul organizaiei i a modului n care relaiile publice pot fi implicate n soluionarea crizelor mediatice. Din ce n ce mai mult, relaiile publice se dovedesc a fi un instrument original i eficient pentru a rspunde unor serii de provocri cu care se confrunt majoritatea organizaiior. Acest tip de relaii pulice ajut la rezolvarea problemelor, la lansarea unor idei, la evitarea unei pierderi de imagine aa cum se poate ntmpla n cazul crizelor mediatice pe care voi ncerca s le abordez n aceast lucrare sau chiar a unei catastrofe. Toate acestea necesit efort i munc pentru a depi cu uurin problemele cotidiene cu care se confrunt diversele organizaii.

Capitolul 1 Definirea i tipologiile crizelor

1.1 Conceptualizarea i definirea crizei

Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie intregul ansamblu social, fie anumte sectoare ale acestuia (viata economic, sistemul politic, relatiile internationale, sistemele financiar-bancare, structura social, institutiile de invtmnt i cultur, etc). n consecint, ele au suscitat interesul economitilor, sociologilor, antropologilor, psihologilor, istoricilor i implicit, al teoreticienilor i al practicienilor de relaii publice.1 O criz este prin definiie, un eveniment, sau un set de circumstane care amenin integritatea, reputaia sau nsi existena individului ori a organizaiei. Ea ncearc sentimentul de siguran al publicului, valorile sale. Pagubele poteniale pentru organizaie sunt considerabile.2
1 2

Coman, Cristina, Relaiile publice: principii i strategii, Ed. Polirom, Bucureti, 2001 p. 118. Apfelknab,E. Comunicarea n organizaii militare-culegere de texte de Nicolae Rotaru, Ed. Tritonic, Bucureti, 2002, p. 35

Din punct de vedere economic, criza este asemanat cu ntreruperea creteri economiei, fie n raport cu creterea anterioar, fie n raport cu creterea estimat. Dup imon A. Booth, cercetriile consacrate crizei se pot grupa n 3 categorii: 1) Perspectiva psihologic- interesat de studierea cazurilor climice 2) Perspectiva economico-politic- preocupat de identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor i de definirea unor tehnici de gestiune a acestora 3) Perspectiva sociologic- dominat de cercetarile consacrate reaciilor colective n situatiile de dezastru.3

Reputaia unei organizaii este recunoscut ca o resurs valoroas a unei organizaii. Crizele, la fel ca i evenimentele imprevizibile care intervin n desfurarea activitii unei organizaii, amenin s duneze reputaiei oricrei instituii care se confrunt cu asemenea situaii. Dan Nimmo i James E. Combs amintesc de o alt definiie de dicionar a crizei: o condiie de instabilitate n care o schimbare decisiv sau neateptat devine iminent, adugnd: este ceva pe care oamenii trebuie s o triasc pn n momentul n care schimbarea a avut loc i stabilitatea este restaurat. Iar oamenii pot face asta dac misterul care nconjoar condiia instabilitii este nlturat iar cursul schimbrii nregistrat ntr-un grafic.4 Crizele sunt evenimente care se desfsoar sub presiunea timpului i n care rspunsurile rapide sunt vitale. Un Plan de Management al Crizelor contribuie la reducerea timpului de rspuns prin oferirea informaiilor de context necesare, prin identificarea responsabilitilor i prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate. Pe lng factorul vitez Planul de Management al Crizelor creaz un sistem de rspunsuri organizate i eficiente. Planul de Management al Crizelor
3

Simion, A. Booth, Crisis Management Strategy: Competition and Change in Modern Enterprise, Routledge Londra, 1993, p. 79. 4 Dan Nimmo, James E. Combs. Nightly Horrors-Crisis Coverage by Television Network News, The University of Tennesse Press, Knoxville, 1985, p. 738

ofer un sistem care poate salva viei, poate reduce expunerea unei organizaii la factorii de risc i poate permite ca aciunile de remediere s fie luate fr alte analize n amnunime.5 Criza- mai poate fi definit ca fiind o perioada n dinamica unui sistem caracterizat prin acumularea accentuat a dificultailor, izbucnirea confictual a tensiunilor, fapt care face dificil funcioarea sa normala, declanandu-se puternice presiuni spre schimbare. Manifestarile acestor dificultai temporare sau cronice ale modului de organizare a unui sistem, exprim incapacitatea funcionarii in mod normal al organizaiei aflate n cauz. Schimbarea structural a sistemului sau modificari importante adaptive ale structurii sale, duc la ieirea din criz a organizaiei. Cel mai adesea declanatorul procesului de schimbare a organizrii unui sistem, este criza, ea motiveaz schimarea. Dac schimbarea nu este posibil, criza poate duce la destrmarea sistemului. Uneori ns, schimbarea unor condiii sau lipsa unor soluii aternative, fac ca criza s se diminueze, sistemul continund s evolueze neschimbat n mod fundamental. n teoriile actuale ale deciziei, cuplate cu cele ale schimbrii sociale, schimbarea prin criz reprezint doar o modalitate a schimbrii, relativ, putin eficient, cu multe pierderi. Ea se caracterizeaz prin nlocuirea unui mod de organizare nu atunci cnd un alt mod de organizare mai bun a devenit posibil, ci atunci cnd vechiul mod de organizare nceteaz a mai funciona, conflict, decizie, schimbare social.6 n lexicul tiinelor sociale, Madaline Grawitz defineste criza astfel: o situaie de conflict intens, de punere sub semnul ndoielii a valorilor, a raporturilor ntre generaii sau ntre grupuri sociale.7 n lucrrile consacrate, criza este prezentat c apare atunci cnd ntregul sistem este afectat, n aa msur ncat existena sa fizic are un grad de ameninare ridicat, precum i valorie de baz ale membrilor sistemului sunt ameninate ntr-o
5 6

Coman, Cristina, Relaiile publice: principii i strategii, Ed. Polirom, Bucureti, 2001 p. 120. Ctlin, Zamfir, Lazr, Vlsceanu. Dictionar de sociolaogie, Ed. Babei, Bucureti, 1993, p. 145. 7 Madaline, Grawitz. Lexicul tiinelor sociale. Ed. Dalloz, 1994, p. 97.

asemenea msur, nct indivizii sunt obligai fie s realizeze caracterul eronat al acestei valori, fie s dezvolte mecanismul de aprare mpotriva acestei valori. n cercetarile, dezbaterile si practicile recente din domeniul relatiilor

publice, situatiile de criza sau de pre-criza sunt definite ca fenomene de intrerupere a functionarii, de proasta organizare a schimbului de informatii inre organizatie si publicl ei, intern sau extern, Crizele apar, in consecinta ca fenomene care pot aduce daune unei organizatii, atat in planul pierderilor materiale, cat si in acela al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii (reputatiei) publice. Dupa M. W. Allen, R. H. Caillonet, programele de raspuns la criza, gandite si aplicate de departamentele de reatii publice, trebuie sa se bazeze pe diferite strategii de comunicare, in masura sa infuenteze publicul si sa schimbe modul in care aceasta interpreteaza acea criza. In consecinta pentru specialistii in relatii publice, criza reprezinta un teren predilect pentru conceptualizarea si apicarea unor strategii de comunicare vizand limitarea sau stoparea daunelor. 8 ntr-o lucrare de referin n bibliografia de relaii publice,definiia crizei spune despre aceasta c este un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative, acestea pot afecta organizaia n ansamblul ei, sau pe anumite sectoare: angajaii, produsele, serviciile, starea financiar i reputaia acesteia. Dup David W. Wragg, criza este un eveniment care afecteaz n mod grav operaiile unei organizaii,acest eveniment fiind nedorit de ctre membrii acelei organizaii. Pentru Patrick D. Humieres o criz poate fi definit ca o anumit situaie neatepat, care pune n discuie responsabilitatea ntreprinderii n faa marelui public i care amenina capacitatea ei de a-i continua n mod normal activitatea.9 Din punctul de vedere al acestor autori, criza apare ca o ruptur, ca o situaie nedorit, care ntrerupe funcionarea obinuit a unei organizaii i care afecteaz imaginea ei la nivelul publicului. De aceea, exista strategiei globale de ntmpinare
8

M. W. Allen, Caillouet, Rachel, H. Eforturi legitime; Strategii de management folosite n s ituaii de criz, Monografii de Comunicare, 1994, p. 61 9 D. Humieres Patrick. Managementul comunicarii intreprinse, Ed. Eyroles, Paris, 1994, p. 135.

a crizei (managementul crizei), un grup de specialiti bine antrenati (celula de criz) i o politic de comunicare adecvat (comunicarea de criz)sunt necesare ntr-o organizaie. Criza reprezint ca fiind acel moment n care mecanismele de control i identitatea unui grup sunt supuse unei ncercri, n general neprevzute, consderat tranzitorie, periculoas i cu rezolvare nesigura.10

1.2 Tipologia crizelor

Tipologizrea crizelor, n lucrrile consacrate managementului crizei, ocupa o atentie deosebit, pentru descompunerea unor strategii adecvate gestionarii crizelor.

Crizele sunt clasificate dup: a) Cauze- ele sunt datorate unor factori interni sau externi, conjunctuali, imediai ori structurali. b) Derularea n timp sunt cele bruste sau lente c) Amploare sunt cele superficiale sau profunde d) Nivelul la care acioneaz operaionale (afecteaza activitatea curent), strategice (afecteaza elaborarea strategiilor), identitare (afecteaza identitatea organizaiei) e) Consecine afecteaza personalul, clienii, partenerii, opinia public etc.

10

Raymond Bondon, Massimo Borlandi, Mohamed Cherkaoni, Bernard Valade, Dicionar al gndiri sociologice, 2009, p. 104

Din aceast perspectiv o criz cum a fost cea generat de accidentul ecologic de la Baia Mare , a avut cauze interne (defeciuni n asigurarea rezistenei bazinului cu reziduuri) i cauze externe (topirea rapid a zapezii i creterea brusc a nivelului apelor), aceste cauze sunt i structurale, dar si conjugale, criza a avut o derulare lent i a fost de mare amploare, ea a actionat la nivelul operational (a dus la oprirea produciei), strategic (a forat schimbarea programelor de exploatare) i de identitate (a compromis firma romano- australian i a generat o erodare masiv a imaginii statului romn), ea a avut consecine asupra clienilor i partenerilor companiei, n primul rnd, dar i asupra opiniei publice. Prabuirea avionului companie Tarom la Baloteti, a fost o criz de mare amploare, care a avut cauze interne i cojugale, s-a derulat brusc, a acionat negativ, mai ales asupra identitii firmei (n plan operaional efectele au fost minore, zborurile reluandu-se foarte rapid) i a afectat o vast palet de publicuri interne si externe. Propunnd o alta tipologie, D. Newsom, A. Scott, J. V. Turk, consider c din punct de vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente, ambele familii de crize pot fi mparite n 3 subgrupe: 1. Create de natur, 2. Rezultate n urma unei aciuni intenionate, 3. Rezultate n urma unor acte neintenionate. Astfel cutremurele, incendile declanate de fulgere, furtunile etc. Sunt crize violente, produse de natur. Actele teroriste ori intoxicaiile generate de falsificarea unor produse reprezint crize violente, create prin aciuni intenionate, ameninrile cu atentate ori rspndirea de zvonuri creatoare de panic reprezint crize non-violente rezultate n urma unor aciuni intenionate. Exploziile, accidente, incendiile, reprezint crize violente aprute n urma unor

aciuni neintenionate. Eecurile n afaceri, blocarea produciei, prelucrrile forate de companii, constituie crize non-violente neintenionate.11 Crizele iau multe forme, dar cea mai mare parte a practicienilor de relaii publice au de nfruntat de obicei crize publice. Acestea pot fi descrise, puse pe categorii i de obicei (ntr-o form general cel putin pot fi prezise ). Crizele sunt ca i piesele de teatru, exist mai multe intrigi de baz. Restul sunt variaiuni. Doi factori sunt prezeni ntotdeauna: crizele implic oamenii i intresul lanul decizional normal. 12 Indiferent de natura crizei, ntr-o organizaie se poate prezice i astfel se poate anticipa majoritatea crizelor posibile. Acest lucru nseamna c se poate planifica actiunile n cazul unei crize. Ca raspuns la ideea c se pot planifica aciunile n cazul unei crize, un director al unui departament de relaii publice dintr-o corporaie a spus: Cerere si planificare suna sec a mlatin. De multe ori, un asemenea raspuns este o form de negare sau este pur i simplu o scuza (una pe care consilierii de relaii publice o aud adesea, mai ales atunci cnd sunt chemai ntr-un weekend pentru a stinge un foc care mocnea de luni de zile). Atunci cnd focul fie este stpnit, fie stins, apare comentariul despre crocodili. Problema practicianului de relaii publice este ca directorul general, cu care se confrunt i consilierul, ntreab cum a ajuns focul aa de mare, att de repede. Cheia pentru un bun management de criz este anticiparea. O parte din anticipare const n pregtirea unei liste cu tipurile de criz cu care este foarte posibil c se va confrunta organizaia. Muli manageri de criz, folosesc o tipologie descriptiv. Lerbinger descrie crizele astfel: naturale, tehnologice, confruntri, acte de reavoin, valori denaturate ale conducerii,

11 12

Coman, Cristina, Relaiile publice: principii i strategii, Ed. Polirom, Bucureti, 2001 pp. 121 -122. Doug Newsom, A. Tipologia Crizelor, Ed. Polirom, Iai, 1988, p. 65

nseltorii i acte greite de management. El are, de asemenea, o startegie pentru abordarea fiecarui tip.13 Dupa ce a fost ales un nume pentru o criz, cum ar fi tehnologic este folositor s analizezi compania n termenii diferitelor tipuri de probleme din aceast zon, probleme care ar putea aprea. Planificarea include eliminarea unor riscuri prin cutarea unor politici care ar putea preveni crizele din acea categorie. Un exemplu de politic de prevenire a fost rezultatul analizei facute de Southwest Airlines pe tema scaunelor cu rotile. O evaluare a numarului de clieni care foloseau scaunele cu rotile a dus n dicuie situaia n care un pasager ar fi venit cu propriul scaun cu rotile monitorizat i ar dori ca scaunul s fie transportat de liniile aeriene sub form de bagaj. Acest ce s-ar ntapla dac, a avut ca rezultat o cercetare a regulilor FAA, cu privire la ce poate fi transportat, o explorare a tipurilor de scaune cu rotile folosite n mod curent i o analiz, alaturi de ingineri, a capacitii avioanelor companiei de a suporta o asemenea ncrctur. Rezultatul a fost o politic fr scaune cu rotile care a fost comunicat tuturor pasagerilor pentru a nu fi nevoie de decizii de ultim moment. O parte important din evaluarea oricarei crize potentiale este evaluarea vulnerabilitii organizaiei n cazul celui mai ru scenariu posibil al acelei crize. Pentru crize poteniale foarte serioase, muli manageri folosesc simulri pentru a testa vulnerabilitatea companiilor i succesul potenial al planurilor lor de criz. Managementul de criz este facilitat foarte mult atunci cnd conducerea superioar accept un model integrat de relaii publice n dou sensuri, simetric. Cnd acel model este proactiv i simetric (i este folosit mpreun cu managementul problemelor, planificarea, prevenirea i implementarea),

13

Otto Lerbinger, Lawrence Erlbaum. Managerul de criz: Confruntarea cu Riscul i Responsabilitatea, Ed. New Jersey, 1997, pp. 75-76

rezolvarea conflictelor pe care le-ar putea cauza o criz poate fi facilitat: reprezentanii organizaiei i publicurile ei s-au aflat n dialog tot timpul14 O organizaie care se confrunt cu o criz este preocupat de propriul comportament i de comportamentul membrilor ei i al tuturor celorlalte publicuri ale ei. Exist tendina de a neglija unele publicuri n procesul de planificare: publicurile neintenionate (adesea globale) ale comunicrii despre criz. Aceste publicuri, cunoscute ca publicuri nimbus, primesc adesea informaii despre criz din cauza naturii gobale a tehnologiei. Orice plan de criz trebuie s in cont de posibilu impact global al acelei crize, chiar i atunci cnd o criz este considerata ca fiind, n esent, domestic. Organizaiile nu au experienta unei crize sub forma unui eveniment izolat sau a unei serii de evenimente, ci sub forma a uneia sau mai multe incidente care se dezvolt n mediul opiniei publice n care organizaia opereaz. Acel mediu total cuprinde diverse publicuri nimbus, pe care organizaia s-ar putea s nu le fi identificat ca fiind afectate de criz i de reactia organizaiei la criz. O criz ii atrage atenia i solicit interesul imediat al conducerii superioare. S-ar putea s fie anunat de indicii sau de avertizri preliminare sau s-ar putea s apar brusc. Dar fie c o criz implic pericole violente sau nonviolente create de evenimente naturale, de acte deliberate sau de accidente, ea poate fi anticipat cu ajutorul brainstorming-ului. Ar trebui implicate mai multe departamente ale organizaiei pentru c ar putea exista cineva care s fie contient de o anumit desfsurare posibil pe care tu nu i-o poi imagina fr cunotinele acelei persoane, legate strict de profesia sa.15 Un aspect destul de nspimnttor al crizelor este c numai 14% apar cu adevarat brusc sunt accidentale i neateptate, dup cum arat un studiu din 1996 facut pe mai mult de 50.000 de tiri, de ctre Institutul de Management al Crizelor (Institute of Crisis Management). Restul de 86% erau mai mult sau mai puin previzibile: erau rezultatul slbiciunilor operaionale sau organizaionale, al practicilor greite i al altor bombe identificabile, care stateau s
14

Alfonso Gonzales-Herrero i Cornelius B. Pitt Pratt, Un model integrat de gestionare simetric pentru Counicarea de Criz, Jurnalul de cercetare n Relaii Publice, New Jersy, 1989 pp. 79-105. 15 Coman, Cristina, Relaiile publice i Mass-Media, Ed. Polirom, Iai, 2000, p. 186.

explodeze. Trebuie implicai ci mai muli oameni din organizaie, pentru c nu exist un alt mod de a descoperi problemele poteniale. Exist o frumoasa iluzie ideea c o persoan care st n vrful ierarhiei unei corporaii poate ghida n mod regulat i cu succes aciunile de zi cu zi a zeci de mii de angajai ..., spune preedintele companiei Lokheed Martin, Norman R. Augustine. El mai spune de asemenea c un aspect al afacerii n care este msurabial influena directorului general este managementu crizei. Crizele tind s fie experiene foarte formative, experiene care sunt legate de un moment hotrtor din viaa unei organizaii i chiar evenimente care amenin viaa unei afaceri , spune Augustine. El sftuiete evitarea lor, atunci cnd este posibil, dar, o data ce ai intrat ntr-una, accept-o, gestioneaz-o i ncearc s gndeti pe termen lung16.

1.3 Etapele evoluiei unei crize Crizele care afecteaz organizaiile implic mai multe etape: a) Pregatirea crizei(prodromal period) etapa de avertizare n care identificarea potenialului de criz al unor evenimente poate conduce la luarea unor msuri de prentapinare sau chiar anulare a crizei. Dup ce avertismentele au trecut i nu au existat acuni de oprire a crizei sau aceste aciuni s-au dovedit ineficiente, ncepe perioada de criz acut. b)Criza acut(acute crisis) acesta este momentul care identific o criz. Dac etapa de pregatire a condus la elaborarea unor planuri de criz, atunci organizaia poate avea un anume control asupra momentului i modului n care criza va izbucni, n cazul n care nu poate avea control asupra crizei, ea poate ncerca s controleze cnd i cum vor fi distribuite informaiile referitoare

16

Idem

la acest moment, publicul i presa devin contiente de existena crizei i in organizaia sub o strict supraveghere. c) Faza cronic a crizei(chronic crisis) poate lua mai mult sau mai puin timp, ea poate conine anchete ale diferitelor instane de control, dezbateri publice, aciuni de disciplinare i ncercri de rectigare a ncrederii opiniei pubice. Este o etap de reacie, n care au loc autoanalizele i eforturile de refacere a oranizaiei i a imaginii ei publice. d)Terminarea crizei (crisis resolution) scopul aciunilor de gestiune a crizei trebuie s fie atingerea ct mai rapide acestei faze, dac etapa de pregatire a crizei este bine exploatat, atunci criza se afla sub controlul i organizaia ajunge repede n faza de terminare a crizei. n alte situaii acest lucru ia mai mult timp, iar ntoarcerea la normalitate este mai dureroas i costisitoare. S. Fink avertizeaz c: datorit caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare poate s devin etapa de pregatire a unei noi crize. De aceea n aceste momente este important ca liderii organizaiei s evalueze comportamentul din timpul crizei, s trag toate nvturile necesare i s pregteasc planuri de management al crizei.17 ntr-o lucrare de sintez Timothy W. Coombs (1999), propune urmtorul sistem de periodizare: 1. Etapa de pre-criz (pre-crisis): - n aceast etap exist mai multe perioade: a) Detectarea semnalelor crizei (signal detection) majoritatea crizelor i semnaleaz in diverse feluri apropierea: de aceea, specialitii n managementul crizelor trebuie s dezvolte un sistem de detectare i identificarea a acestor semnale, apoi s colecteze informaii n legatur cu semnalele respective i s analizeze aceste informaii
17

Fink, Steven, Managementul Crizelor: Planing for the inevitable, Amacom, New York, 1986, pp. 143-144

b) Prevenirea crizei (prevenion) dup autorul amintit msurile de prevenire a unei crize se mpart n 3 categorii: Managementul problemelor (issue management) - acest tip de aciune are ca scop controlarea unei probleme i evitarea transformrii ei ntr-o criz. Specialitii n relaii publice din multe organizaii i agenii de relaii publice consider c managementul problemelor i comunicarea de criz, reprezint mai curnd programe specializate de relaii pubice, dect elemente strategice de relaii publice integrate n management. Evitarea riscurilor (risk aversion) aceste aciuni se refer la msurile care trebuie luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc. Construirea relaiilor (relationship building) aceste activiti vizeaz implicarea mai multor unitai ale organizaiei, n special a departamentului de relaii publice, n crearea de relaii pozitive cu publicul implicat. Cheia succesului n acest operaie de comunicare deschis, sincer, prin schimburile de informaii i opinii, prin efortul comun de a cuta soluii pentru rezolvarea crizei. c) Pregatirea crizei (crisis preparaion) n aceast faz este necesar s fie identificate elementele vulnerabile ale crizei respective, s fie creat celula de criz, s fie ales un purtator de cuvant, s se elaboreze un Plan de Management al Crizei, s fie structurat un Plan de Comunicare de Criz. 2. Etapa de criz (crisis event) atunci cnd un eveniment declanator, marcheaz nceputul crizei, n aceast etap, specialitii n managementul crizei trebuie s aplice programele de gestiune a crizei i n special cele de comunicare de criz cu publicul implicat. Aceast etap implic 3 faze: a) Recunoaterea crizei (crisis recogniion) n aceste momente, membrii organizaiei trebuie s accepte faptul c se confrunt cu o criz i s adopte un comportament adecvat, recunoaterea crizei, implic analiza

modului n care opinia public, presa, membrii organizaiei au etichetat criza (cum a fost ea prezentat publicului intern i publicului extern) i colectarea informaiilor legate de criz. b) Stpnirea crizei (crisis contaiment) aceast perioad este dominat de msurile luate pentru a se raspunde crizei, n planul comunicrii este deosebit de important ca aceste rspunsuri (n special cele iniiale) s fie explicate diverselor categorii de public. c) Reluarea afacerilor (business resumapion) aceast perioad implic aciunile prin care organizaia arat c a depait criza i i rencepe viaa n ritm normal de activitate. 3. Etapa de post-criz (post-crisis) aciunile din aceast etap permit verificarea faptului c, n mod real, criza a luat sfrit, verificarea modului n care publicul implicat a perceput criza i comportamentul organizaiei n timpul crizei, pregatirea organizaiei, pentru a face fa cu succes unei alte crize, n aceste momente se evalueaz managementul crizei, se trag concluziile, se continu comunicarea cu publicul implicat i se efectueaz monitorizarea aciunilor de post-criz. 18

1.4 Originea i efectele crize Dup nivelul la care se produc efectele crizei, putem vorbi despre crize

operaionale, care afecteaz activitatea curent, a firmei, crize strategice, care influeneaz procesul de elaborare a strategiilor firmei, respectiv crize de imagine sau de identitate. Se mai poate vorbi despre crize superficiale sau crize profunde(dup ampoarea crizei), despre crize determinate de factori naturali (catastrofe), crize rezultate n urma unor acte intenionate(terorism, vandalism, comunicare mincinoas din rea-

18

Coombs, Timothy, W., Informaii i Compasiune n Rspunsurile de Criz: O Testare a Efectelor Acestora, Jurnalul de Cercetare in Relaii Publice, vol 2, Ed. Sage. Londra, 1999, pp. 84 -85

voin etc), crize rezultate n urma unor acte neintenionate(erori, accidente), despre crize informaionale sau evenimeniale.19

Dup prerea lui Valeriu one i a lui Ion Chiciudean exist dou tipuri de efecte ale crizelor: cele legate de componenta material i cele legate de cea simbolic. Dac n privina pierderilor materiale lucrurile sunt clare, n ceea ce privete componena simbolic sau existenial, cum mai e numit, cei doi autori sunt de prere c efectele crizelor n interiorul organizaiei sunt: 1. Primul efect l constituie ameninarea ntregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o legtur cu criza. O imagine negativ lsat de o criz poate avea repercusiuni asupra ntregului domeniu deoarece publicul va extrapola situaia i va crede c toi cei care au afaceri n domeniu pot face aceleai greeli, cu aceleai urmri pentru ei.

2. Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice (scopul general al organizaiei) a unei organizaii datorit percepiei bipolare (bine/ru) de ctre opinia public. Criza are puterea de a arunca o imagine rea asupra ntregii activiti a organizaiei. Nimic din ce fcea organizaia nainte nu este considerat a fi bun.

3. Cel de-al treilea efect are loc la nivel individual. Crizele perturb lumea subiectiv a individului, modul n care percepe lumea i pe el nsui, simul autoevalurii, al puterii i al identitii, echilibrul intern. [] O criz nu afecteaz numai structura fizic a unei organizaii, ci i sistemul ei simbolic, cultura organizaional: simboluri, tradiii, credine, mituri, valori.20

19 20

Zai Adriana, Relaii Publice, Ed. Sedcom Libris, Iai 2003, p. 95. Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 43

n derularea n timp a unei crize se parcurg cteva faze distincte: Perioada de averizare, n care apar primele semnale ale viitoarei crize; supravegherea mediului i anticiparea sunt extrem de importante pntru sesizarea acestor semnale; Criza acut, momentul declanrii propriu-zise a crizei; Perioada de criz cronic, n care apar reaciile, consecinele crizei acute; Rezolvarea crizei, moment in care firma rectig controlul asupra situaiei, comunic rezultatele, multumete publicului implicat etc.21

Aa cum descriu definiiile prezentate mai sus, criza este o situaie care poat s apar n orice organizaie. Cuvntul cheie al crizei este inevitabilitatea i de aceea nu mai este important aflarea condiiilor prin care putem s ne sustragem unor astfel de evenimente, ci mai degrab ce putem face pentru a iei ct mai bine din ele. Aspectul asupra cruia au czut de acord marea majoritate a specialitilor este c o situaie de acest gen constituie un punct de turnur pentru orice sistem. El poate deveni un moment de succes sau unul de eec pentru individul sau organizaia care i este victim. O organizaie poate suferi att la nivel fizic ct i la nivel simbolic din cauza unei crize. Acest lucru se datoreaz faptului c, subiectul crizei atrage atenia opiniei publice asupra organizaiei i poate s determine o imagine negativ n privina ei. Situaia este extrem de periculoas avnd n vedere c prima care are de suferit este reputaia i prin ea, ntreaga organizaie. ndeplinirea misiunii oricrei organizaii depinde evident de publicurile sale i nu este recomandabil ca ei s i piard ncrederea n ea. n consecin, trebuie fcut ceva pentru remedierea situaiei, imediat ce criza a fost detectat. Numai c aici apar cele mai multe probleme. Situaia este de aa natur nct este foarte dificil s aduni toate informaiile necesare pentru conturarea strii de fapt i s mobilizezi oamenii potrivii n timp util pentru aciunile

21

Zai Adriana, Relaii Publice, Ed. Sedcom Libris, Iai 2003, p. 95.

necesare. Confuzia este cuvntul de ordine, iar membrii organizaiei trebuie s aib dobndite mijloacele de rezolvare a crizei, iar acestea nu pot fi nsuite atunci cnd timpul i emoiile celor din jur nu ne sunt favorabile. De aceea, exist o necesitate pentru fiecare organizaie s se pregteasc din timp pentru confruntarea cu crizele: s elimine orice element din cadrul firmei care ar putea duce la o astfel de situaie; s construiasc o cultur organizaional sntoas care s permit implementarea unor strategii de criz, iar atunci cnd acestea totui au izbucnit, s fie pregtit s o rezolve. E vorba aici ca fiecare membru al organizaiei s poat fi omul potrivit la locul potrivit. Acesta constituie ansa cea mai mare pe care ne-o ofer o situaie de acest gen: chiar dac nu putem evita s ne confruntm cu o criz, totui putem prin eforturi susinute s transformm circumstanele n favoarea noastr. n final, accidente se pot ntmpla oricui, important este s artm publicurilor noastre c tim ce avem de fcut n acele situaii i mai important dect att, c chiar facem ceva s gestionm acea criz. 22 Aa cum prezinta i Thierry n cartea sa Comunicarea de criz, n zilele noastre, mijloacele media sunt tot mai numeroase, mai libere i mai concureniale.

De aceea, ele contribuie la creterea dinamicii crizelor. Mass media constituie o oportunitate excelenta de audien, criza putnd fiind amplificat de investigaia jurnalistic, de cutarea exclusivitii i a senzaionalului. Astfel, n unele criz e poate s apar o exagerare mediatic ce d relaiilor un caracter conflictual. n practica recent din domeniul relaiilor publice, crizele mediatice sunt definite ca:

22

Patrick Lagadec, Prevenirea Crizelor-Strategia de prevenire, Controlul si Limitarea Daunelor, tradus n englez de Jocelyn M. Phelps, McGraw-Hill Book Company, London, 1993, p. 2

 momente de blocare sau de proast organizare a schimbului de informaii dintre o organizatie i publicul ei intern sau extern, concomitent cu ntreruperea funcionrii normale. n consecin, aceste crize apar ca fenomene ce pot aduce daune organizaiei, att n planul pierderilor materiale, prin scderea numrului de clieni, ct i n cel al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii publice i implicit prin creterea nencrederii (Libaert, 2008, 22). Mai mult, proasta gestionare a crizei poate duce la creterea distanei dintre angajaii si, aceast stare conflictual ducnd la scderea productivitii. Din experiena comunicrii de criz s-a constatat c unii jurnaliti sunt extrem de sensibili la ncercarea de manipulare a informaiei de ctre firmele doritoare s se protejezempotriva oricrei investigaii externe, fapt care duce la apariia nencrederii, la cutarea de surse alternative pentru aflarea informaiilor necesare i implicit la sporirea mediatizrii subiectului. Un alt efect negativ al crizei mediatice este vizibilitatea nedorit. Att datorit evenimentului n sine, ct i mediatizrii intense, un public mai larg dect de obicei va urmri derularea faptelor i va monitoriza fiecare micare a organizaiei, criticnd fiecare micare pe care o consider greit i crend o nou imagine a organizaiei n mentalul colectiv. Acest fapt, coroborat i cu o investigaie oficial, va duce de cele mai multe ori la aducerea n atenie i a altor probleme cu care se confrunt organizaia, chiar dac nu au nici o legtur cu evenimentele. n aceste condiii, sunt necesare eforturi mari din partea organizaiei pentru refacerea imaginii reale.

Este general acceptat faptul c pentru gestionarea crizei mediatice se vor consuma un numr mare resurse de toate tipurile, n detrimentul activitilor curente ale organizaiei. De aceea, se poate afirma c unul dintre efectele negative ale crizei mediatice este i limitarea orizontului de aciune i concentrearea aciunilor organizaiei spre rezolvarea problemelor imediate legate de evenimentul care a

produs criza. Astfel, pentru contracararea aciunilor de pres nefavorabile se consum foarte mult timp i este implicat un numr mare de persoane. Dei pe termen scurt acest lucru prelungete abordarea problemei n mass-media i cu alte cuvinte campania de obinere a dezminirilor, a eratelor devine contraproductiv pentru ambele tabere aflate n competiie, pe termen lung organizaia i poate recpta controlul asupra informaiei i va putea reface capitalul de ncredere public. n concluzie, nerezolvat la timp, criza mediatic poate degenera ntr-o criz organizaional. n cadrul organizaiei pot aprea conflicte, convulsii cu efecte greu de prevzut pentru existena i funcionarea organizaiei, datorit faptului c att membrii organizaiei, ct i publicul extern s-ar putea simi ameninai, marginalizai, trdai de o organizaie care nu se comport conform ateptrilor formulate. n aceste condiii, toi cei care se simt afectai, ntr-un fel sau altul, s-ar putea rzbuna. n plan extern, clienii, partenerii, sponsorii ar putea boicota producerea i livrarea pe pia a bunurilor i serviciilor organizaiei. Toate aceste aciuni pot determina intrarea organizaiei n criz.

Managementul gestionrii crizelor reprezint un set de factori concepui pentru a combate crizele i a reduce daunele produse de acestea. Altfel spus, managementul crizelor ncearc s previn sau s reduc efectele negative ale crizelor i s protejeze organizaia, publicul implicat i domeniul respectiv de pagubele posibile. Dup ali autori, criza mediatic poate produce urmtoarele efecte: pierderea controlului informaiei i al publicului, panic n organizaie, vizibilitate nedorit i limiteaz orizontul de aciune 23 Primul pas care genereaz agresiunea simbolic asupra organizaiei este pierderea controlului informaiei i al publicului i apare n forma acut a crizei

23

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2002, ibidem p. 43

mediatice. Acesta genereaz efecte asupra pierderii identitii i deformarea imaginii sale publice, deoarece, n cutare de subiecte i date noi, media se lanseaz n campanii de descoperire a spectaculosului, senzaionalului, ocantului, aspectelor noi, cu orice pre. Astfel, dac reprezentanii media nu se consider mulumii de rspunsul unei organizaii n situaie de criz, ei vor cuta alte surse, mai mult sau mai puin credibile. Experiena demonstreaz c se vor gsi mereu destui martori oculari, comentatori, analiti, politicieni care s vorbeasc n numele i despre organizaie. De asemenea, dac publicul are dubii cu privire la veridicitatea celor spuse de purttorii de cuvnt sau dac organizaia are antecedente n ncercarea de a induce n eroare opinia publice, el se va orienta ctre alt surs care-i furnizeaz rapid ceea ce dorete: informaii despre eveniment.n acest fel, imaginea organizaiei va fi construit de ctre altcineva dect propriile-i structuri. Datorit surprinderii sau n lipsa unui plan de aciune dinainte stabilit i exersat, criza mediatic poate produce panic n organizaie. De cele mai multe ori, pe fondul necunoaterii modalitilor de combatere a crizei, reacia normal este de a evita contactul cu presa, fapt care duce la ptrunderea n canalele media a subiecilor lipsii de pregtire jurnalistic, a impostorilor care alimenteaz canalele de tiri cu date neverificate i neverificabile, provocnd astfel orientarea opiniei publice n direcii nedorite de ctre organizaie. Pe de alt parte, comunicarea public nu este la ndemna oricui, cu att mai mult n situaiile de criz. Excesul de adrenalin sau teama de rspundere pot duce la reacii necontrolate, cel intervievat fiind mai preocupat de felul cum l vor percepe cunoscuii dect cum l va percepe publicul. De asemenea, trebuie luat n calcul i teama de a nu face publice informaii confideniale, situaia real a organizaiei i alte informaii care ar putea crea panic printre membrii acesteia sau ai comunitii sau de care poate beneficia concurena. n realitate, de cele mai multe ori, pstrarea secretului face ca oamenii s perceap situaia ca fiind mai rea dect n realitate. n concluzie,

panica la nivelul conducerii organizaiei se transform n msuri pripite, fr sens, manifestndu-se ca multiplicator de efecte negative.24 Este general acceptat faptul c pentru gestionarea crizei mediatice se vor consuma un numr mare resurse de toate tipurile, n detrimentul activitilor curente ale organizaiei. De aceea, se poate afirma c unul dintre efectele negative ale crizei mediatice este i limitarea orizontului de aciune i concentrearea aciunilor organizaiei spre rezolvarea problemelor imediate legate de evenimentul care a produs criza. Astfel, pentru contracararea aciunilor de pres nefavorabile se consum foarte mult timp i este implicat un numr mare de persoane. Dei pe termen scurt acest lucru prelungete abordarea problemei n massmedia i cu alte cuvinte campania de obinere a dezminirilor, a eratelor devine contraproductiv pentru ambele tabere aflate n competiie, pe termen lung organizaia i poate recpta controlul asupra informaiei i va putea reface capitalul de ncredere public.

Capitolul 2 Rolul specialitilor n relaii publice n situaii de criz n situaiile de criz, cea mai bun atitudine este transparena: aceasta nseamn o deschidere total fa de cerinele de informare ale publicului i fa de cei care contribuie la informarea acestora jurnalitii.25 Specialitii n relaii publice au misiunea de a menine contactul permanent cu jurnalitii, astfel nct datele solicitate de acetia s fie transmise cu maxim operativitate, n bibliografia din domendiu apar numeroase instruciuni concrete referitoare la comportamentul indicat in asemenea situatii Specialitilor n relaii publice li se recomand:

24 25

Coman, Cristina, Relaiile publice: principii i strategii, Ed. Polirom, Bucureti, 2001 pp. 130-131. Coman, Cristina, Relaii Publice i Mass-Media, Ed. Polirom, Iai, 2000, p. 197.

 s se informeze n detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora i, mai ales, consecinelor, n plan uman i material, imediate (pagube, rnii, decese) i viitoare (poluare, pierderea de locuri de munc, scderea vnzrilor unui produs etc.); ei trebuie s fac aceast evaluare att asupra organizaiei, ct i asupra partenerilor acesteia i asupra societii n ansamblu; s cunoasc toate msurile luate (naintea, n timpul i dup eveniment) de ctre organizaie; s convoace presa nainte chiar c aceasta s cear un asemenea lucru i (eventual) s stabileasc un "cartier general', dotat cu toate facilitile necesare, unde jurnalitii s tie c vor gsi n permanen informaii verificate;

s aduc la cunotina jurnalitilor faptul c ei reprezint sursa cea mai important de informaii corecte i de actualitate; s pstreze o evident exact a tuturor faptelor i informaiilor comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora; s rspund la ntrebrile jurnalitilor n mod clar i detaliat; s faciliteze accesul jurnalitilor la locul evenimentelor, s i familiarizeze cu zona respectiv i s vegheze la securitatea lor;

s identifice interlocutorii din organizaie care corespund, prin cunostinele lor, ateptrilor jurnalistilor i s i pregteasc pentru ntlnirea cu presa; s conduc negocierile care au loc ntre presa i reprezentanii organizaiei n ceea ce privete informaiile care pot fi publicate i cele care sunt sub embargo; s nu dezvluie numele victimelor nainte de a fi anunate familiile acestora; s comunice acest lucru jurnalitilor pentru a nu strni bnuieli inutile;

 atunci cnd este obligat s recunoasc un fapt deja cunoscut de ctre jurnaliti, s se limiteze la confirmarea acestuia i la definitivarea informaiei, fr a ncerca s schimbe informaia;

s nu le fie team s-i contrazic anumite afirmaii, dac evoluia situaiei infirm primele analize: contrazicerea este ntotdeauna preferabila unei minciuni.26 Frecvent, n absenta unor informaii complete, exacte i distribuite la timp, ncepe s funcioneze maina de fabricat zvonuri. Cu ct criza este mai serioas, cu ct ea afecteaz categorii din ce n ce mai largi de public, cu ct dureaz mai mult, cu att zvonurile vor fi mai numeroase i mai puternice. De ndat ce zvonurile ncep s circule, ele se rspndesc cu rapiditate, atrag atenia multor oameni (deoarece se hrnesc din teama, emotiile sau sperantele lor), genereaz tot felul de "teorii" i versiuni asupra crizei n cauz; deoarece zvonurile deja pornite nu mai pot fi oprite, cel mai sigur mod de a le combate este prevenirea lor. n acest caz, exist un singur antidot: informarea corect i permanent a publicului.27

D. Newsom i colaboratorii si, reproduc strategiile pe care un reputat specialist n relaii publice, Walter S. John, le recomand pentru dezamorsarea zvonurilor: a) n primul rnd, trebuie evitate situaiile care contribuie la naterea zvonurilor: lipsa de informaii autentice i oficiale; existena unor informaii incomplete sau partinitoare; existenta unei situatii ncarcate de temeri si nesiguranta; ntrzierea prelungit i neexplicat a lurii unei decizii; existena unor dificulti de funcionare n interiorul organizaiei; existena unor conflicte n interiorul organizaiei; perpetuarea sentimentului ca membrii organizaiei nu pot controla situaia i se confrunt cu un viitor incert;

26 27

Coman, Cristina, Relaiile publice: principii i strategii, Ed. Polirom, Bucureti, 2001 pp. 137 -138. Coman, Cristina, Relaii Publice i Mass-Media, Ed. Polirom, Iai, 2000, p. 199.

b) apoi, trebuie analizate interesele, cauzele i sursele celor care pot rspndi zvonurile; c) trebuie evaluate scopul, seriozitatea i fora de impact a zvonului; d) trebuie difuzate rapid, n cantitati mari, informaii autentice i complete legate de problema respectiv; e) trebuie s se discute cu persoanele afectate de zvon: acestea trebuie s fie asigurate c organizaia are tot interesul de a combate zvonul i de a ntreprinde msuri eficiente de remediere a situaiei; f) trebuie rspndite "contra-zvonuri", prin colegi i persoane de ncredere.28 Fa n fa cu presa n cazul n care trebuie s intre n contact direct cu jurnalitii, specialitii n relaii publice, purttorii de cuvnt sau membrii organizaiei desemnai s comunice cu presa trebuie s in seama de urmatoarele aspecte: - jurnalitii au un termen-limit de transmitere a materialelor (deadline) i de aceea este important s li se ofere rspunsurile cu cea mai mare promptitudine; - din cauza acestui termen-limit i a presiunii la care sunt supusi, jurnalitii pot deveni agresivi; n aceste situaii, este bine s v pstrai calmul i s fii ct mai cooperani; - jurnalitii recunosc faptul c obstacolele pe care le ntlnesc n calea obinerii unor informaii i ndrjesc i i fac s caute cu mai mult ncrncenare ; de aceea, nu este indicat s le ascundei informaii, s le furnizai date trunchiate, exagerate sau partinitoare; - dac nu v aflai n posesia anumitor date, este bine s recunoatei acest lucru i s-i anunai pe gazetari c v vei strdui s obinei ct mai repede datele respective; nu uitai s-i
28

D. Newsom, A. Scott J. V. Turk, Van Slyke Judy, Kruckeberg, Dean 2003 Totul despre Rela ii Publice, Ed. Polirom, Iasi, pp. 508-509

contactai pe jurnaliti chiar i atunci cnd nca nu ai obinut informatia sau cnd nu vi s-a acordat permisiunea de a o transmite : a face acest lucru nu e numai o chestiune de politee, ci i una de profesionalism (aratai astfel c v cunoatei obligaiile i v respectai angajamentele); - nu refuzai niciodat n mod direct s dai o informaie; oferii ntotdeauna un motiv plauzibil pentru care informaia respectiv nu este disponibil; nu este anormal s recunoatei c nu posedai o informaie sau c nu suntei autorizai s o facei public; - ferii-v de speculaii: jurnalitii pot lua drept adevr ceea ce, de fapt, nu este altceva dect opinia dumneavoastr strict personal; - dac simii c un jurnalist este greit informat, putei discuta cu el i putei verifica sursa informaiilor, dar nu trebuie niciodat s i cerei s v arate ceea ce intenioneaz s publice; - evitai formula no comment, deoarece aceasta d impresia c ascundei ceva; "capcana" lui no comment i va face pe jurnaliti s caute informaii la (orice) alte surse, din interiorul sau din afara organizaiei, inclusiv la cele neverificate (generatoare de z.vonuri); - pregtii nregistrri video, fotografii, statistici sau alte documente pe care v putei sprijini n intervenia dumneavoastr; - punei ntotdeauna accentul pe latura pozitiv a faptelor la care v referii; - nu uitai niciodat c jurnalitii pot folosi i alte persoane din organizaie pentru a se documenta; de obicei, ei foreaz aceste surse alternative pentru a afla numrul de mori, numrul de rnii, amploarea pagubelor, ora exact i locul precis al anumitor evenimente, numele, vrsta, adresa, funcia unor persoane implicate; aceti angajai se vor simi flatai s-i vad numele n ziar, s se vad ori s se aud la televizor sau la radio; de aceea, este bine s fie desemnat un singur purttor de cuvnt i informaia s fie transmis numai de el.

Presa este mai atras de evenimentele nefericite dect de cele curente, deoarece aceste fapte au un potenial mai marede emoionare i implic mai multe categorii de oameni(victime, familiile lor, vecini i colegi, autoriti, factori politici). n situaiile de criz, conducerea organizaiei este preocupat de msurile de urgen i, de aceea, e puin dispus s sprijine munca jurnalistilor de cutare a informaiilor. Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a ntrzia publicarea unor tiri i vor determina pe jurnaliti s fac apel la alte surse sau s se pronune deschis mpotriva organizaiei; sprijinirea lor n aceast activitate, atrage ncrederea i ntelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.29 ntre diferitele instituii mass-media exist diferene semnificative, care se amplific n situaiile de prezentare a crizelor. Media audiovizuale sunt mult mai sensibile la presiunea timpului: n mod concret, aceasta nseamn c jurnalitii au mai multe deadlines dect cei din presa scris (ei pregtesc mai multe buletine de tiri, plasate n diferitele momente ale zilei) i ca intervalele dintre ele sunt mult mai scurte. De aceea, jurnalitii din radio i televiziune cer mai multe date i vor s primeasc mai repede informaiile reactualizate, doresc ca acestea s aiba un caracter precis i, dac este posibil, un potenial de ilustrare sonor sau vizual, n plus, ei sunt mai tentai s se bazeze pe zvonuri i pe speculaii, deoarece nu au timp s verifice i s evalueze informaiile. Jurnalitii din presa scris, avnd mai mult timp la dispozitie, vor fi mai atrai de informaiile care permit investigaii n adncime i care pot fi baza unor reportaje "n exclusivitate". n confruntarea cu evenimentele furtunoase declanate de o criz, muli manageri au tendina s ignore sau s minimalizeze elementele legate de comunicarea cu presa. Ei uit c, n multe cazuri, crizele s-au declanat din lipsa comunicrii cu publicul (intern i extern) i cu mass-media. Cu att mai mult este necesar ca, n momentul n care o criz s-a declanat, s fie luate toate msurile necesare pentru asigurarea unui flux constant i coerent de mesaje ctre pres, pentru crearea unui climat de ncredere, pentru eliminarea suspiciunilor i a zvonurilor i pentru meninerea sau rectigarea credibilitii organizaiei. 2.1 Prevenirea crizelor

29

Coman, Cristina, Relaii Publice i Mass-Media, Ed. Polirom, Iai, 2000, pp. 193-194.

A identifica riscurile, nseamn a da glas unor temeri, a anticipa crizele propriuzise. Contientizarea riscurilor, st la baza perceperii,chiar dac uneori exagerate a crizelor. Scenariile pornesc de la risc, la riz i pn la catastrof.30 n ultimul timp, au aprut tot mai mult n literatura de specialitate concepte cagestionarea crizelor i managementul crizelor, care sugereaz o abordare tot mai complex a situaiilor ce pot conduce la conflicte i care propun modaliti de soluionare a acestora. Gestionarea crizelor poate fi neleas ca un proces care implic organizare, planuri i msuri menite s aduc sub control criza, s opreasc evoluia acesteia i s proiecteze o situaie acceptabil. Gestionarea unei crize presupune, n primul rnd, cunoaterea fenomenului. Aceast cerin primordial este justificat de nevoia elaborrii de msuri adecvate, putnd fi adoptat un plan de criz. n principiu, planul ar trebui s vizeze definirea diferitelor tipuri de criz i modul de succesiune a lor, distribuirea eforturilor pe aceste tipuri de criz i stabilirea strategiilor n funcie de obiectivele preconizate i consecinele previzibile. Pentru a evalua o situaie critic (i cu att mai mult o criz) este necesar cunoaterea ansamblelor i subansamblelor mecanismelor care o genereaz i o pun n oper. Soluiile care trebuie elaborate atunci cnd se pune problema unei crize (sau a unor dificulti) implic un complex de decizii, acte, demersuri, atitudini, corecii. Eficacitatea, durabilitatea i viabilitatea gestionrii unei crize depind de capacitatea factorului decident de a procesa informaiile relevante, de a folosi resursele la dispoziie, n scopul schimbrii comportamentului conflictual al crizei. Pe timpul derulrii stadiilor de manifestare a crizelor, de la escaladare i pn la stabilitate, managementul crizelor poate viza un set de activiti majore. Aceste activiti cuprind: monitorizarea situaiei, sprijinul descoperirii crizelor, controlul crizei i dezamorsarea acesteia.

30

Balabn Delia, Abrudan Mirela, Tendine in PR i Publicitate, Ed. Tritonic, Buc, 2008, p. 92.

Monitorizarea situaiei se desfoar permanent, chiar i n perioadele de stabilitate, pe timpul nenelegerilor, confruntrilor, al regresului i al revenirii la starea de stabilitate.

Pentru depirea acestei situaii, factorii de decizie implicai iau adesea msuri de nlturare a tensiunilor existente. n alt ordine de idei, se utilizeaz un spectru larg i variat de metode n scopul de a-l determina pe un oponent s ia o decizie pe care iniial nu o, agreeaz. Sprijinul descoperirii crizelor se acord factorilor de decizie n fazele incipiente ale acesteia. Msura se adopt n scopul identificrii cauzelor generatoare i a modului de manifestare a lor, pentru elaborarea unor decizii eficiente i evitarea trecerii la stadiul de confruntare. Controlul crizei este cea mai important activitate a managementului crizelor. Presupune o implicare activ, mai ales n stadiile de nenelegere i confruntare pentru prevenirea sau limitarea conflictului i soluionarea problemelor n disput. n caz de eec, permite inerea sub control a crizei, pentru ca aceasta s nu se extind, pentru o rezolvare rapid i pentru urmri limitate. Controlul crizei trebuie extins i n faza de revenire la stabilitate, spre a evita o nou escaladare sau extindere a ariei de conflict spre zonele nvecinate.

Dezamorsarea este o activitate complex, necesar oricrei confruntri sau oricrui conflict. ncepe din primele stadii ale crizei i se continu i n stadiul de revenire la stabilitate.

Departamentul de relatii publice trebuie sa elaboreze mai multe planuri de comunicare de criza pentru diferite situatii de criza.

2.2 Soluii posibile in gestionarea crizei mediatice Pentru o corect gestionare a unei crize este nevoie de o corect identificare a tipului de criz, din punct de vedere al cauzelor , derulrii, amplorii, consecinelor etc. 31 Nu exista reete-miracol pentru stapnirea unei situaii de criza. Managementul corect al crizei este "o colecie de masuri, pregatite din timp, care permit organizaiei sa coordoneze si sa controleze orice urgene" ; astfel, "managementul eficient al crizei permite unei organizaii sa-si maximalizeze sansele si sa reduca pericolele cu care se confrunta" (M. Nudell, N. Antokal, 1988, p. 20). n acelasi sens, K. Fearn-Banks (1996, p. 2) atrage atentia asupra faptului ca managementul crizei este un proces de planificare strategica ce elimina o parte din riscul si nesiguranta datorate evenimentelor negative si care permite astfel organizatiei sa detina controlul asupra destinului sau.32 Managementul eficient al crizei include, ca o componenta esentiala, comunicarea de criza; aceasta nu numai ca poate sa usureze situatia de criza, dar poate sa aduca organizatiei o reputatie mai buna dect cea de care beneficia nainte de criza. Comunicarea de criza este comunicarea dintre organizatie si publicurile sale nainte, n timpul si dupa evenimentele negative. Aceasta comunicare este astfel proiectata nct sa reduca pericolele legate de afectarea imaginii organizatiei." (K. Fearn-Banks, 1996, 2)33

Instrumentele specializate n managementul crizelor se cer a fi stabilite i verificate att n perioada de normalitate, ct i n cea de criz, datorit necesitii supravegherii spaiului de desfurare. n situaiile de criz, pentru o mai mare oportunitate i rapiditate a circulaiei informaiilor, este necesar limitarea numrului de persoane care au acces la procesul de conducere, prin constituirea sau activarea unui centru de
31 32

Zai Adriana, Relaii Publice, Ed. Sedcom Libris, Iai 2003, p.94 Coman Cristina, Relaiile Publice i Mass-Media, Ed. Polirom, Iai, 2000, p. 187. 33 Ibidem

criz, care s exercite atribuii precise. Dintre aceste msuri, cele mai relevante sunt cele referitoare la: procurarea, prelucrarea, analiza, difuzarea i evaluarea datelor i informaiilor; luarea deciziilor i transmiterea acestora la executani; conducerea sau coordonarea, n funcie de nivelul ierarhic, a aciunilor forelor i mijloacelor din teren; evaluarea stadiului de rezolvare i luare a unor noi decizii; informarea factorilor de decizie i a opiniei publice.

Un element important al centrului de criz este legat de dimensiunea acestuia, care, n mod normal, depinde de destinaia i funciile ce i se preconizeaz. Analiza acestei probleme trebuie s nceap cu stabilirea tipurilor de crize la care acesta va rspunde i a nivelului pentru care va avea competene - naional ori regional.

Activitile desfurate pentru gestionarea unei crize sunt multiple i deosebit de complexe. n primul rnd, se impune identificarea n timp real a elementelor generatoare de criz, precum i a tendinelor acestora. Pasul urmtor este dat de elaborarea strategiilor capabile s asigure rezolvarea situaiilor critice n modaliti care s nu induc alte situaii de urgen. Aceste decizii trebuie aplicate cu fermitate de ctre cei vizai. Urmtoarele msuri au n vedere dezangajarea, adic elaborarea unui program pentru aplicarea unor msuri specifice de detensionare a situaiei, evaluarea riscurilor i elaborarea unor planuri de aciune de rezerv, n situaia n care lucrurile nu merg n direcia dorit. n continuare, se impune restabilirea ordinii, organizarea discuiilor i a aciunilor destinate s asigure meninerea stabilitii post-criz. De asemenea, trebuie luate msuri pentru monitorizarea situaiei, care include culegerea de informaii, procesarea acestora, i pe baza lor, obinerea unei imagini generale asupra situaiei pe timpul tuturor strilor de criz.

Msurile de gestionare a crizelor trebuie s aib n vedere att un inventar de msuri preventive, ct i variante cu opiuni de rspuns, care vin s completeze msurile preventive.

Acestea au ca scop contracararea riscurilor, monitorizarea aciunilor, sporirea capacitii de reacie, dar i descurajarea.

Repere utilizate pentru investigarea i monitorizarea crizelor. Crizele pot fi gestionate cel mai bine, atunci cnd se vine n ntmpinarea lor, iar situaiile de criz necesit imperios activitatea de relaii publice. De aceea conducerea organizaiei, mpreun cu departamentul de relaii publicetrebuie s se pregteasc din timp pentru a face fa unor situaii neateptate sau anormale. 34 n cartea sa relaiile publice i mass-media, Cristina Coman, citnd un studiu de referin din 1996 al lui A.G. Herrero i C.B. Pratt, arat c atitudinile managerilor fa de situaiile de criz se ncadreaz n trei tipuri eseniale de strategii (Coman, 2004, 235):

- intervenia n punctul de natere al crizei: n acest moment este important s se fac tot ce e posibil pentru a opri declanarea unei posibile stri de criz (crisis killing); - intervenia n timpul crizei: acum, eforturile trebuie ndreptate ctre limitarea extinderii crizei i ctre controlarea comunicrii dintre organizaie i publicurile ei specifice (crisis control); - neintervenia: managerii consider c situaia nu poate fi stapnit i c ea se va rezolva n timp (crisis laissez-faire).
34

Balaban Delia, Abrudan Mirela, Tendine n PR si Publicitate, Ed. Tritonic, Buc. 2008, pp. 93 -94.

De aceea, este foarte important ca factorul decident s dispun n timp real de informaiile necesare pentru a evalua corect o situaie, evaluare care depinde i de capacitatea de procesare a informaiilor.

Punnd problema gestiunii crizei din perspectiva comunicarii cu publicul, P. D'Humieres (1994, 272) sustine c gestiunea crizei implic cinci etape majore: a) reacia la cald", care implic asumarea responsabilitii; b) reacia gndit", care implic explicarea situaiei i iniierea unor aciuni ofensive; c) continuarea dezbaterii, care presupune o gradare a interveniilor i delimitarea clar a responsabilitilor; d) reluarea iniiativei, prin aciuni reparatorii (atunci cnd este necesar), formarea unor aliane i schimbarea terenului de lupt; e) revenirea sau gestiunea situaiei post-criz, care implic o strategie de comunicare n masur s compenseze golurile anterioare i o evaluare a evenimentelor din timpul crizei. Mai mult, D. Newsom i colaboratorii si susin c: ignorana, arogana, neglijena i nechibzuina sunt unuii dintre factorii care stau la baza eecului n ncercarea de a gestiona o criz, pe fondul incapacitii de a obine informaiile adecvate, a subestimrii puterii partenerilor sau concurenilor, a aciunii pripite i a

ignorrii sau nenelegerii importanei faptului c versiunea organizaiei despre evenimente sa fie distribuit rapid presei.35

2.3 Comunicarea n situaii de criz Este o component esenial a managementului eficient al crizei. Acest tip de comunicare nu numai c poate s usureze sitiuaia de criz, dar poate s aduc organizaiei o reputaie mai bun dect cea pe care o avea nainte de criz. K. Fearn-Banks definete comunicarea de criz ca fiind "comunicarea dintre organizaie i publicurile sale nainte, n timpul i dup evenimentele negative. Aceast comunicare este astfel proiectat ncat s reduc elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizaiei".36 Domeniul comunicrii de criz implic numeroase activiti cu coninut strategic i tactic. Acest tip de comunicare trebuie s urmareasc patru mari tipuri de activiti: evaluarea riscurilor planificarea comunicrii de criz rspunsul refacerea organizaiei Evaluarea riscurilor se bazeaz pe identificarea diferitelor ameninri existente n mediul n care opereaz organizaia. n acest scop se poate face apel la consultanii din cadrul unor firme specializate sau la specialitii organizaiei; acestia se constituie intro echipa de planificare a crizei (planning crisis team). Planul include o list foarte bogat, de la impactul condiiilor climaterice la cel al frmntarilor politice, de la posibile accidente de munca la reaciile diverselor organizaii religioase sau civice, de
35

D. Newsom, A. Scott J. V. Turk, Van Slyke Judy, Kruckeberg, Dean 2003 Totul despre Relaii Publice, Ed. Polirom, Iasi, p. 522. 36 Fearn-Banks Kathleen, Comunicarea de criz, New Jersey, 1996, pg. 79.

la aciunile unor grupuri ruvoitoare la erorile proprii de concepere sau producie, etc. n acest scop va fi format o echip de planificare, alcatuit din conducerea organizaiei, seful departamentului de relaii publice i conductorii altor departamente (care ar putea fi implicate n criz) din cadrul organizaiei, cum ar fi: director tehnic, responsabil resurse umane, jurist, responsabil cu securitatea organizaiei, etc. Acetia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizaia. De asemenea, ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizaia i vor ncerca si imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi organizaia.37

Factorii care influeneaz comunicarea, n situaii de criz: - creterea exponenial a cererii de informaie din partea mass-media i a publicului; - lipsa ori cantitatea redus de informaie pentru comunicare, disponibil la nivelul liderilor organizaiei, la un moment dat; - timpul redus aflat la dispoziia liderilor organizaiei pentru verificarea informaiilor despre starea organizaiei i despre evoluia evenimentelor; - necesitatea stringent de asigurare a unitii de mesaj la nivelul organizaiei i a informrii coerente i compatibile a publicului ("voce unic" i conducere unitar); - nevoia de conservare a canalelor de comunicare uzitate de organizaie pn la declanarea crizei i deschiderea unor canale noi; - creterea ncrcturii psihologice (emoionale) a mesajului att la nivelul emitorului ct i la nivelul receptorului; -creterea ritmului de transmitere a mesajelor, cu mult peste media normal; - creterea posibilitii de distorsionare a mesajelor prin canalele de comunicare mediat; - creterea vizibilitii comunicatorilor, pn la apariia riscului supraexpunerii; - creterea rolului comunicrii directe i diminuarea rolului comunicrii mediate; - accentuarea necesitii informrii cu prioritate a publicului intern;

37

Coman, Cristina, Relaiile publice: principii i strategii, Ed. Polirom, Bucureti, 2001 p. 128.

- creterea rolului salariailor, clienilor i colaboratorilor ca multiplicatori de imagine pozitiv i canale de comunicare direct; - existena unei diferene vizibile ntre organizaie, mass-media i public privind percepia asupra riscurilor i modul de a reaciona la ele.38

Grila de evaluare a crizei Comunicarea de criz este parte component a procesului de management al crizei i cuprinde aciunile de gestionare ale strategiei, mesajului, timpului i canalelor de distribuie necesare pentru comunicarea eficient cu presa, angajaii i factorii de decizie. Comunicarea n caz de criz trebuie s se focalizeze pe facilitatea dezamorsrii crizei prin metote de comunicare eficient i rapid. Unele organizaii sunt atat de hotrte s fie vazute gestionnd o criz nct se afl ntr-o semipermanent stare de criz. Altele se fac vinovate de subestimarea rului pe care il poate produce un incident sau o acuzaie n special opiniei publice. Cele mai rspndite greeli sunt nentelegerea naturii i amplorii unui eveniment, unei probleme i preluarea controlului asupra unei probleme care nu este de competena organizaiei. nelegerea percepiei publicului asupra riscului este esenial. Efortul de comunicare trebuie orientat spre nelegerea riscului prin implicarea presei n acest demers astfel ncat relatarea s fie ct mai imparial. Gestionarea percepiei i a ateptrilor publicului reprezint un factor cheie pentru obinerea nelegerii i sprijinului. De aceea trebuie s stabileasc cu exactitate categoriile de public - inte relevante. Strategia de Comunicare de Criz

38

Balaban Delia C. Rus Clin Flaviu, PR Trend, Ed. Tritonic, Bucureti, 2007, pp. 126-127.

Strategiile de Comunicare de Criz, au ca scop refacerea imaginii organizaiei care a fost afectat de criz.39 n alegerea strategiei de comuncare ntr-o perioad de criz trebuie s reflectm asupra urmtoarelor aspecte: ct i cnd comunicm? Pe de alt parte, lansarea unor aciuni explicative imediate poate duce la o amplificare inutil a crizei si se spune adesea cine se scuz, se acuz - i sin acest punct de vedere poate fi preferabil tcerea, ignorarea. Pe de alt parte, riscul tcerii este ridicat: se creeaz un vid informativ care va da natere la zvonuri, mult mai dificil de controlat; comunicarea extern nu este eficient dect dac exist, simultan, o buna comunicare intern; Construirea unui scenariu de criz presupune: - Un plan coordonat al informrii, anticipat; - Ripost rapid; - Comunicare de calitate; - Informaii precise; - Mesaje linititoare; - Transmisie coordonat i actualizat; - Coerena comunicrii.

n ceea ce privete etapele comunicrii pentru un scenariu de criz, se utilizeaz aceeai etapizare a derulrii crizelor: A. nainte de criz: 1. Supraveghere: comunicare intern, ce vizeaz identificarea evenimentelor aleatoare, riscurilor, captorilor de semnale;

39

Coman, Cristina, Relaiile publice: principii i strategii, Ed. Polirom, Bucureti, 2001 p. 140.

2. Anticipare: scenarii de comunicare pe categorii sensibile de pubic intern i extern; 3. Formare: comunicare intern i instruirea celulei de criz, efectuarea de teste i exercii de simulare (mcar o data pe an, mai ales pentru firmele di domenii cu grad ridicat de risc de accidente de munc, de producie, poluare etc.). B. Dup criz, cu aciuni specifice de comunicare pentru: 4. Ripost (msuri, culegere informaii, comitet pilotaj); 5. Informare (primii vizai, coeren interioar i exterioar); 6. Respect (claritate, msur, sinceritate, respect), 7. ncadrare (unificarea poziiilor, evaluarea efectelor); 8. Concluzionare (daune, recompense, mesaje de mulumire, asigurri, meninere, contacte). Toate strategile de comunicare n perioade de criz urmresc pregtirea diferitelor categorii de publicpentru o eventual criz, reducerea la minimum a consecinelor crizeinasupra imaginii publice a firmei, respectiv rectigarea ncrederii diferitelor categorii de public o data ce criza a luat sfarit.40

O comunicare eficient, pe timpul situaiilor de criz, trebuie s aib n vedere: Pregtirea echipei de gestionare a crizei. Stabilirea politicii de informare public i a mesajelor de baz. Informarea, cu prioritate, a echipei de gestionare a crize i cu privire la reaciile publicului, presei i acionarilor, astfel nct s nu opereze n necunotin de cauz. Informarea publicului-cheie: parteneri, clieni, furnizori, reprezentani ai puterii locale i centrale, politicieni etc. Relaiile cu comunitatea sunt i mai importante cnd problemele de risc sunt specifice unui anumit loc de munc. Comunitatea care este n imediata apropiere sau este potenial afectat de procesele ce se petrec la fabric va
40

Zai Adriana, Relaii Publice, Ed. Sedcom Libris, Iai 2003, pp. 98-101 .

avea, n mod normal, cel mai important rol n determinarea succesului programului de comunicare n caz de risc. Anticiparea i rezolvarea nevoilor jurnalitilor. Competiia ntre mijloacele de pres este real. Exist termene limit care trebuie respectate. Presa scris are nevoie de documentare ct mai complete i de fotografii, radioul are nevoie de "voci" autorizate iar televiziunea de imagini de la faa locului. Pregtirea canalelor prin care publicul poate exprima opinii: linii telefonice gratuite, reele de calculatoare, sisteme de fax la cerere, ntlniri publice. Asigurarea vizibilitii pe timpul crizei. Tcerea i invizibilitatea sunt semne ale lipsei de voin, ale incompetenei i fricii, care pun sub semnul ntrebrii faptul c respectiva criz este sub control. Gestionarea mesajului. Pstrarea mesajului clar, sincer i consistent. Dac mesajul este fals, prematur sau nebazat pe fapte i informaii care sunt la dispoziia publicului, atunci nu trebuie difuzat. Gestionarea percepiei care reflect competena, adevrul i transparena. Presa i publicul reacioneaz mai ales pe baza percepiilor de competen, adevr, deschidere, transparen etc. Dac nu se comunic aceste valori, atunci poate s apar percepia opus. Dac se instaureaz o percepie negativ nc de la nceputul unui rspuns n caz de criz, ulterior este foarte greu de nlturat. Corectarea imediat a relatrilor neadevrate din pres i care sunt orientate pe un drum greit. Realizarea comunicrii interne naintea efecturii declaraiilor publice. ncepei ntotdeauna efortul de comunicare pe probleme de risc cu angajaii proprii. Ei pot fi

deseori cei mai nverunai critici i vor avea un rol vital n credibilitatea efortului de comunicare cu exteriorul. De asemenea, angajaii pot descoperi problemele foarte devreme, acionnd ca nite semnale de avertizare timpurii. Ei pot fi i cei mai buni ambasadori ai organizaiei dac sunt bine informai cnd ncearc s ajute efortul de comunicare. Pstrarea contactului cu familiile victimelor. Dac acestea vor primi toate tirile din pres, atunci ncrederea n abilitile i cinstea organizaiei scad. Comunicarea, imediat ce pot fi confirmate, a tuturor tirilor, bune sau rele; i dac este o veste proast ea trebuie s ajung imediat la toate canalele mass-media deodat. Nu etalai n public prea multe tiri proaste, ele vor fi publicate cu prioritate. Comunicarea cu angajaii Trebuie nceput ntotdeauna efortul de comunicare pe probleme de risc cu angajaii proprii. Ei pot fi deseori cei mai nverunai critici i vor avea un rol vital n credibilitatea efortului de comunicare cu exteriorul. De asemenea, angajaii pot descoperi problemele foarte devreme, acionnd ca niste semnale de avertizare timpurii. Ei pot fi i cei mai buni ambasadori ai organizaiei dac sunt bine informai cnd ncearc s ajute efortul de comunicare.

Relaiile cu comunitatea Relaiile cu comunitatea sunt i mai importante cand problemele de risc sunt specifice unui anumit loc de munc sau fabric. Comunitatea care este n imediata apropiere sau este potenial afectat de procesele ce se petrec la fabric va avea, n mod normal, cel mai important rol n determinarea succesului programului de comunicare n caz de risc.

Construirea mesajelor Mesajele nu sunt doar o serie de glume sau vorbe de duh. Mesajele eficiente se nasc dintr-un proces care cuprinde armonizarea scopurilor cu nevoile audienei-int. Mesajele devin semnificative dac: - Sunt simple. La televiziune, 60% din mesaje vin din surse nonverbale, 37% din ton i atitudine i 3% din surse verbale. - Cu ct sunt implicate mai multe organe de sim, cu att mesajul este transmis mai clar. De regul, doar cuvintele nsele nu sunt de ajuns. Conform sondajului Biroului American de Publicitate, oamenii i aduc aminte: 10% din ceea ce citesc, 20% din ceea ce aud, 30% din ceea ce vad i 50% din ceea ce revd. De asemenea, culorile materialelor de prezentare mresc atenia i reamintirea de la 55% pana la78%. Exist cteva condiii pe care trebuie s le ndeplineasc mesajele pentru a atrage atenia, a fi nelese, a fi crezute i a fi luate drept plan de aciune de ctre cei care le percep astfel: Mesajele vor atrage atenia dac: - vor fi acceptate de ctre mass-media - folosesc fraze memorabile - nu sunt ncrcate de prea multe cuvinte - sunt comunicate dinamic - sunt ajutate de imagini sau au un fundal care completeaz mesajul Mesajele vor fi ntelese dac: - sunt folosite cuvinte simple - sunt relevante pentru situaia n care se afl audiena Mesajele vor fi crezute dac: - vin de la o organizaie cu buna reputaie

- sunt transmise de un comunicator credibil - sunt comunicate ntr-o maniera credibil i cu sinceritate - sunt relatate obiectiv, cu compasiune i druire - sunt transmise ntr-o maniera nepartizan Mesajele vor fi luate drept plan de aciune de ctre audien dac: - includ instruciuni clare - sunt urmate de comunicate consistente, clare i frecvente - sunt trasmise unei audiene-in pregatita cu cunotiinele i instrumentele necesare aciunii - sunt repetate de cei care au influene asupra audienei Comunicarea n caz de urgen trebuie focalizat pe segmentele de public cu importana major pentru organizaie: - Informarea publicului-cheie, cum ar fi: parteneri, clieni, furnizori, reprezentani ai puterii locale i centrale, politicieni. - Anticiparea i rezolvarea nevoilor jurnalistilor. O comunicare eficient trebuie s aib n vedere : - Pregatirea canalelor prin care publicul poate exprima opinii: linii telefonice gratuite, comunicare prin retelele de calculatoare, sistem de fax la cerere, ntalniri publice. - Asigurarea vizibilitatii pe timpul procesului. Tcerea i invizibilitatea sunt semne ale lipsei de voint, ale incompetenei i fricii, care pun sub semnul ntrebrii faptul c respectiva criz este sub control. - Gestionarea mesajului. Pstrarea mesajului clar, sincer i consistent. Dac mesajul este fals, prematur sau nebazat pe fapte i informaii care sunt la dispoziia publicului, atunci nu trebuie difuzat. - Gestionarea perceptiei care reflect competena, adevarul i transparena. Presa i publicul reacioneaz mai ales pe baza percepiilor de competen, adevar,

deschidere, transparen etc. Dac nu se comunic aceste valori, atunci poate s apar percepia opus. Dac se instaureaz o percepie negativ nc de la nceputul unui rspuns n caz de criz, ulterior este foarte greu de nlturat. - Corectarea imediat a relatrilor neadevrate din pres i care sunt orientate pe un drum greit. - Realizarea comunicarii interne naintea efecturii declaraiilor publice. - Pstrarea contractului cu familiile victimelor. Dac acestea vor primi toate tirile din pres, atunci ncrederea n abilitile i cinstea organizaiei scad. - Comunicarea, imediat ce pot fi confirmate, a tuturor tirilor, bune sau rele; i daca este o veste proast, ea trebuie s ajung imediat la toate canalele mass-media deodat. Nu etalai n public prea multe tiri proaste, ele vor fi publicate cu prioritate. - Informarea, cu prioritate, a echipei de gestionare a crizei cu privire la reaciile publicului, presei i acionarilor, astfel nct s nu opereze n necunotiin de cauz.

Ghid practic pentru comunicarea n situaiile de criz: Desfurtorul unei prezentri interne:

1) Ce s-a ntamplat? - enumerai pur i simplu faptele; - oferii informaii de baz; - canalizai-v pe incidentele-cheie care au condus la eveniment, fr a intra ns n posibilele cauze

2) Unde s-a ntamplat?

3) Cnd s-a ntamplat? 4) Ct de serios este evenimentul, mrimea pagubelor, etc.

5) Cum s-a ntamplat? - relatai cronologia cunoscut a evenimentelor; - analizai dac sunt cunoscute cauzele - stabilii dac nivelul de cunoatere a cauzelor poate schimba strategia de rspuns

6) Responsabilitatea - cine este cel care rspunde de problem? - a acceptat persoana desemnata responsabilitatea? - poate raspunde persoana desemnat: imediat?/n viitorul apropiat?/cu profesionalism? - care este rolul jucat de fiecare membru al echipei de conducere? 7) Rspunsul la incident - de ce este nevoie pentru a rspunde? - care sunt beneficiile rspunsului? - care sunt deficienele n capacitatea de a rspunde? - ce msuri au fost luate?; personalul i echipamentul necesar/disponibil pentru punerea n aplicare a msurilor. 8) Problemele de compensaii i rspundere financiar - care sunt prevederile legale n aceast problem? 9) Impactul i relaiile probabile - pentru clienii direci - pentru clienii indireci, pltitori de taxe, acionari; - grupuri de interes special. 10) Probleme internaionale - care sunt acestea i dac sunt relevante.

11) Presa - care este interesul presei la nivel local, regional naional i internaional? Numrul telefoanelor primite i al interviurilor realizate. Prezena presei la locul evenimentului - de unde primete presa informaiile? - Au fost articole neadevarate? Daca da, ce s-a ntreprins pentru a fi corectate? - Care sunt problemele pe care este focalizat presa? - Ce se face pentru a rezolva problemele presei? procesul de strngere a informaiilor identificarea purttorului de cuvnt declaraii scrise, vorbite documentare informri, briefing interviuri 12) Stabilirea informrilor/briefingurilor - cine va partcipa - ce se va comunica - unde va avea loc - cand.

Responsabilitile comunicatorului - Se asigur c nu devine o problem nsi calitatea comunicrii. - Conduce procesul de comunicare ntr-un mod mai degrab proactiv dect reactiv. - ine un control ferm asupra celor care vorbesc n numele organizaiei. Ori de cate ori este posibil, limiteaz comunicarea la o singur persoan. - Utilizeaz rolul public al directorului executiv sau al directorului ageniei pentru a maximiza beneficiile comunicrii; acestea trebuie s se menin n cadrul mesajului stabilit. Nu trebuie s creeze tiri n mod accidental.

- Informeaz n mod riguros toi oficialii-cheie naintea oricrui anun i inventariaz toate ntrebrile incomode pentru a asigura consistena mesajelor. - Demonstreaz c ii pas de oameni. Apreciaz teama publicului, nu o neag.

Sugestii pentru comunicatori 1) S se fac din comunicare o prioritate - anticipeaz i indrum, nu doar reacioneaz - s fie vizibil, nu ascuns - s fie organizat i coerent - s rspund cererilor presei. 2) Comunicatorul s fie convins c o criz survine cnd acesta este prevenit puin sau deloc. Dup terminarea evenimentelor se descoper deseori c semnalele de avertizare timpurii nu au fost luate n seam. 3) S nu se bazeze doar pe pres - presa joaca un rol important n crize, dar nu este singurul jucator - pentru succes, sunt vitale canale clare i directe de comunicare cu toate organizaiile relevante, cu ageni, acionari, comunitati. 4) Este uor s se gestioneze o problem greit - se descoper problema real, care poate fi acoperit, difuz sau ascuns - presa determin deseori problema. Este vital s privii problema din perspectiva presei (sau a grupurilor credibile, cu un profil nalt) dac n acest mod problema va fi nfiat publicului. - se sugereaz managementului obiective clare pentru a asigura restaurarea ordinii i revenirea la normal. 5) Presa poate ajuta la rspunsul comunicatorului sau il poate distruge - ziaritii afl deseori primii, chiar naintea comunicatorului - ziaritii raporteaz timpuriu i constant

- se poate transmite mesajul mai departe - pot preveni publicul - decid rapid n timpul crizei cine este credibil i cine nu - dac ncercai i ii evitai, vor gsi alte surse, fr beneficiul punctului de vedere al comunicatorului - elurile comunicatorului : s fie onest, comunicativ i vizibil. 6) dac se ateapt ca nainte de a comunica s se tie totul, nu se va spune nimic niciodat - ntr-o criz, o mare parte din timp se cheltuie n ncercarea de a descoperi fapte i a clarifica confuzia - programele pregtite n prealabil ii vor permite comunicatorului s reacioneze rapid i s ofere informaii exacte i coerente. Principii de comunicare eficient n caz de criz: 1) ntr-o criz, problemele se schimb rapid - cnd o problem este trecuta n planul doi, va aprea alta - comunicatorul nu se va lsa prins doar n rezolvarea problemelor de ieri - se anticipeaz succesiunea problemelor, se dezvolt scenarii de tipul "ce-ar fi dac". - se acioneaz imediat i cu siguran 2) Se desemneaz un singur purttor de cuvant - "mai multe creiere, o singur gur" 3) Se va comunica devreme i des. - Primele cteva ore reprezint o oportunitate ideal pentru a defini imaginea asupra organizaiei, pentru a influena cele relatate de pres i pentru a orienta percepia publicului. - Comunicnd devreme, se arat c nu se are nimic de ascuns - Se folosesc mijloace pregtite din timp declaraii iniiale, documentare pentru a oferi informaia chiar nainte de a ti totul. - Se comunic des, se mpiedic vidul informaional pe care presa l poate umple cu fapte minore, irelevante, care vor impune povestea presei ca tire.

- Se comunic des, comunicatorul devenind astfel mai mult dect alii o surs credibil de informaii. 4) Se ncurajeaz abordarea "Pe usa din fa" - se primete presa pe ua din fa, pentru a nu se folosi fereastra lateral sau ua din spate (exemplu - angajai, surse fr nume, etc.)

5) Se ia naintea evenimentelor - se anticipeaz vestea proast i se pregtesc mijloace pentru pres - documentare, istoria evenimentelor, etc. - n aa fel nct s se comunice chiar nainte de a fi prea multe de spus.

6) Dac sunt tiri proaste, s fie comentate - dac presa sau altcineva descoper tiri proaste, iar comunicatorul nu le comenteaz, acesta din urm va fi bnuit c ncearc s le ascund - comunicatorul trebuie s fie o surs credibil de fapte verificabile. 7) Se trimit toate tirile proaste deodat - "aveti o zi a vetilor proaste i nu o lun" - dac exist un numr de situaii jenante aprute n pres, reale sau bnuite, comunicatorul va trebui s le anune pe toate deodat. Acest mod va da o zi proast n loc de o lun proast.

8) Nu se va ncerca intrarea de unul singur n bucluc - dac comunicatorul nu este n centrul ateniei, se va evita atragerea irului asupra acestuia prin comentarii nepregtite i aciuni care las audiena perplex i, de asemenea cel care comunic nu se va arta proactiv doar de dragul de a fi. 9) Se va nceta aciunea cnd comunicatorul se afl n inferioritate - dac , n mod clar, se pierde jocul i tot ceea ce se spune este subevaluat, atunci

comunicatorul se va retrage i va reveni ntr-o alt zi, cnd timpul a vindecat rnile i o nou perspectiv a fost deschis. 10) Se va nva de pe urma dezastrelor. - se va efectua o analiz - nu pentru a identifica vinovaii, ci pentru a se nva din cele ntamplate i pentru a se putea aplica cele nvate ntr-o nou situaie de criz.

Capitolu 3 Strategia relaionistului de gestionare a crizei

3.1 Strategii ale comunicrii de criz Literatura de specialitate consacrat comunicrii de criz s-a concentrat ndeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin intermediul crora o organizaie poate: a) s pregteasc publicul intern i extern pentru o situaie de criz; b) s reduc daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizaii n timpul desfurrii ei; c) s contribuie la refacerea ncrederii publicului n organizaie, dup ce criza a fost oprit. Autorii care au analizat managementul comunicrii de criz consider c acesta trebuie s in seama de trei variabile: Dimensiunea Situaiei de Criz (DSC); Strategiile de Comunicare de Criz (SCC) i Implementarea Comunicrii de Criz (ICC).

Aceste studii se bazeaz pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice, abordare n care imaginea despre un anume fenomen este considerat mai important dect realitatea acelui fenomen. n consecin, perspectiva se cantoneaz n studierea modurilor n care comunicarea este sau poate fi folosit pentru a evita erodarea imaginii unei organizaii confruntat cu situaiile de criz. Abordarea simbolic atrage atenia asupra urmtorului fapt:

 crizele afecteaz n primul rnd imaginea unei organizaii, n consecin, SCC reprezint resursele simbolice, prin care cei care gestioneaz criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot contribui la refacerea unei imagini deteriorate; caracteristicile fiecrei crize determin tipul de SCC ce urmeaz s fie folosit; drept urmare, trebuie studiate cu atenie diversele categorii de tipologie criz, pentru a se fixa strategia cea mai adecvat.41 Strategiile de Comunicare de Criz au ca scop refacerea imaginii organizaiei care a fost afectat de o criz. Autorii care au studiat acest cmp al strategiilor restaurative au subliniat, n mod repetat, faptul c experiena retoricii nu acoper toate tipurile de tehnici de rspuns i c relaiile publice au dezvoltat i forme specifice de comunicare. Cei mai muli dintre autorii care au efectuat cercetri asupra tehnicilor de tip retoric utilizate de organizaii consider c exist cteva tipuri majore de Strategii de Refacere a Imaginii, aceste tipuri difer ns, cercettorii propunnd diverse modele sau completnd cu noi categorii unul dintre modelele teoretice existente Din raiuni didactice ma voi limita la prezentarea a dou modele, care beneficiaz de mai mult prestigiu i care ofer cele mai eficiente instrumente de aciune n situaiile de criz.42

Modelul lui W.L. Benoit El susine c o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie s se bazeze pe dou premise: a) comunicarea urmrete ntotdeauna atingerea unui scop anume; b) meninerea unei reputaii pozitive este scopul principal al comunicrii.

41 42

Coman, Cristina, Relaiile publice: principii i strategii, Ed. Polirom, Bucureti, 2001 p. 139 Coman, Cristina, Relaiile publice: principii i strategii, Ed. Polirom, Bucureti, 2001 pp. 139 -140.

Printre scopurile majore ale comunicrii se afl i refacerea imaginii, n mod special atunci cnd o persoan sau o instituie este preocupat de protejarea propriei reputaii. n aceste situaii, persoana sau instituia supus atacurilor sau reprourilor poate face apel la urmtoarele Strategii de Refacere a Imaginii: 1. strategiile negrii se bazeaz pe negarea oricrei implicri n faptele reproate. Prin aceast strategie se intenioneaz respingerea acuzaiilor, afirmndu-se c faptele pentru care persoana sau instituia sunt acuzate nu au existat sau o alt persoan sau instituie pot fi acuzate de producerea faptele respective. 2.strategiile eludrii responsabilitii constau n reducerea responsabilitii persoanei sau instituiei pentru faptele reproate. Aceast strategie poate lua mai multe forme: provocarea se susine c aciunea respectiv a fost, de fapt, un rspuns la o alt aciune, greit sau ru intenionat, a unei alte persoane sau instituii; justificarea se afirm c persoana sau firma nu au deinut suficiente informaii despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control i c, n consecin, nu pot fi responsabile, n ntregime, pentru acele ntmplri; caracterul accidental se afirm c faptele reproate s-au produs n mod accidental i nu din vina persoanei ori instituiei respective; bunele intenii se susine c faptele au fost fcute cu cele mai bune intenii, fr a se putea bnui c ele vor avea efecte neplcute sau duntoare; 3. strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fr a eluda problema responsabilitii, se atrage atenia c faptele reproate nu sunt chiar att de duntoare pe ct par; aceast strategie implic 6 direcii de aciune: obinerea sprijinului se ncearc stimularea sentimentelor pozitive ale publicului fa de persoana sau instituia acuzat, prin evidenierea calitilor acesteia sau a aciunilor ei pozitive din trecut; reducerea sentimentelor negative se susine c faptele reproate nu sunt att de duntoare pe ct par i c persoana sau instituia nu sunt att

de vinovate precum se crede, pentru a se obine o scdere a nemulumirii publicului; diferenierea se afirm c faptele respective sunt mult mai puin duntoare dect alte fapte de acelai fel, care au avut efecte mult mai grave; transcenderea faptele respective sunt scoase din contextul n care s-au petrecut i puse ntr-un cadru de referin mai favorabil, unde capt o semnificaie mai puin negativ; atacul sunt atacai acuzatorii, pentru a se arta slbiciunea poziiei acestora i a se crea impresia c persoana sau instituia creia i s-au reproat anumite aciuni este, de fapt, o victim a unei campanii de denigrare; compensarea persoana sau firma pot propune anumite modaliti (materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor produse; 4. strategiile de corectare prin care persoana sau instituia acuzat trece la msuri de ndreptare a daunelor produse. n acest caz exist dou tipuri de aciune: restaurarea se ncearc refacerea situaiei de dinainte de evenimentele reproate; promisiunea se iau angajamente c persoana sau instituia va lua msuri astfel nct faptele reproate nu se vor mai repeta; 5. umilirea prin care persoana sau firma acuzat i recunoate vinovia i cere, n mod public, iertare pentru faptele imputate. Uneori ea i poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului su.43

Modelul lui W.T. Coombs

43

Coman, Cristina, Relaiile publice: principii i strategii, Ed. Polirom, Bucureti, 2001 pp. 140-142.

W.T. Coombs a propus un alt mod de abordare teoretic a acestei probleme, pornind de la conceptul Strategiilor de Rspuns la Criz. Acestea se refer la acele aciuni pe care organizaiile le adreseaz publicului, dup ce criza s-a declanat. Strategiile de rspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se formeaz percepia publicului n legtur cu criza i cu organizaia implicat n criz. Reputaia unei organizaii se ntemeiaz pe capacitatea sa de a se conforma ateptrilor publicului, deoarece, n situaii de criz, publicul i pierde ncrederea n organizaie. De aceea, strategiile de rspuns au ca scop modificarea modului n care publicului interpreteaz criza i poziia organizaiei n aceast criz, n mod esenial, acestea vizeaz refacerea imaginii (image repair) respectivei organizaii. O criz este un eveniment care afecteaz (direct sau indirect, mai grav sau mai puin grav) anumite categorii de public. Acestea ncearc s gseasc diverse cauze n msur s explice acea criz, deci atribuie anumite cauze crizei n chestiune. Diferitele situaii de criz genereaz anumite atribuiri ale responsabilitii (oamenii evalueaz rspunderile unei organizaii fa de o anumit criz), iar aceste atribuiri pot da natere unor sentimente i comportamente specifice. Dac unei organizaii i se atribuie (de ctre autoriti, pres, discuiile dintre oameni) mai mult responsabilitate (dect are) n ceea ce privete declanarea unei anumite crize, atunci publicul dezvolt sentimente de nemulumire i i construiete o imagine negativ despre acea organizaie. n consecin, comunicarea poate fi folosit cu scopul de a influena atribuirile de cauze sau sentimentele asociate acestor atribuiri. n studiul su din 1995, W.T. Coombs a stabilit c situaiile de criz difer n funcie de modul n care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii. n general, o organizaie este considerat responsabil pentru criz atunci cnd cauza este intern, controlabil i stabil (repetabil n timp). Reversul este valabil atunci cnd cauza este perceput ca extern, incontrolabil i instabil.44 Pornind de la aceste consideraii, W.T. Coombs, propune urmtoarele categorii de strategii de rspuns la criz:
44

Coman, Cristina, Relaiile publice: principii i strategii, Ed. Polirom, Bucureti, 2001 pp. 142 -143.

a) strategiile negrii, care au ca scop s arate c nu exist nici un fel de criz sau c ntre organizaie i criz nu exist o legtur de tip cauz-efect; b) strategiile distanrii, care accept existena crizei, dar ncearc s slbeasc legturile dintre criz i organizaie, n scopul protejrii imaginii acesteia; c) strategiile intrrii n graii, care vizeaz ctigarea simpatiei sau a aprobrii publicului pentru organizaie prin conectarea acesteia la acele activiti care sunt valorizate pozitiv de ctre public; d) strategiile umilirii, prin care se ncearc obinerea iertrii publicului i convingerea lui s accepte criza; e) strategiile suferinei, prin care se dorete ctigarea simpatiei publicului prin asumarea suferinelor produse de criz i prin prezentarea organizaiei ca o victim a unei conjuncturi externe nefavorabile. Pe lng utilitatea sa practic, acest model ne apare ca unul dintre cele mai elaborate constructe teoretice din sfera relaiilor publice.45 Indiferent de strategia aleas, trebuie s inem cont de cteva reguli de baz pentru a nu avea probleme n cazul comunicrii de criz: Spunem doar ceea ce este confirmat i poate fi dat publicittii; Furnizm informaii cu acuratee i la timp; Rspundem grijilor publicului, dar fr a ne indeprta de fapte; Artm grij, empatie, stpnire i control; Suntem grijulii fa de gesturi i comportamente non-verbale; Ne ferim de speculaii, lsm echipele de investigare s-i spun cuvntul; Corectm declaraiile i afirmaiile incorecte pe loc;46

3.2 Evaluarea riscurilor

45 46

Zai Adriana, Relaii Publice, Ed. Sedcom Libris, Iai 2003, p. 103. Idem

Aceast activitate se bazeaz pe identificarea diferitelor ameninri existente n mediul n care opereaz organizaia. n acest scop, se poate face apel la consultani din cadrul unor firme specializate sau la specialitii organizaiei, care se constituie ntr-o echip de planificare a crizei. Planul include o list foarte bogat, de la impactul condiiilor climaterice la cel al frmntrilor politice, de la accidentele de munc posibile, la reaciile diverselor organizaii religioase sau civice, de la aciunile unor grupuri ruvoitoare, la erorile proprii de concepere sau producie etc. n acest scop, va fi format o echip de planificare, alctuit din conducerea organizaiei, eful departamentului de relaii publice i conductorii altor departamente (care ar putea fi implicate n criz) din cadrul organizaiei, cum ar fi: directorul tehnic, responsabilul de resurse umane, juristul, responsabilul cu securitatea organizaiei etc. Acetia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizaia. De asemenea, ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizaia i vor ncerca s-i imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi aceasta. S. Fink a elaborat o diagram a crizelor bazat pe dou axe: valoarea impactului crizei (crisis impact value) i factorul de probabilitate a crizei (crisis probability factor). Pe prima ax, amploarea crizei este determinat cu ajutorul a cinci ntrebri: 1. Dac o criz risc s creasc n intensitate, ct de mare este aceast intensitate i ct de repede se poate produce creterea? 2. n ce msur va intra criza n sfera de interes a publicului implicat? 3. n ce msur va modifica criza activitile normale ale organizaiei? 4. n ce msur este organizaia vinovat de declanarea crizei? 5. n ce msur este afectat organizaia de respectiva criz? Pe a doua ax, probabilitatea crizei este determinat pe o scar de la 0 la 10, n care 0 reprezint probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea apariiei

unei crize. Cele dou axe, mprite fiecare n zece uniti, formeaz prin intersectarea lor un barometru al crizelor.47 3.3 Elaborarea planului de comunicare n caz de criz Majoritatea celor care au studiat i au scris despre gestiunea crizei au artat c, pentru un management eficient al crizei, este nevoie s se ntocmeasc, nc din perioadele de calm, un plan de comunicare de criz.48 Un plan eficient de comunicare n caz de criz trebuie: s defineasc strategiile de rspuns care pot fi implementate cnd apar crizele; s asigure resurse de comunicare i responsabiliti; s permit ajungerea la audiena-int cu mesaje-cheie; s permit managerilor comunicrii n caz de criz s lanseze informaii publice i campanii de relaii mass-media imediat sau n timpul desfurrii crizei.

1. IDENTIFICAREA CRIZELOR POTENIALE

Se identific i se analizeaz problemele sau evenimentele care pot genera o criz. Se ntocmesc urmtoarele documente: liste cu cele mai importante evenimente (incidente, accidente etc.) care au avut loc n organizaie n ultimii 10 ani; liste cu evenimentele care pot s apar n noile condiii de funcionare a organizaiei. 2. ANALIZA AUDIENEI

47

Coman, Cristina, Relaiile publice: principii i strategii, Ed. Polirom, Bucureti, 2001 pp. 128 -129. Coman, Cristina, Relaiile publice i Mass-Media, Ed. Polirom, Iai, 2000, pp. 189-190.

48

Se stabilete publicul-int pentru organizaie n timpul crizei. Analiza va scoate n eviden categoriile de public-int, locul i rolul acestora, stabilind o ierarhie bazat pe relevan i importan. 3. STABILIREA ECHIPEI DE COMUNICATORI INIIALI Aceast echip este alctuit din personalul specializat n relaii publice sau personalul operaional local, specific diferitelor domenii de activitate. Membrii echipei sunt pregtii s dea mesaje limitate i s rspund ntrebrilor iniiale ale presei, nainte de sosirea echipei de comunicare n caz de criz. 4. PREGTIREA ECHIPEI DE COMUNICARE N CAZ DE CRIZ Echipa de comunicare n situaii de criz trebuie s aib o competen mai larg. Ea va cuprinde specialiti din toate domeniile de activitate ale organizaiei i din toate structurile importante ale acesteia. Ea va fi condus de membri ai managementului organizaiei, care au putere de decizie. 5. DESEMNAREA PURTTORULUI DE CUVNT Purttorul de cuvnt poate fi cel stabilit nainte de apariia crizei sau poate fi numit numai pentru situaii de criz. El trebuie s fie un bun specialist n relaii publice i un bun cunosctor al activitii organizaiei. 6. PREGTIREA MIJLOACELOR NECESARE Este necesar pregtirea unei varieti de mijloace, pentru a putea reaciona oportun n situaii de criz. Sunt incluse aici: comunicate iniiale de pres i mesaje (pregtite pentru toate tipurile poteniale de crize, evenimente sau probleme), anunuri, documentare, foi cu desfurarea evenimentelor, casete video i audio, anunuri pe Internet sau e-mail, linii telefonice i fax gratuite, canale pentru anunuri de urgen etc.

7. STABILIREA CANALELOR DE DIFUZARE n funcie de categoriile de public-int, trebuie stabilite i canalele de difuzare a

informaiilor: canale directe (briefing-uri, adunri publice, telefoane etc.) i canale indirecte(scrisori, e-mail-uri etc.).

8. STABILIREA CONTACTELOR CU PRESA Crearea posibilitii de rspuns rapid prin identificarea persoanelor de legtur la fiecare mijloc de pres (ziariti acreditai), a numerelor de telefon, stabilind, pentru situaiile dificile, pe cine sunai, cnd sunai i cum rezolvai problema. 9. PREGTIREA CENTRULUI DE PRES Se stabilesc membrii centrului de informare dintre specialitii n domeniul relaiilor publice, n domeniul comunicrii telefonice, n domeniul informaticii etc. Ei trebuie s dispun de linii telefonice, staii de radio portabile, telefoane celulare, calculatoare i alte mijloace necesare informrii n interiorul i exteriorul organizaiei. 10. PREGTIREA UNOR LISTE DE TELEFOANE UTILE Se pregtesc liste cu numere de telefon care se actualizeaz permanent. O list trebuie s cuprind pe toi cei care sunt desemnai s rspund n cazul unei crize, incluznd i pe experii din diferite domenii de activitate. Numerele de telefon se schimb des, ceea ce nseamn c aceste liste trebuie verificate i aduse la zi cel puin o dat pe lun. Va fi realizat, de asemenea, un sistem de anunare a personalului n cazul ntreruperii liniilor telefonice. 11. PREGTIREA PERSONALULUI DE REZERV I ADMINISTRATIV Pentru toate structurile implicate n gestionarea crizei, trebuie stabilit personal de rezerv adecvat. Dac o criz dureaz mai mult de 24 de ore, este necesar planificarea nlocuirii personalului.

12. IDENTIFICAREA PARTENERILOR N GESTIONAREA CRIZEI Capitolul parteneri include: personalul de intervenie de urgen (pompieri, jandarmi, armat, poliie etc.), structuri guvernamentale, asociaii industriale, grupuri

pentru protecia mediului, grupuri comunitare, oficiali n domeniul sntii i siguranei etc. Este esenial stabilirea unor legturi puternice cu aceste organizaii pentru c ele au un rol major n restabilirea situaiei normale i pentru c, de obicei, sunt percepute de public ca fiind mai credibile. 13. PREGTIREA PERSONALULUI

IMPLICAT

GESTIONAREA

CRIZELOR Toate persoanele care trebuie s comunice pe timpul crizei vor fi instruite. Pregtirea trebuie s pun accentul pe urmtoarele activiti: nelegerea riscurilor i a formelor de manifestare a crizelor; cunoaterea modalitilor de comunicare cu publicul intern i extern n mod direct sau prin pres; formarea deprinderilor de a rspunde la ntrebri dificile ; ntocmirea planurilor i realizarea mijloacelor pentru comunicarea n situaii de criz(istoricul organizaiei, rapoarte de mediu, hri i grafice, date biografice despre lideri, documentare despre mijloacele de producie, infrastructur i angajai, lista produselor i serviciilor realizate de organizaie i caracteristicile acestora etc.).

14. TESTAREA PLANURILOR Toate planurile de comunicare trebuie s fie testate periodic. Se va efectua o simulare spontan sau pregtit. Se includ reprezentani externi alte organizaii, presa i grupuri comunitare. Se testeaz nu numai procedurile, dar i echipamentul i proviziile care trebuie s fie ntr-o stare bun i imediat disponibile. 15. ACTIVITI DE COMUNICARE 1) n primele dou ore de la producerea crizei alegerea planului adecvat; culegerea informaiilor despre evenimente; definirea naturii crizei;

 stabilirea purttorului de cuvnt; confirmarea faptelor printr-un comunicat iniial de pres; pregtirea materialelor pentru pres. 2) Urmtoarea etap intrarea n aciune a echipei de management al crizei; informarea mass-media prin comunicate de pres ulterioare, documentare, declaraii de pres etc.; anunarea aciunilor pe care le ntreprinde organizaia pentru rezolvarea problemei; nu trebuie ascunse lucrurile evidente; presa poate afla i credibilitatea organizaiei poate fi pierdut; pstrarea evidenei relatrilor ctre pres i a modului cum au fost folosite i interpretate informaiile furnizate; analiza coninutului tirilor aprute n pres la intervale regulate, pentru a nelege tendina informrii prin mass-media; stabilirea mesajelor credibile i transmiterea lor prin mass-media.

16. MONITORIZAREA Este vital pentru echipa de comunicare n caz de criz s urmreasc i s msoare reacia publicului i a presei. Este necesar alocarea de personal pentru: monitorizarea tuturor canalelor mass-media; analiza de coninut a tuturor tirilor de pres; analiza comentariilor i ntrebrilor puse pe Internet; stabilirea tendinelor/direciilor comentariilor i ntrebrilor puse de personaliti i lideri de opinie; ascultarea activ a opiniilor comunitii i nelegerea problemelor cu care se confrunt datorit crizei din organizaie. 17. ACTIVITI POSTCRIZ Dup ce criza s-a terminat, se va trece la:

 difuzarea unui comunicat final n care se trage concluzia asupra celor ntmplate i asupra pailor ce se vor parcurge pentru restabilirea normalitii; realizarea unui program de comunicare intern pentru a mprti nvmintele i concluziile rezultate pe timpul crizei; audiene i scrisori pentru cei care au fost afectai de criz; scrisori de mulumire organizaiilor partenere i celor care au participat la gestionarea crizei.

18. EVALUAREA De ndat ce criza a ncetat i atenia presei a sczut n intensitate, este necesar analiza comunicrii pe timpul crizei, care s includ: analiza mesajelor emise; analiza opiniei i atitudinii publicului; reaciile angajailor i sugestiile lor pentru mbuntirea comunicrii; reacia/concluziile din partea organizaiilor partenere i a altor colaboratori.

Capitolul IV STUDIU DE CAZ GESTIONAREA CRIZEI DANONE Evenimentul Zilei anun n 22 august 2007 sechestrarea a dou loturi de iaurturi Danone, de ctre autoritile sanitar-veterinare. Iaurturile Danone cu viine i fructe de pdure erau "suspecte de coninut de dioxin n guma de guar". n primele zile, informaia nu a fost confirmat oficial. n acest vid informational, jurnalistii au marsat foarte mult pe explicarea efectelor dioxinei, reamintindcititorilor despre faimosul caz Iuscenko. Aproape 38% din articolele din presa din prima zi a scandalului tratau aceasta tem. n prima parte a crizei, subiectele cele mai mediatizate au fost: "Produsele Danone retrase de pe pia" (1.000 de apariii) i "Suspiciunile de contaminare a iaurturilor cu dioxin" (1.000 de apariii). ncepnd cu 25 august, n lipsa unei poziii oficiale i a panicii c un sortiment de iaurturi Danone era suspect de contaminare cu dioxina, ziarele au alimentat criza cu teme colaterale. Criza a ajuns ntr-un punct critic pentru c au nceput s apar editoriale n care era privit negativ tcerea companiei. n ultimul val al scandalului, dupa 30 august, principala tem a fost "Dioxina este sub limita maxim admis" care a fost tratata n peste 4.000 de materiale. Suspiciunea de contaminare cu dioxina a iaurturilor cu fruct Danone a fost unul dintre cele mai mediatizate cazuri din 2007, fiind menionat spontan de 40% din jurnalitii intervievai de agenie n cadrul studiului. Motivul pentru care Danone a fost inta atacurilor presei este chiar postura acestuia de lider de pia, ceea ce a fcut lucrurile foarte serioase, exigenele i preteniile fiind foarte mari comparativ cu companiile mici, declara Dan Bododea, research manager al ageniei Tempo. Reprezentanii mai multor state din UE au intiinat, prin intermediul unui sistem de alert rapid, ANSVSA cum c o serie de compui duntori ar fi ajuns la procesatori de iaurt din Romnia. Autoritatea a trimis avertizri prin toat ara, pentru retragerea produselor contaminate din magazine.

Conducerea companiei a fost nvinuit n repetate rnduri de faptul c nu a declarat public contaminarea cu dioxina, nainte de intervenia Autoritii Naionale Sanitar Veterinare i pentru Sigurana Alimentelor. Danone vine ns cu o explicaie simpl: ei au fost alertai, au fcut analizele, procentul dioxinei era n limitele legii i au dat drumul lotului spre vnzare. "Toate analizele noastre asupra lotului au confirmat c produsele erau bune. n acest caz, peiontru ce s alertm consumatorii i ce anume s le transmitem?", a declarat Jacques Ponty, Managing Director al Danone Romania, ntr-o conferin de pres.

"Suntem o organizaie format din oameni i facem greeli", a declarat Jacques Ponty, referitor la amenda de 10.000 de lei pe care Danone a ncasat-o din partea ANSVSA. Sanciunea a vizat nedeclararea unor materii prime folosite la fabricarea iaurtului, la introducerea acestora n ar. eful Danone a motivat greeala companiei sale prin faptul c la 1 iulie a aprut o nou reglementare legal, publicat n Monitorul Oficial, dar pe care compania nu a sesizat-o. Astfel, importurile din prima sptmna au fost introduse n compoziia iaurtului fr a fi verificate de autoritile sanitarveterinare. Un alt punct fierbinte este faptul c Danone va continua s includ guma de guar n produsele sale, n ciuda incidentului. Explicaia simpl este ca guarul este o plant tropical, din familia leguminoaselor, care crete doar n Africa, India i Brazilia. Substanta este inofensiva, fiind folosita pentru a obtine consistenta cremoasa a iaurtului. Planta in sine nu dauneaza organismului, urmele de dioxina provenind din linia de productie a unui aditiv produs in India, care nu a fost igenizata dupa ce fusese folosita la producerea unor coloranti. Compania franceza si-a retras produsele de pe rafturi, iar ANSVSA le-a luat sub sechestru, trimitand niste probe de iaurt in Budpaesta pentru examinare. La o zi dupa primul articol aparut in presa, s-a raspandit zvonul cum ca dioxina era prezenta si intr-un alt lot de iaurturi, cu data de expirare 20 august, care fusesera deja vandute si mancate in mare parte. Tot in 23 august, Danone Romania a anuntat ca a retras de pe piata aproximativ 700 de kilograme de iaurt de fructe, din 31 de judete. In ziua urmatoare, ANSVSA a declarat ca i-a aplicat companiei Danone o amenda in valoare de 10.000 de lei, pentru ca nu a notificat autoritatile asupra importurilor de guma de guar, care trebuiau examinate inainte de a fi introduse in procesul de productie. Danone declara la acea data ca sanctiunea nu are legatura cu importul, ci este legata de intocmirea unor acte.

Laboratorul din Budapesta a anuntat, pe 29 august, rezultatele analizei iaurtului infestat, declarand ca procentul de dioxina din iaurt (0,22 picograme la gramul de grasime) se afla mult sub limita maxima admisa de legile europene (3 picograme la gramul de grasime) si ca iaurtul poate fi repus in vanzare. Pe 30 august, Danone a sustinut o conferinta de presa in care au fost discutate mai multe aspecte ale incidentului cu guma de guar.

Chiar daca laboratorul unguresc a decis ca iaurturile sechestrate pot fi repuse in vanzare, Danone a hotarat sa distruga lotul cu pricina, deoarece recipientele cu iaurt sau aflat cateva zile in afara controlului Danone. "Ne e teama ca lantul frigului a fost intrerupt, undeva, in tot acest proces. Asa ca luam iaurturile de sub sechestru si le distrugem", a declarat Ponty. Cu raspunsuri pentru toate intrebarile, compania Danone va suferi oricum pierderi semnificative la capitalul de imagine, la increderea din partea consumatorilor si la cifra de vanzari.