Managementul proiectelor Prof. dr.

Hariton Costin

CURS 1. PRINCIPII I CONCEPTE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR Succesul reprezint realizarea progresiv a unui SCOP bine stabilit. Obiective: Dobndirea cunotinelor minime privind conceptele folosite n MP Diferenierea ntre program, proiect, plan de afaceri, studiu de fezabilitate / prefezabilitate Cunoaterea modalitilor de definire a proiectelor i a MP Folosirea limbajului necesar 1. Importana Managementului Proiectelor i concepte ale MP Odat cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaiei i mijloacelor de comunicare, un loc tot mai important ncepe s-l ocupe desfurarea activitii unei firme/asociaii/instituii pe baz de proiecte. n prezent, se consider c 50% dintre activitile companiilor mari sunt conduse dup principiile impuse de managementul proiectelor. De asemenea, instituiile publice sau private, ca i organizaiile non-guvernamentale au nceput diverse proiecte att la nivel naional, ct i internaional. Se pot realiza proiecte n orice domeniu de activitate (sntate, economie, politic, informatic, drept etc.). Managementul proiectelor poate fi perceput ca o tiin, ca o art sau ca o tehnic, prin care se realizeaz un anumit scop. Odat cu revenirea Romniei la economia de pia, s-a simit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza ct mai structurat i de a justifica cererile pentru schimbare, pentru mbuntire sau finanare a ceva deja existent sau propus a se nfiina. De multe ori ns, proiectele nseamn pentru unele persoane doar o cerere pentru finanare, n special de la o surs extern, pe ct posibil nerambursabil. Aceasta este i o prim greeal n nelegerea managementului proiectelor i de multe ori aceste proiecte sunt respinse de la nceput. De aceea, se impune ca persoanele care se implic ntr-un proiect s cunoasc foarte bine care sunt obiectivele i scopurile unui proiect i cum ar putea acesta s contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv. Programul poate reprezenta o strategie local, naional sau internaional; acesta se transpune n realitate prin proiecte i se deruleaz de regul pe parcursul mai multor ani. Ex. de programe: PHARE (avnd finanare de la Uniunea European, unul din cele mai cunoscute programe, creat n 1989, la nceput pentru Polonia i Ungaria), un program de informatizare, FIDEL (prin care s-au alocat fonduri de investiii pentru dezvoltarea economic local), programul pentru mbuntirea managementului universitar, programul de aciune comunitar din
1

Managementul proiectelor Prof. dr. Hariton Costin

domeniul sntii publice (2003-2008), programe de cercetare-dezvoltare i de stimulare a inovrii etc. Deseori se nregistreaz unele confuzii n definirea proiectului, a planului de afaceri sau a unui studiu de fezabilitate. Prezentm, n continuare, cteva din definiiile date acestor termeni. Proiect ceea ce intenionm s facem (Larousse) scopul pe care l urmrim, imaginea pe care ne-o formm despre ceea ce vom ntreprinde i mijloacele pe care le vom folosi (Le Robert) un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou (Institutul de Managementul Proiectelor) un set de activiti integrate, menite s ating un obiectiv prestabilit, ntr-o perioad de timp determinat i urmnd un plan de aciune stabilit (OECD) Proiectele sunt aadar activiti unice, complexe, care au anumite obiective, avnd un grad ridicat de noutate, o limit de timp pentru realizarea lui i care necesit structuri organizatorice i metode speciale. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unui valori noi (produs/structur/serviciu/idee etc.) Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Este necesar ca obiectivele s fie cuantificabile i s se stabileasc limite de timp pentru atingerea lor. Scop rezultatul favorabil ce se ateapt de la un proiect, nefiind necesar ca acesta s fie cuantificabil. Operaie o activitate primar cu caracter de rutin. Plan de afaceri Are rolul de a scoate n eviden situaia organizaiei la un moment dat, precum i a mediului concurenial n care i desfoar activitatea. Studiu de fezabilitate Are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii n practic a unei idei sau a continurii ei, lundu-se n calcul o mare diversitate a formelor sale de implementare i a mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv. Program grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obine beneficii care nu ar rezulta dac ele ar fi conduse separat.

Managementul proiectelor Prof. dr. Hariton Costin

Managementul proiectelor (project management) cuprinde structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea intern a proiectului i corelaiile dintre acestea. Este n acelai timp i un concept integrat de conducere. Managementul proiectelor presupune aplicarea contient a unui set coerent de principii, reguli, cunotine, metode, tehnici, instrumente utilizate n planificarea, organizarea, conducerea i controlul unui proiect. Concepia integrat asupra managementului proiectelor ia n considerare 4 elemente de baz ale unui proiect: Timpul Bugetul (resurse) oameni, tehnologii, bani Calitatea (o anumit tehnologie, performan, anumite caracteristici ale unui produs) Ateptrile participanilor (finanatori, membrii echipei de proiect, managerul de proiect, beneficiari, stakeholderii - cei implicai n realizarea proiectelor angajai, acionari, furnizori, organisme de interes public etc.) Tabelul 1.1: Analiza comparativ ntre operaie i proiect Operaie Proiect Activitate permanent Decizie reversibil Mediu cunoscut Repetitiv Risc sczut Activitate temporar Decizie ireversibil Mediu estimat i fluctuant Inovant Risc ridicat Mijloace (resurse) cunoscute Mijloace (resurse) previzionate

Tabelul 1.2: Analiza comparativ ntre program i proiect Caracteristici Amplasarea spaiului Poziionarea n ansamblul investiiilor Buget Durat Rolul echipei Program Mare (naional/internaional) Instrumente de amplasare a Componente ale strategiei programelor / Iniiative Global i ajustabil Fix Nedefinit, ani Planificare, coordonare, supervizare Luni, ani Implementare direct
3

Proiect Punctual/Local

Managementul proiectelor Prof. dr. Hariton Costin

i n rile mai dezvoltate managementul proiectelor a cunoscut o evoluie rapid, odat cu schimbrile care au aprut n cadrul unei instituii. Dintre aceste noi abordri, amintim: Globalizarea Creterea accentuat a informatizrii i a reelelor informatice tot mai ample, apariia magistralelor informatice Renunarea la structuri ierarhice foarte complexe i trecerea la forme liniare prin ncurajarea muncii n echip, formarea angajailor astfel nct s fie specialiti n mai multe domenii i creterea rolului fiecruia dintre acetia la realizarea unui proiect 2. Legtura MP cu alte discipline ale tiinei Managementul proiectelor reprezint un domeniu complex, care apeleaz la cunotinele teoretice i practice din diverse alte domenii: - management general - statistic i teoria probabilitilor - drept - economic, politic i etic - informatic. MP implic aadar abordarea integrat a urmtoarelor tipuri de management: - managementul timpului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: Care sunt activitile care trebuie realizate n cadrul proiectului i ct dureaz fiecare? Cum vor fi aceste ordonate? Cum vor fi acestea controlate?) - managementul costului planificarea i estimarea resurselor ce urmeaz a fi utilizate, realizarea bugetului, controlul costurilor - managementul calitii planificarea atingerii unui anumit nivel al calitii, controlul calitii - managementul resurselor umane formarea echipei proiectului, alegerea managerului de proiect i a celorlalte persoane implicate n proiect, delegarea sarcinilor - managementul comunicrii cuprinde distribuirea informaiilor ntre diferite persoane participante la proiect, managementul conflictelor, modalitile de comunicare - managementul riscului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: care sunt riscurile care pot aprea i cum pot fi acestea diminuate? Care vor fi activitile care trebuie ntreprinse n cazul apariiei acestora?) - managementul integrrii proiectelor se refer att la integrarea proiectului n strategia programului sau a instituiei care l lanseaz, ct i la integrarea scopului proiectului n misiunea instituiei care realizeaz proiectul, a integrrii scopului proiectului cu obiectivele sale.

Managementul proiectelor Prof. dr. Hariton Costin

3. Caracteristicile unui proiect Nu orice efort ntreprins este echivalent cu un proiect. Caracteristicile unui proiect sunt aadar: Limit de timp (dat de nceput i de sfrit bine stabilite) i localizare bine delimitat n spaiu Are anumite obiective bine definite i un scop care trebuie ndeplinite ca rspuns la o problem pe care ne-am propus s o rezolvm. Are prevzut un buget aprobat n limitele cruia trebuie s se ncadreze Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare) Consum resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la nceputul activitilor) Este o activitate complex, care implic riscuri specifice Are un responsabil leaderul de proiect, iar rspunderile fiecrui membru din echipa care particip la proiect sunt bine definite Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul s se realizeze n continuare Creeaz o valoare nou produs/serviciu/idee/structur unic i cu un grad ridicat de noutate Necesit o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale. Proiectele pot dura cteva zile/luni/ani n funcie de complexitatea lor. n cazul proiectelor mari, de anvergur, aceste vor fi divizate n componenete mai uor de coordonat, numite subproiecte. Un obiectiv se definete complet prin patru componente obligatorii: atributul, coninutul obiectivului: pre, calitate, fiabilitate etc.; scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori cunoscut i utilizat de conductor: nivel (calitativ), grad (de absenteism) etc.; norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior; un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp care trebuie determinat i datat. Modificnd orizontul de timp obinem un alt obiectiv care impune, la rndul su, o alt strategie.

Stabilirea obiectivelor este o etap de baz n elaborarea unui proiect i cuprinde un ansamblu de activiti prin realizarea crora trebuie s gsim o soluie real la ntrebarea unde dorim s ajungem la sfritul proiectului?. Aceasta presupune o anticipare i o evaluare a unei situaii viitoare posibile. Pentru a fi viabil, un obiectiv va avea urmtoarele caracteristici SMART: - Specific: claritatea obiectivului ce, cine, cum, pentru cine, cnd, unde facem? - Msurabil: n orice moment este bine s tim nivelul la care am ajuns; - Abordabil / aprobat (attainable): se refer la posibilitatea de realizare a unui obiectiv;
5

Managementul proiectelor Prof. dr. Hariton Costin

- Realist: proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem i cu cele care vor fi acceptate din partea finanatorului i este necesar ntr-un anumit context, oferind o soluie la o problem care trebuie rezolvat; - ncadrare n Timp (timely) proiectul are o anumit limit de timp pentru realizarea lui. Alturi de aceste 5 caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc un obiectiv, mai sunt necesare nc 3 condiii pentru ca el s poat fi realizat: - s fie nelese i acceptate de toi membrii echipei care lucreaz la proiect - s fie bine definite responsabilitatea i autoritatea pentru realizarea lui (de obicei, managerul de proiect) - s corespund misiunii i celorlalte obiective ale instituiei care realizeaz proiectul Ex. de obiective bine definite: - depistarea precoce a cancerului mamar n judeul Braov prin realizarea unui screening n toate localitile judeului pn la data de 31 decembrie 2010 la femeile de peste 30 de ani; - realizarea unei baze de date necesare pentru raportrile provenite de la medicii de familie i de specialitate la CAS Cluj pn la data de 1 octombrie 2004; - construirea unui centru de plasament pentru copiii orfani din judeul Iai, pe o suprafa de 4 000 m2 , avnd un cost total de 500 000 euro pn la data de 1 februarie 2012. Obiectivele de baz pot fi clasificate n trei mari categorii: obiective de specialitate, de cost, de termen. n funcie de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate n trei grupe mari: - proiecte de investiii: renovarea unei universiti, construcia unui nou sediu - proiecte de cercetare i dezvoltare: dezvoltarea unei tehnologii noi, elaborarea unui soft, stabilirea morbiditii ntr-un jude - proiecte de organizare: introducerea unei noi forme de organizare, introducerea unui nou sistem de distribuie. Obiectivele unui proiect trebuie s se integreze obiectivelor organizaiei care l realizeaz i abia dup ce acestea au fost clar definite, s fie reajustate i n funcie de cerinele programului din care face parte proiectul respectiv i nu invers (pornind de la instituia din care facem parte, cunoatem mai bine resursele de care dispunem, problemele pe care le avem i posibilitile de rezolvare a lor). 4. Premise pentru derularea proiectelor Pentru ca un proiect s aib rezultatul dorit, sunt necesare urmtoarele cerine din partea celor implicai: - concepie comun asupra problemei de rezolvat pentru toi participanii la proiect - clarificarea poziiilor celor implicai i definirea clar a temei de proiect, premis de baz pentru demararea proiectului (se definesc obiectivele proiectului, se elaboreaz strategia, se planific mijloacele, instrumentele i etapele necesare)
6

Managementul proiectelor Prof. dr. Hariton Costin

- accesul la informaii i asigurarea unor informaii de calitate i n timp util la cei care le folosesc n luarea unor decizii sau pentru derularea unor activiti - circuitul informaional standardizat urmeaz de regul structura organizaiei, contribuind ntr-o mare msur la acceptarea sau la respingerea proiectului de ctre angajaii organizaiei - o evaluare realist la nceputul proiectului asupra resurselor i tehnicilor de care dispune organizaia 5. Concepte ale unui proiect Cuvinte cheie: plan, activiti, jaloane, WBS, drum critic, diagramele Gantt, PERT, metoda drumului critic Proiectele utilizeaz o serie de concepte: activiti (tasks), jaloane (milestones), drum critic, diagramele PERT i Gantt, elemente care sunt folosite n reprezentarea planului de derulare / desfurare a unui proiect. Planul este reprezentarea grafic care rezult n urma estimrii, a ordonrii logice i a analizei temporale tuturor activitilor ntr-un proiect. Programul n acest context, se obine prin prelucrarea suplimentar a planului iniial, lund n considerare resursele necesare pentru realizarea activitilor. a. Activitile Activitile reprezint mijloace prin care se atinge un obiectiv. Au o anumit durat de desfurare (zile/sptmni/luni/trimestre/ani, cu corespondenii n limba englez: d/w/m/q/y = days/weeks/months/quarters/years), n funcie de complexitatea proiectului. Momentul nceputului unei activiti se va preciza printr-o dat sau sub form de rapoarte m/n, n care m i n au semnificaii diferite (spre ex. raportul 1/1 ar putea nsemna c activitatea respectiv va ncepe n prima sptmn a primei luni de finanare) Se consider c este bine ca orice proiect, indiferent de mrimea lui, s conin cel mult 20 30 de activiti. n cazul proiectelor de dimensiuni mari, activitile vor fi descompuse n subactiviti. Activitile pot fi dependente ntre ele (fig. 3.1) sau independente, avnd o anumit dat de nceput indiferent de derularea altor activiti. Conform Institutului de Managementul Proiectelor (SUA), relaiile dintre activiti sunt clasificate astfel: a) de la final la start: o activitate trebuie finalizat nainte ca a doua s nceap b) de la final la final: o activitate trebuie finalizat nainte ca a doua s se termine c) de la start la start: o activitate trebuie nceput nainte celei de-a doua d) de la start la final: o activitate trebuie nceput nainte ca a doua s se fi ncheiat.
7

Managementul proiectelor Prof. dr. Hariton Costin

(1) (2) (a) (1) (2) (c) (1) (2)

(1) (2) (b)

(d)

Fig. 3.1 : Relaii posibile ntre activiti (Institutul de Managementul Proiectelor) Atunci cnd se stabilesc activitile unui proiect, trebuie s avem n vedere urmtoarele: formularea ct mai simpl a numelui activitii, separat pentru fiecare activitate numele fiecrei activiti trebuie s nceap cu un verb de aciune (ex. dotare cabinet, instruire personal, achiziionare de aparatur medical) ncadrarea fiecrei activiti ntr-un interval de execuie de 2 10 zile, chiar i pentru activiti foarte complexe numerotarea activitilor ntr-un format general folosirea indentrilor daca o activitate se descompune n subactiviti (1.1, 1.2, 1.3.) precizarea resurselor necesare i a profesiilor cerute evidenierea activitilor care sunt expuse unor riscuri mai mari. b. Jaloanele (milestones) Arat elementele obinute sau produsele finite realizate pe parcursul proiectului. Ele nu reprezint sarcini, ci indic realizarea cu succes a unei etape din viaa proiectului. Ex.: crearea de filiale n ntreaga ar, monitorizarea activitii. c. Structura descompunerii activitilor Structura descompunerii activitilor (Work Breakdown Structure = WBS) conine prezentarea scopului proiectului, a jaloanelor principale, a activitilor i subactivitilor. Ea ofer un cadru global, prin prisma cruia ntregul program poate fi descris ca suma elementelor componente
8

Managementul proiectelor Prof. dr. Hariton Costin Scopul proiectului

Jalon principal

Jalon principal

Activitate

Activitate

Subactiviti

Fig. 3.2. Structura descompunerii activitilor (WBS) d. Drumul critic n domeniul proiectelor, drumul reprezint o succesiune de activiti adiacente ntre jaloane; este marcat printr-o serie de linii, care i au originea n punctul de start al proiectului i se finalizeaz n punctul de sfrit. Drumul critic reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din proiect i orice ntrziere care apare pe acest traseu, va conduce la ntrzierea proiectului. El este determinat de o serie de activiti critice (care trebuie terminate conform programrii, astfel nct proiectul s se termine conform datei stabilite iniial). Necesitatea acordrii unui atenii sporite acestor activiti prin studierea riscurilor care pot aprea presupune un management al drumului critic. Institutul de Managementul Proiectelor abordeaz drumul critic n contextul folosirii diagramei reelelor proiectelor, acestea fiind formate dintr-o serie de activiti care conduc la finalizarea cea mai rapid a proiectului. Metoda drumului critic (Critical Path Method - CPM, n viziunea Microsoft Project Support Group) se folosete pentru: - calcularea duratei totale a unui proiect, lund n considerare data de nceput a proiectului, durata fiecrei activiti i relaiile ntre acestea; - determinarea ntrzierii unei activiti astfel nct s nu afecteze alte activiti sau termenul planificat de finalizare a proiectului, ct i a datei cele mai timpurii la care poate s nceap/ s se termine o activitate sau se termin proiectul; - determinarea activitilor critice. Este o metod determinist care permite controlul timpului i al costului de execuie al proiectului. Conceptele acestei metode sunt: dependena unei activiti (task dependency) (v. fig. 3.1) predecesorul (predecessor) activitate al crei start sau final influeneaz startul sau finalul alteia
9

 succesorul (successor) o activitate care nu poate s nceap sau s se finalizeze pan cnd o alta nu ncepe sau se finalizeaz activitate critic / drum critic (critical task / critical path) startul cel mai devreme al unei activiti, innd cont de datele cele mai timpurii de start ale activitilor predecesoare i succesoare i de alte restricii startul cel mai trziu al unei activiti data cea mai trzie la care poate ncepe o activitate astfel nct s nu afecteze ntrzierea proiectului finalul cel mai devreme pentru o activitate finalul cel mai trziu se bazeaz pe data de start cel mai trziu pentru o activitate, pe datele cele mai trziu de start i finalizare ale activitilor predecesoare i succesoare timp devansat (lag time) exprim ntrzierea dintre activiti ntre care se stabilesc dependene stagnarea sau lucrul n gol (slack or float time) se refer la timpul cu care o activitate poate fi stagnat sau ncetinit fr a afecta datele de finalizare pentru alte activiti sau pentru ntregul proiect stagnarea liber (free slack) marcheaz timpul cu care o activitate poate fi stagnat nainte de a ntrzia o alt activitate stagnarea total (total slack) specific timpul cu care o activitate poate fi stagnat nainte de a ntrzia data de finalizare a proiectului e. Diagramele PERT Planul unui proiect poate fi reprezentat prin diverse tehnici, a cror dezvoltare a luat amploare dup 1950. Cele mai cunoscute tehnici de reprezentare i descriere a unui plan sunt: - tehnica diagramelor de tip Gantt sau cu bare - tehnica reelelor de tip: PERT (Program Evaluation and Review Technique), tehnica evalurii repetate a programului, CPM (Critical Path Method), PDM (Precedence Diagram Method), metoda diagramelor de preceden. O reea de activiti este o dispunere orizontal a fluxului activitilor unui proiect. O diagram PERT reprezint modelarea grafic a unui proiect, de la stnga la drepta, prin intermediul relaiilor logice i cronologice dintre activitile componente. Constituie totodat un element de planificare i control al conducerii proiectului. Diagrama PERT poate fi reprezentat n mod diferit, n funcie de ceea ce se dorete a se evidenia: activitile sau jaloanele. Cea mai utilizat diagram este cea orientat pe activiti. Aceasta st la baza metodelor de planificare PERT i CPM. Reeaua este format din activiti i jaloane (nodurile sau evenimentele reelei n aceast situaie). Evenimentul reprezint terminarea uneia sau mai multor activiti la un anumit moment de timp. Componentele de baz ale unei activiti sunt:
10

Managementul proiectelor Prof. dr. Hariton Costin

Managementul proiectelor Prof. dr. Hariton Costin

denumirea activitii i codul acesteia durata, startul / finalul cel mai devreme/trziu resursele implicate (umane, materiale, echipamente) costurile asociate.

Reprezentarea lor se face de regul prin litere (a, b, c) sau prin cifre. Dac se utilizeaz soft specializat pentru managementul proiectelor , se pot crea foarte uor diverse reele ale activitilor. Nodurile pot conine multe informaii: numele activitii, codul din structura descompunerii activitilor, durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu, persoana responsabil. Mrimea unei reele depinde de realizatorii proiectului i de mrimea acestuia. Exist i activiti fictive, care se introduc n mod artificial n construirea reelei pentru a asigura o relaie de preceden/secvenialitate fireasc a activitilor anterioare i urmtoare. Nu au durat i nu necesit resurse. Sunt reprezentate grafic printr-o sgeat punctat ntre dou evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate real. a
1 2

d
4

c b
3

Fig. 3.3: Activitate fictiv (c) arat c activitile d i e nu pot ncepe dect dup terminarea activitilor a i b Jaloanele se noteaz n general prin cifre, nu au durat n sine, ci doar delimiteaz activitile. Ele pot fi considerate scopuri atinse, iar activitile vor fi mijloacele de atingere a acestor scopuri. Construirea unei reele ncepe cu jalonul 1 (nceputul proiectului), iar activitile sunt reprezentate prin litere. Durata activitii se noteaz fie sus, lng denumire, fie sub sgeat. Lungimea sgeii nu are legtur cu durata de timp a activitii.
4 1

e
6

c d f

g 7

Fig. 3.4: Diagrama PERT orientat pe jaloane (a, b, c, d, e, f, g activiti)

11

Managementul proiectelor Prof. dr. Hariton Costin

Metoda PERT ia n considerare riscul i folosete trei durate de timp asociate fiecrei activiti: - timpul cel mai optimist, To - timpul cel mai probabil, Tp - timpul cel mai pesimist, Tr. Durata PERT va fi media ponderat a variabilelor introduse mai sus, dup formula: Durata PERT = (To + 4 *Tp + Tr) / 6. Metoda PERT este aadar o metod probabilistic. Metodele PERT i CPM sunt asemntoare i ofer soluii la ntrebri de genul: Cum va fi afectat terminarea proiectului de o ntrziere la unele activiti? Care sunt activitile critice? Care sunt relaiile ntre activiti? Ce se ntmpl dac? Datorit asemnrilor, varianta combinat dintre ele este PERT/CPM. Exist ns i deosebiri ntre ele, dup cum se observ n tabelul 3.1. Tabelul 3.1: Deosebiri dintre metodele PERT i CPM Criterii Metoda PERT 1. tipul metodei (n Probabilistic funcie de estimarea timpului) 2. studierea riscurilor Permite calcularea riscurilor 3. utilitatea metodei Proiecte de cercetare dezvoltare Metoda CPM determinist nu permite calcularea riscurilor proiecte de construcii

Avantajele utilizrii acestor metode sunt: controlul i monitorizarea eficiente prin depistarea activitilor critice i acordarea unei atenii sporite acestora utilizarea adecvat a resurselor prin redistribuirea unora acolo unde pot aprea probleme replanificare prin depistarea i corectarea abaterilor de la planificarea iniial existena unei viziuni de ansamblu asupra ntregului proiect posibilitatea implementrii pe calculator comunicarea eficient ntre participanii la proiect, delegarea clar a responsabilitilor

Dintre dezavantajele metodelor PERT i CPM, amintim: efort mare pentru aplicarea lor lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor reducerea posibilitii de a lua decizii la nivelul conducerii superioare.
12

Managementul proiectelor Prof. dr. Hariton Costin

Metoda PDM (Precedence Diagram Method) este asemntoare metodei PERT (sistem de tip activitate pe sgeat), cu deosebirea c timpul necesar derulrii unei activiti se reprezint pe nod, nu pe linie. Sistemul este cunoscut i sub denumirea de activitate pe nod. Pentru analiza dependenelor ntre activiti i pentru identificarea activitilor predecesoare i succesoare, se folosesc urmtoarele tehnici de lucru: 1. soft specializat pentru managementul proiectelor 2. bileele adezive cu participarea membrilor echipei de proiect care aranjeaz activitile pe o suprafa plan (tabl, mas, perete) 3. tabele de calcul pentru analiza dependenelor, care se vor utiliza ulterior ntr-un soft de managementul proiectelor f. Diagramele Gantt Diagramele Gantt, cunoscute i sub denumirea de diagrame bar, se folosesc n special pentru proiecte mici, concomitent cu diagramele reelelor, cu structura descompunerii activitilor. Ele reprezint reele n care activitile sunt transpuse calendaristic pe o ax orizontal a timpului. Unei activiti i se va asocia o bar de lungime direct proporional cu durata estimat. Graficele Gantt au dezavantajul c nu arat interdependenele ntre activiti. Cu ajutorul unui program de calcul (de ex. Microsoft Project) se vor putea identifica ns i aceste relaii ntre activiti. n aceast situaie, vom obine urmtoarele informaii: - relaiile ntre activiti; - timpul de terminare a proiectului; - consecinele derulrii precoce/trzii a unei activiti; - evaluarea performanelor. Tabelul 3.2 . Diagram Gantt Sptmna Activitate 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7

Activiti critice Timp de stagnare

13

Managementul proiectelor Prof. dr. Hariton Costin

Instrumentele de planificare a unui proiect (diagrame logice, diagramele Gantt, structura descompunerii activitilor) sunt foarte utile, dar ele nu pot fi ntotdeauna adecvate realitii, pe care adesea o simplific. De aceea, se impune utilizarea lor cu anumite limite. g. Schema logic de construire a programului proiectului Pentru construirea schemei logice a programului unui proiect vom parcurge urmtoarele etape: a) listarea activitilor pe care dorim s le realizm b) ordonarea activitilor c) estimarea duratei pentru fiecare activitate d) construirea diagramei logice e) calculul drumului critic. Dup parcurgerea acestor etape, va trebui s analizm dac metoda aleas pentru ndeplinirea proiectului, respect constrngerile impuse de cele 4 elemente de baz ale unui proiect: timp buget calitate acceptul participanilor la proiect. Dac n urma analizei efectuate nu respectm toate aceste criterii, trebuie s cutm alte variante i, de asemenea, s analizm dac putem gsi i alte metode de realizare a proiectului, dar care s se termine mai repede, s aib o eficacitate sporit sau s consume resurse mai puine. Bibliografie curs MP 1. D. Oprea, Managementul Proiectelor: teorie i cazuri practice, Sedcom Libris, Iai, 2001 2. Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor, Ediia a II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2005 3. J.K. McCollum, C.S. Banacu, Management de proiect o abordare practic, Editura Universitara, Bucureti, 2005 4. C. Neagu, Managementul proiectelor, Editura Tritonic, 2007

14

Managementul proiectelor Prof. dr. Hariton Costin

5. M. Covrig; C. Opran, Managementul proiectelor, Agenia Managerial pentru Cercetare tiinific, Inovare i Transfer Tehnologic POLITEHNICA; Editura Pritech 2000, Bucureti, 2002 6. D. Oprea, Gabriela Meni, Fonduri europene pentru Romnia, n perioada 2007-2013, Sedcom Libris, Iai, 2007 7. D. Isoc, Managementul proiectelor de cercetare. Ghid practic, Cluj-Napoca, Risoprint, 2007 8. D. Oprea, Managementul proiectelor europene, Edit. Universitii Al.I. Cuza, Iai, 2005 9. ASRO SR ISO 10006:2005, Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru managementul calitii n proiecte. Ediia 1-a, noiembrie 2005 10. Surse internet: cordis.lu, cordis.europa.eu/fp7, finantare.ro, eufinantare.info, infoeuropa.ro, mct.ro, fseromania.ro, wst.com, pmi.org, gantthead.com, allpm.com, prpjectmagazine.com, pontweb.ro, download.cnet.com/ (Microsoft Project), office.microsoft.com/en-gb/project-help/

15