LOGISTICA MRFURILOR Manualul recomandat Blan, C.

, Logistica, Ediia a III-a, revzut i adugit, Editura Uranus, Bucureti, 2006

Obiective principale ale cursului Obiective generale: Disciplina i propune s contribuie la nsuirea de ctre studeni a noiunilor fundamentale privind conexiunile logisticii cu activitile de marketing. n cadrul activitilor didactice ale disciplinei vor fi prezentate conceptele principale privind conexiunile logisticii cu marketingul, informatica etc. Prin aceasta se va crea att baza de cunotine necesar pentru alte discipline de specialitate ct i baza pentru formarea i dezvoltarea unei gndiri manageriale n domeniul logisticii. Obiective specifice: Disciplina i propune s contribuie la formarea competenelor viitorilor absolveni pentru dezvoltarea de activiti specifice privind conexiunile logisticii cu activitatea de marketing. - Acest nou domeniu interdisciplinar logistica - are ca obiective specifice dimensionarea i corelarea fluxurilor de informaii, de bunuri materiale i de persoane care servesc la aducerea (livrarea) obiectelor fizice n cantitile i sortimentul cerut la momentul potrivit i locul indicat. Coninutul tematic al cursului Tema nr. 1. Conceptul de logistic i coninutul acesteia 1.1. Conceptul de logistic 1.2. Caracteristicile i obiectivele logisticii 1.3. Evoluia i factorii logisticii 1.4. Distribuia fizic i logistica 1.5. Mixul activitii logistice Tema nr. 2. Locul sistemului logistic n cadrul distribuiei 2.1. Coninutul i structura sistemului logistic 2.2. Sistemul logistic integrat 2.3. Corelarea activitilor lanului logistic Tema nr. 3. Marketingul i logistica 3.1. Coninutul i evoluia relaiilor dintre logistic i marketing 3.2. Interfaa dintre logistic i marketing 3.3. Relaiile dintre logistic i mixul de marketing 3.3.1. Relaiile dintre logistic i produs 3.3.2. Relaiile dintre logistic i pre 3.3.3. Relaiile dintre logistic i promovare 3.3.4. Relaiile dintre logistic i distribuie Tema nr. 4. Servirea clienilor element de baz al logisticii 4.1. Coninutul servirii clienilor i elementele acesteia 4.1.1. Conceptul de servire a clienilor 4.1.2. Componentele servirii clienilor

4.1.3. Cuantificarea nivelului de servire 4.2. Elementele servirii clienilor 4.2.1. Disponibilitatea produselor n stoc 4.2.2. Durata ciclului unei comenzi 4.2.3. Retragerea produselor de pe pia 4.3. Rolul i importana servirii n activitatea firmei 4.3.1. Influena servirii clienilor asupra cifrei de afaceri a firmei 4.3.2. Influena servirii clienilor asupra rentabilitii firmei 4.4. Alegerea strategiei de servire logistic a clienilor Tema nr. 5. Achiziionarea de mrfuri 5.1. Coninutul i obiectivele achiziionrii de mrfuri 5.1.1. Conceptul de achiziionare 5.1.2. Rolul achiziionrii de mrfuri 5.2. Cumprarea, centru de profit 5.3. Stabilirea (alegerea) surselor de cumprare 5.3.1. Adoptarea deciziei privind sursele de cumprare 5.3.2. Identificarea, evaluarea i selecia furnizorilor 5.3.3. Cumprarea i realizarea produselor cu fore proprii 5.3.4. Managementul bazei de furnizori 5.4. Cumprarea cantitii potrivite la timpul potrivit 5.5. Relaiile dintre cumprtor i vnztor Tema nr. 6. Locul transportului mrfurilor n cadrul sistemului logistic 6.1. Importana i rolul transportului de mrfuri 6.2. Tipologia transporturilor 6.2.1. Principalele modaliti de transport 6.2.2. Transportul intermodal 6.2.3. Analiza comparativ a modurilor de transport 6.3. Procesul decizional n transporturi 6.3.1. Principalele decizii strategice i operaionale privind transporturile 6.3.2. Strategiile de pre privind transportul mrfurilor 6.3.3. Evaluarea i selecia transportatorilor 6.3.4. Evaluarea transporturilor i stabilirea rutelor Tema nr. 7. Importana canalelor de distribuie n activitatea logistic 7.1. Conceptul de canal de distribuie. Structura acestuia 7.2. Participanii la activitatea canalului de distribuie 7.3. Elaborarea unei strategii a canalului de distribuie 7.3.1. Proiectarea canalului de distribuie 7.3.2. Stabilirea dimensiunilor canalului de distribuie 7.3.3. Administrarea canalului de distribuie 7.4. Locul intermediarilor n activitatea canalului de distribuie 7.4.1. Importana intermediarilor n activitatea canalului 7.4.2. Tipologia intermediarilor 7.5. Particulariti ale canalelor de distribuie 7.5.1. Tipuri de canale de distribuie 7.5.2. Particularitile canalelor de distribuie a bunurilor de consum

7.5.3. Particularitile canalelor de distribuie a altor bunuri 7.5.4. Distribuia pe Internet Tema nr. 8. Locul depozitrii mrfurilor n cadrul sistemului logistic 8.1. Rolul i funciile depozitelor 8.2. Tipologia depozitelor 8.3. Amplasarea depozitelor 8.3.1. Variante de amplasare a depozitelor 8.3.2. Metode practice de amplasare a unuia sau a mai multor depozite 8.4. Organizarea interioar i aranjarea mrfurilor n depozit Tema nr. 9. Stocurile n sistemul logistic 9.1. Importana stocurilor n sistemul logistic 9.1.1. Conceptul de stoc. Rolul i funciile stocurilor n activitatea firmei 9.1.2. Tipologia stocurilor 9.2. Gestiunea stocurilor 9.2.1. Costurile generate de stocaj 9.2.2. Restriciile unui sistem de gestiune a stocurilor 9.2.2.1. Principalele categorii de restricii ale unui sistem de gestiune a stocurilor 9.2.2.2. Evoluia cererii 9.2.2.3. Nivelul de serviciu 9.2.2.4. Costul stocajului 9.2.2.5. Sistemul informaional 9.3. Planificarea i normarea stocurilor 9.3.1. Planificarea stocurilor n condiii de certitudine 9.3.2. Planificarea stocurilor n condiii de incertitudine 9.3.3. Normarea stocurilor 9.3.3.1. Conceptul de normare a stocurilor. Necesitatea normrii 9.3.3.2. Metode de normare a stocurilor 9.4. Controlul stocurilor 9.4.1. Controlul continuu i controlul periodic al stocurilor 9.4.2. Metode de control a stocurilor 9.4.2.1. Metoda just-in-time (JIT) 9.4.2.2. Metoda planificrii cerinelor materiale (MRP) 9.4.2.3. Metoda planificrii cerinelor de distribuie (DRP) 9.4.3. Controlul agregat al stocurilor Tema nr. 10. Organizarea activitii logistice 10.1. Conceptul de structur organizatoric i componentele acesteia 10.2. Evoluia structurilor organizatorice 10.2.1. Structuri organizatorice clasice 10.2.2. Structuri organizatorice moderne 10.2.3. Factorii de influen ai structurilor organizatorice 10.3. Mutaii i tendine n organizarea activitii logistice 10.3.1. Stadii n evoluia organizrii logistice 10.3.2. Restructurri i reproiectri n organizarea logistic Tema nr. 11. Tendine n evoluia logisticii i a lanului de aprovizionare-livrare 11.1. Realiti i evoluii n logistic

11.1.1. Logistica i dezvoltarea durabil 11.1.2. Cuantificarea performanelor logistice ale organizaiei 11.1.3. Tendine i strategii logistice n Europa 11.2. Mutaii n evoluia lanului de aprovizionare-livrare 11.2.1. Factorii de care depinde funcionarea lanului de aprovizionare livrare 11.2.2. Impactul lanului de aprovizionare-livrare asupra organizaiei 11.2.3. Rolul reconfigurrii n buna funcionare a lanului de aprovizionare - livrare 11.3. livrare 11.4. Mutaii n evoluia distribuiei 11.2.4. Tendine n domeniul lanului de aprovizionare livrare Impactul soluiilor electronice n logistic i n lanul de aprovizionare -

1. Bibliografia minim obligatorie: Blan, C., Logistica, Ediia a III-a, revzut i adugit, Editura Uranus, Bucureti, 2006 Pistol, M. Gh., Bazele logisticii, www.spiruharet.ro erbulescu, L., Pistol, M. Gh., Creoiu, R.I, Logistica mrfurilor, n curs de apariie la Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2010 erbulescu, L., (coordonator), Pistol, L., Butnaru, A., Grdan, D. A., Geangu, I.P., Creoiu, R.I, Stoica, A.M., Logistica mrfurilor Studii de caz, n curs de apariie la Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2010 erbulescu, L., Merceologie industrial, Ediia a II-a revzut i adugit, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005 Posea, C., Managementul logisticii firmei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005 2. Bibliografie facultativ: Banu, Gh., Pricop, M., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2004 Butnaru, A., Transporturi i asigurri internaionale de mrfuri, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2002 Crstea Gh., Asigurarea i gestionarea resurselor materiale, Editura Economic, Bucureti, 2000 Florescu, C., Mlcomete, P., Pop N., AL., Marketing - Dicionar explicativ, Editura Economic, Bucureti, 2003 Gattorna J. L., Managementul logisticii i al distribuiei, Editura Teora, Bucureti, 2001 Ldar L., Prada S., Managementul asigurrii resurselor materiale, Editura Solness, Timioara, 2002 Ristea, A. L., Purcrea, Th., Tudose, C., Distribuia mrfurilor, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996 erbulescu, L., Elisei, A., Merceologia mrfurilor alimentare i expertiza merceologic, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005 4

erbulescu, L., Bondrea, A. A., Grdan, D. A., Geangu, I. P., Managementul mrcii i imaginii de marc, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2007 Vasiliu, C., Felea, M., Mrunelu, I., Caraiani, Gh., Logistica i distribuia mrfurilor Note de curs, Editura ASE, Bucureti, 2008 5. Prezentarea leciilor (capitolelor) Tema I. CONCEPTUL DE LOGISTIC I CONINUTUL ACESTEIA

Introducere n tema tratat n literatura de specialitate se consider c logistica reprezint o arie esenial a activitii firmei moderne. De altfel, n ultimii 10-20 de ani, se face tot mai mult referire la termenul de logistic, domeniul acesteia nregistrnd mutaii cu adevrat spectaculoase. Asemenea mutaii, unele de natur practic, altele de natur conceptual, s-au concretizat n reorientarea de la focalizarea pe distribuia fizic, la analiza ntregului sistem logistic. Concepte cheie 1. logistica mrfurilor 2. distribuie fizic 3. sistem logistic 4. lan de aprovizionare-livrare 5. management logistic 6. managementul lanului de aprovizionare-livrare 7. nivel de servire a clienilor 8. canale de marketing 9. operaiuni logistice 10. lanul valorii 11. managementul forelor de vnzare 12. activiti de sprijin 13. canale de distribuie 14. lan de furnizare 15. sistem de distribuie fizic 16. gestiunea stocurilor 17. logistic integrat 18. sistem logistic integrat 19. logistic strategic 20. operatori logistici 21. circuitul fizic al mrfurilor 22. logistica de distribuie 23. managementul distribuiei fizice 24. canal logistic 25. mixul activitii logistice 26. rupturi de stoc Rezumatul temei

I.1.1.CONCEPTUL DE LOGISTIC n literatura de specialitate se consider c logistica reprezint o arie esenial a activitii firmei moderne. De altfel, n ultimii 15-20 de ani, se face tot mai mult referire la termenul de logistic, domeniul acesteia nregistrnd mutaii cu adevrat spectaculoase. Asemenea mutaii, unele de natur practic, altele de natur conceptual, s-au concretizat n reorientarea de la focalizarea pe distribuia fizic, la analiza ntregului sistem logistic, logistica progresnd de la stadiul de surs a operaiilor de distribuie fizic, operaii desfurate n mod separat, la stadiul actual de surs de valoare adugat i avantaj competitiv, bazat pe conceptul de lan de aprovizionare-livrare. Asemenea mutaii au condus i la apariia unor termeni noi, unii considerai sinonimi, fiind utilizai pentru a descrie n ultim instan, acelai domeniu logistica. Avem n vedere termeni precum distribuia fizic, logistica, managementul logistic, managementul lanului de aprovizionare-livrare etc. Fiecare dintre aceti termeni se refer n general la un set de activiti desfurate pentru a ndeplini dou obiective: oferirea unui nivel de servire a clienilor care s rspund ateptrilor acestora; crearea i funcionarea unui sistem logistic care s asigure conformitatea global cu cerinele clienilor. ntr-o astfel de abordare, la nivelul unei firme avnd ca obiect de activitate producia, sistemul logistic va cuprinde trei componente de baz: distribuia fizic, activitile de susinere a produciei i aproviziunarea. a) Distribuia fizic are n vedere punerea la dispoziia clienilor a produselor solicitate, urmrindu-se oferirea de utiliti de form, cantitate, timp i loc, solicitate i ateptate de cei plasai n avalul canalelor de marketing n care firma este implicat. b) Dei activitatea de producie propriu-zis nu intr n aria responsabilitilor logistice, sistemul logistic include i atribuiuni de asigurare a materialelor, componentelor i produselor n curs de prelucrare, potrivit necesarului solicitat n vederea realizrii produciei stabilite. Desigur, activitile de susinere a produciei au n vedere fluxurile materiale din interiorul firmei. c) Activitile de aprovizionare (cumprare, achiziionare, procurare) a materiilor prime, materialelor, produselor finite necesare procesului de producie intr n sfera operaiunilor logistice, o asemenea component referindu-se la relaiile ce se stabilesc ntre firm i furnizorii ei, respectiv cei plasai n amonte fa de ntreprindere. Operaiunile logistice se coreleaz cu lanul valorii, aceasta reprezentnd principalul instrument de identificare a unor noi modaliti de creare a unei valori tot mai mari pentru client. Lanul valorii include dou categorii de activiti, respectiv activitile primare i cele de susinere. a) Activitile primare se refer la acele activiti implicate n micarea fizic a materiilor prime, materialelor i produselor finite, de producia de bunuri i servicii, de marketing i vnzri. n rndul activitilor primare se includ: logistica orientat spre interiorul firmei (recepie, manipulare, depozitare, stocare, programarea mijloacelor de transport, returnri de mrfuri etc.); producia (activiti de asamblare, ambalare, ntreinere a echipamentelor, testare, administrarea unitilor de producie);

logistica orientat spre exteriorul firmei (distribuia produselor finite); marketingul i vnzrile (activiti de publicitate, stabilirea preurilor, alegerea canalelor de distribuie, managementul forelor de vnzare etc.); serviciile (meninerea sau creterea valorii produsului dup vnzare). b) Activitile de sprijin sunt cele care, pe de o parte, susin activitile primare, iar pe de alta, se sprijin reciproc. n aceast categorie se includ, n principal: cumprarea (achiziionarea materiilor prime, a materialelor, a consumabilelor etc.); dezvoltarea tehnologic; managementul resurselor umane, cu tot ceea ce presupune aceasta; infrastructura firmei (management general, planificare, finane-contabilitate etc.). I.1.2. CARACTERISTICILE I OBIECTIVELE LOGISTICII n opinia lui Philip Kotler, logistica implic planificarea, implementarea i controlul fluxului fizic de materiale, produse finite, informaii ntre punctul de origine i punctul de consum, n scopul satisfaceri nevoilor clientului i obinerii unui profit corespunztor. n prezent importana i rolul logisticii sunt tot mai mari, urmare a cel puin trei considerente. a) n primul rnd, distribuia se constituie ntr-un element de prim nsemntate n servirea clienilor, n satisfacerea cerinelor tot mai exigente ale acestora. De altfel, din ce n ce mai mult, o logistic eficient se constituie n elementul ctigtor n atragerea i pstrarea clienilor. Firmele de prestigiu, firmele serioase tiu c pot atrage tot mai muli clieni, c i pot pstra numai n condiiile n care distribuia fizic se ridic la preteniile acestora. b) n al doilea rnd, logistica reprezint un important element de costuri n activitatea oricrei firme. Costurile activitilor logistice sunt tot mai ridicate, iar n aceste condiii, firmele trebuie s-i intensifice preocuprile pentru desfurarea unei logistici eficiente, pentru a-i perfeciona eficiena sistemului de distribuie fizic, astfel nct s-i reduc vizibil costurile, cu implicaii pozitive, att pentru ele, ct i pentru clieni. n acest domeniu exist nc serioase rezerve, n prezent utilizndu-se destul de puin instrumentele moderne de decizie pentru coordonarea activitilor de transport, pentru gestionarea eficient a stocurilor, pentru o depozitare i o manipulare eficient a mrfurilor. c) n al treilea rnd, evoluiile pe planul tehnologiei informaiilor influeneaz n mod hotrtor activitatea logistic, contribuind din plin la mbuntirea distribuiei fizice a mrfurilor. n acest sens, utilizarea ntr-o tot mai mare msur a calculatoarelor, a sistemelor electronice de scanare la locul de vnzare, a codurilor uniforme de produse, a nregistrrilor prin satelit, a schimburilor electronice de date i a transferurilor electronice de fonduri au permis firmelor s-i creeze sisteme avansate pentru procesarea comenzilor, pentru controlul stocurilor, pentru planificarea i optimizarea transporturilor i a rutelor de transport. n aceste condiii, orice comerciant cu amnuntul, conectat la furnizorii si, poate s-i comande i s primeasc n cel mai scurt timp posibil mrfurile de care are nevoie, la rndul lor, productorii i angrositii pot dispune de informaii exacte i pertinente legate de nivelul i structura stocurilor aflate n reeaua cu amnuntul, de nevoile acestora, avnd astfel posibilitatea s rspund ntr-un timp optim cerinelor lor i implicit ale populaiei.

d) n al patrulea rnd, nevoia perfecionrii activitii logistice a fost impus i de creterea varietii produselor, a gamei sortimentale a acestora. Dac la nceputul secolului trecut ntr-un magazin se gseau la vnzare mai puin de 1000 de mrci de produse, n prezent, ntr-un magazin de genul Bucur Obor, Unirea etc. se comercializeaz zeci sau chiar sute de mii de sortimente de produse. n aceste condiii, activitile aferente comercializrii acestora (comandarea, transportul, depozitarea, manipularea, controlul stocurilor etc.) ridic probleme complexe. I.1.3. EVOLUIA I FACTORII LOGISTCII Evoluia logisticii, att pe plan conceptual, ct i operaional, este un proces istoric, ce a cunoscut mai multe etape. Asemenea etapizri au constituit preocupri continue ale literaturii de specialitate, mai cunoscute fiind cele ale profesorului Donald Bowersox, pentru piaa american i cele ale specialitilor englezi. n concepia profesorului Donald Bowersox, principalele etape n evoluia logisticii se prezint astfel: a) coordonarea operaiunilor de distribuie fizic, respectiv a transportului, depozitrii, stocrii i prelucrrii comenzilor. Printr-o asemenea coordonare se urmrea asigurarea n timp util a servirii clienilor, n condiii de eficien; b) regruparea personalului, a resurselor umane ale firmei implicate n activitatea de distribuie, urmrindu-se astfel creterea eficienei managementului acestei activiti; c) logistica integrat sau, n unele lucrri, sistemul logistic integrat, reprezint o etap distinct n evoluia logisticii, aprut n deceniul al noulea al secolului trecut. Cei doi termeni au n vedere deplasarea mrfurilor printr-un lan de verigi consecutive de valoare adugat, care au menirea s asigure ajungerea produsului (serviciului) la momentul i locul potrivit, n forma i cantitatea solicitat; d) logistica strategic, o etap specific anilor'90 ai secolului trecut, acest termen fiind definit ca utilizarea competenei i alianelor logistice din ntregul canal de distribuie, n vederea obinerii avantajului competitiv. De fapt, un asemenea tip de logistic urmrete existena unei aliane interorganizaionale, alian ce permite combinarea activelor i performanelor unei companii (trust, consoriu, grup de firme etc.) cu serviciile oferite de ali operatori logistici. i pe alte piee, inclusiv pe cele europene, evoluia logistici a fost asemntoare, fiind influenat n mare msur de conceptele importate de peste Ocean. Astfel, dac neam referi la Anglia, stadiile procesului de dezvoltare a logisticii n secolul XX se prezint astfel: a) n deceniul al 6-lea i nceputul celui urmtor, sistemele de distribuie nu erau planificate. n aceast perioad, distribuia mrfurilor se realiza cu ajutorul mijloacelor de transport ce aparineau productorilor; b) n deceniul al 7-lea i nceputul celui de-al 8-lea se preia din SUA conceptul de distribuie fizic. Acum productorii reconsider distribuia i i dezvolt operaiuni de acest gen, tot acum managementul se implic n activitatea de distribuie; c) n deceniul al 8-lea se produc mutaii deosebite n domeniul distribuiei. Astfel, n primul rnd, distribuia este inclus n structura managementului funcional al organizaiei, iar n al doilea rnd, se modific raportul de fore dintre productori i

detailiti, n favoarea celor din urm, ca urmare a faptului c marile lanuri de magazine i creaz propriile structuri de distribuie; d) n deceniul al 9-lea, ncepnd cu anii80 se manifest o cretere a profesionalismului n domeniul distribuiei. n aceast perioad apar tendine noi, precum centralizarea distribuiei, reducerea masiv a stocurilor, utilizarea calculatoarelor i, nu n ultimul rnd, se dezvolt operatorii specializai n activiti logistice. Este stadiul n care este recunoscut de ctre tot mai muli participani la procesul distribuiei necesitatea unor sisteme logistice integrate, logistica prezentnd o importan cu totul deosebit n activitatea oricrei firme. I.1.4. DISTRIBUIA FIZIC I LOGISTICA n ultimele decenii literatura de specialitate a utilizat diveri termeni pentru a descrie fluxul fizic al mrfurilor de la productor la consumatorul individual sau la utilizatorul industrial. Primul dintre acesti termeni este cel de distribuie fizic, termen nlocuit n timp de altele, precum logistica de distribuie, managementul lanului de aprovizionare/furnizare sau mai simplu, logistic. Dei exist nc voci care consider c logistica nu este altceva dect o alt denumire a distribuiei fizice, cele dou concepte nu se suprapun. Concepia potrivit creia cele dou noiuni sunt sinonime subestimeaz att rolul, dar mai ales costul deplasrii i stocrii materiilor prime, materialelor, produselor semifinite, ca i cele ale planificrii i ale sistemului informaional utilizat. De asemenea, o astfel de concepie ignor cauzele ntrzierii livrrilor, creterii stocurilor de produse finite i a celor de transport. De fapt, distribuia fizic este doar o component a logisticii, aceasta din urm incluznd i alte dou componente, respectiv aprovizionarea i activitile de susinere a produciei. Potrivit definiiilor tradiionale, distribuia include acele activiti desfurate de firm pentru a face produsul accesibil i disponibil pentru client, ea concetrndu-se asupra segmentului din aval al circulaiei mrfurilor. n aceste condiii, logistica interacioneaz cu distribuia, prin intermediul distribuiei fizice. Ar mai trebui menionat aici i faptul c dac am nlocui termenul de distribuie cu sintagma canale de marketing plus logistic, am facilita integrarea logisticii n marketing, ca o component a mixului, o asemenea integrare corespunznd accentului care se pune pe utilitatea de loc. I.1.5. MIXUL ACTIVITII LOGISTICE Realizarea funciei logistice de a asigura bunurile i serviciile cerute la locul i momentul potrivit, n condiii de eficien economic, presupune desfurarea unui ansamblu de operaiuni interdependente, intercorelate, operaiuni ce constituie mixul activitii logistice. Un asemene mix este format din dou categorii de activiti: de baz i de susinere. Sunt incluse n categoria activitilor de baz acele operaiuni cheie, ce se desfoar aproape n toate canalele logistice, cele mai semnificative fiind: asigurarea nivelului de servire, gestiunea stocurilor, prelucrarea comenzilor etc. spre deosebire de activitile de baz, cele de susinere se realizeaz n funcie de condiiile specifice ale firmelor, ele contribuind la realizarea misiunii logisticii. Din rndul activitilor de susinere, cele mai importante se refer la depozitare, manipularea produselor, ambalare, activiti legate de fluxurile informaionale logistice etc. n cele ce urmeaz, vom face o prezentare succint a ambelor categorii de activiti, ncepnd cu cele de baz.

a) Elementul de referin pentru funcionarea oricrui sistem logistic l reprezint realizarea unui anumit nivel de servire. Un asemenea nivel de servire impune o serie de cerine de natur logistic, cerine stabilite, la rndul lor, n funcie de ateptrile clienilor. b) Cumprarea prezint o importan covritoare n crearea de valoare n cadrul lanului logistic. c) Transportul joac un rol esenial n buna funcionare a sistemului logistic, el asigurnd utilitatea de timp n cadrul activitii desfurate. d) O alt component de baz a sistemului logistic o constituie gestiunea stocurilor, aceasta oferind utilitatea n timp ateptat de client. e) Ultima activitate de baz a lanului logistic pe care o analizm este prelucrarea comenzilor, care prezint un impact deosebit asupra performanei logistice, materializat n mrimea intervalului de timp de la transmiterea comenzii de ctre client i pn la primirea efectiv a produsului dorit, precum i n declanarea operaiunilor de livrare a mrfurilor i oferire a serviciilor. I. Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale 1. n ce const conceptul de logistic? 2. Precizai caracteristicile i obiectivele logisticii. 3. Precizai importana i rolul logisticii. 4. n ce const evoluia i factorii logisticii? 5. Care este raportul dintre distribuia fizic i logistic? 6. n ce const mixul activitii logistice? Aplicaii I. TESTE GRIL 1. Activitile de aprovizionare a materiilor prime, materialelor, produselor finite necesare procesului de producie intr n sfera operaiunilor logistice ? Rspuns: Da 1. Distribuia fizic are n vedere: a) punerea la dispoziia clienilor a produselor solicitate b) transportul mrfurilor c) asigurarea mrfurilor Rspuns: a Tema II. LOCUL SISTEMULUI LOGISTIC N CADRUL DISTRIBUIEI Introducere n tema tratat n condiiile n care distribuia fizic deine o pondere semnificativ n preul cu amnutul al mrfurilor, logistica nu mai poate fi privit doar ca un simplu ciclu de activiti de facilitare a circuitului mrfurilor de la productor la consumatorul final, ci ca un sistem complex, menit s eficientizeze politica de marketing a firmei moderne. De altfel, n ultima perioad de timp, literatura de specialitate utilizeaz tot mai frecvent singtagma de sistem logistic, menit s descrie acea activitate care conduce la conectarea

10

firmei cu clienii i furnizorii si, prin intermediul a dou fluxuri intercorelate, respectiv fluxul mrfurilor i cel al informaiilor. Concepte-cheie 1. distribuia invers 2. mixul logistic 3. depozitarea produselor 4. manipularea fizic a produselor 5. sistemul informaional logistic 6. sistem logistic integrat 7. lanul de aprovizionare-livrare 8. canal logistic Rezumatul temei II.2.1. CONINUTUL I STRUCTURA SISTEMULUI LOGISTIC Din perspectiva marketingului, principalul obiectiv al sistemului logistic l reprezint asigurarea serviciilor de natur logistic, potrivit cerinelor clientului. Altfel spus, sistemul logistic urmrete ca la un cost ct mai mic, s se asigure ct mai multe utiliti de natur logistic, astfel nct nivelul satisfacerii nevoilor consumatorului s fie ct mai ridicat din punctul de vedere al logisticii produsului. Administrarea, conducerea unui asemenea sistem este o sarcin complex i, de cele mai multe ori, destul de greu de realizat. Un asemenea proces trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele trei elemente: a) dei diferite ca natur, activitile componente ale lanului logistic au menirea ca mpreun s asigure un flux eficient ntre originea i destinaia produsului. b) n mod automat, o decizie ce vizeaz o anumit activitate logistic poate determina o decizie n alt domeniu al distribuiei fizice. c) De multe ori o decizie luat n domeniul logistic va fi resimit pe un alt plan funcional al ntreprinderii. Dintre activitile ce compun sistemul logistic, cele mai importante sunt urmtoarele: transportul, depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea, condiionarea, expediia i recepia produselor, distribuia invers i fluxurile informaionale privitoare la logistica produselor. n cele ce urmeaz, ne vom referii succint la unele dintre acestea. a) Transportul produselor este considerat cea mai important activitate a logisticii, componenta esenial a mixului logistic. De altfel, transportul logistic deine circa dou treimi din costurile aferente tuturor activitilor logistice. Alegerea celei mai potrivite variante pentru transportul unui anumit produs presupune luarea n discuie a mai multor criterii, obiective sau chiar subiective, legate de disponibilitatea mijloacelor de transport la locurile dorite, costurile transportului, durata transportului, sigurana n respectarea termenelor, adaptabilitatea la circuitele specifice de transport impuse de particularitile fiecrui produs, msura n care se asigur accesul la locurile dorite etc. b) Deciziile privind stocarea sunt la fel de importante n activitatea logistic, n condiiile n care aceast component a sistemului logistic se situeaz pe al doilea loc ca pondere n totalul costurilor. Printr-o gestiune eficient a stocurilor pot fi aduse

11

importante economii de fonduri, economii care trebuie ns coroborate cu o cretere continu a calitii serviciilor oferite clienilor. c) Un loc aparte i tot att de important ntre activitile ce compun lanul logistic l deine depozitarea produselor. Aspecte precum amplasarea, proiectarea i alegerea spaiilor de depozitare angreneaz numeroase decizii. n practic, nu n toate cazurile se apeleaz la uniti proprii de depozitare, deseori utilizndu-se spaii ce aparin altor ageni economici, specializai n prestarea unui asemenea gen de servicii. d) Manipularea fizic a produselor exercit un puternic impact asupra eficienei activitii logistice. Deciziile n ceea ce privete aceast component a sistemului logistic se refer la stabilirea mrimi optime a cantitii de produse manipulate, alocarea spaiilor pentru depozitarea mrfurilor i pentru manipularea acestora, alegerea echipamentelor de depozitare i a celor de manipulare manual, parial mecanizat sau mecanizat n totalitate. e) O component de seam a distribuiei fizice, ce poate aduce o contribuie hotrtoare la creterea eficienei circuitului produselor, o reprezint fluxurile informaionale privitoare la logistica produselor, sistemul informaional logistic vehiculnd, de fapt, toate informaiile relevante pentru luarea deciziilor din sfera distribuiei fizice.

II.2.2. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT Realizarea obiectivelor logisticii, respectiv asigurarea bunurilor i serviciilor solicitate de consumator la momentul i locul solicitat, n condiii care s contribuie la creterea profitabilitii firmei, presupune desfurarea unui ansamblu de operaiuni intercondiionate, care funcioneaz sub forma unui sistem. De altfel, n ultimii ani, literatura de specialitate abordeaz problematica logisticii ntr-o nou viziune, ce se bazeaz pe conceptul de logistic integrat. Aceasta presupune abordarea logisticii de distribuie n strns legtur cu logistica de aprovizionare i cu logistica intern de producie. O asemenea abordare fragmentat a componentelor logisticii a influenat n mod negativ ndeplinirea misiunilor logistice, aprnd o serie de conflicte ntre compartimentele firmei care desfurau de fapt activiti specifice aceluiai obiectiv al firmei, respectiv asigurarea cu bunuri i servicii a consumatorilor la timpul i locul solicitat, altfel spus asigurarea unei activiti logistice corespunztoare. Dac avem n vedere doar conflictele intercompartimentale, ar trebui amintite i cele referitoare la: a) Gestiunea stocurilor i transport. Astfel, accelerarea circulaiei mrfurilor presupune reducerea stocului mediu aflat n depozit. Acest lucru nseamn, n mod obligatoriu, creterea numrului i fregvena deplasrilor la furnizori, altfel spus, cretere cheltuielilor cu transportul mrfurilor. b) Depozitare i transport. n condiiile n care se dorete diminuarea costurilor aferente depozitrii, se ajunge la creterea cheltuielilor de transport. c) Ambalare, transport i depozitare. Decizia de reducere a cheltuielilor cu ambalarea mrfurilor afecteaz sigur calitatea acestora, mai ales n cursul operaiunilor de transport i de depozitare.

12

d) Transport i marketing. Decizia de diminuare a cheltuielilor de transport prin expedierea unor cantiti mari de produse i utilizarea mai eficient a capacitii mijloacelor de transport poate conduce la creterea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor fiecrui client. e) Gestiunea stocurilor i marketing. n condiiile n care se urmrete creterea nivelului de servire, aceasta are repercursiuni asupra costului stocajului, al costului de meninere a unui sortiment corespunztor de produse n stoc. f) Gestiunea stocurilor de producie. Productorii urmresc fabricarea i livrarea unor loturi de mari dimensiuni, care permite scderea relativ a costurilor, ca efect al avantajelor economiilor de scar. II.2.3. CORELAREA ACTIVITILOR LANULUI LOGISTIC Realizarea obiectivelor distribuiei fizice impune adoptarea unei viziuni sistematice, care s asigure corelarea i integrarea activitilor i subordonarea lor unui anumit scop. Aceasta deoarece, ntr-un canal logistic, dei componentele instituionale au sarcini comune, acestea sunt determinate succesiv. ntr-un asemenea context, se simte nevoia asigurrii interaciunii elementelor ce constituie lanul logistic. Managementul unei asemenea logistici urmrete obinerea unui nivel de servire dorit, n limita costurilor necesare atingerii acestui scop. O asemenea abordare presupune direcionarea eforturilor de conducere a distribuiei fizice pe trei planuri distincte. O prim direcie o reprezint alegerea celei mai bune formule organizatorice, astfel nct s se reueasc integrarea i coordonarea activitilor logistice n interiorul firmei. O a doua direcie de aciune se refer la aspectul interfuncional al coordonrii, prin care se urmrete integrarea eficient a funciei logistice alturi de cunoscutele funcii ale organizaiei economice, soluionarea diferitelor situaii conflictuale care pot apare, precum i subordonarea tuturor cilor de aciune ntreprinse cerinelor realizrii optimului global. n sfrit, cea de a treia direcie de aciune are n vedere realizarea unei conduceri la nivel interorganizaional, printr-o cooperare adecvat. Avem n vedere relaiile din interiorul canalului de distribuie, ntre intermediarii aflai pe circuitul parcurs de mrfuri, pe de o parte, i prestatorii de servicii, n favoarea acestora, pe de alt parte. Pornind de la asemenea aspecte, nu trebuie omis faptul c o coordonare a activitilor ce se succed n procesul de satisfacere a consumatorilor presupune aducerea pe pia a produsului n cantitile potrivite cu cererea, la timpul potrivit i la locul potrivit, cu dorinele consumatorului. n realizarea acestor trei obiective acioneaz ns dou mari restricii: costurile i serviciile. Astfel, pentru a satisface corespunztor cererea, va fi necesar servirea cumprtorilor sub forma unei oferte de produse bogate i variate, consideraiile de cost impunnd ns o gestiune eficient a politicii de aprovizionare i de stocare. n al doilea rnd, aducerea produsului la locul potrivit presupune servicii pentru nfiinarea mai multor puncte de depozitare, amplasate, pe ct posibil, ct mai aproape de cumprtori. i de acest dat, restriciile de cost vor dicta reducerea numrului acestor puncte i pstrarea rezervelor de mrfuri n doar cteva depozite mai mari. De asemenea, aducerea mrfurilor la timpul potrivit ar impune, de pild, folosirea transportului aerian, care ns este foarte costisitor. Asemenea costuri de

13

transport vor determina folosirea unor mijloace mai ieftine, cum sunt mijloacele feroviare sau cele rutiere. Activitatea practic scoate n eviden dou direcii principale prin care se tinde ctre optimizarea ansamblului logisticii, a ntregului sistem. O prim direcie este cea a integrrii verticale a sistemului distribuiei, respectiv concentrarea, sub raport organizatoric, a diferitelor faze sucesive ale logisticii. Astfel, deseori, nsui productorul desfoar, printr-o reea logistic proprie, circulaia produselor sale pn la consumator. n acelai timp, exist i comerciani cu amnuntul, mai ales n rndul celor mari, care i asum funciile distribuiei fizice specifice angrositilor. n ambele cazuri, gradul de concentrare este mai mic sau mai mare, dup cum se includ sau nu n aceleai structur organizatoric activitile colaterale, realizate, de regul, de prestatorii de servicii. Cea de-a doua direcie de optimizare a activitii logistice o constituie punerea n micare a unor prghii i instrumente care s acioneze asupra irului de intermediari. Aceast iniiativ aparine, n cele mai multe cazuri, productorului, el putnd apela la msuri precum: impunerea preului final, utilizarea sistemului de marje, bonificaii i rabaturi care stimuleaz intermediarii, dar i i oblig s se ncadreze n anumite limite de cheltuieli. II. Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale 1. Precizai coninutul i structura sistemului logistic. 2. n ce const sistemul logistic integrat? 3. n ce const corelarea activitilor lanului logistic? 4. Precizai activitile ce compun sistemul logistic. 5. Precizai relaia dintre gestiunea stocurilor i transport. 6. Precizai relaia dintre gestiunea stocurilor i marketing. 7. Precizai relaia dintre gestiunea stocurilor i producie. Aplicaii II.TESTE GRIL 1. Activitile ce compun sistemul logistic sunt urmtoarele: a) transportul b) stocarea c) depozitarea Rspuns: a+b+c 2. Transportul produselor este considerat cea mai important activitate a logisticii? Rspuns: Da Tema III. MARKETINGUL I LOGISTICA Introducere n tema tratat n prima parte a secolului 20, activitile logistice fceau parte din marketing. De altfel, raporturile dintre logistic i marketing au constituit obiectul mai multor controverse. n multe cazuri, n anumite perioade, teoria i practica de marketing s-au concentrat numai asupra promovrii i dezvoltrii produsului, neglijnd alte aspecte, la

14

fel de importante, legate de depozitarea i transportul mrfurilor sau de controlul i gestionarea stocurilor. n condiiile n care obiectivele i deciziile din domeniul logistic sunt strns legate de cele de marketing - i avem aici n vedere att aspectul satisfacerii cerinelor i asteptrilor consumatorilor, ct i cel al profitabilitii este normal s se exprime preri diferite n ceea ce privete raportul dintre logistic i marketing. Concepte cheie 1. controlul i gestionarea stocurilor 2. cost logistic integrat 4. operaiuni logistice 5. managementul canalului de marketing Rezumatul temei III.3.1. CONINUTUL I EVOLUIA RELAIILOR DINTRE LOGISTIC I MARKETING Vom analiza evoluia istoric a relaiilor, dintre logistic i marketing aa cum este aceasta vzut de ctre literatura de specialitate. O etapizare a istoriei acestor relaii a fost realizat de ctre doi specialiti americani, respectiv William Haris i James Stock, care au indentificat patru principale etape de evoluie: perioada conceptualizrii, perioada integrrii, perioada separrii i perioada reintegrrii. Cteva lucruri despre fiecare n parte: a) Perioada conceptualizrii este perioada n care logistica mrfurilor (identificat atunci n distribuie) se bucur de o atenie mai mare dect cea de care se bucur marketingul. Acum se pun bazele conceptuale ale distribuiei, ca domeniu distinct. b) Perioada integrrii este perioada n care pieele se extind, populaia se concentreaz n zonele urbane, iar producia cunoate o dezvoltare susinut. Se face simit necesitatea dezvoltrii activitilor de distribuie. c) Perioada separrii marketingului de logistic (perioada dezintegrarii, cum mai este denumit de ctre literatura de specialitate) este o perioad mai complex, mai agitat. Acum (este vorba despre perioada dintre anii 50 i 60 ai secolului trecut) specialitii n domeniu ncep s pun n discuie separarea logisticii de marketing, cele dou ncep s fie privite ca activiti i discipline distincte. d) Perioada reintegrrii marketingului cu logistica i face debutul n anii 80. Reintegrarea reprezint o stare de fapt, confirmat de atenia tot mai mare acordat logisticii n studiile i manualele de marketing, de dezbaterea problematicii logisticii n simpozioanele i reuniunile consacrate n principal marketingului. n ceea ce ne privete i avnd n vedere condiiile concrete din ara noastr, apreciem c n prezent, la nivelul firmei este necesar corelarea activittilor, obiectivelor i deciziilor din domeniul marketingului i logisticii. Apreciem c integrarea logisticii i marketingului are un dublu efect. Astfel, marketingul are posibilitatea de a ndeplini n mai mare masur rolul de component a strategiei globale a firmei, iar aplicarea conceptelor de marketing n ceea ce privete comportamentul consumatorului faciliteaz ndeplinirea obiectivelor logistice referitoare la nivelul serviciului. III.3.2. INTERFAA DINTRE LOGISTIC I MARKETING

15

n abordarea problematicii complexe pe care o presupune interfaa dintre marketing i logistic trebuie pornit de la idea c logistica este considerat, de regul, drept o surs de cheltuieli, de costuri i din aceast perspectiv ntotdeauna s-a pus accentul pe creterea eficienei activitilor logistice, prin minimizarea resurselor implicate, altfel spus, a costurilor. Aceasta nseamn o mai bun utilizare a mijloacelor de transport, reducerea duratei de stocare a produselor, gsirea unor procedee noi, mai puin costisitoare, de manipulare etc. Pe de alt parte, exist pericolul real ca ntradevr sistemul logistic s funcioneze cu cheltuieli minime, dar ca acesta s se dovedeasc a fi incapabil s asigure serviciile logistice la nivelul calitii ateptat de clieni. Eficacitatea operaiunilor logistice trebuie s fie evaluat n raport cu obiectivele care stabilesc performana de marketing a organizaiei. n condiiile n care activitile de natur logistic sunt considerate adecvate numai n msura n care concord cu strategia de marketing a firmei, marketingul i logistica nu pot i nu trebuie s fie privite separat n cadrul acesteia. Altfel, se va pierde o surs real de avantaj competitiv, existnd riscul unei decalaj nefavorabil fa de cerinele clienilor. n ceea ce privete activitile de marketing aflate la interfaa cu logistica, ies n eviden urmtoarele: a) stabilirea obiectivelor de marketing, cu tot ceea ce presupune acest lucru (alegerea pieei int, stabilirea gradului de acoperire teritorial a volumului vnzrilor i a nivelului de servire a clienilor) se constituie ntr-un obiectiv (cu mai multe subobiective) care determin amploarea i mai ales valoarea resurselor logistice necesare; b) proiectarea produsului se afl la interfaa cu logistica, urmare a influenei sale asupra tipului de spaii de depozitare, dar i asupra mijloacelor de transport necesare i a gradului de utilizare a acestora; c) stabilirea preurilor - prin posibilitile de recuperare a cheltuielilor din domeniul logistic i a celor de asigurare a dezvoltrii infrastructurii logistice chemate s asigure nivelul dorit de servire a clienilor; d) proiectarea campaniilor de promovare se constitue n activiti aflate la interfaa dintre marketing i logistic n ceea ce privete momentul de declanare, aria teritorial i cantitatea de produse vizate, toate acestea impunnd un anumit nivel al efortului logistic; e) alegerea canalelor de distribuie, respectiv stabilirea intermediarilor la care urmeaz s apeleze firma pentru a vinde produsele constitue o decizie ce influeneaz gradul de implicare a firmei n activitatea de logistic. Analiznd problematica interfeei din cealalt perspectiv, respectiv activitile de logistic aflate la interfaa cu marketingul, se observ urmtoarele: a) aprovizionarea, ca urmare a influenei acesteia asupra capacitii firmei de a ndeplini cerinele clienilor, att sub forma aspectului cantitii i calitii produselor, ct i al periodicitii i ritmicitii livrrilor; b) localizarea depozitelor, ca urmare a posibilitii de a influena capacitatea firmei de a oferi clienilor un serviciu logistic prompt, de a asigura disponibilitatea produselor rapid. Desigur, avem n vedere toate categoriile de spaii de depozitare, fie cele tradiionale, fie centrele de distribuie; c) gestiunea stocurilor - prin modalitile de reducere la minimum posibil a stocurilor i implicit a costurilor stocrii, ca urmare a cuceririlor din domeniul informaional, cu toate implicaiile acestora (reaprovizionare rapid i automat);

16

d) onorarea comenzilor - avem n vedere att intervalul mediu de timp de la primirea comenzilor pn la livrarea produselor ctre client, ct i oferirea produselor comandate n cantitatea i sortimentul solicitate de ctre clieni; e) ambalarea produselor, sub aspectul nlturrii deteriorrii mrfurilor pe parcursul operaiunilor logistice, reducerea la minimum a numrului de defecte, asemenea aspecte avnd un impact negativ direct att asupra imaginii produsului, ct i asupra firmei furnizoare i, nu n ultimul rnd, asupra costurilor totale; f) transportul mrfurilor - datorit rolului acestuia n asigurarea utilitilor de timp i de loc solicitate de client, n condiiile meninerii calitii produselor n decursul deplasrii lor n canalele de distribuie. III.3.3. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I MIXUL DE MARKETING ntre logistic i mixul de marketing exist o serie de interferene, de relaii complexe. Asemenea relaii se manifest cu fiecare component a mixului, componente care n viziunea marketingului reprezint mijloace pe care firma le poate utiliza n mod profitabil, n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite, n funcie de caracteristicile mediului extern n care acioneaz. ntre cele patru componente ale mixului de marketing pe care le vom analiza n cele ce urmeaz (produs, pre, promovare i distribuie) exist, de asemenea, relaii logistice specifice, manifestndu-se grade diferite de interaciune ntre ele. n acelai timp, n activitatea desfurat, componentele mixului interacioneaz i cu alte variabile, precum investiiile de capital, investiiile n domeniul calitii, managementul resurselor umane, managementul calitii etc. Armonizarea relaiilor dintre logistic i fiecare component a mixului de marketing trebuie s se constituie ntr-o preocupare permanent i atent a celor responsabili - marketeri sau logisticieni. ntr-un asemenea context, n continuare vom ncerca s facem o prezentare a relaiilor n cauz, respectiv relaiile ntre logistic i fiecare dintre cele patru componente de baz ale mixului (produs, pre, promovare i distribuie). III.3.3.1. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I PRODUS La prima vedere, s-ar putea spune c relaiile dintre logistic i produs s-ar rezuma la proiectarea sistemului logistic n funcie de tipul produselor pe care le ofer firma furnizoare. Astfel, este evident faptul c, de regul, caracteristicile produselor indic modul n care urmeaz a se realiza distribuia fizic a acestora. Practica n domeniu demonstreaz ns c exist i alte puncte de interferen a logisticii cu produsul. Avem n vedere, n principal, urmtoarele patru aspecte: a) implicarea specialitilor n logistic n proiectarea produsului, acetia punnd la dispoziia celor care se ocup de dezvoltarea unor noi produse informaii pertinente, pe baza crora se identific variantele de produs care au cele mai avantajoase costuri logistice. b) asigurarea inputurilor necesare. Astfel, n funcie de cererea clienilor din piaa int, logisticienii vor asigura disponibilitatea produselor necesare. Prin sistemul de aprovizionare, firma va obine materiile prime, materialele, componentele i produsele finite necesare pentru a onora comenzile primite.

17

c) meninerea calitii produselor, pstrarea de ctre logisticieni a caracteristicilor produsului lansat n fabricaie pe ntregul flux fizic, pn ajunge la client. n acest sens, logisticienii trebuie s urmareasc o serie de aspecte referitoare, n principal, la: utilizarea unor ambalaje adecvate de protecie, apelarea la acele procedee de manipulare care s menin integritatea produsului, respectarea vecintilor admise n spaiile de depozitare, urmrirea intrrilor i a ieirilor din depozite, evitndu-se astfel expirarea termenelor de garanie sau de valabilitate, asigurarea transportului n condiii corespunztoare, specifice fiecrui produs n parte. d) intervalul de onorare a comenzilor. n ultima perioad, noile condiii tehnologice, precum i mutaiile intervenite la nivelul cererii clienilor au determinat reducerea semnificativ a ciclului de via al produsului. n acelai timp, uzura moral i face apariia ntr-un timp scurt, uneori chiar foarte scurt de la momentul lansrii produsului. III.3.3.2. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I PRE O important component a costurilor totale este reprezentat de costurile aferente activitilor logistice, care pot reprezenta ntre 10 i 30% din valoarea vnzrilor. Costurile logistice se pot structura n trei categorii, respectiv costurile de transport i manipulare, costurile legate de stocuri i costurile de funcionare a sistemului logistic. n contextul celor prezentate, impactul activitilor logistice asupra preului, ca element al mixului, va fi determinat de mai muli factori, cei mai importani fiind absena cheltuielilor de transport la client, preul de livrare uniform, nivelul de servire logistic i aplicarea unor reduceri de pre. a) n conditiile n care, n mod obinuit, cheltuielile de transport nu privesc clientul, meninerea preului la un nivel sczut poate fi realizat prin practicarea unor condiii de livrare potrivit crora costurile de transport sunt suportate de client, dup ce acesta preia marfa fie de la unitatea de producie, fie de la depozitul furnizorului. b) ncercarea de a raspunde ateptrilor clienilor poteniali se poate concretiza n efectuarea transportului de ctre client. n aceste condiii, n preul de livrare va fi introdus un cost mediu de transport, care se va stabili n funcie de distana medie de la furnizor la client. n acest fel, costurile vor fi absorbite de ctre furnizor, atunci cnd clienii se afl la distane mai mari dect distana medie luat n calcul, sau vor aprea costurile fantom, suportate de ctre clienii situai la distane mai mici dect distana medie. c) Cel de-al treilea factor, nivelul de servire logistic, influeneaz n mod hotrtor preul pltit de client. n acest sens, n activitatea practic s-a putut observa c ncepnd de la un anumit punct, creterea nivelului de servire necesit o cretere mai accentuat a mijloacelor utilizate i implicit a costurilor logistice. De asemenea, s-a observat faptul c uneori, creteri relativ mici ale nivelului de servire au condus la mrirea substanial a costului meninerii nivelului respectiv. d) Desigur, firma furnizoare poate recurge la un sistem de preuri care s favorizeze comenzile n cantiti mari de produse. ntr-o asemenea situaie, firmele pot practica un sistem de reduceri de preuri. Acest lucru este posibil ca urmare a economiilor de scar obinute de vnztor, economii ce se transfer parial clientului care cumpr un volum mai mare de produse dect n mod obinuit.

18

III. 3.3.3. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I PROMOVARE Relaiile dintre logistic i promovare trebuie s aib un caracter continuu, dei la prima vedere s-ar putea spune c cele dou activiti au obiective cu totul diferite. Dac logistica, aa cum am stabilit, include totalitatea fluxurilor fizice ale produsului de la productor la consumator (utilizator), mixul promoional vizeaz obiective cognitive, comportamentale la nivelul clienilor, fie ei actuali, fie (mai ales) poteniali, stimularea dorinei de a cumpra, crearea i dezvoltarea imaginii produsului i a firmei. n activitatea firmei, principalele aspecte care vizeaz existena relaiilor dintre logistic i promovare se refer la: a) lansarea noilor produse. Desigur, n etapa introducerii pe pia din cadrul ciclului de via al produsului, cea mai important component a mixului este promovarea. Dei caracteristicile noului produs sunt, n cele mai multe cazuri suficiente, pentru ca acesta s patrund pe pia, este absolut necesar susinerea acestuia pe pieele ctigate, astfel nct s fie stimulat ncercarea produsului, s i se menin imaginea iniial i s-i genereze o anumit notorietate. b) aplicarea unor reduceri de pre, prin acordarea de discounturi cantitative. n acest caz, stabilirea pragului de la care urmeaz s se apeleze la reduceri de preuri presupune o colaborare strns ntre marketeri i logisticieni. Aceasta, deoarece este necesar identificarea la timp a disfuncionalitilor logistice care pot fi generate de alegerea cantitii prag. c) diminuarea stocurilor existente atunci cnd se constat c o serie de produse au o circulaie lent; n asemenea cazuri, logisticienii sunt cei care trebuie s propun marketerilor o campanie de promovare, pe o anumit perioad de timp. Urmare acesteia, clienii vor beneficia de reduceri de preuri pentru acele produse pe care nu le cumpr de obicei. III. 3.3.4. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I DISTRIBUIE Problematica existenei naturii relaiilor dintre logistic i distribuie este mai complex. n condiiile n care distribuia, privit ca sistem, este alctuit din dou subsisteme, respectiv, canalele de distribuie (de marketing) i distribuia fizic, iar n prezent exist nc preri potrivit crora logistica nu este altceva dect distribuia fizic, problemele teoretice sunt destul de complicate. Logistica include, alturi de distribuia fizic i alte dou componente, respectiv aprovizionarea i activitile de susinere a produciei. ntr-un asemenea context, relaiile dintre logistic i mixul distribuiei vor fi reflectate sub urmtoarele aspecte: a) Relaia dintre distribuia fizic i canalele de marketing. Reamintim faptul c managementul canalului de marketing constitue o component important a strategiei distribuiei, avnd un coninut mult mai amplu n comparaie cu managementul distribuiei fizice. Aceasta deoarece managementul canalului de marketing are n vedere toate fluxurile majore din cadrul canalului (produs, proprietate, negociere, informaie, promovare etc.), n timp ce distribuia fizic, subsistem al logisticii, este focalizat asupra fluxului produsului. b) Outputurile sistemului de distribuie. Desigur, sistemul de distribuie este evaluat n funcie de nivelul de servire a clienilor, nivel ce se poate cuantifica, evalua prin intermediul a cinci indicatori principali: dimensionarea lotului (numrului de uniti de produs pe care le poate cumpra clientul cu ocazia unei comenzi), timpul de ateptare

19

(intervalul mediu de timp necesar clientului pentru a intra n posesia produselor comandate), descentralizarea pieii, altfel spus, comoditatea spaial (proximitatea produselor pentru cumprtori i gradul de comoditate a cumprrii din punctul de vedere al clientului), varietatea produselor (dimensiunea gamei sortimentale oferite de ctre furnizor, capacitatea sistemului de distribuie de a onora comenzile, n structura cerut de clieni) i serviciile suplimentare (gama de servicii de valoare adugat). c) Alegerea tipurilor de canale de marketing este determinat, din perspectiva relaiei logistic - distribuie, de tipurile de funcii tranzacionale, logistice i de facilitare pe care trebuie s le ndeplineasc membrii canalului. d) Stabilirea intermediarilor are aceeai importan pentru concretizarea strategiei de distribuie. n practic, nu toi intermediarii de un anumit tip pot sau doresc s fac parte dintr-un canal de marketing, alturi de orice alt firm. Pentru evaluarea intermediarilor, furnizorul stabilete o serie de criterii, n funcie de care va analiza capacitile i performanele fiecrui intermediar n parte. f) Etapa de cretere a ciclului de via al produsului, etap n care distribuia devine component prioritar a mixului n vederea maximizrii cotei de pia.

III. Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale 1. Precizai evoluia relaiilor dintre logistic i marketing. 2. n ce const interfaa dintre logistic i marketing? 3. Care sunt relaiile dintre logistic i produs? 4. Care sunt relaiile dintre logistic i pre? 5. Care sunt relaiile dintre logistic i promovare? 6. Care sunt relaiile dintre logistic i distribuie? 7. Care sunt activitile de marketing aflate la interfa cu logistica? 8. Precizai impactul activitilor logistice asupra preului. 9. n ce const nivelul de servire logistic? 10. Care este relaia dintre distribuia fizic i canalele de marketing? 11. Precizai modul de alegere a tipurilor de canale de marketing. Aplicaii III. TESTE GRIL 1. Perioada reintegrrii marketingului cu logistica i face debutul: a) n anii50 b) n anii80 c) n anii90 Rspuns: b 2. Eficacitatea operaiunilor logistice trebuie s fie evaluat n raport cu obiectivele ce stabilesc performanele de marketing a organizaiei? Rspuns: Da Tema IV. SERVIREA CLIENILOR - ELEMENT DE BAZ AL LOGISTICII

20

Introducere n tema tratat n ultim instan, rezultatul activitii logistice l reprezint nivelul de servire a clienilor, care influeneaz n mod semnificativ eficiena activitii desfurate. n aceste condiii, nivelul servirii, indiferent cum va fi acesta cuantificat, se constituie ntr-un mijloc de prim importan de difereniere fa de concureni, dar i de cretere a satisfaciei clienilor i, implicit, a loialitii acestora. Concepte cheie 1. servirea clienilor 2. durata ciclului unei comenzi 3. management al lanului de aprovizionare-livrare 4. stoc de tranzit 5. trasabilitatea produsului 6. gestiunea stocurilor 7. strategia de servire logistic a clienilor

Rezumatul temei IV.4.1. CONINUTUL SERVIRII CLIENILOR I ELEMENTELE ACESTEIA IV.4.1.1. CONCEPTUL DE SERVIRE A CLIENILOR Literatura de specialitate nu este unanim n a defini conceptul de servire a clienilor. De altfel, o asemenea definire este o operaiune dificil, urmare a complexitii aspectelor pe care le implic. Cu toate acestea, trebuie menionat c exist o serie de ncercri de clarificare a conceptului n cauz. Desigur, servirea logistic se constituie ntr-o parte component a servirii clienilor, ca rezultat al tuturor activitilor desfurate de firm. n aceste condiii, stabilirea principalelor componente ale servirii clienilor, ca de altfel i cuantificarea nivelului de servire sunt absolut indispensabile pentru succesul politicii firmei n domeniul logisticii. Se poate spune c termenul de servire a clienilor poate fi analizat din cel puin trei unghiuri de vedere (perspective), respectiv: a) abordarea bazat pe conceptul de activitate - este o abordare care pune accentul pe managementul servirii clientului; b) abordarea bazat pe nivelul de performan pune accentul pe posibilitile de msurare; c) abordarea nivelului de servire ca filozofie a managementului reflect importana acordat de marketing satisfacerii nevoilor clienilor. Practic, definirea corespunztoare a servirii clienilor presupune considerarea simultan a tuturor celor trei dimensiuni amintite mai nainte. Literatura de specialitate structureaz elementele servirii clienilor n trei categorii distincte: pre-tranzacionale, tranzacionale i post-tranzacionale. a) Intr n categoria elementelor pre-tranzacionale acele componente ale servirii care au rolul de a crea un climat propice servirii clienilor. Asemenea elemente sunt

21

legate de politicile i programele firmei i faciliteaz dezvoltarea unor relaii bune ntre furnizor i client. b) n cea de-a doua categorie, a elementelor tranzacionale intr acele componente ale servirii clienilor care sunt determinate de ndeplinirea efectiv a funciei logistice. c) Cea de-a treia categorie de elemente, cele post-tranzacionale, se refer, n principal, la serviciile care asigur obinerea de ctre client a beneficiilor ateptate. Asemenea servicii prelungesc procesul de vnzare dup momentul n care clientul a intrat n posesia produsului. Sistemul logistic al firmei trebuie s funcioneze n astfel de condiii, nct s se poat satisface cerinele referitoare la elementele generatoare de avantaj competitiv i s se evite diminuarea componentelor de igien sub nivelul ateptat de ctre client. Analiznd servirea clienilor din perspectiva performanei furnizorului, clienii pun, de regul, accentul pe urmtoarele elemente de natur calitativ: a) viteza, un element de prim nsemntate ce caracterizeaz nivelul de servire. Acest element are n vedere mai multe categorii de timp, precum timpul de preluare a comenzii, timpul de asamblare a comenzii i timpul de livrare; b) consecvena, se refer la capacitatea firmei de a respecta o anumit durat a timpului de livrare, de-a lungul unui numr mai mare de cicluri de performan. Mrimea timpului de livrare, variaia acestuia determin creterea costurilor suportate de clieni, n condiiile constituirii unor stocuri de siguran, suplimentare pentru a evita ntrzierea livrrilor; c) flexibilitatea, se refer la capacitatea firmei de a ndeplini cerinele speciale sau ateptate ale clienilor; d) capacitatea de redresare reflect posibilitatea firmei de a gsi soluii adecvate n situaiile n care sistemul logistic nu funcioneaz n mod corespunztor. n asemenea situaii, este necesar elaborarea i existena unor planuri de rezerv, mai ales atunci cnd: probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mic dect pentru evenimentele incluse n procesul de planificare obinuit; producerea evenimentului ar genera prejudicii majore; aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate nainte de producerea sa; e) seriozitatea, are n vedere capacitatea firmei de a ndeplini nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de produse i de performan operaional. Seriozitatea furnizorului este reflectat, de asemenea, i de capacitatea ei de a furniza clientului informaii despre operaiunile logistice i stadiul onorrii comenzilor. IV.4.1.3. CUANTIFICAREA NIVELULUI DE SERVIRE Rolul logisticii este acela de a oferi produsul potrivit, la timpul potrivit, n starea potrivit i n condiiile de servire ateptate de client. Intervine deci n formul i servirea la un anumit nivel, acest lucru trebuind s fie msurat, s fie cuantificat. n activitatea practic, msurarea nivelului de servire se face prin intermediul unor indicatori absolui sau relativi, indicatori care vor reflecta fie situaia servirii la un moment dat, deci n profil transversal (exemplu: nivelul stocului de tranzit, ponderea comenzilor executate n numrul total al celor primite etc), fie evoluia servirii n timp, deci n seciune longitudinal. De asemenea, n practic, evaluarea performanelor se face i prin intermediul unor indici de variaie ai variabilelor ce caracterizeaz nivelul de servire. Astfel, se calculeaz indicele numrului comenzilor executate complet ntr-o perioad

22

considerat curent (lun, trimestru, an), fa de perioada anterioar, sau indicele de variaie a reclamaiilor primite n semestrul curent, fa de acelai semestru al anului trecut etc. Desigur, n afar de stabilirea variabilelor ce urmeaz s fie cuantificate, n cadrul procesului de msurare este necesar i alegerea unitilor de msur, fie ele cantitative, fie valorice. Se recurge astfel la uniti cantitative, precum unitatea de ambalaj, linia de produse, kilogramul, tona, litrul etc. n cazul n care se recurge la uniti valorice, pot aprea unele dificulti atunci cnd variabilele sunt msurate n seciune longitudinal, n situaia unor modificri ample ale preurilor. Un alt aspect, tot att de important, ce trebuie avut n vedere cu ocazia msurrii nivelului de servire este gradul de agregare a datelor, respectiv un grad nalt sau unul sczut de agregare. n practica logisticii, se recurge pentru un grad nalt de agregare a datelor n cazul n care este necesar msurarea nivelului de servire care caracterizeaz ntreaga ofert a firmei, n timp ce n situaia n care se urmrete evoluia nivelului de servire pentru un anumit produs sau articol se apeleaz la un grad sczut de agregare a datelor. n cele ce urmeaz vom prezenta cteva exemple de variabile de msurare a servirii clienilor: a) Variabile absolute: numrul (volumul, valoarea) comenzilor primite; numrul (volumul, valoarea) returnrilor de produse; numrul rupturilor de stoc; numrul volumul, valoarea comenzilor anulate; numrul liniilor de produse anulate; timpul scurs de la primirea comenzii i pn la livrarea mrfii ctre client; numrul (valoarea) reclamaiilor primite; numrul (volumul, valoarea) comenzilor executate n regim de urgen; numrul comenzilor expediate n stare incomplet; timpul necesar pentru corectarea erorilor sistemului logistic etc. b) Variabile relative: ponderea articolelor inexistente n stoc, n raport cu numrul total al articolelor din gama furnizorului; ponderea comenzilor executate n raport cu numrul total al celor primite; ponderea comenzilor executate n mod corespunztor, n raport cu numrul total al celor primite; ponderea comenzilor executate ntr-un anumit timp de la data primirii lor; ponderea comenzilor care ajung n stare bun la clieni; ponderea timpului de asamblare a comenzii, n raport cu durata total a comenzii; ponderea reclamaiilor primate pentru un anumit produs, n numrul total al reclamaiilor primite; ponderea retururilor, n volumul (valoarea) total a livrrilor etc. IV.4.2. ELEMENTELE SERVIRII CLIENILOR IV.4.2.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR N STOC Disponibilitatea produselor n stoc, care este una din componentele de prim nsemntate ale servirii clienilor, reprezint probabilitatea existenei produselor n momentul n care acestea sunt solicitate de ctre clieni. n vederea stabilirii nivelului stocului de produse, firma va avea n vedere mai muli parametri, precum cererea estimat, particularitile produsului i vitezei de circulaie a acestuia, dar i contribuia lui la vnzrile i profitul firmei. n vederea cuantificrii disponibilitii produselor n stoc se apeleaz la trei indicatori de baz: frecvena rupturilor de stoc, indicele de execuie i numrul livrrilor de comenzi complete.

23

a) Frecvena rupturilor de stoc reflect probabilitatea absenei unui produs n stoc. Indicatorul respectiv este calculat fie pentru un anumit produs, fie pentru toate produsele firmei. Cuantificarea frecvenei rupturilor de stoc pentru fiecare produs are n vedere faptul c disponibilitatea anumitor produse prezint o importan major pentru client. Atunci cnd comenzile sunt frecvente i n cantiti mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare dect n cazul comenzilor mai rare i n cantiti mari. b) Indicele de execuie msoar att mrimea, ct i impactul rupturilor de stoc n timp. Un asemenea indice coreleaz disponibilitatea produsului cu cererea exprimat de ctre clieni. Deci indicele msoar altceva dect frecvena rupturilor de stoc. El se calculeaz ca raport ntre cantitatea livrat din produsul solicitat de ctre un anumit client i cantitatea comandat de ctre acesta. c) Numrul livrrilor de comenzi complete reprezint numrul situaiilor n care furnizorul este capabil s onoreze integral comanda clienilor. Aceasta presupune c firma dispune de toate produsele solicitate de client, n cantitile i la nivelul de calitate cerute de acesta.

IV. 4.2.2. DURATA CICLULUI UNEI COMENZI Durata ciclului comenzii reprezint o component de prim importan a servirii clienilor. Coninutul unui asemenea indicator este diferit, n funcie de cine l abordeaz. Astfel, pentru client, ciclul comenzii reprezint intervalul de timp de la transmiterea comenzii ctre furnizor la primirea mrfurilor solicitate. Pentru furnizor ns, ciclul comenzii se declaneaz n momentul primirii comenzii de la client. Practic, ciclul comenzii include toate activitile desfurate pentru ca mrfurile comandate s ajung la client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt: transmiterea comenzii, prelucrarea comenzii, preluarea i asamblarea comenzii, procurarea stocului suplimentar necesar i livrarea comenzii. Ne vom opri n cele ce urmeaz, pe scurt, asupra coninutului fiecreia dintre aceste etape. a) Transmiterea comenzii const n intervalul de timp dintre momentul n care clientul trimite comanda i momentul n care furnizorul o primete. b) Prelucrarea comenzii se realizeaz n intervalul de timp de la primirea comenzii de la client i pn la notificarea depozitului n vederea livrrii produsului comandat. c) Preluarea i asamblarea comenzii presupune realizarea unor msuri de mare importan, precum: preluarea produselor comandate din stocul aflat n spaiile de depozitare, asamblarea comenzii, verificarea corectitudinii prelurii i asamblrii comenzii, deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului, realizarea unor operaiuni de prelucrare sumar, ambalarea produselor (dac este cazul), consolidarea livrrilor direcionate spre aceeai zon. d) Procurarea stocului suplimentar necesar se realizeaz n cazurile n care produsele comandate nu se afl n depozit. e) Livrarea comenzii este ultima etap a ciclului comenzii i const n intervalul de timp de la preluarea mrfii de ctre transportator i pn la ajungerea acesteia la client. Ne vom opri, pe scurt, asupra ctorva aspecte privind fiecare asemenea politic.

24

a) Ordinea de prioritate are n vedere situaiile n care se primesc simultan mai multe comenzi i durata de executare a acestora depete durata normal, durata standard. b) Controlul executrii comenzilor de ctre clieni, apelndu-se la o serie de tehnici specifice, precum: utilizarea forei de vnzare n teren, preluarea telefonic a comenzilor, oferirea de discounturi n cazurile cnd clienii fac comenzi la o anumit dat stabilit n prealabil de ctre furnizor. c) Standardele privind starea comenzii stabilite de ctre furnizor cu scopul de a evita prelungirea nedorit i costisitoare a ciclului comenzii. d) Restriciile privind mrimea comenzii permit realizarea unor livrri mai rapide, cu costuri de transport relativ mai mici. IV.4.2.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIA Exist n practica logistic situaii n care este absolut necesar retragerea unor produse de pe pia. Avem n vedere cazuri speciale, precum constatarea unor defecte de calitate a produselor, ambalarea i/sau etichetarea necorespunztoare, o distribuie neadecvat, contaminarea produselor etc. n asemenea situaii, apare un flux al produselor dinspre aval spre amonte, precum i fluxuri informaionale n ambele sensuri. Retragerea produselor face obiectul unui proces denumit distribuia invers, parte component a sistemului logistic, n general i a servirii clienilor, n particular. Retragerea efectiv a produselor de pe pia presupune desfurarea unor activiti logistice de transport, depozitare, manipulare i gestiune a stocurilor. n acest caz, activitile logistice de retragere trebuie s rspund unor cerine specifice. a) Depozitarea. Mrfurile retrase vor fi izolate de restul produselor, evitndu-se astfel reintroducerea lor eronat n fluxul normal al produselor ctre client. b) Transportul se constituie ntr-un obiectiv prioritar i n cazul produselor retrase i, din aceast perspectiv, este necesar alegerea celei mai potrivite modaliti. c) Gestiunea stocurilor. Problema cea mai important n acest caz este aceea a determinrii cantitilor de produse ce trebuie retrase, aflate n diferite puncte ale canalului de distribuie. d) Manipularea. n cazul produselor retrase se recomand un numr ct mai redus de manipulri i utilizarea unor mijloace adecvate, n funcie de tipul i starea produsului. IV. 4.3. ROLUL I IMPORTANA SERVIRII N ACTIVITATEA FIRMEI IV.4.3.1. INFLUENA SERVIRII CLIENILOR ASUPRA CIFREI DE AFACERI A FIRMEI Aa cum menionam, creterea nivelului de servire prezint un puternic impact pozitiv asupra realizrilor firmei. La rndul su, nivelul de servire este influenat de calitatea serviciilor logistice acordate de ctre firm. Exist trei stadii, trei etape distincte. a) Stadiul nivelului prag. Ne aflm ntr-o etap cnd nivelul sczut de servire oferit clienilor, care nici ei nu desfoar activiti logistice, conduce la meninerea vnzrilor la un nivel foarte sczut. b) Stadiul de randament descresctor. Pe msura depirii nivelului de servire specific concurenilor, ameliorarea servirii va conduce la creterea vizibil a vnzrilor.

25

c) Stadiul de declin. Creterea nivelului serviciului poate conduce la o evoluie descendent a vnzrilor. IV.4.3.2. INFLUENA SERVIRII CLIENILOR ASUPRA RENTABILITII FIRMEI Alturi de impactul servirii clienilor asupra vnzrilor firmei, n activitatea firmei se manifest un asemenea impact i asupra profitabilitii acesteia. Aceasta, n condiiile n care, nu ntotdeauna maximizarea vnzrilor conduce la maximizarea profitului, n aceast relaie intervenind un alt element important, de regul restrictiv, respectiv costul. Contribuia nivelului de servire asupra profitului se calculeaz ca diferena ntre venituri i costuri. Practic, nivelul de servire logistic influeneaz n mod direct numrul i structura clienilor, ca i loialitatea acestora. Potrivit unor calcule, sub aspectul costurilor, se consider c este de circa ase ori mai costisitor s atragi un nou client, dect s menii unul deja ctigat. n aceste condiii, apare ca evident necesitatea creterii investiiilor n domeniul servirii clienilor, eficiena fiind garantat.

IV.4.4. ALEGEREA STRATEGIEI DE SERVIRE LOGISTIC A CLIENILOR n cadrul strategiei logistice a firmei se include i strategia de servire logistic a clienilor. Prin stabilirea unei strategii de servire adecvate, firma urmrete satisfacerea cerinelor clienilor, n condiiile celei mai mari contribuii la obinerea profitului propriu. Principalele etape pe care le presupune elaborarea strategiei de servire logistic sunt: stabilirea nevoilor de servire logistic a clienilor, evaluarea propriei performane n domeniul servirii, evaluarea nivelului de servire oferit de concureni i proiectarea strategiei proprii de servire logistic. Ne vom opri n cele ce urmeaz, pe scurt, asupra caracteristicilor fiecrei etape n parte. a) Stabilirea nevoilor de servire a clienilor nu trebuie s reflecte ceea ce crede furnizorul c este nivelul dorit de clieni, ci ceea ce doresc n mod real aceti clieni. b) Evaluarea propriei performane n domeniul servirii logistice se realizeaz prin dou modaliti distincte. Prima modalitate are n vedere determinarea relaiei dintre costuri i rezultatele obinute. Cea de-a doua modalitate presupune realizarea unor cercetri selective, cu ajutorul crora s se identifice atitudinea clienilor fa de nivelul de servire practicat. c) Cea de-a treia etap a procesului de elaborare a strategiei de servire logistic are n vedere evaluarea nivelului de servire oferit de concureni. d) n sfrit, ultima etap are n vedere proiectarea strategiei de servire logistic, n baza unor elemente stabilite deja n cele trei etape precedente, respectiv nevoile reale ale clienilor, msura n care acetia accept s plteasc mai mult pentru un serviciu superior, componentele cheie ale servirii clienilor (care permit obinerea statutului de furnizor preferat), politica de servire logistic a concurenilor, capacitatea proprie de a oferi nivelul de servire ateptat de ctre clieni. Trecnd la problematica pe care o presupune stabilirea strategiei de servire logistic a clienilor, se vor avea n vedere urmtoarele cinci aspecte.

26

n primul rnd, trebuie avut n vedere faptul c nivelul i componentele servirii logistice a clienilor sunt influenate puternic de natura produsului ce face obiectul vnzrii. n al doilea rnd, este de menionat faptul c n cazul n care se dorete proiectarea mai multor variante de strategie, fiecare dintre acestea va fi evaluat prin prisma costurilor pe care le implic i a rezultatelor pe care le genereaz. n al treilea rnd, trebuie avut n vedere c n cadrul strategiei de servire, valoarea adugat perceput de client trebuie s fie corelat ntotdeauna cu variabila pre. n al patrulea rnd, trebuie avut n vedere c pe parcurs, n funcie de rezultatele aplicrii unei strategii de servire logistic este necesar s se fac ajustrile ce se impun. n al cincilea rnd, logisticienii vor avea n vedere c strategia de servire logistic aleas trebuie s fie revizuit i adaptat periodic, n funcie de o serie de factori, principalul fiind mutaiile ce se produc n cerinele clienilor. IV. Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale 1. n ce const conceptul de servire a clienilor? 2. Care sunt componentele servirii clienilor? 3. Cum se cuantific nivelul de servire? 4. n ce const disponibilitatea produselor n stroc ? 5. Care este durata ciclului unei comenzi? 6. n ce const retragerea produselor de pe pia? 7. Precizai influena servirii clienilor asupra cifrei de afaceri a firmei. 8. n ce const influena servirii clienilor asupra rentabilitii firmei? 9. n ce const managementul lanului de aprovizionare-livrare? 10. Care sunt elementele servirii clienilor? Aplicaii IV. TESTE GRIL 1. Avantajul competitiv oferit de mbuntirea nivelului serviciului este mai puternic i mai durabil dect cel generat de o reducere de pre? Rspuns: Da 2. Care sunt situaiile care fac necesar existena unui sistem logistic flexibil: a) modificarea pentru un anumit timp a destinaiei de livrare a produselor b) excluderea unor produse c) discontinuitatea livrrilor Rspuns: a+b+c Tema V. ACHIZIIONAREA DE MRFURI Introducere n tema tratat Considerat mult timp doar un ansamblu de activiti generatoare de cheltuieli (dar totui necesare), ntr-o abordare modern, achiziionarea de mrfuri este privit ca o activitate logistic de baz i de susinere, de mare importan, care determin nivelul de servire oferit clienilor.

27

Concepte cheie 1. achiziionarea de mrfuri 2. centru de profit 3. surse de cumprare 4. managementul bazei de furnizori 5. lanul de aprovizionare livrare 6. cumprare organizaional 7. sursele de aprovizionare 8. negocierea contractelor 9. cumprarea anticipat 10. strategie de cumprare 11. costul marginal 12. costul de oportunitate 13. cumprarea anticipat 14. cumprarea speculativ

Rezumatul temei V.5.1. CONINUTUL I OBIECTIVELE ACHIZIIONRII V.5.1.1. CONCEPTUL DE ACHIZIIONARE Mutaiile produse n activitatea economic n general, n activitatea firmei, n particular, au afectat profund domeniul achiziionrii, att din perspectiv conceptual, ct i practic. Aceasta, cu att mai mult n contextul semnificaiei sale logistice. Exist mai multe abordri conceptuale referitoare la achiziionare, n teorie, ca i n activitatea practic aceasta fiind denumit i aprovizionare, cumprare sau procurare de mrfuri. n cele mai multe cazuri, aceti termeni sunt utilizai ca sinonime, n alte cazuri ns existnd diferene apreciabile de coninut. Desigur, noi vom aborda problematica achiziionrii din perspectiv logistic, ca activitate logistic de baz i de susinere, care determin nivelul de servire al clienilor, fr a lega aceast activitate de aprovizionarea cu mrfuri n comer, aceasta din urm avnd o alt semnificaie n activitatea cotidian a agenilor economici specializai n acest domeniu. Privit ca o component de baz a lanului de aprovizionare-livrare, ce are rolul de a contribui la asigurarea interfeei dintre client i furnizor, achiziionarea de mrfuri (n cele ce urmeaz o s folosim pentru aceast activitate i termenul de cumprare organizaional) poate fi definit ca funcia logistic responsabil de obinerea prin cumprare, nchiriere sau alte mijloace legale a echipamentelor, materialelor, furniturilor i serviciilor necesare n vederea utilizrii lor n activitatea de producie. Revenind la semnificaia conceptului analizat, n literatura de specialitate, ca de altfel i n practica n domeniu, exist i alte abordri. Vom prezenta doar cteva dintre acestea. ntr-o prim abordare, se au n vedere trei termeni distinci: aprovizionare, cumprare i marketingul aprovizionrii. Dintr-o asemenea perspectiv, aprovizionarea se constituie ntr-o funcie de execuie orientat spre interiorul firmei, relaia cu

28

furnizorul fiind limitat la un termen scurt, n timp ce cumprarea este o funcie de achiziionare de resurse materiale a ntreprinderii, orientat de data aceasta spre exterior, relaia cu furnizorul fiind focalizat asupra unui termen mediu. ntr-o a doua abordare, aprovizionarea reprezint un ansamblu de operaiuni ce permit firmei s dispun de bunurile i serviciile necesare activitii sale curente i pe care trebuie s le procure din exterior. Potrivit unei a treia definiii, cumprarea const n achiziionarea bunurilor i serviciilor necesare, la un cost optim, din surse sigure i competente. V.5.1.2. ROLUL ACHIZIIONRII DE MRFURI n literatura de specialitate, achiziionarea de mrfuri este privit fie ca o important funcie a ntreprinderii, fie ca un proces amplu, ce nglobeaz att tranzaciile de cumprare, ct i activitile ce urmeaz acestora, respectiv transportul, recepia, stocarea, depozitarea etc. Este evident deci faptul c, achiziionarea de mrfuri are scopuri diferite, n funcie de locul pe care agenii economici l ocup n procesul de producie i distribuie. Din perspectiva clasic a logisticii, rolul achiziionrii de mrfuri const n obinerea produselor necesare, n calitatea potrivit, n cantitatea potrivit, din sursa potrivit, livrate la locul potrivit, la timpul potrivit i la preul potrivit. Semnificaiile unei asemenea definiii se pot rezuma astfel: a) calitatea potrivit nseamn un nivel calitativ suficient pentru a ndeplini funcia cerut, pornind de la faptul c o calitate mult ridicat n raport cu necesitile clienilor se poate constitui ntr-o investiie costisitoare, n timp ce o calitate inferioar conduce la riscul nemulumirii clienilor i implicit al pierderii acestora; b) cantitatea potrivit, care s permit o livrare economic i care s evite riscul unor fluctuaii nefavorabile de pre ori al uzurii morale a mrfurilor; c) sursa potrivit este sursa capabil de performane de ncredere i care, n acelai timp, este caracterizat de competen; d) locul potrivit, presupune achiziionarea fie de la un depozit central, fie de la depozite locale (teritoriale) direct la unitatea de producie sau la magazinul propriu; e) timpul potrivit nseamn cumprri realizate, pe de o parte, fie n mod anticipat fa de momentul de manifestare a nevoii de produse, fie n momentul manifestrii cererii, n condiiile unor stocuri zero, pe de alt parte la un anumit interval de la data solicitrii efectuate de un departament al propriei organizaii; f) preul potrivit nu nseamn n mod obligatoriu cel mai sczut pre al pieii, ci costul total cel mai favorabil, la care pot fi procurate utilitile dorite. Obiectivele achiziionrii de mrfuri se prezint astfel: a) Asigurarea la momentul potrivit a bunurilor i serviciilor necesare, pentru ca firma, fie ea productoare, fie distribuitoare, s poat onora la timp comenzile pentru clienii si, s evite nemulumirile acestora, nemulumiri datorate ntrzierii livrrilor i pierderilor generate de anularea unor comenzi. b) Realizarea celei mai avantajoase combinaii a calitii, preului, serviciului i timpului, fr a absolutiza ns importana preului, n privina creterii eficienei procesului de achiziionare.

29

c) Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, n primul rnd sub aspectul costurilor generate de meninerea n spaiile de depozitare a unor stocuri de siguran excesive. d) Dezvoltarea relaiilor cu furnizorii competeni, acest lucru presupunnd, pe de o parte, evaluarea riguroas a performanelor furnizorilor actuali i poteniali, iar, pe de alt parte, preocuparea firmei de a stabili o serie de relaii de parteneriat pe termen lung cu furnizori de ncredere, interesai s coopereze pentru realizarea unor obiective comune, n interesul celor dou pri. e) Identificarea i dezvoltarea unor surse alternative de ncredere, pentru a diminua astfel dependena de o singur surs de cumprare. f) Valorificarea avantajelor standardizrii i simplificrii componentelor produsului (avem n vedere firmele productoare), care au ca efect reducerea diversitii i cantitii produselor menionate n stoc, lucru ce conduce la diminuarea costurilor i creterea probabilitii de obinere la timp a comenzilor. g) Urmrirea tendinelor pieii i meninerea poziiei competitive a firmei, prin identificarea noilor materii prime, materiale, subansamble i produse finite, a noilor surse de cumprare de pe piaa intern i de pe cele externe, a noilor orientri n practica aprovizionrii firmelor. h) Meninerea unor relaii favorabile ntre departamentul de aprovizionare i celelalte departamente ale firmei, n vederea asigurrii ndeplinirii obiectivelor generale ale acesteia. i) Administrarea funciei de achiziionare de mrfuri n mod eficient i eficace, n condiiile respectrii prevederilor legale i a unor standarde etice. j) Dezvoltarea i meninerea profesionalismului n domeniul cumprrii (achiziionrii de mrfuri), prin recrutarea, selectarea, promovarea i motivarea unui personal cu adevrat competent, acest lucru consolidnd rolul aprovizionrii n cadrul firmei i mbuntind eficiena acestei componente de baz a sistemului logistic. V.5.2. CUMPRAREA, CENTRU DE PROFIT Mult timp, cumprarea a fost considerat, aa cum menionam, o operaiune logistic neproductiv, generatoare de costuri, fr a aduce venituri. n ultimul timp, tot mai multe organizaii i-au schimbat atitudinea fa de aceast activitate logistic de prim nsemntate, reconsidernd rolul cumprrii i acordndu-i statutul de centru de profit. Printre factorii care au condus la o astfel de reorientare se nscriu: contribuia cumprrii la adugarea de valoare, recunoaterea importanei strategice a cumprrii i creterea profesionalismului n domeniul activitilor de cumprare. Aportul cumprrii la adugarea de valoare, la creterea profitului organizaiei, este explicat n literatura de specialitate prin principiul prghiei, potrivit cruia reducerea cu o mic valoare a costurilor de cumprare are un efect mai mare asupra profitului, comparativ cu o mbuntire egal realizat n alte arii de costurivnzri ale organizaiei (de exemplu, creterea volumului de vnzri). Generarea de profituri urmare a mbuntirii activitii de cumprare se poate realiza prin mai multe modaliti, cele mai cunoscute fiind urmtoarele: a) obinerea unor preuri de cumprare mai favorabile. b) negocierea unor condiii de plat mai avantajoase.

30

c) identificarea unor produse care s substituie pe cele utilizate uzual, desigur produse mai ieftine. d) reducerea costurilor de aprovizionare, n primul rnd a costului propriu-zis al mrfurilor, dar i a altor elemente de cost. n mod concret, importana achiziionrii de mrfuri, privit ca factor de profitabilitate, va fi mai mare n urmtoarele cazuri: a) articolele cumprate dein o pondere important n cheltuielile totale; b) preurile fluctueaz pe termen scurt; c) inovaia i moda intervin n activitatea firmei; d) pieele produselor finite sunt deosebit de competitive. V.5.3. STABILIREA (ALEGEREA) SURSELOR DE CUMPRARE Desigur, n momentul n care organizaia are nevoie de un anumit produs (sau de mai multe), aceasta va analiza oportunitatea de a-l cumpra de la furnizori externi sau, dac are posibilitatea, de a-l realiza cu fore proprii. n cazul n care a fost luat decizia de achiziionare din afar, va trebui s stabileasc sursele de cumprare, acest lucru constituindu-se ntr-o component de prim nsemntate a strategiei de cumprare.

V.5.3.1. ADOPTAREA DECIZIEI PRIVIND SURSELE DE CUMPRARE Orice organizaie serioas i va stabili, nainte de toate, o strategie privind sursele de cumprare. n acest scop, firma va avea n vedere diversele variante posibile, avnd la baz cteva criterii principale: numrul surselor de cumprare: unul sau mai muli furnizori; proximitatea surselor de cumprare: furnizori locali sau furnizori aflai la distane mai mari; mrimea surselor: furnizri de dimensiuni mici sau, dimpotriv, furnizori de mare anvergur; piaa de provenien: piaa intern sau piee externe. Cu precizarea c strategia de cumprare dintr-o singur surs este o alegere efectuat de fiecare firm n mod deliberat i nu trebuie confundat cu situaia nefericit generat de poziia de monopol a furnizorului pe pia, menionm c tendinele actuale favorizeaz reducerea numrului de furnizori. Sursa unic i sursele multiple nu sunt ns singurele variante. Astfel, este posibil i cumprarea din dou surse, recomandndu-se, de exemplu, o alocare a comenzilor pe furnizori, conform unui raport 60/40. O asemenea variant va stimula pe acel furnizor care deine ponderea cea mai mic s i mbunteasc poziia i s exercite o presiune concurenial asupra furnizorului principal (de baz). Susintorii surselor locale au n vedere drept avantaje, n comparaie cu sursele mai ndeprtate urmtoarele aspecte: a) cooperarea mai strns ntre cumprtor i vnztor, mai ales n condiiile dezvoltrii unor relaii personale; b) costurile de transport mai mici; c) posibilitatea obinerii mai rapide a comenzilor urgente sau suplimentare.

31

De cele mai multe ori ns, firmele cumprtoare apeleaz la sursele existente pe piaa intern, tot mai multe organizaii lund n consideraie ns i varianta surselor internaionale. Aceasta deoarece: nu ntotdeauna exist pe piaa intern produsele necesare sau dac exist, acestea sunt n cantiti insuficiente; dorina de a avea acces la produse noi, acest lucru reprezentnd o adevrat revoluie pe plan mondial, ntr-un anumit domeniu, n principal ca rezultat al procesului de inovare; nivelul totui sczut al calitii unor produse oferite de sursele interne; preurile mai avantajoase oferite de pieele externe; necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumprare regional sau global; obinerea de pri componente din rile n care vor fi exportate produsele finite. V.5.3.2. IDENTIFICAREA, EVALUAREA I SELECIA FURNIZORILOR Performanele furnizorului reflect, n principiu, dou lucruri. Pe de o parte, modul n care clientul (cumprtorul) l trateaz iar, pe de alta, ateptrile clientului fa de furnizor. ntr-un asemenea context, selecia furnizorilor presupune desfurarea prealabil a unui proces de identificare i evaluare a acestora, n condiiile n care, aproape n permanen, cumprtorii se afl n situaia de a identifica noi furnizori. Principalele motive care fac necesar identificarea unor noi furnizori sunt: includerea n oferta clientului a unui produs nou; creterea cererii clienilor proprii pentru un anumit produs, n condiiile n care cantitile disponibile la nivelul furnizorilor existeni sunt limitate; situaii de for major intervenite la nivelul furnizorilor actuali; deteriorarea performanelor unui furnizor actual i incapacitatea acestuia de a remedia aceast situaie. costurile totale mult mai mari asociate cumprrii de la un anumit furnizor, n raport cu ofertele altora i cu tendinele pieei; diminuarea dependenei de un anumit furnizor la care firma apeleaz; reorientarea de la realizarea cu fore proprii, la cumprarea din surse externe firmei; extinderea activitilor proprii de producie sau comercializare pe o pia extern, prin crearea de uniti de fabricaie, magazine cu amnuntul etc.; ieirea din afaceri a unui furnizor utilizat anterior; apariia pe pia a unor materiale de substituie mai ieftine, care ofer aceleai performane cu cele ale produselor existente. Desigur, n ultim instan, rezultatul procesului de alegere a furnizorilor este stabilirea celor mai adecvate surse. n cadrul acestui proces, trebuie parcurse urmtoarele etape: a) identificarea furnizorilor existeni, folosindu-se o gam larg de informaii variate; b) stabilirea criteriilor de selecie ce urmeaz s fie aplicate tuturor firmelor vnztoare.

32

c) evaluarea preliminar, respectiv o cercetare cu caracter exploratoriu, care, n principiu, are rolul de a nltura din procesul de selecie candidaii care, n mod evident nu pot ndeplini cerinele cumprtorului. d) evaluarea n detaliu a furnizorilor calificai n urma evalurii preliminare. e) selecia efectiv a furnizorilor i stabilirea listei furnizorilor aprobai. n practica logistic se apeleaz la urmtoarele surse de informaii: a) sursele secundare din interiorul organizaiei b) sursele primare din interiorul organizaiei c) sursele secundare din afara organizaiei d) sursele primare din afara organizaiei n ultima perioad, perspectiva pe termen lung tinde s nlocuiasc abordarea pe termen scurt n ceea ce privete criteriile de selecie a furnizorilor, evaluarea acestora. Se impune luarea n discuie a unor criterii care s evalueze aspecte precum: performana pe termen lung; potenialul de inovare i perfecionare; gradul de implicare, deschidere i ncredere. V.5.2.3. CUMPRAREA I REALIZAREA PRODUSELOR CU FORE PROPRII Exist destul de multe situaii n care firmele i de data aceasta avem n vedere pe cele productoare au posibilitatea s realizeze cu fore proprii produsul de care au nevoie. Decizia de a cumpra din afar sau de a-i produce cu fore proprii este fie o decizie strategic, fie una tactic. Criteriul de baz n opiunea pentru cumprare sau pentru realizarea cu fore proprii este costul. n acest sens, vor fi urmrite urmtoarele aspecte: a) Costul marginal, din structura cruia fac parte costurile cu materialele i munca direct, cheltuielile directe, precum i cele indirecte variabile. b) Costul de oportunitate, n acest sens calculndu-se ca venit maxim pe care l-ar fi obinut firma n cazul n care aceleai capaciti utilizate pentru producie ar fi fost folosite n alt scop. c) nvarea, pentru produsele noi costurile de producie i cele de cumprare trebuind ajustate cu un factor de nvare. Alturi de criteriul cost, la baza deciziei de cumprare sau realizarea cu fore proprii stau i alte criterii precum: (i) disponibilitatea capacitilor de producie i a resurselor umane specializate; (ii) controlul calitii; (iii) gradul de dependen fa de furnizori; (iv) flexibilitatea firmei; (v) cantitatea de produse necesare; (vi) evoluia pieei pe termen lung; (vii) oportunitatea dezvoltrii unor noi capaciti la nivelul firmei; (viii) continuitatea asigurrii produsului i (ix) meninerea secretului de fabricaie. n mod concret, decizia de cumprare din afara organizaiei se bazeaz, n principal, pe urmtorii factori: inexistena unor capaciti de producie proprii neutilizate i/sau a resurselor umane cu o specializare adecvat; costuri prea mari determinate de fabricaia unor cantiti mici de produse; costul mare al achiziionrii i utilizrii unor echipamente speciale i al unei fore de munc specializate;

33

 meninerea flexibilitii firmei, prin evitarea investiiilor cu echipamente care s fie folosite numai pentru fabricarea unui anumit produs; posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime, materiale etc.; mprirea riscului financiar ntre vnztor i cumprtor; obinerea produsului necesar la nivelul de calitate dorit; posibiliti mai mari de inovare i investiii ale furnizorilor specializai; anticiparea unui eventual declin al pieei; utilizarea propriei capaciti de producie pentru fabricarea unor produse mai profitabile. Decizia de realizare cu fore proprii a unui produs va fi luat din urmtoarele considerente: disponibilitatea unei capaciti de producie excedentare; existena unor abiliti reale de a produce un anumit articol, conform anumitor specificaii; reducerea intervalului de timp necesar pentru obinerea produsului; posibilitatea utilizrii unor deeuri realizate din alte operaiuni de producie; discounturile de pre ce ar putea fi obinute pentru materialele necesare de la furnizori, n cazul unor comenzi n cantiti mari; cunoaterea anticipat a costurilor cu fora de munc; experiena n domeniul produciei; un nivel mai mic al costurilor, comparativ cu situaia cumprrii; avantajele procesului de nvare i ale economiilor de scar, n cazul n care este necesar fabricarea unor cantiti mari de produse; independena fa de furnizori i de fluctuaiile activitii acestora; situaia favorabil pe termen lung a pieei, care ncurajeaz investiia i producia unui anumit articol; oportunitatea dezvoltrii unor aptitudini de producie valoroase n interiorul organizaiei, care pot fi ulterior utilizate n alte scopuri; meninerea secretului de fabricaie, n cazul componentelor de importan mare; posibilitatea de a furniza concurenilor un anumit material, o component sau un alt produs necesar. V.5.3.4. MANAGEMENTUL BAZEI DE FURNIZORI Pentru ca firma cumprtoare s nu aib niciun fel de probleme n achiziionarea de mrfuri, este necesar ca aceasta s-i creeze i s-i dezvolte o baz corespunztoare, real de furnizori, o asemenea baz putnd fi definit ca fiind dat de totalitatea furnizorilor agreai, la care firma apeleaz i de relaiile cu acetia. Principalul obiectiv al managementului bazei de furnizori este deci meninerea i dezvoltarea performanelor acestei resurse a firmei, n vederea ndeplinirii eficace i eficiente a obiectivelor de cumprare. n aceste condiii, managementul bazei de furnizori presupune o serie de decizii importante, cele mai importante fiind urmtoarele: meninerea furnizorilor cu performane reale, adevrate, avndu-se n vedere criterii referitoare la cantitate, calitate, costuri i termene de livrare; renunarea la clienii necorespunztori;

34

 selecia unor noi surse de cumprare, acest lucru fiind necesar n mai multe situaii, ca de exemplu introducerea unui nou produs n gama oferit de cumprtor, nlocuirea unei surse care urmeaz s fie exclus din baza de furnizori; stabilirea, dezvoltarea i modificarea relaiilor cu furnizorii actuali, n cazuri speciale. Deciziile referitoare la baza de furnizori vor fi adoptate n raport de evalurile periodice a performanelor furnizorilor actuali, respectiv verificarea msurii n care fiecare furnizor ndeplinete parametrii de performan prevzui n contract. Pentru evaluare, n practica logistic_ se folosesc o serie de metode cantitative, precum metoda criteriilor ponderate i metoda indicelui costurilor. Aplicarea celor dou metode de evaluare prezentate mai sus este deosebit de util n managementul bazei de furnizori. Acestea (metodele) ofer o serie de avantaje, precum: cvasi-obiectivitatea evalurii, evitnd efectul de halo al evalurii subiective, n cazul creia exist tendina de a favoriza aspecte pozitive irelevante i de a neglija anumite aspecte negative semnificative; comparabilitatea performanelor, realizarea unei analize comparative a performanelor tuturor furnizorilor pe baza aceluiai set de criterii; analiza evoluiei activitii fiecrui furnizor, a msurii n care acesta ndeplinete ateptrile cumprtorului; feed-backul pentru furnizor, n sensul c exist posibilitatea pentru client de a oferi periodic furnizorului informaii despre rezultatele sale; facilitarea colaborrii, concentrarea eforturilor comune spre soluionarea problemelor aprute i dezvoltarea relaiilor dintre cele dou pri: furnizor i cumprtor.

V.5.4. CUMPRAREA CANTITII POTRIVITE LA TIMPUL POTRIVIT Aa cum menionam i mai nainte, din perspectiv logistic, procesul de cumprare const n asigurarea produselor necesare din surse competente i sigure, de calitatea potrivit, n cantitatea potrivit, la momentul potrivit i la locul potrivit. ntr-un asemenea context, deciziile privind cantitatea i timpul au un rol important. Capacitatea de anticipare a evoluiei cererii i preurilor sporete eficacitatea i eficiena achiziionrii de mrfuri. n acest sens, din punctul de vedere al timpului i al cantitilor achiziionate, exist posibilitatea alegerii dintre urmtoarele variante de cumprare: a) Cumprarea de pe o zi pe alta a unor cantiti mici de mrfuri, cantiti ce nu depesc nivelul necesitilor imediate pentru a menine continuitatea activitii de producie i/sau de comercializare a firmei. b) Cumprarea n funcie de cerinele curente, respectiv lansarea unor comenzi mai mari, cu o frecven mai mic comparativ cu metoda cumprrii de pe o zi pe alta. c) Cumprarea anticipat, respectiv achiziionarea de produse n avans fa de cerinele curente ale firmei, pentru a valorifica astfel o conjunctur favorabil a preurilor. d) Cumprarea speculativ, respectiv achiziionarea unei cantiti foarte mari de produse pentru a valorifica astfel o oportunitate temporar de pre. O analiz atent asupra celor patru metode poate s conduc la urmtoarea strategie a cumprrii:

35

 un produs al crui pre scade impune o cumprare de la o zi la alta; un produs al crui pre cunoate o evoluie sezonier previzibil face necesar aplicarea combinat a cumprrii de pe o zi pe alta i a cumprrii anticipate; atunci cnd se estimeaz creteri de pre, se poate utiliza n mod eficient, n raport ns cu necesitile previzibile, strategia cumprrii anticipate; datorit riscurilor pe care le presupune, cumprarea speculativ nu este recomandat, de altfel aceasta nefiind frecvent apreciat. V.5.5. RELAIILE DINTRE CUMPRTOR I VNZTOR Desigur, pentru ca procesul de achiziionare a mrfurilor s se desfoare n condiii de eficien, este necesar stabilirea unor anumite relaii ntre cumprtor i furnizor. Este de menionat faptul c n ultima parte a secolului trecut (de prin anii70), orientarea tradiional spre relaii de adversitate a fost nlocuit de un nou tip de relaii, respectiv cele de parteneriat. n mod practic, obiectivele unei relaii de parteneriat urmresc perfecionarea urmtoarelor aspecte: designul i calitatea produsului; termenele de livrare; costul de producie; costurile de exploatare; nivelul stocurilor; fluxul n numerar; disponibilitatea resurselor i a aptitudinilor. V. Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale 1. Precizai obiectivele achiziionrii de mrfuri. 2. n ce const conceptul de achiziionare? 3. Care este rolul achiziionrii de mrfuri? 4. Cumprarea, centru de profit. 5. n ce const alegerea surselor de cumprare? 6. n ce const adaptarea deciziei privind sursele de cumprare? 7. n ce const identificarea, evaluarea i selecia furnizorilor? 8. n ce const cumprarea i realizarea produselor cu fore proprii? 9. n ce const managementul bazei de furnizori? 10. n ce const cumprarea cantitii potrivite la timpul potrivit? 11. Care sunt relaiile dintre cumprtor i vnztor? Aplicaii V.TESTE GRIL 1. Cumprarea const n achiziionarea bunurilor i serviciilor necesare, la un cost optim, din surse sigure i competente ? Rspuns: Da 2. Importana achiziionrii de mrfuri, privit ca factor de profitabilitate, va fi mai mare dac: a) preurile fluctueaz pe termen scurt

36

b) se reduc costurile de aprovizionare c) se realizeaz reproiectarea unor produse Rspuns: a Tema VI. LOCUL TRANSPORTULUI MRFURILOR N CADRUL SISTEMULUI LOGISTIC Introducere n tema tratat Dac n mod obinuit transportul trebuie privit ca fiind micarea fizic a mrfurilor ntre dou puncte, din perspectiv logistic, transportul reprezint un set de activiti logistice de baz, care se desfoar n aproape toate canalele de distribuie, constnd n crearea de utiliti de loc i de timp. Desigur, n definirea transportului nu trebuie avut n vedere doar simpla deplasare a mrfurilor, deoarece atunci cnd apeleaz la un transportator utilizatorul cumpr de fapt un ansamblu de servicii. Concepte cheie 1. transportul intermodal 2. utilitatea de loc 3. utilitatea de timp 4. utilitatea de form 5. timpul de tranzit

Rezumatul temei VI.6.1. IMPORTANA I ROLUL TRANSPORTULUI DE MRFURI Desigur, transportul de mrfuri prezint mai nti o importan economic cu totul deosebit, att din perspectiva agentului economic transportator sau beneficiar deci dintr-o perspectiv microeconomic, ct i din una macroeconomic. La nivel microeconomic, importana transporturilor de mrfuri va fi determinat de o serie de elemente, de factori precum: utilitatea de loc, utilitatea de timp, utilitatea de form, impactul asupra competitivitii, contribuia la costuri i la preuri, efectul asupra profitului, influena asupra altor activiti logistice, impactul asupra altor laturi ale activitii firmei. Vom analiza pe scurt fiecare element (factor) n parte. a) Un factor major, care d importan economic transportului de mrfuri l reprezint utilitatea de loc, orice produs avnd valoare n timp doar n condiiile n care el se va afla la locul potrivit, acolo unde acesta este solicitat. b) Utilitatea de timp este cel de-al doilea factor de care depinde importana transporturilor de mrfuri. Din perspectiva logisticii, pentru a prezenta o valoare real pentru client, produsul trebuie s fie la momentul potrivit la locul unde acesta este cerut. c) Cel de-al treilea factor se refer la utilitatea de form, n sensul c odat ajunse la destinaie, produsele trebuie s corespund cerinelor clienilor.

37

d) Capacitatea unui furnizor de a rspunde cerinelor clienilor n ceea ce privete nivelul de servire mai bine dect concurenii, depinde, n mare msur, de calitatea serviciilor de transport. e) Transporturile dein o pondere deosebit n totalul costurilor distribuiei, o asemenea pondere variind ntre 1/3 i 2/3, desigur n funcie de produsul transportat. f) Transportul reprezint un cost direct, cuantificabil, reducerea costurilor aferente avnd o puternic influen asupra activitii firmei, n general, asupra profitabilitii acesteia, n particular. g) Un factor important al rolului transporturilor n activitatea firmei l reprezint impactul acestora asupra celorlalte componente ale activitii logistice i avem aici n vedere achiziionarea de mrfuri, stocajul, depozitarea, sortarea i ambalarea, toate acestea privite ca subsisteme ale sistemului logistic, n centrul cruia se poate situa subsistemul transporturi. h) Ultimul element ce trebuie analizat n ceea ce privete interferena subsistemului logistic n transporturi n activitatea general a sistemului ntreprindere furnizoare are n vedere influena transporturilor asupra altor laturi ale activitii ntreprinderii n cauz. La nivel macroeconomic, importana transportului de mrfuri este determinat de ali factori, cei mai nsemnai rmnnd posibilitatea specializrii geografice, producia pe scar mare, intensitatea concurenei i dezvoltarea economic. a) Fiecare regiune a rii, indiferent de criteriul avut n vedere la zonare (administrativ, geografic, demografic, socio-cultural etc.), este capabil s produc, n condiii eficiente, anumite bunuri, n funcie de factori precum resursele materiale, umane i financiare de care dispune. Altfel spus, fiecare arie geografic prezint o anumit specializare n producie. b) Avantajele oferite de principiul economiei de scar sunt valorificate i cu ajutorul serviciilor de transport. n cazul produciei pe scar mare economiile de costuri se pot obine att n ceea ce privete costurile de producie, care scad pe unitatea de produs (urmare a repartizrii costurilor fixe asupra unei cantiti mai mari de produse), ct i n ceea ce privete cumprarea propriu-zis. c) Serviciile de transport au o importan cu totul deosebit n intensificarea concurenei pe pia. Aceasta datorit unor aspecte precum rolul transportului n facilitarea accesului unor produse pe anumite piee, unele aflate fizic la distane relativ mari fa de furnizor, atractivitatea mai mare a celor mai multe produse importate, transportate de la locul de origine i pn la client etc. d) Nu n ultimul rnd, transportul prezint o importan deosebit n dezvoltarea economic, avnd un aport semnificativ n produsul naional brut. VI.6.2. TIPOLOGIA TRANSPORTURILOR VI.6.2.1. PRINCIPALELE MODALITI DE TRANSPORT Alegerea celui mai potrivit mod de transport sau, atunci cnd este cazul, a combinaiilor de moduri de transport, presupune cunoaterea particularitilor, a caracteristicilor fiecruia n parte. Din punctul de vedere al logisticii, sunt importante urmtoarele moduri de transport: feroviar, rutier, pe ap, aerian i prin conducte.

38

1. Transportul feroviar se caracterizeaz n principal prin faptul c are capacitatea de a asigura deplasarea unor cantiti mari de mrfuri, pe distane mari i de a oferi un serviciu frecvent. 2. Transportul rutier este destinat mai ales produselor semifinite i celor finite. Preferabil pentru deplasarea pe distane relativ mai mici, transportul rutier este specific mrfurilor de valoare mai mare. 3. Transportul naval (pe ap) are ca avantaj capacitatea de a deplasa mrfuri n cantiti foarte mari, comparativ cu celelalte tipuri de transport. 4. Transportul aerian se caracterizeaz prin viteza mare a deplasrii, mai ales n cazul distanelor mari ntre expeditorul i destinatarul mrfurilor deplasate. 5. Transportul prin conducte are o pondere mic n totalul transporturilor logistice. El prezint avantajul unor tarife sczute, devenind deosebit de eficient n cazul conductelor de mare diametru, care funcioneaz aproape de capacitatea lor integral, valorificndu-se astfel economiile de scar. VI.6.2.2. TRANSPORTUL INTERMODAL n activitatea economic, n cele mai multe cazuri transportul mrfurilor se realizeaz prin implicarea mai multor moduri de transport, aceasta, pentru a satisface mai bine preteniile clienilor, pentru a oferi acestora un grad mai mare de flexibilitate. O asemenea modalitate practic de realizare efectiv a activitii de transport formeaz obiectul transportului intermodal, care const n combinarea a dou sau mai multe moduri de transport ntre punctul de origine i destinaia final a mrfurilor, n vederea deplasrii eficiente (sub aspectul utilitilor de timp i costuri) i pentru a oferi clienilor serviciile dorite. n teoria de specialitate, pentru transportul intermodal se mai folosesc termenii sinonimi de multimodalism i servicii coordonate. Dezvoltarea transportului intermodal este rezultatul unor factori favorizani, cei mai importani fiind: apariia unor tipuri noi de mijloace de transport; mbuntirea i standardizarea dimensiunilor containerelor; posibilitatea schimbului de echipamente ntre modurile de transport (de exemplu, remorcile i containerele); utilizarea calculatoarelor, a tehnologiei informaiei, pentru a monitoriza circulaia mijloacelor de transport, dar, mai ales, pentru optimizarea rutelor i programarea operaiunilor de transport; nfiinarea terminalelor intermodale, acestea asigurnd transferul mrfurilor ntre diferite moduri de transport; facilitarea circulaiei n numr mare a containerelor, ca urmare a perfecionrii tehnologiei de manipulare. Combinaia transport rutier-transport feroviar este poate prima aprut ca modalitate de transport intermodal. Ea se practic sub trei principale forme: Remorca plasat pe vagonul platform, combinaie ce permite deplasarea unei remorci de camion cu ajutorul vagoanelor de cale ferat, pe distane mai mari dect cele pe care circul de obicei mijloacele auto. Containerul plasat pe vagonul platform este o variant generat, mai ales, de combinaia transport oceanic-transport feroviar. Tehnologia tip roadrailer nseamn o combinaie de transport rutier cu cel feroviar.

39

De data aceasta, asiul unei remorci de camion este dotat cu o a doua osie, care dispune de roi speciale din oel pentru a se putea deplasa pe calea ferat. VI.6.2.3. ANALIZA COMPARATIV A MODURILOR DE TRANSPORT O decizie de importan major n managementul transporturilor o reprezint selecia modului de transport sau a combinaiilor de transport intermodal. Acest lucru presupune o analiz comparativ a caracteristicilor, a avantajelor i a dezavantajelor fiecrui mod n parte. Literatura de specialitate apreciaz c principalele caracteristici ce trebuie avute n vedere cu aceast ocazie sunt: costurile, timpul de tranzit/viteza, consecvena, disponibilitatea, flexibilitatea, frecvena i sigurana. Vom analiza, n cele ce urmeaz, pe scurt, fiecare dintre aceste caracteristici. a) n ceea ce privete costurile, exist deosebiri importante ntre modurile de transport. Costul transportului, respectiv costul suportat efectiv de utilizator, este dat de tariful perceput de transportator, la care se adaug o serie de costuri suplimentare, legate de preluarea mrfurilor de la punctul lor de origine, livrarea la destinaie, asigurare, pregtirea mrfurilor pentru livrare etc. b) Una dintre caracteristicile importante pentru utilizatorii de servicii de transport este timpul de tranzit /viteza, respectiv timpul mediu necesar pentru ca marfa s ajung de la origine la destinaie. c) Consecvena are n vedere capacitatea unui mod de transport de a menine durata de tranzit pe parcursul timpului, n condiiile n care nu toate livrrile de mrfuri care au aceiai origine i destinaie i care se realizeaz n acelai mod de transport se afl n tranzit pentru aceiai durat de timp. d) Disponibilitatea reprezint capacitatea unui mod de transport de a deplasa mrfuri de unde i unde i se cere de ctre utilizator, altfel spus, de a deplasa mrfurile de la orice punct de expediie la altul de destinaie. e) Flexibilitatea reflect capacitatea unui mod de transport de a ndeplini cerinele specifice ale utilizatorilor, cerine referitoare la diferite aspecte ale produselor transportate: temperatur constant, de ambalare, de timp de tranzit etc. f) Frecvena este caracteristica modului de transport care indic numrul de livrri programate ntr-un anumit interval de timp. g) Sigurana se refer la capacitatea modului de transport de a menine calitatea mrfurilor n perioada tranzitului i de a evita pierderea ori deteriorarea produsului transportat. VI.6.3. PROCESUL DECIZIONAL N TRANSPORTURI VI.6.3.1. PRINCIPALELE DECIZII STRATEGICE I OPERAIONALE PRIVIND TRANSPORTURILE Principalul obiectiv al activitilor de transport este acela de a oferi clienilor cele trei utiliti solicitate: de timp, de loc i de form, n condiiile unui cost convenabil pentru cei interesai. Pornind de la preocuparea pentru realizarea unui asemenea obiectiv, n cadrul procesului managerial se adopt att decizii strategice, ce au n vedere direcionarea activitii de transport pe o perioad de timp mai mare, ct i decizii tactice, operaionale, care urmresc transpunerea n practic a strategiilor stabilite i soluionarea operativ, promt a problemelor curente aferente activitilor desfurate.

40

A) Alegerea variantelor strategice de transport este un proces de decizie dificil, complex, care este influenat de mai muli factori, obiectivi sau subiectivi, endogeni sau exogeni firmei. Principalii asemenea factori se refer la: tipul de produs ce urmeaz s fie transportat, n discuie lundu-se valoarea, caracteristicile merceologice, cerinele de pstrare, dimensiunile etc.; componenta logistic vizat are n vedere aprovizionarea cu materii prime, materiale, semifabricate, activitile de susinere a operaiunilor de transport, distribuia fizic a mrfurilor etc.; nivelul de servire solicitat de clieni, cu toate componentele cunoscute ale servirii, respectiv durata ciclului comenzii, meninerea calitii i integritii produselor transportate pn la punctul de destinaie etc; aria teritorial, respectiv gradul de dispersie teritorial a activitii utilizatorului, a surselor de aprovizionare i a clienilor si, att pe piaa intern, ct i pe cea global; resursele organizaiei transportatoare i avem n vedere toate categoriile de resurse financiare, materiale i umane necesare pentru a-i respecta contractul de transport, fie cu mijloace proprii, fie cu cele ale terilor. n vederea definirii strategiei privind transporturile de mrfuri se apeleaz la o serie de criterii, referitoare, n special la modurile de transport, coordonarea modurilor de transport, gradul de implicare direct n activiti de transport, numrul transportatorilor, gradul i modalitatea de consolidare, dar i preurile practicate. n continuare, ne vom opri n mod concret asupra fiecrui criteriu n parte. a) Una dintre cele mai de seam decizii strategice n ceea ce privete transportul de mrfuri are n vedere alegerea modului sau modurilor de transport. b) n activitatea de transport, utilizatorul poate alege fie varianta unui singur mod de transport, fie cea a transportului intermodal. c) Beneficiarul serviciilor are posibilitatea de a se implica direct cu resursele sale proprii n activitile de transport. d) Un important criteriu avut n vedere la definirea strategiei privind transporturile de mrfuri este numrul transportatorilor, decidentul avnd posibilitatea de a apela la unul sau la mai muli transportatori. e) Gradul i modalitatea de consolidare, consolidarea fiind aciunea de colectare a unor ncrcturi mici pentru a forma astfel o cantitate mai mare, astfel nct s se obin tarife de transport mai mici. B) Cea de-a doua categorie de decizii care trebuie luate de cei responsabili n activitile de transport se refer la deciziile operaionale tactice, acestea urmrind, aa cum menionam, soluionarea aspectelor curente ale activitii desfurate. Este vorba de decizii referitoare, n principal, la selecia transportatorilor, programarea transporturilor i stabilirea rutelor, efectuarea comenzilor de servicii, urgentarea, atunci cnd este cazul, a transportului, redirecionarea transportului i urmrirea acestuia. VI.6.3.2. STRATEGIILE DE PRE PRIVIND TRANSPORTUL MRFURILOR Una dintre deciziile strategice de cea mai mare importan n activitile de transport este cea referitoare la preurile (tarifele) practicate. La stabilirea acestora, decidenii au posibilitatea alegerii unei soluii din mai multe strategii de pre. n practic,

41

firmele transportatoare au n vedere mai ales strategia de pre n funcie de costul serviciilor i cea n funcie de valoare. a) Strategia de pre n funcie de costul serviciului presupune stabilirea tarifului de transport n funcie de costul solicitat pentru serviciul de transport, la care se adaug o anumit marj de profit. b) Cea de-a doua strategie de pre este cea n funcie de valoare. Potrivit acestei strategii, tariful transportului produselor de valoare mare este mai ridicat dect al celor de valoare mic. VI.6.3.3. EVALUAREA I SELECIA TRANSPORTATORILOR O decizie de mare importan pentru buna desfurare a activitii n transporturi este evaluarea i selecia transportatorilor, decizie ce succede celei referitoare la selecia modului de transport. Decizia ca atare este luat de regul de ctre managerul de transport (spre deosebire de decizia de alegere a modului de transport, care rmne n competena managerului logistic) i se adopt n mai multe etape. Este vorba, de fapt, de o succesiune de etape, referitoare la: a) prospectarea pieei, respectiv identificarea transportatorilor existeni pe pia n cadrul modurilor de transport pentru care s-a optat. b) definirea criteriilor de selecie, criterii att de natur cantitativ, ct i de natur calitativ, pe care beneficiarul le va folosi pentru evaluarea fiecrui transportator identificat. c) evaluarea preliminar, respectiv o cercetare exploratorie privind candidaii poteniali, avnd ca puncte de analiz capacitatea i performanele fiecruia. d) evaluarea detaliat, o analiz a fiecrui transportator n parte, o analiz profund, inclusiv sub aspectul stabilitii financiare. e) alegerea efectiv a transportatorului, organizaia optnd pentru unul sau mai muli transportatori care rspund ateptrilor beneficiarilor serviciilor de transport. VI.6.3.4. EVALUAREA TRANSPORTURILOR I STABILIREA RUTELOR ncercm n cele ce urmeaz s facem o prezentare a unei importante decizii operaionale, tactice privind transportul mrfurilor i anume programarea transporturilor i stabilirea rutelor. O asemenea decizie influeneaz n mod decisiv activitatea de transport desfurat, att sub aspectul costurilor, deci al eficienei economice, ct i al nivelului de servire a beneficiarului. Operaiunea n cauz se realizeaz n baza unor principii care i-au demonstrat validitatea n timp, principii care trebuie cunoscute i stpnite de cei responsabili. Practica n domeniu a consacrat urmtoarele apte principii de baz: a) Mijloacele de transport auto trebuie ncrcate cu produsele care urmeaz s fie livrate unor destinaii aflate unele n apropierea altora. b) Opririle n zile diferite vor fi astfel programate nct s alctuiasc grupuri compacte, urmrindu-se astfel minimizarea numrului de mijloace auto necesare pentru servirea tuturor punctelor de oprire, precum i minimizarea timpului i distanei de deplasare de-a lungul sptmnii. n acest fel, se evit suprapunerea grupelor de puncte servite n zilele diferite ale sptmnii.

42

c) Proiectarea unei rute va ncepe cu oprirea cea mai ndeprtat fa de depozitul de livrare a mrfurilor. d) Succesiunea opririlor situate pe ruta unui mijloc de transport trebuie s aib configuraia unei lacrimi, recomandndu-se evitarea intersectrii diferitelor segmente ale rutei. e) Cele mai eficiente rute sunt proiectate pe baza utilizrii celor mai mari mijloace de transport disponibile. f) Prelurile de mrfuri vor fi incluse n rutele de livrare, fr s fie lsate la finalul rutei, permindu-se astfel evitarea intersectrii anumitor segmente ale rutei de transport. g) O oprire care este foarte ndeprtat n raport cu grupul de puncte care constituie ruta este un candidat bun pentru un mijloc de livrare alternativ. h) n mod obligatoriu trebuie s fie evitate restriciile de timp care diminueaz foarte mult durata opririi, n caz contrar vor apare neconcordane n raport cu programarea iniial. VI. Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale 1. Precizai importana i rolul transportului de mrfuri. 2. Prezentai principalele moduri de transport. 3. n ce const transportul intermodal? 4. n ce const analiza comparativ a modurilor de transport? 5. Care sunt principalele decizii strategice i operaionale privind transporturile? 6. Care sunt strategiile de pre privind transportul mrfurilor? 7. n ce const evaluarea i selecia transportatorilor? 8. n ce const programarea transporturilor i stabilirea rutelor? 9. Care este structura costului pe tipuri de transport?

Aplicaii VI. TESTE GRIL 1. La nivel microeconomic, importana transporturilor de mrfuri va fi dat de: a) utilitatea de loc, utilitatea de form, utilitatea de timp b) ncrctura optim a unui mijloc de transport c) cel mai scurt traseu de transport Rspuns: a 2. Capacitatea unui furnizor de a rspunde cerinelor clienilor depinde de calitatea serviciilor de transport ? Rspuns: Da Tema VII. IMPORTANA CANALELOR DE DISTRIBUIE N ACTIVITATEA LOGISTIC Introducere n tema tratat Finalizarea activitii productorului este condiionat de ajungerea mrfurilor bunuri i servicii la consumatorii i utilizatorii finali. O asemenea aciune, care acoper

43

spaiul i timpul dintre producie i consum, se realizeaz printr-un ansamblu de operaiuni i procese economice ce desemneaz distribuia, o noiune complex. n terminologia economic, att n teorie, ct i n practic, sunt folosite i alte noiuni, precum micarea mrfurilor, circulaia mrfurilor, comercializarea mrfurilor, concepte care, chiar dac nu sunt identice, se suprapun pe zone relativ largi. Oricum ns, noiunea de distribuie rmne cea mai cuprinztoare, incluzndu-le pe toate celelalte. Concepte cheie 1. canal de distribuie 2. canal de marketing 3. mixul distribuiei 4. frecvena de achiziie 5. sistemul de distribuie 6. furnizori de servicii de sprijin 7. planuri strategice integrate 8. sistem de distribuie 9. fluxul fizic al mrfurilor 10. distribuia pe Internet Rezumatul temei VII.7.1. CONCEPTUL DE CANAL DE DISTRIBUIE. STRUCTURA ACESTUIA ntre funciile distribuiei, una esenial este realizarea actelor de vnzarecumprare, prin intermediul crora, alturi de micarea efectiv a mrfurilor, are loc schimbarea proprietii asupra acestora, respectiv transferul succesiv a dreptului de proprietate de la productor la consumatorul final. Un asemenea itinerar n circuitul mrfurilor este denumit n literatura de specialitate, canal de distribuie. n determinarea structurii canalului de distribuie se au n vedere, de regul, urmtoarele trei elemente de baz: a) cerinele clientului final; b) posibilitile furnizorului; c) disponibilitatea i dorina intermediarilor de a participa n activitatea canalului. n mod practic, ntr-un canal de distribuie se desfoar urmtoarele categorii de activiti: a) activiti care privesc schimbarea proprietii asupra mrfurilor: negocieri, cumprri i vnzri etc.; b) activiti care privesc micarea fizic a mrfurilor, incluzndu-se aici transportul i depozitarea, aici fiind vorba de fapt de distribuia fizic; c) activiti auxiliare, care faciliteaz cele dou de mai sus: culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor, managementul riscurilor, finanarea. VII.7.2. PARTICIPANII DISTRIBUIE LA ACTIVITATEA CANALULUI DE

44

Activitatea de distribuie este practic realizat prin intermediul unei reele de operatori cu profiluri de activitate divers. n activitatea practic, activitatea canalului de distribuie este realizat cu ajutorul mai multor categorii de participani, respectiv: (i) participani primari, (ii) ofertani de servicii funcionale i (iii) furnizori de servicii de sprijin. a) participanii primari, fiind vorba de ageni economici ce dein, de regul, proprietatea mrfurilor pe care le distribuie i, ca urmare, i asum un risc mare n procesul de adugare a valorii n cadrul distribuiei. Intr deci n categoria participanilor primari productorii, angrositi i detailiti. b) Ofertanii de servicii funcionale, acetia desfurnd activiti care asigur utiliti de timp, de loc i de form, care sprijin participanii primari la procesul de distribuie. Principalele servicii funcionale pe care le ofer aceast categorie de participani la activitatea canalului de distribuie includ urmtoarele categorii: transportul const n deplasarea mrfurilor ntre participanii primari ai canalului de distribuie, acesta realizndu-se practic cu ajutorul mijloacelor de transport rutier, feroviar, pe ap, aerian, prin conducte, n funcie de particularitile mrfurilor vehiculate; depozitarea, prin punerea la dispoziia participanilor primari a unor spaii de depozitare i pstrare a mrfurilor pe perioade de timp determinate, expedierea de produse provenind de la o serie de membrii ai canalului de distribuie; asamblarea, respectiv definitivarea formei finale a produsului ce urmeaz s fie oferit consumatorului final, printr-o serie de operaiuni specifice, precum ambalarea grupat a unor produse i pregtirea acestora pentru aciuni de promovare, combinarea componentelor produsaului potrivit cerinelor clientului, etichetarea etc.; servicii de merchandising, ce au n vedere aranjarea mrfurilor n spaiile de vnzare ale magazinelor, distribuirea de echipamente speciale de expunere a mrfurilor, crearea de pachete promoionale speciale dintr-un anumit produs, pentru un anumit comerciant detailist etc. c) furnizorii de servicii de sprijin care, la rndul lor, au rolul de a facilita procesul de distribuie, ei nefiind ns implicai nici n logistica mrfurilor i nici n vnzarea efectiv a acestora. VII.7.3. ELABORAREA UNEI STRATEGII A CANALULUI DE DISTRIBUIE VI.7.3.1. PROIECTAREA CANALULUI DE DISTRIBUIE Privit ca sistem economico-social complex, ntre subsistemele cruia exist i se manifest relaii directe i indirecte la fel de complexe, pentru realizarea eficient a funciilor sale, canalul de distribuie presupune o proiectare adecvat, noiunea n cauz fiind cunoscut i regsit generic n literatura de specialitate i sub denumirea de design de distribuie. n principal, designul de distribuie presupune abordarea urmtoarelor domenii de analiz: recunoaterea necesitii designului de distribuie; stabilirea condiiilor de aciune; identificarea obiectivelor distribuiei; luarea n considerare a factorilor de natur juridic i instituional;

45

repartizarea structural a responsabilitilor n cadrul canalului de distribuie; stabilirea gradului de integrare a canalului de distribuie. Proiectarea unui sistem de distribuie necesit, n principal, patru operaiuni de amploare, ce se constituie n tot attea etape, respectiv: analiza nevoilor consumatorului, stabilirea obiectivelor distribuiei, identificarea principalelor strategii de distribuie, precum i evaluarea acestora. Prima etap a procesului de proiectare a unui canal de distribuie const n cunoaterea a ce, unde, de ce, cnd i cum cumpr consumatorii poteniali. Cea de-a doua etap a procesului de proiectare a canalului de distribuie o constituie stabilirea obiectivelor distribuiei, care trebuie ns coroborate cu avantajele ateptate de cumprtorii vizai. Urmtoarele etape, a treia i a patra, le reprezint aciunile de identificare a principalelor strategii de distribuie i evaluarea acestora. VII.7.3.2. STABILIREA CANALULUI DE DISTRIBUIE Diferit de la o categorie la alta, canalul de distribuie are un caracter tridimensional, structura acestuia particularizndu-se prin trei dimensiuni: lungime, lime i adncime. a) Lungimea canalului de distribuie se refer la numrul de verigi intermediare pe care le parcurg mrfurile pn ajung la consumatorul final. n funcie de lungimea canalelor de distribuie, acestea se pot structura astfel: canale directe, cnd mrfurile sunt livrate de ctre productor direct consumatorului final, fr ca n itinerarul parcurs de marf s intervin intermediari. canale cu intermediari, cnd, n drumul lor de la productor la destinatar, mrfurile trec prin mai multe verigi intermediare. b) Lime (amploarea) canalului de distribuie este dat de numrul unitilor prin care se asigur circulaia unui produs n cadrul aceleiai etape din structura circuitului n cauz. c) Adncimea canalului de distribuie sau gradul de apropiere a circuitului respectiv de punctele n care au loc efectiv actele de consum reflect msura n care procesul de distribuie ofer o proximitate de loc ct mai adecvat din punctul de vedere al consumatorului. VII.7.3.3. ADMINISTRAREA CANALULUI DE DISTRIBUIE O proiectare corespunztoare a canalului de distribuie nu va da rezultatele ateptate dect n msura n care administrarea acestora se va face n mod eficient, altfel spus, administrarea eficient a canalului de distribuie nseamn o serie de aciuni concrete, de mare importan, precum recrutarea intermediarilor, motivarea participanilor la activitatea canalului, constituirea i urmrirea funcionrii corespunztoare a parteneriatului n cadrul canalului de distribuie, dar i controlul canalului i rezolvarea conflictelor din cadrul acestuia. De regul, nu exist dificulti mari n recrutarea intermediarilor, de cele mai multe ori promisiunea acordrii dreptului de distribuie exclusiv sau selectiv fiind suficient pentru a atrage un numr corespunztor de solicitani.

46

Stimularea membrilor canalului de distribuie trebuie s porneasc de la cunoaterea nevoilor i a cerinelor cu care acetia se confrunt pentru a-i atinge obiectivele de distribuie stabilite n relaiile sale cu intermediarii, cu membrii canalului de distribuie, productorul va apela la o serie de programe, cele mai cunoscute fiind programele de cooperare, de asociere i de planificare a activitii de distribuie. Pornind de la necesitatea ca productorul s cad de acord cu ceilali membrii ai canalului asupra performanelor pe care le urmrete, el este obligat s monitorizeze periodic modul n care se realizeaz obiectivele programate i mpreun s ntreprind aciuni de aducere la parametrii normali a eventualelor devieri de la performanele stabilite. Productorul va trebui s dirijeze canalul ntr-o asemenea manier, nct s-i permit ndeplinirea performanelor programate att n cea ce l privete, ct i pentru ceilali membri ai canalului. Ideal ar fi ca productorul s aib posibilitatea s controleze i apoi s influeneze semnificativ intermediarii, membrii ai canalului, astfel nct acetia s contribuie la realizarea unor asemenea obiective. Problematica administrrii canalului de distribuie include i stabilirea celor mai adecvate msuri pentru adaptarea permanent a activitii desfurate n cadrul acestuia, modificarea sistemului de distribuie, n general, a canalului n spe, n particular, devenind o necesitate, atunci cnd apar modificri semnificative n condiiile mediului economico-social, n asamblul criteriilor de achiziionare a consumatorilor, n comportamentul de cumprare al acestora, precum i atunci cnd produsul cunoate prefaceri profunde, mai ales n momentul cnd trece n faze superioare ale ciclului su de via.

VII.7.4. LOCUL INTERMEDIARILOR N ACTIVITATEA CANALULUI DE DISTRIBUIE VII.7.4.1. IMPORTANA INTERMEDIARILOR N ACTIVITATEA CANALULUI Canalele directe sunt preferate att de productori, ct i de consumatori. Psihologic, ideea de intermediere este neconfortabil pentru cei doi participani la activitatea canalului, dar, mai ales, pentru consumator. Aceasta deoarece apariia intermediarului n cadrul canalului de distribuie creaz o anumit frustrare, considerndu-se c un strin, un neavenit i va nsui o parte din profit, pe spinarea celor doi, dar mai ales pe cea a consumatorului. Prezena acestora n cadrul canalului de distribuie se face simit din mai multe motive, cele mai importante fiind: funciile ndeplinite de intermediari, reducerea complexitii activitii desfurate, avantajele specializrii, comoditatea pentru consumator i distana. Cteva lucruri despre fiecare dintre aceste motive. a) Funciile ndeplinite de ctre intermediari demonstraz utilitatea acestora. Aflai la secvena distribuiei cu ridicata i/sau cu amnuntul, intermediarii ndeplinesc o serie de funcii de natur tranzacional, logistic i de facilitare. b) Reducerea complexitii activitii desfurate, n ultim instan a numrului contractelor necesare, reprezint un argument care justific prezena intermediarilor.

47

c) Avantajele specializrii, apelarea la operatori specializai rmnnd o soluie eficient pentru muli dintre productori, n special pentru aceea care nu dispun de suficiente resurse financiare i nici de capacitatea de a suporta costurile fixe considerabile pe care le implic existena i meninerea unui parc de autovehicule i a unor suprafee suficiente de depozitare. d) Comoditatea pentru consumator este un alt motiv important care face necesar apelarea la intermediari specializai. e) Distana geografic dintre productor i consumatorul final devine, n condiiile globalizrii, ale integrrii, tot mai mare. n concluzie, decizia de a apela la intermediari n derularea total sau parial a activitii canalului de distribuie se va adopta n urma unei evaluri atente a costurilor i beneficiilor, respectiv a avantajelor i dezavantajelor aferente. VII.7.4.2. TIPOLOGIA INTERMEDIARILOR Fizionomia i mai ales eficiena canalului de distribuie se afl n strns legtur cu natura, numrul i chiar cu identitatea intermediarilor care l alctuiesc. Pentru a face o prezentare a tipologiei intermediarilor ce funcioneaz n cadrul canalelor de distribuie, este necesar, mai nti, o clasificare, o grupare a acestora, pornind de la o serie de criterii, mai mult sau mai puin obiective, respectiv numrul i natura fluxurilor, locul ocupat n lungimea canalelor de distribuie, gradul de independen al intermediarilor etc. Natura i obiectul fluxurilor care alctuiesc activitatea n cadrul unui canal de distribuie reprezint un prim criteriu ce departajeaz intermediarii. Un al doilea criteriu care departajeaz intermediarii l reprezint locul ocupat de acetia n lungimea canalului de distribuie. n sfrit, un al treilea criteriu de delimitare a intermediarilor este gradul de independen al acestora, un criteriu ce prezint o mare importan n formarea politicii de marketing a distribuiei n conturarea unui anumit tip de intermediar se vor avea n consideraie, simultan, toate criteriile care permit o departajare a lor. Este de menionat ns faptul c, de regul, componenii unui tip astfel conturat nu au o structur interioar absolut omogen, ei identificndu-se sau asemnndu-se, dup un anumit numr de criterii eseniale.

VII.7.5. PARTICULARITI ALE CANALELOR DE DISTRIBUIE VII.7.5.1. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUIE Sistemul canalului de distribuie trebuie astfel proiectat nct funciile sale specifice s se ncadreze ntr-un program de marketing privind produsul n cauz. n mod firesc, tipurile de canale sunt, n bun msur, diferite, n funcie nu numai de categoriile de produse sau servicii, ci i de particularitile pieei n cadrul creia se realizeaz distribuia acestora. 1) Canalele de distribuie pe piaa intern sunt de o mare diversitate. n acest sens, este de remarcat, n primul rnd, modificarea substanial a statutului productorilor i participanilor tradiionali n procesul distribuiei. n al doilea rnd, este de remarcat faptul c apar o serie de ageni de pia, cu caracteristici noi, o parte dintre acetia completnd paleta distribuitorilor tradiionali, alii

48

determinnd creterea numrului de faze, de etape ale distribuiei att a produselor indigene pe piaa extern i intrern, ct i a produselor stine pe piaa intern. n sfrit, n al treilea rnd, este de menionat faptul c sistemul prghiilor i instrumentelor specifice economiei concureniale rezolv tot mai multe dintre problemele constituirii i funcionrii canalelor de distribuie. n cadrul pieei noastre interne, principalele tipuri de canale de distribuie sunt urmtoarele: a) productor-consumator este un tip de canal specific acestora, respectiv intangibilitatea, inseparabilitatea de productor i, n consecin, imposibilitatea micrii acestora n spaiu, actul de vnzare-cumprare realizndu-se, n cele mai multe cazuri, concomitent cu producerea i consumarea sa. b) productor-intermediar-consumator, este un alt tip de canal, de lungime scurt, specific deopotriv produselor de utilizare productiv, ct i bunurilor de consum, dar n msur diferit. c) productor-intermediar-intermediar-consumator este un canal de distribuie lung, alctuit, deci, din dou verigi intermediare succesive. 2) Canalele de distribuie pe pieele externe sunt mult mai complexe, o asemenea trstur decurgnd din nsi complexitatea acestor piee, din specificul lor i al grupelor de produse comercializate, din dimensiunile economice ale tranzaciilor, precum i din gradul de concentrare teritorial. Principalele tipuri de canale de distribuie, n cazul mrfurilor care formeaz obiectul operaiunilor de comer exterior, sunt urmtoarele: a) canalele fr intermediari, de tipul productor-consumator, operaiunile n cadrul acestor canale fiind cunoscute i sub denumirea de export (import) direct, fiind specifice unor anumite materii prime, ct i instalaiilor, utilajelor, agregatelor etc. b) canale scurte, caracterizate prin prezena unui singur intermediar ntre productor i consumator. Aici sunt cuprinse mai multe tipuri concrete de canale, delimitate n funcie de natura i sediul intermediarului. c) canalele lungi, specifice, n primul rnd, distribuiei bunurilor de consum, cuprind doi sau chiar mai muli intermediari. VII. Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale 1. Definii conceptul de canal de distribuie. Structura acestuia. 2. Care sunt participanii la activitatea canalului de distribuie? 3. n ce const elaborarea unei strategii a canalului de distribuie? 4. n ce const proiectarea canalului de distribuie? 5. n ce const stabilirea dimensiunilor canalului de distribuie? 6. n ce const administrarea canalului de distribuie? 7. Care este locul intermediarilor n activitatea canalului de distribuie? 8. Care este tipologia intermediarilor? 9. Care sunt particularitile canalelor de distribuie? 10. Precizai tipurile de canale de distribuie. 11. Precizai particularitile canaleleor de distribuie a bunurilor de consum. 12. Precizai particularitile canaleleor de distribuie a altor bunuri. 13. n ce const distribuia pe Internet.

49

Aplicaii VII.TESTE GRIL 1. Lungimea canalului de distribuie se refer la numrul de verigi intermediare pe care le parcurg mrfurile pn ajung la consumatorul final ? Rspuns: Da 2. n funcie de lungimea canalelor de distribuie acestea se pot structura astfel: a) canale triple b) canale directe c) canale cu intermediari Rspuns: a+b Tema VIII. LOCUL DEPOZITRII MRFURILOR N CADRUL SISTEMULUI LOGISTIC Introducere n tema tratat Depozitarea este o component a sistemului logistic, care presupune un ansamblu de activiti de susinere, ce contribuie la realizarea obiectivelor de servire a clienilor. ntr-o asemenea accepiune, depozitele sunt spaii de stocare a produselor, implantate n drumul fizic al unui produs de la productor la client. n funcie de forma de proprietate, depozitele aparin productorului, grosistului, detailistului sau unor mandatari. Concepte cheie 1. depozitarea mrfurilor 2. cerere sezonier 3. consolidarea livrrilor 4. divizarea lotului 5. categorii de depozite 6. distribuie contractual 7. distribuie dedicat 8. distribuie partajat 9. organizarea interioar a depozitului Rezumatul temei VIII.8.1. ROLUL I FUNCIILE DEPOZITELOR Existena depozitelor n sistemul logistic este o realitate pentru cele mai multe firme din domeniul produciei i distribuiei. Utilizarea depozitelor n sistemul logistic este justificat de rolul i funciile pe care acestea le ndeplinesc. Existena depozitelor este legat de necesitatea meninerii unor stocuri de mrfuri, iar rolul acestora rezult din cel puin urmtoarele considerente: firmele dotate cu spaii de depozitare au o mai mare capacitate de disponibilitate a produselor, n cantitatea i calitatea solicitat, n locul potrivit i la momentul potrivit, n condiiile celei mai mari contribuii la profitul firmei;

50

 amplasate corespunztor, depozitele, i mai ales cele de distribuie, diminueaz timpul de livrare, contribuind astfel n mod substanial la creterea nivelului de servire logistic. Desigur, utilitatea depozitelor nu trebuie redus doar la pstrarea unor cantiti de produse. Rolul acestora este mult mai mare, acesta constnd n: a) Coordonarea cererii cu oferta. b) Obinerea de economii de costuri, i avem aici n vedere costuri din alte domenii ale activitii firmei, respectiv producie (prin economiile de scar), cumprare, transport etc. c) Continuarea sau amnarea produciei / prelucrrii. d) ndeplinirea unor obiective de marketing. n principal, n cadrul activitilor logistice ale firmei, depozitele ndeplinesc funcii legate de pstrarea mrfurilor, consolidarea livrrilor, divizarea lotului, crearea unei structuri sortimentale i oferirea de servicii de valoare adugat. a) Pstrarea mrfurilor se constituie n funcia de baz, tradiional a depozitului de mrfuri. b) Consolidarea livrrilor, atunci cnd cantitile de produse solicitate de ctre client sunt mai mari i este necesar formarea lotului complet, uneori fiind chiar necesar a se apela la mai multe surse, aparinnd fie aceluiai productor, fie se apeleaz la mai multe firme. c) Divizarea lotului, indiferent n ce mod primete depozitul furnizorului marfa, respectiv de la unul sau mai muli productori. d) Crearea unei structuri sortimentale. e) Oferirea de servicii de valoare adugat, exemplul cel mai concludent fiind serviciile legate de ambalarea mrfurilor.

VII.8.2. TIPOLOGIA DEPOZITELOR Depozitarea mrfurilor se face apelndu-se la mai multe categorii de depozite. Alegerea tipului de depozit este o decizie important, care presupune analiza de ctre cei responsabili n principal logisticienii a tuturor variantelor posibile. n activitatea practic de depozitare, tipologia depozitelor este larg, clasificarea acestora realizndu-se n funcie de mai multe categorii de factori. Astfel, un prim criteriu ce poate fi avut n vedere n clasificarea depozitelor este dat de mrfurile ce urmeaz a fi depozitate, coroborat cu condiiile de depozitare a acestora. Un al doilea criteriu de clasificare a depozitelor are n vedere rolul ce urmeaz s fie ndeplinit de ctre depozit. Cel de-al treilea criteriu utilizat pentru clasificarea depozitelor este forma de proprietate, din aceast perspectiv difereniindu-se depozitele private (aflate n proprietatea i managementul aceleiai firme care deine i proprietatea bunurilor ce fac obiectul depozitrii), depozitele publice (aparin unei firme specializate n operaiuni de depozitare sau logistice, firm ce presteaz servicii de acest fel celor interesai) i depozitele contractuale (bazate pe un aranjament pe termen lung i destinat n exclusivitate unui anumit client).

51

VIII.8.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR VII.8.3.1. VARIANTE DE AMPLASARE A DEPOZITELOR Modul n care sunt amplasate depozitele prezint o importan cu totul deosebit pentru funcionarea ntregului sistem logistic. n activitatea practic s-au conturat o serie de variante de amplasare, constnd n unele metode att pentru poziionarea spaial a unui singur depozit, ct i a unei reele de asemenea depozite. Literatura de specialitate prezint urmtoarea clasificare a variantelor de amplasare a depozitelor. a) Amplasarea n funcie de pia are n vedere localizarea depozitului (depozitelor) n apropierea celor mai importani clieni, deci a clienilor cheie. b) Amplasarea n funcie de producie are n vedere, aa cum rezult i din denumire, criterii de proximitate fa de unitile de fabricaie ale productorului. c)Amplasarea intermediar nu mai pune accentul pe criteriul proximitii. VII.8.3.2. METODE PRACTICE DE AMPLASARE A UNUIA SAU A MAI MULTOR DEPOZITE Vom analiza n continuare o serie de metode practice de amplasare a depozitului (depozitelor), structurnd analiza n dou variante: amplasarea unui singur depozit, respectiv amplasarea mai multor depozite. A) n amplasarea unui singur depozit se pot utiliza metode diverse, cea mai frecvent folosit pentru stabilirea amplasamentului fiind metoda centrului de gravitaie (metoda grilei), care, la rndul ei, are patru variante, n funcie de cantitate i n funcie de distan, n funcie de cantitate i distan i n funcie de timp, cantitate i distan. B) n cazul amplasrii mai multor depozite se poate recurge att la metode exacte, aparinnd matematicii, cercetrilor operaionale, ct i la metode de simulare.

VII.8.4. ORGANIZAREA INTERIOAR I ARANJAREA MRFURILOR N DEPOZIT O decizie important referitoare la depozitare este legat de organizarea (amenajarea) interioar a depozitului. n abordarea unei asemenea probleme trebuie avute n vedere sarcinile de baz ale unui depozit, respectiv recepia mrfurilor, controlul i stocajul acestora i apoi pregtirea comenzilor, ambalarea mrfurilor i livrarea lor ctre client. n funcie de amplasarea principalelor zone-recepie, depozitare, expediie din cadrul spaiului de depozitare, n practic exist trei variante de flux al mrfurilor ntr-un depozit: circulaia mrfurilor n linie dreapt, atunci cnd zonele de recepie i de expediie sunt paralele, fiind aezate pe dou laturi opuse ale depozitului; circulaia mrfurilor n arc de cerc de 90, cnd zonele de recepie i de expediie sunt amplasate perpendicular pe dou laturi alturate ale depozitului; circulaia mrfurilor n arc de cerc de 180, cnd zonele de recepie i de expediie sunt amplasate pe aceiai latur a depozitului. La amenajarea interioar a depozitului se vor avea n vedere, n principal, urmtoarele elemente: a) sistemul constructiv al depozitului (suprafa, nlime, numr de niveluri, dotarea cu rampe de ncrcare-descrcare);

52

b) condiiile de depozitare determinate de specificul produselor (temperatur, umiditate etc.); c) modul de ambalare; d) tipul de palete folosite. VIII.Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale 1. Precizai rolul i funciile depozitelor. 2. Care este tipologia depozitelor? 3. Care sunt variantele de amplasare a depozitelor? 4. n ce const organizarea interioar i amenajarea mrfurilor n depozit? 5. n ce const analiza comparativ a depozitelor private, publice i contractuale, n funcie de unele criterii calitative? 6. Care sunt metodele practice de amplasare a unuia sau mai multor depozite? Aplicaii VIII.TESTE GRIL 1. Firmele dotate cu spaii de depozitare au o mai mare capacitate de disponibilitate a produselor, n cantitatea i calitatea solicitat, n locul potrivit i la momentul potrivit ? Rspuns: Da 2. n cazul amplasrii mai multor depozite se poate recurge la metode exacte aparinnd: a) statisticii b) matematicii c) domeniului economic Rspuns: b
Tema IX. STOCURILE N SISTEMUL LOGISTIC

Introducere n tema tratat n cadrul sistemului logistic, deciziile privind stocurile prezint o importan deosebit. Influena stocurilor asupra eficienei activitii logistice se manifest att asupra costului mrfurilor existente n aceste stocuri, ct i a celorlalte costuri asociate, precum costurile de transport, depozitare i lansare a comenzii. Concepte cheie 1. stoc de mrfuri 3. gestiunea stocurilor 4. sistem de gestiune a stocurilor 5. nivel de serviciu 6. planificarea i normarea stocurilor 7. controlul stocurilor 8. controlul agregat al stocurilor 9. stocuri active 10. stocuri pasive 53

11. stocuri de siguran 12. stocul de tranzit 13. stocuri speculative 14. costuri de achiziionare 15. costuri de meninere a stocurilor 16. managementul gestionrii stocurilor 17. rupturi de stoc 18. costul stocajului 19. costul rupturi de stoc 20. costul marginal al meninerii n stoc 21. cantitatea economic a comenzii (EOQ) 22. sistem de control al stocurilor Rezumatul temei IX.9.1. IMPORTANA STOCURILOR N SISTEMUL LOGISTC IX.9.1.1. CONCEPTUL DE STOC. ROLUL I FUNCIILE STOCURILOR N ACTIVITATEA FIRMEI Termenul de stoc este utilizat pentru a defini, n expresie valoric sau cantitativ, materiile prime, componentele, subansamblurile, produsele n curs de prelucrare sau cele finite care sunt meninute n vederea utilizrii lor, pe msura apariiei nevoii. n cadrul sistemului logistic, stocurile se regsesc n majoritatea punctelor acestuia: n mijloacele de transport, n depozitele unitilor de producie, n centrele de distribuie, n magazinele de desfacere etc. Stocul de mrfuri constituie alternativa pentru a face fa unor situaii deosebite, neprevzute, existnd desigur i posibilitatea utilizrii unor capaciti de producie sau de for de munc suplimentare. Cei responsabili vor trebui s aleag ntre aceste dou soluii, innd cont de un singur criteriu, respectiv obinerea unui profit ct mai mare. n ultim instan, susinerea sau criticarea deciziilor de meninere a stocurilor implic analiza serioas, atent a rolului pe care urmeaz s-l ndeplineasc stocurile. n principal, un asemenea rol se refer la urmtoarele cinci aspecte: a) mbuntirea serviciului logistic pentru clieni, prin asigurarea disponibilitii produselor pentru satisfacerea cererii acestora, atunci cnd aceasta se manifest. b) Echilibrul relaiei dintre cerere i ofert, n condiiile n care aproape ntotdeauna exist un anumit decalaj temporar ntre cerere i ofert. c) Reducerea costurilor. d) Diminuarea incertitudinii, deoarece, n ultim instan, prezena stocurilor protejeaz firma de variaiile neateptate, pe termen scurt, deopotriv ale cererii pieei i ale livrrilor efectuate de ctre furnizori. Exist posibilitatea identificrii a cel puin trei funcii ale stocurilor, respectiv asigurarea unei circulaii nentrerupte a mrfurilor, echilibrarea produciei cu consumul, a ofertei cu cererea de mrfuri i asigurarea unor largi posibiliti de alegere din partea consumatorilor. Foarte pe scurt cteva lucruri despre fiecare din aceste funcii n parte. a) Asigurarea unei circulaii nentrerupte a mrfurilor reprezint, paradoxal, funcia principal a stocului de mrfuri.

54

b) O a doua funcie a stocurilor, la fel de important ca i prima, o reprezint echilibrarea produciei cu consumul, a ofertei cu cererea de mrfuri. c) O alt funcie important a stocurilor de mrfuri o reprezint asigurarea unor posibiliti largi de alegere din partea consumatorilor, o asemenea funcie presupunnd o structurare sortimental a stocurilor, care s satisfac pe deplin gusturile i preferinele populaiei consumatoare i s dea posibilitatea unor multiple alternative de alegere. IX.9.1.2. TIPOLOGIA STOCURILOR n activitatea practic sunt urmrite mai multe tipuri de stocuri, criteriile de clasificare a acestora fiind diferite. Astfel de criterii au n vedere locul stocrii, perioada n care sunt identificate, caracterul i destinaia stocurilor, nivelul atins n procesul de rennoire etc. Potrivit unor asemenea criterii, o clasificare a stocurilor se prezint astfel: a) n funcie de participarea stocurilor la procesul de circulaie a mrfurilor, acestea pot fi grupate n stocuri active (stocuri curente) i stocuri pasive. b) n funcie de locul stocrii, se disting stocuri aflate n depozitele angrositilor, stocuri aflate n depozitele i magazinele detailitilor i stocuri aflate pe drum (cele mai multe n mijloacele de transport). Tot aici vor fi cuprinse i stocurile aflate la productor, stocuri care nu au intrat nc n circulaie. c) n funcie de caracterul i destinaia stocurilor, acestea pot mbrca forma stocurilor sezoniere (constituite n special n cadrul depozitelor comercianilor cu ridicata), a stocurilor cu destinaie special, a stocurilor curente (destinate satisfacerii cererii zilnice, normale) i stocurilor de siguran. d) n raport de perioada n care acestea sunt identificate, stocurile sunt iniiale i finale, respectiv stocuri la nceputul perioadei i stocuri la sfritul perioadei identificate. e) n sfrit, n funcie de nivelul atins n procesul lor de rennoire se disting urmtoarele trei categorii de stocuri: stocul minim (de alarm), acesta reprezentnd de fapt limita inferioar pe care o poate atinge stocul fr a periclita continuitatea desfacerilor, stocul maxim i stocul mediu. n activitatea logistic, sunt planificate i urmrite, n principal, urmtoarele categorii de stocuri: ciclic sau de baz, de siguran, de tranzit i mediu. Cteva lucruri despre fiecare categorie n parte. a) Stocul ciclic (de baz) este stocul necesar pentru a satisface cererea medie n perioada dintre dou completri succesive ale stocului. b) Stocul de siguran are un rol de protecie contra incertitudinii cererii, respectiv a duratei ciclului de performan al furnizorului. c) Stocul de tranzit sau, altfel spus, stocurile aflate pe drum, este format din produsele aflate n micare sau n ateptare, avnd o importan deosebit n cadrul sistemului logistic. d) Stocul mediu este format din materiile prime, componentele, produsele n curs de prelucrare i produsele finite pstrate, de regul, ntr-un sistem logistic. n afara celor patru categorii de stocuri prezentate, n activitatea logistic se apeleaz, n anumite situaii, i la stocurile speculative. IX.9.2. GESTIUNEA STOCURILOR IX.9.2.1. COSTURILE GENERATE DE STOCAJ

55

Politica referitoare la stocurile de mrfuri trebuie s fie definit n funcie de costurile generate de acestea, n condiii de asigurare a nivelului de servire ateptat de ctre clieni. Principalele categorii de costuri generate de stocuri se refer la: costul de achiziionare a mrfurilor, costul de meninere a stocurilor i costul rupturilor de stoc. n cele ce urmeaz ne vom opri, pe scurt, asupra fiecreia dintre cele trei categorii de costuri. a) Costurile de achiziionare sunt cele asociate efecturii comenzilor n vederea cretrii sau completrii stocurilor. b) Costurile de meninere a stocurilor sunt determinate, aa cum rezult i din denumirea lor, de pstrarea mrfurilor o anumit perioad, pn n momentul n care acestea sunt solicitate de ctre clienii firmei (interni sau externi). c) Costurile aferente rupturilor de stoc sunt determinate de absena produselor din stoc n momentul solicitrii lor de ctre clieni. IX.9.2.2. RESTRICIILE UNUI SISTEM DE GESTIUNE A STOCURILOR IX.9.2.2.1. PRINCIPALELE CATEGORII DE RESTRICII ALE UNUI SISTEM DE GESTIUNE A STOCURILOR n mod practic, gestiunea stocurilor nu se reduce la alegerea unui model matematic, model care s stabileasc dimensiunile optime ale stocurilor, ci presupune construcia i mai ales funcionarea unui sistem complex, n cadrul cruia planificarea i normarea vor reprezenta doar puncte de plecare. Funcionarea unui asemenea sistem depinde de elementele, de parametrii care-l alctuiesc, de relaiile ce iau natere n cadrul sistemului, respectiv de restriciile acestuia, restricii care se mpart n dou categorii: a) restricii exogene, ce nu depind de politica firmei (ex: evoluia cererii); b) restricii endogene, ce depind de politica firmei, aceasta avnd posibilitatea de a le modifica n funcie de obiectivele sale. O asemenea grupare a restriciilor ofer posibilitatea scoaterii n eviden n mod clar a sarcinilor pe care firma le are de ndeplinit n ceea ce privete gestiunea stocurilor, mai bine zis, n mbuntirea acesteia. Astfel, n cazul restriciilor din prima categorie, atenia se va concentra mai ales asupra perfecionrii metodologiei de calcul a acestora, astfel nct s se ajung la o cunoatere aprofundat a cererii populaiei i a legitilor acesteia, fr a putea ns interveni asupra evoluiei i dimensiunilor ei. n schimb ns, restriciile cuprinse n cea de-a doua categorie, vor constitui instrumente cu ajutorul crora se vor mbunti rezultatele gestiunii stocurilor i, de aici, ale ntregii activiti economice. IX.9.2.2.2. EVOLUIA CERERII n condiiile vieii economico-sociale actuale, a mediului n care i desfoar n prezent activitatea agenii economici, deciziile, ca principalele elemente direcionare a activitii, implic n mod necesar, realizarea unor studii de perspectiv, neputndu-se imagina o activitate eficient fr a dispune de un sistem adecvat pentru realizarea unor previziuni care s aib un solid fundament tiinific. n activitatea economic, previziunile sunt complexe i dinamice, ele nerezumndu-se ns doar la determinarea aprioric a cererii n vederea planificrii din timp a aciunilor necesare satisfacerii acesteia, ci, n aceiai msur, previziunea constituie un instrument de baz n reglarea

56

ntregii activiti economice desfurate, n cazurile n care cererea evolueaz altfel dect s-a anticipat aprioric. n ceea ce privete gestiunea stocurilor, trebuie menionat faptul c eficacitatea acesteia depinde n mod direct de posibilitile firmei de a determina cererea viitoare, dar i de a stabili legitile care guverneaz abaterile aleatoare ale acesteia de la evoluia sa normal i de a le cuantifica. n mod concret, determinarea cererii viitoare se realizeaz n mod diferit de ctre firmele de producie fa de cele comerciale. n activitatea practic de previzionare, se urmrete respectarea unor criterii de alegere a metodelor de previziune care s fie capabile s extrapoleze fenomenul cu ajutorul unei serii cronologice a crei lungime, n timp, s poat rspunde concomitent celor dou imperative contradictorii. Astfel, se vor avea n vedere n principal patru criterii de apreciere: erorile, stabilitatea, sensibilitatea i costul calculelor. Erorile influeneaz hotrtor buna gestionare a stocurilor, ele punndu-i amprenta asupra eficienei economice a activitii desfurate, indiferent de sensul n care se nregistreaz. Urmtoarele dou criterii - stabilitatea i sensibilitatea - indic modul cum reacioneaz metoda de previziune la principalele modificri pe care le pot suferi desfacerile ntr-o anumit perioad. Costul calculelor, respectiv totalitatea cheltuielilor aferente previziunii, nu trebuie s depeasc economiile preconizate a se realiza prin utilizarea respectivei metode de previziune. IX.9.2.2.3. NIVELUL DE SERVICIU n condiiile n care furnizorii de mrfuri, fie ei productori direci, fie angrositi, ncearc i de cele mai multe ori i reuesc s asigure prompt aprovizionarea beneficiarilor lor, apare tendina acestora din urm de a reduce la minimum necesar stocurile, urmrindu-se diminuarea costurilor stocrii i, de aici, creterea eficienei activitii desfurate. O prim modalitate are n vedere exprimarea stocului de serviciu prin intermediul rupturilor de stoc, o asemenea modalitate neinnd ns seama de importana sau cantitatea comenzilor neonorate. Cea de-a doua modalitate de exprimare a nivelului de serviciu va lua n consideraie importana rupturilor de stoc i nu frecvena acestora. n cele ce urmeaz, vom prezenta patru situaii distincte, respectiv calculul stocului de siguran n cazul distribuiei normale a erorilor de previziune; calculul direct al stocului de siguran n situaiile n care distribuia erorilor de previziune nu este una normal; calculul stocului de siguran pentru articolele cu vitez lent de circulaie i, n sfrit, determinarea factorului de siguran cu ajutorul funciei de serviciu. a) Calculul stocului de siguran n cazul distribuiei normale a erorilor de previziune trebuie analizat n condiiile n care marea majoritate a erorilor de previziune se distribuie potrivit legii normale. b) Calculul direct al stocului de siguran n cazul n care distribuia erorilor de previziune nu este normal, presupune utilizarea metodei distribuiei cumulate de frecven.

57

c) n cazul articolelor cu vitez foarte lent de circulaie, stocul de siguran trebuie calculate utiliznd distribuia ieirilor din stoc, deoarece folosirea erorilor de previziune ar conduce la stabilirea unor stocuri de siguran foarte mari, ieirile din stoc avnd, o la fel de mare variaie fa de medie. d) n cazul n care se prefer n locul unui factor de siguran unic, cte un factor de siguran specific fiecrui articol existent n stoc, n funcie de cantitatea de comandat din articolul respectiv, se va utiliza funcia de serviciu F, aceasta fiind o mrime intermediar, calculat pentru a permite includerea n calculul factorului de siguran i a cantitii de comandat. IX.9.2.2.4. COSTUL STOCAJULUI Optimizarea stocurilor prin costuri are n vedere determinarea unei astfel de strategii, nct cheltuielile prilejuite de procesul stocajului s fie minime. Atingerea obiectivului de minimizare a cheltuielilor aferente stocurilor se va realiza prin soluionarea celor dou importante probleme, crora ns le corespund costuri antagonice: Cu ce frecven trebuie realizat aprovizionarea (cnd ?); Cu ce cantitate de mrfuri trebuie realizat aprovizionarea de fiecare dat (ct?). Optimizarea stocurilor presupune, ca o prim etap, determinarea i msurarea lor n vederea minimizrii costului total i nu a unuia sau altuia dintre cele dou costuri pariale implicate, respectiv cele aferente aprovizionrii, care se refer la valoarea absolut a cheltuielilor unei aprovizionri i celei ocazionate de existena stocului de mrfuri n depozit (costul de pstrare a mrfurilor n stoc), incluzndu-se aici costurile care variaz odat cu mrimea stocurilor, ca de exemplu dobnzile, perisabilitile, cheltuielile cu manipularea mrfurilor etc. Analiznd evoluia costului total, se desprind urmtoarele dou constatri: a) Nu ntotdeauna optimizarea stocurilor reprezint scopul real al gestiunii acestora, acest lucru datorndu-se complexitii deosebite a problemelor sau a imposibilitii de a obine toate informaiile necesare cu privire la costuri. b) Cu toate c sporirea numrului de aprovizionri duce la scderea mrimii stocului curent i deci la accelerarea vitezei de circulaie n numr de rotaii, costul total aferent activitii de stocare crete o dat cu numrul de aprovizionri anuale i cu creterea vitezei de rotaie a stocului. Pornind de la aceste aspecte, considerm necesar a ne opri mai mult asupra celor dou categorii de costuri aferente stocrii, respectiv costul de pstrare a stocului i costul de aprovizionare. a) Costul de pstrare a stocului, exprimat n procente din valoarea total a stocului, cuprinde acele costuri care se modific o dat cu mrimea stocurilor, respectiv dobnzile la fondurile circulante mprumutate, perisabilitile, cheltuielile de manipulare a mrfurilor etc. b) Costul de aprovizionare are n vedere valoarea absolut a cheltuielilor aferente unei aprovizionri, fiind necesar s fie scoase n eviden acele cheltuieli care variaz o dat cu modificarea numrului de comenzi la furnizori. Mrimea acestor costuri se poate determina relativ uor. Intr n aceast categorie produsele cu desfacere exclusiv sezonier, a cror perioad de vnzare este foarte scurt, dup care mrfurile rmase n stoc sunt practic pierdute, n cele mai multe cazuri ele

58

neavnd nici un fel de ans de a mai fi vndute (de exemplu vopsele pentru ou sau felicitrile cu ocazia Crciunului), dar i produsele obinuit sezoniere (confeciile), pentru care nu se poate face dect o singur aprovizionare pentru ntreg sezonul. IX. 9.2.2.5. SISTEMUL INFORMAIONAL Sistemul informaional prezint o importan deosebit pentru gestiunea eficient a stocurilor. Un sistem informaional care s permit cunoaterea permanent a proceselor i fenomenelor economice ce are legtur direct i chiar indirect n nivelul, structura i evoluia stocurilor. Desigur, exist o multitudine de procese, fenomene i activiti economice ce influeneaz sau sunt influenate de ctre stocuri, ele referindu-se, n principal, la: determinarea necesarului de contractat, ncheierea contractelor cu furnizorii i beneficiarii, aprovizionarea cu mrfuri, urmrirea executrii contractelor, livrarea mrfurilor din depozite, urmrirea comenzilor cu beneficiarii, inventarierea stocurilor existente n depozite, evidenierea cheltuielilor aferente activitii de stocare etc. IX.9.3. PLANIFICAREA I NORMAREA STOCURILOR IX.9.3.1. PLANIFICAREA STOCURILOR N CONDIII DE CERTITUDINE Condiiile de certitudine au n vedere faptul c att cererea, ct i durata viitoare a ciclului de performan (perioada dintre lansarea comenzii de ctre client i primirea mrfii de ctre acesta) sunt cunoscute. n cele ce urmeaz, ne vom referi n mod succint asupra unor aspecte concrete, legate de (i) stabilirea punctului de reaprovizionare, (ii) stabilirea mrimii comenzii i (iii) stabilirea numrului de comenzi. Punctul de reaprovizionare (mrimea stocului la care se impune lansarea unei noi comenzi n vederea asigurrii continuitii satisfacerii cererii) va indica cnd anume trebuie s fie lansat comanda i nu mrimea acesteia. Cea de-a doua decizie la fel de important n managementul stocurilor este stabilirea mrimii comenzii pe care trebuie s o lanseze firma cumprtoare. O asemenea decizie este determinat de doi factori de baz: costurile generate de stocuri i relaiile dintre diferitele categorii de costuri. Din perspectiva numrului de comenzi, creterea cantitii comandate conduce la scderea necesarului de comenzi i implicit a costului de achiziionare. n activitatea de planificare a stocurilor se urmrete un indicator specific, denumit cantitatea economic a comenzii (EOQ), aceasta completnd stocul n condiiile meninerii la minim a costului combinat al achiziionrii i meninerii stocului. Practica n domeniu arat c nu ntotdeauna analiza influenei cantitii asupra costurilor de transport trebuie s se concretizeze n comandarea acelei cantiti pentru care se poate obine cel mai convenabil pre, fiind necesar s se realizeze o analiz economic serioas asupra impactului pe care l va avea decizia n cauz asupra costurilor generate de stocuri. Creterea cantitii comandate peste cantitatea economic a comenzii (EOQ) va conduce la creterea costurilor de meninere a stocurilor, respectiv la diminuarea simultan a costurilor de achiziionare ca urmare a reducerii numrului de comenzi. Caracterul dependent al cererii componente impune utilizarea unor metode de dimensionare discret a lotului comandat. O asemenea dimensionare nseamn obinerea

59

unui cantiti de componente egal cu cerinele nete, la un moment dat. n condiiile fluctuaiei cererii, mrimea lotului variaz de la o comand la alta. Principalele metode de dimensionare discret sunt: dimensionarea lot cu lot, cantitatea comenzii n timp i dimensionarea pe baza seriilor de timp. Cteva lucruri despre fiecare n parte: a) Dimensionarea lot cu lot, metod potrivit creia cantitatea comandat este i cea necesar. n acest caz, costurile i impactul comenzii asupra costurilor nu sunt luate n consideraie. b) Cantitatea comenzii n perioade de timp (POQ) este o metod ce se bazeaz pe formula standard EOQ. n acest caz, este necesar calcularea prealabil a numrului de comenzi necesare anual, ca raport ntre cererea anual previzionat i cantitatea economic a comenzii (EOQ). c) Dimensionarea pe baza seriilor de timp este o metod dinamic, deoarece ajusteaz cantitatea comandat n funcie de nevoile curente estimate. Metoda dimensionrii pe baza seriilor de timp are dou variante de aplicare: O prim variant urmrete identificarea unei combinaii de cereri pe parcursul mai multor perioade, care s conduc la cel mai sczut cost pe articol. Cea de-a doua variant a metodei de dimensionare pe baza seriilor de timp urmrete obinerea costului total minim pentru perioade succesive. IX.9.3. PLANIFICAREA STOCURILOR N CONDIII DE INCERTITUDINE Incertitudinea care se manifest n viaa economic i social cotidian n majoritatea cazurilor, const n fluctuaiile cererii pe durata intervalului de reaprovizionare i/sau variaiile ciclului de performan. n aceste condiii este necesar crearea unui stoc de siguran, care are rolul de a asigura protecia fa de cele dou tipuri de incertitudine. Planificarea stocului de siguran presupune identificarea probabilitii de producere a unei rupturi de stoc, estimarea cererii pe durata rupturii de stoc i adoptarea unei decizii referitoare la gradul de protecie dorit fa de rupturile de stoc. n activitatea practic, exist trei situaii concrete de incertitudine, legate de variaia: cererii; ciclului de performan (a intervalului de reaprovizionare); att a cererii, ct i a ciclului de performan. a) n prima situaie, respectiv planificarea n condiii de incertitudine privind cererea (se consider c n timp ce cererea fluctueaz, intervalul de reaprovizionare nu se modific n timp), stocul mediu se va calcula ca sum ntre jumtate din cantitatea comandat i stocul de siguran. b) Cea de-a doua situaie de incertitudine care face necesar constituirea unui stoc de siguran este variaia ciclului de performan (a intervalului de reaprovizionare), n condiiile unei cereri cunoscute. n condiiile n care impactul fluctuaiei ciclului de performan nu este evaluat statistic, stocul de siguran se va stabili n funcie de durata medie necesar pentru completarea stocului. c) n activitatea practic, cea mai ntlnit situaie este cea n care exist o incertitudine simultan n privina cererii, ct i duratei ciclului de performan. De data aceasta, stabilirea stocului de siguran presupune determinarea probabilitilor

60

combinate ale celor dou tipuri de incertitudine. O alt decizie important privind politica de stocuri n condiii de incertitudine combinat o reprezint determinarea stocului de siguran care permite asigurarea unui anumit nivel de servire a clienilor, respectiv, a nivelului dorit al indicelui de ndeplinire a comenzilor. ntr-o asemenea situaie, nu mai este necesar s se stabileasc probabilitatea unei rupturi de stoc, ci magnitudinea rupturii de stoc. IX.9.3.3. NORMAREA STOCURILOR IX.9.3.3.1. CONCEPTUL DE NORMARE A STOCURILOR. NECESITATEA NORMRII Pentru optimizarea activitii de gestionare a stocurilor este necesar s se determine o serie de msuri care s aib n vedere att procesul aprovizionrii de mrfuri a firmei, ct i evaluarea decalajului creat ntre evoluia real a stocurilor i obiectivul fixat. ntr-un asemenea context, stabilirea nivelului normat al stocurilor constituie punctul de plecare n organizarea ntregului sistem de gestiune a stocurilor, pentru ca apoi toate activitile desfurate n cadrul ntreprinderii s fie dirijate n funcie de normele de stoc stabilite. Dac prin normare trebuie neleas operaiunea de stabilire a unui nivel raional al stocurilor, coninutul gestiunii stocurilor presupune meninerea n procesul operativ a normativului de stoc, a mrimii i structurii optime a acestuia, toate asemenea lucruri nsemnnd o politic adecvat de aprovizionare cu mrfuri, o distribuie raional a stocurilor pe uniti, concentrarea sau, atunci cnd este cazul, dispersarea stocurilor, asigurarea condiiilor optime de pstrare a lor, dar i o eviden clar i prompt a micrii stocurilor. Rezult din cele prezentate c normarea stocurilor reprezint doar o component a gestiunii acestora, dar i importana cu totul deosebit pe care o prezint normarea stocurilor pentru ntreaga activitate a firmei. De fapt, fr o normare corect a stocurilor, deci fr determinarea nivelului optim pe care acestea trebuie s-l ating, nu se poate vorbi de o gestiune tiinific a stocurilor. n activitatea practic, normele de stoc iau forme, expresii diferite, ele putndu-se concretiza n stocuri medii lunare, stocuri n zile desfacere sau zile acoperire, viteza de circulaie etc. n acelai timp, trebuie precizat c, pentru determinarea normei de stoc, n practic se utilizeaz modele statistico-matematice. Atunci cnd se reuete ca normele s fie astfel stabilite nct s conduc la obinerea beneficiilor maxime, se poate spune c s-a ajuns la optimizarea stocurilor, altfel spus, se determin normele optime, acest lucru reprezentnd o concretizare a criteriului de optimizare stabilit. IX. 9.3.3.2. METODE DE NORMARE A STOCURILOR Aa cum menionam, exist mai multe metode de normare a stocurilor, respectiv de determinare a normelor optime, care s conduc la optimizarea acestora. n condiiile diversitii unor asemenea metode, vom ncerca, mai nti, o clasificare a acestora. a) Astfel, n funcie de periodicitatea aprovizionrilor, exist metode care au n vedere o aprovizionare care se face n momentul n care stocul din depozit a atins un nivel antecalculat i metode care au n vedere o aprovizionare realizat la date fixe.

61

b) n funcie de cantitatea cu care se face aprovizionarea, exist metode care au n vedere aprovizionarea cu cantiti fixe i metode n care aprovizionarea se face n cantiti variabile. Combinnd cele dou criterii, se poate ajunge la o nou grupare, respectiv: metode care presupun aprovizionri la intervale fixe, respectiv, n cantiti fixe sau cu cantiti variabile; metode care presupun aprovizionri la intervale variabile, respectiv, n cantiti fixe sau cu cantiti variabile. c) Cea de-a treia grupare a metodelor analizate are n vedere instrumentarul statistico-matematic utilizat i gradele de certitudine cu care sunt garantai parametrii de baz ai normrii, vorbindu-se, n acest sens, de metode deterministe, probabiliste i metode combinate. Pornind de la dou elemente de baz - caracteristica cererii previzionate i modul de cunoatere a viitorului - n activitatea practic exist cel puin patru situaii, total diferite, ce vor influena n mod hortor alegerea metodei de normare. a) Cerere regulat - viitor cunoscut cu certitudine, ntr-un asemenea caz metodele de normare fiind echivalente. Sistemul de normare cu inventar permanent va antrena un ciclu de aprovizionare la intervale fixe, aa cum se ntmpl, de altfel, i n cazul modelului cu inventar periodic, cnd cantitatea de comandat este, la fel, constant. b) Cerere fluctuant - viitor cunoscut cu certitudine, situaie ce vizeaz furnizorii cu producie sezonier, n acest caz ntre cei doi parteneri, furnizorul i beneficiarul, existnd clauze exprese n contract ce specific datele i cantitile de livrat. c) Cerere regulat - viitor cunoscut cu o probabilitate dat, caz n care stocul de siguran necesar, impus de incertitudinea previziunii va trebui s aib valori mult mai mari n sistemul cu inventar periodic fa de modelul cu inventar permanent, datorit perioadelor mai mari n care trebuie s preia abaterile aleatoare ale cererii. d) Cerere fluctuant - viitor cunoscut cu o probabilitate dat, reprezint cazul cel mai frecvent al produselor supuse influenelor modei sau cu o sensibilitate extrem la variaiile conjuncturale. n funcie de metodele de normare, se poate vorbi de metode ce presupun un inventar periodic i metode ce au n vedere un inventar permanent al nivelului stocurilor. a) Inventarul periodic face posibil utilizarea numai a metodelor de normare care presupun aprovizionarea la intervale fixe, periodicitatea intervalelor fiind stabilit, pentru fiecare produs n parte, de legea lui Paretto (sau metoda ABC), neputndu-se afecta aceleai eforturi i mijloace tuturor produselor, independent de aportul acestora la realizarea volumului de desfaceri planificat i la aprovizionarea pieei. b) Inventarul permanent presupune supravegherea continu a nivelului stocului, deci dup fiecare tranzacie n parte se va compara stocul existent cu cel de alarm. Cantitatea cu care urmeaz s se fac aprovizionarea i numrul de aprovizionri determinat sunt doi parametri de baz ntre care exist relaii cauzale, relaii puse n eviden printr-un model bine cunoscut de cei ce-i desfoar activitatea n domeniu, modelul Wilson. Acest model pornete de la trei premise, respectiv: desfacerea (cererea) este constant; aprovizionarea de la furnizori este instantanee; costurile prilejuite de activitatea de stocare sunt constante.

62

IX.9.4. CONTROLUL STOCURILOR IX.9.4.1. CONTROLUL CONTINUU I CONTROLUL PERIODIC AL STOCURILOR a) Controlul continuu al stocurilor const n analiza zilnic a stocurilor, pentru a putea astfel determina necesitile de reaprovizionare. b) Controlul periodic const n analiza stocurilor la anumite intervale de timp (sptmnal, lunar etc.). n acest caz, este necesar o ajustare a punctului de reaprovizionare, pentru a se reflecta intervalele dintre dou controale succesive. n comparaie cu sistemul de control continuu, punctul de reaprovizionare specific sistemului de control periodic este mai mare (sub aspect cantitativ). La rndul su, i stocul mediu este mai mare dect n cazul unui control permanent. c) n afar de cele dou sisteme de control prezentate (continuu i periodic) n practica logistic se utilizeaz i sisteme de control modificate, precum sistemul de reaprovizionare n funcie de nivelul int i sistemul de reaprovizionare opional. c1) Sistemul de reaprovizionare n funcie de nivelul int are la baz un interval fix al comenzii i un control periodic la intervale scurte. c2) Sistemul de reaprovizionare opional are n vedere o mrime variabil a comenzii, ca de altfel i sistemul de reaprovizionare n funcie de un nivel int. Sistemul n cauz mai este denumit sistemul min-max, deoarece stabilete att o limit superioar, ct i una inferioar. IX. 9.4.2. METODE DE CONTROL A STOCURILOR IX.9.4.2.1. METODA JUST-IN-TIME (JIT) Metoda JIT, deopotriv susinut i contestat, urmrete meninerea cantitii necesare de material la locul potrivit, la momentul potrivit, pentru a realiza cantitatea potrivit de produse. De asemenea, potrivit acestei metode, ntregul canal de aprovizionare/livrare este sincronizat pentru a rspunde cerinelor produciei sau clienilor. ntr-un asemenea context, principalele caracteristici ale metodei JIT sunt urmtoarele: relaii strnse cu un numr mic de furnizori i transportatori; utilizarea n comun a informaiilor de ctre clieni i furnizori; o frecven mare a produciei, cumprrii i transportului unor cantiti mici, acest lucru conducnd la niveluri minime ale stocurilor; nlturarea, ori de cte ori este posibil, a incertitudinii n cadrul canalului de aprovizionare/livrare; urmrirea obinerii unei caliti ridicate. n mod practic, termenul JIT este utilizat pentru a susine o serie de idei, consacrate deja, cele mai importante fiind urmtoarele: a) nlturarea stocurilor din lanul de aprovizionare/livrare, acest lucru putndu-se realiza numai n condiiile unor livrri frecvente, n cantiti mici, care corespund cererii imediate; b) un sistem de control al produciei, un sistem pull, potrivit cruia, pe baza unor carduri speciale, un centru de lucru din aval solicit aprovizionarea cu cantiti mici i fixe, de la un punct de furnizare din amonte; c) nlturarea risipei, altfel spus, reducerea activitilor care nu adaug valoare.

63

d) un management eficient al resurselor umane, astfel nct lucrtorii s aib aptitudinile necesare i s fie folosii n mod flexibil, pentru a face fa fluctuaiilor mici ale cererii. Fa de varianta iniial a metodei JIT, varianta avansat pune accentul pe ideea de zero stocuri sau, altfel spus, producia fr stocuri. Avnd originea n Japonia anilor 50 ai secolului trecut, metoda JIT a fost preluat n ntreaga lume, n special de ctre firmele americane, dar i de ctre cele europene, datorit avantajelor pe care aceasta le prezint. Principalele asemenea avantaje sunt legate de: reducerea costurilor de meninere a stocurilor; detectarea i corectarea rapid a calitii necorespunztoare a unor produse, n general asigurarea unei caliti ridicate a produselor achiziionate; reacia rapid la schimbrile intervenite, o elasticitate ridicat n proiectare; o eficien administrativ ridicat, apelarea la un numr mic de furnizori, simplificarea comunicaiilor cu acetia; o productivitate la fel de ridicat, prin reducerea activitilor de inspecie, reducerea ntrzierilor legate de obinerea materialelor; reducerea imobilizrilor de stocuri de materii prime, componente, produse n curs de prelucrare i de produse finite, altfel spus, reducerea capitalului necesar desfurrii activitii. Cu toate avantajele sale, metoda JIT are i o serie de dezavantaje. Pentru cumprtor, dezavantajele sunt legate, n principal, de: tehnici neadecvate de previzionare a cererii; incapacitatea furnizorilor de a se adapta rapid la modificrile cererii; performane variabile ale furnizorilor care nu sunt capabili s livreze mrfurile solicitate cu o frecven mare i ntr-un interval de timp scurt; problemele de calitate aprute la nivelul furnizorilor; comunicarea necorespunztoare ntre furnizor i client; existena unor bariere de comunicare n interiorul firmei cumprtoare, ntre diferitele compartimente ale acesteia; creterea preurilor de ctre furnizor, n comparaie cu livrarea n loturi mari, pentru acoperirea cheltuielilor de depozitare i livrare. XI.9.4.2.2. (MRP) Metoda planificrii cerinelor materiale const ntr-un set de proceduri corelate, de decizii, reguli i nregistrri care traduc un program de producie principal n cerine nete, precum i satisfacerea planificat a acestor cerine, pentru fiecare articol din stoc ce este necesar pentru ndeplinirea programului respectiv. Metoda MRP se focalizeaz deci asupra produsului finit n care urmeaz s fie ncorporate prile componente, urmrind controlul fluxului tuturor articolelor necesare fabricrii unui anumit produs. Principalele obiective ale metodei planificrii cerinelor de materiale se refer la: sincronizarea comenzilor i livrrilor de materiale i componente cu cerinele de producie; METODA PLANIFICRII CERINELOR MATERIALE

64

 disponibilitatea la timpul potrivit, altfel spus, asigurarea articolelor necesare atunci cnd acestea sunt solicitate; promovarea planificrii comune, respectiv corelarea eforturilor furnizorului i clientului, n avantajul ambelor pri; aciunea rapid n vederea prevenirii lipsei de materiale i de componente n situaia unor urgene, a livrrilor ntrziate etc. Pe msura perfecionrii metodei planificrii cerinelor materiale (MPR) a aprut o nou metod MPR, denumit planificarea resurselor de producie, metod extins pentru a se referi la orice resurs necesar procesului de producie. n afar de necesitile materiale, metoda planificrii resurselor de producie (se mai numete i metoda MPRII), stabilete i cerinele de resurse umane, echipamente i resurse financiare. IX.9.4.2.3. METODA PLANIFICRII CERINELOR DE DISTRIBUIE (DRP) Metoda planificrii cerinelor de distribuie. (DRP) reprezint o extensie a perspectivei MRP. n esen, DRP este o metod de planificare i control a stocurilor, care aplic principiile MRP n domeniul distribuiei, ea avnd n vedere cerinele unor niveluri multiple de distribuie. Metoda este aplicabil att firmelor productoare, ct i celor de distribuie. Abordarea coordonat a fluxurilor de produse ntre diferite niveluri ale unui sistem de distribuie este asemntoare metodei MRP din care deriv. Aceasta deoarece: a) ambele metode utilizeaz procedee de control continuu sau periodic; b) necesit un sistem informatizat i se bazeaz pe pachete software speciale; c) ambele metode au fost extinse pn la nivelul de planificare a resurselor (MRP II iDRP II). n acelai timp ns, exist i o serie de diferene ntre cele dou metode DRP i MRP, diferene legate n principal, de: a) domeniul de aplicabilitate (producie, respectiv distribuie); b) obiectul (bunuri n curs de fabricaie, respectiv produse finite); c) principiul aplicat. IX.9.4.3. CONTROLUL AGREGAT AL STOCURILOR Managementul stocului fiecrui produs, controlul, fie el i n detaliu, fiecrui produs n parte, nu sunt suficiente pentru cerinele tot mai crescute pe care le presupune o politic adecvat n domeniul logisticii stocurilor. Practica n domeniu a demonstrat necesitatea realizrii unui control agregat al stocurilor, un control care s urmreasc nu neaprat fiecare produs n parte, ci grupe de produse, eventual ansamblul produselor oferite de ctre firm clienilor si. n acest sens, controlul agregat al stocurilor se poate realiza, cu rezultate bune, cu ajutorul unor metode relativ simple, precum (i) viteza de circulaie i numrul de rotaii; (ii) analiza ABC; (iii) regula rdcinii ptrate; (iv) relaia dintre stoc i cerere; (v) limita investiiei totale. n cele ce urmeaz ne vom referi succint la fiecare dintre aceste cinci metode. a) Viteza de circulaie i numrul de rotaii sunt utilizate destul de mult pentru controlul agregat al stocurilor. b) Analiza ABC este cea de-a doua metod aplicat pentru controlul agregat al stocurilor. Metoda (la care ne-am mai referit) mai este cunoscut i sub denumirea de

65

metoda Pareto, care adaptat la managementul stocurilor presupune c 20% dintre produsele din stoc asigur 80% din vnzri i profituri, acest lucru impunnd tratarea preferenial a acestor 20% pentru a mbunti astfel rezultatele firmei. Potrivit analizei ABC, pentru fiecare dintre cele trei categorii se stabilete un nivel diferit de disponibilitate a stocului, n funcie de particularitile categoriei n cauz. Astfel, n categoria A vor fi incluse produsele cu circulaie rapid, n categoria B cele care au o circulaie medie, pentru ca n categoria C s intre produsele cu circulaie lent. Aplicarea analizei ABC presupune practic parcurgerea urmtoarelor cinci etape: stabilirea listei produselor care fac obiectul analizei, fie pentru toate produsele existente n firm, fie doar pentru cele existente ntr-un depozit al firmei; ierarhizarea produselor n funcie de vnzri, respectiv determinarea valorii anuale a vnzrilor pentru fiecare produs din lista stabilit; calcularea ponderilor cumulate n vnzri, n funcie de suma dintre vnzrile tuturor produselor care preced n ierarhie un anumit produs i vnzrile produsului n cauz, raportat procentual la vnzrile totale; calcularea ponderii cumulate la numrul de produse, n funcie de numrul de produse existente n lista iniiat; clasificarea produselor, constituindu-se categorii distincte de produse, n funcie de modul n care se distribuie fondurile cumulate n vnzri i n numrul de produse. c) Regula rdcinii ptrate este o metod utilizat pentru a determina nivelul stocurilor n cazul modificrii numrului depozitelor la care apeleaz firma. d) Metoda relaiei dintre stoc i cerere nltur inconvenientele specifice regulii rdcinii ptrate. Pentru a folosi aceast metod, sunt necesare date referitoare la stocul mediu i la livrrile anuale din fiecare depozit al firmei. e) Limita investiiei totale este cea de-a cincea metod ce se poate utiliza pentru controlul agregat al stocurilor. n acest caz, firma va stabili un nivel maxim al investiiilor n stocuri, nivel care nu trebuie s fie depit. Controlul stocurilor urmrete respectarea unei asemenea limite pe ansamblul produselor existente ntr-un anumit spaiu de depozitare. IX. Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale 1. Definii conceptul de stoc. 2. Precizai rolul i funciile stocurilor n activitatea firmei. 3. n ce const tipologia stocurilor? 4. n ce const gestiunea stocurilor? 5. Precizai costurile generate de stocaj. 6. Care sunt restriciile unui sistem de gestiune a stocurilor? 7. n ce const planificarea i normarea stocurilor? 8. Care sunt metodele de normare a stocurilor? 9. Cum se realizeaz controlul stocurilor? 10. n ce const controlul agregat al stocurilor? Aplicaii IX.TESTE GRIL

66

1. Termenul de stoc este utilizat pentru a defini n expresie valoric sau cantitativ, materiile prime, componentele, subansamblurile care sunt meninute n vederea utilizrii lor, pe msura apariiei nevoii ? Rspuns: Da 2. Costurile generate de stocuri se refer la: a) costul capitalului investit n stocuri b) costuri de depozitare c) costul de achiziionare a mrfurilor, costul de meninerea stocurilor i costul rupturilor de stoc Rspuns: c

Tema X. ORGANIZAREA ACTIVITII LOGISTICE Introducere n tema tratat Ca i n alte domenii de activitate, alegerea i proiectarea celei mai adecvate structuri organizatorice logistice urmrete coordonarea eforturilor, prin definirea sarcinilor i relaiilor, presupunnd cunoaterea n detaliu a mutaiilor petrecute, sub aspect teoretic i practic, n structura de ansamblu a firmelor. Concepte cheie 1. organizarea activitii logistice 2. structur organizatoric 3. structur funcional vertical 4. structur pe divizii 5. structur de tip matrice 6. organizaie care nva 7. reengineering Rezumatul temei X.10.1. CONCEPTUL DE STRUCTUR ORGANIZATORIC I COMPONENTELE ACESTEIA Conceptul de organizare ne conduce la ideea de alocare corespunztoare a resurselor de care dispune firma (agentul economic), astfel nct aceasta s-i ndeplineasc obiectivele sale strategice. Un asemenea deziderat presupune stabilirea unei structuri organizatorice eficiente, aceasta reprezentnd un instrument utilizat de ctre cei interesai pentru a obine rezultatele ateptate, prin valorificarea corespunztoare (eficient i eficace) a resurselor. Pn n prezent, literatura de specialitate nu este unanim n a defini ns conceptul de structur organizatoric, aceasta fiind vzut ca fiind: un set de sarcini formale, atribuite indivizilor i departamentelor; relaiile formale de raportare, incluznd liniile de autoritate, responsabilitatea decizional, numrul nivelurilor ierarhice i domeniul de control al managerului; proiectarea sistemelor, pentru asigurarea coordonrii eficace, transdepartamental a angajailor.

67

n ceea ce ne privete, considerm c structura organizatoric poate fi definit ca reprezentnd ansamblul proceselor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor anterior stabilite ale firmei. Practic, structura organizatoric a ntreprinderii este rezultatul a dou componente: structura funcional (de conducere) i cea operaional (de producie i de concepie). A) Structura funcional sau de conducere nseamn ansamblul cadrelor de conducere a organizaiei i a compartimentelor sale (tehnice, economice, administrative), modul de constituire i de grupare al acestora, precum i relaiile dintre ele n procesul de conducere i al celor de execuie. Pornind de la simplu la complex, aceste elemente au n vedere componentele (postul, funcia i compartimentul), relaiile organizatorice (de autoritate, de cooperare, de control i de reprezentare) i ordinea competenelor (nivelul ierarhic i ponderea ierarhic). Cteva lucruri despre fiecare. a. n cadrul componentelor structurii funcionale, postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, fiind alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod organizat i continuu fiecrui angajat al organizaiei. Cea de-a doua component a structurii funcionale, funcia poate fi definit din dou perspective. ntr-o prima asemenea perspectiv, funcia este rezultatul tuturor posturilor definite prin aceleai caracteristici de baz din cadrul organizatoric, iar n cea de-a doua perspectiv, funcia trebuie privit ca fiind dat de ansamblul atribuiilor i sarcinilor omogene din punctul de vedere al naturii i complexitii lor, stabilite n mod organizat unui membru (angajat) al organizaiei. Cea de-a treia component a structurii funcionale, compartimentul, reprezint o unitate organic, avnd o structur mai complex, format dintr-un grup de persoane reunite sub aceiai autoritate ierarhic i cruia i revin sarcini cu caracter permanent, bine precizate. b. n ceea ce privete relaiile organizatorice, acestea relev raporturile ce se instituie ntre compartimentele organizatorice prin reglementri precise, cu caracter oficial. Este vorba de relaii de autoritate, n care se includ relaiile ierarhice, relaiile funcionale i relaii de stat major, relaiile de cooperare, ce se stabilesc ntre persoane ce dein funcii situate pe aceiai treapt ierarhic, dar din compartimente diferite, relaiile de control i relaii de reprezentare. c. n sfrit, cel de-al treilea element al structurii de conducere (funcionale), ordinea competenelor se realizeaz prin dou elemente de baz: nivelul ierarhic (sau treapta ierarhic), reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceiai distan de conducerea de la vrf a organizaiei i ponderea ierarhic (aria de control sau norma de conducere), exprimat prin numrul de persoane subordonate n mod nemijlocit unui conductor. B) Structura operaional sau de producie i concepie este definit prin numrul i componena unitilor de producie, prin mrimea i modul de amplasare spaial a acestora, prin modul de organizare intern, precum i prin relaiile de cooperare ce se stabilesc ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. X.10.2. EVOLUIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE X.10.2.1. STRUCTURI ORGANIZATORICE CLASICE

68

A) Structura funcional vertical const n gruparea sarcinilor i activitilor pe funcii ale organizaiei (ntreprinderii), ca de exemplu, producie, comercializare, cercetare dezvoltare, financiar-contabil, organizare, personal (resurse umane) etc. O asemenea structur prezint o serie de avantaje, dar nici dezavantajele nu sunt de neglijat. Avantajele principale ale structurii funcionale verticale se refer la urmtoarele aspecte: a) Comparativ cu celelalte variante organizatorice este cea mai simpl structur n care responsabilitile sunt stabilite clar, precis, neprezentnd nici un echivoc. b) Un avantaj important al structurii funcionale verticale l reprezint economiile de scar poteniale i utilizarea eficient a resurselor, ca urmare a gruprii n acelai departament a persoanelor care ndeplinesc o sarcin comun. c) Este structura care promoveaz cel mai bine specializarea n munc i eficiena activitii desfurate. d) n cadrul organizrii potrivit structurii funcionale pe vertical, personalul departamentelor de specialitate de dimensiuni mari, are posibilitatea de a-i dezvolta, de a-i perfeciona cunotinele de specialitate, urmare a diversitii problemelor cu care acesta se confrunt i al conlucrrii cu ali specialiti din cadrul sau, mai ales, din sfera organizaiei. e) Evoluia n carier va fi determinat de competena funcional, acest lucru contribuind la cointeresarea personalului fiecrui departament s i perfecioneze cunotinele i abilitile legate de aria funcional specific n care este implicat. f) Datorit pregtirii similare a conductorilor, a managerilor i a personalului de execuie din cadrul departamentelor, compatibilitatea dintre acetia este ridicat. g) Avnd un caracter centralizat, structura funcional vertical minimizeaz necesitatea unui sistem de control sofisticat, mecanismele practice de control fiind mult simplificate. h) Urmare a configuraiei funcionale i a caracterului centralizat al procesului de adaptare a deciziilor, este mult mai rapid, n comparaie cu celelalte variante organizatorice. i) n cazul problemelor de natur tehnic (dar nu numai), structura analizat faciliteaz generarea de soluii de nalt calitate pentru problemele funcionale curente, lucru determinat de motivaia specializrilor de a-i dezvolta i verifica n practic abilitile funcionale. Pe de alt parte, structura funcional vertical prezint i a serie de dezavantaje specifice, ce limiteaz operabilitatea ei n practic. Cele mai multe asemenea dezavantaje apar ca urmare a concentrrii responsabilitilor la nivelul superior de conducere, n cele mai multe cazuri delegarea de autoritate fiind minim. Alte dezavantaje ale structurii funcionale verticale se refer, n principal la: a) existena a numeroase bariere n comunicare, n cooperarea i mai ales n coordonarea ce trebuie s se manifeste ntre departamentele funcionale. b) n condiiile n care cercetarea pieei nu constituie o preocupare de prim importan, planificarea activitii organizaiei este de multe ori inadecvat. c) structura funcional vertical genereaz o serie de probleme manageriale n ceea ce privete localizarea problemelor, a neajunsurilor n cadrul departamentelor funcionale. d) dei structura funcional vertical genereaz dou efecte pozitive importante specializarea i diviziunea muncii tot acestea pot conduce i la consecine negative, n

69

sensul c angajaii sunt lipsii de motivaie, n condiiile n care acetia ndeplinesc, de regul, sarcini cu un pronunat caracter de rutin; e) n condiiile n care datorit specializrii lor limitate, salariaii au tendina de a se preocupa numai de propriile lor sarcini, fr s aib o perspectiv de ansamblu asupra activitii organizaiei din care fac parte, comportamentul acestora este lipsit de orizont i se diminueaz ansele de promovare n carier. B) Structura pe divizii, un alt model tradiional de structur organizatoric, const n divizarea organizaiei ntr-o serie de componente, numite divizii, fiecare dintre acestea reunind cteva departamente, care au sarcina de a realiza un anumit output (un produs, un program sau un serviciu) pentru un singur obiect. a) Diviziile pe zone (arii) geografice sunt create n condiiile n care strategiile organizaiei presupun adaptarea la necesitile i caracteristicile clienilor din diferitele arii geografice vizate. b) Diviziile pe produse sau servicii sunt nfiinate n urmtoarele trei situaii: atunci cnd organizaia dorete s acorde o atenie aparte anumitor produse sau/i servicii; atunci cnd produsele (serviciile) organizaiei difer n mod considerabil; atunci cnd numrul produselor i/sau serviciilor oferite de organizaie este relativ mic. c) Diviziile pe clieni sunt specifice cazurilor n care organizaia i-a propus s abordeze mai multe segmente de pia cu nevoi i caracteristici ce difer n mod semnificativ. d) Diviziile pe procese sau tehnologii sunt specifice cazurilor n care activitile sunt organizate n funcie de modul n care sunt desfurate. i acest mod de organizare prezint avantaje i dezavantaje specifice. n ceea ce privete avantajele, care sunt destul de multe, ele pornesc de la faptul c fiecare divizie are posibilitatea de a se concentra asupra problemelor i oportunitilor specifice mediului de afaceri vizat i s se adapteze prompt modificrilor mediului extern. n aceste condiii, avantajele structurii pe divizii se refer mai ales la: a) flexibilitatea organizaiei fa de cerinele mediului extern, n principal ale pieei. b) capacitatea de reacie mai rapid a organizaiei la cerinele i nevoile clienilor, preocuparea acesteia pentru satisfacerea prompt a unor asemenea cerine i nevoi. c) o astfel de structur faciliteaz evaluarea performanelor fiecrei pri componente, a fiecrei divizii n parte. d) structura pe divizii d posibilitatea conducerii superioare a organizaiei s se concentreze mai ales asupra problemelor strategice. e) gradul de coordonare ntre departamentele unei divizii este mai ridicat, deoarece eforturile salariailor ce-i desfoar activitatea n cadrul acestora sunt focalizate asupra unui anumit produs (serviciu), a unei anumite piee sau asupra unui tip de client; f) o astfel de organizare creeaz anse mai mari de promovare a salariailor pe poziii de management general; Desigur structura pe divizii prezint i o serie de dezavantaje specifice. Ele se refer, n principal, la aspecte precum:

70

a) costurile ridicate ale unei asemenea structuri, n condiiile n care este necesar multiplicarea anumitor activiti funcionale pentru fiecare unitate divizionar n parte. b) organizarea pe divizii creeaz posibilitatea apariiei unor confuzii n ceea ce privete nivelul ierarhic la care se regsesc anumite responsabiliti, ca urmare a raportului centralizare/descentralizare. c) exist o tendin real de sporire a dimensiunilor diviziilor. d) autonomia de care se bucur diviziile creeaz o serie de confuzii. e) dei toate diviziile sunt pri componente ale aceluiai sistem, organizaia, n realitate, fiecare divizie le privete pe celelalte ca pe nite concurente, mai ales atunci cnd se pune problema alocrii resurselor (materiale, umane i financiare) de la nivel central. C) Structura matriceal are un grad de complexitate mai mare dect n cazul celor dou modele prezentate mai nainte. n acest caz, structura depinde att de fluxurile verticale, ct i de cele orizontale de autoritate i comunicare. O asemenea structur se va utiliza n cazurile n care crearea unei structuri n jurul unui singur factor nu are capacitatea de a genera rezultatele dorite. n ceea ce privete avantajele acestui tip de organizare, acestea au n vedere, n primul rnd, mbuntirea procesului decizional, n comparaie cu celelalte dou moduri de organizare. Alte avantaje ale structurii matriceale au n vedere: a) flexibilitatea ridicat i capacitatea de adaptare la schimbrile complexe ale mediului extern; b) motivaia mai puternic a conducerii de a se implica n clarificarea aspectelor strategice ale organizaiei; c) se faciliteaz utilizarea cu o eficien sporit a resurselor umane, datorit posibilitilor de transferare a specialitilor de la o divizie la alta; d) obiectivele specifice ale fiecrui proiect sunt clare, iar ntreruperea unui proiect sau altul este relativ uoar; e) creeaz posibiliti mai mari de dezvoltare att a competenei manageriale, ct i a celei specializate; f) exist mai multe canale de comunicare n cadrul organizaiei. n ceea ce privete dezavantajele structurii matriceale, ele se refer mai ales la: a) datorit existenei unui numr mult mai mare de conductori (manageri), costurile indirecte sunt mai mari dect cele corespunztoare celorlalte dou modele de structuri prezentate mai nainte; b) n condiiile n care sunt salariai care au o dubl subordonare, relaiile de raportare sunt mai dificile, existnd riscul apariiei unor confuzii sau chiar conflicte. c) tot datorit unor linii duble (duale) de comand i de autoritate se ajunge, nu n puine cazuri, la confuzie i de frustrare. d) structura matriceal este generatoare de pierderi de timp preios din activitatea celor responsabili sau a executanilor. e) exist un risc real al dominaiei unor dimensiuni matriceale, fiind destul de greu de meninut echilibrul puterii ntr-o astfel de structur. X.10.2.2. STRUCTURI ORGANIZATORICE MODERNE

71

Pe plan internaional se manifest o nou tendin de orientare spre structuri de tip nou, focalizate asupra organizrii pe orizontal, structurile ncepnd s se aplatizeze i s fie formate din mai puine niveluri dect n cazul structurilor pe vertical. O asemenea filosofie este posibil n msura n care organizaia prezint urmtoarele caracteristici: a) are o structur bazat pe echipe i reele, care nlocuiete configuraia rigid a organizaiei verticale. b) se caracterizeaz printr-un acces deschis la informaii, care au rolul de a facilita pentru toi salariaii nelegerea ansamblului i a rolului propriu-zis. c) descentralizarea deciziilor i elaborarea participativ a strategiilor, astfel nct s se confere autoritate i responsabilitate decizional persoanelor care se situeaz cel mai aproape de problema ce trebuie rezolvat. d) mputernicirea angajailor, conferirea acestora de puterea, libertatea, cunotinele i competenele necesare pentru a putea adopta decizii i aciona n mod eficient. e) cultura adaptrii, un asemenea tip de organizaie ncurajnd deschiderea, egalitatea, schimbarea i perfecionarea continu. n cele ce urmeaz ne vom opri la dou dintre cele mai uzitate paradigme noi, respectiv echipele i structura de tip reea. A. Caracteristica cea mai important a organizaiei care nva este prezena echipelor. n accepiunea actual, echipa este un grup alctuit din dou sau mai multe persoane care interacioneaz i i coordoneaz activitatea, n vederea ndeplinirii unui scop comun. Exist n practica managementului mai multe tipuri de echipe, ce se pot structura n dou categorii: echipe formale i echipe constituite pentru a crete gradul de participare a angajailor. a) Echipele formale, create ca parte a structurii formale a ntreprinderii, se mpart n trei tipuri: echipe verticale, echipe orizontale i echipe cu scop special. Echipa vertical este constituit dintr-un manager i subordonaii acestuia. Echipa orizontal este compus din salariai care se situeaz la acelai nivel ierarhic, dar care provin din arii de competene (departamente) diferite. b) Echipele constituite pentru a crete gradul de participare al angajailor sunt create pentru a implica salariaii de la nivelurile inferioare ale organizaiei n procesul decizional i n conducerea propriei activiti, n vederea mbuntirii performanelor. n practic, aceast form de organizare se ntlnete sub forma echipei de soluionare a problemelor i echipei auto-conduse. Echipa de soluionare a problemelor este format din salariai aceluiai departament, care se ntlnesc informal i discut o anumit problem care intereseaz organizaia (eficiena, sistemul informaional, calitatea etc.). Echipa auto-condus este o echip cu caracter permanent, format din mai muli salariai policalificai, care i rotesc posturile pentru a produce un ntreg produs sau serviciu i care este supervizat de un membru ales dintre ei. B) Structura de tip reea dezagreaz funciile majore n companii separate, ntre care se stabilesc legturi prin intermediul unei organizaii mici, ce are rol de sediu central. X.10.2.3. FACTORI ORGANIZATORICE DE INFLUEN AI STRUCTURILOR

72

Alegerea i proiectarea structurii organizaiei sunt rezultatul unor factori, att de natur obiectiv, ct i subiectiv. Principalii asemenea factori sunt: strategia organizaiei, mediul n care aceasta i desfoar activitatea, procesele tehnologice i operaionale i legturile, interdependena dintre departamente. Ne vom opri n cele ce urmeaz asupra fiecrui asemenea factor n parte. A. Primul factor de influen n alegerea structurii organizaiei este strategia acesteia. Armonizarea structurii organizatorice cu obiectivele i politicile generale ale firmei este necesar n mod obligatoriu, avnd n vedere cel puin urmtoarele argumente: a) raiunea existenei structurii organizatorice, obiectivele i politica organizaiei justificnd existena unei anumite structuri. b) adaptarea structurii organizatorice n condiiile n care sunt cazuri n care organizaia decide modificri eseniale n ceea ce privete obiectivele i politicile sale. c) impactul structurii organizatorice asupra obiectivelor i politicilor firmei, exemplele n acest sens fiind destul de multe. d) influena structurii organizatorice n ceea ce privete alocarea resurselor naturale, financiare i umane. B. Cel de-al doilea factor de influen n alegerea structurii organizaiei este mediul. n cazul unui mediu stabil, aezat, fr perturbaii, se poate alege o configuraie tradiional, care, prezint o serie de avantaje, amintind aici centralizarea adoptrii deciziilor, coordonarea vertical, specializarea, autoritatea ierarhic, domeniile largi de control ale managerilor etc. C. Un alt factor ce influeneaz alegerea structurii organizaiei este tehnologia, gradul de dotare tehnic a organizaiei, msura n care echipamentele tehnice complexe sunt implicate n procesul de producie. D. n sfrit, cel de-al patrulea factor ce influeneaz structura organizatoric este gradul de interdependen dintre departamentele organizaiei. X.10.3. MUTAII I TENDINE N ORGANIZAREA ACTIVITII LOGISTICE X.10.3.1. STADII N EVOLUIA ORGANIZRII LOGISTICE Evoluia organizrii logistice se aseamn mult cu cea a structurilor organizatorice ale firmelor. Astfel, trecerea de la structurile tradiionale ctre cele orizontale, descentralizate, bazate pe echipe se regsete i n domeniul organizrii logistice. i n acest domeniu s-a trecut n timp de la perspectiva focalizrii pe funcii la cea care pune accentul pe procese, tendin care se manifest i n prezent. n evoluia organizrii logistice se delimiteaz trei etape distincte, etape care reprezint de fapt o reflectare a percepiei celor responsabili n ceea ce privete rolul i coninutul logisticii n fiecare perioad. n continuare, vom ncerca s facem o prezentare a fiecrui stadiu n parte, accentund, mai ales, caracteristicile ultimelor dou. A Stadiul fragmentrii este specific primei jumti a secolului 20, cnd funciile considerate astzi a fi de natur logistic erau privite doar ca activiti de sprijin, de facilitare. B. Stadiile de agregare funcional ncep cu jumtatea a doua a secolului 20 (mai ales cu ultimii ani ai deceniului ase), cnd conceptul de integrare a revoluionat i domeniul logisticii. Etapa agregrii funcionale este o etap relativ scurt, ntinzndu-se

73

pe circa 30-35 de ani i se poate structura, la rndul ei, n trei subetape, crora le corespund trei stadii de agregare funcional: a) Primul stadiu de agregare funcional const n gruparea operaional a dou sau mai multe funcii logistice, fr a produce ns modificri eseniale n cadrul departamentelor tradiionale i n ierarhia organizaiei. b) Cel de-al doilea stadiu de agregare funcional ncepe n anii 70, cnd s-a considerat c sporirea performanelor logistice prin integrare nu era semnificativ, mai ales n condiiile n care logistica nu era considerat i recunoscut ca funcie a organizaiei. De data aceasta (n cel de-al doilea stadiu) logistica deine o poziie mai nalt i capt responsabiliti sporite n cadrul organizaiei. c) Al treilea stadiu de agregare funcional ncepe s se contureze n anii 80 ai secolului trecut, cnd logistica capt o importan mare n activitatea organizaiei. Acest al treilea stadiu const n reunirea tuturor funciilor i activitilor logistice sub autoritatea unui singur manager, aflat la nivelul superior al organizaiei. C. Stadiile de integrare a proceselor vor succeda cele dou stadii prezentate mai nainte. Desigur, avem n vedere viitorul, dar nu un viitor foarte ndeprtat, n condiiile n care noile caracteristici ale organizaiei au nceput deja s se manifeste. Ne referim la caracteristici ale organizaiei precum: focalizarea asupra procesului de creare a valorii, creterea productivitii i eficienei, ca urmare a orientrii organizrii spre proces, mputernicirea salariailor, crearea echipelor de lucru autoconduse i accesul liber la informaie. Integrarea proceselor va cunoate, n opinia specialitilor n domeniu, dou stadii: a) Primul stadiu se va caracteriza prin faptul c n activitatea organizaiei se va pune accentul pe valoarea adugat pentru client. b) Cel de-al doilea stadiu de integrare, care este i cel mai avansat, se va baza pe echipe de lucru intercorelate electronic pentru ndeplinirea unor proiecte de mare importan, ntr-un mod integrat. X.10.3.2. RESTRUCTURRI I REPROIECTRI N ORGANIZAREA LOGISTIC Conceptul de restructurare este utilizat aproape n toate domeniile de activitate, fie ele economice, fie sociale. Mai ales dup anul 1990 aproape c nu a existat activitate n Romnia care s nu presupun restructurri, de o mai mare sau mai mic amplitudine. i n domeniul logistic, obiectivele de cretere a eficienei i profitabilitii aduc n atenia celor responsabili sintagma restructurare. n activitatea practic, ca i n literatura de specialitate, ca sintagme sinonime ale conceptului de restructurare se mai utilizeaz i altele, precum reducerea dimensiunilor i reducerea numrului de niveluri ale organizaiei. n cele ce urmeaz, vom utiliza conceptul de restructurare n sensul de operaiunea de reducere a dimensiunilor organizaiei, n ceea ce privete numrul de salariai, divizii sau uniti i a numrului de niveluri ierarhice din structura organizatoric. Alturi de restructurare, o alt preocupare de aceiai importan, a celor responsabili (acionari, manageri, logisticieni, salariai) este preocuparea pentru reproiectarea sau reconfigurarea radical a proceselor, fluxurilor de activiti i a posturilor, astfel nct s creasc nivelul de servire a clienilor, s se mbunteasc indicatorii privind costurile, calitatea i viteza. O asemenea preocupare i gsete expresia n noiunea de reengineering, concept folosit destul de frecvent n ultimul timp.

74

Acesta i gsete aplicabilitatea pentru a mbunti procesele n cadrul unui singur departament sau n ntreaga organizaie. X.Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale 1. n ce const conceptul de structur organizatoric i componentele acesteia? 2. Precizai evoluia structurilor organizatorice. 3. Care sunt factorii de influen ai structurilor organizatorice? 4. Care sunt stadiile n evoluia organizrii logistice? 5. n ce const restructurarea i reproiectarea n organizarea logistic? 6. Care sunt mutaiile i tendinele n organizarea activitii logistice? Aplicaii X.TESTE GRIL 1. Structura funcional sau de conducere reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric ? Rspuns: Nu 2. Structuri organizatorice clasice sunt: a) structura funcional vertical b) diviziile pe clieni c) structura pe divizii d) structura matricial Rspuns: a+c+d

Tema XI. TENDINE N EVOLUIA LOGISTICII I A LANULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE Introducere n tema tratat n ultima perioad i avem aici n vedere anii de dup 1990 o preocupare de prim nsemntate a organizaiilor este cea legat de dezvoltarea durabil, aceasta presupunnd o nou strategie, bazat pe trei principali piloni: economici, sociali i de mediu (ecologici). n cele ce urmeaz o s ne axm mai ales pe aspectele sociale i de mediu ale dezvoltrii durabile. Concepte cheie 1. logistic inteligent 2. sisteme de logistic inteligent 3. logistic durabil 4. management logistic 5. managementul inter-organizaional al costurilor Rezumatul temei

75

XI.11.1. REALITI I EVOLUII N LOGISTIC XI.11.1.1. CUANTIFICAREA PERFORMANELOR LOGISTICE ALE ORGANIZAIEI Literatura de specialitate i practica n domeniu recomand ca procesul de msurare a valorii logistice s se focalizeze asupra proceselor i s se renune la msurrile ineficace, subiective, care ascund rezultatele neconvenabile i furnizeaz informaii care induc n eroare. Caracteristicile unei msurri corespunztoare se refer la: caracterul cantitativ; uurina nelegerii; ncurajarea unui comportament potrivit; vizibilitatea, uurina de sesizat a efectelor msurrii; definirea n colaborare, prin acordul reciproc al participanilor cheie implicai n procesul msurat; referirea la inputuri i outputuri, deci la toate aspectele procesului msurat; msurarea numai a ceea ce este important, altfel spus, focalizarea pe un indicator de performan deosebit de relevant pentru gestionarea procesului; caracterul multidimensional; utilizarea economiilor de efort beneficiile msurrii fiind mai mari n raport cu costurile aferente acesteia; facilitarea ncrederii, ca urmare a reflectrii gradului de implicare i participare a fiecrei pri.

XI.11.1.2. TENDINE I STRATEGII LOGISTICE N EUROPA n ultimii 10-15 ani, logistica i managementul lanului de aprivizionare-livrare au nregistrat mutaii semnificative. Avem n vedere o serie de transformri, att de natur conceptual, ct mai ales operaional. n acelai timp, marile organizaii europene i-au stabilit o serie de strategii de baz n domeniul logistic, care nu au ntrziat s-i arate roadele. Principalele asemenea strategii se refer la: a) proiectarea i realizarea unor reele logistice globale, rapide i de ncredere, att pentru producie, ct i pentru distribuie. b) asigurarea unor procese de producie i de execuie a comenzii orientate spre client, prin intermediul managementului lanurilor de aprovizionare-livrare. c) realizarea cumprrii la nivel global, n vederea reducerii costurilor i a unui ritm rapid de inovare. d) stabilirea de parteneriate de valoare adugat, att cu furnizorii, ct i cu prestatorii de servicii. e) realizarea unei logistici de mare vitez, prin intermediul sistemelor informatice i de comunicaie; f) aplicarea unor strategii adecvate pentru protejarea poziiei de lider.

76

Creterea importanei lanului `de aprovizionare-livrare a fost i este determinat, n principal, de aciunea a trei factori: a) liberalizarea, dezvoltarea Pieei Interne Unice din Uniunea European, ca i preocuparea organizaiilor de a satisface cerinele clienilor pe baze pan-europene; b) creterea gradului de satisfacere a cerinelor clienilor i globalizarea activititilor; c) noile evoluii din domeniul tehnologiei informatice, cu o not n plus pentru Internet. XI.11.2. MUTAII N EVOLUIA LANULUI DE APROVIZIONARELIVRARE XI.11.2.1. FACTORII DE CARE DEPINDE FUNCIONAREA LANULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE Un concept important utilizat n activitatea logistic este acela de managementul lanului de aprovizionare-livrare. Succesul implementrii unui lan de aprovizionarelivrare depinde de o serie de factori i, n principal, de modul i gradul n care acetia sunt abordai de ctre organizaie. n esen, este vorba despre urmtoarele ase aspecte: capacitile logistice, altfel spus, capacitatea de a asigura fluxul eficient i eficace al produselor, serviciilor i informaiilor, capacitatea de a oferi un anumit nivel de servire pentru clieni, precum i capacitatea de integrare intern i extern; costul per client, respectiv costul aferent servirii fiecrui client. structura organizatoric renunarea la viziunea tradiional ierarhic i funcional asupra structurii organizatorice i trecerea la o perspectiv bazat pe proces, perspectiv ce presupune relaii orizontale n cadrul organizaiei, dar i lucrul n echip; furnizarea de servicii pe msur, prin segmentarea clienilor i personalizarea serviciului pentru fiecare client important n parte, evitndu-se n acest fel oferirea unui nivel unic, standardizat de servire, care ar afecta competitivitatea n cadrul pieei; obinerea cooperrii furnizorilor, respectiv dezvoltarea unor relaii strnse i adevrate de parteneriat; cooperarea internaional, aceasta nsemnnd asigurarea flexibilitii i acceptarea unor obiective i strategii comune, alturi de ceilali membri ai lanului logistic. n literatura de specialitate este definit un set de factori critici ai succesului, de care depinde buna funcionare a lanului de aprovizionare-livrare, n special n procesul de integrare intern i extern. Este vorba, n principal, de urmtorii apte factori: a) Armonizarea strategic n cadrul lanului de aprovizionare-livrare, altfel spus, asigurarea echilibrului ntre sistemele de conducere a lanului de aprovizionare-livrare, pe de o parte i, msurile cu caracter strategic al fiecrei organizaii, pe de alt parte. b) Realizarea integrrii cu furnizorii i dezvoltarea cu acetia a unor relaii de parteneriat n cadrul lanului de aprovizionare-livrare. c) Certificarea furnizorilor, aceasta reprezentnd o modalitate de asigurare a condiiilor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor strategice. d) Apelarea la tehnologia informaiilor, acest lucru permind mbuntirea integrrii cu furnizorii, existnd astfel posibilitatea obinerii i furnizrii de informaii n timp real, n cadrul lanului de aprovizionare-livrare.

77

e) Perfecionarea proceselor de fabricaie, toi partenerii din cadrul lanului de aprovizionare-livrare fiind interesai s colaboreze pentru producerea i furnizarea unor produse de calitate, n cantitile solicitate de clieni i la momentul necesar. f) Asigurarea unui nivel nalt al comunicrii ntre organizaiile partenere ale lanului de aprovizionare-livrare. g) Urmrirea obinerii de beneficii reciproce de ctre toi membrii alianei, acest lucru oferind mai multe avantaje, beneficii intercorelate precum: creterea ncrederii ntre prti, reducerea numrului de furnizori poteniali, dezvoltarea unor relaii puternice ntre pri, diminuarea costului total, scderea stocurilor, creterea randamentului capitalului, creterea calitii produselor i serviciilor, creterea gradului de satisfacie a clienilor, etc. XI.11.2.2. TENDINE N DOMENIUL LANULUI DE APROVIZIONARE - LIVRARE Literatura de specialitate nu este unanim n a defini evoluiile viitoare i tendinele din domeniul lanului de aprovizionare-livrare. Cu toate acestea, se pot identifica cteva tendine majore n acest domeniu, care pot fi structurate n zece direcii de baz. Cele zece tendine se refer la: a) De la serviciul pentru client, la managementul relaional. b) De la atitudinea rival, adversarial, la cea de colaborare, de nelegere reciproc, punndu-se accentul pe beneficiile pe care le pot obine organizaiile prin realizarea unor obiective comune, dar i pe responsabilitatea permanent. c) de la previziune la CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment). nainte de a prezenta aceasta tendin, ne vom opri, pe scurt, asupra acronimului CPFR, acesta definind un proces de colaborare, prin care partenerii din cadrul lanului de aprovizionare-livrare pot planifica activitile cheie n comun. Colaborarea are n vedere planificarea afacerii, previziunea vnzrii i toate operaiunile necesare reaprovizionrii cu materii prime i produse finite. d) de la strategia bazat pe experien, la strategia de tranziie, aceasta n condiiile n care utilitatea modelelor logistice tradiionale, a infrastructurii existente i a experienei dobndite se diminueaz tot mai mult, odat cu complexitatea tot mai mare a mediului concurenial din cadrul lanului de aprovizionare- livrare. e) de la valoarea absolut, la valoarea relativ, o msur nou a succesului fiind cota relativ pe care o deine un furnizor n succesul obinut de un client cheie, precum i profitabilitatea rezultat. f) de la integrarea funcional, la cea de proces, integrarea pe proces fiind caracterizat de existena unor echipe autoconduse. g) de la protecia informaiei, la utilizarea n comun a acesteia, tendin ce a fost accentuat n ultimul timp de evoluiile n domeniul tehnologiei informaiei (IT). h) de la pregtirea tradiional, la nvarea bazat pe cunoatere. i) de la contabilitatea managerial, la managementul bazat pe valoare, fiind nevoie de sisteme de msurare mai sofisticate dect cele tradiionale, aceasta i ca urmare a reconsiderrii unor concepte, precum valoare economic adugat sau valoare de pia adugat.

78

XI.11.3. MUTAII N EVOLUIA DISTRIBUIEI n toat lumea distribuia a devenit un sector economic deosebit de dinamic, s-au perfecionat metodele de vnzare, formele de distribuie, managementul acesteia etc. O asemenea evoluie este rezultatul unor fenomene complexe, care se refer, mai nti, la mutaiile ce au loc n viaa social-economic, iar apoi, la transformrile tehnologice intervenite n procesul distribuiei. a) n ceea ce privete mutaiile intervenite n viaa social-economic, trebuie avute n vedere, cel puin, urmtoarele trei aspecte: fenomenele demografice - i avem aici n vedere, n primul rnd, modificarea continu a structurii populaiei pe vrste i profesii - i-au pus amprenta pe evoluia gusturilor, motivaiilor i exigenelor cu privire la modul n care se realizeaz distribuia mrfurilor, favoriznd o evoluie calitativ a procesului de distribuie, n special modernizarea lui; creterea puterii de cumprare a populaiei, acest lucru conducnd la sporirea i diversificarea nevoilor i multiplicarea cilor i formelor de satisfacere a acestora; transformarea continu a modului de via, fenomen, complex, cu influene multiple asupra evoluiei distribuiei mrfurilor. b) Cea de-a doua grup de fenomene, respectiv cele referitoare la modul de conturare a tehnologiilor comerciale i, mai ales, a consecinelor asupra evoluiei i structurii procesului distribuiei, are n vedere urmtoarele planuri: pe plan gestionar, noile metode de gestiune modern a stocurilor, de aprovizionare, de modificare permanent a stocurilor de mrfuri, de mprosptare a acestora au generat nevoia continu de optimizare a circuitelor de distribuie, creterea posibilitilor de modificare flexibil a acestora n funcie de zona geografic, de sezoane i produse, dar i de combinare a respectivelor circuite n funcie de segmentele de populaie deservite. pe planul micrii mrfurilor, a logisticii distribuiei, perfecionarea mijloacelor de transport, modernizarea operaiunilor de manipulare a mrfurilor, uneori chiar automatizarea acestora, raionalizarea procesului de utilizare a resurselor umane, a celor materiale, precum i apariia de noi materiale i tipuri de recondiionare a produselor, au condus la un nou coninut al procesului de distribuie, acesta devenind independent, mai penetrant, putndu-se astfel apropia tot mai mult de consumatori; Pornind de la fenomenele prezentate, n evoluia viitoare a distribuiei se contureaz o serie de tendine, cele mai importante referindu-se la: a) Concentrarea distribuiei, de fapt un caz particular al concentrrii activitii economice, se va manifesta n condiii specifice, particulare. b) Integrarea se manifest tot pe fondul general al concentrrii distribuiei. c) Specializarea n procesul distribuiei cunoate o evoluie cu totul contradictorie. d) Scumpirea distribuiei reprezint o tendin evident n perioadele viitoare. Alturi de cele patru tendine prezentate mai nainte, care au ncercat s scoat n eviden tendinele distribuiei n general, trebuie s amintim, fie i n mod succint, i o serie de alte tendine, de data aceasta referitoare la canalele de distribuie. n acest domeniu, literatura de specialitate amintete cinci asemenea tendine, respectiv: a) Diminuarea circuitelor scurte, fie n favoarea circuitelor directe, fie a circuitelor lungi.

79

b) Modificarea amplorii i a gradului de apropiere a circuitelor comerciale de punctele n care au loc procesele de consum. c) Dezvoltarea puternic a comerului prin franciz, aa-zisul fenomen de franchising". d) Extinderea puternic a sistemelor de distribuie integrate. XI. Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale 1. n ce const logistica i dezvoltarea durabil? 2. n ce const cuantificarea performanelor logistice ale organizaiei? 3. Care sunt tendinele i strategiile logistice n Europa? 4. Care sunt factorii de care depinde funcionarea lanului de aprovizionarelivrare? 5. Care este impactul lanului de aprovizionare-livrare asupra organizaiei? 6. Care este rolul reconfigurrii n buna funcionare a lanului de aprovizionarelivrare? 7. Care sunt tendine n domeniul lanului de aprovizionare-livrare? 8. Care este impactul soluiilor electronice n logistic i n lanul de aprovizionare-livrare? 9. Care sunt mutaiile n evoluia distribuiei? Aplicaii XI.TESTE GRIL 1. Msurarea performanelor logistice prezint o serie de avantaje: a) identificarea lipsurilor b) mbuntirea nivelului de servire logistic c) mrfurile achiziionate sunt garantate Rspuns: a+b 2. Succesul implementrii unui lan de aprovizionare-livrare depinde de obinerea cooperrii furnizoruilor ?
Rspuns: Nu

80