Curs Management de Proiect

Suport de curs Management de Proiect (2)

Capitolul 3.

Procese de management de proiect

In acest curs, managementul de proiect va fi va fi descris prin abordarea proceselor ce il compun si a interactiunilor dintre aceste procese. Proiectele sunt compuse din procese. Acestea pot fi definite ca o serie de actiuni care conduc la un rezultat si sunt de doua tipuri: Procese de management de proiect descriu, organizeaza si realizeaza activitatile proiectului. Aceste procese sunt aplicabile unei majoritati largi a proiectelor, in majoritatea cazurilor. Procese orientate pe produs descriu si creaza produsul proiectului. Aceste procese sunt definite in ciclul de viata al proiectelor, cicluri de viata de diferite tipuri in functie de domeniul specific in care se realizeaza proiectul. Pentru a face diferenta intre ciclul de viata al proiectelor si ciclul de viata al managementului de proiect, in acest curs vom face referire la faze atunci cand vom vorbi despre procesele orientate pe produs (ciclul de viata al proiectelor prezentat in capitolul anterior) si la grupe de procese atunci cand ne vom referi la procesele de management de proiect. Procesele managementului de proiect

Figura: Procesele de management de proiect grupate in grupe de procese si arii de cunoastere. (PMBPK Guide, 4th edition)

Pag. 1/ 7

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Asa cum se vede in figura, procesele de management de proiect pot fi organizate in cinci grupe, fiecare continand una sau mai multe procese: 1. Grupa proceselor de initiere - Autorizarea unui proiect sau a unei faze dintr-un proiect si identificarea partilor interesate in proiect 2. Grupa proceselor de planificare - Definirea si detalierea obiectivelor si selectarea strategiei optime de atingere a acestora, integrarea si coordonarea tuturor planurilor din proiect in vederea crearii unui document consistent si coerent Planul de Management al Proiectului 3. Grupa proceselor de executie - Coordonarea resurselor umane si a celorlalte resurse din proiect conform Planului de Management al proiectului. 4. Grupa proceselor de monitorizare si control - Asigurarea atingerii obiectivelor proiectului prin monitorizarea si masurarea continua a progresului in vederea identificarii abaterilor de la plan si prin actiuni corective necesare atunci cand apar aceste abateri 5. Grupa proceselor de inchidere - Inchiderea formala a proiectului sau a unei faze din proiect Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc rezultatul sau iesirile unui proces devin de cele mai multe ori intrari ale altui proces. Interactiunile si legaturile dintre aceste procese sunt reprezentate in figura de mai jos, in care sagetile reprezinta fluxurile de informatii:

Enter Phase/ Start project

Exit Phase/ End project

Figura: Grupele de procese de management de proiect (PMBOK Guide, 4th edition) Procesele managementului de proiect nu sunt procese discrete care se realizeaza doar o singura data, ele se repeta si se suprapun in cadrul fiecarei faze din ciclul de viata al proiectului respectiv. Toate procesele listate mai sus si interactiunile dintre ele sunt acceptate ca fiind posibil de aplicat unei majoritati covarsitoare a proiectelor. Totusi, exista si cazuri in care, fie din

Pag. 2/ 7

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

cauza simplitatii sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificitatii proiectului respectiv, anumite procese sa nu fie necesare iar anumite interdependente sa nu se materializeze. In cadrul fiecarei grupe de procese, procesele individuale sunt interconectate prin intrarile si iesirile lor. Tinand cont de aceste conexiuni, vom putea descrie fiecare proces prin: Intrari documente sau elemente ce pot fi documentate si care vor fi prelucrate in cadrul procesului Instrumente si tehnici mecanismele cu ajutorul carora intrarile sunt prelucrate in cadrul procesului in vederea obtinerii iesirilor Iesiri documente sau elemente ce pot fi documentate rezultate in urma procesului In cele ce urmeaza, vor fi descrise unele dintre procesele de management de proiect privite din perspectiva rezultatelor lor, respectiv a documentelor de management de proiect obtinute. Vor fi descrise, de asemenea, metode folosite penbtru realizarea acestor documente. Realizarea Cartei Proiectului Acesta este procesul prin care se autorizeaza in mod formal un proiect sau faza urmatoare dintr-un proiect aflat deja in desfasurare. Aceasta initiere formala leaga proiectul de activitatea desfasurata in mod curent de organizatie. In unele cazuri, proiectele nu sunt initiate pana cand nu se realizeaza o analiza a necesitatilor de afaceri ale organizatiei, a unui studiu de fezabilitate ori a oricarei alte forme de analiza care a fost la randul ei initiata formal. De aceea in procesul de initiere sunt considerate ca intrari atat descrierea produsului ce se doreste obtinut in urma realizarii proiectului cat si aspecte legate de strategia companiei si criterii de selectie ale proiectelor. Rezultatul major al acestui proces se numeste Carta proiectului si reprezinta documentul formal de autorizare a proiectului. Acesta trebuie sa includa, direct sau prin referinte, urmatoarele elemente: Numele proiectului si descrierea acestuia Obiectivele proiectului si factori de success Necesitatea de business in urma careia a aparut idea de proiect Descrierea caracteristicilor produsului sau serviciului ce va fi creat ca rezultat al proiectului, cerintele esentiale ce vor fi satisfacute Numele managerului de proiect alocat si nivelul de autoritate al acestuia Descrierea livrabilelor majore ale proiectului, plan de jaloane la nivelul acestor livrabile Buget estimat Alte informatii relevante despre proiect (ipoteze, constrangeri, parti interesate, riscuri) Semnatura sponsorului/managerului executiv Planificarea are o importanta deosebita pentru desfasurarea oricarui proiect. Ea nu are loc numai la inceputul proiectului, ci este o activitate ce revine pe toata durata desfasurarii acestuia. Desi numarul proceselor de planificare este considerabil, trebuie tinut cont intotdeauna de continutul si complexitatea proiectului, iar efortul alocat planificarii trebuie corelat cu anvergura acestuia.

Pag. 3/ 7

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Dezvoltarea Planului de Management al Proiectului Dezvoltarea Planului de Management al Proiectului este procesul care integreaza si coordoneaza toate planurile din proiect in vederea crearii unui document consistent si coerent Planul de Management al Proiectului. Procesul utilizeaza toate iesirile celorlalte procese de planificare, inclusiv planul strategic al organizatiei, in vederea realizarii unui document ghid, ce va fi utilizat in continuare pe toata durata proiectului in vederea urmaririi executiei si pentru controlul proiectului. Realizarea planului de management al proiectului este un proces iterativ, el se reia de cel putin cateva ori pana la obtinerea versiunii finale. Planul de management al proiectului rezultatul acestui proces reprezinta un document formal, aprobat, utilizat pentru executia proiectului. Contine: Toate informatiile necesare pentru a putea fi utilizat ca un ghid pentru executia proiectului O documentare a ipotezelor luate in calcul in planificarea proiectului O documentare asupra deciziilor de planificare privind alternativele alese Informatiile necesare pentru a facilita comunicarea intre stakeholderi Definirea modalitatilor de evaluare a proiectului din punct de vedere al continutului, limitelor si duratelor. Nivele de referinta pentru masurarea progresului si controlul proiectului. Realizarea planului de management al proiectului se face de catre managerul de proiect cu ajutorul echipei si cu implicarea stakeholderilor. Planul trebuie aprobat de managerul executiv si de echipa de proiect. Planul de management al proiectului este de asteptat sa sufere modificari pe parcursul derularii proiectului, pe masura ce creste numarul informatiilor relevante cunoscute despre proiect. Exista multe posibilitati de a organiza si de a prezenta un astfel de plan, dar, in mod uzual acesta va contine urmatoarele: Carta proiectului O descriere a modului de abordare din punct de vedere al managementului de proiect sau a strategiei (un sumar al planurilor de management din celelalte arii de cunostinte). Continutul proiectului, incluzand obiectivele si livrabilele proiectului Structura de descompunere pe activitati a proiectului (Work Breakdown Structure WBS), pana la nivelul la care se va exercita controlul Estimarile de cost, programarea datei de inceput si de sfarsit a proiectului, alocarea responsabilitatilor pentru fiecare livrabil al activitatilor din WBS. Nivele de referinta pentru continutul tehnic, pentru planificarea in timp si pentru planificarea costurilor (buget pe perioade de timp). Repere (jaloane) ale proiectului si data planificata pentru fiecare Personalul necesar si estimarile de efort si cost pentru acesta Planul pentru managementul riscului, incluzand riscurile majore identificate, ipoteze si canstrangeri, masuri planificate si planuri de contingenta (acolo unde este cazul) Alte planuri de management (al continutului, al planificarii in timp, al costurilor, al calitatii, al personalului, al comunicarii, al planului de risk, al achizitiei). Fiecare dintre aceste planuri poate fi inclus in planul de proiect impreuna cu detalierea necesara.

Pag. 4/ 7

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Probleme deschise si decizii in curs Deoarece planul se realizeaza in stransa colaborare cu partile interesate (stakeholderii) din proiect, vom defini in continuare ce intelegem prin stakeholderi, cum ii identificam si cum ne folosim de abilitatile si cunostintele lor in definirea, administrarea si finalizarea cu succes a unui proiect. Acest curs numeste parti interesate sau stakeholderi orice persoana sau grupuri de persoane care au un interes intr-un proiect. Stakeholderi sunt managerii din esalonul superior care aproba sau nu schimbarile din proiect, stakeholderi sunt membrii echipei de proiect de caror performante depinde realizarea proiectului, utilizatorii finali care pot sau nu sa accepte rezultatele proiectului, managerii de linie cu care managerul de proiect negociaza resursele necesare pentru buna desfasurare a proiectului. In afara acestor persoane sau grupuri direct implicate in proiect mai sunt grupuri si persoane externe: reprezentanti ai administratiei locale, guvern etc. Grupurile de interes nominalizate mai sus pot fi promotori si suporteri activi ai proiectului, pot fi impotriva acestuia chiar daca nu intr-un mod vizibil, iar atitudinea lor variaza pe masura ce proiectul evolueaza. O identificare a grupurilor de interes inca din faza de initiere a proiectului si o anticipare a reactiilor acestora fata de proiect contribuie esential la evitarea unor posibile conflicte ulterioare in proiect. Timpul folosit in acest fel face proiectul mai putin vulnerabil in fata obstacolelor neasteptate iar echipa de proiect poate sa depisteze mai usor care sunt aliatii ei potentiali si coalitiile in care poate sa intre si poate intelege mai bine pozitiile diferitelor parti implicate in proiect. Managerul de proiect impreuna cu echipa se vor concentra pe urmatoarele activitati: Identificarea grupurilor care detin o miza in realizarea proiectului, a grupurilor de presiune si a partilor interesate Evaluarea intereselor acestora si a modului in care interesele lor vor afecta modul in care gandesc si actioneaza acestia in legatura cu proiectul Managementul relatiilor cu acestia obtinerea sprijinului lor, micsorarea opozitiei lor si crearea unui climat favorabil realizarii proiectului. Tehnica trasarii unei "harti" a grupurilor de persoane ce au diverse interese in desfasurarea unui proiect este un instrument de identificare foarte important, care ii permite managerului de proiect sa isi dea seama ce fel de preocupari genereaza proiectul si ce fel de impact ar putea avea asupra lui. Evaluarea intereselor se poate face intr-un tabel ca cel prezentat mai jos: Persoanele sau grupurile de interese Ce urmaresc? Reactiile lor in trecut Comportament Schimbarea probabil este pozitiva sau negativa pentru ei Reactii Idei privind previzibile calea de urmat

Managerul de proiect poate apoi sa intreprinda cativa pasi concreti in directia gestionarii acestor indivizi sau grupuri de interese. Problemele pe care va trebui sa le rezolve vor fi legate de posibilitatea de a influenta grupurile de interes, beneficiile pe care ar putea sa le ofere si modul in care ii va putea convinge pe acestia de existenta acestor beneficii.

Pag. 5/ 7

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Analiza cost-beneficiu Analiza cost-beneficiu este o tehnica folosita in studiile de fezabilitate si presupune: identificarea, specificarea si evaluarea costurilor, care includ costurile de achizitie, constructie, intretinere, reparatii si exploatare (consumul de energie, chirii) aferente unei propuneri pe perioada sa de viata prevazuta; identificarea, specificarea si evaluarea beneficiilor aferente propunerii pe perioada sa de viata prevazuta. Indiferent de marimea si natura propunerii, metodele de evaluare sunt intotdeauna aceleasi: specificarea costurilor si beneficiilor reprezinta primul stadiu. Tipurile de costuri si tipurile de beneficii aferente unui anumit proiect depind, evident, de natura propunerii si pot varia tot atat de mult cat si propunerile in sine. In acest curs vom discuta trei metode de evaluare a unei propuneri de proiect din punct de vedere financiar: metoda perioadei de recuperare; metoda valorii actuale nete; metoda ratei interne de rentabilitate. Toate cele trei metode propuse evalueaza financiar un proiect pe baza fluxului de numerar al acestuia. Metoda perioadei de recuperare: metoda simplista care calculeaza durata de timp care se scurge pana la recuperarea investitiei initiale in proiect, pe baza fluxurilor de numerar asteptate. Aspecte care trebuie luate in considerare: Fluxurile de numerar trebuie calculate dupa deducerea impozitelor (metoda presupune recuperarea investitiei din venitul net obtinut de proiect) Se exclud costurile de amortizare din costurile de exploatare (cheltuielile de capital sunt incluse la inceput) Costurile de finantare reale sau teoretice din perioada de recuperare trebuie incluse in fluxul de numerar in costurile de exploatare. Metoda valorii actuale nete: valoarea actuala neta (VAN) este valoarea obtinuta prin actualizarea fluxului de numerar in raport cu anul in care au loc, luand astfel in considerare evolutia in timp a valorii banilor. Metoda ratei interne de rentabilitate: rata interna de rentabilitate (RIR) este inversul metodei VAN; nu se estimeaza in avans rata de rentabilitate a investitiei, ci, pornind de la ipoteza ca valorile actualizate ale fluxurilor de numerar nete din viitor vor putea acoperi investitia initiala, se calculeaza rata interna de rentabilitate (RIR este egala cu rata de actualizare pentru care valoarea actuala neta a proiectului se apropie de zero). Se obtine prin aproximari succesive. Metoda nu este infailibila si nici nu este posibil intotdeauna sa se compare viabilitatea propunerilor de proiect numai pe baza RIR. Este mult mai bine ca ierarhizarea propunerilor sa se faca dupa VAN-ul pe care il au, la o rata de rentabilitate data. (atunci cand acest lucru este posibil) In avaluarea unui proiect trebuie sa se tina cont si de faptul ca exista costuri si beneficii imateriale - care nu intotdeauna pot fi exprimate sub forma numerica. (de exemplu, starea de spirit a angajatilor).

Pag. 6/ 7

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Analiza cost-beneficiu trebuie sa evalueze atat costurile si beneficiile exprimate sub forma financiara, cat si pe cele nemonetare si necuantificabile. Comparatie intre cele trei metode descrise: Metoda Perioada de recuperare Avantaje Usor de inteles Eficace in cazul proiectelor de scurta durata Dezavantaje Nu tine cont de devalorizarea banilor in timp (dezav. Ce poate fi partial inlaturat daca se introduc in fluxul de numerar costurile de finantare) Ignora dinamica fluxului de numerar pozitiv realizat dupa recuperarea investitiei Irelevanta pentru proiecte complexe cu durata mare Dificultate in alegerea ratei costurilor de finantare (dobanzi) in cazul mai multor surse (factorul de actualizare optim este greu de stabilit) Nu pot fi comparate proiecte de dimensiuni diferite (proiecte mici cu proiecte mari, dpv al investitiei) Necesita un calcul mult mai complex Alegerea corecta a duratei de viata a proiectului (numar relevant de ani)

Valoarea actuala neta

Tine cont de fluxul de numerar si devalorizarea banilor in timp pentru un factor de actualizare constant

Rata interna de rentabilitate

Arata rata maxima pe care o poate atinge propunerea de proiect pentru a-si dovedi rentabilitatea Poate fi comparata cu rata dobanzilor sau rata interna de rentabilitate a altor proiecte

Pag. 7/ 7

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy