TEMA I. OBIECTUL DE STUDIU MANAGEMENTUL PRODUCIEI INDUSTRIALE 1.1. Obiectul de studiu i cercetare 1.2. Evoluia tiinei de management 1.3.

Procesele de management 1.4. Relaiile de management 1.5. Clasificarea i coninutul funciilor de management 1.1. Obiectul de studiu i cercetare Managementul produciei, ca tiin, reprezint o component a managementului, n general, i, de fapt, una din cele mai dezvoltate, deoarece, anume, de la managementul produciei i are nceputul teoria de management. Avnd ca promotori pe H. Fayol i F. W. Taylor, managementul s-a constituit ca tiin la nceputul secolului XX. Managementul produciei, fiind form de gestiune a produciei, are n calitate de obiect de studiu combinarea i folosirea raional a resurselor umane, i material-financiare ale ntreprinderii cu scopul de a realiza procesul de producie n cel mai eficient mod, care ar aduce proprietarului un venit satisfctor. Premisa necesar oricrei produceri o constituie fora de munc, obiectele i mijloacele de munc. Iniierea unui proces de producie presupune unirea deliberat a acestor factori. Procesul de producie const n transformarea materiei prime n produs finit. Schimbrile au loc numai atunci, cnd toi factorii vor fi combinai ntr-un mod concret, iar toate procesele particulare vor fi combinate raional n spaiu, deoarece e necesar amplasarea lor sub form de locuri de munc, i n timp, iar, pentru transformarea materiei prime n produs finit, e necesar o anumit perioad de timp. Scopul fiecrei ntreprinderi const n realizarea procesului de producie att din punct de vedere organizatoric, ct i economic, cu mai puine cheltuieli materiale, munc, timp i mijloace, i n obinerea de rezultate profitabile. Aceast tiin e inerent oricrei produceri materiale dezvoltate, unde e organizat o activitate economic, n care se folosesc obiecte i mijloace de munc, tehnic. tiina Managementul produciei la ntreprinderile industriei alimentare studiaz aciunea legilor economice n condiiile ntreprinderii, desfoar legitatea dezvoltrii ntreprinderii, ce rezid din aceste legi. Pe baza cunoaterii legilor economice i a influenei lor specifice asupra procesului de producere, aceast tiin formeaz principii raional e de gestiune a produciei pentru fiecare etap de dezvoltare economic i indic metodele lor de realizare. Putem enumera multe tipuri de ntreprinderi, ce difer dup capacitatea lor, tipul de producie,
1

numrul lucrtorilor, ali parametri. Fiecare ntreprindere se caracterizeaz prin particulariti deosebite, dar, n acelai timp, fiecare ntreprindere i formeaz activitatea conform reglementrilor i principiilor comune pentru toate ntreprinderile. Orice ntreprindere reprezint un sistem dinamic compus, dependent de alte sisteme i format dintr-un numr mare de elemente, ce se gsesc n permanent micare i dezvoltare. Dezvoltarea ntreprinderii e determinat de funciile elementelor, i invers, activitatea elementelor componente e determinat de direcia dezvoltrii sistemului n ntregime, ntreprinderea. Astfel, obiectul de studiu al disciplinei Managementul produciei la ntreprinderile industriei alimentare const n totalitatea metodelor, instrumentelor i tehnicilor de gestiune a ntreprinderii n scopul realizrii obiectivelor definite printr-un mod eficient de utilizare a resurselor disponibile. Obiectul de cercetare al disciplinei Managementul produciei la ntreprinderile industriei alimentare este ntreprinderea, ca verig de baz a economiei de pia. Numai aici, n seciile, sectoarele i la locurile de munc decurge procesul de producere. Numai n cadrul ntreprinderii pot fi combinate raional, n timp i n spaiu, cele trei elemente ale procesului de producere, rezultatul cruia l constituie produsele concrete cu valoare de utilizare de o anumit calitate. n Republic, n perioada de tranziie la economia de pia, odat cu aprobarea Legii cu privire la antreprenoriat i ntreprindere, au nceput s funcioneze ntreprinderi cu structuri organizatorice i juridice diferite. Alturi de ntreprinderile de stat, au aprut societi cu rspundere limitat, pe aciuni, de arend, ntreprinderi n nume colectiv i n comandit, individuale etc. Baza diferenei acestor ntreprinderi const n forma de proprietate, scopul activitii, metodele i formele lor de realizare rmnnd, ns, aceleai: realizarea plusvalorii, profitului, prin satisfacerea necesitilor clienilor. Indiferent de forma de proprietate, procesul de producie, la fiecare ntreprindere, necesit un management al producerii realizat pe baza metodelor tiinifice, ce in cont att de legitile economice generale, ct i de particularitile organizatorice industriale. Conceptul de organizare tiinific a producerii, ca urmare a introducerii metodelor, principiilor avansate, rmne acelai pentru ntreprinderile de toate formele de proprietate. Pentru studiul legilor, legitilor activitii ntreprinderii, la disciplina Managementul produciei la ntreprinderile industriei alimentare, se uziteaz diferite metode. Dup cum a fost evideniat, ntreprinderea este un sistem complex, alctuit din subsisteme intercalate i interdependente. nrutirea activitii unui element al ntreprinderii secie, sector, flux etc. poate atrage consecine nedorite pentru ntreaga ntreprindere. Deci, studierea activitii de
2

producie impune ca toate elementele i evenimentele economice s fie studiate n interaciune, interdependen, legtura reciproc, n dezvoltare i schimbare. Datorit acestora se identific determinarea istoric a diferitelor forme i metode ale managementului produciei, se stabilesc direciile principale de dezvoltare a ntreprinderii n perspectiv. Deoarece dependenele dintre fapte i evenimente au un caracter de cauz i efect, la studierea evenimentelor trebuie scoas la iveal cauza apariiei problemei i apoi de acionat n direcia necesar pentru rezolvarea ei. Dezvoltarea ntreprinderii constituie rezultatul soluionrii problemelor aprute n activitatea ei economic. Perfecionarea producerii se petrece n urma adaptrii la noi condiii de activitate, de gestiune, n condiiile economiei de pia. Un loc de frunte n studierea managementului produciei n cadrul ntreprinderilor alimentare l ocup metodele de analiz i sintez. Analiza face posibil studierea minuioas a tuturor activitilor, ce au legtur cu activitatea de producie a ntreprinderii i reprezint o surs de cunoatere i de adaptare a practicilor naintate. Analiza identific un bogat i variat material necesar pentru estimarea situaiei economice a ntreprinderii. Pe baza datelor de analiz, se efectueaz sinteza laturilor pozitive, elaborarea msurilor pentru lichidarea lacunelor identificate i proiectarea activitii, funciilor pentru raionalizarea avansat a producerii. Dac analiza const n arta de descompunere i desfacere, atunci sinteza rezid n arta de combinare. La analiza proceselor de producie i a ntregii activiti a ntreprinderii , o larg folosire revine metodelor economico-matematice. Sinteza, selectarea variantelor optimale de organizare a produciei e imposibil fr folosirea metodelor de previziune economic. Sarcinile de baz ale Managementului produciei la ntreprinderile industriei alimentare sunt urmtoarele: instituirea unei structuri eficiente de gestiune a activitii ntreprinderii; formarea condiiilor de cooperare ntre funciunile ntreprinderii; constituirea unei structuri raionale de producie a ntreprinderii; organizarea eficient a managementului pregtirii i producerii de baz, ce reprezint destinaia-scop a ntreprinderii; crearea condiiilor pentru utilizarea efectiv a capacitii de producere i a altor resurse de producere; organizarea managementului subdiviziunilor de servire material i tehnic a producerii: - repararea utilajului i a mijloacelor de transport; - asigurarea subdiviziunilor ntreprinderii cu diferite tipuri de energie; - asigurarea sistemului de depozitare i a lucrrilor transportului intern etc.

eficientizarea managementului asigurrii ntreprinderii cu materie prim, materiale, resurse de energie, mijloace de munc necesare; folosirea, n activitatea ntreprinderii, a metodelor, instrumentelor i a tehnicilor noi de activitate, ce corespund noilor condiii ale economiei de pia; organizarea eficient a conducerii operative a producerii.

Toate sarcinile enumerate determin componentele i coninutul disciplinei Managementul produciei la ntreprinderile industriei alimentare. Iniial, disciplina face cunotin general cu noiunea de management al produciei, funciile manageriale, relaiile i procesele de management. Deoarece procesele de producie se realizeaz n cadrul ntreprinderii, cercetarea ei trebuie nceput cu studierea funciunilor ntreprinderii, rolul fiecreia n procesul de gestiune a ntreprinderii i n determinarea structurii organizatorice de management. Cu noiunea de ntreprindere i particularitile ei n cadrul industriei alimentare ncepe, propriu-zis, managementul produciei industriei alimentare. Clasificarea ntreprinderilor dup forma de proprietate i felurile de activitate, structura general i productiv, direciile de perfecionare a structurii reprezint caracteristicile de baz ale ntreprinderii. Intrnd n detalii, cursul prevede studierea procesului de producie, a structurii lui, a metodelor de organizare. Un loc deosebit, n curs, li se atribuie organizrii procesului de producie de baz, organizrii auxiliare i de servire, de a cror organizare raional depinde activitatea ntregii ntreprinderii. Se prevede studierea metodelor de determinare a capacitii de producie a ntreprinderii, a seciilor i a direciilor de utilizare raional a ei, a organizrii asigurrii materiale i tehnice; modelelor progresive de gospodrire, anume, organizrii autogestiunii interne i, n sfrit, organizrii operative a producerii. Managementul produciei, ca tiin, este situat la hotarul dintre disciplinele economice i tehnice. n primul rnd, ntreine o legtur intern cu economia politic, economia ramurii industriale, statistica, planificarea, n al doilea rnd, cu tehnologia produselor alimentare, utilajul ntreprinderii industriei alimentare, caracteristicile fizice i chimice ale materiei prime. Legtura disciplinei Managementul produciei la ntreprinderile industriei alimentare cu alte discipline economice se bazeaz pe studiul acelorai legi economice, dar n diferite proporii de aciuni i condiii concrete de manifestare. Interferena cursului cu tiinele tehnice e determinat de faptul c metodele concrete de gestionare, n mare msur, depind de metodele tehnologice i tehnice de prelucrare a materiei prime, de transformare a ei n produs finit, de caracteristicile constructive i de exploatare a utilajului folosit. Multe probleme organizatorice pot fi rezolvate cu succes doar pe baza cunoaterii particularitilor tehnice i tehnologiei folosite.
4

Scopul disciplinei Managementul produciei la ntreprinderile industriei alimentare const n necesitatea de a aduce la cunotin studenilor, viitorilor manageri, a studiilor necesare teoretice i a deprinderilor practice n gestiunea activitii de producie la ntreprinderile industriale, n cutarea rezervelor de sporire a eficienei i a calitii produciei cu scopul de a deveni competitiv pe pia. 1.2. Evoluia tiinei de management Preocuprile privind conducerea activitii umane s-au dezvoltat pe msura creterii complexitii produciei sociale. Teoriile tiinei managementului, n aceast perioad, au fost prefigurate n mai multe coli, dezvoltarea crora poate fi structurat n trei etape, ce se caracterizeaz prin diferite abordri, i anume: abordarea clasic; abordarea comportamental; abordarea tiinific.

Abordarea clasic definete perioada n care funciunile managementului sunt exercitate de proprietarul afacerii, pe baz de intuiie, experien practic i bun sim. Abordarea clasic a evoluat de la nevoia de a conduce activitatea cu scopul atingerii rezultatului dorit. Aceast perioad este marcat prin apariia conceptelor generale de conducere, care aveau la baz dorina de a spori eficiena i productivitatea muncii. coala clasic are ca principali reprezentani pe F. W. Taylor, H. Fayol, F. Gilbert, H. Gant, M. P. Follet, L. Urwik, J. Menney, care stabilesc primele principii de organizare i conducere. n acest context, apar lucrrile lui Frederick W. Taylor (SUA) i H. Fayol (Frana). Ambii s-au concentrat asupra mbuntirii productivitii muncii, folosind munca mai eficient. Teoria managementului clasic s-a focalizat pe dou scopuri principale: dezvoltarea principiilor de baz care ar putea ndruma proiectarea, crearea i meninerea unei organizaii mari; identificarea funciilor de baz ale conducerii organizaiei. Astfel, Taylor introduce organizarea divizrii pe funcii de execuie, pe de o parte, i funcii de conducere, de administraie, pe de alt parte. F. W. Taylor se baza pe gsirea vitezei optime de lucru, pregtirea lucrtorilor pentru realizarea lui n modul corespunztor i remunerarea muncii printr-un sistem de plat stimulativ. Taylor considera c doar un aa sistem poate atrage cooperarea ntre conductori i lucrtori. Fayol definete, pentru prima dat, funciunile ntreprinderii i atributele conducerii. El a identificat 14 principii, pe care le-a considerat importante pentru conducerea organizaiei:

diviziunea muncii, autoritatea, unitatea autoritii, unitatea conducerii, organizarea ierarhic a autoritii, centralizarea, subordonarea interesului individual celui comun, stimularea personalului, ordinea, echitatea, disciplina, stabilitatea personalului, iniiativa i spiritul de solidaritate. n final, H. Fayol a identificat 4 funcii ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Abordarea clasic a adus contribuii majore la crearea managementului, cea mai semnificativ a fost identificarea managementului ca un element important ntr-o societate organizat i a funciilor specifice managementului, ca baz a sistemului managerial al organizaiei. coala comportamental sau a relaiilor umane are ca reprezentani pe M. P. Follet, E. Mayo, D. Mc. Gregor, H. Simon, M. Weber etc. i reconsider factorul uman n procesul de conducere. Abordarea comportamental s-a dezvoltat, deoarece, chiar respectnd principiile abordrii clasice, eficiena i armonia total la locul de munc nu au putut fi atinse. Concepiile relaioniste au ca suport ideea c oamenii pot fi determinai s munceasc mai productiv, dac li se satisfac anumite necesiti psihologice i sociale. n acest sens, principala sarcin a managementului const n coordonarea eforturilor umane, care trebuie realizat n condiiile studierii, cunoaterii i satisfacerii acestor necesiti. Abordarea comportamental poate fi divizat n dou ramuri: abordarea relaiilor umane i abordarea tiinific a comportamentului. Abordarea relaiilor umane a pus accentul pe importana muncii n echip i importana abilitilor umane n management. Abordarea relaiilor umane a creat o baz tiinific, ntruct sociologii au nceput s studieze comportamentul oamenilor la locul de munc. Ei au ajuns la concluzia c comportamentul omului este cu mult mai complex dect dac este tratat n calitate de muncitor simplu, care poate fi motivat pentru munc doar prin simpla remunerare. Abordarea tiinific a comportamentului a fost preocupat de natura muncii i de gradul n care poate satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor i abilitilor. Astfel, managementul comportamental a contribuit la dezvoltarea managementului referitor la conducerea muncitorilor. Limita acestei abordri este condiionat de faptul c rezultatele cercetrii pot varia n funcie de cercettorul comportamentului. Abordarea tiinific reprezint rezultatul dezvoltrii rapide a tiinei, tehnicii i tehnologiilor, teoriei sistemelor. Este etapa conturrii unui ansamblu de metode, tehnici i instrumente de management, n care se deosebesc dou direcii: coala cantitativ sau matematic i coala sistemic. coala cantitativ este reprezentat de specialitii A. Kaufman, J. Starr, P. Kornay etc., care abordeaz conceptele provenite, n majoritate, din matematic i statistic. Ea provine de la
6

utilizarea cercetrilor operaionale n rezolvarea problemelor complexe de nalt tehnologie folosite de ntreprinderile mari. Cel mai frecvent, erau utilizate teoria grafurilor, firelor de ateptare, analiza combinatorie, programarea linear, dinamic, etc., n special, n abordarea funciilor de previziune i organizare ale conducerii. coala sistemic constituie o sintez a colilor precedente, fiind reprezentat de J. Males, C. Popov, P. Drucker, R. Johnson, K. Fast etc. Caracteristica definitorie a studiilor de management realizate de aceast coal o reprezint folosirea unei gam e largi de concepte, metode i tehnici din numeroase tiine economice, precum: analiza economic, finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept, informatic etc. Se bazeaz pe faptul c obiectul cercetrilor l constituie ntreprinderea ca un tot unitar, alctuit din procesele care au loc n cadrul acesteia. ntreprinderea, ca sistem complex, se compune din subsisteme, cel informaional, structura formal i informal, statutele i rolurile, mediul ambiant etc. Managementul, ca tiin, presupune stabilirea unor principii, metode i tehnici de lucru, cu caracter general, a cror utilizare trebuie s asigure folosirea eficient a resurselor umane, materiale i financiare ale acestui sistem. Managementul tiinific, astfel, a furnizat tehnici i soluii la programele de producie i de dezvoltare a forelor umane, la cele de planificare calendaristic a reparaiilor i problemele bugetare. Specialitii americani consider sistemul actual de management o continuare a managementului tiinific. Abordarea sistemic scoate la iveal faptul c organizaiile trebuie privite ca sisteme complete. Aceast perspectiv implic conducerea i rezolvarea problemelor n fiecare component a organizaiei, dar pune accentul pe faptul c aciunile ntreprinse ntr-o component a sistemului influeneaz asupra celorlalte i asupra organizaiei n ntregime. Astfel de influen rezult din faptul c organizaia constituie un sistem deschis care interacioneaz activ i permanent cu mediul extern n privina obinerii i furnizrii resurselor. Abordarea probabilistic a managementului tiinific ajut la perceperea modului n care diferite componente, recunoscute de ctre abordarea sistemelor, sunt compatibile. El se manifest prin adoptarea unei linii de mijloc ntre punctul de vedere universalist, care susine c exist cea mai bun cale de dirijare a funciilor de management, i punctul de vedere situaionalist, care privete fiecare situaie ca fiind unica. n consecin, managementul pornete de la zero n fiecare situaie nou, explicnd-o prin faptul c nu exist cea mai bun cale care s fie aplicat. Astfel, aplicarea acestui principiu se bazeaz pe o anumit probabilitate a variantelor, cum ar fi mrimea ntreprinderii sau caracteristicile activitilor. Managementul ca tiin a nregistrat permanent noi acumulri. n viitorul apropiat, domeniul problemelor abordate va cunoate o puternic dezvoltare. Teoria sistemelor de
7

producie va fi universal i va cuprinde sisteme integrate. De asemenea, va spori capacitatea de proiectare a sistemelor de management cu caracteristici previzibile, se va intensifica i generaliza conducerea asistat de computer. 1.3. Procesele de management Ansamblul proceselor de munc desfurate n orice sistem uman, n orice organizaie, se pot diviza n dou categorii principale: procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc, fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, genereaz un ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz, n principal, prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate, cu un caracter preponderent multilateral. Astfel, procesul de management n organizaie const n ansamblul fazelor i proceselor, prin care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii. n cadrul proceselor de management, se delimiteaz mai multe componente principale, crora le corespund funciile sau atributele conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management, exercitat n toate organizaiile, deci, inclusiv n firme, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se poate structura, n funcie de modul n care sunt concepute i exercitate atributele sale, n trei faze sau etape principale: - faza previzional, corespunde managementului previzional, caracterizat prin stabilirea obiectivelor pentru ntreprindere. Elaborarea direciilor strategice i tactice, fiind o activitate prioritar, atribuie acestei faze un caracter de anticipare. - faza de operaionalizare, corespunde managementului operativ, caracterizat prin organizarea, coordonarea i antrenarea personalului la realizarea obiectivelor stabilite n planurile i prognozele ntreprinderii. - faza final de comensurare i interpretare a rezultatelor se caracterizeaz prin evaluarea i controlul rezultatelor, obiectivelor i sarcinilor elaborate n prima faz. Activitile acestei faze

poart un caracter constatativ i, nchiznd un ciclu de management, ele pregtesc premisele pentru urmtorul ciclu. ntre cele trei faze ale managementului organizaiei exist o strns interdependen, ele fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i complexitii procesului de conducere i a caracterului sistemic al activitilor oricrei organizaii. Nu e mai puin adevrat faptul c materiile prime, pe care se fundamenteaz fazele i funciile manageriale, sunt informaia i oamenii. Ponderea deosebit a factorului uman n management este subliniat de numeroi specialiti, precum: Scott Shell, James Dean .a. Harold Parnes abordeaz factorul uman n dubla ipostaz de resurs a managementului i sub aspectul uman. Informaiile servesc la elaborarea deciziilor principalul instrument managerial prin care se manifest, n modul cel mai pregnant, specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziilor depinde sensibil eficacitatea managementului organizaiilor, indiferent de dimensiunea sau ramura economiei. 1.4. Relaiile de management Al doilea element inclus n definiia tiinei managementului, ce determin, ntr-o msur decisiv, specificitatea sa, l reprezint relaiile de management. n esen, relaiile manageriale pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele de planificare, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare ale activitilor acestora. Pentru o edificare mai deplin asupra caracteristicilor relaiilor de management, este util o abordare mai analitic. Analiza factorilor, care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management n cadrul organizaiilor, relev o tripl determinare: - social-economic, care const n dependena relaiilor de management, de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de natura relaiilor de producie. ntreprinderile care se bazeaz pe acelai tip de proprietate asigur aceleai caracteristici social-economice, susinute de anumite metode de management: argumentarea activitilor n temeiul acelorai principii de management, utilizarea anumitor metode de management, abordarea unor modaliti identice sau asemntoare de management participativ. - tehnico-material, care const n dependena trsturilor conducerii de caracteristicile obiectelor i a mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnic i material al ncadrrii ntreprinderilor n ramuri i subramuri. Acest element asist divizarea managementului n funcie de profilul de producie. n acest fel, se asigur premise mai bune pentru considerarea specificului relaiilor de management determinate de profilurile activitii de producie n

diferite industrii ramuri industriale sau sectoare de producie. - uman, caracterizeaz raporturile dintre salariai i raporturile de conducere, care sunt influenate de diferenele manifestate pe planul relaiilor de management ntre firmele similare, i anume: natura proprietii; profilul ntreprinderii; resursele tehnico-materiale i financiare etc.

Pentru o determinare mai concret a caracteristicilor relaiilor de management, este util o abordare mai analitic. n acest scop, se poate utiliza analiza relaiilor de conducere n funcie de principalele variabile care le influeneaz, printre care se enumer: sfera de atribuie, competene i responsabiliti ale ntreprinderii; concepia cadrelor de conducere despre managementul organizaiei; potenialul uman; categoria i dimensiunea ntreprinderii; complexitatea i continuitatea procesului de producie; caracteristicile proceselor tehnologice; caracteristicile procesului de aprovizionare i comercializare a produciei; dispersarea teritorial a subdiviziunilor ntreprinderii; caracteristicile materiei prime, materialelor i produselor finite. gradul de mecanizare i automatizare a tratrii informaiilor; legislaia privind agenii economici etc.

1.5. Clasificarea i coninutul funciilor de management Managementul reprezint un proces a crui esen const n funciile sau atributele sale. Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului, n mod aprofundat, constituie premise majore pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii. Crearea premiselor de folosire corect i eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor i procedurilor de management nu poate fi realizat fr o bun cunotin a funciilor de management. Exist mai multe opinii referitoare la numrul funciilor manageriale, Pentru prima dat, Henry Fayol a identificat i analizat procesele de management, definind n cadrul lui cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management diferit, stabilind, parial, alte funcii. Astfel, Justin Longenecker i Charles Pringle delimiteaz patru funcii: planificarea

10

i luarea deciziilor, organizarea pentru performane eficace, dirijarea i motivarea i, ultima, controlul rezultatelor. Astfel, funciile reprezint anumite grupe omogene de activiti, ce trebuie urmate de echipa de management, n vederea conducerii ntreprinderii, cu scopul realizrii obiectivelor i sarcinilor ei. Ele se succed ntr-o anumit ordine n timp i sunt efectuate de orice subiect de conducere ce execut o influen raional asupra obiectului condus n vederea stabilirii obiectivelor i realizrii lor. Funciile pot fi definite printr-o serie de trsturi caracteristice: Sunt elemente specifice procesului de management. Ele difereniaz procesul de management de cel de execuie; Sunt executate n toate unitile economice, indiferent de mrime, forma de proprietate sau forma organizatoric i juridic; Se execut la toate nivelurile ierarhice, dar difer de forma de manifestare i coninut; Au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice; Difer de la un comportament la altul; Coninutul funciilor este dinamic n funcie de factorii de influen.

Astfel, procesul de management se poate diviza, avnd n vedere natura sarcinilor implicate i modul lor de realizare, n urmtoarele cinci funcii manageriale recunoscute: - previziune sau planificare; - organizare; - coordonare; - motivare-antrenare; - evaluare-control. Planificarea este funcia ce asigur o identificare previzibil a viitorului prin intermediul planurilor ce determin principalele obiective ale ntreprinderii, resursele necesare i modul de combinare a acestora. Planificarea permite coordonarea eforturilor n direciile stabilite de ctre ntreprindere. Planificarea nseamn orientarea la viitor. Ea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea schimbrii i a consecinelor i servete la anticiparea consecinelor unor aciuni specifice ce vor fi ntreprinse n viitor, permind stabilirea standardelor de performan ce trebuie atinse. Rezultatul acestei funcii pot fi grupate n trei grupe: prognoze, planuri i programe, care difer prin orizontul de timp i gradul de detaliere al obiectivelor. Prognozele sunt nite orientri de lung durat, in de previziuni n jurul limitei de cel puin 10 ani. Reprezint un set de date fr mari detalieri. in de strategii i politici, direcii de evoluie a ntreprinderii. Poart un caracter aproximativ cu valori i numere indicative.

11

Planurile pot fi de durat lung (3-5 ani), medie (2-3 ani), curente (1 an) i operative (mai mici de 1 an). Detalierea lor este invers proporional cu durata, planurile operative sunt cele mai detaliate. Planurile de o durat mai lung constituie baza activitilor ncorporate n planurile duratei urmtoare. Programele, de asemenea, reprezint funcia de planificare. Ele const n concretizarea, detalierea, n timp i spaiu, a aciunilor planurilor operative, innd cont mai mult de o anumit funciune sau activitate a ntreprinderii, de exemplu, programul grafic de aprovizionare zilnic cu materie prim, programul de producie pe secie, programul de reparaii a utilajelor, etc. Activitile specifice acestei funcii sunt urmtoarele: elaborarea strategiilor, politicilor, direciilor de evoluie ale ntreprinderii; cuantificarea obiectivelor, rezultatelor finale scontate ce trebuie atinse; programarea aciunilor, stabilirea ordinii de succesiune a acestora, n funcie de importana i condiionrile reciproce, precizarea duratei de realizare a fiecrei aciuni; evaluarea eforturilor financiare, resurselor materiale i umane necesare, stabilirea modului lor de utilizare. Activitatea de planificare este succedat de alte activiti, ce se efectueaz ntr-o anumit ordine logic, ea fiind urmat de implementarea concret, de urmrirea, controlul i revizuirea obiectivelor n funcie de rezultatele obinute. Astfel, chiar de la nceput, funcia de planificare presupune un ciclu de funcii manageriale. Funcia de organizare implic responsabilitate pentru stabilirea cadrului organizatoric optim, care s permit funcionalitatea ntreprinderii, organizeaz combinarea resurselor umane, materiale i financiare la nivelul compartimentelor i ntreprinderii, n general. Se manifest prin definirea elementelor care determin cadrul organizatoric al ntreprinderii: structura organizatoric, elementele i relaiile din cadrul acesteia; componentele de funcionalitate a ntreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, serviciul comercial, producia, personalul, finanele; sistemul informaional, care trebuie s concorde cu sistemul organizatoric; metodele de combinare a factorilor de producie n vederea realizrii obiectivelor de activitate ale ntreprinderii. Coordonarea const n ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului i ale subsistemelor ntreprinderii n cadrul sistemului de planificare i organizare stabilite. Coordonarea apare ca urmare a influenei factorului dinamic, schimbtor

12

asupra condiiilor de activitate, care impun: coordonarea elementelor ntreprinderii n scopul atingerii unor proporionaliti i rapoarte; necesitatea corelrii adecvate a deciziilor i a aciunilor de ntreprins; comunicarea adecvat la toate nivelurile manageriale, care pot fi att bilaterale, ct i multilaterale. Realizarea acestei funcii depinde de potenialul cadrelor de conducere i de exercitarea corect a celorlalte funcii manageriale, iar calitatea coordonrii confer activitilor ntreprinderii flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caracteristici importante n condiiile de activitate ntr-un mediu concurenial. Antrenarea-motivarea const n corelarea satisfacerii necesitilor intereselor personalului cu realizarea obiectivelor ntreprinderii. Utilizarea metodelor de motivare este orientat la remunerarea rezultatelor. Eficiena funciei de antrenare depinde de luarea n considerare a anumitor cerine la elaborarea sistemului de stimulare a personalului. Sistemul trebuie s fie: complex, s ntruneasc stimulente materiale i morale; difereniat, s in cont de specificul fiecrei persoane, fiecrui grup de persoane; gradual, s satisfac succesiv necesitile personalului, innd cont de interdependenele dintre diferite categorii de necesiti. n ansamblul de funcii manageriale, motivarea-antrenarea ocup un loc de frunte, deoarece pune n funcie celelalte funcii. Controlul-evaluare are un rol important n realizarea obiectivelor sistemului ntreprinderii. Aceast funcie identific: msurarea rezultatelor obinute; compararea rezultatelor atinse i calcularea abaterii lor de la cele planificate; determinarea cauzelor care au generat aceste abateri; efectuarea corectrii procesului de realizare a obiectivelor sau a sarcinilor planificate.

Funcia de control nchide ciclul de conducere a activitii manageriale. Realizarea ei va influena procesul de gestiune, eficiena procesului de conducere. Prin procedeul de conducere nelegem procesul aplicat de manageri n scopul lurii deciziilor, implementrii lor i obinerii informaiilor necesare lurii deciziilor, nemijlocit. Instrumentele de conducere sunt mijloacele pe care le are la dispoziie managerul pentru a-i exercita funciile, respectiv: regulamente, planuri, programe, tabloul de bord etc. Tehnica de conducere denot modul concret de aciune al

13

managerilor, determinat de metoda de conducere aplicat; prin tehnica de conducere se creeaz o simbioz ntre cunotinele propriu-zise (tehnice) ale conductorului i miestria sa personal n utilizarea procedeelor i instrumentelor de conducere. Controlul comport un caracter continuu, preventiv i corectiv. Toate funciile manageriale sunt interdependente, fiecare din ele presupunnd existena i dezvoltarea celorlalte. Ponderea activizrii fiecreia din ele depinde de maturitatea ntreprinderii, specificul activitilor ei. n procesul de conducere, se evideniaz unele principii de baz ale funciilor de management: sunt specifice doar cadrelor de conducere; au un caracter general pentru toate ntreprinderile; se regsesc, n mod diferit, n raport cu nivelul ierarhic al conducerii; se caracterizeaz prin coninut i form diferite, innd cont de obiectivele, perioadele de referin, tehnicile de realizare a activitii etc.

14