Control de gestiune

lect.univ.dr. Mdlina Dumitru

Capitolul 8 CENTRE DE RESPONSABILITATE Organizarea n centre de responsabilitate tinde s generalizeze, n cadrul ntreprinderii, relaii de tip client-furnizor ntre entiti autonome pentru a regsi avantajele de suplee i reacie ale entitilor mici, meninnd totodat caracteristicile legate de mrimea companiei. Un centru de responsabilitate regrupeaz un ansamblu de activiti ce depind de acelai responsabil. Pentru identificarea unui centru de responsabilitate trebuie analizate urmtoarele aspecte: natura activitilor derulate, un centru regrupeaz activiti omogene; deinerea controlului, un centru de responsabilitate trebuie s aib un responsabil bine identificat; capacitatea de decizie real a responsabilului; situaia resurselor: centrul de responsabilitate trebuie s aib propriile sale mijloace care s fie convergente cu obiectivele care i-au fost fixate. Aceste aspecte pot fi rezumate astfel: Natura centrului Caracteristicile i elementele de Criteriile i indicatorii de responsabilitate responsabilitate utilizai Centrul de cost Obiectivele de activitate previzionate sunt Cantitatea produs realizate la cel mai mic cost, n condiiile respectrii obiectivelor de calitate i de timp Centrul nu este rspunztor de nivelul su de Costul unitar al unei activitate uniti de msur Costul unitar al produselor Calitatea Termenul Centrul de cheltuieli Nu se evalueaz rezultatele obinute Costul total al centrului

Obiectivul const n respectarea prevederilor Calitatea serviciilor bugetare exprimat n rata reclamaiilor, timp mediu de rezolvare a Se acord importan calitii serviciilor unei plngeri etc. prestate Se maximizeaz cifra de afaceri n ceea ce privete nivelul i componena vnzrilor Mrimea cifrei de afaceri Structura cifrei de afaceri (calitatea cifrei de afaceri) Uneori, se pot minimiza cheltuielile de comercializare Costurile centrului

Centrul de venituri

Control de gestiune

lect.univ.dr. Mdlina Dumitru

Natura centrului de responsabilitate Centrul de profit

Caracteristicile i elementele de Criteriile i indicatorii responsabilitate utilizai Are responsabilitate n ceea ce privete cifra EBE de afaceri i consumurile, innd cont de mijloacele (de munc i de capital) alocate i Eficiena centrului: specifice referitoare la rezultate Producie/Mijloace utilizate Are responsabilitate mic sau deloc referitoare la raportul capacitate utilizat/capacitate disponibil Randamentul mijloacelor alocate: marj/capital Calitatea produselor Respectarea termenelor Responsabilitate global n ceea ce privete cifra de afaceri, consumurile i un anumit nivel al rentabilitii activelor Viziune global a eficienei Costul pierderilor: producie/resurse utilizate

Centrul de Responsabilitate referitoare la costurile de Costul neutilizrii: investiii sau de capacitate resurse disponibile rentabilitate utilizate Decuparea n centre de responsabilitate face obiectul controlului de gestiune. Ea depinde, desigur, de obiectul de activitate al ntreprinderii, de structura sa i de nivelul de integrare. Fiecare diviziune presteaz servicii sau livreaz bunuri ctre celelalte. Schimburile interne ntre centrele de responsabilitate ridic problema evalurii preului de cesiune ntre centrul furnizor i centrul client. Noiunea de pre nu trebuie s genereze neaprat un profit, aa cum se ntmpl n cazul preului de vnzare.

OBIECTIVELE URMRITE PRIN PREUL DE CESIUNE Evaluarea performanei curente i a profitabilitii fiecrui centru de responsabilitate (divizie) pentru a-i determina competitivitatea i autonomia financiar. Transferul afecteaz costurile i veniturile centrelor implicate n micrile interne. Creterea profitului centrului de responsabilitate. Preurile de cesiune intern trebuie s asigure competitivitatea centrului prin maximizarea profitului propriu i cel al organizaiei din care face parte. Asistarea centrului de responsabilitate. Un pre de cesiune corect stabilit pe baza costurilor reale poate sta la baza unor decizii legate de: cumprare sau fabricare, vnzare sau transfer etc. Estimarea corect a ctigurilor n decizia de investire. Acest obiectiv este legat de modul de alocare a resurselor mai ales n cazul celor limitate i care implic la nivelul companiei luarea unor decizii legate de investire, prin care s se asigure eficiena maxim.

Control de gestiune

lect.univ.dr. Mdlina Dumitru

METODE DE STABILIRE A PREULUI DE CESIUNE INTERN n practica internaional se cunosc dou categorii de metode de stabilire a preului de cesiune intern: 1. Metode bazate pe pre; 2. Metode bazate pe cost. 1. Metode bazate pe pre Pot s ia n considerare fie preul pieei fie un pre negociat. Metoda preului pieei. Aceast metod se bazeaz pe principiul costului de oportunitate. Preul de pia corespunde unei logici de pia n care centrele de responsabilitate beneficiaz de libertatea de a cumpra sau vinde n afara ntreprinderii n cazul n care exist o pia. Toate transferurile interne se fac la preul pieei, care pentru furnizor trebuie s acopere veniturile pierdute ca urmare a transferului iar pentru beneficiar costul pe care ar fi dispus s l plteasc pentru obinerea bunurilor necesare. n cazul existenei unei piee pentru bunurile transferate, managerii centrelor de profit pot s hotrasc ce pre ar putea s suporte sau ce pre ar vrea s primeasc pentru bunurile lor aduse pe pia i s compare aceste preuri cu preurile interne de cesiune. Pot fi reinute mai multe preuri, dar se caut definirea unor preuri stabile pe termen lung cu condiia existenei unei piee i a cunoaterii preului de pia pe termen mediu i a preului de pia mai puin un comision. Exemplul 1. O companie are dou centre de profit CP1 i CP2. Centrul CP1 vinde jumtate din producie pe pia i transfer cealalt jumtate centrului CP2. Costurile i veniturile perioadei sunt:

Elemente CP1 um CP2 um Total um Vnzri externe 160.000 480.000 640.000 Costul de 240.000 200.000 440.000 producie Profitul 200.000 companiei Se cere stabilirea consecinelor folosirii preului pieei ca pre de cesiune. Rezolvare

Avantajele preului pieei: Pentru autonomia divizionar. ntr-o companie descentralizat, managerii diviziilor trebuie s aib autonomie n producie, vnzare i cumprare n folosul performanelor. Ca urmare se orienteaz n principal spre vnzare n detrimentul transferului. Autonomia le d dreptul negocierii preului, inclusiv la intern, iar baza va fi ntotdeauna preul pieei. Maximizarea profitului companiei. Managerii centrelor doresc preuri avantajoase i beneficii mari, ca urmare, ncearc s reduc costurile administrative, de distribuie i de transport. Msurarea performanelor diviziilor. Existena unui pre de cesiune diferit de preul de vnzare va genera discuii asupra transferurilor interne. De exemplu:

Control de gestiune

lect.univ.dr. Mdlina Dumitru

- Dac un centru CP1 se ateapt s vnd unui centru CP2 la 160 um/u, n timp ce preul pieei este de 200 um/u, este normal ca managerul de la CP1 s se orienteze spre vnzare. Pentru CP2 cumprarea de pe pia va aduce o pierdere comparativ cu achiziionarea de la CP1. - Dac CP1 vinde la 200 um/u (preul pieei) i CP2 cumpr de pe pia la aceeai sum, transferul direct ntre cele dou centre implic economisirea cheltuielilor de transport. Dezavantajele preului pieei: Preul pieei este temporar datorit mecanismelor economiei. Nu ntotdeauna duce la folosirea complet a capacitilor de producie. Multe produse nu au un pre echivalent pe pia de aceea se aduce preul unor produse similare. Preul de pe piaa extern pentru transferurile interne este imperfect. Creterea vnzrilor implic o reducere a preului. 2. Metode bazate pe cost Aceast alegere privilegiaz o logic de integrare, n care unitile trebuie n primul rnd s aprovizioneze centrele interne. Preul se formeaz pe baza unui cost la care se adaug o marj determinat astfel nct s incite la eficientizarea centrului de responsabilitate vnztor. Soluia este deseori folosit n practic din urmtoarele considerente: transferul intern nu nseamn pia extern; chiar dac ar exista pia extern, preul practicat este influenat de o serie de factori (mrimea preului stabilit, cerere limitat extern etc.). Costurile utilizate pentru stabilirea preurilor de cesiune intern pot fi: costul total; cost total plus un procent de profit; costul marginal. Alegerea costului este de competena managerului i se coreleaz cu obiectivele fixate. Metoda costului total. Costul total este costul absorbant care cuprinde i totalul cheltuielilor fixe aferente. Costul total poate fi efectiv sau standard. Exemplul 2. Se menin datele exemplului 1 i se consider c exist o pia extern care nu poate s absoarb mai mult de jumtate din producia centrului CP1. Elemente CP1 um CP2 um Total um Vnzri externe 160.000 480.000 640.000 Cost de 240.000 200.000 440.000 producie Profit 200.000 Rezolvare Avantajele costului total efectiv: Simplitatea i uurina calculelor; Inteligibilitatea. Dezavantajele costului total efectiv: Transfer eficiena sau ineficiena centrului din amonte asupra centrului din aval: nu permite o localizare echitabil a performanelor; Este instabil i se cunoate cu ntrziere din cauza ritmului de elaborare a contabilitii analitice.

Control de gestiune

lect.univ.dr. Mdlina Dumitru

Avantajele costului standard complet: Permite o localizare a performanelor; Coeren cu procedurile bugetare; Stabil i cunoscut anticipat. Dezavantajele costului standard complet: Performana centrului din amonte depinde de nivelul cumprrilor de la centrul din aval: apare o absorbie mai mic sau mai mare a cheltuielilor fixe; Nu se cunoate o structur a costurilor n ntreprindere. Metoda costului total plus o marj a profitului. Preul de cesiune intern calculat prin aceast metod se bazeaz pe cost i un procent din profit stabilit n funcie de profitul convenit. n general, procentul este corelat cu rata rentabilitii capitalului investit. Aceast metod se aplic atunci cnd produsele nu sunt disponibile pe pia. Exemplul 3. Presupunnd marja profitului de 25% asupra costului, centrul CP1 vinde centrului CP2 cu 240.000 um x 50% x 1,25 = 150.000 um.

Metoda costului marginal. Costul marginal se utilizeaz cnd preul intern de transfer este prea mare comparativ cu preul pieei. n aceast situaie centrul de aprovizionare poate decide achiziionarea bunurilor de pe pia, ceea ce va provoca o pierdere companiei, producia neputnd fi vndut. Consecina va fi c managerul general va decide transferul intern pentru utilizarea bunurilor produse, preul fiind fixat pe baza costului marginal, excluzndu-se cheltuielile fixe. Costul marginal se determin pentru producia furnizat de CP1 pentru CP2. Considernd: costul unitar calculat la CP1 300 um din care 120 um parte fix i 180 um parte variabil, situaia este:

Avantajele costului marginal: Cutarea unui optim global; Posibilitatea integrrii unui cost de oportunitate. Dezavantajul costului marginal este c optimul fiecrui centru nu corespunde neaprat optimului global. Cost standard cost efectiv. Costul luat ca baz pentru determinarea preului de cesiune ar trebui s fie cel standard, care ofer posibilitatea unui control i toate stimulentele necesare. Considernd pentru CP1 costul standard 240.000 um i costul real 320.000 um, transferul a 50% din producie va costa 160.000 um n costuri reale. n cazul stabilirii unei marje de 25%, costul transferului este de 200.000 um (160.000 um x 125%). Pentru cazul costului efectiv, situaia rezultatului este:

Control de gestiune

lect.univ.dr. Mdlina Dumitru

Capitolul 9 Msurarea i raportarea performanei ntreprinderea ca sistem complex, adaptiv, cu o anumit finalitate i deschis ctre mediu, poate fi considerat ca un ansamblu de subsisteme. Prin prisma managementului, ntreprinderea cuprinde subsistemul conductor (decizional), subsistemul condus (operaional) i subsistemul informaional care asigur legtura ntre primele dou. Finalitatea sistemului ntreprindere care presupune realizarea obiectivelor stabilite prin strategie necesit un sistem de analiz a performanelor n cadrul sistemului decizional. Construirea unui astfel de sistem de analiz a performanelor impune soluionarea, n principal, a urmtoarelor probleme: stabilirea subdiviziunilor organizatorice care trebuie s primeasc informaii referitoare la performanele realizate; precizarea centrelor de decizie i a modalitilor de prezentare a informaiilor referitoare la activitile conduse; coordonarea subdiviziunilor organizatorice care primesc informaii despre performanele realizate n subsistemul operaional. Soluionarea acestor probleme, identificarea relaiilor ntre subsistemele componente, punerea n eviden a informaiilor pertinente care s permit subsistemului operaional i subsistemului decizional s realizeze obiectivele pot fi favorizate de utilizarea situaiilor de monitorizare i raportare a performanei: tabloul de bord; reportingul; balana scorecard. TABLOUL DE BORD Tabloul de bord (TB) este alctuit dintr-un ansamblu de indicatori prezentai ntr-o manier sintetic i cu o periodicitate corelat, ce trebuie s permit responsabilului s reacioneze rapid n cazul apariiei problemelor. Utilizarea metaforic a acestui termen, care i are originea n automobilistic i n aviaie, traduce bine gama de responsabiliti ale gestiunii ntreprinderii. Atunci cnd un pilot se afl la volanul automobilului, el are nevoie n mod constant de informaii cu privire la starea tehnic a autovehiculului pentru a putea lua decizii. De exemplu, el are nevoie s cunoasc viteza, nivelul combustibilului rmas n rezervor etc. Pentru aceasta el are n faa ochilor un tablou de bord constituit dintr-un ansamblu de cadrane care i furnizeaz informaii. El dispune n acelai timp de indicatori de alert: de exemplu, atunci cnd motorul este supranclzit, se aprinde un bec. Fr un tablou de bord conducerea autovehiculului ar fi dificil i ar exista riscul excesului de vitez sau al defeciunilor tehnice. Tabloul de bord poate fi mai mult sau mai puin sofisticat: cel al unui vehicul cu cilindrii din prima generaie se limita la zece indicatori sau sisteme de alarm, n vreme ce pentru un Airbus el va fi format din cteva sute de astfel de indicatori. Este important s nelegem c un asemenea instrument nu este eficace dect dac furnizeaz informaii n timp util: adic, de exemplu, sistemul de alarm trebuie s semnalizeze atunci cnd temperatura uleiului a nceput s creasc i nu cnd motorul s-a ars deja! Aceast problematic poate fi transpus n gestiunea ntreprinderii: informaiile indicatorilor de alert trebuie s fie furnizate des i rapid. Funcii Pornind de la aceast similitudine ntre tabloul de bord, ca metod managerial i tabloul de bord specific unui vehicul, care permite conductorului acestuia s se manifeste nuanat, n funcie de specificitatea

Control de gestiune

lect.univ.dr. Mdlina Dumitru

situaiilor n care este pus i care i sunt semnalate de aparatura de bord instalat, putem depista urmtoarele patru funcii importante: funcia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus; funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile, asupra unor abateri de la normalitate; funcia de evaluare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor i, implicit, a calitii deciziilor adoptate i aciunilor iniiate pentru operaionalizarea acestora; funcia decizional, n sensul c informaiile pertinente, transmise operativ managerilor amplasai n diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea i adoptarea de decizii adecvate. La nivel operaional, tabloul de bord prezint interes pentru: orientarea responsabililor ctre obiectivul prioritar; orientarea aciunii ctre realizarea obiectivelor propuse; cutarea aciunilor corective, strngerea de informaii despre rezultatele obinute, identificarea i nelegerea abaterilor rezultatelor fa de obiective. La nivelul decizional, tabloul de bord este utilizat pentru: pilotarea activitii ntreprinderii; animarea consiliului de conducere pentru: urmrirea programelor de aciune; supravegherea derulrii activitilor importante ale ntreprinderii i corectarea abaterilor aprute cu scopul redresrii activitii nainte ca rezultatele s devin ireversibile. n concluzie, tabloul de bord la orice nivel servete pentru: informare; aciune. Modelarea tabloului de bord la o entitate prestatoare de servicii O societate comercial AUTO SERVICE s are ca obiect de activitate n principal: cumprarea i vnzarea de vehicule noi i second hand; lucrri de reparaii mecanice; vnzarea de piese de schimb i accesorii. Ca agent exclusiv al unei mrci de renume, aceast firm a cunoscut o rapid expansiune de la nfiinarea sa n 1975. Reducerea numrului de nmatriculri noi i politica acordrii de remize clienilor noi, au limitat, n ultimii ani, expansiunea i rentabilitatea firmei. Dorind o urmrire mai bun a activitii, directorul societii intenioneaz elaborarea unui tablou de bord lunar. n continuare, sunt expuse condiiile de funcionare: a) Obiectul principal de activitate este vnzarea de autoturisme noi; succesul implic ctigarea de noi clieni, dar i pstrarea persoanelor care au cumprat deja o main de la noi; calitatea serviciilor trebuie deci s depeasc faza semnrii bonului de comand. Pentru a vinde, trebuie adesea s se asigure preluarea autovehiculului pe care l deine clientul; preul prelurii este propus de ctre vnztorul mainii noi. b) Din momentul n care a fost achiziionat, autovehiculul nou trece n responsabilitatea departamentului Maini la mna a doua. n funcie de starea sa, o revinde firma sau l cedeaz unei firme specializate; firma nu vrea s rite suportarea de taxe mari datorate autoturismelor n stare ndoielnic (se acord o garanie de ase luni pentru aceste maini). Atelierul acord o remiz pentru mainile revndute. n plus, trebuie s se evite pstrarea vehiculelor prea mult timp, ntruct stocul cost scump. Pentru a amortiza ct mai bine cheltuielile fixe ale departamentului i a propune o alegere ct mai avantajoas clienilor, mainile de ocazie se cumpr chiar de ctre entitate.

Control de gestiune

lect.univ.dr. Mdlina Dumitru

Dar activitatea acestui departament nu este dect o condiie pentru vnzarea mainilor noi. Marjele sunt netezite de acordarea remizelor pentru a nu lsa loc liber importatorilor de maini. Toate activitile (inclusiv vnzarea mainilor de ocazie, reparaiile i vnzarea de accesorii) trebuie s participe deci la acoperirea cheltuielilor comune i la degajarea marjei. c) Reparaiile reprezint un sector foarte dificil de gestionat, ntruct clientul, nesatisfcut de faptul c autovehiculul su a fcut pan, trebuie servit n cel mai scurt timp i cu respectarea tarifelor standard i a devizului; nu trebuie s se greeasc la stabilirea acestuia. Cererea trebuie satisfcut fr a implica un numr mare de mecanici. d) Magazinul de accesorii degaj marje de adaos foarte importante; vnztorul de autovehicule noi trebuie s tie de asemenea s provoace cumprarea de produse complementare (radio etc.). Cerine: 1. Definirea misiunilor i factorilor cheie de succes ai fiecreia din activitile entitii: 1.1. Vnzarea mainilor noi; 1.2. Vnzarea mainilor vechi; 1.3. Reparaii (SERVICE AUTO); 1.4. Magazinul de accesorii. 2. Propunerea unui model de tablou de bord pentru entitatea analizat.

Control de gestiune

lect.univ.dr. Mdlina Dumitru

11.1. BALANA SCORECARD (BALANCED SCORECARD)

Balana scorecard ca situaie de monitorizare i raportare a performanei, combin instrumentele financiare tradiionale cu cele nefinanciare i ofer managerilor informaii relevante despre activitile care le conduc. A fost utilizat pentru prima dat n companiile americane, ca un nou instrrument de pilotaj i de urmrire a performanelor. n prezent, este cunoscut i adoptat n ntreaga lume i are un real succes. Balanced scorecard (BSC), ce poate fi tradus ca tablou de bord echilibrat, se prezint ca un ansamblu de indicatori direct legai de strategia dezvoltat de ntreprindere i ofer utilizatorilor posibilitatea de a pilota toate elementele determinante ale performanei. A fost conceput de Robert Kaplan i David Norton. n anul 1992, Kaplan i Norton au introdus conceptul Balanced Scorecard1 (BSC) prin publicarea n Statele Unite a articolului The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance, n jurnalul Harvard Business Review. Balanced Scorecard a fost prezentat ca instrument de msurare a performanei unei ntreprinderi. Cobbold & Lawrie (2002) au prezentat trei stadii n evoluia Balanced Scorecard. n lucrarea The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool autorii caracterizeaz din punct de vedere teoretic i practic cele trei generaii Balanced Scorecard. Prima generaie este reprezentat de ncercrile de la nceputul anilor 90. Conceptorii modelului au insistat mai mult asupra indicatorilor. Indicatorii financiari tradiionali nu au fost eliminai, Kaplan i Norton propunnd managerilor i utilizarea indicatorilor non financiari pentru a suplimenta informaiile relevante privind activitile desfurate. De asemenea, ei au propus un numr limitat de indicatori pentru fiecare perspectiv, considernd c rareori companiile sufer pentru c au puini indicatori (Kaplan & Norton, 1992). Modelul iniial propus de Norton i Kaplan, ce se caracterizeaz printr-o combinaie de obiective i de indicatori financiari i non financiari grupai n jurul a patru axe, este redat n figura. 9. 2.
Axa financiar

Axa clieni

Axa procese interne Axa inovare i nvare

Fig. 9. 2 Modelul Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1992) Prin adoptarea unei viziuni globale i echilibrate a activitii ntreprinderii, articularea la nivelul celor patru axe strategice permite, n opinia lui Kaplan i Norton, traducerea strategiei n aciuni concrete pentru toate ntreprinderile precum i urmrirea variabilelor de performan. n lucrarea original, Kaplan i Norton au avut n vedere urmtoarea cauzalitate dintre cele patru perspective (fig. 9.3): perspectiva inovare i nvare permite ameliorarea proceselor interne, ceea ce genereaz satisfacia clienilor pemind astfel atingerea obiectivelor strategice (pe termen lung sau scurt) i ateptrilor acionarilor.

Tabloul de bord echilibrat sau prospectiv n literatura francez

Control de gestiune

lect.univ.dr. Mdlina Dumitru

Axa inovare i nvare

Fig. 9. 3 Ierarhizarea axelor BSC (Germain & Trebucq,2003) O dezvoltare a acestei ierarhizri este realizat de Kaplan i Norton n lucrarea The Strategy-focused organisation: how balances scorecard companies thrivein the new business environmental (2001) prezentnd harta strategic a BSC i explicnd astfel cum este structurat i elaborat BSC tradiional (fig. 9. 4). Cobbold & Lawrie (2002) apreciaz c iniiatorii modelului nu au prezentat n articolul original modul concret prin care BSC ar putea mbunti performana unei organizaii, considerndu-se c nsi furnizarea de informaii relevante va declana mbuntirea performanei organizaionale. Succesul BSC este condiionat de metodele utilizate pentru stabilirea indicatorilor, att din punct de vedere al filtrrii ct i al gruprii: trebuie s se realizeze o selecie a indicatorilor precum i o grupare a acestor indicatori selectai la nivelul celor patru perspective. Totui, n lucrarea lor de debut, Kaplan i Norton au fcut puine precizri n ceea ce privete activitile menionate anterior, sugernd un numr limitat de indicatori stabilii prin referire la obiectivele urmrite. Ei s-au referit foarte puin la modul concret n care BSC ar putea fi transpus n practic, fiind mai mult preocupai de aspectele logice ale modelului. Dificultile practice specifice primei generaii au fost asociate n mare parte cu definiia vag a BSC care a condus la interpretri deiferite. i la nivel academic au fost ntmpinate dificulti, fiind eleborate puine studii de caz detaliate privind BSC. A doua generaie. Articolul din 1992 a fost bine primit n Statele Unite iar autorii si au continuat s dezvolte conceptul. n 1996 autorii public prima carte n domeniu: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, prin intermediul creia se realizeaz trecerea spre a doua generaie. Aceast generaie se particularizeaz prin urmtoarele dou schimbri semnificative: introducerea conceptului de obiective strategice i dezvoltarea conceptului de cauzalitate. Strategia fiecrei organizaii se transpune n obiective strategice ce se ataeaz celor patru perspective, iar indicatorii sunt stabilii prin raportare la aceste obiective. n acest fel, fiecare obiectiv strategic constituie un filtru i deci un pas n plus n procesul de selecie. Constatm c n procesul de proiectare a BSC indicatorii de performan sunt stabilii prin raportare la strategie i interconectai prin relaii de tip cauz-efect. n viziunea lui Kaplan i Norton, BSC apare ca un instrument de msurare a performanei menit s sprijine implementarea i realizarea strategiei. Prin cele dou contribuii semnificative, autorii dezvolt BSC ca un element central al sistemului de management: nucleul sistemului de management strategic i deci implicit instrument al managementului strategic. Reprezentarea relaiilor de cauzalitate dintre obiectivele strategice capt o importan deosebit, Kaplan & Norton (2000) considernd-o un aspect central n procesul de proiectare a BSC (conform Cobbold & Lawrie, 2002). n aceast perioad, conceptorii modelului au sugerat ca indicatorii financiari s fie adaptai ciclului de via al sectorului sau evoluiei ntreprinderii (cretere, meninere, maturitate).

Axa procese interne

Axa clieni

Axa financiar