Liceenta Bina3cvb

Capitolul 1.
Managementul
1.1.
Management - definitii si caracteristici
Dintre definitiile date de catre diversi teoreticieni si practicieni termenului de management, prezentam in continuare cateva: Frederick W. Taylor definea managementul , in cartea sa Shop Management, pu licata in !"#$, astfel: %a sti e&act ce doresc sa faca oamenii si a'i supraveghea ca ei sa realizeze aceasta pe calea cea mai una si mai ieftina() *enri Fayol, in cartea sa +dministration industrielle et generale, pu licata in !"!,, mentiona ca %a administra inseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla() Mai recent, managementul este definit astfel: -otrivit opiniei lui +.Mackensie, e&primata in noiem rie !"," in *ar.ard /usiness 0evie., managementul este %procesul in care managerul opereza cu trei elemente fundamantale ') idei, lucruri si oameni ') realizand prin altii o iectivele propuse() -eter Drucker considera ca managementul este echivalent cu %persoanele de conducere(, termenul de %management( fiind doar un eufemism pentru %sef( . %-rincipala si poate singura sarcina a managementului este de a mo iliza energiile unitatii economice pentru indeplinirea sarcinilor cunoscute si definite(, iar testul reusitei, sustine Drucker, consta in %o tinerea unei eficiente ridicate si adaptarea la modificarile din e&terior(. 1ste recunoscut si unanim acceptat faptul ca stiinta managementului tre uie sa ofere solutii teoretice si practice corespunzatoare la tot ceea ce inseamna gestionarea activitatiilor, atat la nivel micro, cat si macroeconomic. 2ndiscuta il managementul este o stiinta pentru ca studiaza pro lemele specifice, utilizand principii, metode, metodologii, tehnici si un instrumentar de lucru adecvat. 3onform economistului -eter F. Drunker, principalele premise pe care s'a azat evolutia in timp a stiintei manageriale ar fi: Munca omului, fizica si intelectuala este cheia cresterii productivitatii muncii, in orice domeniu de activitate) 4ecesitatea descentralizarii activitatii fiecarei unitati economice) 0epartizarea fiecarui salariat la un loc de munca corespunzator pregatirii si priceperii lui ) 2ntelegerea corecta de catre orice manager a pro lemelor legate de relatiile interumane) -revizionarea azata pe fundamentare stiintifica corespunzatoare, a unor nevoi viitoare ale unitatii economice) 3onsecventa deciziilor manageriale) 5rice decizie cu caracter economic sau social tre ie sa fie consecinta unei gestiuni financiare corecte, rezultatul prelucrarii si interpretarii unor informatii e&acte si coerente)
Deciziile pot fi cu adevarat corecte si utile doar daca sunt rezultatul e&aminarii preala ile a mai multor elemente, intre care cele de marketing tre uie sa reprezinte o pondere insemnata) -entru a fii eficienta, activitatea unei unitati economice tre uie sa fie supusa unei planificari pe termen lung) Drunker insista deasemenea foarte mult si asupra diferentelor dintre organizarea manageriala sic ea irocratica, aratand ca un manager are rolul de a indeplini o anumita functie sociala facand in acest scop in permanenta calcule tehnice sau psihologice de randament, pe cand irocratul urmareste doar o finalitate specifica, considerand o unitate e conomica sau o institutie si chiar societatea, simple mi6loace de ascensiune individuala sau personala. -osedand o opica egoista irocratul e&ploateaza doar in interes propriu cu su ordonatii lui sau cu pu licul, fiind din acest motiv, pe deoparte incapa il de a cunoaste in mod real nevoiile si aspiratiile acestora, iar pe de alta parte este incapa il de a se sesiza necesitatea utilizarii eficiente a timpului. 7n rol deose it in a ordarea stiintifica a managementului ii revine lui Frederik W.Taylor prin pu licarea lucrarii 8-rincipiile managementului stiintific( in anul !"!!. 3onform principiilor tayloriste, principalul o iectiv al managementului este de a asigura un ma&im de prosperitate pentru salariat in conditiile realizarii unui profit corespunzator al unitatii economice. 0aportat la acest postulat se disting patru principii ale managementului, considearate detaylor principii fundamentale: Dezvoltarea unei stiinte pentru fiecare loc de munca care sa includa reguli de miscare care sa faca posi ila promovarea unei munci standardizate si care sa asigure conditii de lucru adecvate) 0ealizarea unei selectii a muncitorilior, operatie ce tre uie facuta cu mare responsa ilitate asigurand in mod o ligatoriu o corelare fericita a aptitudinilor fiecaruia cu caracteristicile locului de munca) -regatirea cu gri6a a muncitorilor pentru munca, stimularea lor fiind conditia essentiala pentru o cooperare enefica cu locul de munca) 2n permanenta muncitorii tre uie spri6initi, planificandu'le munca atenuand in acest fel dificultatiile ce pot aparea pe parcursul desfasurarii ei.
1.2.
Functiile managementului
Managementul unei unit9:i economice graviteaz9 ;n 6urul unor activit9:i pe care tre uie s9 le ;nf9ptuiasc9 sale. Formarea acestor func:ii :ine de ;nceputurile <tiin:ei managementului <i apar:ine lui *enri Fayol. 1l a delimitat cinci func:ii al managementului ' previziune, organizare, comand9, coordonare <i control ' care prin con:inutul lor, ;n general, ;<i p9streaz9 <i azi vala ilitatea. 7lterior au avut loc alte a ord9ri ale func:iilor managementului, ap9r?nd deose iri fa:9 de ceea ce a conceput *. Fayol. De<i num9rul func:iilor variaz9 de la un autor la altul, totu<i, consider9m c9 esen:a lucrurilor este aceea<i. Foarte adesea, anumite activit9:i dintr'o func:ie sunt desprinse din conte&t <i devin o func:ie de sine st9t9toare. Modific9rile care au intervenit ;n ac:iunea factorilor endogeni <i e&ogeni, fiec9rei unit9:i economice, au determinat muta:ii important ;n modul de manifestare a unor componente ale func:iilor managementului, dar f9r9 s9 se schim e ;n totalitate sensul @
acestora. An acest conte&t putem aminti faptul c9 manifestarea func:iei de comand9 se concretizeaz9 ;n activitatea de antrenare <i motivarea ac:iunilor ;ntreprinse ;n procesul de management, dar nu se poate afirma c9 elementele de 8comand9( au disp9rut ;n totalitatea lor. Modific9ri semnificative s'au produs <i ;n modul de manifestare a componentelor func:iei comerciale ;n sensul c9 ;n momentul de fa:9 componenta care cuprinde activit9:ile de marketing, au un rol special. Su aceast9 form9 se pot formula aprecieri pentru fiecare func:ie a managementului. + ord9rile din :ara noastr9, de<i cunosc anumite deose iri, totu<i, cele mai multe dintre p9rerile formulate converg c9tre urm9toarele func:ii: !. previziune, @. organizare, $. coordonare, B. antrenare'motivare, C. control'evaluare. An literatura de specialitate func:iile managementului sunt definite ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a evenimentelor viitoare, depregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Din aceast9 defini:ie rezult9 c9 procesul de management are un caracter ciclic, care ;ncepe cu definirea scopului propus, se continu9 cu precizarea o iectivelor pe un anumit termen, se sta ilesc sarcinile pentru componen:ii unit9:i <i se ;ncheie cu analiza ;ndeplinirii lor. An procesul de desf9<urare a fiec9rui ciclu de management se efectueaz9, ;ntr'o succesiune logic9, anumite opera:ii, care sunt sistematizate pe etape <i reprezint9 con:inutul celor cinci func:ii ale managementului.
1.2.1. Functia de previziune

1&primarea functiei de previziune se face pe mai multe secvente a caror materializare si interconditionare fac posi ila conceperea si apoi aplicarea strategiei organizatiei, aceste secvante sunt: diagnoza care sta ileste situatia organizatiei la un moment dat, asigura elementelor necesare de sustinere ale elementelor care se sta ilesc) prognoza reprezinta studierea si sta ilirea tendintelor viitoare de evolutie a proceselor dintr'o organizatie) planificarea consta in sta ilirea in timp si spatiu a coordonatelor de dezvoltare a organizatiei) programarea consta in detalierea activitatiilor ce urmeaza a se desfasura in vederea realizarii planurilor acestea au in vedere un orizont de timp restrans=data, ora>) -reviziunea ofera managerului posi ilitatea gasirii unor solutii realiste care sa ai a in vedere, atat dimensiunile calitative cat si cele cantitativeale o iectivelor fi&ate. 2n timp, metodologia de a ordare a functiei de previziune a marcat progrese semnificative, ceea ce, pentru practica de managemenr a insemnat promovarea unor metode si tehnici prin care sa se asigure optimizarea procesului decizional, element esential a evolutiei viitoare a organizatiei. Dintre cele mai cunoscute metode folosite in managementul previzional amintim:
extrapolarea aplicata in special in previziuni pe termen scurt. 1&trapolarea se azeaza pe ideea ca 8legea cresterii in trecut( va determina mai mult sau mai putin semnificativ 8legea cresterii in viitor(!) tehnica ritmului mediu azata pe premisa ca tendinta de evolutie in viitor va respecta in general un anume ritm de dezvoltare din perioada anterioara) metoda Delphi folosita pentru previziuni pe termen lung) branistormingul prin care pe aza unro discutii de grup se urmareste o tinerea unor idei privind felul in care anumite idei viitoare se pot rezolva) 3aracterul o iectiv al functiei de previziune este confirmat de numeroase elemente care iidemonstreaza necesitatea. +stfel prin functia de previziune se realizeaza urmatoarele se precizeaza directiile urmatoare de dezvoltare a organizatiei) se fi&eaza o iectivele de ansam lu si pe principalele componente ale organizatiei) se sta ilesc caile concrete prin care o iectivele pot fi atinse) se precizeaza resursele necesare atingerii o iectivelor ) se precizeaza etapele si modalitatiile de desfasurare a activitatiilor) -entru e&ercitarea corecta a functiei de previziune sunt necesare : aprecierea corecta si considerarea atat a conditiilor prezente de functionare a organizatiei, cat si a tendintei de evolutie a principalilor factori e&ogeni) construirea unui sistem eficient de urmarire ale rezultatelor o tinute ) asigurarea continuitatii in timp a planurilor si programelor de activitate) reconsiderarea, daca este cazul, a unora dintre modalitatiile lor de atingere a o iectivelor) operationalizarea unui sistem fle&i il de corectie in inlaturare a erorilor) utilizarea a resurselor organizatiei indiferent de natura lor
1.2.2. Functia de organizare

3uprinde acel ansam lu de activitati prin care atat procesele de munca fizica si intelectuala, cat si componentele acestora =sarcini, operatii, miscarii etc> sunt definite, sta ilite si delimitate in vederea gruparii lor in raport cu structura organizatorica a organizatiei: posturi, locuri de munca si compartimente. 5rganizarea reprezinta una dintre cele mai importante conditionari ale cresterii productivitatii muncii. 1fortul de organizare pe care orice organizatie tre uie sa'l anga6eze, tre uie orientat catre cateva directii considerate o ligatorii: definirea pozitiei si rolului fiecarui compartiment operational sau functional) repartizarea concreta si echili rata a sar inilor. Sta ilirea relatiilor dintre diferite compartimente din cadrul organizatiei 3onstruirea unui sistem descentralizat de ela orare, si dupa caz de adoptare a deciziilor.
5vidiu 4icolescu, coordonator, Management , 1ditura Didactica si -edagogica /ucuresti, !""@ p.@C$.
1&ercitarea functiei de organizare are in vedere operarea a mai multor categorii socio'economice si anume : +utoritatea) 0esponsa ilitatea) 0aspunderea ) Delegarea ) 3ooperarea) utoritatea care consta in dreptul si puterea managerului asupra su ordonatiilor de a le influenta actiunile, autoritatea rezulta din pozitia managerului in organizatie. 2n plan concret autoritatea inseamna 8a comanda, a decide, a da ordine si a controla modul de indeplinire a cestora(@ . +utoritatea poate determina eficienta in conditiile in care managerul: Daseste cele mai potrivite modalitati de recompensa realizarile deose ite ale su ordonatiilor Foloseste corect sanctiunea, ca instrument necesar pentru amendarea nerealizarilor sau realizarilor noncalitative) 2si construieste si isi mentine un prestigiu care rezulta, nu in mod o ligatoriu din pozitia sa ierarhica) Sesizeaza si e&ploateaza in folosul organizatiei componenta creatoare daca acesta e&ista din activitatea su ordonatiilor) Dovedeste ca pe de o alta parte are disponi ilitatea de a si le im ogati, racordanduse permanent la cerintele de informare) Din punct de vedere al modului de manifestare autoritatea poate fi: !raditionala care rezulta din pozitia sociala a anga6atiilor Charismatica azata pe faptul ca managerul are calitati iesite din comun "ormala care rezulta din pozitia ocupata de individ in structura ierarhica a unei organizatii. #esponsabilitatea reprezinta o ligatia unui mem ru al organizatieide a e&ecuta una sau mai multe sarcini ce ii revin unui post. #aspunderea rezulta din asumarea responsa ilitatii, fiind asociata direct cu autoritatea. Mem rul organizatiei raspunde de felul in care sarcinile postului sunt indeplinite. Delegarea considerata una dintre posi ilitatiile concrete de marire a performantelor functiei de organizare 8delegarea reprezinta un raport personal intre un conducator si un su ordonat al sau, in aza caruia conducatorul transfera su ordonatului o parte din atri utiile sale fi&andu'i rezultatele pe care tre uie sa le realizezesi lasandu'2 o anumita li ertate in actiune($. Centralizarea-descentralizarea Centralizarea poate fi de diferite grade apare atunci cand autoritatea privind adoptarea deciziilor este concentrata intr'un singur centru sau intr'un numar mic de centre desizionale.
@ $
2on Mihailescu, Sorica Stanciu, Management E teorie si practica, editura 3atani, ucuresti !""B, p.@F. 3orneliu 0ussu, Management, 1ditura 1&pert, /ucuresti, !""$, p.!@@.
Descentralizarea consta intr'o generalizare a delegarii intr'un spatiu decizional si se poate referi la ansam lul organizatiei sau la nivelul unei activitati. Descentralizarea este un 8raport organizational, formalizat, intre @ nivele ierarhice(B. 2n functie de strategia si politica unei organizatii, raportul centralizare' descentralizare poate fi diferit fiind conditionat de: 4ivelul profesional si competenta managerilor ) 3alitatea tuturor mem rilor organizatiei) 3onceptele generale care se fundamenteaza managementul in cadrul organizatiei) 3onditiile e&terne in care fiinteaza organizatia) +precierea avanta6elor si dezavanta6elor posi ile in optiunea unuia sau altuia dintre procese Cooperarea consta in participarea in comun, pe aza unor dinainte sta ilite, a doi sau a mai multi indivizi la un anumit proces de munca e&ecutoriu sau de conducere. !.@.$ Functia de coordonare +re rolul de a lega , uni, armoniza faptele, eforturile si actele ce se petrec intr'o organizatie, scopul fiind usurarea activitatii si asigurarea succesului. Functia de coordonare este necesara datorita: 2nfluentelor la care este supusa organizatia) Modificarilor insemnate impuse de progresul tehnico'economic determina aparitia unor relatii noi in cadrul unei organizatii, relatii care tre uie supuse unui nou proces de coordonare) +paritia unor activitatii noi neanticipate in perioada alcatuirii planurilor si perioadelor) 7nei atitudini noi ai mem rilorr organizatiei) 0ealizarea functiei de coordonare necesita: 1&istena unui sistem via il de comunicare atat la nivelul organizatiei, cat si in cadrul fiecarui compartiment care sa permita managerului, de pe o parte culegerea informatiilor, de pe alta parte transmiterea deciziilor ela orate si adoptatecatre su ordonati. 1salonarea rationala a deciziilor la toate nivelurile organizatiei) 7tilizarea delegarii de autoritate, una dintre concretizarile raportulu personal dintre manager si su ordonat) +sigurarea premiselor necesare unui management consultativ ceea ce inseamna o definire clara a optiunilor si atitudinilor. 3oordonarea se manifesta in doua modalitati: !. /ilaterala Sta ilita intre manager si un su ordonat. 3oordonarea ilaterala elimina filtra6ul si distorsiunea informatiilor. @. multilaterala care implica o comunicare concomitenta intre manager si mai multi su ordonati. Determinata in mare masur a de componenta umana a potentialului managerului, coordonarea este functia managerului cea mai putin formalizata.
3orneliu 0ussu,op. cit. p.!@B.
1.2.$.
Functia de antrenare
2nclude acele actiuni prin care unul, mai multi sau toti mem ri unui colectiv de munca sau unei organizatii, sunt convinsi si determinati sa participe la sta ilirea si realizarea o iectivelor planificate. +ceasta optiune pentru participare tre uie sa fie rodul unei anumite motivari, care, la randul ei, este conditionata printre altele, de 8rolul si particularitatile factorului uman din cadrul unei organizatii(C. 1&ercitarea functiei de antrenare nu este posi ila fara comanda care in plan concret inseamna: ela orarea unor hotarari precise, clare , care tre uie sa a6unga la nivelul de e&ecutie optimsi la un grad de intelegere la care sa faca posi ila e&ecutarea ei de catre cei carora le'a fost data.) 1&istenta unei dependente evidente intre eficienta transpunerii in practifca a dispozitiilor managerilor si calitatea informatiilor pe aza carora aceste dispozitii au fost ela orate ) 3onstruirea unui sistem ma6or de constietizare a su ordonatilor privind rolul si importanta lor in organizatie.) 0ecunoasterea unei dependente permanente intre nivelul de indeplinire a sarcinilor si starea de disciplina a fiecarui anga6at in fiecare compartiment din organizatie) Dependeta ce nu poate fi ignorata intre comanda si stilul de conducere al managerilor, e&primand un anumit mod de desfasurare al procesului de conducere. +laturi de comanda al doilea element al functiei de antrenare este motivarea . 2ntotdeauna cand se vor este de o organizatie a ordarea pro lemei performantelor este inevita ila. Se stie ca performantele unei organizatii rezulta din insumarea performantelor individuale ale mem rilor ei. Ga randul ei performanta individuala depinde de: 3apacitatea profesionala a individului: 2maginea pe care o are individul fata de propriul sau rol in organizatie ) Motivarea acestuia ) -erformanta individuala care e&plica motivarea personalului, este de fapt o functie de trei factori precizati anterior. -erformanta individuala se pote e&prima prin relatia, :
-iHf=M,3,2>
7nde: -i Enivelul performantelor unui mem ru sin organizatie M'motivatia acestuia 3'capacitatea profesionala 2'imaginea pe care o are despre rolul sau in organizatie Daca prin motivare se realizeazao raportare a modului si nivelului de satisfacere a nevoilor individuale la realizarea o iectivelor organizatiei, motivatia are determinari atat
C ,
3orneliu 0ussu, Management, !""$. op. cit. p. !BI. 3orneliu 0ussu, Management, op. cit. p. !CB.
interne =tre uinte si nevoi> cat si cauze e&terne =cerinte>. +cestea generand actiuni ale indiviziilor focalizate pe realizarea o iectivelor individuale care converg spre o iectivele generale ale organizatiei.(Din punct de vedere psihologic , motivatia reprezinta o lege a organizarii comportamentului individului. Motivarea pozitiva consta in amplificarea satisfactiilor unui individ. +ceasta intensificare a satisfactiilor rezulta di indeplinirea corecta a sarcinilor care revi uni indivd in conditiile in care, sarcini similare sau asemanatoare sunt adresate si acceptate de catre alti mem rii ai organizatiei. Satisfactia individului J apare atunci cand indeplinirea sarciniK a fost apreciata la un nivel supperior indeplinirii de catre individul L a sarciniK sau a KM. 5 reprezentare grafica a situatiei invocate mai sus este cea di figura alaturata:
2n figura de mai sus , pe a cisa se e&prima timpul , notatiile fiind: T# este inceputul e&ecutarii sarcini K sau KM pentru individul Jsau L) TB este momentul in care, atat J cat si L tre uie sa indeplineasca sarcina) acest moment TB coincide cu nivelul ma&im al satisfactiei indeplinirii sarcini K sau KM) TB si T, sunt momente de timp intre care realizarea sarcinilor K sau KM influenteaza functionarea procesului contri uind astfel la realizarea o iectivului fi&at) T, este momentul de timp in care influenta actiunii sarcinilor K sau KM inceteaza. +cum, sistemul revinne la starea initeala sau trece la alta stare) 2n figura de mai sus s'a pe ordonata reprezentat nivelul conventional al realizarii sarcini K sauKM de catre indivizi J sau L. 2n comparatie cu individul L satisfactia individului J este mai mare pentru ca : !. realizarea sarcinii a atins nivelul ma&im al momentului prevazut pentru ca actiunea este oportuna, ea este si utila: @. se confirma funtionarea corecta a triunghiului de aur al organizatiei , respectiv corectitudinea relatiei o iective Esarcini E competente' responsa ilitati: $. s'a asigurat un normativ de indeplinit pentru urmatoarele sarcini identice sau similare cu sarcina K. se creeaza astfel premisa perfectionarii urmatoarelor activitati. B. in timp, aria competentelor poate fi largita ceea ce pe viitor poate insemna posi ile delegari de sarcini de catre manager) C. este argumentata posi ila includere a individului J intr'un sistemde managem,ent participativ I
2n final tre uie precizat ca nivelul de realizare a sarcinii influenteaza modul in care se realizeaza feed' akul sarcinii respective. Matricea negativa apare atunci cand e&ista posi ilitatea neindeplinirii sarcinilor, si deci posi ilitatea nerealizarii o iectivelor aceasta inseamna ca nivelul de realizare a sarcinilor este foarte ridicat sau mult mai ridicat decat posi ilitatiile celei mai mari parti a indiviziilor angrenati in e&ecutarea sarcinilor .+ceasta inadvertenta se poate datora: unei incorecte aprecieri asupra ariei de competenta asupra su ordonatiilor) unei necorelari intre nivelul ma&im de realizare al sarcinii si resursele de timp necesare) nesatisfacerii la un moment dat al unei nevoi care conditioneaza motivatia in munca ) functionarii defectuase in trecut al unui 8mecanism de compensatie(F recunoscut si acceptat atat de catre manageri cat si de catre su ordonati. Sincopele in functiunea acestui mecanism pot genera( lipsa de interes fata de munca, fuga de responsa ilitate, indisciplina in munca(I) Motivarea negativa impune o considerare a functionarii triunghiului de aur al managementului. Motivarea pozitiva este asociata cu o tinerea unui salariu un, a unor stimulente materiale sau spirituale , o anumita pozitie sociale etc. Motivarea negativa este asociata cu penalizarea economica , o servatii critice sin partea sefilor etc. 2n concluzie, indeplinind rolul de asigurare al participarii mem rilor organizatiei la activitatile acesteia antrenarea azata pe comanda si motivare este un proces comple& dificil de realizat datorita conditionarii lui de ansam lul factorilor interni si e&terni dintr' o organizatie.
1.2.%. Functia de evaluare control

-resupune parcurgerea a patru faze: !. 8Masurarea performantelor(" care este o actiune dificila, datorita necesitatii gasirii unor modalitati de e&primare a realizarilor in unitati de masura compati ile cu standardele fi&ate anterior @. 8compararea realizarilor cu o iectivele si standardele sta ilite initial evidentiind a aterile produse(!#. +ceasta actiune este precedata de aprecierea in marimi cuatifica ilea indeplinirii planurilor si programelor. $. 2ndentificarea si e&plicarea cauzelor care au produs a aterile. Din punct de vedere al managementului aceasta faza a functiei are importanta din cel putin cele doua motive: +sigura elementele a solut necesare intelegerii mecanismelor care au determinat anumite rezultate si in acelas timp, precizeaza elementele necesare efectuarii unor analize realiste si necesare.
F I
2on Mihailescu , Sorica Stanciu, op.cit.p.$C 2on Mihailescu , Sorica Stanciu, op.cit.p.$C " 3orneliu 0ussu , Management, op.cit.p.!FB. !# 5vidiu 4icolescu, coordonator, op.cit .p.!I.
"
+sigura elementele necesare construirii unei actiunide prevenire a unor situatii viitoare care ar putea produce acelasi tip de a ateri. B. efectuarea corectiilor a aterilor constante cu luarea in considerare a cauzelor care le'au dat nastere. Managementul pune in fata controlului unele cerinte dintre cele mai importante sunt : e&istenta unui sistem informational in care functionarea feed' akului sa permita o tinerea informatiilor necesare deciziilor impuse de aparitia a aterilor) instruirea de catre manager a controlului permanent in compartimentul pe care il conduce. 1fectuarea atat a controlului corectiv cat si a controlului preventiv. 2n cazul controlului corectiv se intervine ulterior producerii unor a ateri . 2ntrucat activitatea oricarei organizatii implica numeroase relatii cu alte organizatii din mediul e&terior, pe langa controlul intern pe care il realizeaza fiecare organizatie, e&ista si controlul e&terninstruit de diferite organisme financiare, ancare sau ale administratiei de stat. -rin controlul e&tern se urmareste depistarea si rezolvarea unor aspecte negative care afecteaza relatiile cu alte organizatii sau cu statul. Modul in care intr'o organizatie, functioneaza controlul preventiv corectiv este ilustrat in figura alaturata :
N Daca se considera sfera de cuprindere a controlului sau la modalitatiile concrete de realizare a acestuia se disting: 3ontrolul participativ care rezulta din insuri caracterul participativ al managementului, un tip de management care regaseste in multe dintre organizatiile acuale, acest control se realizeaza de catre adunarea generala a actionarilor si de catre consiliul de administratie si are in vedere pro lemele de importanta generala ale organizatiei. 3ontrolul ierarhic specializat care are o iective si apeleaza la modalitati diverse de realizare dintre care cele mai importante sunt: !. controlul ierarhic efectuat pe principiul de sus in 6os care se realizeaza de catre fiecare manager in compartimentele pe care le conduce.
!#
@. controlul financiar care vizeaza modul in care s'au o tinut, sunt gestionate si se folosesc resursele materiale si financiare ale organizatiei. $. controlul ugetareste acea parte de control care utilizeaza ugetul B. controlul tehnic se practica in organizatiile care au drept o iect de activitate producerea de unuri materiale sau prestarea de servicii Functia de control evaluare reprezinta ultimul moment al unui proces managerial comple& care acopera intreaga activitate a organizatiei. + ordate individual dar mai ales interconditionat, functiile managementului reprezinta suportul o ligatoriul al oricarei activitati.
1.& Metode tehnici si sisteme de management

Tehnica sau metoda de conducere reprezinta o modalotate de actiune utilizata nemi6locit pentru realizarea unor aspecte de mai mica amploare ale procesului de conducere. +tat tehnica cat si metoda de conducere oresupun modificari in continutul si intensitatea relatiilor care apar intre diverse niveluri ale structurii organizatorice ale interpretarii. Tehnica are o rezonanta de mai mica intindere decat metoda care are o comple&itate si sfera de cuprindere sensi il maii mari. -rincipalele tehnici si metode de conducere sunt: /rainstormingul care inseamna o tinerea de idei si solutii noi pentru procesul de conducere . +cesta incura6eaza originalitatea in gandire care se poate regasi si manifesta la un individ) Matricea descoperirilor are drept o iectiv principal o tinerea de ideei noi si solutii noi pentru conducere prin realizarea unor com inatii intre diferite determinari ale unui proces de conducere care este avut in vedere ) Metoda Monte'3arlo este o metota azata pe e&perimente statistice, urmareste determinarea pro a ilitatii de producere a unor evenimente de natura aleatoare care formeaza o iectul conducerii) +naliza valorii consta in gruparea mai multor tehnici care se aplica in proiectearea produselor. T*M =tarif'ora'minut> are in vedere planificarea si calculul costurilor de productie. Dintre metodele de conducere care s'au dezvoltat inspecial in ultimele decenii si care se folosesc cu frecventa mai mare in tarile industrializate cele mai raspandite sunt: 3onducerea prin o iective=3-5> 3onducerea prin proiecte=3--> 3onducerea prin e&ceptii=3-1> 3onducerea prin sisteme=3-S> 3onducerea prin ugete=3-/> 3onducerea prin pe aza de produs=3--r> 3onducerea prin consens=3-3> 3onducerea prin rezultate =3-0>
1.&.1 Conducerea prin obiective

!!
3onducerea prin o iective a fost generat de necesitatea ordonarii actiunilor si a realizarii unei diviziuni riguroase a muncii manageriale. +ceasta metoda se azeaza pe determinarea riguroasa a o iectivelor p?na la nivelul e&ecutantilor, care participa nemi6locit la sta ilirea lor. Metoda mai are ;n vedere corelarea str?nsa a recompenselor si a sanctiunilor cu nivelul realizarii o iectivelor sta ilite. De asemenea, metoda se azeaza pe individualizarea ugetelor de cheltuieli pe principalele su diviziuni organizatorice si, ;n special, pe centrele de productie. +sa cum su liniaza *. *eyvaert si F. Martou!! notiunea de o iective este comuna tuturor organizatiilor si mem rilor acestora. 5 iectivele reprezinta un element definitoriu al oricarui sistem organizat, cu a6utorul carora se contureaza deziderate, scopuri pe care un grup sau un individ se straduieste sa le realizeze cu anumite mi6loace si ;ntr'o anumita perioada. 0eferindu'se la o iectivele ine alese, William *ill!@ considera ca acestea tre uie sa se caracterizeze prin urmatoarele: sa calauzeasca modul de actiune si sa fie suficient de e&plicite pentru a sugera anumite tipuri de actiuni) sa sugereze mi6loace pentru a masura si controla eficienta activitatii economice) sa fi&eze niveluri mo ilizatoare de atins) sa constituie un ansam lu coerent, un sistem de o iective) sa se azeze pe posi ilitatile si restrictiile interne si e&terne. 3omponentele principale ale conducerii prin o iective sunt urmatoarele: sistemul de o iective al societatii comerciale, care cuprinde ansam lul o iectivelor fundamentale, derivate de gradul !, derivate de gradul @, specifice si individuale, agregate comple& si armonios pe verticala sistemului managerial al societatii comerciale) programele de actiuni, pe ansam lul societatii comerciale si pe fiecare su diviziune organizatorica principala) calendarele de termene) ugetele) metodele manageriale si de e&ecutie) instructiunile cu privire la conceptia managerului pentru realizarea o iectivelor. -rocesul de concepere si implementare a conducerii prin o iective implica urmatoarele etape principale: determinarea o iectivelor fundamentale ale societatii comerciale) sta ilirea o iectivelor derivate, specifice si individuale) ela orarea programelor de actiuni a calendarelor de termene, a ugetelor de venituri si cheltuieli si a listei metodelor) adaptarea corespunzatoare a structurii organizatorice si a sistemelor decizional si informational la cerintele realizarii o iectivelor)
!!
Heyvaert, H. si Martou, F., La direction gnerale. n: L'Entreprise Moderne, Paris, Hachette, 1972, p. 11 . !@ Hi!!, "., Stabilirea obiectivelor ntreprinderii. n: Maynard, H. #. $editor se%&, Conducerea activitatii economice $'&, Editura (ehnica, 197), p. 272*27+.
!@
urmarirea realizarii o iectivelor, cu adoptarea de decizii cu caracter profilactic sau corectiv) evaluarea realizarii o iectivelor si recompensarea personalului. 3a principale avanta6e ale condcerii prin o iective retinem: asigurarea unui realism pronuntat si concret ;n sta ilirea o iectivelor) amplificarea nivelului de motivare a personalului si de participare la realizarea o iectivelor) dezvoltarea unui climat de creativitate) promovarea larga a autocontrolului) diminuarea sarcinilor de supraveghere si ;m unatatirea utilizarii timpului managerului) cresterea responsa ilitatii pentru realizarea o iectivelor) o tinerea unui raport de corelare mai str?ns ;ntre nivelul salarizarii si rezultatele o tinute pe linia realizarii o iectivelor) cresterea eficientei ;ntregii activitati a societatii comerciale si a satisfactiei salariatilor unitatii. Sistemul de conducere prin o iective %reprezinta un sistem de conducere cuprinzator care integreaza intr'un mod sistematic principalele activitati manageriale orientate consecvent in conditii de eficacitate si eficienta a unor o iective organizationale si individuale riguros sta ilite(!$ sau este o metoda folosita si azata pe(determinarea riguroasa a o iectivelor pana la nivelul e&ecutantilor care participa nemi6locit la sta ilirea lor pe corelarea stransa a recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizarii o iectivelor precum si pe individualizarea ugetelor de cheltuieli pe principalele su diviziuni organizatorice si inspecial pe centre de productie.(!B
1.&.2 Conducerea prin bugete

3onceputa ;n S.7.+. ;n !"@", metoda a fost adoptata ;n 1uropa dupa cel de'al doilea raz oi mondial. An prezent, la aceasta metoda apeleaza ;ndeose i practicienii deoa' rece pe aceasta cale se reuseste sa se asigure o str?nsa legatura ;ntre profit, activitatea de productie si organizarea manageriala. De fapt, ;n economia de piata, instrumentul consacrat pentru a se o tine rezultatele financiare c?t mai ridicate este ugetul. 1fectele practice al ugetului depind ;nsa de competenta si sta ilitatea managementului societatii comerciale. -rincipiile fundamentale ale conducerii prin ugete au fost sta ilite de catre W. D. Onight si 1. *. Wein.urm!C si pot fi redate astfel: participarea, ;nteleasa ca mi6loc de stimulare a salariatilor de a participa activ si constructiv la solutionarea pro lemelor unitatii ;n general si la cele de planificare si control ;n special) realismul ca necesitate si mi6loc de asigurare a unei relatii clare ;ntre nivelurile prevazute ;n ugete si considerentele de ordin su iectiv)
!$ !B
3orneliu0ussu , Management, editura 1&pert /ucuresti , !""$ p.$@! Dictionar de conducere si organizare, 1ditura -olitica, /ucuresti, !"IC, p.!,I'!," !C ,ni-ht, ". .. si "ein/ur0, E. H., Managerial Budgeting, (he Mac1Mi!!an 2o0pany, 3e/ 4or5, 19 6, p. 71*77.
!$
fle&i ilitate necesara ;n procesul de implementare a ugetului ;n sistemul managerial. An practica, e&ista si se utilizeaza mai multe tipuri de ugete si anume: ugetul continuu sau glisant, conceput pe o perioada su un an si care se actualizeaza ;n permanenta pe aza realizarilor din luna e&pirata si a cerintelor specifice a lunilor urmatoare) ugetul periodic se ;ncheie pe un an si se defalca ;n ugete semestriale, trimestriale si lunare) ugetul'proiect, conceput ;n legatura cu realizarea unui proiect si ;n nici un caz nu are legaturi cu anumite intervale de timp) ugetul pe responsa ilitati) ugetul operational) ugete fi&e sau varia ile. De regula, un uget include o suma de indicatori sintetici conta ili financiari, la care se ataseaza schemele de fundamentare necesare. An conceperea, lui, ugetul este sistematizat pe responsa ilitati si pe activitati sau programe. An Franta, de pilda, ugetul general se azeaza pe centralizarea datelor din doua tipuri de ugete: ugetul principal, format din ugetul de desfacere, ugetul de productie, ugetul de aprovizionare, ugetul investitiilor si ugetul financiar) ugetul ane&a care se refera la cheltuielile de productie, cheltuielile de desfacere si cheltuielile generale!,. 2nstrument esential de planificare si control al e&ecutiei financiare, ugetul ;ndeplineste urmatoarele functii: functia de planificare financiara) functia de control a e&ecutiei financiare) functia de asigurare a echili rului financiar. An esenta, ugetul reprezinta instrumentul cu a6utorul caruia managerul fundamenteaza si ;nfaptuieste deciziile, ;si asuma raspunderi pentru utilizarea eficienta a resurselor, controleaza nivelul veniturilor, cheltuielilor si profitului. 3onducerea prin ugete se azeaza pe sistemul ugetar, are un caracter prin e&celenta economic si poate e&prima politica societatii comerciale, foloseste etalonul anesc, permite e&primarea reala a muncii, defalca costurile si localizeaza cheltuielile. -rin toate acestea el releva finalitatea economica a societatii comerciale si a componentelor lor mo iliz?nd eforturile ;n vederea sporirii eficientei economice. !.$.$
Conducerea pe baza de proiecte
+ceasta metoda de conducere specifica managementului unor mari unitati care au de realizat lucrari comple&e, dar clar precizate si care necesita o cola orare ampla si multidisciplinara. 3a trasaturi ale metodei retinem: vizeaza activitati sau lucrari cu caracter eterogen si ca urmare formele de organizare pe care le implica difera de la o lucrare la alta)
!,
-oly, P. , si 0aulet 3., Techniques quantitatives de gestion, vol. 2, Dunod, -aris, !"F@, p. I@Q!$B.
!B
dimensiunile temporale pe planul organizatoric si actionai sunt relativ reduse) dezvolta aspectele manageriale referitoare la coordonare si sistematizare si scurteaza perioada de acomodare la noi proiecte si activitati) serveste la urmarirea detaliata a integrarii pro lemelor de termene' calendar si asigura respectarea termenelor specifice de punere ;n functie a o iectivelor. +ceste trasaturi caracteristice implica o serie de conditii de care depinde aplicarea si rezultatele metodei respective: sta ilirea scopului, continutului, costurilor si termenelor la lucrarile de realizat) sa se evite ;ncarcarea proiectului) personalul ;nsarcinat cu conducerea si e&ecutia proiectului sa posede pregatirea necesara si sa ai a capacitatea de confruntare cu starile de risc at?t pe timpul e&ecutiei lucrarii, c?t si ;n cadrul trecerii la o alta lucrare) delimitarea sarcinilor pe formatii si compartimente si ;nsusirea de catre personalul acestora a semnificatiei, locului si rolului ce le revin ;n cadrul proiectului. +plicarea conducerii pe aza de proiecte presupune parcurgerea urmatoarelor etape: etapa 2, de definire a proiectului, ;n care se formuleaza o iectivul si continutul lucrarii, se evidentiaza activitatile ce urmeaza sa se realizeze pe parcursul proiectului si se contureaza pro lemele privitoare la organizare, raspunderi, timp, costuri si efective) etapa a 22'a, de organizare manageriala, ;n care se numeste conducatorul de proiect, se sta ileste forma de structura organizatorica ;n care se va realiza proiectul =organizarea de tip individual sau ierarhic, organizarea de tip de stat ma6or, organizarea de tip com inat>, se ;ntocmeste un catalog al raspunderilor) etapa a 2l2'a, de realizare a proiectului si de mentinere a echili rului ;n interior, care cuprinde mai multe faze =planificarea sau programarea, alocarea resurselor, ;ncercari, e&perimentari, e&ecutii partiale, urmarirea si controlul fiecarei su activitati>) etapa a 2R'a, de lichidare a proiectului si de dizolvare a echipei, ;n care se ;ntocmeste documentatia privitoare la rezultate si darea de seama conta ila, se compara cheltuielile, termenele si alte specificatii, se ;ntocmesc fisele de apreciere a personalului care a participat la proiect.
1.&.$ Conducerea pe baza de sistem

+ceasta metoda reprezinta felul ;n care se desfasoara procesul managerial pentru a pune ;n actiune factorii umani, materiali si financiari de care dispune societatea comerciala ;n vederea o tinerii unor anumite rezultate. 3onducerea pe aza de sistem presupune integrarea tuturor resurselor e&istente ;n cadrul unui sistem, definirea elementelor sistematizarii, simplificarea procesului managerial si de reglare, analiza, ingineria si managementul sistemelor.
!C
3onducerea pe aza de sistem are urmatoarele trasaturi: considera societatea comerciala ca un tot unitar, cu autonomie functionala, personalitate 6uridica, fonduri, cu intrari proprii pe care le transforma ;n procesul de munca ;n iesiri necesare mediului pe aza comenzilor pe care le'a emis) urmareste definirea cadrului general de desfasurare a activitatii societatii comerciale) asigura semiindependenta su sistemelor, care sunt legate de o iectivele generale si participa la adoptarea si e&ecutia deciziilor) urmareste doua rezultate: de integrare a tuturor resurselor e&istente ;n cadrul unui sistem orientat spre rezolvarea de o iective, reglarea sistemului respectiv ;n vederea desfasurarii unor actiuni eficiente) foloseste ;n mare masura instrumentarul matematic, tehnica electronica de calcul si solicita e&tinderea sistemelor de informatica. +plicarea metodei presupune respectarea urmatoarelor conditii: e&istenta unei conceptii de ansam lu clare, o iectivele si domeniile de aplicare sa fie precis definite, iar cooperarea sa fie foarte ine organizata) ;n vederea mentinerii si dezvoltarii starii de sistem sa se antreneze un personal cu o ;nalta competenta, fiecare component urm?nd sa fie temeinic studiat de catre manager si a6utoarele sale) sa se asigure cunoasterea si evaluarea o iectivelor de atins ;n care scop sa se apeleze la definirea nivelului de performanta, la analiza raportului dintre situatia interna si factorii de mediu, sa se contureze relatiile cu sistemele supraordonate si cele de cola orare) sa se asigure su sistemelor domenii proprii pentru datele de intrare'iesire si sa posede procese automanageriale.
1.&.% Conducerea prin rezultate

3onducerea prin rezultate poate fi definit ca un mod de a asigura desfasurarea si evaluarea activitatii managerului, potrivit realizarii o iectivelor proprii pe termen lung sau scurt si concordantei acestora cu o iectivele generale ale societatii comerciale. +ceasta metoda permite managerului sa'si concentreze eforturile asupra pro lemelor care reclama ;n special atentia sa. Managerul este cel care fi&eaza o iectivele si tot el este cel care, compar?nd rezultatele o tinute, se poate alerta c?nd se produc a ateri si interveni cu masuri corective de redresare. 3a avanta6e ale managementului prin rezultate retinem: ofera posi ilitatea de a planifica activitatea societatii comerciale pe functii si niveluri ierarhice) ;nlesneste controlul managerial, prin aceea ca prin control se compara rezultatele o tinute cu cele ce tre uiau atinse) permite o folosire eficace a personalului, deoarece ;l orienteaza spre atingerea o iectivelor unitatii) ;n concordanta cu evaluarea rezultatelor se face salarizarea personalului care de data aceasta este 6usta si mo ilizatoare)
!,
asigura eficacitatea personalului dupa un rezultat, dupa munca depusa pentru atingerea lui) contri uie la dezvoltarea managerului si a salariatilor sai. 3a etape ale conducerii prin rezultate su liniem: etapa 2, de pregatire a actiunii) etapa a 2l'a, de analiza a conditiilor, ;n care se sta ileste modalitatea precizarii o iectivelor si scopul lor =descriere, indicarea avanta6elor, e&emplificarea modului de masurare>, se definesc performantele si raspunderile, se prezinta materialele ela orate pentru aplicarea de metode, se fi&eaza programul de lucru si actiunile viitoare) etapa a 2l2'a, proiec'tarea, care ;ncepe cu tratarea sistemica a o iectivului si rezultatului pe domenii de activitati si pe ansam lul societatii comerciale, se definitiveaza o iectivele, rezulta'tele si planul de realizare a acestora, sistemul de informare si control al managerului, se difuzeaza o lista de produse si lucrari cu privire la managementul prin rezultate) etapa a 2R'a, implementarea si evaluarea, se ;nfaptuieste pe aza unui program =o iectivele, raspunderile, modul de ;nregistrare a rezultatelor, controlul, repartizarea si evaluarea rezultatelor>, se evalueaza rezultatele si se opereaza modificari ;n formularea o iectivelor, dupa care se face o apreciere generala asupra perioadei de aplicare si se apreciaza rezultatele definitive. -entru a se o tine rezultatele asteptate este necesar sa fie respectate o serie de conditii si anume: metoda sa se aplice numai ;n urma unei analize temeinice si a unei proiectari riguroase) sa se respecte succesiunea operatiilor =determinarea zonelor de rezultate' cheie, precizarea standardelor cantitative si calitative de realizat pentru fiecare din zonele'cheie, sta ilirea informatiilor ce vor fi prezentate managerului, c?mpul de activitate si raspundere ce se ;ncredinteaza su alternilor pentru o tinerea rezultatelor>) rezultatele preconizate sa fie formulate precis si realist si pe masura posi ilitatilor sa fie cuantificate) sa se asigure coerenta necesara ;ntre o iective si rezultatele> sta ilirea rezultatelor sa se faca dupa criteriul importantei si sa ai a semnificatie univoca at?t pentru manager c?t si pentru su alterni) sa se concentreze atentia asupra actiunilor mai profita ile, care permit sa se efectueze si masurarea rezultatelor intermediare si sa permita, cola orarea la toate nivelurile) sa se o tina o motivatie generala pentru participarea la rezultate concrete si c?t mai profita ile.
1.&.' Conducerea pe baza de produs

4ecesitatea si utilitatea conducerii pe aza de produs este impusa de scurtarea duratei, de viata a produselor, generata de numerosi factori dintre care esentiali ne apar urmatorii: descoperirile, inventiile, inovatiile, accelerarea flu&ului de marfuri pe piete. 3a trasaturi ale metodei retinem:
!F
tridimensionalitatea =legatura verticala, legatura orizontala, legatura o lica> generata de aparitia unei noi dimensiuni ;n structura de organizare si a relatiilor create ;n societatea comerciala prin aparitia legaturii o lice si care introduce relatiile de tip o lic si a treia categorie de autoritate, cea prescriptiva, care vizeaza identificarea o iectivelor si strategiilor pentru produs, o tinerea si alocarea resurselor pentru toate fazele, urmarirea planurilor si programelor ce privesc produsul) aparitia politicii de produs, care consta ;n: !. determinarea genului, calitatii, cantitatii si pretului produsului) @. definirea caracteristicilor, structurii tehnice si comerciale) $. adaptarea produsului la schim area de pe piata interna si e&terna) B. definirea strategiei societatii comerciale si punerea ei de acord cu dinamismul productiei si pietei. Metoda se caracterizeaza, ;n principal, prin aceea ca managerul de produs asigura organizarea, coordonarea si gestiunea glo ala a tuturor activitatilor privind produsul din momentul conceperii lui p?na la scoaterea din fa ricatie. Folosirea conducerii pe aza de produs presupune crearea ;n cadrul structurii organizatorice a functiei de manager de produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare ;n valoarea productiei marfa si a profitului. +plicarea conducerii pe aza de produs comporta C etape: 1. numirea managerului de produs si sta ilirea atri utiilor, autoritatii si responsa ilitatii acestuia) 2. ela orarea de catre managerul de produs a variantelor de strategii privind produsul gestionat) &. alegerea strategiei produsului de catre adunarea generala a actionarilor si ela orarea planului) $. coordonarea realizarii produsului prin cola orarea managerului de produs cu celelalte compartimente si su unitati productive ale societatii comerciale) %. pregatirea si fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fa ricatie a unor produse si asimilarea de noi produse. Managementul prin produs prezinta urmatoarele avanta6e: asigura o fundamentare mai completa si o finalizare superioara si realista a deciziilor strategice ale societatii comerciale) creeaza conditii mai une pentru desfacerea produselor si sporirea profitu' lui pe produs) contri uie la descongestionarea unor compartimente functionale) se asigura o mai una coordonare ;ntre compartimente) se creeaza conditii si posi ilitati pentru orientarea managementului societatii comerciale spre ;nnoirea si adaptarea produselor la cerintele eneficiarilor interni si e&terni.
1.&.( Conducerea prin exceptii

3onducerea prin e&ceptie se caracterizeaza prin: considera procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem, at?t la intrari, c?t si la iesiri, elementele caracteristice sunt informatiile) !I
cere sa se transmita managerului prin tehnologia informationala numai acele informatii cu caracter de e&ceptie, care reprezinta a ateri de la planuri, programe, norme sau o iective presta ilite) procedurile metodei sesizeaza si raporteaza a aterile, nu ;n mod programat, ci atunci c?nd apar) informatiile care reflecta a ateri pozitive si negative circula pe verticala sistemului managerial ;n mod selectiv) autoritatea decizionala fiind foarte precis delimitata, fiecarui conducator i se sta ilesc valorile a aterilor pentru care este ;mputernicit sa ia decizii si cele pentru care este ;mputernicit sa anunte pe manager) scopul principal al metodei este sa simplifice procesul managerial permit?nd managerului sa se ocupe de acele pro leme care au nevoie de interventia sa. +plicarea conducerii prin e&ceptie implica urmatoarele etape: definirea o iectivelor, normelor si celorlalte elemente ce sta ilesc activitatea societatii comerciale, cu su linierea nivelurilor cantitative finale, precum si a celor intermediare) precizarea tolerantelor variatiilor posi ile de la valorile planificate, precum si a nivelurilor a aterilor de la care informatiile urmeaza sa conduca la declansarea luarii de decizii sau la transmiterea a aterilor la manager) compararea realizarilor cu nivelurile planificate) adoptarea deciziilor ;n vederea ;nlaturarii a aterilor. -rincipalele avanta6e ale managementului prin e&ceptie sunt: contri uie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu si superior, prin degrevarea lor de prelucrarea informatiilor ce nu necesita decizii din partea lor) largeste zona de actiune a managerului) reduce frecventa luarii deciziilor, asigura utilizarea eficienta a personalului calificat) contri uie la identificarea pro lemelor critice ;n vederea solutionarii lor) furnizeaza criterii calitative si cantitative pentru aprecierea situatiilor si salariatilor. 3a dezavanta6e su liniem: pot apare riscuri ;n cazul netransmiterii a aterilor semnificative si neactualizarii limitelor tolerantelor sta ilite) necesita un sistem comple& de o servare si raportare) unii factori ai activitatii ;n unitate, ;n special comportamentul uman, sunt greu si uneori chiar imposi il de masurat. 3u toate acestea, managementul prin e&ceptie aduce venituri si comoditate managerului.
1.&.)
lte metode de conducere
+tat teoria cat si practica de management acorda o atentie deose ita unor metode si tehnici specifice de conducere. 7tilitatea acestor metode si tehnici de conducere este pusa in relatie directa , fie cu diferirte impre6urari ale actului decizional, fie cu diferite conditii in care o intreprindere sau o componenta a acesteia isi desfasoara activitatea. Metodele si !"
tehnicile contri uie la indeplinirea celor mai importante functii ale managerului in fiecare dintre etapele de e&ercitare ale conducerii.din numarul relativa mare de metode si tehnici unele dintre cele mai importante sunt:diagnosticarea, delegarea, sedinta, rainstormingul si ta loul de ord.
1.&.).1
Metoda diagnosticarii
Diagnosticarea este folosita de manageri pe aza constituirii unei echipe multidisciplinare ce include conducatori si e&ecutanti, al carui continut principal consta in indentificarea punctelor forte si sla e ale domeniului studiat cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare(!F. Metoda care consta in folosirea unei echipe multidisciplinare, =alcatuit din manageri si e&ecutanti> al carui continut consta in identificarea punctelor forte si respectiv sla e ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare. +plicarea acestei metode consta intrEun set de preanaliza tip cauza E efect in vederea diagnosticarii cauzelor principale care au generat o anumita situatie =S sau '>. Diagnosticarea poate fi a ordata din doua puncte de vedere. Mai intai ca faza a muncii managerului in e&ercitarea sarcinilor de control E evaluare ce' i revin, si in al doilea rand dignosticul poate fi utilizat de catre un grup de manageri si specialisti pentru e&aminarea unei pro lematici mai comple&e, ca o metoda de sine statatoare. Specific acestei metode este si caracterul sau participativ, pentru a interpreta comple&, multidisciplinar situatia sau pro lema respectiva. 2n final sunt ela orate recomandarile a&ate asupra eliminarii cauzelor ce determina punctele sla e. -rincipalele avanta6e deriva din preintampinarea aparitiei unor disfunctionalitati ma6ore datorita identificarii in timp util a cauzelor generatoare. 2n acest sens finalizarea metodei diagnosticarii se face printr'un set de recomandari. -rincipalele etape parcurse prin metoda diagnosticarii sunt: sta ilirea demersului de investigat. 1&ista dignostice generale pentru ansam lul activitatii societatii comerciale sau regiilor autonome si diagnostice specializate care se refera la o activitate, un compartiment sau o pro lema in cadrul firmei =e&emplu: diagnostic aprovizionare tehnico'material, al vanzarilor, al asimilarii noi produse>. 1&ista diagnostice monofazice =directe> E se rezuma la analiza unei singure faze in cadrul careia se e&amineaza o singura activitate, su activitate sau o pro lema. 1&ista diagnostic plurifazice sau in cascada care investigheaza succesiv doua faze si cel putin doua activitati) documentarea preliminara in care se intocmeste o lista cu simptomele pozitive si negative privind domeniul respectiv. Sta ilirea principalelor puncte sla e, cauzele care le genereaza si a efectelor acestora. -unctele sla e se sta ilesc in raport cu prevederile planului, cu normele de calitate, de consum, ST+S' urile din tara si din strainatate, de realizarile perioadei anterioare, de cerintele managementului stiintific etc. Sta ilirea principalelor puncte forte, a cauzelor si a efectelor care le guverneaza) Formularea recomandarilor E este a&ata pe eliminarea cauzelor ce determina punctele sla e si amplificarea punctelor care genereaza forte.
!F
5vidiu 4icolescu, coordonator, Management, 1ditura Didactica si pedagogica, /ucuresti, !""@ p.@I#
@#
Metoda diagnostic este deose it de utila, conditionand functionarea normala a firmei. Gimitele metodei deriva din eforturile aprecia ile pe care le implica utilizarea sa.
1.&.).2 *edinta
3ea mai frecvent utilizata metoda de management si de regula cea mai superficial tratata. 2n functie de scopul sedintelor, acestea pot fi structurate in :sedinte de informare sedinte decizionale ' luarea de decizii, e&primat prin votul democratic al ma6oritatii sedinte de armonizare ' pentru punerea in acord a managerilor si salariatilor de pe un anumit nivel ierarhic. sedinte de e&poatare ' dez aterea aspectelor necunoscute ce pot influenta viitorul intreprinderii sedinte eterogene ' au drept scop mai multe elemente decat cele amintite anterior. %Sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp su conducerea unui manager in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional.(!I 5 sedinta se deruleaza in patru etape: de pregatire, de deschidere, de desfasurare propriu' zisa, finalizarea. -rincipalele reguli ce tre uie respectate pe etape caracteristice sunt relevate mai 6os: !. etapa +deschidere a sedintei( sedinta sa fie inceputa la ora la care a fost anuntata in preala il sta ilirea unei ordini de zi 6udicioase, care sa includa una ma&im trei pro leme si pregatirea clara a acestor o iective ale sedintei desemnarea persoanelor care urmeaza sa intocmeasca procesul ' ver al si alte materiale pe aza carora se va desfasura reuniunea formularea unui lim a6 atractiv pentru a impune atentia participantilor, si prezentarea ideilor la modul pozitiv sta ilirea de comun acord a duratei totale a sedintei si a duratelor ma&ime a luarii de cuvant @. etapa +derularii sedintei( su linierea solutiilor eficiente, a noilor idei astfel incat sa stimuleze participarea intensa a tuturor celor prezenti calmarea spiritelor, cu tact dar fermitate inca din faza incipienta stoparea peroratiilor inutile in solutionarea pro lemelor a ordate, a divagatiilor unui ritm care sa asigure incadrarea in perioade sta ilite $. etapa +inchidere a sedintei( sedinta tine ma&im !'!,C ore se finalizeaza cu decizia care sa e&prime acordul ma6oritatii elementele de detaliu este recomanda il sa fie transmise si in scris participantilor ,cel mai tarziu a doua zi +vanta6ele folosirii sedintei:
!I
5vidiu 4icolescu, ioan Deorgescu, management si marcketing, Supliment la 0evista 8Tri una economica 8, ucuresti !""!, p."C
@!
contri uie la fundamentarea temeinica a deciziilor, conduce la dezvoltarea coeziunii in cadrul colectivelor si compartimentelor facilitand schim ul de e&perienta intre persoane. Dezavanta6e: consum mare de timp scaderea responsa ilitatii managerilor.
1.&.).&
Delegarea
3onsta in atri uirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui su ordonat insotita si de competenta si responsa ilitatea corespunzatoare. -ericolul folosirii acestei metode pe scara larga de catre manager il reprezinta descentralizarea organizarii prin atri uirea de sarcini unui numar mare de persoane sau o centralizare necorespunzatoare a unor prea multe atri utii unei persoane. -rincipalele elemente componente ale procesului de delegare sunt : insarcinarea E atri uirea unei sarcini de catre un manager, unui su ordonat. Sarcina respectiva revine de drept su ordonatului prin organizarea formala, dar este suplimentara celorlalte sarcini cotidiene. atri uirea competentei formale E se da su ordonatului li ertatea decizionala necesara realizarii sarcinii respective. incredintarea responsa ilitatii E presupune o dedu lare a responsa ilitatilor managerului in sensul ca desi acesta a efectuat delegarea de autoritate si su ordonatul raspunde integral de realizarea sarcinii, totusi managerul isi mentine in fata superiorilor de responsa ilitatea finala pentru realizarea sarcinii. Metoda delegarii necesita solutionarea cu succes a dilemei incredere E control. +stfel prin delegare, su ordonatul simte ca seful are incredere in el, insa seful tre uie sa e&ercite un minim de control pentru a se incredinta de indeplinirea sarcinilor. Fiind una dintre metodele de conducere cele mai des utilizate%Delegarea consta in atri uirea temporara de catre un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui su ordonat, insotita de competenta si responsa ilitatea respectiva.!" +mplificarea controlului e&ercitat de un manager diminueaza increderea perceputa de su ordonat si invers. -entru a solutiona corespunzator aceasta dilema este de prefera il respectarea urmatorului set de recomandari: sa nu ase delege sarcini de importanta ma6ora, ale caror consecinte negative pot fi fatale orientarii strategice a firmei sau poate avea implicatii umane ma6ore. su ordonatii sa inteleaga clar sarcinile si responsa ilitatile ce le revin. verificarea nu atat a modului cum sunt realizate sarcinile delegate cat a rezultatului o tinut. +vanta6ele delegarii: degrevarea managerului de sarcinile de o mai mica importanta su ordonatii se pot dezvolta mai ine pe plan profesional. Gimitele delegarii: diminuarea responsa ilitatii managerului si uneori a autoritatii formale si informale
!"
5vidiu 4icolescu , coordonator, op. cit. p. @F#.
@@
nee&ecutia intocmai a sarcinilor sta ilite.
1.&.).$
!abloul de bord
Ta loul de ord este un instrument de conducere definit ca % ansam lu al celor mai semnificative informatii privind desfarurarea activitatii unei unitati economico' sociale sau al unui sector al acesteia, prezentate cu frecventa zilnica conducerii, intr'o forma precis sta ilita si constanta, corespunzator unor nevoi de informare ine determinate.(@# Folosirea inca din anii M,#, aceasta fiind principala metoda de rationalizare a su sistemului informational, si constituind prin aceasta principalul suport al adoptarii unor decizii de calitate superioara, eficace, indispensa ile in toate firmele. 1&emplu: realizarea productiei fizice poate fi prezentata intr'un ta lou din care sa rezulte pe zile diferente fata de necesitatile planificate si cauzele ce au condus la aceste diferente. Situatia costurilor cu calitatea ' ta louri din care sa rezulte tipurile de costuri si cheltuieli facute cu calitatea) nivelele a solute ugetate si realizate si cele relative si cauzele nerealizate. Situatia produselor si tehnologiilor noi si modernizate Se reprezinta ta louri de ord restranse, cu un volum relativ mic de informatii zilnice, si care implica eforturi reduse pentru culegerea si transmiterea informatiilor. 1&ista ta louri de ord comple&e, care includ informatii mai ample referitoare la toate aspectele importante ale managementului sau ale rezultatelor o tinute. De e&emplu: ta loul privind realizarea principalelor indicatoare economico'financiare, pe sectii, ateliere, incluzand volumul de activitate, costul de productie, fondul de salarii, numarul de salariati, si respectiv de muncitori, salariul mediu, +vanta6ele folosirii ta lourilor de ord: operativitatea luarii deciziilor si amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor prin oferirea unor informatii relevante) a ordarea sistemica a pro lemelor ce apar, folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contri utiei fiecarui colectiv in o tinerea rezultatelor economico'financiare. Dezavanta6e: inregistrarea repetata a unor informatii, volum mare de munca solicitat de completarea situatiilor reclamate de ta loul de ord. !.$.I.C
,rainstormingul =asaltul de idei>
3onsta in emiterea unui numar cat mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei pro leme. +ceasta tehnica se refera numai la reuniunea uni grup restrans de persoane, C'!@ ma&imum, eterogene din punct de vedere al ocupatiilor, functiilor, si pregatirii. 3onducatorul reuniunii are rolul de animator mai mult decat moderator, el tre uie sa admita orice idee oricat de neo isnuita ar parea ea. Durata optima a derularii reuniunii este de !C'BC min.
@#
Dictionar de conducere si organizare, 1ditura -olitica , /ucuresti !"IC, p.I#C'I#,
@$
5 regula importanta a derularii sedintei de /rainstorming este neadmiterea nici unui fel de aprecieri, evaluari sau 6udecati critice a ideilor enuntate si nici deran6area participantilor in timpul sesiunii cu alte pro leme. Discutiile sunt inregistrate, iar ulterior managerul sau specialistii in domeniu au sarcina de a solutiona ideile cele mai pertinente si adecvate. -rincipala limita a folosirii acestei metode rezida din dependenta puternica a rezultatelor sedintei de coordonator, a ilitatea si tactica sa.
Capitolul 2. #elatiile cu clientii 2.1. Conceptul de comunicare

3omunicarea este un proces care din unghiul <tiin:ei comunic9rii dispune de patru componente fundamentale: un emi:9tor, un canal, informa:ie <i un receptor. -rocesul de comunicare poate fi redat astfel: informa:ie informa:ie emi:9tor canal receptor 1sen:a procesului este transferul informa:iei de la un participant la cel9lalt. An mod frecvent, circula:ia are loc ;n du lu sens, e idirec:ional9 E cazul dialogului, o discu:ie ;ntre dou9 persoane care 6oac9 alternativ rolul de emi:9tor =vor itor> . +lteori, circula:ia informa:iei poate avea loc :n sens unic. 1ste cazul monologului, al cuv?nt9rilor, al comunic9rii prin pres9, radio su televiziune. Mass'media sunt predominant sisteme unidirec:ionale de comunicare. -nten.ionalitate/ 3omunicarea nu se ;ncheie o dat9 cu preluarea informa:iei. 2nforma:ia poate e&ercita o influen:9 efectiv9 asupra opiniilor, ideilor sau comportamentului celor ce o recepteaz9. -rocesul poart9 numele de proces al comunic9rii. Ga acest nivel, comunicarea se aseam9n9 procesului %stimul'reac:ie(. +cest proces, pentru a apar:ine comunic9rii, tre uie s9 fie interna:ional. -entru ca transferul de informa:ie s9 devin9 un proces de comunicare, emitentul tre uie s9 ai 9 inten:ia de a provoca receptorului un efect oarecare. 3omunicarea devine un proces prin care un emi:9tor transmite informa:ie receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte. informa:ie informa:ie emi:9tor canal receptor efecte 3onceptul de informa:ie: An <tiin:a comunic9rii, informa:ia ;n general e %ceea ce se comunic9 ;ntr'unul sau altul din lim a6ele disponi ile(. 2nforma:ia tre uie conisderat9 o @B
com ina:ie de semnale <i sim oluri. Semnalele sunt purt9toare de semnifica:ii decoda ile. Trei aspecte ale conceptului de informa:ie aspectul sintactic al informa:iei E succesiunea impus9 semnalelor grafice, auditive ori electrice. Succesiunea o impune emi:9torul. aspectul semantic al informa:iei E semnifica:ia acordat9 semnalelor pe aza conven:iilor sociale. 2nforma:ia semantic9 interna:ional9 =informa:ia pe care emi:9torul vrea s9 o transmit9> nu este acela. aspectul pragmatic E efectul informa:iei asupra receptorului. Raloarea informa:ieieste un concept pragmatic. 3el care determin9 valoarea informativ9 a unui mesa6 este pu licul. Dac9 pentru o anumit9 categorie de pu lic, gradul de incertitudine presupus de un eveniment =pro a ilitatea ca acest evenimet s9 se produc9> este foarte pronun:at, valoarea informativ9 =pragmatic9> a mesa6ului este foarte mare. An al doilea r?nd, importan:a pe care o categorie sau alta de pu lic o acord9 evenimentului: cu c?t aceasta este mai mare, cu at?t mai mare este valoarea informativ9 =pragmatic9> a <tirii care se refer9 la el. 1conomia comunic9rii, a informa:iei si a interesului -ia:a comunic9rii cuprinde dou9 su diviziuni: piaa informaiei i piaa interesului. Piaa informaiei cuprinde cererea de informa:ie din partea receptorilor =a pu licului> <i oferta de informa:ie pe care o pot asigura emi:9torii. -e acest su tip de pia:9, anul este un instrument de schim . -e piaa interesului, emi:9torul este cel care solicit9 interesul pu licului, iar pu licul acord9 sau nu aten:ie mesa6elor. 2nstrumentul de schim ;n acest caz este %interesul(, disponi ilitatea pu licului. +m ele su diviziuni se supun aceluia<i 6oc al cererii <i ofertei. -u licul poate fi ;mp9r:it ;n dou9 categorii: marele pu lic, pu licul deservit de ziare, radio sau televiziune, de mass'media ;n general. 2nforma:ia este informa:ie pu lic9. pu licul profesional, o categorie restr?ns9 de eneficiari ai unei informa:ii specializate = 9ncile de date, pu lica:iile de specialitate, usiness magazines>. 2nforma:ia este %profesional9(.
2.2!ipuri de comunicare
2.2.1 Comunicarea verbal0 se realizeaz9 prin lim a6, care reprezint9 un ritual care se petrece atunci c?nd ne afl9m ;ntr'un anumit mediu ;n care un r9spuns conven:ional este a<teptat de la noi. Spre e&emplu, cineva care merge la o nunt9 va ura Tcas9 de piatr9T, iar cineva care merge la o ;nmorm?ntare va spune TDumnezeu s9'! odihneasc9T, <i nu invers. +ceste ritualuri ale lim a6ului sunt ;nv9:ate din copil9rie, deoarece ele depind de anumite o iceiuri direct raportate la o anumit9 cultur9 . 7lterior, @C
individul ;nva:9 s9 foloseasc9 cuvintele ;n func:ie de mediul ;n care se afl9. 1ste un prim pas ;n direc:ia specializ9rii lim a6ului. An timp, ;n func:ie de diferitele cuno<tin:e asimilate, persoana poate utiliza tipuri diferite de lim a6, mai redus sau mai ;nalt specializate. D?ndirea <i lim a6ul se dezvolt9 ;mpreun9. +<a cum modul de a g?ndi al fiec9rei persoane este unic, <i modul de a vor i este unic. +ceast9 unicitate a lim a6ului legat9 de fiecare persoan9 ;n parte poate fi ;nglo at9 su denumirea de stil ver al. De altfel, stilul este un indicator al persoanei ;n integralitatea sa. 2.2.2Comunicarea nonverbala este cumulul de mesa6e, care nu sunt e&primate prin cuvinte <i care pot fi decodificate, cre?nd ;n:elesuri +ceste semnale pot repeta, contrazice, ;nlocui, completa sau accentua mesa6ul transmis prin cuvinte. 2mportanta comunic9rii non ver ale a fost demonstrata ;n !",F de c9tre +l ert Mehra ian. 2n urma unui studiu, acesta a a6uns la concluzia ca numai CU din mesa6 este transmis prin comunicare ver ala ;n timp ce $IU este transmis pe cale vocala <i CCU prin lim a6ul corpului. 3omunicarea nonver ala opusa comunic9rii ver ale este conceputa de multa vreme ca lim a6 ;n sens strict. 2n aceasta viziune toate celelalte forme de comunicare sunt considerate ca secundare =scrisul>. Teoriile contemporane ale comunic9rii influen:ate de discipline at?t de diverse ca lingvistica enun:9rii, psihologie, sociologie, antropologie, asigura ast9zi locul cuvenit comunic9rii non ver ale, azandu'se pe ipoteze ale canalelor multiple ale comunic9rii umane. 3omunicarea umana este conceputa ca o enun:are eterogena rezult?nd din com inarea de elemente vocal acustice <i vizual An literatura de specialitate comunicarea nonver al9 a primit de'a lungul timpului o multitudine de defini:ii, ma6oritatea fiind acceptate. Ma6oritatea defini:iilor comunic9rii non ver ale vor esc despre aceast9 comunicare nonver al9 ca despre un cumul de mesa6e, mesa6e ce nu sunt e&primate prin a6utorul cuvintelor, dar care totu<i pot fi decodificate, put?nd crea ;n:elesuri. 3?t de important9 este comunicarea non'ver al9 a demonstrat'o +l ert Mehra ian, ;n anul !",F. An urma unui studiu despre comunicarea nonver al9 acesta a a6uns la concluzia ca numai CU din mesa6 este transmis prin comunicare ver ala ;n timp ce $IU este transmis pe cale vocala <i CCU prin lim a6ul corpului. 3omunicarea nonver al9 este neintenionat, ea ne tr9deaz9 emo:iile sau atitudinea chiar dac9 nu dorim acest lucru, deci tre uie sa fim con<tien:i ca mesa6ele non ver ale uneori pot contrazice ceea ce afirmam) ' comunicarea nonver ala este alc9tuit9 dintr'un num9r de coduri separate pe care tre uie sa ;nv9:9m sa le folosim. +numite coduri non ver ale sunt universale, fiind ;n:elese la fel ;n culturi diferite) ' + ilitatea de comunicare nonver ala creste odat9 cu v?rsta, cu e&perien:a 3ei care comunica ine non ver al, st9p?nesc ;n aceea<i m9sur9 <i codurile non ver ale <i de o icei sunt acei care reu<esc mai ine ;n societate, construiesc rela:ii une cu semenii lor <i au un statut social mai un ) ' Mesa6ele transmise prin comunicarea non ver ale ne furnizeaz9 informa:ii despre pro lemele personale sau de rela:ionarea la al:i indivizi, despre care am fi 6ena:i sa discutam. 1&ist9 un tip de comunicare nonver al9 numit sezonier, care se azeaz9 la mesa6ele recep:ionate cu a6utorul sim:urilor v9zului, auzului, mirosului, tactil care are loc prin intermediul diferitelor forme de e&primare artistica sau statut social =gradele la ofi:eri, titulatura, decora:iile, etc>. -rincipalele functii ale comunicarii nonver ale sunt: comunicarea nonver al9 are menirea de a o accentua pe cea ver al ) astfel, profesorul poate ;nt9ri prin anumite elemente de mimic9 sau de gestic9 importan:a unei anumite p9r:i din mesa6 din ceea ce transmite, ;n timpul orelor, elevilor ) comunicarea nonver al9 poate s9 completeze mesajul transmis pe cale ver al ) ;n acest mod, s9 ne ;nchipuim acela<i material ;nregistrat <i audiat apoi de elevi <i, ;n al doilea caz, prezentat de cadrul didactic la propriu) anumite p9r:i ale mesa6ului ver al pot fi nu doar accentuate, ci, ele pot fi completate fericit cu un impact considera il asupra sporirii motiva:iei ;nv9:9rii ) cineva care spune o glum9 z?m e<te ;n timp ce face acest lucru, cineva care anun:9 o veste trist9 are o mimic9 ;n concordan:9 cu aceasta) comunicarea nonver al9 poate, ;n mod deli erat, s9 contrazic anumite aspecte ale comunicrii ver ale ) atunci c?nd, spre e&emplu, tre uie s9 efectu9m o critic9, un z?m et care contravine aspectului negativ al mesa6ului ver alizat poate s9 instaureze o atmosfer9 pozitiv9 <i rela&ant9, care s9 fac9 ' aparent parado&al ' critica mai eficient9 ;n urm9rirea scopurilor acesteia privind schim 9ri comportamentale la nivelul persoanei mustrate) o alt9 func:ie a comunic9rii non ver ale este aceea de a regulariza fluxul comunicaional <i de a pondera dinamica proprie comunic9rii ver alizate ) comunicarea nonver al9 repet9 sau reactualizeaz9 ;n:elesul comunic9rii ver ale, d?nd posi ilitatea receptorului comunic9rii s9 identifice ;n timp real un ;ndemn aflat ;n spateleT unei afirma:ii. Din comunicarea non'ver ala fac parte urmatoarele elemente: Gim a6ul t9cerii An comunicarea nonver al9. prin t9cere =ascultare pasiva> se poate e&prima inten:ia de continuare a unei e&puneri, dezv9luirea unor idei, sentimente sau atitudini care ar putea fi locate prin interven:ie ver ala. 5 solu:ie pentru situa:ia ;n care nu se <tie cum sa se interpreteze t9cerea poate fi feed ack'ul. Gim a6ul timpului este perceput diferit, ;n func:ie de societate sau cultura. 3hiar <i ;n interiorul aceleia<i culturi, modul cum este perceput timpul poate fi diferit. 1&emplu: $# minute petrecute cu cineva care nu':i este pe plac poate fi considerat ca Tpierdere de vremeT iar cu cineva drag poate fi considerat To ve<nicieT. Timpul iologic ' este un concept care poate transmite informa:ii referitoare la performanta indivizilor. +stfel func:ie de acesta unii indivizi sunt TprivighetoriT iar al:i Tpas9ri de noapteT. An prima categorie intra cei care sunt matinali, care se <coala devreme, sunt plini de <i o :in cele mai une rezultate ;n cursul dimine:ii 3eilal:i reprezinta opusul acestora <i intra ;n cea de a doua categorie. +ceste caracteristici individuale, legate de timpul iologic, ne pot transmite informa:ii legate de performanta indivizilor.
@F
Timpul informa:ional ' este interpretat diferit ;n diverse culturi. Timpul este v9zut ca parte a conte&tului ;n care interac:ioneaz9 oamenii. 1l poate fi folosit <i sim olic, ca ;n e&presiaT Timpul ;nseamna aniT, e&presie care invita la ;ntre uin:area ra:ional9 a timpului. Gim a6ul corpului) Mi<c9rile corpului, numite <i Tlim a6ul corpuluiT, pot avea uneori sens sim olic <i ;n acest caz participa la comunicarea nonver ala. -ostura corpului este definitorie pentru anumite mesa6e. 7merii l9sa:i sau capul plecat indica timiditate, deprimare, am9r9ciune, sentiment negativ sau un sentiment de inferioritate, capul sus <i umerii drep:i transmit mul:umirea <i chiar superioritatea. Antr'o discu:ie aplecarea spre interlocutor poate ;nsemna interes, aten:ie 0etragerea corpului, dimpotriva sugereaz9 respingere. Ancruci<area ratelor la piept semnifica ;nchidere ;n sine fata de interlocutor sau su iectul discutat. Mi<c9rile capului au anumite semnifica:ii ;n comunicarea nonver al9 Datul din cap ;nseamna apro are sau descura6are 1&presiile fetei sunt cele mai u<or de controlat. Fiecare parte a fetei noastre comunica. Fata e&prima reac:ia persoanei ;n cauza la tot ce se spune: surpriza, dezacord, ne;n:elegere, dezam9gire, sup9rare, durere, interes, dezinteres, etc. 1&presiile fetei tre uiesc corelate cu celelalte mi<c9ri ale corpului sau cu mesa6ele ver ale. 1&presia fetei poate fi sincera sau simulata <i de aceea uneori este chiar greu de descifrat. L?m etul este un gest foarte comple&, capa il sa e&prime o gama larga de st9ri, de la pl9cere, ucurie, satisfac:ie, la promisiune, cinism, 6ena. 2nterpretarea sensului z?m etului variaz9 ;nsa de la o cultura la alta fiind ;n str?nsa corela:ie cu presupunerile specifice care se fac ;n leg9tur9 cu rela:iile interumane ;n cadrul acelei culturi. Mi<c9rile ochilor au un rol important ;n cadrul interac:iunii sociale. De e&emplu ;n cadrul unui dialog persoanele se privesc ;n ochi @C'FC U din timpul conversa:iei Scopul privirii ;n ochi este de a recep:iona mesa6ele vizuale suplimentare, care sa completeze cuvintele sau sa g9seasc9 ;n ochii celuilalt un feed ack, o reac:ie la cele afirmate. 3omunicarea de informa:ii Modul ;n care privim <i suntem privi:i are leg9tur9 cu nevoile noastre de apro are, ;ncredere, acceptare <i prietenie. 3hiar <i a privi sau nu privi pe cineva are un ;n:eles 2nterlocutorii care te privesc ;n ochi ;n timpul conversa:iei sunt considera:i mai credi ili dec?t cei care evita contactul vizual suger?nd inten:ia de a ascunde ceva. -ersonalitatea se eviden:iaz9 <i prin alte mi<c9ri ca : rosul unghiilor, 6ucatul cu o i6uterie, frecatul nasului, etc. 1ste greu sa ;n:elegem sensul acestor mi<c9ri deoarece unele se fac incon<tient . An acest sens nu vor im de comunicare nonver ala. Dac9 aceste semne se folosesc inten:ionat, pentru a spune ceva despre noi, atunci ele constituie comunicare nonver ala. Destica ;n comunicarea nonver al9 +lte mi<c9ri ale par:ilor corpului =m?ini, rate, picioare>, grupate su denumirea de TgesticaT, reprezinta mi6loace frecvent folosite ;n comunicarea nonver ala. comunicarea de informa:ii ' pentru a ;nt9ri sensul cuvintelor sau a le ;nlocui complet ) comunicarea de emo:ii ) sus:inerea vor irii ' pentru a su linia ;n:elesul cuvintelor, a indica diverse persoane sau @I
o iecte , a ilustra forme sau m9rimi ) e&primarea unei rela:ii ' TcopiereaT ;n oglinda a gesticii celeilalte persoane 2nterpretarea unor gesturi: Str?ngerea pumnilor denota ostilitate pe o raz, dimpotriva denota interes e&trem. M?inile :inute la spate' superioritate sau ;ncercare de autocontrol. +ten:ie ;nsa <i la diferen:ele culturale. De e&emplu, prin mi<carea capului de sus ;n 6os spunem TdaT, ;n timp ce oamenii din Sri Ganka redau acela<i lucru prin mi<carea capului de la dreapta la st?nga. Destul de ar9tare cu degetul este considerat nepoliticos la noi, insulta ;n Thailanda <i a solut neutru, de indicare, ;n S7+. 7tilizarea gesticula:iei e&cesive este considerata nepoliticoasa ;n multe tari, chiar difer9 de cel al europenilor =controlat, atent la pozi:ia finala>) cel al 9r a:ilor difer9 de cel al femeilor. 7n american va pune picioarele pe masa dac9 aceasta ;nseamna o pozi:ie comoda sau dac9 vrea sa demonstreze un control total asupra situa:iei /?:?itul picioarelor denota plictiseala, ner9 dare, stres Rocea ;n comunicarea nonver al9 Modul ;n care ne folosim vocea <i calit9:ile vocale are importanta ;n procesul de comunicarea nonver al9. An9l:imea <i intensitatea vocii e&prima atitudinea dorita. 5 voce stridenta, :ip9toare, ascu:ita indica m?nie, amenin:are ;n timp ce una 6oasa arata emo:ie, frica, disperare, tensiune. Rolumul vocii ofera indica:ii privind personalitatea, atitudinea, sentimentele vor itorului. Dic:ia . Dradul de ;ncredere, autoaprecierea, siguran:a de sine se pot transmite prin intermediul vocii) toate aceste informa:ii despre noi ;n<ine la putem oferi prin comportamentul nostru de comunicare. +spectul fizic ;n comunicarea nonver al9. Mesa6e non ver ale sunt transmise , prin machia6, coafuraN freza, etc. Se afirma ca T haina face pe omT <i ;ntr'adev9r <tim ca oamenii ine ;m r9ca:i dau impresia de succes, putere, educa:ie, ani, etc. Am r9c9mintea poate accentua frumuse:ea fizica, naturala, reprezinta un sim ol cultural = 9r a:ii ;ntotdeauna poarta pantaloni> sau su liniaz9 o tradi:ie =kilt'ul sco:ian sau sari'ul indian>. Felul ;n care ne ;m r9cam ofera <i informa:ii personale. 5 femeie ;m r9cata provocator poate e&prima disponi ilitate, sfidarea regulilor sociale pe c?nd o femeie ;m r9cata decent confer9 seriozitate, ;ncredere <i are posi ilit9:i mai mari de promovare ;n pia:a muncii sau ;n func:ii de r9spundere 4u tre uie sa fi:i elegan:i ;n orice situa:ie, tre uie ;nsa sa ave:i o :inuta adecvata oric9rei situa:ii Spa:iul personal <i teritoriul ;n comunicarea nonver al9 An general oamenilor le place sa ai 9 un spa:iu propriu, c?t de mic, pe care sa'l aran6eze conform dorin:elor proprii. Spa:iul ;mprumuta ceva din personalitatea omului <i
@"
transmite mesa6e non ver ale despre ocupant. Spa:iul personal poate fi definit ca fiind distanta de la care e&ista disponi ilitatea contactului cu ceilal:i An domeniul comunic9rii non ver ale e&ista distantele diferite de comunicare func:ie de conte&t , ;ntre #,C'!,@ m este pentru discu:ii cu caracter personal, fiind ;nsa total inaccepta ila ;n alte cazuri) zona sociala =normala>, ;ntre !,@'@ m este folosita mai ales la comunicarea interpersonala =colegi de serviciu afla:i pe aceia ) zona consultativa, ;ntre @'$,C m este folosita ;n situa:ii oficiale =superior, su ordonat, consultant'client, anga6at ' persoana care solicita anga6area, gospodina' v?nz9toarea de la magazin> ) zona pu lica, $,C m . Dac9 o persoana se apropie mai mult dec?t este potrivit, poate ap9rea tensiune spa:iului personal, persoana ;n cauza se retrage pentru a resta ili distanta iar ;n cazul ;n care acest lucru nu mai este posi il, se va face tot posi ilul ca TinvadatorulT sa se retrag9 la distanta cuvenita. 4u st?n6eni:i pe cei cu care discuta:i apropiindu'va de ei mai mult dec?t tre uie. De o icei c?nd sunte:i ;n picioare, distanta necesara este aceea a str?ngerii m?inii. +tingerea ;n comunicarea nonver al9 +tingerea sau contactul fizic este unul dintre cele mai vechi coduri ale comunic9rii non ver ale. 1a e&prima emo:ii sau sentimente diferite, de la sentimente calde: iu ire, simpatie, ;ncura6are, p?n9 la agresiune fizica. 7nii oameni evita orice atingere. For:a <i tipul de atingere depinde ;n mare m9sur9 de v?rsta, statut, rela:ie <i cultura. Dradul de atingere difer9 de la o cultura la alta. Ga 6aponezi, ;nclinarea capului ;nlocuie<te datul m?inii ca salut, ;n timp ce la eschimo<i acest salut se e&prima cu o lovitura u<oara pe um9r Temperatura, lumina <i culoarea +ceste elemente ale mediului, natural sau am iant influen:eaz9 modul ;n care oamenii comunica f9r9 a constitui ;nsa coduri non'ver ale. 2luminarea corespunz9toare a unui spa:iu contri uie la o una ascultare iar anumite culori au efect stimulativ asupra aten:iei Gumina <i culoarea pot determina anumite st9ri stimuleaz9 comunicarea, ;n timp ce culorile reci =al astru, verde, gri> inhi a comunicarea) monotonia , precum <i varietatea e&cesiva de culoare, inhi a <i distrag aten:ia <i comunicarea. 3opierea stilului in comunicarea nonver ala 5amenii ;i accepta, ;n mod incon<tient cu mai multa u<urin:a pe aceia cu care se aseam9n9 Studia:i cu foarte multa discre:ie partenerii de discu:ie <i afla:i'le stilul . Ancerca:i ;n cazul ;n care ei z?m esc sa z?m i:i iar dac9 sunt so rii sa fi:i <i voi la r?ndul vostru. Ror i:i tare sau ;ncet, repede sau rar ;n stilul partenerului de discu:ie 2.2.& Comunicarea paraverbala
$#
Se refera la transmiterea informatiilor prin intermediul elementelor vocale care insotesc vor irea, in general. 1ste vor a despre: 3aracteristicile vocii) 2ntensitatea vor irii) -articularitati de vor ire de pronuntie) De itul vor irii) 2ntonatia vor irii) -auzele) Tre uie constientizata importanta si impactul tuturor acestor elemente pentru 3laritatea si eficienta comunicarii. 3omponenta paraver ala are un impact deose it asupra aspectului atitudial asupra comunicarii. 4u e&ista o forma a comunicarii decat concomitent cu comunicareaver ala, daca luam in calcul continutul, comunicarea para si comunicarea ver ala, nu pot fi separate acela'si mesa6 ver al putandu'si modifica sensul si semnificatia in functie de implicarea paraver alului si devenind altceva= de e&emplu:un D+ pronuntat intonatNmormait ca un nu> 2n privinta comunicarii paraver ale se impune luarea in calcul si valorizarea comunicationala a tacerii. 5rice elev siNsau profesor apeleaza sistematic la tacere, care poate fi: Tacerenedumerire) Tacere'protest) Tacereapro are) Tacere provocatoare) Tacere la orioasa=se gandeste intens>) Tacere'simulativa) Tacere incapatanata) Tacere o raznica) 1tc.)@!
2.& #elatii publice 1 Definitii si caracteristici

0ela:iile pu lice configureaz9 un teritoriu e&trem de comple& <i ;nc9 fr9m?ntat. Definirea rela:iilor pu lice <i metodologia de opera:ionalizare a acestora implic9 dificult9:i reale, privind con:inutul intrinsec <i perspectivele multiple de conte&tualizare. 4um9rul mare de defini:ii sau num9rul mare de elemente care sunt incluse ;n corpul acestora se datoreaz9 variet9:ii modurilor de ;n:elegere a acestui domeniu. +ctivit9:ile de rela:ii pu lice se desf9<oar9 ;n organiza:ii e&trem de diverse, cunosc forme de lucru variate . 0ela:iile pu lice sunt practicate ;n institu:iile guvernamentale, precum <i ;n organiza:ii non'guvernamentale, ;n firme, ;n asocia:ii civice sau ecologice, ;n institu:ii ancare, ;n institu:ii educa:ionale, culturale etc. +ceste institu:ii tre uie s9', cu alte institu:ii <i cu societatea ;n ansam lu. Mai mult, rela:iile pu lice implic9 numeroase tipuri de activit9:i: scrierea <i editarea de mesa6e, rela:iile cu presa, cercetarea, activit9:ile de management, consilierea, organizarea de evenimente speciale, cuv?nt9rile ;n pu lic, produc:ie, preg9tire profesional9, contacte. 1fortul de a defini rela:iile pu lice sau de a face ordine ;n defini:iile e&istente este ;ngreunat de faptul c9 formul9rile respective con:in at?t aspecte conceptuale =ce sunt rela:iile pu lice>, c?t . An plus, ele interfereaz9, prin unele tehnici, cu alte tipuri de activitate, cum ar fi: marketingul, reclama, pu licitatea, afacerile pu lice, lo "'ul, fund#raising'ul etc. Toate acestea ;nmul:esc elementele care compun defini:iile, deoarece rezultatele acestei activit9:i sunt numeroase, iar uneltele folosite de practicieni sunt deose it de variate@@. 3omple&itatea rolului rela:iilor pu lice a f9cut ca Societatea 0ela:iilor -u lice din S7+ =-0S+> s9 defineasc9 paisprezece activit9:i asociate ;n general cu rela:iile pu lice: ! informarea pu lic9, @. comunicarea, $. afacerile pu lice, B. managementul pro lemelor, C. rela:iile guvernamentale, ,. rela:iile pu lice financiare, F. rela:iile comunitare, I. rela:iile cu industria, ". rela:iile cu minorit9:ile, !#. pu licitatea, !!. activit9:ile agentului de pres9, !@. activit9:ile de promovare, !$. rela:iile cu presa, !B. propaganda@$. An urma unei analize a domeniului rela:iilor pu lice, 3ristina 3oman realizeaz9 distinc:ia dintre: definiii azate pe activitile de relaii pu lice =aici incluz?ndu'se, conform literaturii de profil, rolurile practicienilor ;n rela:ii pu lice: rolul de tehnician al comunic9rii) rolul de manager al comunic9rii E ca e&pert, facilitator al comunic9rii ) . 4umeroase defini:ii se concentreaz9 asupra a ceea ce fac speciali<tii de rela:ii pu lice, asupra activit9:ilor din rela:iile pu lice) acestea ;ncearc9 s9 circumscrie acest domeniu prin ;n<iruirea tipurilor ma6ore de activit9:i: scrierea <i editarea de mesa6e, consilierea, cercetarea pu licurilor de care depinde o institu:ie, organizarea de evenimente etc.
@@
3ristina 3oman, $elaiile pu lice. Principii i strategii, 1ditura -olirom, 2a<i, @##,, p. !,. Doug 4e.som, +lan Scott, Pudy RanSlyke Turk, Dean Orucke erg, Totul despre relaiile pu lice, 1ditura -olirom, 2a<i, @##$, pp. !I'!".
@$
$@
7na dintre cele mai importante defini:ii ;n acest sens este aceea propus9 de +socia:ia 2nterna:ional9 a 0ela:iilor -u lice, cu ocazia 3onven:iei anuale din august !"FI care a avut loc ;n ora<ul Me&ico: %-ractica rela:iilor pu lice este arta <i <tiin:a social9 a analiz9rii unor tendin:e, a anticip9rii consecin:elor lor, a sf9tuirii liderilor unei organiza:ii <i a implement9rii unor programe de ac:iune care vor servi at?t interesele organiza:iei, c?t func:ia de conducere care evalueaz9 atitudinile pu licului, apropie politicile <i procedurile unui individ sau ale unei organiza:ii de interesele pu licului, planific9 <i e&ecut9 un program de ac:iune pentru a c?<tiga ;n:elegerea <i acceptarea pu licului(@C. 1&ist9, de asemenea, defini:ii azate pe efectele rela:iilor pu lice: persuadarea pu licului, sta ilirea unor rela:ii de ;ncredere ;ntre organiza:ie <i pu lic, asigurarea unei func:ion9ri a societ9:ii etc. Dintre aceste defini:ii ;nt?lnite ;n lucr9rile de specialitate, dou9 sunt frecvent evocate. 7na dintre acestea este cea propus9 de S. M. 3utlip rela:iile pu lice reprezint9 o func:ie managerial9, care sta ile<te <i men:ine leg9turi reciproc enefice ;ntre o organiza:ie <i pu licul de care depinde succesul sau falimentul ei(@,. 3ealalt9, propus9 de Pames 1. Drunig <i Todd *unt, accentueaz9 dimensiunea comunica:ional9 <i afirm9 c9 rela:iile pu lice sunt %managementul comunic9rii dintre organiza:ie <i pu licurile sale(@F. +ceast9 defini:ie su liniaz9 faptul c9 ele apar ca o modalitate de comunicare ;ntre o organiza:ie <i pu licurile acesteia, a6ut?ndu'i pe manageri s9 cunoasc9 atitudinile pu licului <i s9 poat9 lua decizii corecte) totodat9 rela:iile pu lice a6ut9 pu licul s9 ;n:eleag9 specificul organiza:iei <i s9 ai 9 ;ncredere ;n aceasta. Mai e&act, rela:iile pu lice presupun cercetarea tuturor pu licurilor: primirea de informa:ii de la acestea, avertizarea conducerii ;n leg9tur9 cu atitudinile <i reac:iile lor, a6utorul ;n sta ilirea de politici care demonstreaz9 aten:ia crescut9 fa:9 de pu licuri <i evaluarea constant9 a eficien:ei tuturor programelor de rela:ii pu lice. +cest rol implicit include toate activit9:ile legate de constatarea <i influen:area opiniilor unui grup de persoane <i constituie aspectul comunica:ional. 3a func:ie de management, rela:iile pu lice ;nseamn9 responsa ilitate <i ;n:elegere ;n sta ilirea de politici <i de informare, pentru atingerea celor mai no ile interese ale organiza:iei <i ale pu licurilor ei. 0ela:iile pu lice ridic9 o multitudine de pro leme manageriale, reprezent?nd, totodat9, un suport pentru management ;n direc:ionarea circula:iei flu&ului informa:ional, ;n definirea responsa ilit9:ilor asumate ;n servirea interesului pu lic, ;n adoptarea schim 9rilor ce se impun prin anticiparea viitoarelor orient9ri. An concluzie, rela:iile pu lice a6ut9 organiza:ia <i pu licul s9 se adapteze reciproc <i reprezint9 efortul sus:inut <i sistematic al conducerii organiza:iilor private <i pu lice prin care ;ncearc9 o :inerea ;n:elegerii, simpatiei <i spri6inului acelor cercuri cu care au sau presupun c9 vor avea leg9turi.
@B
Doug 4e.som <i cola oratorii, apud 3ristina 3oman, $elaiile pu lice. Principii i strategii, 1ditura -olirom, 2a<i, @##,, p. !,. @C S. M. 3utlip <i cola oratorii, apud 'ristina 3oman, $elaiile pu lice. Principii i strategii, 1ditura -olirom, 2a<i, @##,, p. !,. @, 3ristina 3oman, $elaiile pu lice. Principii i strategii, 1ditura -olirom, 2a<i, @##,, p. @#. @F ( idem.
$$
Din perspectiva acestor defini:ii, rela:iile pu lice apar ca modalitate de comunicare ;ntre o organiza:ie <i pu licurile sale) ele ;i a6ut9 pe manageri s9 cunoasc9 atitudinile pu licului <i s9 poat9 lua decizii corecte) totodat9 ele a6ut9 pu licul s9 ;n:eleag9 specificul organiza:iei <i s9 ai 9 ;ncredere ;n aceasta. Speciali<tii ;n rela:ii pu lice planific9 <i e&ecut9 comunicarea pentru o organiza:ie, at?t ;n interiorul ei, c?t . 5rganiza:ia la un stadiu de ;n:elegere reciproc9 <i de spri6in mutual. 5 alt9 defini:ie a rela:iilor pu lice ca func:ie a managementului este dat9 de 2nstitutul /ritanic de 0ela:ii -u lice: %0ela:iile pu lice se concentreaz9 pe reputa:ie E rezultatul a ceea ce faci, a ceea ce spui <i a ceea ce al:ii spun despre tine. -ractica rela:iilor pu lice este disciplina care pune accent pe reputa:ie, cu scopul c?<tig9rii ;n:elegerii <i a spri6inului <i al influen:9rii opiniei <i a comportamentului(@I. 0ela:iile pu lice reprezint9 efortul planificat s9 influen:eze opinia pu lic9 prin una reputa:ie <i performan:9 responsa il9, azat pe acte satisf9c9toare de comunicare idirec:ional9. +stfel, putem afirma c9 rela:iile pu lice reprezint9 managementul imaginii care, ;n detrimentul unei defini:ii clasice, ;ncearc9 s9 e&plice rolul pe care rela:iile pu lice ;l 6oac9 ;n societate, dar <i activit9:ile, rezultatele <i cuno<tin:ele necesare practic9rii rela:iilor pu lice. 3a funcie a managementului+,, rela:iile pu lice circumscriu urm9toarele: +nticiparea, analizarea <i interpretarea opiniei pu lice, a atitudinilor <i elementelor ce pot avea un impact, pozitiv sau negativ, asupra opera:iunilor <i planurilor organiza:iei. 3onsilierea conducerii, la toate nivelurile, cu privire la politica decizional9, cursul evenimentelor <i comunicare, lu?nd ;n considerare efectul lor pu lic <i responsa ilit9:ile sociale <i cet9:ene<ti ale organiza:iei. 3ercetarea, coordonarea <i evaluarea continu9 prin programe de ac:iune <i comunicare pentru a o :ine informarea <i spri6inul pu licului, elemente necesare atingerii cu succes a o iectivelor organiza:iei. +ceste programe pot include tehnici financiare <i de marketing, colectare de fonduri, rela:ii guvernamentale, rela:ii cu comunitatea <i cu anga6a:ii, precum <i alte tipuri de programe. -lanificarea <i implementarea eforturilor organiza:ionale de a influen:a sau modifica politicile pu lice. Sta ilirea o iectivelor, planificarea, ugetarea, recrutarea <i formarea staff'ului, dezvoltarea unor spa:ii de activitate, deci administrarea resurselor necesare realiz9rii celor de mai sus. -ractica profesional9 a rela:iilor pu lice include anumite cuno<tin:e necesare din: arta comunic9rii, psihologie, psihologie social9, sociologie, <tiin:e politice, economie, precum <i principiile managementului <i eticii. 3uno<tin:ele <i
@I @"
( idem, p. !". 4e.som et al.,@###, apud 0. -ricopie, @##C, p. !C
$B
a ilit9:ile tehnice sunt necesare pentru: studiul opiniei pu lice, analiza pro lemelor legate de pu lic, rela:iile cu presa, reclama institu:ional9, pu lica:ii, produc:ii video, evenimente deose ite, discursuri <i prezent9ri. An spri6inul definirii <i implement9rii politicilor, practicianul ;n rela:ii pu lice folose<te o varietate de a ilit9:i de comunicare profesional9 <i are un rol integrator, at?t ;n interiorul organiza:iei, c?t $# au re:inut <ase cuvinte'cheie$! care apar ;n ma6oritatea defini:iilor. +cestea ar fi urm9toarele: !. deli erare =deli erate> E rela:iile pu lice presupun o ac:iune deli erat9) este o activitate f9cut9 cu inten:ia de a influen:a, a genera ;n:elegere, informa:ii, reac:ii) este produsul unei analize E activitatea de rela:ii pu lice este organizat9, se azeaz9 pe o cercetare E rela:iile pu lice se azeaz9 pe rezultate, iar eficien:a lor depinde de activitatea concret9 a organiza:iei) prin urmare, demersurile de rela:ii pu lice nu pot c?<tiga ;ncrederea pu licului pentru o organiza:ie care, prin activitatea ei, dovede<te ignorarea interesului pu lic) activitatea de rela:ii pu lice tre uie s9 fie una performant9, respectiv tre uie s9 conduc9 la ameliorarea rela:iilor dintre organiza:ie E ;n practica rela:iilor pu lice tre uie s9 se :in9 cont <i de interesul pu licului) ;n mod ideal, rezultatul ac:iunilor de rela:ii pu lice tre uie s9 fie mutual enefic at?t pentru organiza:ie, c?t E este esen:ial s9 e&iste o comunicare din am ele direc:ii <i activit9:ile de rela:ii pu lice s9 nu se rezume doar la transmiterea de informa:ii c9tre pu lic <i la recep:ionarea lor, ci s9 urm9reasc9 <i feed ac-'ul acestora) o echili rare a intereselor celor doi actori, organiza:ie E activit9:ile de rela:ii pu lice sunt mai eficiente atunci c?nd sunt integrate ;n structurile de conducere ale unei organiza:ii) politicile de rela:ii pu lice pot fi direc:ionate cu succes numai dac9 sunt integrate ;n politicile de ansam lu ale organiza:iei, respectiv dac9 rela:iile pu lice contri uie la e&ercitarea func:iei manageriale a organiza:iei.
$# $!
-hilip *. +ult, Warren O. +gee 3ristina 3oman, $elaiile pu lice. Principii i strategii, 1ditura -olirom, 2a<i, @##,, p. @!.
$C
Cap. --- Comunicarea si managementul 1 cheia sucesului afacerilor secolului 22&.1 #elatia cumparator-vanzator
7nul dintre cele mai importante aspecte privind activitatea comerciala o constituie astazi asigurarea unor relatii corespunzatoare cu consumatorii ' ca potentiali cumparatori. 1&igentele mereu crescande ale lumii contemporane, cat si o serie de fenomene specifice economiei de piata, fac ca mizele comertului, sau mai spus ale schim arilor si modernizarii acestuia sa aduca in prim plan o serie de noi precepte care sa contri uie la redimensionarea relatiilor sale cu pu licul. Dintre asemenea concepte unele vor schim a insasi esenta relatiilor cu piata ale comertului sau structura mi6loacelor de actiune. 2ntr'o asemenea a ordare, specialistii! aduc in discutie chiar noi concepte precum: trecerea de $,
la concurenta prin 8rivalitate( la competitia stimulativa) inlocuirea conceptului generalizat de 8consumator anonim( cu conceptul modern de 8persoana() inlocuirea asa' zisului raz oi al preturilor cu raz oiul serviciilor) promovarea unor noi atitudini fata de consumatori atat din partea firmelor, cat si din partea personalului comercial, profesionalismul vanzatorului devenind determinant in cadrul relatiilor directe dintre comert si consumatori. +semenea noi concepte isi pun amprenta concomitent si asupra orientarii preocuparilor manageriale referitoare la sistemul de relatii comert'consumator, intreprinzatorii comerciali urmand sa procedeze la trieri s i reorientari a insasi propriilor optiuni, care vor tre ui sa renunte la ideea alegerii intre fidelizarea sau cucerirea a noi segmente de clientela, in favoarea ideilor privind reechili rarea ce tre uie asigurata intre strategiile de cucerire s i strategiile de fidelizare care vor pune un accent deose it pe permanentizarea clientelei cucerite pe fiecare zona de piata. Toate aceste aspecte reprezinta pentru managementul relatiilor comert consumator un punct nodal, cu semnificatia unor schim ari profunde. Ga aceasta se adauga faptul ca asemenea fenomene au loc intr'o perioada in cadrul careia este in curs de formare o noua societate, care anunta un alt tip de economie sociala, cu perioade de tranzitie eminamente insta ile, insta ilitate ce are un du lu impact asupra activitatii comerciale: necesitatea modernizarii continue si riscul orientarii modernizarii respective. -entru orientarea activitatilor comerciale in conte&tul mutatiilor semnalate, echili rarea eforturilor intreprinzatorilor si diminuarea riscului de a gresi in confruntarile din cadrul pietei, studiul relatiilor comert 'consumator are un rol hotarator, aceasta intrucat consumatorul va continua sa 6oace un rol important in cadrul pietei, urmand sa devina elementul de referinta al tuturor actiunilor intreprinse atat de producatori, cat si de catre comerciant. Mai mult, pe masura ce o tara sau alta se dezvolta, cunoscand o anumita stare de prosperitate, rolul consumatorului devine mai comple& si un numar din ce in ce mai mare de organizatii pu lice sau particulare sunt afectate de comportamentul acestuia@. &.1.1 3ocul relatiilor cu consumatorii in ansamblul activitatii comerciale Sistemul de legaturi organizat de comert, in calitatea sa de intermediar intre producatori si consumatori, cuprinde doua categorii de relatii. -rima categorie are in vedere sistemul raporturilor interne, in cadrul carora se evidentiaza legaturile succesive dintre activitati, pro leme de personal, organizare, salarizare etc., iar cea de'a doua cuprinde relatiile e&terne, pe care comertul le anga6eaza cu diferiti cola oratori, furnizori, unitati de transport, organe financiare, de credit, organe administrative de stat, precum si cu eneficiarii ' intreprinderi de stat sau cooperatiste, firme particulare sau populatie. 0elatiile comertului cu consumatorii fac parte, deci, din sistemul de relatii e&terne anga6ate de unitatile din aparatul comercial. 1l im raca forme diferite, sporind mereu in importanta datorita modificarilor permanente ce intervin in sistemul de conducere economica ' planificat sau azat pe mecanismul pietei ' cresterea gradului de privatizare a unitatilor economice, li eralizarea schim urilor, modificari in nivelul s i in stilul de viata al populatiei, precum si pe masura cresterii contri utiei comertului la satisfacerea diferitelor tipuri de nevoi ale populatiei precum si ale celorlalti cumparatori industriali, prestatori de servicii
$F
sau unitati administrative. Drept urmare, la sta ilirea locului pe care aceste relatii le ocupa in ansam lul activitatii comerciale, tre uie sa se ai a in vedere transformarile pe care le cunoaste societatea in perioada analizata si in perspectiva, precum s i mutatiile pe care respectivele transformari le genereaza asupra evolutiei comertului interior. Gucrarea de fata reda, in continuare, doar cateva dintre acestea, considerate a avea o importanta deose ita: Sporirea dimensiunilor comertului si a ariei sale de preocupari. Se are in vedere faptul ca in viitor comertul va avea ca o iect al actelor sale de vanzare cumparare atat unurile de consum individual destinate satisfacerii tre uintelor populatiei, cat si diferitele tipuri de produse destinate utilizarii productive, organizarii prestatiilor de servicii sau unei functionari a unor unitati sociale si ale administratiei de stat) Dezvoltarea si modernizarea retelei comerciale care, prin sporirea continua a suprafetei, reprofilarea acesteia, im unatatirea amplasarii teritoriale si dotarea cu utila6e moderne, va contri ui la sporirea rolului comertului fata de consumatori, influentandu'le optiunea de cumparare) 2ntroducerea si e&tinderea permanenta a unor forme moderne de vanzare, care sa asigure un grad ridicat de accesi ilitate a cumparatorilor la variata gama de produse, pe care comertul le va oferi pietei, constituind astfel premise favora ile facilitarii procesului de cumparare a marfurilor) 0egandirea sistemelor de informare a consumatorilor si operationalizarea unor practici promotionale moderne care, prin continutul, forma de prezentare si operativitatea lor, vor marca, in mod favora il, sistemul de relatii dintre comert si toate tipurile sale de consumatori. +semenea modificari de su stanta, care vor interveni in activitatea comertului si isi vor pune amprenta pe sistemul sau de relatii, vor actiona si asupra cumparatorului, care va fi mereu mai implicat in procesul de proiectare, realizare si comercializare a masei de produse destinate consumului. 3a urmare a unei a unei asemenea idei, in Statele 7nite ale +mericii a fost conturat si s'a trecut la utilizarea pe scara larga a unui nou concept ') 130 =0aspuns 1ficient pentru 3onsumator> ') pentru reproiectarea lantului 8producator ') comerciant ') consumator final(, sistem ce acopera o arie larga a cooperarii practice dintre comerciant si fa ricant, cu implicarea consumatorilor$. Drept urmare, pentru a avea o imagine completa a locului pe care relatiile cu cumparatorii il ocupa in ansam lul activitatii comerciale, tre uie analizata si evolutia consumatorilor. 2mportantele transformari sociale si economice, ce vor avea loc in societate, vor determina, in continuare, modificari in structura consumatorilor, su aspectul nivelului de instruire, educatie, compozitie socio'profesionala, venituri, tehnologii in procesul de fa ricatie si, nu pe ultimul plan, ca nivel de e&igenta fata de marfurile si serviciile comerciale. De asemenea, comertul nu tre uie sa scape din vedere ca in atitudinea consumatorului intervin, in mod continuu, modificari de ordin calitativ, indeose i ca rezultat al cresterii venitului discretional. 3u cat creste aceasta forma de venit, cu atat mai mult se va trece de la o activitate comerciala 8fara pro leme( la o activitate 8cu pro leme(, in sensul ca cheltuirea venitului disponi il implica nu numai nevoia de produs si puterea de cumparare, ci si vointa de cumparare a consumatorului.
$I
&.1.2 Continutul relatiilor comertului cu consumatorii Sistemul de relatii ale comertului cu consumatorii poate fi descompus in trei domenii principale: organizarea unui cadru propice de dialogare cu consumatorii, crearea unei am iante favora ile realizarii actului de vanzare'cumparare si asigurarea unor raporturi corespunzatoare intre personalul comercial si consumatori. 5rganizarea unui cadru propice de dialogare cu consumatorii presupune cunoasterea unor forme mai comple&e ce privesc atat relatia dintre consumatori si societate, in general, cat si o serie de aspecte specifice evolutiei actului de vanzare'cumparare, cum ar fi trecerea, in timp, de la actul izolat al consumului, la sisteme de consum sau trecerea de la cumpararea independenta a unui produs, la achizitionarea optimizata in cadrul unui ansam lu de produse. 0elatia dintre consumator si societate poate constitui, in principal, cadrul general in care urmeaza sa se circumscrie intregul sistem de relatii comert consumator. 7n asemenea cadru general are in vedere ca, prin modul de organizare a macrosistemului unei societati, consumatorul este omniprezent. 2ndiferent de ocupatia fiecarui individ, indiferent de profilul unei firme, indiferent de locul ocupat de catre o unitate sociala sau administrativa in structurile institutionale, toti si toate apar in cadrul pietei si in calitate de consumatori. 2ntr'o economie de a undenta, in care timpul si anii devin, intr'o masura din ce in ce mai mare, elemente discretionale, deciziile de consum, prin amploarea si efectele lor, depasesc domeniul comercial, ele afectand domenii mult mai largi care privesc industria, agricultura, prestarile de servicii, domeniile social'culturale, precum si o serie de sectoare pu lice sau instrumente de orientare macroeconomica, cum ar fi sistemul impozitelor, sistemele de utilizare si salarizare a fortei de munca, sistemul investitional etc. Mai mult, eli erat de o serie de restrictii economice, consumatorul tre uie sa'si largeasca continuu posi ilitatile de e&primare li era si, in consecinta, orice tip de reglementare va genera diferite tipuri de reactie pentru fiecare consumator. De asemenea, ca urmare a aceluias i fenomen, productia, precum si alte sectoare economice, se integreaza in structura sistemului de distri utie, transformandu'se in mi6loace ce contri uie la adaptarea unurilor la nevoile consumatorilor. +ceasta deoarece valoarea sociala si economica a acestor unuri depinde, in ultima analiza, de nivelul de consum efectiv al sortimentelor pe care comertul le ofera consumatorilor. 5 asemenea situatie se rasfrange asupra activitatii firmelor si unitatilor pu lice sau particulare, unde succesul final al tuturor deciziilor privind aprovizionarea, ugetul, personalul, productia, precum si diferitele aspecte administrative reprezinta o functie a modului in care asemenea decizii sunt coro orate cu cele privind organizarea sistemului de relatii ale comertului cu consumatorii. Surprinderea tuturor acestor aspecte presupune un dialog larg cu toate categoriile de consumatori potentiali, specialistiiB a6ungand la concluzia ca sistemul in intregime nu va putea functiona decat daca consumatorul va fi satisfacut de sortimentul unurilor si serviciilor anticipate, create si oferite prin procesul de comercializare. De asemenea, se apreciaza ca devine tot mai necesar a se cunoaste omul in calitatea sa de consumator sau de reprezentant al
$"
unor consumatori, pentru a putea e&plica in conte&tul diferitelor stiluri de viata, structurile anumitor domenii culturale si chiar a noi evolutii social'economice) 7n alt fenomen important in organizarea cadrului de dialogare cu consumatorii, il constituie trecerea de la actul izolat al consumului la un sistem de consum. +nalizele efectuate asupra procesului de comercializare si a factorilor sai de influenta au evidentiat necesitatea unei mai une definiri a interlocutorului real al vanzatorului, spre a permite o crestere a efectelor activitatii desfasurate. 5 asemenea analiza si incercare de definire a interlocutorului a evidentiat ca interlocutorul vanzatorului nu este intotdeauna consumatorul, ca acest interlocutor nu este intotdeauna un individ, ci, cel mai adesea, apar in aceasta postura grupuri sau organizatii si, in sfarsit, ca decizia de cumparare se ia, din ce in ce mai putin, in functie de un produs si tot mai mult in raport cu ansam lul produselor ce contri uie la asigurarea unui anumit standard de viata sau la asigurarea unui anumit nivel de activitate utila. Deci, organizarea unui cadru de dialogare comert'consumator tre uie sa asigure concomitenta nevoilor, dorintelor, orientarilor si e&igentelor consumatorilor, cumparatorilor, prescriptorilor sau liderilor de opinie, cat si ale decidentilor care, in ultima analiza, hotarasc asupra volumului, structurii si evolutiei actului de vanzare' cumparare. 3u privire la tendinta de trecere de la actul independent de cumparare a unui produs la optimizarea acestuia in cadrul unui ansam lu de produse, este de su liniat si faptul ca toate tre uintele sunt incadrate de catre consumatori intr'un proces de satisfacere simultana, dar ca dezechili rul nevoie'mi6loace face ca unele produse sau servicii sa fie preferate la un moment dat, urmand ca orice modificare ulterioara a veniturilor sa antreneze aparitia unei asa'zise 8cereri de reamplasare(. +ceasta 8cerere de reamplasare( nu va fi niciodata 8identica( cu cea care ar fi tre uit satisfacuta daca anterior ar fi e&istat venitul necesar. +ceasta noua cerere se va referi, in permanenta, la noi produse, mai sofisticate, mai perfectionate, mai lu&oase etc. 2n aceasta privinta, specialistul de comert tre uie sa stie ca nevoia este, in fapt, pivotul central al unei asa' zise 8grupe de nevoi(, ceea ce genereaza fenomenul de complementaritate si de su stitutie in procesul de satisfacere si o serie intreaga de remodelari, aparitii si disparitii succesive in cadrul cererii pentru anumite produseC. +cest du lu fenomen de su stitutie si de complementaritate apare ca deose it de important pentru comert, in procesul de dialogare cu cumparatorii, putand sa le propuna o gama tot mai larga de produse. 3a forme structurale ale cadrului de dialogare cu consumatorii, pot fi folosite: consultarea, concretizata in alcatuirea unor organisme de consultare independente sau pe langa anumite institutii social'administrative) realizarea unor intalniri periodice cu consumatorii, intr'un cadru organizat de discutii) organizarea unor panele de consumatori in profil macroeconomic sau pe zone de consum, ca instrumente de sta ilire a volumului si structurii cererii de marfuri) realizarea unor actiuni de testare a produselor noi) organizarea unor conferinte periodice, a unor consultatii sau demonstratii in mari magazine de specialitate) utilizarea mass'media pentru actiuni de informare si pu licitate comerciala) introducerea unor tehnici si forme moderne de vanzare, cum ar fi televanzarea etc.
B#
5 alta latura importanta a sistemului de relatii comert'consumator este reprezentata de crearea unei am iant e favora ile realizarii actului de vanzare cumparare. 2n acest domeniu se are in vedere ca informarea larga, cuprinzatoare si operativa a cumparatorilor, educarea gusturilor acestora si orientarea consumului, precum si satisfacerea comple&a a nevoilor populatiei devin elemente de aza ale comple&ului de relatii pe care comertul le intretine cu consumatorii. Specialistii sustin ca pentru a e&ista o una concurenta si un li er schim al unurilor, e&istenta unor informatii corecte si satisfacatoare pentru consumator este deose it de importanta,. 2ntre elementele care pot fi folosite pentru crearea unei am iante favora ile realizarii actului de vanzare'cumparare, se au in vedere doua grupuri de actiuni. -rimul se refera la im unatatirea sistemului de informare al consumatorilor, printr'o com inare corespunzatoare a mi6loacelor promotionale, cel de'al doilea are in vedere prezentarea si intretinerea unitatilor comerciale, acestea avand menirea de a asigura un cadru am iental corespunzator nivelului ridicat de e&igenta a cumparatorilor. +sigurarea unor raporturi corespunzatoare intre personalul comercial si cumparatori reprezinta componenta de aza in sistemul relatiilor comert consumatori. 0elatia vanzator'cumparator reprezinta o inlantuire de roluri complementare, indeplinite in procesul de achizitionare a marfurilor. +ctivitatea pe care personalul comercial o desfasoara, ca reprezentant al productiei in fata cumparatorului, uneori chiar participant la decizia de cumparare, contri uie la formarea reprezentarilor consumatorilor cu privire la produsele oferite spre vanzare, la unitatile de desfacere, la serviciile asigurate si la activitatea comerciala in general. Drept urmare, personalul comercial, prin comportamentul sau si prin atitudinea sa fata de munca pe care o desfasoara in relatiile directe cu consumatorii, urmeaza sa actioneze ca un agent de legatura in cadrul lantului de firme integrate in flu&ul comple& al produselor, asigurand, in acelasi timp, materializarea actiunilor ce dau continutul celorlalte doua componente ale sistemului de relatii comert'consumatori: organizarea cadrului de dialog si crearea am iantei favora ile realizarii actelor de vanzare'cumparare. +naliza principalelor elemente ce dau continutul relatiilor comert'consumatori evidentiaza faptul ca rolul activ al comertului este conditionat de o una cunoastere a celor doi parteneri ') producatorul si consumatorul, de asigurarea unor conditii adecvate de manifestare a posi ilitatilor si intereselor acestora, precum si de utilizarea unor mi6loace care sa faciliteze comunicatia in am ele directii. De asemenea, se evidentiaza importanta unor actiuni specifice, care au menirea de a crea o imagine favora ila a produselor comercializate sau a formelor de comert practicate, personalizarea marcilor, realizarea unui climat de intelegere si unavointa fata de cumparator. &.1.& ,aza motivationala a relatiilor comert-consumator 5rientarea si una organizare a sistemului de relatii comert'consumatori implica, alaturi de identificarea interlocutorului cu preferentele, aspiratiile, e&igentele si reprezentarile sale, s i o una cunoastere a comportamentului consumatorilor, a evolutiei in timp a acestuia s i a factorilor sai de influenta. 3omportamentul consumatorului presupune un ansam lu de manifestari sistematice care, in temeiul unor informatii din mediul social'economic incon6urator, adapteaza schemele de activitate umana la un conte&t social integrator, in vederea optimizarii
B!
actiunilor efectuate sau in curs de efectuare. -ornind de la aceste aspecte, comertul, in organizarea sistemului de relatii cu consumatorii, actioneaza pe doua cai: utilizarea in organizarea diferitelor actiuni comerciale a caracteristicilor psihologice si psihosociologice ale consumatorilor) initierea unor programe de masuri menite sa influenteze comportamentul respectiv, orientandu'l s i determinandu'i noi dimensiuni. 2m inarea celor doua cai de actiune, precum si dozarea eforturilor, pot fi apreciate ca un proces comple& ale carui coordonate sunt date de faptul ca reactiile si atitudinile consumatorilor sunt determinate atat de nevoile si tre uintele proprii fiecarui individ, cat s i de actiunea unor influente e&terne, de natura factorilor economici, sociali si psihologici. De asemenea, tre uie avut in vedere faptul ca aceste doua modalitati de actiune in organizarea sistemului de relatii cu consumatorii cunosc influente reciproce, structura nevoilor fiind, dupa cum s'a aratat anterior, deose it de dinamica. Ga aceasta se adauga faptul ca, nevoile de aza fiind satisfacute mai rapid, influenta factorilor su iectivi si ai mediului incon6urator devine tot mai puternica si mai comple&a. Se induce astfel consumatorilor o anumita atitudine fata de produs si de unitatea comerciala, dorintele, e&igentele si reprezentarile lor avand, in acest caz, o importanta mai mare in concretizarea manifestarilor de consum, in raport cu nevoile si tre uintele. 7n alt aspect il constituie faptul ca in procesul de organizare a sistemului de cola orare comert'consumatori, comportamentul nu tre uie privit ca o insusire sau o im inare de actiuni independente, separate. +cest comportament este rezultatul acumularii unei e&periente de viata, diferentiate in raport cu locul pe care fiecare individ il ocupa in societate, cu gradul sau de instruire etc. 1l evidentiaza astfel si e&plica, in acelasi timp, diversitatea de manifestari ale oamenilor si chiar ale acelorasi persoane in am iante diferite. -ornind de la aceste considerente, in procesul de organizare a relatiilor comert'consumator, de mare atentie se ucura cercetarea reactiilor consumatorilor s i a motivatiilor acestor reactii, in directia realizarii cadrului favora il adoptarii deciziilor de cumparare. Decizia de cumparare reprezinta, la randul sau, o latura importanta a comportamentului consumatorilor, cu implicatii asupra relatiilor comert'consumatori. +ceasta reprezinta un act de alocare a resurselor, in cadrul caruia intervin atat motivatii rationale, de ordin economic, cat si motivatii emotiv'psihologice. 2n a ordarea deciziei de cumparare ca element fundamental a procesului de organizare a relatiilor comert'consumator, este necesar sa se porneasca, in principal, de la motivatia actului de cumparare. Teoria clasica su liniaza faptul ca in aceasta privinta consumatorul cauta, in general, sa ma&imizeze utilitatile, respectiv sa ma&imizeze satisfactia sa in alegerea produselor cu cea mai mare utilitate relativa, in raport cu pretul si veniturile sale. 3oncretizarea unei asemenea motivatii implica, la randul sau, sta ilirea unei 8ordini( intre unurile din randul carora cumparatorul urmeaza sa aleaga si a unei 8structuri de preferinta(. Din confruntarea motivatiei cu structura de preferinte a unurilor oferite rezulta un comportament 8progresiv, ezitant, confuz, contradictoriu si fluctuant(, care se concretizeaza, in final, intr'o decizie de cumparare ce poarta amprenta comportamentului respectiv. +ceasta decizie reprezinta insa doar un moment dintr un proces glo al de cumparare. -rocesul respectiv este dat, la randul sau, de un ansam lu de elemente pe
B@
care comertul tre uie sa le cunoasca cat mai ine atat su aspect structural, cat si evolutiv, pentru a'si putea organiza sistemul de relatii cu consumatorii. -rocesul glo al al cumpararii cuprinde trei faze principale, putand fi redat intr'o structura sistemica 2n prima faza are loc o intalnire intre nevoie si produs, intalnire ce creeaza o stare de tensiune care nu va disparea decat in momentul satisfacerii nevoii. Dat fiind faptul ca fiecare nevoie se traduce printr'un ansam lu de caracteristici fizice si psihologice, pe care consumatorul doreste sa si le regaseasca in o iectul dorit, el actioneaza in aceasta faza in spiritul unei 8imagini de produs(, care sim olizeaza ansam lul dorintelor si aspiratiilor continute de nevoie, conturand asa'zisa T8satisfactie anticipataT( 2ntalnirea dintre satisfactia anticipata si gama unurilor oferite de comert duce, asa dupa cum reiese din figura F'@, la sta ilirea produsului ce urmeaza sa formeze o iectul deciziei de cumparare!#. 2n faza deciziei de cumparare, comerciantul tre uie sa stie ca, in vederea realizarii satisfactiei anticipate de catre consumator, este necesar ca acesta sa fie supus unor stimuli concurentiali care sa poata transforma. Faza a treia ' post'cumparare ' are in vedere satisfactia o tinuta, consumatorul facand comparatie intre utilitatea produsului cumparat si satisfactia anticipata. -entru comert, in organizarea sistemului sau de relatii cu consumatorii, aceasta faza este deose it de importanta pentru asigurarea continuitatii si perspectivei activitatii sale. +ceasta deoarece, daca in cadrul comparatiilor facute de consumator intre satisfactia anticipata si satisfactia reala nu e&ista diferente sau acestea sunt sla e, consumatorul va putea incerca din nou atractia pentru produs, marca sau unitate comerciala, fapt ce conduce la aparitia asa'zisului 8o icei de cumparare(. 2n conditiile in care se contureaza o serie de diferente intre anticipatie si satisfactia reala, va aparea un fenomen de repulsie ce va dauna atat produsului si marcii su care a fost realizat, cat si unitatilor comerciale. +naliza efectuata evidentiaza ideea potrivit careia comertul tre uie sa ai a in vedere comportamentul consumatorilor ca un comple& de reactii la stimulii veniti din e&terior si, ca oricare proces presupune, in desfasurarea sa, parcurgerea unor faze succesive ce conduc la actul de cumparare. 5r, tinand seama ca intre principalele faze ale procesului respectiv se inscriu starea de activare si de disconfort, analiza cognitiva, alegerea alternativei de cumparare si evaluarea post' cumparare, sistemul de relatii tre uie sa fie astfel organizat incat, prin intermediul mi6loacelor de informare, prin sortimentul de produse, modul de prezentare al acestora, gama de preturi practicate, competenta profesionala, tinuta si comportamentul personalului, comertul sa'si poata realiza, in mod activ, functiile sale.$@
&.2 Managementul, relatiile publice si domeniile conexe in relatia cumparator-vanzator

&.2.1 #elatiile publice si activitatile inrudite
$@
http:NN....preferatele.comNdocsNeconomieN$Nrelatiile'comertuluiB.php
B$
0elatiile pu lice implica mai multe activitati. -articiparea diverselor persoane in activitati de relatii pu lice <i pretentia lor ca lucreaza %in relatii pu lice( produce adesea confuzie ;n leg9tura cu definirea relatiilor pu lice. +ctivit9tile de relatii pu lice includ: activitatile agentului de presa, promovarea, informarea pu lica, afacerile pu lice, cercetarea =primara si secundara>, grafica, pu licitatea, marketingul <i sustinerea vanzarilor =merchandising support.. Dar relatiile pu lice sunt mai mult decat suma acestor activitati. Schim arile ;n domeniul relatiilor pu lice pot muta in timp accentul de pe o activitate pe alta. ;n ultimul timp, evolutiile tehnologice ' cum ar fi diferentele semnificative ;n felul in care opereaz9 presa ' au produs multe dintre aceste schim ari. 7n alt rezultat al acestor evolutii a fost glo alizarea crescanda, care a afectat atat comunicarea interna, cat si pe cea e&terna, si a schim at semnificativ modul in care sunt tratate crizele. +cum, pentru toate crizele e&ista un interes glo al care creeaza o nevoie urgenta de reactii potrivite din partea organizatiilor, reactii care urmeaza sa fie 6udecate de 6ustitia internationala a opiniei pu lice. &.2.2 ctivit0tile agentului de presa (press agentry)
-entru ca originile relatiilor pu lice sunt legate de agentul de presa, multi cred ca ceea ce face el sunt relatii pu lice. Dar munca agentului de pres9 implica planificarea de activitati sau regizarea de evenimente ' uneori numai ;nscenari ' care vor atrage atentia asupra unei persoane, unei institutii, unei idei sau a unui produs. 3u siguranta nu este un lucru rau sa atragi multimile si sa oferi oamenilor ceva de vazut si de comentat, in cazul in care acest lucru nu implica si dezamagirea lor. +stazi, agentii de presa sunt profesionisti ireprosa ili care se tin departe de frauda si de reclama e&agerat9, cu e&ceptia cazului cand o fac numai ;n gluma si este evident ca este o gluma. &.2.& ctivit0tile de promovare (promotion)
1&ista o granita neclara intre agentul de presa de altadata si cei care se ocupa acum cu activitatile de promovare. Desi includ evenimente speciale, caracteristice si activitatii agentului de presa, activit9tile de promovare merg mai departe, construind opinie. +ctivitatile de promovare incearca sa castige sustinere si apro are pentru o persoana, un produs, o institutie sau o idee. -entru a fi eficiente, campaniile promotionale depind de folosirea eficient9 a diferitelor metode de relatii pu lice si, de multe ori, mai mult nu ;nseamna si mai ine . 1&emple de activit9ti de promovare pot fi diferitele campanii pentru strangerea de fonduri, campanii duse de iserici, de organiza:iile de caritate, de organizatiile din domeniul sanatatii , Societatea +mericana de Gupta impotriva 3ancerului =+merican 3ancer Society> si 3alea 7nica =7nited Way>. Strangerea de fonduri, activit9tile de promovare si celelalte evenimente organizate cu surle si tram ite constituie o parte din activit9tile de relatii pu lice care pot fi ;ncorporate intr'un program cuprinz9tor de relatii pu lice. 3auza sustinut9 este cea care face activit9tile de promovare demne de luat ;n seam9. Si din punct de vedere pragmatic, legitimitatea cauzei este importanta : nu va fi interesanta pentru presa daca nu produce o stire 6ustifica ila <i daca nu are spri6inul pu licului.
BB
&.2.$ -nformarea public0 (publicity) Deoarece informarea pu lica este folosita pentru atragerea atentiei asupra unor evenimente speciale sau asupra unor activitati incluse ;ntr'o promotie, e&ista o confuzie asupra termenului. 0elatiile pu lice sunt folosite adesea ca sinonim pentru informare pu lica, dar cele doua activit9ti nu sunt identice. 2nformarea pu lica este e&clusiv o functie de comunicare, ;n timp ce relatiile pu lice includ si o functie de management, ;ntr'un cuvant, informarea pu lica ;nseamn9 plasarea informatiei ;ntr'un mediu de comunicare, fie ca e vor a de mass media =cum ar fi televiziunea, ziarele sau 2nternetul> sau de mi6loacele de comunicare specializate =cum ar fi revistele unei corporatii, ale unei asociatii, ale unei profesii sau ale unei industrii, ne.sletter'urile, rosurile, inclusiv rapoartele trimestriale pe 3D'05M ale unei corporatii>. Specialistii ;n informare pu lic9 sunt tehnicieni de relatii pu lice, specializati in redactarea de te&te scrise. 1ste nefericit9 folosirea de catre institutii a termenului de relatii pu lice pentru a descrie posturile legate de informarea pu lic9. Specialistii in informare pu lica au o functie vital9, aceea de a oferi informatie, dar, ;n general, ei nu contri uie la sta ilirea de politici. 4umai consilierii de relatii pu lice, de o icei la nivel de directori, sunt ;n pozitia de a produce schim ari manageriale considera ile. 2nformarea pu lica nu inseamna intotdeauna stiri pozitive. 2ntr'o criza, de e&emplu, este adesea important ca organizatia sa'si spuna propria poveste ;nainte ca presa sa o prezinte din perspectiva proprie, in aceste situatii, specialistul ;n informare pu lica# este un reporter intern pentru mass media interne <i e&terne. 2nformarea pu lica nu inseamna relatii pu lice. 1a este un instrument folosit de practicienii de relatii pu lice. 7nii specialisti in redactarea de te&te aleg cariere de tehnicieni de relatii pu lice, dar sunt specialisti ;n informare pu lica, nu practicieni de relatii pu lice. &.2.% faceri publice 4public affairs5
Multi practicieni de relatii pu lice folosesc sintagma %afaceri pu lice( pentru a descrie munca lor, dar acest lucru induce ;n eroare. +facerile pu lice sunt, de fapt, o varianta de relatii pu lice foarte specializata care inglo eaza relaaiile comunitare si relatiile guvernamentale: este vor a despre reprezentantii oficiali ai unei comunitati, pe de o parte, si despre grupurile legislative <i diversele grupuri de presiune, cum ar fi consumatorii, pe de alt9 parte. 1ste o componenta esential9 intr'un program de relatii pu lice, dar nu reprezinta programul ;n sine. De e&emplu, cu optsprezece luni ;nainte de inaugurarea aeroportului Dallas'Fort Worth, au fost anga6ate doua firme de relatii pu lice, una care sa se ocupe de afacerile pu lice, iar cealalta de relatiile cu presa. Motive ;ntemeiate au dus la anga6area a doua firme. -ro lemele de afaceri pu lice erau foarte comple&e, nu numai pentru c9 aeroportul se aza pe fondurile oraselor din doua districte diferite, ci si pentru ca teritoriul aeroportului era ;mp9rtit de dou9 districte si de periferiile a patru orase. De asemenea, relatiile cu presa erau comple&e, pentru ca implicau evenimente speciale, pu licitate <i informare pu lica legate de inaugurare, producerea de materiale informationale despre aeroport si relatii cu presa international9.
BC
2n Statele 7nite, in agentiile federale, inclusiv ;n cazul armatei, sintagma %afaceri pu lice( este de o icei folosita pentru a desemna o responsa ilitate mai mare decat informarea pu licului =pu lic information>, care implica doar informarea pu lica =pu licity> ' adica distri uirea de informatii. +stfel, un functionar care se ocupa cu informarea pu licului =pu lic information> este un specialist ;n informare pu lica, pe cand un specialist ;n afaceri pu lice ;n structurile guvernamentale are adesea printre responsa ilitati si ela orarea de politici. Deoarece e&ist9 o lege destul de stricta care ;mpiedica guvernul sa foloseasca persoane identificate ca practicieni de relatii pu lice =vezi e&emplul !.!.>, functionarii din cadrul armatei care se ocupa de afaceri pu lice au adesea responsa ilitati care implic toate fatetele relatiilor pu lice interne <i e&terne. 1fectele nefericite ale acestei legi pot fi vazute la cel mai inalt nivel al structurilor guvernamentale, pentru ca presedintele Statelor 7nite il desemneaza pe cel mai vizi il practician de relatii pu lice al tarii folosind denumirea de secretar de presa prezidential. +r fi rezona il ca postul s9 fie numit %consilier de relatii pu lice( <i s9 fie anga6at un practician de relatii pu lice acreditat. +cea persoana ar putea desemna un sef care se ocupa de informarea pu lica pentru anunturile de presa. 7n departament de afaceri pu lice ar putea fi apoi ;nfiintat pentru a lucra cu 3ongresul, iar un functionar de afaceri pu lice ;n Departamentul de Stat ar putea fi ;nsarcinat cu relatiile cu celelalte na:iuni. 6xemplul 1.1 De ce 7uvernul *tatelor 8nite foloseste sintagma +afaceri publice9 5 lege a 3ongresului din @@ octom rie !"!$ ca piedica pentru folosirea de catre structurile guvernamentale a specialistilor de relatii pu lice. 3uvintele prohi itive sunt legate de ultimul paragraf al statutului 3omisiei 2nterstatale de 3omert: %Fondurile alocate nu pot fi folosite pentru platirea unui e&pert ;n informare pu lica decat daca sunt alocate e&clusiv pentru acest scop(. +mendamentul la lege a fost introdus de catre deputatul Frederick *. Dillett, si de aceea este este adesea interpretata numit ;n scrierile de relatii pu lice +mendamentul Dillett. 3ea mai mare parte din activitatea de relatii pu lice din acea perioada consta ;n informare pu lica, iar scopul amendamentului era identificarea <i controlul informarii pu lice. Gegislatorii erau ;ngri6orati de posi ilitatea implicarii guvernului ;n propaganda directional9 catre cetatenii Statelor 7nite. 3ei mai multi practicieni de relatii pu lice responsa ili ar dori eliminarea acestui amendament, deoarece ;n guvern oricum e&ista posturi de relatii pu lice, dar sunt mascate, in consecin:a, contri ua ilii nu pot primi nici o informatie despre cati ani sunt cheltuiti pe relatii pu lice. &.2.' Cercetarea /aza unei strategii une de relatii pu lice este cercetarea ' cercetarea asupra pu licurilor si asupra opiniei pu lice, ca si asupra circumstantelor si situatiilor care au creat mediul pentru opinia pu lica. -racticienii de relatii pu lice fac cercetare pentru a identifica pu licurile unei organizatii <i pentru a descoperi ce gandesc acestea. +ceasta cercetare implica folosirea interviurilor <i o servarea comportamentului oamenilor. +lte forme de o servare includ analizarea circumstantelor unei situatii sau ale unei pro leme pentru a descoperi temele ori punctele de interes e&istente si modul in care evenimentele B,
au afectat opinia pu lica sau in care au fost afectate de catre aceasta. -racticienii de relatii pu lice tre uie sa ia ;n considerare cercetarea si sa cunoasca metodele de cercetare) aceasta implica recunoasterea nevoii de cercetare si ;ntelegerea metodelor de aplicare a rezultatelor cercetarii. -racticienii de relatii pu lice fac si cercetare primara, si cercetare secundara. 3erceVtarea primara presupune producerea de informatii noi. 3ercetarea secundara inseamna folosirea datelor produse de altii pentru a a6unge la niste concluzii si la niste recomandari. =7na dintre aceste recomandari poate fi efectuarea de cercetare primara.> 1volutiile tehnologice au usurat activitatea de cercetare pentru ca foarte multa informatie este acum accesi ila prin intermediul calculatorului. -e studentii de la facult9tile de relatii pu lice, care cred c9 munca lor azata pe cercetare se termina cu ultimele referate de la facultate, ;i asteapt9 o surpriz9. 3ercetarea si rapoartele care o descriu seamana foarte mult cu referatele, cu diferenta c9 temele se numesc proiecte e&ecutive. &.2.( 7rafica Felul in care sunt prezentate materialele organizatiei a devenit din ce ;n ce mai important, pentru ca inmultirea canalelor de comunicare a creat o presiune mai mare asupra timpului si asupra atentiei pu licului, intregul auditoriu al relatiilor pu lice este format din spectatori %voluntari( care resping orice prezentare neatragatoare si orice mesa6 %neprietenos cu utilizatorul(. -racticienii de relatii pu lice au descoperit ca programele de calculator pentru paeinare si grafic9 sunt foarte folositoare. Desi unii o servatori ar putea clasifica aceste activit9ti ca actiuni de %informare pu lica(, adesea nu este asa. Materialele scrise tre uie adesea refacute si puse ;ntr'o form9 atragatoare. 0olul specialistului ;n grafica consta in sporirea lizi ilitatii <i a atractivitatii. &.2.) :ublicitatea 4advertising5 0elatiile pu lice sunt diferite si de pu licitate, si de propagand9. Matrat e&plica : Strategia reclamei este crearea dorintei, motivarea cererii pentru un produs. Strategia propagandei este generarea refle&elor conditionate care inlocuiesc actiunile dictate de ratiune. 0elatiile pu lice folosesc strategia increderii, singura care ofer9 credi ilitate unui mesa6$$. =su linierea ne apar:ine> 3rearea de reclame, pregatirea mesa6elor lor scrise si cumpararea timpului sau a spatiului pentru e&punerea lor sunt activitati care tin de pu licitate. Desi pu licitatea ar tre ui s9 completeze un program de relatii pu lice, aceasta este o functie separat9. 7n practician de relatii pu lice nee&perimentat in pu licitate ar tre ui s9 anga6eze o agentie care sa lucreze su supervizarea sa. 1ste nevoie de pu licitate pentru evenimente speciale <i pentru activitatile de promovare de succes. Desi este o componenta principala a marketingului, pu licitatea are nevoie de cercetare <i testare separate. -u licitatea, su forma de spatiu sau timp donat sau cumparat, este un instrument de relatii pu lice folosit adesea pentru a completa
$$
Matrat, art. cit., p. I.
BF
informarea pu lica, activit9tile de promovare <i actiunile agentului de presa. =-entru tipurile de pu licitate folosite de cei mai multi dintre practicienii de relatii pu lice, &.2.; Mar<etingul 3a si in cazul pu licitatii, cercetarea si testarea 6oaca un rol vital ;n marketing, dar tipul de testare folosit in pu licitate poate fi numai o parte din cercetarea de piata. Specialistii de marketing vor s9 stie doua lucruri: 1&ist9 o nevoie sau o dorinta pentru un produs sau pentru un serviciuW Daca este asa, pentru ce audiente si ;n ce forma este cel mai pro a il c9 va fi ine primitW Marketingul este indreptat spre consumatori, desi interactioneaza si cu alte pu licuri, cum ar fi agentii de vanzari, vanzatori angro si en dXtail si departamentul de pu licitate. 3ercetarea de marketing este de nepretuit pentru practicianul de relatii pu lice pentru ca ofera informatii despre consumatori ' un pu lic important al relatiilor pu lice. 2n anii YI#, sintagma de marketingNrelatii pu lice a fost folosita pentru a descrie activitatile de relatii pu lice implicate ;n marketing, dar a produs o confuzie si mai mare in leg9tura cu termenii care o compun. De fapt, activitatile respective nu sunt relatii pu lice, dar includ activitatile de promovare =de o icei promovarea vanzarilor>, activitatile agentului de presa =evenimente speciale, aparitii speciale> arata urmatoarea relatie : %Marketingul este procesul de planificare , a pretului, a promovarii si a distri utiei =locului> pentru idei, unuri si servicii, pentru a crea schim uri care satisfac o iective individuale si organizationale($B. +M+ include in aceast9 definitie si activitatile =ideile organizatiilor nonprofit, si produsele vandute pentru o tinerea profitului. 3onfuzia a fost sporita in anii Y"#, cand functia de marketingNrelatii pu lice a fost numita, ;n multe organizatii, %3omunicare de Marketing 2ntegrat9( =3M2>. 3ei din marketing si pu licitate au inceput sa vo easca despre %construirea de relatii( =relationship uilding>, care suna foarte asemanator cu relatii pu lice. Multi practicieni de relatii pu lice au reactionat spun?nd ca 3M2 %nu'i ceva nou su soare(, intr'adev9r, unii practicieni de relatii pu lice e&perimentati faceau comunicare integrat9 cel putin din anii YB# si YC#. in primul rand, a ia ;n anii YC# aceste functii au devenit foarte specializate ' si astfel s'au desprins una de alta . 7nii practicieni de relatii pu lice au acceptat ideea potrivit careia toate functiile de comunicare ale unei organizatii ar tre ui s9 fie unite astfeliincat organizatia sa ai 9 %o singur9 voce(. Totusi, termenul pe care !'au preferat a fost 3omunicare 2ntegrata =32>, elimin?nd referinta la %marketing(, in consecinta, termenii de 32 si de 3M2 au inceput s9 apara ;n numele schim ate ale firmelor si in curriculumul din unele colegii si universitati$C. &.2.1= Merchandising
$B $C
pr reporter, @I =$,>, " septem rie !"IC, p. !. Tom Duncan, 3larke 3ay.ood si Doug 4e.som, %-reparing +dvertising and -u lic 0elations Students for the 3ommunications 2ndustry in the @!st 3entury(, $eport of the Tas- /orce on (ntegrated 'ommunications, decem rie !""$.
BI
An contrast cu marketingul, merchandising'ul se ocupa de am ala6ul unui produs, al unei idei sau, poate, chiar al unui presedinte$,. 3ercetarea ;ncearca sa identifice emotiile su tile care 6oaca un rol in acceptarea produsului, ce form9 de am ala6 este mai usor de folosit, ce culoare poate atrage mai mult atentia sau ce fel de e&punere va face un numar mai mare de oameni sa reactioneze. 0aspunsurile sunt importante pentru agentii de vanzari ai companiei si pentru vanzatorii cu amanuntul si au un aport valoros la cercetarea de marketing si de pu licitate ;ntr'o campanie. Tehnologia a schim at in mod dramatic activitatile de merchandising. +stazi sunt legate mai mult de marketing si de alte activit9ti cum ar fi pu licitatea si promovarea. +ceasta schim are se vede in diversitatea de mesa6e trimise direct potentialilor consumatori prin post9 ' pu licatii, casete, compact discuri =3D> sau 3D'05M ' si in sistemul de raspuns direct al canalelor de televiziune cu vanzari de produse si al comenzilor prin fa& si prin calculator. 1&pertii ;n activitati de merchandising sunt foarte uni ;n grafica, culoare, reactii tactile si reactii emo:ionale la imaginea fizica. Munca lor este o parte importanta si des intalnita in mediul relatiilor pu lice. Totusi, nu reprezinta ;n sine relatiile pu lice.
$,
Poe McDinniss, The 0elling of a President, Trident -ress, 4e. Kork, !",I. 4e.som ' Totul despre 0elatii -u liceZZ
B"

Liceenta Bina3cvb

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Liceenta Bina3cvb

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 1.

Management - definitii si caracteristici

1.2.1. Functia de previziune

1.2.2. Functia de organizare

3orneliu 0ussu,op. cit. p.!@B.

1.2.%. Functia de evaluare control

1.& Metode tehnici si sisteme de management

1.&.1 Conducerea prin obiective

1.&.2 Conducerea prin bugete

Conducerea pe baza de proiecte

1.&.$ Conducerea pe baza de sistem

1.&.% Conducerea prin rezultate

1.&.' Conducerea pe baza de produs

1.&.( Conducerea prin exceptii

lte metode de conducere

5vidiu 4icolescu , coordonator, op. cit. p. @F#.

nee&ecutia intocmai a sarcinilor sta ilite.

,rainstormingul =asaltul de idei>

Dictionar de conducere si organizare, 1ditura -olitica , /ucuresti !"IC, p.I#C'I#,

Capitolul 2. #elatiile cu clientii 2.1. Conceptul de comunicare

2.& #elatii publice 1 Definitii si caracteristici

( idem, p. !". 4e.som et al.,@###, apud 0. -ricopie, @##C, p. !C

&.2 Managementul, relatiile publice si domeniile conexe in relatia cumparator-vanzator

Matrat, art. cit., p. I.

S-ar putea să vă placă și