1

CAPITOLUL 8 SCHIMBAREA PERSONAL

Orice schimbare petrecut n organizaie pune n micare resorturi i declaeaz
procese care au loc la nivel personal. Ca s modifice cultura organizaional, oamenii trebuie
s gndeasc, s simt i s se comporte altfel. Managerul responsabil cu un astfel de proiect
este el nsui obligat s-i impun propria transformare. Din motivele artate, schimbarea
personal este una dintre temele cheie n domeniul de care ne ocupm.
Schimbarea personal se refer la procese de natur diferit (ex.: cognitive,
psihologice, sociale) prin care individul trece de la o stare curent la o stare viitoare, dorit iar
n cele mai multe cazuri aceasta presupune modificarea atitudinii, comportamentului, modului
de lucru etc. Aceste transformri pot fi cauzate de situaii, evenimente, cerine noi la care
trebuie s se adapteze (ex.: terminarea studiilor i intrarea n cmpul muncii, o schimbare
iniiat la nivelul organizaiei viznd creterea calitii serviciilor furnizate); acestea sunt
schimbri reactive sau constrnse. Alteori schimbarea este proactiv i survine n urma
deciziei pe care o ia individul neconstrns de presiuni externe iminente, din diverse motivaii
personale (ex.: schimbarea slujbei, renuarea la fumat).
V putei gndi la evenimente intervenite n viaa personal pe care le putei considera
schimbri personale i alegei trei dintre acestea care sunt mai uor de a fi descriese. ncercai
s rspundei la urmtoarele ntrebri:
Ce a provocat schimbrile?
Ce impact au avut asupra dumneavoastr (din diverse puncte de vedere: profesional,
emoional, social etc.)?
Ct de greu a fost s trii schimbrile?
Ce v-a ajutat cel mai mult s le parcurgei cu bine?
S-ar putea s avei dificulti chiar n a identifica o schimbare anume n valul de
evenimente i transformri intervenite n viaa i n organizaia dumneavoastr. Totui,
ncercnd s rspundei ct mai precis, pregtii terenul pentru a reflecta la impactul
schimbrii, la felul cum se schimb oamenii, ce strategii pot fi utile pentru ca aceste procese
s fie facilitate.
n abordarea problematicii schimbrii personale vom face apel la modele din domenii
foarte variate, cum ar fi cele care privesc procesele de nvare, teorii ale comportamentului,
teoria cognitiv, psihodinamica etc. Acest capitol nu epuizeaz modul n care individul se
raporteaz la schimbarea organizaional; alte subiecte au fost tratate anterior (ex.: tolerana la
schimbare, rezistena la schimbare).

1. Cum se schimb indivizii

ntrebarea cheie pe care ne-o punem pentru nceput i creia i vom da dou rspunsuri
(n mod inerent pariale) n aceast seciune este: Ce se ntmpl cnd individul
experimenteaz o schimbare?.
Un prim rspuns privete spre exterior, artnd ce poate sesiza un observator extern la
o persoan aflat n situaia menionat; acesta se bazeaz pe teoriile nvrii adulilor. Cel
de-al doilea i mut direcia de focalizare asupra tririlor interioare. Vom arta, bazat pe
modele provenite din teroriile dinamismului psihologic, c individul care sufer o
transformare parcurge mai multe etape ce l conduc de la starea curent - a vieii pe care o
duce n mod obinuit -, prin tumultul unor transformri i triri mai mult sau mai puin
intense, la stadiul de nelegere i integrare a unor noi tipuri de comportament.

2

Schimbarea personal ca proces de nvare

n multe situaii de schimbare n care suntem implicai la locul de munc apare
obligaia de a nva ceva nou, de a ne acomoda cu un nou mod de lucru sau chiar de a uita ce
am nvat anterior.
nvarea este un proces prin care oamenii dobndesc noi cunotine, pe care le
aplic, rezultnd comportamente nai fa de cele dinainte de nvare. Modificarea
comportamentului ne duce la definiia schimbrii personale, rezultnd o similitudine ntre cele
dou procese. Prin urmare, putem nelege schimbare personal urmrind ce se ntmpl
atunci cnd cineva nva ceva nou.
S ne imaginm ce se ntmpl atunci cnd un individ (tipic) conduce pentru prima
oar o nou main. n cazul mainii vechi toate aciunile sale erau automate; la cea nou
trebuie s se gndeasc unde sunt comenzile i cum s procedeze. Pe msur ce se
obinuiete, ns, starea de concentrare se atenueaz i, din ce n ce mai mult, micrile sale
devin automate i sunt executate cu mai mult eficien. Cum va aprea evoluia performanei
pentru un observator extern care nregistreaz eficacitatea oferului mainii noi comparativ cu
condusul mainii vechi,? Rspunsul este c performana se va reduce la nceput, dup care va
reveni pe o curb ascendent (fig.1).








Figura 1 Corelaia dintre timp i performan n procesul de nvare

Etapele schimbrii personale

Dac anterior am reliefat manifestrile externe, fr a cerceta strile prin care trece
individul care experimenteaz situaii de schimbare, acum vom ncerca s examinm, n
msura posibilului, interiorul cutiei negre. Uneori schimbrile sunt resimite n mod
favorabil, ca oportuniti provocatoare; alteori pot nsemna trirea unor evenimente dramatice,
impregnate de tensiune i nelinite.
Modelul Kubler-Ross (1969) a avut o influen puternic asupra studiilor ulterioare,
fiind preluat i completat de mai muli autori. Acesta radiografiaz experiena psihologic a
bolnavilor n stadiul terminal i arat trecerea lor de la disperare i furie la acceptarea
inevitabilului.
Bazndu-se pe evenimente mai puin dramatice, anume pe reaciile oamenilor la
schimbri intervenite n viaa familial, Virginia Satir (1991) a elaborat un model, de
asemenea foarte influent, preluat i n studiul fenomenelor i proceselor din organizaie.
Modelul Satir (1991) descrie cinci faze ale schimbrii personale (fig. 2).
1) Status-quo-ul (SQ). Individul i duce acas sau la serviciu - viaa obinuit.
2) Elementul strin (ES). Intervenia unui element strin declaneaz schimbarea (ex.:
boal, plecarea la coal, infidelitate). Transpus n viaa organizaiei, elementul strin
poate fi, de pild, un lider nou cu idei de restructurare a activitii.
3) Haos (H). Urmeaz o perioad de haos. Haosul vizeaz lumea intern, deoarece
organizaia, piaa, lumea extern continu s funcioneze. Individul resimte
dezorganizarea unor elemente ale realitii cu care era obinuit: percepe bulversri ale
P
e
r
f
o
r
m
a
n

a

Timp
3

mecanismelor i relaiilor pe care le considerase stabile anterior; vechile practici,
atitudini i modele de comportament nu mai sunt nici sigure, nici valide n totalitatea
lor. De aici, apare nesigurana: individul nu tie precis ce s gndeasc, ce s simt,
cum s se comporte. Sentimente negative (mnie, frustrare) pot, de asemenea, s
capete cmp liber de manifestare.
4) Ideea transformatoare (IT). La un moment dat, din frmntrile anterioare se
contureaz o idee clarificatoare, care l va ajuta n procesul de transformare. Individul
simte c ncepe s neleag noua realitate i devine mai clar cum trebuie s se
comporte.
5) Integrarea (I). Noua realitate este asimilat de individ i schimbarea este transpus n
practic; se trece la un nou status-quo.













Figura 2 Etapele schimbrii personale n modelul Satir (1991)

Concluzia care se desprinde din cele relatate privind modul cum se schimb indivizii
este c acetia pot nregistra scderi de performan. Acestea se explic prin faptul c trebuie
s nvee cum s munceasc i s se comporte n noile condiii, dar i pentru c psihologic,
trece printr-o zon de confuzie, dezorganizare a unor practici, nesiguran i triri negative,
care i consum din potenialul de munc.
Un alt aspect de natur pragmatic este c managerii se pot orienta n alegerea
mijloacelor de intervenie adecvate n funcie de etapa diagnosticat a schimbrii personale a
angajailor. De exemplu, momentul elementului strin trebuie tratat astfel nct s fie
minimizat ocul, prin comunicarea din timp i ct mai complet a inteniilor, posibilitilor i
direciei schimbrii, discutarea implicaiilor asupra individului, acordnd atenie nevoilor i
preocuprilor acestora. n faza de haos este sunt necesare: ascultarea, sprijinul, empatia,
nelegerea modului n care schimbarea bulverseaz experiena trecut a angajatului.

2. Intervenii manageriale n gestionarea schimbrii personale

Aa cum am anticipat anterior, o alt ntrebare cheie este: Cum s acioneze
managerii pentru a modifica n sensul dorit comportamentul angajatului?
Schimbarea personal trebuie sprijinit i prin alte mijloace manageriale.
Behaviorismul
1
(comportamentalismul) ne ofer anumite repere, n ape cele referitoare la

1
Behaviorismul sau comportamentalismul este un curent n psihologie care are i revendic aproape n
exclusivitate ca obiect comportamentul exterior, i nu mecanismele constiinei sau procesele mentale interne.
Printre precursorii i savanii care au dezvoltat aceast disciplin se numr psihologii Edward Lee Thorndike
(1874-1949), Ivan Petrovici Pavlov (1849-1936), Barrhus Frederick Skinner (1904-1990).

P
e
r
f
o
r
m
a
n

a

Timp
SQ
ES
H
IT
I
Nou SQ
4

condiionarea comportamentelor prin utilizarea recompenselor sau pedepselor. n acest scop
managerii pot face apel la mijloace de ntrire pozitiv sau ntrire negativ a conduitei
dorite.
ntrirea pozitiv este mecanismul de condiionare realizat prin utilizarea unor
mijloace ce ncurajeaz adoptarea i meninerea comportamentului dorit (ex.:
recompense).
ntrirea negativ este mecanismul de condiionare realizat prin utilizarea unor
mijloace ce descurajeaz comportamente nedezirabile (ex.: pedepse).
Strategiile de intervenie presupun utilizarea unor mijloace adecvate de ntrire a
comportamentelor dorite. n general, aceste mijloace sunt de natur financiar sau non-
financiar. Primele sunt foarte des folosite, primele de succes, plile de bonus-uri sunt
instrumente uzuale n anumite zone de activitate cum ar fi vnzrile -, unde poate fi
ndeplinit condiia esenial de a stabili o legtur clar i direct ntre comportamente i
performana cerut.
Instrumentele de natur non-financiar cele mai comune sunt feedbackul performanei
i ntrirea social.
Feedbackul performanei este reprezentat de comunicarae dintre superior i
subordonat referitor la modul n care i ndeplinete acesta din urm sarcinile de
munc. El poate fi pozitiv sau negativ, funcie i de cultura dominant din organizaie.
Practic, ia forma unei conversaii de tipul coachingului, n cursul creia sunt analizate
i ncurajate comportamentele ce conduc la performan. De asemenea sunt examinate
celelate comportamente, ineficiente, sunt descurajate i se caut alternative de aciune.
ntrirea social implic comunicare pozitiv sub forma de laud, complimente,
recunoatere a meritelor sau negativ, de blamare a lipsei de performan.

Abordarea de condiionare a comportamentului angajailor poate fi prins ntr-un
proiect de schimbare prevznd parcurgerea urmtorilor pai:
Pas 1 : Identificarea comportamentelor care au impus asupra performanei dorite (ex.:
ascultarea activ);
Pas 2: Msurarea comportamentelor identificate, inclusiv determinarea gradului n
care acestea se manifest n practica curent de munc (ex.: modul de msurare a
abilitii de ascultare eficace i gradul de extensie a practicilor de ascultare eficace);
Pas 3: Analiza funcional a comportamentelor, cu scopul identificrii prilor
componente ale comportamentului (ex.: atitudinea dominat de dorina de a asculta pe
cellalt, nentreruperea interlocutorului, ncurajarea s vorbeasc, urmrirea
semnificaiei cuvintelor, a limbajului corpului etc.);
Pas 4: Generarea unor strategii de intervenie, prin care recompensele i pedepsele
sunt legate de comportamentele ce conduc la performan;
Pas 5: Evaluarea eficacitii strategiei de intervenie.

Abordarea schimbrii comportamentului prin recompense i pedepse este util i poate
da rezultate bune n realizarea unor schimbri. Totui, nu putem s nu observm c este
oarecum simplist i destul de ngust. Oamenii sunt motivai de muli mai muli factori dect
de pedepse sau recompensele primite.
Baza teoretic oferit de tiina comportamentului alimenteaz multitudinea
abordrilor viznd motivarea personalului, abordri relevante i n gestionarea schimbrii
organizaionale. n acest sens menionm n special modelul factorilor extrinseci (de igien) i
intrinseci (motivaionali) aparinnd lui Herzberg (1968). Reamintim, de asemenea, c n
acest domeniu al ntririi pozitive sau negative conteaz foarte mult premisele managerului
privitoare la natura uman, aa cum a artat McGregor (1960) prin cunoscutele teorii X i Y.
5

3. Cum se poate ajuta singur individul s se schimbe

Atunci cnd individul ncearc s se schimbe, trebuie s-i modifice modul de a gndi.
Aceste aspecte sunt examinate din perspectiva teoriei cognitive, dar, nainte de a intra n
detalii, s ne oprim puin asupra conceptului de atitudine.
Atitudinea este un concept util pentru a nelege legtura dintre planul intim al
percepiilor, convingerilor sau valorilor individului i planul exterior al comportamentelor.
Acesta include trei componente:
Componenta cognitiv: Fiecare persoan i construiete imagini despre lume, i
formeaz convingeri proprii, pe baza cunoaterii realitii, valorificnd experienele
proprii de via. Fora acestor convingeri este diferit, de la convingeri slabe la convingeri
foarte puternice. Acesta este modul n care gndete aceea persoan, influenat n mare
msur de valorile pe care i le-a nsuit n timp.
Componenta afectiv: Imaginile despre lume au ntotdeauna o ncrctur emoional;
situaiile, evenimentele sau persoanele pe care individul ajunge s le cunoasc nu rmn
fr ecou n plan afectiv.
Componenta comportamental: Convingerile i sentimentele asociate acestora determin
o anumit tendin de exteriorizare a persoanei fa de o situaie, eveniment sau persoan.
Aceast component nu nseamn neaprat comportamentul efectiv, deoarece omul are
capacitatea s-i controleze tendinele din interior. n concluzie ns se poate afirma c
atitudinea influeneaz n mare msur comportamentul efectiv.
Se presupune c cele trei componente coexist armonios, respectnd o logic
interioar; modificarea la nivelul unei componente este nsoit de micri compensatorii la
nivelul celorlalte. De aici rezult c schimbndu-ne modul n care gndim, valorile care
st la baza acestuia, vom reui s dobndim o alt atitudine i un alt comportament.

Schimbarea atitudinii

Abordarea cognitiv nu se refer la rspunsul individului la stimuli externi (ca n
teoriile comportamentului), ci la planul strict personal: cum intenioneaz s acione pentru a
parcurge cu succes schimbarea. Consultanii au dezvoltat numeroase tehnici ce pot fi utilizate
pentru schimbarea modului de a gndi i n consecin pentru a ne spori performana. Acestea
sunt de natur diferit, de la stabilirea unor obiective profesionale i personale clare, la
nsuirea gndirii pozitive, analiz raional a modului de gndire existent i pn la
manevrarea imaginilor mentale:

Clarificarea obiectivelor. Premisa de baz este relaia direct i puternic ntre a ti ce
doreti s realizezi i ansa de a avea succes n ceea ce ntreprinzi. Multe cercetri au
confirmat c persoanele performante se regsesc printre cele care au capacitatea de
a-i stabili obiective clare i ambiioase att n plan profesional, ct i personal.
2

Consultanii (n special n domeniul coaching-ului) insist n edinele avute cu liderii
sau ali clieni ca acetia s-i clarifice scopurile i s le formuleze n scris.


2
Exist o relatare despre un sondaj efectuat printre absolvenii de la universitatea Yale de pe un interval de 20 de
ani. S-a constata c 3% dintre acetia au avut cel mai remarcabil succes n carier i via. Ceea ce i-a deosebit
de restul de 97% n-au fost rezultatele colare, averea prinilor, sexul, grupul etnic; singurul elemnt a fost c cei
3% aveau scopuri profesionale i personale mai clare, chiar formulate n scris. (Se pare totui c povestirea este
apocrif).
6

Conversaia pozitiv cu sine. Indivizii pot s aprecieze diferit succesele i eecurile
proprii fa de sine nsui, n ceea ce putem numi conversaia lor interioar. Ideea
este c trebuie s identificm tipul acesteia i s ncercm s schimbm textul.

Analiza raional. Ideea este s cutm argumente care s arate c anumite aprecieri
despre sine sunt sau nu sunt corecte (ex.: Aa procedez ntotdeauna ntodeauna?);
s ncercm s utilizm criterii obiective i msurabile. Demonstrndu-ne c unele
credine sunt iraionale, putem s le abandonm.

Vizualizarea. Aceast tehnic presupune s ne imaginm c realizm un anumit
obiectiv; s intrm ntr-o stare de relaxare i s vizualizm c, alturi de ceilali,
acionm, vedem, auzim, simim. Desigur c pentru a avea succes este necesar foarte
mult practic.

Alte tehnici sunt sintetizate mai jos:

Tehnici Explicaii
Lista caracteristicilor
pozitive
O list a calitilor personale (ex.: experien, rezultate bune,
abiliti, cunotine). Acceptnd c fac parte din noi nine, pot
servi pentru ntrirea gndurilor pozitive
Afirmaiile Formularea unor afirmaii (personale, pozitive i puternice)
despre ceea ce dorim s fim. S le notm pe cartonae pe care
s le avem la ndemn permanent i s le citim de zece ori pe
zi.
Rencadrarea
situaiei
Suntem timorai cnd trebuie s mergem la sala de consiliu n
faa echipei de conducere a firmei? De regul aceast team ne
face s-i vedem (mental) ca nite personaje uriae, puternice,
amenintoare. S prelucrm imaginile s le reducem
dimensiunile, s reduce volumul vocii lor imaginate etc.
Exersnd vom constata dac are efectul dorit de redicere a
nelinitii resimite.



Asemenea tehnici pot fi utilizate fr efort chiar de persoana care experimenteaz un
proces de schimbare. Pe de alt parte, persoanele pot fi sprijinite prin intermediul unor
specialiti n special n coaching.

nvarea din experien

Oamenii care sunt angajai n procesul de munc nu numai c ntreprind aciuni, dar
desfoar i un proces de gndire asupra a ceea ce fac i extrag nvminte care le
influeneaz conduita i aciunea viitoare. Este un proces de nvare, diferit de cel desfurat
pe bncile colii, dar cu efecte similare asupra dezvoltrii personale. David Kolb (1984)
3
a
conceput un model al nvrii prin experien (experienial).

3
David Kolb (nscut 1939) este specialist american n psihologie social, profesor universitar i consultant. Este
cunoscut mai ales pentru modelul nvrii experieniale dezvoltat mpreun cu R. Fry, dar i pentru lucrri n
domeniile schimbarea personal i social, dezvoltarea carierei i pedagogie.

7

nvarea experienial este un proces al dezvoltrii personale care integreaz
aciunea i gndirea, prin care cunotinele, dobndite din experiene personale prin procese
de reflecie i conceptualizare, conduc la schimbri de comportament i aciune.
Mai precis, Kolb descrie patru etape ale nvrii prin experien (fig.3):
1. Experiena concret (individul face ceva, acioneaz);
2. Observaia reflexiv (individul reflecteaz asupra experienei specifice);
3. Conceptualizarea abstract (individul creeaz generalizri sau principii care
integreaz observaiile n teorii, ce vor fi folosite ca ghid n aciunile viitoare);
4. Experimentarea activ (individul planific s fac pe viitor lucrurile n mod diferit,
testnd ceea ce a nvat n situaii noi). Rezultatul acestei testri este o alt experien
concret.















Figura 3 Etapele nvrii experieniale (Kolb, 1984)

Aa cum arat Kolb, nvarea real nu se poate realiza dect prin parcurgerea acestor
patru etape. La rndul su, schimbarea poate fi dus la rezultatul dorit doar atunci cnd sunt
create condiiile ca aceste sarcini s fie ndeplinite n mod corespunztor. Oamenii ce parcurg
noua experien concret trebuie ncurajai i ajutai s reflecteze asupra a ceea ce fac nou i
s extrag principii i teorii pe care s le experimeteze mai departe n practic.
Un alt aspect evideniat de Kolb este foarte important din perspectiva aciunii
manageriale: oamenii au preferine diferite privitor la stilul de nvare. Mai mult de att,
individul este adesea foarte ataat de stilul lui preferat de nvare. Pot fi descrise patru tipuri
de oameni, n funcie de etapele ciclului de nvare de care se simt mai apropiai:
Activistul - predomin abilitile experienei concrete
Reflexivul - predomin abilitile observaiei reflexive
Teoreticianul - predomin abilitile conceptualizrii abstracte
Pragmaticul - predomin abilitile experimentrii active.
Implicaiile pentru manageri sunt duble. Pe de o parte, ei trebuie s-i adapteze
cerinele de la angajai i s adapteze interveniile de schimbare innd cont de stilurile lor
preferate, pentru a nu da natere la rezistene suplimentare.
Pe de alt parte, trebuie s ncerce s influeneze lucrurile n aa fel nct s fie
depite anumite deficiene care se nasc chiar din preferinele de nvare, uneori prea
accentuate, ale indivizilor. n procesul de schimbare, apare riscul de a nu se obine o nvare
complet, din cauza abordrii unilaterale a procesul de nvare. Astfel activitii pot trece de
la o experien la alta fr a reflecta asupra a ceea ce s-a ntmplat n ultima dintre ele sau a
planifica cum s procedeze n viitor. Reflexivul poate conduce proiecte i inventa modaliti
Experiena concret
(aciune)
Observaia reflexiv
(reflecie asupra experienei)
Experimentarea activ
(testare teorii)
Conceptualizarea abstract
(generalizri, teorii)
8

sofisticate de monitorizare a performanei, fr ca s nglobeze lucrurile nvate n noile
proiecte. Teoreticienii pot consuma timp pentru a clarifica i nelege contextul larg al
problemelor i situaiilor cu care se confrunt, omind s acioneze. n sfrit, pragmaticii pot
fi att de obsedai de utilitatea activitii respective pentru sarcinile postului, nct pot ignora
ceva care, aparent, nu pare util, dei este.