GENERALITAII

Proiectele fac parte din viaa noastr nc din cele mai vechi timpuri. Se cunoate faptul
c multe proiecte au fost finalizate cu succes chiar dac adesea timpul i bugetul
programat pentru realizarea proiectului au fost depite. Cu certitudine nc este
necesar mbuntirea structurrii problemelor tehnice complexe ridicate de diverse
proiecte. Aceast lucru este necesar celor care vor s-i fac o carier din aceast
meserie, pentru a nelege cum se planific i cum se conduc proiectele, mai ales c n
ultimii ani, proiectele sunt tot mai prezente n viaa noastr. Tot mai multe organizaii i
ndeplinesc sarcinile prin realizarea de proiecte de toate tipurile i mrimile. Metodele i
tehnicile utilizate cel mai frecvent n managementul prin proiecte,sunt cele de tip A.D.C.
(Analiz Drumului Critic). Acestea focalizeaz atenia managerilor asupra riscurilor
posibile pe parcursul evoluiei proiectelor.
Proiectul implic finalizarea unor activiti care consum timp i resurse,
fiindinterconectate logic ntre ele prin intermediul evenimentelor. Fiecrei activiti i
corespunde un eveniment de start i unul de final. Activitile care nu pot fi startate
dect dup apariia unui eveniment, vor fi precedate de activiti care trebuie finalizate
n acel eveniment. Dependenele tehnologice dintre activiti sunt date de anumite
constrngeri tehnologice, financiare, materiale i/sau de personal.
Prezenta lucrare ajut la nelegerea principiilor de baz ale succesului n
managementul proiectelor. Analizele tehnice complexe sunt simplificate pentru a lua
mai puin de 10 minute pentru a fi nelese.Adevrata provocare a oricui proiect de
succes este relaia cu persoanele afectate muncii la proiect sau de care este nevoie s
sprijine proiectul. Sunt prezentate sfaturi, sugestii i modele pentru a identifica regulile
jocului i modul de implicare a lor n ntregul proces de gestiune a proiectului.
Succesul managementului proiectului nu se realizeaz numai datorit cunoaterii
sau aplicrii regulilor jocului. Tema acestei lucrari este ca tehnicile i modelele de
managementul proiectului s devin mai uoare transformndu-le n metode de
gndire, ci de comunicare, moduri de comportare. Aceste metode sunt n esen
ncorporate n modul de a ne concepe munca n fiecare zi. S nu ne nelm, dei tonul
lucrrii este conversaional, ea exploreaz multe mijloace i tehnici de gestiunea
proiectului disponibile pentru ghidarea n planificarea proiectului, programarea derulrii
sale, planificarea bugetului, organizarea i controlul specifice managemetului de proiect.
Informaiile sunt prezentate ntr-o progresie logic, aceasta fiind i calea care ar
trebui urmat la slujb (n afaceri).
Obiectivul este s parcurgei cartea cu sentimentul c managementul proiectului
de bun calitate este posibil i cu determinarea de a-l practica!
Adesea cea mai dificil parte privind proiectele noi este decizia cu ce (sau de
unde) s ncepi. Ateptrile sunt numeroase iar timpul i resursele sunt ntodeauna
restrnse.
n aceast prim parte se identific mod n care se difereniaz un proiect de alte
activiti i se prezint paii pentru planificarea, organizarea i monitorizarea unui
proiect. Se ofer tehnici i abordri specifice pentru a defini n mod clar ce dorim s
ndeplineasc proiectul i pe cine este nevoie s implicm. Se arat cum stabilim
sarcinile de ndeplinit i ct de mult s realizm aceaste sarcini. n final se explic cum
se pot estima resursele necesare pentru a sprijini activitile proiectului.

1.MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Obiectivele unui proiect:
- elementele de baz ale fiecrui proiect;
- examinarea cerinelelor pentru succesul proiectelor;
- descoperirea spirituuil managementului proiectelor.

1.1 CE ESTE UN PROIECT?
Indiferent de slujb, ndeplinim o mulime de sarcini n fiecare zi: pregtim un
memoriu, conducem o reuniune, imaginm o companie de vnzri, ne mutm ntr-
un birou nou. Sau poate ziua de lucru este mai mult aa: s usurm accesul la
sistemul informaional, s dezvoltm o tem de cercetare n laborator sau s
mbuntim imaginea public a organizaiei. Nu toate aceste sarcini sunt proiecte
dar care anume este proiect?
Mare sau mic, un proiect a avut ntotdeauna urmtoarele ingrediente:
Rezultate specifice: Produse sau rezultate.
Specificarea datelor de debut i de ncheiere: Datele cnd ncep i cnd se
termin activitile proiectului.
Stabilirea bugetelor: Necesarul de oameni, fonduri, echipamente, faciliti i
informaii.
Nu conteaz care sunt caracteristicile proiectului, acesta se definete prin cele
trei elemente: rezultate, datele de nceput i sfrit i resursele necesare.
Informaiile necesare pentru a planifica i conduce proiectul sunt aceleai chiar
dac mijloacele i timpul necesar pot fi diferite. Cu ct planificai i conducei
proiectul mai mult i mai implicat, cu att succesul proiectului este mai probabil.
Termeni confundai adesea cu proiectul
Doi ali termeni sunt adesea confundai cu termenul proiect. Un proces sau
procedur (mai rar) reprezint o serie de pai cu o funcie particular, ndeplinii n mod
curent. Procesul de achiziii, adoptarea deciziilor ordonanarea plilor sunt exemple.
Procesul definete maniera cum se realizeaz funciile particulare de fiecare dat.
Procesele, ca activitatea realizat pentru a cumpra materialele necesare, pot fi pri
ale proiectelor.
Un program reprezint sarcini realizate pentru a ndeplini o serie lung de
obiective. Programul de cunoatere a strii de sntate a populaiei sau Programul
Naional de Dezvoltare Rural sunt exemple.
Programele ajung rar s i ating obiectivele n totalitate dar se pot realiza
proiecte care s vizeze rezultate specifice legate de obiectivele programului (cum
ar fi msura care vizeaz gospodriile de semisubzisten). n acest caz, un
program conine mai multe proiecte.

1.2. SPECIFICITATEA MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Managementul proiectelor este procesul de ghidare a proiectului nc de la
nceputul realizrii sale i pn la finalizare. Gestiunea proiectului include patru
procese de baz:
Planificarea :
-specificarea rezultatelor la care trebuie s ajungem;
-determinarea desfurtorului n timp;
- estimarea resurselor necesare.

Organizarea:
rolulul i responsabilitile persoanelor implicate.


Monitorizarea:

-reconfirmarea sarcinilor repartizate oamenilor;
-monitorizarea activitilor de ndeplinit i a rezultatelor obinute;
-rezolvarea problemelor ntlnite;
-repartizarea informaiilor persoanelor interesate.

Comunicarea:
- transmiterea, recepionarea, coninutul i forma mesajului sunt importante aici. Cnd
informaiile despre proiect sunt exacte, complete i distribuite celor care au nevoie de
ele, ansele de succes ale proiectului cresc foarte mult. Cnd informaiile sunt vagi,
incomplete sau nu sunt partajate, se reduc ansele de succes ale proiectului.



1. 3 DETALIILE DAU DIFICULTAILE SARCINILOR

Proiectele sunt temporare i sunt create pentru a ajunge la rezultate specifice, cnd
acestea sunt atinse, proiectul se finalizeaz. Natura temporar a proiectelor determin
cteva provocri precum:

Privind sarcinile: se cere s se accepte un proiect nou care se adaug, nu
nlocuiete sarcinile existente. Sarcina odat acceptat este asumat chiar dac nu
este evaluat impactul noii sarcini asupra muncii n desfurare. Cnd intervin conflicte
n nevoile de timp, lipsesc sau sunt inadecvate metodele de rezolvare.
Oamenii nu au lucrat mpreun: inclusiv n proiecte mici, este necesar s ajutm
echipa. La eforturi mari, noi membrii pot ntregi echipa proiectului. Cu toate acestea, unii
din oamenii implicai nu au mai lucrat mpreun, ar putea chiar s nu se cunoasc, ceea
ce poate frna derularea proiectului pentru c membrii echipei pot:
-comunica i lucra n maniere diferite;
-folosi proceduri diferite pentru realizarea aceleiai activiti;
-s nu fi avut timp s capete respect mutual i ncredere reciproc.


Lipsa autoritii directe: n multe proiecte, ntre managerul de proiect i membrii echipei
nu exist autoritate direct, nu se pot folosi cele mai comune recompense: creterile de
salariu, aprecierea performanelor, promovarea n munc pentru a ncuraja
performana.

1.3 VIAA I DURATA PROIECTULUI

Fiecare proiect, mare sau mic, trece prin 5 faze:
- Concepere se nate ideea de proiect, se doresc rezultatele;
- Planificare, Definire se dezvolt planul proiectului;
-Organizare, Start se formeaz echipa;
-Realizare se ndeplinesc sarcinile;
-Finalizare, ncheiere proiectul se finalizeaz;

Pentru proiectele mici, procesul poate dura cteva zile iar pentru proiectele mari mai
muli ani. Proiect simplu sau complex, procesul este la fel.

Faza de concepere: plecnd de la rezultate
Orice proiect ncepe cu o idee. Serviciul clieni din organizaie identific o nevoie,
sau eful are n vedere o nou pia pentru extensie ori cineva se gndete la o
modalitate pentru a mbunti procesul de achiziii. Cnd se formeaz ideea de proiect,
cnd se doresc rezultatele, proiectul a intrat n faza de concepie.
Uneori faza de concepere este parcurs n mod informal; pentru un proiect mic ea
const doar ntr-o discuie sau un acord verbal. Alteori, n special n proiectele mari,
dezbaterile legate de lansarea proiectului necesit trecerea formal n revist, mai
multe ntlniri, dezbateri i adoptarea deciziei finale.
ntrebri cheie
Se ia n considerare dou seturi de ntrebri pentru a decide continuarea
proiectului:
Trebuie s fie realizat? Beneficiile la care se ajunge sunt mai mari dect costurile
estimate s fie pltite? Merit?
Se poate realiza proiectul? Proiectul este fezabil din punct de vedere tehnic? Dar
financiar? Sunt disponibile resursele necesare? Se poate?
Dac rspunsul sincer la cele dou ntrebri este da, se poate trece la faza de
realizare (vezi seciunea urmtoare) i s dezvoltai planul proiectului. Dac rspunsul
la oricare dintre aceste ntrebri este n mod precis nu nu se merge mai departe.
Gndii la redefinirea proiectului pentru a-l face fezabil i de dorit. Dac nu se poate,
oprii-v aici. Orice aciune suplimentar va duce garantat la irosirea resurselor,
pierderea oportunitilor i frustrarea personalului.
Analiza cost-beneficiu

Analiza cost-beneficiu este evaluarea tuturor costurilor necesare pentru a realiza
proiectul, pentru a-l implementa, cu toate cheltuielile care rezult i toate beneficiile
anticipate de la proiect.

Faza de planificare
Cnd se tie ce se va realiza i el este posibil, este nevoie de planul detaliat care
descrie cum va aciona managerul de proiect i echipa lui.
Planul include urmtoarele elemente:
-privire de ansamblu asupra motivelor proiectului
-specificarea rezultatelor la care se va ajunge
-lista activitilor necesare a fi realizate
-rolul managerului i al membrilor echipei
-detalierea desfurtorului n timp a proiectului
-personalul necesar, fondurile, echipamentele, facilitile i informaiile
-ipoteze

La acestea se adaug identificarea i descrierea riscurilor i incertitudinilor
semnificative.


Succesul proiectului depinde de claritatea i acurateea planului i de sentimentul
oamenilor c pot reui. Experiena acumulat ajuta la asigurarea asupra realitii, iar
oamenii implicai n realizarea proiectului pot fi sprijinii pentru a le create ncrederea i
responsabilitatea pentru realizare proiectului.
Adesea, presiunile pentru a ajunge la rezultate rapide determin s se treac
peste planificare direct la realizare, ajungand la o activitate imediat, de amploare, dar
crete probabilitatea de irosire a resurselor i/sau a timpului sau de a grei.

Faza de organizare

Pregtirea pentru nceperea lucrrilor la proiect necesit repartizarea oamenilor pentru
rolurile din proiect; identificarea persoanelor ce vor ndeplini lucrrle proiectului i
negocierea angajamentelor cu acestea pentru a v asigura c vor fi disponibili s
lucreze n echipa proiectului;
Repartizarea sarcinilor membrilor echipei, - descrierea sarcinile i stabilirea coordonrii
eforturilor membrilor echipei;
Definirea modului cum se vor ndeplini sarcinile, -deciderea i adoptarea deciziilor n
proiect i rezolvarea conflictelor;

Definirea necesarului financiar, personalul i sistemul de monitorizare. Deciderea unor
sisteme ce vor fi folosite pentru a urmri desfurtorul, informaiile despre personal i
cheltuielile financiare;
Comunicarea organizaiei informaiilor despre proiect;

Faza de realizare

Activitile proiectului necesita urmtoarele elemente:
Realizarea lucrrilor: ndeplinirea activitilor din planul de realizare;
Compararea performanelor realizate cu cele planificate presupune colectarea
informaiilor despre rezultate, ncadrarea n timp i n resurse, identificarea deviaiilor
fa de plan i formularea aciunilor de corecie.
Identificarea problemelor poteniale: orice schimbare a lucrrilor, a desfurtorului
sau a resurselor pentru a realiza proiectul n conformitate cu planul existent sau
eventualele schimbri ale planului existent;
Informai pe toat lumea: comunicarea oamenilor realizrile privind desfurtorul,
resursele, problemele ntlnite i eventuale schimbri de plan.



Faza de finalizare sau ncheiere
Realizarea sarcinilor repartizate este doar o parte a realizrii proiectului. n plus
mai sunt necesare:
-aprobarea ordonatorilor privind rezultatul final;
-ncheierea calculelor proiectului (se aloc timp i bani pentru nchiderea
conturile create special pentru proiect);

-sprijinirea oamenilor s i gseasc urmtoarele locuri de munc. Atenie, uneori se
accept greu c echipa se va dizolva!
Se va face evaluarea post proiect pentru a recunoate realizrile proiectului i a discuta
leciile nvate, care pot fi aplicate n viitor (sau se fac note informale despre leciile
nvate i proceduri pentru viitor).

Anticiparea celor mai comune greeli

Presiunile ncurajeaz la aciune ceea ce se poate dovedi costisitor. n special n
proiectele mici, neformalizate, se consider c nu este nevoie de planuri de organizare
i execuie.
S se sar de la faza de concepie la execuie; atunci cand ideea exista iar proiectul
este n scurt timp planificat. Se poate trece la realizarea sa atunci cand activitaile au
fost definite.
Cnd proiectul a fost fcut de mai multe ori in trecut i este reluata planificarea sa
.Chiar i n proiecte similare, unele lucruri pot fi diferite. Se lucreaz cu oameni noi, se
folosete un echipament nou, . Se aloc timp pentru a se asigura c planul se va plia pe
situaia curent.
Omiterea fazei de nceput: presiunea timpului este vinovata de acest lucru. Este
nevoie de timp pentru a ajuta echipa s-i defineasc procedurile i relaiile nainte de a
sri la faza de execuie.
Trecerea la faza de realizare cnd se preia proiectul n faza de debut: planul
a fost deja realizat, este necesar revizuirea fazelor de concepie i de definire? Din
dou motive:
-identificarea eventualelor probleme peste care s-a trecut;
-nelegerea logicii i fezabilitii planului de realizare.
ndeplinirea parial a fazei de finalizare: la finalul proiectului, ne grbim la urmtorul.
Resursele rare i termenele scurte ncurajeaz la acest demers iar un proiect nou este
mai provocator dect finalizarea unuia vechi. Nu se va ti niciodat dac proiectul a fost
ncheiat cu succes dac nu va fi timp s constatm c au fost ndeplinite toate cerinele
clienilor. Iar dac nu reflectm asupra leciilor nvate din acest proiect pentru viitor, se
vor face aceleai greeli i s eva eua folosind n proiectele viitoare abordri
neadecvate.


1.5 DETECTAREA POTENIALELOR CAPCANE

Proiectul are succes numai dac se ajunge la rezultate cu ncadrare n bugetul i
resursele proiectului. Proiectele eueaz din motive comune. Recunoaterea i
anticiparea situaiilor de risc ajut s evitm eecul.
Urmtoarele situaii pot provoca euarea proiectului:
Neimplicarea persoanelor cheie interesate: nu se identific persoanele care
pot influena succesul proiectului sau nu sunt implicate efectiv i oportun.
Obiective vagi: este nevoie de specificarea intelor de ndeplinit pentru a stabili
dac rezultatele au fost realizate.
Definirea rolurilor i responsabilitilor este vag sau lipsete: nu se
stabilete clar modul n care vor lucra membrii echipei pentru activiti comune.
Desfurtorul, nevoile de resurse sunt incomplete sau inexacte: activiti
lips, estimri nerealiste a duratei lor, nu se ine cont de interdependena activitilor,
nevoi de calificri neidentificate, consum de munc incorect estimat.
Neidentificarea i nemprtirea ipotezelor cheie ale proiectului:
informaiile considerate corecte pot fi false, credei c ceilali cunosc situaia i nu mai
este nevoie s fie comunicat.
Nu se noteaz informaiile cheie: informaiile cheie i acordurile se comunic
verbal, nu se confirm n scris.

Monitorizarea inadecvat ori ntrziat: nu se nregistreaz cheltuielile cu
personalul sau cele financiare, datele la care ncepe i se finalizeaz fiecare activitate;
nu se partajeaz la timp informaiile cu membrii echipei.
Nu se ine evidena realizrilor oamenilor: nu exist recompense sau
consecine pentru ndeplinirea sau nendeplinirea angajamentelor proiectului.
Lipsa anticiprii riscurilor i incertitudinilor: nu se identific ce poate merge
prost, nu se dezvolt planuri eventuale pentru anticiparea problemelor, nu se comunic
informaiile despre ntmplrile neanticipate.
Comunicare slab n echip: intenionat sau neprevzut nu se comunic
informaiile importante membrilor echipei sau se face cu ntrziere.
Lider de echip slab: lips viziune clar, articulat a proiectului, se neglijeaz
incitarea implicrii oamenilor pentru obinerea de rezultate, lipsete susinerea de a
ajunge la rezultatele dorite; lipsesc motivaiile individuale.
Sprijinul conducerii superioare este inconsistent: lipsete asigurarea c
persoanele desemnate vor continua s se ocupe de proiect, lipsa de sprijin n
rezolvarea conflictelor privind termenele i resursele, se folosesc sisteme i proceduri
inadecvate pentru sprijinirea organizrii i monitorizrii proiectului.
Lipsa responsabilitii membrilor echipei pentru succesul proiectului: lips
responsabilitate personal pentru a ndeplini angajamentele.
Pentru ca proiectul s se ncheie cu succes trebuie efectiv s controlai:
Oamenii: membrii echipei, managementul organizaiei, alte persoane care
sprijin sau influeneaz proiectul.
Procesele: Planificarea, organizarea i controlul activitilor, adoptarea deciziilor,
rezolvarea conflictelor, comunicare.
Sistemele: procedurile i sursele de informaii care afecteaz ndeplinirea
activitilor proiectului, alocarea i urmrirea resurselor folosite.

Se ndeplinesc aceste lucruri asigurnd urmtoarele:
Informaii clare, oportune i complete: sprijinirea planificrii, monitorizarea
permanent a performanelor, aprecierea gradului de ndeplinire.
Comunicaii clare i consistente: mprtirea deschis i oportun a tuturor
informaiilor cu oamenii n cauz.
Responsabiliti pentru succes: angajamentul membrilor echipei c se
realizeaz rezultatele convenite la timp cu ncadrarea n buget.


1.6 ROLUL MANAGERULUI DE PROIECT

Regulile n organizaiile tradiionale au fost simple n trecut. eful desemna
sarcinile, ceilali le executau. A pune ntrebri despre aceste sarcini era un semn de
incompeten sau insubordonare.
Astzi regulile s-au schimbat i sunt mai oportune urmtoarele lucruri:
eful emite idei, ceilali evalueaz nevoile pentru a le implementa;
Seful indic rezultatele i restriciile. Ceilali se asigur c proiectul satisface nevoile i
c se ajunge la rezultatele specifice. Determinm activitile proiectului, termenele i
resursele necesare. Rmnnd n mijlocul activitilor, identificm problemele i
ngrijorrile imediat ce se ivesc. Dac eful ar detalia planificarea proiectului, cine va
mai avea viziunea strategic? Dac eful afirm c ceva este posibil aceasta nu trebuie
n mod automat s conving c se poate. Implicarea n planificare d ocazia s se
neleag ateptrile i abordrile propuse i discutarea oricrei probleme.
Cei mai muli efi, atunci cnd distribuie un proiect ignor c este nevoie
clarificarea sarcinilor, aprecierea fezabilitii, etc. De fapt uneori suntem presai s
trecem peste planificare, analize suplimentare i s ncepem activitatea imediat pentru
a avea toate ansele ncadrrii n termenele foarte agresive. Preluarea iniiativei cnd
planificm i controlm un proiect este o necesitate, solicitat sau nu s o facem. eful
dorete s ndeplinim cu succes proiectul iar abordarea sarcinilor astfel ofer ansa de
a rspunde ateptrii.
1.7 PRIMII PAI
Pentru a obine cheia succesului unui proiect este necesar a se prelua iniiativa .
Aceasta va facilita reuita proiectului.
Se vor cuta informaii corecte dar necesare , care vor duce la o realizare just a
planului.
Vor fi implicai oameni competeni i capabili sa desfoare activitatea cerut.
1.8 PREVENIREA POTENIALELOR SCUZE

Un manager de proiect bun nu este neaprat necesar
Managerii de proiect buni creeaz aparenele c reuesc fr a face nimic special.
Rezultatul: ceilali se ateapt ca succesul proiectului s fie atins fr a folosi tehnici
sau metode speciale. Din pcate, experiena confirm irezistibil c eecul proiectului
poate fi provocat adesea de planificare neadecvat, organizare confuz, urmrire
necorespunztoare.
Proiectul este n punct critic, nu este pentru planificare Dar logica este exact
invers! ntr-o criz nu ne permitem s nu planificm, pentru c avem o situaie critic
care nu se mpac cu timpul i resursele limitate. Nu ne putem permite s greim. A
aciona sub presiune i cu emoie, caracteristici ale crizelor, garanteaz practic
intervenia greelilor.
Gestiunea proiectului este doar pentru proiecte mari. Indiferent de mrimea
proiectului, informaiile necesare pentru a-l realiza sunt aceleai. Ce facem pentru a
realiza proiectul? Ce activiti se vor realiza? Cine le va face i cnd? Cu ce resurse?
Pentru proiectele mari, sunt necesare mai multe sptmni pentru a rspunde la aceste
ntrebri. Pentru un proiect mic (cteva zile sau mai puin) nu ia dect 15 minute.
Indiferent de amploarea proiectului, aceste ntrebri au nevoie de rspuns.
Proiectul necesit creativitate, abordare nou, nu sunt predictibile. Unele
proiecte sunt mai predictibile. Ordonatorii au ateptri pentru ce trebuie s primeasc i
cnd. De aceea este important, mai ales pentru cineva care conduce proiecte cu
incertitudini, s dezvolte i s mprteasc planurile iniiale, s evalueze i s
amortizeze impactul schimbrilor neateptate.


1.9 ELIMINAREA FALSELOR ATEPTRI
Activitile managerului de proiect nu consum timp de execuie A vorbi cu cei
interesai de sau care sprijin proiectul, planificarea proiectului, crearea i susinerea
echipei proiectului, monitorizarea i raportarea evoluiei proiectului, toate acestea
consum timp. Dar timpul este ctigat n final cnd problemele sunt evitate i
rezultatele sunt conform ateptrilor.
Managementul proiectului nseamn doar grafice i diagrame Graficele, diagramele
ajut analizele i expunerea datelor managementului proiectului dar informaia singur
nu asigur succesul proiectului.
Managementul proiectului se rezum doar la un pachet soft-ware Programele de
managementul proiectului ajut la nregistrarea, analiza i stocarea datelor proiectului
ns informaia n sine nu asigur succesul proiectului.




1.10 AVANTAJELE GESTIUNII PROIECTULUI
Folosind metodele managementului proiectului se poate face mai mult, mai
repede, cu mai puine resurse.
Sun prea bine pentru a fi adevrat dar este posibil pentru c:
-realizm rezultate corecte care se adreseaz unor nevoi reale;
-nu irosim timp pentru activiti nenecesare sau s facem ce am uitat;
-realizm activitile n ordinea corect, la timp, iar oamenii nu-i irosesc timpul
ateptnd rezultatele de care au nevoie n continuare;
-oamenii lucreaz la activitile necesare, o fac corect, de prima dat.
Anticipm posibilele probleme i orice activitate de evitat sau suntem pregtii s
le rezolvm repede i eficient atunci cnd se ntmpl.

Organizaiile de succes creeaz proiecte care ajung la rezultate la timp i cu
resursele repartizate. Lumea afacerilor se orienteaz spre a cuta i gsi persoane care
pot excela n acest mediu orientat spre proiecte.
Persoanele care doresc s avanseze n carier par s fi primit mesajul. Tot mai
muli oameni, de la toate nivelurile organizaiilor sunt n cutarea unor metode mai bune
pentru proiectele lor. Managementul proiectelor este o meserie la mod dar pentru
majoritatea persoanelor care ajung manageri de proiect nu a fost alegerea lor. n
schimb managementul proiectului este adesea o neateptat dar necesar promovare
n carier.Managerul de proiect are nevoie de cunotinele i tehnicile care permit
finalizarea cu succes a proiectului. Acest capitol ofer startul, ajut la distingerea
proiectelor reale de serviciile care nu aparin proiectelor, la a nelege de ce proiectele
au succes sau nu i v introduce n spiritul managementului proiectului.


2. REZULTATELE UNUI PROIECT
Obiective:

- Planul de realizare al proiectului.
-Clarificarea nevoilor proiectului.
-Descrierea rezultatelor dorite de la proiect.
-Identificarea ipotezelor proiectului.

2.1 PROIECTUL I PLANUL DE REALIZARE

Planul de realizare este confirmarea scris a ce va realiza proiectul, termenii i condiiile
n care se vor ndeplini activitile. Ordonatorii i echipa proiectului trebuie s agreeze
toi termenii din Planul de realizare nainte de a demara activitatea la proiect.
Alte documente legate de Planul de realizare Organizaiile pot folosi i alte
documente n care lucrurile sunt similare cu cele din Planul de realizare. Dac acestea
sunt utilizate ca surse de informare pentru a pregti sau descrie planul proiectului,
atenie la diferenele fa de Planul de realizare.

Documente de la clieni: o cerere formal pentru un produs care s fie dezvoltat
sau modificat. Documentele de la clieni sunt de regul pregtite de un membru al
serviciului de vnzri sau marketing al organizaiei i poate conduce la iniierea unui
proiect. n forma lor original, reflect dorinele persoanei care caut rezultate
particulare i nu o apreciere asupra posibilitii de realizare a cererii sau un angajament.
- Cerinele proiectului: form scris a specificrii rezultatelor proiectului, redactat
de un grup din cadrul organizaiei. Cerinele proiectului arat mai degrab ateptrile de
la proiect dect responsabilitatea realizrii lui.
- Carta proiectului: document al conducerii organizaiei ce instituie autoritatea
managerului de proiect de a coordona personalul urmrind ndeplinirea proiectului.
- Rezumatul proiectului: informaiile cheie despre proiect. Uneori se numete
sumarul proiectului.
Programul de lucru: nlocuiete de multe ori Planul de realizare. Programul de
lucru conine detalierea n scris a activitilor de ndeplinit n sprijinul proiectului.
Programul de lucru se focalizeaz asupra activitilor ce trebuiesc realizate pentru
atingerea rezultatelor proiectului.
Contractul: acord legal pentru bunurile sau serviciile ce trebuiesc procurate de la un
vnztor sau furnizor extern. Termenul Planul de realizare este folosit ca parte a
contractului care descrie bunurile sau serviciile procurate din surs extern.
Planul de realizare a proiectului include:
Intenii: cum i de ce va evolua proiectul, anvergura lui i abordarea general.
Obiective: rezultatele specifice care vor fi realizate.
Constrngeri: restriciile care vor limita ceea ce se obine, cum i cnd se poate
interveni i la ce costuri.
Ipoteze: Informaiile nesigure acceptate ca atare atunci cnd se concepe, planific i
realizeaz proiectul.
Planul de realizare este contractul ce leag cele dou pri. Managerul i echipa
proiectului se angajeaz s produc rezultatele iar ordonatorii se angajeaz s
considere proiectul realizat 100% dac se ajunge la rezultatele n cauz. Managerul i
echipa identific restriciile legate de abordarea activitilor proiectului, nevoile pentru a
veni n sprijinul proietului. Ordonatorii proiectului sunt de acord c nu sunt i alte
restricii dect cele identificate i vor oferi suportul solicitat. Managerul i echipa
identific ipotezele fcute atunci cnd s-a agreat termenii Planului de realizare. Cu ct
se ncearc s se prevad mai mult viitorul, cu att mai puin vom fi capabili s
prevedem la amnunt ce se va ntmpla. Totui, Planul de realizare reprezint
obligaiile ce trebuiesc ndeplinite n cadrul proiectului bazate pe ceea ce tim acum i
ne ateptm s fie adevrat n viitor. Dac i cnd situaia se schimb, se va aprecia
impactul n Planul de realizare i se va propune schimbarea corespunztoare a
planului. Ordonatorii proiectului au opiunea s accepte schimbrile propuse i vor
permite continuarea proiectului conform descrierii originale sau pot renuna.
2.2SCHEMA PROIECTULUI
Cunoterea situaiei i procesului care au dus la propunerea proiectului ajut s
nelegem c proiectul rspunde unor nevoi reale. Declaraia de intenie a proiectului
trebuie s includ urmtoarele informaii:
Fundamentul: de ce a fost autorizat proiectul?
Obiective: ce activiti se vor ndeplini?
Strategie: cum se vor aborda activitile majore ale proiectului?
Cnd se repartizeaz un proiect sau se preia unul, poate fi evident de ce se face pentru
c a spus eful sau compania de rezultate. ntrebarea nu este de ce se alege sau
accept repartizarea ci de ce se dorete proiectul.
Identificarea iniiatorului Mai nti determinm cine a avut ideea care a condus
la crearea proiectului. Succesul proiectului presupune satisfacerea ateptrilor i
nevoilor acelei persoane. Uneori este uor: persoana care concepe proiectul l
repartizeaz direct. Mai probabil, persoana care a repartizat proiectul vine de la alte
persoane, de la care a preluat ideea i este dificil s se determine cine a avut primul
ideea. Mai mult, intenia original se poate dilua dac fiecare, intenionat sau din eroare,
schimb chiar uor sarcina.
Se poate determina cine a avut ideea original, parcurgnd urmtorii pai:
ntrebm pe cel care a desemnat proiectul dac este la originea ideii.
2. Dac nu a fost ideea acestei persoane, se urmrete: de la cine a primit aceast
persoan repartizarea? cine a mai fost implicat pna acum n lanul de transmitere a
sarcinii? cine a avut ideea original a proiectului?
3. Cautm oamenii identificai la punctul 2 punndu-le aceleai ntrebri.
4. Se cau nregistrri scrise care pot confirma cine a avut ideea original: procese
verbale ale edinelor de planificare sau de buget; corespondena i E-mail-uri
referitoare la proiect; studii de fezabilitate.
Studiul de fezabilitate este o investigare formal care i propune s determine ansele
de succes pentru realizarea anumitor activiti sau de a realiza anumite rezultate.
Ordonatorii sunt persoane care definesc rezultatul proiectului. Suporterii sunt
persoanele care ajut la realizarea proiectului. Ordonatorii spun ce trebuie s se fac,
suporterii spun cum anume se poate face. Ca un exemplu, s presupunem c directorul
economic solicit un proiect de introducere a sistemului informatic fiind un ordonator al
proiectului. Managerul centrului de calcul prevede personal i resurse pentru proiect
fiind un suporter al proiectului. Uneori, suporterii pretind s fie ordonatori. Managerul
centrului de calcul poate spune c el a iniiat proiectul. n realitate, ei a autorizat oamenii
i fonduri s execute proiectul, dar iniiatorul a fost directorul economic.
Se identific i alte persoane care pot beneficia de proiect Chiar dac nu au
avut ideea iniial, unele persoane pot beneficia de proiect, la finalizare. Se identific
aceste persoane, se determin ct mai repede nevoile i interesele lor i cum pot fi
satisfcute. Printre cei care pot beneficia de proiect, putem include:

-persoane care tiu c proiectul exist exprimndu-i interesul fa de proiect;
-persoane care tiu c exist proiectul nerealiznd nc c pot beneficia de el;
-persoane care nu sunt la curent cu proiectul.
Acest public adiional se poate identifica prin: revizuirea tuturor materialelor scrise,
legate de proiect; consultarea oamenilor care vor conduce sau vor sprijini proiectul;
ncurajarea celorlali s identifice pe cei care ar putea beneficia de proiect.
Cnd identificm beneficiarii poteniali ai proiectului, identificm i pe cei care s-ar
opune cu ndrjire proiectului:
-se ncearc s se neleag de ce se opun proiectului i cum pot fi linitii;
-se determin dac pot beneficia cumva de proiect i li se explic beneficiile;
-dac se opun n continuare proiectului, notm poziia lor la capitolul riscuri.
Partizanul proiectului este o persoan cu poziie nalt n organizaie care
sprijin puternic proiectul, susine proiectul n dispute, ntlniri, edine de analiz,
adopt orice aciune necesar ca s vin n sprijinul proiectului.
Cel mai bun partizan este cel al crui sprijin nu este folosit niciodat. Numai tiind
c aceast persoan sprijin proiectul, ceilali vor aprecia importana proiectului i vor fi
ncurajai s lucreze asiduu pentru a asigura succesul proiectului.
Managerul de proiect caut partizanul proiectului. Dac nu are, trebuie s recruteze
unul. Se caut oameni care pot beneficia de proiect i care au suficient putere i
influen s ncurajeze serios i n mod continuu angajamentul organizaiei n proiect. Li
se explic care este interesul lor n succesul proiectului i n special cum este nevoie s
ajute la realizarea proiectului. Se apreciaz ct sunt de interesai de proiect i ct de
mult ajutor sunt dispui s ofere.
Oamenii care aplic rezultatele proiectului.
Proiectele creeaz un produs sau serviciu util pentru a ajunge la rezultate dorite.
Adesea, persoana care cere realizarea produsului nu este cea care l va folosi n viitor.
S presupunem c directorul de marketing i vnzri dorete s creasc vnzrile
anuale cu 10% n urmtorul an. El decide c dezvoltarea i introducerea unui nou
produs X, i va permite s ating acest obiectiv. Totui nu va merge el nsui la clienii
organizaiei s vnd produsul X, ci o va face echipa de vnzri. Chiar dac ideea s
dezvolte produsul X nu este a lor, membrii echipei de vnzri au preri solide despre ce
caracteristici trebuie s posede produsul pentru a corespunde ateptrilor lor i deci
dorinei consumatorilor care se sper c vor cumpra, n final, produsul.
Pentru identificarea utilizatorilor produselor sau serviciilor proiectului:
-se clarific produsele i serviciile care se anticipeaz c vor fi realizate pe
durata proiectului;
-se identific exact cum i prin cine vor fi folosite aceste produse pentru a ajunge
la rezultatele dorite.

Nevoile la care rspunde proiectul Uneori nevoile crora se adreseaz
proiectul nu sunt foarte clare. De exemplu fabrica de hartie doneaz caiete copiilor
scolii. Acest proiect este iniiat pentru eliminarea stocurilor de caiete sau dorete
ameliorarea imaginii organizaiei n comunitatea local?
nelegnd clar nevoile pentru care a fost iniiat proiectul, sunt posibile:
-schiarea activitilor proiectului pentru a ajunge la rezultatele dorite;
-monitorizarea ndeplinirii activitilor pentru ca nevoile reale s fie acoperite;
-se rspunde la ntrebarea dac proiectul este cea mai bun cale de a rspunde
nevoilor reale i se sugereaz modificarea sau anularea proiectului dac este cazul.
La repartizarea sarcinilor, vorbim att despre rezultatele specifice ct i de nevoile de
acoperit. Uzual se vorbete despre ce se va face (rezultate) i nu de ce se face (nevoi).
Dac se lucreaz la definirea nevoilor, se ine cont de urmtoarele:
Ce nevoi va acoperi proiectul? Nu conteaz pentru nceput dac tim c proiectul poate
sau nu s acopere aceste nevoi sau dac este cea mai bun cale pentru asta.
Identificm doar speranele i ateptrile care au dus la acest proiect.
Cum se afl dac nevoile identificate sunt speranele i ateptrile reale pe care le au
oamenii de la proiect? Determinarea impresiilor i sentimentelor oamenilor poate fi
dificil, uneori ei nu vor s le mprteasc, alteori nu tiu s le exprime clar.
Este necesar s se verifice dac organizaia a ntocmit analiza cost-beneficiu pentru a
determina dac va continua proiectul. O analiz cost-beneficiu este o identificare
formal i o estimare a tuturor costurilor i beneficiilor care au fost anticipate pentru
proiect la care se adaug toate costurile pentru realizarea proiectului, folosirea i
sprijinirea produselor sau serviciilor realizate de proiect.
Analiza cost-beneficiu se refer la rezultate avute n vedere la decizia de iniiere a
proiectului fiind important surs de informaii despre nevoile reale de acoperit.
PROIECTUL TREBUIE SA RASPUNDA NEVOILOR IDENTIFICATE
Dac nevoile sunt foarte bine documentate, este dificil de determinat dac proiectul
acoper aceste nevoi. Uneori sunt necesare cercetri pentru a determina dac proiectul
rspunde cu succes nevoilor. Pe aceeai linie, se poate cere un studiu de fezabilitate
formal pentru a investiga i a documenta gradul de acoperire a nevoilor. Alteori,
proiectul este rezultatul unei sesiuni brainstorming sau a viziunii cuiva. n acest caz,
proiectul va rspunde cu greu ateptrilor. Nu se respinge proiectul imdiat dar trebuiesc
determinate foarte clar ansele de succes i dac este posibil, cum pot spori aceste
anse. n lipsa informaiilor care s sprijine analiza, se are n vedere realizarea unui
studiu de fezabilitate.
Dac se realizeaz c riscul de eec al proiectului este prea mare, se comunic
informaiile celor care adopt deciziile cheie i se explic de ce se recomand oprirea
proiectului.
Identificarea altor activiti legate de proiect Se determin dac alte proiecte
sunt legate de proiect astfel:
-se adreseaz unor probleme similare cu cele la care se adreseaz proiectul;
-creeaz produse de care proiectul are nevoie;
-are nevoie de produse create de proiect;
-utilizeaz aceleai resurse ca i proiectul.
Importanta proiectului pentru organizatie
Importana acordat proiectului influeneaz direct ansele de succes. Cnd se
ivesc conflicte pentru resursele rare, acestea sunt date proiectului despre care
organizaia crede c i va da cele mai mari beneficii. De aceea este necesar s se
stabileasc:
Care este legtura proiectului cu prioritile organizaiei?

Se consult urmtoarele surse pentru a afla prioritile organizaiei:
Planul pe termen mediu: nscrisuri formale care identific direcia de urmat, inte
specifice de ndeplinit, iniiative individuale pentru perioada urmtoare de la unul pn
la 5 ani.
Bugetul anual: lista detaliat a activitilor i eventual a achiziiilor pe care vor fi cheltuite
fondurile organizaiei.
Planul de dotare lista detaliat a cheltuielilor pentru cumprarea de faciliti i
echipamente, renovare i reparaii pe ntregul an.
Planul managerial - sarcini specifice i realizrile care vor fi luate n considerare n
evaluarea performanelor anuale ale managerului.
n plus se determin dac s-au fcut angajamente specifice legate de realizarea
proiectului fa de clieni sau manageri superiori.
Ce se poate face pentru ca proiectul s intre n marile prioriti ale organizaiei? Dac
proiectul nu este identificat n mod specific n nici unul din aceste documente, ajutai-i
pe ceilali s neleag cum va sprijini proiectul alte iniiative incluse n planul pe termen
mediu, obiectivele de performan ale managerilor.
Dac nu putem modifica proiectul pentru a face diferena, sugerm anularea lui nainte
s nceap. ntotdeauna este lips de personal iar consumarea timpului i a resurselor
rare ntr-un proiect care nu aduce nimic nou organizaiei nu este de dorit.
Mai probabil, oamenii realizeaz c proiectul reprezint un progres. Trebuie
prentmpinat pierderea din vedere a acestui lucru.
Informarea din orice surse
Se caut informaii precise, uneori contradictorii i destul de des informaiile parvin pe
cale oral (sau nu pe suport scris). Sursa secundar este orice alt raport despre
informaia coninut n sursa primar. S presupunem c ntr-un raport, proiectul este
analizat alturi de alte proiecte alternative pentru a fi luate n considerare n anul
urmtor. Raportul nsui este o surs primar de informaii: cineva care a citit raportul
este o surs secundar. Cu ct infomaia provine de mai departe de sursa original, cu
att este mai probabil ca ea s difere de informaia real.
Proiectul necesit conceperea, dezvoltarea i testarea unui nou produs. Dac declaraia
este ambigu, putem clarifica mai bine declaraia de obiective a proiectului specificnd
ce nu trebuie fcut, adic:
Proiectul nu include lansarea noului produs.
Cteva sugestii pentru a ne asigura c declaraia de obiective este clar:
- verificam interferenele ascunse. Dac eful cere desenarea unui nou produs,
impunei cercetri de pia pentru a determina caracteristicile produsului;
- folosim cuvinte care descriu clar activitile avute n vedere. S presupunem c
proiectul include implementarea unui nou sistem informatic. Oare toat lumea definete
implementare la fel? Poate c oamenii se ateapt ca implementare s includ:
-instalarea noului soft;
-instruirea oamenilor pentru a folosi noul soft;
-evaluarea performanelor noului soft;
-stabilirea problemelor ce apar prin folosirea noului soft;
Un angajat primete o nsrcinare pentru a pregti licitaia de achiziie a unor
echipamente. Se dezvolt un plan pentru selectarea ofertanilor, stabilirea contractului,
producia i livrarea echipamentului. eful este uluit cnd afl c, la prima estimare,
proiectul necesit ase luni i 8 milioane lei; el i-a spus c nu trebuie s-i ia mai mult de
dou luni i 300 de mii lei. Dup o discuie cu eful, angajatul a realizat c se avea n
vedere numai selectarea vnzrilor nu i ordonarea i livrarea echipamentelor. Nu a
neles bine dar n mod normal, dorina i intenia de a cumpra echipamentul a fost
singurul motiv al proiectului. Problema a fost dac proiectul include cumprarea
echipamentului sau dac aceasta se va face printr-un efort diferit n viitor.
2.2 ABORDAREA ACTIVITAILOR N CADRUL PROIECTLUI

Strategia proiectului se refer la abordarea planificrii i realizrii activitilor identificate
n declaraia de obiective a proiectului. Ea ajut s stabilim dac putem rspunde cererii
i ateptrilor audienei. Primul lucru fcut cnd ne gndim la proiect, s aflm dac
cineva din audien are o idee de cum trebuie abordat proiectul sau cum nu trebuie s
fie abordat.
Cnd se selecteaz o strategie:
-se ia n considerare abordarea obinuit pentru a conduce proiecte similare;
-cnd este posibil, alegem strategia cu risc, incertitudini i elemente necontrolabile
minime. Nu vrem strategia care poate merge, ci pe cea cu mari anse de realizare;
pentru proiectele riscante, luai n considerare dou sau mai multe strategii dac prima
strategie este posibil s aibe probleme.
ATEPTRI
Cnd trebuie s rspundem unor ateptri:
-nu ne asumm o abordare particular doar pentru c s-a folosit mereu.
-Renunm la presupuneri despre reaciile altora cnd hotrm abordarea.
SCHIMBAREA ABORDRII
Specialistul n vnzri trebuie s instruiasc nt-o lun reprezentanii de vnzri
ntr-un nou proces de clasificare i ordonare a articolelor. Compania are sute de
reprezentani de vnzri pretutindeni n ar. n trecut instruirile erau clasice,
fa n fa. Dup analize preliminare, era convins c i trebuie cel puin trei luni
ca s imagineze i s prezinte reprezentanilor de vnzri un program de
instruire dar i s-a sugerat prezentarea programului de pregtire n reeaua
intranet a companiei. Folosind aceast strategie, a realizat proiectul ntr-o lun


2.3 REALIZAREA PROIECTULUI


Obiectivele sunt rezultatele la care se ajunge prin realizarea proiectului. Se pot
include produse, servicii ori impactul datorat produselor sau serviciilor.
Obiectivele pot fi fcute clare i specifice incluznd urmtoarele elemente:
Declaraie o descriere sumar a ce se dorete s realizm.
Cuantificare indicatori folosii la evaluarea rezultatelor.
inte Valoarea indicatorilor pentru ca proiectul s se ncheie cu succes.
Nu toat lumea este ncntat de asumarea unor obiective specifice. Iat motivele
invocate pentru a nu fi att de specifici i contraargumentele posibile:
Creativitatea trebuie ncurajat fiind necesar cnd ne imaginm cile de a ajunge la
obiective, nu cnd se determin obiectivele. Determinarea cu certitudine a ceea ce se
ateapt de la un proiect nu ceea ce se poate atepta. Cu ct se descriu mai clar
dorinele lor, cu att este mai uor sa se determine dac i cum se pot ndeplini aceste
dorine. Proiectul necesit studii noi, nu se poate spune acum ce anume se va realiza.
Unele proiecte prezint mai multe riscuri dect altele. Ct timp nu s-a fcut nimic nu
tim sigur dac proiectul este posibil, ct va dura i ct va costa. Este esenial s se
stabileasc din start ce se dorete a se realiza i ce credei c este posibil chiar dac
obiectivele pot evolua pe msur ce progreseaz proiectul.

Obiectivele specifice ajut s stabilim cnd avem succes dar ajut de asemenea s se
determine cnd ratm. Acesta-i reversul medaliei!
Uneori pot aparea obstacole neasteptate atunci cnd le cerem altora s fie specifici:
-ordonatorul nu poate specifica ce dorete s realizeze proiectul su. Dac se ncepe
proiectul acum, este posibil s se iroseasc timp i resurse pentru rezultate pe care,
mai trziu, ordonatorul decide c nu le-a dorit;
-ordonatorul nu specific clar rezultatele proiectului. Realizm mai trziu c vrea s
pstreze controlul pentru a face schimbri arbitrare greu de anticipat. De fapt, el este
interesat de rezultatele proiectului dar i satisface i nevoia de putere i control.
2.5 RESTRICII
Restrictiile servesc planificarii si clarificarii asteptarilor.
-Limitri: restricii puse de alii rezultatelor legate de momentul de realizare, resurse
folosite, cile pe care se pot aborda activitile.
-Nevoi: cerine care trebuiesc satisfcute pentru succesul proiectului.
TIPURI DE RESTRICTII
Adesea, ceilali prezint ateptrile sau solicitrile lor cu privire la:
Rezultate: produsele i impactul proiectului.
ncadrarea n timp: cnd ajungem la rezultate.
Resurse: tipul, cantitatea i cnd vor fi disponibile. Resursele sunt necesare pentru a
ndeplini activitile proiectului i includ personal, fonduri, echipamente, materii prime,
faciliti, informaii, etc.
Realizarea activitilor: strategiile i abordrile pentru a ndeplini diferite sarcini.
Restriciile vagi sunt pe placul conducerilor slabe care vor gsi motive c nu este bine
pentru c nu v-ai ncadrat n restricii neanunate i demoralizeaz pe cei care le
realizeaz.
2.6 INCERTITUDINILE IN PLANIFICARE
Pe msur ce se planific, identificm probleme care pot afecta proiectul. Doar
identificarea problemei nu ajunge pentru a o rezolva. Pentru fiecare problem
identificat, decidem ce ipotez adoptm pentru a o integra n procesul de planificare.
n acest moment, se poate lua ipoteza ca o realitate.
Problem: Ci bani vom primi pentru a ndeplini proiectul?
Abordarea: Emitem ipoteza c vom primi 50 mii lei pentru proiect. Planificm proiectul
astfel nct s se cheltuie aceast sum. Producem informaii detaliate pentru a
argumenta de ce este important s primim un buget al proiectului de 50 mii lei i
transmitem informaia decidenilor cheie.
Problem: Cnd vom primi autorizarea pentru debutul lucrrilor?
Abordarea: Emitem ipoteza c va fi la 1 mai. Planificam ca lucrrile s nceap la 1 mai.
Explicm decidenilor cheie de ce este important ca proiectul s nceap la 1 mai i
lucrai cu ei s facilitai aprobarea proiectului nainte de aceast dat.
Toate proiectele au fost create pentru un motiv. Cineva identific o nevoie i
imagineaz un proiect care ntmpin aceast nevoie. Succesul sau eecul proiectului
este dat de ct de bine acoper proiectul aceste nevoi.
3.CE SE POATE REALIZA IN CADRUL PROIECTULUI

Obiective:
Utilizarea unei abordri ierarhice pentru a dezvolta Structura de Divizare a Activitilor.
Planificarea activitilor incerte.
ncorporarea experienei trecute n structura de divizare a activitilor.
Atitudinea fa de activitile necunoscute.

3.1 DETALIERE SI DIVIZARE

Grija major cnd ncepe un proiect este de a planifica toate activitile
importante. A doua mare grij este estimarea corect a necesarului de timp i de
resurse pentru toate activitile. Rspundem acestor probleme dezvoltnd un cadru
logic de definire a activitilor de ndeplinit pentru ca proiectul s fie realizat.
Cnd se identific i descriu activitile proiectului, cel mai important este de
a gndi ct mai n detaliu! Adesea se supraestimeaz contient timpul i resursele
necesare pentru c nu realizm ce trebuie fcut pentru a ncheia sarcinile.
Pentru a impartii activitile n mod corect, avei dou directive:
Fr goluri: toate activitile trebuie s se regseasc n subactivitile definite.
Fr suprapuneri: aceeai sarcin se regsete o singur dat.
Detaliai activitile proiectului nct s gndii la toate lucrrile care trebuie
ndeplinite pentru a termina o activitate.

3.2 STRUCTURA IERARHIC

A gndi la detalii este plictisitor dar avei nevoie s identificai
toate lucrrile cerute pentru ca proiectul s fie ndeplinit. Dac euai n
identificarea unei pri majore a lucrrilor proiectului, nu o putei
detalia! Sarcina voastr este s fii att comprehensibil ct i specific.
Figura 3.1. sugereaz cum s folosii aceeai abordare n divizarea
problemelor n prile lor componente pentru a descrie n detaliu
lucrrile proiectului. Structura de divizare a activitilor este o
reprezentare organizat, ierarhic a lucrrilor de realizat n proiect,
divizarea lor n suficiente detalii care s sprijine planificarea, alocarea
rolurilor i responsabilitilor i continuarea monitorizrii i a
controlului.