Sunteți pe pagina 1din 238

CUPRINS INTRODUCERE PARTEA I.

DEFINII PROIECTUL I DEZVOLTAI PLANUL DE REALIZARE 12 9

CAPITOLUL 1. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTULUI ? 1.1 CE ESTE UN PROIECT? 1.1.1 S definim proiectele 1.1.2 Definirea managementului proiectelor 1.1.3 Detaliile sau dificultatea sarcinilor 1.2 VIAA I TIMPUL PROIECTULUI 1.2.1 Faza de concepere: Plecnd de la rezultate 1.2.2 Faza de planificare sau definire - Stabilirea planului 1.2.3 Faza de organizare (start sau debut) - Fii pregtii ! 1.2.4 Faza de realizare - La treab! 1.2.5 Faza de finalizare sau ncheiere - Gata! 1.2.6 Anticiparea celor mai comune greeli 1.2.7 Ciclul de via al proiectului 1.3 DETECTAREA TIMPURIE A POTENIALELOR CAPCANE 1.4 SPIRITUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 1.4.1 Rolul managerului de proiect. 1.4.2 Primii pai 1.4.3 Prevenirea potenialelor scuze 1.4.4 Eliminarea falselor ateptri 1.4.5 Avantajle managementului proiectului

13 14 14 16 17 18 18 20 21 22 22 23 24 24 26 26 27 28 28 28

CAPITOLUL 2 S DEFINIM REZULTATELE PROIECTULUI 2.1 DEFINIREA PROIECTULUI CU PLANUL DE REALIZARE 2.2 SCHEMA PROIECTULUI 2.2.1 De ce se realizeaz acest proiect? 2.2.2 Definii unde ncepe i unde se termin proiectul 2.2.3 Definirea abordrii activitilor n cadrul proiectului 2.2.4 Ce se va realiza? 2.3 DEFINIREA LIMITELOR

30 31 32 33 39 40 42 45

2.3.1 Identificarea restriciilor 2.3.2 Determinarea nevoilor 2.4 INCERTITUDINILE N PLANIFICARE 2.5 NTOCMIREA PLANULUI DE REALIZARE

45 47 47 48

CAPITOLUL 3 CE SE REALIZEAZ N CADRUL PROIECTULUI 3.1 DIVIZIUNE I DETALIERE 3.1.1 Gndii la detalii 3.1.2 Gndii ierarhic 3.1.3 Situaii speciale 3. 2 CREAREA I PREZENTAREA SDA 3.2.1 Tipuri de abordri pentru a detalia o activitate. 3.2.2 Identificarea intrrilor n SDA 3.2.3 Dezvoltarea SDA 3.2.4 Prezentarea SDA n diferite forme 3.2.5 Cteva sfaturi i sugestii 3.2.6 Folosirea abloanelor 3.3 IDENTIFICAI RISCURILE DETALIIND ACTIVITILE 3.4 NEVOILE DE DETALIERE A PROIECTULUI 3.5 MAI MULTE CI SPRE ACELAI FINAL

50 51 51 52 57 59 59 60 60 61 63 63 65 65 66

CAPITOLUL 4 STABILIREA TERMENELOR 4.1 ANALIZAREA TERMENELOR POSIBILE 4.1.1 Desenarea diagramelor reea 4.1.2 Forme de diagram reea 4.1.3 Analiza diagramei reea 4.1.4 Corelaii ntre activiti n diagrama reea 4.1.5 Analiza unui exemplu simplu folosind diagrama reea 4.2 DESFURTORUL PROIECTULUI 4.2.1 Realizarea desfurtorului iniial 4.2.2 Evitarea capcanei mersul napoi n desfurtor 4.2.3 ncadrarea n restriciile de timp 4.2.4 Reducerea timpului necesar 4.3 ESTIMAREA DURATEI ACTIVITILOR 4.3.1 Descrierea activitilor

69 70 70 71 74 80 82 86 87 87 88 88 94 94

4.3.2 Considerarea caracteristicilor resurselor 4.3.3 Utilizarea surselor suplimentare de informare 4.3.4 Ameliorarea estimrilor privind durata 4.4 PREZENTAREA DESFURTORULUI

95 95 96 96

CAPITOLUL 5 ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE 5.1 DE CINE, CT I CND ESTE NEVOIE 5.1.1 Descrierea deprinderilor i cunotinelor persoanelor 5.1.2 Estimarea angajamentelor necesare 5.1.3 Manevrarea angajamentelor multiplele 5.2 PLANIFICAREA CELORLALTE RESURSE 5.3 EVALUAREA COSTURILOR 5.3.1 Diferite tipuri de costuri ale proiectelor 5.3.2 Dezvoltarea propriului proiect de buget

100 101 101 104 113 118 119 120 121

PARTEA A II - a ORGANIZAREA ECHIPEI PROIECTULUI CAPITOLUL 6 CINE I CUM N MANAGEMENTUL PROIECTULUI 6.1 DEFINIREA MEDIULUI ORGANIZAIONAL 6.1.1 Structura centralizat 6.1.2 Structura funcional 6.1.3 Structura matricial 6.2 PERSOANELE CHEIE N MEDIUL MATRICIAL 6.2.1 Managerul proiectului 6.2.2 Membrii echipei 6.2.3 Managerul funcional 6.2.4 Managerul superior 6.3 SUCCESUL N MEDIUL MATRICIAL

127

128 129 129 131 132 134 135 136 136 136 137

CAPITOLUL 7 ATRAGEREA PERSOANELOR POTRIVITE 7.1 NELEGEI AUDIENA PROIECTULUI 7.1.1 Folosii clasele pentru a realiza lista audienei 7.1.2 Utilitatea listei audienei 7.1.3 Dezvoltarea listei ablon a audienei

140 141 141 145 146

7.2 IDENTIFICAREA ORDONATORILOR, SUPORTERILOR I OBSERVATORILOR N LISTA AUDIENEI 7.2.1 Decidei cnd i implicai. 7.2.2 Metode pentru a menine audiena implicat 7.3 AUTORITATE I RESPONSABILITATE 148 149 152 153

CAPITOLUL 8 DEFINIREA ROLURILOR SI RESPONSABILITILOR MEMBRILOR ECHIPEI 8.1 CONCEPTE CHEIE 8.2 REPARTIZAREA SARCINILOR PROIECTULUI 8.2.1 Ce putem i ce nu putem delega 8.2.2 Delegai autoritatea cu ncredere 8.2.3 Repartizarea responsabilitilor 8.2.4 Supravegheai oamenii cnd nu v raporteaz. 8.3 PREZENTAREA RESPONSABILITILOR 8.4 EXCESUL DE MANAGEMENT 8.4.1 Identificai cauzele care duc la excesul de management 8.4.2 Ctigai ncrederea micromanagerilor 8.4.3 Lucrul cu micromanagerul CAPITOLUL 9 MONITORIZAREA PROGRESELOR I MENINEREA CONTROLULUI 9.1 MONITORIZAREA PROIECTULUI 9.2 PREVENIREA DEPIRII BUGETULUI DE CHELTUIELI 9.3 STABILII SISTEME INFORMAIONALE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTULUI 9.3.1 Monitorizarea schemei de realizare 9.3.2 Monitorizarea volumului de munc 9.3.3 Monitorizarea cheltuielilor 9.4 PUNEI TOTUL MPREUN 9.4.1 Posibile cauze de ntrziere i variaie 9.4.2 Identificarea aciunilor colective posibile 9.5 MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR 175 176 181 184 188 190 190 191 171 172 174 156 157 158 158 160 161 162 165 168 168 169 169

CAPITOLUL 10 REZOLVAREA RISCURILOR I INCERTITUDINILOR 10.1 RISCURI I MANAGEMENTUL RISCURILOR 10.2 IDENTIFICAREA RISCURILOR 10.2.1 Recunoaterea factorilor de risc 10.2.2 Identificarea factorilor de risc 10.3 CONSECINELE RISCURILOR 10.3.1 Calculul probabilitii interveniei unui risc 10.3.2 Evaluarea amplitudinii consecinelor 10.4 CONTROLUL RISCURILOR 10.4.1 Alegerea riscurilor pe care dorii s le controlai 10.4.2 Dezvoltarea unei strategii de control al riscurilor 10.4.3 Comunicarea cu privire la riscuri 10.5 PLANUL DE CONTROL AL RISCURILOR 195 196 197 197 198 200 200 202 203 203 204 204 205

CAPITOLUL 11 MANAGEMENTUL PROIECTELOR PE SCURT 11.1 NTREBRI PENTRU FAZA DE PLANIFICARE 11.2 CI DE A COORDONA I CONTROLA PERSONALUL 11.3 PAI PENTRU A (RE)ADUCE PROIECTUL PE DRUMUL SU 11.4 CUM S DEVENIM UN MAI BUN MANAGER DE PROIECT

208 209 211 213 216

CAPITOLUL 12 ALEGEREA PROIECTELOR DE INVESTIII 12.1. NATURA I TIPOLOGIA INVESTIIILOR 12.1.1. Accepiunea contabil i financiar 12.1.2. Integrarea noiunii de risc 12.1.3. Tipologia investiiilor 12.2. ALEGEREA INVESTIIILOR N UNIVERS SIGUR (CERT) 12.2.1. Caracteristicile unui proiect de investiii 12.2.2. Considerarea parametrului "timp" 12.2.3. Criteriile de alegere a investiiilor 12.3. COMPARAREA PROIECTELOR CU DURAT DE VIA DIFERIT 12.4. ALEGEREA INVESTIIILOR N UNIVERS NESIGUR

219 220 220 220 220 221 211 223 225

230 230 231 231


7

12.4.1. Adoptarea deciziilor n univers nesigur 12.4.2. Principiile evalurii financiare n viitor nedeterminat

12.4.3. Exemplu de analiz a sensibilitii: calculul preului de echilibru 12.4.4. Principiile evalurii financiare n viitor probabilistic
12.4.5. Minimizarea riscului maxim (MINIMAX) 12.5. EVALUAREA FINANCIAR N FAA DORINELOR ANTAGONISTE 237 232 233 236

INTRODUCERE
Proiectele fac parte din viaa noastr nc din cele mai vechi timpuri: Noe a construit arca, Apolodor din Damasc a construit podul peste Dunre, Leonardo da Vinci a pictat Mona Lisa, Gustave Eiffel a costruit Turnul Eiffel, Henri Coand a construit primul avion cu reacie sau pur i simplu fiecare dintre noi am organizat o petrecere sau am redactat un raport cu privire la o perioad de activitate, toate acestea sunt proiecte. Se cunoate faptul c alte multe proiecte similare au fost finalizate cu succes chiar dac adesea timpul i bugetul programat pentru realizarea proiectului au fost depite. Pe bun dreptate se poate pune ntrebarea de ce se bucur astzi managementul proiectelor de un att de mare interes? Un posibil rspuns ar fi c pe de o parte s-a schimbat audiena iar pe de alt parte miza este foarte mare. Literatura de specialitate evoc primul proiect care a folosit tehnici de gestiunea proiectului, dezvoltarea submarinului Polaris n anii 50 n SUA, i amintete c a fost din punct de vedere tehnic i administrativ un comar. Specialitii au fost chemai s planifice i s urmreasc nenumrate studii, lucrri i activiti de producie consumndu-se muni de hrtie pentru a documenta aceast munc complicat. Oamenii credeau c managementul proiectelor este o disciplin de nalt tehnologie caracterizat prin grafice i tabele confuze iar realizare sa a durat extraordinar de mult fiind piatra de ncercare a celor mai buni specialiti. Cu certitudine nc este necesar mbuntirea structurrii problemelor tehnice complexe ridicate de diverse proiecte. Aceast lucru este necesar celor care vor s-i fac o carier din aceast meserie, pentru a nelege cum se planific i cum se conduc proiectele, mai ales c n ultimii ani, proiectele sunt tot mai prezente n viaa noastr. Tot mai multe organizaii i ndeplinesc sarcinile prin realizarea de proiecte de toate tipurile i mrimile. n acelai timp a aprut o nou specializare a managerului: managerii de proiect, oameni care chiar dac nu i-au propus niciodat n cariera lor s devin manageri de proiect, au neles ce este managementul proiectelor i au nvat s practice aceast meserie nct s fie capabili s realize un proiect cu succes pentru a nainta n carier. n aceste cazuri, managementul proiectelor a devenit mai mult un cumul de cunotine i deprinderi necesare dect o carier aleas.

Prezenta lucrare ajut la nelegerea principiilor de baz ale succesului n managementul proiectelor. Analizele tehnice complexe sunt simplifacte pentru a lua mai puin de 10 minute pentru a fi nelease. Cartea introduce lectorul n tipul de informaii necesare pentru a planifica i conduce proiectele ca i n cele mai importante metode privind utilizarea informaiilor n mod uor i eficient. Adevrata provocare a oricui proiect de succes este relaia cu persoanele afectate muncii la proiect sau de care este nevoie s sprijine proiectul. Sunt prezentate sfaturi, sugestii i modele pentru a identifica regulile jocului i modul de implicare a lor n ntregul proces de gestiune a proiectului. Succesul managementului proiectului nu se realizeaz numai datorit cunoaterii sau aplicrii regulilor jocului. Tema acestei cri este ca tehnicile i modelele de managementul proiectului s devin mai uoare transformndu-le n metode de gndire, ci de comunicare, moduri de comportare. Aceste metode sunt n esen ncorporate n modul de a ne concepe munca n fiecare zi. S nu ne nelm, dei tonul lucrrii este conversaional, ea exploreaz multe mijloace i tehnici de gestiunea proiectului disponibile pentru ghidarea n planificarea proiectului, programarea derulrii sale, planificarea bugetului, organizarea i controlul specifice managemetului de proiect. Informaiile sunt prezentate ntr-o progresie logic, aceasta fiind i calea care ar trebui urmat la slujb (n afaceri). S-a ncercat ca exemplele i schemele (imaginile) s fie pline de sfaturi i sugestii. Obiectivul este s parcurgei cartea cu sentimentul c managementul proiectului de bun calitate este posibil i cu determinarea de a-l practica! Se poate citi aceast carte n maniere diferite, n funcie de cunotinele anterioare de gestiunea proiectului, experien i nevoile de informaii curente. Totui, este bina ca mai nti s v petrecei ceva timp scannd cuprinsul i rsfoind direct diferitele seciuni ale crii pentru a v face o impresie privind diferitele subiecte dezvoltate. Dac debutai n managementul proiectelor i ai nceput s planificai un proiect, citii Partea I-a care explic cum se planific rezultatele proiectului, activitile, desfurarea n timp i resursele. Dac suntei interesat n a gsi calea de identificare i organizare a oamenilor i grupurilor care vor fi implicate n unele momente din proiect, ncepei cu partea a II-a. Prezentarea din capitolul 4 despre cum se utilizeaz o diagram reea pentru a v planifica proiectul este cea mai detaliat prezentare tehnic din carte.

10

Tehnica nsi nu ia dect 10 minute pentru a fi cunoscut dar explicaiile i ilustraiile pot prea oarecum copleitoare dac nu ai mai folosit graficele pn acum. Dac acum folosii pentru prima oar aceast tehnic, v sugerm s citii rapid ntregul capitol i s citii diferitele seciuni de mai multe ori. Cu ct citii textul mai mult cu att vi se par mai logice explicaiile. Totui dac detaliile tehnice sun prea amnunite, punei cartea deoparte i ntoarcei-v la ea dup un timp. Este foarte posibil ca a doua sau a treia oar s capete mai mult sens. Oricum, planificai-v s citii fiecare capitol al acestei cri de mai multe ori. Adesea, cu ct citii mai mult un capitol, cu att mai mult sens capt tehnicile i abordrile discutate i uneori, o schimbare a responsabilitilor creeaz nevoi pentru anumite tehnici pe care nu le-i mai folosit pn acum.

11

PARTEA I a DEFINII PROIECTUL I DEZVOLTAI PLANUL DE REALIZARE

n aceast parte: Adesea cea mai dificil parte privind proiectele noi este decizia cu ce (sau de unde) s ncepi. Ateptrile sunt numeroase iar timpul i resursele sunt ntodeauna restrnse. n aceast prim parte se identific mod n care se difereniaz un proiect de alte activiti i se prezint paii pentru planificarea, organizarea i monitorizarea unui proiect. Se ofer tehnici i abordri specifice pentru a defini n mod clar ce dorim s ndeplineasc proiectul i pe cine este nevoie s implicm. Se arat cum stabilim sarcinile de ndeplinit i ct de mult s realizm aceaste sarcini. n final se explic cum se pot estima resursele necesare pentru a sprijini activitile proiectului.

12

CAPITOLUL 1 CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTULUI ?


Obiective S aruncm o privire la elementele de baz ale fiecrui proiect; S nelegem de ce capoteaz un proiect; S examinm cerinele pentru succesul proiectelor; S descoperim spiritul managementului proiectelor.

Coninut 1.1 CE ESTE UN PROIECT? 1.1.1 S definim proiectele 1.1.2 Definirea managementului proiectelor 1.1.3 Detaliile sau dificultile sarcinilor 1.2 VIAA I TIMPUL PROIECTULUI VOSTRU 1.2.1 Faza de concepere - Plecnd de la rezultate 1.2.2 Faza de planificare sau definire - Stabilirea planului 1.2.3 Faza de organizare, start sau nceput - Fii pregtii! 1.2.4 Faza de realizare - La treab! 1.2.5 Faza de finalizare sau ncheiere Gata! 1.2.6 Anticiparea celor mai comune greeli 1.2.7 Ciclul de via al proiectului 1.3 DETECTAREA TIMPURIE A POTENIALELOR CAPCANE 1.4 SPIRITUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 1.4.1 Rolul managerului de proiect. 1.4.2 Primii pai 1.4.3 Prevenirea potenialelor scuze 1.4.4 Eliminarea falselor ateptri 1.4.5 Avantajele managementului proiectului Cuvinte cheie: proiect, fazele proiectului, planificare, ipoteze, echipa proiectului

13

1.1 CE ESTE UN PROIECT?


Indiferent de slujb, ndeplinim o mulime de sarcini n fiecare zi: pregtim un memoriu, conducem o reuniune, imaginm o companie de vnzri, ne mutm ntr-un birou nou. Sau poate ziua de lucru este mai mult aa: s usurm accesul la sistemul informaional, s dezvoltm o tem de cercetare n laborator sau s mbuntim imaginea public a organizaiei. Nu toate aceste sarcini sunt proiecte dar care anume este proiect?

1.1.1 S definim proiectele


Mare sau mic, un proiect a avut ntotdeauna urmtoarele ingrediente: Rezultate specifice: Produse sau rezultate. Specificarea datelor de debut i de ncheiere: Datele cnd ncep i cnd se termin activitile proiectului. Stabilirea bugetelor: Necesarul de oameni, fonduri, echipamente, faciliti i informaii. Figura 1.1 arat c fiecare element le influeneaz pe celelalte dou. Extinderea rezultatelor dorite poate necesita mai mult timp (o ntrziere a datei de finalizare) sau mai multe resurse. Avansarea termenului final poate determina o diminuare a rezultatelor sau o cretere a cheltuielilor (depirea bugetului prevzut) prin plata orelor suplimentare pentru personalul proiectului. Din

perspectiva acestor trei pri de definiie, n cadrul proiectelor v ndeplinii sarcinile pentru a ajunge la rezultatele dorite ncadrndu-v n timpul i resursele disponibile. Fig. 1.1. Pentru fiecare proiect se definesc cele trei elemente eseniale. Produse Ieiri, rezultate

Programare Data debutului i a ncheierii

Resurse Oameni, fonduri, echipament, faciliti, informaii

O a patra carcateristic este legat de caracterul de unicat al proiectelor. Fiecare proiect are trsturi care l fac unic i din acest punct de vedere fiecare

14

proiect trebuie s fie abordat separat i individual. Exist o gam larg de proiecte din punct de vedere al formelor i mrimilor. Exemplu Proiectele pot fi mari sau mici. Instalarea unei noi linii de metrou, sau o central electric care cost peste 1 miliard euro i dureaz 10 pn la 15 ani pentru a fi pus n funciune, reprezint un proiect mare; Pregtirea unui raport privind valoarea vnzrilor lunare, lucrare care v poate lua doar o zi, este un proiect mic. Proiectele dumneavoastr. Pregtirea celor 1000 de membri ai personalului din organizaie pentru introducerea unui nou program informatic este un proiect; Rearanjarea mobilei i echipamentului din birou este un proiect. Proiectele pot fi planificate formal sau informal. Unele proiecte sunt incluse n planul anual al organizaiei necesitnd aprobarea formal a activitilor realizate, a persoanelor desemnate i a resurselor consumate. Altele sunt atribuite n cursul unei conversaii, fr a se meniona bugetul sau personalul adiional; se ateapt ca cel desemnat s fac tot ce este necesar pentru realizarea proiectului, urmnd un comprtament raional. Proiectele pot fi monitorizate n mod formal sau informal. Pentru anumite proiecte, fiecare or consumat este nregistrat n tabelul de timp i fiecare leu cheltuit este identificat separat n sistemul contabil al organizaiei. Pentru altele nu se pstreaz nregistrarea orelor consumate iar cheltuielile sunt considerate ca parte a bugetului organizaiei. Proiectele pot fi realizate pentru clieni sau ordonatori din interiorul sau exteriorul organizaiei. Repararea echipamentului pe care compania l-a vndut unui client este un proiect. Scrierea unui articol pentru ziarul intern al organizaiei este un proiect. Proiectele pot fi definite printr-un contract legal sau nelegere informal. pot implica mai muli oameni sau doar pe

15

Un contract semnat ntre dou pri prin care se stabilesc detaliile privind construirea unei case, definete un proiect. O promisiune informal privind instalarea unui nou pachet soft pe computerul colegului definete un proiect. Proiectele pot fi legate de afaceri sau sunt personale. Conducerea adunrii generale a organizaiei voastre este un proiect. Organizarea unei cine pentru 15 persoane este un proiect personal.

Nu conteaz care sunt caracteristicile proiectului, acesta se definete prin cele trei elemente: rezultate, datele de nceput i sfrit i resursele necesare. Informaiile necesare pentru a planifica i conduce proiectul sunt aceleai chiar dac mijloacele i timpul necesar pot fi diferite. Cu ct planificai i conducei proiectul mai mult i mai implicat, cu att succesul proiectului este mai probabil.

Termeni confundai adesea cu proiectul Doi ali termeni sunt adesea confundai cu termenul proiect. Un proces sau procedur (mai rar) reprezint o serie de pai cu o funcie particular, ndeplinii n mod curent. Procesul de achiziii, adoptarea deciziilor ordonanarea plilor sunt exemple. Procesul definete maniera cum se realizeaz funciile particulare de fiecare dat. Procesele, ca activitatea realizat pentru a cumpra materialele necesare, pot fi pri ale proiectelor. Un program reprezint sarcini realizate pentru a ndeplini o serie lung de obiective. Programul de cunoatere a strii de sntate a populaiei sau Programul Naional de Dezvoltare Rural sunt exemple. Programele ajung rar s i ating obiectivele n totalitate dar se pot realiza proiecte care s vizeze rezultate specifice legate de obiectivele programului (cum ar fi msura care vizeaz gospodriile de semisubzisten). n acest caz, un program conine mai multe proiecte.

1.1.2 Definirea managementului proiectelor


Managementul proiectelor este procesul de ghidare a proiectului nc de la nceputul realizrii sale i pn la finalizare. Gestiunea proiectului include patru procese de baz: Planificarea specificarea rezultatelor la care trebuie s ajungem;
16

determinarea desfurtorului n timp; estimarea resurselor necesare. definirea rolului i a responsabilitilor persoanelor implicate.

Organizarea

Monitorizare reconfirmarea sarcinilor repartizate oamenilor; monitorizarea activitilor de ndeplinit i a rezultatelor obinute; rezolvarea problemelor ntlnite; repartizarea informaiilor persoanelor interesate.

Comunicare - transmiterea, recepionarea, coninutul i forma mesajului sunt importante aici. Cnd informaiile despre proiect sunt exacte, complete i distribuite celor care au nevoie de ele, ansele de succes ale proiectului cresc foarte mult. Cnd informaiile sunt vagi, incomplete sau nu sunt partajate, se reduc ansele de succes ale proiectului.

1.1.3 Detaliile dau dificultile sarcinilor


Proiectele sunt temporare i sunt create pentru a ajunge la rezultate specifice, cnd acestea sunt atinse, proiectul se finalizeaz. Natura temporar a proiectelor determin cteva provocri precum: Privind sarcinile: se cere s se accepte un proiect nou care se adaug, nu nlocuiete sarcinile existente. Sarcina odat acceptat este asumat chiar dac nu este evaluat impactul noii sarcini asupra muncii n desfurare. Cnd intervin conflicte n nevoile de timp, lipsesc sau sunt inadecvate metodele de rezolvare. Oamenii nu au lucrat mpreun: inclusiv n proiecte mici, este necesar s ajutm echipa. La eforturi mari, noi membrii pot ntregi echipa proiectului. Cu toate acestea, unii din oamenii implicai nu au mai lucrat mpreun, ar putea chiar s nu se cunoasc, ceea ce poate frna derularea proiectului pentru c membrii echipei pot: comunica i lucra n maniere diferite; folosi proceduri diferite pentru realizarea aceleiai activiti; s nu fi avut timp s capete respect mutual i ncredere reciproc.

17

Lipsa autoritii directe: n multe proiecte, ntre managerul de proiect i membrii echipei nu exist autoritate direct, nu se pot folosi cele mai comune recompense: creterile de salariu, aprecierea performanelor, promovarea n munc pentru a ncuraja performana.

1.2 VIAA I DURATA PROIECTULUI


Conform figurii 1.2 fiecare proiect, mare sau mic, trece prin 5 faze: - Concepere se nate ideea de proiect, se doresc rezultatele;

- Planificare, Definire se dezvolt planul proiectului; - Organizare, Start - Realizare se formeaz echipa; se ndeplinesc sarcinile;

- Finalizare, ncheiere proiectul se finalizeaz; Pentru proiectele mici, procesul poate dura cteva zile iar pentru proiectele mari mai muli ani. Proiect simplu sau complex, procesul este la fel.

Figura 1.2 Fazele proiectului

Concepere (Idee) Planificare (Plan) Organizare (Echip) Realizare (Activiti) Finalizare (nchidere)

1.2.1 Faza de concepere: plecnd de la rezultate


Orice proiect ncepe cu o idee. Serviciul clieni din organizaie identific o nevoie, sau eful are n vedere o nou pia pentru extensie ori cineva se gndete la o modalitate pentru a mbunti procesul de achiziii. Cnd se formeaz ideea de proiect, cnd se doresc rezultatele, proiectul a intrat n faza de concepie. Uneori faza de concepere este parcurs n mod informal; pentru un proiect mic ea const doar ntr-o discuie sau un acord verbal. Alteori, n special n proiectele mari, dezbaterile legate de lansarea proiectului necesit trecerea formal n revist, mai multe ntlniri, dezbateri i adoptarea deciziei finale.

18

trebri cheie Se ia n considerare dou seturi de ntrebri pentru a decide continuarea proiectului: Trebuie s fie realizat? Beneficiile la care se ajunge sunt mai mari

dect costurile estimate s fie pltite? Merit? Se poate realiza proiectul? Proiectul este fezabil din punct de vedere

tehnic? Dar financiar? Sunt disponibile resursele necesare? Se poate? Dac rspunsul sincer la cele dou ntrebri este da, se poate trece la faza de realizare (vezi seciunea urmtoare) i s dezvoltai planul proiectului. Dac rspunsul la oricare dintre aceste ntrebri este n mod precis nu nu se merge mai departe. Gndii la redefinirea proiectului pentru a-l face fezabil i de dorit. Dac nu se poate, oprii-v aici. Orice aciune suplimentar va duce garantat la irosirea resurselor, pierderea oportunitilor i frustrarea personalului. Exemplu Suntei fermier i primii cererea de a termina spatul a 500 gropi pentru plantare ntr-o singur zi ceea ce v necesit un echipament care poate spa 250 de gropi pe schimb presupunnd c se lucreaz dou schimburi. tii c echipamentul de spat dispunibil are o vitez maxim de 100 gropi pe schimb iar cel mai rapid echipament de spat disponibil astzi are o vitez de 150 gropi pe schimb. Vei planifica i executa acest proiect tiind c nu putei satisface cererea iniial a proiectului? Cu siguran nu. Dect s promitei ce nu se poate realiza, gndii-v s ntrebai clientul dac nu-i posibil schimbarea cererii. Poate clientul s accepte spatul gropilor n dou zile? Putei spa anumite gropi n prima zi i restul mai trziu? Uneori credem c este imposibil s satisfacem o cerere sau beneficiile poteniale sunt mai mici dect costurile estimate. Discutai cu cei care au fcut solicitarea, pot ti mai multe sau poate voi tii ceva ce ei nu tiu. Ferii-v de presupuneri cnd apreciai valoarea potenial a proiectului, costul i fezabilitatea. Putei gndi c singura cale pentru a muta ferma ntr-o sptmn este aceea de a dispune de toi oamenii la munc timp de 12 ore pe zi de luni pn duminic. Totui eful nu a fost de acord cnd ai cerut s autorizeze ore suplimentare. Putei concluziona ca fiind imposibil terminarea mutrii n termen dar v bazai concluzia pe informaie neactual. Singura cale n care vei afla dac eful va autoriza munca suplimentar pentru proiect este s-l ntrebai.

19

Analiza cost-beneficiu Analiza cost-beneficiu este evaluarea tuturor costurilor necesare pentru a realiza proiectul, pentru a-l implementa, cu toate cheltuielile care rezult i toate beneficiile anticipate de la proiect. Vezi capitolul 12 pentru mai multe detalii privind analiza cost-beneficiu. Exemplu Unele beneficii anticipate pot fi exprimate n echivalent monetar cum ar fi reducerea costurilor de exploatare sau creterea veniturilor. Pentru altele, estimarea poate aproxima doar unele aspecte. Dac proiectul urmrete creterea moralului personalului de exemplu, beneficiile pot fi reducerea migraiei personalului, creterea productivitii, reducerea absenteismului, reducerea revendicrilor. n continuare cnd estimai beneficiile anticipate, suntei mai puin ncreztor dac realizai deja acele beneficii. De exemplu, v putei atepta la beneficii pentru mai muli ani prin cumprarea unui computer, dar schimbarea tehnologiei poate face ca noul computer s se uzeze moral ntr-un an. Doi factori cheie influeneaz rezultatele analizei cost-beneficiu: ct de departe n viitor identificm beneficiile; presupunerile (ipoteze) pe care se bazeaz analiza.

Dac preluai proiectul deja nceput vei dori s facei analiza costbeneficiu sau s tii dac cineva a fcut-o deja, iar dac a fcut-o la ce rezultat specific a ajuns.

1.2.2 Faza de planificare sau definire


Cnd se tie ce se va realiza i credei c este posibil, este nevoie de planul detaliat care descrie cum va aciona managerul de proiect i echipa lui. Planul include urmtoarele elemente: privire de ansamblu asupra motivelor proiectului (vezi capitolul 2

pentru detalii); detalii); lista activitilor necesare a fi realizate (capitolul 3 ilustreaz cum se rolul managerului i al membrilor echipei (n capitolul 8 se explic specificarea rezultatelor la care se va ajunge (vezi capitolul 2 pentru

identific toate activitile necesare proiectului); cum se descriu rolurile i responsabilitile);

20

detalierea desfurtorului n timp a proiectului (capitolul 4 explic personalul necesar, fondurile, echipamentele, facilitile i informaiile

cum se realizeaz acest desfurtor); -

(capitolul 5 arat cum se estimeaz resursele necesare); ipoteze (capitolul 2 vorbete despre modul de identificare a ipotezelor). La acestea se adaug identificarea i descrierea riscurilor i incertitudinilor semnificative (capitolul 10 explic cum se identific riscurile). Sugestii Punei-v planurile pe hrtie; acest lucru ajut s clarificai detaliile i reduce posibilitatea s uitai ceva. Planificarea proiectelor mari poate necesita sute de pagini pe cnd planul pentru un proiect mic poate fi realizat n cteva rnduri. Succesul proiectului depinde de claritatea i acurateea planului i de sentimentul oamenilor c pot reui. Experiena acumulat ajut s v asigurai asupra realitii, iar oamenii implicai n realizarea proiectului pot fi sprijinii pentru a le create ncrederea i responsabilitatea pentru realizare proiectului. Adesea, presiunile pentru a ajunge la rezultate rapide determin s se treac peste planificare direct la realizare, ajunge la activitate imediat, de amploare, dar crete probabilitatea de irosire a resurselor i/sau a timpului sau de a grei. Asigurai-v c planul este revzut i a fost aprobat n scris nainte de a ncepe proiectul. Pentru proiecte ce necesit eforturi mici este nevoie doar de un e-mail sau O.K.-ul unui superior dar pentru proiectele mari sunt necesare aprobri formale de la conducerea organizaiei.

1.2.3 Faza de organizare (start sau debut) la treab!


Pregtirea pentru nceperea lucrrilor la proiect necesit Repartizarea oamenilor pentru rolurile din proiect; identificarea persoanelor ce vor ndeplini lucrrle proiectului i negocierea angajamentelor cu acestea pentru a v asigura c vor fi disponibili s lucreze n echipa proiectului; Repartizai sarcinile membrilor echipei, le descriei sarcinile i stabilii

cum i coordoneaz eforturile membrii echipei; Definii modul cum se vor ndeplini sarcinile, decidei dirijarea comunicaiilor, adoptarea deciziilor n proiect i rezolvarea conflictelor;

21

Definii necesarul financiar, personalul i sistemul de monitorizare.

Decidei care sisteme vor fi folosite pentru a urmri desfurtorul, informaiile despre personal i cheltuielile financiare; Comunicai organizaiei informaiile despre proiect; facei cunoscut oamenilor existena proiectului, ce va realiza, unde ncepe i unde se termin. Sugestii S presupunem c nu ai convocat echipa proiectului pn la faza de debut. Prima sarcin este s revedei ce au gndit persoanele care au decis fezabilitatea proiectului, ce este posibil i ce s-a dorit pe durata fazei de concepie, pentru a deveni familiar cu informaia existent. Dac se uit probleme importante, aducei-le aminte. Cnd cutai argumente pentru a continua proiectul, verificai toate notele de la ntlniri, scrisori, mesaje e-mail, rapoarte tehnice i consultai-v cu toate persoanele care sunt implicate n luarea deciziei.

1.2.4 Faza de realizare


Ai ajuns s realizai activitile proiectului aceasta necesitnd urmtoarele elemente (vezi capitolul 9 pentru mai multe detalii): Realizarea lucrrilor: ndeplinirea activitilor din planul de realizare; Compararea performanelor realizate cu cele planificate presupune colectarea informaiilor despre rezultate, ncadrarea n timp i n resurse, identificarea deviaiilor fa de plan i formularea aciunilor de corecie. Identificarea problemelor poteniale: orice schimbare a lucrrilor, a desfurtorului sau a resurselor pentru a realiza proiectul n conformitate cu planul existent sau eventualele schimbri ale planului existent; Informai pe toat lumea: comunicai oamenilor realizrile privind desfurtorul, resursele, problemele ntlnite i eventuale schimbri de plan.

1.2.5 Faza de finalizare sau ncheiere


Realizarea sarcinilor repartizate este doar o parte a realizrii proiectului. n plus mai sunt necesare: aprobarea ordonatorilor privind rezultatul final; ncheierea calculelor proiectului (se aloc timp i bani pentru

nchiderea conturile create special pentru proiect);

22

sprijinirea oamenilor s i gseasc urmtoarele locuri de munc.

Atenie, uneori se accept greu c echipa se va dizolva! Se face evaluarea post proiect pentru a recunoate realizrile proiectului i a discuta leciile nvate, care pot fi aplicate n viitor (sau se fac note informale despre leciile nvate i proceduri pentru viitor).

1.2.6 Anticiparea celor mai comune greeli


Presiunile ncurajeaz la aciune ceea ce se poate dovedi costisitor. n special n proiectele mici, neformalizate, se consider c nu este nevoie de planuri de organizare i execuie. Nu intrai n capcana scurtturilor aparente: S srii de la faza de concepie la execuie; avei o idee iar proiectul este n scurt timp planificat. De ce nu pornim la realizarea sa? Sun bine, dar nu ai definit nc activitile necesare! Proiectul a mai fost fcut de mai multe ori n trecut, de ce mai trebuie planificat nc o dat? Chiar n proiecte similare, unele lucruri pot fi diferite. Se lucreaz cu oameni noi, se folosete un echipament nou, etc. Se aloc timp pentru a v asigura c planul se pliaz pe situaia curent. Proiectul este diferit fa de ce s-a mai fcut, la ce este bun planificarea? Cnd cltorim ntr-o zon n care nu am mai fost, deci de ce ar trebui s folosim harta? Este important planificarea pentru proiectele noi pentru c nimeni nu a mai clcat pe aceast cale. Planul va fi probabil revizuit n timp, dar pentru echip este capital imaginea clar a ce se intenioneaz s se fac. Omiterea fazei de nceput: presiunea timpului este vinovata de acest lucru. Este nevoie de timp pentru a ajuta echipa s-i defineasc procedurile i relaiile nainte de a sri la faza de execuie. Trecerea la faza de realizare cnd se preia proiectul n faza de debut: planul a fost deja realizat, este necesar revizuirea fazelor de concepie i de definire? Din dou motive: identificarea eventualelor probleme peste care s-a trecut; nelegerea logicii i fezabilitii planului de realizare. ndeplinirea parial a fazei de finalizare: la finalul proiectului, ne grbim la urmtorul. Resursele rare i termenele scurte ncurajeaz la acest demers iar un proiect nou este mai provocator dect finalizarea unuia vechi. Nu vei ti niciodat dac proiectul a fost ncheiat cu succes dac nu v facei timp s constatai c au fost ndeplinite toate cerinele clienilor. Iar dac nu reflectm
23

asupra leciilor nvate din acest proiect pentru viitoar, se vor face aceleai greeli i putem eua folosind n proiectele viitoare abordri neadecvate.

1.2.7 Ciclul de via al proiectului


ntr-o lume perfect ar trebui s realizm activitile proiectului ntr-o singur faz pentru a trece la urmtorul proiect. Dar lumea nu-i perfect, trebuie s ntocmim planul proiectului (n faza de definire) nainte de a ne pregti de lucrul (n faza de debut) iar dup terminarea acestor faze, nu vrem s ne ntoarcem la ele. Succesul proiectului necesit o abordare flexibil, adaptat situaiei reale. Putem fi n situaia de a lucra la dou (sau mai multe) faze concomitent, spernd s ne ncadram n termene. Lucrnd la o faza nainte de a termina faza curent crete riscul de a ntrzia termenele i a consuma mai multe resurse. Putem aciona aa dar oamenii trebuie s neleag riscurile i accept costurile asociate (vezi n capitolul 10 pentru modul de apreciere i control al riscurilor). Adesea lucrurile se schimb i nvm din mers. Chiar cnd fezabilitatea este apreciat corect, planurile sunt detaliate, uneori aflm c nu putem ajunge unde ne-am propus. Astfel, este nevoie s revenim la ultima faz a proiectului, s o regndim integrnd noile informaii. Aprecierile despre fezabilitate i beneficiile relative au fost solide iar planurile au fost detaliate i realiste. Totui, pe durata proiectului, unii oameni cheie prsesc organizaia sau este dezvoltat o nou tehnologie, mai potrivit a fi folosit dac ar fi fost prevzut n planurile iniiale. Ignorarea acestor oportuniti poate pereclita serios succesul proiectului.

1.3 DETECTAREA POTENIALELOR CAPCANE


Proiectul are succes numai dac se ajunge la rezultate cu ncadrare n bugetul i resursele proiectului. Proiectele eueaz din motive comune. Recunoaterea i anticiparea situaiilor de risc ajut s evitm eecul. Urmtoarele situaii pot provoca euarea proiectului: Neimplicarea persoanelor cheie interesate: nu se identific persoanele Obiective vagi: este nevoie de specificarea intelor de ndeplinit pentru Definirea rolurilor i responsabilitilor este vag sau lipsete: nu se care pot influena succesul proiectului sau nu sunt implicate efectiv i oportun. -

a stabili dac rezultatele au fost realizate. -

stabilete clar modul n care vor lucra membrii echipei pentru activiti comune.

24

Desfurtorul, nevoile de resurse sunt incomplete sau inexacte:

activiti lips, estimri nerealiste a duratei lor, nu se ine cont de interdependena activitilor, nevoi de calificri neidentificate, consum de munc incorect estimat. Neidentificarea i nemprtirea ipotezelor cheie ale proiectului: informaiile considerate corecte pot fi false, credei c ceilali cunosc situaia i nu mai este nevoie s fie comunicat. Nu se noteaz informaiile cheie: informaiile cheie i acordurile se

comunic verbal, nu se confirm n scris. Monitorizarea inadecvat ori ntrziat: nu se nregistreaz cheltuielile cu personalul sau cele financiare, datele la care ncepe i se finalizeaz fiecare activitate; nu se partajeaz la timp informaiile cu membrii echipei. Nu se ine evidena realizrilor oamenilor: nu exist recompense sau Lipsa anticiprii riscurilor i incertitudinilor: nu se identific ce

consecine pentru ndeplinirea sau nendeplinirea angajamentelor proiectului. -

poate merge prost, nu se dezvolt planuri eventuale pentru anticiparea problemelor, nu se comunic informaiile despre ntmplrile neanticipate. Comunicare slab n echip: intenionat sau neprevzut nu se

comunic informaiile importante membrilor echipei sau se face cu ntrziere. Lider de echip slab: lips viziune clar, articulat a proiectului, se

neglijeaz incitarea implicrii oamenilor pentru obinerea de rezultate, lipsete susinerea de a ajunge la rezultatele dorite; lipsesc motivaiile individuale. Sprijinul conducerii superioare este inconsistent: lipsete asigurarea

c persoanele desemnate vor continua s se ocupe de proiect, lipsa de sprijin n rezolvarea conflictelor privind termenele i resursele, se folosesc sisteme i proceduri inadecvate pentru sprijinirea organizrii i monitorizrii proiectului. Lipsa responsabilitii membrilor echipei pentru succesul

proiectului: lips responsabilitate personal pentru a ndeplini angajamentele.

Pentru ca proiectul s se ncheie cu succes trebuie efectiv s controlai: Oamenii: membrii echipei, managementul organizaiei, alte persoane Procesele: Planificarea, organizarea i controlul activitilor, adoptarea Sistemele: procedurile i sursele de informaii care afecteaz

care sprijin sau influeneaz proiectul. -

deciziilor, rezolvarea conflictelor, comunicare. ndeplinirea activitilor proiectului, alocarea i urmrirea resurselor folosite.

25

Se ndeplinesc aceste lucruri asigurnd urmtoarele: Informaii clare, oportune i complete: sprijinirea planificrii, Comunicaii clare i consistente: mprtirea deschis i oportun a

monitorizarea permanent a performanelor, aprecierea gradului de ndeplinire. -

tuturor informaiilor cu oamenii n cauz. Responsabiliti pentru succes: angajamentul membrilor echipei c se

realizeaz rezultatele convenite la timp cu ncadrarea n buget.

1.4 SPIRITUL MANAGEMENTULUI DE PROIECT


Misiunea managerului de proiect este s provoace, s coordoneze personal tehnic specializat, care are adesea experien limitat n a lucra mpreun, s i orienteze spre ndeplinirea scopului comun. Experiena de munc a managerului de proiect este de obicei de natur tehnic iar succesul lui necesit puternice abiliti de a rezolva probleme sensibile organizaionale i interpersonale. Atitudinea i abordarea sunt critice pentru a avea cele mai bune anse de succes.

1.4.1 Rolul managerului de proiect.


Regulile n organizaiile tradiionale au fost simple n trecut. eful desemna sarcinile, ceilali le executau. A pune ntrebri despre aceste sarcini era un semn de incompeten sau insubordonare. Astzi regulile s-au schimbat i sunt mai oportune urmtoarele lucruri: eful emite idei, ceilali evalueaz nevoile pentru a le implementa; eful indic rezultatele i restriciile. Ceilali se asigur c proiectul Determinm activitile proiectului, termenele i resursele necesare. Rmnnd n mijlocul activitilor, identificm problemele i

satisface nevoile i c se ajunge la rezultatele specifice. -

ngrijorrile imediat ce se ivesc. Dac eful ar detalia planificarea proiectului, cine va mai avea viziunea strategic? Dac eful afirm c ceva este posibil aceasta nu trebuie n mod automat s conving c se poate. Implicarea n planificare d ocazia s nelegei ateptrile i abordrile propuse i discutarea oricrei probleme. Cei mai muli efi, atunci cnd distribuie un proiect ignor c este nevoie clarificarea sarcinilor, aprecierea fezabilitii, etc. De fapt uneori suntem presai s

26

trecem peste planificare, analize suplimentare i s ncepem activitatea imediat pentru a avea toate ansele ncadrrii n termenele foarte agresive. Preluarea iniiativei cnd planificm i controlm un proiect este o necesitate, solicitat sau nu s o facem. eful dorete s ndeplinim cu succes proiectul iar abordarea sarcinilor astfel ofer ansa de a rspunde ateptrii.

1.4.2 Primii pai


Cheia succesului proiectului este s fim proactivi (s prelum iniiativa). Nu ateptm pe alii s spun ce s facem, o facem pentru c aa cere procesul sau pentru c aa credem c are sens. Cutm informaii pentru c tim c sunt necesare, urmm procesul pentru c tim c aceasta este calea corect, implicm oamenii importani pentru proiect, discutm problemele, riscurile, le analizm, cutm sprijin pentru rezolvare, partajm informaiile cu cei despre care tim c au nevoie de ele, descriem toate informaiile importante, ne implicm n proiect, cerem i ateptm de la ceilali la fel.

1.4.3 Prevenirea potenialelor scuze


Ceilali vor combate tentativele de a lua iniiativa. Cele mai comune motive invocate sunt urmtoarele. Un manager de proiect bun nu este neaprat necesar Managerii de proiect buni creeaz aparenele c reuesc fr a face nimic special. Rezultatul: ceilali se ateapt ca succesul proiectului s fie atins fr a folosi tehnici sau metode speciale. Din pcate, experiena confirm irezistibil c eecul proiectului poate fi provocat adesea de planificare neadecvat, organizare confuz, urmrire necorespunztoare. Proiectul este n punct critic, nu este pentru planificare Dar logica este exact invers! ntr-o criz nu ne permitem s nu planificm, pentru c avem o situaie critic care nu se mpac cu timpul i resursele limitate. Nu ne putem permite s greim. A aciona sub presiune i cu emoie, caracteristici ale crizelor, garanteaz practic intervenia greelilor. Gestiunea proiectului este doar pentru proiecte mari. Indiferent de mrimea proiectului, informaiile necesare pentru a-l realiza sunt aceleai. Ce facem pentru a realiza proiectul? Ce activiti se vor realiza? Cine le va face i cnd? Cu ce resurse? Pentru proiectele mari, sunt necesare mai multe sptmni pentru a rspunde la aceste ntrebri. Pentru un proiect mic
27

(cteva zile sau mai puin) nu ia dect 15 minute. Indiferent de amploarea proiectului, aceste ntrebri au nevoie de rspuns. Proiectul necesit creativitate, abordare nou, nu sunt predictibile. Unele proiecte sunt mai predictibile. Ordonatorii au ateptri pentru ce trebuie s primeasc i cnd. De aceea este important, mai ales pentru cineva care conduce proiecte cu incertitudini, s dezvolte i s mprteasc planurile iniiale, s evalueze i s amortizeze impactul schimbrilor neateptate.

1.4.4 Eliminarea falselor ateptri


Atenie la ateptrile nerealiste. Activitile managerului de proiect nu consum timp de execuie A vorbi cu cei interesai de sau care sprijin proiectul, planificarea proiectului, crearea i susinerea echipei proiectului, monitorizarea i raportarea evoluiei proiectului, toate acestea consum timp. Dar timpul este ctigat n final cnd problemele sunt evitate i rezultatele sunt conform ateptrilor. Managementul proiectului nseamn doar grafice i diagrame Graficele, diagramele ajut analizele i expunerea datelor managementului proiectului dar informaia singur nu asigur succesul proiectului. Managementul proiectului se rezum doar la un pachet soft-ware Programele de managementul proiectului ajut la nregistrarea, analiza i stocarea datelor proiectului ns informaia n sine nu asigur succesul proiectului.

1.4.5 Avantajele gestiunii proiectului


Unii spun: Vorbii frumos spunei despre planificarea ce trebuie fcut, dar chiar merit? Cu siguran da. Folosind metodele managementului proiectului se poate face mai mult, mai repede, cu mai puine resurse. Sun prea bine pentru a fi adevrat dar este posibil pentru c: realizm rezultate corecte care se adreseaz unor nevoi reale; nu irosim timp pentru activiti nenecesare sau s facem ce am uitat; realizm activitile n ordinea corect, la timp, iar oamenii nu-i

irosesc timpul ateptnd rezultatele de care au nevoie n continuare; oamenii lucreaz la activitile necesare, o fac corect, de prima dat. Anticipm posibilele probleme i orice activitate de evitat sau suntem

pregtii s le rezolvm repede i eficient atunci cnd se ntmpl.

28

Rezumat Organizaiile de succes creeaz proiecte care ajung la rezultate la timp i cu resursele repartizate. Lumea afacerilor se orienteaz spre a cuta i gsi persoane care pot excela n acest mediu orientat spre proiecte. Persoanele care doresc s avanseze n carier par s fi primit mesajul. Tot mai muli oameni, de la toate nivelurile organizaiilor sunt n cutarea unor metode mai bune pentru proiectele lor. Managementul proiectelor este o meserie la mod dar pentru majoritatea persoanelor care ajung manageri de proiect nu a fost alegerea lor. n schimb managementul proiectului este adesea o neateptat dar necesar promovare n carier. Managerul de proiect are nevoie de cunotinele i tehnicile care permit finalizarea cu succes a proiectului. Acest capitol ofer startul, ajut la distingerea proiectelor reale de serviciile care nu aparin proiectelor, la a nelege de ce proiectele au succes sau nu i v introduce n spiritul managementului proiectului. ntrebri: 1. Ce este un proiect? Dai exemple de proiecte pe care le-ai ntreprins sau despre care avei cunotine. 2. Care sunt elementele caracteristice proiectelor? 3. Care sunt fazele proiectelor? 4. Ce se ntreprinde n faza de concepere? 5. Ce se ntreprinde n faza de definire? 6. Ce se ntreprinde n faza de nceput? 7. Ce se ntreprinde n faza de ndeplinire? 8. Ce se ntreprinde n faza de finalizare? 9. Care sunt capcanele poteniale ale unui proiect?

Bibliografie *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, 2000 Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001 Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001

29

CAPITOLUL 2 S DEFINIM REZULTATELE PROIECTULUI

Obiective: Definirea Planului de realizare al proiectului. Clarificarea nevoilor proiectului. Descrierea rezultatelor dorite de la proiect. Identificarea ipotezelor proiectului.

Coninut: 2.1 DEFINIREA PROIECTULUI CU PLANUL DE REALIZARE 2.2 SCHEMA PROIECTULUI 2.2.1 De ce se realizeaz acest proiect? 2.2.2 Definii unde ncepe i unde se termin proiectul 2.2.3 Definirea abordrii activitilor n cadrul proiectului 2.2.4 Ce se va realiza? 2.3 DEFINIREA LIMITELOR 2.3.1 Identificarea restriciilor 2.3.2 Determinarea nevoilor 2.4 INCERTITUDINILE N PLANIFICARE 2.5 NTOCMIREA PLANULUI DE REALIZARE

Cuvinte cheie: Planul de activiti, iniiatorul proiectului, ordonatori, suporteri, partizani, nevoile proiectului, declaraia de obiective, restriciile proiectului.

30

2.1 DEFINIREA PROIECTULUI CU PLANUL DE REALIZARE


Planul de realizare este confirmarea scris a ce va realiza proiectul, termenii i condiiile n care se vor ndeplini activitile. Ordonatorii i echipa proiectului trebuie s agreeze toi termenii din Planul de realizare nainte de a demara activitatea la proiect. Alte documente legate de Planul de realizare Organizaiile pot folosi i alte documente n care lucrurile sunt similare cu cele din Planul de realizare. Dac acestea sunt utilizate ca surse de informare pentru a pregti sau descrie planul proiectului, atenie la diferenele fa de Planul de realizare. Documente de la clieni: o cerere formal pentru un produs care s fie

dezvoltat sau modificat. Documentele de la clieni sunt de regul pregtite de un membru al serviciului de vnzri sau marketing al organizaiei i poate conduce la iniierea unui proiect. n forma lor original, reflect dorinele persoanei care caut rezultate particulare i nu o apreciere asupra posibilitii de realizare a cererii sau un angajament. Cerinele proiectului: form scris a specificrii rezultatelor

proiectului, redactat de un grup din cadrul organizaiei. Cerinele proiectului arat mai degrab ateptrile de la proiect dect responsabilitatea realizrii lui. Carta proiectului: document al conducerii organizaiei ce instituie

autoritatea managerului de proiect de a coordona personalul urmrind ndeplinirea proiectului. Rezumatul proiectului: informaiile cheie despre proiect. Uneori se

numete sumarul proiectului. Programul de lucru: nlocuiete de multe ori Planul de realizare.

Programul de lucru conine detalierea n scris a activitilor de ndeplinit n sprijinul proiectului. Programul de lucru se focalizeaz asupra activitilor ce trebuiesc realizate pentru atingerea rezultatelor proiectului. Contractul: acord legal pentru bunurile sau serviciile ce trebuiesc

procurate de la un vnztor sau furnizor extern. Termenul Planul de realizare este folosit ca parte a contractului care descrie bunurile sau serviciile procurate din surs extern.

31

Planul de realizare a proiectului include: Intenii: cum i de ce va evolua proiectul, anvergura lui i abordarea general. Obiective: rezultatele specifice care vor fi realizate. Constrngeri: restriciile care vor limita ceea ce se obine, cum i cnd se poate interveni i la ce costuri. Ipoteze: Informaiile nesigure acceptate ca atare atunci cnd se concepe, planific i realizeaz proiectul. Planul de realizare este contractul ce leag cele dou pri. Managerul i echipa proiectului se angajeaz s produc rezultatele iar ordonatorii se angajeaz s considere proiectul realizat 100% dac se ajunge la rezultatele n cauz. Managerul i echipa identific restriciile legate de abordarea activitilor proiectului, nevoile pentru a veni n sprijinul proietului. Ordonatorii proiectului sunt de acord c nu sunt i alte restricii dect cele identificate i vor oferi suportul solicitat. Managerul i echipa identific ipotezele fcute atunci cnd s-a agreat termenii Planului de realizare. Cu ct se ncearc s se prevad mai mult viitorul, cu att mai puin vom fi capabili s prevedem la amnunt ce se va ntmpla. Totui, Planul de realizare reprezint obligaiile ce trebuiesc ndeplinite n cadrul proiectului bazate pe ceea ce tim acum i ne ateptm s fie adevrat n viitor. Dac i cnd situaia se schimb, se va aprecia impactul n Planul de realizare i se va propune

schimbarea corespunztoare a planului. Ordonatorii proiectului au opiunea s accepte schimbrile propuse i vor permite continuarea proiectului conform descrierii originale sau pot renuna.

2.2 SCHEMA PROIECTULUI


Cunoterea situaiei i procesului care au dus la propunerea proiectului ajut s nelegem c proiectul rspunde unor nevoi reale. Declaraia de intenie a proiectului trebuie s includ urmtoarele informaii: Fundamentul: de ce a fost autorizat proiectul? Obiective: ce activiti se vor ndeplini? Strategie: cum se vor aborda activitile majore ale proiectului?

32

2.2.1 De ce se realizeaz acest proiect?


Cnd se repartizeaz un proiect sau se preia unul, poate fi evident de ce se face pentru c a spus eful sau compania de rezultate. ntrebarea nu este de ce se alege sau accept repartizarea ci de ce se dorete proiectul. Identificarea iniiatorului Mai nti determinm cine a avut ideea care a condus la crearea proiectului. Succesul proiectului presupune satisfacerea ateptrilor i nevoilor acelei persoane. Uneori este uor: persoana care concepe proiectul l repartizeaz direct. Mai probabil, persoana care a repartizat proiectul vine de la alte persoane, de la care a preluat ideea i este dificil s se determine cine a avut primul ideea. Mai mult, intenia original se poate dilua dac fiecare, intenionat sau din eroare, schimb chiar uor sarcina. Se poate determina cine a avut ideea original, parcurgnd urmtorii pai: 1. 2. ntrebm pe cel care a desemnat proiectul dac este la originea ideii. Dac nu a fost ideea acestei persoane, se urmrete: - de la cine a primit aceast persoan repartizarea? - cine a mai fost implicat pna acum n lanul de transmitere a sarcinii? - cine a avut ideea original a proiectului? 3. Cautm oamenii identificai la punctul 2 punndu-le aceleai ntrebri. 4. Se cau nregistrri scrise care pot confirma cine a avut ideea original: procese verbale ale edinelor de planificare sau de buget; - corespondena i E-mail-uri referitoare la proiect; - studii de fezabilitate. Studiul de fezabilitate este o investigare formal care i propune s determine ansele de succes pentru realizarea anumitor activiti sau de a realiza anumite rezultate. 5. Se consult oamenii care pot fi potenial afectai de sau e nevoie s sprijine proiectul; ei pot ti de unde a pornit ideea proiectului. Se identific iniiatorul proiectului cu nume i poziie n organizaie. Nu este suficient: se solicit promovarea produselor firmei X ci Ionescu Ion, responsabil relaii cu publicul n firma X, cere literatur promoional pentru produsul Y. Este nevoie s difereniem ordonatorii de suporteri cnd se caut iniiatorul proiectului.
33

Ordonatorii sunt persoane care definesc rezultatul proiectului. Suporterii sunt persoanele care ajut la realizarea proiectului. Ordonatorii spun ce trebuie s se fac, suporterii spun cum anume se poate face. Ca un exemplu, s presupunem c directorul economic solicit un proiect de introducere a sistemului informatic fiind un ordonator al proiectului. Managerul centrului de calcul prevede personal i resurse pentru proiect fiind un suporter al proiectului. Uneori, suporterii pretind s fie ordonatori. Managerul centrului de calcul poate spune c el a iniiat proiectul. n realitate, ei a autorizat oamenii i fonduri s execute proiectul, dar iniiatorul a fost directorul economic. Se identific i alte persoane care pot beneficia de proiect Chiar dac nu au avut ideea iniial, unele persoane pot beneficia de proiect, la finalizare. Se identific aceste persoane, se determin ct mai repede nevoile i interesele lor i cum pot fi satisfcute. Printre cei care pot beneficia de proiect, putem include: proiect; de el; persoane care nu sunt la curent cu proiectul. persoane care tiu c exist proiectul nerealiznd nc c pot beneficia persoane care tiu c proiectul exist exprimndu-i interesul fa de

Acest public adiional se poate identifica prin: proiect. Cnd identificm beneficiarii poteniali ai proiectului, identificm i pe cei care s-ar opune cu ndrjire proiectului: linitii; se determin dac pot beneficia cumva de proiect i li se explic se ncearc s se neleag de ce se opun proiectului i cum pot fi revizuirea tuturor materialelor scrise, legate de proiect; consultarea oamenilor care vor conduce sau vor sprijini proiectul; ncurajarea celorlali s identifice pe cei care ar putea beneficia de

beneficiile; riscuri. dac se opun n continuare proiectului, notm poziia lor la capitolul

34

Partizanul proiectului este o persoan cu poziie nalt n organizaie care sprijin puternic proiectul, susine proiectul n dispute, ntlniri, edine de analiz, adopt orice aciune necesar ca s vin n sprijinul proiectului. Cel mai bun partizan este cel al crui sprijin nu este folosit niciodat. Numai tiind c aceast persoan sprijin proiectul, ceilali vor aprecia importana proiectului i vor fi ncurajai s lucreze asiduu pentru a asigura succesul proiectului. Managerul de proiect caut partizanul proiectului. Dac nu are, trebuie s recruteze unul. Se caut oameni care pot beneficia de proiect i care au suficient putere i influen s ncurajeze serios i n mod continuu angajamentul organizaiei n proiect. Li se explic care este interesul lor n succesul proiectului i n special cum este nevoie s ajute la realizarea proiectului. Se apreciaz ct sunt de interesai de proiect i ct de mult ajutor sunt dispui s ofere.

Oamenii care aplic rezultatele proiectului. Proiectele creeaz un produs sau serviciu util pentru a ajunge la rezultate dorite. Adesea, persoana care cere realizarea produsului nu este cea care l va folosi n viitor. S presupunem c directorul de marketing i vnzri dorete s creasc vnzrile anuale cu 10% n urmtorul an. El decide c dezvoltarea i introducerea unui nou produs X, i va permite s ating acest obiectiv. Totui nu va merge el nsui la clienii organizaiei s vnd produsul X, ci o va face echipa de vnzri. Chiar dac ideea s dezvolte produsul X nu este a lor, membrii echipei de vnzri au preri solide despre ce caracteristici trebuie s posede produsul pentru a corespunde ateptrilor lor i deci dorinei consumatorilor care se sper c vor cumpra, n final, produsul. Pentru identificarea utilizatorilor produselor sau serviciilor proiectului: se clarific produsele i serviciile care se anticipeaz c vor fi realizate se identific exact cum i prin cine vor fi folosite aceste produse pentru

pe durata proiectului; -

a ajunge la rezultatele dorite. Definirea nevoilor la care rspunde proiectul Uneori nevoile crora se adreseaz proiectul nu sunt foarte clare. De exemplu fabrica de hartie doneaz caiete copiilor scolii. Acest proiect este iniiat

35

pentru eliminarea stocurilor de caiete sau dorete ameliorarea imaginii organizaiei n comunitatea local? nelegnd clar nevoile pentru care a fost iniiat proiectul, sunt posibile: acoperite; se rspunde la ntrebarea dac proiectul este cea mai bun cale de a rspunde nevoilor reale i se sugereaz modificarea sau anularea proiectului dac este cazul. La repartizarea sarcinilor, vorbim att despre rezultatele specifice ct i de nevoile de acoperit. Uzual se vorbete despre ce se va face (rezultate) i nu de ce se face (nevoi). Dac se lucreaz la definirea nevoilor, se ine cont de urmtoarele: Ce nevoi va acoperi proiectul? Nu conteaz pentru nceput dac tim schiarea activitilor proiectului pentru a ajunge la rezultatele dorite; monitorizarea ndeplinirii activitilor pentru ca nevoile reale s fie

c proiectul poate sau nu s acopere aceste nevoi sau dac este cea mai bun cale pentru asta. Identificm doar speranele i ateptrile care au dus la acest proiect. Cum se afl dac nevoile identificate sunt speranele i ateptrile reale pe care le au oamenii de la proiect? Determinarea impresiilor i sentimentelor oamenilor poate fi dificil, uneori ei nu vor s le mprteasc, alteori nu tiu s le exprime clar. Cnd se vorbete cu oamenii, este bine ca: s fie ncurajai s vorbeasc de nevoile i ateptrile lor; s fie ascultai cu atenie urmrind orice neclariti sau contradicie; s fie ncurajai s clarifice tot ceea ce este vag; s se ncerce confirmarea informaiilor din dou sau mai multe surse.

Este necesar s se verifice dac organizaia a ntocmit analiza costbeneficiu pentru a determina dac va continua proiectul. O analiz cost-beneficiu este o identificare formal i o estimare a tuturor costurilor i beneficiilor care au fost anticipate pentru proiect la care se adaug toate costurile pentru realizarea proiectului, folosirea i sprijinirea produselor sau serviciilor realizate de proiect (vezi capitolul 1 i capitolul 12 pentru mai multe detalii). Analiza cost-beneficiu se refer la rezultate avute n vedere la decizia de iniiere a proiectului fiind important surs de informaii despre nevoile reale de acoperit.

36

Confirmai c proiectul rspunde nevoilor identificate. Dac nevoile sunt foarte bine documentate, este dificil de determinat dac proiectul acoper aceste nevoi. Uneori sunt necesare cercetri pentru a determina dac proiectul rspunde cu succes nevoilor. Pe aceeai linie, se poate cere un studiu de fezabilitate formal pentru a investiga i a documenta gradul de acoperire a nevoilor. Alteori, proiectul este rezultatul unei sesiuni brainstorming sau a viziunii cuiva. n acest caz, proiectul va rspunde cu greu ateptrilor. Nu se respinge proiectul imdiat dar trebuiesc determinate foarte clar ansele de succes i dac este posibil, cum pot spori aceste anse. n lipsa informaiilor care s sprijine analiza, se are n vedere realizarea unui studiu de fezabilitate. Dac se realizeaz c riscul de eec al proiectului este prea mare, se comunic informaiile celor care adopt deciziile cheie i se explic de ce se recomand oprirea proiectului. Vezi, pentru mai multe informaii, amnunte despre managementul riscurilor n capitolul 10.

Identificarea altor activiti legate de proiect Se determin dac alte proiecte sunt legate de proiect astfel: proiectul; creeaz produse de care proiectul are nevoie; are nevoie de produse create de proiect; utilizeaz aceleai resurse ca i proiectul. se adreseaz unor probleme similare cu cele la care se adreseaz

Determinarea importanei proiectului pentru organizaie Importana acordat proiectului influeneaz direct ansele de succes. Cnd se ivesc conflicte pentru resursele rare, acestea sunt date proiectului despre care organizaia crede c i va da cele mai mari beneficii. De aceea este necesar s se stabileasc: Care este legtura proiectului cu prioritile organizaiei?

Se consult urmtoarele surse pentru a afla prioritile organizaiei: Planul pe termen mediu: nscrisuri formale care identific direcia de urmat, inte specifice de ndeplinit, iniiative individuale pentru perioada urmtoare de la unul pn la 5 ani.

37

Bugetul anual: lista detaliat a activitilor i eventual a achiziiilor pe care vor fi cheltuite fondurile organizaiei. Planul de dotare lista detaliat a cheltuielilor pentru cumprarea de faciliti i echipamente, renovare i reparaii pe ntregul an. Planul managerial - sarcini specifice i realizrile care vor fi luate n considerare n evaluarea performanelor anuale ale managerului.

n plus se determin dac s-au fcut angajamente specifice legate de realizarea proiectului fa de clieni sau manageri superiori. Ce se poate face pentru ca proiectul s intre n marile prioriti ale

organizaiei? Dac proiectul nu este identificat n mod specific n nici unul din aceste documente, ajutai-i pe ceilali s neleag cum va sprijini proiectul alte iniiative incluse n planul pe termen mediu, obiectivele de performan ale managerilor, .a.m.d. Dac oamenii nu constat nici o diferen (ntre cu i fr proiect) se caut cile de a modifica proiectul astfel nct s se simt o diferen. Dac nu putem modifica proiectul pentru a face diferena, sugerm anularea lui nainte s nceap. ntotdeauna este lips de personal iar consumarea timpului i a resurselor rare ntr-un proiect care nu aduce nimic nou organizaiei nu este de dorit. Mai probabil, oamenii realizeaz c proiectul reprezint un progres. Trebuie prentmpinat pierderea din vedere a acestui lucru.

Informarea din orice surse Se caut informaii precise, uneori contradictorii i destul de des informaiile parvin pe cale oral (sau nu pe suport scris). Nu este de loc uor dar: cautai informaii din toate sursele posibile; ori de cte ori este posibil, preferai informaii din surse primare

(locul unde se gsete informaia original). Sursa secundar este orice alt raport despre informaia coninut n sursa primar. S presupunem c ntr-un raport, proiectul este analizat alturi de alte proiecte alternative pentru a fi luate n considerare n anul urmtor. Raportul nsui este o surs primar de informaii: cineva care a citit raportul este o surs secundar. Cu ct infomaia provine de mai departe de sursa original, cu att este mai probabil ca ea s difere de informaia real.

38

Sursele scrise sunt cele mai bune. Se verific procesele verbale

ncheiate la reuniuni, e-mail-urile, rapoartele de la alte proiecte, bugetele, planul de dotare, rapoartele privind piaa, analiza cost-beneficiu. Verific cu dou sau mai multe persoane pentru a confirma informaia primit. Oameni diferii percep i comunic diferit aceeiai situaie. Vorbind cu mai multe persoane se pot compara mesajele lor pentru a identifica contradiciile i restabili realitatea. Cnd se vorbete cu cineva, aranjai s fie prezent i o alt persoan,

(dou persoane interpreteaz diferit ce au auzit de la acelai individ). Scriei informaiile obinute la reuniunile personale. Se verific notele scrise i rezumatele cu cele ale altor persoane prezente. Acest lucru garanteaz c interpretarea mesajelor verificate a fost corect i servete pentru a aminti acordurile nchiate. Planificai cel puin dou ntlniri cu persoanele din audiena cheie.

Primele ntlniri debuteaz cnd apar problemele de rezolvat. Acordai-le timp de gndire dup discuiile iniiale i pentru noi idei legate de problemele ridicate. A doua ntlnire d ansa clarificrii ambiguitilor sau inconsistenelor din prima ntlnire. De cte ori este posibil, confirmai informaiile aflate la reuniuni cu

informaii din surse scrise. Este important s se afle percepia oamenilor dar sunt importante comparaiile dintre percepii i opinii cu date reale. Cerei s v comunice de fiecare dat orice informaie care poate fi legat de audiena proiectului, nevoi i prioriti. Adesea, oamenii ignor aceste probleme dup ce planul proiectului este pregtit i aprobat. Cu ct se lungete proiectul, cu att se mresc ansele ca oamenii i prioritile s se schimbe. Cu ct se afl mai repede schimbrile, cu att pot fi mai rapid integrate n proiect.

2.2.2 Definii unde ncepe i unde se termin proiectul


Uneori, proiectul este o singur entitate dar adesea, este partea eforturilor coordonate, fiecare fiind realizate pentru a ajunge la un rezultat comun. Este de dorit evitarea dublrii activitilor pentru aceste proiecte i cnd se poate, coordonarea activitilor. Declaraia de obiective a proiectului trebuie s descrie clar cnd ncepe i cnd se finalizeaz proiectul. S presupunem un proiect care s dezvolte un nou produs pentru organizaie. Obiectivele proiectului pot fi descrise astfel:
39

Proiectul necesit conceperea, dezvoltarea i testarea unui nou produs. Dac credei c declaraia este ambigu, putei clarifica mai bine declaraia de obiective a proiectului specificnd ce nu trebuie fcut, adic: Proiectul nu include lansarea noului produs. Cteva sugestii pentru a ne asigura c declaraia de obiective este clar: - verificai interferenele ascunse. Dac eful cere desenarea unui nou produs, impunei cercetri de pia pentru a determina caracteristicile produsului; - folosii cuvinte care descriu clar activitile avute n vedere. S presupunem c proiectul include implementarea unui nou sistem informatic. Oare toat lumea definete implementare la fel? Poate c oamenii se ateapt ca implementare s includ: instalarea noului soft; instruirea oamenilor pentru a folosi noul soft; evaluarea performanelor noului soft; stabilirea problemelor ce apar prin folosirea noului soft; toate cele de mai sus; altceva. confirmaii ceea ce ai neles din declaraia de obiective, cu

ordonatorii i partizanii proiectului. Un angajat primete o nsrcinare pentru a pregti licitaia de achiziie a unor echipamente. Se dezvolt un plan pentru selectarea ofertanilor, stabilirea contractului, producia i livrarea echipamentului. eful este uluit cnd afl c, la prima estimare, proiectul necesit ase luni i 8 milioane lei; el i-a spus c nu trebuie s-i ia mai mult de dou luni i 300 de mii lei. Dup o discuie cu eful, angajatul a realizat c se avea n vedere numai selectarea vnzrilor nu i ordonarea i livrarea echipamentelor. Nu a neles bine dar n mod normal, dorina i intenia de a cumpra echipamentul a fost singurul motiv al proiectului. Problema a fost dac proiectul include cumprarea echipamentului sau dac aceasta se va face printr-un efort diferit n viitor.

2.2.3 Definirea abordrii activitilor n cadrul proiectului


Strategia proiectului se refer la abordarea planificrii i realizrii activitilor identificate n declaraia de obiective a proiectului. Exemple de strategie a proiectului:

40

se vor cumpra imputurile suplimentare din exeren; instruirea personalului se va realiza n sesiuni de instruire clasic.

Strategia proiectului ajut s stabilim dac putem rspunde cererii i ateptrilor audienei. Primul lucru fcut cnd ne gndim la proiect, s aflm dac cineva din audien are o idee de cum trebuie abordat proiectul sau cum nu trebuie s fie abordat. Cnd se selecteaz o strategie: similare; cnd este posibil, alegem strategia cu risc, incertitudini i elemente se ia n considerare abordarea obinuit pentru a conduce proiecte

necontrolabile minime. Nu vrem strategia care poate merge, ci pe cea cu mari anse de realizare; pentru proiectele riscante, luai n considerare dou sau mai multe

strategii dac prima strategie este posibil s aibe probleme. Ateptri provocatoare Cnd trebuie s rspundem unor ateptri provocatoare: nu ne asumm o abordare particular doar pentru c s-a folosit

mereu. Merceologul a fost criticat pentru c a cumprat o pies de la un furnizor mai vechi dar el percepea cu 20% mai mult dect ceilali furnizori pentru acelai produs. ntrebat de ce nu a verificat i ali vnztori, a replicat c organizaia a folosit acest furnizor de mai muli ani i nimeni nu s-a plns nainte. Renunm la presupuneri despre reaciile altora cnd hotrm

abordarea. Angajatul lucreaz la terminarea ofertei nainte de sfritul sptmnii. Are nevoie de o zi ntreag de un tehnoredactor pentru a termina toate detaliile administrative i pentru ca oferta s fie gata pn la sfritul sptmnii. Toate secretarele companiei sunt ocupate cu alte nsrcinri. Cnd i-a spus efului c toate secretarele sunt ocupate cu alte sarcini i c n trecut compania a refuzat toate cererile pentru a apela la servicii temporare, rspunsul a surprins: dac alegerea este ntre a apela la servicii temporare i a nu realiza oferta, ar trebui s se apeleze la servicii temporare. Schimbarea abordrii Specialistul n vnzri trebuie s instruiasc nt-o lun reprezentanii de vnzri ntr-un nou proces de clasificare i ordonare a articolelor. Compania are sute de reprezentani de vnzri pretutindeni n ar. n trecut instruirile erau

41

clasice, fa n fa. Dup analize preliminare, era convins c i trebuie cel puin trei luni ca s imagineze i s prezinte reprezentanilor de vnzri un program de instruire dar i s-a sugerat prezentarea programului de pregtire n reeaua intranet a companiei. Folosind aceast strategie, a realizat proiectul ntr-o lun. Strategia nu este o list a activitilor de realizat. Aceast list este fcut de Planul de realizare, descris n capitolul 3. Dac nc nu s-a ales o strategie pentru planul de realizare, dect s nu fie fcut de loc, notm n acest document c urmeaz s fie stabilit (UFS). Aceast not amintete c, la un moment dat n viitor, trebuie s dezvoltm o strategie.

2.2.4 Ce se va realiza?
Obiectivele sunt rezultatele la care se ajunge prin realizarea proiectului. Se pot include produse, servicii ori impactul datorat produselor sau serviciilor. Definind mai bine obiectivele proiectului, cresc ansele ca proiectul s se ncheie cu succes. Obiectivele pot fi fcute clare i specifice incluznd urmtoarele elemente: succes. Exemplu: v angajai ntr-un proiect de revizuire a chestionarului de practic a studenilor. Putei ncadra obiectivele proiectului aa cum se vede n tabelul 2.1. Tabelul 2.1. O ilustrare a obiectivelor proiectului Declaraie Cuantificare inte de ndeplinit Chestionarul trebuie s includ urmtoarele date: - numrul total al produselor vndute - venitul total din vnzri - variaia de stoc - Chestionarul trebuie s fie gata pn la 30 aprilie. - Cheltuielile sunt limitate la 2 mii lei. Noul format al chstionarului trebuie aprobat de: - titularul disciplinei - eful de catedr - decan Declaraie o descriere sumar a ce se dorete s realizm. Cuantificare indicatori folosii la evaluarea rezultatelor. inte Valoarea indicatorilor pentru ca proiectul s se ncheie cu

Crearea unui Coninut chestionar privind veniturile Termen fermierilor Buget Aprobri

42

Oamenii evit specificarea intelor msurabile nlocuindu-le cu o plaj care, fiind atins, consider c proiectul a avut succes dar aceast comportament ocolete problemele. Responsabilul cu vnzrile pe o zon are inta de succes ntre 8 i 10 de milioane lei vnzri pe an. El consider c 8 milioane lei vnzri reprezint 100% succes. Mai probabil, eful va considera 100% succes dac ajunge la 10 milioane lei. Aparent exist un acord cu eful dar n fapt acest acord nu exist.

Clarificarea obiectivelor La startul sesiunii de pregtire, profesorul ntreab cursanii ce ateptri au. ntotdeauna cineva i spune c l-a trimis eful fr s tie de ce. Este greu s acoperi astfel de doleane. n timp, profesorul a realizat c situaia reprezint o provocare pentru el, pentru c persoanele n cauz nu tiu ce doresc sau ce le este necesar, nu particip activ la lecii i pierd oportunitatea de a lega temele abordate de rezolvarea situaiilor tipice, cotidiene. n plus, profesorul nu are cum s tie dac a abordat problema potrivit la nivelul potrivit pentru aceste persoane i dac ele i-au dat seama de ce au nevoie i ce doresc. ntr-adevr, ansele ca aceste persoane s aplice, dup sesiunea de pregtire tehnicile care l pot ajuta cel mai mult n activitatea sa sunt slabe sau nule. Clarificai i specificai obiectivele. Cu ct obiectivele proiectului sunt mai clare i specifice cu att cresc ansele s fie realizate. Iat cteva sfaturi pentru a clarifica obiectivele: Mai puin este mai bine. Fii concii cnd descriei un obiectiv. Dac se descrie un obiectiv pe o pagin, fie nu va fi citit fie sunt anse ca obiectivele s fie amigue i s fac subiectul interpretrilor. Evitai jargonul tehnic sau acronimele. Vocabularul cotidian a fost invadat de muli termeni tehnici i acronime. Administraia, instituiile au propriul vocabular, la fel societile sau partidele. n cadrul societilor, departamente diferite (contabilitatea, juridic, serviciul clieni) au propriul jargon. De multe ori, acelai ATL (acronim din trei litere) nseamn dou sau mai multe lucruri n aceeai organizaie. Mai ru, nu ntreabm dac nu suntem familiarizai cu un termen (ne este team s nu prem ignorani sau mai puin calificai). Cel mai bine nu folosii acronime ci doar cuvintele ntregi. Dac trebuie s folosii un acronim, definii-l cnd l folosii prima oar.

43

atinge;

Facei-v obiectivele SMART: Specifice: obiective clare, detaliate, evitnd interpretarea greit; Msurabile: se specific nivelul indicatorilor folosii pentru a

determina dac s-au atins obiectivele; Agresive: obiectivele provocatoare ncurajeaz oamenii, stimulnd-i; Realiste: obiective pe care echipa proiectului crede c le poate

Temporare (ncadrabile n Timp): datele de realizare a obiectivelor.

Obiective controlabile. Asigurai-v c avei capacitatea de a influena

realizarea fiecrui obiectiv. Dac credei c nu putei influena realizarea sau nerealizarea unui obiectiv, cel mai probabil nu vei ncerca niciodat s-l realizai. n acest caz, obiectivul se transform n dorin. Identificai toate obiectivele. Timpul i resursele sunt imitate; dac nu Asigurai-v c att ordonatorii ct i suporterii sunt de acord cu

se specific un obiectiv, nu se va lucra (i nici nu trebuie!) la realizarea lui. -

obiectivele proiectului. Cnd ordonatorii stabilesc obiectivele, suntei convins c realizarea lor reprezint adevratul succes al proiectului. Cnd suporterii particip la stabilirea obiectivelor, oamenii vor lucra din greu pentru a le realiza.

Dorim cu toii obiective clare? Nu toat lumea este ncntat de asumarea unor obiective specifice. Iat motivele invocate pentru a nu fi att de specifici i contraargumentele posibile: Specificitatea sugrum creativitatea. Creativitatea trebuie ncurajat

fiind necesar cnd se imaginm cile de a ajunge la obiective, nu cnd se determin obiectivele. Determinai cu certitudine ce se ateapt de la proiect nu ce se pot atepta. Cu ct se descriu mai clar dorinele lor, cu att mai uor se determin dac i cum se pot ndeplini aceste dorine. Proiectul necesit studii noi, nu se poate spune acum ce anume se va

realiza. Unele proiecte prezint mai multe riscuri dect altele. Ct timp nu s-a fcut nimic nu tim sigur dac proiectul este posibil, ct va dura i ct va costa. Este esenial s se stabileasc din start ce se dorete a se realiza i ce credei c este posibil chiar dac obiectivele pot evolua pe msur ce progreseaz proiectul. Dac se schimb interesele sau nevoile? Obiectivele sunt bazate pe ceea ce se tie i ateapt acum. Dac lucrurile se schimb n viitor, se pot revizui
44

obiectivele pentru a vedea dac rmn relevante, fezabile sau dac trebuie schimbate. Obiectivele specifice ajut s stabilim cnd avem succes dar ajut de

asemenea s se determine cnd ratm. Acesta-i reversul medaliei!

Uneori avem surprize cnd le cerem altora s fie specifici: ordonatorul nu poate specifica ce dorete s realizeze proiectul su. Dac se ncepe proiectul acum, este posibil s se iroseasc timp i resurse pentru rezultate pe care, mai trziu, ordonatorul decide c nu le-a dorit; ordonatorul nu specific clar rezultatele proiectului. Realizm mai

trziu c vrea s pstreze controlul pentru a face schimbri arbitrare greu de anticipat. De fapt, el este interesat de rezultatele proiectului dar i satisface i nevoia de putere i control.

2.3 DEFINIREA RESTRICIILOR


Definirea restriciilor servete planificrii i clarificrii ateptrilor. Limitri: restricii puse de alii rezultatelor legate de momentul de

realizare, resurse folosite, cile pe care se pot aborda activitile. Nevoi: cerine care trebuiesc satisfcute pentru succesul proiectului.

2.3.1 Identificarea restriciilor


La definirea restriciilor, aflai ce gndesc cei care vor influena sau vor fi afectai de proiect. Identificm doar restriciile nu i dac ne putem ncadra n ele.

nelegerea tipurilor de restricii. Adesea, ceilali prezint ateptrile sau solicitrile lor cu privire la: Rezultate: produsele i impactul proiectului. ncadrarea n timp: cnd ajungem la rezultate. Proiectul trebuie

finalizat la 10 septembrie, nu tim dac este posibil, tim doar c altcineva se ateapt la acest lucru. Resurse: tipul, cantitatea i cnd vor fi disponibile. Resursele sunt necesare pentru a ndeplini activitile proiectului i includ personal, fonduri, echipamente, materii prime, faciliti, informaii, etc. Realizarea activitilor: strategiile i abordrile pentru a ndeplini

diferite sarcini. Vi s-a spus c trebuie s folosii tipografia instituiei pentru


45

multiplicarea pliantului de prezentare. Nu tim cum va arta pliantul, ct de mare va fi, numrul de copii sau cnd avem nevoie de ele i deci nu tim dac tipografia este capabil s reproduc manualul. Dar tim c cineva ateapt ca tipografia s poat rezolva problema i c va ndeplini activitatea de imprimare i multiplicare. Atenie la restriciile vagi. Restriciile vagi sunt pe placul conducerilor slabe care vor gsi motive c nu este bine pentru c nu v-ai ncadrat n restricii neanunate i demoralizeaz pe cei care le realizeaz. Iat cteva exemple: Restriciile de timp: Vagi: Terminai proiectul ct mai repede posibil. Nimic ne este nou, toate activitile trebuie fcute ct mai repede posibil. Astfel formulat audiena poate cere imperativ rezultatele proiectului; Specifice: Terminai acest proiect pn la 15 mai.

Restricii de resurse: Vagi: Vei avea un analist part-time n luna martie. Ct putem conta pe analist? Din punctul de vedere al analistului, cum i poate face programul cnd nu tie ct de mult timp va fi solicitat. Specifice: Putei avea un analist patru ore pe zi, ntre 2 i 17 martie. Restricia nespecificat nu tim dac poate fi onorat.

Determinarea restriciilor proiectului este o constatare ce necesit examinarea tuturor surselor de informaii. Dup ce aflam ce se ateapt, putem determina cum (sau dac) putem satisface aceste ateptri. Se pot ncerca urmtoarele abordri: Consultarea audienei. Verificai mpreun cu ordonatorii restriciile privind rezultatele i cu suporterii cele privind abordarea activitilor i resursele. Revizuirea materialelor scrise. Asemenea materiale pot include planuri pe termen lung, bugete anuale i planul de dotare, analiza cost-beneficiu, studii de fezabilitate, rapoarte privind proiectul, procesele verbale ale reuniunilor. Cnd identificm o restricie, notm sursa. Confirmarea unei restricii

din surse diferite crete ncrederea privind acurateea sa. Atenie la contradicii. Includerea restriciilor n planul proiectului Restriciile se pot reflecta n dou moduri n proiect. Dac ordonatorul spune s terminm proiectul pn pe 15 august, aceasta poate fi data de finalizare sau alegem 31 iulie (dac este realist). n acest caz restricia influeneaz inta.

46

Este necesar identificarea riscurilor datorate fiecrei restricii. Dac credem c data de finalizare este agresiv, riscul depirii acestei date este semnificativ. Se dezvolt planuri de minimalizare i control al riscurilor proiectului. Vezi capitolul 10 pentru mai multe informaii despre cum se evalueaz i planific riscurile i incertitudinile.

2.3.2 Determinarea nevoilor


Nevoile sunt legate de necesarul de resurse pentru realizarea proiectului. Iat cteva exemple: Personal: Avem nevoie de un web designer pentru toat luna mai. Buget: Este necesar un buget de 50 de mii lei pentru materiale. Alte resurse: Este necesar accesul la sala Internet ntre 10 i 15 mai.

Dac suntem mai specifici ceilali neleg mai uor nevoile i este mai probabil s le satisfac. Uneori se pot identifica nevoile foarte devreme, cnd gndim la proiect. Adesea, nevoile particulare apar cnd planificm conform ateptrilor ordonatorilor. Lista nevoilor crete pe msur ce se planific proiectul.

2.4 INCERTITUDINILE N PLANIFICARE


Pe msur ce se planific, identificm probleme care pot afecta proiectul. Doar identificarea problemei nu ajunge pentru a o rezolva. Pentru fiecare problem identificat, decidem ce ipotez adoptm pentru a o integra n procesul de planificare. n acest moment, se poate lua ipoteza ca o realitate. De exemplu: Problem: Ci bani vom primi pentru a ndeplini proiectul? Abordarea: Emitem ipoteza c vom primi 50 mii lei pentru proiect.

Planificm proiectul astfel nct s se cheltuie aceast sum. Producem informaii detaliate pentru a argumenta de ce este important s primim un buget al proiectului de 50 mii lei i transmitem informaia decidenilor cheie. Problem: Cnd vom primi autorizarea pentru debutul lucrrilor? Abordarea: Emitem ipoteza c va fi la 1 mai. Planificam ca lucrrile s

nceap la 1 mai. Explicm decidenilor cheie de ce este important ca proiectul s nceap la 1 mai i lucrai cu ei s facilitai aprobarea proiectului nainte de aceast dat.

47

2.5 NTOCMIREA PLANULUI DE REALIZARE


Figura 2.1 ilustreaz o abordare sistematic care ajut la pregtirea Planul de realizare. Aa cum sugereaz figura, se parcurg aceti pai pentru a stabili intele proiectului, obiectivele, restriciile i presupunerile.

Figura 2.1. ntocmirea Planului de realizare


Alegei audiena de consultat Start Revizuii materialele Vorbii cu audiena Pregtit declaraia de activiti

Audiena a revizuit

Audiena a aprobat schia? Nu

Da

Pasul urmtor n procesul de planificare

Revizuii schia

1. Identificarea audienei: persoanele care ateapt rezultatele proiectului sau de care este nevoie s-l sprijine. 2. ntlnii aceste persoane, stabilii ce doresc i ce este fezabil s realizai. 3. Cnd facem paii 1 i 2, revizuim materialele scrise legate de proiect. 4. Combinai informaiile din ntlnirile personale i materialele revizuite pentru a pregti o schi a Planului de realizare. 5. Solicitai celor ntlnii la pasul 2 s revizuiasc schia Planului de realizare i cerei-le o aprobare formal (s o aprobe n scris). 6. Dac sunt de acord cu informaiile din schia Planului de realizare i se oblig formal s v sprijine, trecei la urmtorul pas din procesul de planificare. 7. Dac comenteaz i sugereaz schimbri, ncorporai sugestiile ntr-o schi revizuit a Planului de realizare, cerei verificarea i aprobarea documentului revizuit. 8. Continuai n acelai mod pn obinei toate aprobrile necesare.

Atenie! Uneori putem gsi unul sau mai muli recenzori care nu vor s aprobe schia Planului de realizare chiar dup mai multe revizuiri. Dac credei c s-a fcut totul pentru a rspunde sugestiilor i nelinitilor lor ntrebai-v singuri: Suntei dispus s continuai fr sprijinul lor? Dac rspunsul este da procedai astfel:

48

1. Facei un raport scris al ncercrilor de a obine aprobarea lor i a motivelor pentru care nu ai primit-o. 2. Raportai lipsa aprobrii n planificarea riscurilor proiectului. 3. Trecei la pasul urmtor din procesul de planificare. Dac rspunsul este nu gsii pe cineva la nivel mai nalt care v poate ajuta (acesta-i momentul perfect s cerei ajutorul partizanilor proiectului).

Rezumat Toate proiectele au fost create pentru un motiv. Cineva identific o nevoie i imagineaz un proiect care ntmpin aceast nevoie. Succesul sau eecul proiectului este dat de ct de bine acoper proiectul aceste nevoi. Acest capitol ajut s dezvoltai un acord bilateral ntre solicitanii proiectului i echipa de realizare a acestuia cu privire la ce trebuie s ndeplineasc proiectul. Printre altele v ajut s stabilii condiiile care sunt necesare pentru a realiza activitile n cadrul proiectului. ntrebri 1. Ce este Planul de realizare? 2. Ce alte documente sunt legate de Planul de realizare? 3. De ce este important identificarea iniiatorului proiectului? 4. Cine sunt ordonatorii, suporterii i partizanii proiectului? 5. Cum identificai nevoile la care trebuie s rspund proiectul? 6. Cum identificai obiectivele proiectului? 7. Ce este declaraia de obiective? 8. Dai exemple de obiective vagi i obiective specifice.

Bibliografie *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, 2000 Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001 Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001 Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001 Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000

49

Capitolul 3 CE I CUM SE REALIZEAZ N CADRUL PROIECTULUI


Obiective: Utilizarea unei abordri ierarhice pentru a dezvolta Structura de

Divizare a Activitilor. Cte detalii sunt suficiente pentru a nu fi excesivi n planificare. Planificarea activitilor incerte. ncorporarea experienei trecute n structura de divizare a activitilor. Atitudinea fa de activitile necunoscute.

Coninut: 3.1 DIVIZIUNE I DETALIERE 3.1.1 Gndii la detalii 3.1.2 Gndii ierarhic 3.1.3 Situaii speciale 3.2 CREAREA I PREZENTAREA SDA 3.2.1 Tipuri de abordri pentru a detalia o activitate. 3.2.2 Identificarea intrrilor n SDA 3.2.3 Dezvoltarea unei SDA 3.2.4 Prezentarea SDA n diferite forme 3.2.5 Cteva sfaturi i sugestii 3.2.6 Folosirea abloanelor 3.3 IDENTIFICAI RISCURILE DETALIIND ACTIVITILE 3.4 NEVOILE DE DETALIERE A PROIECTULUI 3.5 MAI MULTE CI SPRE ACELAI FINAL

Cuvinte cheie: Structura de divizare a activitilor

50

3.1 DIVIZIUNE I DETALIRE


Grija major cnd ncepe un proiect este s planificm toate activitile importante. A doua mare grij este estimarea corect a necesarului de timp i de resurse pentru toate activitile. Rspundem acestor probleme dezvoltnd un cadru logic de definire a activitilor de ndeplinit pentru ca proiectul s fie realizat. Se cere s schiai i s prezentai un program de pregtire. mpreun cu colegii muncii din greu cteva luni pentru a alege coninutul, a schia materiile, a selecta instructorii, a aranja sala i utilitile i a invita participanii. Cu o sptmn nainte de nceperea sesiunii de pregtire constatai c nu a fcut nimeni imprimarea pentru c s-a crezut c ceilali aranjeaz totul. Imprimarea manualelor a fost omis pentru c fiecare a gndit c o va face altcineva. Pregtirea debuteaz peste o sptmn dar nu avei nici timp i nici bani pentru a imprima materialele necesare. Suntei n criz de timp i de resurse financiare. Cum putem evita aceast situaie? Soluia verificat este s folosii o abordare organizat pentru a identifica toate activitile necesare proiectului din faza de planificare i s putei planifica aceste activiti eseniale.

3.1.1 Gndii la detalii


Cnd se identific i descriu activitile proiectului, cel mai important este de a gndi ct mai n detaliu! Adesea se supraestimeaz contient timpul i resursele necesare pentru c nu realizm ce trebuie fcut pentru a ncheia sarcinile. Se cere s scriei un raport al celor mai recente reuniuni ale echipei. Prima sarcin este s estimai timpul i resursele necesare pentru a pregti acest raport. Din experien credei c v-ar lua cteva zile dar ct ncredere avei n aceast estimare? Suntei siguri c ai luat n considerare toate activitile determinate de acest raport? Cheia descrierii activitilor este detalierea i descompunerea fiecrei activiti n prile componente. Pregtirea raportului va determina de fapt trei activiti separate: scrierea unei schie de raport, revizuirea schiei i pregtirea raportului final. Pregtirea raportului final presupune dou activiti separate: scrierea raportului final i imprimarea acestuia. Pentru a descompune activitile n mod corect, avei dou directive: Fr goluri: toate activitile trebuie s se regseasc n subactivitile

definite. Fr goluri nseamn c toate activitile pe care le presupune raportul scris sunt nscrise n cele trei subactiviti. Dac identificai mai mult de trei subactiviti, definii o alt subactivitate.

51

Fr suprapuneri: aceeai sarcin se regsete o singur dat. De

exemplu nu putei spune c scrierea raportului presupune corectarea versiunii preliminare a schiei dac toate verificrile sunt incluse n revizuirea schiei. Detaliai activitile proiectului nct s gndii la toate lucrrile care trebuie ndeplinite pentru a termina o activitate. Crete ncrederea dac nu uitai nimic important i permite s realizai estimri mai realiste i mai corecte ale timpului i resursele necesare pentru a realiza proiectul.

3.1.2 Gndii ierarhic


A gndi la detalii este plictisitor dar avei nevoie s identificai toate lucrrile cerute pentru ca proiectul s fie ndeplinit. Dac euai n identificarea unei pri majore a lucrrilor proiectului, nu o putei detalia! Sarcina voastr este s fii att comprehensibil ct i specific. Figura 3.1. sugereaz cum s folosii aceeai abordare n divizarea problemelor n prile lor componente pentru a descrie n detaliu lucrrile proiectului. Structura de divizare a activitilor este o reprezentare organizat, ierarhic a lucrrilor de realizat n proiect, divizarea lor n suficiente detalii care s sprijine planificarea, alocarea rolurilor i responsabilitilor i continuarea monitorizrii i a controlului.

Figura 3.1. Dezvoltarea unei structuri pentru a detalia lucrrile proiectului

Activiti Nivelul 1 al detalierii

Sarcini Nivelul 2 al detalierii

Sub(sub)sarcini Nivelul 3 i 4 al detalierii

Diferitele niveluri ale detalierii includ: Nivelul 1 Activiti Nivelul 2 Sarcini Nivelul 3 i 4 Subsarcini i subsubsarcini

52

Planificm dezvoltarea i prezentarea unui program de pregtire pentru organizaie. Prima ntrebare este: Ce activitatea important trebuie fcut pentru ca proiectul s fie realizat? Se pot identifica urmtoarele activiti: determinarea nevoilor; schiarea programului; realizarea materialelor; testarea programului, prezentarea programului.

Mai departe, pentru Determinarea nevoilor ntrebm: Ce activitatea trebuie fcut pentru a realiza aceast parte de proiect? i stabilim c va trebui s: identificm oamenii interesai de program; intervievm civa dintre aceti oameni; revizuim materialele scrise care specific nevoile programului; pregtim un raport al nevoilor la care va rspunde programul.

Nu ne oprim aici. Dac ne gndim la Intervievai civa dintre aceti oameni, ntrebm din nou: Ce subactivitate major trebuie fcut pentru a ndeplini aceast parte de program? Stabilim c va trebui s facei urmtoarele: selectarea oamenilor ce vor fi intervievai; pregtii setului de ntrebri pentru interviu; programai interviurile; conducei interviurile; nregistrai n scris rezultatele interviurilor.

Este suficient? Putei detalia fiecare subsarcin n subsubsarcini mai mici, care pot fi desfcute n sarcini i mai mici. Ct de departe mergem? Punei trei ntrebri cheie pentru a vedea dac sunt suficiente detalii: Putei estima cu acuratee resursele necesare pentru realizarea

activitii? Resursele includ personal, echipament, materii prime, bani, faciliti, informaii etc; Putei estima cu acuratee n ct timp vei ndeplini activitatea? Dac ncredinai activitatea altcuiva, nelege exact ce trebuie facut?

Dac rspundei nu la oricare din aceste ntrebri, detaliai n continuare. Rspunsurile la aceste ntrebri depind de ct de familiar suntei cu activitatea care trebuie fcut, ct de important este activitatea pentru succesul proiectului, ce se poate ntmpla dac nu merge activitatea n cauz, pe cine poi

53

nsrcina pentru ndeplinirea activitii, ct de bine cunoatei persoana, etc. Cu alte cuvinte depinde de modul de a judeca lucrurile. Dac v este greu s rspundei la aceste trei ntrebri iat un test mai uor: divizai activitatea n mai multe detalii dac: v ia mai mult de dou sptmni pentru a ndeplini o activitate; v sunt necesare mai mult de 80 de ore pentru a ndeplini o activitate.

Emitei ipoteze pentru a clarifica activitile planificate. Uneori credem c avem nevoie de detalii dar anumite necunoscute ne opresc s detaliem n continuare. Cum rezolvm dilema? Facem presupuneri! S presupunem c activitatea Conducerea interviurilor are nevoie s fie suficient detaliat pentru a v permite s estimai timpul i resursele necesare pentru a reui, dar nu putei detalia mai mult pentru c nu tii ci oameni rspund i cte tipuri de interviuri diferite vei conduce. Dac vei presupune c vei intervieva cinci grupuri de apte oameni fiecare, putei dezvolta planuri specifice pentru aranjarea i conducerea fiecrei sesiuni de interviu. Asigurai-v c v-ai notat ipotezele, astfel v vei aminti s schimbai planurile n mod potrivit atunci cnd ipotezele fcute nu se confirm. Dac le verificai vei vedea c vei conduce mai mult sau mai puin de cinci sesiuni.

Folosii verbele de aciune la cel mai mic nivel al detaliilor Folosii verbele de aciune la cel mai mic nivel al detaliilor pentru a clarifica natura activitilor pe care intenionai s le ndeplinii. Aceast claritate va mbunti estimarea timpului i resurselor, mbuntete repartizarea activitilor membrilor echipei, urmrirea i raportarea lor. Exemplu. De exemplu, sarcina de a pregti un raport. S presupunem c alegei s divizai acest proiect n 3 activiti: schi, revizuire i finalizare. Dac aceasta este descrierea pe care o prevedei, nu ai specificat clar dac nelegei s includei n schi, una din activitile de mai jos sau pe toate: colectarea informaiilor pentru schi; determinarea cuprinderii i formatului ateptrilor i restriciilor; redactarea de mn a schiei; revizuirea schiei.

54

Dac numii activitatea Schiarea i redactarea de mn a schiei inteniile voastre privind activitatea sunt mai clare.

Folosii o structur de divizare a activitilor att pentru proiectele mari ct i pentru cele mici Structura de divizare a activitilor se folosete pentru toate tipurile de proiecte n general. Construirea unui pod, desenarea unei maini noi, cercetarea i dezvoltarea unui nou medicament, restructurarea sistemului informatic al instituiei, toate sunt descrise cu structura de divizare a activitilor. Dar de asemenea scrierea unui raport, programarea i coordonarea unei reuniuni, coordonarea campaniei anuale de donri de snge, mutarea ntr-un birou nou sunt proiecte care se descriu foarte bine cu structura de divizare a activitilor. Mrimea structurii de divizare a activitilor pentru aceste diferite proiecte va fi foarte variabil, dar schema ierarhic folosit pentru a o dezvolta este aceeai. Atenie! Uneori avem impresia c structura de divizare a activitilor este foarte detaliat i decidem c aceasta face proiectul mai complex dect este. Asta este, urmrind 100 de sarcini pe hrtie poate fi plictisitor, dar menionarea a 10000 de sarcini! Complexitatea proiectelor a fost aceeai n timp. Structura de divizare a activitilor numai o pune n eviden. De fapt descrierea clar a activitilor ce trebuiesc realizate simplific proiectul. S vedem cum ajut Structura de divizare a activitilor s estimm mai corect i rezonabil timpul necesar pentru a ndeplini activitile. Figura 3.2 ilustreaz o parte a Structuri de divizare a activitilor pentru un proiect de colectare a informaiilor de la cteva populaii deja identificate. S presupunem c eful cere s estimai ct de mult ia s studiai clienii pentru a determina caracteristicile de avut n vedere la dezvoltarea unui produs. Calculnd rapid, socotii c avei nevoie s contactai oamenii la biroul din dou centre zonale pentru o testare la clienii cureni. i spunei efului Proiectul va dura ntre una i trei luni. Nu tiai c oamenii sunt nefericii cnd rspundei ntrebrii lor cu privire la ct timp va dura ntre una i trei luni? V imaginai c terminnd oricnd nainte de trei luni v-ai inut promisiunea; eful se ateapt, chiar dac va fi mai greu, s terminai ntr-o lun. Adevrul este c nu tii ct de mult va dura pentru c nu tii nc ce avei de fcut.

55

Figura 3.2. Dezvoltarea unei structuri de divizare a activitii pentru proiectul de studiere a clienilor
Studierea audienei

Interviuri personale

Supravegherea potei

Interviuri telefonice

Selectarea eantionului

Schiarea, imprimarea formularelor de studiu

Dirijarea studiilor

Introducerea i analiza datelor

Pregtirea raportului

Coordonarea primei liste

Coordonarea celei de a doua liste

Coordonarea sesiunii telefonice

Dezvoltarea unei structuri de divizare a activitii ncurajeaz definirea imaginii clar a ceea ce vei face i ct dureaz. Mai nti decidei s facei trei tipuri diferite de studii: interviuri personale cu oamenii de la biroul central, conferine telefonice cu cei din centrele regionale i un studiu al corespondenei de la eantionul de clieni. Fiecare studiu trebuie detaliat mai departe dar v concentrai numai pe studierea corespondenei. Cei care au fcut supravegherea corespondenei pn acum spun c trebuie s ndeplinii cinci activiti. Selectarea eantionului de clieni pentru studiu. Credei c v va lua

o sptmn s selectai eantionul de clieni dac departamentul de vnzri are o list a clienilor companiei. Verificai mpreun i ei v fac aceast list. Schiarea i imprimarea unui chestionar de studiu. Suntei norocos.

Un coleg a gndit un studiu similar pe care l-a dirijat pentru o populaie diferit n urm cu un an i are cteva chestionare. n depozit gsii 1000 de chestionare i cnd verificai, stabilii c sunt foarte potrivite pentru studiul . Ct timp v-a luat pentru a proiecta i a imprima chestionarele? Zero! Expedierea chestionarelor i primirea rspunsurilor. Consultndu-v

cu cei care au aplicat chestionarul naintea voastr, aflai c pentru o rat de rspuns de 70%, trebuie s planificai o abordare n trei faze pentru dirijarea studiului. Expedierea primului set de chestionare i colectarea rspunsurilor

56

dureaz patru sptmni! Apoi expediai un nou set de chestionare celor care nu au rspuns i ateptai rspunsurile patru sptmni. n final organizai interviuri telefonice timp de dou sptmni cu cei care nc nu au rspuns. Introducerea i analizarea datelor. V imaginai c va lua dou sptmni pentru a introduce i analiza volumul de date anticipat; Pregtirea raportului final. Estimai dou sptmni pentru pregtirea

raportului final. Estimarea timpului pentru realizarea studiului n cauz este de 15 sptmni. Pentru c ai clarificat ce i cum trebuie fcut, nu numai c ai fost mai specific dar avei ncredere mai mare n aceast cifr!

3.1.3 Situaii speciale


Cu mai mult reflecie, putem mpri majoritatea activitilor n componente detaliate. Totui cteva situaii speciale necesit o abordare creativ. Reprezentarea activitilor iterative Cnd planificai ndeplinirea activitilor repetitive, aprobarea pe un document, se scrie o schi a documentului i se supune aprobrii. Dac se aprob schia, trecem la urmtoarea activitate. Dac nu se aprob incorporm comentariile i apoi se supune verificrii i aprobrii. Dac se aprob, trecem la activitatea urmtoare, dac nu, urmeaz nc o revizuire i aa mai departe. Activitatea condiionat este o activitate ce va fi ndeplinit doar n anumite condiii. Putei planifica i reprezenta activitile identificate astfel: definii o singur activitate Revizuire sau Revizuire raport cu

durata aferent. Se pot face oricte iteraii n perioada stabilit. - stabilii un numr de verificri pentru aprobare i le includei ca activiti separate n SDA fiind necesar definirea de repere la finalul fiecrei verificri. Presupunnd c vor fi necesare trei verificri i dou revizuiri, nimic nu garanteaz c schia va fi aprobat dup a treia verificare. Dac schia va fi aprobat dup prima verificare, trecei la urmtoarea activitate imediat, (nu vei realiza dou verificri doar pentru c aa ai prevzut iniial). Dac ns nu se obine aprobarea dup a treia verificare, continuai revizuirea documentului i l supunei verificrilor suplimentare. Bineneles, se reface planul pentru a include impactul iteraiilor adiionale i a planifica schimbrile activitilor viitoare pentru a ne menine n perioada i bugetul programat iniial.

57

Planul nu garantez nimic, este declaraia a ce ncercai s ndeplinii. Dac nu putei respecta planul, trebuie s l revizuii promt i n consecin. Conducerea unei activiti fr puncte evidente de ruptur Uneori, la prima vedere, nu este nici o cale de a diviza o activitate n intervale de dou sptmni i poate nici nu pare necesar. Divizarea activitii n sarcini mai mici reamintete i permite s verificai periodic c programarea iniial i necesarul de resurse sunt nc valabile. Un nou venit a primit nsrcinarea s organizeze o reuniune pentru un client. A rezervat sala de reuniune cu patru luni nainte creznd c acest lucru este suficient pentru a avea sala la dispoziie. Cu o lun nainte de reuniune afl c rezervarea nu a fost pstrat pentru c nu pltise avans pentru aceast rezervare! n esen n aceast SDA a identificat activitatea rezervare sal cu o durat de patru luni fr s prevad confirmri periodice pe aceast durat. Cum putea s divid aceast activitate mai mult? I s-a sugerat c putea s divid timpul de ateptare n intervale de o lun i s telefoneze n fiecare lun pentru a verifica rezervarea; aceasta nu ar fi prevenit anularea rezervrii dar ar fi aflat mai devreme i ar fi putut modifica celelalte planuri imediat. Planificarea unui proiect pe termen lung Proiectele pe termen lung prezint o provocare diferit. Adesea, activitile ndeplinite peste un an sau mai mult depind de rezultatele activitilor din aceast perioad. Chiar dac nu putei prevedea foarte corect astzi activitile pe care le vei ndeplini atunci, cu ct planificai mai mult n viitor, cu att mai probabil ceva se va schimba i va necesita s v modificai planurile. Cnd folosii o SDA ntr-un proiect pe termen lung, facei-o n faze: planificai n detaliu (trecei activitile care v iau dou sptmni sau

mai puin pentru realizare) pentru primele trei luni de activitate; planificai restul proiectului n mai puine detalii, poate doar detaliind activitatea planificat n lucrri a cror durat o estimai ntre una i dou luni; la sfritul primelor trei luni, revizuii planul iniial pentru a detalia

activitatea pentru urmtoarele trei luni n componente de cel mult dou sptmni; modificai activitile viitoare pe baza rezultatelor din primele trei luni; continuai revizuirea planului proiectului pe aceast cale.

58

3.2 CREAREA I PREZENTAREA SDA


Se pot folosi cteva abordri diferite pentru a dezvolta i prezenta SDA specific proiectului. Fiecare abordare este eficace n diferite circumstane.

3.2.1 Tipuri de abordri pentru a detalia o activitate.


Activitile pot fi detaliate n felul urmtor: n pri componente: planul fiecrui nivel pentru proiectele de

construcie, capitole pentru o carte, etc; funcii: design-ul, lansare, verificare sau test; arii geografice: regiunea 2 sau nord; uniti organizatorice: marketing, operaii sau faciliti.

Prile componente i funciile sunt cele mai folosite scheme. Odat aleas schema de divizare a activitilor fii consecvent pentru a preveni suprapunerile ntre categorii. Detalierea activitii Pregtirea raportului poate fi dup funcii: scris schia de raport; verificat schia de raport; scris raportul final.

Sau dup pri componente: capitolul 1; capitolul 2; capitolul 3.

n nici un caz nu divizai activitatea mixnd elemente din ambele scheme: capitolul 1; capitolul 2; capitolul 3; verificarea schiei de raport; scrierea raportului final.

Aceast abordare creeaz confuzii, pentru c subactivitatea Pregtit versiunea final a capitolului 3 poate fi inclus n oricare din cele dou categorii Capitolul 3 sau Scris raportul final. Luai n considerare urmtorii factori cnd decidei schema folosit pentru a detalia o activitate: - Care nivel al reperelor va fi cel mai semnificativ cnd raportai evoluiile? Este mai folositor dac toate activitile privind Capitolul 1 sunt ndeplinite sau dac ntreaga schi a raportului este fcut?
59

- Cum vor fi desemnate responsabilitile? Va fi cte o persoan responsabil pentru schi, verificare i finalizarea capitolului 1 sau o persoan va rspunde de schiele capitolului 1, 2 sau 3? - Cum va fi fcut de fapt activitatea? Schiarea, verificarea i finalizarea capitolului 1 va fi fcut separat de aceleai activiti pentru capitolul 2 sau toate capitolele vor fi schiate mpreun i finalizate mpreun?

3.2.2 Identificarea intrrilor n SDA


Figura 3.3 ilustreaz schema posibil a identificrii intrrilor n SDA. - Primul numr se refer la activitatea creia aparine lucrarea; - Urmtorul numr se refer la sarcina n care este clasificat lucrarea; - Al treilea numr se refer la subsarcina n care este clasificat lucrarea. Figura 3.3 Schema identificrii lucrrilor din SDA

5.4.2.1 Achiziionat echipamente


1 - Identificatorul de sub-sub-sarcin 2 - Identificatorul de sub-sarcin 4 - Identificatorul de sarcin 5 - Identificatorul de activitate

Aceast schem permite regsirea facil a activitilor individuale n SDA.

3.2.3 Dezvoltarea SDA


Modul de dezvoltare a SDA depinde de ct de familiar este echipa proiectului cu proiectul, dac s-au realizat proiecte similare n trecut i dac se vor folosi metode i abordri noi. Dup caracteristicile proiectului, abordarea poate fi: de sus n jos: ncepei de la nivelul de vrf i dezvoltai sistematic

aprofundnd nivelul detaliilor pentru toate activitile; brainstorming: imaginai clasificai activitile considerate necesare.

n orice caz, avei n vedere folosirea bileelelor n activitatea voastr. Scriei-v activitile pe notie adezive i punei-le pe perei. Astfel ncurajai menbrii echipei s-i mprteasc activitatea i s aprecieze munca celorlali. Abordarea de sus n jos Folosii abordarea de sus n jos pentru proiectele familiare astfel: specificai toate activitile necesare pentru ca proiectul s fie finalizat; determinai toate sarcinile necesare pentru a ndeplini fiecare activitate;
60

dac este necesar, specificai subsarcinile pentru fiecare sarcin; continuai la fel pn cnd detaliai corespunztor tot proiectul.

Abordarea Brainstorming Abordarea Brainstorming este potrivit pentru proiectele ce folosesc metode netestate sau abordri nefamiliare. 1. Scriei toate activitile considerate necesare: - nu v facei griji de suprapuneri sau nivelul detaliilor; - nu discutai exprimarea activitilor sau alte detalii; - nu judecai oportunitatea nici unei activiti; - punei totul pe hrtie. 2. Studiai lista i grupai activitile n categorii mari, cu caracteristici comune. Aceasta va fi identificarea activitilor. 3. Unii activitile cu un numr mic de sarcini. 4. Luai fiecare categorie creat i folosii abordarea de sus n jos pentru a determina activiti adiionale care poate au scpat.

3.2.4 Prezentarea SDA n diferite forme


Formatul organigram Formatul organigram pemite privirea de ansamblu asupra proiectului, cu relaiile ierarhice dintre activiti i sarcini dar acest format necesit mult spaiu pentru desen fiind mai puin eficace pentru proiectele cu multe activiti. Figura 3.4. Desenarea SDA-ului n format organigram Pregtirea raportului

Pregtirea schiei de raport

Revizuirea schiei

Pregtirea raportului final

Scrierea raportului final

Imprimarea raportului final

61

Formatul schi indentat Cealalt modalitate de prezentare a SDA-ului, formatul schi indentat (fig. 3.5), uureaz citirea i nelegerea SDA-urilor complexe, cu multe activiti. Putem avea n vedere o combinaie ntre formatul organigram i cel tip structur indentat pentru SDA-ul proiectelor mari. Activitile i sarcinile merg n format organigram i iar detaliile fiecrei sarcini n format structur indentat. Figura 3.5. Desenarea SDA-ului ntr-un format schi indentat 1. Pregtire schiei de raport 2. Revizuirea schiei de raport 3. Pregtirea raportului final 3.1. 3.2. Scrierea raportului final Imprimarea raportului final

Formatul buline n reea Formatul buline n reea ilustrat n figura 3.6. este eficace mai ales n sprijinirea procesului de Brainstorming. Interpretai reeaua de buline astfel: bulina din centru reprezint ntregul proiect ; liniile de la bulina central conduc la activiti; liniile de la activiti conduc ctre sarcinile legate de acestea.

Figura 3.6. Desenarea SDA-ului n format buline n reea

Revizuire schiei de raport

Pregtire raport

Pregtire raport final

Pregtire schi raport

Scriere raport final

Imprimare raport final

Formatul buline n reea l face eficace pentru nregistrarea

ideilor

generate n procesele Brainstorming. Putei rearanja uor activitile n funcie de

62

modul cum continuai analiza. Formatul buline n reea nu este eficace pentru a prezenta SDA-ul publicului care nu este familiar cu proiectul. Folosii formatul buline n reea pentru a dezvolta SDA-ul dar transpunei-l ulterior ntr-un format organigram sau schi indentat pentru a-l prezenta altora.

3.2.5 Cteva sfaturi i sugestii


Linii directive pentru a mbuntii calitatea i utilitatea SDA-ului: - implicai oamenii care vor executa lucrrile n dezvoltarea SDA-ului. Dac este posibil, implicai-i de la primele planuri. Dac se altur proiectului dup planificare, cerei s verifice i s critice SDA-ul nainte de a ncepe lucrul; - verificai i includei informaiile din SDA-urile dezvoltate pentru proiecte similare. Verificai planurile i consultai oamenii care au lucrat n proiecte similare. ncorporai informaiile pe care le aflai n SDA. - actualizai SDA-ul. Dac adugai, tergei sau schimbai activiti pe durata proiectului, asigurndu-v c ai reflectat aceasta i n SDA; - emitei ipoteze privind activitile incerte. Dac nu suntei siguri privind o anumit activitate, emitei ipoteze i pregtii-v SDA-ul n consecin. Documentai ipotezele, dac se dovedesc greite n timp, schimbai planul pentru a reflecta situaia real; - amintii-v c SDA identific doar elementele unei activiti i nu descrie ordinea de realizare a activitilor. Nu este ru s includei activitile de la stnga la dreapta sau de sus n jos n ordinea de realizare. Cu toate acestea, este dificil s artai n detalii (n SDA) relaiile dintre activitile proiectelor complexe. Scopul SDA-ului este de a identifica toate activitile. Programarea proiectului n ordinea de realizare a activitilor face obiectul capitolului 5.

3.2.6 Folosirea abloanelor


SDA ablon este o SDA preschiat cu activiti tipice proiectelor similare. Inspirai-v din experien SDA reflect experiena acumulat prin realizarea a numeroase proiecte de un anume tip. Cu ct realizai mai multe proiecte, adugai la ablon activiti pe care le-ai omis n primele proiecte i renunai la altele care s-au dovedit ca nenecesare. Folosirea abloanelor poate economisi timp i crete precizia.

63

S presupunem c pregtii bugetul departamentului trimestrial. Dup ce ai fcut cteva bugete cunoate-i majoritatea activitilor cerute pentru a obine inputurile necesare, schia bugetului, solicitarea aprobrilor i tiprirea n formatul final. De fiecare dat cnd terminai un buget, revizui-i ablonul SDA-ului pentru a include orice nou informaie pe care ai cules-o de la recenta ndeplinire a proiectului. Data viitoare cnd planificai proiectul bugetului trimestrial vei ncepe SDA-ul cu SDA-ul ablon pe care l-ai stabilit n proiectele trecute. Putei aduga sau trece peste activiti care vi se par potrivite pentru proiectul n cauz. Folosirea ablonului economisete timp i crete acurateea. Totui evitai folosirea abloanelor uzate. Lipsa implicrii membrilor echipei conduce la omiterea activitilor i nu motiveaz n realizarea cu succes a proiectului. mbuntirea SDA-ului ablon Cnd folosii abloane, amintii-v urmtoarele elemente: dezvoltai abloane pentru sarcini sau proiecte frecvente.. Pot fi abloane pentru admitere sau ntocmirea dosarului de acreditare. Totui acestea sunt abloane pentru sarcini ale proiectelor sau pri cum ar fi pentru nchierea unui contract imprimarea documentului. abloanele pentru sarcini pot fi ncorporate n SDA-uri pentru proiecte mai mari dac aceste sarcini se regsesc; modificai ablonul SDA-ului dup proiecte n care ai lucrat nu

dup planuri care arat bine. Adesea dezvoltai SDA detaliat la nceputul proiectului, dar se revede durata proiectului pentru a aduga activitile omise iniial. Dac nu modificai ablonul dup SDA-ul fcut ulterior debutului proiectului, acesta nu va reflecta nvmintele din realizarea actualului proiect; folosii abloanele ca punct de plecare nu ca punct final. Precizai clar membrilor echipei i celorlali c ablonul este un punct de plecare a SDAului proiectului, nu versiunea final. Fiecare proiect difer cu ceva fa de proiectele similare din trecut. Dac ablonul nu este examinat critic, omitei activiti nendeplinite n proiectele precedente dar necesare n acesta; mbuntii continuu ablonul pentru a reflecta experiena ctigat. Evaluarea post-proiect este o oportunitate pentru a verifica i critica SDA-ul original. La sfritul proiectului, facei-v timp s revizuii ablonul SDA pentru a reflecta leciile nvate;

64

3.3 IDENTIFICAI RISCURILE DETALIIND ACTIVITILE


SDA-ul ajut s identificai activitile pe care le avei de ndeplinit, dar ajut de asemenea s identificai necunoscutele care pot creea probleme proiectului. Gndind la activitile cerute de ndeplinirea proiectului, adesea identificai unele elemente care pot afecta modul de ndeplinire sau dac putei ndeplini una sau mai multe activiti n proiect. Uneori cunoatei aceste informaii cu certitudine dar uneori sunt necunoscute. Identificarea i tratarea efectiv a necunoscutelor crete ansele pentru succesul proiectului. Informaiile necunoscute de care avei nevoie pot fi mprite n dou categorii: - necunoscute cunoscute: informaii nedisponibile dar existente; - o necunoscut necunoscut: informaii nedisponibile i neexistente. Rezolvai necunoscutele cunoscute gsind pe cei care au informaia i determinai informaia. Cu necunoscutele necunoscute o rezolvai ori dezvoltnd planurile de criz pentru cnd gsii informaia ori estimai informaia. S ne ntoarcem la SDA-ul din figura 3.2. n care se detaliaz activitile de conducere a urmririi corespondenei unui eantion din clienii organizaiei. Prima sarcin este selectarea unui eantion pentru supraveghere. Cnd planificai proiectul nu tii dac exist un fiier cu numele clienilor. Dac exist, selectarea unui eantion pentru supraveghere v ia doar o sptmn. Dac nu exist, trebuie s creai un fiier i selectarea eantionului v ia patru sptmni. Dac exist sau nu fiierul este o necunoscut cunoscut; voi nu tii, dar altcineva tie. Rezolvai problema necunoscut verificai dac acest fiier exist. Dezvoltarea SDA-ului ajut s identificai o situaie n care ceva ar putea compromite ansele de succes ale proiectului. Atunci trebuie s decidei cum vei rezolva situaia. Vezi capitolul 10 pentru discuii suplimentare privind modul de identificare i conducere a proiectelor cu riscuri i incertitudini.

3.4 NEVOILE DE DETALIERE A PROIECTULUI


Dup ce ai divizat activitile proiectului n detalii, aflai toate informaiile importante de la toate nivelurile activitilor. Aceste informaii sunt colectate i se pstreaz ntr-un Codex SDA pentru proiectele mai mari. Codexul conine urmtoarele informaii pentru fiecare nivel al activitilor: detalierea activitilor: descrierea proceselor i procedurilor

care vor fi ndeplinite pentru realizarea activitii;


65

intrri: produse realizate n alte activiti necesare n

activitatea n cauz; ieiri: produse / rezultate realizate ndeplinind activitatea; roluri i responsabiliti: ci i cine din membrii echipei

vor lucra la fiecare din activitile proiectului; durata: timpul estimat ca necesar pentru fiecare activitate; resurse necesare: oameni, fonduri, echipamente, faciliti,

materii prime, informaii i altele necesare pentru a realiza fiecare activitate. Uneori sunt incluse i urmtoarele informaii: predecesori imediai: activiti ce trebuie ndeplinite nainte de a

ncepe activitatea n cauz; succesori imediai: activiti care trebuie s nceap imediat ce

activitatea n cauz se termin.

3.5 MAI MULTE CI SPRE ACELAI FINAL


Cnd ncepei dezvoltarea SDA-ului este bine s luai n considerare cel puin dou scheme ierarhice pentru a descrie proiectul. Considerarea proiectului din dou perspective ajut s identificai activitile pe care altfel le putei omite. Comunitatea local dorete s deschid un azil pentru btrni. Figurile 3.8. i 3.9. ilustreaz dou scheme diferite, fiecare dintre ele putnd fi folosite pentru detalierea activitilor pentru a deschide azilul de btrni. Fig. nr. 3.7. definete urmtoarele componente ale proiectului ca funcii: personal; faciliti; rezideni (rezideni ai azilului care vor beneficia de servicii); comunitatea de deservire.

Figura 3.7 SDA-ul pentru pregtirea deschiderii azilului de btrni Azil de btrni

Personal - Recrutare director


- Recrutare personal de conducere - Recrutare personal de execuie

Faciliti - Stabilire
faciliti necesare - Gsirea facilitilor - Cumprarea facilitilor

Rezideni
- Stabilire criterii de selecie - Selectare rezideni - Achiziia materialelor necesare

Comunitatea de deservire

66

Figura 3.8. definete ca funcii urmtoarele activiti: planificare; recrutare; achiziionare; pregtire.

Ambele SDA includ acelai nivel de detaliere. Figura 3.8. O alt SDA pentru pregtirea azilului de btrni Azilul de btrni

Planificare
- Facilitile necesare - Criteriile pentru rezideni

Recrutare
- Recrutare director - Recrutare personal - Recrutare rezideni

Achiziii
- Gsire faciliti -Cumprare faciliti -Cumprare materiale

Comunitatea de deservire

Cnd v gndii proiectul privind funciile majore ce se realizeaz (n loc de componentele ce trebuie realizate) realizai c ai uitat urmtoarele activiti: - nu ai planificat activitatea de angajare a personalului; - nu avei activitatea de cumprare a necesitilor personalului; - ai omis s includei o activitate de planificare a comunitii de deservire. Dup ce ai identificat activitile omise le putei reprezenta n fiecare din cele dou SDA-uri. Asigurai-v c ai ales doar una din SDA-uri s o folosii n proiect, nainte de a termina faza de proiectare. Nimic nu este mai confuz pentru oameni dect ncercarea de a folosi dou sau mai multe SDA pentru a descrie acelai proiect pe durata realizrii sale. Rezumat Cheia succesului planificrii i realizrii proiectului este perfecionarea continu. Dac dorii s identificai i s luai n considerare toate informaiile importante n planificarea proiectului i dac dorii s v amintii i s rspundei tuturor aspectelor din plan pe parcursul realizrii proiectului, acest capitol v arat cum se poate face. Abordarea organizat pentru a descrie activitile proiectului asigur bazele planificrii timpului i a resurselor, definirea rolurilor i responsabilitilor,

67

atribuirea activitilor membrilor echipei, controlul datelor cheie pentru realizarea proiectului i raportarea activitilor care se realizeaz.

ntrebri 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ce este SDA? Pe ce principiu realizai SAD-ul pentru un proiect? Cum se reprezint activitile iterative n SDA? Cum putei prezenta SDA-ul? Ce este un ablon SDA? Cnd folosii un ablon SDA? Cum detaliai activitile n cadrul unui SDA?

Bibliografie *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, 2000 Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001 Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001 Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001 Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000

68

CAPITOLUL 4 STABILIREA TERMENELOR


Obiective: ntocmirea i analiza diagramei reea; Estimarea duratei activitii; ncadrarea n restricii; Prezentarea listei restriciilor.

Coninut: 4.1 ANALIZAREA TERMENELOR POSIBILE 4.1.1 Desenarea diagramelor reea 4.1.2 Forme de diagrame reea 4.1.3 Analiza diagramei reea 4.1.4 Corelaii ntre activiti n diagrama reea 4.1.5 Analiza unui exemplu simplu folosind diagrama reea 4.2 REALIZAREA DESFURTORULUI PROIECTULUI 4.2.1 Realizarea desfurtorului iniial 4.2.2 Evitarea capcanei mersul napoi n desfurtor 4.2.3 ncadrarea n restriciile de timp 4.2.4 Reducerea timpului necesar 4.3 ESTIMAREA DURATEI ACTIVITILOR 4.3.1 Descrierea activitilor 4.3.2 Considerarea caracteristicilor resurselor 4.3.3 Utilizarea surselor suplimentare de informare 4.3.4 Ameliorarea estimrilor privind durata 4.4 PREZENTAREA DESFURTORULUI

Cuvinte cheie: diagrama reea, calea critic, activitate precursor, timp de desfurare

69

4.1 ANALIZA TERMENELOR POSIBILE


Timpul total cerut de ndeplinirea unui grup de activiti depinde de: Durat: ct ine fiecare activitate n parte; Succesiune: ordinea n care se ndeplinesc activitile.

Exemplu: un proiect se compune din 10 activiti fiecare necesitnd o sptmn pentru realizarea sa. Ct ar lua realizarea proiectuli? Nu se poate spune. Proiectul ar putea fi terminat ntr-o sptmn dac se pot efectua toate activitile concomitent i sunt suficiente resurse. Sau proiectul poate dura 10 sptmni dac activitile sunt succesive. Sau proiectul poate lua ntre una i 10 sptmni dac se pot face cteva activiti n paralel i cteva succesive. Luai n considerare durata activitilor i interdependenele cnd realizai o list (de activiti) pentru un proiect mic. Pentru proiecte cu mai mult de 15 20 de activiti, din care unele pot fi fcute concomitent, avei nevoie de o metod care s v ghideze n analiz.

4.1.1 Desenarea diagramelor reea


Diagrama reea este un grafic care ilustreaz ordinea n care se ndeplinesc activitile n proiect. Gndii-v la diagrama reea ca la un test de laborator: v d o ans s susinei diferite strategii chiar naintea executrii lucrrii. Diagrama reea include trei elemente: Evenimentul - o ntmplare semnificativ n viaa proiectului

dumneavoastr: cteodat numit jalon sau reper. Evenimentul nu necesit timp i nu consum resurse; el se ntmpl instantaneu. Gndii-v la el ca la indicatoarele de direcie ce nseamn c ai ajuns la un anume punct n drumul spre terminarea proiectului. Evenimentul marcheaz startul sau finalul unei activiti sau a unui grup de activiti. Exemple de evenimente sunt: aprobarea schiei i start realizare dosar prezentare. Activitatea - operaiune necesar pentru a trece de la un eveniment la urmtorul din proiect. Activitile necesit timp, consum resurse i sunt descrise de verbe de aciune. Exemple de activiti: schiare raport i turnat fundaie. Durata: - timpul necesar pentru a finaliza o activitate. Cantitatea de efort cerut, disponibilitatea oamenilor i faptul c doi sau mai muli oameni pot munci la aceeai activitate n acelai timp influeneaz durata n timp. Capacitatea (de exemplu viteza de procesare a calculatorului i paginile scoase pe minut de un fotocopiator) i disponibilitatea resurselor nesalariale afecteaz de asemenea

70

durata. Cunoscnd fundamentul duratei v ajut s nelegei cile de reducere a acesteia dac este necesar. Exemplu. Un comerciant livreaz cereale cu un camion. Cu 8 ore de lucru pe zi i trebuie 3 zile pentru finalizarea livrrii. Dac vrea s scurteze durata la 2 zile, dublarea oferilor nu este suficient, dar lucrnd 12 ore pe zi va reui. Unitile de timp sunt folosite s descrie dou caracteristici nrudite ale activitilor. Durata n timp arat durata; efortul de munc este numrul total de ore munc pentru a termina sau ndeplini o activitate. Dac 4 oameni lucreaz 5 zile pentru a termina o activitate, durata

activitii este de 5 zile. Efortul de munc este 20 zile-om (4 persoane x 5 zile). Se poate aduga o perioad pentru ateptare. Dac eful trebuie s aprobe proiectul, l punei n map unde st 4 zile i apte ore. Apoi eful l ia, l citete ntr-o or i l semneaz. Durata activitii este de 5 zile, efortul este de o or. Nu conteaz complexitatea proiectului, diagrama reea este format din cele trei elemente.

4.1.2 Forme de diagrame reea


Putei schia diagramele reea ntr-una din cele dou forme: Activitate int: numit i abordarea clasic sau tradiional; Activitate n ateptare: numit i abordarea activitate incipient.

Aceste dou forme sunt interschimbabile: orice activitate poate fi reprezentat n oricare dintre diagrame, diferena constnd n simbolurile folosite s reprezinte cele trei elemente. Alte denumiri pentru diagram: Diagrama prioritar: termen pentru diagrama reea n abordarea activitate n ateptare; Diagrama dependent: termen pentru diagrama reea n orice format; Grafic PERT: se refer la o diagram reea n formatul activitate int.

PERT este acronimul pentru Programul de Evaluare i Revizie Tehnic. PERT a fost creat n 1950 pentru a planifica design-ul sistemului de arme Polaris. PERT este o tehnic de analiz care permite s stabilii optimist, pesimist i probabil durata activitii, cnd nu v ateptai c realizarea activitii va dura la fel dup condiiile de mediu. Aceast tehnic folosete teoria probabilitii pentru a determina posibilitatea de ncadrare n timp a activitilor individuale i n general posibilitatea c durata proiectului se va ncadra n limitele precizate.

71

Folosirea diagramei n format activitate int Abordarea activitate int folosete simboluri distincte pentru a descrie fiecare din cele trei elemente ale diagramei: un patrulater reprezint un eveniment; o linie cu sgeat reprezint o activitate; litera t reprezint perioada de timp.

Fiecare activitate ncepe i se termin cu un eveniment. Figura 4.1 reprezint un exemplu simplu. Cnd ajungei la Evenimentul A (reprezentat prin careul din stnga) putei desfura activitatea (reprezentat prin sgeat). Estimai c activitatea v dura 2 sptmni pentru desfurare (descris de nota t). Dup terminarea activitii, ajungei la evenimentul B, reprezentat de careul din dreapta. Figura 4.1 Simbolurile folosite n diagrama reea de tip activitate int Activitate - lucrare efectuat pentru a ajunge de la un eveniment la altul

Eveniment

A t 1 = 2 sptmni Durata

Eveniment (reper, jalon)

Surprinztor poate, lungimea sgeii reprezentnd activitatea nu este proporional cu durata activitii. Ocazional un al patrulea simbol este folosit n schema diagramei reea, i anume activitatea fals care este o activitate cu durata zero, folosit s reprezinte dependena ntre evenimente. Presupunem c Marinescu i Mulescu trebuie s aprobe fiecare planul proiectului nainte s ncepei implementarea lui. Reprezentai asta n diagrama reea cu dou evenimente separate: Primirea aprobrii lui Marinescu i Primirea aprobrii lui Mulescu i avei o activitate fals pentru evenimentul Planul proiectului terminat.

Folosirea diagramei n format activitate n ateptare Abordarea activitate n ateptare folosete doar dou simboluri s descrie cele trei elemente ale diagramei: un dreptunghi reprezint att evenimentul ct i activitatea; diferena

dintre eveniment sau activitate este durata: dac este zero, este eveniment. n plus

72

casetele reprezentnd evenimente, pot fi scoase n eviden prin ngroare, dublndu-se liniile lor sau sunt puse n prim plan. litera t reprezint perioada de timp.

O ilustrare simpl este cea din figura 4.2. Cnd ajungei la evenimentul A (dreptunghiul din stnga) putei desfura activitatea 1 (dreptunghiul din mijloc). Dup terminarea Activitii 1 ajungei la evenimentul B (dreptungiul din dreapta). Figura 4.2. Simbolurile folosite n diagrama de tip activitate n ateptare

Evenimente

A ta = 0

1 t1 = 2 sptmni Activitate

B tb = 0

Figura 4.2. ilustreaz folosirea abordrii activitii n ateptare pentru a reprezenta evenimentele i activitile; folosirea evenimentelor este opional, o activitate putnd conduce direct la urmtoarea fr un eveniment ntre ele. Alegerea unui format pentru diagrama reea Cele dou forme ale diagramei sunt interschimbabile, nici o activitate nu poate fi reprezentat n una dintre diagrame fr a putea fi reprezentat n cealalt. Oricare ar fi formatul diagramei, luai n considerare urmtoarele: Abordarea activitate int prezint fiecare element cu un simbol unic.

Aceasta ajut dac tocmai ai nvat diagrama reea ntruct nu confundai activitile i evenimentele; Abordarea activitate n ateptare permite s aranjai ntregul proiect fr s definii nici un eveniment. Abordarea dureaz mai puin i ia mai puin spaiu pentru aranjat deoarece nu se cere s definii evenimentele; Cele mai comune programe de gestiune a proiectului folosesc

abordarea activitate n ateptare. Vom folosi abordarea activitate n ateptare n continuare pentru c este mai simpl de neles, iar planurile sunt mai uor de integrat ntr-un program software de management.

73

4.1.3 Analiza diagramei reea


Gndii la proiect ca la o excursie cu prietenii. Fiecare are propria main i cltorete pe drumuri diferite. n timpul excursiei, rutele se intersecteaz n anumite locuri. V nelegei ca toi cei programai s treac printr-un punct comun, sosesc n acel punct i nu pleac mai departe nainte ca ceilali s-i poat continua drumul. Excursia este gata cnd toi ajung la destinaie. O excursie att de complet are nevoie de planificare pe hart pentru a determina ct timp dureaz ntreaga excursie, a identifica dificultile poteniale de-a lungul drumului i a analiza rutele alternative pentru acceai destinaie. Diagrama reea pentru acest proiect este harta. Fiecare etap de voiaj reprezint activitile pe care membrii proiectului le vor desfura, iar reperele reprezint startul sau finalul etapei. O cale este succesiunea activitilor desfurate pe durata proiectului. n desenarea i interpretarea diagramei reea se folosesc dou reguli: Regula 1: dup ce terminai o activitate sau ajungei la un eveniment, putei trece la activitatea sau evenimentul urmtor aa cum este indicat prin sgeata care pleac de la activitatea sau evenimentul n cauz; Regula 2: pentru a ncepe o activitate sau a ajunge la un eveniment trebuie s desfurai toate activitile i s trecei prin toate evenimentele de la care vin sgeile care intr n evenimentul de la nceputul activitii n cauz. Figura 4.3. ilustreaz o diagram reea schiat n formatul activitate n ateptare. Regula 1 spune c dup ce ncepei proiectul (atunci cnd ajungei la evenimentul start) putei desfura Activitatea 1 sau 3 sau amndou. Cu alte cuvinte activitile 1 i 3 sunt independente una de alta. De asemenea nseamn c putei s nu facei nici una din cele dou activiti. Regula 1 este o relaie permis nu o relaie forat. Rezult c putei lucra la activitile ale cror sgei ncep de la evenimentul start, nu c trebuie s lucrai la una dintre ele. Dac ns nu lucrai la nici una, proiectul va ntrzia. Regula 2 spune c putei lucra la activitatea 2 imediat ce ai terminat activitatea 1 deoarece sgeata de la activitatea 1 are o singur direcie respectiv spre Activitatea 2. Regula 2 este o relaie forat. Dac sgeile de la trei activiti ar duce la activitatea 2, diagrama arat c nu putei ncepe activitatea 2 dac nu finalizai toate cele trei activiti.

74

Figura 4.3 Exemplul unei diagrame reea.


Activitatea 1 t1=5 Start t=0 Activitatea 2 t2=1 Final t=0

Activitatea 3 t3=1

Activitatea 4 t4=3

Activitatea 5 t5=2

Calea critic (n linie ngroat) = 7 sptmni Timpul este n sptmni

Stabilii urmtoarele informaii din diagrama reea pentru a nelege ce activiti sunt posibil de ndeplinit i cum anume: calea critic: o serie de activiti din proiect, aflate n succesiune, cu cea mai mare durat pentru a fi ndeplinite mpreun; calea necritic: o serie de activiti pe care le putei amna ctva timp i totui s terminai proiectul n cel mai scurt timp; timp mort: perioada maxim de timp cu care putei amna o activitate i totui s terminai proiectul n cel mai scurt timp; cea mai apropiat dat de debut: data cea mai apropiat la care putei ncepe o activitate; cea mai apropiat dat de final: data cea mai apropiat la care putei ncheia o activitate; ultima dat de ncepere: ultima dat cnd putei ncepe o activitate i s terminai proiectul n cel mai scurt timp posibil; ultima dat de final: ultima dat cnd putei finaliza o activitate i s terminai proiectul n cel mai scurt timp posibil. Lungimea cii critice a proiectului determin ct timp va lua s terminai proiectul. Dac vrei s terminai proiectul ntr-o perioad mai scurt, luai n considerare cile de scurtare a duratei activitilor de pe calea critic. Monitorizai ndeaproape activitile de pe calea critic la realizarea proiectului; orice ntrziere n desfurarea activitilor de pe calea critic va ntrzia finalizarea proiectului. Proiectul poate avea mai multe ci critice concomitent. De fapt fiecare cale din proiect poate fi critic dac va dura la fel pentru realizare. Aceasta este o

75

situaie de risc ridicat deoarece ntrzierea oricrei activiti duce imediat la ntrzierea finalizrii proiectului. Cile critice pot schimba desfurarea proiectului. Cteva activiti situate pe calea critic sunt terminate mai devreme i astfel timpul total de terminare a cii critice devine mai mic dect cel cerut pentru terminarea unei ci necritice, acestea devenind cale critic. Este posibil, de asemenea ca activitile unei ci iniial necritic s fie att de ntrziate nct s devin cale critic. Pasul progresiv- determinarea cilor critice, necritice i a celor mai apropiate datelor de ncepere i finalizare a proiectului. Primul pas n analiza diagramei reea este s pornii de la nceputul proiectului s vedei ct de repede putei desfura activitile de-a lungul fiecrei ci a proiectului pn cnd ajungei la finalul proiectului. Aceast analiz nceput sfrit este numit pasul progresiv. Putei parcurge n pas progresiv diagrama ilustrat n figura 4.3 astfel: Regula 1 spune c putei ncepe proiectul cu activitatea 1 sau 3 (cnd ajungei la evenimentul numit Start). n primul rnd, lum n calcul calea superioar cuprinznd activitile 1 i 2: cel mai apropiat moment de ncepere a activitii este debutul proiectului; cel mai repede putei termina activitatea 1 la sfritul sptmnii a 5-a (se adaug estimarea duratei de 5 sptmni la cea mai timpurie dat de ncepere); regula 2 spune c cel mai devreme putei ncepe activitatea 2 la nceputul sptmnii a 6-a dup finalizarea activitii 1; activitatea 2 poate fi terminat cel mai devreme la sfritul sptmnii 6. S analizm calea de jos a diagramei ce cuprinde activitile 3, 4 i 5: cel mai devreme putei ncepe activitatea 3 la nceputul proiectului; cel mai devreme putei termina activitatea 3 la sfritul sptmnii 1; cel mai devreme putei ncepe activitatea 4 la nceputul sptmnii a 2-a; cel mai devreme putei termina activitatea 4 la sfritul sptmnii a 4-a; Acum avem de-a face cu ceva diferit. Potrivit regulii 2 cele dou sgei care intr n Activitatea 5 arat c nu putei ncepe activitatea 5 pn cnd nu terminai Activitatea 1 i 4. Chiar dac terminai activitatea 4 la sfritul sptmnii 4 nu putei termina activitatea 1 pn la sfritul sptmnii 5. Aadar, cel mai devreme putei ncepe activitatea 5 la nceputul sptmnii 6. Aceast situaie ilustreaz urmtoarea regul:

76

Dac dou sau mai multe activiti precedente conduc la aceeai activitate, cea mai apropiat dat de ncepere a activitii este cea mai trzie dat din datele de finalizare ale activitilor precedente. De exemplu, cea mai trzie dat pentru terminarea Activitilor 4 i 1 este sfritul sptmnii 5. Aadar, cea mai apropiat dat de ncepere a Activitii 5 este nceputul sptmnii 6. Este greu? Lucrurile sunt complicate i pentru c s-au folosit jocuri de cuvinte greu de urmrit. cel mai devreme putei ncepe activitatea 5 la nceputul sptmnii 6; cel mai devreme putei finaliza activitatea 5 la sfritul sptmnii 7; cel mai devreme putei finaliza activitatea 2 la sfritul sptmnii 6; Aadar, cel mai devreme putei termina ntregul proiect (s ajungei la evenimentul Final) la sfritul sptmnii 7. Pn acum ai aflat urmtoarele informaii despre proiect: lungimea cii critice este de 7 sptmni, acesta fiind cel mai scurt timp n care proiectul poate fi terminat. Exist o cale critic care dureaz 7 sptmni: ea include evenimentul Start, activitatea 1, activitatea 5 i evenimentul Final; activitile 2, 3 i 4 nu sunt situate pe calea critic; cele mai timpurii date la care putei ncepe i sfri fiecare activitate din proiect sunt trecute n Tabelul 4.1. Tabelul 4.1: Cele mai apropiate date pentru nceputul i sfritul activitilor pentru Figura 4.3 Activitatea 1 2 3 4 5 Cea mai apropiat dat pentru nceput nceputul 1 sptmnii nceputul 6 sptmnii nceputul 1 sptmnii nceputul 2 sptmnii nceputul 6 sptmnii Cea mai apropiat dat pentru final Sfritul 5 sptmnii Sfritul 6 sptmnii Sfritul 1 sptmnii Sfritul 4 sptmnii Sfritul 7 sptmnii

Pasul napoi (revizuirea) - determinarea timpilor mori, a datei celui mai apropiat nceput i a datei celui mai apropiat sfrit Suntei la jumtatea drumului. Acum, este necesar s determinai ct de mult putei ntrzia (amna) activitile de-a lungul fiecrui ci (piste) a
77

proiectului i totui s-l terminai ct mai devreme posibil. Aceast analiz de la coad la cap se numete revizuire (sau pasul napoi). Ai aflat din analiza precedent c cea mai apropiat dat la care putei ajunge la evenimentul Final este sfritul sptmnii 7. Totui, regula 2 spune c nu putei ajunge la Final pn cnd activitile 2 i 5 nu sunt terminate. De aceea, dac vrei s ncheiai proiectul pn la sfritul sptmnii 7, cel mai trziu cnd putei termina activitile 2 i 5 este sfritul sptmnii 7. inei seama c pista inferioar cuprinde activitile 3,4 i 5. trebuie s ncepei activitatea 5 la nceputul sptmnii 6, cel mai trziu, dac vrei s terminai la sfritul sptmnii 7; regula 2 spune c nu putei ncepe activitatea 5 pn cnd nu terminai activitile 1 i 4. Deci, trebuie s terminai activitile 1 i 4 la sfritul sptmnii 5, cel trziu; trebuie deci s ncepei activitatea 4 la sfritul sptmnii 3, cel trziu; trebuie s terminai activitatea 3 nainte ca s putei lucra la activitatea 4. Deci, trebuie s terminai activitatea 3 la sfritul sptmnii 2, cel trziu; trebuie s ncepei activitatea 3 la nceputul sptmnii 2, cel trziu; S analizm pista superioar: trebuie s ncepei activitatea 2 la nceputul sptmnii 7, cel trziu; Nu putei lucra la activitatea 2 pn cnd nu terminai activitatea 1. De aceea, trebuie s terminai activitatea 1 la sfritul sptmnii 6, cel trziu; Din nou, se observ o mic diferen. Trebuie s terminai activitatea 1 la sfritul sptmnii 5 pentru a permite lucrul la activitatea 5 pornit la nceputul sptmnii 6 i la sfritul sptmnii 6 s permitei munca la activitatea 2 ce va ncepe la nceputul sptmnii 7. Terminnd activitatea 1 la sfritul sptmnii 5, vei satisface ambele cerine. Aceast situaie ilustreaz urmtoarele: Dac dou sau mai multe sgei pleac de la aceeai activitate sau eveniment, cea mai trzie dat la care trebuie s terminai activitatea sau s ajungei la eveniment este cea mai trzie dat la care trebuie s ncepei activitatea sau s ajungei la evenimentul ctre care duc aceste sgei. n acest exemplu, cea mai trzie dat pentru nceperea activitilor 2 i 5 este nceputul sptmnii 7 i respectiv, nceputul sptmnii 6. Deci, cea mai trzie dat la care trebuie s terminai activitatea 1 este sfritul sptmnii 5. Restul este simplu: trebuie s ncepei activitatea 1 la nceputul sptmnii 1, cel mai trziu.

78

Uneori simii c v-ai pierdut n calcule. Dac se scrie cea mai apropiat i cea mai trzie dat pentru nceput (CMAI, CMTI) i cea mai apropiat i cea mai trzie dat pentru sfrit (CMAS,CMTS) deasupra activitilor, ntregul proces se vede mai simplu, ca n figura 4.4. Tabelul 4.2 Datele celui mai trziu nceput i celui mai trziu sfrit pentru activitile din figura 4.3. Activitatea 1 2 3 4 5 Datele celui mai trziu nceput nceputul sptmnii 1 nceputul sptmnii 7 nceputul sptmnii 2 nceputul sptmnii 3 nceputul sptmnii 6 Datele celui mai trziu sfrit Sfritul sptmnii 5 Sfritul sptmnii 7 Sfritul sptmnii 2 Sfritul sptmnii 5 Sfritul sptmnii 7

Figura 4.4. Diagram reea cu datele celui mai apropiat i celui mai trziu nceput i sfrit.
CMA1- I1 CMAS F5 CMTI I1 CMTS F5 CMA1- I6 CMAS F6 CMTI I7 CMTS F7

Activitatea 1 t1=5

Activitatea 2 t2=1

Start t=0

CMA1- I1 CMAS F1 CMTI I2 CMTS F2

CMA1- I2 CMAS F4 CMTI I3 CMTS F5

CMA1- I6 CMAS F7 CMTI I6 CMTS F7

Final t=0

Activitatea 3 t3=1

Activitatea 4 t4=3

Activitatea 5 t5=2

CMAI - Cel mai apropiat nceput CMAS - Cel mai apropiat sfrit I1- ncepe n sptmna 1 CMTI- Cel mai trziu nceput CMTS Cel mai trziu sfrit F1 finalizat sptmna 1

Timpul mort asociat cu fiecare activitate se determin n dou moduri: scdem data celui mai devreme nceput posibil din data celui mai trziu nceput permis; scdem data celui mai devreme final posibil din data celui mai trziu final permis.

79

Tabelul 4.3 prezint timpii mori pentru fiecare activitate. Dac timpul mort al unei activiti este zero activitatea este pe calea critic. Tabelul 4.3 Timpii mori pentru diagrama reea din Figura 4.3. Activitatea 1 2 3 4 5 Timpi mori (sptmni) 0 1 1 1 0

Timpul mort este mai degrab asociat cu o secven de activitii dect cu o activitate individual. Tabelul 4.3. indic faptul c activitile 2 i 3, situate pe aceeai cale, au timpi mori cte o sptmn. Totui, dac activitatea 2 este amnat cu o sptmn, activitatea 3 va avea timpul mort zero.

4.1.4 Corelaii ntre activiti n diagrama reea


Pentru a schia diagrama reea a proiectului, trebuie s decidei ordinea n care vei realiza activitile proiectului. Precursorul activitii X este activitatea ce trebuie terminat nainte s putei lucra la activitatea X. O activitatea este un precursor imediat al activitii X dac ntre sfritul ei i nceputul activitii X nu este nici o alt activitate. Determinai precursorul imediat pentru fiecare activitate i dispunei de toate informaiile necesare pentru a desena diagrama reea a proiectului. Legturile dintre activiti se pot baza pe cteva aprecieri: - legturi necesare: relaiile care trebuie s fie observate dac activitile proiectului sunt ndeplinite cu succes. Cerine legale: legile sau normele europene, statale sau locale care impun anumite activiti obligatorii. De exemplu, un productor de pesticide, nainte de a ncepe producia unui produs testat, este obligat de lege s obin mai nti aprobarea autoritilor pentru noul produs. Cerine procedurale: procedurile interne care cer ca anumite activiti s fie fcute naintea altora. Dac lansai un program de formare, dup realizarea planului de formare este necesar ca acesta s fie supus aprobrii interne, nainte de a cere aprobarea autoritilor externe. - legturi discreionare: relaiile alese ntre anumite activiti. legturi logice: cerine logice cer s facei unele activiti naintea altora, aa credei c are sens. Dac scriei un raport n care capitolul 3
80

depinde n bun msur de capitolul 2, decidei s scriei capitolul 2 mai nti. Putei lucra la capitolul 3 nainte sau putei lucra la ambele capitole n acelai timp, dar crete ansa ca s refacei capitolul 3, dup ce terminai capitolul 2. alegeri manageriale: acestea sunt decizii arbitrare de a lucra la anumite activiti naintea altora, poate pentru c ele sunt mai dificile, mai complexe, .a.m.d; Precursorul imediat al activitilor proiectului se poate stabili astfel: De la cap la coad: alegei activitatea(ile) ce le vei ndeplini dup debutul proiectului; se ine seama de una din aceste activiti i se decide care activitate sau activiti le vei ndeplini de ndat ce vei termina activitatea aleas; se continu n acest fel pentru toate activitile proiectului;

De la coad la cap: se identific ultima activitate sau ultimele activiti pe care le vei ndeplini nainte ca proiectul s fie gata; se alege una din aceste activiti i se decide ce activiti vei ndeplini imediat naintea nceperii activitii alese; se continu n aceeai manier pn cnd vei cuprinde toate activitile din proiect. n ambele cazuri, se noteaz precursorul imediat al ctivitilor proiectului ntr-un tabel simplu (tabelul 4.4). Tabelul 4.4. Precursorul imediat al activitilor din diagrama reea (figura 4.3) Codul activitii din SDA 1 2 3 4 5 Descrierea activitii Numele activitii Numele activitii Numele activitii Numele activitii Numele activitii Precursorul imediat Nici unul 1 Nici unul 3 1,4

Determinai prioritatea avnd la baz natura i cerinele activitilor i nu resursele care credei c vor fi disponibile. S presupunem c Activitile A i B pot fi fcute n acelai timp; totui v imaginai c vei desemna aceeai persoan ca s le fac pe amndou. Stabilii A precursor imediat pentru B, deoarece persoana poate lucra doar la o singur activitate la un moment dat. Pentru proiecte simple, putei crea diagrama reea folosind linii pentru

81

reprezentarea activitilor i evenimentelor pe poster sau direct pe perei. Pentru proiecte mai complexe, se folosete programul de management al proiectelor.

4.1.5 Analiza unui exemplu simplu folosind diagrama reea


Se consider exemplul de pregtire a unui picnic pentru a demonstra cum putei utiliza diagrama reea pentru a determina lista posibilitilor i modalitile de satisfacere a dorinelor oamenilor. Exemplu: este vineri seara dup o sptmn grea. mpreun cu prietenul v gndii ce putei face n acest week-end pentru relaxare. Prognoza timpului pentru smbt este vreme nsorit i linitit i decidei c ai putea vizita un lac din apropiere pentru un picnic la lac. Hotri s planificai aceast ieire cu grij, schind i analiznd diagrama reea. Tabelul 4.5. arat 7 activiti identificate pentru a pregti picnicul de la lac. n plus, suntei de acord cu urmtoarele obligaii: ncepei toate activitile acas, smbt dimineaa la ora 800. Nu putei face nimic nainte; trebuie s terminai activitile nainte ca proiectul s fie fcut; nu putei schimba modul n care trebuie fcute diferitele activiti; dac dou lacuri sunt n direcii opuse fa de cas, trebuie s hotri ce lac vei vizita nainte de a ncepe s conducei maina. Mai nti, decidei ordinea n care vei realiza activitile. Cu alte cuvinte, determinai precursorul imediat pentru fiecare activitate. Remarcm urmtoarele interdependene: prietenul trebuie s fiarb oule nainte s fac sandwich-urile cu ou; amndoi trebuie s decidei lacul nainte de a ncepe s rulai cu maina. Tabelul 4.5. Activiti necesare pentru picnicul de la lac Activitatea 1 2 3 4 5 6 7 Descriere ncrcarea mainii Scoaterea banilor de la banc Pregtirea sandwich-lor Mersul cu maina spre lac Decizia - care lac Cumprarea benzinei Fiertul oulelor pentru sandwich-uri Cine face activitatea Tu i prietenul tu Tu prietenul tu Tu i prietenul tu Tu i prietenul tu Tu prietenul tu Durata (minute) 5 5 10 30 2 10 10

Cum vei face restul activitilor depinde de voi. Putei lua n considerare urmtoarele modaliti:
82

de ndat ce v vei decide asupra lacului, mergei la banc pentru a lua banii; dup ce luai banii de la banc, cumprai benzin; de ndat ce vei decide lacul, prietenul ncepe s fiarb oule; Dup ce oule s-au fiert, prietenul face sandwich-urile; de ndat ce v ntoarcei cu benzina i prietenul a terminat de fcut sandwichurile cu ou, ncrcai maina; ncepei s conducei spre lac, imediat ce suntei n main;

Tabelul 4.6. Relaiile de precursor pentru activitile definite. Cod Activitate 1 2 3 4 5 6 7 Descriere ncrcarea mainii Scoaterea banilor de la banc Pregtirea sandwich-lor cu ou Condusul mainii spre lac Decizia - care lac Cumprarea benzinei Fiert ou pentru sandwich-uri Precursorul imediat 3,6 5 7 1 Nici unul 2 5

Se schieaz diagrama reea a proiectului, pornind de la informaiile din acest tabel, dup cum urmeaz: 1. ncepei proiectul cu un evenimentul Start; 2. apoi gsii toate activitile care nu au precursor imediat ele pot fi pornite de ndat ce ncepei proiectul; n acest caz, activitatea 5 este singura activitate de acest fel; 3. ncepei diagrama reprezentnd aceste relaii. aa cum sunt ilustrate n figura 4.5. Figura 4.5. nceputul diagramei reea pentru picnicul de la lac Start t=0 Decide lacul t5=2

Reprezentai aceast activitate ntr-un dreptunghi i schiai o sgeat de la evenimentul numit Start spre acest dreptunghi. 4. Gsii toate activitile care au activitatea 5 ca precursor imediat. Tabelul arat c sunt dou, activitile 2 i 7. Reprezentai-le pe acestea cu dreptunghiuri i desenai sgei de la activitatea 5 spre aceste dreptunghiuri. 5. Continuai n acelai mod.

83

Se observ c activitatea 6 este singura activitate care are activitatea 2 ca precursor imediat. Desenai un dreptunghi reprezentnd activitatea 6 i schiai o sgeat de la activitatea 2 la activitatea 6. La fel, pe ramura de jos, desenai un dreptunghi reprezentnd activitatea 3 i schiai o sgeat de la activitatea 7 la activitatea 3. Diagrama reea n construcie este ilustrat n figura 4.6. Figura 4.6. Continuarea diagramei reea pentru picnicul de la lac Scoate banii t2=5 Cumpr benzin t6=10

Start t=0

Decide lacul t5=2

Fierbe ou t7=10

Sandwich-uri t3=10

Acum realizai c activitatea 1 are ca precursor imediat att activitatea 3, ct i activitatea 6. Desenai un dreptunghi reprezentnd activitatea 1 i schiai sgei de la activitatea 3 spre activitatea 1 i de la activitatea 6 spre activitatea 1.

Figura 4.7. Diagrama reea final pentru picnicul de la lac n format activitate int Scoate banii t2=5 Cumpr benzin t6=10

Start t=0

Decide lacul t5=2

ncarc maina t1=5

Condus la lac t4=30

Final t=0

Fierbe ou t7=10

Sandwich-uri t3=10 Timpii sunt n minute

Calea critic (linii ngroate) 57 minute

84

Restul este simplu. Activitatea 4 este singura activitate care are ca precursor imediat activitatea 1. De aceea, desenai un dreptunghi reprezentnd activitatea 4 i schiai o sgeat de la activitatea 1 la activitatea 4. n final, desenai un dreptunghi reprezentnd evenimentul numit Final. Figura 4.7. arat forma final a diagramei reea a proiectului. O ntrebare important: Mai nti, ct timp dureaz s ajungei la lac? Calea superioar, cu activitile 2 i 6, necesit 15 minute pentru finalizare; Calea inferioar, cu activitile 7 i 3 ia 20 minute pentru a fi complet; Deoarece drumul critic este cel mai lung drum de la un capt la cellalt al proiectului, calea cuprinznd activitile 5, 7, 3, 1 i 4 este calea critic. Dureaz 57 minute pentru a ajunge la lac dup planul din acest diagram; Putei amna (ntrzia) una din activiti i totui s ajungei la lac n 57 de minute? Care sunt aceste activiti? Calea superioar cuprinznd activitile 2 i 6 este o cale necritic; Diagrama reea arat c activitile 5, 7, 3, 1 i 4 sunt pe calea critic i de aceea, nici una nu poate fi amnat dac vrei s ajungei la lac n 57 minute. Figura 4.8. Diagrama reea final picnic la lac n format activitate n ateptare
Cumpr benzin t6=10

Scoate banii t2=5 Decide lacul t5=2

t=0 ncarc maina t1=5 Condus la lac t4=30

Fierbe ou t7=10

t=0 Calea critic (linii ngroate) 57 minute

Sandwich-uri t3=10

Timpii sunt n minute

Cu toate acestea, activitile 2 i 6 pot fi ndeplinite n acelai timp cu activitile 7 i 3. Activitile 7 i 3 necesit 20 minute pentru a le ndeplini, n

85

timp ce activitile 2 i 6 doar 15 minute. Deci, activitile 2 i 6 au 5 minute timp mort. Figura 4.8. arat diagrama reea pentru acest proiect schiat ntr-un format activitate n ateptare. Evenimentul A este echivalentul Start (Pornire) i evenimentul I este echivalentul Finalului din figura 4.7. S-au schiat evenimentele la nceputul i sfritul fiecrei activiti n figura 4.8., ns nu au fost nc denumite. Este posibil s se in seama de activitatea tocmai finalizat. De exemplu: evenimentul B, finalul activitii 5 decide lacul poate fi numit decis lacul; evenimentul C, finalul activitii 2, scoate banii poate fi numit bani obinui i aa mai departe. Un eveniment simplu este acela care reprezint ndeplinirea unei singure activiti. Definirea evenimentelor simple de la sfritul tuturor activitilor n formatul "activitate int", face proiectul mai uor de supravegheat i de raportat starea de ndeplinire a activitilor. Dac activitatea are precursori multiplii, n loc de a avea sgei pentru fiecare precursor venind direct n miezul evenimentului de la care pleac activitatea X, se fac urmtoarele: fiecare dintre precursori se termin ntr-un singur eveniment; se leag toate evenimentele ntr-unul prin activiti fictive; astfel activitatea X pleac de la un singur eveniment.

Aceast tehnic este ilustrat n figura 4.8. Trebuie s finalizai activitatea 6, "Cumpr benzina", i prietenul trebuie s finalizeze activitatea 3, "Pregtit sandwich-uri", nainte s ncrcai maina. Dect s avei fiecare activiti care s conduc la Evenimentul G, activitatea 6 se termin n Evenimentul D. "Benzina cumprat", i activitatea 3 se termin n Evenimentul F, "Sandwich-uri fcute". Dup aceea se deseneaz activiti fictive de la evenimentele D i respectiv F la evenimentul G, care va fi definit "gata de a ncrca maina".

4.2 DESFURTORUL PROIECTULUI


Realizarea programrii actuale necesit s gsii o combinaie de activiti, resurse i o modalitate de ndeplinire secvenial a activitilor care v ofer mari anse de a rspunde ateptrilor audienei, cu minim de risc.

86

4.2.1 Realizarea desfurtorului iniial


Realizai prima tentativ privind desfurtorul proiectului astfel: 1. Descriei obiectivele, restriciile i ipoteze proiectului. 2. Detaliai activitile proiectului. 3. Identificai precursorii imediai pentru toate activitile din proiect. 4. Estimai durata n timp acordat pentru toate activitile din proiect. 5. Identificai orice dat intermediar i final care trebuie respectat. 6. Identificai toate activitile sau evenimentele din afara proiectului care afecteaz ndeplinirea activitilor proiectului. 7. Desenai diagrama reea a proiectului. 8. Analizai diagrama reea a proiectului pentru a determina identitatea i lungimea tuturor cilor critice i timpii mori. Dac data de finalizare la care ajungei este acceptabil pentru audien, ai terminat cu proiectarea. Oricum, dac audiena dorete s terminai mai repede dect reiese din programarea iniial, analiza abia ncepe.

4.2.2 Evitarea capcanei mersul napoi n desfurtor


Atenie la realizarea unui desfurtor prin mersul napoi. Mersul napoi este procesul de a porni de la sfritul proiectului spre nceput, identificnd activitile i estimnd durata care n final se va aduga timpului pe care l-ai alocat proiectului. Utiliznd aceast abordare se reduc substanial ansele ca proiectul s respecte desfurtorul pe care-l realizai pentru urmtoarele motive: uitai activiti pentru c v concentrai mai mult pe ncadrarea n timp dect pe asigurarea c ai identificat toate lucrrile necesare; estimarea timpilor se bazeaz pe ce putei aloca activitilor dect pe ce este necesar cu adevrat; ordinea n care propunei desfurarea activitilor poate fi eronat sau perfectibil. Analiznd planul proiectului domnului Ionescu (proiect prezentat n seciunea anterioar) constatm c i-a alocat o sptmn pentru analiza i aprobarea raportului final. Cnd a fost ntrebat dac estimarea este realist, domnul Ionescu a replicat cu siguran nu dar a trebuit s o scrie pentru ca ntregul plan al proiectului s mearg ca pe roate. Cu alte cuvinte, el a folosit

87

timpii estimai care totalizai ddeau timpul pe care a dorit s-l ating, dect cel pe care a crezut c l-ar atinge.

4.2.3 ncadrarea n restriciile de timp


Dac se cere o cale mai scurt dect programat de a realiza proiectul, luai n considerare urmtoarele opiuni pentru toate cile critice ale proiectului: 1. Reverificai timpii estimai iniial: fii siguri c lucrrile fiecrei activitii sunt bine descrise i estimate; dac performanele trecute au fost folosite ca un ghid pentru estimarea timpilor, verificai pentru a v asigura c toate aspectele situaiei actuale sunt asemntoare cu situaiile pentru care s-au estimat timpii; ntrebai ali experi pentru a analiza i valida estimrile voastre; cerei oamenilor care vor executa lucrrile n aceste activiti s analizeze i s valideze estimrile voastre. 2. Folosii personal experimentat. Personalul mai experimentat poate termina treaba n timp mai scurt. Atenie, oamenii experimentai pot costa mai mult. De asemenea, nu suntei singurul din organizaie ce-i va dori acest personal experimentat, de aceea ei nu vor fi mereu disponibili. 3. Luai n considerare strategii diferite pentru realizarea lor. Ca un exemplu, dac ai planificat s realizai activitatea prin efort intern, luai n discuie externalizarea. Sau dac ai plnuit s antrenai concurena prin subcontractare, gndii-v s facei activitatea pe plan intern. 4. Luai n considerare mutarea lor de pe calea critic fcndu-le n paralel cu una sau mai multe activiti necritice. Calea rapid necesit realizarea mai multor activiti n acelai timp pentru a reduce timpul total de ndeplinire a proiectului. Este posibil s terminai mai repede dar este de asemenea riscant pentru c uneori s revenii asupra lucrurilor deja fcute. Imediat ce gsii modaliti de a scurta cile critice, monitorizai cile care iniial necritice pentru a v asigura c nu vor deveni critice. Dac una sau mai multe ci devin critice, folosii aceleai abordri pentru a reduce lungimea lor.

4.2.4 Reducerea timpului necesar


Cum putei aplica parte din aceste abordri la picnicul de la lac? Dac ajungei la lac n 57 de minute e OK, analiza e bun. Dar s presupunem c

88

mpreun cu prietenul suntei de acord c trebuie s ajungei n 45 de minute, de la plecare. Ce schimbri putei face n planul iniial pentru a ctiga 12 minute? Putei fi tentat s schimbai timpul estimat pentru a conduce maina de la 30 minute la 18 minute presupunnd c vei conduce mai repede. Din pcate aceasta nu va funciona dac credei c mersul cu maina va dura 30 de minute. Amintii-v c planul reprezint o abordare despre care credei c are o ans s mearg (fr a garanta c aa se va ntmpla). Dac va trebui s conducei pn la lac cu viteza excesiv de 120 m/h pe un drum cu noroi, reducerea timpului de condus la 18 minute nu este posibil.

Desfurarea activitilor n acelai timp Trebuie s fii creativ dac vrei s fii n stare s planificai reducerea duratei i s aib o ans de funcionare. presupunei c exist un automat bancar lng staia de benzin. Dac cerei un serviciu complet la benzinrie, putei scoate banii de la automat ct timp angajatul v umple rezervorul mainii cu benzin procednd astfel, putei face activitatea 2 i 6 n acelai timp n 10 minute n loc de 15 minute ct sunt indicate n figura 4.7. La prima vedere se pare c putei reduce timpul total la 52 minute fcnd aceasta schimbare. Privii nc o dat ns. Aceste dou activiti nu sunt pe calea critic, aa c reducnd durata lor nu are nici un impact asupra derulrii ntregului proiect ci cel mult va crete timpii mori afereni acestor activiti. napoi la planificat. ncepei cu soluia de 57 minute i amintii-v c trebuie s reducei lungimea cilor critice dac vrei s salvai timp. O alt idee. Amndoi suntei n main pentru a merge la lac dar, doar unul conduce n timp ce cellalt doar st n main. V putei oferi voluntar pentru a conduce i prietenul s fac sandwiche-urile n main n timpul cltoriei spre lac. Aceasta ar putea reduce 10 minute din activitatea unei ci critice. ntrebarea este, totui, ct timp va economisi aceast schimbare? Examinai diagrama din figura 4.7 pentru a gsi rspunsul, dup cum urmeaz: calea de sus cuprinde activitile 2 si 6 i dureaz 15 minute iar calea de jos cuprinde activitile 7 i 3 i ia 20 de minute. ntruct calea de jos este cea critic, mutnd 5 minute din aceast cale va salva 5 minute din timpul total de ndeplinire a proiectului. n acest moment sunt doua ci critice, fiecare de cte 15 minute.
89

lund alte 5 minute din calea de jos, nu salveaz n nici un fel timpul proiectului deoarece calea de sus tot necesita 15 minute. Oricum, ea face s adauge 5 minute de timp mort la calea de jos.

Figura 4.9 reflect schimbarea n diagrama reea. Figura 4.9: Pregtirea sandwiche-urilor n timp ce se conduce la lac
Scoate banii t2=5 Cumpr benzin t6=10

Start t=0

Decide lacul t5=2

ncarc maina t1=5

Condus la lac

Final t=0

Fierbe ou t7=10

Sandwiche-uri t3=10

Calea critic (linii ngroate) 52 minute. Timpii sunt n minute S lum n considerare din nou folosirea primei idei, s ncercm s obinem bani de la automat n timp ce un angajat umple rezervorul cu benzin. Acum se ctig 5 minute, pentru c acum calea de sus este cale critic. n final putei decide ce lac s vizitai i s ncrcai maina n acelai timp, ceea ce va salva un timp suplimentar de 2 minute. Diagrama reea pentru soluia final de 45 minute este ilustrat n figura 4.10. Figura 4-10: Mersul la picnicul de la lac n 45 de minute. Scoate banii t2=5 ncarc maina t1=5 Condus la lac t4=30

Start t=0

Cumpr benzin t6=10

Gata pt ncrcat t=0

Gata pt condus t=0

Final t=0

Fierbe ou t7=10

Decide lacul t5=2

Sandwiche-uri t3=10

Calea critic (linii ngroate) 45 minute; Timpii sunt n minute


90

S ne gndim la o situaie n care trebuie s ndeplinii dou sau mai multe activiti nainte de a trece la alte noi activiti. Reprezentai aceasta n diagram prin definirea unui eveniment ce reprezint ndeplinirea celor dou sau mai multe activiti i desenai sgei de la aceste activiti la eveniment iar dup aceea desenai sgei de la eveniment la alte activiti care se pot desfura. Aceast situaie este ilustrat n figura 4.10. Odat ce realizai activitile Scoate banii, Cumpr benzina i Fierbe oule, putei derula aciunile ncarc maina i Decide lacul. Reprezentai aceasta desennd sgei de la fiecare dintre cele trei activiti la un nou eveniment definit, Gata pentru ncrcat maina i sgei de la evenimentul acesta la activitatea ncarc maina i Decide lacul. Deci, dac vrei s scurtai derularea proiectului: 1. Gsii calea critic i reducei timpul acesteia pn cnd cea de-a doua cale devine critic; 2. Continuai scurtarea celor dou ci critice prin aceeai metod pn ce cea de-a treia cale devine critic i tot aa. Atenie, trebuie s pltii urmtoarele costuri pentru a ndeplini mai repede un grup de activiti: crete timpul pentru planificare: trebuie s detaliai precis toate activitile i relaiile dintre acestea, nu v putei permite s greii; cresc riscurile: crete lista ipotezelor i devine tot mai probabil c una sau mai multe ipoteze nu se vor adeveri. n exemplul picnicul la lac, ai fcut urmtoarele ipoteze pentru a ajunge la soluia de 45 minute: putei avea dreptate privind serviciul complet oferit de staia de benzin dar doar dac ajungei puin peste ora 8; angajaii sunt pregtii s v umple rezervorul imediat ce ajungei la benzinrie; automatul bancar este liber i lucreaz n timp ce oprii la benzinrie; mpreun cu prietenul putei ncrca maina i decide lacul unde vei merge fr a v cearta timp de o or cu argumente pro i contra; prietenul poate face sandwche-urile n timp ce conducei fr a murdri interiorul mainii.

91

Oricum, cnd vei identifica ipotezele, putei face progrese spre a crete ansele dac se dovedete c ipotezele se adeveresc sau vei dezvolta planuri de criz n caz c nu se vor adeveri. S considerm c avei dreptate privind presupunerea cu serviciu complet de la benzinrie dup ce ajungei acolo puin dup ora 8, smbta diminea. n primul rnd, putei s ntrebai angajatul de acolo dac presupunerea voastr e rezonabil. Din pcate, dup ce ntrebai, vei primi drept rspuns c smbt diminea este cea mai ocupat diminea a sptmnii i c nu are nici o idee despre ct de mult vei atepta. Cnd i vei spune ct de important este s beneficiai de serviciul complet n timp redus pentru a ajunge la picnic pn la ora 8,45, i va cere scuze i i va spune c nu are ce face. O alt abordare: ntrebai se schimb ceva, dac ai 10 lei?. V garanteaz imediat serviciul complet de la 7,55 la 8,20 i repartizeaz pe ceilali la standul 3. El v garanteaz c dac intrai la 8,00 vei termina n 10 minute cu benzina n rezervor i un zmbet pe fa. Ai aflat c pn i cel mai nesigur lucru poate fi rezolvat cu un pre. Misiunea voastr este de a determina ct de mult putei reduce nesigurana i ct v va costa acest lucru. Imaginnd o strategie cu totul nou Avei un plan pentru a ajunge la lac n 45 de minute. Nu este garantat c va merge, dar cel puin v d o ans. Oricum, s presupunem c prietenul v spune c el trebuie neaprat s ajung la lac n 10 minute n loc de 45. Este posibil ca reacia voastr imediat s fie imposibil! A crea un plan este una, dar cum s ajungei n 10 minute cnd doar condusul pn acolo cere 30 de minute? Fr a realiza ai schimbat criteriile pentru succesul proiectului de la a atinge rezultatul dorit, care este obiectivul proiectului, la a ndeplini o serie de activiti care nu constituie obiectivul proiectului. Succesul proiectului este de a ajunge la lac pentru picnic nu de a ndeplini un plan preconceput de activiti. Cele 7 activiti ce le-ai propus sunt bune, atta timp ct v acord posibilitatea de a ajunge la lac n termenii stabilii. Dar dac activitile nu v permit s mplinii proiectul cu succes, gndii-v s schimbaii activitile. Facei nite cercetri i vei afla c putei nchiria un elicopter pentru 5 mii lei pe zi i v poate duce la lac n 10 minute. Dar v gndeai s cheltuii doar 50 de lei de persoan pentru picnic, pentru benzin i este absurd s cheltuii 5 mii lei cnd putei cheltui doar 50 de lei. Aa c, nici nu-i spunei prietenului despre

92

posibilitatea de a nchiria elicopterul, i spunei c este imposibil. Dar nu tii motivul pentru care prietenul trebuie s ajung la lac n 10 minute. Dac aflai c ar fi fcut acolo 100 mii lei profit dintr-o afacere, constatai c merit s cheltuii 5 mii lei pentru a face 100 mii lei! Merit, dar nu ai tiut de cei 100 mii lei. Cnd vei dezvolta opiunile desfurtorului, nu este treaba voastr s decidei n numele altcuiva. Dorii s identificai toate variantele posibile i costurile acestora pentru ca decidentul s ia o decizie n cunotin de cauz. Subdivizarea activitilor O alt cale care reduce timpul de ndeplinire a secvenelor de activiti este subdivizarea activitilor n subactiviti, cu derulare concomitent. Figura 4.11. ilustreaz cum poate prietenul s salveze 7 minute prin a fierbe oule cnd timp prepar sandwiche-urile. Fig. 4.11: Reducerea timpului estimat prin subdivizarea activitilor. Fierbe oule n ap t 3b =7

Pregtit pentru fiert ou t5a=3 Primii pai pentru pregtire sandwiche-uri t3a=7

Finalizat pregtire sandwiche-uri t3b=3

Timp pentru fiert ou i fcut sandwiche-uri = 13 minute Divizarea activitii de fierbere a oulelor n dou pri: Pregtit pentru fiert ou: luat oala din raft, luat oule din frigider, umplut oala cu ap i adugat ou, pus oala pe aragaz i aprins focul; se estimeaz o durata de 3 minute. fiert oule n ap: lsat oule s fiarb pn ce sunt tari; se estimeaz circa 7 minute. Divizarea activitii de a face sandwiche-uri din ou n dou pri: Primii pai pentru pregtire sandwiche-uri: luat pinea, maioneza, salata verde i roiile din frigider, luat folia de plastic n care nvelii

93

sandwich-urile din sertar, pus pinea n folie, apoi maioneza, salata i roiile pe pine; se estimeaz circa 7 minute; Finalizat pregtire sandwiche-uri: luat oule din oal, decojirea lor, tiat felii, pus pe feliile de pine. Timpul estimat este de 3 minute. Notai c timpul total pentru activitatea iniial de fiet ou este tot de 10 minute (3 minute pentru a le prepara i 7 minute n ap) i timpul total de pregtire a sandwiche-urilor este tot de 10 minute (7 minute pentru primii pai i 3 minute pentru a finaliza). Acum activitile se prezint ca n figura 4.11. Prin descrierea detaliat a modului de preparare a activitilor se poate ajunge s se termine cele dou activiti n 13 minute n loc de 20 de minute.

4.3 ESTIMAREA DURATEI ACTIVITILOR


Timpul estimat este cea mai bun judecat despre ct de mult va dura realizarea activitii. Nu se refer la ct dorim sau ct spune cineva c va dura ci ct timp credei cu adevrat c va dura realizarea activitii. Un timp estimat nerealist mai scurt, poate face ca activitatea s dureze mai mult pentru c dac oamenii nu cred n estimri, nu vor ncerca s le respecte. Estimarea nu se negociaz. eful cere finalizarea proiectului n 6 luni. Analiznd, constatai c va dura cel puin 12 luni. Dup negocieri strnse, convenii s finalizai n nou luni. Dac amndoi ai fost iniial sinceri, ai parafat eecul proiectului! V angajai s finalizai cu 3 luni mai nainte s fie posibil iar eful a fost de acord s accepte produsul final cu 3 luni mai trziu dect necesar. Dac nu ai fi fost sinceri, fiecare a nvat ceva despre cellalt. Ai nvat c ori de cte ori eful d un termen limit, putei aduga 50% la acesta pentru a termina. eful a nvat c, dac suntei presat, putei termina sarcina mai repede, trebuind s v cear s o ndeplinii cu 25% mai devreme. Dar cel mai ru este c ai obinut o nelegere pe un termen imposibil i inacceptabil pentru pri.

4.3.1 Descrierea activitilor


Cnd estimai durata n timp a activitii, descriei mai nti urmtoarele componente ale activitii:

94

munca realizat de oameni: activitile fizice i mentale ndeplinite de oameni. Exemple: scrierea unui raport, asamblarea unui echipament sau gndirea ideilor pentru o companie publicitar;

munca realizat de resurse non-umane: defragmentarea unui computer sau printarea unui raport cu o imprimant de vitez mare;

procesele: reaciile fizice sau chimice precum uscarea vopselei, reacii chimice, instalarea vegetaiei pe un teren proaspt lucrat, intarea pe rod a plantaiei, etc;

timpul

de

ateptare:

este

datorat

disponibilitii

resurselor.

Rezervarea unei camere de conferin cu dou sptmni nainte este un exemplu sau rezervararea biletului de avion cu cteva zile nainte.

4.3.2 Considerarea caracteristicilor resurselor


Realizarea activitilor proiectelor necesit diferite tipuri de resurse: personal, echipament, faciliti, materii prime, informaii, fonduri. Pentru fiecare resurs necesar pentru sprijinirea sau ndeplinirea lucrrilor sau sarcinilor activitilor se determin: capacitatea: productivitatea pe unitate de timp; disponibilitatea: cnd anume va fi disponibil resursa.

4.3.3 Utilizarea surselor suplimentare de informare


Cnd se descriu activitile, consultai urmtoarele surse de informaii pentru a estima mai corect durata: nregistrri mai vechi despre durata necesar pentru ndeplinirea aceleiai activiti n trecut; persoane care au ndeplinit astfel de activiti n trecut; persoane ce vor lucra la aceste activiti; experi familiarizai cu acest tip de activiti, chiar dac nu au mai lucrat pe aceeai problem mai nainte.

95

4.3.4 Ameliorarea estimrilor privind durata


Acurateea estimrii duratei poate fi mbuntit prin urmtoarele aciuni: definii clar activitile, minimalizai folosirea jargoanelor tehnice i descriei procesele de munc prin asociere; divizai activitile pn cnd se estimeaz c activitile de la cel mai mic nivel vor dura dou sptmni sau mai puin; definii nceputul i sfritul activitilor ct mai clar posibil; minimalizai utilizarea factorului timp de siguran.

Factorul timp de siguran este timpul adugat celui mai bun timp estimat, pentru a fi sigur. Un exemplu este adugarea unui procent de 50% la timpul iniial estimat. Factorul timp de siguran compromite planificarea pentru c: activitatea se lungete pentru a umple timpul alocat: dac se poate finaliza o activitate n dou sptmni, dar folosii 50% timp de siguran estimnd trei sptmni, probabilitatea de a termina mai repede este aproape zero; oamenii folosesc factorul timp de siguran ca o scuz pentru a evita detalierea activitilor suficient s le permit s dezvolte strategii de lucru; oamenii pierd ncrederea n acurateea i fezabilitatea planului deoarece tiu c planificai activitile fr a gndi lucrurile n detaliu. Orict de mult ncercai, uneori este dificil s estimai durata unei activiti. Activitile pe care nu le-ai mai fcut pn acum, activitile ce le vei face n viitor i activitile impredictibile sunt exemple, dar se poate totui: s facei cea mai bun estimare urmrind abordarea prezentat; s monitorizai ndeaproape desfurarea proiectului pentru a identifica orice schimbare ce ar putea modifica estimrile iniiale; reflectai schimbrile n program imediat ce aflai de ele.

4.4 PREZENTAREA DESFURTORULUI


Diagrama reea a proiectului nu conine desfurtorul activitilor; ea este informaia de baz pentru a dezvolta desfurtorul. Desfurtorul se poate prezenta n urmtoarele formate:

96

raportul evenimentelor cheie: un tabel cu lista evenimentelor i datele programate pentru a fi realizate;

raportul activitilor: un tabel cu activitile i datele planificate de nceput i final;

graficul Gantt: un grafic care ilustreaz activitile cu momentul de nceput, durata de desfurare i momentul final;

combinaia dintre graficul cu repere i graficul Gantt: un grafic ilustrnd momentul de nceput, durata de desfurare i momentul final ca i momentul de realizare a evenimentelor selectate.

Figura 4.12 Prezentarea proiectului Picnic la lac ntr-un desfurtor de tip raportul evenimentelor cheie. Evenimente cheie Maina gata de ncrcare Maina gata de condus Final: sosit la lac Persoane responsabile Tu i prietenul Tu i prietenul Tu i prietenul Durata 10 15 45 Observaii Calea critic Calea critic Calea critic

Not: Aceast list include cteva evenimente cheie definite pentru proiect. Se poate alege definirea i reprezentarea cte unui eveniment la finalul activitilor.

Figura 4.13 Reprezentarea proiectului Picnic la lac ntr-un desfurtor de tip raportul activitilor. Activitatea 1. ncarc maina 2. Scoate banii 3. Sandwich-uri 4. Condus la lac 5. Decis lacul 6. Cumpr benzin 7. Fierbe ou Persoane responsabile Tu i prietenul Tu Prietenul tu Tu i prietenul Tu i prietenul Tu Prietenul tu Debut 10 0 15 15 10 0 0 Final 15 5 25 45 12 10 10 Calea critic Calea critic Calea critic Observaii Calea critic Calea critic

(min dupa start)

97

Desfurtorul de 45 de minute pentru picnic-ul la lac este prezentat n format raportul evenimentelor cheie, raportul activitilor i graficul Gantt n continuare. S nu uitm c: raportul evenimentelor cheie i raportul activitilor sunt mult mai eficace pentru a indica datele specifice; graficul Gantt ne arat o imagine clar cu privire la lungimea relativ a activitilor, a suprapunerilor i a volumului de munc. Figura 4-14 Reprezentarea proiectului Picnic la lac ntr-un desfurtor de tip grafic Gantt.
Activiti/ evenimente Scoate banii Cumpr benzin Fierbe ou Decis lacul ncarc maina Sandwiche-uri Condus la lac 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Calea critic este reprezentat mai nchis

Timpul (minute dup start)

Rezumat Sarcinile proiectului au ntotdeauna termene limit. Nu putei fi sigur cnd ndeplinii proiectul, dar vrei s tii cnd trebuie terminat. Din nefericire, adesea dup ce aflai, reacia imediat este c nu avei timp destul! Adevrul este c atunci cnd primii pentru prima dat sarcina de a realiza un proiect nu tii ct timp va lua s-l facei. Primele reacii sunt de obicei bazate mai mult pe fric i anxietate dect pe fapte, n special dac ncercai s jonglai cu multiplele responsabiliti i proiectul este destul complex. Avei nevoie de o abordare organizat pentru a clarifica modul cum v propunei s ndeplinii activitile proiectului, ce termene sunt acceptabile pentru nceput i ce putei face pentru a v ncadra n termenele limit ce iniial preau a fi nerealizabile. Acest capitol v ajut s v construii planurile care sunt realizabile i s rspund schimbrilor inerente din viaa proiectului.

98

ntrebri 1. Ce este diagrama reea a unui proiect? 2. Care sunt elementele diagramei reea? 3. Prin ce se caracterizeaz cele dou formate de diagram reea? 4. Reprezentai o diagram reea n format activitate int. 5. Reprezentai o diagram reea n format activitate n ateptare. 6. Cum se construiete diagrama reea? 7. Cum putei reduce timpul de derulare a unui proiect? 8. Ce este o cale critic? 9. Ce efect va avea reducerea timpului unei activiti aflate pe calea critic asupra termenului final al proiectului?

Bibliografie *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, 2000 Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001 Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001 Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001 Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000

99

CAPITOLUL 5 ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE


Obiective: Descrierea deprinderilor i abilitilor persoanelor Evaluarea nevoilor de personal ale proiectului Managementul angajamentelor multiple Planificarea celorlalte resurse Dezvoltarea bugetului de proiect

Coninut: 5.1 DE CINE, CT I CND ESTE NEVOIE 5.1.1 Descrierea deprinderilor i cunotinelor persoanelor 5.1.2 Estimarea angajamentelor necesare 5.1.3 Manevrarea angajamentelor multiplele 5.2 PLANIFICAREA CELORLALTE RESURSE 5.3 EVALUAREA COSTURILOR 5.3.1 Diferite tipuri de costuri ale proiectelor 5.3.2 Dezvoltarea propriului proiect de buget

Cuvinte cheie: abiliti, deprinderi, cunotine, disponibilitate, eficien, productivitate, costuri directe, costuri indirecte

100

5.1 DE CINE, CT I CND ESTE NEVOIE


Succesul proiectului se bazeaz pe abilitatea de a atrage persoanele potrivite pentru realizarea activitilor necesare. Succesul planificrii personalului depinde de urmtoarele elemente: identificarea deprinderilor i cunotinelor necesare pentru a ndeplini activitile proiectului; specificarea persoanelor care vor lucra la fiecare activitate; determinarea cantitii de efort pe care trebuie s-l depun fiecare persoan implicat n proiect pentru a-i ndeplini sarcinile; determinarea duratei de intervenie din durata ntregii activiti atunci cnd respectivele persoane sunt angajate cu norm parial. Dac avei posibilitatea s influenai ce persoane lucreaz n proiect, planificarea personalului descris n seciunile urmtoare ajut s nrolai cele mai calificate persoane. Dac ai stabilit persoanele n mod arbitrar sau dac echipa exist deja, parcurgerea urmtoarei seciuni ajut s utilizai cel mai bine deprinderile i cunotinele lor personale.

5.1.1 Descrierea deprinderilor i cunotinelor persoanelor


Tabelul deprinderilor (tabelul 5.1), este un format uor de prezentare a deprinderilor i cunotinelor persoanelor care pot lucra n proiect. Tabelul 5.1 Prezentarea deprinderilor, cunotinelor i a interesului n tabel George Dactilografie Legislaie Desen tehnic Aspecte tehnice Deprinderi primare Deprinderi secundare Interes Ana Marius Lidia

n coloana stng din tabelul deprinderilor sunt identificate deprinderile i ariile de competen n dreapta fiind prezentate deprinderile, cunotinele i interesul fiecrei persoane.
101

Pentru a descrie nivelul deprinderilor i cunotinelor se folosete urmtoarea schem: Abiliti primare: persoana este capabil sa-i asume rol de execuie i/sau responsabilitate n sarcinile care necesit aceste deprinderi sau cunotine; Abiliti secundare: persoana are o anumit pregtire sau experien n deprinderile sau aria de cunotine dar va trebui s lucreze sub supravegherea unei alte persoane; Interese: persoana ar dori s lucreze la o sarcin care implic aceast deprindere sau arie de cunotine. Tabelul deprinderilor din figura 5.1 spune c Lidia este calificat n sarcinile de dactilografie i c ar trebui s lucreze pe acest tip de sarcini. Marius este calificat n legislaie dar prefer s se ocupe de aspectele tehnice dar nu are nici un fel de deprinderi sau cunotine n acest domeniu. Constatm c nu ar trebui sa-l punei pe Marius s se ocupe de aspectele tehnice pentru c nu are nici o deprindere sau cunotine relevante n acest domeniu. Cu toate acestea, dac cutai voluntari care s se ocupe de aspectele tehnice, Marius ar fi primul candidat; dorind s lucreze la acest tip de sarcini, ar fi dispus s munceasc suplimentar pentru a deprinde abilitile necesare. Se pot folosi coduri numerice sau alfanumerice pentru a descrie deprinderile, cunotinele i nivelul de interes al persoanei. Un exemplu este scala numeric: 5 Excelent 4 Bine 3 Mediu 2 Mediocru 1 Minim

De asemenea se pot include indici cu privire la experiena dobndit lucrnd la sarcini care au necesitat aceste deprinderi i cunotine. Pentru a servi ca ghid n alegerea persoanelor potrivite care s lucreze la activitile proiectului, tabelul deprinderilor poate dezvlui golurile i slbiciunile privind deprinderile i cunotinele echipei i acesta poate duce la urmtoarele: Pregtire: organizaia poate dezvolta sau s fac accesibil pregtirea personalului pentru a acoperi deficienele.
102

Dezvoltarea carierelor: oamenii n mod individual dezvolt deprinderi i cunotine care sunt necesare pentru a crete oportunitatea de a-i asuma responsabiliti mai mari n organizaie.

Recrutare: responsabilii cu recrutarea se pot orienta ctre candidai care au deprinderile i cunotinele necesare organizaiei pentru a se aduga celor de care organizaia dispune deja.

Pentru c au fost deja folosii n diferitele departamente ale organizaiei, grupul de manageri i conductori, departamentul de pregtire i biroul de recrutare pot avea deja tabelul deprinderilor pregtit pentru o parte din membrii echipei sau pentru ntreaga echip. Dac decidei s creai un astfel de tabel sau dac vrei s ajutai pe cineva s creeze unul, trebuie s parcurgei urmtorii pai: creai o list complet a deprinderilor i ariilor de cunotine necesare pentru sarcinile proiectului; creai o list a tuturor persoanelor de inclus n tabelul deprinderilor; punei persoanele din list s-i declare gradul de expertiz pentru fiecare deprindere i arie de cunoatere i interesul lor n a lucra la sarcinile din respectivele domenii; punei efii direci s declare gradul de expertiz, cunotinele i interesul fiecrei persoane; comparai cele dou surse de informaii i rezolvai eventualele discrepane; realizai o versiune final a tabelului deprinderilor.

Compararea dintre nivelul de expertiz n deprinderi, cunotine i interes declarat de voi cu cele fcute de eful direct, ajut la identificarea situaiilor care duc la probleme de execuie. Iat cteva situaii tipice de discrepan n apreciere: aprecierea voastr este mai ridicat dect aceea a efului. Situaie potenial: putei crede c eful este incorect alegnd s nu v repartizeze sarcini provocatoare, cu responsabilitate mai mare. Soluie posibil: eful v poate atribui sarcini mai provocatoare i s v monitorizeze ndeaproape. Dac totul merge bine, opinia efului despre abilitile voastre se va mbunti. Dac avei

103

probleme, putei ntocmi mpreun un plan pentru a mbunti cunotinele i deprinderile care v lipsesc. aprecierea voastr este la un nivel mai mic dect cea a efului. Situaie potenial: v consultai eful la cele mai mici probleme i decizii pentru c nu v simii n stare s le rezolvai singur. Soluie posibil: eful poate explica de ce crede c suntei calificat s v ndeplinii sarcinile i v arat cnd v-ai ndeplinit sarcinile corect i de ce. v intereseaz un domeniu iar eful nu tie nimic despre aceasta. Situaie potenial: ratai ocazia de lucru n domeniu; Soluie posibil: vorbii frecvent cu eful despre domeniile de interes i de ce credei c ai lucra bine la sarcinile specifice domeniilor respective. eful crede c suntei interesat de un domeniu iar voi nu suntei. Situaie potenial: vi se acord n mod repetat sarcini pentru care nu suntei interesat sau interesul este mic, devenii plictisit i dezinteresat de munca voastr, iar productivitatea voastr sufer; Soluie posibil: discutai cu eful despre ariile de interes; ntrebail dac putei lucra la sarcini pentru care avei interes, n plus fa de sarcinile pentru care sunt necesare deprinderile voastre. n mediul proiectelor, lucrai adesea cu persoane pe care nu le cunoatei bine sau cu care nu ai petrecut mult timp. Fcnd un efort special s le cunoatei deprinderile, cunotinele i interesele, ajut s v folosii mai bine de talentele lor i totodat le ridic moralul i productivitatea.

5.1.2 Estimarea angajamentelor necesare


Planificarea nevoilor de personal ncepe cu identificarea persoanelor de care avei nevoie i estimarea efortului pe care aceste persoane trebuie s-l depun. Putei prezenta aceste informaii n Matricea resurselor umane aa cum arat n tabelul 5.2.

104

Tabelul 5.2 Prezentarea nevoilor de personal n Matricea resurselor umane. Activiti Descriere Descrierea cerinele Conceput schema logic Programare Personal (ore pe persoan) Ionescu Popescu PrograGh. V. mator 40 0 16 0 48 16 24 64 40

Codul din SDA 2.1.1 2.1.2 2.2.1

Matricea resurselor umane prezint persoanele care vor lucra la activiti i efortul de munc pe care aceste persoane trebuie s-l investeasc n activiti. Efortul de munc este timpul pe care o persoan l afecteaz lucrnd la o activitate. Efortul de munc este exprimat n ore - om, zile om, sptmni om .a.m.d. Efortul de munc este legat dar este diferit de intervalul de timp sau durat. Efortul de munc este o unitate de msur a utilizrii resurselor; durata este o msur a timpului total consumat pe activitate. De exemplu, efortul de munc necesar pentru a ndeplini activitatea Descrierea cerinelor din matricea resurselor umane din figura anterioar este de 40 de ore om pentru Ionescu Gh. i 24 de ore pentru programator (n total deci 64 de ore). Numai aceast informaie nu v precizeaz timpul consumat pentru o activitate. Dac amndou persoanele pot lucra la o sarcin n acelai timp, dac amndou sunt afectate numai proiectului pentru a ndeplini respectiva lucrare i dac nu mai sunt i alte aspecte ale sarcinilor care s necesite timp n plus, activitatea poate fi terminat n cinci zile. Totui dac una din persoane este afectat proiectului doar n parte, dac una sau amndou persoanele lucreaz ore suplimentare sau dac una sau amndou trebuie s-i termine treaba nainte ca alii s o nceap pe a lor, durata n timp pentru o activitate este diferit (vezi capitolul 4 pentru mai multe detalii despre durata n timp).

Descrierea nevoilor de personal Activitile de baz sunt activitile din SDA care nu sunt divizate n mai multe subactiviti detaliate. Vezi capitolul 3 pentru mai multe amnunte. Identificai toate persoanele care vor lucra n fiecare activitate de baz din proiect. Putei identifica persoanele realiznd o list cu urmtoarele elemente:

105

nume: numele persoanei care va face lucrarea; descrierea poziiei: descrierea poziiei sau eventual a titlului persoanei care va face lucrarea;

deprinderi i cunotine: deprinderile i cunotinele specifice pe care trebuie s le posede persoanele nsrcinate s fac lucrarea.

La nceputul planificrii, specificai nevoile de cunotine i deprinderi, dac este posibil, de maniera: o persoan care poate desena grafice sau o persoan care poate folosi Microsoft Excel. Dac identificai n mod exact deprinderile i cunotinele pe care trebuie s le posede o persoan care ndeplinete o sarcin anume, vor crete ansele ca s desemnai persoana potrivit. n mod ocazional se folosete descrierea poziiei sau a titlului de maniera specialist informatician pentru a identifica nevoile de resurse. Procednd astfel presupunei c descrierea poziiei sau a titlului arat cu acuratee deprinderile i cunotinele pe care fiecare persoan ce corespunde descrierii poziiei sau a titlului trebuie s le posede. Din pcate titlurile sunt adesea vagi iar descrierea poziiei este eronat. Din acest motiv, aceasta este o cale riscant pentru a ncerca s punei persoana potrivit la locul potrivit. Identificai adesea persoanele pe care le dorii n proiect dup nume. Motivul este simplu: dac ai lucrat cu cineva mai nainte i acesta a fcut treab bun, vei dori s lucrai cu aceast persoan din nou. Din pcate, dac demersul acesta este bun pentru relaiile personale, reduce ansele de a avea persoana cea mai potrivit n proiect. Persoanele care au o reputaie excelent sunt solicitate mai mult dect sunt disponibile. Dac nu specificai deprinderile i cunotinele necesare, managerul care trebuie s gseasc un nlocuitor pentru persoana pe care ai solicitat-o prin nume, nu tie ce deprinderi i cunotine va trebui s posede acest nlocuitor.

Estimarea efortului de munc cerut Pentru toate activitile de baz din proiect, estimai efortul de munc pe care fiecare persoan trebuie s-l depun pentru a-i ndeplini partea de lucrare ce i-a fost desemnat. Estimarea efortului de munc se face astfel: descriei la detaliu toate lucrrile ce trebuie fcute cnd se ndeplinete activitatea. Includei lucrrile legate direct sau indirect de activitatea n cauz.

106

Exemplele de lucrri legate direct de activitate includ: scrierea unui raport, ntlnirea cu clienii, desing-ul unei noi sigle. Exemplele de lucrri indirect legate de activitate includ: formarea pentru deprinderile i cunotinele cerute pentru ndeplinirea activitii n cauz i pregtirea raportului de activitate. luai n calcul performanele trecute. Trecutul nu garanteaz realizrile viitoare dar poate fi model pentru proiecte viitoare. Aflai dac activitile sau pri de activiti au fost realizate mai nainte i dac da, revedei raporturile scrise pentru a afla eforturile de munc fcute pentru activitatea respectiv. Dac nu aflai nimic din raporturile scrise, consultai persoanele care au ndeplinit activitatea pentru a afla estimrile lor privind eforturile de munc. Cnd folosii cu prioritate nregistrrile istorice pentru a estima efortul de munc necesar, asigurai-v c activitile au fost ndeplinite astfel: de persoane cu calificare i experien similar cu cea a persoanelor pe care ai anticipat c le vei folosi n proiect; s-au folosit faciliti, echipamente i tehnologie similare cu cele planificate n proiect; ntr-un cadru de timp similar cu cel anticipat pentru activitile proiectului. antrenai persoana care va realiza lucrarea n estimarea efortului de munc. Participarea persoanelor ce vor realiza lucrarea la estimarea efortului de munc are dou avantaje: crete responsabilitatea privind realizarea lucrrilor i crete angajamentul lor de a ndeplini lucrrile la nivelul de efort estimat. Dac cunoatei persoanele ce vor lucra la activitile proiectului nc din momentul planificrii iniiale, cerei-le s fie prezente din prima faz. Dac oamenii vi se altur la nceputul lucrrilor sau pe parcursul lor, revedei i comentai mpreun planurile deja fcute. Consultai specialitii familiarizai cu acest tip de activitate, chiar dac nu au ndeplinit-o exact n acelai mod mai nainte. Experiena i cunotinele din orice surs va crete precizia estimrilor.

Luai n calcul productivitatea, eficiena i disponibilitatea Fiind afectat unui proiect n totalitate nu nseamn c vei fi capabili s lucrai la proiect la capacitatea maxim, 40 de ore pe sptmn, 52 de sptmni

107

pe an. Alte activiti personale sau ale organizaiei vor reduce timpul n care vei fi disponibil pentru a face fa activitilor proiectului. De aceea trebuie s luai n considerare urmtorii factori cnd calculai numrul de ore pe care trebuie s-l afecteze persoanele desemnate ndeplinirii activitilor proiectului. Productivitatea: rezultatul pe care l obinei pe unitatea de timp cnd

lucrai mpreun cu echipa la activitile proiectului. Productivitatea este afectat de urmtoarele elemente: cunotine i deprinderi: talentul i capacitatea pe care le avei de a ndeplini o anumit sarcin; experiena anterioar n sarcini similare: familiarizarea cu munca cerut i problemele tipice ntlnite pentru o sarcin particular; simul presant al timpului: capacitatea de a genera rezultatele dorite la momentul stabilit. Caracterul de urgent va influena concentrarea asupra muncii pe care o facei; abilitatea de a jongla cu mai multe activiti: capacitatea de a trece la o alt activitate imediat ce ai intrat n impas la activitatea n curs astfel nct s nu v simii frustrat i s nu pierdei timpul; calitatea i alctuirea mediului fizic: proximitatea i aranjamentul echipamentului suport ca i disponibilitatea i starea echipamentului i a resurselor folosite n ndeplinirea activitilor. Eficiena: proporia din timpul de munc afectat, alturi de echip,

activitilor proiectului fa de timpul afectat sarcinilor din cadrul organizaiei, nelegate specific de proiect. Eficiena este afectat de urmtoarele elemente: timpul petrecut n activiti profesionale nespecifice proiectului cum ar fi edinele generale de la nivelul organizaiei, rezolvarea cererilor accidentale privind probleme curente, citirea jurnalelor i periodicelor de specialitate; timpul petrecut pentru activiti personale: s bei un pahar cu ap, mers la restaurant, organizarea ariei de lucru, timpul petrecut la o uet, etc.

108

Cu ct timpul petrecut n activiti nelegate de proiect este mai mare cu att vei avea mai puin timp disponibil pentru a lucra la sarcinile proiectului. Studii mai vechi arat c n medie, un angajat tipic consum zilnic circa patru ore din opt pentru pre-planificarea activitilor proiectului i alte sarcini de lucru. Studiile s-au fcut pe o plaj larg de angajai, cu multe responsabiliti din peste 100 de organizaii. Rezult c angajatul tipic din aceste studii are o eficien de 50%! Studiile similare fcute chiar de organizaiile n cauz ajung s arate c eficiena se ridic la 75%. Dar s nu scpm din vedere faptul c aceste studii pot fi, uneori voit, eronate. Angajatul care se simte observat va dori ca organizaia sa s tie c petrece cea mai mare parte a timpului n activiti dedicate proiectului, iar conducerea organizaiei dorete s cread acest lucru. Totui chiar studiile organizaiilor arat c angajaii petrec 25% din timpul de munc fcnd altceva dect activitile legate de proiect. Disponibilitate: perioada de timp pe care o petrecei, alturi de echipa

proiectului, la munc, fa de timpul cnd suntei liberi. Disponibilitatea voastr este determinat de politica organizaiei. V putei determina disponibilitatea specificnd numrul de zile lucrtoare pe an, lun, sptmn, srbtorile legale, etc.

Ajutai-v n estimri de nregistrrile istorice i de experien Modul de reprezentare a eficienei n planificarea propriului timp depinde de cum i dac urmrii eforturile. Nu trebuie s facei calcule complicate privind eficiena dac v bazai estimrile pe nregistrrile istorice i se adeverete una din situaiile urmtoare: tabelul are una sau mai multe coloane pentru nregistrarea timpului consumat pe activiti nespecifice proiectului i putei calcula cu acuratee timpul consumat pentru fiecare activitate. n acest caz, informaiile istorice reprezint numrul de ore-om nregistrat pentru o activitate n trecut ceea ce reflect timpul de munc afectat unei activiti n trecut i putei folosi aceste date pentru a estima numrul de ore ce va fi afectat unei activiti.

109

tabelul de nregistrare a timpului nu are nici o coloan pentru timpul afectat activitilor nespecifice proiectului dar s-a nregistrat cu acuratee timpul consumat att n activitile specifice ct i n activiti nespecifice proiectului. nregistrrile istorice reflect numrul de ore-om consumat pe activitate n trecut. n acest caz nregistrrile includ att timpul petrecut n activiti nespecifice proiectului ct i timpul petrecut n activitile proiectului. Dac obiceiurile nu s-au schimbat, aceste nregistrri vor reprezenta timpul petrecut pentru ambele tipuri de activiti.

Facei distincia ntre eficien i disponibilitate n timpul unei sesiuni de pregtire, un cursant era convins c a luat n calcul att eficiena ct i disponibilitatea atunci cnd a calculat resursele necesare pentru proiectul su. Aceast persoan a explicat c organizaia a fcut un studiu prin care a determinat c fiecare persoan folosete aproximativ 25% din timpul su n afara organizaiei (timp mort, timp pentru masa de prnz, timp pentru odihn etc.). Ca urmare a calculat disponibilitatea ca fiind de 120 de ore-persoan pe lun (din aproximativ 160 de ore pe lun potenial disponibile 8 ore pe zi ori 5 zile pe sptmn ori 4 sptmni pe lun nmulite cu 75%). I s-a explicat c cele 120 de ore repezit timpul petrecut de un angajat la munc dar din pcate angajaii nu au o eficien de 100% pentru toat perioada ct sunt disponibili. Pentru a face un calcul corect, ar trebui s considere c o persoan va lucra n mod real 90 de ore pe lun lund n calcul o eficien de 75% din timpul total disponibil. Reacia persoanei la sugestia fcut a fost de refuz total. A spus c nu dorete s le spun angajailor care lucreaz la proiect c ar trebui s lucreze 6 ore pe zi pentru a fi pltii 8 ore fr s realizeze c angajaii fceau deja acest lucru. Pe de alt parte, trebuie s luai n considerare acest factor la calculul eficienei dac v bazai estimrile pe prerile personale ale persoanelor cu experien care au mai fcut activiti similare. Dac voi facei activitatea, calculai efortul necesar presupunnd c lucrai cu o eficien de 100%. (Altfel spus, nu inei seama de ntreruperile de peste zi, considerai c se lucreaz la fiecare sarcin pe rnd). Apoi modificai-v estimrile pentru a reflecta eficiena astfel:
110

dac vei nregistra timpul cu acuratee ntr-un tabel care are prevzute coloane pentru timpul petrecut n activiti nespecifice proiectului, nu luai n calcul factorul eficien.

dac vei nregistra timpul cu acuratee ntr-un tabel care nu are coloane pentru timpul petrecut n activiti nespecifice proiectului, luai n calcul factorul eficien.

Ca exemplu, s presupunem c estimai c avei nevoie de 45 de ore munc pentru a ndeplini o sarcin (cu eficien de 100%) iar n tabelul de nregistrare a timpului nu avei coloane pentru nregistrarea timpilor pentru activitile nespecifice proiectului. Dac se lucreaz cu o eficien de 75%, n plan va trebui s apar 60 de ore munc pentru a realiza sarcina (40 de ore munc la activitile proiectului reprezint 75% din 60 de ore munc total). Urmtoarele practici vor face ca datele colectate s fie inexacte: nu se permite s nregistrai timpul suplimentar consumat; completai tabelul de timp pentru ntreaga perioad nainte de a termina etapa; se copiaz n tabelul de timp datele din estimrile fcute pentru activitile proiectului. Dac vreuna din aceste situaii este adevrat, nu folosii datele din tabelul de timp pentru estimrile pentru actualul proiect. Greelile fcute n a lua n considerare eficiena cnd se fac estimrile efortului de munc pot duce la concluzii incorecte cu privire la performanele persoanelor. S presupunem c eful v ncredineaz o sarcin despre care crede c va dura circa 24 de ore munc pentru finalizare i are nevoie de rezultat n mod imperios dup trei zile. S presupunem n continuare c ajungei la rezultat dup trei zile dar ai lucrat mai mult cu 8 ore dect a prevzut seful i deci vei nregistra n tabelul de timp cele 32 de ore consumate. Dac eful nu realizeaz c estimarea sa privind cele 24 de ore s-a bazat pe o eficien de 100%, va gndi c v-a luat cu 8 ore mai mult dect ar fi trebuit s ndeplinii sarcina respectiv. Pe de alt parte eful recunoate c 32 de ore la lucru sunt echivalente cu 24 de ore de lucru n sarcini specifice proiectului i

111

numai tiind acest lucru, va aprecia c ai investit efort suplimentar pentru a v ncadra cu realizarea sarcinii n termenul foarte agresiv. Chiar dac rezultatul este acelai, privind napoi, impactul eficienei v face s prei mai puin capabil, chiar dac aprei mai dedicat sarcinii. Cu ct suntei mai implicat ntr-o sarcin, cu att va fi mai important s luai n considerare eficiena i disponibilitatea. S presupunem c decidei s lucrai 2 ore la o sarcin. Considernd disponibilitatea i eficiena voastr la 100%, vei avea nevoie de 2 ore pentru a termina sarcina proiectului. Dac avei nevoie de 12 ore pentru o sarcin, v dai seama c la o disponibilitate de 100% trebuie s luai n considerare o eficien de 75% (sau ct ai decis s folosii). Deci trebuie s luai n calcul dou zile de munc a 8 ore pentru a putea afecta 12 ore de munc la sarcinile proiectului. Dac planificai s acordai o lun sau mai mult unei sarcini, recunoatei c ar trebui s v luai cteva zile libere n aceast perioad. Chiar dac n bugetul proiectului nu este prevzut s se plteasc concediul anual sau pe motiv de boal, recunoatei c o persoan disponibil pentru o lun nsemn circa 98 de ore de munc la proiect la o disponibilitate de 75% i o eficien de 75% (2080 ore munc pe an / 12 luni x 0.75 disponibilitate x 0.75 eficien). Cnd estimai necesarul de personal, luai n calcul urmtoarele cifre: Tabelul 5.3 Ore-persoan disponibile pentru activitile proiectului. Eficien Disponibilitate 1 zi persoan 1 sptmn persoan 1 lun persoan 1 an persoan 100% 100% 8 40 174 2080 75% 100% 6 30 130,5 1560 75% 75% 4,5 22,5 98 1170

Construii-v propriul algoritm de calcul al planului dac organizaia are cifre diferite pentru eficien i disponibilitate. Atenie la distorsiunile care apar de-a lungul liniei ierarhice pentru efortul estimat. S presupunem c plnuii repartizarea unei sarcini grupului lui George. Oricum, George va transmite sarcina Ilenei care o va transmite la rndul ei lui Nelu, care o transmite lui Nae, acesta fiind cel care va face cu adevrat munca

112

cerut. Nae estimeaz c va dura 24 ore pentru a ndeplini sarcina. Dar cu toii tiu c organizaia a determinat eficiena angajailor la 75% i fiecare reflect acest factor n estimarea lui pentru a fi realist. Nae i spune lui Nelu c lucrarea va dura 32 ore, Nelu i spune Ilenei c va dura 44 ore, Ileana i spune lui George c va dura 60 ore, George v spune c va dura 80 ore. Problema ine de comunicare. Fiecare persoan, separat are n vedere pentru estimarea sa un factor care s reprezinte eficiena fr a spune celorlali; incluznd acest factor o singur dat, este n regul; incluzndu-l de 4 ori este dezastruos i de neneles prin transmiterea i amplificarea unei erori n cascad.

Sfaturi pentru mbuntirea estimrii eforturilor de munc Exersai urmtoarele metode pentru a mbuntii acurateea estimrii efortului de munc: definii-v clar activitile; evitai folosirea jargoanelor tehnice i descriei procesele de munc asociate; subdivizai activitile pn cnd cea mai mic sub-sub-activitate va lua dou sptmni-persoan sau mai puin; minimizai folosirea factorilor ce las loc ambiguitilor; refacei estimarea efortului de munc cnd se schimb datele proiectului sau datele sarcinilor persoanelor.

5.1.3 Manevrarea angajamentelor multiplele


Determinai dac supra-angajamentele voastre sunt cinstite, dac lucrai la o singur activitate n acelai timp. S presupunem c planificai s lucrai la mai multe activiti care se suprapun pentru o anumit perioad de timp. n acest caz, va trebui s decidei pentru fiecare activitate cnd anume vei lucra pentru a vedea dac sarcinile multiple nu depesc capacitatea voastr de lucru. Pregtirea analizei iniiale ncepei analiza prin dezvoltarea unei matrice a resurselor umane i a unui grafic al ncrcrii persoanelor sau o list a ncrcrii persoanelor pentru fiecare individ din matricea resurselor umane.

113

Presupunnd c plnuii s lucrai la sarcinile 1, 2 i 3 din proiect, tabelul 5.4 arat orele - persoan pe care plnuii s le alocai fiecrei sarcini (se consider c eficiena a fost deja reflectat n aceste estimri). Tabelul 5.4. Propunerile de efort de munc pentru trei activiti: Activitatea Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Nivelul efortului (ore persoan) 30 40 60

Figura 5.1 ilustreaz cnd v propunei s executai sarcinile 1, 2 i 3. n concordan cu graficul Gantt, vei realiza sarcina 1 n sptmnile 1, 2 i 3; sarcina 2 n sptmnile 2 i 3 iar sarcina 3 n sptmnile 3, 4, i 5; Figura 5.1. Planificarea lucrului la trei activiti care se suprapun parial Graficul Gantt privind efortul de munc pe sptmn. Ore persoan

Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sptmna

10

10 20

10 20 20 20 4 20 5 6

Alocare egal a efortului de munc

Graficul ncrcrii persoanei

50

Timp complet
40

Sarcina 1
30

Sarcina 2
20

Sarcina 3
10 0

Sptmna

114

Al doilea grafic Gantt din figura 5.1 arat c sarcina 1 va dura 3 sptmni, sarcina 2 va dura 2 sptmni iar sarcina 3 va dura 3 sptmni. Tabelul 5.4 v sugereaz c vei petrece 30 de ore de persoan (25% din timpul disponibil) la sarcina 1, 40 de ore de persoan (50% din timpul disponibil) la sarcina 2 i 60 de ore de persoan (50% din timpul disponibil) la sarcina 3. Rezult c nu vei avea nici o problem s v ndeplinii munca pentru fiecare din cele trei activiti dac nu ar fi trebuit s se lucreze concomitent. Dar prin planul iniial trebuie s lucrai la sarcinile 1 i 2 n sptmna 2 i la toate cele 3 sarcini n sptmna 3. ntrebarea este: putei lucra la toate cele 3 activiti aa cum sunt organizate n acest moment? Ca punct de plecare, s presupunem c timpul alocat fiecrei sarcini este mprit egal pe ntreaga durat a sarcinii. Asta nseamn c lucrai 10 ore pe sptmn la sarcina 1 n sptmnile 1, 2 i 3, 20 de ore pe sptmn la sarcina 2 n sptmnile 2 i 3 i 20 de ore pe sptmn la sarcina 3 n sptmnile 3, 4 i 5. Timpul alocat este ilustrat pe graficul Gantt din prima parte a figurii 5.1. Determinai efortul total afectat proiectului n fiecare sptmn adugnd orele pe care le petrecei la fiecare sarcin, n fiecare sptmn. n sptmna 1 vei lucra 10 ore-om pe sptmn la sarcina 1 pentru o implicare total n proiect de 10 ore-om. n sptmna 2 vei lucra 10 ore pe sptmn la sarcina 1 i 20 ore la sarcina 2 pentru o implicare total n proiect de 30 de ore. n sptmna 3 vei lucra 10 ore pe sptmn la sarcina 1, 20 de ore la sarcina 2 i 20 ore la sarcina 3 pentru o implicare total n proiect de 50 de ore. n sptmnile 4 i 5 vei lucra 20 de ore pe sptmn la sarcina 3 pentru o implicare total n proiect de 20 de ore. Aceste implicri sunt descrise n Graficul ncrcrii persoanelor din figura 5.1. O privire rapid relev c vei lucra, dup aceast planificare, 10 ore peste program n sptmna 3. Dac nu v deranjeaz s lucrai peste program, acest plan este acceptat; dac nu suntei de acord cu lucrul peste program, va trebui s gsii o alternativ pentru a v reduce angajamentul n sptmna a treia.

115

Rezolvarea potenialelor supra-utilizri ale resurselor Pentru a evita suprancrcarea, luai n considerare urmtoarele strategii: alocai timpul n mod inegal pentru una sau mai multe activiti; profitai de orice timp mort de care dispune o sarcin; transferai o parte din munca din sptmna a treia unei alte persoane; atragei alte persoane din organizaie n proiect; apelai la servicii externe pentru a ndeplini unele din activitile programate iniial pentru voi. S presupunem c alegei s alocai timpul afectat sarcinii 2 n mod inegal i anume: 30 ore-om n sptmna 2; 10 ore-om n sptmna 3.

Figura 5.2 Eliminarea supra-utilizrii resurselor prin schimbarea alocrii timpului de lucru. Graficul Gantt privind efortul de munc pe sptmn
Sarcina 1 10 10 10

Sarcina 2

30

10

Alocare inegal a efortului de munc

Sarcina 3

20

20

20

Sptmna

Graficul ncrcrii persoanei 50 40 30 20 10 0 Sptmna 1 2 3 4 5 6


116

Timp complet

Figura 5.3 Eliminarea supra-utilizrii resurselor prin schimbarea nceputului i sfritului unei sarcini profitnd de timpul mort. Graficul Gantt privind efortul de munc pe sptmn

Sarcina 1

10

10

10

Sarcina 2

20

20

Utilizarea timpului mort


20 20 20

Sarcina 3

Sptmna

Graficul ncrcrii persoanei Timp complet

50 40 30 20 10 0 Sptmna 1 2 3 4 5 6

Figura 5.3 arat cum putei transla nevoia de a lucra peste program n sptmna a 3-a prin utilizarea avantajului timpului mort ce poate fi asociat cu sarcina a treia. Dac sarcina a treia are cel puin o sptmn de timp mort asociat ei, vei putea reduce timpul de munc la proiect n sptmna a 3-a prin ntrzierea nceputului i sfritului sarcinii a treia cu o sptmn. Vezi capitolul 4 pentru a detalia definiia timpului mort. Putei prezenta detaliat alocarea efortului de munc pe anumite perioade n format tabel, sau n format grafic. Figura 5.4 prezint informaia din graficul ncrcrii persoanelor din figura 5.1 ntr-un tabel de ncrcare a persoanei. Pregtii un tabel de ncrcare a persoanei separat pentru fiecare persoan din echipa de proiect. Detaliai totalul orelor pe care fiecare persoan le va petrece n proiect ntrun centralizator al tabelelor cu ncrcarea persoanelor aa cum este ilustrat n

117

figura 5.5. Intrrile din rndurile pentru sptmnile 1 pn la 5 sunt aceleai cu cele de pe rndul total din tabelul ncrcrii persoanelor. Acest demers ajut s: identificai cine este disponibil s preia munca celor suprancrcai; determinai cheltuielile de personal pentru proiect prin nmulirea numrului de ore necesare proiectului cu salariul oral; Figura 5.4 Exemplu de tabel individual de ncrcare a persoanei Ore - om Sptmna Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Total 10 30 1 10 2 10 20 3 10 20 20 50 20 20 20 20 4 5 6

Figura 5.5 Centralizatorul tabelelor de ncrcare a persoanelor Ore - om Sptmna Tu Marian Viorica Total 1 10 20 15 45 2 30 10 20 60 3 50 20 25 95 4 20 35 30 85 5 20 25 20 65 130 110 110 350 Total

5.2 PLANIFICAREA CELORLALTE RESURSE


Planificai toate celelalte resurse precum echipamente i faciliti n acelai mod cum ai planificat personalul, fiind interesai de urmtoarele (pentru toate resursele altele dect personalul): o matrice a resurselor; un grafic individual de folosire; un centralizator care s cuprind utilizarea resurselor.

Tabelul 5.5 arat o matrice a resurselor pentru alte resurse dect personalul. Informaiile urmtoare sunt prezentate pentru cel mai redus nivel al activitilor din proiect i rezult c va fi nevoie de 32 de ore lucru cu computerul i 16 ore de lucru cu copiatorul pentru a concepe planul general.

118

Tabelul 5.5 Exemplu de matrice a resurselor Activitate Codul fiecrei Descriere activiti 1.2.1 Concepie plan general 2.1.4 Pregtire raport 3.3.1 Concepie mecanism Cantitatea de resurse necesare (ore) Computer Copiator Lucru n laborator 32 16 0 20 40 0 32 0 40

Evaluai cantitatea din fiecare resurs de care vei avea nevoie examinnd natura sarcinii i capacitatea resursei. n exemplul de mai sus, determinai timpul de lucru la copiator necesar pentru a reproduce un raport dup cum urmeaz: estimai numrul de copii de care avei nevoie; estimai numrul de pagini pentru fiecare copie a raportului; specificai capacitatea copiatorului n pagini / minut; nmulii primele 2 numere pentru a afla de ct timp de lucru cu copiatorul avei nevoie pentru a reproduce rapoartele. n tabelul 5.6 avem graficul utilizrii unui computer care prezint cnd anume, pe durata unei sarcini, utilizai computerul ca sprijin pentru activitile voastre. Graficul sugereaz c avei nevoie de 20 ore de lucru cu computerul pentru sarcina 1 n sptmnile 1, 2 i 30 de ore n sptmna 3. Tabelul 5.6 Graficul utilizrii unui computer Lucrul la calculator necesar (ore) Sptmna Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Total 1 20 2 20 10 30 3 30 30 20 80 4 5 Total 70 40 70 180

20

10 10

40 40

5.3 EVALUAREA COSTURILOR


Toate proiectele care consum resurse, consum i bani. ntr-o lume cu resurse limitate, cutm s obinem profitul maxim din investiia fcut. Estimarea costului unui proiect este important din urmtoarele motive: d posibilitatea de previziune asupra profitului n funcie de costurile anticipate i a rentabilitii n general; se vede dac se obin banii necesari pentru a realiza proiectul; ofer un criteriu de monitorizare a ndeplinirii proiectului pentru a asigura c sunt suficiente fonduri pentru a termina proiectul.
119

Este posibil s nu dezvoltai bugete detaliate pentru proiect. Poate c nu vei primi niciodat rapoarte asupra cheltuielilor i a situaiei financiare n timpul proiectului. Uneori organizaia ar putea chiar s nu fac legtura ntre cheltuielile i proiectele pentru care se fac cheltuielile. n orice caz, nelegerea modului n care sunt definite costurile proiectelor i cum pot fi folosite, v face un mai bun manager de proiect i crete ansele de reuit a proiectului.

5.3.1 Diferite tipuri de costuri ale proiectelor


Bugetul proiectului este o estimare detaliat pe etape a costurilor tuturor resurselor necesare pentru realizarea proiectului. Bugetul este n mod normal dezvoltat pe etape, de la o estimare iniial mai general (de ansamblu) spre o estimare detaliat a bugetului cu ajutorul unui buget complet i aprobat. S-ar putea chiar s modificai bugetul n timp ce proiectul se desfoar pentru a reflecta schimbrile aprute fa de eforturile i rezultatele prevzute. Costurile directe sunt cheltuielile cu resursele ce sunt utilizate numai pentru derularea activitilor proiectului. Acestea cheltuieli includ: - salariile pltite celor ce lucreaz la proiect; - materiale, aprovizionarea i echipamentul cumprat pentru proiect; - cheltuielile cu cltoriile fcute pentru proiect; - subcontractanii, terii, serviciile la care se apeleaz i care sunt necesare pentru derularea proiectului. Costurile indirecte sunt cheltuielile fcute pentru a susine proiectul dar care nu pot fi asociate n mod direct proiectului. Se mpart n dou categorii: - Costuri de regie: cheltuieli cu resursele utilizate pentru proiect dar care sunt dificil de divizat i alocat direct. Exemple: primele salariailor, concediile, chiria birourilor, nchirierea sau cumprarea de mobil, aprovizionarea, echipament; - Costuri generale i administrative: cheltuieli fcute pentru a menine organizaia n funcionare. Exemple: salariile celor ce lucreaz n administraie, departamentul financiar i cel de conducere precum i salariile celor de la serviciul contabil i a altor servicii comune tuturor subdiviziunilor organizaiei. Realizai c avei nevoie de birouri pentru a desfura activitatea iar aceste birouri cost. Organizaia are un contract anual de nchiriere pentru spaii ce implic plata a 12 trane lunare ctre proprietar. Spaiul nchiriat este mprit n mai multe birouri individuale i spaii de lucru, iar oamenii lucreaz la numeroase
120

proiecte concomitent. Nu putei mpri fiecare rat lunar pentru spaiul folosit cnd lucrai la proiect. Costul spaiului folosit este un cost indirect pentru proiect (cheltuieli cu spaiul nchiriat). Exemplu: S presupunem c planificai s concepei, s redactai i s producei broura de prezentare a societii. Costurile directe includ urmtoarele: laborator: salariile membrilor echipei pentru timpul lucrat la brour; materialele: hrtia special pe care se copiaz / editeaz broura; deplasri: costul deplasrilor fcute pentru a cuta diferite firme ce ar putea realiza coperta brourii; terii: serviciile din afara societii ce vor concepe coperta pentru brour. Costurile indirecte includ: Primele salariailor: ctigurile n plus fa de salariile realizate; Chiria: costul pentru nchirierea birourilor unde v desfurai activitatea; Echipament: copiatorul utilizat pentru a realiza copiile brourii; Salariile conducerii i administraiei: o parte din salariile conducerii i ale personalului administrativ necesare funcionrii organizaiei.

5.3.2 Dezvoltarea propriului proiect de buget


Dezvoltai-v bugetul proiectului pe etape, astfel: Estimare de ansamblu: estimarea iniial a costurilor bazat pe

aprecierea activitilor probabil necesare proiectului. Uneori aceast estimare este mai degrab ce se dorete s se cheltuiasc dect costurile reale ale proiectului. Nu se detaliaz la cel mai mic detaliu, deoarece estimarea se face de regul ntr-un interval de timp scurt i nainte de a fi identificat activitile necesare proiectului. Indiferent dac oamenii accept sau nu, bugetele iniial estimate incluse n planul anual i n planurile pe termen lung sunt de regul estimri de ansamblu; Estimarea detaliat a bugetului: detalierea costurilor estimate pentru

fiecare activitate din proiect. Aceast estimare se face prin analiza fiecrei componente i estimarea costurilor la cel mai mic nivel al activitilor; Definitivarea i aprobarea proiectului bugetului: Un proiect de buget detaliat pe care conducerea l aprob i este de acord s-l susin.

mbuntirea ( adaptarea) bugetului pe durata derulrii activitii Un proiect parcurge 5 faze n drumul su de la idee la realitate: Concepere
121

Planificare Organizare Realizare Finalizare Vezi capitolul I pentru mai multe informaii despre aceste faze. Activitile

parcurse pentru elaborarea bugetului n fiecare faz sunt sintetizate n tabelul 5.4. Tabelul 5.7. Activitatea desfurat pe faze ale proiectului Faza proiectului Activitatea Conceperea - estimarea de ansamblu (general); Definirea - elaborarea bugetului detaliat; - terminarea i aprobarea bugetului proiectului; nceput - revederea (ultima analiz) bugetului, dup repartizarea persoanelor i a resurselor necesare proiectului; ndeplinire - identificarea situaiilor ce ar necesita modificri ale bugetului proiectului adoptat; - revizuirea bugetului dup necesiti; Finalizare - identificarea situaiilor ce ar necesita modificri ale bugetului proiectului adoptat; - revizuirea bugetului dup necesiti; Estimarea general se face n faza de concepie i reprezint mai degrab suma ce nu trebuie depit, pentru a obine un profit acceptabil al investiiei, dect o estimare real a costurilor. ncrederea n aceast estimare este sczut pentru c nu se bazeaz pe analize detaliate ale activitilor ce se vor desfura. Realizai o estimare detaliat a bugetului n faza de definire, dup ce specificai activitile proiectului. Obinei aprobarea acestui buget nainte de a trece la urmtoarea faz. Analizai nc o dat bugetul detaliat n faza de debut a proiectului dup ce identificai oamenii ce vor lucra la proiect i ncheiai nelegeri oficiale pentru folosirea echipamentului, pentru folosirea facilitilor, nelegeri cu furnizorii sau pentru alte resurse. Obinei aprobarea oricror modificri necesare ale bugetului detaliat nainte de a trece la faza de realizare a proiectului. Monitorizai activitile desfurate i modificrile aprute n faza de desfurare i finalizare pentru a determina msurile de revizuire a bugetului. Obinei aprobarea acestor schimbri ct mai repede i aplicai-le. Dac nu suntei implicat n toate fazele proiectului i v implicai dup ce faza iniial a fost realizat, analizai planurile i clarificai orice problem identificat.

122

Estimarea costurilor proiectului Realizai o estimare detaliat a bugetului proiectului utiliznd o combinaie a urmtoarelor modaliti de abordare: - De jos n sus: determinai costurile detaliate pentru fiecare activitate, la cel mai mic nivel de activitate i nsumai aceste costuri pentru a obine costul total al proiectului. - De sus n jos: Examinai costul estimat al fiecrei activiti importante, din structura de divizare a activitilor, pentru a confirma dac sunt rezonabile. Realizarea estimrii prin metoda de jos sus se face astfel: 1. 2. Analizai pe rnd fiecare activitate la nivelul cel mai mic al activitilor; Determinai costul direct al muncii pe fiecare activitatea nmulind

numrul de ore efectuat de echipa proiectului cu salariul orar. Costul direct al muncii poate fi determinat prin: - utilizarea salariului fiecrei persoane implicate n proiect; - utilizarea salariului mediu pentru persoanele cu aceeai funcie (sau asemntoare), dintr-un anumit departament i aa mai departe. 3. Calculai costurile directe cu materialele, echipamentul, deplasrile n interes de serviciu, serviciile prestate de teri i alte resurse necesare; 4. Determinai costurile indirecte ce vor fi alocate pentru fiecare activitate. Costurile indirecte se calculeaz de regul ca o fracie din costurile directe ale muncii pentru fiecare activitatea. n general departamentul financiar determin aceast fracie anual astfel: estimeaz costurile directe cu personalul la nivelul organizaiei pentru anul urmtor; estimeaz costurilor indirecte ale organizaiei pentru anul urmtor; raporteaz costurile indirecte estimate la costurile directe cu personalul. Alegerea metodei de detaliere ce va fi folosit pentru a estima costurile indirecte, necesit analizarea raportului dintre gradul de precizie al estimrii i eforturile necesare pentru realizarea estimrii. Tabelul 5.8 prezint estimarea tipic a unui buget. Presupunem c intenionai s concepei i s producei broura companiei i dispunei de urmtoarele informaii: Estimai c vei lucra 200 ore pentru proiect i vei avea nevoie i de

Maria pentru 100 ore; Salariul vostru este de 80 lei / or iar al Mariei este de 60 lei / or;

123

va trebui s cumprai articole de papetrie (hrtie) pentru a imprima Ali 1000 lei sunt afectai pentru deplasri la distribuitori i furnizori; Se vor plti 3000 lei altei companii pentru a realiza designul brourii; Costurile indirecte sunt anticipate la 30 % din cele directe.

brourile. Costul estimat este de 2000 lei; -

Varianta de sus n jos v ncurajeaz s considerai c pe durata proiectului, accentul relativ se plaseaz pe diferite aspecte ale proiectului. Identificai toate problemele i incertitudinile care apar cnd elaborai proiectul de buget. ntocmii variante de plan pentru a controla impactul potenial asupra riscurilor asociate proiectului. Tabelul 5.8. Proiectul de buget pentru conceperea i producerea unei brouri pentru o companie Categoria de cost Cost direct cu personalul - Tu: 200 ore x 80 lei /or - Maria: 100ore x 60 lei /or Total cost mna de lucru Cost indirect - 30% Alte costuri directe: - materiale - cltorii - teri Total alte costuri directe Costul total al proiectului Costul 16000 lei 6000 lei 21000 lei 630 lei 2000 lei 1000 lei 3000 lei 6000 lei 27630 lei Total

Dou abordri pentru estimarea costurilor indirecte Urmtoarele variante sunt dou abordri utilizate n mod obinuit pentru estimarea costurilor indirecte asociate unei activiti: Opiunea I: Folosii un procent pentru costurile de regie i un alt procent pentru costurile generale i administrative: departamentul financiar determin proporia costurilor de regie calculnd raportul dintre costurile totale de regie proiectate i salariile directe proiectate; departamentul financiar determin rata costurilor generale i administrative calculnd raportul dintre totalul costurilor generale i administrative proiectate i suma dintre salariile directe proiectate, costurile de regie i alte costuri directe;
124

determinai costurile de regie pentru o activitatea nmulind salariile directe pentru activitatea respectiv cu rata costurilor de regie; determinai costurilor generale i administrative pentru o activitate nmulind suma (salarii directe + costuri de regie calculat + alte costuri directe) cu rata costurilor generale i administrative. Opiunea II: Folosii o singur rat a costurilor indirecte att pentru costurile de regie ct i pentru costurile generale i administrative: departamentul financiar determin rata costurilor indirecte calculnd raportul dintre costurile de regie programate i costurile salariale directe programate; determinai costurile indirecte pentru o activitatea nmulind costurile salariale directe cu rata costurilor indirecte. Unele organizaii utilizeaz n calcule o rat majorat a salariului care combin salariul / or i costurile indirecte asociate. Ca exemplu: presupunem c salariul vostru este de 80 lei / or iar rata costurilor indirecte ale companiei este de 0,5. Deci rata majorat a salariului vostru ar fi 80 lei x 1,5 = 120 lei / or.

Rezumat Fiind nervos, un manager de proiect stresat a declarat: Am fcut att de multe lucruri cu att de puine resurse astfel nct ei se ateapt ca noi s facem totul cu nimic! Este adevrat desigur, c nu putei face nimic cu nimic; orice lucru are un pre. Trim ntr-o lume cu resurse limitate i cu puin timp. ntotdeauna vor fi mai multe de fcut dect v permite timpul i resursele. Treaba voastr este s decidei ce sarcin vei urmri astfel nct s facei totul posibil pentru a reui n activitile pe care l-ai ales s le realizai. Identificnd i planificnd resursele de care avei nevoie pentru ndeplinirea proiectului v va permite s: explicai celor care v vor sprijini proiectul cu ce trebuie s contribuie; v asigurai c resursele sunt disponibile cnd sunt necesare; dezvoltai desfurtoare mai realiste i mai exacte; monitorizai consumul de resurse pentru a identifica i rezolva posibilele excese. Unele organizaii au sisteme i proceduri care detaliaz i urmresc fiecare resurs folosit la orice proiect realizat, n timp ce altele nu planific n mod
125

formal urmrirea resurselor. Totui aceste infirmaii vor fi de nepreuit n a v asigura succesul proiectului indiferent dac organizaia v cere sau nu s luai acest lucru n considerare.

ntrebri 1. Ce este Matricea deprinderilor i cunotinelor? 2. Ce este o abilitate primar? 3. Ce este Matricea resurselor umane? 4. Cum estimai efortul de munc cerut? 5. Care este diferena dintre disponibilitate i eficien?

Bibliografie *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, 2000 Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001 Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001 Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001 Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000

126

PARTEA A II a
ORGANIZAREA ECHIPEI PROIECTULUI
n aceast parte:

Cheia succesului unui proiect o reprezint oamenii; folosii-le din plin capacitile, ncurajai-i s se sprijine reciproc i susinei-le angajamentele de fiecare zi pentru a asigura succesul proiectului.

Aceast parte ajut s identificai diferitele persoane care afecteaz mediul de munc n organizarea proiectului i sugereaz cum putei defini rolurile pe care membrii echipei le vor juca n proiect ca i abordrile care ncurajeaz oamenii s lucreze mpreun n mod susinut.

127

CAPITOLUL 6 CINE I CUM N MANAGEMENTUL PROIECTULUI


Obiective: Distincia dintre organizarea unui proiect i organizarea tradiional; Clarificarea rolurilor diferitelor persoane n organizarea matricial; Recunoaterea informaiilor cheie pentru creterea anselor de succes ale proiectului.

Coninut: 6.1 DEFINIREA MEDIULUI ORGANIZAIONAL 6.1.1 Structura centralizat 6.1.2 Structura funcional 6.1.3 Structura matricial 6.2 PERSOANELE CHEIE N MEDIUL MATRICIAL 6.2.1 Managerul proiectului 6.2.2 Membrii echipei 6.2.3 Managerul funcional 6.2.4 Managerul superior 6.3 SUCCESUL N MEDIUL MATRICIAL

Cuvinte cheie: structur, structur matriceal, relaii de autoritate, persoane cheie

128

6.1 DEFINIREA MEDIULUI ORGANIZAIONAL


n timp, proiectele au evoluat de la acele adugiri organizaionale la mainrii majore pentru conducerea afacerilor cerute n dezvoltarea capacitilor viitoare. Modurile de abordare pentru conducerea i organizarea proiectelor au evoluat n consecin.

6.1.1 Structura centralizat


Abordarea centralizat pentru managementul proiectelor n organizaie este ilustrat n figura 6.1. n aceast structur, compartimentele sunt stabilite pentru a acoperi activitile n sectoarele specializate, cum ar fi resurse umane, aprovizionare sau sisteme informaionale. Figura 6.1 Structura centralizat n administrarea proiectelor

Conducerea

Vnzri

Administraie

Uniti specializate

Producie

Fiecare unitate raporteaz unui manager poziionat la un anumit nivel i toate unitile care intervin n organizarea proiectului ntr-o anumit arie specializat sunt supuse unitii organizatorice corespunztoare. De exemplu, dac sectorul de producie are nevoie de un nou sistem de control al produciei, compartimentului informatic i se va cere s creeze unul. Lucrul la proiecte n cadrul acestei structuri ofer anumite beneficii: - controlul centralizat asupra selectrii proiectelor. Proiectele sunt supuse aprobrii managerului care alege proiectul bazndu-se pe beneficiile ce pot fi aduse organizaiei, ali factori prioritari care mai pot fi identificai i diponibilitatea personalului pentru a face munca necesar; - aceleai proceduri manageriale i sisteme de raportare pentru toate proiectele. Sunt stabilite proceduri uniforme pentru a ndruma procesele eseniale ale grupului cum ar fi schimbarea managementului, conflictul decizional, adoptarea deciziilor i revizuirile proiectului. Sistemele informaionale necesare

129

pentru sprijinirea acestor procese pot fi create pentru susinerea planificrii i managementului consistent al tuturor proiectelor la care lucreaz grupul; - stabilirea relaiilor de lucru ntre persoanele ce fac parte din echipa proiectului. Proiectele repartizate n cadrul grupului sunt rezolvate de o echip de persoane angajate n unitate. De aceea, n timp, vei deveni mai familiar cu competena, cunoaterea i stilul operaional al fiecrei persoane i tii pe care persoan v putei baza la greu; - liniile de autoritate sunt mai vizibile pentru stabilirea prioritilor i pentru rezolvarea conflictelor decizionale. Toate sarcinile proiectului sunt create sau aprobate de directorul sectorului de specialitate. De aceea alegerea modului de rezolvare a conflictelor cere o singur persoan. - autoritatea clar crete presiunea pentru onorarea angajamentelor asumate de ctre personal. Managerul sectorului de specialitate face evaluarea performanelor personalului unitii. De aceea, modul n care rezolvai sarcinile va fi reflectat n evalurile de ndeplinire; - definirea clar a carierelor oamenilor din unitate. Promovarea i creterea responsabilitilor postului depind de ndeplinirea cu succes a angajamentelor. Aceasta nu face dect s creasc ansele ca personalul s ndeplineasc cu succes sarcinile proiectului. Oricum, lucrul ntr-o structur centralizat implic urmtoarele provocri: - timpul prea scurt pentru a rspunde cerinelor proiectului. Grupurile din toat organizaia concureaz ntre ele pentru serviciile unui personal de specialitate limitat ca numr. Lipsa personalului poate afecta ntrzierea unui proiect. De fapt, chiar procesul de justificare a preferrii unui anumit proiect n defavoarea altuia poate consuma timp semnificativ; - dificultatea rezolvrii perioadelor cu fluctuaii n programul de lucru al personalului. Pentru c personalului i se cere timp de lucru complet pentru a fi ntr-un grup de specialitate trebuie s cutai sarcini care s-i poat ine ocupai 100%. Din pcate cerinele proiectului nu apar n mod constant iar cererile de personal pe care le primii nu corespund cu sarcinile personalului disponibil la un moment dat; - personalul nu este familiarizat cu sectoarele care cer serviciile departamentelor lor. Oamenii din unitile specializate sunt angajai pentru competena lor privind lucrul n proiecte n care unitatea este implicat. Chiar i ei pot avea experien limitat n anumite sectoare care le cer serviciile. De exemplu

130

o persoan din grupul de servicii informatic creia i se cere s creeze un sistem de inventariere, control i ntreinere a sistemului de calcul poate avea experien vast n sistemele de inventariere i control dar poate avea o experien limitat n operaiile de ntreinere a prilor sistemului de calcul.

6.1.2 Structura funcional


Structura funcional a fost creat special pentru a rspunde nevoilor diferitelor departamente. n structura funcional subuniti diferite cu aceeai specialitate se regsesc n grupuri funcionale diferite n organizaie (fig. 6.2). Ca exemplu, putem avea 3 servicii informatice ce se pot ocupa cu vnzrile, operaii i administraie n acelai timp. Fiecare unitate specializat va rspunde numai cererilor grupului funcional n care este localizat. Structura funcional este o structur tip grup fix pentru c unitile specializate sunt permanent prezente n organizaie. Mai mult, ofer avantajele structurii centralizate, care pot fi gsite n seciunea Structur centralizat plus: Figura 6.2. Structura funcional de administrare a proiectelor

Birou executiv

Vnzri

Operaii

Administraie

Regiunea 1 Regiunea 2 Regiunea 3 Uniti speciale

Producie Aproviziona Distribuie Uniti speciale

Contabilitate Personal
Financiar Uniti speciale

Putei regsi uniti speciale n fiecare subdiviziune organizatoric cum ar fi sistemul informaional, departament resurse umane, departament de pregtire

- personalul din unitile specializate cunoate mai bine sectorul funcional pe care l sprijin. Pentru c fiecare unitate specializat oglindete

131

nevoile grupului funcional se folosesc oameni att competeni tehnic dar i cu experien n operaiile grupului funcional; - unitile organizatorice nu concureaz pentru sprijinul grupurilor specializate. O unitate specializat reflect nevoile grupului funcional de care aparine. Aceasta reduce concurena i tensiunea care apar cnd grupurile concureaz pentru puinele resurse ale aceleiai organizaii.

Cu toate acestea structura funcional ridic urmtoarele probleme: - se pot folosi proceduri de lucru i sisteme de raportare diferite pentru a ghida proiecte asemntoare. Fiecare grup are unitate specializat i fiecare unitate poate stabili i folosi sisteme i proceduri proprii; - dificulti mai mari privind investiiile majore n echipament i faciliti necesare pentru susinerea activitilori. S presupunem c departamentele marketing i producie i doresc propria unitate de imprimare a publicaiilor. Ambele uniti au vrut s cumpere o main tipografic nou care cost 1000 lei. Ambele grupuri aveau bugete de cte 7500 lei pentru a cumpra maina i fiecare grup a estimat c ar fi putut s o foloseasc la 60% din capacitate. Nici-un grup nu avea un program de lucru care s justifice achiziionarea i nici fonduri suficiente pentru a achiziiona maina. mpreun ns, cele dou grupuri ar fi cumulat nevoile privind maina tipografic i ar fi strns i fonduri suficiente. - posibilitatea suprapunerii pariale sau de duplicare a proiectelor din acelai sector de specialitate derulate de diferite grupuri la nivelul organizaiei. Pentru c grupurile din acelai sector de specialitate se regsesc n diferite subdiviziuni ale organizaiei, grupurile nu comunic la ce lucreaz, cnd au cereri similare sau care coincid n mare parte. Uneori grupurile ntreprind demersuri similare doar pentru a-i menine controlul administrativ i tehnic nerezultnd dect duplicarea i irosirea eforturilor.

6.1.3 Structura matricial


Creterea frecvenei proiectelor n organizaiile actuale implic i afecteaz multe sectoare funcionale. ndeplinirea cu succes a proiectelor cere ca aceste subdiviziuni s lucreze mpreun pentru a obine rezultate ce rspund nevoilor individuale sau colective. Matricea managerial a fost creat pentru a rspunde scurt i eficient proiectelor ce trebuiesc ndeplinite n astfel de condiii. Figura 6.3. ilustreaz n
132

spiritul matricii manageriale c oamenii din diferite subdiviziuni ale organizaiei sunt repartizai s lucreze la proiectele chiar i n timpul ndeplinirii acestora. Managerul proiectului i membrii echipei pot fi repartizai pentru a lucra la un proiect timp parial sau timp complet. Managementul matricial ofer mai multe beneficii dintre care enumerm: - echipa poate fi format rapid. Exist un rezervor de resurse umane din care putei alege echipa proiectului i nu trebuie s ateptai ca cineva s-i poat termina treaba pentru a forma echipa. n plus se reduce eventualul consum de timp n procesul de angajare a personalului din afar; - se pot aplica expertize speciale proiectelor, dac este nevoie. Uneori proiectul poate cere un efort mic de la o persoan specializat i edificat. Proiectul nu poate ine ocupat o persoan pentru o norm ntreag, dar poate lucra cu norm parial la mai multe proiecte odat; - este n interesul proiectului s lucrai cu membrii echipelor din cadrul diferitelor uniti funcionale. Unitile care vor trebui s lucreze la un proiect sunt mai susceptibile s susin proiectul dac sunt sigure c echipa proiectului are cunotin de grijile i problemele lor; - Pentru aceleai tipuri de proiecte, se pot folosi sisteme i proceduri logice. n mediul matriceal, grupul stabilete procedurile de lucru n sectorul su de specialitate. Pentru c acest grup i mprumut personalul s lucreze la diferite proiecte n cadrul organizaiei, membrii grupului i ndeplinesc sarcinile n concordan cu standardele tehnice stabilite de grupul lor funcional.

Figura 6.3. Organizarea n structur matricial.

Birou de conducere

Aprovizionare
Proiectul 1 Proiectul 3 Proiectul 2

Vnzri

Desfacere Responsabiliti legate de

proiecte

Responsabiliti funcionale

133

n scopul obinerii de beneficii, mediul matriceal introduce cteva noi provocri peste care trebuie s se treac cu succes: - membrii echipei rspund n faa a doi manageri. Managerul echipei coordoneaz repartizrile la proiecte, alctuiesc evaluarea realizrilor persoanelor i aprob cererile de afectare la un proiect sau altul. Managerul proiectului coordoneaz repartizrile i sprijinul echipei pentru proiect; - membrii echipei lucrnd la mai multe proiecte au cereri contradictorii pentru timpul lor. Membrii echipei au 2 oameni care i ordon: managerul proiectului i managerul funcional. n plus, dac o persoan lucreaz la mai multe proiecte, poate avea mai mult de un singur manager de proiect. Civa din aceti oameni care prezint anumite pretenii asupra timpului de lucru al membrilor echipei pot fi la aceleai nivele n ierarhia organizaional, ceea ce face i mai dificil rezolvarea acestor cereri privind timpul de lucru al diferitelor persoane; - membrii echipei pot s nu fie familiarizai cu stilurile i cunotinele celorlali. Pentru c membrii echipei nu au lucrat mpreun niciodat, este nevoie de timp pentru a se familiariza cu stilurile de lucru i comportamentele celorlali; - posibila lips de coeziune a echipei pentru proiect i pentru obiectivele sale, n opoziie cu sarcina individual a fiecrei persoane. Membrii echipei i reprezint sectoarele funcionale n proiect. Un specialist n aprovizionare poate fi responsabil pentru cumprarea de echipament i face aprovizionarea pentru toate proiectele. El poate deveni mai puin interesat dac scopurile proiectului sunt atinse i mai mult interesat dac bunurile i sarcinile sunt cumprate la timp n concordan cu politica organizaiei privind aprovizionarea. - procese de lucru i sisteme de raportare diverse folosite de membrii echipei. Membrii echipei sunt familiarizai cu sistemele i procedurile folosite n unitatea funcional. Ei trebuie s fie ncurajai pentru a crea proceduri i sisteme simple pentru a fi folosite de toi membrii echipei n proiectele la care particip.

6.2 PERSOANELE CHEIE N MEDIUL MATRICIAL


n mediu matriceal, urmtoarele persoane joac roluri critice n succesul proiectului: Managerul proiectului persoana responsabil n cele din urm pentru finalizarea cu succes a proiectului; Membrii echipei oameni responsabili pentru ndeplinirea cu succes a activitilor individuale n cadrul proiectului;
134

Managerul funcional supervizorii direci ai membrilor echipei; Managerul superior persoane responsabile pentru organizarea subdiviziunilor majore ale organizaiei.

6.2.1 Managerul proiectului


Dac suntei manager, suntei responsabil pentru toate aspectele proiectului (Vezi cap. 8 pentru definirea autoritii, responsabiliti i rspunderii). Asta nu nseamn c trebuie s facei totul singur ci c trebuie s avei grij ca totul s fie fcut cel puin satisfctor. n aceast funcie oamenii sunt n mod specific responsabili cu: determinarea obiectivelor, desfurtoarelor i resurselor bugetare; asigurarea c exist un plan al proiectului clar, realizabil pentru modul cum v vei atinge intele; crearea i susinerea unei echipe motivate i orientate; crearea i selectarea practicilor i procedurilor de operare pentru echip; ndeplinirea obiectivelor n timpul i cu bugetul propus; monitorizarea performanelor fa de plan i rezolvarea oricrei noi probleme; rezolvarea prioritilor, a modalitilor de abordare a lucrului i a conflictelor interpersonale; controlul schimbrilor n cadrul proiectului; raportarea cu privire la activitile proiectului; inei clienii informai i motivai; contribuii la evaluarea performanelor membrilor echipei. Cteodat, oamenii folosesc termenii de directorul proiectului i liderul proiectului, amndou fiind similare cu managerul proiectului. Consultai personalul organizaiei, dar managerul proiectului i directorul proiectului descriu aceeai poziie. Liderul proiectului este o alt poveste. De obicei, oamenii consider c managementul se concentreaz asupra lucrurilor iar liderul se

concentreaz asupra oamenilor. De aceea folosirea termenului liderul proiectului evideniaz c persoana responsabil pentru succesul proiectului ar trebui s stimuleze o viziune de ansamblu i cultivarea relaiilor interpersonale pozitive ca factori cheie n finalizarea cu succes a proiectului. nc o dat ns, consultai organizaia s v asigurai c folosirea termenului este corect. Termenul ca atare este folosit i cu semnificaia de managerul proiectului.

135

6.2.2 Membrii echipei


Membrii echipei trebuie s satisfac att cerinele managerului funcional ct i cele ale managerului proiectului. Ca membru al echipei, responsabilitile legate de sarcinile proiectului includ: asigurarea c ndeplinirea sarcinilor se face n acord cu cele mai nalte standarde tehnice din domeniul; ndeplinirea sarcinilor la timp i cu bugetul acordat; asigurarea deprinderilor speciale i cunotinelor necesare pentru a munci. n plus, suntei responsabili pentru a lucra mpreun i a sprijini eforturile membrilor echipei n cadrul proiectului. Acest sprijin poate duce la: identificarea situaiilor i problemelor ce pot afecta sarcinile membrilor; inerea la curent a echipei cu progresele, succesele sau orice noi probleme.

6.2.3 Managerul funcional


Managerii funcionali sunt responsabili cu armonizarea repartizrii sarcinilor din cadrul diferitelor proiecte ct i cu aprovizionarea cu resurse pentru a permite personalului s-i ndeplineasc sarcinile n acord cu cele mai nalte standarde tehnice. n mod specific, managerii funcionali sunt responsabili cu: realizarea sau aprobarea planurilor ce specific tipul, cantitatea de resurse i momentul cnd sunt necesare; s se asigure c membrii echipei sunt disponibili s ndeplineasc sarcinile atunci cnd este nevoie i pentru durata de timp angajat; s asigure expertiza tehnic i ndrumarea pentru a ajuta membrii echipei s rezolve problemele legate de sarcinile lor; s asigure echipamentul i facilitile necesare muncii fiecrei persoane; s ajute oamenii n meninerea deprinderilor speciale i a cunotinelor; completarea evalurilor de ndeplinire pentru membrii echipei. recunoaterea realizrilor prin creterea salariului, promovare i noi provocri; aprobarea cererilor pentru concediul anual, pregtire sau alte activiti ce le-ar putea rpi timp din timpul slujbei.

6.2.4 Managerul superior


Managerul superior creeaz mediul organizaional, supravegheaz dezvoltarea i folosirea politicilor, a procedurilor i a practicilor; finaneaz i
136

ncurajeaz dezvoltarea sistemelor informaionale cerute. n mod specific sunt responsabili cu: stabilirea politicilor i procedurilor pentru repartizarea cu prioritate a resurselor i a conflictelor; crearea i ntreinerea sistemelor informaionale, financiare i cu privire la activitatea desfurat; asigurarea facilitilor i a echipamentului pentru a sprijini ndeplinirea sarcinilor n cadrul proiectului; definirea limitelor autoritii managerilor n adoptarea deciziilor.

6.3 SUCCESUL N MEDIUL MATRICIAL


Evitarea capcanelor n mediu matriceal impune recunoaterea diverselor personaje ce joac un rol n proiect i dezvoltarea cilor de creare i sprijin a unei echipe a crei membrii nu au lucrat mpreun pn atunci (i care simt cum i atrag presiunile organizaionale n direcii diferite). Creai i consolidai continuu identitatea echipei: - clarificai viziunea echipei i relaiile de lucru. De ndat ce echipa s-a format, lucrai cu membrii echipei pentru a crea imaginea misiunii proiectului, pe care oamenii trebuie s o neleag i s o susin. Dai-le ansa s devin familiari cu stilurile lor de lucru; - definii procedurile echipei. ncurajai echipa s-i dezvolte propriile proceduri de lucru n loc s permitei folosirea abordrii grupurilor funcionale din care provin membrii echipei; - clarificai autoritatea fiecrei persoane. Membrii echipei sunt tentai si reprezinte sectorul funcional cnd adopt decizii n proiect. Clarificai nivelul de autoritate pe care l au i cine are autoritatea atunci cnd ei nu o mai au; - avei grij i ocupai-v de funcionalitatea echipei. Ajutai oamenii s stabileasc relaii interpersonale productive i confortabile. Continuai s sprijinii aceste relaii pe tot parcursul proiectului; - asigurai-v c o persoan e numit manager al proiectului atribuindu-i-se i toate responsabilitile de coordonare. Managerul echipei va ncuraja toi membrii echipei s in cont de scopurile echipei i s-i concentreze atenia asupra legturilor dintre activitile realizate de diferiii membrii ai echipei.

137

Creai membrii de rezerv ai echipei - asumarea angajamentelor. Adesea, n mediu matriceal, membrii echipei nu au autoritate unul asupra celuilalt. De aceea singurul motiv pentru care oamenii fac sarcinile pe care le-ai repartizat este pentru a rspunde la cererile cuiva despre care cred c deine puterea sau pentru c ei au decis personal s fac respectiva sarcin. Lucrai cu oamenii nc de la nceputul proiectului pentru a-i ncuraja s ating scopurile proiectului; - ncercai s cunoatei stilurile celorlali. Cu ct facei mediul de lucru mai confortabil, cu att oamenii vor vrea s petreac mai mult timp n acel mediu. Atragei sprijinul altor persoane n mediul de lucru. - gsii un partizan. Pentru c nu avei autoritate asupra oamenilor ce pot afecta ntr-un fel sau altul ansele de succes, gsii ct mai repede un aliat care are autoritate, sau cel puin care se afl la un nivel ce i permite s aib autoritate; - Cerei i apreciai sprijinul managerilor funcionali ai membrilor echipei. Faptul de a mulumi managerului funcional pentru sprijinul acordat personalului i pentru c a permis personalului s onoreze angajamentele luate, poate ncuraja managerul s v sprijine la fel pe viitor. Creai proceduri specifice pentru a aborda problemele cele mai comune. - planificai cu suficiente detalii. Lucrai cu membrii echipei pentru definirea clar i concis a sarcinilor ce trebuiesc ndeplinite, a rolurilor i a responsabilitilor pentru toate activitile pentru a estima ct efort vor investi pentru sarcinile lor i cnd; - identificai i ocupai-v rapid de conflicte. n mediu matriceal conflictele apar frecvent datorit responsabilitilor i stilurilor diferite ale oamenilor, a lipsei de experien de munc n acelai grup. ncurajai oamenii s identifice i s discute conflictele imediat ce apar. Creai rapid sisteme i proceduri specifice de lucru cu conflictele, nainte de a pierde controlul; - ncurajai comunicarea deschis ntre membrii echipei n special n legtur cu problemele i frustrrile percepute de ei. Cu ct auzii mai repede problemele, cu att vei avea mai mult timp s v ocupai de ele. De asemenea, cu ct este mai confortabil munca n cadrul proiectului, cu att mai mult timp vor dori s petreac n acel mediu; - stabilii un comitet de supraveghere la nivelul managementului superior pentru a monitoriza ndeplinirea proiectului i pentru a rezolva noile probleme. Managerul proiectului i managerul funcional sunt preocupai de

138

ndeplinirea angajamentelor individuale i a celor asumate de organizaie. Din pcate aceste angajamente sfresc, de obicei, n cereri contradictorii cu privire la timpul i efortul oamenilor. Un comitet de supraveghere asigur c este luat n seam impactul asupra organizaiei cnd se decide modalitatea de rezolvare a acestor conflicte. Rezumat n mediul de lucru tradiional, superiorul d sarcini de lucru, aprob creterile de salariu i autorizeaz promovrile. Oricum, creterea numrului de organizaii are loc n defavoarea structurii tradiionale, ndreptndu-se spre o alta n care ali oameni n afar de manager dirijeaz sarcinile. Acest nou set de relaii interpersonale ajut la gsirea unui rspuns mai rapid i eficient la diversele tipuri de abordare a proiectului pe care organizaia le ntlnete. Lucrul cu succes n cadrul acestor noi organizaii orientate spre proiecte, cere s recunoatei diferitele persoane ce definesc i influeneaz mediul de lucru, nelegerea rolurilor lor unice i cunoaterea modului de lucru cu ei pentru a asigura cele mai nalte anse pentru reuita proiectului.

ntrebri 1. Ce este structura centralizat? 2. Ce este structura funcional? 3. Ce este structura matriceal? 4. Care sunt persoanele cheie ntr-un mediu matriceal? 5. Ca re sunt condiiile care v asigur succesul ntr-un mediu matriceal?

Bibliografie *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, 2000 Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001 Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001 Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001 Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000

139

CAPITOLUL 7 ATRAGEREA PERSOANELOR POTRIVITE N PROIECT


Obiective: nelegerea audienei proiectului; Crearea listei audienei proiectului; Identificarea ordonatorilor, partizanilor i observatorilor; Determinarea celor ce dein autoritatea n cadrul proiectului.

Coninut: 7.1 NELEGEI AUDIENA PROIECTULUI 7.1.1 Folosii clasele pentru a realiza lista audienei 7.1.2 Creterea utilitii listei audienei 7.1.3 Dezvoltarea unei liste ablon a audienei 7.2 IDENTIFICAREA ORDONATORILOR, SUPORTERILOR I

OBSERVATORILOR N LISTA AUDIENEI 7.2.1 Decidei cnd i implicai. 7.2.2 Folosii diferite metode pentru a-i menine implicai 7.3 ACORDAI SUFICIENT AUTORITATE OAMENILOR

Cuvinte cheie: audien, ordonatori, suporteri, observatori, partizani, autoritate

140

7.1 AUDIENA PROIECTULUI


Audiena proiectului reprezint orice persoan sau grup de persoane care sprijin, este implicat sau este interesat de proiect. Audiena proiectului poate s fie n interiorul sau n afara organizaiei i trebuie identificat i nscris n lista audienei proiectului. Cunoaterea audienei proiectului ajut s: planificai dac, cum i cnd s-i implicai; determinai dac anvergura proiectului este mai mare sau mai mic dect cea iniial anticipat.

7.1.1 Folosii clasele pentru a realiza lista audienei


Creai lista audienei proiectului imediat ce v gndii la proiect. Adugai i extragei nume pe sau de pe aceast list pn la finalizarea proiectului. Pentru a crete ansele de identificare a tuturor persoanelor potrivite, realizai lista audienei pe clase; este mai puin probabil s omitei pe cineva dac vei stabili exact cine anume din departamentul de finane ar trebui inclus dect dac ai ncerca s analizai ntregul personal al organizaie n acelai timp.

Exemplu Un coleg ne roag s se verifice lista audienei unui proiect multianual care ar fi trebuit s se refere la toate compartimentele organizaiei. Avnd o list cu mai mult de 300 de nume, ordonate alfabetic, se ntreab dac lipsete cineva. Problema este c nu putem ti doar uitndu-ne la lista cu 300 de nume, dac lipsete cineva. Nu tim de ce au fost incluse persoanele de pe list sau ce arii de competen ar trebui s reprezinte fiecare. ncepei lista audienei prin ierarhizarea claselor care acoper majoritatea ariilor de competen din care va fi identificat audiena. Iat un exemplu: Interior: Oameni si grupuri din interiorul organizaie, cum ar fi: Managementul superior: managementul executiv, responsabil cu organizarea i coordonarea tuturor operaiunilor din cadrul organizaiei; Ordonatorii: persoana care vine cu ideea proiectului i toate celelalte persoane pe la care a trecut ideea de proiect pn s ajung la voi. Managerul proiectului: persoana nsrcinat cu toate responsabilitile pentru a ndeplini cu succes proiectul. Membrii echipei: oamenii coordonai direct de managerul proiectului.

141

Grupurile normal implicate: grupurile care sunt n mod normal implicate la proiectele din cadrul organizaiei, ca departamentul resurse umane, achiziii, contractri, contabilitate i juridic. Grupurile de care este nevoie doar pentru acest proiect: grupurile sau oamenii cu cunotine speciale legate de proiect. Exterior: Oameni i grupuri din afara organizaiei, cum ar fi: clienii i utilizatorii: grupuri care cumpr produsele organizaiei; colaboratorii: grupuri sau alte organizaii cu care putei s cooperai n aciuni comune legate de proiect; intermediari, en-grositi i furnizorii: sunt organizaii care ajut cu personal, resurse fizice sau cu resurse financiare n realizarea proiectului; reglatorii: Agenii guvernamentale care stabilesc regulile i liniile directoare care guverneaz unele aspecte din proiect; societi profesionale: grupuri profesionale care ar putea influena sau s fie interesate de proiect; publicul: comunitatea local, naional sau internaional care ar putea fi afectat sau interesat de proiect.

Exemplu: Nu ignorai realitatea, nfruntai-o Un fost cursant al cursului de managementul proiectelor i ntlnete profesorul i i spune c respectivul curs i-a fost foarte folositor i c a aplicat n practic cteva din tehnicile discutate la curs. Printre altele ncercase s realizeze lista audienei la un proiect anume dar a descoperit ca aceasta nu i-a fost deloc folositoare. Din explicarea celor ntmplate, rezult c eful i-a repartizat un proiect care trebuia terminat n dou luni. Amintindu-i de edina de pregtire, cursantul a trecut imediat la realizarea listei audienei proiectului. Dar, n mod surprinztor, lista iniial pe care a fcut-o, includea peste 150 de nume! Atunci s-a ntrebat cum ar fi posibil s implice 150 de persoane n doar dou luni de durat a proiectului. Astfel i-a dat seama c lista audienei ar fi nefolositoare. De fapt, lista audienei i ndeplinise perfect scopul. Aparent, a crezut ca fiecare persoan de pe list, ar putea s i afecteze succesul proiectului. Dar identificarea acestor persoane la nceputul proiectului l conducea la trei opiuni: putea s planifice cum i cnd s implice fiecare persoan pe parcursul desfurrii proiectului;

142

putea sa evalueze indiferent de consecine, dac lipsa uneia sau a mai multor persoane de pe lista audienei ar putea fi acceptat; dac considera c nu este posibil s ignore una din persoanele din lista de audien, urma s discute cu eful pentru prelungirea termenului de predare al proiectului sau reducnd scopul acestuia. Putei dezvolta n continuare lista audienei, prin identificarea claselor sau a oamenilor din aceste clase, pn cnd identificai audiena specific din fiecare clas, dup nume i poziie. n legtur cu lista audienei, asigurai-v c nu uitai audiena potenial format din urmtoarele persoane: toate grupurile suport: aceti oameni nu v vor spune ce ar trebui s facei; n schimb, munca lor este de a ajuta s v realizai inta. Dac grupurile tiu de proiect din timp, ei l pot pune n agend mai devreme. De asemenea, ar putea, s ofere informaii despre capacitatea sau procedeele pe care le conduc, elemente care ar putea s influeneze ceea ce sperai s realizai. Aceste grupuri includ: o resurse umane; o departamentul calitate; o serviciul juridic; o departamentul financiar; o departamentul logistic o serviciu informatic. Utilizatorii finali ai produselor proiectului: n unele cazuri punei utilizatorii finali ai produselor n lista audienei. Alteori, credei c ai inut cont prin intermediari - persoane care reprezint interese ultimilor utilizatorii. Exemplu: O banc internaional cu sediul central n Marea Britanie a comandat revizuirea i modernizarea sistemului informatic. Persoanele responsabile de proiect au muncit ndeaproape cu persoane de contact din rile de Est, alese pentru a reprezenta interesele personalului bncilor locale - persoane care vor introduce i vor lucra cu date n sistem. La lansare a fost identificat o problem major: peste 90 % din personalul bncilor locale din Europa nu vorbeau limba englez i toat documentaia sistemului a fost scris n englez. ntregul sistem nu a fost de nici un folos! Arhitecii sistemului au consumat timp i bani cu persoanele de contact, pentru a identifica i acoperi nevoile celor care folosesc sistemul. Dar persoanele de contact i-au interpretat greit rolul: au identificat problemele doar din

143

experiena lor i nu pe cele ale utilizatorilor finali ai sistemului adic personalul bncii. Limba englez fiind limba de baz pentru toate persoanele de contact, problema limbii nu a fost identificat. Dac i personalul bncilor locale se regsea pe lista audienei s-ar fi evitat problema personalul bncilor locale cu privire la limba de conversaie a terminalelor calculatoarelor. Persoanele care vor ntreine sau sprijinii produsul final: persoane care asigur service-ul pentru produsele proiectului i condiioneaz n continuare succesul acestor produse, dup ce vor fi introduse. Implicarea lor pe parcursul proiectului le d ansa de a v oferi sugestii care ar face produsele proiectului mai uor de ntreinut i sprijinit. Exemplu: Coordonai sesiunea anual de analize medicale. Tabelul 7.1 ilustreaz grupuri i oameni de inclus n lista audienei proiectului. Tabelul 7.1 Lista audienei proiectului Analize medicale Categorie Clas Audien

Interior Managementul superior Consiliul de administraie Vicepreedintele de vnzri i marketing Vicepreedintele administrativ Membrii echipei Membru al serviciului personal Membrii ai serviciului tehnic Asistent din partea administraiei

Grupuri incluse de obicei Departamentul contabilitate Departamentul achiziii Departamentul tehnic Grupuri sau oameni cu Echipa de anul trecut cunotine sau interese Relaii cu publicul speciale Exterior Beneficiarii Studenii din anul II Personalul de la restaurant Consiliul local pentru sntate Asistentele medicale Laboratorul unde se iau probele Colegiul Medicilor Comunitatea local Presa local

Ageniile de reglementare Furnizorii

Societi profesionale Publicul

144

7.1.2 Utilitatea listei audienei


Pentru a v asigura c lista audienei este foarte util i complet, urmrii aceste etape n dezvoltarea listei: Identificai eventual dup poziie i nume fiecare persoan din lista audienei. Ai putea, de exemplu, s identificai persoanele de la vnzri i marketing, pentru a alctui o audien. Uneori dorii ca anumite persoane s fie specificate i considerate ca fcnd parte s zicem, din grupul de vnzri i marketing al proiectului, cum ar fi managerul produsului X, Popescu Ion. Discutai cu ct mai multe persoane. Punctai cu oamenii din uniti i

compartimente diferite, cu poziii diferite n organizaie. ntrebai orice persoan daca se gndete la altcineva cu care ar trebui s vorbii. Cu ct vorbii cu mai multe persoane, cu att mai puin probabil este c vei neglija pe cineva important. - Acordai-v suficient timp pentru a realiza lista audienei. ncepei realizarea listei imediat ce ai semnat proiectul. Cu ct v gndii mai mult la proiect, cu att mai mult vei identifica audiena potenial. Continuai s discutai despre proiect cu persoanele implicate pentru identificarea audienei suplimentare. - Includei audiena care ar putea s joace un rol oricnd pe parcursul proiectului. n acest stadiu, singura preocupare este de a identifica nume, astfel nct s nu le uitai. Mai trziu vei decide dac, cnd i cum i vei introduce (vezi seciunea Identificarea ordonatorilor, suporterilor i observatorilor n lista audienei aflat n continuare n acest capitol). - Includei managerii funcionali ai departamentelor din care provin membrii echipei proiectului. Includei fiecare manager funcional al membrilor echipei (persoana creia managerul proiectului sau membrii echipei i raporteaz direct) pe lista de audien. Chiar dac managerii funcionali nu vor efectua direct sarcinile referitoare la proiect, ei pot asigura c membrii echipei i managerul proiectului vor afecta proiectului atenia cuvenit. - Includei separat numele unei persoane pe lista audienei pentru fiecare rol pe care l va ndeplini. S presupunem c eful va da avizul n calitate de expert tehnic referitor la echipa pe care ai constituit-o. Numele lui va apare de dou ori pe list - o dat ca supervizor direct i o dat ca expert tehnic. Dac el este promovat sau va pleca, punndu-1 de dou ori pe list, trebuie s v gndii c cine l va nlocui (supervizorul direct) trebuie s dea cele dou avize. - Actualizai lista audienei pe toat durata proiectului. Lista audienei evolueaz pe msur ce aflai mai multe despre proiect i dac proiectul se
145

schimb. ncurajai persoanele care sunt implicate n proiect s identifice continuu noi candidai, imediat ce se gndesc la ei. - Cnd avei dubii, notai numele persoanei. Suntei interesat s evitai neglijarea unei persoane care poate juca un rol important n proiect. Identificarea audienei poteniale nu nseamn c trebuie s-i implicai, ci c va trebui s-i luai n considerare. Este mai uor s eliminai un nume cnd hotri c persoana nu face parte din audien, dect s adugai un nume (pe care 1-ai neglijat).

7.1.3 Dezvoltarea listei ablon a audienei


Lista ablon a audienei este o list preconceput a audienei, care conine audiena tipic inclus n proiecte similare. Lista ablon a audienei reflect experiena cumulat prin ndeplinirea a numeroase proiecte de un anume tip. ndeplinind mai multe proiecte, adugai persoane pe care le-ai omis la ablonul audienei proiectelor anterioare i tergei persoanele de care nu ai avut nevoie.

Exemplu: S presupunem c pregtii bugetul departamentului n fiecare trimestru. Dup ce facei cteva astfel de bugete, cunoatei aproape toi oamenii care vor da necesarul de informaii, schiez planul, tipresc documentul i aprob bugetul final. De fiecare dat cnd terminai un alt buget, verificai lista ablon a audienei pentru a introduce orice alt informaie nou din recentul proiect ncheiat. Data viitoare ncepei lista audienei cu lista ablon a audienei pe care o avei de la proiectele precedente i adugai numele pentru aceast buget. abloanele pot salva timp i pot mri precizia. Neimplicarea persoanelor cheie poate duce la un devotament sczut n realizarea cu succes a unui proiect. Cnd folosii abloanele, reinei urmtoarele: - dezvoltai abloane pentru sarcinile frecvente ca i pentru ntregul proiect. abloane pentru a demara sesiunea tiinific anual sau pentru a supune un nou erbicid Comisiei de Avizare din Ministerul Agriculturii, sunt exemple valabile. Dar de asemenea, sunt abloanele pentru sarcini individuale, parte din aceste proiecte, cum ar fi organizarea unei licitaii pentru livrarea unor utilaje sau printarea unui document. abloanele pentru diferitele sarcini sunt ncorporate ntro list mai larg a audienei pentru ntregul proiect. concentrai-v pe descrierea poziiei persoanei i nu pe numele

acesteia pentru prima list a audienei. Identificai audiena cu poziia persoanei


146

cum ar fi responsabilul cu plile", n loc de Popescu Gheoghe. Oamenii vin i pleac, dar funciile rmn. Pentru fiecare proiect putei utiliza numele potrivite. realizai si modificai ablonul listei audienei dup proiectele precedente i nu dup planuri care arat bine. Uneori dezvoltai o list detaliat a audienei pentru proiect, dar nu o revizuii pe durata proiectului, pentru a aduga nume omise n planul iniial. Dac doar adugai la lista ablon informaiile din lista audienei pe care ai pregtit-o la nceputul proiectului, ablonul nu o s reflecte ce ai nvat pe parcursul ndeplinirii actualului proiect. folosii abloanele ca punct de plecare, nu ca puncte finale. Artai clar celor implicai c ablonul listei audienei poate fi actualizat. Fiecare proiect are particularitile lui. Dac ablonul nu este examinat critic, putei omite persoane neimplicate n proiectele anterioare dar necesare n acest proiect. ameliorai-v continuu abloanelor pentru a reflecta experiena

ctigat n diferite proiecte. Evaluarea post proiect este momentul cel mai potrivit pentru a verifica i critica lista original a audienei. La sfritul proiectului, acordai timp pentru a revedea lista ablon a audienei i a reflecta asupra leciilor nvate .

Imaginaia este cheia Dou reprezentante de vnzri ale aceleiai companii au avut experiene diferite cnd au ncercat s dezvolte o list a audienei pentru noul lor proiect. Fiecare a semnat un contract cu un client pentru livrarea i instalarea unui echipament complet de calculatoare. Amndou au realizat c identificarea i implicarea persoanelor potrivite este critic pentru asigurarea succesului proiectelor i fiecare a nceput s pregteasc cte o list a audienei. Prima reprezentant a pus ablonul listei audienei ntr-un pachet de grafice foarte frumos prezentate. Cnd a prezentat ablonul personalului companiei client, acetia au fost impresionai de calitatea ridicat a ablonului i de ntreaga prezentare. Oricum, n ciuda ntrebrilor repetate, nici o persoan nu a putut aduga sau schimba ceva. De asemenea, nu a fost uor s foloseasc ablonul ca proiect al listei audienei, fr observaii ale personalului companiei, dar nu a avut de ales. Pe parcursul ntregului proiect, personalul companiei a continuat s identifice ali oameni care ar fi trebuit ntr-un anumit fel implicai n proiect, provocnd frecvent ntrzieri considerabile i dublarea activitilor. Proiectul a ntrziat i a depit bugetul.

147

A doua reprezentant i-a scris ablonul listei audienei pe cteva coli, ca o schi. Cum i-a nceput prezentarea la clientul su, participanii au nceput s ofere sugestii despre persoane care ar trebui incluse sau pentru unele care ar trebui s nu se afle pe list. Dup o scurt dar intens edin, ea i participanii au dezvoltat n ntregime o list a audienei revizuit i mult mai complet. Cum proiectul era clar, acum ea a fost capabil s anticipeze i planifice tot personalul cheie. Proiectul a fost terminat la timp i s-a ncadrat n buget. De ce s-au obinut rezultate diferite? Amndou reprezentantele au fost interesate n a coopta clienii implicai n dezvoltarea listei audienei. Oricum, prezentarea primei persoane a fost aa de bine lucrat, nct clienii si au crezut c nu ar mai fi necesare comentariile i sugestiile lor. Prezentarea celeilalte persoane a convins audienta c i dorete cu adevrat implicarea lor. Iar rezultatul a reflectat diferena.

7.2 IDENTIFICAREA ORDONATORILOR, SUPORTERILOR I OBSERVATORILOR N LISTA AUDIENEI


Odat identificate toate persoanele din lista audienei, determinai persoanele din urmtoarele grupuri care sunt interesate de proiect pentru a decide dac, cum i cnd s-i implicai. Ordonatorii: sunt persoane care au ceva de spus n definirea rezultatelor pe care trebuie s le ating proiectul. Acestea sunt persoanele pentru care ndeplinii proiectul. Suporterii: sunt persoanele care v ajut s ndeplinii proiectul. Suporterii sunt aceia care autorizeaz resursele pentru proiect ca i cei care muncesc deja pentru proiect. Observatorii: sunt persoanele interesate de activitile i de rezultatele proiectului. Observatorii nu au ce spune despre modul cum se realizeaz proiectul i nu sunt implicai activ n sprijinirea lui dar proiectul i poate afecta, n viitor. Exemplu: Departamentului vnzri a primit proiectul de modificare a formei i coninutului raportului lunar de vnzri, pregtit de toi reprezentanii de vnzri. Proiectul a fost cerut de vicepreedintele de vnzri i a fost aprobat de Responsabilul cu comunicarea.

148

Ordonatorii: vicepreedintele de vnzri este ordonator proiectului, pentru c are motive s cear ca raportul s fie regndit. Responsabilul cu comunicarea este potenial ordonator, ntruct poate verifica anumite elemente pentru ca proiectul sa fie ndeplinit; reprezentanii individuali de vnzri sunt ordonatori ai acestui proiect ntruct caut informaii specifice i sigure din raportul refcut. Suporterii: Analistul de sistem care va proiecta raportul revzut, instructorul specialist care va pregti utilizatorii i vicepreedintele financiar care autorizeaz fondurile pentru executarea schimbrilor n sistem, sunt suporteri. Observatorii: eful departamentului service, este curios ce probleme neateptate va induce proiectul este un potenial observator. Atenie la suporterii care se transform n ordonatori. Analistul responsabil pentru finalizarea formei i coninutului raportului de vnzri, poate ncerca s includ date adiionale care i-ar putea fi de folos. Ordonatorii determin datele dorite n raport. Analistul determin doar ce este posibil i ct va costa.

Cutai un partizan al proiectului. Partizanul proiectului este persoana cu poziie nalt n organizaie care sprijin proiectul. Partizanul este avocatul proiectului n dispute, reuniuni, ntruniri i adopt orice aciune este necesar pentru a asigura succesul complet al proiectului. Cnd ncepei planificarea, aflai dac proiectul are un partizan. Dac nu are, recrutai unul care ar trebui s aib caracteristicile urmtoare: suficient putere i autoritate pentru a rezolva conflictele privind resursele, desfurtoarele i problemele tehnice; manifest interes permanent privind rezultatele proiectului; s-i citai cu plcere numele ca partizan puternic al proiectului.

Reinei c o persoan poate fi partizan i ordonator n acelai timp. Vicepreedintele de vnzri este un ordonator al proiectului pentru schimbarea raportului lunar de vnzri dar este de asemenea un partizan, dac a trebuit s transfere fondurile de la departamentul de vnzri pentru plata proiectului.

7.2.1 Decidei cnd i implicai.


Proiectele trec prin urmtoarele cinci faze n progresul lor de la ideea iniial pn la finalizare (vezi capitolul l pentru explicarea acestor faze): Concepere
149

Planificare Organizare Realizare Finalizare

Planificai implicarea ordonatorilor, partizanilor i observatorilor n fiecare faz a proiectului, n funcie de rolurile fiecruia.

Ordonatorii Implicai ordonatorii de la concepere pn la finalizarea proiectului. Faza de concepere: implicare puternic. Identificai i vorbii cu ct mai muli ordonatori n aceast faz. Dorinele lor i estimrile voastre privind fezabilitatea va influena decizia privind continuarea proiectului. Dac descoperii un ordonator mai trziu, cnd planificai sau ndeplinii sarcini ale proiectului, asigurai-v c ai punctat cu el problemele pe care le-ai avut de la crearea proiectului, ai identificat i ai evaluat orice posibil ateptare special. Faza de planificare. Implicare moderat / nalt. Consultai ordonatorii n aceast faz pentru a v asigura ca planul proiectului reflect nevoile i ateptrile lor. Cerei s v aprobe planul nainte de a ncepe lucrul propriu-zis. Faza de organizare. Implicare moderat. Prezentai ordonatorii membrilor echipei. Cernd ordonatorilor s vorbeasc despre nevoile i interesele lor, ntrii importana proiectului i ajutai membrii echipei s-si formeze o imagine clar asupra nevoilor ce trebuie satisfcute. Prezentnd ordonatorilor membrii echipei, crete ncrederea acestora c proiectul va fi ncheiat cu succes. Faza realizrii. Implicare moderat. inei ordonatorii la curent cu realizrile i progresele fcute n cadrul proiectului pentru a le menine entuziasmul i interesele. Implicarea ordonatorilor n aceast faz garanteaz de asemenea c rezultatele obinute sunt n concordan cu nevoile lor. Faza finalizrii. Implicare nalt. Cerei ordonatorilor s evalueze rezultatele proiectului i s determine dac ateptrile i nevoile lor au fost satisfcute. Identificai orice sugestie pe care ei o pot face pentru a mbunti realizarea unor proiecte similare n viitor.

Suporterii Ca i n cazul ordonatorilor, implicai suporterii nc de la nceput i pn la finalizarea proiectului:

150

Faza de concepere. Implicare moderat. De cte ori este posibil, cerei suporterilor cheie s evalueze fezabilitatea satisfacerii ateptrilor ordonatorilor. Dac suporterii sunt identificai mai trziu, cerei-le s confirme fezabilitatea satisfacerii ateptrilor ordonatorilor. Faza planificrii. Implicare nalt. Suporterii au contribuia cea mai mare la planul proiectului. Pentru c ei ndeplinesc sau faciliteaz toate activitile, cerei-le s stabileasc abordrile tehnice, desfurtoarele i resursele necesare. De asemenea cerei-le s se angajeze n toate aspectele planificrii. Faza de organizare. Implicare nalt. Familiarizai suporterii cu planul de realizare al proiectului. Clarificai cum vor lucra pentru atingerea rezultatelor, ceri s stabileasc cum vor rezolva conflictele, cum vor comunica i cum vor adopta decizii pe durata proiectului. Faza desfurrii. Implicare nalt. Conform definiiei, suporterii sunt cei care vor munci n aceast faz. Informai-i despre progresele proiectului, ncurajai-i s identifice orice problem legat de ndeplinirea proiectului, aprut sau anticipat i lucrai la identificarea i implementarea soluiilor la probleme. Faza de finalizare. Implicare puternic. Cerei concluziile suporterilor cu privire la diferitele sarcini pe care le-au avut. Informai-i despre ndeplinirea proiectului i recunoatei-le rolul n realizarea proiectului. Cerei-le sugestiile despre cum pot fi ndeplinite viitoarele proiecte mai eficient. Observatorii Alegei acei observatori cu care vrei s partajai activ informaii despre proiect. Implicai-i la nivel minim pe parcursul proiectului. Faza de concepere: Minim implicare. Informai observatorii c proiectul exist i vorbii-le despre ceea ce va realiza. Faza planificrii: Minim implicare. Informai observatorii despre rezultatele planificate i derularea proiectului. Faza organizrii: Minim implicare. Spunei-le c proiectul a nceput i confirmai-le datele planificate pentru reperele intermediare i finale. Faza realizrii: Minim implicare. Informai observatorii despre realizrile obinute pe parcursul proiectului. Faza de finalizare: Implicare minim. Cnd proiectul este ndeplinit, informai observatorii cu privire la produsele i rezultatele proiectului.

151

7.2.2 Metode pentru a menine audiana implicat


Meninerea ordonatorilor, suporterilor i a observatorilor informai despre cum ai progresat cu proiectul este critic pentru succesul proiectului. Alegei metoda potrivit pentru a stimula audiena s continue cu interes i ncurajai respectivele persoane s v sprijine activ. Pentru a ine audiena proiectului implicat pe parcursul desfurrii, luai n considerare urmtoarele metode: Reuniuni bilaterale: discuii formale sau informale cu una-dou persoane despre problemele proiectului. Aceste discuii sunt folositoare pentru o explorare interactiv i n special pentru a clarifica problemele cu puine persoane. Reuniuni de grup: planificai edine pentru membrii echipei sau pentru membrii audienei. edinele restrnse sunt folositoare pentru a gsi soluii problemelor proiectului, pentru a consolida rolul membrilor echipei i pentru a dezvolta ncrederea reciproc i respectul ntre membrii echipei. edinele extinse sunt necesare pentru a prezenta informaii de interes general despre proiect. Coresponden informal: notie, scrisori i e-mail-uri. V ajut s obinei i s mprii informaii importante despre proiect. Aprobrile scrise: O nelegere formal scris despre un produs al proiectului, despre desfarea proiectului, repartizarea resurselor sau abordarea tehnic a activitilor proiectului.

Sfaturi pentru implicarea eficient Planificai s implicai ordonatorii, suporterii i observatorii astfel nct ei s aib cea mai mare contribuie n proiect. Implicai persoanele care vor avea un rol n proiect mai devreme de ai manifesta rolul. Acordai audienei posibilitatea s participe la planificare chiar dac persoanele respective nu vor lucra dect mai trziu la proiect. Uneori ei dein informaii pe care vi le mprtesc mai devreme, ceea ce le va uura i v va uura munca mai trziu. Cel puin n acest fel i vor face timp pentru a v oferi serviciile de care avei nevoie. Dac suntei preocupat de legalitatea implicrii unei persoane anume, consultai-v departamentul juridic sau biroul de contractri. S presupunem c v propunei s ctigai un contract competitiv care presupune cumprarea unor echipamente pentru proiect. Ai vrea s tii dac viitorii ofertani dein aceste echipamente i dup ct timp de la comand le vei primi. V este ns team c vorbind potenialilor contractori cnd nc v planificai proiectul i poate
152

descuraja n ceea ce privete procurarea i poate provoca acuzaii de favoritism din partea licitatorilor care nu au avut succes i care nu au tiut de licitaie mai devreme. Dect s ignorai aceast audien important, ntrebai departamentul juridic sau biroul de contractri cum putei obine informaiile pe care le dorii meninnd n acelai timp integritatea licitaiei. Planificai-v ntlniri cu fiecare persoan cheie din audien pentru a-i cunoate nevoia de informaii i interesele. Stabilii informaiile pe care le doresc i cele de care credei c vor avea nevoie, cnd le vei furniza i n ce form. n plus, clarificai ce vrei de la ei, cum v vor oferi ceea ce vrei i cnd. Asigurai-v ntotdeauna c nelegei avantajele pe care le ateapt fiecare. Stabilii care este interesul fiecrei persoane din audien ca proiectul s se ncheie cu succes. Pe perioada desfurrii proiectului, amintii-le beneficiile pe care le vor obine cnd proiectul se va finaliza.

7.3 AUTORITATE I RESPONSABILITATE


Autoritatea ntr-un proiect este dreptul de a lua decizii pe care ceilali trebuie s le urmeze. A avea opinii despre felul n care un aspect al proiectului trebuie ndeplinit difer de a avea autoritatea de a decide modul n care va fi ndeplinit. Greelile n ceea ce privete aria de autoritate a unei persoane poate conduce la pierdere de timp i de bani i de asemenea, la frustrare. Cnd stabilii audiena proiectului, asigurai-v c persoanele identificate au autoritatea de a decide privind sarcinile stabilite. Dac nu, aflai cine are aceast autoritate i stabilii cum s implicai aceste persoane n proiect. Exemplu Cineva din compartimentul aprovizionare organizeaz o ntlnire pentru a decide culoarea n care ar trebui vopsite birourile grupului. Toi cei care lucrau la proiectul de renovare a birourilor grupului erau prezeni. Dup discuii prelungite, au fost de acord c pereii ar trebui vopsii n albastru deschis. Dup cteva zile, membrul echipei de la compartimentul aprovizionare a informat restul echipei c eful su a decis c era prea scump culoarea pe care grupul a ales-o i c va trebui s aleag alt culoare. Astfel, ntreaga ntlnire din sptmna anterioar nu a fost dect o pierdere de timp pentru toat lumea. Fiecare persoan de la ntlnire a presupus c ceilali au autoritatea necesar pentru a-i sprijini indiferent de decizia grupului. Dac ar fi neles de la nceput c reprezentantul compartimentului aprovizionare nu avea aceasta autoritate, atunci ar fi trebuit s procedeze astfel:
153

s cear reprezentantului de la compartimentul aprovizionare s afle s aleag dou sau mai multe alternative i s cear reprezentantului de

care sunt criteriile dup care se decide dac culoarea poate fi folosit. la compartimentul aprovizionare s le prezinte efului pentru aprobarea final; s invite persoana cu autoritate s se ocupe de aceast problem; s amne ntlnirea pn cnd apare persoana care poate decide.

n proiect, definii autoritatea fiecrei persoane astfel: 1. Stabilii sarcinile i limitele n care fiecare persoan poate decide Definii mpreun cu fiecare persoan din audien care i vor fi sarcinile i care va fi rolul su n ndeplinirea acestora. Doar va lucra la aceste sarcini sau i se va cere s aprobe termene, resurse sau modaliti de abordare a sarcinilor? 2. ntrebai fiecare persoan care este autoritatea sa privind fiecare decizie sau sarcin. ntrebai fiecare persoan care este autoritatea sa mai degrab pentru sarcinile individuale dect cu privire la o zon de responsabilitate. Este mai uor pentru o persoan s tie c poate aproba achiziii de pn la 3000 lei dect c poate aproba toate echipamentele cumprate indiferent de tip, mrime i pre. Specificai deciziile pe care o persoan le poate lua singur. Pentru deciziile care au nevoie de aprobarea altei persoane, aflai de a cui aprobare are nevoie, (trebuie s fii sigur, nu s presupunei) 3. ntrebai oamenii de unde tiu ce autoritate au. Exist o politic scris, o procedur sau un ghid care s confirme aceast autoritate? eful persoanei a informat-o de acest fapt pe cale verbal? Sau poate este doar o presupunere a respectivei persoane? 4. Verificai trecutul. Ai mai lucrat n trecut cu aceast persoan? A nclcat vreodat regulile n luarea deciziilor pe care a spus c a fost autorizat s le ia? 5. S-a schimbat recent ceva? Este o persoan nou n organizaie? Este nou n grup? Este nou n postul actual? A nceput de curnd s lucreze pentru un nou ef? Reconfirmai informaiile urmnd aceeai pai cnd sarcinile celor care iau decizii se schimb. S presupunem c pentru nceput avei nevoie de numai 15000 lei pentru proiect. Reprezentantul compartimentului financiar se asigur c are toat autoritatea s v aprobe aceast sum fr a mai avea nevoie s-i consulte eful. Aflai dup aceasta c avei nevoie de nc 5000 lei. Asigurai-v c

154

reprezentantul compartimentului financiar poate aproba aceast mrire a cheltuielilor. Dac nu, aflai de a cui aprobarea mai avei nevoie.

Rezumat Adesea un proiect este ca un aisberg, nou zecimi se ascund sub ap i doar o zecime se vede la suprafa. Primii o sarcin i credei c tii ce atrage dup sine i cine trebuie implicat. Apoi, unul cte unul oamenii sunt implicai n desfurarea proiectului oameni ce pot schimba rezultatele pe care dorii s le realizai precum i modul de abordare a proiectului. V asumai dou riscuri cnd nu implicai oameni cheie sau grupuri cheie n proiect, la momentele potrivite. n primul rnd putei pierde informaii importante, care pot afecta ndeplinirea proiectului i finalizarea cu succes a proiectului. n al doilea rnd, i cteodat aceasta este mai dureros, putei insulta pe cineva. Putei fi siguri c atunci cnd cineva se simte desconsiderat sau insultat va lua msuri ca s nu se mai repete n viitor. De ndat ce ncepei s v gndii la proiect, ncepei identificarea oamenilor ce pot juca un rol n cadrul proiectului. Acest capitol arat cum s identificai aceti candidai, s decidei dac, cnd i cum s-i implicai n proiect i cum s determinai cine are autoritatea s ia deciziile critice. ntrebri 1. Ce este audiena proiectului? 2. Ce sunt ordonatori proiectului? 3. Ce sunt suporterii proiectului? 4. Ce sunt partizanii proiectului? 5. Ce este autoritatea?

Bibliografie *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, 2000 Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001 Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001 Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001 Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000

155

CAPITOLUL 8 DEFINIREA ROLURILOR SI RESPONSABILITILOR MEMBRILOR ECHIPEI


Obiective: Definirea autoritii, responsabilitii i a rspunderii Clarificai ce putei i ce nu putei delega Controlai oamenii cnd nu avei autoritate direct asupra lor Dezvoltai i folosii o schi a responsabilitilor nelegei i punei-v de acord cu efii compartimentelor de lucru

(managerii de la nivele inferioare)

Coninut 8.1 DEFINIREA CONCEPTELOR CHEIE 8.2 DISTRIBUIREA SARCINILOR PROIECTULUI 8.2.1 Stabilii ce putei i ce nu putei delega 8.2.2 Delegai autoritatea cu ncredere 8.2.3 Repartizarea responsabilitilor 8.2.4 Supravegheai oamenii atunci cnd nu v raporteaz. 8.3 ILUSTRAREA RESPONSABILITILOR 8.4 REZOLVAREA SITUAIILOR DE MICROMANAGEMENT 8.4.1 Identificai cauzele care duc la situaia de micromanagement 8.4.2 Ctigai ncrederea micromanagerilor 8.4.3 A lucra cu un micromanager

Cuvinte cheie: autoritate, responsabilitate, rspundere. micromanagement

156

8.1 CONCEPTE CHEIE


Folosii urmtoarele concepte pentru definirea i clarificarea relaiilor dintre membrii echipei i a relaiei acestora cu sarcinile repartizate: Autoritatea - abilitatea de a lua deciziile necesare legte de rezultate, termene, resurse si activitile proiectului. Exemplele pot fi dreptul de a semna ordine de achiziie nu mai mari de 30000 lei sau dreptul de a schimba termenul limit dar nu mai mult de dou sptmni. Responsabilitatea - angajamentul c se vor obine anumite rezultate. Un exemplu n acest sens este promisiunea de a termina o activitate pn la 15 mai. Rspunderea - asumarea consecinelor aciunilor persoanelor. Un exemplu de rspundere este s v vedei eful apreciind rezultatele anuale atunci cnd ai reuit s rezolvaii o problem dificil de producie. Muli oameni privesc rspunderea ca un concept negativ - dac greii, pltii. Aceast team i determin pe oameni s evite posturile care i fac rspunztori pentru realizrile lor. S plteti pentru greelile tale este doar o parte a acestui concept. Cealalt parte se refer la faptul c dac ai fcut treaba bun eti rspltit. Acest aspect pozitiv este de departe mult mai eficient pentru a ncuraja rezultatele foarte bune. Cei trei termeni sunt apropiai. Oricum, fiecare reprezint un element distinct n definirea i realizarea unor relaii strnse n echip. Considerai autoritatea i responsabilitatea dup urmtoarele elemente: Asemnri: ambele sunt stabilite anterior; nainte de a ncepe proiectul stabilii cine ce decizii va lua i cine d asigurri c se obin rezultatele vizate. Deosebiri: autoritatea pune accentul pe proces n timp ce responsabilitatea pune accentul pe rezultate. Autoritatea are n vedere deciziile pe care le putei lua dar nu menioneaz rezultatele pe care trebuie s le obinei. Responsabilitatea se refer la rezultatele pe care le vei obine fr a face vreo meniune referitoare la deciziile pe care le putei lua pentru a obine rezultatele dorite. Considerai responsabilitatea i rspunderea dup urmtoarele elemente: Asemnri: ambele pun accentul pe rezultate. Deosebiri: responsabilitate este un angajament anterior n timp ce rspunderea este un proces ulterior. Persoanele care fac promisiuni i nu i le respect, nu obin rezultatele ateptate i creeaz una din cele mai mari frustrri n mediul proiectului. Legat de rspundere, trebuie reinut:
157

Responsabilitatea implic rspundere. Dac promitei ceva, va trebui

s nfruntai consecinele modului n care v-ai inut promisiunea. dac nu avei responsabilitatea, nu va trebui s dai socoteal. Dac

ceva merge ru dar nu ai avut responsabilitatea de a asigura bunul mers al acelui lucru, nu v vei confrunta cu consecinele negative (dar nu primii nici complimente dac lucrurile merg bine n acest caz). A cere cuiva socoteal atunci cnd nu are responsabilitatea se numete a gsi apul ispitor. Aruncatul vinei pe ceilali cnd lucrurile merg prost nu ncurajeaz oamenii s lucrai mpreun pe viitor.

8.2 REPARTIZAREA SARCINILOR PROIECTULUI


A delega nseamn a distribui altcuiva ceva ce ii revine. A delega nseamn a distribui. Delegai pentru urmtoarele motive: pentru a v elibera astfel nct s putei ndeplini alte sarcini; pentru a avea persoane calificate n adoptarea deciziilor; pentru a dezvolta n mod prudent abilitatea unei alte persoane de a se descurca cu sarcini noi, sarcini care s fie ndeplinite cu succes.

8.2.1 Ce putem i ce nu putem delega


Urmrii aceste dou reguli cnd distribuii rolurile n cadrul proiectului: Putei delega autoritatea nu ns i responsabilitatea; Putei mpri responsabilitatea. Amintii-v c putei transfera altei persoane dreptul de a lua decizii care altfel v aparin, dar responsabilitatea rezultatelor acestor decizii v aparine. S presupunem c avei autoritatea s semnai ordine de achiziie pentru proiect n valoare de cel mult 10000 lei i c nu vi s-a interzis s transmitei aceast autoritate altcuiva. Putei acorda ntreaga autoritate lui Andrei adic i acordai autoritatea de a semna ordinele de achiziie pentru proiect, nu mai mari de 2000 lei. Oricum, dac Andrei a cumprat din greeal 8 programe soft de specialitate n valoare de 1600 lei n loc de trei ct avea nevoie, suntei singurul responsabil de aceast decizie. Putei oricnd retrage autoritatea pe care ai dat-o altcuiva, dar nu putei condamna acea persoan c i-a exercitat aceast autoritate atunci cnd o avea.

158

Este important s acordai sprijinul i s-i susinei pe cei crora le-ai acordat autoritatea. S presupunem ca ai fost liderul unei echipe de proiect n ultimele patru luni i Maria a fost asistenta voastr. Maria v-a ajutat s v descurcai cu problemele tehnice ale persoanelor din echip dup cum urmeaz: Cnd cineva are o problema tehnic, discut cu Maria; Maria analizeaz problema i decide cum s o rezolve; Maria discut problema cu eful direct i explic soluiile propuse de ea; Dac suntei de acord cu soluiile propuse, i cerei s le pun n aplicare; Daca nu suntei de acord cu sugestiile ei, lucrai alturi de ea la dezvoltarea unei soluii acceptabile; Dup un timp i spunei Mariei c ai dori s schimbai modul n care rezolv problemele tehnice. Ii explicai c de acum nainte nu va mai fi nevoie de acordul vostru n implementarea unei soluii propuse de ea. Dup aceast discuie cu ea, le comunicai i celorlali membri ai echipei noua procedur. Ulterior Ionel vine la Maria pentru a discuta o problem pe care o are cu un furnizor. Dup ce l ascult, Maria i d instruciuni clare despre modul cum trebuie s rezolve problema. Imediat dup ce iese din biroul Mariei, Ionel v sun, prezint problema pe care a discutat-o cu Maria i soluia propus de ea i v ntreab dac suntei de acord cu aceast soluie. Acum suntei ntr-o dilem. Pe de o parte a-i dori s o sprijinii pe Maria n ceea ce privete autoritatea ei n dezvoltarea i implementarea propriilor sale soluii pentru problemele tehnice. Pe de alt parte ns, dorii s fii sigur c lucrurile merg bine n proiect. Ce ar trebui s facei? Singurul rspuns dac vrei s o sprijinii pe Maria n ceea ce privete autoritatea acordat este: F ceea ce i-a spus Maria! Ce s-ar ntmpla dac rspunsul ar fi: Da, soluia propus de Maria mi se pare bun.? Nu ar trebui s procedai aa. Spunnd c v place soluia propus de Maria i subminai autoritatea deciziilor sale. Probabil c nu ai vrut dect s i spunei lui Ionel c avei deplin ncredere n abilitatea lui Maria de a dezvolta o soluie potrivit i c cea propus de ea este un exemplu bun. Oricum, rspunsul i sugereaz lui Ionel c suntei n continuare persoana care aprob ntruct tocmai ai aprobat decizia lui Maria creia trebuia s i aparin autoritatea de a decide. Vrei s v meninei decizia de a delega autoritatea Mariei, dar vrei de asemenea s v asigurai de succesul proiectului. Cum v descurcai n urmtoarele situaii?

159

Nu suntei de acord cu recomandarea Mariei. Dac credei c urmnd recomandarea Mariei consecinele sunt catastrofale, i sugerai lui Ionel s atepte pn cnd discutai problema cu Maria. Protejarea proiectului i a organizaiei este mai important dect sprijinirea autoritii Mariei. n alte cazuri totui, ar trebui s-i spunei lui Ionel s urmeze recomandarea fcut de Maria, pentru c ea are autoritatea s ia aceast decizie. Aici sunt cteva motive s facei aa, chiar dac nu suntei de acord cu alegerea ei: ea poate ti mai multe dect ai aflat din conversaia cu Ionel; poate c ea are dreptate i voi nu; s presupunem c abordarea voastr este mai bun ca cea a Mariei. Cum va ti ea s fac alegeri mai bune n viitor dac nu discutai despre motivul pentru care nu suntei de acord cu decizia ei? dac Maria crede c i vei sri n ajutor de fiecare dat cnd ia o decizie proast, va fi mai puin preocupat s ia decizii corecte. Dac este necesar, cerei-i s explice dup aceea raionamentul deciziei sale i putei s-i oferii opiniile i ideile voastre, dac credei c este necesar. Telefonul lui Ionel se refer la o problem mai general legat de procedurile echipei i de relaiile de lucru n echip. Poate nu ai fost destul de clar cnd ai explicat noile proceduri. Explicai-i din nou lui Ionel i insistai asupra noilor proceduri. Poate c lui Ionel nu i-a plcut rspunsul Mariei i ncearc s fac aa cum vrea el. nc o dat trebuie accentuat c decizia i aparine Mariei. Poate c Maria nu a fost destul de clar n explicaia sa despre ce e de fcut. Sugerai-i Mariei s explice motivele soluiilor sale mai clar i s ncerce s se asigure c oamenii neleg i sunt mulumii cu informaiile pe care le-au primit. Poate c exist un conflict interpersonal ntre Maria i Ionel. Vorbii cu amndoi i aflai dac exist un astfel de conflict iar dac da, aflai cum a aprut. Ajutai-i s identifice i s rezolve conflictul.

8.2.2 Delegai autoritatea cu ncredere


Delegarea autoritii implic asumarea unor riscuri iar cel mai mare este c trebuie s suportai consecinele deciziilor altcuiva. Parcurgei paii urmtori pentru creterea nivelului de confort i pentru creterea anselor persoanei creia i delegai autoritatea de a-i ndeplini sarcinile cu succes.

160

Clarificai ceea ce vrei s delegai. Descriei n termeni simpli sarcina ce trebuie ndeplinit de altcineva i explicai i ce nu vrei s fac acea persoan. Alegei persoana potrivit. Stabilii abilitile i cunotinele pe care o persoan trebuie s le aib pentru a ndeplini o sarcin cu succes i evitai s mputernicii persoane fr priceperea i cunotinele necesare. Delegai n mod corect. Explicai ceea ce este de fcut, efortul ce trebuie depus i data la care trebuie s fie gata. Monitorizai ndeplinirea. Stabilii frecvent puncte de control bine definite pentru a putea monitoriza ndeplinirea; realizai aceast monitorizare n acord cu programul de lucru stabilit. Delegarea nu trebuie s fie de genul "totul sau nimic" propunere n care ori iei decizia de unul singur ori te retragi total din problema respectiv. Sunt ase grade de delegare, fiecare fiind format i incluznd pe cele care l preced. Informai-m. Informai-v i punei-m la curent nainte de aciune. Ghidai-m. Dezvoltai alternative bazate pe ceea ce ai descoperit. Acionai la timp. Fii gata s urmai aciunile propuse dar nu facei nimic pn nu aprob eu. Acionai pn cnd v spun s ncetai. Spunei-mi ce propunei s facei i cnd; urmai aciunile recomandate pn cnd spun altceva. Cum merge? Analizai situaia, dezvoltai o direcie de aciune, urmai-o i aducei-mi la cunotin rezultatele. Acionai i att! Exist o situaie, rezolvai-o. Nu mai vreau amnunte! Fiecare nivel atrage dup sine un anumit grad de autoritate independent iar diferena principal ntre nivele este gradul de verificare dinaintea aciunii.

8.2.3 Repartizarea responsabilitilor


Decizia delegrii autoritii este unilateral, nu cere acordul ambelor pri. Putei acorda cuiva autoritatea indiferent dac vrea sau nu. Dup ce ai atribuit autoritatea altcuiva, persoana o poate pasa la rndul ei (dac specificai altfel). Oricum, responsabilitatea e un acord al ambelor pri; mi cerei s rspund la cererea clientului i sunt de acord. Pentru c suntem amndoi de acord s m ocup de cererea respectiv nu pot decide de a da altcuiva sarcina i s nu m preocupe dac aceast persoan ndeplinete sarcina. V spun c am atribuit sarcina altcuiva; singura cale s m eliberez de responsabilitate este s v ntreb dac suntei de acord s schimbam nelegerea iniial.
161

Exemplu: S considerm c eful cere s pregtii un raport de vnzri pentru departament. V nchipuii c putei pregti textul raportului n Microsoft Word i orice grafice necesare n Exel. tii unde s gsii datele neprelucrate i mai tii cum s lucrai n Word, dar nu tii s utilizai Exel. Acceptai sarcina creznd c-i vei cere Mihaelei s pregteasc graficele necesare. Cnd o solicitai, ea este de acord. Dup o sptmna eful ntreab cum stai cu raportul. i spunei c ai terminat textul, dar Mihaela nu a terminat graficele i sugerai s o verifice pe Mihaela s afle cum st i cnd va termina. Cum credei c va reaciona eful? V va reaminti c ai fost de acord s facei raportul i este responsabilitatea voastr, s v asigurai c toate prile raportului sunt terminate. Cu alte cuvinte, deoarece ai acceptat responsabilitatea nu putei pasa o parte din responsabilitate altcuiva. Altfel eful a procedat corect refuznd s o verifice pe Mihaela pentru c: dac eful ar fi verificat-o pe Mihaela, v-ar fi fcut un deserviciu. I-ar fi dat de neles c oricnd i vei da o sarcin, ar trebui s fie preocupat s-l mulumeasc pe el, nu pe tine. Cu alte cuvinte ar fi subminat poziia ta ca lider; ar fi fost greu pentru eful s o neleag pe Mihaela pentru c nu tia ce i-ai cerut s fac i cnd. Singura cale de a v elibera de unele sau chiar de toate responsabilitile pe care deja le-ai acceptat, este de a-i cere efului s revizuiasc planul iniial.

8.2.4 Supravegheai oamenii cnd nu v raporteaz.


Ce se ntmpl cnd persoana care trebuia s v ajute nu raporteaz? Putei s le cerei socoteal pentru realizrile lor dac nu avei autoritate asupra lor? S presupunem c ai fost numit de curnd ntr-un proiect de realizare a unui sistem de control un efort de a plnui, realiza, testa i evalua un proces. Este luni dimineaa i ai aflat c Sandu a lucrat la proiect n trecut. l sunai i i cerei s v spun ceva despre istoria proiectului. Dup cteva minute, realizai c tie mai multe dect oricine altcineva despre proiect i l rugai s v fac o favoare scriind istoria sistemului rugndu-l s fie gata pn vineri iar Sandu este de acord. S presupunem c termenul a expirat i nu ai primit nimic de la Sandu. Nu a sunat s v explice motivele i nici nu ai verificat ce s-a ntmplat. Probabil c v lovii des de situaii similare. Ce putei face? Supravegheai ntotdeauna persoanele care au acceptat s v ajute. Ne ntrebm: a fost responsabilitatea lui Sandu s scrie istoria sistemului?
162

Rspunsul este simplu, DA. De ce? Pentru c a promis. Angajamentul lui nu v absolv de orice responsabilitate. Responsabilitatea voastr era s fii sigur c manualul de folosire a sistemului s fie gata iar Sandu a acceptat s v realizeze istoricul. Nu conteaz c Sandu nu lucreaz n echip i c nu raporteaz la acelai ef. El este responsabil pentru c a promis. Sandu va ncearca s fac distincia ntre responsabilitatea etic i responsabilitatea n organizaie. Se va scuza c a avut o obligaie personal s ndeplineasc sarcina pentru c a spus c ar dori s o fac dar el nu a avut nici o obligaie organizaional pentru c nu a avut nici un act n scris prin care s fie afectat echipei proiectului. Argumentul acesta nu ine. Nu ar trebui s fie nici o diferen ntre angajamentele personale i cele organizaionale. Dac nu vroia s accepte sarcina, tot ce trebuia s fac era s spun nu. A doua ntrebare este: ai inut cont de eventualul eec al lui Sandu fa de promisiunea fcut? Rspunsul este nu. Nu a rezultat nici o consecin de pe urma eecului lui de a aduce o schi a istoricului, aa cum a promis. Sa presupunem c nu ai primit schia pentru c nu v-a trimis-o i nu reacionai. Ce mesaj transmite comportamentul vostru (sau lipsa de comportament n acest caz) lui Sandu? Sarcina dat nu era aa important. I-ai cerut s-i ia din timpul su i nu v-a pasat dac a terminat sau nu? Poate fi fericit c a decis s nu piard timp cu aceast sarcin, pentru c aparent nu conta prea mult. Comportamentul lui Sandu a fost OK. Acesta este un mesaj mai prost. Arat c poi face promisiuni pe care s nu le ndeplineti, nu explici motivul, acesta fiind un comportament corect. Pot apare situaii care ar face imposibil pentru Sandu onorarea promisiunii fcute, dar asta nu justific faptul c nu v sun s v spun situaia. Din pcate acest tip de comportament, repetat de mai multe ori pe zi, definete un mediu organizaional unde promisiunile nseamn puin i nclcarea lor devine ca un element acceptat n afacerii. Mai mult ca probabil, nu asta vrei s le transmitei. V-ai nchipuit probabil c Sandu s-a mpotmolit i nu ai vrut s facei un caz pentru c deja v promisese c v ajut. Din pcate el nu tie ce gndii pentru c nu i-ai spus. Poate c nu s-a decis nc s pregteasc istoricul i att. Luai n considerare i alte posibiliti: V-a trimis schia dar s-a pierdut n sistemul de livrare al organizaiei. Printre altele, supravegherea este un proces de feed-back. Din pcate majoritatea

163

oamenilor cred c absena unei veti este o veste bun. Cnd Sandu n-a primit nici un semn, a crezut c ai primit schia i c ai gsit-o acceptabil. A presupus bineneles c ai fi sunat dac ai fi avut ntrebri. V-a neles greit nc de la nceput, a crezut c schia v trebuie sptmna viitoare. Poate c nc mai lucreaz la schi i plnuiete s v-o dea la data la care crede c avei nevoie de ea. Poate nu o s ncercai s supravegheai oamenii asupra crora nu avei nici autoritate, pentru c credei c nu este potrivit (pn la urm nu suntei eful lor) sau pentru c nu tii cum. Dar amintii-v mesajele pe care le transmitei! Pe de alt parte, supravegherea oamenilor este potrivit i necesar dac ei accept responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor. Supravegherea ajut oamenii s se menin pe calea cea bun i v permite s aflai n mod formal cnd i ndeplinesc angajamentele. Nu avei nevoie de autoritate pentru a supraveghea oamenii, pentru aceasta este suficient ca ei s fi acceptat responsabilitatea. Folosii urmtoarele abordri pentru a supraveghea oamenii dac nu avei autoritate direct asupra lor: Gsii pe cel care are autoritate direct asupra persoanei i aducei-l ca supervizor n echipa proiectului. Avei n vedere s solicitai aprobarea efului persoanei. Dac o facei n mod corect i la momentul potrivit, sporii ansele de succes ale proiectului. n exemplul prezentat, i cerei i efului lui Sandu s v sprijine i i cerei i efului su personal. ntrebndu-l dac este de acord, cu siguran c v va mulumi. Cerei acordul n scris. Ai observat ct de straniu reacioneaz oamenii

cnd le cerei s-i dea un acord n scris? Cel mai adesea v vor acuza c nu avei ncredere n ei. Cerei acordul n scris pentru a clarifica termenii, pentru a v reaminti i pentru a formaliza acordul. Explicai-le c nu are nici o legtur cu lipsa de ncredere. Dac nu ai avea ncredere n ei, nu ai apela la ei! Fii specific. Cu ct v formulai mai clar cererea, cu att este mai uor

pentru persoana respectiv s estimeze efortul necesar pentru a v rspunde cererii n mod corect i de prima dat. Nu v simii bine fiind foarte specifici pentru c avei impresia c a da ordine nu este potrivit i nici nu avei autoritate direct. Dar fiind specific facei lucrurile mai uoare i nu mai grele pentru acea persoan. Monitorizai atent ndeplinirea. Negociai un program de monitorizare a realizrilor i cerei s vi se aduc la cunotin toate problemele sau ntrebrile care apar. Asigurai-v c:

164

Negociai programul de monitorizare la nceput. Dac vei cere informaii la orice moment, poate fi interpretat ca o verificare pe care o facei pentru c nu avei ncredere n persoana respectiv. Sprijinii-v n programul de monitorizare pe planul persoanei pentru a identifica repere intermediare i pentru a v crea mai multe criterii obiective pentru a putea evalua cum merg lucrurile. Punei persoana n supravegherea echipei. Cel mai valoros bun

profesional este propria reputaie. Cnd cineva v promite ceva, facei cunoscut promisiunea i celorlali membrii ai echipei. Cnd persoana n cauz este la nlimea promisiunii, apreciai-l n faa colegilor si. Dac va da gre, trebuie s tie c vei face public aceast informaie. Obinei angajamente. Cnd o persoan promite c v va ajuta,

asigurai-v c obinei o semntur sau un angajament specific, c rezultatul dorit va fi obinut la un anumit moment i cu anumite costuri. Ferii-v de declaraii precum: Voi face toate eforturile sau Putei conta pe mine. Inducei simul urgenei i importanei. Dorii s minimizai

presiunile asupra persoanei nelegnd c nu poate rspunde ateptrilor pentru c este foarte ocupat. Dar aceast abordare sugereaz persoanei c munca sa nu este att de important, crescnd ansele s nu fie ndeplinit. Este bine deci ca persoana s tie c munca sa va influena activitile urmtoare i c alte persoane depind de ea. Persoana trebuie s tie de ce este important s-i ndeplineasc sarcina i care vor fi consecinele asupra proiectului dac nu o va ndeplini.

8.3 PREZENTAREA RESPONSABILITILOR


Definirea i repartizarea prealabil a rolurilor i a responsabilitilor echipei duce la creterea performanelor i ajut s identificai i s depii potenialele dificulti ntlnite pe perioada proiectului. n tabelul 8.1 se arat cum pot fi descrise aceste responsabiliti ntr-un tabel al responsabilitilor. ntr-un tabel al responsabilitilor se reprezint rolul pe care l va juca fiecare persoan din audiena proiectului n ndeplinirea diferitelor activiti ale proiectului. n tabelul 8.1 activitile proiectului sunt cele din coloana din stnga, audiena proiectului este trecut n primul rnd iar responsabilitile fiecrei persoane din audien sunt trecute n cadrul tabelului.

165

Tabelul 8.1 Tabelul responsabilitilor


Manager de proiect A Liderul de grup S, A P P P Membrul C al echipei P S A A Director organizaie Aprovizionare

Schi chestionar Selectare subieci Organizare pre-test Multiplicare chestionar

P Responsabilitate primar S Responsabilitate secundar

A - Aprobare

n tabel sunt definite trei roluri vis--vis de activitile proiectului: Responsabilitate primar (P): Avei obligaia obinerii rezultatelor; Responsabilitate secundar (S): Avei obligaia obinerii unor pri

din rezultate; Aprobare (A): Nu lucrai la activitatea respectiv dar aprobai c a

fost bine fcut. Tabelul responsabilitilor nu are un format impus; ca manager de proiect putei defini tot attea roluri cte credei c sunt necesare pentru proiect. Ca exemplu putei aduga i urmtoarele roluri la precedentele trei: Verificare (V): vei verifica i comenta rezultatele unei activiti dar

nu v este cerut aprobarea formal; activitii. Singura limit n definirea rolurilor este imaginaia voastr. Pentru a arta modul cum se citete un tabel al responsabilitilor s lum ca exemplu activitatea Schiarea chestionarului din tabelul 8.1. Tabelul sugereaz c vor lucra mpreun trei persoane la aceast activitate: Responsabilitatea primar pentru coninutul, formatul i macheta Beneficiar (B): vei primi produse de la activitatea n cauz; Furnizor (F): vei aproviziona cu inputuri necesare ndeplinirii

chestionarului revine membrului A din echip. Acesta raporteaz liderului de grup care la rndul su raporteaz managerului de proiect. Liderul de grup va lucra la o parte din schia chestionarului sub

coordonarea membrului A al echipei. Liderul de grup trebuie s aprobe toate aspectele schiei chestionarului nainte ca s se treac la pasul urmtor. Managerul de proiect trebuie s aprobe ntregul chestionar chiar dac

el nu a lucrat de loc la schia sau macheta chestionarului.

166

Analizai tabelul responsabilitilor vertical pentru audien i orizontal pentru activiti pentru a identifica situaiile care pun probleme. Numai dup ce identificai aceste situaii, putei decide dac i cum vei rezolva problemele. n tabelul 8.2 sunt prezentate cteva observaii i problemele poteniale care se pot desprinde din tabelul responsabilitilor 8.1 Dup ce identificai aceste posibile probleme v gndii la soluii: Ignorai-le. Putei decide c sunt necesare cele trei aprobri chiar dac

vi se par prea multe; S v luai mici asigurri pentru eventualele probleme. Putei cere

liderului de grup s v furnizeze un document complet cu toate informaiile importante dac va prsi echipa proiectului pe durata acestuia. Transferai-le pe viitor n planul de management al riscurilor.

Realizai un tabel al responsabilitilor astfel: a. identificai toi oamenii care vor participa sau vor sprijini proiectul; Tabelul 8.2 Situaiile i problemele poteniale ce pot fi identificate n tabelul responsabilitilor 8.1 Situaia Liderul de grup este prea implicat Problemele posibile Liderul de grup nu va avea timp suficient s-i ndeplineasc sarcinile; Liderul de grup este implicat n toate deciziile cheie; Dac liderul de grup prsete echipa pe durata proiectului? Directorul organizaiei nu este Directorul organizaiei va ncetini procesul de aprobare implicat dect cnd i se cere s punndu-v ntrebri despre propunerea de proiect, aprobe fondurile pentru beneficiarul rezultatelor, etc. multiplicarea chestionarului. Managerul de proiect nu are Va nelege n esen coerena activitilor din cadrul responsabiliti directe n proiectului? activitile proiectului. Liderul de grup este singura Vrei s luai o decizie cheie care va determina valoarea persoan implicat n selectarea pre-testului bazndu-v doar pe alegerea unei persoane? subiecilor pentru pre-test. Activitatea chestionare aprobri. Multiplicare Mai este i o alt persoan care trebuie s aprobe necesit trei multiplicarea? Sunt prea multe aprobri? Poate fi acceptat notificarea uneia sau a dou din aceste persoane? Activitatea poate dura mai mult dect s-a estimat pentru c nu putei controla procesul de aprobare.
167

b. realizai o list complet a activitilor ce se vor ndeplini n cadrul proiectului (vezi discuiile despre SDA din capitolul 3); c. consultai membrii echipei i schiai un tabel al responsabilitilor. Dac nu au fost identificai oamenii pentru unele activiti, consultai persoanele care au mai ndeplinit activiti similare pn acum; d. cerei tuturor oamenilor cu care vorbii s revizuiasc i s aprobe schia tabelului responsabilitilor; e. dac unii nu aprob schia tabelului, nglobai recomandrile lor de schimbare ntr-o a doua schi de tabel i cerei nc o dat persoanelor cu care vorbii s revizuiasc i s aprobe tabelul; f. continuai pn cnd toate persoanele sunt de acord cu tabelul;

8.4 EXCESUL DE MANAGEMENT


Excesul de management sau micromanagement este o situaie de implicare excesiv, nepotrivit i ne-necesar a unei persoane n detaliile unor sarcini. Oricare ar fi motivele excesului de management, el duce la folosirea ineficient a timpului i energiei, provoac tensiuni i scade moralul personalului.

8.4.1 Identificai cauzele care duc la exces de management


Se poate ajunge n situaia de micromanagement din diferite motive. Iat doar cteva situaii posibile alturi de sugestiile care ajut s trecem peste ele: Persoana este interesat i se bucur s lucreze. Alocai timp s Persoana este un expert tehnic i crede c poate face cel mai bine

discutai problemele tehnice interesante cu persoana respectiv. -

sarcina. Punei respectiva persoan s verifice frecvent activitile tehnice; acordai-i oportunitatea de a v mprti expertiza sa. Persoana crede c nu a explicat suficient de detaliat sarcina sau c pot interveni incertitudini. Convenii planul de monitorizare atent i ndeaproape pentru a discuta problemele astfel nct s poat interveni oricnd pentru a corecta eventualele greeli. Persoana dorete s rmn alturi de tine i de echip. Fcei-v

timp pentru a discuta activitile proiectului. Furnizai-i rapoarte periodice despre progresele proiectului i fcei-v timp pentru scurte discuii. Persoana se simte ameninat pentru c avei mai multe cunotine

tehnice dect ea. Cnd vorbii despre proiect n faa altora, amintii de
168

sprijinul acordat. mprtii informaiile tehnice cheie cu respectiva persoan n mod regulat. Persoana nu a neles bine cum ar trebui s-i consume timpul. Discutai cu ea rolurile pe care ar dori s i le asume n activitile proiectului. Explicai-i cum poate sprijini pentru a ndeplini activitatea.

8.4.2 Ctigai ncrederea micromanagerilor


Din diferite motive eful poate fi un micromanager pentru c nu are ncredere total n capacitatea voastr de a ndeplini activitile. Dect s avei resentimente, ncercai s ctigai ncrederea efului: nu batei n retragere i n nici un caz nu rspundei cu resentimente

cnd v pune ntrebri; procednd astfel realizeaz c ascundei ceva i nencrederea lui va crete. mulumii-i pentru interesul, timpul su i ndrumarea de care ai

beneficiat. Plngndu-v c percepei comportamentul su ca excesiv, v vei strica relaia cu el, va crete teama i insecuritatea efului i cel mai probabil l vei determina s ntre i mai mult n detalii pe viitor. oferii-v s-i explicai efului maniera n care v vei aborda sarcina. lucrai cu eful la planul de comunicare a realizrilor. Dezvoltai planul

de monitorizare. Monitorizarea frecvent a activitii l asigur c vei ndeplini cu succes activitatea.

8.4.3 Lucrul cu micromanagerul


Putei reduce sau elimina situaiile de micromanagement mbuntind comunicarea i relaiile interpersonale. Luai n considerare urmtoarele sfaturi: Nu facei presupuneri. Nu srii la concluzii. Examinai situaia, ncercai s cunoatei personalitatea micromanagerului i motivaiile sale. ncercai s dezvoltai relaii de munc corecte i confortabile. Ascultai. Ascultai ntrebrile i comentariile lui; vedei dac motivele sale sunt evidente. ncercai s-i nelegei interesul real i grijile. Observai comportamentul persoanei cu ceilali. Dac persoana se comport excesiv i cu ceilali, o face i cu dumneavoastr din obinuin i nu pentru c nu este de acord cu ce facei. ncercai s gsii cile pentru a rspunde intereselor i grijilor reale ale micromanagerului.

169

Dac nu ai reuit, continuai! Schiai prima concluzie i ncercai s

rezolvai situaia. Dac aceast abordare nu d rezultate, reevaluai situaia i dezvoltai o strategie alternativ. Continuai pn cnd obinei succesul.

Rezumat Echipa proiectului este compus din oameni din diferite compartimente ale organizaiei, cu comportamente i moduri de lucru diferite. Este posibil s nu fi lucrat cu aceti oameni pn acum. Proiectul are de obicei termene foarte stricte i membrii echipei probabil c mai lucreaz i la alte proiecte n acelai timp. Succesul n acest mediu cere s ajungei la o nelegere cu membrii echipei legat de felul n care vei lucra astfel nct s maximizai contribuia fiecruia i s minimizai timpul pierdut i greelile. Va trebui s dezvoltai un model n care fiecare s aib ncredere c toi ceilali i vor duce la ndeplinire sarcinile. Va trebui de asemenea, s nelegei rolurile planificate i s fii de acord cu ele.

ntrebri 1. Ce este responsabilitatea? 2. Ce este rspunderea? 3. Care sunt diferenele dintre autoritate i responsabilitate? 4. Dar asemnrile? 5. Care sunt diferenele dintre rspundere i responsabilitate? 6. Dar asemnrile? 7. Ce este un micromanager? 8. Care sunt motivaiile micromanagerilor? 9. Cum lucrai cu un micromanager?

Bibliografie *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, 2000 Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001 Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001 Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001 Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000

170

CAPITOLUL 9 MONITORIZAREA PROGRESELOR I MENINEREA CONTROLULUI


Obiective: 1. Reconfirmarea planului proiectului 2. Prevenii depirea bugetului de cheltuieli 3. Organizarea unui sistem de monitorizare 4. Organizarea unui sistem de monitorizare a orelor de munc 5. Organizarea unui sistem de monitorizare a cheltuielilor 6. Controlul acestor elemente 7. Schimbri de conducere

Coninut

9.1 MONTORIZAREA PROIECTULUI 9.2 PREVENIREA DEPIRII BUGETULUI DE CHELTUIELI 9.3 STABILII SISTEME INFORMAIONALE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTULUI 9.3.1 Monitorizarea schemei de realizare 9.3.2 Monitorizarea volumului de munc 9.3.3 Monitorizarea cheltuielilor 9.4 PUNEI TOTUL MPREUN 9.4.1 Posibile cauze de ntrziere i variaie 9.4.2 Identificarea aciunilor colective posibile 9.5 MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR

Cuvinte cheie: monitorizare, raport, raportul evenimentelor cheie, raportul activitilor, monitorizare consum de munc, monitorizare cheltuieli, cauzele variaiilor, aciuni corective

171

9.1 MONITORIZAREA PROIECTULUI


Monitorizarea proiectului reprezint activitile impuse pentru a v asigura c proiectul se deruleaz n concordan cu planul i produce rezultatele dorite. Pe durata unui proiect desfurai urmtoarele activiti: reconfirmarea planului: la nceputul fiecrei perioade de lucru (intervalul pentru care se va revizui i evalua proiectul), reconfirmai cu membrii echipei responsabilitile i obligaiile lor pentru perioada ce urmeaz; evaluarea realizrii: culegei informaii n timpul perioadei despre ceea ce s-a produs, cnd au nceput i s-au terminat activitile, cnd au fost atinse obiectivele i ce efort s-a depus, ce fonduri i alte resurse au fost folosite; comparai realizrile echipei cu planul i stabilii motivele pentru orice diferen ntre ce s-a planificat i ce s-a realizat; luai msurile de ndreptare: dac e necesar, luai msuri pentru a aduce proiectul n concordan cu planurile sau, dac astfel nu e posibil, schimbai planurile pentru a reflecta noile schimbri; pstrai oamenii informai: mprtii informaiile cu audiena selectat n legtur cu realizrile, problemele i planurile de viitor. Chiar dac alegei s monitorizai activitile selectate zilnic, nu lsai s treac mai mult de o lun fr a stabili totalul realizrilor proiectului. Evaluai realizrile proiectului dup cele 3 elemente prinse n plan: Rezultate: produse sau rezultate; Timp: datele la care ncepe i se termin activitatea n proiect; Resurse: oameni, fonduri, echipamente, faciliti i informaii ce

sprijin sau care sunt folosite n proiect. Figura 9.1 arat natura ciclic a monitorizrii n cadrul proiectului. La nceputul fiecrei perioade de lucru, reconfirmai urmtoarele cu membrii echipei: activitile pe care s-au angajat s le ndeplineasc; datele programate pentru debutul i finalizarea activitilor; timpul de munc estimat pentru a realiza activitatea propus.

Dac o persoan reconfirm angajamentele existente pentru perioada urmtoare, sunt anse s se obin rezultatele dorite la timp i fr creteri de buget. Dac nu, putei lucra cu persoana respectiv pentru a vedea cum va putea sprijini proiectul.

172

Figura 9.1 Monitorizarea proiectului pe perioada realizrii

Reconfirmarea planului Aplicarea planului Plan


Activitile n litere italice nu fac parte din procesul de monitorizare

Evaluarea ndeplinirii Luarea msurilor de corecie Raportare

La nceput suntei jenat s reamintii obligaiile pe care persoanele le-au avut deoarece simii c procednd astfel: - sugerai c nu avei ncredere n persoana respectiv. n definitiv persoana i-a luat obligaia de a face munca specificat. Nu ar spune dac nu ar fi capabil s ndeplineasc aceast obligaie? - se mrete probabilitatea ca persoana s spun c nu se poate ridica la nivelul promisiunilor originale. n realitate, ridicarea problemei ncurajeaz persoana s v spun c nu poate s-i onoreze obligaiile. n cele mai multe cazuri, de fapt, nici una din aceste situaii nu se dovedesc adevrate. n primul rnd, dac nu ai fi avut ncredere n persoana respectiv, nu ai fi discutat cu ea deloc! n al doilea rnd, ridicnd problema, nu cresc ansele ca persoana s renune la obligaii. Dac persoana nu ar evolua aa cum v ateptai, aflai asta la finalul perioadei de lucru cnd munca promis ar fi neterminat. n schimb, ai ctigat o ntreag perioad de lucru pentru a dezvolta moduri alternative de a v descurca cu noile limite ale disponibilitii persoanei fa de proiect. Membrii echipei de proiect lucreaz la activitile ce le-au fost desemnate pe durata realizrii proiectului. De-a lungul acestei perioade ei nregistreaz urmtoarele informaii pentru a descrie ndeplinirea proiectului: produsele realizate i trecerea testului de acceptare; datele la care s-au realizat reperele; datele la care au nceput sau au fost terminate activitile; numrul de ore lucrate pentru fiecare sarcin; resursele folosite n realizarea fiecrei sarcini; fondurile cheltuite pentru fiecare sarcin.

173

La sfritul perioadei de lucru, strngei aceste informaii i comparai-le cu cele ale planului de proiect existent. Dac performanele actuale sunt n concordan cu planul, mprtii rezultatele activitilor cu audiena proiectului i ncepei procesul din nou pentru noua perioad de realizri. Dac performanele actuale sunt diferite de cele planificate, luai msuri pentru rezolvarea diferenelor. Pentru nceput, vedei dac putei face ceva pentru a aduce proiectul pe drumul cel bun. Dac acest lucru e imposibil, lucrai cu persoanele din audiena proiectului pentru a schimba planul aa nct s conin msuri, rezultate, scheme i bugete acceptabile i fezabile.

9.2 PREVENIREA DEPIRII BUGETULUI DE CHELTUIELI


Adesea planuri mree eueaz nc de la nceput cnd persoane bine intenionate ncep s fac ce consider c este necesar pentru a ajunge la rezultate. Consum mai mult timp de munc dect cel prevzut (i dect cel necesar!) considernd c munca suplimentar aduce rezultate mai bune. Cer s munceasc unor persoane neincluse n planul original cu credina c expertiza acestor persoane va mbunti calitatea rezultatelor proiectului. Uneori cheltuie mai mult dect bugetul prevzut cumprnd un articol de calitate superioar sau depesc bugetele alocate deoarece nu pot ine evidena asupra a ceea ce s-a cheltuit. Stabilii pentru membrii echipei proceduri ce previn depirea bugetelor stabilite fr aprobarea anterioar. De exemplu, dac persoanele nregistreaz numrul de ore pe care le-au petrecut pentru fiecare activitate a proiectului: confirmai numrul de ore admise la plat pentru fiecare activitate mai nainte de a ncepe s se lucreze; aranjai ca sistemul de nregistrare a timpului de munc s resping ncercrile de a nregistra mai mult dect numrul de ore stabilite, n afara situaiei n care persoana are o aprobare scris anterioar; aranjai ca sistemul de nregistrare a timpului de munc s resping orice ore nregistrate pentru proiect de ctre persoane ce nu sunt autorizate s lucreze la proiect. Pentru achiziionarea de echipamente, materiale, furnituri i servicii: confirmai ceea ce trebuie achiziionat i mai ales limita superioar pn la care se poate ridica totalul cheltuielilor;

174

aranjai cu departamentul de aprovizionare sau s resping orice ncercare de a depi aceste limite fr aprobare scris anterioar.

Schimbarea bugetului proiectului poate fi necesar i de dorit. Cu toate acestea, dorii s luai aceast decizie fiind contient de impactul pe care o poate avea asupra altor aspecte ale proiectului.

9.3 STABILII SISTEME INFORMAIONALE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTULUI


Sistemele informaionale pentru managementul proiectului reprezint o serie de proceduri, echipamente i alte resurse pentru colectarea, analizarea, depozitarea i raportarea informaiilor ce descriu ndeplinirea proiectului. Pentru a sprijini managementul i pentru a controla proiectul, dorii s strngei i s meninei informaii n legtur cu situaia activitii desfurate, orele de munc i fondurile cheltuite. n cteva situaii, putei folosi sistemele existente pentru a urmri, analiza i raporta despre aceste informaii. n alte cazuri, va trebui s planificaii, dezvoltai i s meninei propriul sistem. n ambele cazuri, sistemul trebuie s cuprind urmtoarele 3 componente, aa cum ilustreaz figura 9.2: intrri: date brute colectate pentru a descrie aspectele selectate cu privire la rezultatele proiectului; prelucrri: depozitarea i analizarea datelor culese i compararea actualelor rezultate cu rezultatele plnuite; ieiri: rapoarte prezentnd rezultatele analizelor efectuate.

Figura 10.2: 3 elemente ale gestiunii proiectului privind managementul informaiilor


Error!

Intrri

Prelucrri

Date

Depozitare Analize

Ieiri

Rapoarte

Alturi de definirea informaiilor necesare, specificai cum trebuie adunate informaiile, de ctre cine, cnd i cum vor fi introduse n sistem. Toi aceti
175

factori pot influena oportunitatea i acurateea informaiilor, i deci i evaluarea realizrii proiectului. Multe sisteme de informaii se sprijin pe computere, scanere, imprimante i plotere. n orice caz, un sistem informaional poate consta n procese manuale i dispozitive fizice de depozitare. Ai putea nregistra activitile proiectului n agenda voastr i s pstrai nregistrri ale bugetului de proiect n dosarul de birou. Trebuie nc s monitorizai procedurile pentru strngerea, depozitarea, analizarea i raportarea informaiilor deoarece ele afecteaz acurateea i oportunitatea obiectivelor proiectului.

9.3.1 Monitorizarea schemei de realizare


Puine organizaii au stabilit sisteme unitare de urmrire a realizrii proiectului. n locul lor, fiecare echip trebuie s-i dezvolte propriul sistem. Definirea informaiilor ce trebuie strnse Colectai una sau amndou din urmtoarele informaii pentru a urmri schema de realizare: datele de debut i final al activitilor de la cel mai mic nivel din SDA; datele la care este ateptat fiecare eveniment selecionat. Vezi capitolul 3 pentru discuii despre SDA i capitolul 4 pentru definirea activitilor i a evenimentelor.

Atenie dac folosii valorile procentuale pentru progresul activitilor. Cel mai adesea, aceast msur reprezint presupunere fr s existe o modalitate clar pentru a determina ce procent din activitate a fost finalizat. Spunnd c manualul este realizat n proporie de 30% este fr nici o semnificaie; nu exist nici o modalitate pentru a determina ct din procesul de gndire i creaie a fost parcurs. Sugernd c ai realizat 30% din manual deoarece ai petrecut 30 de ore din cele 100 alocate pentru aceast sarcin sau deoarece au trecut 3 din 10 zile alocate, este incorect. Primul indicator este o msur a folosiri timpului de munc iar al doilea este o msur a timpului trecut. Nici unul nu arat ct de mult din activitatea efectiv a fost ndeplinit. Pe de alt parte, dac desfurai o activitate segmentat n pri ce presupun aceiai cantitate de efort i timp, determinai o valoare semnificativ a procentului ndeplinirii. Dac ai planificat corectarea a 30 de lucrri diferite i ai corectat 18, activitatea este 60 % ndeplinit.
176

Analiza calendarului realizrilor Evaluai situaia ndeplinirii proiectului prin compararea datelor planificate pentru debutul i finalul activitilor cu datele realizate, sau datelor la care sunt ndeplinite evenimentele cu datele planificate. Tabelele 9.3, 9.4, 9.5 i 9.6 prezint formate ce sprijin comparaii ale acestor date. TAbelul 9.3 ilustreaz un raport al evenimentelor cheie. Urmtoarele informaii din acest raport provin din plan: evenimentul cheie identificat, descrierea acestuia; persoana responsabil pentru a asigura c evenimentul este realizat; datele la care evenimentul se presupune c va fi realizat.

Datele din tabel descriu realizrile pe perioada acoperit de raport: data la care evenimentul este realizat n realitate; comentarii relevante n legtur cu evenimentul.

Tabelul 9.3: Raportul evenimentelor cheie Eveniment KE 2.1.1. Aprobarea schiei de chestionar KE 2.2.2. Chestionar pilot realizat KE 2.2.1. Instruciuni imprimate Responsabil I. Popescu C. Ionescu V. Damian Data convenit 31.03 30.04 20.05 Data finalizrii 31.03 20.04 Comentarii

Tabelul 9.4 ilustreaz raportul activitilor. nc o dat, marea majoritate a informaiilor din acest raport provin din planul de proiect. Informaiile particulare de la proiect includ: identificarea activitii i descrierea acesteia, persoana responsabil pentru a asigura c activitatea este desfurat i informaiile referitoare la datele la care activitile ar trebui s nceap i s se termine. Tabelul 9.4: Raportul activitilor Activitate 2.1.1. Schiarea chestionarului 2.2.2. Realizare chestionar pilot 2.2.1. Imprimare instruciuni Rspunde I. Popescu Data nceperii Plan Realizat 15.03 15.03 21.04 6.05 Data terminrii Plan Realizat 31.03 31.3 30.04 20.05 26.04 Observaii

C. Ionescu 20.04 V. Damian 6.05

Cale critic

Aceste informaii descriu rezultatele obinute n perioada de raportare: datele la care ncepe i se termin fiecare activitate; comentarii relevante n legtur cu activitatea.
177

O combinaie ntre activiti i evenimentelor cheie, ca n tabelul 9.5, prezint informaii att pentru activiti ct i pentru evenimente. Acest raport folosete acelai format ca i raportul pentru activiti; n orice caz, introducei evenimentele planificate i realizrile actuale n coloana Data terminrii. Tabelul 9.5 Raportul activitilor i raportul evenimentelor cheie.
Activitate 2.1.1. Schiare chestionar 2.2.2. Schi chestionar Aprobat 2.2.1. Realizare chestionar pilot Rspunde I. Popescu I. Popescu C. Ionescu Data nceperii Plan Realizat 15.03 15.03 Data terminrii Plan Realizat 31.03 31.03 20.04 21.04 30.04 31.3 31.03 26.04 Cale critic Observaii

Tabelul 9.6 ilustreaz un grafic Gantt n construcie. Se haureaz zona potrivit din fiecare bar pentru a reprezenta progresul activitii. n exemplul nostru, graficul prezint ndeplinirea activitilor proiectului pn la 30 Iunie. Dup grafic, faza Strngere informaii e terminat, faza Sructurrii este cu o lun n ntrziere iar Redactarea lucrrii este cu 1 lun n devans. Tabelul 9.6: Graficul Gantt de urmrire a activitilor proiectului

Strngere informaii

Structurare Redactare lucrare

Mar.

Apr. Mai Iun. Iul.

Aug. Sep Oct.

Nu oricine citete graficul Gantt de urmrire a activitilor proiectului n acelai fel. S-a intenionat ca graficul s sugereze c sarcina a doua este cu o lun n ntrziere. Oamenii au ns interpretri diferite ale raportului: unii neleg c sarcina a doua este 25% ndeplinit (doar unul din patru segmente ale sarcinii este haurat). Se poate interpreta c sarcina a doua a fost terminat pe 30 iunie, dei nu se justific aceast interpretare. Mesajul este c trebuie s v asigurai c oamenii interpretaez corect mesajul pe care l prezentai n grafic.
178

Strngerea informaiilor referitoare la schema de realizri Dezvoltai un format i un proces standard pentru a nregistra realizrile; procednd astfel mbuntii acurateea informaiilor. Se folosete n mod frecvent combinaia dintre raportul activitilor i raportul evenimentelor cheie. - La nceputul perioadei se tipresc pentru fiecare membru al echipei rapoarte ce cuprind activitile i evenimentele cheie din perioada respectiv; - membrii echipei sunt rugai s nregistreze n rapoartele lor cnd ncep i cnd termin o activitate pe durata de lucru sau cnd au atins evenimentul cheie i alte comentarii pe care doresc s le mprteasc; - membrii echipei sunt rugai s trimit o copie a raportului pn la nchiderea primei zi lucrtoare ce urmeaz sfritului perioadei de realizri. nregistrarea i raportarea realizrilor n acest mod are o serie de avantaje: - formatul comun pentru colectarea i nregistrarea informaiilor l face mai uor de folosit i duce la economie de timp i facilitarea citirii; - nregistrarea realizrilor la data real crete corectitudinea datelor; - schema pentru nregistrarea informaiilor micoreaz ansele ca managerul de proiect s surprind membrii echipei cu solicitri neateptate; - dac membrii echipei i revizuiesc permanent programul propus i-i nregistreaz realizrile, crete capacitatea lor de a nelege importana ndeplinirii promisiunilor fcute i cresc ansele ca ei s-i ndeplineasc obligaiile asumate. Reine-i c scopul monitorizrii este s ncurajeze oamenii s acioneze conform planului i nu doar s strng informaii despre cum acioneaz aceti oameni. Cu ct sunt mai implicai i mai contieni, cu att este mai probabil ca ei s se ncadreze n program. Dac nu tiu sau nu le pas de data int, este cu att mai puin probabil este ca ei s se ncadreze. Se folosete raportul combinat al activitilor i al evenimentelor cheie pentru a reaminti oamenilor obligaiile lor la nceputul perioadei de ndeplinire. Cnd li se d raportul detaliat al activitilor i obiectivelor pentru perioada urmtoare, oamenii sunt rugai s verifice informaiile, s-i reaminteasc obligaiile, s discute i s rezolve orice problem pe care o identific. Urmtorii factori sunt importani cnd monitorizai o perioad de lucru: Activitatea este situat pe calea critic? Activitile situate pe calea critic vor ntrzia total realizarea proiectului dac sunt n ntrziere. De aceea, luai n considerare monitorizarea activitilor aflate pe o cale critic mai des

179

pentru a identifica problemele poteniale ct mai curnd posibil aa nct s minimalizai impactul acestora asupra duratei proiectului; Activitatea este situat pe o cale apropiat de a fi critic? Activitile ce nu se afl pe calea critic pot fi ntrziate de o serie de alte activiti nainte ca acea cale s devin critic; ntrzieri repetate mping proiectul dup data programat. Perioada maxim cu care putei ntrzia activitile neaflate pe calea critic este timpul mort (vezi capitolul 4). Dac timpul mort al unei activiti este foarte scurt, o mic ntrziere va face ca acea cale s devin critic. De aceea, monitorizai activitile cu timpi mori foarte scuri mai ales pentru a identifica problemele ct mai curnd posibil. Este o activitate cu risc mare? Dac simii c activitatea va avea probleme, monitorizai-o mai des pentru a identifica problemele imediat ce apar; Ai ntlnit deja dificulti cu aceast activitate? Luai n calcul monitorizarea mai frecvent a activitilor cu care ai avut deja probleme. Lucrurile se schimb greu, dac ai avut probleme cu o activitate n trecut, mai mult ca sigur vei avea din nou probleme pe viitor. Monitorizarea ndeplinirii realizrilor se face cel puin o dat pe lun. Experiena a demonstrat c a atepta mai mult duce la urmtoarele consecine: - determin lejeritate n concentrare, pierderea interesului fa de activitatea desfurat, cresc ansele ca oamenii s nu fie gata conform programului; - se consum mai mult timp pentru rezolvarea problemelor mrunte, poate pune problema amnrii sale fr s ne dm seama i duce la implicaii mai mari.

mbuntii acurateea informaiilor din schema de realizare mbuntii acurateea informaiilor din schema de realizare astfel: spunei persoanelor de la care ai cerut informaii pentru schema de realizare cum intenionai s utilizai informaiile. Oamenii sunt mai motivai s realizeze sarcinile dac le neleg motivele; punei la dispoziia persoanelor ce v ofer informaiile un raport al schemei de realizare. Oamenii sunt mai motivai s-i realizeze sarcinile dac au beneficii directe din aceasta; multumii public persoanelor care dau la timp informaii corecte. Recunoaterea modului de comportare confirm oamenilor c ei sunt la nlimea ateptrilor i indic celorlali care este comportamentul dezirabil;

180

definii n mod clar activitile i evenimentele. Procednd astfel ajut s nelegei unde se situeaz proiectul, cnd este atins obiectivul, cnd este ratat i cnd este sau nu ndeplinit activitatea; nu strngei mai multe informaii dect vei folosi i folosii toate informaiile pe care le strngei. Strngei numai informaiile pe care tii c le vei folosi pentru a realiza schema de realizare.

Alegei un vehicul care s sprijine sistemul de monitorizare Mai mult ca sigur va fi necesar s dezvoltai propriul sistem pentru a monitoriza realizarea proiectului. Putei folosi fie sistemul manual fie un sistem computerizat. Fiecare au avantaje i dezavantaje. Sistemul manual include planuri zilnice, agende personale i jurnale manuscrise. Dac folosii oricare din aceste metode pentru a nregistra activitile i realizrile, nu v trebuie calculatoare speciale sau software-uri speciale. Sistemul manual vine cu urmtoarele dezavantaje: - depozitarea informaiilor solicit existena unui spaiu; cu ct sunt mai multe informaii cu att spaiu necesar este mai mare; - compararea i analizarea datelor n mod manual poate s consume mult timp i sunt anse mari de a se strecura unele erori; - pregtirea rapoartelor de mn este un factor consumator de timp. Alternativa este c ai putea folosi urmtoarele tipuri de software care pot fi disponibile pe calculatoarele personalului organizaiei: baz de date (ca Microsoft Acces de exemplu); foaia de calcul (ca Microsoft Excel); un procesor de text (ca Microsoft Word); un program specializat n gestiunea proiectelor (Microsoft Project).

Foarte multe companii de software ofer pachete de programe din aceste categorii. Se estimeaz ns c mai bine de 80% dintre companii au ales programele Microsoft ca programe standard pentru monitorizarea i gestiunea proiectului deoarece sunt foarte larg folosite.

9.3.2 Monitorizarea volumului de munc


Monitorizarea volumului de munc cere colectarea datelor despre numrul de ore de munc consumate pentru fiecare activitate de la cel mai mic nivel din SDA. Revedei capitolul 3 pentru detalii privind SDA.
181

Analiza consumurilor de ore munc Figura 9.7 ilustreaz raportul de munc fcut de fiecare membru al echipei pentru fiecare activitate din proiect. Urmtoarele date din acest raport se regsesc n planul proiectului: codul activitii i descrierea ei; numrul total de ore alocate membrilor echipei pentru fiecare activitate; numrul de ore alocate pentru fiecare membru al echipei pe activitate i pentru fiecare sptmn. Urmtoarele informaii sunt obinute din datele colectate n perioada acoperit de raport: numrul real de ore efectuate de membrii echipei pe fiecare activitate; numrul total de ore rmase pentru membrii echipei pe fiecare activitate; Diferena dintre numrul total de ore planificate i cele efectuate de fiecare membru pentru fiecare activitate. Tabelul 10.7 Raportul de munc
Cod SDA 2.1.1. Descriere Schia chestionarului Angajat Popescu I. Plan Consum Diferen Plan Consum Diferen Total 110 70 40 55 0 5 Efortul depus (ore munc) Spt 1 Spt 2 Spt 3 Spt 4 20 40 20 30 10 30 5 25 10 10 15 5 0 20 20 15 0 25 10 15 0 -5 +10 0

Ionescu C.

Cnd contabilizai consumurile efective de timp de munc, nu v ateptai ca acestea s fie ntotdeauna n concordan cu cele planificate. n mod normal, variaii de 10% n plus sau n minus fa de duratele planificate sunt normale.

Strngerea informaiilor referitoare la consumurile de munc A pune oamenii s completeze fie de timp este calea cea mai eficient pentru a strnge informaii cu consumurile cu fora de munc. Tabelul 9.8 ilustreaz o foaie tipic de pontaj care cuprinde urmtoarele informaii: numrul de ore de lucru pentru fiecare activitate de-a lungul zilei; semntura certificnd corectitudinea nregistrrii timpului de munc; semntura de aprobare a supervizorului pentru verificarea nregistrrii

corecte a timpului pltit. n cele mai multe cazuri, monitorizarea timpului de lucru cu precizie de jumtate de or este suficient.
182

Tabelul 9.8 Program sptmnal de lucru


Nume angajat: Semntura manager Activiti Nr Cod Proiect SDA De la La Nume Supervizor Semntura

Descriere

L M 3.05 4.05

M 5.05

J 6.05

V 7.05

S 8.05

D 9.05

Total

Total ore

Din pcate a ine jurnalul consum mult mai mult timp dect completarea tabelului cu Programul sptmnal de lucru. n mod normal nu este nevoie s se nregistreze ora exact din zi cnd se ntocmesc rapoartele de munc n cadrul proiectului ci doar timpul total consumat pentru ntocmirea acestor rapoarte.

mbuntirea acurateii nregistrrii timpului de lucru Pentru creterea acurateii nregistrrii timpului de lucru este bine s: - Asigurai-v c persoanele implicate neleg necesitatea existenei sistemului de nregistrare a timpului de lucru (de a ajuta la compararea ndeplinirilor cu ceea ce s-a planificat i de a determina care dintre aspectele planului trebuie schimbate). Cnd oamenii sunt ntrebai n detaliu despre numrul de ore acordate diverselor probleme, se va crea un sentiment de team c vor fi criticai sau c nu muncesc la proiect tot att ct muncesc pentru alte ndatoriri. Dac oamenii cred c acestea sunt motivele, ei vor dezinforma n momentul n care vor face un raport i nu se va obine rezultatul dorit. - ncurajai oamenii s nregistreze cu exactitate numrul de ore de munc dintr-o perioad i nu numrul total de ore pe o sptmn care este 40. Dac oamenii nregistreaz 40 de ore pe sptmn i muncesc ore suplimentare, aceste ore vor fi omise ceea ce va conduce la erori n sistemul de nregistrare. - Includei n sistemul de monitorizare i subcapitole care vor cuprinde timpii care nu in de munca la proiect ca de exemplu timpi nealocai sau timpi administrativi etc. Aceste rubrici sunt necesare pentru ca oamenii s nregistreze exact ceea ce fac n timpul perioadei monitorizate i este nevoie de aceste subcapitole pentru a calcula eventualii timpi mori, neproductivi. - ncurajai membrii echipei s-i fac propriul sistem de monitorizare. Datele astfel obinute vor fi ct mai aproape de realitate deoarece subiectul tie cel mai bine ce a fcut i ct timp a fcut.

183

- Colectai rapoartele sptmnal dac e posibil, sau cel mult o dat la dou sptmni; subiecii nu i vor reaminti cu exactitate ce au fcut n ziua respectiv dac trece mai mult timp. Nu cerei persoanelor implicate n proiect s predea rapoartele nainte de finalul perioadei de raportat. Se cere uneori completarea rapoartelor joi pentru sptmna care se termin vineri. Se reduce acurateea nregistrrilor pentru c este imposibil s tii cu exactitate ce vei face mine dar cel mai important este faptul c se sugereaz oamenilor c pot furniza date mai puin exacte pentru vineri i deci inclusiv pentru celelalte zile acurateea nu este att de important.

Alegerea modalitii de monitorizare a timpului de munc Mai nti verificai dac organizaia dispune de un sistem de nregistrare al timpului, dac poate nregistra date de care avei nevoie i dac datele nregistrate sunt clare. Cnd evaluai sistemul de monitorizare a timpului de munc, urmrii: - Sistemele de nregistrare a timpului de munc identific pri ale remuneraiei unei persoane datorate muncii obinuite, concediului de odihn, concediului medical. Corespund acestea date nevoilor voastre? - Oamenii sunt nemulumii de nregistrarea orelor petrecute n diferite sarcini pentru c nu sunt siguri cum vor fi folosite informaiile obinute de la ei. - Rapoartele standard ale acestor sisteme pot s nu prezinte informaiile structurate aa cum v sunt necesare pentru nregistrarea timpului de munc. Dac decidei s v creai un sistem personal de monitorizare, putei crea unul manual sau unul computerizat. Sistemele manuale implic notarea n jurnalul zilnic a orelor petrecute la diferite activiti. Nu numai c datele pot fi adesea incomplete i discutabile ca acuratee, dar putei avea de asemenea dificulti n punerea lor n ordine pentru a pregti un raport complet. V putei baza pe un sistem de baze de date cu urmtorul pachet software: programe de gestiune a proiectului ca Microsoft Project; baze de date ca Microsoft Access; programe de calcul tabelar ca Microsoft Excel.

9.3.3 Monitorizarea cheltuielilor


Monitorizai cheltuielile financiare ale proiectului pentru a verifica dac sunt n concordan cu planul proiectului iar dac nu corespund, pentru a le corecta. Putei gndi c determinnd fondurile utilizate, vei gsi suma fondurilor
184

necesare n continuare citind balana proiectului. Totui, planificarea fondurilor pentru proiecte presupune parcurgerea mai multor etape. La fiecare etap, avei o viziune mai bun asupra rezultatelor i a costurilor acestora. Procesul ce duce la plata bunurilor i serviciilor primite, include: 1. facei o estimare iniial grosier a costului per produs sau serviciu fr a fi contactai furnizorii. 2. facei o cerere de ofert n scris care s conin toate aprobrile necesare ctre departamentul de aprovizionare. 3. departamentul de achiziii va nainta cererea de ofert la mai muli furnizori. Aceast cerere de ofert formal va include un pre estimativ pe care organizaia e pregtit s-l plteasc pentru produs precum i taxele asociate acestui pre i costurile de transport. 4. furnizorul ales va fi de acord s livreze articolul respectiv i va reconfirma preul incluznd taxele i costurile de transport. Dispoziia de cumprare semnat de ctre departamentul de achiziii i furnizor constituie un contract ferm pentru achiziia respectivului articol. 5. articolul comandat va fi primit i se va confirma faptul c el corespunde descrierii i c este n bun stare de funcionare. 6. vei primi factura de la furnizor care va include preul final al articolului avnd incluse eventualele discounturi, taxele asociate preului precum i costurile legate de transport i manipulare. 7. pltii factura pentru articol. Parcurgnd etapele de la 1 la 7 n ordine mbuntii controlul asupra sistemului de achiziii i se elimin eventualele erori; de asemenea durata dintre momentul cnd s-a fcut cererea de ofert i livrarea produsului se va scurta. Punctele de la 1 la 7 descriu fiecare pas de urmat n procesul de achiziie al unui articol. n funcie de mrimea achiziiei, de mrimea organizaiei i de stricteea sistemului de monitorizare a achiziiilor organizaiei, aceti pai vor fi respectai sau nu cu strictee pentru fiecare achiziie. Exemplu: s presupunem c la nceputul proiectului s-a identificat prin plan achiziionarea unui computer. Bazat pe experiena anterioar, s-a alocat de la buget suma de 3000 lei pentru computer. Imediat ce ncepe proiectul, se scrie o cerere de ofert i se transmite la departamentul de achiziii. n aceast cerere de ofert se scriu caracteristicile computerului i preul estimat de 3000 lei. Din acest moment vor fi cu 3000 lei mai puin la buget

185

deoarece s-au alocat pentru computer. Dup ce a primit cererea de ofert, departamentul de achiziii face un studiu de pia la furnizori, selecteaz unul, emite un ordin de cumprare n valoare de 2600 lei (costul computerului, taxele asociate i cheltuielile de transport). Acum, departamentul de achiziii a confirmat c exist un furnizor ce poate ndeplini cererea de ofert i a actualizat cu acuratee costul total al computerului. Ca urmare va exista mai mult ncredere c se va primi acest computer i avei evidena exact a costului su. Furnizorul semneaz ordinul de achiziie, ceea ce confirm faptul c intenioneaz s livreze computerul i specific costul su total. Dup ce se face recepia computerului i se verific conformitatea sa, se vor elimina toate dubiile despre livrare. n momentul n care se primete factura pentru computer se tie exact costul su. Totui este posibil ca acest computer s nu funcioneze conform standardelor sau s includ costuri ascunse de exploatare dar aceast posibilitate este foarte sczut. Monitorizarea atent a unui proiect necesit a imagine exact asupra sumelor disponibile n fiecare stadiu din proiect. Pentru aceasta, dorii s

monitorizai procesul de aprovizionare, cererile de ofert, ordinele de cumprare, contractele ferme, conturile din care se efectueaz plile i totalul cheltuielilor.

Analiza cheltuielilor Evaluai cheltuielile cu personalul n cadrul proiectului comparnd cheltuielile de personal planificate cu cele realizate. Tabelul 9.9 arat un raport de cost tipic pentru cheltuielile de personal defalcate pe activiti individuale la cel mai mic nivel; acestea pot fi nsumate pentru a da sumele totale pe activiti pentru perioada curent i pentru perioada de la nceputul proiectului pn acum. Informaiile care apar n raport se iau din planul proiectului: codul activitii i descrierea ei; sumele totale alocate pe perioada de ndeplinire pe fiecare activitate; sumele cumulate prevzute pn la data curent pe fiecare activitate; bugetul total pe fiecare activitate. Sumele realizate ale perioadei rezult din datele perioadei de studiu acoperit de raport. Pentru c nu s-a dat nici o definiie, realizat n aceast schem poate nsemna valoarea cererii de ofert, ordinelor de cumprare, angajamentele, conturilor din care se face plata i / sau cheltuielilor.

186

Tabelul 9.9 Raportul de cost (mii lei)


Codul SDA 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 Activitate Total Multiplicat chestionare Organizare grupuri int Condus ancheta Analiza chestionarelor Pregtirea raportului Perioada de ndeplinit Plan Realizat 1000 880 4.000 3.700 2.000 1.000 2.500 500 1.800 800 2.200 300 Cumulat pn la zi Plan Realizat 2470 2210 8.300 7.800 7.600 3.000 5.000 800 7.100 2.400 4.500 500 Buget total 3540 10.400 9.000 3.000 10.000 3.000

Colectarea datelor privind cheltuielile i mbuntirea acurateii lor De obicei se obin date privind cheltuielile din ordinele de cumprare, ordinele de plat, facturile vnztorilor i cecurile scrise. n mod normal vizai toate ofertele pentru c trebuie s le aprobaii. Departamentul de achiziii pregtete ordinele de plat, ca s v trimit copiile lor. Facturile furnizorilor sunt trimise de obicei direct la departamentul financiar, iar persoanele abilitate din acest departament pltesc cecurile. V sunt trimise copii i le verificai sau cerei rapoarte la toate cecurile emise pentru proiect dac departamentul financiar

nregistreaz cheltuielile pe proiecte. Parcurgei urmtorii pai pentru a mri acurateea datelor privind cheltuielile proiectului: verificai deducerea ordinelor de cumprare din total dup ce a fost primit factura (sau cecul a fost scris) pentru a evita nregistrarea dubl a cheltuielilor; asigurai-v c ai inclus codul corect din Structura de divizarea a activitilor pentru fiecare cerere de ofert; verificai dac ordinele de cumprare includ codurile corecte din Structura de divizarea a activitilor; tergei periodic din list ordinele de cumprare care au fost anulate sau la care s-a renunat.

Monitorizarea consumurilor Verificai posibilitile sistemului contabil de urmrire a consumurilor. Cele mai multe uniti au un sistem contabil care ine evidena consumurilor iar adesea acest sistem ine i evidena sumelor pltite. Din pcate majoritatea
187

sistemelor contabile clasific cheltuielile prin uniti de cost i mai rar pe proiecte sau pe activitile din cadrul proiectului. Trebuie s dezvoltai propriul sistem contabil pentru a urmri cheltuielile dintr-un proiect flosind un soft adecvat nevoilor. Chiar dac sistemul contabil al organizaiei poate clasifica cheltuielile pe activitile proiectului, avei n vedere sistemul contabil propriu chiar i pentru a urmrii ordinele de cumprare. Avei n vedere utilizarea unui program de tip tabelar sau baze de date pentru implementarea sistemului de urmrire.

9.4 PUNEI TOTUL MPREUN


ntocmii proceduri comune pentru colectarea i transmiterea informaiilor pentru analiza muncii i a rezultatelor i respectai aceste proceduri. 1. La nceputul unei perioade de lucru reconfirmai membrilor echipei activitile pe care le ateptai s le ndeplineasc, datele de nceput i de sfrit agreate, datele la care au convenit s ating evenimentele cheie i cantitatea de munc necesar pentru a-i ndeplini activitile. Dac unul din membrii echipei nu este de acord, lucrai cu el pentru a modifica planul existent. 2. Pe durata perioadei de lucru cerei-le s nregistreze urmtoarele date: datele la care ncep i se termin activitile i la care sunt ndeplinite evenimentele; numrul de ore pe care le petrec n activitile proiectului; cererile de ofert care se emit i odinele de cumprare care se transmit.

3. La intervale stabilite pe durata perioadei sau la sfritul ei, membrii echipei proiectului transmit urmtoarele rapoarte de activitate care vor cuprinde: datele ndeplinirii activitii; numrul de ore de munc nregistrate; informaii despre cererile de ofert i ordinele de cumprare. s confirmai c toate testele de acceptare, reviziile i alte evaluri ale activitii au fost trecute cu succes; s actualizai sistemul de urmrire cu datele de ndeplinire i consumul de resurse; s facei un raport comparativ ntre planul iniial i starea exact a proiectului relativ la nivelele de ndeplinire ale activitilor acestuia;

4. La sfritul perioadei de ndeplinire va trebui: -

188

s identificai diferenele dintre nivelele planificate i cele realizate i s determinai motivele pentru care au aprut diferene;

s formulai planuri de msuri pentru atenuarea efectelor negative dac au aprut la punctul de mai sus;

s obinei toate aprobrile necesare pentru a face modificri la planul iniial folosind planul de msuri de mai sus;

punei

aplicare

planul

de

msuri

pentru

corectarea

disfuncionalitilor; s facei un raport ultim despre realizri, probleme i msuri de corecie i rezultatele msurilor de corecie. 5. La nceputul urmtoarei perioade de monitorizare a realizrilor, reluai ciclul. O linie directoare este versiunea curent a planului proiectului pe care o folosii pentru a ghida realizarea i cu care se compar nivelul curent de realizare. O nou linie directoare nseamn adoptarea unui nou plan derealizare i pentru a servi ca termen de comparaie pentru evalurile viitoare ale realizrilor. Dac decidei revizuirea planului i adoptarea unei noi linii directoare: - consultai cei mai importani factori de decizie din cadrul proiectului i cerei-le aprobarea i sprijinul pentru adoptarea schimbrii; - asigurai comunicarea deciziei de schimbare celor implicai n proiect; - pstrai o copie a planului original i a tuturor modificrilor ulterioare pentru a veni n sprijinul raportului de activitate de la finalul proiectului. O nou linie directoare este soluia extrem cnd lucrurile nu decurg conform planului iniial. Epuizai toate metodele i strategiile pentru ca activitatea s se desfoare conform planului nainte de a proceda la schimbarea planului. Monitorizarea ndeplinirilor proiectului identific efectele nu problemele. Cnd identificai un efect investigai situaia pentru a determina natura problemelor, a cauzelor care le determin i modalitile de rezolvare. Nu se poate obine o imagine precis asupra proiectului monitoriznd doar unele aspecte. Trebuie s luai n considerare realizare sub cele trei dimensiuni concomitent pentru a determina motivele neconcordanelor care apar. S presupunem c un membru al echipei proiectului muncete doar jumtate din timpul alocat prin plan la nceputul lunii. Este aceasta o problem de planificare? Nu putei spune DA sau NU. Dac a ndeplinit toate obiectivele

189

planificate rspunsul este nu. Dac un obiectiv nu a fost atins, atunci exist o problem i vei reanaliza alocarea resurselor i programarea realizrilor. Presupunnd c toate evenimentele au fost atinse, tot nu putei spune dac au existat probleme sau nu pn nu confirmai calitatea produselor realizate i corespondena cu standardele respective.

10.4.1 Posibile cauze de ntrziere i variaie


Activitile pot ntrzia fa de program pentru c: - oamenii petrec mai puin timp muncind dect a fost programat; - activitatea presupune mai mult efort dect s-a planificat iniial; - oamenii extind scopul activitii; - sunt cerute lucrri iniial neidentificate pentru a ndeplini activitatea; - persoanele implicate direct au mai puin experien dect ai anticipat; - persoanele implicate nu au nregistrat corect programul realizrilor. Din urmtoarele situaii, poate rezulta c persoanele petrec mai mult sau mai puin timp dect planificat: - persoana care efectueaz activitatea (lucrarea) este mai mult sau mai puin productiv dect ai planificat cnd ai conceput planul; - ai alocat timp insuficient pentru a v familiariza cu activitatea nainte s ncepei s lucrai la ea; - persoana este mai mult sau mai puin eficient dect ai preconizat; - activitatea cere mai mult sau mai puin munc dect ai anticipat; - persoanele i mpart timpul incorect; Pot s apar cheltuielile mai mari sau mai mici pentru a v susine activitile din proiect, pentru c: - facturile pentru bunuri sau servicii au fost primite cu ntrziere; - ai pltit n avans anumite articole pentru a primii reduceri speciale; - nu ai avut nevoie de bunuri sau servicii incluse n plan; - ai avut nevoie de bunuri sau servicii neinclus n plan; - cheltuielile au fost greit alocate.

10.4.2 Identificarea aciunilor colective posibile


Dac realizarea proiectului difer de nivelul planificat, procedai astfel: dac neconcordana rezult de la o dificultate singular, urmai etapele din planul iniial. S presupunem c ai planificat s petrecei 24 de ore
190

pentru a cumpra o pies de echipament programnd s vizitai trei magazine nainte s gsii echipamentul. Ai gsit exact ce cutai la preul dorit chiar n primul magazin. Nu schimbai planul, pentru c vei economisi timp folositor n alte activiti. dac neconcordana sugereaz o situaie care va conduce la alte neconcordane n viitor, avei n vedere modificarea planului. S presupunem c v-ai terminat munca cu jumtate din efortul alocat pentru c suntei mult mai experimentat dect s-a presupus. Dac experiena v face s fii mai eficient pentru sarcinile viitoare, revizuii planul pentru a reduce efortul n aceste sarcini.

9.5 MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR


Orict de atent planificai, pot interveni evenimente neprevzute pe durata punerii n practic a proiectului. Este posibil s fie nevoie ca activitatea s fie accelerat, clienii s-i schimbe opiunile sau tehnologia s evolueze foarte rapid. Cnd se ntmpl astfel aa, managerul de proiect este obligat s modifice planul pentru a-l compatibiliza cu schimbrile intervenite.

Figura 9.10 Schema logic a sistemului de control pentru schimbarea deciziei manageriale

Primit cererea de schimbare

Analizat cerere schimbare

Facei schimbarea?

Da

Pregtii descrierea schimbrii

Actualizai planul

Nu
Comunicai celor care au solicitat schimbarea c nu va fi fcut Schimbai ordinele
Informai pe cei implicai despre schimbare

Schimbare cerut

Chiar dac schimbarea este necesar i de dorit, ea implic un pre care trebuie pltit. Mai mult, oamenii implicai n proiect pot avea opinii diferite privind importana modificrilor necesare i modul de punere n practic. n marile proiecte, exist proceduri standard care implementeaz sistemele de control pentru schimbarea deciziilor manageriale. Un astfel de sistem este prezentat mai n schema logic din figura 9.10.
191

Cnd primii o cerere pentru a modifica planul, prima dat clarificai ce trebuie fcut. Dac este posibil, cererea de schimbare trebuie s fie nsoit de un raport detaliat, n scris, despre cauzele sau factorii care impun schimbarea de plan. Determinai impactul schimbrii asupra tuturor aspectelor din plan. n paralel, ntrebai-v ce se ntmpl dac nu se efectueaz schimbarea. Decidei dac se va efectua sau nu schimbarea. Dac aceast schimbare i va afecta i pe alii trebuie s-i implicai i pe ei n luarea deciziei. Dac decidei s nu se efectueze schimbarea, informai partea care a cerut schimbarea i explicai-i de ce. Dac decidei s se efectueze schimbarea, pregtii instruciuni scrise urmnd paii cerui pentru a implementa schimbarea. n cadrul sistemului de control pentru schimbarea deciziei manageriale, toate aspectele legate de schimbarea deciziei vor fi detaliate n scris i n ordinea din schema de msuri. Reactualizai planul nct s cuprind toate schimbrile n ceea ce privete programul de derulare, rezultatele ce vor fi produse i realocarea fondurilor bugetare ca o consecin a acestui fapt; Informai toi membrii echipei despre schimbrile fcute i despre impactul lor asupra proiectului.

Utilizai urmtoarele reguli generale pentru ca aceste schimbri s fie uor incorporate n activitatea echipei: nu folosii schimbarea ca o scuz pentru o planificare incorect. ncercai ntotdeauna s planificai ct mai corect i ct mai precis planul proiectului. Acest comportament va economisi timp i bani n viitor; amintii-v ntotdeauna c orice schimbare implic un cost. Nu ignorai costul i dac este posibil determinai costul cu exactitate, nainte de a efectua schimbarea astfel nct s poat fi minimizat; evaluai efectul schimbrii asupra tuturor aspectelor proiectului. inei seama de faptul c o schimbare are impact pe toat durata proiectului. Extinderea pas cu pas a proiectului este o lrgire gradual a activitilor proiectului fr ca s se cunoasc i s se accepte formal impactul i costurile asociate acestor schimbri. Extinderea poate interveni din diverse motive: lipsa de claritate i specificitate n definirea scopului proiectului, obiectivelor sale precum i a activitilor care trebuiesc ndeplinite; acceptarea micilor schimbri n plan fr analiz prealabil i aprobare;

192

s-a permis oamenilor care nu au legtur cu munca asociat interveniei schimbrilor s decid cnd i cum s fac schimbrile;

sentimentul c unui client nu trebuie s-i spui niciodat nu; orgoliului personal care v ncurajeaz s credei c putei face orice; Controlai procesul de extindere pas cu pas procednd astfel: identificai toate obiectivele proiectului inclusiv cele pariale i trecei-le n plan. Descriei-le n cele mai mici detalii, inclusiv obiectivele pariale; analizai impactul schimbrilor cerute asupra produselor, duratei i resurselor proiectului; efectuai schimbrile numai dup consultarea celor afectai de schimbri i a cror munc are legtur cu schimbrile ce se doresc a fi efectuate; dezvoltai relaii de ncredere reciproc i comunicare mutual cu clienii astfel nct s fie mult mai receptivi cnd vor aprea probleme care au legtur cu schimbrile cerute.

Rezumat Este o realitate trist c proiectele nscute n mijlocul unor mari sperane i ateptri mor cel mai adesea din cauza frustrrilor i dezamgirilor. Planurile proiectului reprezint viziunea a ceea ce credei c va funciona; totui aceast viziune nu se ndeplinete automat i nu poate prezice viitorul cu certitudine. Proiectele de succes solicit preocupare continu i management pentru a v asigura c planurile sunt urmate corect, cnd sunt ndeplinite i c ele conduc la rezultatele anticipate. Cnd se ntmpl ceva neateptat, trebuie s reacionai prompt pentru ca s meninei proiectul pe pist i s v redirecionai eforturile aa cum este necesar.

ntrebri 1. Ce este un sistem de informaii n gestiunea proiectelor? 2. Ce este un raport al evenimentelor cheie? 3. Ce este raportul activitilor? 4. Cum se ntocmete un grafic Gantt de urmrire a activitilor? 5. Cum putei mbunti acurateea informaiilor nregistrate n timpul monitorizrii?
193

6. Ce este raportul de munc? 7. Cum se monitorizeaz consumurile de munc? 8. Cum se monitorizeaz cheltuielile? 9. Cum identificai posibilele cauze ale variaiilor? 10. Cum identificai posibilele aciuni corective? 11. Care este sistemul de adoptare a deciziilor de schimbare?

Bibliografie *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, 2000 Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001 Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001 Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001 Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000

194

CAPITOLUL 10 RISCURILE I INCERTITUDINILE

Obiective: Clarificarea diferenei dintre factori de risc i risc propriu zis; Identificarea factorilor de risc posibili; Evaluarea impactului riscurilor asupra proiectului; Selectarea unei strategii pentru managementul riscurilor n proiect; Pregtirea planului de management al riscurilor.

Coninut 10.1 Definiii: riscuri i managementul riscurilor 10.2 Identificarea riscurilor 10.2.1 Recunoaterea factorilor de risc 10.2.2 Identificarea factorilor de risc 10.3 Evaluarea consecinelor riscurilor 10.3.1 Calculul probabilitii interveniei unui risc 10.3.2 Evaluarea amplitudinii consecinelor 10.4 Controlul riscurilor 10.4.1 Alegerea riscurilor pe care dorii s le controlai 10.4.2 Dezvoltarea unei strategii de control al riscurilor 10.4.3 Comunicarea cu privire la riscuri 10.5 Pregtirea planului de control al riscurilor

Cuvinte cheie: risc, managementul riscurilor, consecine, evaluarea impactului, probabilitatea de intervenie a riscului

195

10.1 RISCURI I MANAGEMENTUL RISCURILOR


Riscul este posibilitatea de a nu obine un produs, de a nu v ncadra n program sau n disponibilul de resurse pentru c s-a ntmplat ceva neateptat sau pentru c ceva planificat nu a avut loc. Fiind imposibil s prevedem viitorul cu certitudine, toate proiectele au un oarecare grad de risc. Riscurile proiectului sunt cu att mai mari cu ct: proiectul dureaz mai mult; se scurge mai mult timp ntre momentul n care ai pregtit planul proiectului i momentul cnd ncepei lucrul la proiect; avei mai puin experien n proiecte similare n trecut, dumneavoastr, membrii echipei sau organizaia; nu ai folosit niciodat tehnologia sau abordarea pe care le vei folosi. Managementul riscurilor este procesul de identificare a riscurilor posibile, evaluarea impactului lor asupra proiectului, dezvoltarea i implementarea unui plan de minimizare a efectelor negative. Managementul riscurilor nu elimin riscurile ci ofer cea mai bun ans s ndeplinii cu succes proiectul n ciuda incertitudinilor ce intervin dintr-un mediu n schimbare. Atenie! Aceste strategii de management al riscurilor nu dau rezultate: Abordarea struului a ignora sau a pretinde c nu exist riscuri; Abordarea cucernicului a se uita la cer solicitnd s rezolve toate problemele sau s provoace dispariia lor; Dezminire a recunoate c anumite situaii pot provoca probleme proiectului dar nu acceptm c aceste situaii pot interveni. Luai n considerare impactul riscurilor asupra anselor ca proiectul s se ncheie cu succes atunci cnd: decidei dac se realizeaz proiectul; dezvoltai obiectivele, strategiile proiectului, programul de derulare, repartizai sarcinile i responsabilitile, evaluai resursele necesare; monitorizai ndeplinirea activitilor i rspundei problemelor ivite; avei n vedere schimbri n cadrul proiectului dup debutul lui.

Controlai riscurile i evaluai impactul negativ asupra proiectului astfel: identificai riscurile determinai care aspecte ale planului sau ale mediului proiectului se pot schimba;

196

evaluai impactul potenial asupra proiectului evaluai ce se poate ntmpla dac lucrurile nu evolueaz aa cum ai prevzut;

dezvoltai planuri pentru a diminua impactul riscurilor decidei cum protejai proiectul de consecinele negative ale riscurilor;

monitorizai statutul riscurilor proiectului pe durata ndeplinirii acestuia determinai dac riscurile existente continu s se menin ca riscuri, dac s-a schimbat probabilitatea de intervenie i ce alte riscuri pot interveni; inei-i la curent pe ceilali explicai persoanelor cheie din audien statutul i impactul potenial al riscurilor proiectului de la primii pai n cadrul proiectului pn la ndeplinirea activitilor acestuia.

10.2 IDENTIFICAREA RISCURILOR


Descoperii riscurile poteniale la care se expune proiectul prin: identificarea condiiilor sau situaiilor care pot duce la riscuri; determinarea riscurilor specifice asociate cu aceste condiii sau situaii.

10.2.1 Recunoaterea factorilor de risc


Factor de risc este o situaie care poate conduce spre unul sau mai multe riscuri pentru proiect. Factorul de risc nu mpiedic obinerea rezultatului, ncadrarea n program sau n resurse ci crete ansele s se ntmple. Faptul c nu ai mai realizat proiecte similare cu cel actual este un posibil factor de risc. Pentru c nu avei experien direct, putei omite anumite activiti obligatorii sau putei subestima timpul sau resursele necesare pentru anumite activiti. Dar faptul c nu avei experien direct nu nseamn neaprat c vor interveni aceste probleme ci doar cresc ansele ca ele s se ntmple. Identificai factorii de risc posibili revizuind materialele scrise i chestionnd oamenii care cunosc aceti factori sau au fost implicai n dezvoltarea proiectului. n special luai n considerare: cum au fost conduse diferitele faze ale proiectului; informaia produs n fiecare faz.

197

Tabelul 10.1 Posibilii factori de risc ce pot interveni n evoluia proiectului


Faza proiectului Toate Factori de risc posibili Timp insuficient dedicat uneia sau mai multor faze; Nu au fost notate informaiile cheie; Ai trecut la faza urmtoare fr s ndeplinii una sau mai multe faze precedente. Planurile i informaiile de fond nu au fost nregistrate n scris; Nu a fost fcut o analiz cost-beneficiu; Nu a fost fcut un studiu de fezabilitate; Nu tii persoana care a venit cu ideea ndeplinirii proiectului. Cei care planific nu au mai ndeplinit proiecte similare n trecut; Nu s-a notat planul proiectului; S-au omis pri din planul proiectului; Unele sau toate aspectele prinse n planul proiectului nu au fost aprobate de persoanele cheie din audien. Persoanele desemnate s ndeplineasc proiectul nu sunt aceleai cu cele care au dezvoltat planul proiectului; Cei care nu au participat la dezvoltarea planului proiectului nu verific planul pentru a-i pune ntrebrile pe care le au; Nu se fac eforturi pentru a dezvolta spiritul de echip; Nu se dezvolt proceduri pentru rezolvarea conflictelor, stabilirea responsabilitilor sau comunicarea continu. Se schimb nevoile primare ale clientului; Se colecteaz informaii incomplete sau incorecte despre programul de derulare i consumul de resurse; Raportarea progreselor proiectului nu este susinut; Unul sau mai muli suporteri cheie ai proiectului sunt mutai; Membrii echipei sunt nlocuii pe durata proiectului; Se schimb caracteristicile pieii sau ale cererii pe pia; Sunt fcute schimbri n mod informal, fr a analiza impactul lor asupra ntregului proiect. Unul sau mai muli ordonatori ai proiectului nu aprob rezultatele proiectului; Oamenii sunt afectai la proiecte noi nainte de a se termina lucrul la activitile proiectului.

Concepere

Planificare

Organizare

Realizare

Finalizare

11.2.2 Identificarea factorilor de risc


Dup identificarea riscurilor descriei cum pot factorii de risc identificai s determine nerealizarea produsului, s nu v ncadrai n program sau n resurse. S presupunem c ai planificat s folosii o tehnologie nou la proiect. Folosirea unei noi tehnologii este un factor de risc care poate avea efecte asupra produselor proiectului, asupra desfurtorului sau a resurselor folosite astfel: risc de produs tehnologia poate s nu produc rezultatele dorite; risc de desfurare sarcinile care folosesc tehnologia nou pot dura risc de resurse facilitile i echipamentul existent nu sunt adecvate

mai mult dect ai anticipat; -

pentru a permite utilizarea tehnologiei noi.

198

Tabelul 10.2 Factori de risc poteniali n realizarea proiectului Sursa de risc Factori de risc posibili Nu v-ai pus de acord cu clientul la nceput; Audiena Ai avut probleme cnd v-ai pus de acord cu clientul n trecut; proiectului

Istoricul proiectului

Scopul proiectului Strategia proiectului Obiectivele proiectului Restricii Ipoteze (presupuneri) Activitile Roluri i responsabiliti

Desfurarea (estimarea timpului pentru activiti) Desfurarea (interdependen a activitilor) Personal

efii ierarhici sau ali ordonatori cheie sunt doar pe jumtate interesai de proiect; Nu avei un partizan al proiectului; Nu ai identificat audiena proiectului. Proiectul este rezultatul unei decizii spontane nu a unui proces corect de evaluare; Nimeni nu a demonstrat convingtor c realizarea proiectului elimin complet problema pentru care a fost promovat; Proiectul necesit ndeplinirea altor lucrri nainte de a trece la ndeplinirea activitilor proiectului. Proiectul este neobinuit de cuprinztor; Proiectul necesit foarte multe cunotine i deprinderi; Proiectul implic mai multe subuniti organizaionale. Nu s-a stabilit o strategie a proiectului pn n prezent; Ai planificat folosirea unor tehnologii sau abordri netestate. Lipsesc obiective; Msurarea ndeplinirilor este neclar sau lipsete; Msurarea ndeplinirilor este dificil de cuantificat; Lipsesc intele de ndeplinit sau specificarea lor. Nu s-au identificat restriciile; Restriciile sunt vagi; n general, toate restriciile conduc la riscuri poteniale. Presupunerile sunt vagi; n general, toate presupunerile conduc la riscuri poteniale. Activitile nu sunt suficient detaliate; Membrii echipei nu au participat la descrierea activitilor. Suporteri neimplicai n atribuirea rolurilor i responsabilitilor; Suntei excesiv de dependent de una sau mai multe persoane; Nu exist responsabiliti primare pentru unele activiti; Responsabilitate primar pentru aceeai activitate partajat; Nu are nimeni responsabilitatea ntregului proiect. S-a estimat timpul pornind napoi de la o dat final impus; Organizaia nu are nregistrri cu durata activitilor similare; Activitile proiectului implic proceduri sau tehnologii neuzuale; Unele activiti vor fi ndeplinite de persoane cu care nu ai mai lucrat. La planificare, nu se iau n considerare interdependenele; Sunt programate activiti simultane spernd c se ctig timp; Nu analizai i evaluai detaliat impactul interdependenelor. Nu s-a estimat efortul de munc cerut pentru fiecare activitate; Nu au fost luate n considerare disponibilitatea i eficiena; Nu s-a planificat folosirea timpului cnd se lucreaz cu norm parial n cadrul proiectului; Personal nou sau neexperimentat va efectua lucrrile proiectului. Nu s-au identificat tipul de resurse, nu s-a evaluat cantitile i nu s-a programat momentul cnd vei avea nevoie de aceste resurse. Nu a fost pregtit un buget al proiectului.

Alte resurse Fonduri

Cnd identificai poteniale riscuri, procedai astfel: verificai vechile nregistrri ale problemelor avute n situaii similare;
199

consultai-v cu experi i persoane cu experien relevant; fii specifici. Cu ct descriei mai detaliat un risc potenial, cu att specificitate slab Activitatea poate fi ntrziat. specificitate forte Livrarea poate dura trei sptmni, nu dou.

suntei mai capabil s evaluai impactul acestuia. De exemplu:

ncercai s eliminai ct mai muli factori poteniali de risc i ct mai repede posibil. S presupunem c audiena cheie nu a aprobat obiectivele proiectului. n loc s notai c exist riscul s nu rspundei corect nevoilor audienei, facei tot ce-i posibil ca audiena s v aprobe obiectivele proiectului.

10.3 CONSECINELE RISCURILOR


Determinai impactul potenial al riscurilor asupra proiectului aflnd probabilitatea de intervenie i amplitudinea consecinelor dac intervine riscul.

10.3.1 Calculul probabilitii interveniei unui risc


Avei n vedere folosirea uneia din schemele urmtoare pentru evaluarea anselor ca un risc s se ntmple: probabilitatea interveniei se exprim posibilitatea apariiei riscului ca probabilitate. Probabilitatea este o cifr ntre 0 i 1 ce arat eventualitatea ca o situaie s se ntmple. Probabilitatea 0 nsemn c situaia nu va interveni niciodat iar probabilitatea 1 nseamn c situaia va interveni ntotdeauna. (Se pot folosi procente: 100% nsemn c situaia va interveni ntotdeauna.) ncadrarea n clase clasificarea riscurilor n clase care reprezint probabilitatea de manifestare. Se pot utiliza Mare, Mediu i Slab sau ntotdeauna, Adesea, Uneori, Rar i Niciodat; ordonarea dup probabilitatea de manifestare ordonai riscurile

astfel nct primul s fie cel cu probabilitatea de manifestare cea mai mare, al doilea s fie cel cu probabilitatea a doua i aa mai departe; probabilitatea relativ a manifestrii avei dou riscuri posibile i

putei s declarai de exemplu c primul este de dou ori mai probabil s se manifeste dect al doilea. Se estimeaz probabilitatea de manifestare a unui risc la proiect comparnd numrul proiectelor n care s-a manifestat n trecut cu numrul total al proiectelor la care ai lucrat. De exemplu, s presupunem c pn acum ai
200

ntocmit 24 de rapoarte de pia pentru clieni noi. n 8 cazuri, la recepia final, clientul a dorit s se schimbe ceva n raport. Dac vi se cere s ntocmii un raport de pia pentru un client nou, exist un risc de 33,3 % ca s se schimbe ceva n raportul final cnd l supunei aprobrii clientului. Cnd folosii informaii obiective pentru a determina probabilitatea manifestrii diferitelor riscuri, avei n vedere: experiena acumulat n proiecte similare; asigurai-v pe ct posibil c particularitile asociate situaiei sunt

aceleai cu cele din proiect; asigurai-v c ai ajuns la o concluzie dup suficient de multe cazuri;

cu ct sunt mai multe, cu att ncrederea n aceste concluzii este mai mare. n absena datelor obiective, solicitai opinia experilor sau a persoanelor care au mai lucrat n proiecte similare n trecut. Estimai probabilitatea ca un risc s intervin n proiect ntrebnd zece persoane care au lucrat n proiecte similare n trecut. Le putei cere s estimeze probabilitatea de a interveni un risc pe 5 nivele: foarte mare, mare, medie, slab, nul. S presupunem c trei persoane aleg foarte mare, dou aleg mare, dou medie, una alege slab iar ultimele dou persoane aleg nul. Asociind valori acestor nivele de probabilitate, putei estima o probabilitate medie: (3 . 5 + 2 . 4 + 2 . 3 + 1 . 2 + 2 . 0) / 10 = 3,1 Valoarea sugereaz c probabilitatea estimat este medie. Cretei acurateea estimrii probabilitii pe baza opiniilor persoanelor dac: definii ct mai clar semnificaia categoriilor. De exemplu, foarte mare nseamn o probabilitate ntre 80 i 100%, mare ntre 60 i 80%, medie ntre 40 i 60%, slab ntre 20 i 40% iar nul ntre 0 i 20%; avei n vedere opinia ct mai multor persoane; asigurai-v c proiectele la care au lucrat persoanele consultate i

condiiile n care s-au desfurat ele sunt similare cu ale voastre; nu permitei celor consultai s-i comunice estimrile nainte s vi le Dup ce v-au spus opiniile lor, provocai-i s-i discute opiniile i spun. Cutai opinii individuale i nu un consens de grup! -

cerei-le s le motiveze. ntrebai apoi dac doresc s revizuiasc opiniile iniiale. Precizia i acurateea sunt termeni diferii. Precizia se refer la detaliile cu care se exprim o valoare. Acurateea se refer la ct de corect este aceast

201

valoare. Putei estima c probabilitatea de manifestare a unui risc anume este de 34,53%. Cu toate acestea, estimarea voastr ne este fcut cu acuratee dac nu avei suficient experien n proiecte similare. Din pcate, adesea, oamenii confund i cred c precizia folosit pentru a exprima o cifr dovedete mai mult acuratee. Putei evita interpretrile greite cnd comunicai evalurile voastre asupra probabilitilor de manifestare folosind cifre rotunde, categorii sau probabiliti relative. Cu ct sunt mai muli factorii de risc care indic incidena unui risc, cu att este mai probabil ca riscul s intervin. Dac cerei unui furnizor cu care nu ai mai lucrat s v livreze un produs, este posibil ca acesta s ntrzie livrarea. Totui probabilitatea de ntrziere este mai mare dac n plus este un produs special, dorii s v livreze produsul ntr-o perioad foarte aglomerat i furnizorul trebuie la rndul lui s comande anumite subansamble.

10.3.2 Evaluarea amplitudinii consecinelor


Determinai potenialul efect specific asupra produselor proiectului, desfurarea lui i resurselor consumate astfel: luai n calcul impactul riscului asupra ntregului proiect i nu

asupra unei pari a acestuia. ntrzierea cu o sptmn a activitii duce la ratarea reperelor intermediare i face ca personalul angajat la activitatea ulterioar s nu lucreze o sptmn. Impactul asupra proiectului este mai mare dac activitatea ntrziat este pe calea critic (vezi capitolul 4) ceea ce nseamn c o sptmn de ntrziere, amn finalizarea proiectului cu o sptmn. luai n calcul impactul cumulat al riscurilor cnd evaluai impactul

lor asupra proiectului. Probabilitatea de a ntrzia realizarea proiectului este mai mare dac dou din activitile de pe calea critic risc s fie realizate cu ntrziere dect dac riscul ar fi prezent doar pentru o singur activitate. Asigurai-v c ai descris riscul i consecinele sale asociate ct mai specific posibil. De exemplu, realizai c exist riscul ca s primii una din piesele echipamentului comandat cu ntrziere. Putei exprima acest risc astfel: exprimare vag livrarea poate fi ntrziat; exprimare specific - livrarea poate fi ntrziat cu trei sptmni.

Spunnd doar c livrarea va ntrzia nu v ofer nici o informaie pentru a determina impactul asupra duratei ntregului proiect. Chiar face mai grea estimarea impactului asupra proiectului. V referii la o zi sau la o lun?
202

Spunnd c livrarea va ntrzia cu trei sptmni permite s determinai mai precis impactul asupra ntregului proiect n ceea ce privete programul de desfurare i consumul de resurse. Aceast exprimare v ajut chiar s decidei ct suntei dispus s cheltuii pentru a evita ntrzierea. n evaluarea i estimarea riscurilor se pot folosi o serie de tehnici formale dintre care amintim: arborele deciziei este o diagram care ilustreaz situaiile diferite

care pot interveni n derularea proiectului, probabilitatea de apariie a fiecrei situaii i consecinele asupra proiectului dac situaia se manifest; chestionar de evaluare a riscurilor formularul de colectare a datelor experilor despre probabilitatea de manifestare a unor situaii i impactul asociat; evaluarea automat a impactului programe de calcul care iau n considerare probabilitatea de manifestare a riscului i consecinele acestuia.

10.4 CONTROLUL RISCURILOR


A recunoate c unele riscuri reprezint o potenial ameninare pentru realizarea cu succes a proiectului nu este dect primul pas spre controlul riscurilor.

10.4.1 Alegerea riscurilor pe care dorii s le controlai


Prin definiie, toate riscurile identificate pot afecta proiectul dac se manifest. Uneori concluzionai c dect s anticipai i s evitai o problem posibil dac riscul se manifest, este mai bine s rezolvai problema n sine cnd se manifest. Primii pai pentru dezvoltarea unei strategii de control al riscurilor este alegerea riscurilor pe care dorii s le controlai adic: avei n vedere att probabilitatea de manifestare a riscului ct i

impactul potenial asupra proiectului. Dac impactul asupra proiectului este mare iar ansele de manifestare sunt ridicate, dorii s facei un plan de control al riscurilor. Dac dimpotriv, impactul asupra proiectului este mic iar ansele de manifestare sunt reduse, decidei c nu este cazul s v facei griji. Cnd fie impactul este ridicat dar probabilitatea este redus fie invers, analizai situaia mai atent. Luai n considerare efectul combinat al probabilitii de manifestare i impactul potenial pentru a defini valoarea ateptat a riscului: Valoarea ateptat a riscului = (msura cantitativ a impactului dac survine riscul) x (probabilitatea de manifestare)

203

Uneori, o consecin potenial este inacceptabil i chiar dac are o

probabilitate mic de manifestare, vrei s fii sigur. n astfel de situaii, dezvoltai un plan de control al riscurilor. Poate dorii s punei nc o dat ntrebarea dac vrei s realizai proiectul.

10.4.2 Dezvoltarea unei strategii de control al riscurilor


Alegei una din abordrile urmtoare pentru a rezolva riscurile pe care ai decis s le controlai: minimalizai ansele de manifestare a riscului. ntreprindei aciuni pentru a reduce ansele de manifestare a riscului. Dac vi s-a repartizat pentru ndeplinirea unei sarcini o persoan nou n organizaie, considerai c exist riscul ca respectiva persoan s termine sarcina repartizat cu ntrziere. Putei face urmtoarele lucruri pentru a reduce ansele de manifestare a riscului: explicai clar sarcina i rezultatul dorit persoanei nainte s nceap lucrul; planificai repere intermediare i monitorizai ndeplinirea lor destul de des pentru a putea identifica i rezolva orice problem imediat ce intervine; v ocupai de pregtirea persoanei pentru a mprospta cunotinele i deprinderile necesare pentru a ndeplini sarcina. Imaginai alternative. Imaginai una sau mai multe variante de aciune

de urmat n eventualitatea interveniei situaiei de risc. Ai contat c serviciul copiere va multiplica broura n 200 de exemplare. Suntei ngrijorat c ei pot avea alte prioriti i s nu multiplice la timp broura. Alternativa ar fi s ncercai s contactai un furnizor extern de servicii de tiprire la care putei apela dac departamentul de tiprire al organizaiei nu se poate ocupa. Asigurai-v. Pltii un pre pentru a reduce impactul potenial al

riscului. Dac avei nevoie de o cantitate de materie prim pentru ndeplini activitatea, comandai materia prim la doi furnizori diferii (cte o parte) pentru a crete ansele ca mcar unul livreze la timp pentru a ncepe activitatea.

11.4.3 Comunicarea cu privire la riscuri


De cele mai multe ori informaiile privind riscurile unui proiect nu sunt mprtite sau informrile nu sunt oportune. Ca rezultat, proiectul are probleme i sufer stagnri, care ar fi putut fi evitate prin aciuni corective.

204

Putei fi lipsit de dorina de a nfrunta riscurile, deoarece conceptul este dificil de realizat. Dac realizai proiectul doar odat, ce importan are dac o situaie particular poate aprea cu o frecven de 40 de ori din 100? Putei crede c a v concentra pe posibilele riscuri poate sugera faptul c ncercai s nelegei de ce va eua proiectul, mai degrab dect s se ncheie cu succes. Comunicai despre riscurile proiectului din timp i frecvent. n special, mprtii informaiile att cu cei care conduc, ct i cu cei care realizeaz urmtoarele puncte din proiect (vezi capitolul 1): Concepere: Luarea deciziei dac se realizeaz proiectul; Planificare: Ghidarea dezvoltrii tuturor aspectelor din planul proiectului; Organizare: ncurajai membrii echipei s discute, s neleag riscurile poteniale, s recunoasc i s comunice problemele imediat ce apar; Realizare: Actualizarea posibilitii de apariie a riscurilor identificate, pentru a aminti ce trebuie s se fac pentru minimizarea impactului negativ al riscurilor i adoptarea deciziei privind schimbrile necesare proiectului. Comunicarea se poate mbunti prin: explicarea detaliat a naturii riscului, ce impact va avea asupra proiectului i pe ce baz ai estimat apariia lui; comunicai colaboratorilor cele mai recente aprecieri privind ansele ca riscurile s se manifeste, ce facei pentru a minimiza problemele create i ce pot ei face pentru a reduce consecinele negative asupra proiectului. ncurajai oamenii s gndeasc i s vorbeasc despre riscuri, concentrndu-ne ctre a imagina ci de minimizare a impactului negativ; notai toate informaiile privind riscul.

10.5 PLANUL DE CONTROL AL RISCURILOR


Un asemenea plan presupune strategii de minimalizare a posibilelor consecine negative pe care situaiile incerte le-ar putea avea asupra proiectului. Punei la punct planul de control al riscurilor nc din faza de concepere a proiectului, desvrii-l n faza de organizare i, n mod continuu, actualizai-l pe timpul desfurrii diferitelor etape ale proiectului. Planul de control al riscurilor include urmtoarele: factorii de risc; riscurile asociate;
205

aprecierea posibilitii apariiei unui risc i a consecinelor asociate; cum planificai controlul riscurilor selectate; cum prevedei informarea celor interesai, pe durata proiectului, asupra situaiei riscurilor selectate

Tabelul 14.3 O parte a planului de control al riscurilor. Elementul de plan Factorul de risc Riscurile Descrierea Nu ai mai lucrat cu acest client pn acum. Produs: posibil comunicare incorect sau incomplet, care conduce la nelegerea greit a dorinei clientului; Desfurare: nelegerea incomplet a afacerilor clientului, ceea ce conduce la subestimarea duratei necesare pentru desfurarea operaiunilor curente; Resurse: nelegerea incorect a cunotinelor tehnice ale clientului, ceea ce conduce la recomandarea unor sarcini pe care el nu le poate realiza; nevoia de a avea personal suplimentar pentru realizarea acestor sarcini Posibilitatea de a nelege greit nevoile clientului = mare Posibilitatea de a subestima timpul necesar monitorizrii operaiunilor = sczut Posibilitatea de a nelege incorect cunotinele tehnice ale clientului = sczut Este nevoie de a evita posibilitatea de a nelege greit nevoile clientului. Reducerea acestui risc se poate face prin: utilizarea unor modaliti precum citirea corespondenei vechi sau a unor rapoarte scrise asupra unor probleme, pentru a identifica nevoile clientului; prezena a cel puin doi membri ai echipei la fiecare ntlnire cu personalul clientului; discuii cu diferite persoane din conducerea clientului; notarea coninutului comunicrilor; mprtirea progreselor evaluate cu clientul, la fiecare dou sptmni, pe durata proiectului.

Analiza

Strategia

Rezumat Primi pai spre succesul proiectului este s dezvoltai un plan care v permite s facei activitile necesare pentru a ajunge la rezultatele dorite la timp i ncadrndu-v n resursele disponibile. Dac proiectul deviaz puin de la plan i dac ai fost scrupulos i realist n planificarea fcut, exist o mare probabilitate ca s fie nevoie s schimbai planificarea.
206

Cu ct este mai larg i mai complex proiectul i cu ct se deruleaz pe o perioad mai lung, cu att este mai probabil ca anumite aspecte s nu se deruleze aa cum ai prevzut. V creai cele mai mari anse pentru succesul proiectului dac v gndii nc de la nceput la posibilitatea ca anumite lucruri s se schimbe i v pregtii cum s minimizai consecinele negative. Luai n considerare riscurile poteniale cnd decidei dac se va face proiectul, cnd ntocmii planul proiectului i permanent cnd ndeplinii activitile proiectului. Partajai informaiile despre riscurile proiectului i despre planul de management al riscurilor cu toate persoanele potrivite din audien att la nceput ct i pe parcursul derulrii proiectului. ntrebri: 1. Care este definiia riscurilor n managementul proiectelor? 2. Ce este managementul riscurilor? 3. Cum identificai factorii de risc? 4. Dai exemplu de un proiect i cteva riscuri posibile asociate proiectului. 5. Cum evaluai consecinele poteniale ale factorilor de risc? 6. Care este diferena dintre precizie i acuratee? 7. Cum comunicai riscurile proiectului?

Bibliografie *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, 2000 Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001 Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001 Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001 Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000

207

CAPITOLUL 11 MANAGEMENTUL PROIECTELOR PE SCURT


ntrebri i sfaturi pentru un mai bun management al proiectelor

Obiective: clarificarea obiectivelor proiectului; descrierea rezultatelor, termenelor i a resurselor; abordarea incertitudinilor; clarificarea cererilor; sublinierea importanei; explicai-le celorlali angajamentele; urmrii realizrile. determinai ce merge prost; confirmai planul; concentrai direciile i angajamentele echipei. ncurajai-i pe ceilali; comunicai n mod efectiv; fii proactiv.

Coninut 11.1 NTREBRI PENTRU FAZA DE PLANIFICARE 11.2 CI DE A COORDONA I CONTROLA PERSONALUL. 11.3 PAI PENTRU A (RE)ADUCE PROIECTUL PE DRUMUL SU. 11.4 CUM S DEVENIM UN MAI BUN MANAGER DE PROIECT.

Cuvinte cheie: proiect, manager de proiect, proces, perfecionare

208

11.1 NTREBRI PENTRU FAZA DE PLANIFICARE


De ce se face proiectul? Imediat dup ce ai preluat proiectul facei-v o imagine clar i complet a motivelor pentru care se face proiectul. Determinai urmtoarele: ce situaii au condus la proiect? cine a avut ideea original? cine altcineva ateapt avantaje din realizarea proiectului? ce se poate ntmpla dac proiectul nu se face?

Aprecierea corect a intelor proiectului ajut la o mai bun planificare, un angajament mai bun din partea membrilor echipei, mbuntirea realizrii proiectului (vezi capitolul 2 pentru justificarea obiectivelor n planul de realizare).

Pe cine trebuie s implicai? Determinai persoanele care pot juca un rol n succesul proiectului respectiv: ordonatorii persoane care ateapt rezultate de la proiect; suporterii persoane care pun umerii la succesul proiectului; observatorii persoane interesate de proiect.

Dup ce avei o list complet, decidei pe cine implicai, cnd i cum dorii s-i implicai, bazndu-v pe timpul i resursele pe care le avei disponibile (vezi capitolul 7 pentru mai multe informaii despre identificarea audienei proiectului).

Ce rezultate vei obine? Specificai toate rezultatele planificate a fi produse i asigurai-v c: ai descris clar fiecare produs, serviciu sau impact; rezultatele sunt msurabile; ai inclus inte de ndeplinit.

Ordonatorii proiectului trebuie s confirme faptul c aceste rezultate corespund cu nevoile i ateptrile lor (vezi capitolul 2 pentru mai multe detalii despre cum s ncadrai obiectivele proiectului).

La ce restricii trebuie s facei fa? Identificai toate informaiile, procesele i liniile directoare care vor condiiona ce i cum putei face n proiect. Facei distincie ntre: limitri restricii ce vin de la oameni din afara echipei proiectului;
209

nevoi restricii stabilite de voi i echipa proiectului.

Vezi capitolul 2 pentru mai multe informaii despre restriciile proiectului.

Ce ipoteze ai fcut? Identificai toate informaiile pe care le folosii pentru planificarea proiectului i care pot fi inexacte. Documentai i adugai la aceste ipoteze diferite pri ale planului proiectului pe msur ce sunt dezvoltate (vezi capitolul 2 pentru detalii suplimentare despre ipotezele proiectului).

Ce activiti trebuie fcute? Identificai toate activitile ce se cer pentru a realiza proiectul. Pentru fiecare activitate specificai: lucrrile ce trebuie fcute: procesele i paii de realizat; inputuri: toate persoanele, facilitile, echipamentele, materialele, fondurile i informaiile necesare pentru a ndeplini activitile; rezultatele la care vei ajunge: produse, servicii, situaii ce se vor realiza pe durata ndeplinirii activitii; durata: timpul calendaristic necesar pentru ndeplinirea activitii.

Vezi capitolul 3 pentru detalii cum s descriei activitile proiectului. Cnd ncepei i finalizai fiecare activitate? Dezvoltai o schem detaliat cu definirea clar a activitilor i a reperelor intermediare. Luai n calcul urmtoarele: interdependenele: ce trebuie finalizat nainte de a ncepe o activitate; resurse disponibile: cnd avei nevoie de o resurs anume i cnd va fi disponibil. Vezi capitolul 4 pentru informaii privind desfurarea proiectului.

Cine va realiza lucrrile proiectului? Specificai urmtoarele informaii pentru persoanele de care avei nevoie s lucreze n proiect: identificai fiecare persoan dup nume, descrierea poziiei sau a titlului sau aptitudinile i cunotinele cerute pentru a duce la bun sfrit sarcinile;

210

cnd pentru aceeai lucrare vor lucra mai multe persoane, descriei rolul fiecrei persoane i cum i vor coordona oamenii eforturile;

specificai nivelul eforturilor fiecrei persoane ce va fi implicat; dac o persoan va lucra cu fraciune de norm la o activitate, specificai cu exactitate timpul de lucru pe durata activitii.

Consultai-v cu oamenii ce vor realiza sarcinile pentru a avea mai multe informaii (vezi capitolul 5 pentru a v ajuta n estimarea necesarului de personal).

De ce alte resurse avei nevoie? Identificai toate echipamentele, utilitile, serviciile, cererile i fondurile de care avei nevoie pentru a realiza lucrrile proiectului. Specificai cantitatea din fiecare resurs i momentul cnd este nevoie de aceasta (vezi capitolul 5 pentru discuiile despre cum s identificai alte resurse dect cele de personal).

Ce poate merge mai prost? Identificai acele pri din proiect despre care gndii c nu sunt n concordan cu planul. Alegei acele riscuri care credei c reprezint cel mai mare potenial de pericol pentru succesul proiectului i dezvoltai planuri care s minimizeze impactul lor negativ (vezi n capitolul 10 detalii despre controlul riscurilor proiectului).

11.2 COORDONAREA I CONTROLUL OAMENILOR


Implicai oamenii care au cu adevrat autoritate. Confirmai cu supervizorii persoanelor c acestea pot afecta att timp ct este necesar pentru a v ajuta. Facei urmtoarele acorduri la plecare: reducei ansele ca eful lor s le atribuie din neglijen lucrri mpiedicndu-i s realizeze lucrarea n termen; stabilii o relaie strns cu eful lor pentru a-i putea cere s v ajute cnd lucrarea nu este fcut la timp i apreciai persoana cnd este cazul; obinei un angajament de realizare de la cineva care are autoritatea asupra resurselor necesare pentru a face lucrarea. Asigurai-v c persoana n cauz tie c vrei s discutai cu eful su i cnd anume, altfel va crede c nu avei ncredere n ea.

211

Specificai rezultatele finale, termenele propuse i nivelul eforturilor. Uneori, persoanele nu ndeplinesc sarcinile la nivelul ateptrilor pentru c: au neles greit rezultatele pe care le ateptai; au neles greit planificarea; au subestimat eforturile necesare pentru a ajunge la aceste rezultate.

Fii specifici cu privire la ce i cnd dorii i ct efort estimai a fi necesar.

Obinei un angajament! Obinei un angajament specific pentru a realiza activitile promise. Evitai platitudinile i generalitile cum ar fi: voi ncerca; voi da ce-i mai bun (voi face tot posibilul); tii c lucrez din greu; cred c proiectul este extraordinar.

nregistrai angajamentul n scris. Confirmarea tuturor acordurilor verbale n scris nseamn urmtoarele: clarificarea acordurilor la care ajungei; servete la amintirea promisiunii fcute.

O confirmare scris accentueaz seriozitatea angajamentului. Pentru anumite motive, uneori oamenii cred c pot promite lucruri verbal i nu trebuie s onoreze aceste promisiuni. Dar dac se face n scris, are un aer oficial. Accentuai urgena i importana sarcinilor. Spunei-le oamenilor c activitatea lor este important n planul general al proiectului. Oamenii vor depune cele mai mari eforturi dac tiu c activitatea lor este important (dac fac diferena ntre cu i fr ei implicai n proiect). Vorbii i altor persoane de angajamentul oamenilor. Nu v testai puterea pe care o aveai asupra persoanelor; mai bine vorbii i altor persoane despre activitatea pe care oamenii s-au angajat s o ndeplineasc. Cel mai preios bun profesional este reputaia voastr. Cu ct tiu mai muli oameni despre activitatea pe care oamenii au promis s o fac, cu att mai mare va fi recunoaterea cnd activitatea este fcut (sau nu este fcut).

212

Stabilii de comun acord un plan de monitorizare a activitii persoanelor. Discutai cnd i cum i vei urmri: accentuai c sarcina este important i c nu concepei ca persoana s nu o ndeplineasc n termenul promis; ajutai la identificarea ct mai rapid a oricror probleme care se pot ivi; acordai-v girul c aceast activitate se desfoar corect.

Cnd dezvoltai programul de monitorizare: verificai persoana cnd a planificat s nceap s fac pri din sarcin; planificai urmrirea termenelor i a reperelor intermediare necesar a fi atinse.

Monitorizai activitatea persoanelor. Verificai mersul lucrrilor cnd ai spus c dorii s o facei. Urmrirea prin intermediul angajamentelor trimite un mesaj c ateptai ca ceilali s i le ndeplineasc pe ale lor. Putei conchide c apelurile telefonice, vizitele fulger sau alte metode de urmrire sunt suficiente. Cnd facei verificarea persoanelor, accentuai c ai sunat-o pentru a o ntreba dac are vreo problem sau dac o putei ajuta cu ceva n legtur cu sarcina repartizat.

Recunoatei ntotdeauna bunele performane. Cnd oamenii i realizeaz activitatea aa cum au promis: spunei-le ct de mult apreciai eforturile lor; spunei-le i altora, inclusiv echipei, efilor persoanelor i ordonatorilor cheie ai proiectului.

Acionai dac avei autoritatea. Nu uitai: dac o persoan se angajeaz s fac o activitate pentru voi, acea persoan v d dreptul s acionai asupra ei ca i cum avei autoritate asupra ei.

11.3 CUM ADUCEM PROIECTUL PE DRUMUL BUN


Determinai de ce a derapat proiectul Primul pas pentru rezolvarea unei probleme este s o nelegem. Descriei exact cum a derapat proiectul. Sunt posibile inclusiv urmtoarele situaii:

213

ntrzierea termenelor; s-au cheltuit mai multe resurse bugetare; nu se realizeaz rezultatele dorite.

Identificai motivele pentru care proiectul a derapat. Acestea pot fi: oamenii cheie prsesc echipa sau vin oameni noi n echip; ordonatorii cheie i pierd interesul sau alte proiecte devin mai interesante; se schimb mediul de afaceri; apar noi tehnologii; se schimb prioritile organizaiei.

Reconfirmai-v ordonatorii cheie Identificai persoanele care ateapt beneficii de la proiect. Luai n considerare persoanele care au cerut iniial realizarea proiectului ca i pe altele care poate au devenit interesate ntre timp, dup nceperea proiectului. Reamintindu-le beneficiile proiectului, vo fi ncurajai s sprijine proiectul.

Reconfirmai obiectivele proiectului Reconfirmai obiectivele proiectului cu ordonatorii proiectului. Modificai sau adugai altele obiective celor iniiale dac oamenii au nevoie s le schimbe. Asigurai-v c obiectivele sunt specifice i msurabile i c oamenii cred c sunt realizabile.

Reconfirmai activitile care au mai rmas de fcut Lucrai cu membrii echipei pentru a reconfirma, modifica sau elimina activitile identificate iniial sau adugai unele noi, n funcie de necesiti. Pentru toate activitile, clarificai resursele necesare, durata estimat i stabilii interdependenele. Reconfirmai rolurile i responsabilitile Lucrai cu membrii echipei pentru a clarifica rolurile i responsabilitile oamenilor pentru activitile nc nendeplinite ale proiectului. Identificai i rezolvai conflictele care s-au ivit pe durata ndeplinirii activitilor. Eliminai orice ambiguitate care exist n planul original. ncurajai membrii echipei s-i reafirme angajamentele pentru succesul proiectului.

214

Dezvoltai un program de desfurare viabil Dac este nevoie, revizuii-v programul de desfurare iniial pentru a permite ca activitile rmase s fie ndeplinite la termenele prevzute. Definii semnificaia reperelor intermediare pe care le vei folosi n realizarea proiectului.

Reconfirmai sarcinile personale Clarificai de cine avei nevoie pentru realizarea activitilor rmase, ct efort trebuie s depun i cnd. Aducei oameni n plus echipei dac este nevoie. Confirmai c toi membrii echipei neleg eforturile ce le vor face i le accept.

Dezvoltai un plan de management al riscurilor Sunt anse ca s avei activiti adiionale de ndeplinit la proiect, s adugai noi membrii echipei sau s facei fa unor termene scurte. Dac suntei capabil s dezvoltai un plan care s aib o ans s atingei intele, cel mai probabil c planul va prezenta unele riscuri. Identificai, analizai i planificai astfel nct s minimizai impactul negativ al acestor riscuri. Pentru aceste riscuri decidei s acionai n mod activ lund n considerare urmtoarele: ncercai s minimizai ansele lor de apariie; dezvoltai planuri alternative, atunci cnd se manifest riscul.

Ameliorai continuu planul de management al riscurilor aa cum procedai cu activitile nendeplinite din proiect. inei o edin la jumtatea traseului parcurs Motivai echipa i retrezii interesul organizaiei fa de planul recent al proiectului printr-o sesiune de relansare a proiectului. Alturi de anunarea rezultatelor anticipate i a termenelor, scopul vostru este s convingei oamenii c avei un plan viabil, un angajament unitar i o probabilitate mare de succes. Monitorizai ndeaproape i controlai ndeplinirea restului proiectului Asigurai-v c proiectul nu derapeaz nc o dat: urmrii permanent ndeplinirea i comparai realizrile actuale cu ce s-a planificat; raportai persoanelor cheie din audien progresele realizate; rezolvai-v n mod prompt orice problem care se ivete.

215

11.4 CUM S DEVENIM UN MANAGER DE PROIECT MAI BUN


Punei-v ntotdeauna ntrebarea de ce? Cutai motivele din spatele cererilor i aciunilor. A nelege de ce, ajut s asigurai un rspuns potrivit i crete motivaia i implicarea. Gsii rspunsul pentru sine i mprtii informaia cu ceilali.

Fii o persoan pozitiv (putem face) Privii problemele ca o provocare i gsii ci s le rezolvai. Fii creativ, flexibil i tenace. Lucrai la o problem pn cnd o rezolvai.

Nu facei presupuneri Facei-v timp s constatai faptele; folosii presupunerile numai ca ultim resurs. Cu fiecare presupunere pe care o facei, v asumai un risc de a grei. Cu ct sunt mai puine presupuneri cu atta avei mai mult ncredere n plan.

Spunei ce dorii s se neleag; nelegei ce se spune Comunicai clar, specific, menionai ce nelegei exact prin ceea ce spunei. Spunei-le ce dorii ca ei s tie, ce dorii ca ei s fac, ce vei face pentru ei. Putei gndi c fiind vag n exprimare v d mai mult libertate de micare. n realitate, aceasta nu face dect s creasc ansele pentru apariia nenelegerilor. Vedei n oameni aliai i nu adversari Concentrai-v pe obiectivele comune, mai puin pe agenda individual. Facei ca oamenii s se simt confortabil nconjurnd brainstorming-ul, gndirea creativ i bunvoina de a ncerca ceva nou. A vedea i a trata oamenii ca adversari i poate pune n defensiv i-i ncurajeaz s v devin inamici.

Respectai-i pe ceilali Concentrai-v pe punctele forte ale oamenilor i mai puin pe slbiciunile lor. Gsii cte ceva s respectai la fiecare persoan. Oamenii muncesc din greu i se bucur mai mult cnd sunt nconjurai de alii care i apreciaz.

216

Gndii-v la marele tablou final Gndii n perspectiv. A nelege unde dorii s ajungei i ce vei face v ajut s ajungei acolo. mprtii viziunea voastr cu ceilali.

Gndii-v la detalii Fii minuios. Dac nu v gndii voi la detalii, cine o va face?

Recunoate-i lucrul bine fcut Facei-v timp pentru a recunoate lucrul bine fcut. Spunei persoanei, spunei efului acesteia, membrilor echipei, egalilor acesteia. Fii att manager ct i lider Ocupai-v de oameni ca i de informaii, procese sau sisteme. Creai i mprtii viziunea i preocuparea n spiritul ordinii i al eficienei.

Rezumat La nceput de proiect, simii uneori presiunea de a trece imediat la aciune pentru a v ncadra n termenele agresive. Dorii s v asigurai c s-a planificat nainte de a ncepe dar nu avei timp fiind presai s ncepei s producei rezultate. Rspundei la aceste ntrebri pentru a concepe un plan complet, realist i realizabil. Succesul proiectului cere s v bazai pe ajutorul promis de persoane asupra crora nu avei autoritate direct. Sfaturile din acest capitol v ajut s mrii ansele ca oamenii s fie la nlimea angajamentelor lor. Uneori preluai un proiect n derulare i considerai c este slab. Sau alteori, proiectul la care lucrai pierde din consisten i concentrare. Pentru a-l aduce napoi, gndii-v la activitatea care a mai rmas ca la un proiect nou; dezvoltai un plan revizuit al proiectului, anunai planul organizaiei i urmai ndeaproape ndeplinirea planului. Acest capitol ajut s relansai proiectul. Succesul managementului proiectului depinde nu numai de ce facei ci i de cum facei. Atitudinea i comportamentul n ntmpinarea oamenilor influeneaz modul n care ei rspund. Acest capitol ajut s obinei sprijinul oamenilor.

217

ntrebri 1. Ce ntrebri trebuie s v punei cnd conducei un proiect? 2. Care este ordinea importanei acestor ntrebri? Motivai rspunsul. 3. Ce sfaturi ai da pentru a conduce mai bine un proiect? 4. Cum putei deveni un mai bun manager de proiect?

Bibliografie *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, 2000 Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001 Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001 Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001 Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000

218

CAPITOLUL 12 ALEGEREA PROIECTELOR DE INVESTIII


Obiective definirea investiiilor; criteriile de alegere ntre dou proiecte de investiii; alegerea proiectelor de investiii n univers probabilistic

Coninut 12.1. NATURA I TIPOLOGIA INVESTIIILOR 12.1.1. Accepiunea contabil i financiar 12.1.2. Integrarea noiunii de risc 12.1.3. Tipologia investiiilor 12.2. ALEGEREA INVESTIIILOR N UNIVERS SIGUR (CERT) 12.2.1. Caracteristicile unui proiect de investiii 12.2.2. Considerarea parametrului "timp" 12.2.3. Criteriile de alegere a investiiilor 12.3. COMPARAREA PROIECTELOR CU DURAT DE VIA DIFERIT 12.4. ALEGEREA INVESTIIILOR N UNIVERS NESIGUR 12.4.1. Adoptarea deciziilor n univers nesigur 12.4.2. Principiile evalurii financiare n viitor nedeterminat 12.4.3. Exemplu de analiz a sensibilitii: calculul preului de echilibru 12.4.4. Principiile evalurii financiare n viitor probabilistic 12.4.5. Minimizarea riscului maxim (MINIMAX) 12.5. EVALUAREA FINANCIAR N FAA DORINELOR ANTAGONISTE

Cuvinte cheie: actualizare, valoare actual net, indice de rentabilitate, rata intern de rentabilitate, termen de recuperare, criteriul speranei matematice

219

12.1. NATURA I TIPOLOGIA INVESTIIILOR


Pentru o ntreprindere, investiia const n a angaja resurse financiare i umane pentru a obine nite rezultate n viitor. De asemenea, investiia mai poate fi definit ca schimbarea unor sume prezente i certe contra speranei unor venituri viitoare ealonate n mai multe etape. n anumii termeni, investiiile sunt un fel de pariuri care se fac cu viitorul.

12.1.1. Accepiunea contabil i financiar


n general sunt considerate investiii ansamblul activelor imobilizate care figureaz n clasa a 2 a planului contabil general: - imobilizri necorporale: cheltuieli de instalare, leasingul, portofoliul de clieni, brevete, licene, etc; - imobilizri corporale: terenuri, construcii, instalaii tehnice, maini i utilaje maini pentru transport, mobilier i maini pentru birou; - imobilizri financiare: titluri de participare, mprumuturi, depozite. Aceast definiie contabil rmne foarte restrictiv i se impune o definiie financiar mai larg. Investiia nu se constituie doar din active imobilizate ci i din nevoi de fond de rulment de exploatare care constituie de fapt nevoi permanente.

12.1.2. Integrarea noiunii de risc


Definiia investiiei citat mai sus integreaz noiunea de rezultate viitoare i deci n mod automat i noiunea de risc. Aceast definiie se aplic nu numai activelor imobilizate i nevoilor de fond de rulment de exploatare ci i

tuturor fluxurilor angajate ce pot genera ncasri suplimentare sau permit economii de costuri. Pot fi considerate de asemenea drept investiii, cheltuielile care duc la creterea potenialului ntreprinderii: publicitate, cercetare, studii tehnice, formarea personalului.

12.1.3. Tipologia investiiilor


Sunt utilizate mai multe criterii pentru a caracteriza investiiile: - investiii de rennoire i investiii de expansiune. Primele sunt realizate n vederea meninerii aparatului productiv la nivelul dezvoltrii generale a tehnicii iar secundele sunt realizate urmrind creterea i dezvoltarea ntreprinderii;

220

- investiii directe (cretere intern) i investiii financiare (cretere extern). Primele sunt realizate prin cumprarea de bunuri iar secundele sunt realizate prin cumprarea patrimoniului altei ntreprinderi. - investiii productive i investiii neproductive. Primele sunt realizate n vederea ameliorrii profitului iar secundele sunt realizate pentru a ameliora o imagine, cadrul de munc. n continuare se au n vedere doar investiiile productive n msura n care beneficiul investiiilor neproductive nu se apreciaz dect prin avantajele nemonetare obinute.

12.2. ALEGEREA INVESTIIILOR N UNIVERS SIGUR (CERT)


12.2.1. Caracteristicile unui proiect de investiii
Suma investit Pentru a afla suma investit, trebuie s fie evaluate ansamblul cheltuielilor directe sau indirecte necesare realizrii proiectului: - preul de cumprare a bunurilor necorporale, financiare; - cheltuielile asociate precum cheltuielile de cumprare, de transport, de manipulare, de instalare, de formare a personalului, taxe vamale. - creterea Nevoilor de Fond de Rulment de Exploatare. n general un proiect de investiii conduce la o cretere a volumului de activitate i deci a Nevoilor de Fond de Rulment de Exploatare. Prevederea acestei creteri este de o necesitate absolut. Metodele cele mai utilizate se sprijin pe calculul Nevoilor de Fond de Rulment de Exploatare. Amintim c la lichidarea investiieie, Nevoilor de Fond de Rulment de Exploatare sunt recuperate.

Cash-flow sau soldul fluxurilor de trezorerie induse de proiect Noiunea de cash-flow este o noiune de trezorerie. Cash-flow-ul realizat de un proiect este egal cu diferena dintre ncasri i cheltuielile induse de proiectul de investiie. Se impun mai multe remarci: 1) nu trebuie s se confunde cash-flow-ul cu capacitatea de autofinanare.

Pentru o investiie Cash-flow = ncasri induse de investiie - Cheltuieli induse de investiie

221

Capacitate de = Produse induse de investiie - Cheltuieli induse de investiie autofinanare (altele dect produsele deduse) (altele dect cheltuielile deduse)

2) Fluxurile cash-flow sunt calculate innd cont de fiscalitate (impozit pe profit, TVA, etc.) 3) Fluxurile cash-flow sunt realizate n mod continuu de-a lungul unui exerciiu. Pentru a simplifica calculele, se consider c ele se realizeaz la sfritul exerciiului. n schimb, investiia iniial (pentru sumele pltite) i creterea Nevoilor de Fond de Rulment de Exploatare sunt angajate la nceputul primului exerciiu (sau la nceputul exerciiilor pentru care au fost angajate)

-I 0

C1

C2

C3

C n-1

Cn

-I 0 Investiie iniial C 1 Cash-flow exerciiul 1 C 2 - Cash-flow exerciiul 2 C 3 - Cash-flow exerciiul 3 C n-1 - Cash-flow exerciiul n-1 C n - Cash-flow exerciiul n 4) ntr-o prim faz se consider c exist o separabilitate ntre investiie i finanarea acesteia. Este reinut doar cash-flow-ul generat de investiie. Amintim aici c deciziile de a investi i de a finana sunt complementare. 5) Fluxurile cash-flow sunt rezultatul previziunilor privind cifra de afaceri i de costuri i n consecin sunt la rndul lor incerte.

Durata de via economic Un proiect are o durat de via care condiioneaz ealonarea cash-flowului. Evaluarea duratei de via a proiectului este delicat. n general, durata de via economic a unui proiect este mai mare dect durata de amortizare fiscal. Se fac mai multe remarci: 1) privilegierea proiectelor cu durat de via lung poate fi periculoas n msura n care incertitudinile sunt cu att mai mari cu ct proiectul este mai lung (conjunctur economic, uzur moral...)

222

2) privilegierea proiectelor cu durat de via scurt poate de asemenea s fie riscant n msura n care acest tip de proiecte nu sunt interesante pentru viitorul lor. 3) estimarea duratei de via economice condiioneaz estimarea valorii reziduale a investiiei. Aceasta este adesea delicat pentru c este legat de existena unei piee pentru mna a doua, de starea bunului care se vinde... Plus valoarea astfel creat este fiscalizat. O plus valoare pe termen lung este fiscalizat cu o rat de 19% (TVA); plus valoarea pe termen scurt este fiscalizat cu rata de impozitare a profitului (16 %). Preul de cesionare net de impozit este luat n calculul ultimului cash-flow.

Tabelul 12.1 Regimul plus valorii n funcie de termenul pe care se realizeaz. Bunuri deinute pentru Bunuri deinute pentru mai mai puin de doi ani mult de doi ani Plus valoare pe termen Plus valoare pe termen scurt n scurt limita amortismentelor deduse i pe termen lung dincolo de aceast valoare Plus valoare pe termen Plus valoare pe termen lung scurt

Bunuri amortizabile

Bunuri neamortizabile

12.2.2. Considerarea parametrului "timp"


Noiunea de actualizare Metodele tradiionale de alegere a investiiilor nu in cont de un parametru esenial al deciziei: timpul. Aceste metode permit compararea fondurilor investite cu fluxurile ce rezult fr a integra ealonarea i distribuirea fluxurilor de trezorerie. Astfel poate fi acceptat un proiect care permite doar recuperarea capitalului investit n timp ce el ar trebui s fie respins pentru c nu asigur remunerarea acestui capital. Actualizarea este necesar pentru a asigura transferul n timp al valorilor prin intermediul unor coeficieni. Noiunea de actualizare este reciproc celei de capitalizare. Capitalizare PREZENT Actualizare Pentru o rat de actualizare de 10% : Capitalizare 1 UM astzi 1 (1+0,1)t UM peste t perioade
223

VIITOR

Actualizare (1+0,1) UM astzi


-t

1UM peste t perioade

Tehnica de actualizare permite mai ales compararea proiectelor de investiii cu durat de via diferit.

Alegerea ratei de actualizare. Rata de actualizare este legat de factori subiectivi i obiectivi. Factorii subiectivi Rata de actualizare depinde de ateptrile i exigenele investitorului. Acesta va impune o rat de actualizare ridicat dac se gsete el nsui n situaie financiar delicat. n caz invers, rata de actualizare impus va fi mai mic. 1. Costul capitalului - Pentru a accepta un proiect, nu este suficient s se ramburseze capitalul mprumutat dar i s l remunerai. Rata de rentabilitate necesar i deci i rata de actualizare trebuie s fie superioar costului capitalului. Costul capitalului este un cost viitor i un cost mediu ponderat al diferitelor surse de finanare (autofinanare, capital adus de acionari, mprumuturi...). Costul capitalului propriu este un cost implicit. Pentru o ntreprindere cotat el este egal cu: (Dividende pe aciune / Costul mediu al aciunii) + Rata anual de cretere a dividendelor viitoare Pentru o ntreprindere necotat, el est egal cu: (Venitul directorilor / Valoarea ntreprinderii) + Rata anual de cretere a veniturilor viitoare Costul capitalului mprumutat este un cost explicit. Exemplu S presupunem o ntreprindere cu o structur a capitalului ca cea din tabelul 12.2 Tabelul 12.2 Structura capitalului. Structura finanrii Capital propriu Capital mprumutat 60% 40% 9% 6.5% Cost dup aplicarea impozitului pe societate

Costul capitalului mprumutat = 9% x 60% + 6.5% x 40% = 8%

224

2. Rata de rentabilitate a activelor fr risc - investitorul va impune o remuneraie minim egal cu remuneraia plasamentelor fr risc (obligaiuni de stat de exemplu). Aceasta este o rat plafon. 3. Rata de rentabilitate medie a sectorului - ar putea s corespund cu o nou rat plafon superioar precedentei dac sectorul este n ansamblul su mai rentabil dect activele fr risc. 4. Prima de risc - Rata de actualizare impus este majorat n funcie de gradul de risc al proiectului.

12.2.3. Criteriile de alegere a investiiilor


Criteriile de alegere a investiiilor abordate n continuare sunt urmtoarele: Valoarea Actual Net, Rata Intern de Rentabilitate, Termenul de Recuperare al Capitalului Investit, Indicele de Rentabilitate.

Valoarea Actual Net (VAN) Valoarea actual net este diferena ntre valoarea actual a fluxului de venituri nete pe toat durata de via a investiiilor i valoarea actual a capitalului investit. VAN = Valoarea actual a fluxului de venituri nete Vn* - Valoarea actual a investiiei - Ia
It Ia = t 1 1 ( + a)
d

Vn * =

Vn 1 1 d a (1 + a ) (1 + a )D

Ia Valoarea actual a investiiei It valoarea investiiei din anul t (t = 1 d) d durata de execuie a - rata de actualizare Vn* - valoarea actual a fluxului de venituri nete Vn venituri nete pe exerciiu D durata de via

Valoarea actual net constituie: - criteriu de respingere se resping proiectele cu VAN negativ;

225

- criteriu de selecie - ntre dou proiecte, se reine cel al crei VAN este cea mai mare. Exemplu: Societatea Prealiment are n vedere creterea capacitii de producie. Ea dispune de dou posibiliti: - Primul proiect: extensia unitilor de producie actuale; - Al doilea proiect: construirea unei noi uniti de producie. Proiectul trebuie s devin rentabil ntr-o perioad de 5 ani. Conducerea cere o rat de actualizare minim de 12%. Rata de impozitare pentru societi este de 16 %. Tabelul 12.3 Caracteristicile economice ale proiectelor societii Prealiment n mii UM Proiect 1 Investiii NFRE suplimentar EBE Amortismente Valoare rezidual a investiiei Proiect 2 Investiii NFRE suplimentar EBE Amortismente Valoare rezidual a investiiei 1 1000 96 77 200 2 3 4 5

19 329 200

29 468 200

545 200

622 200 50

1700 106 255 340

21 553 340

42 592 340

42 1000 340

848 340 100

Tabel 12.4 Calculul VAN pentru rata de actualizare a = 12% - proiect 1. 0 1 2 3 4 Proiect 1 77 329 468 545 EBE 200 200 200 200 Amortismente -123 129 268 345 Rezultat -123 108 225 290 Rezultat dup impozitare 77 308 425 490 Capacitate de autofinanare -1000 Investiii -96 -19 -29 Creterea NFRE Recuperarea NFRE Valoare rezidual -1096 58 279 425 490 Cash-flow -1096 52 222 303 311 Cash-flow actualizat la 12% -1096 -1044 -822 -519 -208 Cash-flow cumulat

5 622 200 422 354 554

144 50 748 324 217

VAN la 12% pentru proiectul 1 = 217 mii UM

226

Tabel 12.5 Calculul VAN pentru rata de actualizare a = 12% - proiect 2. 0 1 2 3 4 5 Proiect 2 255 553 592 1000 848 EBE 340 340 340 340 340 Amortismente -85 213 252 660 508 Rezultat -85 179 212 554 427 Rezultat dup impozitare 255 519 552 894 767 Capacitate de autofinanare -1700 Investiii -106 -21 -42 -42 Creterea NFRE 211 Recuperarea NFRE 100 Valoare rezidual -1806 234 477 510 894 1078 Cash-flow -1806 209 380 363 568 612 Cash-flow actualizat la 12% -1806 -1597 -1217 -854 -286 326 Cash-flow cumulat VAN la 12% = 326 mii UM Pentru rata de actualizare de 12%, proiectul 2 este preferabil primului proiect. Ambele proiecte satisfac rata minim impus.

Rata intern de rentabilitate (RIR) Rata intern de rentabilitate este rata de actualizare pentru care valoarea actual net este zero. Altfel spus, este rata pentru care suma investit este egal cu valoarea actual a fluxului de venituri nete induse de investiie. Rata intern de rentabilitate (RIR) constituie un criteriu de respingere pentru orice proiect care are RIR mai maic

dect rata de actualizare minim impus de investitor. un criteriu de selecie ntre dou proiecte va fi reinut cel al crui RIR

este cel mai ridicat. Exemplu: Calculul RIR pentru proiectele din exemplul precedent. Tabel 12.6 Calculul RIR pentru proiectul 1. 0 1 PROIECT 1 Cash-flow nominal Cash-flow actualizat la 17% Cash-flow cumulat (17%) Cash-flow actualizat la 18% Cash-flow cumulat (18%) -1096,0 -1096,0 -1096,0 -1096,0 -1096,0 58,0 49,6 -1046,4 49,2 -1046,8 2 279,0 203,8 -842,6 200,4 -846,5 3 425,0 265,4 -577,3 258,7 -587,8 4 490,0 261,5 -315,8 252,7 -335,1 5 748,0 341,2 25,4 327,0 -8,1

VAN la 17% = 25.4 mii UM VAN la 18% = - 8.1 mii UM


227

RIR pentru proiectul 1= 17% + 25,4/(25,4+8,1) = 17.79 % Tabel 12.7 Calculul RIR pentru proiectul 2. 0 1 PROIECT 2 Cash-flow nominal Cash-flow actualizat la 17% Cash-flow cumulat (17%) Cash-flow actualizat la 17% Cash-flow cumulat (17%) -1806,0 -1806,0 -1806,0 -1806,0 -1806,0 234,0 200,0 -1606,0 198,3 -1607,7

2 477,0 348,5 -1257,5 342,6 -1265,1

3 510,0 318,4 -939,1 310,4 -954,7

4 894,0 477,1 -462,0 461,1 -493,6

5 1078,0 491,7 29,7 471,2 -22,4

VAN la 17% = 29,7 mii UM VAN la 17% = - 22,4 mii UM RIR pentru proiectul 2 = 17% + 29,7/(29,7+22,4) = 17.57% Sub aspectul RIR, cele dou proiecte sunt sensibil egale.

Termenul de recuperare a capitalului investit (TR) Termenul de recuperare a capitalului investit (TR) corespunde cu termenul la captul cruia veniturile nete generate de investiie egaleaz valoarea investiiei. Termenul de recuperare a capitalului investit (TR) constituie: un criteriu de respingere pentru orice proiect care are TR mai mare dect

norma fixat de investitor. un criteriu de selecie ntre dou proiecte va fi reinut cel al crui TR

este cel mai scurt. Exemplu: S relum exemplul precedent i s calculm TR pentru fiecare proiect la rata de actualizare de 12% impus de investitor. Tabel 12.8 Calculul TR pentru proiectul 1. 0 1 2 PROIECT 1 -1096 -1044 -822 Cash-flow actualizat (12%) i cumulat

3 -519

4 -208

5 217

Cash-flow-ul actualizat devine pozitiv n cursul anului 5. TR va fi obinut prin interpolare liniar. Cash-flow generat n anul 5 = 208 + 217 = 425 Timpul necesar pentru a genera un cash-flow de 208 mii UM (pentru a obine o sum actualizat nul) = (208/425) x 12 = 5,9 luni Deci TR pentru proiectul 1 = 4 ani i 5 - 6 luni.
228

Tabel 12.9 Calculul TR pentru proiectul 2. 0 1 2 PROIECT 2 -1806 -1597 -1217 Cash-flow actualizat (12%) i cumulat

3 -854

4 -286

5 326

Cash-flow-ul actualizat devine pozitiv n cursul anului 5. TR va fi obinut prin interpolare liniar. Cash-flow generat n anul 5 = 286 + 326 = 612 Timpul necesar pentru a genera un cash-flow de 286 mii UM (pentru a obine o sum actualizat nul) = (286/612) x 12 = 5,6 luni Deci TR pentru proiectul 2 = 4 ani i 5 - 6 luni. i pentru termenul de recuperare TR cele dou proiecte sunt egale.

Indicele de rentabilitate (IR) Indicele de rentabilitate msoar profitul indus de o unitate monetar investit. Indicele de rentabilitate IR = Vn * / Ia

Indicele de rentabilitate (IR) constituie un criteriu de respingere pentru orice proiect care are IR mai mic de 1. un criteriu de selecie ntre dou proiecte va fi reinut cel al crui IR este

cel mai ridicat. Exemplu: S relum exemplul precedent i s calculm indicele de rentabilitate IR pentru fiecare proiect la rata de actualizare de 12% impus de investitor. Creterea nevoilor de fond de rulment din primul an nu va fi reinut n suma investit iniial. Proiectul 1 IR= ( 52+222+303+311+424) / 1096 = 1.197

Proiectul 2 IR= (209 + 380 + 363 + 568 + 611) / 1806 = 1.180 Iat c pentru indicele de rentabilitate IR, se dovedete c cele dou proiecte sunt uor diferite.

229

12.3. COMPARAREA PROIECTELOR CU DURAT DE VIA DIFERIT


Atunci cnd proiectele au o durat de via diferit, criteriile utilizate pn acum devin mai puin pertinente. n mod curent se rein i se folosesc criterii foarte empirice pentru a evalua proiectul cel mai interesant. a) Cel mai mic multiplu comun al duratei de via a investiiilor: S presupunem c avem dou proiecte, proiectul A cu durata de via de 3 ani i un proiectul B cu durata de via de 4 ani. Durata pentru care se fac calculele este de 12 ani (3 x 4). Proiectul A se va repeta de 4 ori n mod identic iar proiectul B se va repeta de 3 ori. Aceast procedur este nerealist ntr-o conjunctur dificil previzibil pe o perioad de 15 ani i este cu att mai greu de aplicat pentru cazurile cnd durata de via a proiectelor n discuie este foarte mare (de exemplu 9 i 11 ani sau mai mare). b) Se reine durata de via cea mai scurt cu condiia s se ia n considerare valoarea rezidual a investiiei cea mai lung la sfritul investiiei cele mai scurte. c) Se reine durata investiiei cele mai lungi cu condiia s se considere c sumele care provin din investiia scurt vor fi plasate la dobnda pieei pn la sfritul investiiei cele mai lungi.

12.4. ALEGEREA INVESTIIILOR N UNIVERS NESIGUR


Criza de energie, variaia brutal a costurilor anumitor materii prime i fluctuaiile monetare, amintesc dac mai era nevoie, c nu putem conta niciodat pe un viitor sigur. Ori, principalul interes al tehnicilor de analiz financiar sumar este de a ajuta la o apreciere mai bun a riscurilor privind proiectele pe termen relativ lung i de a permite o evaluare a impactului acestor riscuri i incertitudini asupra rentabilitii i interesului acestor proiecte. n general, un program de investiii se deruleaz n univers aleatoriu. Integrarea riscului se impune mai ales pentru investiiile de tip expansionist i cu att mai mult pentru investiiile care necesit sume importante. Riscul legat de investiie a fost pn acum abordat n mod implicit o dat cu alegerea unei rate de actualizare care integreaz o prim de risc.

230

12.4.1. Adoptarea deciziilor n univers nesigur


n mod clasic, se disting patru categorii de decizii: Deciziile n viitor practic determinat, ale cror consecine pot fi

prevzute fr un risc prea mare de eroare, cum ar fi repercusiunile tehnice ale anumitor investiii (capacitatea de producie a unei uzine). Deciziile n viitor nedeterminat, adic n totalitate nesigur, n sensul c

sunt posibile mai multe stri fr a putea s le asociem probabilitii de manifestare obiective sau subiective. Deciziile n viitor probabilistic, ale cror consecine nu pot fi cunoscute

n avans dar crora este posibil s li se asocieze o serie de probabiliti obiective (statisticile de pluviometrie pentru produciile agricole) sau subiective (opinia unor experi privind evoluia viitoare a preului materiilor prime). Deciziile n faa dorinelor antagoniste, atunci cnd lumea exterioar nu

mai este pasiv ci cuprinde adversari contieni (ntreprinderile care mpart o pia, naiunile n stare de conflict).

12.4.2. Principiile evalurii financiare n viitor nedeterminat


ntr-un proiect de investiii n viitor nedeterminat, tehnica cea mai uoar const n selecia variabilelor ale cror valori estimate pot fi afectate de erori importante i s se calculeze impactul acestor erori asupra rentabilitii globale a proiectului (valoarea actual net, rata intern de rentabilitate). Aceast metod este cunoscut sub numele de analiza rentabilitii. Scopul su nu este de a multiplica ipotezele, ci de a determina n ce msur o eroare de previziune, care vizeaz anumite variabile, poate modifica de manier semnificativ rezultatele analizei. Studiile trebuie s permit determinarea valorilor critice ale variabilelor pentru care rentabilitatea financiar a proiectului nu mai este asigurat.

Aceste variabile pot fi: ncasrile: urmare a erorilor ce privesc cererea, preurile impuse pe pia care sunt diferite de preurile prevzute, etc; cheltuielile de exploatare: urmare a subestimrii preului energiei, a creterii relative a salariilor, a preului anumitor materii prime, etc; investiiile: urmare a omiterii sau a subevalurii anumitor costuri, a subestimrii termenelor de execuie (caz frecvent ntlnit).

231

Calculul i prezentarea elementelor neprevzute Atunci cnd s-au identificat variabilele la care rentabilitatea este cea mai sensibil, trebuie: aprofundate estimrile relative a acestor variabile; discutate valorile estimate n analiz; indicat ordinea de mrime i consecinele erorilor previzibile.

Aceasta fiind practica cea mai frecvent, este de dorit s se pun n eviden la sfritul analizei financiare: incertitudinile privind costul final estimat al investiiilor prin evidenierea costului iniial estimat, a problemelor de ordin fizic neprevzute (care provin din erori privind volumul de materiale necesar, numrul de maini, etc) i a problemelor neprevzute privind creterea preurilor n msura n care ieirea pe pia va avea loc peste N luni sau ani iar riscul de cretere pn atunci a fost estimat imprecis; incertitudinile privind costurile pentru care rentabilitatea proiectului s-a dovedit sensibil punnd de asemenea n eviden problemele fizice i de pre neprevzute; preul de echilibru al proiectului n funcie de dou sau trei ipoteze privind punctele de incertitudine precedente. Cnd numrul variabilelor reinute dup studiul de sensibilitate este mare, trebuie evitat multiplicarea ipotezelor care pot astfel s complice analiza (ceea ce se ntmpl frecvent cnd se utilizeaz informatica). Este preferabil s se construiasc cteva scenarii (optimist i pesimist de exemplu) combinnd ipotezele de variaie sau de eroare. Uneori se ncearc probabilizarea rezultatelor (prezentarea sub forma cash-flow actualizat de exemplu) i trecerea n acest mod de la doilea tip de analiz: analiza decizional n viitor probabilistic.

12.4.3. Exemplu de analiz a sensibilitii: calculul preului de echilibru


Cnd un proiect de investiii prezint o anumit complexitate, calculul preului de vnzare plecnd de la preul de revenire este greoi. Adesea, aceste preuri de revenire sunt calculate plecnd de la rezultate din anii de croazier n timp ce incertitudinea vizeaz rapiditatea punerii n funciune a investiiei. O astfel de procedur este susceptibil s dea natere unor grave erori. Un indicator
232

preios poate fi calculat uor: preul de echilibru al proiectului, adic preul de vnzare p a produsului realizat de investiie pentru care cash-flow ul actualizat cumulat s devin pozitiv la o rat de actualizare i. Acest pre de echilibru poate fi uor calculat plecnd de la un grafic simplu, calculnd suma fluxurilor financiare actualizate ale proiectului pentru preuri arbitrare P 1 i P 2 aa cum se prezint n Figura 12.1. Figura 12.1 Calculul preului de echilibru
Cash-flow actualizat la o rata i

P2

pre de vnzare
P1

12.4.4. Principiile evalurii financiare n viitor probabilistic


Loteriile, tombolele, asigurrile, cursele de cai ne-au familiarizat cu noiunile de probabilitate. Dar aceste noiuni nu pot fi introduse dect dac sunt disponibile date statistice obiective: numrul biletelor de loterie emise, numrul cailor care pleac, numrul i costul accidentelor anuale, etc. Noiunea de probabilitate obiectiv i probabilitate subiectiv n ceea ce privete analiza proiectelor, condiionarea folosirii noiunilor probabilistice de existena unor statistici obiective limiteaz considerabil utilizarea acestora n cazuri precise, n general de ordin climatic, n proiectele cu component agricol (risc de secet, de alunecare de teren, de inundare, etc). Se poate, vis--vis de acest tip de probleme, s se aprecieze riscurile n funcie de seriile statistice de msurare de 50-100 sau chiar 2000 de ani (aa cum sunt statisticile de inundare ale Dunrii sau Nilului). Ori, n cea mai mare parte a problemelor puse de pregtirea proiectelor, asemenea informaii statistice nu exist sau, chiar dac exist sunt de un interes mediocru pentru a ncerca prevenirea viitorului. n aceste condiii este posibil s se fac apel la noiuni de probabilitate subiectiv i pot fi reunii, pentru o problem specific un grup de experi sau o echip de ingineri, crora s li se cear s ncerce s probabilizeze n mod
233

subiectiv realizarea sau nerealizarea diverselor evenimente. Aceast tehnic care este adesea foarte util n practic, este totui controversat. Ea aparine unei coli de gndire (coala bayesian 1 sau subiectivist) care ncearc introducerea raionamentelor intuitive n analiza formal a unei probleme de decizie. Aceast metod permite adesea, n cadrul analizei proiectului, s se depeasc simpla analiz de sensibilitate i s se treac astfel de la decizii n viitor total incert la decizii n viitor ce se ncearc a fi probabilizat. Probabilitile sau anumite tehnici decizionale cum ar arborele de decizie permit s se integreze direct riscul legat de alegerea investiiilor.

Criteriul speranei matematice (abordare probabilist) n viitor aleatoriu, fluxul de venituri nete sunt variabile aleatorii putnd fi definite prin probabiliti de realizare. n consecin, VAN este o variabil

aleatorie (fiind o combinaie de variabile aleatorii). Dac aceste variabile sunt independente, sperana matematic

(probabilitatea de manifestare a fenomenului) a VAN este egal cu VAN a speranelor matematice. Sperana matematic a VAN constituie: un criteriu de respingere pentru orice proiect care are o speran

matematic de VAN negativ; un criteriu de selecie ntre dou proiecte va fi reinut cel a crui

speran matematic de VAN este cea mai ridicat. Exemplu: Fie un proiect de investiie cu o sum iniial investit de 1000 UM. Tabel 12.8 Calculul VAN de sperane matematice. Ipoteza pesimist Ipoteza medie Probabilitate 50% Probabilitate 30% CashCash-flow CashCash-flow flow actualizat 10% flow actualizat 10% 1 300 273 500 455 2 300 248 500 413 3 300 225 500 376 Total 746 1244 ANUL VAN = -1000 + 0.5x746 + 0.3x1244 + 0.2x1492 = 44.6 Ipoteza optimist Probabilitate 20% CashCash-flow flow actualizat 10% 600 545 600 496 600 451 1492

dup numele Reverendului Thomas Bayes, autor n 1763 a unui eseu pe aceast tem
234

Proiectul va putea fi reinut. VAN este pozitiv la o rat de actualizare de 10%. S lum un alt exemplu n care organizaia trebuie s aleag ntre dou proiecte care se exclud unul pe altul. Tabel 14.9 Prezentarea celor dou proiecte antagoniste. Proiectul A: Proiectul B: - Echipa de ingineri estimeaz 40% Pentru aceast investiie sunt trei anse ca s fie estimat corect costurile. eventualiti: Cash-flow ul actualizat cumulat - o supraestimare a anumitor costuri legat de aceast situaie este de 200 (10% uniti monetare (UM). anse). Cash-flow ul

actualizat cumulat este de 800 UM.

- Dar echipa estimeaz, de asemenea, - o estimare corect a costurilor (85% c sunt 60% anse ca aceleai costuri anse), cash-flow ul actualizat s fie subestimate. Cash-flow ul cumulat este de 100 UM. actualizat cumulat ce ar rezulta ar fi - o subestimare a costurilor i un risc de 50 UM. de ntrziere de realizare (5% anse). Cash-flow ul actualizat cumulat este de 500 UM. Ce alegem? Criteriul speranei matematice permite s alegem: S (A) = 0,4 x 200 + 0,6 x 50 = 110 UM S (B) = 0,1 x 800 + 0,85 x 100 0,05 x 500 = 140 UM Investiia B, a crui speran matematic de ctig (exprimat aici sub forma cash-flow ului actualizat cumulat) este cea mai mare i pare a priori preferabil. Criteriul arborelui decizional Aceast analiz poate fi fcut cu ajutorul unui arbore decizional, simbolurile fiind urmtoarele:

arat c n acel punct se poate adopta o decizie; arat c va interveni hazardul.

Problema precedent se prezint astfel:

235

Figura 12.2 Arborele decizional pentru alegerea celor dou proiecte de investiii
(0,4) (0,6) 50 (0,1) (0,85) 100 (0,05) -500 800 200

Valorile lui A i B vor fi deci:


A 110

140

12.4.5. Minimizarea riscului maxim (MINIMAX)


Se pot exprima rezerve cu privire la concluzia la care se ajunge utiliznd criteriul speranei matematice respectiv favorizarea Proiectului B. S presupunem c Proiectele A i B aparin unei ntreprinderi a crei situaie financiar este foarte delicat. Alegnd B, ntreprinderea are sperane slabe c va ctiga foarte bine (800 milioane), sunt anse mari s-i amelioreze uor situaia (ctig 100 de milioane) sau s intre n faliment. Alegnd A, cu toate c speranele de ctig sunt mai mici, i va mai minimiza riscurile cci nici una dintre cele dou eventualiti prevzute nu se pot termina n pierdere. Alegnd A, ntreprinderea nu se va mai ghida dup criteriul speranei matematice de ctig ci dup un alt criteriu numit MINIMAX care const n examinarea pentru fiecare soluie a ceea ce se poate ntmpla mai ru i de a limita pierderile. Altfel spus, se determin riscul maxim asumat dac se adopt o decizie sau alta i se alege decizia care minimizeaz acest risc maxim.

236

12.5. EVALUAREA FINANCIAR N FAA DORINELOR ANTAGONISTE


De data aceasta ne situm ntr-un univers care nu mai este pasiv ca mai nainte ci este contient i ostil. Acest univers corespunde de fapt cu cea mai mare parte a situaiilor concrete cu care sunt confruntate ntreprinderile care mpart o pia sau naiunile n stare de conflict deschis sau incipient. Analiza deciziei n acest tip de situaie apeleaz la teoria jocurilor i la metode matematice complexe, care sunt puin aplicate n cadrul structurii proiectelor. Ilustrm aceste tehnici printr-un caz simplu de joc la sum nul ntre doi adversari, adic jocul n care pierderile unuia sunt egale cu ctigurile celuilalt. Un exemplu simplu de aplicaie a teoriei jocurilor Fie doi investitori concureni A i B, fiecare dintre ei avnd de ales ntre dou proiecte proprii A 1 i A 2 respectiv B 1 i B 2 . A se afl ntr-o situaie ofensiv de cucerire a unei pri de pia, iar B ntr-o situaie defensiv (realizarea proiectelor B 1 sau B 2 presupune o pierdere dar nerealizarea lor l elimin de pe pia i l ruineaz). Acest tabel de ctiguri i pierderi (evaluate n cash-flow ul actualizat cumulat) se poate prezenta ca n figura 12.3. Dac investitorul A realizeaz proiectul A 1 , ctigurile sale (care sunt egale cu pierderile suferite de B ) vor fi de: 75 dac B realizeaz la rndul su B 1 ; 125 dac B alege B 2 .

Figura 12.3 Jocul la sum nul.

B1

B2

A1

75

125

A2

50

150

237

Dac investitorul A opteaz pentru A 2 , ctigurile sale vor fi de 50, respectiv 150 pentru fiecare din comportamentele posibile ale lui B. n aceste condiii investitorii au tot interesul s adopte un criteriu de tip MINIMAX care i permite lui A s maximizeze suma minim a ctigului su (deci va alege A 1 pentru care ctigul minim este de 75 fa de 50 pentru soluia A 2 ) i lui B s minimizeze pierderea maxim posibil (deci s aleag B 1 pentru care pierderea maxim este de 75 n loc de 150 n cazul B 2 ). n msura n care cei doi adversari adopt un comportament raional, vor ajunge n acest tip de situaie la un punct de echilibru (decizia A 1 B 1 n acest exemplu) pe care nu vor avea nici unul interesul s o modifice. Utilizarea acestor tehnici, care devin adesea foarte complexe imediat ce dorim s le aplicm n situaii concrete este de fapt limitat la sectoare precise: proiect de investiii speculative la export i mai ales proiecte militare att la nivel tactic ct i strategic. Amintim aici c aceste tehnici nu au evitat totui eecul i nfrngerea legate nu att de caracterul eronat al mijloacelor de analiz ci de neadecvarea informaiilor i a aprecierilor utilizate.

Tehnicile de analiz n viitor nesigur care trebuie mai degrab evitate Amintim aici dou alte tehnici utilizate frecvent pentru calculul n viitor nesigur. Mai nti, sistemul primei de risc care const n reducerea cu un procent fix calculat n mod subiectiv a cash-flow ului actualizat cumulat pentru proiectele riscante. Astfel, pentru dou proiecte ale cror cash-flow actualizat cumulat total este de 10 milioane pentru unul (A) i 12 milioane pentru cellalt (B), dac se aplic o prim de risc de 10% asupra cash-flow ului actualizat cumulat, proiectul B este de preferat lui A ntruct cash-flow ul actualizat cumulat este de (B) = 12 1,2 = 10,8. A doua tehnic const n utilizarea unei rate de actualizare superioare ratei normale (pentru ntreaga durat a proiectului sau doar pentru ultimii ani). Sistemul permite s se ia n considerare faptul c incertitudinea este n general mai mare pentru anii cei mai ndeprtai dect pentru primele faze de via ale proiectului. Un astfel de sistem pare n realitate destul de sumar i de fiecare dat cnd este posibil, utilizarea analizei sensibilitii sau a probabilitilor va da rezultate mai bune.

238

Analiza financiar a proiectelor publice n viitor nesigur Cu excepia cazurilor particulare reprezentate de proiectele de talie excepional, criteriul de tip MINIMAX tinde s fie mai puin utilizat pentru proiectele publice dect pentru proiectele private i aceasta din dou motive principale: mai nti, proiectele finanate de organismele publice sunt mai puin sensibile la pierderile temporare dect proiectele gestionate de ntreprinderile private. Dac speranele de profit sunt distribuite n jurul unui fond general, un antreprenor privat poate ezita s-i asume riscul pierderilor temporare ridicate care l pot conduce direct la faliment. Acest risc poate fi suportat de un proiect public dac caracterul profitabil al activitii nu poate fi pus la ndoial pe termen lung. Subvenii temporare sau alte mecanisme pot asigura o stabilitate financiar acestor proiecte. al doilea motiv rezult din faptul c o ar ntreprinde n general un numr important de proiecte ntr-o mare varietate de activiti i poate astfel s accepte proiecte din categorii de riscuri diferite. Rezumat Termenul de "investiie" constituie unul dintre cuvintele cele mai banalizate ale limbajului economic. Explicaia se gsete probabil n "ardenta obligaie" pe care o constituie investiia pentru economie. ntr-o prim faz se trece n revist natura i tipologia investiiilor pentru ca apoi s se reaminteasc procedurile de alegere a unei investiii ntr-un context sigur, aleatoriu sau nedeterminat ori n faa dorinelor antagoniste.

ntrebri 1. Ce este actualizarea? 2. Cum definii o investiie? Dai exemple. 3. Ce este valoarea actual net? 4. Ce este indicele de rentabilitate? 5. Ce este rata intern de rentabilitate? 6. Ce este termenul de recuperare? 7. Cum evaluai financiar un proiect n viitor probabilistic?
239

8. Cum putei reduce riscurile financiare ale unui proiect?

Bibliografie *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, 2000 Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001 Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001 Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001 Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000

240