UNIVERSITATEA HYPERION din BUCUREŞTI

FACULTATEA de ŞTIINŢE EXACTE ŞI INGINEREŞTI

Specializarea: Managementul Proiectelor Tehnice și Tehnologice

LUCRARE DE DISERTAŢIE

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:
C.S.I. Dr. ing. Ştefan Kovacs

Masterand:
ing. UNGVARI DANIEL

BUCUREŞTI 2014

1
Capitolul 1. INTRODUCERE 3

1.1.TEMA PROIECTULUI 3

1.2.DESCRIERE PROIECT 3

1.3.OBIECTIVE 3

1.4.CONSTRÂNGERI 3

1.5.ANALIZA SWOT 3

1.6.FEZABILITATE FINANCIARĂ 5

1.7.IDENTIFICAREA ȘI TRATAREA RISCURILOR 6

Capitolul 2.ANALIZA CAUZELOR RĂDĂCINĂ 8

2.1.ASPECTE GENERALE 8

2.2.PRINCIPIILE GENERALE ALE ANALIZEI CAUZELOR RĂDĂCINĂ 8

2.3.INSTRUMENT PENTRU IDENTIFICAREA CAUZELOR RĂDĂCINĂ 9

2.4.PROCEDURĂ PENTRU ANALIZA CAUZELOR RĂDĂCINĂ 11

Cap. 3 COMPONENTA DE AUDIT DE CALITATE 21

3.1.DEZVOLTAREA UNUI SISTEM ORIGINAL DE AUDIT AL CALITĂȚII ÎN REALIZAREA

PRODUSELOR/SERVICIILOR 21

3.1.1.DESCRIEREA METODOLOGIEI 22

3.1.2.PREZENTAREA FORMULARULUI PENTRU PLANUL DE ACȚIUNE 25

3.2.DEZVOLTAREA UNEI COMPONENTE PENTRU EVALUAREA CALITĂȚII GLOBALE A

PERFORMANȚELOR UNEI ORGANIZAȚII FOLOSIND CMM 26

3.2.1.ELEMENTELE DE REFERINȚĂ ALE METODEI PROPUSE 26

3.2.2.METODOLOGIE DE LUCRU 28

3.2.2.1. EXEMPLU DE APLICARE 31

Capitolul 4.AUDITUL SECURITĂȚII ȘI SĂNĂTĂȚII ÎN MUNCĂ 33

4.1.AUDITUL SECURITĂȚII ÎN MUNCĂ FOLOSIND METODA CELOR 10 ELEMENTE 33

4.2.AUDITUL RISCURILOR OCUPAȚIONALE 42

Capitolul 5.CONCLUZII 50

BIBLIOGRAFIE 51

2
Capitolul 1. INTRODUCERE
În continuare este dată o Fişa de Prezentare a Proiectului dezvoltat.

1.1.TEMA PROIECTULUI
”Dezvoltarea componenţei de audit pentru o metodă de management integrat calitate-
securitate cu aplicabilitate pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii”

1.2.DESCRIERE PROIECT
Auditul este unul din cele mai importante componente ale activităţii manageriale. Fără să
ai informaţii despre starea actuală a unei activităţi, despre eventualele neconformităţi şi alte
probleme calitative, despre punctele slabe din unitate şi cauzele acestora nu se poate vorbi
despre un management adecvat. Lucrarea dezvoltată pleacă de la necesitatea (constatată în
activitatea proprie) de îmbunătăţire şi simplificare a acestei componente manageriale şi de
implementare a componenţei de audit în zona Întreprinderilor Mici şi Mijlocii. Trebuie precizat
faptul că în toate ţările dezvoltate acest tip de întreprinderi este exact motorul economiei
respectivelor ţări.

1.3.OBIECTIVE:
-Dezvoltarea unei metodologii originale de identificare şi analiză a cauzelor, cu focalizare
în special pe cauzele rădăcina care determina abaterile de la desfăşurarea normală a
evenimentelor într-un flux de producţie;
-Dezvoltarea unor componente originale şi personalizate de auditare pentru:
-componentă de calitate a sistemului de management integrat;
-componentă de securitate şi sănătate în muncă a sistemului de management
Integrat;
-Optimizarea componentelor dezvoltate;
-Prezentarea rezultatelor astfel încât acestea să poată fi implementate direct în practică
IMM;

PARTICIPANŢI:
-masterand ing. UNGVARI DANIEL;
-Universitatea HYPERION, Facultatea ”Ştiinţe Exacte şi Inginereşti”

1.4.CONSTRÂNGERI:
-Lucrarea trebuie să fie realizată la standardele ştiinţifice şi tehnice corespunzătoare
unei lucrări de masterat;
-Contribuţiile originale trebuie să aibă o utilitate practică clară;
-Contribuţiile practice dezvoltate trebuie să aibă ca şi ţintă specialişti cu pregătire
diferită, astfel încât să poată fi aplicate şi de auditori interni cu pregătire medie (tehnicieni,
maiştri, etc.).

1.5.ANALIZA SWOT
Plecând de la tema de proiect formulată de îndrumător a fost dezvoltată o analiză SWOT
care a reiterat necesitatea dezvoltării temei, relevând următoarele aspecte:
PUNCTE TARi (STRENGHTS):
-necesitatea unor metode de audit orientate către activitatea practică, aplicabile la nivelul
locurilor de muncă, aplicabile fără costuri deosebite;
PUNCTE SLABE (WEAKNESSES):
-metodele de audit sunt dezvoltate şi implementate de obicei de terţe firme - care au în
vedere prelungirea duratei de audit şi complicarea metodologiei pentru a solicita cât mai
multe fonduri de la unitatea auditată;

3
 OPORTUNITĂŢi (OPPORTUNITIES):
-atât legislaţia naţională cât şi cea Europeană obligă unităţile economice să-şi efectueze
în mod periodic diverse audituri (de SSM, de mediu, etc.); pe de altă parte competivitatea pe
piaţă obligă şi ea la audituri de certificare, etc.
PERICOLE (THREATS):
-există pericolul transformării activităţii de audit într-un scop în sine - ceea ce anulează
caracterul constructiv al acesteia;
Figura următoare localizează aceste aspecte.

Figura 1.1. Analiza SWOT

4
1.6.FEZABILITATE FINANCIARĂ
Fezabilitatea financiară a proiectului dezvoltat a fost calculată în scop didactic- folosind
metodă ROI (Return on Investment)- metodă tipică pentru calculul unor astfel de aspecte în
proiecte.
Metodă ROI defineşte următorii coeficienţi de apreciere ai fezabilităţii financiare:
Tabelul 1.1. Coeficientii ROI
Coeficient ROI Valoare Explicaţii
ROI_E 1 Investiţia este compensată în proporţie de 1: 1 de
câştig
ROI_S <1 Investiţia nu este compensată în proporţie de 1:1 de
câştig; cazul investiţiilor guvernamentale în educaţie,
sănătate, cultură, etc.
ROI_M >1 Investiţia este compensată şi aduce câştig

Formula de calcul a ROI este dată în continuare:

ROI =C /I (1)
Unde: C= cîştigul prezumat
Cdo= costuri dezvoltare şi operare
I= investiţia iniţială
C= kαΩ * Co (2)

Unde: kαΩ este un coeficient de eşalonare în timp al câştigului având următoarele valori:
kαΩ =1.7 atunci când se prognozează că amortizarea investiţiei se face înainte de
perioada prevăzută în regulamentele de amortizare financiară;
kαΩ = 1.2 atunci când se prognozează că amortizarea investiţiei se face în 2...5 ani
faţă de perioada prevăzută în regulamentele de amortizare financiară;
kαΩ =1 atunci când se prognozează că amortizarea investiţiei se face după perioada
prevăzută în regulamentele de amortizare financiară, într-un termen neprecizat;
Co= ln(t) x I (3) unde t este timpul în ani pentru care se face estimarea.
În acest caz:
t =2
kαΩ = 1.7
I = 1000 (unităti valorice luate pentru exemplificare- pot fi multipli ai Euro, leu, etc.)
ln t = ln (2) = 0.693
Co= 0.693 x 1000 = 693
C= 1.7 x 693 = 1178,1
ROI= C/I= 1178.1/1000 = 1.17 se poate vedea din Tabelul 1.1. că discutăm de
ROI_M deci investitia este rentabilă.

Analiza WBS (Work Breakdown Structure)

Analiza WBS este prezentată în diagrama din figura 1.2.

5
 Figura 1.2. Analiza WBS

1.7.IDENTIFICAREA ŞI TRATAREA RISCURILOR

Tabelul 1.2 sumarizează aceste riscuri precum şi modalităţile de tratare (mitigare).

Tabelul 1.2. Identificarea si analiza riscurilor

Nr. Risc Modalităti în care ar Modalităti de tratare/mitigare
crt. putea afecta proiectul
1 Absenta surselor Se pierd din vedere Se va realiza o documentare
documentare anumite aspecte exhaustivă bazată în principal
importante pe surse de specialitate
provenite din mediul
universitar si cel al
practicienilor
2 Inaccesibilitatea surselor Nu există acces la Asigurarea de surse
documentare anumite abordări documentare alternative.
3 Abordarea unitară a Abordări diferite Abordarea generală folosită în
problemelor legate de audit pentru diferite acest proiect se bazează pe
componente standardele ISO 9001-
referitor la calitate precum si
pe ISO 31.000 referitor la
riscul ocupational

6
4 Abordarea unitară a
sistemului de metrici
5 Riscuri legate de
implementarea proiectului în
unităti economice mai ales de
tip IMM
6 Riscuri legate de resursele
necesare
7 Riscuri legate de întelegerea
metodologiilor de către
utilizatori
Managementul Majoritatea metricilor folosite
integrat presupune un se bazează pe scara Likert-
sistem de metrici selectată tocmai pentru că
unitar asigură o obiectivitate sporită
a evaluării
Sistemele foarte Proiectul utilizează notiuni si
complicate sunt de abordări familiare utilizatorilor-
multe ori respinse de si într-o abordare optimizată
către utilizatori
Apelarea la auditori Proiectul este conceput astfel
externi presupune încât să poată fi folosit de
resurse destul de către auditori interni- din
serioase care s-ar cadrul unitătii economice
putea să nu fie auditate- si să folosească un
disponibile pentru minimum de resurse
IMM
Nivelul de pregătire al Proiectul este dezvoltat astfel
utilizatorilor s-ar putea încât să poată fi utilizat de
să nu fie conform cu către utilizatori cu pregătire
continutul medie si superioară.

Capitolul 2.ANALIZA CAUZELOR RĂDĂCINĂ

2.1.ASPECTE GENERALE
Analiza cauzelor rădăcina este o metodă extrem de folosită de către managementul de
performanţă din firmele dezvoltate. Metoda este considerată ca o metodă primară - care
trebuie utilizată în primele faze ale analizei specifice procesului managerial. RCA este
utilizată în mod normal ca o metodă reactivă de identificare a cauzelor evenimentelor,
sesizând problemele şi rezolvându-le. Analiză este realizată după ce un eveniment s-a
produs. RCA poate fi considerată ca o metodă preemptiva –în acest caz putând prevedea
evenimente probabile.
Analiza cauzelor rădăcina nu este o metodă definită.

2.2.PRINCIPIILE GENERALE ALE ANALIZEI CAUZELOR RĂDĂCINĂ

Principiile generale sunt sumarizate în continuare:
1. Obiectivul primar al RCA este identificarea factorilor care au rezultat în:
natură,magnitudinea,localizarea,temporizarea consecinţelor neprevăzute (şi dăunătoare) a
unuia sau mai multor evenimente trecute pentru a identifica ce comportamente, acţiuni,
inacţiuni sau condiţii trebuie schimbate pentru a preveni repetarea acestor consecinţe şii
pentru a identifica lecţiile care trebuiesc învăţate pentru a asigura îmbunătăţirea
consecinţelor (”Succesul” este definit în acest caz ca şi prevenirea unei consecinţe).
2. Pentru a fi efectivă RCA trebuie efectuată în mod sistematic , de obicei ca parte a
unei investigaţii, cu concluzii şi cauze rădăcina identificate şi sprijinite de dovezi. De obicei
metoda impune un efort de echipa.
3. Pot fi mai multe cauze rădăcina pentru o problema; dificultatea constă în
demonstrarea persistenţei acestora (astfel încât să apară ca şi cauze rădăcina nu ca şi
cauze intermediare) şi sprijinirea efortului necesar pentru a le determina;
4. Obiectivul identificării tuturor soluţiilor la o problema este prevenirea reaparitiei
problemei la cel mai mic cost şi în modul cel mai simplu. Dacă există alternative care sunt la
fel de eficiente atunci este preferată abordarea cea mai simplă sau la costul cel mai mic;

7
 5. Cauzele rădăcina identificate depind de modul în care problema sau evenimentul sunt
definite.
6. Pentru a fi efectivă analiza trebuie să stabilească o secvenţă de evenimente sau o
timeline pentru a înţelege relaţiile între factorii cauzali (contributori), cauzele rădăcina şi
problema sau evenimentul care trebuie prevenit în viitor;
Cauzele rădăcina sunt reprezentate de obicei pe o diagramă Fishbone, cum este cea din
figura următoare:

Figura 2.1.Diagramă Fishbone

Ne propunem ca în această lucrare de masterat să dezvoltăm o procedura de analiză a

cauzelor rădăcina care să poată fi aplicată atât pentru managementul calităţii cât şi pentru
managementul securităţii – ţinând seama de faptul că în cea mai mare parte, cauzele
rădăcina ale problemelor de calitate şi problemelor de securitate şi sănătate sunt comune.
Figura prezintă modul global de analiză pentru cauzele rădăcina:

8
 Figura 2.2.Structurarea procesului de identificare și analiză a cauzelor rădăcină

2.3.INSTRUMENT PENTRU IDENTIFICAREA CAUZELOR RĂDĂCINĂ

Tehnica celor 5 Why este derivată din faza de analiză a procesului DMAIC (Define,
Measure, Analyze, Improve, Control –Defineşte, Măsoară, Analizează, Îmbunătăţeşte,
Controlează) din metodologia Six Sigma.
Prin repetarea întrebării De Ce (Why) de maximum 5 ori – se poate trece prin straturi
simptomatice care conduc, odată străbătute - la cauza rădăcina a problemei. Numărul de
întrebări ”De ce” poate varia până ce se ajunge la o cauza acceptată de către analist.
Paşii pentru metodă 5W sunt următorii:
1. Definiţi problema care trebuie rezolvată. Scrierea definirii permite formalizarea
problemei şi descrierea completă a acesteia. De asemenea permite şi lucrul în echipa
asupra problemei.
2. Puneţi întrebarea De Ce se produce problema - scrieţi răspunsul.

9
 3. Dacă răspunsul dat nu identifica cauza rădăcina pentru problema definită în pasul 1-
puneţi din nou întrebarea De ce ? şi notaţi răspunsul.
4. Repetaţi punctul 3 până ce ajungeţi la răspunsul dorit.
Ca o contribuţie originală pentru această lucrare am dezvoltat următorul formular care
simplifică utilizarea metodei 5W:

Tabel 2.1. Formularul dezvoltat pentru metoda 5W

Definirea 1. De Ce ? 2. De Ce ? 3. De Ce ? 4. De Ce ? 5. De Ce ?
Problemei

Identificați și Există o cauză Există o cauză Există o cauză Există o cauză

descrieți prima care să care să care să care să
cauză care vă determine cauza determine determine determine
vine în minte de la punctul 1 ? cauza de la cauza de la cauza de la
Dacă da, punctul 2 ? punctul 3 ? punctul 4 ?
descrieți Dacă da, Dacă da, Dacă da,
această descrieți descrieți descrieți
cauză.Exprimați această această această
în rândul cauză.Exprimați cauză.Exprimați cauză.Exprimați
următor gradul în rândul în rândul în rândul
de încredere pe următor gradul următor gradul următor gradul
care-l aveți că de încredere pe de încredere pe de încredere pe
această cauză care-l aveți că care-l aveți că care-l aveți că
este corectă această cauză această cauză această cauză
este corectă este corectă este corectă
Coeficient de Grad de Grad de Grad de Grad de
încredere în încredere (0- încredere (0- încredere (0- încredere (0-
solutia neîncredere...1 neîncredere...1 neîncredere...1 neîncredere...1
identificată -încredere -încredere -încredere -încredere
totală) totală) totală) totală)

Paşii pentru aplicarea metodei 5W folosind acest formular sunt următorii:

1. Definiţi problema de rezolvat.
2.Completaţi punctele 1...5 – subliniind pentru punctele 2...5 gradul de încredere pe care-
l aveţi în respectiva cauza identificată.
3. Dacă gradul de încredere definit este mai mic de 60% eliminaţi respectiva cauza.

În continuare sunt date câteva exemple:

Tabel 2.2. Exemplu

Definirea 1. De Ce ? 2. De Ce ? 3. De Ce ? 4. De Ce ? 5. De Ce ?
problemei
Clientii primesc Departamentul Departamentul Trimiterea seful Managementul
produse care nu de productie care se ocupă comenzii la departamentului de top cere prea
satisfac dezvoltă de comenzi a productie de comenzi multe date si
cerintele lor si respectivele tratat problema implică trebuie să aibă partajează
reclamă acest produse la altă superficial si nu semnătura în permanentă răspunderi prea
lucru specificatie a trimis sefului evidenta mici
decât cea specificatiile la departamentului comenzilor
solicitată de timp si complet. de comenzi - intrate în
clienti în care uneori este productie pentru
comandă. înlocuit de relatia cu
persoane fără managementul
pregătire. companiei si cu
clientii
Coeficient de 0.9 1 0.65 0.7
încredere în
solutia
identificată

10
 În acest caz se poate observa că eliminarea unei semnături ne-necesare poate fi soluţia
imediată- sau instruirea persoanelor înlocuitoare pentru a înţelege exact rolul specificaţiilor-
poate fi soluţia de lungă durata.
Figura arată un astfel de exemplu pentru o cauza specifică domeniului securităţii şi
sănătăţii în muncă.

Figura 2.3.Exemplu de analiză 5W pentru o cauză rădăcină specifică SSM

În continuare se prezintă o altă contributie originală - metodologia de analiză a cauzelor

rădăcină.

2.4.PROCEDURĂ PENTRU ANALIZA CAUZELOR RĂDĂCINĂ

Pentru analiza cauzelor rădăcina s-a adoptat o abordare sistemică necesară datorită
caracterului sistemic al întregului proces de audit - aşa cum se poate observă şi din figura
următoare.
Există 3 categorii principale de cauze rădăcina (provenite din euristicile de muncă
analizate în perioada 1955-1995 de către specialiştii americani de la RAND Corporation ) ,
categorii care includ:
a. mediul organizaţional: categoria ”POLITICI ŞI PROCEDURI”
b. echipamentele tehnice : categoria ”OPERARE ŞI ECHIPAMENTE FOLOSITE”
c. factorul uman: categoria ”PERFORMANŢA UMANĂ”
De asemenea există 2 categorii rezultante, respectiv:
1. PLAN CORECTIV DE ACŢIUNE- rezultat în urma analizei cauzelor rădăcina şi
2. LECŢII ÎNVĂŢATE

11
 Figura 2.4.Procedura de Analiză a Cauzelor Rădăcină- Categorii Generale

Figurile următoare detaliază aceste aspecte.

12
Figura 2.5.Categoria POLITICI SI PROCEDURI

13
Figura 2.6.Categoria OPERAREA SISTEMULUI SI ECHIPAMENTELE FOLOSITE

14
Figura 2.7. Categoria PERFORMANTĂ UMANĂ

15
 Utilizatorul procedurii va folosi următorul format:

Tabel 2.3.Formular pentru analiza cauzelor rădăcină

Categorie de performantă Subcategorie Descriere Evaluare Comentarii

Pune si aceste
întrebări
pentru toate
categoriile:
1.)Acest
fenomen
există ?
2.)A cauzat el
evenimentul
neprevăzut ?
3.)Lipseste
ceva (din
derularea
normală a
activitătii) ?
4.)Există o
oportunitate de
corectare/mitig
are a
evenimentului
neprevăzut ?
5.)Există alte
aspecte care
trebuiesc luate
în calcul ?

POLITICI SI PROCEDURI Această

categorie
tratează
politicile si
procedurile
unitătii
economice
POLITICI SI 1.)Are
PROCEDURI DE organizatia
SISTEM politici si
proceduri care
pot fi aplicate ?
2.)
Functionează
aceste politici
si proceduri ?
3.)Dacă nu
functionează,
ce modificări
sunt
necesare ?
DIRECTII DE 1.)Care era

16
REALIZARE A directia de
ACTIVITĂTII realizare a
activitătii ?
2.)Cum a fost
dată această
directie- verbal
?
3.)Pot să
confirme
angajatii acest
aspect ?

COMUNICĂRI ÎN 1.)Cum
CADRUL comunică
COMPANIEI SI CU părtile- verbal
EXTERIORUL sau în scris ?
2.) Au fost
realizate
comunicări si
către tertă
parte ?
INSTRUIRE 1.)Există o
procedură de
instruire ?
Dacă nu, de ce
nu ?
2.)A fost
angajatul
(implicat în
evenimentul
neprevăzut)
instruit ? Dacă
nu, de ce nu ?
CONTROLUL 1. Există un
CALITĂTII program de
control al
calitătii (QC)
pus în operă ?
Dacă nu, de ce
nu ?
BARIERE 1.)Există
bariere care au
condus la
rezultate
negative- de
exemplu
neaprovizionar
ea la timp a
unei masini
unelte si
ratarea
performantei
propuse pentru
respectiva
masină ?

17
 2.)Există
implementate
proceduri si
politici care
provoacă
această
problemă ?
3.)Există
fonduri si
resurse care
pot rezolva
problema ?
PERFORMANTA 1.)Există
UMANĂ proceduri si
politici
relevante în
acest sens ?
Dacă nu, vor fi
ele
implementate
?
2.)Dacă există,
vor fi ele
îmbunătătite ?
3.)Angajatii n-
au urmat
politicile
existente ?
4.)Există
motive logice
pentru
esecurile
legate de
performanta
umană ?
ERORI REPETATE 1.)S-a
întâmplat
acest
eveniment
înainte ?
2.)De ce ?
3.)De ce nu ?
4.)Ce trebuie
făcut pentru a
evita repetarea
evenimentului
?
OPERAREA SISTEMULUI Această
SI ECHIPAMENTELE categorie se
FOLOSITE referă la modul
în care
sistemul
functionează
(sau nu).
Întrebări

18
 similare pot fi
puse si pentru
echipamentele
propriu-zise.
OPERARE, 1.)Există
MENTENANTĂ politici si
proceduri în
acest sens ?
2.)Dacă nu,
vor fi
dezvoltate si
implementate
politici
relevante ?
3.)Dacă există-
vor fi ele
îmbunătătite ?
DESIGN 1.)Există o
problemă de
design ?
2.)A contactat
firma furnizorul
sau
producătorul
de echipament
?
3.)A cauzat
acest aspect
evenimentul ?
4. )Lipseste
ceva ?
5.)Există o
oportunitate de
corectare ?
6.)Există alte
abordări ?
CONTROLUL 1.)A fost
CALITĂTII procesul
inspectat
pentru
eventualele
erori?
2.)Zona de
lucru a fost
inspectată
pentru
probleme ?
3. )De ce nu ?

PĂRTI DEFECTE 1.)Se

defectează
părtile ? De
ce ?
2.)Ce
îmbunătătiri

19
 pot fi aduse ?
3. )A contactat
firma furnizorul
? De ce nu ?

INSTRUIRE
ERORI REPETATE
PERFORMANTĂ UMANĂ Această
categorie
urmăreste
analiza
cuazelor
rădăcină
determinate de
performanta
umană
INDIVIDUAL
ÎN ECHIPĂ
PROCEDURI SI
POLITICI DE
MANAGEMENT
INSTRUIRE
COMUNICARE ÎN
CADRUL
COMPANIEI SI ÎN
EXTERIOR
CONTROLUL
CALITĂTII
DIRECTIA DE
DESFĂSURARE A
ACTIVITĂȚILOR
MEDIU
BARIERE
ERORI REPETATE
PLAN CORECTIV DE
ACTIUNE
OPORTUNITATE LECTII
ÎNVĂTATE

20
Cap. 3 COMPONENTA DE AUDIT DE CALITATE

În ceea ce priveşte componenta de calitate a sistemului de management integrat –

această lucrare mi-a permis dezvoltarea unor contribuţii originale pe 2 nivele:

a. Un sistem original de audit al calităţii - luând în considerare ca punct de referinţă

standardul ISO 9001- acest sistem a fost dezvoltat pentru a putea fi folosit de către un
auditor intern - chiar cu o pregătire mai sumară;

b.Un sistem original de evaluare globală a unităţii economice din punct de vedere
calitativ - folosind metoda CMM (Modelul de Maturizare al Capabilităţilor- Capability Maturity
Model)- acest sistem se adresează managementului unităţii economice- în concepţia sa
integrată. Folosind acest sistem managementul va putea avea o imagine a gradului de
performanţă a unităţii (unităţilor) economice din subordine la orice moment.

3.1.DEZVOLTAREA UNUI SISTEM ORIGINAL DE AUDIT AL CALITĂTII ÎN

REALIZAREA PRODUSELOR/SERVICIILOR
Pentru a exemplifica sistemul propus, în această lucrare de masterat am ales două
capitole esenţiale din standardul ISO 9001 pe care am dezvoltat un sistem original de audit,
respectiv:

-Capitolul 5: Responsabilitatea managementului şi

-Capitolul 7: Realizarea produsului

O activitate care utilizează resurse condusă astfel încât să permită transformarea

elementelor de intrare în elemente de ieşire poate fi considerată un proces. Adesea
elementele de ieşire dintr-un proces constituie, în mod direct, elementele de intrare în
procesul următor.

Auditul dezvoltat ” promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces în dezvoltarea,

implementarea şi îmbunătăţirea eficacităţii sistemului de management al calităţii, în scopul
creşterii satisfacţiei clientului prin îndeplinirea cerinţelor acestuia.”

Cerinţele a căror respectare este urmărită prin acest audit sunt puse în opera atunci când
organizaţia:

"a)are nevoie să demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse care să

satisfacă cerinţele clientului şi cerinţele reglementărilor aplicabile şi

b) urmăreşte să crească satisfacţia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv

a proceselor de îmbunătăţire continuă a sistemului şi prin asigurarea conformităţii cu
cerinţele clientului şi cu cele ale reglementărilor aplicabile”

Vedem deci că organizaţia economică pentru care este gândit acest audit:

1. asigura furnizarea de produse (servicii) care satisfac cerinţele clientului şi

21
 2. urmăreşte creşterea acestei satisfacţii - deci consideră că procesele sale pot fi
îmbunătăţite.

Una din noţiunile fundamentale din domeniul calităţii care stă la baza dezvoltării acestui
sistem de audit este noţiunea de neconformitate.

Neconformitatea reprezintă neîndeplinirea unei cerinţe. (SR EN ISO 9000:2001);

abaterea unei caracteristici a unui produs sau serviciu faţă de cerinţă specificată.

Standardul ISO 19011 (care să nu uităm, este un ghid) indică două tipuri de
neconformităţi: neconformităţi majore şi neconformităţi minore.

1. Putem vorbi despre o neconformitate majoră în următoarele situaţii:

-problema identificată pune în pericol iminent funcţionarea unei cerinţe a standardului de

referinţă (în cazul managementului calităţii vorbim de standardul ISO 9001).

-problema identificată pune în pericol iminent conformitatea produsului.

-problema identificată pune în pericol iminent satisfacţia clientului.

Aşadar o astfel de neconformitate poate aduce pagube însemnate organizaţiei şi mai rău
poate conduce la pierderea afacerii atunci când neconformitatea nu este tratată
corespunzător (vezi pagină îmbunătăţire).

2. Neconformitatea minoră este acea neconformitate care apare izolat în cadrul

organizaţiei dar care netratată corect poate conduce la neconformităţi majore.

O situaţie aparte este aceea când cu ocazia unui audit se identifica mai multe
neconformităţi minore în mai multe zone ale organizaţiei şi aceste neconformităţi minore se
referă la acelaşi proces ( expl: controlul documentelor, controlul înregistrărilor, trasabilitatea
în secţiile de producţie, etc). Cu siguranţă, cumulul acestor neconformităţi minore sunt
văzute în ansamblu ca şi o neconformitate majoră. Deci în această situaţie, auditorul va scrie
un singur raport de neconformitate menţionând că este vorba de o neconformitate majoră.

Aceste neconformităţi uneori sunt denumite altfel : neconformităţi critice şi neconformităţi

necritice.

3.1.1.DESCRIEREA METODOLOGIEI
Sistemul de auditare propus urmăreşte verificarea conformităţii articolelor din standard
cu situaţia actuală de la locul de muncă- integrându-se în principal în categoria de audituri de
sistem- prin capitolul 5- şi audituri de produs- prin capitolul 7.

Întrucât în realitate nu se întâlneşte o situaţie de tip alb/negru decât în foarte puţine

ocazii (atunci când, de cele mai multe ori se produce un eveniment neprevăzut serios- soldat
cu pierderi sau accidente de muncă) – s-a decis folosirea unei evaluări pe baza de scala
Likert, cu o scala între valoarea 0- considerată că cea mai nefavorabilă şi valoarea 5-
considerată ca excelenţă. Ţinând seama de aspectele prezentate mai sus referitoare la
neconformităţi vom considera:

-o apreciere cuprinsă între 0...2.9- ca neconformitate majoră

22
 -o apreciere cuprinsă între 3...3.9-ca neconformitate minoră.

-o apreciere cuprinsă între 4 şi 5- ca şi valoare conformă.

Schema următoare sintetizează procesul de audit al calităţii dezvoltat în această lucrare.

Se poate observa din schemă că toate valorile evaluate sub 3.9 aparţin ”punctelor slabe”
şi intră în categoria neconformitătilor.

-Cele între 3 şi 3.9 sunt neconformităţi minore.

-Cele între 0 şi 3 sunt neconformităţi majore.

Absolut toate neconformităţile trebuiesc remediate printr-un plan de acţiune realist.

Pentru punctele tari se consideră că itemii care sunt evaluaţi sunt conformi şi nu necesită
includerea într-un plan de acţiune.

Modelul prezentat în acest capitol poate fi utilizat pentru tot standardul ISO 9001.

23
Figura 3. 1. Schema generală de audit de calitate

24
 Formularul de audit dezvoltat ca şi contribuţie originală este dat în continuare:

Tabelul 3.1. Formularul de audit de calitate dezvoltat

FORMULAR PENTRU AUDITUL Nume unitate Data Auditor:

CALITĂTII ÎN REALIZAREA auditată: auditării:
PRODUSELOR/SERVICIILOR
Nr. Întrebare Corespunde Evaluare Punct tare Neconformitate
crt. articolului
din
standard
Corespunde 0 Neconformitate Minoră Majoră
itemilor din majoră
1
standardul ISO
9001 2
3
Neconformitate
minoră
4 Item conform
5

Un exemplu de completare este prezentat în continuare:

Tabelul 3.2. Exemplu de completare

Nr. Întrebare Corespunde Evaluare Punct Neconformitate

crt. articolului tare
din
standard
1 Evaluati 5.1. 0 Neconformitate Minoră Majoră
angajamentul 1 majoră x
managementului 2x
de cel mai înalt 3
nivel pentru Neconformitate
pentru minoră
dezvoltarea şi 4 Item conform
implementarea 5
sistemului de
management al
calităţii precum şi
pentru
îmbunătăţirea
continuă a
eficacităţii
acestuia1

Se poate observa că în acest caz evaluarea s-a făcut la valoarea 2- ceea ce reprezintă o
neconformitate majoră.

1 Center for Chemical Process Safety (October 1999). Guidelines for Chemical Process Quantitative Risk
Analysis (2nd edition ed.). American Institute of Chemical Engineers. ISBN 978-0-8169-0720-5.

25
3.1.2.PREZENTAREA FORMULARULUI PENTRU PLANUL DE ACTIUNE
Pentru această metodă a fost dezvoltat un formular specific de plan de acţiune- practic la
momentul evaluării- auditorul obţine lista de neconformităţi majore şi lista de neconformităţi
minore. Auditul ”clasic” nu permite auditorului să formuleze şi planul de acţiune- aspect care
nu este exact foarte eficient pentru firma auditată- mai ales atunci când volumul
neconformitătilor majore (descoperit de către auditor) este mare. S-a considerat necesară
dezvoltarea unui formular specific- care să aibă ca destinaţie managementul firmei la toate
nivelele- formular care să permită acestui management sprijinirea activităţilor corective .

Tabelul 3.3.Formularul pentru planul de actiune

SECTIUNE DE SECTIUNE DE ÎNCHIDERE

DESCHIDERE
Aceste atribute sunt de obicei Aceste atribute sunt de obicei valabile când neconformitatea a fost remediată
accesibile atunci când printr-o actiune corectivă
neconformitatea este activă
Activităti Declansato Impac Tint Tip Calificato Resurse consumate
de r t ă neconformitat r stare
eliminar e
e
< = >
Mai mici Cele Mai mari
decât planificat decât
cele e cele
planificat planificat
e e

3.2.DEZVOLTAREA UNEI COMPONENTE PENTRU EVALUAREA

CALITĂTII GLOBALE A PERFORMANTELOR UNEI ORGANIZATII
FOLOSIND CMM
Ideea de baza a modelului CMM este că o unitate economică poate fi evaluată la
modul global, printr-un sistem de elemente calitative mai performante decât cele
cuprinse în standardul ISO 31.000. ”Maturitatea” unei organizaţii- apreciată de către
CMM şi transformată în contribuţia originală prezentată în continuare.

Dezvoltarea modelului pentru evaluarea calităţii globale a performanţelor unei

organizaţii economice s-a realizat pe baza modelului Gareis de maturitate a
companiei orientate spre proiecte atât din cauza abordării sistemice, cât şi din cauza
inteligibilităţii modelului, a coerenţei dintre model şi direcţiile de dezvoltare a
organizaţiei orientate spre proiecte, a disponibilităţii chestionarului şi a modului relativ
clar de aplicare. Acesta din urmă a fost un aspect determinant: chestionarul urmând
a fi aplicat întreprinderilor, atât modelul cât şi chestionarul trebuie să se caracterizeze
prin simplitate, să fie uşor de înţeles, facil de aplicat, suficient de complex pentru a
acoperi toate aspectele legate de maturitate, dar cu un grad minim de sofisticare.

26
3.2.1.ELEMENTELE DE REFERINTĂ ALE METODEI PROPUSE
Principalele elemente de referinţă ale metodei propuse sunt:

-6 DIMENSIUNI- care descriu principalele atribute ale unui proces de management la

nivelul unei unităţi economice, respectiv implicarea leadership-ului (fără care n-are sens să
discutăm despre management), utilizarea resurselor, managementul personalului,
managementul schimbării (esenţial pentru orice unitate economică care doreşte să stea pe o
piaţă concurenţială competitivă, managementul bazat pe proiect - aici incluzând şi
managementul riscurilor şi designul organizaţional;

-5 NIVELE (cele corespunzătoare modelului CMM)- nivelul 1 fiind nivelul incipient de

organizare iar nivelul 5 nivelul ideal:

Figura următoare prezintă aceste elemente:

Figura 3.2.Elementele metodei

unde:

DIMENSIUNEA A= Nivelul de maturitate în conştientizarea şi implicarea managementului;

DIMENSIUNEA B= Nivelul de maturitate în managementul resurselor;

DIMENSIUNEA C= Nivelul de maturitate în managementul personalului;

DIMENSIUNEA D= Nivelul de maturitate în managementul schimbării;

DIMENSIUNEA E= Nivelul de maturitate în managementul activităţilor bazat pe proiecte;

DIMENSIUNEA F= Nivelul de maturitate în designul educaţional.

27
 Metoda urmăreşte evaluarea celor 6 dimensiuni pe tipologia nivelului de maturitate
(înregistrat de unitate pentru fiecare din componentele acesteia şi pentru dimensiune
caatare) precum şi calculul nivelului de maturitate global.

Nivelul de maturitate global se calculează după următoarea formulă:

Nmaturitate = 37,5%*Ndim(A) + 12,5%*Ndim(B) +12,5%*Ndim(C) + + 12,5%*Ndim(D) +

12,5%*Ndim(E) + 12,5%*Ndim(F)

Unde: Ndim(A)…Ndim(F) sunt nivelele calculate pentru dimensiunile A…F

3.2.2.METODOLOGIE DE LUCRU
Pentru fiecare din cele 6 dimensiuni sunt definite câte 3 componente (în această varianta
didactică). Fiecare din componentele dimensiunii are o scurtă descriere în continuarea sa,
astfel încât cel care evaluează să aibă nişte repere pentru evaluare. Fiecare din componente
trebuie evaluată în funcţie de maturitatea sa, iar rezultatul obţinut, respectiv media aritmetică
a componentelor, se transmite dimensiunii. Formula anterioară a precizat modul de calcul al
nivelului de maturitate global, pe baza celor 6 dimensiuni. În continuare vor fi prezentate
formularele de evaluare pentru fiecare din dimensiuni.

Tabelul 3.4. Formular pentru auditul dimensiunii A

Unitatea economică: Dimensiunea A: Nivel evaluat:

Constientizarea si
Data evaluării: implicarea 1 2 3 4 5
managerială
Constientizare Niv Decizie Niv Implicare Niv
. . .

1 2 3 4 5 1
-Managementul trebuie să
fie conștient de principalele
probleme existente în firmă;
-Managementul trebuie să
conștientizeze problemele
care pot să apară, ținând
cont de activitățile curente,
de activitățile specifice de
producție sau servicii
precum și de activități
ocazionale- cum ar fi
întreținerea;
-Managementul trebuie să
conștientizeze calitatea
resurselor umane (și să
acționeze în mod continuu
pentru îmbunătățirea și
perfecționarea acestora)2;
2 3 4 5
-Managementul trebuie să
fie capabil să ia decizii
atunci când este nevoie;
-Deciziile managementului
trebuie să fie orientate către
dezvoltarea continuă a
afacerii3;
-Deciziile managementului
trebuie să se bazeze pe
fapte;
-Managementul trebuie să-
și poată justifica deciziile
ulterior;
-Angajaților trebuie să li se
explice deciziile care-I
privesc direct;
1 2 3 4 5
-Managementul trebuie să
se afle în prima linie de
implicare relativ la
problemele semnificative ale
firmei;
-Implicarea managementului
trebuie să poată fi dovedită
prin documente scrise
(declarație de politică,
viziune, etc.) cât și prin
efectele acestora;
-Managementul trebuie să-și
manifeste în mod scris
implicarea inclusiv față de
problemele de securitate și
sănătate în muncă și
mediu ;

2 Cârstea Gh., Pârvu F.(1999), Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti
3 Dima C., Nedelcu Monica Viorica,(2000), Management industrial, Ed. Naţional, Bucureşti

28

Unitatea economică:
Data evaluării:
Asigurare resurse
1 2 3 4 5
-Managementul unității
este primul
răspunzător de
asigurarea resurselor
necesare desfășurării
activităților curente în
unitate4;
Unitatea economică:
Data evaluării:
Atragere personal
1 2 3 4 5 1
-Managementul performant
va dezvolta și implementa
proceduri optimale de
selecție a personalului
pentru activitățile specifice
unității economice;
predecesoare ale
procedurilor de selecție
trebuie să fie politici de
marketing organizațional
care să ofere suficienți
candidați pentru selecție;
Unitatea economică:
Data evaluării:
Identificare
necesitate schimbare
4 Badea Florica,(1998), Managementul producţiei industriale, Ed. ALL, Bucureşti
5 . Unguru I.(1998), Managementul producţiei întreprinderii, Ed. Lumina Lex, Bucureşti
6 Cohen E (1991), Gestion financiar de l’entreprise et développement financier,Editura EDICEF
Tabel 3.5.Formular pentru auditul dimensiunii B
Dimensiunea B: Nivel evaluat:
Managementul
resurselor 1 2 3 4 5
Niv Evidentă resurse Niv Alocare optimală Niv
. . resurse .
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
-Este strict necesar pentru
un management performant
ca acesta să aibă evidența
continuă a resurselor
existente la nivelul unității
astfel încât acestea să
poată fi utilizate la
capacitatea lor maximă și
atunci când este nevoie de
ele5
Tabel 3.6.Formular pentru auditul dimensiunii C
Dimensiunea C: Nivel evaluat:
Managementul
personalului 1 2 3 4 5
Niv Instruire Niv Promovare personal Niv
. . .
2 3 4 5 1 2 3 4 5
-Managementul performant -Managementul performant
va urmări să implementeze va urmări să realizeze
proceduri de instruire promovarea personalului în
continuă a personalului, pe condiții obiective, astfel
toată durata activității încât să antreneze pe lângă
acestuia din unitate; marile capacitățile personale și
firme- cum ar fi de exemplu imaginea promovării pe
Nokia- au implementate merit; pe de altă parte acolo
proceduri de instruire unde din diferite motive se
periodică- chiar dacă impune promovarea
subiectul instruirii are doar o periodică a personalului
legătură tangențială cu este bine ca perioada între 2
activitatea de bază a promovări să fie optimizată;
angajatului căruia i se
adresează6;
Tabel 3.7.Formular pentru auditul dimensiunii D
Dimensiunea D: Nivel evaluat:
Managementul
schimbării 1 2 3 4 5
Niv Design si Niv Management Niv
. implementare . continuu feedback .
schimbare
29
 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
-Managementul performant -Schimbarea trebuie
trebuie să fie pro-activ7 și proiectată- iar proiectul
să prezică necesitatea unor acestei schimbări trebuie
schimbări înainte ca gândit pe termen mediu și
această necesitate să lung 8(de exemplu
conducă la pierderi amplasarea vestiarelor cât
economice pentru unitate; mai optim față de zonele de
lucru);
-Proiectele de schimbare
trebuie să țină cont de
caracteristicile și de
dorințele angajaților care
vor trebui să implementeze
schimbarea și să se
adapteze acesteia;
Tabel 3.8. Formular pentru auditul dimensiunii E
1 2 3 4 5
-Schimbarea este o stare
continuă a mediului
economic și implicit a
poziției unității economice
pe piață. De aceea este
necesară urmărirea
continuă a schimbării și
implicit managementul
acestui feedback astfel încât
să ofere plusvaloare pentru
unitatea economică;
Implementarea unui sistem
de benchmarking periodic
poate fi benefică în acest
sens9;

Unitatea economică: Dimensiunea E: Nivel evaluat:

Managementul
Data evaluării: activitătilor bazat pe 1 2 3 4 5
proiecte
Proceduri de Niv Trasabilitate proiecte Niv Adăugare plusvaloare Niv
abordare unitară ca . . si analiză feedback .
proiecte a
principalelor
activităti
implementate

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
-Toate activitățile principale -Pentru a fi urmărite ușor- și -Orice fel de activitate
ale unității economice pot fi pentru a se aduce văzută ca un proiect trebuie
considerate ca proiecte corecturile necesare la timp să conțină- încă din faza de
(eventual independente) , proiectele trebuie să fie concepție- ideea plusvalorii
realizându-se astfel un trasabile11. adăugate- care va conduce
management de bună -Trasabilitatea unei activități de altfel și la finalizarea cu
calitate; fiecare din aceste se menține pe toată durata succes a activității
proiecte va avea un existenței acesteia în respective13;
”proprietar” 10care va avea unitatea economică12.
în responsabilitate
activitatea respectivă,
precum și un sistem de
resurse și personal alocat
acesteia.
Tabel 3.9. Formular pentru auditul dimensiunii F

Unitatea economică: Dimensiunea F: Nivel evaluat:

Designul

7 Naghi M., Stegerean Roxana,(2004) Managementul producţiei industriale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca
8 . Sîrbu Janetta,(2004), Flexibilitatea – şansă pentru întreprinderea modernă, Ed. Dacia, Cluj-Napoca
9 Sîrbu Janetta,(2005), Managementul producţiei, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca
10 Connecting to Compete 2012, Trade Logistics in the Global Economy, The Logistics Performance Index and
Its Indicators, The World Bank, 2012
11 WCO Data Model, The Role of Product Identification, Information Management Sub-Committee, 65th
Meeting, World Customs Organization, 2013
12 Guidelines for import controls in the area of product safety and compliance, European Commission,
Directorate-General Taxation and Customs Union
13 Courtois C. (1990), Gestion de production,Organisation, Paris

30
Data evaluării: organizational 1 2 3 4 5
Design pe termen Niv Design pentru Niv Design pentru Niv
lung . performantă . societate .

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
-Proiectele -Designul trebuie să-și -Economia socială
organizaționale propună maximul de trebuie să depășească
trebuiesc totdeauna performanță15 care stadiul de intenție și să
gândite pe termen poate fi atins în condiții intre în stadiul de
lung- cel puțin 5 dacă rezonabile- cu implementare
nu 10 ani14; asumarea riscurilor efectivă16
așa cum arată ISO
31.000 și evident cu
respectarea legislației
naționale și Europene;
Nivelul pentru fiecare dimensiune se calculează prin rotunjire.

3.2.2.1. EXEMPLU DE APLICARE

În continuare se dă exemplu în aplicarea metodei pentru firma S.R.L. ”Alunul” S.A.- o
întreprindere cu 150 de persoane care produce articole de birou .

Tabel 3.10. Exemplu de aplicare

Unitatea economică: Dimensiunea A: Nivel evaluat: 3

S.R.L. ”Alunul” S.A Constientizarea si
Data implicarea 1 2 3 4 5
evaluării:15/05/2014 managerială
Constientizare Niv Decizie Niv Implicare Niv
. . .
4 3 3

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Unitatea economică: Dimensiunea B: Nivel evaluat: 4
S.R.L. ”Alunul” S.A Managementul
Data resurselor 1 2 3 4 5
evaluării:15/05/2014
Asigurare resurse Niv Evidentă resurse Niv Alocare optimală Niv
. . resurse .
5 3 4

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Unitatea economică: Dimensiunea C: Nivel evaluat: 4
Managementul
Data evaluării: personalului 1 2 3 4 5
Atragere personal Niv Instruire Niv Promovare personal Niv
. . .
4 4 4

14 Discussion Paper on Authorities’ Processes for RAPEX Notifications, EU Informal Expert Group on Product,
2013
15Darbelet, M.,Izard, L.,Scaramuzza, M.- Économie d’entreprise,Editions Foucher, Paris, 1995
16 Kotler, Ph. (2012)- Principles of marketing, Prentice Haal, Eglewood Cliffs, New Jersey

31
 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Unitatea economică: Dimensiunea D: Nivel evaluat: 1
S.R.L. ”Alunul” S.A Managementul
Data schimbării 1 2 3 4 5
evaluării:15/05/2014
Identificare Niv Design si Niv Management Niv
necesitate schimbare . implementare . continuu feedback .
schimbare
2 1 1

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Unitatea economică: Dimensiunea E: Nivel evaluat: 4
Managementul
Data evaluării: activităților bazat pe 1 2 3 4 5
proiecte
Proceduri de Niv Trasabilitate proiecte Niv Adăugare plusvaloare Niv
abordare unitară ca . . si analiză feedback .
proiecte a
principalelor
activităti
implementate
3 5 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Unitatea economică: Dimensiunea F: Nivel evaluat: 3
S.R.L. ”Alunul” S.A Designul /
Data organizational 1 2 3 4 5
evaluării:15/05/2014
Design pe termen Niv Design pentru Niv Design pentru Niv
lung . performantă . societate .
/ 2 / 3 / 3

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Nmaturitate = 37,5%*Ndim(A) + 12,5%*Ndim(B) +12,5%*Ndim(C) + 12,5%*Ndim(D) +

12,5%*Ndim(E) + 12,5%*Ndim(F)

Nmaturitate =0.375 x 3 + 0.125 x 4 + 0.125 x 4 +0.125 x 1+0.125 x 4 + 0.125 x 3= 1,125 +

0,5 + 0.5 +0.125+ 0.5 + 0.375 =3.125

Se poate considera că Nivelul de maturitate pentru firma S.R.L ”Alunul” S.A este
de 3- ceea ce este în concordantă atât cu realitatea statistică referitoare la firmele din
România- care se află în marea lor majoritate între nivelele 2 si 3.

Capitolul 4. AUDITUL SECURITĂŢIi ŞI SĂNĂTĂŢIi ÎN MUNCĂ

32
4.1. AUDITUL SECURITĂŢIi ÎN MUNCĂ FOLOSIND METODĂ CELOR 10
ELEMENTE
Se propune un sistem de auditare al securităţii şi sănătăţii în muncă bazat pe experienţa
existentă în domeniu- atât pe plan naţional- cât şi pe plan European şi compus din 2
elemente principale- evaluarea securităţii şi sănătăţii în muncă- care reprezintă planul
imediat de evaluare şi evaluarea riscurilor ocupaţionale- care reprezintă un plan de evaluare
pe termen mediu şi lung.

Sistemul realizează:

a. verificarea condiţiilor minime de securitate şi sănătate- în absenţa cărora nici un fel de

unitate economică n-ar trebui să funcţioneze- condiţii verificabile în cadrul componenţei de
auditare a conformităţii cu legislaţia în vigoare;

b. identificarea şi evaluarea stării de securitate şi sănătate în muncă existente în unitatea

economică- la momentul realizării auditului- prin auditul de securitate şi sănătate în muncă
(SSM);

c.identificarea riscurilor posibile şi evaluarea gravităţii acestora luând în calcul atât

activele unităţii şi efectele asupra acestora cât şi posibila acţiune asupra angajaţilor
concretizată prin situaţii accidentogene (near-miss), incidente şi accidente de muncă.

Sistemul de audit al securităţii şi sănătăţii în muncă cât şi sistemul de auditare al

riscurilor se bazează pe metodă celor 10 elemente - o metodă provenită din ingineria
elementului finit.

Metoda celor 10 elemente spune că fiind dat un spaţiu de abstractizare denumit α

se vor găsi totdeauna 10 elemente µ i i=1...10 care să descrie în mod univoc şi
complet, considerând un anumit obiectiv definit anterior spaţiul α .

Această metodă presupune următorii paşi de auditare:

a. Definirea spaţiului de abstractizare . Această definire se face în funcţie de obiectivele

analizei cât şi de arealul de analiză, respectiv audit de securitate şi de raportul
costuri/beneficii. Astfel, pentru o unitate economică de 10 angajaţi spaţiul de abstractizare
(domeniul de audit) este considerat a fi toată întreprinderea în cazul în care această nu
desfăşoară activităţi de risc major.

b. Definirea celor 10 elemente . Procesul de definire al celor 10 elemente poate fi

repetitiv- dacă se decide că auditarea securităţii se va face în structura nivelară. Astfel pot fi
identificate 10 elemente/post de lucru, 10 elemente/atelier, 10 elemente/ secţie şi aşa mai
departe sau pur şi simplu 10 elemente pe toată unitatea economică. În cazul în care nu sunt
urmărite aspecte speciale pentru audit, se propune următoarea schemă de identificare a
celor 10 elemente- vezi figura următoare:

33
 Figura 4.1.Exemplu pentru definirea celor 10 elemente

c. Stabilirea unei metrici de evaluare unitare pentru elementele respective. Se

recomandă ca în astfel de cazuri să fie adoptată scara de evaluare Linkert, cu valori de la 0
la 5- aşa cum se poate vedea şi în următoarea figura:

0 1 2 3 4 5
Securitate Securitate
inacceptabilă excelentă
Figura 4.2.Scara Likert propusă pentru evaluarea primară.

Aşa după cum se poate observă din figura, folosirea culorilor este extrem de intuitivă.
Fiecaruie element care va fi evaluat i se ataşează o astfel de scară.

d.Interpretarea metricii se face la modul următor, în 2 paşi:

-d.1.stabilirea punctelor tari şi punctelor slabe. Tot ce este în stânga căsuţei galbene
(deci până la valoarea 4) este punct slab.

0 1 2 3 4 5
Puncte slabe care necesită Puncte Puncte Puncte tari
acțiune imediată slabe care slabe care
necesită necesită
mitigare monitorizar
e și
tratament
ulterior
Figura 4.3.Scara Likert completată cu metrica explicată

34
 -d.2. Așa după cum se vede din figura anterioară pe lângă stabilirea unui element ca
punct slab sau punct tare- dacă elementul este punct slab el poate fi la rândul său evaluat pe
3 nivele, astfel:

-d.1.1.puncte slabe care necesită acțiune imediată- cele care sunt cuprinse
între 0 și 2;

-d.1.2.puncte slabe care necesită mitigare (căsuța 2);

-d.1.3. puncte slabe care necesită monitorizare și tratament ulterior- căsuța 3.

Această evaluare este utilă:-pentru ierarhizarea priorității acțiunilor de prevenire- ordinea

descrescătoare de prioritate este:

-1.Puncte slabe care necesită acțiune imediată;

-2.Puncte slabe care necesită mitigare (presupun o alocare mai redusă de resurse- sau
poate doar acțiuni locale (cum ar fi de exemplu stringerea unui foc produs accidental de la o
țigară- câtă vreme intensitatea acestuia este redusă);

-3. Puncte slabe care necesită monitorizare și tratament ulterior. În această categorie
intră toate punctele slabe care nu afectează pe termen imediat și scurt securitatea și
sănătatea personalului- cum ar fi de exemplu un utilaj care a depășit termenul de casare dar
este încă în stare bună sau un mâner slăbit la o ușă de acces.

e.Definirea listei de itemi de auditare pe baza elementelor identificate la punctul b,

folosind grila definită la punctul c-și concentrând aceste componente într-o listă utilizabilă de
către cei care vor să auditeze.

Exemplul cel mai general de listă de audit cu elementele majore este prezentat în
continuare.

Pe o scală de la 0 la 5, unde 0 este valoarea total necorespunzătoare iar 5 este valoarea

excelentă vă rugăm să evaluați nivelul de securitate asigurat la data acestui audit ../../2014
de următoarele elemente. Vă rugăm ca evaluarea dvs. să se bazeze exclusiv pe situația
existentă în unitate.

La sfârșitul evaluării, media tuturor evaluărilor/element vă va oferi nivelul de securitate

pentru unitatea auditată.

Tabelul 4.1. Prezentarea celor 10 elemente în sistemul de auditare

Nr. Elementul auditat

crt.
1 Stare generală facilitate

0 1 2 3 4 5
2 Alimentări electricitate, gaze, apă, etc.

0 1 2 3 4 5

35
3 Activităti principale ale întreprinderii

0 1 2 3 4 5
4 Întretinere

0 1 2 3 4 5
5 Aprovizionare materii prime si semifabricate

0 1 2 3 4 5
6 Depozitare

0 1 2 3 4 5
7 Transport intern

0 1 2 3 4 5
8 Lucru la înăltime

0 1 2 3 4 5
9 Instruire si verificarea instruirii

0 1 2 3 4 5
10 Comunicări interne si externe

0 1 2 3 4 5

Un exemplu de completare şi analiză a datelor completate este dat în continuare pentru

o fabrică artizanală de pâine cu 6 salariaţi .Unitatea dispune de următoarele locuri de muncă
principale:

1. sala de frământare;

2. cuptor de pâine;

3. oficiu de vânzare;

4. birou.

S-a ales că evaluarea să se facă pe elementele primare, ţinând cont de faptul că unitatea
este de dimensiuni mici, nu s-au înregistrat până în prezent de la înfiinţare (acum 4 ani)
evenimente neprevăzute iar personalul are calificarea necesară.

Tabelul 4.2. Exemplu de completare

Nr. Elementul auditat

crt.
1 Stare generală facilitate

0 1 2 3x 4 5
2 Alimentări electricitate, gaze, apă, etc.

0 1 2x 3 4 5

36
3 Activităti principale ale întreprinderii

0 1 2 3x 4 5
4 Întretinere

0 1 2 3x 4 5
5 Aprovizionare materii prime si semifabricate

0 1 2 3 4x 5
6 Depozitare

0 1 2 3 4x 5
7 Transport intern

0 1 2x 3 4 5
8 Lucru la înăltime

0 1 2 3x 4 5x
9 Instruire si verificarea instruirii

0 1 2 3 4x 5
10 Comunicări interne si externe

0 1 2 3 4x 5

Nivelul de securitate pentru unitatea evaluată este ( 3+2+3+3+4+4+2+3+4+4)/10= 3.2 –

deci un nivel de securitate global necorespunzător.

Analiza punctelor slabe este concretizată în următorul formular.

Tabelul 4.3. Formular de analiză a punctelor slabe

FORMULAR DE ANALIZĂ AL PUNCTELOR SLABE

Nr. crt. Punct slab Motivatia Valoarea Tipul
evaluată punctului
slab (1, 2
sau 3)
1 Stare generală Facilitatea se află într-o casă 3 3
facilitate veche care necesită restaurare
2 Alimentări Cablurile electrice care 2 2
electricitate, gaze, alimentează instalaţiile de forţă
apă (malaxorul de pâine, cuptorul,
etc.) sunt puse direct pe sol-
fără să fie izolate iar mijloacele
de transport (cărucioare, etc.)
trec peste ele.
3 Activităti principale ale Deşi specificul muncii este 3 3
întreprinderii manual , ţinând seama de
cererea mare de produse şi de
eforturile fizice depuse de
personal investiţiile prioritare ar

37

4 Întretinere
7 Transport intern
8 Lucrul la înăltime
trebui făcute în instalaţii de
mecanizare care să preia
efortul.
Pentru activitatea de întreţinere 3 3
nu există un registru care să
conţină activităţile de întreţinere
precedente.
Deşi distanţă între sala de 2 2
frământare şi cuptor şi cuptor şi
oficiul de vânzare nu este foarte
mare- totuşi transportul
produselor către cuptor şi de la
cuptor la vânzare se face
manual, implicând poziţii
ortostatice de risc şi sarcini mai
mari de 40 de kg la fiecare şarja
Zona de-asupra cuptorului- 3 3
unde pe timpul coacerii stă o
persoană care supraveghează
coacerea- nu este protejată
contra căderii de o balustradă

Tabelul următor este continuarea formularului de analiză a punctelor slabe- conţinând

planul de îmbunătăţire.

Tabelul 4.4. Formular cu planul de corectare a punctelor slabe

FORMULAR CU PLAN DE ELIMINARE/MITIGARE/ÎMBUNĂTĂTIRE PENTRU PUNCTELE

SLABE
Nr.crt Punctul slab Tipul Măsura principală de Cine Data
. punctulu eliminare/mitigare/îmbunătătire răspunde propusă
i slab pentru
rezolvar
e
1 Stare 3 În măsură fondurilor existente se Managem 2014-
generală va trece la renovarea clădirii în entul 2015
facilitate condiţiile în care trebuie asigurată unitătii
şi producţia 6 zile din 7
2 Alimentări 2 Cu ajutorul personalului maistru 16/07/
electricitate, specializat toate cablurile de Popescu 2014
gaze, apă alimentare cu energie electrică Ion
care se află pe solul unităţii şi sunt
expuse vor fi izolate în tuburi
speciale. Traseul acestor tuburi
va fi conceput că să nu
stânjenească circulaţia, având în
vedere să nu poată fi agăţate
accidental de persoane sau de
vehiculele de transport.
3 Activităti 3 În acest moment singura măsură Managem 2014
principale posibilă este reprezentată de entul
ale controlul medical periodic al unitătii si
întreprinderi angajatilor astfel încât să nu apară cabinetul
i probleme grave de sănătate medical

38
 contractan
t
4 Întretinere 3 Până la dată propusă pentru lucrător 10/07/
rezolvare se va asigura un registru George 2014
de întreţinere ţinut la zi precum şi Panait
toate celelalte documente
necesare pentru organele de
control şi supervizare
5 Transport 2 Vor fi confectionate pe plan intern maistru 21/06/
intern cărucioare de transport- actionate Popescu 2014
manual- dar care să presupună Ion
manipularea manuală a sarcinilor (coordona
mari doar la momentul re
încărcării /descărcării activitate)
6 Lucrul la 3 Se va realiza o balustradă maistru 01/07/
înăltime împrejmuitoare astfel încât să nu Popescu 2014
existe pericolul căderii în gol Ion
(coordona
tor)

Trebuie precizat foarte clar faptul că auditul ”tradiţional” este doar un proces de
investigare a unor probleme- necontinand şi componentă de corectare/îmbunătăţire.

Modul în care se desfăşoară auditarea SSM- implicând şi procesul tradiţional de audit

este precizat în următorii paşi:

1. Se ia decizia auditării de SSM. Ţinând seama de dimensiunile metodei propuse cât şi

de faptul că această este gândită pentru a fi implementată în toate unităţile economice,
indiferent de mărimea acestora- decizia poate fi luată de managementul unităţii respective-
care are implementată metodă de audit SSM bazată pe cele 10 elemente.

2. Se stabileşte auditorul sau echipa de auditare. Dacă auditul este efectuat de către o
singură persoană- această răspunde în faţă managementului unităţii pentru ce a auditat- de
aceea statusul acestuia în unitate- în calitate de auditor intern trebuie să fie bine definit
pentru a nu se crea conflicte de interese. De obicei şeful compartimentului de SSM este şi
auditorul intern de SSM.

3. Se stabileşte domeniul şi subdomeniile de analiză. Experienţă auditorului îi arată

acestuia cât de mult trebuie să detalieze aceste subdomenii. O astfel de structura cadru
pentru stabilirea acestor aspecte este prezentată în continuare.

Tabelul 4.5.

DOMENIUL DE ANALIZĂ SUBDOMENII MOTIVATIE

UNITATEA ECONOMICĂ
SECTIA DE PRELUCRĂRI
MECANICE
SECTIA DE TRATAMENT
Audit periodic
Incidente repetate soldate cu
lezări minore care au
necesitat tratament la
cabinetul unitătii
Purjarea accidentală a

39
 TERMIC reziduurilor băii de tratament
în scurgerea comună-
incident din 02/03/2014

4. Auditorul sau echipa de audit întocmeşte lista de auditare- având în vedere să prindă
cele mai relevante aspecte pe baza metodei celor 10 elemente. Pentru a urmări în ordine
aceste aspecte se oferă următoarea lista de evenimente care trebuie luate în calcul pentru
fiecare din cele 10 elemente.

Procesul de audit al SSM este descris în următoarea schemă funcţională:

40
Figura 4.2.Schema functională a auditului de SSM

41
4.2.AUDITUL RISCURILOR OCUPATIONALE
Evaluarea riscurilor ocupaţionale(profesionale) este un proces ce fundamentează şi
demonstrează aplicarea principiilor de prevenire la nivelul întreprinderii/unităţii. Aceasta
înseamnă că orice întreprindere trebuie să anticipeze pericolele care pot genera accidente
de muncă sau boli profesionale (atitudine pro-activă), în loc să reacţioneze după ce astfel de
evenimente au avut loc (atitudine reactivă). O etapă esenţială pentru a implementa o
abordare responsabilă în domeniul securităţii şi sănătăţii la locul de muncă este evaluarea
riscurilor profesionale. Înainte de a se realiza o evaluare a riscurilor profesionale, locul de
muncă trebuie să îndeplinească cerinţele minime de securitate şi sănătate în muncă legale
în vigoare- aspect determinat prin auditul de conformitate.
Evaluarea riscurilor profesionale este şi o obligaţie a angajatorilor cerută de directivele
europene transpuse în legislaţia naţională, în cadrul procesului de aderare a României la
Uniunea Europeană. Cea mai importantă lege europeană relevantă pentru evaluarea
riscurilor este Directiva cadru 89/391. Alături de standardul ISO 31.000 ele definesc
structurile cadru necesare.
Nu există o metodă unică “potrivită” pentru realizarea unei evaluări a riscurilor, iar în
diferite împrejurări pot funcţiona diferite abordări .Maniera de abordare a oricărei evaluări de
risc profesional trebuie să îndeplinească criteriile prevăzute în Legea nr. 319/2006, care
introduce măsuri pentru a încuraja îmbunătăţirea securităţii şi sănătăţii lucrătorilor la locul de
muncă. Articolele 7 şi 12 fac referire la obligaţia angajatorilor de a realiza o evaluare de risc.
Articolul 7 din Legea nr. 319/2006 se referă la anumite obligaţii generale ale angajatorilor şi
prevede că implementarea măsurilor legate de riscurile profesionale să respecte principiile
generale de prevenire prezentate în pagină anterioară. Articolul 12 din Legea nr. 319/2006
prevede întocmirea de documente. Evaluarea riscurilor în formă scrisă nu se realizează doar
pentru a arată autorităţilor competenţe că s-a îndeplinit o obligaţie legală. Aceasta permite
partenerilor interni (cum ar fi lucrătorii, CSSM etc.) să afle constatările făcute şi să
urmărească realizarea măsurilor de prevenire stabilite în urmă procedurii de evaluare a
riscurilor.
Este bine să precizăm că actuală teorie face o distincţie între pericol şi risc- riscul fiind un
pericol evaluat în termeni de gravitate şi probabilitate.
Criticând această abordare trebuie menţionat faptul că probabilitatea (de apariţie) a unui
anumit pericol- pentru a identifica corect riscul aferent- este extrem de relativă. În mod uzual
ar trebui să existe date statistice referitoare la diversele pericole- de exemplu la pericolul de
electrocutare- date statistice care însă nu pot fi aplicate în mod unitar pe industrii diferite.
Acelaşi lucru este valabil şi pentru celălalt ”indicator” al riscului- respectiv gravitatea. Modul
în care este abordată problema pe plan European, şi în special aplicarea pe scară largă a
principiului ALARP (Stabilirea unui nivel de risc scăzut (Low) în măsură cât se poate de
rezonabilă) face să putem enunţă următoarea lema- considerată în acest fel în această
lucrare ”Pericolul este imaginea teoretică a riscului. Riscul este un pericol care se
poate transforma într-un eveniment neprevăzut ( pierdere financiară datorită
desfăsurării necorespunzătoare a procesului de muncă, avarie, situatie pre-accident,
incident, accident de muncă) în conditiile activării acestuia de către un declansator” –
această abordare este în concordanţă cu toate metodele de evaluare folosite pe plan
European precum şi cu teoriile despre geneza accidentelor de muncă.

Figura următoare prezintă concepţia ”funcţională” despre risc- care este specifică celor
mai puternici ”actori” de pe piaţă riscurilor- respectiv case de asigurări la risc profesional cum
ar fi Lloyds sau DNV- şi care este implementată şi în cadrul acestei lucrări.

42
 Figura 4.3. Conceptia functională despre riscul ocupational.

Evaluarea (auditul) riscurilor profesionale constituie un demers structurat ce cuprinde

următoarele etape:
- Pregătirea evaluării riscurilor
- Identificarea riscurilor
- Clasificarea riscurilor
- Propunerea acţiunilor de prevenire. Se poate observa din figura următoare că schema
propusă respectă această etapizare.
Această abordare face parte din acţiunea de prevenire ce necesită, în continuare,
verificarea implementării şi eficienţei acţiunilor de prevenire preconizate.
Metoda de auditare a riscurilor occupationale (profesionale) propusă ca o contribuţie
originală în această lucrare are următoarele caracteristici:
1. Completează celelalte 2 procese de auditare a SSM cu aspecte aflate în zona
posibilului- acţiunea riscurilor ocupaţionale;
2. Este gândită pentru a fi implementată în interiorul unităţii de către personalul unităţii cu
pregătirea necesară;
3. Este gândită pentru a fi necostisitoare şi a implică un proces de evaluare cât mai
neintruziv;
4. Este gândită pentru a fi cât mai eficientă- ţinând seama de faptul că managementul
riscurilor înseamnă în mod automat investiţii; faţă de situaţia securităţii şi sănătăţii în muncă-
care reprezintă clar ce există la locurile de muncă ale unităţii în momentul auditării- riscurile
sunt un demers pe termen mediu şi lung şi determina o abordare pro-activă faţă de
abordarea clasică reactivă; experienţa dobândită cu metodele de evaluare a riscurilor
existente în acest moment pe piaţă a atestat fenomenul ”supraîncărcării” cu riscuri- din
dorinţa legitimă a evaluatorilor de a acoperi cât mai multe posibilităţi.
Metoda dezvoltată este prezentată schematic în figura următoare iar paşii metodei sunt
descrişi după această schemă.

43
Figura 4.4.Schema functională a auditului de risc ocupational

44
 Paşii metodei de auditare a riscurilor ocupaţionale sunt următorii:

1. Stabilirea auditorului sau echipei de auditare. Auditorul (sau echipa) trebuie să fie
familiari atât cu noţiunile legate de riscurile ocupaţionale cât şi cu metodologia generală şi cu
această metodă în sine.Auditorii trebuie să aibă acces la toate documentele care pot fi
folosite ca referinţă, chiar şi mai vechi de 5 ani (dacă există);

2. Stabilirea activităţilor pentru care vor fi auditate riscurile. Una din contribuţiile originale
ale acestei metode este legarea riscurilor de activităţi. Referirea la riscuri, la modul general
este contraproductivă- implicând cheltuieli mult prea mari pentru acoperirea - de exemplu- a
riscurilor chimice pentru toate locurile de muncă a unei unităţi economice care are doar un
atelier de tratamente.

3. Activităţile alese sunt cele mai frecvent desfăşurate în respectiva unitate economică şi
trebuie corelate cu codurile CAEN specifice- care pot fi găsite aici. . Folosirea unui sistem de
codificare unitar este una din contribuţiile originale ale autorului.

Pentru a exemplifică acest aspect a fost luată o activitate principala 162 Fabricarea
produselor din lemn, pluta, paie şi din alte materiale vegetale cu 2 activităţi analizate:

-1624 Fabricarea ambalajelor din lemn şi

-1623 Fabricarea altor elemente de dulgherie şi tâmplărie, pentru construcţii;

4. Se identifica riscurile semnificative- folosind acest formular:

Tabelul 4.6. Formular pentru identificarea riscurilor semnificative

FORMULAR DE IDENTIFICARE A RISCURILOR SEMNIFICATIVE

FACTORI DE RISC
Nr. crt. Cod Activitate Fizici Chimici Biologici De Psiho-
CAEN organizare Sociali
Da Nu Da Nu Da Nu Da Nu Da Nu

Aşa după cum s-a menţionat şi înainte trebuie evitată supraîncărcarea auditului- făcută
cu bune intenţii dar care poate fi extrem de dăunătoare la modul practic. De aceea- nu i se
va cere auditorului de riscuri să identifice de exemplu riscuri carcinogene la fabricarea
ambalajelor de lemn (pentru că nu are posibilitatea obiectivă să o facă şi pentru că va fi
tentat să adauge cât mai multe riscuri ca să se acopere). Pentru exemplul anterior avem:

Tabelul 4.7. Exemplu de completare

FORMULAR DE IDENTIFICARE A RISCURILOR SEMNIFICATIVE

FACTORI DE RISC
Nr. crt. Cod Activitate Fizici Chimici Biologici De Psiho-
CAEN organizare Sociali
Da Nu Da Nu Da Nu Da Nu Da Nu
1624 Fabricarea x - - x -
ambalajelo
r din lemn
1623 Fabricarea x - - x -

45
 altor
elemente
de
dulgherie si
tamplarie,
pentru
constructii

Analizând afirmaţiile din tabel se poate observa că activităţile respective implică categoric
factori de risc fizic- rezultaţi din decuparea formelor pentru ambalaje şi alte elemente de
dulgherie şi montarea acestora.

Deşi se folosesc cleiuri pentru îmbinare- auditarea făcută a arătat că acestea nu sunt
toxice decât la înghiţirea directă- caz care poate fi eliminat de pe lista.

Nu este cazul să fie luaţi în considerare factorii de risc biologici.

Referitor la factorii de organizare- auditul SSM efectuat anterior a confirmat că

organizarea este un punct slab- la secţia respectivă.

În ceea ce priveşte factorii de risc psiho-sociali- trebuie să spunem că aceştia există dar
merită luaţi în considerare în cazuri cu totul speciale. Orice fel de activitate economică
presupune stress şi oboseală, relaţiile inter-personale sunt implicate şi ele, motivaţia muncii
este nulă sau foarte redusă în marea majoritate a economiei. Luarea în considerare a unor
astfel de factori într-o analiză serioasă de risc ocupaţional este un deziderat care probabil că
va fi atins atunci când se dispun de foarte multe resurse (ca să fie realizată- de exemplu- o
zona de odihnă pentru lucrători).

5. Determinarea declansatorului se face de obicei prin analiza cauzelor rădăcina-

prezentată într-un capitol special în această lucrare. În scopul operativizarii auditului de
riscuri şi a dezvoltării rapide de scenarii pot fi luate în cauza 2 tipuri de declanşatoare:

a. Factorul uman- cu tot ce implică acesta- de la lipsa de instruire în efectuarea unei

anumite activităţi şi până la neefectuarea de mentenanţă.

b. Fenomene naturale sau asupra cărora personalul din unitate nu are control- de
exemplu întreruperea curentului electric în zona care a determinat căderea unui cuptor de
tratament şi solidificarea umpluturii.

6. Evaluarea riscurilor. Trebuie să reamintim aici că această evaluare se referă la riscuri

care se vor produce şi asupra cărora putem în cel mai bun caz să beneficiem de date
statistice. De aceea- pentru evaluarea riscurilor în cadrul auditului de risc se recomandă
matricea de riscuri- aşa cum este ea adaptată în figura următoare- o altă contribuţie
originală.

46
 EFECT
EFECT MINOR CATASTROFIC
EFECT EFECT CRITIC
EFECT
Cazul cel mai MODERAT Lezare fatală
MAJOR Lezare fatală
rău- previzibil sau dizabilitate
Lezare sau îmbolnăvire
Lezare substantială si
superficială sau Lezare pentru
semnificativă; permanentă;
efect temporar serioasă; persoane
pagube pagube
asupra pagube multiple,
materiale peste materiale de
sănătătii materiale peste pagube
Probabilitate 100 Euro peste 50.000
5.000 Euro. materiale peste
x Euro.
100.000 Euro
x

Probabil
1/10 risc mare risc mare risc mare risc mare
risc mediu

Posibil
1/100 risc scăzut risc mare risc mare risc mare
risc mediu

Improbabil
risc scăzut risc scăzut risc mare risc mare
1/1000 risc mediu

Rar

1/10000 sau o risc scăzut risc scăzut risc scăzut risc mare
risc mediu
dată la zece
ani pentru
activităti zilnice
Aproape
niciodată
-1/100000 sau
risc scăzut risc scăzut risc scăzut risc scăzut
o dată pe risc mediu
secol pentru
activităti
zilnice

Figura 4.5. Matricea de riscuri utilizată

Pentru că trebuie să avem o transformare calitativ- cantitativă considerăm că :

47
 -riscul scăzut corespunde valorilor (0,1)

-riscul mediu corespunde valorilor (2,3)

-riscul major valorilor (4,5).

Se ia în considerare valoarea mai mare atunci când este implicată şi lezarea fizica a
operatorului, valoarea mai mică când este implicată (doar) paguba materială. De exemplu,
pentru fabricarea ambalajelor de lemn se foloseşte un ferestrău cu pânză- pânză care se
poate dezmbembra în timpul prelucrării, proiectând părţi în jur. Riscul (menţionat ca risc fizic
în exemplul nostru) este posibil ( o astfel de pânză se rupe de obicei o dată la două luni într-
un regim normal de funcţionare) şi cu un efect moderat (este vorba în acest caz doar de
pagube materiale pentru că ferestrăul are protectori care nu pot fi îndepărtaţi de lucrător şi
un con protector care reţine eventualele bucăţi de pânză proiectate). În acest caz avem deci
următoarea succesiune- care poate conduce la un scenariu:

Risc: risc fizic Declansator: factorul uman (pânza nu se rupe dacă masina nu e în
functiune si dacă operatorul nu angrenează lemnul): Nivel de risc: 2.5 Formă de
manifestare: ruperea pânzei si oprirea masinii de prelucrare. Efecte: pagubă materială plus
pagube indirecte provocate de timpul pierdut.

Plecând de la formularul de identificare am dezvoltat un formular de evaluare a riscurilor

ocupationale, prezentat în continuare:

48
 Tabelul 4.8. Formular de identificare si evaluare a riscurilor semnificative

FORMULAR DE IDENTIFICARE SI EVALUARE A RISCURILOR SEMNIFICATIVE

FACTORI DE RISC
Nr. crt. Cod Activitate Fizici Chimici Biologici De Psiho-
CAEN organizar Sociali
e
Da Nu Da Nu Da Nu Da Nu Da Nu
1624 Fabricarea x - - x -
ambalajelo
r din lemn
1623 Fabricarea x - - x -
altor
elemente
de
dulgherie si
tamplarie,
pentru
constructii

EVALUAREA RISCURILOR
1624 Fabricarea 0 0 0 0 0
ambalajelo 1 1 1 1 1
r din lemn 2x 2 2 2x 2
3 3 3 3 3
4 4 4 4 4
5 5 5 5 5
1623 Fabricarea 0 0 0 0 0
altor 1 1 1 1 1
elemente 2x 2 2 2x 2
de 3 3 3 3 3
dulgherie si 4 4 4 4 4
tamplarie, 5 5 5 5 5
pentru
constructii

Compunerea nivelelor de risc într-un nivel de risc final se face prin calculul unor medii
parţiale pentru fiecare activitate analizată.

Vom avea astfel NR =0.8 pentru 1623 şi NR=0.8 pentru 1624- ceea ce în urma analizei
arată că sunt nivele de risc destul de mici- care au ca efect doar pagube materiale.

Rezultatele auditării riscurilor profesionale se reunesc într-un document ce conţine

referinţe la:

- cadrul de evaluare (domeniul de analiză ales în metoda celor 10 elemente);

- metodă de auditare a riscurilor selectată (prezentată în grafic) precum şi mijloacele de

implementare a acesteia;

- metodă de ierarhizare selectată ;

49
 - lista riscurilor identificate şi evaluate . Este, într-adevăr, esenţial să se păstreze aceste
elemente pentru a se asigura:

- urmărirea şi continuitatea acţiunii de evaluare a riscurilor în întreprindere

(această operaţie trebuie efectuată minimum o dată pe an) ;

- coerentă în demersul de evaluare, care este dinamic şi evolutiv.

Capitolul 5.CONCLUZII

Contributiile originale aduse de către autor în această lucrare de masterat sunt

următoarele:

1. un INSTRUMENT PENTRU IDENTIFICAREA CAUZELOR RĂDĂCINĂ ;

2.o PROCEDURĂ PENTRU ANALIZA CAUZELOR RĂDĂCINĂ –prezentate în

capitolul 2

3. dezvoltarea unui SISTEM ORIGINAL DE AUDIT AL CALITĂTII ÎN REALIZAREA

PRODUSELOR/SERVICIILOR;

4.dezvoltarea unei COMPONENTE PENTRU EVALUAREA CALITĂŢIi GLOBALE A

PERFORMANŢELOR UNEI ORGANIZAŢII FOLOSIND CMM (Modelul de Maturitate a
Capabilităţilor) – prezentate în capitolul 3;

5. dezvoltarea unei metode pentru AUDITUL SECURITĂTII ÎN MUNCĂ FOLOSIND

METODA CELOR 10 ELEMENTE;

6. dezvoltarea unei metode pentru AUDITUL RISCURILOR OCUPATIONALE-

prezentate în capitolul 4.

Toate aceste metode sunt originale şi se subsumează tematicii propuse, respectiv

”Dezvoltarea componenţei de audit pentru o metodă de management integrat calitate-
securitate cu aplicabilitate pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii”

În Anexă se prezintă sumar aplicaţia practică realizată pentru AUDITUL SECURITĂŢIi

ÎN MUNCĂ FOLOSIND METODĂ CELOR 10 ELEMENTE;

Managementul integrat poate fi optimizat într-o bună măsură folosind instrumentele

originale dezvoltate şi prezentate aici- care pot fi incluse atât în ghidul de management
specific unităţii respective cât şi în procedurile generale de management pentru calitate şi
securitate.

În inchiere aş dori să mulţumesc corpului profesoral al Universităţii Hyperion pentru

sprijinul acordat.

50
BIBLIOGRAFIE

51