PLAN DE AFACERI

Noiuni introductive
Se remarc n ultima perioad o evoluie din ce n ce mai accelerat a economiei
n ansamblul ei, evoluie susinut de apariia unor noi idei de afaceri, a unor noi societi,
de dezvoltare i perfecionarea celor deja existente.
Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil ntreprinztorilor ce
construiesc o afacere sau caut parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor
persoane sau instituii de finanare, instituiilor ce gestioneaz fonduri pentru proiecte de
investiii, gestionarilor de proiecte n cadrul aa-numitelor incubatoare de afaceri!, etc.
"le reflect proiecte de investiii din toate domeniile de activitate.
Planul de afaceri reprezint un sistem complex bazat pe interdependen i care
reflect de o manier accesibil ideea de afaceri i evoluia acesteia n timp.
#olul su este nu de a demonstra c afacerea merit finanat, ci i de a g$ida
ntreprinztorul ncep%nd cu primul an de operare a afacerii. &mplementarea lui nseamn
control i adaptare n funcie de evoluia real. 'cest control exercitat de-a lungul
derulrii afacerii va viza toate elementele critice ale entitii economice (stocurile,
costurile de producie, controlul calitii, v%nzrile, plile efectuate, etc.).
*n forma sa scris, planul de afaceri este un document de reflectare a activitii
companiei pe un anumit interval de timp, de regul +, luni, lu%nd n calcul i perioada
urmtoare (, p%n la - ani). Puine companii planific activitatea pentru mai mult de
cinci ani, datorit nesiguranei ce caracterizeaz aceste previziuni.
Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaa-
inta, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor , precum i resursele i
aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru ntocmirea lui este necesar s se
analizeze cu atenie produsele. serviciile oferite, competiia, resursele financiare necesare
i alte detalii operaionale.
/otodat, planul de afaceri este un instrument de lucru ce se folosete pentru a
ncepe i derula o afacere, care necesit resurse materiale, financiare i umane. Prin
+
intermediul su este valorificat experiena i realizrile din trecut cu scopul de a proiecta
viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare i aproximare.
0rice plan de afaceri presupune o anumit succesiune de operaiuni. Pentru
ntocmirea sa, e necesar parcurgerea urmtoarelor 1 etape2
+) culegerea informaiilor necesare (preuri, concureni, furnizori, date te$nice,
juridice, etc.)3
,) planificarea efectiv a activitilor respective 4 alegerea strategiei potrivite i
gsirea cilor de atingere a obiectivelor stabilite3
1) redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare ctre destinatar
a rezultatului etapei anterioare).
,
I. Funcia de planificare, condiie a managementului performant
I.1 Definirea i importana planific!rii
Planificarea este funcia managerial de start 4 5ilometru zero pentru
management. *nainte ca un manager s organizeze, s coordoneze i s controleze, el
trebuie s aib un plan, altfel, activitile ulterioare (celelalte funcii manageriale) nu au
scop sau direcie. 6eea ce de fapt se realizeaz n continuare sunt deciziile stabilite n
planificare.
Pentru ca organizaia economic s obin rezultate prin care s supraveuiasc, n
ansamblul ei dar si fiecare component, fiecare angajat trebuie s tie ce are de fcut, iar
rspunsul se obine prin planificare.
Planificarea presupune proiectarea i estimarea viitoarei evoluii a firmei,
incluz%nd toate activitile care conduc la definirea obiectivelor i la determinarea
cursurilor de aciune adecvate care s fac posibil atingerea obiectivelor stabilite.
7uncia de planificare rspunde la ntrebrile CE, C"#, i C$ND se va realiza i CINE
este responsabil.
Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de
stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective.
8anagerii decide ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine
trebuie s o fac. ( 9eorge '. Steiner )
%copul functiei de planificare este stabilirea obiectivelor, tintelor catre care va fi
orientata activitatea in viitor, precum si a modalitatilor 4 actiunile, resursele necesare si
alocarea lor, implementarea 4 de a le realiza. Prin functia de planificare se stabileste cel
mai adecvat curs al actiunilor viitoare pentru ca organizatia sa obtina rezultatele dorite.
Planificarea ne ajut s evitm erorile, pierderile si nt%rzierile, si, totodat face ca
eforturile s devin eficace si eficiente. Planificarea este prima funcie a managerilor,
datorita faptului c ea trebuie exercitat naintea celorlante. Prin planificare sunt
influienate toate funciile unei organizaii.
Planificarea ar trebui s existe la toate nivelele manageriale2 de la managerii de
producie care trebuie s stabileasc fluxurile de munc n mod eficient i p%n la
1
managerii de mar5eting care trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de distribuie
sau managerii serviciilor administrative, care trebuie s stabileasc tipurile de documente
i fluxurile informaionale. Planificarea eficient este esenial pentru succes. 7iecare
manager stabilete obiective i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse, iar
responsabilitatea de a planifica depinde de funcia exact pe care managerul o ocup i de
caracterul i obiectivele organizaiei n care acesta lucreaz. *ns indiferent de
dimensiunile sau scopurile organizaiei, planificarea aduce beneficii printre care
dezvoltarea de abiliti manageriale, creterea posibilitii de a avea succes, coordonarea
eforturilor interdepartamentale i pregtirea pentru sc$imbare.
Structura organizatoric 4 felul, locul, legturile i sarcinile posturilor i
comportamentelor 4 este proiectat astfel nc%t s susin realizarea obiectivelor stabilite
prin planificare. Personalul organizaiei este selectat i antrenat pentru a rspunde
necesitilor ce decurg din planurile organizaiei. 6omunicarea ca i coordonarea
salariailor rezult din liniile directoare conturate de planuri. Planificarea introduce
elemente de baz 4 sarcini, norme, indicatori, termene, etc.- indispensabile controlului.
Dac! o organi&aie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor
zilnice pe msur ce acestea apar. Pe de alt parte, n condiiile existenei planurilor,
managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmrite i asupra
aciunilor ce trebuie fcute pentru atingerea acestor obiective. 'stfel, prin urmrirea unor
obiective planificate, munca indivizilor i a grupurilor din cadrul unei organizaii poate fi
coordonat n mod eficient.
I.'. Elementele planific!rii
*n esen:, prin plan se stabilete cursul aciunilor organizaiei economice n viitor,
at%t la nivelul ntregului ansamblu, dar i p%n: la cel al componentelor sale structurale.
'ria extrem de mare de nelesuri cuprins: n exprimarea ,,cursurilor aciunilor viitoare
ale organizaiei economice; face ca n dezvoltarea planific:rii s: se utilizeze concepte
specifice2 misiune, obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe.
<
0rice grupare social: organizat: are o miiune, un scop general pentru care exist:
i funcioneaz:. 8isiunea unei organizaii economice este producerea i punerea n
circulaie n mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii.
Sunt i manageri care g%ndesc c: misiunea organizaiei economice este realizarea
profitului. "ste adev:rat c: orice fel de activitate economic: trebuie s: fie rentabil:3 dar
profilul poate fi obinut dac: scopul organizaiei r:spunde unei cerine sociale, deci dac:
aceasta i realizeaz: misiunea.
()iectivele sunt inte, scopuri, eluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru
activit:ile organizaiei economice. "le reprezint: nu numai finalitatea planificat: a
activit:ilor organizaiei, dar i scopul c:tre care se focalizeaz: celelalte funcii
manageriale - organizarea, conducerea i controlul.
%trategia reprezint: un program general de aciune, de dimensionare i alocare a
resurselor necesare obinerii obiectivelor. Strategia contureaz: modalitatea n care
managementul organizaiei planific: s: realizeze obiectivele.
Politica este o formalitate a atitudinii manageriale n raport cu obiectivele. 0
politic: este un g$id larg, general, care direcioneaz: atingerea scopului. Politicile nu
precizeaz: ce aciuni ar trebui ntreprinse3 ele asigur: conturarea limitelor, granielor n
care obiectivele trebuie realizate. Politicile sunt utile pentru a g$ida implementarea
strategiilor. Politicile se formuleaz: la toate nivelurile organizaiei3 prin ele se realizaez:
o structur: unitar: a mulimii de planuri existente n organizaie, permi%nd astfel
managerilor s: delege autoritatea n timp ce menin controlul.
Procedura este un g$id de aciune n care se detaliaz: maniera n care trebuie
realizat: o activitate3 descrie etapele sau sarcinile prezentate n ordine cronologic: pentru
a se realiza un anume scop.
Regulile precizeaz: aciunile specifice ce trebuie desf:urate ntr-o anumit:
situaie. 't%t procedurile c%t i regulile sunt elemente ale planific:rii destinate reducerii
variabilit:ii n procesele de munc:. "le se utilizeaz: pentru a reduce posibilitatea
-
adopt:rii unor decizii subiective n cazurile n care realizarea obiectivelor cere un anume
mod de a aciona.
Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini, etape,
resurse ce trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor aciuni. Programele pot
avea dimensiuni diferite n funcie de amploarea obiectivelor pentru a c:ror realizare sunt
concepute3 de exemplu, pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea organizaiei prin
ac$iziionarea unei alte companii, pentru nnoirea produciei n proporie de -=> n
urm:torii 1 ani, pentru reducerea c$eltuielilor generale ale unei secii de producie.
?tilizarea programelor pentru desf:urarea aciunilor permite o mai bun:
coordonare a diferitelor sectoare ale organizaiei, implicate n realizarea obiectivului, o
mai precis: alocare i corelare a resurselor.
@a fel ca i alte funcii manageriale, planificarea este un proces, adic: o
succesiune de activit:i manageriale desf:urate pe baza unor principii, cu anumite
metode i te$nici, n scopul determin:rii traiectoriei pe care o va urma organizaia
economic: ntr-un anume interval de timp.
I.* Proceul de planificare
Planurile de aciune sunt rezultatul procesului de luare de decizii, planificarea
presupune luarea de decizii cu privire la2
- 6e trebuie fcutA
- 6%nd trebuie fcutA
- ?nde trebuie fcutA
- Be ctre cine trebuie fcutA
- 6um trebuie fcutA
- 6u ce resurse trebuie fcutA
&n mediul competitiv i in permanenta sc$imbare al zilelor noastre, o firm nu
poate avea succes dec%t dac managerii si tiu cum s rspund acestor ntrebri n
procesul de planificare. 7iecare persoan din organizaie trebuie s tie ce trebuie s
C
realizeze, dar si cum, unde, cu ajutorul cui trebuie s fac acest lucru i de ce resurse
dispune n acest sens.
@a fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privit ca un numr de pai
care pot fi adaptai la toate activitile de planificare de pe toate nivelele societaii
comerciale2
Paul 1+ %ta)ilirea copurilor i o)iectivelor. 7uncia de planificare ncepe prin
stabilirea scopurilor i a obiectivelor. 7ra identificarea acestora, firma poate eua n
ncercarea de a-i stabili prioritile i de a aloca resurse.
Be-a lungul timpului au existat numeroase ncercri de a identifica domeniile
pentru care o firma trebuie s stabileasc obiective, cea mai cunoscut list de domenii-
c$eie este2
+. Poziionarea pe pia
,. &novaia
1. Productivitatea
<. #esursele fizice i financiare
-. Profitabilitatea
C. Performanele i dezvoltarea managerial
D. Performanele i atitudinea muncitorilor
E. #esponsabilitatea public (social)
Paul al ',lea+ Definirea ituaiei pre&ente. 'bia dup ce conducerea a stabilit poziia
competitiv a firmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la
direcia viitoare. &n aceast analiza este important identificarea punctelor slabe si forte
ale societii si a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.
Paul al *,lea+ %ta)ilirea punctelor de plecare cu privire la condiiile viitoare. &n
aceast etap managerii evalueaz mediul intern si pe cel extern n ncercarea de a
identifica acei factori care ar putea crea probleme n ncercarea de atingere a obiectivelor.
'poi managerii prevd tendine viitoare n funcie de aceti factori, deoarece, dei
dificil, anticiparea problemelor i a ocaziilor este o parte esenial a procesului de
planificare. 7iecare alternativ trebuie s fie evaluat cu atenie din punctul de vedere al
ipotezelor luate n calcul, pentru ca acea alternativ sa fie eficace.
Paul al -,lea+ Crearea de alternative .i ta)ilirea direciei. &n timpul acestei etape
D
managerii dezvolt alternative i aleg acea variant care pare cea mai potrivit. "valuarea
include i o critic a punctelor de plecare pe care se bazeaz alternativa respectiv, fiind
eliminate acele alternative care se bazeaz pe presupuneri nerealiste.
Paul al /,lea+ Implementarea planurilor .i evaluarea re&ultatelor. Planificarea este
prima dintre funciile elementare ale managementului i st la baza celorlalte funcii.
'ceast etap a procesului de planificare subliniaz relaia dintre planificare i control2
planurile de aciune reprezint baza procesului de control.
Planurile de aciune identific paii specifici care trebuie urmai n vederea
atingerii scopurilor i obiectivelor stabilite n procesul de planificare, sunt stabilite
standarde pentru fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezint primul pas al
procesului de control, al doilea pas l reprezint masurarea rezultatelor reale i
compararea lor cu rezultatele planificate. 6el de-al treilea pas al procesului de control il
reprezint evaluarea cauzelor apariiei eventualelor discrepane dintre rezultatele
planificate i cele obinute. 'ceast evaluare este trimis apoi la individul care a
indeplinit sarcina. ('ceste discrepane pot fi at%t pozitive, c%t i negative, i trebuie
incluse n procesul de raportare). Pasul final este acela de a lua msuri de corectare prin
modificarea obiectivelor sau sc$imbarea planurilor, ceea ce l repoziioneaz pe manager
la nceputul procesului de planificare.
Bevierea de la rezultatele prevzute poate fi explicat de mai multe motive,
presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau
implementarea inadecvat. 'ccentul n funcia de control ar trebui s cad pe evaluarea
cauzelor deviaiei, acordarea de rapoarte celor responsabili cu rezolvarea lor i corectarea
problemelor i nu pe cutarea unui vinovat.
Planificarea i controlul se afl n permanen legtura n procesul de
management. 7ar control, planificarea nu ar putea fi implementat cu succes, n timp ce
far planificare, activitile de control ar fi lipsite de direcie. 6ontrolul furnizeaz
informaii in legtur cu eficiena planurilor de aciune i asigur date de intrare n
procesul de planificare.
&n organizaii exist un numr de obstacole n calea planificrii eficace. Bac
aceste obstacole sunt depite, planificarea poate aduce mari beneficii managerilor. Pe de
E
alt parte, planificarea slab poate avea efecte negative asupra productivitii. "ste
important descrierea celor mai des int%lnite obstacole i identificarea c%torva metode
prin care acestea pot fi depite.
I.- (ri&onturile planific!rii
Planificarea pe termen lung se refer la aspectele competiionale, te$nologice i
strategice ale conducerii unei organizaii i implic n general un orizont temporal de cel
puin cinci ani. Planificarea strategic reprezint un tip specializat de planificare pe
termen lung care se refer la aspecte cum ar fi misiunea organizaiei sau stabilirea de
obiective organizaionale finale. Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de
managerii de pe nivelele ierar$ice de v%rf dintr-o organizaie, toate celelalte planuri
deriv%nd din ele.
Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii funcionale ale
managementului (finane, mar5eting i producie) i are un orizont de planificare de +--
ani. #eprezint ncercarea transpunerii planurilor strategice n pai i obiective concrete i
sunt ntocmite de managerii de pe nivele ierar$ice medii care au i responsabilitatea
aplicrii lor.
Planurile pe termen curt implic urmarea unor etape prin care se asigur
atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organizaiei i sunt create i puse n aplicare de
managerii de pe nivele ierar$ice inferioare.
Provocarea n procesul planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes
viitorul organizaiei. Planificarea este un proces care nu se nc$eie odat cu crearea unui
plan, ci continu cu implementarea acestuia, in%ndu-se cont de faptul c, n etapa de
implementare i control, planul poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l
fac mai eficient.
F
II. Intrumente utili&ate 0n planificarea managerial!
8anagementul organizaiei este definit de interaciunea celor trei elemente2
mediul de desfuare, complexitatea interdependenelor pe care le presupune i funciile
ce le antreneaz n timpul i spaiul de existen a or ganizaiei.
"sena managementului o reprezint funciile sau instrumentele. 6unoaterea i
nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constiuie o premis major
pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii managementului individual i
participativ, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, te$nicilor, procedurilor i
modalitilor careGi sunt proprii.
Hin%nd cont c un manager conduce ali oameni, acesta trebuie s adopte decizii i
s iniieze aciuni care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i
eficacitate.
6u alte cuvinte, el trebui s2
-prevad3
-organizeze3
-coordoneze3
-antreneze3
-controleze3
-evalueze.
Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea
sunt,aadar, Izone! de interes pentru manager, sunt funcii ale managementului la nivelul
crora cel care conduce i gestioneaz i pune n Ioper! competena pentru obinerea de
rezultate corespunztoare.
?n manager bun2
prevede pentru alii i subdiviziunea organizatoric pe care o conduce nemijlocit
organi&ea&!, coordonea&!,antrenea&!,controlea&! .i evaluea&! pe alii pe
parcursul unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit.
+=
II.1 Previ&iunea
Prima dintre funciile manageriale i implicit, funcia care declaneaz un demers
managerial complex este previ&iunea.
7uncia de prevedere poate fi privit ca un ansamblu de efortri de gndire i
aciune ale conducerii, n scopul de a detecta cu anticipaie problemele cu care se vor
confrunta n viitor colectivele de munc, de a pregti soluii, de a face posibil corectarea
aciunii pe msura realizrii ei. 're drept scop elaborarea unor orientri privind
desfurarea activitilor viitoare i presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a
mijloacelor necesare i a strategiilor.
#ealizare funciei de prevedere presupune o preocupare permanent a
managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigua i a asigura din timp condiiile
realizrii lui. 0 astfel de viziune evideniaz conceptul de management antreprenorial,
dinamic, axat pe realizarea sc$imbrilor necesare pentru atingerea unor performane
superioare celor obinute anterior.
Preveziunea se materializeaz n prognoz, prin intermediul creia se pot
prefigura condiiile n care va evolua sistemul organizaiei ntr-un anumit interval de
timp, modul de comportare i de funcionare a sistemului.
Previziunea trebuie s devin o parte integrant a mentalitii managerilor care
trebuie s prevad modul de desfurare a unei activiti. 'cetia trebuie s orienteze
permanent activitatea organizaiei pentru a o situa pe coordonatele dezvoltrii n
perspectiv a economiei.
Pentru aceasta trebuie anticipate modalitile de derulare a fenomenelor bazate pe
rezultate i experiena acumulat privind te$nica i te$nologia aplicat, alturi de
condiiile economico-organizatorice.
Problemele care trebuie soluionate de manageri sunt2
Ce se va faceA
C1nd se va faceA
Cum se va faceA
De ce se va faceA
C1t se va faceA
++
Prevederea permite coordonarea eforturilor n direciile stabilite de ctre
manageri. 6%nd salariaii cunosc obiectivele organizaiei ncep s coopereze ntre ei, s
acioneze coordonat pentru realizarea acestora. 'bsena planificrii duce la mersul n
cerc! i contribuie la deteriorarea performanelor firmei. Planificarea duce la
determinarea incertitudinii prin anticiparea sc$imbrii. 6a o consecin a planificrii,
managerii se orienteaz spre viitor i anticipeaz sc$imbrile prin elaborarea unui plan
strategic de aciune. Planificarea strategic pornete de la definirea misiunii organizaiei,
continu cu evaluarea mediului extern i a posibilitilor concrete ale acesteia.
*n procesul de planificare i de elaborare concret a planurilor se analizeaz
impactul factorilor externi i a celor interni. Jumai dup ce influienele acestora au fost
minuios analizate se trece la elaborarea unui sistem de planuri n care gradul de detaliere
a obiectivelor i a strategiilor manageriale crete odat cu cobor%rea pe scara ierar$ic. *n
acest fel planificarea servete la anticiparea consecinelor une aciuni specifice care vor
trebui s fie ntreprinse n viitor i permite stabilirea standardelor de performan.
Activit!ile integrate funciei de prevedere pot fi grupate n dou categorii2 cele
de previ&iune, de sc$iare a viitorului organizaiei i cele de deci&ie, de elaborare a
planurilor cu diferite orizonturi de timp i grade de detaliere a obiectivelor. 'ceste
activiti la care particip managerii de pe diferite niveluri ierar$ice se efectueaz ntr-o
sucesiune logic i sunt urmate de implementarea concret, de urmrirea, controlul i
revizuirea obiectivelor. strategiilor n funcie de rezultatele obinute.
6a atare, exercitarea funciei de prevedere include parcurgerea urmtoarelor etape
principale2
ta)ilirea perpectivei, respectiv a direciei n care trebuie dirijat aciunea,
urmrind identificarea tuturor informaiilor considerate utile, pe baza crora se pot
formula soluii posibile3
preci&area o)iectivelor care condiioneaz ntregul mod de organizare a
realizrii sarcinilor, considerate ca obiective generale, fiind necesar a se realiza la nivelul
fiecrei trepte ierar$ice3
ela)orarea trategiilor, cupriz%nd ansamblul deciziilor care asigur ndeplinirea
obiectivelor3
ta)ilirea programelor pentru fiecare sector de producie, fiind considerat ca
+,
parte integrant din programul general3
ta)ilirea mi2loacelor financiare, permi%nd folosirea c%t mai economic i
raional a acestora3
evaluarea 3ot!r1rilor adoptate.
Batorit faptuluic mediul extern devine tot mai complex este de ateptat ca n
exercitarea funciei de prevedere s se produc o serie de modificri.
%c3im)!ri previ&i)ile 0n e4ercitarea funciei de prevedere ar fi+
managerii vor consuma mai mult timp pentru planificare i mai puin pentru
direcionarea activitilor.
Planificarea va avea o mai mare importan pentru dezvoltarea afacerilor, mediul
devenind tot mai complex i mai dinamic.
Planificarea pe termen lung va cpta o mai mare importan comparativ cu
planificarea pe termen scurt.
Planificarea marilor companii tinde s devin tot mai dependent fa de o serie
de factori de mediu extern
/e$nicile de planificare, n special acelea privind te$nologiile i sc$imbrile
sociale vor deveni tot mai sofisticate.
8odelele de simulare computerizat vor fe folosite pentru dezvoltarea de viitoare
scenarii. Planurile se vor elabora pentru fiecare dintre ele.
*n exercitarea funciei de prevedere-planificare, conductorii trebuie s cunoasc
temeinic activitole ce se desfoar n interiorul organizaiei, n subdiviziunile
organizatorice, s aib un orizont larg, capacitate de sintez i de sesizare a aspectelor
noi, pricepere de a stimula colectivul de lucrtori la participarea activ i creatoare n
ndeplinirea planului.
*n mod firesc, prevederea, ce atinge o intensitate maxim nainte de nceperea
perioadei la care se refer, este succedat de organizare.
II.' (rgani&area
7uncia de organi&are const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s
permit desfurarea activitii organizaiei de eficien i profitabilitate.
+1
Pornind de la concepia sistemic a organizaiei, aciunile specifice acestei funcii
constau n stabilirea cadrului structural corespunztor de desfurare a activitilor
sistemului, a subsistemelor sale, potrivit profilului i sarcinilor organizaiei, precizarea
necesarului de resurse materiale, financiare i umane, combinarea i armonizarea lor n
vederea asigurrii funcionrii n scopil realizrii obiectivelor stabilite.
#ealizarea acstei funcii vizeaz definirea clar a tuturor elementelor care
determin cadrul organizatoric.
#aportul dintre conducere i organizare este cel de la parte la ntreg, ultima fiind
partea3 conducerea este fenomenul primar iar organizarea cel secundar.
"xercitarea corespunztoare a funciei de organizare necesit respectarea
urmtoarelor succesiuni de activiti specigice2
&nformarea despre situaia organizatoric existent n organizaie sau n alte
entiti economice3
'naliza critic a sistemului de organizare i evidenierea punctelor critice3
6rearea sistemului mbuntit n funcie de diponibilitile materiale i umane
existente3
Pregtirea mijloacelor economice i organizatorice 4alocarea de fonduri, stabilirea
responsabilitilor, pregtirea personalului3
'plicarea propriu-zis a aciunii de organizare.
%c3im)!ri previ&i)ile 0n e4ercitarea funciei de organi&are+
Structurile organizatorice tind s devin tot mai descentralizate, form%ndu-se n
cadrul lor grupuri semiautomate. 9rupurile vor fi mai independente i mai flexibile n
rezolvarea problemelor.
6onfiguraia organizatoric va permite stimularea spiritului antreprenorial,
organizaiile devin mai creative. 7iind mai puin rigide, structurile organizatorice vor
putea fi rapid adaptate n raport cu evoluiile particulare ale organizaiei.
Posturile vor fi adaptate n funcie de caracteristicile fiecrei persoane, iar
structura grupurilor de munc va constitui o problem intern a acestora.
Biminuarea autoritii va reduce n mod semnificativ ierar$ia,birocraia se va
+<
diminua, iar transmiterea informaiilor va fi tot mai rapid.
II.* Coordonarea
Coordonarea, a treia funcie a managementului, abordat ca prelungire a funciei
de organizare, const n armonizarea deciziilor i aciunilor subordonaiilor i ale
subdiviziunilor organizatorice pentru asigurarea realizrii obiectivelor. Scopul
coordonrii l constiuie comunicarea, definit ca procese de transmitere de mesaje
informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager subordonai.
&postazele n care se regsete coordonarea 4 ca, de altfel, i comunicarea 4 sunt2
Coordonarea )ilateral!, ce se desfoar ntre un manader i un subordonat, cu
avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate i dezavantajul supradimensionrii
bugetului de timp al managerului.
Coordonarea multilateral! derlulat ntre un manager i mai muli subordonai
n acelai timp3 se nregistreaz avantajultransmiterii corecte a mesajelor informaionale
4 aa cum o dovedete managerul, dar idezavantajul alocrii de timp suplimentar pentu a
comunica cu fiecare subordonat, ce%ndu-se posibilitatea nelegerii diferite a coninutului
mesajului informaional datorit nivelului diferit de pregtire a subordonailor.
"lementele care susin coordonarea, ca funcie managerial,au n vedere
caracteristicele managerilor i executanilor,precum i cele ale muncii de conducere. 8ai
importante sunt2
Kolumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor ce revin organizaiei i
fiecrei subdiviziuni organizatorice a acesteia3
Biversitatea i ineditul reaciilor umane, ce reclam un feedbac5 permanent i
operativ pentru manager n legtur cu modul de receptare a mesajelor informaionale, de
aplicare a deciziilor n mediul condus3
Biferenele de pregtire profesional i managerial ale persoanelor aflate n
ipostaze manageriale i operaionale3
Jivelul de cultur general diferit3
'titudine fa de sc$imbare, fa de J0? att a managerilor, c%t i a
+-
subordonailor, cu repercursiuni nemijlocite asupra gradului de participare, de implicare
la realizarea obiectivelor.
6um comunicarea este suportul coordonrii, consider ceste necesar o abordare
mai detaliat a acesteia.
Comunicarea ete un proce de tranmitere a informaiilor, u) forma
mea2elor im)olice, 0ntre dou! au mai multe peroane, unele cu tatut de emi!tor,
altele cu tatut de receptor, prin intermediul unor canale pecifice.
6omunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale i, n acelai
timp, condiie a unu climat organizaional i motivaional adecvat realizrii obiectivelor.
*n ipostaza de emitor i receptor de informaii se afl deopotriv managerii i
executanii. 'lturi de acetia, un proces de comunicare are n compunerea sa mesaje i
canale de comunicare. 'adar2
Emi!torul 4 manager sau executant 4 este persoana care iniiaz comunicaia3
#ea2ul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor,
ce poate s se afle n varianta verbal sau nonverbal3
Canalul este calea de transmitere a informaiei, str%ns legat de mesaj3
Receptorul 4executant sau manager 4 este persoana sau grupul de persoane
beneficiare ale mesajului informaional.
Karietatea comunicaiilor ste generatde existena maimultor criterii de
clasificare.
Bac ne referim la canalul de comunicare, putem regsi comunicaii formale,
precizate riguros prin intermediulunor acte normative, dispoziii cu caracter intern i
concretizate n informaii strict necesare derulrii proceselor de munc, i comunicaii
informale, stabilite spontan ntre postuei i compartimente i regsite n informaii cu
caracter nepficial.
Bac lum n considerare direcia de tranmitere a mea2ului informaional se
pot delimita2
Comunicaii verticale decendente, de sus n jos!, ce apar i se manifest ntre
manageri i subordonai i concretizate n transmiterea de decizii, instruciuni,
regulamente,sarcini ce decurg din solicitarea de informaii referitoare la domeniile
conduse3
+C
Comunicaii verticale acendente, de jos n sus!, regsite ntre subordonai i
manageri,prin intermediul crora acetia din urm intr n posesia reaciei, a modului de
receptare de ctre subordonai a mesajelor transmise sub forma deciziilor, instruciunilor.
6oncomitent, sunt furnizate informaii cu privire la strea domeniilor conduse 4realizri,
abateri, etc.3
Comunicaii ori&ontale, stabilite ntre posturi i compartimente amplasate pe
nivel ierar$ic,ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Se cocretizeaz n
informaii necesare pentru realizarea unor situaii informaionale complexe ori
ndeplinirea unor obiective comune3
Comunicaii o)lice, regsite ntre posturi i compartimente aflate pe niveluri
diferite, fr ca ntre acestea sfie relaii de autoritate de tip ierar$ic. Se concretizeaz n
indicaii metodologice referitoare la derularea unei aciuni, indeplinirea unor obieczive,
etc.
?n alt criteriu de difereniere l reprezintconinutul comunicaiilor2
Comunicaii generale, ce vizeaz organizaia n ansamblul su3
Comunicaii motivaionale, stabilite ntre managerii subordonai n legtur cu
aspectele motivaionale ale derulrii proceselor de munc3
Comunicaii operatorii, ce permit exercitarea sarciniloe i ndeplinirea
cu ajutorul unor explicaii, instruciuni, etc.
Bac avem n vedere maniera de transmitere, comunicaiile pot fi2
5er)ale, ce pun n valoare capacitatea managerului de a se exprima i de a
asculta3
Nonver)ale, aflate n peste D=> din mesajele ce se transmit ise primesc ntr-o
conversaie i care permit perceperea i reprezentarea realitii vizual, auditiv, 5inestetic
i olfactiv (K'L0).
II.- Antrenarea
7uncia cel mai dificil de exercitat de ctre manageri,mai ale n perioade de criz,
este antrenarea. "ste dificil de exercitat pentru c, iari, raporturile dintre manageri i
+D
subordonai sunt foarte st%nse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au fcut
ceilali i de a le acorda stimulente sau sanciuni.
Antrenarea 4 ca secven distinct a procesului de management 4 cuprinde
deci&ii .i ac.iuni prin care e determin! participarea alariailor la ta)ilirea .i
reali&area o)iectivelor prin luarea 0n coniderare a factorilor ce,i motivea&!.
Suportul economic al antrenrii l reprezint, aadar, motivarea personalului, ce
contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanilor
la derularea proceselor de munc.
#otivarea preupune corelarea recompenelor au a anciunilor materiale .i
moral,pirituale ce re&ultatele efectiv o)inute din reali&area o)iectivelor. *n funcie
de preponderena recompenselor sau sanciunilor, motivarea se regsete n dou
ipostaze2
#otivarea po&itiv!, c%nd prioritare sunt recompensele materiale i moral
spirituale3
#otivarea negativ!, c%nd, pe intervale scurte de timp, sanciunile sunt prioritare.
Se recomand apelarea la aa-zisele c!ri emoionale, ce asigur ierar$izarea
nevoilor individuale n funcie de importan3 ca de exemplu, ne referim la abordarea lui
'. 8'S@0K, care a evideniat urmtoarele cinci nevoi (trbuine, a cror satisfacere
trebuie asigurat n ordinea2 nevoi fiziologice elementare 4 $ran, adpost, mbrcminte
-, nevoi de securitate i siguran, nevoi de contacte umane i sfiliere la grup, nevoi de
statut social i stim, nevoi de autorealizare.
8anagerii,indiferent de locul pe care l ocup ntr-o ierar$ie, ar trebui s se
ntrebe2 de ce muncec oamenii6
#spunsul este nuanat iare valoare diferit pentru manageri i subordonai.
6unosc%nd adevratele mo)iluri care i gav pe oameni s munceasc evident c i
titudinea motivaional a managerilor poate fi generatoare de performan. 'cestea ar
putea fi2
-posibilitatea de a avea anumite iniiative n munc3
-condiii bune de munc3
-colegibuni i companie plcut (climat favorabil din punct de vedere organizaional)3
-un manager bun3
+E
-un loc de munc sigur3
-c%tigurile bneti3
-progrmul de lucru3
-interesul pentru munca n sine3
-ansa unei promovri3
-obinerea de avantaje materiale i prestigiu.
&mportana pe care managerii o dau acestor factori declaneaz, aa cum este i
firesc, comportamente diferite din partea subordonailor n sensul implicrii, ntr-o mai
mare sau mai redus msur, n realizarea obiectivelor. Be aceea sunt necesare
mecanisme motivaionale difereniate, concomitent cu crearea i ntreinerea unor condiii
decizionale,informaionale i organizatorice propice manifestrii fiecrui factor din cei
enumerai.
Bei s-au fcut progrese n ceea ce privete coninutul i formele de manifestare
ale antrenrii ca funcie managerial, nu putem ocoli i unele difuncionalit!i
nregistrate n acest domeniu, cu impact nemijlocit asupra gradului de satisfacere a unor
nevoi specifice individului.
Promovarea unor criterii de tip colectivist, populist n acordarea recompenselor
materiale3
&nsuficiena resurselor financiare pentru plata la termen i n cuantumul
a salariilor3
&nsuficiena altor elemente motivaionale care s stimuleze participarea
individului la realizarea obiectivelor3
@ipsa de transparen n ceea ce privete nivelul obiectivelor n a cror realizare
sunt implicai managerii i executanii3
Proliferarea managerilor populiti i a stilurilor populiste de management ca
soluie n evitarea unor stri generatoare de conflicte sociale.
II./ Control 7 evaluare
+F
0rice proces de management, asociat unui ciclu managerial,se finalizeaz prin
intermediul funciei de control 7 evaluare. Bei i se acord o atenie mai redus,
importana n economia proceselor manageriale nu trebuie diminuat.
7uncia de control const n verificarea permanent icomplet a modului n care
se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea
imsurarea abaterilor de la aceste standarde i programe precum in precizarea cauzelor
i a msurilor corective pentru nlturarea lor.
#ealizarea controlului presupune ndeplinirea urmtoarelor cerine2
'legerea judiioas a locurilor supuse controlului i efectuarea acestuia direct la
locul de aciune3
0biectivul principal al controlului trebuie s-l constituie probelemele de fond ale
activitii, nu aspectele considerate formale3
0rganizarea unui sistem informaional care s permit ve$icularea rapid a
informaiilor3
'daptarea continu a controlului la sc$imbrile care au loc n cadrul procesului de
producie3
'sigurarea retoaciunii controlului prin care managerii regleaz aciunea viitoare
n funcie de informaiile obinute n legtur cu aciunile n curs de desfurare i cele
terminate3
Promovarea pe scar larg a formelor moderne de control.
8r!!turile de )a&! ale controlului unt+
6ontrolul are un caracter preventiv3
6ontrolul trebuie s fie general, permanent, complet i aprofundat3
6ontrolul trebuie s se execute de organe competente i n drept3
6ontrolultrebuie realzat cu tact i msur3
6ontrolul trebuie s fie eficient.
Bin investigaiile efectuate a rezultat c procesele de control 4evaluare n calitate
de funcie a managementului implic patru faze2
,=
+. masurarea realizrilor3
,. compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind
abaterile produse3
1. determinarea cauzelor care au generat abaterile constante3
<. efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura
posibilitilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
*n efectuarea controlului trebuie s se in seama i de aspectele psi$ologice,
impun%ndu-se corectitudine i obiectivitate.
%c3im)!ri previ&i)ile 0n e4ercitarea funciei de control+
descentralizarea i personalizarea muncii vor face controlul mai dificil.
6ontrolulprivind comportamentulsalariailor va fi redus i va fi orientat sprea
aspectele motivaionale ale condiiilor de munc.
@ucrtorii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai precis
evideniera rezultatelor.
@ucrtorii i grupurile i vor elabora sisteme proprii de control i de apreciere a
performanelor.
Jumeroase surse de informaii disponibile n viitor vor face mai dificile
restriciile de comunicaie sau folosirea informaiei ca surs de putere.
7olosirea mijloacelor electonice de urmrire i recoltare a informaiilor va limita
existena distorsionrilor informaionale.
II.9 Dinamica intrumentelor managementului
6aracterul general al funciilor managementului determin o manifestare continu a
acestora, ns cu intensitate i ponder diferit la nivelel ierar$ice ale structurii de
conducere. "le se ntrep%trund, se intercondiioneaz i n final determin decizia. Se
poate vorbi n aceste condiii de un sistem integrator al funciilor managementului, care
genereaz conducerea de ansamblu. Practic, orice deficien careapare n realizarea uneia
sau a alteia dintre funcii conduce la diminuarea eficienei managementului n ansamblu.
,+
7unciile managementului se manifest diferit, ca intensitate,pe parcursul
uneiperioade de timp (luna, trimestru, an).
6orelaia dintre timpul afectat funciilor managementului at%t n teorie, c%t mai ale
n practic, este urmtoarea2
control coordonare antrenare organizare previziune
T T T T T + + > +
8anagementul de v%rf se caracterizeaz prin existena, ntr-o proporie ridicat, a
cunotinelor economice i a celor necesare activitii de conducere cu un nalt grad de
complexitate i ntr-o proporie considerat normal a cunotinelor de specialitate.
@a nivelul inferior cunotinele cele mai importante sunt considerate cele de
conducere, dar cu complexitate mic, de specialitate sau te$nologice. *n unele situaii, la
acest nivel se regsesc ntr-o proporie ridicat i cunotinele economice.
*n msura n care un manager i rezerv mai mult timp previziunii i organizri
are toate condiiile ca mecanismul de funcionare al organizaiei s se nscrie n parametri
normali, ceea ce conduce la reducere preocuprilor pentru coordonare i control,
preocupri oricum mai productive.
III. Fundamentele teoretice generale ale planului de afaceri
III.1 Ce ete un plan de afaceri6
*nainte de a exista efectiv, orice afacere se naste in mintea ntreprinzatorului,
parcurgand nca din faza de conceptie c%teva etape2 la nceput este ideea de afacere, apoi
se nate o viziune pentru realizarea creia este nevoie de o strategie, iar pentru aplicarea
strategiei este necesar un plan de afaceri.
"ste o metod de pregatire a proiectului unei ntreprinderi. "a permite integrarea
in acela document a ansamblului de elemente constitutive ale proiectului i punerea in
concordana cu factorii externi cum ar fi piaa, datele financiare, clientela, comunicarea,
profilul sau propria experient profesional.
Se poate spune c planul de afaceri constituie asemenea unui document
fundamental pentru fiecare afacere in parte i, din punct de vedere investiional, este
asemenea unui magnet care poate atrage finanari ntr-o firm reper, in afacerea derulat
de aceasta.
,,
"n plan de afaceri este orice plan care ajut o afacere s priveasca inainte, s
aloce resurse, s se concentreze pe puncte c$eie i s se pregateasc pentru probleme i
oportunitai .
Planul de afaceri este at%t un intrument intern prin care se poate conduce i
controla tot procesul de demarare al afacerii 4 deci implicit un intrument de
management .i planificare -, c%t i un intrument e4tern, de comunicare cu mediul
economic.
'facerile au nevoie de planuri pentru a-i optimiza creterea si dezvoltarea n
concordant cu prioritaile.
III.' Neceitate, cop, utilitate i tructur!
DE CE ete necear un plan de afaceri6
8ulti nreprinzatori sunt nevoii s ntocmeasca un plan de afaceri abia atunci
c%nd acesta le este solicitat de un potenial investitor.
?n plan de afaceri este nsa util nu numai finanatorilor externi, ci i proprietarilor
firmei 4 n fapt, redactarea sa ar trebui s fie unul din primii pasi n iniierea oricrei
afaceri.
Planul de afaceri poate da o prim imagine asupra perspectivelor reale ale
afacerii3 pot fi astfel evitate pierderile provocate de proiecte neviabile nainte ca ele s% se
fi produs efectiv.
Planul reprezint pe de o parte instrumentul intern prin care se poate conduce i
controla, ntregul proces de demarare a firmei . *n egala masur planul de afaceri
reprezint i un instrument extern, fiind i un instrument excelent de comunicare cu
mediul economic. 'cesta ;transmite; tuturor celor din jur, clieni, furnizori, parteneri
strategici, finanatori, acionari, c se tie cu certitudine ce este de facut, iar ntr-o
economie de piat functional, partenerii de afaceri serioi apreciaza acest lucru si i vor
percepe ca pe un actor pertinent al mediului economic.
CARE ete coninutul unui plan de afaceri 6
,1
Ju exista dou afaceri la fel. Ju exista dou organizaii la fel. Mi de asemenea nu
exist formule magice pentru elaborarea planurilor de afaceri. Planul de afaceri trebuie s
fie un instrument de lucru simplu, sugestiv i pragmatic.
*n general un plan de afaceri cuprinde urmtoarele capitole2
+. /itlul
,. 6uprins N 6apitole
1. Sumar (Scurt introducere)
<. Bescrierea firmei (afacerii)
-. "c$ipa N managementul companiei
C. Prezentare produs(e) . serviciu (ii)
D. 'naliza pieei
E. 0biective
F. Strategia firmei.afacerii N implementare
+=. &nformatii financiare
++. 'nexe si alte documente
*n funcie de situaie, anumite capitole pot fi necesare sau nu. &mportanta fiecrui
capitol variaz n funcie de scopul urmrit i de contextul n care se realizeaz planul
de afaceri.
C"# putem utili&a un plan de afaceri
Planul de afaceri este un instrument intern ( de management i planificare ) i un
instrument extern ( de comunicare cu mediul economic ).
Ca intrument de management, planul de afaceri te ajut s monitorizezi i s
evaluezi modul n care afacerea ta se dezvolt, fiind un instrument dinamic, care poate fi
modificat pe masura ce se acumuleaz mai mult experient i cunostine.
Ca intrument de planificare, planul de afaceri te g$ideaza n fiecare etapa de
dezvoltare a afacerii.?n plan de afaceri bine realizat te va ajuta s identifici obstacole i
bariere pe care le vei putea astfel evita si in acela timp, vei putea aciona rapid n directia
depairii lor.
,<
Ca intrument de comunicare, este folosit pentru a atrage capitalul investiional,
mprumuturi i parteneri de afaceri, ntruc%t planul de afaceri arat dac afacerea ta are
potenial pentru a face profit. "l spune celor din jurul tu 4 clieni, furnizori, parteneri,
finanatori, acionari - c tii cu certitudine ce ai de facut i modul n care i vei atinge
obiectivele.
I5. Elementele planului de afaceri
I5.1. Funciile planului de afaceri i rolul acetuia
Planul de afaceri are patru funcii2
a: de critali&are .i de&voltare a ideilor privitoare la cum ar tre)ui condu!
afacerea;
): de reali&are a unei evalu!ri retropective a performanelor reale ale unei
afaceri de,a lungul timpului;
c: de evaluare a unei noi idei de afacere;
d: de a o)ine finanare.
Funcia de critali&are .i de&voltare a ideilor privitoare la cum ar trebui
condus afacerea presupune ca planul de afaceri s defineasc clar scopurile i
obiectivele afacerii, s stabileasc metode de atingere (ndeplinire) a acestora, s
identifice riscurile implicite. 'stfel, alocarea resurselor se va face dup criterii de
maximizare a eficienei, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinat din toate
punctele de vedere (mar5eting, producie, suport financiar), iar greelile sunt comise mai
degrab pe $%rtie dec%t n realitate.
Planul va arta Ic%t i c%nd vei avea nevoie! ( evit subcapitalizarea i deficitul
de numerar), permi%nd compararea unor alternative strategice i alegerea celei mai
eficiente.
,-
Funcia de reali&are a unei evalu!ri retropective a performanelor reale ale
unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direciei i
amplitudinii abaterilor de plan, precum i modalitilor de aciune a companiei n viitor.
8anagerii i ntreprinztorii i vor mbuntii experiena profesional i cunotinele,
vor fi mai puin expui unor pericole neprevzute, vor supraveg$ea i controla
performanele companiei i vor fi n msur s ia msuri corective n timp util atunci
c%nd realizarea obiectivelor este ameninat.
Funcia de evaluare a unei idei de afaceri deriv din capacitatea planului de
afaceri de a analiza , evolua, compara i clasifica proiectele de investiii. /otodat, acest
instrument de lucru confer ncredere n forele proprii, poate compensa lipsa capitalului
i experienei n cazul n care exist alte avantaje (ideea afacerii, oportuniti de pia
considerabile, etc).
Funcii de generator de finanare 7 cei mai muli creditori i investitori vor
finana firma numai dup ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului
de a genera ncasri necesare operaiunilor zilnice, plii datoriilor i generrii profitului.
Sursele de capital vor dori s tie de c%i bani are nevoie firma , c%nd are nevoie de ei,
cum ar fi alocai, dac i c%nd va fi capabil s recompenseze alocarea de fonduri.
7inanatorii vor putea aprecia capacitatea de a diagnostica situaia prezent, de a-i alege
strategia optim pentru atingerea acestora.
Planul de afaceri poate fi comparat cu o $art rutier2 va arta unde e afl! firma
.i unde vrea ! a2ung!. "l cuprinde puncte de repere i alte elemente ajuttoare pentru
orientarea n mediul economic.
Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potenial investitor
sau creditor. Be aceea el trebuie s fie scris c%t se poate de clar i convingtor. *n ultim
instan, cel care se g%ndete s investeasc ntr-o afacere nu va fi convins de
complexitatea tabelelor i amnuntelor furnizate, ci de acurateea analizei, ideea n sine,
gradul de detaliere a planificrii, calitatea managementului i modul n care produsul se
transform n bani.
?n plan de afaceri bine fundamentat va trebui s fie capabil s determine
necesarul de capital suplimentar i momentul n care se va realiza infunzia acestuia,
,C
conving%nd asupra capacitii solicitantului de a conduce afacerea. &nvenstitorii vor s se
asigure c s-a fcut o analiz competent a punctelor tari i a punctelor slabe ale afacerii,
a riscurilor i oportunitilor asociate. Be asemenea, ei vor trebui convini c multe
riscuri legate de afacerea respectiv au fost identificate i s-au gsit metode de diminuare
a lor la niveluri acceptabile.
Beoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea n faa destinatarului,
stilul de prezentare a planului trebuie urmrit cu atenie. 0 scriere confuz sugereaz o
g%ndire confuz. #ezultatele bune ale unei planificri valoroase vor fi compromise printr-
o prezentare necorespunztoare. @imbajul folosit trebuie s fie clar, direct, evit%nd stilul
pasiv i detaliile excesive.
"fectele pozitive generale de ntocmirea planului de afaceri2
Se va avea prilejul de a identifica unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub
control i se va aciona asupra lor cu unele msuri speciale 3
Se vor oferi at%t angajailor firmei c%t i terilor n cadrul operativ i direcii noi
de aciune3
6u ocazia aceasta se contientizeaz i se analizeaz n detaliu strategia firmei3
6u acest prilej se vor apleca mai mult asupra sistemului informaional al firmei3
Se vor identifica domeniile n care compania nu are suficiente cunotine de
specialitate3
Se vor crea condiii i faciliti relu%ndu-se procesul de planificare i cu alte
ocazii.
Sintetizarea, elaborarea i redactarea planului vor conferi avantaje competitive n
cel puin trei domenii2
#ar<eting vor fi identificai clienii, nevoile i ateptrile lor, politica de
preuri, te$nicile utilizate pentru cucerirea segmentului de pia dorit3
Peronal se vor defini drepturile i atribuiile managerului i angajailor,
politicile de angajare i concediere, procesul operaional zilnic, etc.
Financiar nvarea pregtirii i folosirii proieciilor cas$-floO-ului, bilanului,
analizelor de punct critic, etc.
,D
*n concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obine
credibilitate i arta c a avea succes este foarte important pentru dezvoltarea firmei.
IV. 2 Importan a planului de afaceri n procesul managerial
?n plan de afaceri este util nu numai finanatorilor externi, ci i proprietarilor
firmei, multi ntreprinztori sunt, nsa, nevoii s ntocmeasc un plan de afaceri abia
atunci c%nd acesta le este solicitat de un potenial investitor, n fapt, redactarea sa ar
trebui s fie unul din primii pasi.
0data cu ntocmirea planului de afaceri, ntreprinzatorii sunt !fortai! s ia n
considerare aspecte care le-ar putea, altfel, scpa la o abordare mai superficial, dar acest
plan v ajut s v facei o idee realist asupra afacerii fr a ignora problemele i
riscurile existente.
Planul de afaceri este documentul cel mai important n conducerea unei afaceri
deoarece2
impune o autodisciplin a ntreprinztorului tras%nd i liniile directoare dup care
firma i desfoar activitatea. *ntreprinztorul g%ndete i cerceteaz pe termen lung i
i impune o planificare detaliat a afacerii dar i anticiparea problemelor care pot aprea
n fiecare etap. Bin start planul de afaceri focalizeaz atenia ntreprinztorului pe
obiectivele majore, nepermi%nd ca rutina de zi cu zi s-i atrag atenia de la acestea3
trebuie s aib menirea de ai convinge pe ali investitori s investeasc n afacerea
propus. 'cesta este mijlocul prin care ntreprinztorul i vinde proiectul. Primul dintre
investitori este c$iar ntreprinztorul, dup care vin furnizorii din partea crora se dorete
obinerea creditului, bnci locale sau investitori externi.
'v%nd n vedere cele prezentate anterior, suntem n msur s prezentm dou
aspecte importante date de utilitatea planului de afaceri2
a) cea interna i
b) cea externa
"tilitatea interna a planului de afaceri
,E
Planul de afaceri este un instrument de management foarte important. "l ajut
managementul s planifice creterea companiei i s anticipeze sc$imbrile ntr-un mod
bine structurat. "xecutivii uneori argumenteaz faptul c este fr folos compunerea unui
plan de afaceri deoarece piaa se sc$imb at%t de repede nc%t planul foarte repede se
nvec$ete. *n timp ce este adevrat faptul c sc$imbrile sunt, i se nt%mpl pe parcursul
evoluiei firmei, procesul de pregtire a planului e cel puin la fel de important ca i nsi
planul. "l face ca managementul s analizeze afacerea n detaliu i s-i stabileasc
scopurile sale n concordan cu planul de afaceri. Be asemenea, el stabilete anumite
etaloane n baza crora poate fi monitorizat evoluia firmei n timp. "lementul cel mai
important al planului e faptul c el supune ntregul colectiv managerial aceluiai scop. Be
asemenea este un document util pentru companiile cu multiple locaii i operaiuni.
"tilitatea e4terna a planului de afaceri
0dat ce numrul oportunitilor pentru finanare i alte tipuri de suport extern se
lrgete, planul de afaceri devine un instrument al companiei pentru a profita de aceste
oportuniti. Planul de afaceri a devenit un element favorabil n competiia intens de
ac$iziionare a fondurilor de creditare. Panc$erii doresc s tie mai mult dec%t suma
cerut i pentru ce vor fi utilizai banii, dac firma va supravieui n caz de eec i dac i
va pstra capacitatea sa de ac$itare a creditelor, care e garania n caz de insolvabilitate
etc.
Be asemenea, investitorii privai i firmele cu capital mixt nu vor susine o companie
fr un plan scris. Pentru a-i atinge scopurile sale investitorii urmresc ntr-un plan
urmtoarele2
nregistrrile companiei, piaa, executanii c$eie3
probabilitatea atingerii prognozelor3
unicatul produsului i a te$nologiei sale3
calitatea managementului.
I5.*. Cerintele generale ale planului de afaceri
,F
Planul de afaceri este organizat pe compartimente separate i bine definite, fiecare
pun%nd n discuie un anumit gen de informaie i analize.
*.1 Decrierea general! a ociet!ii
'ceast seciune a planului de afaceri este important deoarece reprezint !
cartea de vi&it! ! a solicitantului, iar performanele trecute i prezente constituie baza de
plecare.
Batele furnizate trebuie s fie caracterizate de suficien, exactitate i organizare,
pentru a-i da examinatorului un sentiment de ncredere i siguran ca urmare a
familiarizrii cu identitatea ntreprinztorului.
Jumele i logo-ul societii reprezint =v1rful ice)erg,ului> n cadrul strategiei
de comunicare a acesteia, reflect%nd identitatea sa. Jumele poate aciona foarte bine i ca
element de mar5eting.
Specialitii n domeniul elementelor de identificare ale companiilor sunt de prere
c numele firmei ar trebui s sugereze2
- cine este firma3
- ce face firma3
- cum face(eventual).
Jumele companiei reprezint elementul primordial de difereniere fa de
competitori i este protejat prin lege.
*n aceast seciune sunt prezentate urmtoarele elemente2
forma de proprietate a societii (pe aciuni, cu rspundere limitat, n nume
colectiv, n comandit simpl sau pe aciuni)3
stadiul de evoluie la care a ajuns compania3
tipul de activitate desfurat ( de producie, de comer sau prestri servicii)3
produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau v%ndut pe pia i
succesul acestora3
elemente privind trecutul firmei2
-data nfiinrii3
1=
-scopul ntemeierii3
-care au fost realizrile ei majore3
-care au fost deficienele ei ( contribuie la sinceritatea i credibilitatea planului)3
-modificri n tendinele generale3
elemente privind situaia actual2
-activitatea curent3
-stadiul de via economic al domeniului de activitate al afacerii3
-identificarea produselor.serviciilor actuale3
-numrul de salariai ai firmei3
-cota de pia deinut i resursele firmei3
-tendina v%nzrilor firmei
-ec$ilibrul social3
-calificarea personalului3
detalii privind structura actual a capitalului permanent (capitalul propriu,
mprumuturi)3
scurta descriere a fondatorilor, accentu%nd experiena relevant i poziia fiecruia
n cadrul firmei.
1. 8itlul
/rebuie s reflecte la ce face referire planul de afaceri n cauz. Be asemenea pe
prima pagin a planului de afaceri (eventual coperta), pe l%nga titlu ar trebui s se
gseasca i datele de contact i identificare ale firmei, logo-ul acesteia, etc.
'. Decrierea firmei ?afacerii:
&nformaii cu priviere la firma.companie (istoria companiei, parteneri, fondatori,
ec$ipamente N utilaje, facilitai, sedii, vaduri comerciale, parc auto deinut, etc). Pentru
informaii suplimentare putei prezenta o adres Oeb.
Bescrierea afacerii este prima parte a unui plan de afaceri i are rolul de a
familiariza potenialii parteneri de afaceri, creditorii, investitorii etc. cu firma i cu
afacerea propus. *n acest capitol sunt incluse at%t informaii privind istoricul firmei, c%t
i informaii cu caracter general extrase din fiecare sectiune. Bin aceast parte trebuie s
1+
reias n mod explicit scopul n care a fost elaborat planul de afaceri. 'stfel, n funcie de
scopul i obiectivele vizate, vor fi accentuate acele informaii care pot canaliza atenia
beneficiarului spre aspectele pozitive ale afacerii
+ .
8odul n care este redactat aceast sectiune poate infuena decisiv interesul
beneficiarilor.
*. Pre&entarea firmei
*n elaborarea unui plan de afaceri partea de prezentare a firmei ocup un loc
deosebit. 6$iar dac elementele de interes ale unui astfel de plan sunt legate de afacerea
propriu-zisa, aspectele legate de firm in ansamblul ei sunt deosebit de importante. 0
imagine favorabila poate reprezenta2
garantia unei oferte de calitate
sursa unor parteneriate si contracte ulterioare
Partea de prezentare a firmei include2
Bate de identificare
o Benumirea firmei
o 7orma de organizare juridica
o 0biectul principal de activitate
o 'sociai
8isiunea, viziunea i obiectivele
Bate despre administrarea i conducerea firmei
o 6omponenta consiliului de administraie
o 6onducerea executiv
o Structura de personal
'filieri (asociaii patronale, asociaii profesionale etc.)
Parteneriate . 6olaboratori
'vantajul competitiv
*.' Planul de mar<eting
+
"fectuarea unei analize SQ0/
1,
Planul de mar5eting reprezint mijlocul de implementare a strategiei de
mar5eting alese. "l trebuie s se bazeze pe nelegerea clar a obiectivelor de marketing
ale companiei, a ceea ce se dorete a fi realizat de afacerea respectiv n viitor, aceste
obiective urmrind a fi fixate n cadrul obiectivelor generale ale firmei.
0 abordare de mar5eting a afacerii nseamn a ncepe de la nevoile i dorinele
clienilor i a construi ntreaga afacere av%nd drept scop satisfacerea acestor nevoi.
Beciziile privitoare la design-ul produselor, metodelor de v%nzare, preul, service-ul i
reclama sunt luate pe baza unei solide nelegeri a ceea ce clienii i doresc.
6ererea evolueaz n timp n funcie de concuren, apariia unor produse noi,
modificri legislative ( exemplul obligativitii introducerii caselor de marcat fiscale),
sc$imbri te$nologice, valori ( sociale, morale, culturale ), etc. 8ar5etingul presupune
monitorizarea permanent a modificrilor cererii i luare msurilor pentru adaptarea la
tendinele constante.
Planul de mar5eting, ca parte component a unui plan de afaceri, are at%t avantaje,
c%t i limite.
Avantajele sunt legate direct de implementarea strategiei de mar5eting alese i
sunt, n principal, urmtoarele2
sporete abilitatea firmei de a focaliza toate eforturile de mar5eting pentru
atingerea scopurilor i obiectivelor fixate3
minimizeaz efectul sc$imbrilor brute n mediul economic3
jaloneaz i ndrum activitile celorlalte departamente ale societii3
uureaz efortul de management al conducerii, ca urmare a respectrii unor
politici unanim cunoscute i acceptate de consiliul director.
'lturi de aceste avantaje, planul de mar5eting are i unele limite de care trebuie
s se in cont n fundamentarea planului de afaceri2
nu este un instrument ce-i permite managerului s prezic viitorul cu precizie
extrem3
11
nu va feri managerul de posibilitatea unor greeli3
nu va oferi ci de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar3 analiza critic
la momentul respectiv va rm%ne o cerin de baz3
nu va rm%ne nesc$imbat pe parcursul duratei planificate3 vor fi necesare
corecturi n concordan cu evoluia real a mediului economic.
Pieele n declin necesit alte strategii axate pe2
control riguris al c$eltuielilor promoionale3
o gama de produse restrans
atentie maxim asupra nivelului stocurilor si costurilor de distribuie3
o politica de pre axat mai degraba spre maximizarea profitului dec%t pe
extinderea pieei
Planul de mar5eting trebuie s indice daca piaa este n expansiune, este constant
sau este n recesiune,cea mai tentant pentru un investitor este o piat n expansiune.
Planul de mar5eting cuprinde totalitatea aciunilor ntreprinse n scopul crerii,
promovrii si furnizrii unei anumite oferte (produs . serviciu). Punctul de referina al
unui plan de mar5eting il reprezint ceriele i nevoile clienilor. Scopul acestui plan este
acela de a crea o ofert care s anticipeze i s raspun cat mai bine acestor cerine i
nevoi.
*ntocmirea unui plan de mar5eting este precedat de o cercetare de mar5eting.
Cercetarea de mar<eting const n2
Bescrierea pieei vizate i conturarea unui profil al potenialilor clieni
'naliza cererii de piat pentru produsul . serviciul oferit
"stimarea cererii de piat a ofertei pentru urmtoarea perioad de timp
"stimarea procentului de cerere de piat care poate fi acoperit
&dentificarea acelor caracteristici ale ofertei care influeneaza alegerea acestuia
&dentificarea cerintelor pe care trebuie s le satisfac oferta pentru a asigura o
clientel fidel
1<
&nformaiile furnizate de cercetarea de mar5eting stau la baza deciziilor de
marketing privind2
conceperea i lansarea pe piat a unui produs . serviciu nou sau mbuntit
identificarea celor mai bune mesaje promotionale (n funcie de piata vizat)
alegerea strategiei de distribuie
satisfacerea cererii de piat
obinerea avantajului competitiv
stabilirea unui pre competitiv n contextul creterii cererii de piat
Pe baza rezultatelor furnizate de cercetarea de mar5eting pot fi identificate
modalittile optime de adaptare la sc$imbrile survenite, precum i anticipate i
influenate, n vederea obinerii unui profit maxim prin satisfacerea nevoilor de consum
ale clienilor existeni i prin atragerea de noi clieni.
*n componena unui plan de mar<eting intr informaii referitoare la2
Produsul . serviciul oferit
Piaa vizat . potenialii clieni
8ediul concurenial
Strategia de promovare i vanzare
Produul @ erviciul oferit
Prezentarea ofertei (produs . serviciu) reprezint elementul de baz al unui plan de
afaceri. 8odul n care este prezentat oferta, de la simpla ei descriere p%n la apariia pe
pia, poate influena decisiv preferina clienilor. 'cest lucru este cu at%t mai important
cu c%t clienii sunt cei care garanteaz succesul afacerii. ?n alt aspect de care trebuie inut
cont l reprezint adaptarea modalitaii de prezentare a ofertei la obiectivul vizat. 6u c%t
informaiile despre ofert sunt mai clare i mai convingtoare, cu at%t ansa de a obine
un eventual mprumut, de a stabili o alian strategic sau de a nc$eia un contract de
parteneriat este mai mare.
'ceast seciune cuprinde2
1-
Bescrierea n detaliu a ofertei (produs . serviciu)
7aza n care se afl produsul . serviciul (proiect, prototip, produs finit)
Principalele caracteristici ale produsului . serviciului
"lementele de noutate pe care le aduce produsul . serviciul
Peneficiile oferite (pre, calitate, complexitate etc.)
/e$nologia de producie (utilaje, ec$ipamente, materii prime, costuri etc.)
8odalitatea prin care produsul . serviciul ajunge la clieni
Introducerea unei oferte pe piat poate avea drept obiectiv2
@ansarea unui produs . serviciu, situaie n care sunt scoase n evident2
o elementele definitorii
o nevoia care a determinat conceperea acestuia
o cerinele pe care le satisface
o motivele alegerii unui anumit grup tint
@ansarea unui produs . serviciu mbuntit, situatie n care accentul cade pe2
o elementul . elementele de noutate
o cerinele pe care le satisface
o sursa avantajului competitive
Caracteristicile ofertei sunt importante n masura n care pot influena alegerea i
meninerea interesului clienilor, fie prin extinderea gamei de produse . servicii, fie prin
influenarea preferinelor acestora n scopul crerii de noi trebuine.
6aracteristicile pe care clienii le consider relevante pentru un anumit produs .
serviciu pot fi identificate prin c$estionarea segmentului de populaie vizat. Potenialii
clieni pot fi consultai n legatur cu2
calitatea ofertei
modul de prezentare
personalizarea ofertei
nevoile i cerinele pe care le satisface
avantajele utilizarii produsului . serviciului oferit
preul
1C
introducerea unor preuri . pac$ete promoionale
termenele de plat
garaniile oferite
asistena te$nic . de specialitate
amabilitatea personalului
amplasarea sediului . a punctelor de desfacere
sursa care a promovat cel mai eficient oferta
Piaa vi&at! @ potenialii clieni
Bin punct de vedere economic, piaa reprezint locul de unde se ac$iziioneaz
produsul sau serviciul oferit de societate.
Pentru identificarea segmentului de piat int, de fapt a oportunitilor, planurile
de afaceri pot propune 1 strategii de abordare a pietei. Prima se axeaz pe mar5etingul
de mas i presupune decizia de a produce i distribui n mas un produs i de a ncerca
atragerea tuturor categoriilor de cumprtori. ' doua are la baz mar5etingul bazat pe
varietatea produselor, ce se raporteaz la decizia de a veni cu dou sau mai multe oferte
caracterizate pe stiluri, caracteristici, caliti sau dimensiuni i av%nd ca scopuri finale
varietatea i individualizarea produselor firmei fat de cele ale unor concureni. *n sf%rit,
mar5etingul la tint este ec$ivalent cu identificarea de grupuri diferite ce constituie o
pia i de a concepe produse sau mix-uri de mar5eting pentru pieele vizate. 6onform
tendinelor actuale se pare c aceast ultim form este cea mai eficient.
&dentificarea segmentului de pia 4 inta se va realiza prin2
a: %egmentarea propriu,&ia a pietei
): #otivaia clientului
c: 8rendul pieei
a) %egmentarea propriu,&ia a pieei se realizeaz prin mpartirea clienilor efectivi i
poteniali n grupe omogene conform unor criterii de segmentare anterior alese .
Segmentarea pieei este un proces important care analizeaz mai exact clienii i i
1D
mparte n grupuri mai usor de manevrat i monitorizat, av%nd implicaii majore asupra
multor decizii de mar5eting. Spre exemplu, pentru acelai produs pot fi fixate preuri
diferite n funcie de intensitatea nevoii pentru acel produs.
Pentru a defini n mod eficient politicile i strategiile de mar5eting este
obligatoriu s fie identificat mai nt%i clientul. Piaa este alcatuit din indivizi (persoane
fizice i juridice). &nformaiile care creaz profile sociale ale pieei-inta se pot grupa n 2
Caracteristici si informaii demografice
Caracteristici geografice
Caracteristici psihografice
Caracteristici de consum
&n categoria caracteristicilor si informaiilor demografice intra2
o K%rsta
o Sexul
o Starea civil
o Bomiciliul
o 8rimea familiei
o Kenitul sau venitul disponibil pentru consum
o 0cupaia
o 'partenenele culturale, etnice, religioase
o 6las social
o &ndustria
o Kec$imea n afaceri
o Keniturile din investiii
1E
o Jumrul de angajai
Caracteristicile geografice se refer la zona n care clienii int pot fi localizati.
6unosc%ndu-se aceste informaii se vor lua decizii cu mai mult usurin n privina
mass-mediei unde se va face reclama.
Caracteristicile psihografice sunt dependente de propria imagine a clienilor i de
percepia lor asupra industriei sau produsului comercializat. "le au de-a face cu
caracteristicile psi$ologice alea persoanei. *n aceast categorie intr urmatoarele2
o 'deptul unui anumit stil de viaa
o 6onductor . subordonat
o "xtravertit . introvertit
o &ndependent . dependent
o 6onservator . liberal
o /radiionalist . inovativ
o 6onstiin social . centrat pe sine
Caracteristicile de consum / de comportament sunt cele legate de ac$iziia i
folosina clientului. /rebuie luate n considerare2
o 8odul de realizare al v%nzrii
o 8odul de alocare n consum
o @a ce nivel se ia decizia de cumprare
o Peneficii anticipate
o 8odalitti de folosire
o 7recvena de utilizare
o 7recvena de cumprare
Pentru a avea succes, ntreprinztorul trebuie s aleag cele mai bune segmente de
pia. "ste necesar s se evalueze caracteristicile referitoare la mrimea i cresterea
1F
fiecrui segment, atractivitatea structural i compatibilitatea cu resursele i obiectivele
firmei.
0dat definitivat segmentarea pieei, ntreprinztorul va trebui s aleag strategia
de acoperire a pieei dorite printr-un2
- mar<eting nedifereniat 4 ignor%nd diferenierile segmentelor asupra
crora se concentreaz
- mar<eting difereniat 4 lanseaz oferte de pia diferite pentru anumite
segmente
- mar<eting concentrat 4 alege unul sau un numar restr%ns de segmente
de pia asupra cruia . crora se va focaliza
b) #otivaia clientului este un alt aspect ce st la baza segmentrii pieei.6unoscutul
psi$olog american 'bra$am 8asloO spunea 2 toi clienii sunt cuttori de scopuri
care s justifice nevoile lor de ac$iziie i consum!.
"ste bine s se fac distincia ntre nevoile celor ce utilizeaz produsul i nevoia
celor ce iau decizia de cumprare.
&dentificarea pieei inta este imposibil far o inelegere prealabil a dinamicii
pieei n ansamblul su. "xist o serie de factori care contribuie la luarea unei decizii
de cumprare2
- factori ce in de produ 4 calitate, aspect, ambalaj, mrime, uurinta de
manipulare i transportare, servicii, garanie i fiabilitate, caracteristici
operaionale
- factori ce in de afacere 4 amplasament, reputaie, metode de v%nzare,
program de lucru i timp de v%nzare, program de creditare, reclam i
promovare, ofert diversificat, aspectul i atitudinea angajailor
<=
- ali factori 4 condiii meteo, anotimp, evoluii macroeconomice
( recesiune, boom )
8rendul pieei exprim tendinele de evoluie ale segmentului de piaa- int pe care
c) se va focaliza afacerea analizat.
Pieele n cretere i cele n declin presupun strategii diferite bazate pe
urmatoarele aciuni2
o &nvestiii puternice n promovare ( pentru a asigura cumprarea de prob i
cumprarea repetat a produsului firmei)
o &nvestiii n cercetare 4 dezvoltare ( pentru lrgirea gamei de produse pe
msura ce ritmul creterii se apropie de = )
o &nvestiii mai mari n stocuri, capacitate de stocare i distribuie ( pentru
satisfacerea cererii aflate n cretere )
o Practicarea unei politicii concureniale agresive a preurilor mici n etapele de
cretere a pieei, urmat de majorri odat cu reducerea ritmului de cretere a
pieei.
Pieele n declin necesit alte strategii, axate pe 2
- o politic de pre axat mai degrab spre maximizarea profitului dec%t pe
extinderea cotei de piat
- control riguros al c$eltuielilor promoionale
- atenie maxim asupra nivelului stocurilor i costului de distribuie
- o gam de produse restransa
<+
Planul de marketing trebuie s indice dac piaa este !n e"pansiune# este
constant sau este !n recesiune# cea mai tentant pentru investitor fiind o pia !n
e"pansiune.
Beosebit de important pentru succesul unei afaceri este alegerea adecvata a
beneficiarilor ofertei, reprezentat printr-un grup inta de persoane. 6lienii produselor .
serviciilor oferite pot fi persoane fizice i . sau persoane juridice. #eceptivitatea fa de
cerinele, nevoile i asteptrile potenialilor clieni, precum i msura n care acestea sunt
ntelese i satisfcute, reprezint garania reuitei prin transformarea clienilor ocazionali
n clieni fideli.
#ediul concurenial
Beoarece studiul concurenei este esenial pentru fiecare afacere, el trebuie tratat
ca atare n fiecare plan de afaceri.'cest aspect are o important deosebit n cazul
firmelor mici, ce intr pe piee dominate de concureni experimentai i dotai cu resurse
net superioare.
6%nd se analizeaz mediul concurenial al afacerii trebuie fcut o dubla
determinare2
s se determine punctele slabe ale concurenilor i modul n care pot fi
exploatate acestea
s confere produsului sau serviciului oferit acele caracteristici necesare obinerii
succesului pe pia.
&dentificarea i elaborarea celor mai bune strategii de dezvoltare a unei afaceri
depinde de mai multe aspecte. ?nele dintre acestea se refera strict la mediul intern al
firmei (ec$ipa manageriala, scopul i obiectivele vizate, planificarea activittilor etc.),
altele au n vedere mediul extern (mediul economic, n general, i mediul concurential, n
special).
6unoasterea adecvat a mediului concurenial permite obinerea i meninerea
unui avantaj competitiv fat de firmele concurente, ceea ce poate asigura succesul prin2
oferirea unui produs . serviciu superior calitativ
stabilirea unui pre accesibil
<,
atragerea clienilor neglijai de concuren
diversificarea canalelor de distribuie
atingerea statutului de lider de pia
Analiza mediului concurenial are la baz2
&nformaii generale despre concurena
o &dentificarea firmelor concurente
o "xperiena n afaceri
o Parteneriate strategice
o 'ria de aciune (local, regional sau naional)
Segmentul de pia vizat (profilul clienilor)
6aracteristicile produsului . serviciului
'vantajele concurenei
'lte informaii relevante
o Strategia de promovare
o 6anale de distribuie
o Strategia de preuri
o Preri i opinii ale clienilor
8ediul concurenial poate fi analizat prin intermediul urmtoarelor caracteristici2
a: Aradul de concuren!
): %ure de concuren! viitoare
c: Bariere de intrare pe pia!
d: Alte influene
a: Aradul de concuren! specific nivelul actual al concurenei pe pia avut n vedere,
obiectivul fiind de a trata ntr-un mod inteligibil ceea ce este cu adevrat competitiv.
Pentru fiecare dintre competitorii principali este bine s se cunoasca cat mai multe din
elementele operaionale 4 c$eie, din elementele critice ale afacerii lor. *n analiza
concurentei se poate lua n considerare i puterea financiar i avantajele te$nologice.
<1
): %ure de concuren! viitoare se refer la evoluia anticipat a mediului concurenial
pe perioada de planificare a afacerii. Prin urmare, o atenie special trebuie acordat 2
- unui produs nou 4 ce implic posibilitatea apariiei imitatorilor, duc%nd la suplimentarea
pe pia a ofertei pentru produsul respectiv
-industriilor tinere 4 unde au loc sc$imbri importante i destul de dificil de previzionat
din punct de vedere al frecvenei amplitudinii lor
-pieei te$nologiilor evoluate 4 unde procesele i produsele au o evoluie fulminant.
Se realizeaz de asemenea o diagnoz cu specificarea punctelor forte i a punctelor slabe
n raport cu concurenii companiei.
Poi)ile puncte forte2
0 imagine mai bun a produsului
"xistena unor patente
/e$nologie superioar
6osturi si preuri mai reduse
'cces la materiile prime principale cu costuri mai mici
#eea de destribuie puternic
Poi)ile puncte la)e2
?tilaje uzate fizic i moral
@ipsa surselor de finanare a noilor investiii
8anagement insuficient pregatit, motivat sau fara experien
'mplasarea nefavorabil
@ipsa unor relatii de afaceri anterioare
<<
0 alternativ de evaluare a poziiei concureniale o constituie identificarea
factorilor principali de succes ai companiei, elemente ce asigur i stimuleaz avansul
fata de concuren.
'cesti factori pot avea doua surse de provenient2
Reurele umane ale firmei ( creativitatea salariaiilor, atitudinea i motivarea
lor, existena printre acestia a unor persoane cu relaii i influent care pot
impulsiona! activitatea firmei )
Caracteriticile funcionale ale firmei ( baza de date i informaii, performana
si flexibilitatea operaional, reea de distribuie performanta )
Pentru a afla acesti factori de succes este necesar o atenta analiza a mediului
intern al firmei i a mediului economic n care se integreaz afacerea, cu accent deosebit
asupra mediului concurenial. 6antitatea i calitatea informaiilor disponibile conteaz
foarte mult n aceast etap.
c: Bariere de intrare pe pia!
?n plan de afaceri, pentru a fi bine ntocmit, trebuie s ia n considerare
urmtoarele bariere ce pot aprea, considerand at%t aspecte pozitive, c%t i aspecte
negative2

6osturi iniiale mari, necesar de capital
"xperiena substantial n domeniul respectiv
Bificulti de producie sau de proiectare
Saturaia pieei
&dentificarea mrcii
'ccesul la distribuie
<-
Politica guvernamental,etc.
d: Alte influene. *n funcie de specificul afacerii pot exista i alte influene externe ce
trebuie mentionate n planul de afaceri. Spre exemplu, poate exista necesitatea unor
examinri stricte din partea organelor abilitate n domeniu, n scopul obinerii avizelor de
funcionare. 'cest proces are impact asupra vitezei cu care vor fi introduse noile produse,
asupra promovrii de pia, etc.
%trategia de promovare .i van&are
Succesul sau eecul unei afaceri poate depinde, n mare msur, de modul n care
sunt promovate i distribuite produsele . serviciile oferite. 0 bun strategie promotional
vizeaza crearea, susinerea i consolidarea unei imagini favorabile a firmei, pe de o parte,
i a ofertei, pe de alt parte.
6ele mai eficiente strategii de promovare i v%nzare sunt cele directionate pe
mijloace multiple i variate.
*n aceast seciune sunt incluse aspecte legate de2
/ipul de publicitate2
o Pagina de prezentare pe internet
o 8ass 4 media (/K, radio, presa scris)
o 8ateriale promoionale
8odalitatea de distribuire2
o 'geni de vanzare
o Bistribuitori locali, regionali, naionali
o Sistem de v%nzare en 4 gros
o Sistem de v%nzare en 4 detail
Strategia de promovare cuprins n planul de afaceri se bazeaz pe urmatoarele
elemente2
a: Efectul dorit 0n promovare
): Coturile care le implic! promovarea
c: #ea2ul ce va genera efectul dorit
<C
d: #i2loace ma,media ce vor fi utili&ate
e: Anali&a re&ultatelor promov!rii
a: "ste necesar s fie identificate de la nceput obiectivele strategiei promoionale. 'v%nd
mai multe feedbac5 din partea clienilor se poate analiza mai usor succesul i eficacitatea
demersurilor promoionale.
): "xist patru moduri principale de dimensionare a costurilor acestei activitai2 a stabili
c%t i poate permite, procentul de v%nzare al afacerii, a face precum competitorii, a
realiza analiza cost-beneficiu.
c: Prin aflarea rspunsului la intrebare de ce ar cump!ra clienii produul@ erviciul
oferit de ocietateA! se poate stabili mesajul promotional care va beneficia de forma i
directia care vor produce astfel cel mai mare efect.
d: /rebuie alese acele ci ce se potrivesc cel mai bine naturii i stadiului afacerii. Jici o
afacere cu o cot de afaceri sczuta nu va ncepe prin a-i face reclam la /K, aa cum
nici o afacere cu o cot de afaceri ridicat nu se va rezuma doar la mparirea de fluturai.
e: *n funcie de tipul afacerii, de posibilitile financiare existente i de finalitatea dorit ,
se poate alege metoda de promovare cea mai adecvat. 6ele mai practice metode de
promovare a v%nzrilor sunt 2 reclama in mass-media, reclama directa, prin pot,
v%nzarea direct din cas-n cas!, promovarea de informaii referitoare la produs,
t%rguri i expoziii.
Politica de pre
*n rile cu putere de cumprare redus, ca in cazul #om%niei, politica de pre
devine un element extrem de important al strategiei de mar5eting. ?na din cele mai
dificile decizii de viat a unei afaceri este cea de determinare a preului produsului.
serviciului. @a fixarea preului sunt luate n considerare unele elemente importante2 costul
de producie, transportul, strategia generala, politica reducerilor comerciale i financiare
adoptate.
<D
*n stabilirea preurilor intervin doua categorii de factori2
1: factori interni
- costul produciei
- marja de profit urmarit
': factori e4terni
-cererea manifestat pe pia
- aciunile i nivelul concurenei
- preul pe care clientul este dispus s-l accepte, etc.
Pentru a nu aluneca pe panta falimentului, pentru fixarea preurilor este necesar s
se analizeze urmatoarele elemente de determinare a preului2
1. Coturile implicate
'. Aprecierile clienilor fa! de produul@ erviciul oferit
*. Preurile competitorilor
-. Elaticitatea cererii
/. %trategia companiei
9. Evoluia mediului economic
C. Canalele de ditri)uie alee
D. Capacitatea de producie
1: &mpune calcularea tuturor costurilor aferente activitaii, fr a se limita la aprecierile
generale.
': &maginea ofertei n faa clienilor i valoarea ei nu au legtur cu costul realizrii ei sau
cu preurile practicate de concuren.
*: *n cazul unei piee ec$ilibrate, preurile concurenilor reprezint cel mai bun indiciu al
nivelului costurilor i marjei de profit ce pot fi acceptate pe pia.
<E
-: *ntotdeauna scderea preului implic o cretere a v%nzrilor. 6ererea pentru produse.
servicii de lux nu va crete ca urmare a unei reduceri cu --+=> a preturilor. Ju acelai
lucru se poate spune n cazul produselor alimentare curente.
/: "a poate oscila ntre exploatarea pieei i practicarea unor preuri mari i practicarea
unor preuri mici, obiective. 6u c%t crete uurina de imitare a afacerii, cu at%t nivelul
preurilor se aproprie de limit, aa nc%t competitorii vor fi descurajati s intre pe o piat
cu rentabilitate sczuta, puin atractiv.
9: Preurile tind s creasc n condiii de expansiune i s scad n condiii de recesiune.
Sezonalitatea are i o mare importan.
C: Preul de v%nzare fa de politica de distribuie ( la poarta fabricii, magazin propiu,
reprezentane )
D: Preul de v%nzare poate fi mai mare dec%t cel al concurenei at%ta timp c%t cererea
asigur ocuparea capacitaii de producie existente.
*.* Planul de management financiar
8anagementul financiar solid este una dintre cele mai bune ci pentru ca afacerea
s ram%n profitabil i solvabil. 7iecare pas fcut cu succes n lumea afacerilor
depinde de c%t de bine se poate conduce afacerea din punct de vedere financiar. *n
fiecare an, mii de afaceri cu un potenial ridicat de succes dau faliment din cauza
managementului financiar prost.
6a proprietar al unei afaceri, va trebui s se identifice i s se implementeze
politici care s conduc i s asigure ndeplinirea obligaiilor financiare. Pentru a
conduce finanele ct mai bine, se planific un buget realist prin determinarea sumei de
bani care este necesar pentru desc$iderea afacerii (costurile de start) i a sumei necesare
pentru a o pstra (costuri de operare). Primul pas pentru crearea unui plan financiar l
<F
constituie dezvoltarea bugetului de stat. Pugetul de stat include acele costuri care sunt
necesare o singur dat, cum ar fi ec$ipamentele, depozitele utilitailor, etc.
?n buget operaional este pregtit n momentul n care eti cu adevarat gata sa-i
ncepi afacerea. Pugetul operaional va reflecta prioritaile de c$eltuire a banilor,
costurile la care se astept i cum este pregatit s fac fa acestor c$eltuieli. Pugetul
operaional trebuie s includa de asemenea i banii care vor acoperi primele trei sau sase
luni de operare.
Seciunea financiar a planului de afaceri trebuie s cuprind toate cererile de
mprumut care au fost fcute, lista cu ec$ipamente i provizii, balana contabil, analiza
financiar, proiecia veniturilor reale (profitul i pierderile prevzute) i cas$-floO-ul.
Beclaraia de venit i previzionare de numerar trebuie s includ o previziune pe trei ani,
detaliat pe luni pentru primul an i pe trimestre pentru urmtorii doi ani.
Sistemul de contabilitate i sistemul de control al inventarului care sunt folosite
sunt incluse de obicei tot n aceast sectiune a planului de afaceri. 6$iar dac se pot
dezvolta singure, sistemele de inventar i de contabilitate, se poate consulta un specialist
n finane, pentru a ntelege fiecare segment i operarea acestora. ?n specialist n finane
poate asista la dezvoltarea acestei prti a planului de afaceri.
Pentru ca o afacere s devin i s rm%n profitabil este esenial ntocmirea
unui plan financiar solid i realist. Planul financiar se construiete n funcie de scopul
general al afacerii i reflect prioritaile de c$eltuire a banilor, costurile previzionate i
sursele financiare care permit acoperirea acestora.
6el mai simplu model de plan financiar este cel structurat pe dou capitole de
c$eltuieli2
6$eltuieli legate de nceperea afacerii
6$eltuieli operaionale
*n capitolul c$eltuielilor legate de !nceperea afacerii intr fondurile necesare
pentru2
*nfiinare i autorizare
-=
@icene i autorizaii
'c$izitionare i . sau amenajare spaiu
'c$iziionare i . sau nc$iriere utilaje i ec$ipamente
6$eltuieli de personal
6$eltuieli profesionale (avocat, contabil, consultani etc.)
6$eltuieli administrative
o c$irie
o telefon . fax . internet
o energie termic
o energie electric
o ap . canal
'lte c$eltuieli
o sondarea pieei
o promovare
Cheltuielile operaionale includ fondurile necesare pentru a susine afacerea p%n
n momentul n care ncepe s devin profitabil (veniturile sunt mai mari dec%t
c$eltuielile)2
6$eltuieli de personal
6$eltuieli profesionale
6$eltuieli administrative
'lte c$eltuieli
o ac$iziie materii prime (dac este cazul)
o producie (dac este cazul)
o distribuie (dac este cazul)
o transport (dac este cazul)
o promovare
-+
Planurile elaborate n scopul obinerii unor finanri sau mprumuturi, stabilirii
unor parteneriate strategice sau atragerii de investiii, pun accent pe aspectele financiare
ale afacerii. *n aceste cazuri, planul financiar se construiete pe date concrete furnizate
de2
Pilanul contabil
6ontul de pierdere i profit
7luxul de numerar
,

%ilanul contabil este un document cumulativ care reflect totalitatea tranzaciilor
financiare efectuate din momentul nfiinrii firmei. Pe baza informaiilor furnizate de
bilanul contabil sunt luate deciziile financiare interne (alocarea de fonduri diferitelor
compartimente, suplimentarea unor c$eltuieli etc.) sau externe (efectuarea unor
mprumuturi sau a unor investiii, nc$eierea unor contracte sau stabilirea unor
parteneriate care implic contribuii financiare etc.).
'naliza bilanului contabil permite estimarea capacitaii firmei de a-i asuma
obligaii de plat pe termen scurt (efectuarea unor c$eltuieli necesare2 administrative, de
personal, activitati promotionale etc.) sau de a se angaja n mprumuturi i . sau investiii
pe termen mediu sau lung (ac$iziii de spaii, utilaje, desc$iderea unor noi puncte de lucru
sau centre de desfacere etc.).
'stfel, bilanul contabil reprezint o surs important de informaii at%t pentru
conducerea firmei, c%t i pentru eventualii parteneri de afaceri, creditori sau investitori.
"voluia afacerii ntr-un anumit interval de timp, reflectat n termeni de pierdere
sau castig, poate fi identificat din analiza contului de pierdere &i profit.
'lu"ul de numerar (cas$ floO-ul) reprezint circuitul banilor din i nspre firma
(sub forma de intrri i ieiri), ntr-un anumit interval de timp i se regsete n bilanul
contabil. *n funcie de proveniena i destinaia banilor, fluxul de numerar poate fi2
(peraional 4 ca principal szrsde venituri i c$eltuieli. &nclude banii destinai
c$eltuielilor operaionale i banii proveniidin valorificarea ofertei (v%nzarea
produsului sau prestarea serviciului).
,
6as$ 7loO
-,
De invetiii 4 cuprinde investiiile realizate n mijloace fixe (terenuri, cldiri,
utilaje, ec$ipamente, alte dotri) i reprezint o surs indirect de venit generat
de exploatarea acestora.
Financiar 4 constituit din banii provenii din surse externe (mprumuturi,
investiii, parteneriate etc.) i banii destinai unor pli externe (acordarea sau
restituirea unor mprumuturi, efectuarea unor investiii etc.)
Planul financiar are o mare importana pentru stabilirea performanelor financiare,
a nivelului c%tigului de pe urma demarrii afacerii. "l trebuie s asigure o analiz exact
a trecutului i prezentului i o previziune asupra viitorului. 0rice plan financiar trebuie s
aib la baz o serie de formule pentru analiza afacerii, astfel2
+. 7luxul de numerar, care demonstreaz capacitatea companiei de a face fa
costului finanrii2 rambursarea creditului i plata dob%nzii sau plata dividentelor.
,. #ata intern de rentabilitate, care corespunde ratei de actualizare ce face ca
valoarea actualizat net s fie nula.
RAR E R
min
F ? R
ma4
7 R
min
: 5AN
R min
@ 5AN
R min
5AN
R ma4
unde #
min
, #
max
sunt ratele de actualizare pentru care s-a calculat valoarea actualizat
net ( K'J ).
1. Pragul de rentabilitate, este acel nivel al activitii unei companii ncep%nd de la
cel care acesta obine profit. Se calculeaz pentru afacerile care realizeaz un singur
tip de produs sau pentru afacerile care realizeaz o gam larg de produse.
CA
prag
E CFFPf @ #C5G
unde 86K este marja cifrei de afaceri asupra c$eltulielilor variabile ( marja brut )
86K> R ( 6'-6K ). 6' , rata marjei ( exprimat procentual ).
<. 'naliza de senzitivitate ( sensibilitate ), este o te$nic utila, folosit adesea pentru
a demonstra c riscul a fost luat n considerare. 0 form deosebit de util de analiz
-1
de sensibilitate este analiza pragului de rentabilitate. ?n punct important de atins n
analiza de sensibilitate este determinarea intervalului de sigurant. 'cesta determin
gradul de risc al exploatrii. "l poate fi exprimat at%t n valoare absolut ( S ), c%t i n
valoare absolut relativ( ST).
H E CA
p
7 CA
pr
( n valoare absolut)
H I E CA
p
7 CA
pr
@ CA
pr
( n valoare relativ )
unde 6'
p
este cifra de afaceri prognozat i 6'
pr
este cifra de afaceri la prag.
6ercetarile efectuate n economiile occidentale apreciaza situaia afacerilor n raport
cu pragul de rentabilitate astfel2
- instabil i riscant 4 pentru ST U +=>
- relativ stabil 4 pentru ST apartinand intervalului +=> - ,=>
- confortabil 4 pentru ST V de ,=>.
-. Kaloarea actualizat net reprezint diferena ntre suma cas$-floO-urilor
actualizate previzibile i costul iniial al investiiei.
5AN
J
E K
n
iE1
CF
i
? 1Fa:
7i
7 I
J
unde &
=
este investiia total la momentul =, a este rata de actualizate, n este durata de
via a investiiei i 67
i
este cas$-floO-ul anului i.
'precierea valorii obinute este urmtoarea 2
dac K'JV= , atunci investiia este acoperit i se obine i un surplus,
proiectul fiind acceptabil
dac K'J U= , atunci investiia nu poate fi acoperit, proiectul fiind
inacceptabil.
-<
C. &ndicatorii de performan financiar ce se calculeaz de banc2
a) rentabilitatea capitalului propriu ( #0&- #eturn on &nvestment)
b) #entabilitatea capitalului permanent ( #06"- #eturn on 6apital
"mploWed)
c) /ermenul de recuperare (/#)- PaW-bac5 Period (PP)
d) &ndicele de profitabilitate (&P)- ProfitabilitW &ndex (P&)
a) #eprezint unul din cei mai importani indicatori ai profitabilitaii, fiind folosit de
propietarii unei companii sau potenialii finanatori n luarea unei decizii de investiie. Se
calculeaz pe baza raportului2
R(I E Profit net @ Capital propriu L 1JJ
b) "ste un indicator ce caracterizeaz cel mai bine profitabilitatea capitalului
permanent al firmei, indiferent de sursa sa de provenien. *n fond finanarea pe termen
lung este o decizie la latitudinea managementului.
R(CE E Profit net @ Capital permanent L 1JJ
Bac se dorete ca efectul strategiei de finanare s fie complet eliminat din
analizele fcute, se poate folosi urmtoarea formul2
R(CE E Ca.tig net 0nainte de impo&itare .i plata do)1n&ilor @ Capital
permanent L1JJ
*n general prima formul #06" se utilizeaz cel mai intens.
c) #eprezint numrul de ani necesari recuperrii investiiei prin cas$-floO-urile
nete actualizate
8
r
E I @ CF
ma
--
unde & este valoarea investiiei i 67
ma
este cas$-floO mediu anual actualizat.
'cest criteriu de evaluare defavorizeaz investiiile cu rentabilitate bun pe
termen lung, dar este foarte util n condiiile unui mediu economic riscant, art%nd c%t de
repede poate fi recuperat capitalul angajat.
d) #eprezint valoarea actualizat net obinut prin actualizarea net obinut prin
investirea unei unitai monetare n proiectul respectiv. "l se calculeaz astfel2
IP E K
n
iE1
M CF
i
@ ?1Fa:
i
@ I
J
Bac &P este supraunitar, atunci proiectul de investiii va fi rentabil. ?tilizarea
acestui indicator este practic pentru selectarea investiiilor pe baza fructificrii
capitalului investit.
D. 9radul de ndatorare ( @iabilities to eXuitW), cuantific mrimea finanrii externe
n raport cu finanarea asigurat de propietari i se calculeaz dupa relaia2
RL E 8otal datorii @ Capital propriu
6apitalul propriu se poate obtine scazand din activul total valoarea datoriilor
totale ale companiei.
E. @ic$iditatea imediat se calculeaz dupa formula 2
Rli E Diponi)ilitai @ Paive imediat e4igi)ile
F. Solvabilitatea patrimonial, reprezint capacitatea unei companii de a-i onora
obligaiile fa de partenerii de afaceri din activele sale.
R% E Imprumut pe termen lung @ Capital propriu
-C
'lte metode de evaluare a solvabilitii companiei se bazeaz fie pe rapoartele
datoriilor pe termen lung la capitalul permanent, fie pe raportarea capitalului propriu
la capitalul permanent ( n exprimare procentual).
+=. #entabilitatea n funcie de cifra de afaceri. 'ici intr2
a) 8arja profitului de exploatare
b) 8arja profitului net
c) 8arja costului bunurilor v%ndute
a) 9ross Profit 8argin reflect procentajul reprezentat de profitul activitii de
exploatare din volumul total al v%nzrilor i se calculeaz pe baza raportului2
#EP E Profit din e4ploatare @ Cifra de afaceri L 1JJ
b) Profit 8argin of Sales este cea mai bun metod de diagnosticare a capacitaii globale
a companiei de a obine profit, dat fiind faptul c at%t c$eltuielile financiare, c%t i
impozitul pltit sunt luate n calcul.
#PN E Profit net @ Cifra de afaceri L 1JJ
c) 6ost of Sales 8argin servete la compararea activitaii companiei cu firmele
concurente, costul bunurilor v%ndute variind foarte mult de produsul realizat.
#C5 E Cotul )unurilor vandute @ Cifra de afaceri L 1JJ
++. 9radul de acoperire al c$eltuielilor din venit
a) #ata de acoperire a activelor imobiliare ( 7ixed 6$arge 6overage )
RAI E Active fi4e nete @ Imprumut pe termen lung
b) #ata de acoperire a serviciului datoriei ( Bebt Service 6overage ). Poate fi calculat n
doua variante2 - nainte de impozitare
-D
RAD E Ca.tig net din activitate de plat! a do)1n&ilor .i impo&itelor @
Do)1n&i F Rata de ram)urare a 0mprumuturilor pe termen lung
- dup impozitare
RAD E Profit din activitate dup! impo&itare F Do)1n&i @ Do)1n&i F
Rata de ram)urare a 0mprumuturilor pe termen lung
c) #ata de acoperire a dob%nzilor ( /imes &nterest "arned #atio )
RA do) E Ca.tig net 0nainte de impo&itare F C3eltuieli pentru do)1n&i @
C3eltuieli pentru do)1n&i
?n rezultat mare arat c societatea dispune de un interval de sigurana suficient
de mare nainte de a ajunge n pericol de a nu plti dob%nzile scadente.
*.- Conclu&ii
'nexe i alte documente
'lte documente ce considerai a fi relevante, sau care susin anumite puncte de
vedere din planul dumneavoastr de afaceri.
?neori partenerii sau instituiile crora le vei prezenta planul dumneavoastr de
afaceri, vor avea cerine specifice cu privire la informaii i documente (oficiale,
neoficiale, copii, traduceri, legalizari, etc) care s fie ataate planului de afaceri.
*nainte de a ncepe realizarea propriului plan de afaceri, nu uitati s ineti cont de
specificul afacerii dumneavoastr i cerinele eventualilor parteneri.instituii. 'stfel,
-E
unele capitole din modelul de plan de afaceri prezentat anterior pot fi unite, eliminate,
prioritizate, etc.
*n cazul n care trebuie s realizai un plan de afaceri n limba englez, exist
unelte softOare specializate n automatizarea i generarea de planuri de afaceri. ?n astfel
de softOare poate genera de regul modele .exemple (deja completate cu date fictive) de
planuri de afaceri pentru aproape orice domeniu de activitate
1
.
1
Pusiness Plan Pro este un softOare consacrat
-F