Managementul n Japonia

Cele mai importante valori i atitudini ale poporului japonez primite prin religia sa
sunt un aspect profund al vieii, apreciere profund a frumuseii i a puterii naturii, iubirea
puritii i a cureniei i preferina pentru simplitate i simbolism n estetic. Scopul de baz
al societii este s trieti n armonie, iar acest lucru este posibil prin supunere i leadership.
Pentru a obine acest obiectiv, individul trebuie s respecte cerinele de autodezvoltarea a sa
ca om educat i cerina conformismului cu ordinea care guverneaz relaiile cu alii.
Conduita poporului nipon poate fi caracterizat prin conduita etic, ntemeiat pe
dragostea universal i compasiunea pentru toate fiinele, disciplina mental i ntelepciune,
prin practicarea primelor dou ci.
Un element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului japonez, este
amae ce reprezint starea specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre
componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale presupun un ataament emoional,
astfel
nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s i asume responsabiliti
individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib
iniiativa i s-l protejeze. Amae are o importan vital pentru psihicul i stabilitatea
emoional a japonezilor, fiind o parte dominant a mentalitii i comportamentului nipon.
Caracteristic climatului social japonez i culturii lor specifice este aa-numitul paternalism,
grupism sau familiarism. n organizaiile japoneze, prioritate o are cadrul situaional i nu
atributele personale ale membrilor si. Potrivit acestui element se promoveaz grupul,
apartenena la grup i relaiile n cadrul grupului din care face parte.
n strans legatur cu amae n cadrul oricrei organizaii se manifest o alt relaie
interpersonal specific culturii japoneze i anume oyabun kobun (oya tata, ko copii).
Prin oyabun kobun se desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre
persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situat mai sus n ierarhie este oyabun,
lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni pe care i trateaz n mod egal, fr discriminare
ntre ei. Un oyabun poate avea mai muli kobuni, dar un kobun este afiliat ntotdeauna la un
singur oyabun. Orice organizaie japonez este un ansamblu de asemenea relaii ce-i confer o
pronunat coeziune.
O caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor n Japonia este larga
rspndire a grupuleelor i clicilor, fiind denumite n japonez habatsu. Rezultant a
specificului de mentalitate i comportament nipon, grupuleele sunt nite componente
funcionale de baz ale organismelor guvernamentale, partidelor politice i marilor
ntreprinderi. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti,
legturi de cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz
interesele membrilor i asigur, totodat, un sistem de contacte i echilibre n cadrul fiecrui
sistem.

Trsturi definitorii pentru managementul ntreprinderilor japoneze

Managementul nipon reprezint cauza care a favorizat i a condus la aa-numitul, ,,miracol
japonez. Managementul japonez prezint dou componente majore: prima o constituie
ntreinerea managerial a firmei, n sensul direcionrii activitilor i sarcinilor curente de
natur tehnic, managerial i de operaionalizare a standardelor privind desfurarea
proceselor de munc. A doua component o constituie perfecionarea managerial ce se refer
la acele procese prin care se mbuntesc standardele de munc.
Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau
kairetsu, coexistnd cu un mare numr de ntreprinderi mici. Firmele mici reprezint circa
98% din totalul firmelor din mai puin de 100 salariai, respectiv firmele mari, grupurile
economice puternice, puine la numr, dar extrem de performante. Firmele mici sunt
organizate i conduse conform acelorai principii ale economiei de pia valabile n toat
lumea.
Succesul sistemelor de management nipon poate fi explicat prin parcurgerea contextului
cultural-istoric i al contextului socio-cultural japonez prin prisma abordrii managementului
structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede, care subliniaz:
1. se acord atenie, la nivel de societate i de organizaie colectivismului, ceea ce explic
rolul important acordat apartenenei la o colectivitate, la un grup socio-profesional;
2. n ceea ce privete distana fa de putere, se manifest o situaie special. Pe de o parte,
aceasta este mare, semn al respectrii ierarhiei, al prestigiului de care se bucur, din punct de
vedere formal, managementul de nivel superior, iar pe de alt parte, este mic, datorit
comunicrii informale din cadrul grupului, adoptrii prin consens a deciziilor, a relaiilor de
tip oyabun- kobun;
3. evitarea incertitudinii este puternic reprezentnd o constant a economiei i societii
japoneze postbelice. Senioritatea, ca principiu de avansare, angajarea pe via, organizarea
formal puternic, complexitatea sistemului motivaional, utilizarea pe scar larg a
strategiilor, pregtirea populaiei n sensul prevenirii unor catastrofe naturale i a diminurii
efectelor acestora, sunt modaliti de manifestare a acestei dimensiuni culturale;
4. dei se regsesc att elemente de feminitate, ct i de masculinitate, Japonia nregistreaz
recordul n ceea ce privete gradul de masculinitate. Feminitatea se manifest prin
preocuparea constant pentru convieuirea n armonie cu natura, pentru protejarea mediului
ambiant i pentru educaie. Masculinitatea se manifest prin separarea clar a rolurilor ntre
brbai i femei n cadrul organizaiilor;
5. abordarea pe termen lung a vieii economice i sociale face ca Japonia s reprezinte o
excepie ntre rile dezvoltate, ns aceasta se explic prin intermediul religiei - shintoiste i
budiste - dar i prin influenele exercitate de contextul sud-est asiatic.

Viziunea specific asupra organizaiei

Specific firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Majoritatea japonezilor au
dou familii: una acas, cea clasic, cealalt fiind colectivitatea n care se integreaz n cadrul
firmei. Ambele prezint o importan esenial pentru ei, formnd un univers echilibrat, n
care li se deruleaz viaa. Salariaii firmei nipone prezint trei obsesii majore: grupismul i
munca n echip, preocuparea intens pentru actualizarea i amplificarea informaiilor i
abilitilor impuse de activitile economice ale firmei i acceptarea ambiguitii asociate
obinerii de performane economice. La baza activitii firmelor nipone frecvent se afl aa-
numitul anshinkan ce reprezint asigurarea siguranei i proteciei clienilor. Managementul
firmelor japoneze se concentreaz deci asupra calitii, preului, livrrii i service-ului pentru
a atrage i pstra clienii nu numai preul i calitatea produselor i serviciilor oferite dar i
livrarea produsului i service-ul la utilizator dup cumparare. Se constat ns goluri n
practicile nipone, astfel firmele japoneze se confrunt cu anumite probleme pe care
managementul trebuie s le soluioneze. Printre aceste probleme se numar pregatirea pentru
globalizarea accelerat a activitilor economice i creterea calitii muncii n condiiile unui
echilibru superior al relaiei familie/firm.

Adoptarea deciziilor prin consens

O modalitate specific nipon de exercitare a managementului o reprezint fundamentarea i
adoptarea deciziilor prin consens, care poart denumirea de ringisei. Adoptarea deciziilor
prin consens se face n baza unor faze specifice cum ar fi formularea propunerii decizionale,
vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale, aprobarea deciziei i implementarea ei.
Procesul decizional prin consens este caracterizat de gradul ridicat de complexitate, generat de
difuzarea competenei decizionale ntre un numr mare de manageri i de numeroase
intervenii informaionale i decizionale, de frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe
parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt ns n mod automat acceptate
mbinarea comunicrii formale cu cea informal, ultima avnd rolul decisiv. Caracteristic este
i rolul crucial pe care l au cadrele de conducere de nivel mediu n realizarea
consensului necesar adoptrii deciziei. Sistemul de adoptare a deciziilor ,,ringisei n practica
sa implic att avantaje cum ar fi un grad nalt de implicare n conducere din partea
personalului i accelereaz procesul de aplicare a deciziei, dar i dezavantaje cum ar fi ritmul
lent de derulare i axarea pe continuitate n condiiile evitrii incertitudinii.

Angajarea pe via a salariailor

Una din cele mai cunoscute trsturi ale managementului nipon este angajarea pe via a
salariailor, care i are originea n tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri economice,
zaibatsu. Procentul salariailor japonezi care beneficiaz de o angajare pe via n
ntreprindere variaz ntre 25-40%. n cadrul ntreprinderilor nipone, personalul se divide n 3
mari categorii: permanent (care este angajat pe via), semipermanent (recrui experimentali)
i muncitori temporari. Angajaii permaneni reprezint elita companiei. ntruct fora de
munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o atenie deosebit formrii ei pe
termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru. Deoarece se tie c se va beneficia
de aportul angajailor pn la sfritul vieii lor active, se aloc sume mari pentru pregtirea
lor. Cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba salariilor de
care acetia beneficiaz.
Dezavantajele sistemului de angajare pe via al salariailor sunt ns rigiditatea i
inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat, costurile ridicate cu fora de
munc, mai ales n perioadele de recesiune economic, stimularea insuficient pentru
perfecionare i dezvoltare a salariailor i generarea de puternice presiuni pentru amplificarea
volumului activitilor ntreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesiv a acestora.

Modaliti de evaluare a personalului

n practica companiilor japoneze se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informal, ct
i formal. Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii
ierarhici, fiind rezultatul observaiilor i constatrilor cotidiene.Evaluarea formala este
realizat de dou ori pe an, n perioadele anterioare acordrii bonusurilor sau primelor,
principalele criterii de evaluare fiind: experiena, personalitatea, capacitatea de a menine
bune relaii cu alii, performane obinute.

Studiu de caz
Managementul firmei japoneze ,,Hitachi

Fima Hitachi este compus din circa 347.000 de angajai, cu sediul n Tokio, Japonia, fiind
una dintre cele mai importante societi de produse electronice, ocupnd locul 4 n lume dup
volumul vnzarilor n ramura industriei electronice. Hitachi are 384.444 angajai n ntreaga
lume nregistrnd, cu o cretere de 9% a vnzrilor, ncasri nete de 5 miliarde yeni n 2006,
fa de suma de 1,3 miliarde yeni a perioadei anului precedent . Clasamentul mondial Global
Fortune 500 (2007) al celor mai prospere societi evalueaz Hitachi ca fiind a 48-a societate
ca mrime din lume. Cheltuielile aferente cercetrii i dezvoltrii se ridic la 388,6 miliarde
JPY ($3.665 milioane) ceea ce arat interesul sporit al companiei fa de progresul tehnic.
Compania Hitachi activeaz n sectorul electronic i cel nuclear, raportnd n 2006 creterea
cu 27% a profitului operaional n al treilea trimestru al anului fiscal curent, datorit
vnzrilor la hard diskuri n sistemele IT, lifturilor i echipamentelor de construcii. n
decembrie 2007, Hitachi a anunat c va vinde o participaie de 24,9% deinut n divizia
productoare de ecrane LCD, Hitachi Displays, ctre Canon i Matsushita.
Societatea ofer o gam larg de sisteme, produse i servicii, inclusiv sisteme informatice,
echipamente electronice, semiconductori, sisteme energetice i industriale, materiale i
produse de consum i servicii financiare.
Dup mai multe ncercri euate de penetrarea a pieei cu diverse produse, conducerea firmei
i-a dat seama c viitorul este utilajul electric, ns diferena nivelului tehnologic era foarte
mare punct n care s-a dezis de politica cercetrilor independente. Hitachi a cumprat licene
pentru producerea generatoarelor pentru centralele electrice i atomice de la General Electric,
a computerelor i tehnologiei pentru televizoare firmei Radio Corporation of America i alte
patente SUA. Hitachi se ocup cu producerea utilajului electric care a avut o larg rspndire
dup razboi. Acest grup de producie a devenit direcia principal a firmei.
O tendin general a managementului firmei se bazeaz pe trecerea de la firma cu produs
unic la fima cu produs dominant, prin metoda adaosului unui produs nou pn la trecerea la
firma universal. Una din cauzele nivelului jos de diversificare n firmele japoneze o
constituie lupta concurenial. Dac produsul firmei i pierde eficacitatea, atunci se
orienteaz spre alte sfere, un moment forte pentru Hitachi. De la fondarea sa n 1910, Hitachi
a acionat pe baza filosofiei sale corporatiste de a contribui la societate prin tehnologie. n anii
care au urmat, lumea i societatea s-au schimbat drastic, ns nu firma nu i-a pierdut
niciodat spiritul de pionierat, bazat pe principiile armoniei i sinceritii.
n prezent schimbrile globale sunt din ce n ce mai rapide. Lozinca Hitachi ,,inspire the
Next" reflect angajamentul firmei de a continua s satisfac cerinele clienilor i ale
societii n era informaiilor. Firma caut s scad costurile folosind o tehnologie
performant de producie. Calitatea, fiabilitatea i numrul record de modele noi care s se
adapteze ct mai bine la necesitile utilizatorului final reprezint filozofia general a
companiei Hitachi.
nc de la nfiinarea sa, Hitachi lucreaz pe termen lung la descoperirea adevratelor
necesiti ale societii umane i la dezvoltarea produselor generaiei viitoare, satisfacnd
aceste necesiti pe baza celor mai noi progrese tehnice. Societatea a investit aproximativ trei
miliarde de euro numai n scopul cercetrii i dezvoltrii n anul 2003. Personalul este compus
din 16.900 de cercettori i ingineri, care colaboreaz cu medii academice, industriale i
guvernamentale, fiind implicat n diferite aciuni de cercetare. Printre succesele remarcabile
din punct de vedere al pionieratului, se remarc punctele:
1978 - Hitachi a conceput i fcut public cel mai mare i mai rapid computer al vremii;
2000 Hitachi a dezvoltat aparatul de filmat n tehnologie DVD dup ce a inventat
prima camer de filmat cu hard-disc cu un an nainte.
O trastur definitorie a sistemului de managementul al firmei Hitachi este sistemul
decizional Ringhi.
Algoritmul realizarii deciziei in cadrul sistemul decizional,,Ringhi
a. Decizia este propus pentru rezolvarea celui mai tnr specialist
b. Specialistul are dreptul s-i consulte colegii
c. La finele termenului, propunerea este nregistrat i multiplicat
d. Managerii evideniaz greelile i le corecteaz
e. Un grup de 3 persoane sistematizeaz propunerile managerilor i implementrile.
n sistemul de management, un subsistem de mare importan este cel al dirijrii
multinaionale. Scopurile de baz ale acestui sistem sunt:
Orientarea filialelor spre piata interna
Orientarea filialelor spre asigurarea cu resurse a companiei-mame
Orientarea filialelor spre eficacitatea i eficientizarea productiei.
Orientarea filialelor spre colaborarea economic.
Scopurile secundarea ale sistemului dirijrii multinaionale sunt, din punct de vedere al
companiei-mama, volumul realizrii i ntrirea preului mrcii. Un scop important este
cercetarea de pe poziiile companiei multinaionale.
Pentru funcionarea efectiv a filialelor, compania i propune filozofia de management prin
determinarea scopurilor i a misiunii. Astfel Hitachi demonstreaz spiritul firmei prin
aciunile sale:
gimnastica de dimineaa;
adunrile angajailor n secii;
orice lucrtor indiferent de poziia ierarhic poate s-i expun prerea personal
Filozofia companiei are la baza sa cteva particulariti:
- responsabilitatea social - subliniaz importana inovaiilor, spre care trebuie s tind
compania, profitul aflndu-se pe planul doi;
- stima fa de oameni arat faptul c Hitachi este o societate orientat spre satisfacerea
oamenilor nu numai a provocrilor produciei;
- colaborarea reciproc i armonioas - demonstrez atenia fa de personalitate.
Printre cele mai interesante particulariti ale managementului companiei se numar:
a). resursele umane sunt cele mai importante resurse ale ntreprinderii. Una din principalele
responsabiliti ale managerilor vizeaz dezvoltarea permanent a aptitudinilor i a abilitilor
angajailor;
b). problemele cu care se confrunt ntreprinderea trebuiesc rezolvate prin colaborare,
comunicare i lucru n echip. Exist o puternic nclinaie cultural a japonezilor ndreptat
spre ajutor reciproc;
c). productivitatea muncii angajailor poate crete sau scdea n funcie de motivarea lor,
de condiiile existente la locul de munc;
d). respectarea strict a disciplinei la locul de munc este factorul principal care contribuie la
buna desfaurare a activitii companiei;
e). ncrederea reciproca ntre conducere i salariai joac un rol fundamental n obinerea
succesului.





Rezumat

Am ales aceasta tem deoarece mereu am fost fascinat de valorile culturale, de
patriotismul aproape idial al japonezilor si de organizarea lor interesant i de neinlocuit.
Mi-am propus ca n acest proiect s vorbesc despre managementul japonez deoarece
este un management bazat pe valori bine definite, pe relaii interumane, pe o comunicare de la
superior la supus egal, dar i plin de respect.
n aceast lucrare am dorit urmrirea unor obiective clare, care consider c sunt bine
explicate pentru a v prezenta managementul japonez ct i cele mai importante valori i
atitudini ale poporului japonez primite prin religia sa sunt un aspect profund al vieii,
apreciere profund a frumuseii i a puterii naturii, iubirea puritii i a cureniei i preferina
pentru simplitate i simbolism n estetic.
n acest proiect am ncercat s prezint managementul japonez vorbind despre mai
multe elemente ce l caracterizeaz, i anume am despre amae, despre climatul social nipon
care este caracterizat prin colectivism, despre relaia oyabun- kobun i habatsu. Am definit
managementul japonez prin prisma celor doua componente majore a firmei: ntreinerea i
perfecionarea managerial, i am mai prezentat structura economic nipon denumit
zaibatsu sau kairetsu i sistemul de management nipon abordat de G. Hofstede.
Lecturnd acest proiect ve-i cunoate despre obsesiile majore ale salariaiilor,
despre fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens, despre modalitile de evaluare i
motivare a angajailor i nu n ultimul rnd despre una dintre cele mai cunoscute trsturi ale
managementului japonez care este angajaria pe via a salariailor.
Pentru a nelege mai bine toat teoria din temele precedente am prezentat un studiu de
caz bazat pe o firm japonez ce activiaz n sectorul electronic i nuclear i anume este vorba
de o firm recunoscut pe plan internaional HITACHI.










Concluzii

Prezentnd sistemul de management al firmei japoneze HITACHI s-au analizat
particularitile calitilor manageriale n contextul internaional i maniera n care au
determinat acestea succesul managerial. Pentru a putea defini n mod clar trasturile
definitorii ale managementului japonez, propun o analiz a acestora din punct de vedere
teoretic:
1. Contextul socio-economic japonez este caracterizat prin predominarea absolut a
firmelor
mici, mai ales a celor familiale, care funcioneaz n calitate de subcontractant pentru marile
companii, pentru grupurile economice puternice.
2. n companiile japoneze mari se ntlnesc trei categorii de salariai: angajai pe via,
angajai semipermaneni sau recrui experimentali, dintre care, la nevoie, se pot selecta viitori
salariai permaneni i muncitorii temporari.
3. Formele de protest pe care le folosesc sindicatele din companiile japoneze mari sunt:
demonstraii, care au ca scop s arate iminena unui conflict care mai poate fi totui oprit i
care se desfoar n timpul pauzelor, ocazie cu care se strig lozinci mpotriva managerilor,
sub ferestrele birourilor acestora, pe culoare i ci de acces. Uneori, n ciuda acestor
avertismente, se ajunge totui la grev, mai degrab o grev de zel (grev japonez), n timpul
creia salariaii muncesc cu un plus de atenie, de productivitate, pentru a convinge
managementul c propunerile sindicatului sunt susinute de efortul permanent al membrilor
acestuia.


Concluzii finale


n final se poate trage concluzia conform creia managerul firmei nipone este pragmatic i
pune accent pe dezvoltare i competitivitate fiind mult mai organic dect n alte ri.
Explicaia rezid tocmai din faptul c ntreprinderea nipon este considerat drept o familie
extins a salariatului japonez, o organizaie umanist. Compania nipon se caracterizeaz prin
valori culturale clar definite i mprtite de toti angajaii si. Managementul ntreprinderii
nipone evideniaz o cultur puternic a acesteia, o cultura care pune omul pe primul plan.







ntrebare pentru public

Dac n ara noastr se va aplica n firme stilul de management japonez, am avea o ar mai
dezvolt ? Argumentai prerea.

Bibliografie

1. Burlacu N., V.Cojocaru: ,,Management - Chiinu, 2000
2. Hofstede, Gert: ,,Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic,
Bucureti, 1996.
3. Nicolescu O.: ,,Management comparat, Uniunea Europeana, Statele Unite ale Americii
si Japonia, Editia a 2-a, Editura Economic, Bucureti, 2001
4. Popa Ioan, Filip Radu: ,,Management International, Editura Editura Economic,
Bucureti, 1999
5. http://www.hitachi.ro/
6. http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/top-10-cele-mai-inovatoare-companii-din-
lume-148355.html