MINISTERUL EDUCAIEI I CERCETRII

Universitatea tefan cel Mare Suceava

Facultatea de tiine Economice i Administraie Public
Str. Univer sitii nr. 25 bis, 720225 Suceava,
Tel: decanat - 0230 520263, secretar iat 0230 216147/303;304

Forma de nvmnt: I.D.
Program de studiu : Administraie public
Anul II, sem I





ORGANIZAREA RESURSELOR
UMANE DIN ADMINISTRAIA
PUBLIC

Curs pentru nvmnt la distan




Conf. univ. dr. Alunica MORARIU






2013


2

CUPRINS


I. Obiectivele i coninutul managementului resurselor umane (MRU)

II. Strategii i politici privind resursele umane
II.1 Strategii i politici privind managementul resurselor umane
II.2 Prognoza resurselor umane
II.3 Tendine n domeniul resurselor umane

III. Definirea i analiza posturilor
III.1 Definirea posturilor
III.2 Analiza i descrierea posturilor
III.3 Reproiectarea posturilor

IV. Recrutarea resurselor umane
IV.1 Politici, principii i criterii de recrutare a resurselor umane
IV.2 Metode de recrutare a resurselor umane

V. Selecia resurselor umane
V.1 Atribuii i responsabiliti
V.2 Procesul de selecie a resurselor umane

VI. Integrarea, motivarea i evaluarea performanelor personalului
VI.1 Integrarea profesional
VI.2 Motivarea personalului
VI.3 Evaluarea performanelor personalului

VII. Pregtirea resurselor umane
VII.1 Formarea iniial. Pregtirea profesional
VII.2 Perfecionarea i specializarea. Educaia permanent

HG 611/2008 - pentru aprobarea normelor privind organizarea i dezvoltarea carierei
funcionarilor publici (cu modificrile i completrile ulterioare) face parte din
materia de pregtit pentru evaluare

Glosar

Teste de verificare final

Bibliografie
3






Descrierea cursului

Prezenta lucrare pune la dispoziia studenilor o introducere elementar, dar
temeinic, n disciplina Organizarea resurselor umane pentru Administraia Public.
Succesul, performana i competitivitatea organizaiilor depind n mare msur de
calitatea resurselor umane. n rile dezvoltate, Managementul resurselor umane i-a
ctigat deja statutul de domeniu primordial de preocupri i de efervescen tiinific.
Aceasta cu att mai mult cu ct avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii
si.
S-a urmrit surprinderea ntr-un mod ct mai sugestiv i mai atractiv a aspectelor
eseniale ale disciplinei, care s aduc un autentic plus de cunoatere, s faciliteze
nelegerea la un nivel superior a problematicii respective i s aib relevan pentru
profesionalizarea activitilor din domeniul resurselor umane i, nu n cele din urm, s
contribuie la formarea sau schimbarea unor obiceiuri, mentaliti i comportamente.

Evaluarea
FORMA DE EVALUARE EXAMEN
- RSPUNSURILE LA
EXAMEN
50%
STABILIREA NOTEI
FINALE (PROCENTAJE) - TEME DE CONTROL

50%
4
I. OBIECTIVELE I CONINUTUL
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE (MRU)

Oamenii reprezint principala resurs strategic a unei organizaii. n
aplicaiile manageriale ale organizaiilor anterioare celui de-al II lea rzboi mondial,
salariaii erau privii ca for de munc sau ca mn de lucru; important era
capacitatea acestora de a pune n valoare (de a transforma) resursele materiale i
financiare de care dispunea organizaia. n ultimii 50 de ani, cu precdere n societatea
informaional, ntr-o lume aflat n plin proces de globalizare, resursele umane
(personalul), reprezentnd organizaia, dein rolul primordial n dezvoltarea acesteia;
capitalul uman a nlocuit, ca importan strategic, capitalul financiar. Mna de lucru
era considerat productiv i neproductiv, stabilindu-se astfel o clasificare voit
discriminatorie; munca intelectual a fost mult vreme desconsiderat i prost
salarizat n toate societile, cu precdere n cele totalitare. Fora de munc era privit
ca un ntreg lipsit de individualiti; salarizarea era fcut, n cel mai bun caz,
proporional cu volumul i n funcie de calitatea muncii prestate. Lipsea cu
desvrire stimularea iniiativei angajailor, crora le era interzis abaterea de la
reglementrile stabilite de conductori.
n evoluia funciei de personal a managementului organizaiei sunt cunoscute
mai multe etape care corespund diferitelor filosofii, respectiv diferitelor politici: faza
primar, faza psiho-social, faza contractelor, faza de integrare managerial i faza
antreprenorial.
Faza primar, corespunztoare nceputurilor industrializrii poate fi
caracterizat (F.W.Taylor) prin faptul c mecanismele de pia erau suverane;
muncitorul i nchiria fora de munc, aceasta, supus, fiindregulilor cererii i ofertei
ca oricare alt marf. Salariul era stabilit n raport cu cererea i oferta de pe piaa
muncii. Din punct de vedere juridic se utiliza contractul de munc individual negociat
ntre salariat i organizaie. Dei aparent contractul de munc reprezenta un act de
egal valoare pentru salariat i pentru organizaie, inegalitatea era evident: salariatul
nu cunotea obiectivele i performanele organizaiei, nu era implicat n actul
managerial i nu i cunotea n totalitate drepturile fa de aceasta. Caracteristica
fazei menionate este i desconsiderarea personalitii umane, individul fiind apreciat,
dup caz, doar dup capacitatea fizic i intelectual. n acea perioad, era unanim
considerat faptul c individul nu poate fi motivat dect prin stimulente materiale.
Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizat prin empirism;
activitile de personal vizau doar latura strict administrativ. Funcia de personal se
realiza prin iteraii i prin corecii realizate pe baza capacitii individuale a
conductorilor organizaiei. n unele ntreprinderi, conductorul organizaiei era
considerat printele salariailor; relaia patriarhal manager salariai, caracteristic
perioadei, confer i astzi unele avantaje pentru salariaii (confort, siguran relativ -
securitate) care nu doresc s se implice activ n treburile de fond ale firmei pe care o
slujesc.
Perioada aparine i reformatorilor sociali care, criticnd comportamentul
patronilor, intervin n viaa industrial, pentru a-i sprijini pe muncitorii lipsii de
privilegii.
Faza psiho - social (ncepnd cu anii 30) are drept filosofie elaborarea i
aplicarea unei politici de personal care s umanizeze munca, acordndu-se un interes
deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele principii care
caracterizeaz faza psiho-social sunt: principiul activitii de lucru n echip, premis
5
a dezvoltrii relaiilor sociale i de munc, principiul asigurrii factorilor optimi
ambientali de lucru i principiul managementului participativ (autonomizarea relativ
a colectivelor de munc, stimularea creativitii i angajrii, precum i motivarea
difereniat, conform performanelor individuale etc.).
Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizat prin organizarea
serviciilor specializate n probleme de personal care, pe lng angajarea, organizarea
muncii i salarizarea lucrtorilor are i preocupri legate de mbuntirea condiiilor
de munc, de asigurrile de sntate i de satisfacerea unor probleme particulare ale
salariailor.
n aceast perioad, devine evident preocuparea pentru bunstarea
salariailor. Patronii angajeaz funcionari ai cror principal responsabilitate era
mbuntirea condiiilor de munc oferite executanilor i asigurarea anumitor
faciliti: cantine, locuine, indemnizaii de boal, compensaii pentru cei rmai fr
slujb.
n acceai msur, etapa este caracterizar prin creterea interesului pentru
identificarea i aplicarea regulilor privind administrarea personalului. Consacrarea
preocuprilor privind mbuntirea condiiilor de munc permite creterea
complexitii activitilor organizaiilor; ca urmare, activitile referitoare la personal
i sporesc importana i se diversific, oferind managerilor instrumentele de lucru
pentru recrutare, selecie i integrare.
Faza contractelor (ncepnd cu anii 50) este caracterizat prin negocierea cu
sindicatele a relaiilor de munc; aplicarea strict a contractelor colective de munc
permite dezvoltarea organizaiei fr convulsii, fr pierderi de resurse umane i fr
diminuarea productivitii. Contractele, ca documente scrise, negociate de pri, sunt:
1) interne (salariat organizaie), 2) la nivel de ramur economic i 3) pe plan
interprofesional (referitoare la: salarizarea de baz, regimul de pensii, mijloacele de
perfecionare, indemnizaiile de omaj etc.). Sistemul contractelor nu permite
patronatului s aplice o politic de personal arbitrar, unilateral; patronatul este
obligat s negocieze cu sindicatele opiunile privind alegerea obiectivelor
organizaiilor i s previn apariia efectelor sociale dezavantajoase. Contractul oblig
organizaia s defineasc o politic social sntoas pe termen mediu.
Caracterizat din punct de vedere managerial, faza contractelor a contribuit, n
completarea ctigurilor deja nregistrate n faza psiho-social, la rafinarea
activitilor specifice: adoptarea metodelor moderne de recrutare i de selecie a
personalului, adoptarea i aplicarea programelor de pregtire i de evaluare etc. n
coninut, faza contractelor favorizeaz studiul cu mijloace tiinifice a ritmurilor de
munc, a constituirii grupelor complexe de munc, a relaiilor sociale de munc .a.
Din punct de vedere managerial, motivarea personalului se realizeaz printr-o
gam larg de servicii asigurate salariailor, inclusiv prin creterea preocuprii pentru
perfecionarea lor profesional.
Faza de integrare managerial (specific anilor 60 70) este definit prin
totalitatea procedeelor, metodelor i tehnicilor prin care se urmrete apropierea sau
coincidena intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele organizaiei. Scopul
urmrit de manageri este integrarea social n cadrul politicii generale a organizaiei.
Mijloacele folosite urmresc s reduc sursele de tensiune i s stimuleze factorii care
motiveaz personalul i dezvolt sentimentul de apartenen la organizaie. n acest
context, salariaii contribuie la stabilirea i la realizarea obiectivelor organizaiei.
ntreprinderile cele mai performante vor fi acelea n care conducerile lor stabilesc
mpreun cu salariaii schimbrile tehnologice, coninutul muncii, schimbrile din
raporturile sociale interne din ntreprindere. Procedeele de integrare a salariailor n
6
politica general a organizaiei sunt: managementul prin obiective, aplicarea
sistemelor de motivare pozitiv, structurile mixte de asigurare a calitii, identificarea
unei culturi proprii etc.
Organizaiile care au atins aceast faz a evoluiei beneficiaz de avantajele
muncii n echip, de realizarea climatului de consens. n aceast etap, angajatul
dobndete pe deplin statutul de participant activ, motivat i responsabil la procesele
manageriale adoptate de organizaie.
Faza de integrare managerial atinge pragul superior, prin planificarea
resurselor umane, n contextul politicii generale de dezvoltare organizaional.
Direciile de management privind resursele umane adopt politici coerente privind
aplicarea tiinelor comportamentale i de gestionare a conflictelor de munc i se
implic direct n managementul carierei angajailor i n stimularea difereniat a
acestora, n raport cu gradul de implicare n adoptarea deciziilor. Caracteristica de
integrare a fazei const n faptul c are loc o descentralizare a atributelor funciei de
personal: structuri strict specializate planific i aplic procedee evoluate de
prezervare i de dezvoltare a structurii personalului.
n sfrit, funcia de personal este adus la acelai rang cu celelalte funcii
manageriale, recunoscndu-se rolul strategic al acesteia.
Faza antreprenorial (ncepnd cu anii 80) este caracterizat prin implicarea
mai accentuat a salariailor n problemele organizaiei; se manifest o preocupare
susinut pentru planificarea forei de munc, pentru evaluarea performanelor i
pentru studiul i aplicarea principiilor motivrii.
Implicarea lucrtorilor i asigurarea unui climat de reciprocitate ntre acetia i
patroni au permis promovarea i dezvoltarea unei culturi organizaionale cu valene
pozitive.
Parcurgnd aceste etape, funcia de personal a evoluat pn la atingerea etapei
de management al resurselor umane care poate fi caracterizat pe baza indicatorilor
prezentai n Tabelul 1.1 (adaptat dup C. Lane, Management and Labor in Europe,
Eduard Elgar Publisheing Ltd, 1992).
7
Tabelul 1.1


Tabelul 1.2 permite dezvoltarea analizei domeniului: caracteristicile
managementului de personal sunt puse fa n fa cu cele ale managementului
integrativ al resurselor umane.
Tabelul 1.2



TESTE:

1. Precizai care sunt etapele ce caracterizeaz evoluia funciei de personal a
managementului organizaiei.
2. Menionai n ce perioad ncepe Faza contractelor.
3. Ce caracterizeaz faza de integrare managerial (specific anilor 60 70)?

8

II. STRATEGII I POLITICI PRIVIND
RESURSELE UMANE

II.1 STRATEGII I POLITICI PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE

Pentru a se dezvolta, organizaiile sunt nevoite s-i creeze structuri capabile
s anticipeze, cu o mic marj de eroare, tendinele de evoluie social, n general,
precum i modificrile structurale i de coninut ale pieei, n special. Planificarea
strategic a organizaiei, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezint cea mai
important activitate managerial cu efecte pe termen lung. Organizaiile performante
aloc resurse materiale i financiare considerabile n cercetarea, elaborarea strategiilor
i adoptarea politicilor privind resursele umane. Desigur, resursele umane sunt
inepuizabile; tiina utilizrii i planificarea dezvoltrii acestui potenial sunt n
msur s-l pun n valoare.
Strategiile de personal au n vedere urmtoarele aspecte:
dinamica structurii sociale;
modificarea gradului de pregtire general i de specialitate a populaiei
active, a populaiei colare i universitare;
tendinele de dezvoltare a pieei, inclusiv a pieei muncii;
globalizarea economic i cultural;
dezvoltarea i diversificarea mijloacelor de comunicare;
creterea ponderii i importanei comunicrii n ansamblul societii;
amplificarea ponderii societilor productive i comerciale cu caracter
multinaional i internaional;
tendinele de cretere a gradului de socializare a organizaiilor;
promovarea i aplicarea conceptului de calitate total n managementul
organizaional;
creterea gradului de specializare a unitilor productive primare care
funcioneaz n cadrul companiilor integratoare de produse i servicii;
modificarea standardelor instituionale, legislative i de calitate, n contextul
previzibilei integrri a Romniei la Uniunea European.
n faa acestor factori de mare complexitate, organizaia este obligat s fac
evaluri privind propria structur, randamentul fluxurilor de informaie i de resurse,
nivelul performanelor atinse i de atins, gradul de adaptare a organizaiei la
modificrile exterioare, capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii,
capacitatea de a finana propria restucturare, capacitatea de a investi n perfecionare
i n recalificarea personalului etc.
Exist mai multe strategii dedicate dezvoltrii resurselor umane ale cror
caracteristici principale sunt prezentate n Tabelul 2.1. Companiile de mare anvergur
adopt, de regul, o strategie principal i una complementar, pentru ca succesul s
fie asigurat, chiar n cazul n care transformrile externe sunt dramatice sau
imprevizibile. Pe de alt parte, adoptarea unei singure strategii privind dezvoltarea
resurselor umane nu poate asigura capacitatea de reacie a firmei la toi factorii de
mediu la care aceasta este supus.
Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele: evaluarea
organizaiei n ansamblul su (cultur i obiective), evaluarea potenialului uman
(performane i contraperformane), estimarea capacitii de autodezvoltare i de
9
cretere asistat a personalului, evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de
munc, evaluarea costurilor i oportunitii de a recruta i selecta noi segmente de
personal; urmeaz, n mod firesc, evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din
msurile deja menionate. Acest ansamblu de activiti este cunoscut sub denumirea
de planificare strategic. O schem simpl pentru etapele strategiei de personal este
prezentat n fig. 2.1.

Tabelul 2.1

STRATEGIA CARACTERISTICI PRINCIPALE
Resuse umane Resursele umane sunt considerate cauza (variabila) iar
organizaie performanele organizaiei reprezint efectul (funcia);
construirea structurii de personal determin structura organizaiei;
politica i practica managerial privind resursele umane determin
cultura organizaiei; investiiile n resursele umane sunt
considerate primare; ineria personalului la schimbrile exterioare
trebuie compensat prin investiii prealabile, pentru calificarea
superioar a personalului existent la un moment dat.
Socializarea Organizaia are n vedere satisfacerea aspiraiilor i nevoilor
organizaional salariailor pe termen mediu i lung (antrenare, integrare, motivare
i salarizare dup performan, echitate, nediscriminare,
asigurarea
condiiilor optime de munc, asigurarea securitii muncii);
adoptarea acestei (unice) strategii poate s surprind firma, n
cazul n care evoluia mediului exterior este dramatic.
Dezvoltarea Organizaia opteaz pentru investiii consistente n dezvoltarea
prin investiii potenialului uman propriu; se asigur, n acest fel, stabilitatea
salariailor, inovaiile tehnologice sunt uor de preluat,
adaptabilitatea la cerinele pieei este asigurat.


Figura 2.1.

Strategia dezvoltrii prin investiii pe care o ilustreaz schema din fig. 2.1
demareaz prin evaluarea performanelor; etapa const n determinarea capacitii de
10
transformare a resurselor organizaiei i potenialului personalului. Pe aceast baz,
urmeaz etapa de prognoz pentru activitatea ntregii organizaii i, n consecin, a
resurselor umane. Etapele de evaluare, stadiul prognozei i planificarea resurselor de
care organizaia va avea nevoie se ncheie cu alocarea resurselor financiare, cu
investiiile. Feedbackul este asigurat de o nou evaluare, de o nou confruntare cu
piaa dup care ciclul se reia. Este evident faptul c variantele de strategie privind
resursele umane (resurse umane organizaie, respectiv dezvoltarea prin investiii)
sunt coroborate cu strategia general a organizaiei; dei generoas, strategia prin
socializare organizaional este favorabil angajailor, dar comport un risc pentru
organizaiile aflate n criz. n actuala etap de dezvoltare tehnologic i social este
deosebit de important concordana dintre obiectivele strategice ale organizaiei cu
cele privind resursele umane; dei, n aparen, acestea sunt cvasidivergente, doar
mpletirea lor poate garanta dezvoltarea armonioas a ntregului ansamblu. Dup cum
este menionat frecvent n literatura de specialitate, doar concordana dintre
obiectivele strategice de personal cu cele generale ale firmei permite meninerea
acesteia n competiia cu firmele concurente.
n strategia privind resursele umane, un loc important l deine evaluarea
structurii i potenialului acestui fond strategic. n general, pot fi identificate patru
segmente de personal: angajaii cu performane nalte i cu potenial de dezvoltare,
angajaii cu performane medii i nalte - fr potenial de dezvoltare, angajaii cu
performane aleatoare i angajaii cu probleme de adaptare i cu potenial redus de
perfecionare (fig. 2.2,).



Figura 2.2.

Grupul 1, redus numeric, dup distribuia Gauss normal, confer
organizaiei capacitatea de abordare a obiectivelor majore, de avangard, care produc
profit, care confer prestigiu i asigur siguran pentru viitor. Grupul 1 este al celor
care ajung departe high flyers). Grupul 2 are dimensiuni apreciabile i
reprezint componenta care asigur stabilitate, mai ales pentru organizaiile ale cror
obiective sunt tradiionale. Al treilea grup este eterogen; n compunerea lui intr
persoane cu posibiliti de exprimare limitate, persoane care au dificulti privind
integrarea sau care nu se acomodeaz la schimbrile mediului intern i extern. Printre
aciunile sale strategice, organizaia trebuie s identifice indivizii care au probleme de
11
adaptare i s gseasc mijloacele de recuperare i de integrare adecvate. n ceea ce
privete incapacitatea de perfecionare a angajailor respectivi, departamentului
resurselor umane i revine sarcina de a identifica posturile cele mai potrivite pentru
acetia. Putem considera c, n acest grup se afl i indivizii care au atins propria
limit de competen. Indivizii cu performane aleatoare (grupul 4) vor intra ntr-un
program sistematic de monitorizare; n acest fel, se pot determina att
disfuncionalitile organizaiei ct i carenele de pregtire ale respectivilor salariai.
Evaluarea organizaiei i a fondului resurselor umane pune n eviden cile de urmat,
pentru ca riscurile i accidentele care pot surveni n evoluia de ansamblu s nu fie
majore.
Strategiile privind resursele umane:
prefigureaz activitile concrete privind recrutarea, selecia, angajarea i
integrarea profesional;
confirm concordana strategiei generale cu strategia de personal;
se refer la toate segmentele de personal;
sunt transparente pentru angajai, n msura n care acest aspect nu
prejudiciaz firma n raport cu concurenii acesteia;
sunt transparente necondiionat, pentru responsabilii diferitelor departamente
ale organizaiei;
sunt elaborate de managerii organizaiei, cu ajutorul tuturor angajailor care
dovedesc interes i competen n materie.
Principiile planificrii resurselor umane sunt simple:
a) planificarea resurselor umane trebuie cuantificat prin indicatori numerici,
calitativi i financiari;
b) planificarea (cantitativ i calitativ) trebuie s fie exact, n msura n care
prognoza pe termen lung a organizaiei a fost efectuat cu rigurozitate (abaterile
tolerate fa de estimri pot fi cuprinse ntre 5 10 %).
12

Tabelul 2.2

13
Dup nsuirea de ctre managerii firmei a direciilor strategice i politicii
adoptate privind resursele umane, cele mai fireti ntrebri pe care specialitii
departamentului resurselor umane trebuie s i le pun sunt urmtoarele:
care sunt categoriile de personal pe care trebuie s le selectm?
care este efectivul de personal pe care trebuie s-l selectm?
suntem n msur s efectum singuri selecia?
care este cea mai potrivit modalitate ca efii departamentelor beneficiare de
infuzia de resurse umane s participe la procedurile de selecie?
care sunt standardele pe care le impunem pentru procesul de selecie?
care este cea mai indicat firm care poate face selecia, n conformitate cu
standardele organizaiei noastre?
care sunt mediile din care se poate face selecia?
care sunt ansele ca o parte din personalul actual s poat fi recalificat?
care sunt reglementrile legale care permit disponibilizarea personalului?
care sunt costurile cerute de recrutarea, selecia, angajarea i integrarea noului
segment de personal?
(atenie!) cum se va proceda cu persoanele disponibilizate?
(atenie!) care sunt costurile sociale i financiare antrenate de disponibilizarea
unor salariai?
care sunt avantajele (cuantificate) care rezult prin disponibilizare?
Gsind rspunsurile la aceste probleme, managerii departamentului resurselor
umane pot pune n aplicare etapele planificrii personalului (fig. 2.3.).


Figura 2.3.

Din schema prezentat mai sus rezult c planificarea resurselor umane este n
interdependen cu planificarea organizaional i este succesiv acesteia. Dup
Michael Armstrong, succesul planificrii resurselor umane este determinat de
raportul acesteia cu planificarea strategic a organizaiei.
Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se numr, n
primul rnd, studiul fielor competenelor angajailor, pentru fiecare dintre
subunitile organizaiei.
Modelul acestui instrument de lucru este prezentat n fig. 2.4.

14

Figura 2. 4.

I se atribuie fiecrui angajat, de la A la N, pentru fiecare activitate (S1, S2, ...,
Sn), un punctaj ntre 0 i 4, cu semnificaia:
0 puncte angajatul nu deine nivelul profesional cerut de natura sarcinii;
1 punct angajatul nu cunoate n ce const sarcina, dar are nivelul
profesional de baz;
2 puncte angajatul cunoate sarcina n general;
3 puncte angajatul tie bine ce are de fcut;
4 puncte angajatul cunoate foarte bine sarcina.
Fia permite determinarea numrului persoanelor competente pentru realizarea
mai multor sarcini de producie i a numrului persoanelor competente s desfoare
un singur gen de activitate.
Pe de alt parte, coninutul planurilor privind resursele umane depinde de
etapa n care se afl firma (debutul, creterea, atingerea performanelor maxime i
declinul). Ilustrarea evoluiei indicatorilor funcionali i de performan pe care firma
i poate nregistra este prezentat n fig. 2.5.


Figura 2.5.

15
n figura 2.5, fr a fi reprezentate scrile valorice absolute, 1- reprezint
variaia investiiilor de capital, 2 cheltuielile curente de personal, 3 cheltuielile cu
prognoza i cu planificarea personalului, 4 variaia profitului i 5 cheltuielile cu
activitile de marketing.
Se observ c investiiile totale privind personalul sunt importante; de
asemenea, sunt absolut necesare cheltuielile de marketing (prospectarea pieei,
dezvoltarea relaiilor cu furnizorii, cu beneficiarii, cu ageniile guvernamentale,
dezvoltarea relaiilor publice .a.); dei rata profitului nu crete spectaculos, important
este ca durata de via a companiei s fie ct mai ndelungat, pentru a satisface att
nevoia de produse i de servicii cerute de pia ct i nevoile sociale.
Planificarea personalului este o activitate pe termen lung, iterativ i
complex; pe lng ntrebrile enumerate mai sus, sunt luate n considerare:
oferta de resurse umane;
cererea net de resurse umane;
primatul dintre tineree/entuziasm/costuri reduse/lips de experien -
maturitate/experien/costuri ridicate/autosuficien;
legislaia privind pensionarea.
Schema unui plan complex privind dezvoltarea resurselor umane este
prezentat n fig. 2.6. (dup L.L.Byars i L.W. Rue, citai n [28]). Autorii menionai
subliniaz corelarea necesar dintre planificarea organizaional i planificarea
resurselor umane. Se poate remarca faptul c raportul dintre cererea de resurse umane
(numeric i pe categorii), dedus din obiectivele organizaiei i din obiectivele
subsistemelor acesteia, pe de o parte i necesitile nete de resurse umane, pe de alt
parte este diferit de unitate; intrrile i ieirile din sistem nu pot fi anticipate cu
mare acuratee, datorit unui anumit grad natural de mobiliti. De altfel, marile
companii prefer s aib un uor surplus de personal, pentru a face fa eventualelor
suplimentri de produse i de servicii cerute de pia.
16

Figura 2.6.

II.2. PROGNOZA RESURSELOR UMANE

Prognoza resurselor umane face parte din activitile manageriale strategice
ale organizaiei (fig. 2.7.). Se dorete dimensionarea fondului resurselor umane, n
raport cu viitoarele activiti care vor decurge din strategiile adoptate la un moment
dat. Sunt cunoscute numeroase tehnici de previziune/prognoz privind necesarul de
personal, pentru perioade medii i lungi de timp.
Dintre metodele intuitive de prognoz a resurselor umane, cele mai cunoscute
sunt metoda Delphi i metoda brainstorming ului. Metodele analitice cunoscute i
17
aplicate cu succes sunt: extrapolarea, cercetarea operaional i metoda balanei.
Prezentm mai jos dou dintre aceste metode: metoda Delphi aplicat de
organizaiile la care specificul lor face dificil cuantificarea volumului activitilor
viitoare i metoda extrapolrii aplicat de organizaiile care au previzionate activiti
cuantificabile ca volum.
Metoda Delphi const n consultarea iterativ a membrilor unui grup de
experi, pn la obinerea consensului. Pregtirea studiului privind prognoza
resurselor umane pornete de la elaborarea unui chestionar n care sunt formulate:
ntrebrile legate de structura i de funcionalitatea organizaiei, ntrebri privind
structura i calificarea personalului la momentul dat, solicitrile privind semnalarea i
explicarea fenomenelor critice, posibilele oportuniti de dezvoltare organizaional,
necesarul de personal (numeric, pe calificri), estimrile privind costurile viitoare de
personal i altele. Experii prezint moderatorului rspunsurile i opiniile proprii,
privind fiecare problem pus n discuie. Existnd, firesc, opinii divergente;
moderatorul cere experilor s argumenteze anumite aspecte, s indice ci, mijloace i
soluii pentru apropierea opiniilor. Dup cristalizarea unor puncte din chestionarul
prim se elaboreaz un al doilea chestionar, mai rafinat, n scopul detalierii prognozei.
Dup numeroase iteraii, eliminndu-se opiniile care nu ntrunesc consensul i/sau
care constituie excepii, moderatorul specialist n politici privind resursele umane
constat o bun concordan a opiniilor tuturor experilor i, n consecin, propune
elaborarea prognozei resurselor umane. Este de subliniat faptul c aceast prognoz
trebuie s fie n concordan cu prognoza privind resursele materiale i financiare i,
mai ales, cu tendinele de evoluie economic, social, tehnologic i de pia (a se
revedea interdependenele prezentate n fig. 2.6).


Figura 2.7.

Metoda extrapolrii pornete de la evaluarea dinamicii cifrei de afaceri i a
productivitii muncii, pentru perioade semnificative de timp. Exemple de lucru, cu
valori relative i absolute oarecare, sunt prezentate n Tabelul 2.3 i n Tabelul 2.4. n
acest fel, sunt identificate colectivele de munc performante i cele care prezint
18
probleme de ritm sau de adaptare la tehnologiile folosite; se msoar, de asemenea,
durata operaiilor pentru diferitele activiti, pe grupe de lucrtori i pe indivizi. Un
indicator care permite redimensionarea cifrei de personal este norma de nivel, adic
raportul dintre valoarea adugat i numrul lucrtorilor. Aceste evaluri permit:
identificarea viciilor de organizare i de comunicare, identificarea indivizilor care sunt
subncrcai, respectiv suprancrcai. Cunoscnd volumul activitilor anticipate i
ieirile previzionate de personal, se redimensioneaz fondul resurselor umane.
Prognoza de personal poate s conduc la creteri sau la descreteri, n raport
cu fondul resurselor umane la momentul analizei. Organizaiile de mici dimensiuni
opteaz pentru subdimensionarea resurselor, fa de cele indicate prin prognoz,
pentru ca, n urma unor evoluii dramatice ale pieei, organizaia s nu intre n declin.
Aceste firme analizeaz cu rigurozitate fiecare posibil influen asupra viitorului
organizaiei, astfel nct viitoarea structur de personal s fie temeinic justificat.
Organizaiile de mari dimensiuni, cvasistabile, prognozeaz fonduri mai mari de
resurse, inclusiv umane, pentru c au capacitatea de a se dezvolta prin obiective,
planuri i programe alternative.
Tabelul 2.3.

Tabelul 2.4.


II.3 TENDINE N DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Transformrile pe care le va aduce deceniul deja nceput sunt conturate:
dezvoltarea organizaiilor multinaionale i internaionale, deschiderea cvasitotal a
pieei muncii, dezvoltarea accesului la informaie, creterea gradului de specializare a
companiilor i creterea interdependenei dintre acestea, promovarea tehnologiilor
nepoluante, schimbri ale mediului nconjurtor - ca urmare a exploatrii intensive
anterioare, diminuarea resurselor primare convenionale, creterea gradului de
pregtire general i de specialitate a populaiei active, promovarea i generalizarea
aplicrii standardelor de calitate i de performan pentru bunuri i servicii etc.
19
Marile companii sunt compuse, de regul, din zeci de uniti cvasi-
independente de mici dimensiuni; declinul unei uniti nu va putea antrena cderea
companiei care este capabil s solicite unei alte uniti, n timp extrem de scurt, s
preia angajamentele/contractele iniial asumate de ctre prima. Dezvoltarea
ntreprinderilor mici i mijlocii reprezint avantaje importante: angajarea unui
segment mai mare din populaia activ i, implicit, reducerea omajului, posibilitatea
adaptrii firmei la cerinele pieei i utilizarea judicioas a resurselor de energie
primar; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc flexibilitate structural i
pot utiliza fora de munc n regim modular (activiti la domiciliu, activiti cu
program de lucru redus, activiti temporare). Costurile administrative i manageriale
pentru ntreprinderile mici i mijlocii sunt mult mai reduse, n termeni relativi,
comparativ cu cele pe care le nregistreaz unitile cu mii de angajai.
Personalului angajat n activiti de execuie i se va cere, din ce n ce mai frecvent, s
i asume rspunderea pentru calitatea produselor i serviciilor realizate i, n plus, s
se asocieze procedurii de adoptare a deciziilor manageriale. Executanii devin, treptat,
persoane de decizie; asistm la un transfer de responsabilitate i de putere. Procesul
poate fi explicat prin faptul c managerii nu mai pot cuprinde problemele n toat
complexitatea lor; satisfaciile morale i profesionale ale angajailor cresc, aceast
motivaie fiind cel puin la fel de puternic ca motivaia creterilor salariale. Trecerea
treptat de la activiti de execuie la activiti de tip decizie execuie presupune
personal superior calificat; raportul dintre activitile practice/senzoriale/motrice i
cele intelectuale se modific.
Un alt aspect care va produce modificri ale managementului resurselor
umane l constituie faptul c mecanizarea, automatizarea i informatizarea proceselor
tehnologice, tipizarea, modularizarea i standardizarea produselor i serviciilor
conduc la dobndirea unui statut profesional superior pentru angajat. Pregtirea de
specialitate revine din ce n ce mai mult centrelor de perfecionare ale companiilor
sau, mai ales, unor structuri de perfecionare i formare continu organizate n cadrul
universitilor.
Mutaiile privind structura activitii personalului sunt completate de mutaiile
privind natura muncii acestuia: din executant, angajatul devine operator, dispecer,
moderator etc. Un tot mai mare segment al populaiei active va lucra n domeniul
serviciilor, n informatic, n cercetarea fundamental sau aplicativ, opernd cu
tehnici, tehnologii, metode, limbaje i programe de calcul noi. Stpnirea limbilor
strine a devenit deja o condiie fireasc pentru numeroase activiti, nu att pentru
comunicare direct ct, mai ales, pentru informare. O alt caracteristic a momentului
actual i celor care vor urma este dispariia unor profesii din cele aproximativ 25.000
existente n prezent [30] i apariia altora. Experii n audit, creatorii de imagine,
analitii, moderatorii, consilierii etc. au devenit deja specialiti fr de care nici o
organizaie nu mai poate progresa. Timpul de lucru este destinat din ce n ce mai mult
studiului, pregtirii i organizrii, n defavoarea activitilor practice. Aceste trsturi
definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modificri manageriale de
substan:
organizaia este conceput ca un sistem cu mrimi de intrare i mrimi de
ieire, funciile ei fiind modelate dup caracteristicile acestora din urm;
pentru manageri, planificarea strategic devine activitate prioritar;
tehnicile de planificare, inclusiv prin simulare, devin din ce n ce mai rafinate
i mai cuprinztoare;
deciziile manageriale se descentralizeaz;
rolul consiliilor de administraie crete;
20
deciziile strategice se vor adopta prin consens;
pentru valorificarea optim a potenialului uman, posturile de lucru vor fi
adaptate calificrilor i competenelor indivizilor;
pregtirea psihologic a personalului va avea aceeai pondere cu pregtirea de
specialitate;
organizaiile sindicale vor face parte din ansamblul forurilor i persoanelor
care adopt decizii majore;
stilul managerial autoritar va fi nlocuit cu proceduri de negociere;
se va extinde regimul prestrilor de servicii n regim contractual individual,
prin particularizarea contractului colectiv de munc;
evaluarea rezultatelor muncii se va face, de regul, de nii angajaii;
autoevaluarea reprezint deja o prghie managerial eficient;
evaluarea global a rezultatelor activitilor va fi posibil prin informatizarea
organizaiei;
programe expert vor asista managerii n adoptarea deciziilor majore.


TESTE:

1. Ce au n vedere strategiile de personal?
2. Exemplificai cinci politici de personal.
3. Dup Michael Armstrong, succesul planificrii resurselor umane este determinat
de raportul acesteia cu planificarea strategic a organizaiei. Elaborai un eseu de o
pagin pe baza celor susinute de Michael Armstrong.


21
III. DEFINIREA I ANALIZA POSTURILOR

III.1 DEFINIREA POSTURILOR

Postul reprezint componenta primar a structurii organizatorice i funcionale
a organizaiei. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, dup caz:
colective, ateliere, birouri, servicii, secii, departamente, direcii generale, direcii i
alte entiti de rang superior. Pentru individ, postul reprezint suma activitilor pe
care acesta trebuie s le presteze n coordonate spaiale i de timp bine determinate.
Prin fia postului sunt descrise cantitativ i calitativ atribuiile salariatului, condiiile
de munc, durata activitii zilnice, recompensele .a. Ca urmare a efecturii n
condiii contractuale a sarcinilor postului, indivizii sunt salarizai. Datorit faptului c
postului i corespund anumite caracteristici funcionale, persoanei care l ocup i
revin funciile/atribuiile corespunztoare. Astfel, salariaii au anumite funcii adic
poziii/ranguri ierarhice determinate, acompaniate de responsabilitile aferente.
Vzute prin ochiul salariailor, posturile reprezint ele nsele jaloanele care marcheaz
evoluia profesional, statutul n cadrul organizaiei, premisele pentru asigurarea
ctigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi confer salariailor sentimentul
realizrii profesionale, mijlocul de afirmare, motivaia pentru perfecionare,
posibilitatea de progres pe plan profesional i social. Alte posturi, absolut utile pentru
asigurarea funcionalitii organizaiei, pot fi privite ca neatrgtoare, ingrate,
respingtoare chiar; pentru ca i acestea s fie ocupate cu personal competent i
motivat, efii departamentelor crora acestea le aparin trebuie s gseasc mijloacele
pentru atenuarea i compensarea disconfortului dat de caracteristicile care creeaz
reacia de respingere.
Postul poate fi definit ca fiind un grup de poziii sau situaii care sunt identice
n privina sarcinilor lor principale sau, dup H. Inohara, postul este un grup de
poziii similare privind sarcinile i ndatoririle.
Postul este, dup ali autori, ansamblul sarcinilor, activitilor i
responsabilitilor care presupun un anumit grad de calificare colar (universitar) i
profesional.
Experiena managerial n domeniul resurselor umane acumulat n ultimii
zeci de ani a demonstrat c performanele organizaiei sunt asigurate pe termen lung,
dac fiecrui post i sunt atribuite competene atractive pentru salariai; motivarea
acestora, nu n toate cazurile prin majorri salariale, este mijlocul prin care organizaia
i asigur capacitatea de producie, de inovare i de meninere la standardele pieei.
Definirea posturilor reprezint activitatea de proiectare a obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor salariailor care i le vor asuma.
Sarcina proiectrii posturilor revine managerilor organizaiei, att la nfiinarea
acesteia, precum i pe toat durata activitii. Premisele care permit definirea
posturilor sunt:
necesitatea realizrii activitilor curente cu alt specificaie;
necesitatea realizrii unor activiti de factur nou pentru organizaie;
rezultatele analizei grupului de manageri referitoare la restructurarea
organizaiei;
rezultatele analizei ofertei de personal pe care o poate asigura piaa muncii;
rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru organizaie pe care
structurarea inaugural sau restructurarea ulterioar le implic;
22
rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru salariai i pentru
mediul social pe care transformrile structurale le induc.
Acestor premise le pot fi asociate ntrebrile:
care sunt motivele majore care justific definirea a noi posturi?
cine stabilete cte posturi sunt necesare?
cine proiecteaz noile posturi?
ce resurse materiale i financiare trebuie alocate noilor posturi?
ce efecte sunt preconizate a se produce prin crearea noilor posturi?
Procesul de definire/proiectare a posturilor este dinamic, interactiv i iterativ.
Cteva argumente care susin afirmaia de mai sus sunt prezentate n Tabelul 3.1.

Tabelul 3.1


Definirea/proiectarea posturilor este deci un proces continuu i participativ n
care sunt implicate departamentele organizaiei, sindicatele, nsi piaa.
Definirea/proiectarea posturilor reprezint o activitate de cea mai mare dificultate i
importan pentru managerii firmei, dat fiind faptul c acestea trebuie s fie conforme
att cu cerinele tehnologice (n sens larg) ct i cu particularitile personalului
disponibil pe piaa muncii. Proiectarea a noi posturi poate nsemna un stimulent
pentru motivarea personalului propriu.
Descrierea posturilor este activitatea managerial care are drept scop
stabilirea caracteristicilor structurale i funcionale ale acestora.
23
Descrierea posturilor are ca scop stabilirea:
obiectivelor
sarcinilor
competenelor
responsabilitilor.
Obiectivele postului sunt date de suma intelor de atins prin activitile care
se deruleaz n cadrul acestuia. Pe de alt parte, obiectivele reprezint motivaia care a
stat la baza nfiinrii postului. Clasificarea obiectivelor este prezentat n Tabelul 3.2.

Tabelul 3.2.


Sarcinile postului reprezint ansamblul activitilor concrete, anticipate sau
neanticipate a se produce n perioade de timp determinate sau previzibile. Sarcinile
postului sunt definite pentru a conduce la atingerea obiectivelor posturilor, fiind
subsumate acestuia. Sarcinile posturilor sunt, de regul, concrete, bine definite n
spaiu i n timp; de cele mai multe ori, sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice,
pe durat ndelungat de timp.
Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile intelor de atins.
Sunt aplicate dou scheme care realizeaz legtura cauzal dintre obiective i sarcinile
posturilor. Legtura cauzal liniar obiective sarcini este schematizat n fig. 3.1.
Legtura cauzal neliniar obiective sarcini (fig. 3.2) este acceptat pentru
organizaii de mare anvergur sau pentru cele care dovedesc o mare flexibilitate
managerial, n ceea ce privete organizaia i personalul acesteia.
Responsabilitatea atribuirii cu sarcini a posturilor aparine managerilor
departamentelor i organizaiei. Acestora le revine rolul de a identifica conexiunile
caracteristice diferitelor obiective i de a stabilii funciile posturilor.
Dificultatea stabilirii sarcinilor care caracterizeaz un post este cu att mai
ridicat cu ct caracterul obiectivelor are o cot sporit de incertitudine. Este posibil
ca proiectarea posturilor s conduc la o suprapunere parial a sarcinilor
(activitilor) prevzute pentru posturi care vizeaz realizarea aceluiai obiectiv;
schema din fig. 3.3 sugereaz o asemenea situaie. De asemenea, este posibil ca,
24
printr-o greit proiectare a posturilor s existe activiti care nu revin niciunui post
(fig. 3.4). Suprapunerea parial a sarcinilor pentru unele posturi are dezavantaje
evidente: neefectuarea acestora, efectuarea sarcinilor n paralel de ctre doi angajai,
disconfortul creat de confuzia privind atribuiile i disiparea responsabilitilor.
Aceast schem are, paradoxal, i avantajul c, dac este bine controlat (asigurat cu
reguli clare privind atribuiile), poate fi caracterizat ca fiind flexibil. n cazul unor
comenzi urgente de produse, gradul de neocupare parial a unor salariai poate fi
compensat/anulat imediat. Cazul existenei unor secvene de activiti neacoperite cu
personal reprezint o grav greeal de proiectare a posturilor.



Figura 3.1.



Figura 3.2.

Competenele postului reprezint limitele n care salariatul poate lua decizii,
poate desfura activiti i n care are atribuii de serviciu. Competenele implic
aspectele: autorizare, autoritate profesional i putere de decizie. Pe baza pregtirii
profesionale dovedite, salariatului i se confer autorizarea de a aborda sarcinile
profesionale singur sau n echip, simultan sau n succesiunea altor activiti. Acestuia
i se confer dreptul de a hotr asupra succesiunii, tempoului i duratei activitilor
pentru care a fost autorizat. Puterea de decizie i aduce salariatului satisfacia
25
recunoaterii valorii umane i profesionale. O poziie ierarhic superioar presupune
calificare adecvat, sarcini de mai mare anvergur sau importan, responsabiliti
sporite dar i faciliti i recompense, inclusiv salariale, superioare. Salariailor care
au competene de rang superior li se recunoate autoritatea i sunt solicitai s avizeze
activiti aferente posturilor subordonate.


Figura 3.3.


Figura 3.4.

Responsabilitatea este caracteristica postului care caracterizeaz obligaia
salariailor s gireze pentru calitatea, cantitatea i termenele la care activitile
corespunztoare postului vor fi ndeplinite. Practica managerial a resurselor umane
are de aplicat, pe lng altele, i regula responsabilizrii fiecrui salariat, indiferent de
poziia pe care o ocup pe scara ierarhic a organizaiei. Acest atribut transferat
salariailor reprezint unul dintre principalele mijloace pentru motivarea i evaluarea
salariailor din punct de vedere profesional i moral.
Responsabilitatea este una dintre formele de reprezentare a organizaiei prin
persoana salarizat. Aceast caracteristic a definirii postului este o obligaie,
autoritatea fiind conferit. Responsabilitatea, relativ la obiectivele, sarcinile i
competenelor postului, creeaz premisele realizrii performanelor profesionale
pentru individ i, implicit, pentru organizaie.
Responsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i cu autoritatea titularului
postului; supradimensionarea responsabilitii creeaz condiiile unei atitudini
autoritare subiective; subdimensionarea conduce, de regul, la inechitate i la
insatisfacii morale. Pentru posturile cu activiti foarte concrete, definirea acestora
este o chestiune de rutin; pentru posturile de conducere, centrul de greutate l
reprezint realizarea obiectivelor organizaiei, inclusiv atingerea performanei.
26
Ca urmare, proiectarea corect a caracteristicilor postului (obiective sarcini
autorizare responsabilizare) trebuie abordat ca un proces dinamic; managementul
resurselor umane nu poate neglija caracteristica interactiv post salariat.
Se poate rezuma c, la proiectarea posturilor, trebuie s fie luate n
considerare:
variabilele mediului exterior organizaiei:
o caracteristicile mediului economic
o cererea, respectiv oferta pieei muncii
o gradul de pregtire a populaie active i disponibile
o pragul atins de dezvoltarea tehnologic n domeniul de activitate al
organizaiei
variabilele mediului interior al organizaiei:
o capacitatea de adaptare la modificrile mediului exterior
o politica de dezvoltare a organizaiei
o resursele organizaiei
caracteristicile segmentului activ recrutat de organizaie:
o pregtirea general
o pregtirea profesional
o indicatorii motivrii.
Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului propriu
organizaiei cu cele ale mediului exterior, n conformitate cu obiectivele strategice ale
acesteia.

III.2 ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR

Analiza posturilor este activitatea managerial de evaluare permanent a
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente posturilor, fr a
ine cont de caracteristicile profesionale i comportamentale ale persoanelor care le
ocup. Prin analiza posturilor se stabilesc, deci, cerinele acestora i criteriile care vor
sta la baza seleciei de personal corespunztor.
Analiznd interdependenele de proces schematizate n fig. 3.5 se observ c
analiza posturilor de conducere este activitatea preliminar care succede direct
adoptrii obiectivelor organizaiei (1); prin asumarea de noi obiective sau prin
reevaluarea obiectivelor anterioare se poate declana procedura de analiz a posturilor
parcurgnd traseul definirii acestora (2) (3). Pe aceeai cale sunt definite i supuse
analizei i posturile de conducere n forma operaional. Pe baza analizei posturilor
pot fi adoptate poltiticile adecvate: stabilirea necesitilor de pregtire profesional
(perfecionare/reciclare) pentru personalul existent la data analizei, recompensarea
acestuia (5) i cuantificarea simultan a performanelor firmei. Pe de alt parte,
analiza posturilor conduce la o posibil declanare a campaniei de recrutare i de
selecie (4) i de recrutare preliminar (6). Este posibil ca prin selecie s fie incluse n
organizaie persoane cu valene profesionale i atitudinale deosebite, ceea ce poate
determina modificarea unor obiective (7).
Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informaiilor legate de
caracteristicile acestora: activitile zilnice, activitile aleatoare, conexiunile cu alte
posturi, mijloacele de comunicare, competenele cerute personalului aferent,
calificrile necesare, salarizarea i alte faciliti, responsabilitile, condiiile de lucru,
etc. Informaiile privind posturile se refer i la durata activitilor caracteristice,
apariia posibilelor erori, discontinuiti i interferene n activitate, cauzele care ar
27
putea conduce la apariia bolilor profesionale, poluarea mediului, apariia tensiunilor
patronat sindicate .a.
Aceste date sunt supuse permanent schimbrilor, astfel nct analiza posturilor
se constituie ca activitate permanent i periodic. Firmele nu i pot permite s i
continue activitatea, fr a face evaluri permanente asupra obiectivelor, posturilor i
performanelor organizaiei axa cheie a evoluiei acestora.



Figura 3.5

Postul trebuie analizat la momentul i n mprejurrile date; pe de alt parte, nu
este relevant evaluarea postului prin prisma persoanei care l ocup ci doar n ceea ce
privete coninutul acestuia. Pentru a separa caracteristicile intrinseci ale postului de
calificrile i competenele persoanei care l ocup este necesar utilizarea mai multor
mijloace de analiz, n paralel; se poate ajunge astfel la obinerea informaiilor
obiective. n acelai scop, este necesar ca titularii posturilor evaluate s fie
reprezentativi, s aib experien, competen i autoritate n funcia respectiv.
Acestora trebuie s li se explice c analiza este fcut n scopul optimizrii
activitilor caracteristice; altfel, salariaii vor fi stingherii n activitile lor i vor
compromite sau denatura evaluarea.
Analiza postului trebuie s fie suficient de complex pentru a pune n eviden
caracteristicile i cerinele sale; postul trebuie s fie descris n termeni fr echivoc,
avnd n vedere i faptul c acesta va fi ocupat de o persoan care are propria
pesonalitate.
Scopul analizei posturilor este complex i vizeaz: simplificarea muncii,
studiul metodelor de munc (n perspectiva evoluiei), stabilirea standardelor de
munc i susinerea altor activiti de personal (recrutarea, selecia, motivarea,
realizarea profesional a salariailor).
Analiza postului stabilete elementele (standardele) caracteristice, astfel:
denumirea postului i a funciei aferente;
denumirea postului ierarhic superior i a funciei aferente;
obiectivele directe;
obiectivele indirecte;
activitile principale (descriere calitativ i cantitativ: ce, cum, de ce, unde,
cu ce, ct);
activitile secundare (descriere calitativ i cantitativ: ce, cum, de ce, unde,
cu ce, ct);
28
calendarul activitilor;
tehnologiile i echipamentele utilizate;
relaiile cu alte posturi;
mijloacele de comunicare cu alte posturi;
gradul de confidenialitate cerut pentru activitile i informaiile aferente
postului;
mijloacele de autoevaluare a rezultatelor activitilor planificate pentru post;
mijloacele de evaluare a rezultatelor activitilor planificate pentru post de
ctre ali salariai abilitai n acest scop;
resursele care contribuie la finalizarea sarcinilor postului;
condiiile de munc (program, loc, timp);
cerinele postului: pregtirea, aptitudinile, experiena anterioar;
limitele de competen;
responsabilitile i puterea de decizie;
marja de eroare acceptat;
salarizarea i bonificaiile acordate, corelate cu rezultatele obinute.
Analiza postului este efectuat de un grup de analiti, specialiti n
managementul organizaiei sau n managementul prin obiective; echipa este
completat cu eful departamentului n care este integrat postul, cu un specialist n
psihologia muncii i cu un specialist n ergonomie. Menionm c ergonomia
reprezint domeniul interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziologie, medicina
muncii - inclusiv antropometria, tiine tehnice - inclusiv protecia muncii i tiinele
economice) care studiaz condiiile de solicitare a omului n procesul muncii.
Ergonomia permite asocierea caracteristicilor/standardelor postului cu specificaiile
postului (trsturi i caracteristici umane adecvate postului) adic permite
personalizarea acestuia.
Metodele folosite n analiza posturilor sunt prezentate n Tabelul 3.3.
Aplicarea metodelor prezentate conduce la o evaluare obiectiv, dac este realizat de
profesioniti. Dat fiind diversitatea lor, nu exist reete unice de evaluare a
posturilor; aplicarea ntregului set de metode de investigare se face obligatoriu
naintea restructurrii firmei dar i atunci cnd, dei firma are asigurat segmentul de
pia pentru desfacerea produselor i serviciilor sale, cantitatea sau calitatea acestora
este nesatisfctoare. Analiza posturilor pune n eviden aspectele critice pentru
organizaie i cauzele care conduc la nerespectarea sarcinilor la termenele stabilite.
Observarea este metoda direct prin care sunt puse n eviden urmtoarele
aspecte: activitile care se desfoar, modul de desfurare, participanii, factorii
care mpiedic derularea activitilor, sursele de disconfort fizic sau psihic, de pericol
i de stagnare, suprapunerea de activiti, precum i cauzele care induc stri confuze
etc. Pentru a fi eficient, metoda observrii trebuie s fie aplicat sistematic; n urma
fiecrei sesiuni de observare se ntocmete un raport care se constituie ca pies n
dosarul de analiz a postului. Avnd avantaje evidente, dar i dezavantaje (interferena
analist lucrtor, stresul sporit al lucrtorului, timpul limitat al observrii, faptul c
activitile mentale nu pot fi observate etc.), metoda trebuie dublat de alte mijloace
de investigare.
Interviul individual are avantajul c, fiind condus de analiti, pune n
eviden aspecte care nu au fost nregistrate n documente, care au scpat
observatorului sau care au fost prezentate denaturat prin autoevaluare. Analistul
trebuie s-l asigure pe salariat c scopul interviului nu se refer la verificarea
activitii persoanei, ci la simplificarea i la sigurana muncii. Dac analiza postului
vizeaz i specificitatea postului (conformitatea post individ), acest aspect va fi adus
29
la cunotin salariatului. Titularul postului supus interviului trebuie informat c
interviul reprezint o activitate de rutin n managementul resurselor umane. Pentru
departamentul de resurse umane, elaborarea structurii de interviu este o problem
dificil dar important, cu att mai mult cu ct acestea sunt aplicaii diferite pentru
posturi extrem de diverse. Dezavantajul major al interviului este dat de subiectivismul
salariatului i de teama acestuia de a-i pierde locul de munc.
30
Tabelul 3.3


Profilul locului de munc se realizeaz prin evaluarea punctajului pentru
fiecare criteriu de analiz. Procesul de analiz a postului se finalizeaz prin descrierea
postului.
31
Metoda Delphi se aplic la organizaiile de mari dimensiuni la care specificul
activitii face dificil cuantificarea eficienei acestora. Un grup de 10 20 experi
analizeaz posturile supuse analizei prin metode clasice; coordonatorul grupului este
singurul care cunoate numele fiecrui expert/specialist/analist care particip la
evaluarea posturilor. Dup evaluarea efectuat independent, analitilor li se cere s
completeze cte un chestionar care se refer la sarcinile, activitile, conexiunile,
competenele, responsabilitile i performanele nregistrate la posturilor analizate.
Comparnd rspunsurile din fiecare chestionar, coordonatorul constat diferene de
opinie; pentru clarificarea aspectelor aflate n divergen, se recurge la o nou rund
de investigare a opiniilor analitilor. Noul chestionar are un caracter mai aplicativ,
fiind centrat pe aspectele care nu au ntrunit consensul specialitilor. Analiza noului
set de rspunsuri conduce la diminuarea divergenelor de opinie i la clarificarea
problemelor care caracterizeaz posturile respective. Iteraia continu pn la
eliminarea incertitudinilor; n acelai scop, coordonatorul poate decide dac este
necesar confruntarea analitilor. Metoda Delphi este util atunci cnd se decide c
este necesar restructurarea organizaiei sau cnd se previzioneaz redimensionri
importante de personal.
Descrierea postului const n identificarea postului (poziie, rol, atribuii) i n
specificarea postului - cerinele privind educaia, trsturile comportamentale,
experiena i aptitudinile:
pregtirea general;
pregtirea profesional;
abiliti fizice i deprinderi intelectuale;
experien de munc;
nivelul competenelor relaionale;
capacitatea de a lucra n condiii de stres;
atitudinea fa de risc;
spiritul de echip.
Descrierea postului (job description) se concretizeaz printr-un document
standardizat denumit fia postului. Documentul este elaborat de analitii care au
evaluat rezultatele obinute la analiza postului.
Fia postului cuprinde, n principal:
denumirea;
departamentul;
codul, conform nomenclatorului de profesii i meserii;
categoria de ncadrare;
numele titularului postului i numele analistului;
descrierea sumar a postului;
activitile de efectuat;
cerinele postului;
contextul postului.
Nu se admite ca fia postului s conin elemente vagi, activiti i termene
nedefinite; fia postului are, pe lng aspectele formale, rolul de a stimula
creativitatea salariatului, de a permite obinerea de ctre acesta a recompenselor
morale i material financiare la care aspir. Dac fia postului este judicios
ntocmit, acest instrument de lucru permite aprecierea performanelor, diminuarea
cheltuielilor de personal, evitarea fluctuaiei de personal i creeaz premisele pentru
asigurarea sntii salariailor. Fia postului este documentul care formalizeaz
angajarea i salarizarea personalului. Ceea ce nu poate fi cuprins sintetic n fia
postului se regsete n materialele analitice ale managerilor care procedeaz la
32
instruirea vechilor salariai i, evident, a celor nou angajai. Fia postului este
documentul cadru semnat de salariat, instructajul la angajare, precum i cel efectuat
periodic se face, de asemenea, sub semntur.
Se consider c descrierea postului este finalizat optim dac acestuia i se
poate asocia titularul care corespunde cel mai bine caracteristicilor postului;
conformitatea post persoan este o int de atins pentru departamentul de resurse
umane i pentru managerii companiei, obiectiv care permite utilizarea talentului,
energiei, aptitudinilor i abilitilor individului, ofer oportuniti de realizare
profesional, permite dezvoltarea personalitii umane, faciliteaz realizarea relaiilor
interumane, garanteaz motivarea .a.

III.3 REPROIECTAREA POSTURILOR

Reproiectarea posturilor este etapa care urmeaz analizei posturilor, dac
rezultatele acestei activiti au fost defavorabile n ceea ce privete productivitatea,
securitatea muncii i alte criterii majore. Reproiectarea posturilor apare ca necesar i
atunci cnd obiectivele organizaiei se modific, precum i n cazul n care se
hotrte retehnologizarea unor procese de munc. Prin aceast activitate se
precizeaz coninutul specific posturilor noi i al celor modificate, respectiv sarcinile,
competenele i responsabilitile aferente.
Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele:
extinderea atribuiilor titularului postului prin:
- activiti pe orizontal (asumarea de competene suplimentare);
- activiti pe vertical (asumarea de competene complementare din
sectoare poziionate superior sau ierarhic inferior);
diminuarea atribuiilor titularului postului (cantitativ);
combinarea sarcinilor;
redimensionarea timpilor de desfurare a activitilor;
diversificarea sau restrngerea aplicaiilor secifice;
creterea responsabilitii (cu referire la activitatea proprie sau la cea a
subalternilor);
diminuarea responsabilitii;
cerine diferite de pregtire/calificare;
abiliti diferite;
atitudini comportamentale diferite .a.
Reproiectarea posturilor urmeaz etapele cerute definirii posturilor; aceast
ansamblu constituie ca o activitate ciclic; sunt luate n considerare att nevoile
organizaiei ct i personalitatea distinct a fiecrui salariat.
Proiectarea i reproiectarea posturilor trebuie s pun n valoare talentul,
calificarea, motivaia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare i alte trsturi
umane i s rspund nevoii de dialog i de participare activ i contient a
salariailor la realizarea obiectivelor organizaiei.

TESTE:

1. Precizai ce anume descrie fia postului.
2. Care sunt metodele folosite n analiza posturilor?
3. n ce const reproiectarea posturilor?
33
IV. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

IV.1 POLITICI, PRINCIPII I CRITERII DE RECRUTARE A RESURSELOR
UMANE
Recrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere n organizaie a
persoanelor care au pregtirea liceal, universitar sau postuniversitar, experiena de
via i profesional, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale,
comportamentale i temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc.
corespunztoare caracteristicilor funcionale ale posturilor vacante ale organizaiei,
prevzute a fi eliberate sau care urmeaz a fi create.
Recrutarea reprezint activitatea premergtoare seleciei personalului pentru o
anumit structur a organizaiei sau pentru ntregul acesteia; ca urmare, recrutarea este
numit i preselecie.
Politicile de recrutare i practicile manageriale n materie sunt condiionate de
numeroi factori:
raportul dintre cererea i oferta pieei muncii (regiunile cu omaj ridicat sunt
medii n care recrutarea beneficiaz de un potenial major de candidai pentru
posturile vacante sau nou create);
cadrul legislativ referitor la angajarea salariailor. Astfel, sunt inacceptabile
angajrile fr carte de munc, precum i discriminrile de orice natur
(politice, religioase, etnice, sex .a.);
relaia organizaie sindicate;
relaia dintre organizaie i administraia public central, regional i local;
tipul, dimensiunile, recunoaterea (imaginea), tradiia i reputaia organizaiei;
resursele financiare ale organizaiei/firmei.
Specialitii recomand ca, n cazul n care organizaia ntmpin sau
anticipeaz dificulti n procesul de recrutare s elaboreze un studiu privind factorii
care conduc la atragerea sau la ndeprtarea candidailor; studiul trebuie s evidenieze
punctele tari i punctele slabe ale organizaiei: reputaia local sau naional, nivelul
salariilor i altor faciliti (participare la profit, prime, plata concediilor, servicii
sociale, condiii de munc avantajoase, posibiliti de perfecionare, perspective de
promovare).
Recrutarea poate constitui o relaie biunivoc pe termen lung ntre organizaie
i candidat (potenial salariat); ca urmare, organizaia trebuie s efectueze recrutarea
n limitele unui parteneriat real, fr a se manifesta ca o entitate dominant n raport
cu potenialii salariai. Comunicarea direct sau indirect dintre recrutori i candidaii
la posturile vacante ale organizaiei este benefic ambilor parteneri; chiar dac
recrutarea nu conduce la selecie, portofoliul de personal selecionabil se mrete, iar
imaginea organizaiei rmne pozitiv. Candidaii neselecionai pot beneficia de o
nou oportunitate de angajare, la aceeai firm, sau sunt orientai spre domenii n care
competenele lor pot fi fructificate.
Una din dificultile recrutrii este aceea c att organizaia ct i candidaii la
posturile vacante au tendina de a-i prezenta numai valenele pozitive; o asemenea
atitudine va conduce curnd la o dezamgire reciproc, cu efecte negative pentru
ambele pri. Organizaiile nu pot recunoate cu uurin c au dificulti manageriale,
funcionale sau de marketing; pe de alt parte, candidaii, omerii ndeosebi, accept
cu greutate c se afl n dificultate financiar, material sau social. Rezult c
recrutarea i selecia sunt aspectele cele mai delicate ale parteneriatului dintre
organizaie i candidat. Onestitatea reciproc poate pune bazele unui mariaj de
lung durat.
34
Politica recrutrii poate avea inte de mic anvergur, apropiate n timp. n
acest caz, investigarea mediilor de recrutare este mai facil. Pentru proiecte
importante, care necesit calificri i competene deosebite, aria i metodele de
recrutare trebuie extinse, iar dimensionarea bugetului financiar i de timp pentru
recrutare i selecie trebuie s fie corect dimensionate.
Recrutarea intern (reorientarea profesional a unor salariai) are avantaje
deosebite:
salariaii sunt bine cunoscui de ctre organizaie;
salariaii cunosc bine organizaia;
cheltuielile privind selecia n vederea reorientrii profesionale sunt minime;
timpul aferent acestei activiti este minim;
aspiraiile salariailor de a urca pe scara ierarhic sau de a fi promovai n alte
posturi sunt ndeplinite;
motivarea personalului crete;
performanele organizaiei cresc.

Recrutarea extern are ca avantaje:
atragerea unui nou eantion de personal, bine selecionat, motiveaz indirect
vechii salariai, care vor fi nevoii s-i dovedeasc pe deplin competenele;
candidaii la selecie pot furniza organizaiei specialitii pe care aceasta nu i
avea i care pot contribui la dezvoltarea proiectelor angajate sau anticipate;
portofoliul cultural al organizaiei devine mai bogat;
se poate cultiva o nou filosofie a organizaiei;
performanele organizaiei cresc.

Recrutarea reprezint una din componentele principale ale managementului
resurselor umane ceea ce implic, n acest segment, urmtoarele:
funcia de previziune (planificare);
funcia organizare;
funcia de coordonare;
funcia de antrenare i motivare a recrutorilor;
funcia de evaluare a rezultatelor.

Funcia de previziune (planificare) este asigurat de consiliul de
administraie al organizaiei sau de un grup specializat, n conformitate cu tipul
organizaiei. Aceast structur ar putea utiliza, de exemplu, schema din fig. 4.1.
Planificarea recrutrii reprezint o activitate motivat temeinic de obiectivele
strategice ale organizaiei i de oportunitile oferite acesteia de un excedent al
resurselor umane aflat pe piaa muncii.
Analiza dinamicii de personal constituie una din activitile principale ale
departamentului responsabil cu managementul resurselor umane; acesta identific
posturile vacante sau care urmeaz a fi eliberate. Pe de alt parte, sunt analizate, n
perspectiva imediat sau ndeprtat, urmtoarele activiti i cerine: restructurarea
organizaiei, reprofilarea posturilor, necesitatea atragerii n organizaie a personalului
cu motivare i calificare superioar sau mai adecvat posturilor, necesitatea
recalificrii, specializrii i perfecionrii personalului existent.
Planificarea resurselor umane presupune luarea n considerare a nevoilor
strategice de dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele
existente, precum i nevoilor imediate legate de prsirea definitiv sau temporar a
organizaiei (transferuri, disponibilizri, concedieri, deces, ntreruperea activitii
35
pentru continuarea studiilor sau pentru perfecionare, satisfacerea serviciului militar,
mbolnviri .a.). Procesul dinamic de intrri i de ieiri de personal poate conduce la
un surplus sau la un deficit de personal. Pentru a nu pierde oportuniti de dezvoltare,
marile organizaii opteaz pentru salarizarea unui excedent de personal care, fiind
policalificat, poate satisface cerinele unor activiti neplanificate, care aduce profit
imediat. Aceste entiti conserv o parte a personalului care, nefiind angajat n
activiti curente, este orientat spre cursuri de specializare suplimentar. Firmele de
mici dimensiuni, crora li se ofer ansa derulrii unor activiti profitabile, apeleaz
la organizaii specializate, care le furnizeaz, personalul suplimentar necesar pentru
perioade determinate de timp.

Figura 4.1

Consideraiile prezentate conduc la concluzia c recrutarea personalului
trebuie s aib caracter permanent, coerent i sistematic. Recrutarea resurselor
umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse
interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv, n vederea realizrii
obiectivelor organizaionale.
Marile organizaii sunt nevoite s menin activ funcia de planificare a
recrutrii, pentru a putea face fa solicitrilor pe care le consider atractive, chiar
dac la un anumit moment cererea produselor acestora nu este n cretere.
Un tablou al dinamicii resurselor umane este prezentat n fig. 4.2.
Se observ c recrutarea, ca de altfel toate funciile managementului resurselor
umane, este un proces dinamic. Recrutarea poate rspunde unor nevoi strategice
(restructurarea organizaiei), unor oportuniti temporare (organizaiei i se ofer ansa
de a realiza, de a dezvolta sau de a promova un produs sau o activitate) i de a
rspunde necesitii de a compensa pierderile definitive sau temporare de personal etc.
Funcia de organizare a recrutrii poate fi atribuit unui departament
specializat al organizaiei sau unei entiti strict specializate, exterioare acesteia.
ntregul proces al recrutrii i, ulterior, al seleciei trebuie realizat cu cheltuieli
optimizate n raport cu obiectivele. Dificultatea recrutrii rezid din ntrebrile:
posturile pentru care se face recrutarea vor fi necesare, n perspectiva
dezvoltrii organizaiei?
pe cine recrutm?
pentru ca selecia s fie eficient, de unde i cum s recrutm un numr
suficient de mare de candidai?
care sunt cele mai adecvate metode de recrutare?
36
cine vor fi recrutorii?
n vederea asigurrii cu personal a posturilor importante, numrul candidailor
trebuie s fie relativ mare, pentru a putea fi satisfcute simultan, satisfctor, att
cerinele posturilor ct i cerinele candidailor nii (oferta de angajare).



Figura 4.2

Funcia de coordonare a recrutrii i funcia de antrenare i motivare a
recrutorilor revin departamentului resurse umane din cadrul organizaiei. Acesta este
pregtit anterior, pentru a desfura activiti specifice. Recrutorii trebuie s dein
toate informaiile necesare referitoare la posturile vacante sau care vor fi create i s
cunoasc calitile pe care trebuie s le ndeplineasc titularii acelor posturi.
Organizaia trebuie s se asigure c recrutorii au competenele cerute de activitatea
respectiv i c nu exist nici un pericol ca acetia s aib abordri subiective sau
neadecvate. Salarizarea recrutorilor este, de regul, legat att de numrul i calitatea
celor recrutai ct, mai ales, de performanele pe care cei selecionai le dovedesc.
Funcia de evaluare a rezultatelor recrutrii revine, de asemenea,
departamentului de resurse umane cruia i se ataeaz responsabilii/directorii
obiectivelor sau proiectelor. Se admite c recrutarea a fost o activitate reuit dac
responsabilii obiectivelor sau directorii de proiecte pot seleciona imediat, din
ansamblul persoanelor recrutate, cel puin 90% din personalul preconizat pentru
efectuarea activitilor planificate, cu cheltuieli minime necesare acomodrii.
Personalul recrutat, dar neselecionat, poate urma stagii de pregtire pentru aplicaiile
37
la care particip deja cei selecionai sau pentru activiti care urmeaz a se desfura
ulterior, n cadrul acelorai obiective, activiti sau proiecte.
Principiile recrutrii resurselor umane sunt:
alegerea motivat a mediilor n care se face recrutarea;
stabilirea criteriilor de recrutare i nsuirea acestora de ctre recrutori;
aplicarea riguroas a criteriilor de recrutare, pentru fiecare categorie de
personal n parte (specialiti, tehnicieni, muncitori etc.);
n vederea seleciei, recrutarea trebuie s aib n vedere obiectivele, proiectele
i posturile care urmeaz a fi ocupate;
candidailor trebuie s li se prezinte duratele previzibile la care pot fi
selecionai;
candidailor trebuie s li se prezinte faptul c, dac dup perioada de
acomodare nu ndeplinesc cerinele postului, organizaia va ncerca angajarea
acestora n alte posturi;
candidailor trebuie s li se prezinte corect activitile specifice, competenele,
reglementrile i alte atribute ale posturilor oferite de organizaie;
recrutorilor le este interzis s prezinte candidailor false oportuniti de
promovare sau de recompensare;
recrutorii trebuie s fie competeni n a prezenta candidailor performanele
organizaiei n care vor lucra i, realist, perspectivele de dezvoltare ale
acesteia;
este inacceptabil denigrarea organizaiilor concurente;
recrutarea nu trebuie s se desfoare sub imperiul vreunei constrngeri
impuse sau sugerate candidailor;
conservarea i optimizarea imaginii i reputaiei organizaiei n mediul
exterior;
respectarea cadrului juridic i legislativ n materie;
satisfacerea cerinelor de dezvoltare economic i social naional i
regional;
luarea n considerare a ofertei de specialiti i de tehnicieni disponibili pe piaa
muncii;
luarea n considerare a situaiei economice i financiare a organizaiei pentru a
da candidailor anse de reuit i de exprimare profesional deplin.
Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt adecvate tipului organizaiei
i obiectivelor acesteia. Se consider c, n general, criteriile care pot sta la baza
recrutrii personalului sunt:
gradul de pregtire instituionalizat (studii liceale, postliceale, universitare,
postuniversitare, de specializare i de perfecionare);
gradul de pregtire neinstituionalizat;
competena profesional;
vechimea n munc, inclusiv n profesie;
capacitatea de a-i continua studiile i potenialul individual de dezvoltare
intelectual i profesional;
gradul de motivare;
gradul de angajare i dorina de reuit individual;
criteriile politice, etnice sau de alt natur nu pot constitui condiii ale
recrutrii personalului.
Recrutorii trebuie s cunoasc criteriile pe care le utilizeaz candidaii aflai n
cutarea unui post vacant:
criterii psihologice;
38
criterii economice (maximizarea raportului dintre venituri i timpul i efortul
fcut pentru obinerea lor);
percepia candidatului privind sigurana locului de munc (brbai), natura
muncii (femei), oportuniti de promovare (brbai), imaginea asupra postului
(femei), caracteristicile colegilor, stilul managerial al efului ierarhic etc.
Sarcina recrutorilor este deosebit de dificil. Parcurgnd lista criteriilor se pot
releva dificultile acestei activiti; este vorba de a obiectiva i de a cuantifica
performanele i calitile socio-profesionale ale candidailor, n vederea seleciei.
Referitor la primul criteriu, trebuie remarcat faptul c este contraproductiv s
fie recrutate persoane care au pregtire instituionalizat peste cea necesar postului.
Pe de alt parte, este evident c rezultatele colare sau universitare, excepionale chiar,
nu asigur de la sine competenele profesionale.
Politica i criteriile recrutrii personalului pot fi publice, dar este acceptat i
situaia lipsei de transparen a acestora, n vederea protejrii inteniilor de dezvoltare
ale organizaiei.
Recrutarea poate fi organizat pentru diferite grupe ale populaiei (Tabelul
4.1).
Tabelul 4.1


Organizaia, prin recrutorii desemnai s o reprezinte, are obligaia de a
prezenta candidailor toate facilitile de care pot dispune: ajutoare mutuale, concedii
suplimentare pentru studii, asisten medical, sisteme de asigurare, mijloace de
economisire a veniturilor, faciliti pentru copii, mijloace de refacere etc.
n cazul n care recrutarea se face fr mediatizare, prin contact direct cu
virtualii candidai la selecie, prezentarea normelor mai sus menionate este, de
asemenea, obligatorie.

IV.2 METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

O parte a marilor organizaii/firme au, de regul, propriul departament de
recrutare a personalului; acestea dispun i de resursele umane, materiale i financiare
pentru orientarea, pregtirea i integrarea personalului. Cea de-a doua categorie a
marilor firme apeleaz, pentru recrutare i chiar pentru selecie, la organizaii
specializate. Fiecare firm/societate/organizaie adopt mijloacele pe care le consider
cele mai rentabile i eficiente cu putin, n raport cu scopul care trebuie atins. Firmele
mici fac recrutarea prin mijloace empirice; dezavantajul erorilor este compensat,
parial, de flexibilitatea politicii privind personalul.
Eficiena recrutrii este dependent de metodele utilizate.
39
Regula principal a recrutrii este ca recrutorul primar (prima persoan care
reprezint organizaia) s aib, dac metoda de recrutare o permite, un contact direct
cu persoana disponibil pentru recrutare. Pe de alt parte, pentru ca selecia
personalului s fie conform cu cerinele posturilor noi, vacante sau care vor deveni
vacante, este necesar ca recrutarea s aib n vedere un numr mare de candidai din
medii diferite.
Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului, n vederea seleciei,
sunt urmtoarele:
1. activarea departamentului de resurse umane pentru identificarea propriilor
salariai, n vederea recrutrii pentru selecie pe alte posturi dect cele pe care le ocup
la momentul dat;
2. publicitatea (mediatizarea) direct i indirect;
3. activarea cercului de persoane i organizaii din anturajul
firmei/organizaiei;
4. activarea propriilor consilieri i recrutori care consult direct diferite medii;
5. activarea departamentului de marketing al organizaiei;
6. consultarea membrilor clubului organizaiei;
7. analiza tuturor cererilor individuale de munc adresate voluntar
departamentului de resurse umane al organizaiei.
Propriul departament de resurse umane trebuie s aib specialitii i logistica
necesare recrutrii unora dintre proprii salariai, pentru schimbarea/conversia minor
sau major a posturilor i sarcinilor de serviciu. Ca urmare, specialitii
departamentului resurse umane au sarcina de a studia dosarele salariailor, n vederea
identificrii celor mai potrivii candidai la o nou selecie (pentru reorientare
profesional), de a informa salariaii asupra oportunitii schimbrii unor structuri i
posturi, de a convoca efii altor departamentele pentru optimizarea permutrilor de
personal, cu minimalizarea costurilor aferente. Studiul dosarelor propriilor salariai i
cunoaterea lor nemijlocit asigur rapiditatea recrutrii i garania relativ c
persoanele cutate pentru a ocupa noi posturi sunt familiarizate cu standardele firmei.
Proprii salariai au dovedit deja c sunt ataai firmei i c asigur confidenialitatea
asupra activitilor protejate. Cheltuielile legate de schimbarea atribuiilor de serviciu
sunt minime. Permutarea parial a personalului contribuie la eliminarea apatiei i a
rutinei - contraproductive. Metoda de a identifica, n vederea conversiei atribuiilor
posturilor, doar personalul propriu este ns insuficient; candidaii aflai n afara
organizaiei pot fi mai motivai i pot avea pregtire mai adecvat posturilor aflate n
discuie.
Publicitatea (mediatizarea) reprezint metoda cea mai rspndit pentru
recrutare; aceasta se adreseaz att populaiei potenial active ct i celei active,
antrenate n alte activiti, la alte societi comerciale sau n alte organizaii. intele
cutrii prin publicitate sunt numeroase dar nu poate fi cunoscut potenialul
profesional i capacitatea de integrare ale acelor persoane. Mijloacele de mediatizare
pentru oferta de locuri de munc sunt diverse: presa scris, radioul, televiziunea,
reelele de comunicare de tip INTERNET, afiele, corespondena direct adresat
partenerilor i beneficiarilor principali, universitilor etc. n funcie de populaia int,
alegerea celor mai adecvate mijloace mass media i a mesajului transmis reprezint
o problem important pentru organizatorii procesului de recrutare.
Exist pagini de INTERNET n care att firmele ct i candidaii se pot
informa despre oferta i cererea de locuri de munc. Candidaii pot introduce CV-ul
lor ntr-o banc de date (n unele cazuri, informaiile strict personale ca numele,
adresa i numrul de telefon nu se vor transmite firmei interesate dect n momentul
40
n care s-a realizat contactul direct ntre pri); n aceeai pagin se poate activa o
cutare a unor posturi potrivite cerinelor candidatului (referitoare la ora, salariu,
natura firmei, felul postului etc). n mod similar, firmele caut posibili candidai i
preiau informaii de interes de la firma care deine baza de date. Aceste servicii sunt
foarte folositoare pentru absolveni, n mod special.
Fiecare dintre mijloacele oferite de publicitate are avantaje i dezavantaje; este
aproape inevitabil ca mesajul comunicrii prin publicitate s fie distorsionat datorit
timpului sau spaiului redus alocat prezentrii acestuia. Pentru ca eficiena publicitii
s fie asigurat, mijlocul de comunicare cu potenialii candidai trebuie adecvat
entitii care dispune de posturi vacante sau care trebuie restructurat. Comunicarea
prin publicitate trebuie s fie direct, incitant, sintetic, onest, complet i s
permit o reacie prompt a virtualilor candidai pentru selecie. Publicitatea trebuie s
fie atrgtoare, pertinent i s fie proiectat cu inteligen. Publicitatea poate fi
realizat direct, n scopul declarat al recrutrii de personal, sau indirect, prin
prezentarea activitilor/produselor performante ale organizaiei. Dezavantajul
publicitii este acela c ofer relativ puine informaii despre posturile oferite i, mai
ales, despre oportunitile de care pot beneficia salariaii.
Activarea cercului de persoane i organizaii din anturajul
firmei/companiei reprezint o metod de recrutare cu valene paternaliste. Dac
organizaia adopt o politic de conservare a valorilor de comunicare dintre liderii
acesteia i salariai, colaboratori sau pensionari, recrutarea poate deveni, parial, o
chestiune de familie.
Sunt de analizat aspectele:
a) este acceptat accesul n organizaie persoanelor care prezint recomandri
ale apropiailor acesteia?
b) se poate dezvolta sntos organizaia care prezint funciile familiei?
c) este acceptat ideea organizaiei clan?
d) recrutarea i selecia personalului trebuie fcut n condiii de obiectivitate
absolut?
Practica a demonstrat c toate variantele prezint avantaje i dezavantaje.
Avantajele variantelor a) c) constau n asigurarea confidenialitii asupra
activitilor i inteniilor de dezvoltare ale firmei. Clanul are interesul evident de a-i
conjuga eforturile spre realizarea activitilor firmei, inclusiv n folos propriu, pentru
sporirea profitului. Membrii foarte activi ai familiei vor suplini carenele celor mai
puin dotai. Departamentul resurselor umane va avea garanii suplimentare, n
vederea seleciei, dac cei care i ofer serviciile sunt recrutai de ctre salariaii,
colaboratorii sau pensionarii firmei. Reversul demersului poate fi acela al
subiectivismului persoanelor devenite ad-hoc recrutori i tendina de a permite
apariia i proliferarea corupiei.
Organizaiile care se dezvolt conform reetei d) va avea cheltuieli mai mari cu
selecia, instruirea, orientarea i motivarea personalului.
Organizaia este singura n msur s adopte propria politic de personal.
Consilierii i recrutorii organizaiei sunt abilitai s consulte direct diferitele
medii care pot furniza candidai pentru selecie. Mediile din care se poate face
recrutarea sunt: universitile, instituiile de cercetare, oficiile forelor de munc i de
protecie social, centrele locale i regionale pentru evidena omerilor, trgurile de
locuri de munc, asociaiile profesionale i organizaiile specializate n activiti de
recrutare i care au deja, n vederea seleciei, baze de date.
Dei costisitoare, metoda asigur o eficien sporit procesului, pentru c este
efectuat de profesioniti. Pe de alt parte, activarea propriilor recrutori este o metod
41
recomandat pentru cazul n care nu se dorete ca organizaia s-i dezvluie politicile
de recrutare i inteniile de dezvoltare.
Directorii departamentului resurse umane, ca manageri prin obiective, i
recrutorii, ca manageri de proiect, trebuie s ntruneasc o serie de caliti i de
competene deosebite:
disponibiliti intelectuale:
o adaptabilitate intelectual
o creativitate, imaginaie
o capacitatea de a se face neles
comportament uman:
o maturitate
o credibilitate n plan uman
o capacitatea de a comunica
o capacitatea de a-i asuma eecurile
comportament profesional
o caliti de organizator
o capacitatea de a aplica proiectele altora
o capacitatea de adaptare
o discernmnt
o disponibilitate
o eficacitate profesional.
Nu pot conduce activiti legate de recrutare persoanele care se dovedesc a
avea inhibiii, intoleran, frustrri, atitudine nejustficat-oportunist, intoleran n
cazuri ambigue, incapacitatea de a face fa situaiilor neprevzute, cei care tind s
abandoneze intele dificile, care obosesc prematur, care nu inspir ncredere, oamenii
rigizi, dependeni de droguri etc.
Departamentul de marketing al organizaiei este entitatea aflat permanent
n legtur cu mediul exterior situaie care poate contribui esenial la identificarea i
atragerea personalului dorit. Printre atribuiile acestui departament este i acela de a
prezenta firma prin tot ce aceasta are mai valoros; este mijlocul prin care, indirect,
sunt atrai spre posturile vacante candidaii convini de credibilitatea firmei.
Coresponsabil de imaginea organizaiei, departamentul de marketing utilizeaz direct
performanele activitilor i produselor specifice pentru a atrage att noi clieni ct i
noi salariai.
Consultarea membrilor clubului organizaiei are rolul de a minimiza
costurile recrutrii dar i de a identifica personal calificat pentru posturile vacante, n
condiii de confidenialitate. Stabilitatea firmei se exprim i prin solidaritatea
personalului activ al organizaiei cu fotii salariai.
Analiza tuturor cererilor individuale de munc adresate voluntar
departamentului de resurse umane al organizaiei reprezint o activitate continu.
Numrul acestora poate fi un semnal important asupra impactului pozitiv pe care
firma l are n exterior. Studiul cererilor de locuri de munc este laborios, dar este mai
puin costisitor dect alte mijloace de preselecie. Printre atribuiile directe ale
recrutorilor este i acela de a studia periodic i temeinic cererile de locuri de munc
prezentate de presa scris. Aceast metod are avantajul c necesit cele mai mici
cheltuieli, dar implic un efort sporit n etapa seleciei, avnd n vedere c
autoprezentarea tinde s hiperbolizeze anumite caliti i s minimalizeze defectele
sau carenele candidailor. n analiza cererilor de munc trebuie atent studiate i
verificate recomandrile pe care candidaii le anexeaz.
42
Recrutarea reprezint prima etap care conduce la posibila integrare a noilor
salariai. Probabil c majoritatea cererilor individuale de munc nu satisfac
caracteristicile posturilor vacante; ca urmare, este obligatoriu ca departamentul
resurselor umane s rspund n scris candidailor care s-au adresat firmei prin
coresponden. Scrisorile de rspuns vor cuprinde mulumiri pentru faptul c
solicitanii de locuri de munc i-au manifestat interes pentru firm i promisiunea c,
la o nou scoatere de posturi la concurs, solicitarea acestora va fi luat n considerare
cu prioritate. Comportamentul deferent fa de candidaii respini dup etapa seleciei
este obligatoriu, acetia fiind potenial candidai pentru alte posturi.
Recrutarea poate nregistra eecuri dac nu este conceput ca o activitate de
marketing. Corelaia marketingrecrutare trebuie s fie complet i poate arta,
conform schemei prezentate n Tabelul 4.2 .
Tabelul 4.2


Eficiena recrutrii depinde, pe lng adecvarea metodelor de cutare, de
capacitatea recrutorilor direci sau indireci de a prezenta complet, corect i atrgtor
condiiile de munc i organizaia n ntregul acesteia. Erorile recrutrii pot aduce
prejudicii majore organizaiei, fie prin atragerea unor candidai mediocri, fie prin
respingerea acelora cu valene intelectuale i profesionale deosebite dar prost evaluai.
Compromisurile reprezint o caracteristic frecvent n cadrul activitii de recrutare:
la selecie, unii candidai nu confirm competenele nscrise n documentele de studii
pe care le dein; pe de alt parte, firma poate cheltui mai mult cu salarizarea celor care
dovedesc competene deosebite, dar care se dovedesc extrem de utili n conjunctura
dat. Concluzia parial a problemei recrutrii este aceea c recrutorii trebuie s fie
special pregtii pentru activitatea pe care o au de desfurat.

TESTE:

1.Definii noiunea de recrutare.
2. Recrutarea intern este mai benefic dect recrutarea extern. Precizai dac aceast
afirmaie este adevrat. Justificai rspunsul.
3. Care sunt cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului?
43
V. SELECIA RESURSELOR UMANE

V.1 ATRIBUII I RESPONSABILITI

Selecia resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor
principii i criterii prestabilite de ctre organizaie i aplicate de ctre departamentul
de resurse umane, cei mai potrivii candidai pentru ocuparea posturilor vacante sau
care urmeaz a fi create, n vederea dezvoltrii sau reprofilrii organizaiei. Selecia
apare ca o activitate periodic, integrat managementului resurselor umane, aa cum
sugereaz schema din fig. 5.1.



Figura 5.1
Pentru organizaiile de mari dimensiuni, succesiunea activitilor prezentate
mai sus trebuie respectat, dar este posibil simplificarea schemei pentru firmele mici
i mijlocii. Marile firme pot suprapune sau pot decala unele dintre activitile
menionate, aa cum sugereaz schema din fig. 5.2. Astfel, analiza posturilor,
recrutarea i evaluarea personalului pot fi activiti programate simultan cu cele
primare (analiza oportunitilor de dezvoltare, analiza structurii, analiza posturilor).
Prin urmare, n general, analiza posturilor, planificarea resurselor umane i recrutarea
sunt premisele derulrii seleciei.

44

Figura 5.2

Selecia personalului reprezint una dintre principalele activiti ale
departamentului de resurse umane, n cadrul procesului complex al managementului
specific. Procesul de selecie poate fi denumit concurs, coninutul acestuia depind
ns caracterul unei simple evaluri. Selecia urmeaz recrutrii personalului care a
permis atragerea unui numr suficient de mare de candidai; cei mai potrivii dintre
acetia vor fi alei pentru posturile scoase la concurs.
Ca proces, selecia urmrete trierea candidailor pentru ocuparea unui anumit
post, pe baza etapelor de verificare i de analiz a pregtirii, aptitudinilor profesionale,
calitilor individuale, inclusiv a capacitii de munc .a.
Dei selecia este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile firme
acord o importan deosebit recrutrii i atragerii de candidai, pentru ca aria
seleciei s fie suficient de mare, astfel nct rata eecurilor profesionale s fie
minim.
n funcie de dimensiunile, oportunitile, filosofia i politica organizaiei,
selecia poate fi efectuat de ctre urmtoarele entiti:
1. departamentul de resurse umane al organizaiei;
2. departamentul de resurse umane (prima etap a selecie) i reprezentani ai
departamentelor care au locuri de munc vacante (etapa final);
3. departamentul de resurse umane (prima etap a seleciei) i reprezentani
ai conducerii organizaiei (etapa final);
4. specialiti ai departamentului de resurse umane, mpreun cu specialiti
din afara organizaiei (prima etap a seleciei) i reprezentani ai conducerii
organizaiei (etapa final);
5. companii neutre - strict specializate n selecia personalului.
Atribuiile departamentului de resurse umane sunt, n toate cazurile,
urmtoarele:
primirea candidailor la sediul organizaiei;
verificarea preliminar a documentelor prezentate de candidai;
informarea candidailor asupra obiectivelor, performanelor i structurii
organizaiei;
informarea candidailor asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru
selecie;
efectuarea preseleciei, n vederea eliminrii din concurs a candidailor
care nu corespund cerinelor minime impuse posturilor vacante sau care
urmeaz a fi create;
efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice;
obinerea referinelor privind candidaii i verificarea celor prezentate de
candidai n dosarele de concurs;
verificarea cazierului candidailor;
45
evaluarea candidailor prin mijloace proprii;
luarea deciziilor privind selecia intermediar sau selecia final;
administrarea documentelor i procedurilor privind selecia.
Prin simpla parcurgere a listei rezult complexitatea i importana
dimensionrii corespunztoare a departamentului de resurse umane i
responsabilitatea organizaiei de a ocupa aceast structur managerial cu specialiti
de valoare confirmat.
Atribuiile i responsabilitile prilor care particip la selecie sunt diferite,
aa cum rezult din Tabelul 5.1.
Tabelul 5.1


Organizarea seleciei n exclusivitate de ctre departamentul de resurse umane
este practicat, de regul, de firmele mici. Avantajele i dezavantajele acestei reete
sunt prezentate n Tabelul 5.2.
Dezavantajele prezentate n Tabelul 5.2 pot fi evitate, dac se opteaz pentru
organizarea seleciei ntr-o formul mixt de evaluatori: departamentul de resurse
umane (prima etap a selecie) i reprezentanii departamentelor care au locuri de
munc vacante (etapa final). Procedurile seleciei sunt, evident, mai elaborate, mai
costisitoare, dar au calitatea c sunt mult mai adecvate scopului. Stresul la care sunt
supui candidaii este important, dar testele fazei finale de selecie l pot compensa: n
acest moment, candidaii sunt implicai n proceduri care vizeaz propria lor profesie.
Organizarea evalurii candidailor de ctre formaii mixte care lucreaz
succesiv sau simultan este dificil pentru c reprezentanii departamentului de resurse
umane trebuie s colaboreze cu specialiti din afara organizaiei - psihologi, juriti,
grafologi, medici, sociologi etc. Printre avantajele evidente ale evalurii n formaii
complexe pot fi enumerate: calitatea procedurilor, creterea gradului de calitate i de
46
siguran a seleciei. Atragerea specialitilor pe care organizaia nu i are este
obligatorie, chiar dac cheltuielile privind selecia sunt mai mari.
Tabelul 5.2


Implicarea direct a reprezentanilor conducerii organizaiei n faza final a
evalurii candidailor este necesar, mai ales atunci cnd posturile scoase la concurs
sunt de mare complexitate sau de mare rspundere. Managerii firmei au ei nii
pregtirea adecvat evalurii dosarelor i candidailor. Pe de alt parte, conductorii
firmei au pregtirea i experiena activitilor manageriale, inclusiv n domeniul
managementului resurselor umane. Nu n ultimul rnd, trebuie subliniat c managerii
vor lucra direct cu persoanele care vor fi selecionate pentru posturile importante ale
organizaiei.
Este cunoscut faptul c exist firme specializate n recrutarea i n selecia
personalului. Acestea dein adevrate baze de date privind oferta i cererea de pe piaa
muncii. Munca de adunare a informaiilor privind potenialii candidaii pentru diferite
profesii, pentru diferite posturi i pentru diferite aplicaii este rspltit prin comenzile
pe care aceste organizaii le obin de la firmele care nu au capacitatea de a organiza
activitatea de selecie a personalului pentru locurile de munc vacante sau pentru noile
structuri funcionale. Aceste organizaii specializate n vntoarea de creiere i n
inventarierea continu a solicitrilor i oportunitilor de munc au o mare
importan, pentru c asigur o nalt calitate a seleciei (chiar dac aceasta nu este
ntotdeauna strict adecvat), obiectivitate major n evaluarea candidailor i rapiditate
n procesul asigurrii cu personal pentru organizaia care a solicitat un astfel de
serviciu. Costul seleciei este ridicat, dar calitatea i promptitudinea serviciilor
reprezint o compensaie important. Firmele care monitorizeaz, recruteaz,
selecioneaz i plaseaz fora de munc disponibil au i rolul social de a contribui la
diminuarea numrului de omeri i de a facilita unor angajai s se transfere la uniti
care corespund mai deplin aspiraiilor lor profesionale. Numeroase aspecte sociale i
psihologice pot fi invocate n acest context: adecvri profesionale i creterea
confortului psihic, reducerea distanei locuin loc de munc, rezolvarea unor
probleme legate de starea civil, rezolvarea problemelor socioprofesionale pentru
anumite segmente sociale minoritare etc.
Referitor la responsabilitatea seleciei este evident c aceasta revine forurilor
superioare ale organizaiei care ofer locuri de munc, dac importana posturilor este
deosebit; transferul responsabilitii seleciei finale se face ctre conducerea
departamentelor beneficiare sau, n funcie de importana i de complexitatea
posturilor, de ctre responsabilii departamentului de resurse umane. Altfel spus, cu
ct postul vacant se afl pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu att este mai mare
posibilitatea ca deciziile finale de angajare s fie luate de conducerea de vrf i nu de
specialiti din cadrul compartimentului personal.
47
V.2 PROCESUL DE SELECIE A RESURSELOR UMANE
V.2.1 Organizarea i efectuarea seleciei de ctre departamentul de resurse
umane

Invitarea i primirea candidailor la sediul organizaiei reprezint primul
contact direct al candidailor cu organizaia care a scos posturi la concurs. Formularea
invitaiei trebuie s fie concis i clar. Aceast adres va cuprinde data, locul i lista
documentelor pe care candidatul trebuie s le prezinte. Primirea candidailor
reprezint o form evoluat de comunicare a organizaiei cu publicul; ca urmare,
reprezentanii departamentului trebuie s aib calificarea adecvat.
Invitaia la sediul firmei nu reprezint neaprat primul contact dintre firm i
candidat. Dac numrul candidailor este mare, primul contact poate fi fcut i prin
telefon. Acest interviu telefonic se face dup ce firma a evaluat dosarele candidailor
i a eliminat deja un grup de candidai nepotrivii. Interviul telefonic conine ntrebri
legate de activitile i studiile anterioare; astfel, persoana care intervieveaz i d
seama dac un candidat este potrivit sau nu i l poate invita, pentru interviul propriu-
zis, la sediul firmei. Interviul preliminar, efectuat chiar la telefon, nu trebuie s
conin ntrebri privind starea civil i nici despre penalizrile pe care le-a suportat
candidatul. Evident, pentru ocuparea unui post de administrator sau de gestionar, de
exemplu, este important s se tie msura corectitudinii candidatului; trebuie acordat
ncredere deplin n declaraiile i n relatrile candidatului, evitndu-se ntrebri de
genul ai fost penalizat/condamnat vreodat ?. ntrebrile de genul: ce post
solicitai?, de ce solicitai acest post? sau de ce credei c suntei persoana
potrivit pentru acest post vacant? trebuie adresate la nceputul interviului
preliminar, ca fiind cele mai importante.
Prima etap a seleciei const n verificarea preliminar a documentelor
prezentate de candidai. n urma discuiei telefonice, sau drept consecina unei aciuni
de recrutare, candidatul trimite firmei un dosar pentru selecie. Dosarul de selecie
trebuie s fie de bun calitate (de exemplu: carton de culoare albastr sau neagr);
acesta va cuprinde de la caz la caz: cererea de participare la selecie sau scrisoarea de
intenie/motivaie (1), curriculum vitae (2), copii legalizate dup documentele de
identitate (3), copii legalizate dup documentele de studii (4), copie legalizat dup
carnetul de munc (5), recomandrile (6), caracterizrile de la precedentele locuri de
munc (7), listele de lucrri (8) i altele cerute prin anunul referitor la selecie;
informaiile din dosar se insereaz n baza de date a departamentului de resurse
umane. Exist posibilitatea ca firmele s arhiveze documentele originale prezentate,
pentru a le utiliza la o selecie ulterioar.
Din lista documentelor menionate, cele mai importante sunt: scrisoarea de
intenie (care trebuie s l fac pe cititor s fie interesat de persoana n cauz i s l
fac s doreasc i s i rezerve timpul s citeasc CV-ul). Persoana care conduce
recrutarea i poate da seama dac CV-ul i scrisoarea de intenie au fost fcute n
mod neglijent, standard sau sunt adaptate cerinelor postului, cum ar trebui.
Candidatul se va prezenta la interviu cu propriul CV, pentru a se putea ghida dup
punctele cheie ale acestuia, ceea ce constituie un sprijin din punct de vedere
psihologic.
Informarea candidailor asupra obiectivelor, performanelor i structurii
organizaiei reprezint un aspect necesar; amploarea informaiilor transmise
candidailor depinde de complexitatea posturilor pentru care acetia candideaz.
Organizaia trebuie prezentat onest, concis i clar.
48
Candidailor le vor fi prezentate procedurile, etapele i coordonatele temporale
care au fost adoptate pentru selecie. Procednd astfel, candidaii i pot planifica i
alte activiti, inclusiv cele personale.
Organizatorii seleciei trebuie s asigure desfurarea testelor medicale i a
celor psihologice. Acestora le revine sarcina de a obine referine privind candidaii i
de a verifica referinele prezentate n dosarele de concurs de ctre acetia. n funcie
de natura postului, organizatorii seleciei pot cere instituiilor competente date despre
infraciunile svrite de candidat. Referinele prezentate din proprie iniiativ de ctre
candidai trebuie verificate; sunt mai obiective referinele obinute la cererea
organizatorilor concursului de la firmele la care candidaii au lucrat anterior, de la
coli, universiti, instituii publice etc.
Reprezentanii departamentului de resurse umane sunt abilitai s elaboreze
testele preliminare i s le administreze, n vederea eliminrii din concurs a
candidailor care nu corespund cerinelor minime impuse de posturile vacante sau care
urmeaz a fi create.
Una din formele curente de selecie o reprezint interviul. Definit ca o
conversaie
dirijat, interviul este larg utilizat, pentru acei candidai care au depit faza
preliminar a
seleciei.
Interviul individual ofer cea mai bun posibilitate de stabilire a unui contract
direct ntre candidat i reprezentantul departamentului de personal.
Panelul de interviu, format din directorul de personal, eful departamentului
care a scos postul la concurs i un psiholog, permite desfurarea unei discuii menite
s identifice multiplele caracteristici de natur profesional i psihologic pe care
candidatul le dezvluie.
Specialitii departamentului de resurse umane care organizeaz i
administreaz interviul trebuie s aib n vedere urmtoare aspecte i reguli:
sunt obligai s cunoasc natura, dimensiunile, performanele i oportunitile
de dezvoltare ale organizaiei;
sunt obligai s cunoasc natura i caracteristicile posturilor vacante sau care
urmeaz a fi create;
s stabileasc, mpreun cu managerii departamentelor care au scos posturi la
concurs, criteriile profesionale specifice care vor fi aplicate n cadrul seleciei;
s analizeze i s verifice prin mijloace legale, cu atenie, naintea interviului,
fiecare document al fiecrui dosar de concurs;
s memoreze principalele informaii cuprinse n documentele prezentate de
candidat;
n funcie de natura i de importana postului, s pregteasc adecvat interviul;
n funcie de datele furnizate de candidat, s structureze interviul astfel nct s
poat fi aduse n discuie informaiile neclare sau incomplet precizate n
documente;
s structureze interviul astfel nct s poat fi verificate toate informaile
principale pe care candidatul le-a prezentat;
s nu impun o durat limit prea scurt pentru desfurarea interviului;
s nu fragmenteze interviul;
s formuleze ntrebri care necesit mai mult dect da sau nu, ca rspuns;
s nu aib prejudeci;
s nu fac promisiuni n nume personal;
s nu ntrerup candidatul pe durata relatrii acestuia;
49
s-i dea candidatului posibilitatea de a se exprima nestingherit, fr
constrngeri;
s identifice trsturile de caracter, temperament i de comportament i s se
stabileasc nivelul de pregtire general a candidatului;
s urmreasc poziia, mimica, gesticulaia, capacitatea de memorare, reacia
la ntrebri incomode i reacia la ntrebri capcan;
s permit candidatului s pun ntrebri, mai ales n prima parte a interviului,
pentru acomodare i relaxare;
s evalueze, conform criteriilor stabilite anterior interviului, fiecare secven a
interviului;
s nu emit decizii privind concursul, dect pe baza evalurii ntregului set de
probe ale acestuia;
s prezinte candidatului data urmtoarei etape a seleciei sau, dup caz,
rezultatul la proba de tip interviu.
ncheierea interviului trebuie fcut cu tact, cu fermitate i n termeni
politicoi.
Persoanele care concep i conduc un interviu trebuie s aib calificarea
universitar adecvat i experien n domeniul relaiilor cu publicul. Este inadmisibil
ca persoana care conduce interviul s fac aprecieri personale asupra candidatului, sau
despre oricare alt subiect aflat n discuie. Cel care conduce interviul trebuie s aib o
atitudine destins i s-l trateze pe candidat cu deferen.
De regul, din juriul care particip la interviu fac parte dou sau trei persoane;
numai unul dintre acetia conduce interviul celorlali revenindu-le rolul de a observa
reacii, de a nregistra detalii etc. Nu este recomandat interviul ncruciat/multiplu
dect dac natura postului vacant o cere, iar candidatul a fost informat asupra
procedurii.
Cei care sunt programai pentru interviu trebuie s tie c interviul nu este un
monolog, nu este un interogatoriu, nu este o dezbatere i nu este o confesiune; acetia
trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
s fie ateni la ntrebrile celui care conduce interviul;
s fie punctuali;
s se informeze, n msura posibilitilor, despre tipul, dimensiunile, natura
activitilor i performanele organizaiei la care se organizeaz selecia.
Aceast faz poate i trebuie parcurs n faza recrutrii, timp n care
solicitanii pot cere departamentului de relaii cu publicul, prin diferite mijloace, date
despre organizaie;
s nu se supraaprecieze, n raport cu cerinele postului pentru care candideaz;
s nu se subevaleze, n raport cu cerinele postului pentru care candideaz;
s conving c intenioneaz s se angajeze cu seriozitate n munc i s fie
convins c dorete cu adevrat s intre n rndurile lucrtorilor din unitatea
respectiv;
s fie motivat, n sensul c nelege s profeseze meseria pentru care este
calificat;
la cererea noii firme, s accepte s se perfecioneze sau s se specializeze ntr-
o meserie conex celei pe care o cunoate;
s considere interviul ca mijloc de comunicare cu valene multiple;
s-i pregteasc ntrebri pe care s le pun celui care conduce interviul;
s i pregteasc rspunsuri pentru ntrebrile pe care le anticipeaz a fi
dificile;
s dea rspunsuri concise, fr detalii i fr ezitare;
50
s nu dea rspunsuri pripite i s nu rspund nainte ca cel care conduce
interviul s fi terminat de pus ntrebarea;
s rspund sincer la orice ntrebare;
au dreptul s nu rspund la ntrebrile care lezeaz domenii ale drepturilor
individuale;
s fie relaxai, s zmbeasc, s dea mna cu fermitate i s priveasc
interlocutorul n fa.
Candidaii trebuie s tie c, pe durata interviului le pot fi analizate: trasturile
psihice i de caracter, temperamentul, comportamentul i pregtirea general. Juriul
urmrete poziia, mimica, gesticulaia, nfiarea, capacitatea de memorare, reacia
la ntrebri incomode, reacia la ntrebri capcan .a. La ntrebrile incomode
pentru candidat se rspunde pertinent i reinut, fr aprecieri asupra problemei la care
se face referire.
ntrebri personale, de genul cnd avei de gnd s ntemeiai o familie i s
avei copii? nu sunt de recomandat.
Pe de alt parte, pentru relaxarea candidatului i pentru crearea unei atmosfere
destinse, mai ales la nceputul interviului, este recomandabil alegerea de ctre
organizatori a unor ntrebri i mici teme de discuie pe teme lejere (small talk) de
genul fotbal, vreme, ambient etc.
ntrebrile capcan, ntrebrile care nu se refer la profesie, carier, familie,
studii i altele de rutin sunt destinate, de regul, verificrii onestitii candidailor. La
aceste ntrebri se rspunde cu sinceritate i cu promptitudine. Modalitatea cea mai
eficient de a impresiona pozitiv juriul este de a fi odihnit, relaxat i atent. Interviul
nu este dect faza iniial a seleciei astfel nct candidaii trebuie s se manifeste
firesc, fr sentimentul de vinovie pe care l poart, de obicei, persoanele care si-au
pierdut locul de munc anterior. Candidaii trebuie s cunoasc faptul c interviul
poate constitui i proba de rezisten la efort intelectual i fizic; interviul poate dura
ntre o jumtate de or i mai multe ore sau chiar pe ntinderea ctorva zile, cu pauze
pentru odihn i refacere. O repriz de interviu nu poate dura mai mult de 60 90 de
minute; dup o pauz, acesta poate continua. Organizatorii sunt obligai s informeze
din timp candidatul asupra programului seleciei, n general i interviului, n special.
n timpul interviului, candidatul poate pune ntrebri i trebuie ncurajat s o
fac; astfel, interviul nu se face numai de ctre o parte, el este, n fond, un mijloc de
comunicare; este, n interesul ambelor pri (angajator i candidat), ca potenialul
angajat s tie i s neleag ct mai multe lucruri despre natura i despre activitile
firmei.
Interviul multiplu este considerat de ctre unele firme ca fiind o procedur
normal, la care toi pot pune ntrebri; asupra acestui aspect, candidatul va fi
informat, desigur, dinainte.
Este cu totul normal ca un candidat s fie motivat i de partea financiar a
postului; acesta nu trebuie s aib reineri s vorbeasc despre aceasta dar este
recomandabil s nu aduc el nsui n discuie acest subiect, ci doar s rspund, cnd
este ntrebat, n legtur cu aceast problem. De asemenea, este de preferat ca acesta
s nu dea un rspuns direct: doresc s ctig suma X pe lun; este recomandat
exprimarea: innd cont de experiena i de studiile mele a, b i c, i de calitile x, y
i z, dumneavoastr ce mi-ai putea oferi? Desigur c, la un moment dat, candidatul
va trebui s precizeze o sum; acesta trebuie s ncerce apoi s negocieze ct mai bine
posibil n favoarea sa. La unele firme salariul este, ns, prestabilit.
Interviul nu reprezint un concurs; acesta este o etap de autoverificare i de
verificare a potenialului intelectual, profesional i fizic. Ca urmare, participanii la
51
selecie, inclusiv la interviu, nu trebuie s fie preocupai de numrul candidailor pe
un loc, ci doar de propria prestaie. Cei intervievai nu trebuie s considere c
membrii juriului le sunt adversari; activitatea acestora face parte, n mod firesc, din
meseria lor.
n timpul interviului, solicitantul postului trebuie s fac dovada capacitii
intelectuale, maturitii comportamentale, aptitudinilor i competenelor.
Etapa a doua a seleciei este constituit de testele privind profesia. n funcie
de caracteristicile postului, testele pot fi de natur diferit: probe scrise, probe orale,
aplicaii practice, teste medicale speciale i altele. Frecvent, candidailor li se poate
cere realizarea unui proiect (managerial de exemplu, dac natura postului o cere) care
se constituie ca o aplicaie n termeni reali. Proiectul poate fi realizat la sediul firmei,
ntr-un interval de timp dat i poate fi prezentat chiar la interviu.
La firmele mari este utilizat forma de selecie organizat n cadrul unui centru
de evaluare (Asessment Center); astfel, selecia dureaz de la o zi la trei zile i este
alctuit din mai multe probe la care iau parte, n acelai timp, individual sau n grup,
mai muli candidai. Probele pot fi: rezolvarea unor probleme n grup, prezentarea
unor subiecte de specialitate, derularea jocurilor cu roluri etc. Se observ, astfel,
capacitatea candidailor de a lucra n grup, precum i capacitatea lor de a-i spune
prerea i de a i-o argumenta.
Metoda AC (Asessment Center) este utilizat i pentru selecia managerilor.
Candidaii sunt supui unui program de simulare care este axat pe aspecte manageriale
cheie; un numr de patru pn la ase observatori instruii urmresc comportamentul
participanilor, monitorizeaz activitatea acestora i le atribuie competene, n
funcie de rezultatele nregistrate.
Etapa final a seleciei este evaluarea general a performanelor
candidatului/candidailor i aplicarea criteriilor strict eliminatorii. Dup eliminarea
candidailor care nu ntrunesc condiiile minime de angajare, se continu selecia prin
compararea calitilor, defectelor, preteniilor de salarizare, aptitudinilor, pregtirii i
prestaiei la probele seleciei, pentru candidaii rmai n curs. Urmeaz adoptarea
deciziei de angajare (de regul pe o perioad determinat - de prob) i orientarea
candidailor respini spre alte posturi pe care firma le poate oferi. Datele candidailor
respini se pstreaz n baza de date a departamentului, n vederea altor runde de
selecie.

V.2.2 Organizarea i efectuarea seleciei de ctre departamentul de resurse
umane n colaborare cu specialitii departamentelor care au posturi vacante

Procedurile seleciei sunt administrate de ctre departamentul de resurse
umane, dup structura deja prezentat. Prima etap a seleciei este efectuat de ctre
specialitii departamentului: verificarea dosarelor, verificarea referinelor, organizarea
efecturii testelor medicale i psihologice, organizarea i desfurarea interviului. La
acest nivel se face evaluarea preliminar i sunt eliminai candidaii care nu ntrunesc
condiiile minime cerute pentru posturile vacante.
La etapa a doua a seleciei particip specialitii departamentelor care au
posturi vacante. Suplimentar, acetia informeaz candidaii trecui de prima etap de
selecie asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs. Dup analiza dosarelor de
concurs i a rezultatelor nregistrate n prima etap de selecie, urmeaz desfurarea
interviului aplicat. Candidailor li se adreseaz ntrebri din sfera lor de activitate; este
prilejul unei discuii de specialitate ntre oameni care cunosc aceleai domeniu:
evaluatori i candidai.
52
Fiind buni cunosctori ai caracteristicilor posturilor vacante, specialitii
elaboreaz probe specifice i le administreaz.
Dup evaluarea documentelor de concurs i a rezultatelor probelor efectuate
succesiv, grupul de specialiti poate solicita candidailor informaii i referine
suplimentare. n cele din urm, acetia decid asupra rezultatelor seleciei finale.
Aplicnd aceast procedur, calitatea seleciei este asigurat, iar costurile
evalurii candidailor sunt relativ sczute.

V.2.3 Structura interviurilor

Interviul preliminar/nestructurat se utilizeaz atunci cnd numrul
candidailor este foarte mare. De regul, acest tip de interviu este limitat la 10 20 de
minute i este anunat ca atare, avnd scopul de a elimina candidaii care
demonstreaz carene importante de educaie sau de comportament. Interviul
preliminar este bazat pe ntrebri care au menirea de a-l determina pe candidat s
vorbeasc despre sine. Interviul se poate desfura sub forma dialogului, sau poate fi
organizat sub forma completrii unui chestionar. Structura interviului preliminar este
axat pe ntrebrile:
ce studii/ce calificri avei?
ce profesie avei?
care au fost locurile dumneavoastr de munc?
cum ai prsit locurile de munc anterioare?
care este sursa prin care v-ai informat despre firma noastr?
ce post solicitai?
care este motivul pentru care solicitai postul ?
Evaluarea interviului poate fi fcut pe loc, dac a fost stabilit de la nceput
grila de evaluare a rspunsurilor.
Interviul tematic/structurat se desfoar pe baza unei liste de ntrebri
adresate tuturor candidailor. Interviul tematic poate include i problematica
interviului preliminar (dac numrul candidailor este redus) dar are, n special, un
caracter aplicativ; astfel, vor fi formulate ntrebri care s permit aflarea datelor
complete privind persoana, studiile, performanele, eecurile profesionale (dac
solicitantul postului consimte s dezvolte asemenea teme) .a. Interviul tematic poate
include ntrebri privind domeniul postului sau domeniile n care a profesat
candidatul. Putem sugera ca n aceast procedur s fie puse i ntrebrile:
care este performana colar cu care v mndrii? (este forma prin care
candidatul este solicitat s se refere la studiile efectuate);
care este contraperformana profesional pe care ai nregistrat-o? (o formulare
care cere un rspuns direct i onest);
care este tehnologia care se aplic n meseria dumneavoastr? (se verific
astfel dac solicitantul este la curent cu problemele domeniului);
cum v putei caracteriza colegii de la precedentul loc de munc? (un mod
direct de a detecta dac solicitantul este sociabil i dac are disponibiliti
pentru lucrul n echip);
care este prerea dumneavoastr despre relaia ef subaltern? (un mod
indirect de a anticipa durata integrrii n cadrul firmei);
care este proiectul care v-a dat cea mai mare btaie de cap? (o ntrebare
exhaustiv: se revine la domeniul de activitate care face obiectul postului i se
identific preocuprile conexe profesiunii);
ce hobby avei? (un mijloc de a investiga starea de sntate);
53
cum putei demonstra c suntei capabil de perfecionare profesional? (o
ntrebare dificil care vizeaz identificarea mijloacelor de progres nregistrate
de candidat n via sau n carier);
care sunt performanele profesionale pe care le-ai nregistrat?
care sunt defectele dumneavoastr? (o ntrebare tranant, care l poate pune n
dificultate pe candidat, dar care i permite psihologului s fac evaluri
obiective);
ce dorii s aflai, n plus, despre postul pe care l solicitai? (este modul n care
verificai dac procedurile de recrutare ale firmei sunt eficiente);
care sunt preteniile dumneavoastr de salarizare?
Interviul tematic va continua cu aspecte care vizeaz strict domeniul de
activitate i profesia. Structura interviului tematic trebuie s simuleze aspectele reale
legate de activitile caracteristice postului vacant. Pentru ca selecia s conduc la cel
mai potrivit candidat pentru postul scos la concurs, interviul trebuie s fie minuios
pregtit.
Interviul activ (sub presiune) este structurat pe seturi rapide de ntrebri,
puse de ctre mai muli membri ai juriului; acest test are scopul de a pune n eviden
capacitatea de a lucra n condiii de stres i de a face fa atitudinii agresive a
partenerilor. Candidatul este avizat anterior c va fi supus acestui tip de test, pentru a
nu considera c juriul are fa de el o atitudine de respingere.
Interviul de grup are loc n prezena mai multor specialiti care pun ntrebri
dup un scenariu prestabilit; unii membrii ai grupului au rolul de a observa reaciile
candidatului sau candidailor.
Evaluarea interviurilor poate fi influenat sau compromis de unii factori
subiectivi:
persoana care conduce este impresionat, pozitiv sau negativ, de nfiarea
candidatului;
persoana care conduce interviul are un salariu inferior celui cerut de candidat;
apariia efectului de contrast, produs atunci cnd candidatul particip la
interviu dup o serie de ali candidai cu slab prestaie, reduce capacitatea
specialistului de a evalua corect;
apariia efectului de aur/halou, care se refer la estomparea calitilor
candidailor din pricina unei trsturi care este perceput de ctre specialist ca
dominant;
specialistul care conduce interviul confund faptele reale cu deduciile sale
privind informaiile prezentate n dosarul candidatului;
persoana care conduce interviul este dominat de stereotipii.
Exemple de ntrebri care nu trebuie puse candidailor n cadrul interviurilor
sunt prezentate n Tabelul 5.3.

V.2.4 Teste specifice

Literatura de specialitate ofer o mare diversitate de modele privind testele de
cunotine i testele pentru verificarea inteligenei, abilitilor, aptitudinilor,
competenelor, performanelor i creativitii.
Testele de cunotine sunt folosite atunci cnd numrul candidailor este
ridicat i cnd informaiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru
departajare. Testele permit evaluarea cunotinelor acumulate de ctre candidai i
sunt relevante pentru conformitatea cu cerinele postului.
54
Testele aplicative permit evaluarea capacitii de lucru n condiii reale; astfel,
candidailor li se cere s analizeze documente, s propun variante de rezolvare pentru
situaii concrete, s realizeze un proiect, s ierarhizeze o serie de activiti reale n
cadrul postului aflat n discuie, s conduc, dup caz, un seminar tematic, s prezinte
o prelegere, s analizeze critic un proiect managerial efectuat de o alt persoan etc.
Testul privind nivelul de interes este menit s determine msura n care
motivaia candidatului este asemenea cu motivaia altei persoane care poate face fa
cu succes cerinelor unui post echivalent sau identic cu cel scos la concurs.
Testele medicale aprofundate i testele psihologice sunt obligatorii pentru
posturile n care viteza de reacie, acuitatea senzitiv (vizual, auditiv, olfactiv),
capacitatea de analiz i de sintez sunt determinante.
Dintre testele psihologice, relevante sunt cele prin care se determin:
capacitatea de a opera cu simboluri, inclusiv cu cifre;
capacitatea de abstractizare;
capacitatea de a raiona n condiii de stres;
capacitatea de a sesiza diferene i similariti situaionale.
Analiza bioritmului este privit cu reinere de ctre majoritatea aplicanilor
procedurilor de selecie.
Definiia unui test psihologic a fost dat de doi psihologi renumii din SUA:
Un test este un procedeu sistematic pentru observarea comportamentului i
descrierea acestuia cu ajutorul scalelor numerice sau altor indicatori prestabilii
(Cronbach) i Un test psihologic este, n primul rnd, o msur standardizat i
obiectiv pentru comportamentul unui eantion uman. (Anastasi). Aceste definiii
sunt valabile pentru oricare tip de test. Se intenioneaz ca testele s asigure un anume
nivel de obiectivitate; persoanele participante trebuie s aib aceleai anse de a
ajunge la acelai rezultat. Exist, ns, numeroi factori care influeneaz rezultatele la
teste cum ar fi, de exemplu, starea persoanei testate; astfel, este imposibil ca toate
persoanele participante s fie testate n aceleai condiii. n al doilea rnd, rezultatele
testelor sunt influenate de natura i de structura testului, precum i de scopul acestuia.
Testul de inteligen permite evaluarea cunotinelor generale, a capacitii
de judecat i a capacitii de asimilare a noi cunotine. Dei este important, testul de
inteligen nu poate fi singurul n msur s garanteze corectitudinea seleciei.
Testele de inteligen ncearc s descopere ceea ce este tipic pentru
persoanele evaluate. Pentru c este foarte greu s se exprime caracteristicile omeneti
n numere, teste diferite pot conduce la rezultate diferite. De exemplu, valoarea medie
a coeficientului de inteligen (IQ = Intelligence Quotient) este stabilit a fi 100, ceea
ce nseamn c a fost stabilit prin testarea unui numr mare de persoane, iar mediei
rezultatelor i s-a atribuit valoarea 100. Toate celelalte rezultate se calculeaz pornind
de la valoarea 100: mai puin de100 nseamn un coeficient de inteligen mai sczut
dect media, peste 100 reprezint o promisiune pentru performan.
Testele de abilitate/de ndemnare sunt destinate profesiilor care solicit o
strict corelare a micrilor minilor, capului sau picioarelor.
Testele de personalitate se materializeaz n chestionare prin care se
urmrete comportamentul candidatului n situaii complexe.
Testele de capacitate permit evaluarea unei persoane care trebuie s aleag un
rspuns bun la o problem complicat, ntr-un timp dat, utiliznd un set de rspunsuri
posibile prezentate ntr-un chestionar; dificultatea const n faptul c unele dintre
variantele propuse, dei plauzibile, sunt false.
Analiza grafologic, testele pentru evaluarea onestitii, testele genetice i
altele speciale sunt controversate i, n unele cazuri, sunt interzise de lege.
55
Sunt acceptate cu precauie mijloacele de investigare puse la ndemna
specialitilor de frenologie (n limba greac: phren = gndire/spirit + logos =
studiu), de chirologie (tiina studiului minilor), precum i de astrologie.

V.2.5 Chestionare

Dup obiectivele urmrite i dup categoriile de informaii oferite de
candidai, chestionarele permit identificarea: trsturilor de personalitate i intereselor
acestora.
Indicatorul Myers Briggs este bazat pe teoria lui Carl Jung asupra tipurilor
de personalitate; conform acesteia, indivizii acioneaz cu dificultate n echip, dac
aparin diferitelor profiluri psihologice, pentru c posed moduri diferite de percepere
a lumii. Jung afirm c oamenii pot fi:
extrovertii orientai spre lumea exterioar;
introvertii orientai spre lumea interioar a ideilor i sentimentelor;
raionali orientai ctre discursul logic sunt capabili s sesizeze detaliul;
intuitivi au o privire sinoptic asupra fenomenelor;
meditativi sunt caracterizai prin logic i obiectivitate;
sentimentali sunt subiectivi n fundamentarea deciziilor;
perceptivi sunt depozitarii informaiilor complete;
decii - sunt caracterizai prin hotrre i eficien.
Conform tabloului Mayer Briggs pot fi identificate urmtoarele grupe de
indivizi:
tipul IIMD (introvertit, intuitiv, meditativ, decis) numit vizionar
reprezint esena adevrailor manageri;
tipul ERMD (extrovertit, raional, meditativ, decis) individ comun,
acceptabil pentru rolul de manager;
tipul IRMD (introvertit, raional, meditativ, decis) conservator, bun director
financiar;
tipul EIMP (extrovertit, intuitiv, meditativ, perceptiv) individ creator.

V.2.6 Evaluarea interviurilor, testelor specifice i chestionarelor

Nu este indicat ca membrii juriului (grupul destinat s decid asupra seleciei)
s ncerce s fac o evaluare definitiv asupra candidatului, nainte de a se desfura
toate probele/testele prevzute pentru concurs. Este dovedit faptul c acei candidai
care au reuit s seduc pe cel care conduce interviul sau pe cel care conduce
procedurile de selecie sunt favorizai, fr intenie, de ctre acetia. Membrii juriului
sunt profesioniti, dar sunt supui tentaiei de a favoriza candidaii care au o prestaie
seductoare. Este important ca responsabilul procedurii seleciei s aib capacitatea
de a evalua strict pregtirea, aptitudinile, competenele, experiena i atitudinea
comportamental a candidatului, eliminnd din ecuaie aspectele care nu in de
caracteristicile necesare persoanei care poate ocupa postul vizat. Judecile premature
permit introducerea n organizaie a persoanelor care au capacitatea de a se prezenta
ntr-o lumin favorabil, fr acoperire n plan profesional. Evident, sunt agreate
persoanele care au o nfiare plcut, care au o inut corespunztoare, care vorbesc
fluent i care pot controla conversaia. Sedui de o asemenea prezen, membrii
juriului pot intra n jocul candidatului; acesta este capabil s determine juriul s
trateze testul ca pe o formalitate. Rezultatul este evaluarea subiectiv: problemele
56
legate de performanele profesionale pot fi trecute mai uor cu vederea, iar rezultatul
seleciei este nefavorabil pentru firm.
Cu excepia testelor medicale/psihologice, nici una dintre celelalte probe nu
poate fi considerat, apriori, ca fiind determinant pentru selecie. Numai evaluarea
ansamblului informaiilor obinute prin parcurgerea ntregului proces de selecie poate
fi relevant, pentru un anumit candidat. Nici un expert n selecia personalului nu
poate identifica singur, dup o singur prob, toate calitile i toate defectele unui
candidat. Ca urmare, evaluarea candidatului trebuie realizat prin parcurgerea mai
multor probe generale i specifice postului; nu exist o reet unic pentru elaborarea
procedurilor de selecie. Departamentul de resurse umane trebuie s aib personal
capabil s realizeze probe/teste specifice pentru diferitele locuri de munc i pentru
elaborarea criteriilor de evaluare a rezultatelor strict adecvate.

Tabelul 5.3


57
Evaluarea trebuie realizat dup criterii obiective, pe baza grilelor deja
verificate n practica organizaiei. Pentru organizaie este posibil i necesar
obiectivarea procesului de selecie; dificultatea procedurii const n adoptarea
criteriilor care sunt aplicate la evaluarea interviurilor, probelor i testelor specifice
posturilor scoase la concurs.
Dat fiind importana posturilor de conducere prezentm n Tabelul 5.4
criteriile care trebuie luate n considerare la selectarea candidailor care pot fi
promovai pe aceste posturi.

V.2.7 Finalizarea seleciei

Selecia are ca scop alegerea celor mai potrivii candidai pentru a ocupa un
anumit loc de munc. Ca urmare, pentru a decide dac un candidat poate fi angajat,
departamentul de resurse umane trebuie s aplice criteriile de evaluare tuturor
testelor/probelor pe care acesta le-a parcurs; pasul urmtor este compararea
rezultatelor cantitative i calitative ale evalurii pentru candidaii care au concurat pe
acelai post. Dac firma care a organizat selecia a adoptat metode empirice, angajarea
va fi decis dup analiza evalurii rezultatelor calitative obinute de ctre candidat.
Marile firme adopt mijloace de selecie obiective, cuantificabile, care conduc la un
numr redus de eecuri dup angajare. Angajarea lucrtorilor selectai se face, de
regul, pentru o perioad determinat (3 6 luni), n vederea acomodrii acestora cu
grupurile de persoane n care urmeaz s se integreze i cu noile sarcini de serviciu.
Firmele/organizaiile nu i pot permite o rat prea mare de abandon, dup cteva
sptmni/luni dup angajare; din acest motiv, se accept ca selecia s fie proiectat
ct mai temeinic, chiar dac cheltuielile aferente sunt mai mari.
n unele cazuri, marile firme pot avea disponibilitatea i capacitatea de a
utiliza, n perioada de prob, personalul selectat pe posturi cu caracteristici apropiate;
n acest mod, este mai facil identificarea celui mai potrivit loc de munc. Selecia
poate fi considerat ca fiind o activitate reuit dac se identific, dup angajare, o
bun conformitate/compatibilitate a caracteristicilor postului cu disponibilitatea
profesional a salariatului.

V.2.8 Anexe

Cererea de prezentare la selecie/concurs trebuie s fie concis i s fac
referire direct la postul vacant; nu este recomandat inserarea n cerere a datelor
personale, a informaiilor privind studiile sau cariera. Unele firme au formulare
standard pentru cererea de prezentare la selecie.
Scrisoarea de prezentare/intenie/candidatur reprezint documentul prin
care candidatul se adreseaz firmei, n vederea susinerii unor aspecte prezentate n
curriculum vitae. n scrisoarea de intenie va fi prezentat motivaia candidatului
pentru ocuparea postului scos la concurs. n scrisoarea de intenie pot fi prezentate
aspecte particulare de interes, numai dac solicitantul consider c aceste date l pot
favoriza: salariul la precedentul loc de munc (dac aceast informaie nu este
confidenial), motivul pentru care candidatul l-a prsit, probleme personale .a. n
scrisoarea de prezentare, candidatul trebuie s declare c datele pe care le-a furnizat
sunt corecte; acesta i asum responsabilitatea pentru eventualele informaii care, n
urma verificrilor, nu sunt confirmate. Asumarea rspunderii, sub semntur privat,
este obligatorie i pentru curriculum vitae.
Curriculum vitae constituie unul din documentele de baz de la care ncep
58
procedurile de selecie. Parcurgerea i verificarea acestui document este faza
preliminar de la care ncepe selecia propriu-zis. Este, de asemenea, mijlocul cu
ajutorul cruia sunt eliminai din competiie candidaii care nu ntrunesc condiiile
minime pentru ocuparea unui post. Exist mai multe structuri utilizate pentru
elaborarea unui curriculum vitae; cele mai des ntlnite sunt: curriculum vitae
funcional i curriculum vitae cronologic. Trebuie menionat faptul c n state diferite
sunt utilizate, de regul, structuri diferite pentru un curriculum vitae. Candidaii
trebuie s se informeze care sunt standardele specifice pe care firma la care se
prezint le-a adoptat.
Curriculum vitae cronologic (mai precis, n ordine cronologic invers)
prezint sintetic principalele informaii privind starea civil, studiile, cariera
profesional, precum i date de interes pentru caracterizarea candidatului, prin prisma
caracteristicilor postului vacant. Caracteristic acestui document este faptul c
informaiile sunt prezentate n succesiunea invers a timpului, indiferent de natura
activitii la care se face referire. Structura permite analistului s urmreasc evoluia
calificrilor i progresele profesionale nregistrate de candidat. Dezavantajul acestui
aranjament este faptul c informaiile profesionale sunt amestecate cu celelalte de alt
natur.
59

Tabelul 5.4


Curriculum vitae funcional/structurat face referire la aceleai domenii de
interes (date personale, studii, carier, domenii conexe carierei profesionale), dar pe
capitole distincte. Dimensiunile unui curriculum vitae nu trebuie s depeasc 1-1,5
pagini. Documentul trebuie redactat ngrijit, fr greeli de aezare n pagin i fr
tersturi, pe hrtie de bun calitate. Datele prezentate trebuie astfel prezentate nct
s permit conexiuni cu natura postului scos la concurs. Pot fi omise anumite date
importante, care se refer la activitatea profesional sau la studii, care nu sunt
favorabile candidatului.
Scrisoarea de mulumire i scrisoarea de acceptare/de refuz a postului
sunt instrumente agreate de organizaiile care promoveaz o politic deschis fa de
mediul exterior.
60
V.2.9 Reguli privind redactarea unui curriculum vitae

Alctuirea unui CV funcional/structurat poate fi urmtoarea:
autoprezentarea i coordonatele titularului (nume, titluri, adres, numr de
telefon);
obiectivul propus (ocuparea unui anumit post sau integrarea n colectivul
organizaiei);
pregtire profesional (educaie, specializri);
experien profesional (funcii, posturi, sarcini, responsabiliti);
deprinderi, aptitudini i abiliti (practice, de comunicare, manageriale,
tehnice, artistice);
premii;
activiti i realizri extraprofesionale;
preferine profesionale;
date personale (mobilitate, disponibilitate, lucrul n echip).
CV-ul trebuie redactat astfel nct s demonstreze c n activitatea universitar
i profesional a titularului a existat o preocupare central n jurul creia au fost
realizate celelalte activiti.
Conform experienei managerilor de la Universit Pierre et Marie Curie (Paris
6), la elaborarea CV-urilor trebuie s se in seama de urmtoarele aspecte:
1. Constrngerile privind redactarea unui CV sunt paradoxale; de regul, pe o
singur pagin trebuie s se sintetizeze i s se ilustreze parcursul deja trecut,
activitatea prezent i opiunile pentru viitor.
Imperativul documentului const n a prezenta esenialul ntr-o manier foarte
concis; n cteva paragrafe trebuie s fie prezentate aspectele cele mai semnificative
ale vieii profesionale i ale vieii personale.
Este necesar ca CV-ul s fie redactat de mai multe ori, pn cnd se obine
forma cea mai sintetic i cea mai cuprinztoare; n document nu vor fi inserate
explicaii, conexiuni, opinii personale sau comentarii, fiind prezentate doar fapte i
caracteristici. Pentru verificarea conciziei, se ncearc, dup redactarea final, s se
citeasc cu voce tare CV-ul n 30 de secunde. Trebuie s precizm c majoritatea
managerilor, i nu numai ei, nu citesc cu atenie dect documente care au cel mult o
pagin!
Autoprezentarea persoanei care redacteaz CV-ul trebuie s fie sobr, pentru
ca personalitatea titularului s fie apreciat. Redactarea unui document sincer i
persuasiv va permite titularului s aib o poziie degajat la interviul care urmeaz
citirii documentului.
CV-ul nu trebuie s conin tersturi, modificri sau greeli gramaticale. Un
CV perfect redactat nu reprezint garania succesului pentru selecie dar este pasul
prim, necesar, pentru obinerea dreptului de a participa la urmtoarele proceduri
privind selecia.
CV-ul corect redactat este mijlocul prin care managerul poate identifica
compatibilitatea caracteristicilor postului vacant cu abilitile i cu calificarea
solicitantului.
CV-ul se redacteaz pe o foaie de hrtie alb, neliniat, fr caroiaj i de bun
calitate. Punerea n pagin trebuie s permit o lectur facil, agreabil i s permit
realizarea unei priviri sinoptice.
Dac CV-ul se ntinde pe dou file, se va scrie numai pe prima pagin a
fiecreia dintre acestea.
61
Stilul clar face ca recrutorul s nu abandoneze documentul nainte de a-l
termina de citit!
Fonturile utilizate pentru redactarea documentului nu trebuie s fie mai mult
de dou, pentru a exista certitudinea c cel care citete se concentreaz asupra
coninutului, nefiind atras de form.
Limbajul tehnic va fi utilizat numai dac natura postului vacant presupune
folosirea curent a termenilor de specialitate. Managerii i recrutorii prefer s
descopere ei nii, prin alte mijloace, competenele candidatului.
Negaiile i explicaiile date n cazul unor aspecte nefavorabile candidatului nu
pot fi acceptate ntr-un document de introducere cum este CV-ul.
Nu vor fi utilizate dect abreviaii recunoscute n documentele oficiale de larg
circulaie.
Numerele se scriu n cifre, nu n litere.
Cu referire la limbile strine cunoscute, se va prezenta explicit nivelul de
cunoatere n registrele: citit, scris, vorbit.
Activitatea extraprofesional, care d documentului o amprent personal, va
fi prezentat n trei sau patru rnduri.
2. Erori fcute la prezentarea unui CV:
CV-ul nu se transmite niciodat fr a fi nsoit de o scrisoare de prezentare, de
intenie sau de candidatur.
CV-ul i scrisoarea de nsoire se trimit n plicuri standard, nu n dosare sau n
mape de format A4.
CV-ul nu este o carte de identitate, astfel nct nu trebuie s reproduc toate
informaiile din documentele oficiale care aparin titularului;
Se recomand evitarea invocrii relaiilor cu cei care trimit firmei recomandri
privind activitatea titularului.
Expedierea potal a CV-ului i a scrisorii de nsoire nu trebuie s fie fcut
prin forma scrisorii recomandate, ci a scrisorii simple; acest aspect
caracterizeaz ncrederea dumneavoastr n organizaii, n general i n
sistemul potal, n special; a trimite un plic timbrat pentru obinerea
rspunsului este considerat un gest nepotrivit.
Nu intitulai documentul Curriculum vitae sub denumirea de Curriculum
vitae; se obinuiete ca acest document s nu poarte un titlu.

V.2.10 Reguli privind redactarea unei scrisori de candidatur

Scrisoarea de candidatur reprezint un element important n dosarul pentru
ocuparea unui post vacant ntr-o organizaie.
Regulile care stau la baza redactrii acestei scrisori sunt:
1. Scrisoarea de candidatur stabilete legtura dintre candidat i organizaie;
este documentul care nsoete CV-ul.
2. n comparaie cu CV-ul, scrisoarea de candidatur permite titularului s-i
prezinte propria personalitate.
3. Frecvent, scrisoarea de candidatur este scris de mn, pentru a permite
eventuala analiz grafologic.
4. Stilul scrisorii este esenial, pentru a nlesni accesul la urmtoarele etape ale
seleciei.
5. Nu exist standarde formale privind scrisoarea de candidatur.
62
6. Nu este recomandabil utilizarea, drept model, a scrisorilor redactate de alte
persoane, n alte mprejurri; scrisoarea trebuie s aparin titularului, s exprime
propriul stil i, mai ales, propriile obiective profesionale.
7. Scrisoarea trebuie s capteze atenia celui care o citete; ca urmare,
candidatul trebuie s aib capacitatea de a se adresa unui cititor pe care nu l cunoate!
8. Scrisoarea trebuie s cuprind expresia motivaiei pe care candidatul o are
fa de organizaia i fa de postul pe care l solicit. Scrisoarea are scopul de a
convinge personalul care face selecia c solicitantul are motive ntemeiate pentru a
solicita postul vacant. Scrisoarea de candidatur trebuie s dezvolte acele aspecte din
CV pe care candidatul le consider importante; nu este ns necesar ca aceast
scrisoare s dezvolte pe larg toate aspectele privind viaa profesional. Elementele
privind viaa privat vor fi prezentate numai dac solicitantul consider c acest lucru
poate favoriza selecia sa; de regul, simpla precizare a strii civile este suficient. Pe
scurt, scrisoarea de candidatur va cuprinde: prezentarea candidatului, motivaia
candidatului, solicitarea unei ntrevederi cu reprezentani ai organizaiei i formula
final de salut.
9. Scrisoarea de candidatur trebuie s fie clar, s indice faptul c solicitantul
are cunotine despre organizaia n care dorete s intre, s descrie experiena i
realizrile anterioare.
Scrisoarea de candidatur trebuie redactat ntr-un stil liber, direct, clar,
concis (maximum 5 7 paragrafe), fr consideraii i explicaii colaterale. Textul
trebuie s fie corect din punct de vedere gramatical i s nu cuprind informaii false
sau eronate. Ca form, se va utiliza hrtie de bun calitate (format A4 ); textul va
ocupa spaiul hrtiei astfel nct s rmn suficient spaiu n partea superioar i pe
margini.
Scrisoarea va debuta cu formula de debut: Doamn, Domnule; dac numele i
titlurile managerului sunt cunoscute, scrisoarea va debuta cu formula Doamnei .
sau Domnului .. , numele acestora fiind urmat de titlurile pe care acetia le dein.
Este obligatorie prezentarea complet a numelui candidatului precum i adresa
i numrul de telefon; aceste informaii se nscriu n partea superioar a paginii.
De regul, la scrisoarea de candidatur nu se ataeaz nici o fotografie.
Scrisoarea se dateaz i se semneaz.
Nu se ataeaz scrisorii de candidatur plicuri timbrate, pentru rspuns.

V.2.11 Recomandri privind redactarea unei scrisori de intenie
Aceast scrisoare este asemntoare scrisorii de candidatur dar are un
caracter mai aplicat.
Scrisoarea de intenie/motivaie poate avea urmtoarea structur:
prezentarea mijlocului prin care candidatul a luat cunotin de postul vacant;
prezentarea calificrilor, cu sublinierea aspectelor care l apropie pe candidat
de natura i de preocuprile organizaiei;
solicitarea interviului;
exprimarea disponibilitii de continuare a contactelor dintre candidat i
reprezentanii organizaiei.
Scrisoarea poate fi centrat pe unul dintre aspectele:
realizare profesional anterioar;
calificare sau specializare;
caliti personale deosebite.
Este indicat stilul direct, concret, fr consideraii conexe; vor fi evitate
formulrile care introduc negaia i cele prin care se ncearc justificarea unor
63
contraperformane anterioare. Nu va fi evitat prezentarea direct a locurilor de
munc ocupate i a performanelor realizate anterior; scrisoarea trebuie s se refere la
faptele petrecute i s nu cuprind comentarii despre faptele respective. Nu vor fi
dezvoltate dect aspectele pozitive ale activitii anterioare. Candidaii trebuie s
considere c organizaia are nevoie de serviciile lor, de capacitatea lor de a produce
bunuri i de a oferi servicii. Nu sunt indicate exprimrile de tipul: la vechea firm, n-
am prea reuit, am euat n ncercarea de a , am fost concediat, dar .
Solicitarea postului trebuie s fie argumentat prin realizrile anterioare i prin
calificrile dobndite; nu sunt recomandate exprimrile de tipul: v rog s avei
amabilitatea de a m angaja, v rog s luai n calcul faptul c sunt omer de
luni. Sunt recomandate exprimrile: v rog s avei amabilitatea de a studia dosarul
meu de candidatur, tiu c performanele mele pot fi mai bune etc.
n scrisoarea de motivaie trebuie s se demonstreze c aportul candidatului la
bunul mers al organizaiei va fi n beneficiul ambelor pri.
n scrisoarea de motivaie nu trebuie invocate dificultile materiale sau
familiale; reamintim c acest document este o pledoarie pentru realizarea unui
parteneriat n care exist interese economice comune.
Nu este indicat s fie prezentate eecurile profesionale sau de alt natur; cei
care fac selecia sunt, n aceast faz, interesai de compatibilitatea caracteristicilor
candidatului cu cerinele postului vacant!
Aspectul cheie pe care scrisoarea l va scoate n eviden trebuie s fie ct mai
atractiv pentru organizaia despre care candidatul s-a informat. n scrisoare se va
meniona, cu obligativitate, care sunt motivele pentru care candidatul a optat pentru
organizaia respectiv.
Scrisoarea de intenie poate fi transmis organizaiei din proprie iniiativ sau
ca urmare a unor aciuni de recrutare realizate de departamentul resurselor umane.
Rezumnd, scrisoarea de intenie trebuie s dovedeasc angajament, s fie
direct i s fie caracterizat prin elegan.

TESTE:

1. Menionai care sunt entitile care pot efectua selecia n cadrul unei organizaii.
2. Facei diferena dintre procesul de recrutare i cel de selecie.
3. Organizarea seleciei n exclusivitate de ctre departamentul de resurse umane este
practicat, de regul, de firmele mici. Care sunt avantajele i dezavantajele acestei
reete?

64
VI. INTEGRAREA, MOTIVAREA I EVALUAREA
PERFORMANELOR PERSONALULUI

VI.1 INTEGRAREA PROFESIONAL
VI.1.1 Consideraii generale

Programele de integrare profesional sunt instrumente de lucru coerente prin
care organizaia urmrete adaptarea persoanelor angajate la cerinele posturilor pe
care acestea urmeaz s le ocupe, precum i a celor care i-au schimbat locul de
munc sau care trebuie s se acomodeze noilor caracteristici ale locului de munc pe
care l ocup. Integrarea nseamn realizarea conformitii dintre competenele,
abilitile i aspiraiile angajatului i caracteristicile postului. Integrarea nseamn
compatibilizarea trsturilor comportamentale cu cele ale colegilor i ale efilor
ierarhici. Integrarea salariatului nu nseamn asimilarea sa, nu nseamn pierderea
identitii sale n ansamblul concertat al intereselor obiective de grup i personale,
subiective; integrarea angajatului nseamn identificarea intereselor comune ale
organizaiei i ale salariatului, conjugarea valenelor ambelor entiti i obinerea
satisfaciei comune. Fiecare angajat se afl permanent n situaia de a se adapta
condiiilor de munc aflate n continu schimbare; pe de alt parte, nsi pregtirea,
comportamentul, starea social i material a angajatului se schimb permanent.
Compatibilizarea caracteristicilor salariatului cu cele ale organizaiei este un proces
permanent dinamic din care ambele pri pot i trebuie s ctige. Principala grij a
salariatului este sigurana locului de munc i recunoaterea valorii sale de ctre
organizaie; principala grij a organizaiei este s se asigure c personalul este n
msur s se adapteze, n orice moment, schimbrilor pe care societatea, economia i
piaa le manifest.
Integrarea profesional este, de regul, o faz ulterioar angajrii. n aceast
perioad, angajaii trebuie s fie condui, ndrumai i monitorizai de ctre eful
direct, de ctre delegatul acestuia sau de ctre managerul de carier. Angajatul trebuie
s primeasc informaii detaliate privind:
legislaia muncii;
prevederile Regulamentului de organizare i funcionare (ROF) adoptat de
organizaie;
prevederile Regulamentului de ordine interioar (ROI);
obiectivele organizaiei;
schema structural i funcional a organizaiei;
procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice;
caracteristicile compartimentului i ale locului de munc;
structura colectivului de lucru;
atribuiile generale ale postului;
fia postului.
Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, sociologic i
administrativ. Astfel, printre scopurile integrrii profesionale pot fi menionate:
familiarizarea cu noile condiii de munc, stabilirea regimului normal de comunicare
ntre noii angajai i ceilali salariai, crearea unei atmosfere de siguran pentru cei
intrai n sistem i, mai dificil de realizat, realizarea coeziunii sociale.
Responsabilitatea integrrii profesionale revine efului direct, managerului de
carier sau, n lipsa acestuia, specialitilor departamentului resurselor umane i
responsabilului cu problemele privind protecia i securitatea muncii. n Tabelul 6.1
65
sunt prezentate, sintetic, responsabilitile care revin specialitilor n managementul
resurselor umane, n vederea integrrii noilor angajai.
Tabelul 6.1


Printre atribuiile directe ale efului de serviciu sau ale managerului de carier
legate de integrarea angajatului trebuie s se regseasc i urmtoarele activiti i
atitudini:
s i adreseze urri de bun venit n organizaie;
s i ofere o descriere amnunit a compartimentului i a locului de munc;
s i prezinte echipamentele cu care va lucra i fiele tehnice ale acestora;
s i ofere informaii privind colaborarea cu colegii din acelai compartiment i
cu cei din compartimentele cu care se afl n raporturi de munc;
s i dea lmuriri asupra programului de lucru, asupra pauzelor de mas i de
odihn;
s i dea lmuriri asupra situaiilor n care programul de lucru poate suferi
abateri;
66
s i dea lmuriri asupra modului n care, dac angajatul trebuie s prseasc
de urgen locul de munc, se face predarea preluarea lucrului de ctre alt
angajat;
s i dea lmuriri asupra nregistrrii timpului lucrat i asupra monitorizrii
activitilor;
s i comunice care este modalitatea de plat a salariului;
s i dea lmuriri asupra sanciunilor care se aplic n cazul nregistrrii
abaterilor tehnologice;
s i dea lmuriri asupra sanciunilor care se aplic n cazul nregistrrii
abaterilor disciplinare;
s i dea lmuriri asupra facilitilor de care poate beneficia;
s l informeze care sunt mijloacele prin care se poate adresa superiorilor;
s l determine pe salariat s semneze protocolul (inclus eventual n contractul
individual de munc) referitor la confidenialitatea anumitor aspecte legate de
organizaie, de locul de munc, de anumite activiti sau documente;
s l determine pe salariat s semneze protocolul (inclus eventual n contractul
individual de munc) referitor la concurena neloial;
s i prezinte planul de perspectiv privind promovarea;
s i prezinte lista telefoanelor i lista adreselor e-mail cuprinznd salariaii cu
care angajatul va intra n contact;
s i prezinte setul formularelor de lucru;
s i prezinte regulamentul de organizare i funcionare a organizaiei (ROF) i
regulamentul de ordine interioar (ROI).
Informaiile de mai sus trebuie prezentate gradual, n funcie de importana lor,
de experiena n munc a noului angajat i de caracteristicile locului de munc.
Pentru ca integrarea angajatului la locul de munc s nu fie stresant, salariaii
mai vechi trebuie s fie cooperani, calmi i ateni; eful compartimentului nu i poate
cere angajatului s rezolve, din primele zile de activitate, complet, corect i fr
ezitare problemele care i revin. Se dovedete c trebuie s i se dea posibilitatea
angajatului de a-i exprima dorinele, nelmuririle, incertitudinile, suspiciunile .a.
Dialogul ef ierarhicangajat reprezint singura cale pentru apropierea acestuia de
organizaie. Noului venit nu trebuie s i se dea de neles c a fost acceptat n cadrul
firmei ci c, prin propria valoare, i-a dobndit statutul respectiv. De flexibilitatea
efului direct, de suportul acestuia i al colegilor, depinde dac integrarea va fi reuit
sau dac angajatul va cuta curnd un nou loc de munc. eful direct trebuie s-i
consacre o perioad semnificativ de timp ndrumrii proasptului angajat. Specialitii
departamentului resurselor umane tiu c investiiile fcute n prospectarea pieei
muncii, n recrutare i n selecie trebuie valorificate; acest lucru nu poate fi realizat
fr cooperarea tuturor persoanelor cu atribuii directe sau indirecte n managementul
de personal. Teoretic, integrarea angajatului este valid atunci cnd acesta este n
msur s rezolve toate activitile prevzute n fia postului fr efort, n limitele
standardelor stabilite pentru produsele i serviciile respective.

VI.1.2 Programe de integrare profesional

Practic, programele privind integrarea profesional a angajailor pot fi
structurate conform schemei prezentate n fig. 6.1.
67
Figura 6.1


Pentru salariaii care se transfer dintr-un loc de munc n altul, n cadrul
aceleiai firme, etapele preliminare se reduc la strictul necesar: instructajul la
departamentul privind protecia muncii, vizita compartimentului de munc i sesiunile
de informare la noul loc de munc, activitile preliminare i apoi evaluarea
preliminar.
Pentru salariaii cu experien care provin din alte uniti, planul de integrare
prezentat n fig. 6.1 va avea o aplicare selectiv, innd cont de faptul c acetia nu
mai sunt nceptori. n planurile de integrare profesional pentru aceast categorie de
personal se va pune accent pe aspectele de structur i de organizare (inclusiv de
comunicare) i mai puin pe cele care in de profesia nsi.
n cadrul activitilor de integrare profesional planificate, angajailor cu
experien, dar mai ales noilor angajai trebuie s li se prezinte sistematic, pe
activiti, produse i servicii, care sunt standardele de calitate pe care firma le
pretinde. Evaluarea stadiului n care se afl angajaii monitorizai reprezint
activitatea esenial a managerilor de carier, a efilor de compartimente i a
specialitilor departamentului resurselor umane.
68
VI.2 MOTIVAREA PERSONALULUI
VI.2.1 Componentele motivaiei
Fenomenul de antrenare a resurselor umane este centrat pe motivare, ca factor
psihologic determinant n obinerea performanei profesionale i, n general, umane.
Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei
necesiti (H. Neuman). Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor
i ateptrilor lor. Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un
moment dat, iar ateptrile sunt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi
obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei.
Energiile interne primare care determin motivaia sunt simple: nevoile de
baz sau primare (hran, somn, adpost) nevoia de securitate i nevoia de
recunoatere i de apartenen la grup; energiile interne de ordin psihologic sunt stima
de sine, autoafirmarea i autodepirea. Aceste nevoi sunt extrem de variabile ca tip i
ca intensitate; ele sunt stimulente pentru munca n grup, nu sunt ntotdeauna
contientizate i sunt puternic influenate de mediul n care indivizii activeaz.
Energiile externe care influeneaz motivaia sunt date de conexiunea manager
salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism accentuat de care ambele
pri pot i trebuie s profite. Pe de alt parte, condiiile i procesele sociale, n
general, influenele grupului de prieteni, familia, n special i factorii de natur
cultural, inclusiv organizaional, pot determina amplitudinea motivaiei pentru
realizri profesionale proprii fiecrui salariat.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite;
ceea ce motiveaz un lucrtor poate s nu fie suficient pentru altul. Ca urmare,
procesul motivrii trebuie s fie strict personalizat, ceea ce reprezint un efort
deosebit de important pentru angajator. De regul, nevoile primare, odat satisfcute
las loc liber exprimrii nevoilor de ordin superior care reprezint adevratul mijloc
pentru afirmarea personalitii umane.
A motiva oamenii n munca lor nseamn a-i rsplti bnete i a le acorda alte
faciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei prin iniiativ i efort. Pe de
alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale
i sociale. Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului
dar, de regul, oamenilor le sunt necesare i alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia
de a nva prin munc, nevoia de a cunoate natura i societatea, nevoia de a lua
decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea
viitorului etc.
Factorii motivatori, exclusiv pecuniari, care ar putea spori valoarea subiectiv
a muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor asupra crora
managerii firmelor performante se concentreaz, sunt: aprecierea reuitei salariailor,
informarea permanent asupra performanelor organizaiei, stabilirea obiectivelor
profesionale care s incite, ncurajarea iniiativei, statuarea unui climat de lucru n
echip, mrirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru, atragerea
de personal supradotat .a. Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i
ncurajarea comunicrii la locul de munc sunt determinante n obinerea participrii
performante a salariailor.
Schema modelului motivaional (fig. 6.2) conduce la nelegerea dinamicii
interne a proceselor de stimulare.
Rezumnd, conceptele care fundamenteaz motivarea ca proces sunt
urmtoarele:
69
motivele (dorinele i impulsurile care i determin pe oameni s acioneze, n
vederea realizrii unor obiective);
nevoile primare i nevoile psiho-sociale;
ateptrile;
disponibilitile.
Exist mai multe teorii care schematizeaz determinarea, motivarea, angajarea
i, ca scop final, participarea salariailor (Tabelul 6.2).
Fig. 6.2

Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi.
Motivaia pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele
muncii cu atitudinea fa de munc a individului; managerii utilizeaz un ntreg set de
mijloace pentru a induce o motivaie pozitiv: recompense bneti i materiale,
garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii, urmat de
delegarea de competene, lauda i mulumirea manifest.
Motivaia negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc.
Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, pentru c exist o serie de aspecte
care fac ca eficiena lor s fie redus:
sanciunile au efecte motivaionale sczute pentru c sunt considerate de ctre
salariai ca fiind exagerate;
sanciunile nu pot fi aplicate, n mod obiectiv, cu aceeai intensitate pentru
indivizi aflai n situaii diferite dar care au greit n aceeai msur;
aplicarea frecvent a sanciunilor statueaz o stare de tensiune;
organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative.
S-a demonstrat c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus,
sistematic, la diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor; rezultatele
ateptate au fost obinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive.
Formal, Teoria X este proprie sistemelor nchise, Teoria Y caracterizeaz
sistemele semi-deschise iar Teoria Z aparine sistemelor deschise.
Dup C. Lane, factorii care determin satisfacia muncii pot fi clasificai astfel:
motivaii economice i profesionale;
motivaii sociale;
motivaii legate de autorealizare;
motivaii psihologice;
motivaii psiho-sociale.
70
Motivaiile economice i profesionale (stimulentele economice) cuprind:
salariul, primele, participarea la profit, acordarea creditelor, existena unui sistem
privind asigurrile de sntate, facilitile privind dezvoltarea carierei, asigurarea
compatibilitii dintre calificarea, competenele i abilitile salariatului i
caracteristicile locului de munc etc. Asigurarea nevoilor primare/fiziologice poate fi
uor satisfcut prin acordarea salariilor care s acopere cheltuielile legate de hran,
mbrcminte, locuin, transport .a. O alt parte a salariului trebuie s acopere
cerinele legate de securitatea individului: meninerea sntii i a capacitii de
munc. Prin nevoia de securitate a se nelege asigurarea creterilor salariale n raport
cu rata inflaiei, dar i asigurarea stabilitii locului de munc. Firmele care nu pot ine
pasul cu fluctuaiile puterii de cumprare vor pierde din personal; oamenii sunt
motivai, evident, de managementul care i protejeaz fa de conjunctura negativ a
pieei. Patronul este responsabil de asigurarea condiiilor optime de munc, de
asigurarea unui cadru i unui program de lucru care s nu conduc la epuizarea
capacitii de munc sau la accidente.
Tabelul 6.2


71
Ca aplicaie la Teoria Z, se pot compara practicile manageriale privind
resursele umane ale marilor i performantelor firme japoneze, respectiv americane
care, pe aceleai baze, au realizat aplicaii diferite (Tabelul 6.3).
Tabelul 6.3


Motivaiile economice i profesionale sunt argumentate de modelul dat de
Teoria X a lui McGregor. Dei aceast teorie este numit formal negativ, unele
dintre aspectele ei se regsesc, mai mult sau mai puin, la fiecare dintre indivizi.
Motivaiile sociale in cont de faptul c, n cadrul organizaiei, salariatul
aparine unui colectiv care desfoar activiti dup anumite reguli i n care sunt
statuate anumite ierarhii. Ca urmare, motivaia (pozitiv sau negativ) este
determinat de felul n care salariatul percepe relaiile de munc, de gradul n care
acesta le recunoate i de modul n care acestea sunt aplicate. Salariatul este mai
sensibil la aprecierile sau la reprourile egalilor lui, ale colegilor, dect la cele
exprimate de superiori. Acest domeniu trebuie exploatat de manageri: grupelor de
lucru trebuie s li se dea autonomie relativ, att n ceea ce privete nivelul deciziilor
ct i al controlului.
Motivaiile legate de autorealizare (factori motivaionali intrinseci) pot fi
atinse dac toate celelalte nevoi (fiziologice/primare, de securitate i sociale) au fost
deja asigurate. Crearea cadrului propice iniiativei i manifestrii talentului, permite
individului s se autodepeasc, s dea dovad de creativitate, s realizeze activiti
performante. Stimulentele de natur psihologic conduc la creterea interesului pentru
carier i mresc gradul de ataament al individului fa de organizaie.
E. Mayo a pus n eviden fundamentele satisfaciei n munc, demonstrnd c
interesul pe care l acord salariaii stimulentelor neeconomice este cel puin la fel de
important ca aspectele pecuniare favorabile.
Este greit premisa conform creia performan pot dovedi doar oamenii
talentai sau strict specializai; creativitatea este proprie fiecrui individ i acest fapt
poate fi realizat dac organizaia promoveaz un management adecvat. Motivaiile
legate de autorealizare se regsesc n Teoria Y, numit formal pozitiv.
Motivaiile psihologice se refer la constatarea c, n timp, individul trece, din punct
de vedere biologic i intelectual, prin diferite etape de evoluie. Psihic, omul se
schimb de la un moment la altul i, ca urmare, mobilurile sale sunt, de asemenea,
variabile n timp, n funcie de conjunctura economic, social, cultural etc. Ierarhia
acestor valori se schimb i ea, n funcie de anumite situaii, ceea ce nseamn c
acelai om poate avea interese diferite n raport cu organizaia. Una din prghiile care
pot conduce la performan este promovarea i dezvoltarea comunicrii dintre salariai
i manageri.
Motivaiile psiho-sociale se regsesc n Teoria Z. Ca factori motivaionali
relaionali, satisfaciile legate de apartenena la grup, dorina indivizilor de a ntemeia
72
legturi de prietenie i contientizarea consolidrii solidaritii grupului sunt premisele
obinerii performanelor majore i asigurarea satisfaciei n munc. Pentru c grupul
de lucru este structura de baz a organizaiei, acestuia i revine responsabilitatea
aplicrii deciziilor privind activitile specifice i derulrii activitilor atribuite sau
asumate. Realizrile colectivului se rsfrng asupra fiecruia, astfel nct promovrile
individuale pot fi relativ rare; pe de alt parte, recompensele salariale revin tuturor
membrilor grupului. Coeziunea membrilor grupului face ca performanele s fie
asigurate, chiar dac unul din componenii grupului nu este n plenitudinea capacitii
sale de munc. Cum rezultatele obinute de aceste colective sunt recunoscute de
manageri, firmele japoneze angajeaz salariaii pe ntreaga durat a vieii lor; la vrsta
la care salariaii nu mai pot efectua anumite activiti, acestora li se repartizeaz altele,
pe msura experienei, competenei i capacitii de munc. Seniorii devin astfel
instructori, consultani, experi, programatori ai activitilor, manageri etc.
n context, se poate sublinia afirmaia lui E. Mayo conform creia dorina de
a fi n relaii bune cu colegii de munc categorie numit instinct uman de asociere
este mai important dect interesul individual. Se contureaz, astfel, nevoia
muncitorilor de a avea rolul i statutul lor - definit de ei nii i recunoscut de
celelalte categorii salariale.
Contractul psihologic este termenul pe care E.H. Schein l utilizeaz pentru
a desemna ceea ce un angajat ateapt din partea celor care l conduc i care l
determin s se angajeze n procese de munc, att n termeni economici (salariu,
condiii de munc) ct i n termeni psihologici - concretizai prin modul n care este
vzut postul su i prin ncurajarea de a-i dezvolta cunotinele i de a-i asuma
responsabiliti sporite.

VI.2.2 Teorii i practici motivaionale

Teoria clasic (F. Taylor) susine ideea conform creia comportamentul
angajatului este determinat de interese pur raionale, economice, de indicaia balanei
profiturilor i a pierderilor sale.
Teoria factorilor duali pleac de la constatarea dovedit statistic (Hertzberg)
c factorii intrinseci i extrinseci care determin motivaia nu sunt complementari.
Din grupa factorilor intrinseci fac parte: nevoile fiziologice/primare, nevoile de
securitate i nevoile sociale; din grupa factorilor extrinseci de igien - fac parte
nevoia de stim, autoaprecierea i autodepirea, ca nevoi de ordin superior. Se
consider c factorii intrinseci i factorii extrinseci pot produce, n egal msur,
motive de satisfacie. Factorii de igien i factorii motivatori - intrinseci induc
stri de satisfacie sau de insatisfacie, dup cum sugereaz Tabelul 6.4.
Teoria factorilor duali afirm c satisfacia n munc poate fi produs numai
de factorii extrinseci iar insatisfacia n munc poate fi produs numai de factorii
intrinseci, primari.
Practici evoluate plaseaz factorii motivatori n fondul psihologic al
salariailor. Elton Mayo descoper c mbuntirea condiiilor de munc conduce la
creterea evident a randamentului lucrtorilor, la creterea productivitii i,
potenial, la creteri salariale importante.
Teoria piramidei nevoilor aparinnd lui A. Maslow reliefeaz c, pe lng
satisfacerea nevoilor primare i de ordin economic, individul reclam nevoi sociale
(de apartenen la grup, de prietenie, de colegialitate), nevoi legate de propria imagine
(aprecierea de ctre ceilali, poziia ierarhic n cadrul organizaiei etc.) precum i
73
nevoia de autorealizare. Maslow a pus n eviden faptul c mediul de munc procur
individului, pe lng satisfacii materiale i satisfacii emoionale.
Teoria ERD (Arderfer) pune n eviden trei categorii de nevoi individuale
care trebuie satisfcute gradual (Tabelul 6.5): nevoi de existen (E) cele care
privesc supravieuirea, nevoi relaionale (R) cele care privesc legturile cu mediul
social i nevoia de dezvoltare (D).
Tabelul 6.4


Teoria ERD accentueaz faptul c cele trei grupe de factori care determin
motivaia trebuie asigurate gradual; dac nevoile primare nu sunt complet ndeplinite
nu se poate atinge al doilea nivel. Deficienele legate de manifestarea relaiilor umane
pot constitui un puternic factor de disconfort, contraproductiv. Teoria ERD are
calitatea c nuaneaz factorii intrinseci i factorii extrinseci din teoria lui Hertzberg.
Tabelul 6.5


Modelul lui Alderfer mbogete modelul lui Maslow cu dou idei:
un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor
nevoi;
74
un individ poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior, dac i
sunt satisfcute, n compensaie, nevoi de ordin secundar.
Teoria achiziiei succeselor aparine lui McClelland care afirm c nivelul de
aspiraie al unui om determin comportamentul acestuia. Individul manifest trei
categorii de nevoi:
de afiliere, exprimnd dorina de prietenie, colaborare i relaii interpersonale;
de putere, exprimnd dorina de a fi important, de a avea influen asupra
oamenilor;
de realizare, exprimnd dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important.
Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia
organizaiei, competena recunoscut i contientizarea apartenenei la grup.
n cazul proceselor de munc, nivelul de aspiraie este reprezentat de suma
nevoilor de realizare profesional asumate de individ, pentru un anumit interval de
timp. Dup expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese sau
insuccese. n funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de
cretere, poate nregistra o stagnare sau un regres. n acest proces, managerii sunt
aceia care pot susine sau, din incompeten sau din indiferen, pot stopa evoluia
unei cariere profesionale.
McClelland clasific nevoile motivaionale n trei categorii diferite de cele
susinute de specialitii deja menionai: nevoia de putere, nevoia de afiliere i nevoia
de realizare. Cea dea doua categorie poate fi identificat cu nevoile sociale
(relaionale); cea de-a treia categorie poate fi identificat cu nevoile de autorealizare,
de autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este original n aceast teorie este
identificarea nevoii de putere care a marcat nsi istoria umanitii.
mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia:
Motivaia = funcie (Motiv x Ateptare x Stimulent).
Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de
valori a individului iar prin ateptare se nelege evaluarea anticipat a
stimulentului. Este evident c dac toi factorii formulei au valorile maxime posilbil,
rezultatul final este maximum maximorum.
Dorina de a dobndi putere este caracteristic oamenilor autoritari, care tind
s domine, s conduc, care au iniiativ, care au capacitatea de a lua decizii n timp
real i care au dorina de autorealizare. Este important de reinut c puterea trebuie
orientat spre realizarea obiectivelor organizaiei i nu pentru satisfacerea, n
exclusivitate, a ambiiilor individuale.
Subiecii la care motivaia atinge praguri superioare prin dezvoltarea relaiilor
umane, trebuie s aib posibilitatea de a lucra n medii n care comunicarea face parte
din activitile curente; n acest fel, nevoia de afiliere este satisfcut, iar motivaia
muncii se realizeaz firesc.
Subiecii care au nevoie de realizare au un comportament complex:
caut, n special, sarcini de dificultate medie;
au capacitatea de a amna momentul recompensrii;
persist mai mult timp n faa eecului;
disting situaiile pe care le pot controla i pe cele pe care nu le pot controla;
tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea;
au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i gradul n care acestea au fost
apreciate.
Teoria ateptrilor (V.H.Vroom) se bazeaz pe ateptare i pe speran, ca
mijloc de motivare. Vroom consider c motivaia este determinat de trei factori:
75
instrumentalitatea (intensitatea convingerii unei persoane c un prim nivel al
rezultatelor obinute este asociat unor recompense de ordin inferior);
valena (intensitatea dorinei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv);
ateptarea (convingerea individului c exist ansa ca un anumit efort s
conduc la un nivel superior al performanei).
Schematic, modelarea teoriei ateptrilor este prezentat n fig. 6.3 i fig.6.4.
Printre stimulii obiectivi se regsete, n primul rnd, salariul; stimulii
obiectivi (exteriori subiectului) sunt reprezentai de suma aspectelor manageriale care
vizeaz resursele umane ale organizaiei. Dac stimulii sunt sistematic pozitivi,
comportamentul i rezultatele vor fi pe msura ateptrilor; dac stimulii variaz
aleator sau sunt predominant negativi, personalul va abandona treptat organizaia.
Figura 6.3


Figura 6.4


Teoria condiionrii operante poate fi schematizat prin relaia cauzal
prezentat n fig. 6.5
Figura 6.5

O formul preluat din marketing permite evaluarea gradului de motivaie,
astfel:

76

Pentru agenii de vnzri de exemplu, motivarea se produce prin asigurarea
unui proces ciclic: motivaie efort performane recompense satisfacie.
Problemele acceptrii acestei teorii constau n faptul c este dificil de adecvat
stimulii pentru fiecare individ n parte.
Teoria echitii se orienteaz asupra sentimentelor salariailor privind
corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Astfel, modelul motivaional se bazeaz pe
constatarea c oamenii doresc s fie tratai n mod egal i corect, n circumstane
egale; acestora li se cuvin recompense egale, la munc egal, tratament
nediscriminatoriu n timpul de lucru i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria
echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien,
talent, spirit de iniiativ, productivitate .a.) i cu mrimi de ieire (recompense,
recunoatere, prestigiu, stim etc.).
n opinia individului, mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de
intrare, ca msur a propriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru
ceilali salariai. Echilibrul balanei proprii (mrimi de intrare mrimi de ieire) este
premisa motivaiei pozitive, iar echilibrul balanelor celorlali reprezint confirmarea
echitii n politica de personal practicat de organizaie - fapt care consolideaz
motivaia pozitiv.
Pentru fiecare individ echitatea este manifestat dac raportul dintre veniturile
proprii i eforturile proprii este egal cu raportul dintre veniturile altora i eforturile lor.
Politica echitii este perceput de individ numai prin compararea (subiectiv)
a mrimilor de intrare i a celor de ieire proprii membrilor colectivului de munc.
Astfel, dac mrimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieire apar
efectele: diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepiei
privind rezultatele muncii, frustrri, apariia sentimentului de insatisfacie, tendina de
abandon, demotivarea sau prsirea organizaiei. Dac balana este nclinat n cellalt
sens, individul poate percepe c supraevaluarea activitii sale este un mod de a fi
ndemnat s produc mai mult i mai bine; n acelai caz, percepia poate fi aceea c
organizaia nu poate cuantifica corect mrimile de intrare i, ca urmare, poate s apar
sentimentul de incertitudine i, treptat, comportamentul de suficien.
n relaiile dintre indivizi precum i n relaiile dintre indivizi i organizaie pot
s apar disensiuni datorit inechitii rezultate prin supraevaluarea sau subevaluarea
rezultatelor muncii. Individul I1 este favorizat n raport cu individul I2 (cazul A din
fig. 6.6. Cazul ideal (B) este dat de coincidena evalurii pentru indivizi diferii care
lucreaz n aceleai condiii i care efectueaz aceleai activiti. n cazul C,
demotivarea apare la individul I1.
Evaluarea balanei proprii mrimi de intrare mrimi de ieire, precum i
compararea mrimilor de ieire pentru salariai diferii poate avea componente
subiective i componente obiective. Motivaia determinat de aceste analize efectuate
77
de ctre salariai poate fi important, chiar dac dezechilibrele constatate nu sunt
obiective.
Figura 6.6


Teoria scopurilor (E.A. Locke) pornete de la premisa c scopurile sau
inteniile oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului. Un
anume set de valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se
transform n intenii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor i, ulterior, atingerea
acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv n munc i apariiei performanelor.
Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii s conduc ntr-o alt etap, la
adoptarea unui set de valori de nivel superior.
Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii
(I. Duncan): un om nu poate motiva direct pe un altul dar poate demotiva cu uurin
o sut. Pornind de la aceast constatare, au fost formulate cele ase teoreme care
caracterizeaz teoria managementului motivaional:
1. Organizaia nu poate da membrilor si mai mult dect primete de la
acetia;
2. Toate deciziile manageriale majore adoptate ntr-o manier autoritar vor fi
contestate;
3. Motivarea se obine prin managementul participativ;
4. Motivarea se realizeaz prin contientizarea reuitei aciunilor;
5. Dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat
cu plcere;
6. Managementul motivaiei prin utilizarea factorilor nepecuniari conduce,
prin obinerea rezultatelor de excepie, la creterea veniturilor salariale.

VI.3 EVALUAREA PERFORMANELOR PERSONALULUI
VI.3.1 Definirea performanei. Satisfacia n munc

Organizaiile devin i rmn puternice numai dac promoveaz managementul
participativ ceea ce presupune realizarea condiiilor ca toi salariaii s poat fi
implicai contient n realizarea obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui
nivel presupune realizarea motivaiei pozitive pentru toi salariaii adic practicarea
managementului performant privind resursele umane. n general, o firm se menine
pe pia numai dac utilizeaz judicios toate resursele de care dispune, ndeosebi
resursele umane. Valorificarea potenialului uman este singura cale pentru a pune n
valoare celelalte categorii de resurse.
78
Una din cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii muncii o
constituie mbuntirea performanei umane, ceea ce poate determina creterea
calitii produselor i serviciilor firmei. Mijloacele care stau la ndemna managerilor
pentru a pune n valoare capacitatea productiv i creativitatea uman sunt: stimularea
salariailor pentru implicare, dezvoltarea relaiilor interpersonale, ncurajarea
comunicrii n cadrul organizaiei i asigurarea unui climat de responsabilitate n
cadrul acesteia.
Dup cum este cunoscut, motivaia pentru munc conduce la obinerea
recompenselor, a satisfaciilor profesionale i la dobndirea recunoaterii
personalitii. Performana profesional individual este determinat de motivaia
salariatului, de capacitatea i de dorina lui de a se instrui, precum i de a se
perfeciona; pe de alt parte, performana profesional individual este dependent de
capacitatea fizic i de capacitatea intelectual pentru
realizarea obiectivelor.
Performana individual poate fi caracterizat prin: productivitate, creativitate
i loialitate.
Productivitatea este definit ca fiind raportul dintre mrimile de ieire i
mrimile de intrare identificate n procesele de munc. Termenul mrimi este
impropriu, pentru c n procesele de munc sunt implicate, ntr-adevr, mrimi
cuantificabile dar i energie uman, competene, abiliti, stri, relaii i altele diverse
care nu sunt msurabile. Productivitatea este determinat de motivaie i de sistemul
managerial privind resursele umane. Productivitatea poate fi calculat formal prin
raportarea ctigurilor obinute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile
efectuate pentru realizarea respectivelor produse. Aceasta formul general este greu
de aplicat, innd cont de faptul c productivitatea muncii are valene diferite:
individuale, organizaionale i chiar naionale. Pe de alt parte, nu toate produsele
muncii pot fi valorificate n termeni financiari, dup cum nici toate mrimile de
intrare nu pot fi evaluate n aceeai termeni. Astfel, este dificil de cuantificat
activiti precum recrutarea, selecia, integrarea i perfecionarea profesional
continu a personalului.
Productivitatea individual este echivalent cu eficiena, fiind, n termeni
matematici, supraunitar. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea
individual poate fi calculat ca fiind raportul dintre numrul produselor realizate i
timpul de lucru necesar realizrii acestora. Aceeai mrime poate fi dat de valoarea
adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului oferit sau prin
aciunea de ameliorare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului
c activitile intelectuale i serviciile nu pot fi cuprinse n simple formule pentru
calculul productivitii, dei acest aspect al muncii este necesar.
Pentru producia fizic, productivitatea poate fi exprimat n uniti fizice i
valorice. Productivitatea exprimat n uniti fizice este definit ca fiind raportul
dintre numrul produselor obinute i timpul de lucru nregistrat; aa cum s-a artat,
aceast definiie nu ine cont de celelalte mrimi de intrare. Exprimarea productivitii
n uniti valorice este mai obiectiv i mai exact, dar este nesigur, datorit
dificultii de a exprima costurile tuturor mrimilor de intrare pe unitatea de produs.
Productivitatea la nivel de organizaie este media ponderat a productivitii
tuturor membrilor organizaiei. Dei definiia este fr cusur, determinarea formulei
de calcul este dificil; aceasta depinde de natura organizaiei, de managementul
instituionalizat, de structur, de politica privind resursele umane i de numeroi ali
factori. Pentru firme cu producie preponderent fizic, productivitatea la nivel de
organizaie poate fi exprimat ca fiind costul total al muncii pe unitatea de produs sau,
79
altfel spus, prin raportarea salariului mediu al lucrtorilor la productivitatea
individual medie. Criteriul productivitii la nivel de organizaie este important
pentru compararea firmelor concurente sau de aceeai natur.
Productivitatea la nivel naional este expresia performanei sociale; nivelul
ridicat al productivitii este garania prosperitii generale.
Creativitatea este o alt form de exprimare a performanei individuale.
Aceast trstur este caracteristic persoanelor pasionate de autoperfecionare, de
instruire i de creaie. Majoritatea firmelor de succes ncurajeaz creativitatea i
finaneaz cercetarea, chiar dac aceasta este empiric; se consider c finanarea a 10
20 de programe de cercetare poate fi valorificat superior, dac cel puin unul dintre
acestea este finalizat printr-o invenie sau printr-o inovaie. Firmele de mare
anvergur investesc n cercetare, pentru a-i asigura anse de supravieuire n viitor;
beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat.
Loialitatea este caracteristica performanei individuale care asigur stabilitate
firmei i siguran pentru salariat. Se poate accepta c loialitatea reprezint atitudinea
de ataament i comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelat cu
motivaia i, direct, cu politica privind resursele umane.
Motivaia pozitiv determin loialitate i echilibru social; demotivarea
conduce la absenteism sau la tendina de prsire a organizaiei.
Cultivarea loialitii poate fi realizat prin:
atragerea n cadrul organizaiei a persoanelor care mprtesc cultura acesteia
i care consimt, fr constrngeri, s participe la atingerea obiectivelor ei
strategice;
ncurajarea comunicrii n cadrul organizaiei;
asigurarea echitii n relaiile de munc;
asigurarea perfecionrii profesionale a salariailor ntr-un program coerent;
aplicarea unei politici salariale, n acord cu fluctuaiile mediului exterior;
aplicarea unei politici de promovare a personalului performant.
Satisfacia n munc este starea pe care o pot avea salariaii crora le este
recunoscut participarea la realizarea produselor i serviciilor de calitate. Insatisfacia
este starea de nemulumire pe care o nregistreaz salariaii care nu au obinut
rezultatele ateptate de ctre ei nii sau de ctre superiori. Evaluarea strii de
satisfacie este, de regul, proprie individului dar este determinat i de atitudinea
colegilor i a superiorilor. Satisfacia n munc are aceleai origini ca i motivaia:
nivelul salarial, recompensele de alt natur, recunoaterea valorii profesionale i
umane, posibilitatea de perfecionare, de creaie, de exprimare a opiniilor, de luare a
deciziilor i dobndirea dreptului de control asupra calitii muncii prestate. Atingerea
satisfaciei n munc este influenat i de evaluarea obiectiv sau subiectiv a muncii.
Satisfacia n munc depinde de capacitatea i de angajamentul individului n
abordarea sarcinilor de serviciu, dar i de compatibilitatea dintre calificarea,
competenele i abilitile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat.
Dac managerii nu sesizeaz dezechilibre structurale i funcionale, dac
acetia nu ncurajeaz dezvoltarea relaiilor de grup i comunicarea, dac organizaia
nu practic politici performante privind resursele umane i altele asemenea, personalul
se va angaja din ce n ce mai puin n munc, vor apare conflicte de munc, se va
dezvolta absenteismul i abandonul.
Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe:
analiza i soluionarea disfunciilor manageriale;
analiza i, dup caz, schimbarea locurilor de munc prin rotire;
identificarea cauzelor particulare care determin demotivarea;
80
ncurajarea comunicrii dintre salariai;
ncurajarea comunicrii salariai superiori.
aplicarea politicii de perfecionare profesional;
aplicarea politicii de dezvoltare a carierei fiecrui angajat;
reorganizarea muncii;
asigurarea unor recompense, chiar i pentru persoanele care absenteaz
involuntar de la serviciu;
adoptarea msurilor disciplinare de ctre colectivul de munc;
asigurarea echitii n relaiile de munc;
redimensionarea colectivelor de lucru .a.

VI.3.2 Obiectivele evalurii performanelor

Managementul performanei este un concept potrivit cruia, n aprecierea
performanei este necesar evaluarea rezultatelor muncii propriu-zise dar i analiza
comportamentului tandemului salariat manager, comportament care a condus la
anume rezultate.
n ultimii ani, managementul performanei a devenit o practic menit a stabili
punctele tari i punctele slabe i de a cuta mijloacele pentru organizarea relaiilor de
munc.
Managementul performanei permite abordarea sistematic a politicii privind
resursele umane, n general i a evalurii performanei, n special, folosind
obiectivele, realizrile i feedbackul, ca mijloace pentru motivarea salariailor i
pentru dezvoltarea organizaiei.
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor
umane; aceast activitate permite determinarea gradului n care angajaii ndeplinesc
eficient sarcinile i se achit corect i complet de responsabilitile care le-au fost
atribuite. Procesul implic evaluarea rezultatelor obinute, evaluarea potenialului
fizic, intelectual, profesional i managerial i compararea lor cu obiectivele i
cerinele postului ocupat de ctre salariat.
O alt posibil definiie dat evalurii performanei poate pune n eviden
contribuia unui angajat la dezvoltarea organizaiei, ntr-o anumit perioad de timp.
Dup P. Lematre, evaluarea reprezint operaiunea de elaborare periodic a
bilanului muncii depuse de salariai, realizat n scopul adoptrii msurilor necesare
pentru viitor. Pe baza acestei definiii, rezult c evaluarea este sistematic, se
materializeaz prin documente scrise i permite dialogul angajator salariat.
Conform definiiei date de Robert Bosquet, procesul de evaluare a
performanelor este ansamblul procedurilor standardizate viznd obinerea
informaiilor privind comportamentul profesional al angajailor firmei cuprini n
sistemul ierarhiei manageriale. Acceptarea acestei definiii conduce la urmtoarele
particulariti ale procesului de evaluare:
aplicarea procedurile de evaluare face parte din politica firmei;
procedurile sunt standardizate, ceea ce presupune c elaborarea lor s-a fcut cu
rigurozitate;
n cadrul evalurii se utilizeaz numai informaii concludente, concrete i
corecte;
obinerea informaiilor se realizeaz respectnd scara ierarhic;
scopul final al evalurii comportamentului profesional al angajailor este
evaluarea organizaiei.
Sistemul de evaluare a performanelor poate fi schematizat ca n fig. 6.7.
81

Figura 6.7

Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i cerinele
postului, activitate care implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i
responsabilitilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implic
determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanelor se concentreaz
asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor i cerinele postului de
ctre titularul acestuia. Astfel, evaluarea performanelor este complementar evalurii
potenialului i capacitii de evoluie a unei persoane i evalurii comportamentului
acesteia n relaiile de munc.
82
Caracterul evalurii performanei trebuie s fie pozitiv, constructiv, orientat
spre viitor. Caracteristicile enumerate pot fi asigurate, dac sunt ndeplinite
urmtoarele condiii:
rezultatele evalurii sunt reale;
rezultatele evalurii au fost confirmate prin mijloace i tehnici paralele;
rezultatele evalurii au fost verificate de ctre evaluatori independeni;
mijloacele i tehnicile de investigare au fost anterior omologate.
Obiectivele evalurii performanelor pot fi identificate prin analiza schemei
prezentate n fig. 6.8. i dup M. Bosche, obiectivele evalurii performanelor pot fi
clasificate ca n Tabelul 6.6.
Figura 6.8

Evaluarea performanelor personalului este dictat de necesiti legate de:
exprimarea i dimensionarea corect a obiectivelor;
determinarea direciilor i modalitilor de perfecionare profesional a
salariailor i de mrire a performanelor lor;
stabilirea abaterilor fa de obiectivele adoptate i efectuarea coreciilor pentru
procesul productiv;
micorarea riscurilor provocate de meninerea sau promovarea unor persoane
incompetente.
83
Pentru numeroase societi comerciale, ponderea obiectivelor, respectiv
activitilor evaluate care contribuie la atingerea performanei este prezentat n
Tabelul 6.7.
Gaugler prezint ierarhia ponderii obiectivelor principale, n politica diferitelor
companii (Tabelul 6.8).
Evaluarea performanelor reprezint un element de sprijin al procesului de
planificare managerial, inclusiv privind resursele umane, pentru c procesul poate
asigura: motivarea personalului, recompensarea echitabil, identificarea nevoilor de
instruire i de perfecionare, dezvoltarea carierei angajailor, validarea programelor de
selecie, mbuntirea relaiei salariai manageri, dezvoltarea comunicrii i
satisfacerea altora dintre nevoile prezentate n Tabelul 6.5.
Tabelul 6.6


VI.3.3 Criterii de evaluare i standarde de performan
Criteriile de performan reprezint seturi de cerine (norme) specifice
fiecrei profesii, meserii sau fiecrui loc de munc.
Evaluarea performanei nseamn compararea realizrilor, comportamentului,
atitudinilor, nivelului specific de pregtire etc. cu criteriile de performan. Altfel
spus, criteriile de performan stabilesc ce trebuie fcut iar standardele de performan
nseamn ct i cum trebuie fcut.
84
Tabelul 6.7


Tabelul 6.8


Evaluarea performanelor salariailor se centreaz pe urmtoarele aspecte:
trsturile de caracter i temperamentale;
potenialul fizic i intelectual;
caracteristicile de personalitate i profesionale care pot fi modificate prin
pregtire i prin experien;
performana general;
performana specific;
potenialul de perfecionare profesional.
n plus, se analizeaz conformitatea dintre realizrile salariatului i nivelul
ctigurilor salariale.
Printre criteriile pentru evaluarea performanei se pot identifica:
competena pe post;
orientarea spre excelen;
caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate);
preocupare pentru obiectivele firmei;
adaptabilitate pe post;
capacitatea decizional;
spiritul de echip;
capacitatea de comunicare.
Criteriile de performan trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. n
vederea realizrii acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizat sistematic,
pentru a constitui o baz sigur de referin.
Pentru asigurarea transparenei procesului i pentru motivarea pozitiv a
personalului, criteriile i standardele de performan trebuie comunicate persoanelor
care urmeaz a fi supuse evalurii; acest aspect trebuie s reprezinte, de fapt, o
activitate de rutin a efilor de compartimente, pentru ca munca s se desfoare
permanent n cadrul standardelor admise pentru locurile de munc. Comunicarea
criteriilor de performan i standardelor de performan doar n vederea evalurii,
85
precum i neactualizarea normelor respective, n raport cu modificrile tehnologice
sau ale condiiilor de munc reprezint o greeal managerial major.
Performanele salariailor variaz n raport cu dimensiunea activitilor i cu
gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie s fie clare i,
dup caz, cuantificate. Datorit faptului c nivelul de pregtire general este diferit de
la un individ la altul, chiar dac nivelul pregtirii profesionale este acelai, este
necesar ca formularea criteriilor de evaluare s fie adecvat fiecrui salariat.
Standardiznd chestionarele pe care trebuie s le completeze salariaii i utiliznd
aceleai formule de dialog pentru toi cei investigai, apare riscul pierderii unor
informaii care ar putea fi importante. Nuanarea formulrilor prezentate n criteriile
de evaluare nu poate fi considerat o inechitate; n acest fel se acord anse mrite de
exprimare pentru toi salariaii.
Evaluarea performanelor trebuie s fie dedicat numai prestaiei i
comportamentului individului n legtur cu activitile desfurate n incinta
organizaiei i la locul de munc. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte i
interpretri subiective. Este adevrat c relaiile sociale care se desfoar n afara
organizaiei influeneaz performanele profesionale ale individului dar acestea nu pot
constitui subiecte supuse evalurii. Referirea la standardele de performan este
suficient pentru a se stabili care este nivelul de pregtire al salariatului, care sunt
nevoile sale n procesele de munc, care sunt rezultatele i care sunt cile care pot
conduce la realizri superioare.
Criteriile de evaluare a performanei trebuie astfel concepute nct s permit
salariailor s se exprime liber; astfel, pe lng normele obligatorii cuprinse n
documentele pe care se nregistreaz informaiile primite de la salariai, trebuie
concepute i forme de prezentare neformalizat a informaiilor pe care acetia pot s
le transmit.
Criteriile de evaluare trebuie s fie obiective, pentru a nu conduce la
demotivare sau la conflicte de munc.
Toate informaiile necesare evalurii performanelor unui salariat trebuie s fie
documente scrise; avantajele sunt multiple: a) utilizarea acestor documente este
posibil tuturor mangerilor, n orice moment; b) este posibil realizarea materialelor
privind evoluia dinamic a performanelor; c) documentele scrise pot constitui probe
n cazul litigiilor etc.
Criteriile de performan vizeaz identificarea rezultatelor nregistrate de
salariat n activitatea depus ntr-un anumit interval de timp; concepute anume,
acestea se pot constitui, de asemenea, ntr-o surs de evaluare a potenialului acestuia
pentru viitor.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor
mai importante particulariti psihologice, de comportament i de personalitate, a
celor mai adecvate calificri, competene i abiliti specifice unui post.
Pentru definirea criteriilor de performan specialitii, desemnai anume n
acest scop, trebuie s se consulte cu: efii compartimentelor de munc, cu ali
specialiti ai firmei, cu psihologi, medici, juriti .a. Pentru elaborarea criteriilor de
evaluare a performanei este necesar cunoaterea obiectivelor strategice ale
organizaiei, a planurilor i programelor acesteia.
Dup H.H. Siewert, cele mai importante aspecte din lista de mai sus l au
caracterisicile personale (Tabelul 6.9). Simpla enumerare a caracteristicilor cerute
profesorilor conduce la concluzia c aceast profesie nu poate fi practicat dect de o
anumit categorie de oameni; pe de alt parte, nu orice om poate exercita orice
86
profesie, chiar dac este instruit pentru aceasta, pentru c factorii care conduc la
excelen n profesie sunt numeroi.
Un aspect important de relevat este c nu toate aspectele i caracteristicile au
aceeai pondere, pentru toate locurile de munc omoloage; condiiile concrete de
munc, managementul privind resursele umane, condiiile sociale i altele determin
realizarea performanelor diferite, chiar dac, formal, indivizii au acelai statut social
i profesional.
Pe de alt parte, criteriile de performan au ponderi diferite, n funcie de
natura organizaiei, de managementul organizaiei, de condiiile economice i sociale
i de politica privind resursele umane.
Standardele de performan pot fi exprimate prin urmtorii indicatori:
cantitate (numr de produse, volum de servicii);
calitate;
costuri;
timp (durata n care au fost realizate produsele i serviciile);
eficiena utilizrii resurselor materiale i financiare;
modul de realizare a produselor i serviciilor.
Tabelul 6.9


Identificarea i cuantificarea acestor indicatori reprezint o problem dificil
pentru oricare organizaie. Normele la care facem referire nu sunt unice pentru toate
ramurile i pentru domeniile de activitate; marile firme i stabilesc ele nsele echipele
de specialiti care elaboreaz obiectivele evalurii, criteriile i standardele de
87
evaluare. Exist, de asemenea, firme specializate care acord consultan i asisten
pentru ntregul procesul de evaluare a performanelor salariailor. Pentru anumite
ramuri de activitate, criteriile de performan, standardele de performan i
indicatorii acestora sunt adoptai de ctre ministere sau de ctre alte organizaii
guvernamentale; n acest caz, normele dobndesc caracter naional.
Procesul evalurii performanelor se finalizeaz prin acordarea
calificativelor salariailor care au fost supui testelor de evaluare. Convenional, se
admit 5 trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfctor (mediu), slab i foarte slab.
Tabelul 6.10 reprezint caracteristicile principale ale acestor calificative.
Prin evaluare se constat o stare de fapt caracterizat prin loc, timp i mod;
finalitatea evalurii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup sine recompense,
promovri, specializri, administrarea de msuri disciplinare .a. Starea constatat la
un moment dat va fi cu siguran alta dect cea nregistrat anterior, datorit dinamicii
organizaiei, a mediului exterior i datorit transformrii individului nsui;
clasificarea nefavorabil nu trebuie s conduc la demotivare; organizaia are
mijloacele de a-l ajuta pe individ s se plaseze, ulterior, ntr-o poziie superioar.
Tabelul 6.10


TESTE:
1. Cui revine responsabilitatea integrrii profesionale n cadrul unei organizaii?
2. Precizai care dintre factorii ce determin satisfacia muncii (dup C. Lane) v
motiveaz cel mai mult i de ce?
3. Enumerai principalele teorii motivaionale
88
VII. PREGTIREA RESURSELOR UMANE.

VII.1 Formarea iniial. Pregtirea profesional
n sens larg, pregtirea resurselor umane const n colarizarea
instituionalizat, n pregtirea profesional propriu-zis, n perfecionarea
profesional i n specializare. n termeni juridici, pregtirea profesional este
activitatea desfurat de o persoan nainte de ncadrarea sa n munc, n scopul
dobndirii cunotinele de cultur general i de specialitate necesare pentru
exercitarea unei profesii sau meserii. Avnd n vedere importana sa, pregtirea
profesional este privit ca un proces continuu, care este determinat de dezvoltarea
tiinei i tehnicii i de evoluia societii, n general.
Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia
participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii
lor prezente i viitoare.
Pregtirea profesional, inclusiv perfecionarea i specializarea se realizeaz,
n primul rnd, n cadrul sistemului naional de nvmnt, n conformitate cu dreptul
la nvtur ca prevedere constituional.

VII.2 Perfecionarea i specializarea. Educaia permanent
Dezvoltarea profesional este un proces complex, avnd drept obiectiv
nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu situaia momentului ct i cu cea
viitoare. Formarea profesional i perfecionarea se ntreptrund; formarea iniial nu
poate fi considerat suficient pentru activitatea de-a lungul ntregii viei. Conform
datelor din Tabelul 7.1, formarea i perfecionarea sunt complementare.
Tabelul 7.1


Perfecionarea pregtirii profesionale este considerat de lege ca un drept i o
ndatorire a salariailor n raport cu care acetia urmeaz s fie ncadrai sau promovai
n funcii corespunztoare. Educaia permanent, form modern de pregtire
profesional, este prevzut de legislaia n vigoare. Prevederile legii fac referire la
ministerele, regiile autonome, societile comerciale, persoanele juridice sau fizice,
care, mpreun cu unitile i instituiile de nvmnt superior, au obligaia de a
organiza toate formele de nvmnt (liceale, profesionale, postliceale, universitare i
postuniversitare) adecvate perfecionrii i/sau specializrii salariailor, n raport cu
necesitile impuse de mediul economic i social.

TESTE:

1.n ce const formarea iniial?
2. Definii pregtirea profesional.
3. Care este, n opinia dumneavoastr, cel mai eficient program de perfecionare.
Justificai rspunsul.
89
Guvernul Romniei
Hotrre nr. 611 din 04/06/2008
pentru aprobarea normelor privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor
publici


___________
Text actualizat la data de 01.01.2011. Actul include modificrile din urmtoarele
acte:
- Hotrrea nr. 1173/2008 publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 677 din
02/10/2008.
- Hotrrea nr. 787/2008 publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 602 din
12/08/2008.
- Rectificarea publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 36 din 20/01/2009.
- O.U.G. nr. 35/2009 publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 249 din 14/04/2009.
- Legea nr. 284/2010 publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 877 din 28/12/2010.

n temeiul art. 108 din Constituia Romniei, republicat, i al art. VII alin. (1) lit.
a) din Legea nr. 251/2006 pentru modificarea i completarea Legii nr. 188/1999
privind Statutul funcionarilor publici,

Guvernul Romniei adopt prezenta hotrre.

TITLUL I
Dispoziii generale privind organizarea i dezvoltarea carierei
funcionarilor publici

Art. 1. - Prezenta hotrre reglementeaz organizarea i dezvoltarea carierei
funcionarilor publici.
Art. 2. - Cariera n funcia public cuprinde ansamblul situaiilor juridice i efectele
produse, care intervin de la data naterii raportului de serviciu al funcionarului public
pn n momentul ncetrii acestui raport, n condiiile legii.
Art. 3. - n sensul prezentei hotrri, termenii i noiunile folosite au urmtoarele
semnificaii:
a) comisie de concurs - organ colegial special constituit n vederea lurii unei
decizii, conform legii, asupra rezultatelor desfurrii procedurilor de recrutare i
selecie, precum i de promovare a funcionarilor publici;
b) comisie de soluionare a contestaiilor - organ colegial special constituit n
vederea lurii unei decizii, conform legii, n urma solicitrii primite din partea unuia
sau mai multor candidai la ocuparea unei funcii publice, prin recrutare ori
promovare, asupra meninerii sau, dup caz, modificrii rezultatelor stabilite de
comisia de concurs;
c) dezvoltarea carierei - evoluia ansamblului situaiilor juridice i efectelor produse,
prin mobilitate i promovare ntr-o funcie public superioar, care intervin de la data
naterii raportului de serviciu al funcionarului public i pn n momentul ncetrii
acestui raport;
___________
90
Litera c) a fost modificat prin punctul 1. din Legea nr. 284/2010 ncepnd cu
01.01.2011.

d) evaluare a performanelor profesionale individuale - ansamblul proceselor i
procedurilor implementate anual, prin aplicarea criteriilor de performan la gradul de
ndeplinire a obiectivelor profesionale individuale, stabilite n baza atribuiilor
prevzute n fia postului;
e) evaluator - persoana din cadrul autoritii sau instituiei publice cu atribuii de
conducere a compartimentului n cadrul cruia i desfoar activitatea funcionarul
public evaluat sau, dup caz, care coordoneaz activitatea respectivului funcionar
public;
f) ndrumtor - funcionar public definitiv desemnat de conductorul autoritii sau
instituiei publice, de regul din cadrul compartimentului n cadrul cruia urmeaz a-i
desfura activitatea funcionarul public debutant, cu atribuii n stabilirea
programului de desfurare a perioadei de stagiu i n coordonarea activitii
funcionarului public debutant pe toat perioada de stagiu;
g) promovare - modalitatea de dezvoltare a carierei funcionarilor publici prin
ocuparea unei funcii publice de nivel superior celei deinute ca urmare a ndeplinirii
condiiilor prevzute de lege i a promovrii concursului sau examenului organizat n
vederea promovrii;
h) promovare rapid - modalitatea de dezvoltare a carierei funcionarilor publici prin
ocuparea unei funcii publice de nivel superior celei deinute cu ndeplinirea
condiiilor prevzute de lege i ca urmare a promovrii concursului naional, anual
organizat n acest scop;
i) recrutare - ansamblul proceselor i procedurilor aplicate de autoritile i
instituiile publice, conform competenelor prevzute de lege n organizarea i
desfurarea concursurilor, destinate identificrii i atragerii de candidai n vederea
ocuprii posturilor vacante sau, dup caz, temporar vacante;
j) selecie - ansamblul proceselor i procedurilor aplicate conform atribuiilor
prevzute de lege, de ctre comisiile de concurs i comisiile de soluionare a
contestaiilor, n cazul concursurilor de recrutare, respectiv de ctre reprezentanii
desemnai ai autoritilor i instituiilor publice, n cazul promovrii rapide, destinate
evalurii candidaturilor depuse i a candidailor pentru ocuparea posturilor vacante,
temporar vacante sau n vederea promovrii;
k) stagiu - etapa din cariera funcionarului public stabilit conform legii i cuprins
ntre data numirii ca funcionar public debutant, n urma promovrii concursului de
recrutare, i data numirii ca funcionar public definitiv;
l) vechime n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice - experiena
dobndit n temeiul unui contract individual de munc, a unui raport de serviciu sau
ca profesie liberal, demonstrat cu documente corespunztoare de ctre persoana
care a desfurat o activitate ntr-o funcie de specialitate corespunztoare profesiei
sau specializrii sale, prin raportare la domeniul general de absolvire a studiilor
potrivit nivelurilor de organizare a nvmntului n Romnia.
Art. 4. - Principiile care stau la baza organizrii i dezvoltrii carierei funcionarului
public sunt:
a) competena, principiu potrivit cruia persoanele care doresc s accead sau s
promoveze ntr-o funcie public trebuie s dein i s confirme cunotinele i
aptitudinile necesare exercitrii funciei publice respective;
b) competiia, principiu potrivit cruia confirmarea cunotinelor i aptitudinilor
necesare exercitrii unei funcii publice se face prin concurs sau examen;
91
c) egalitatea de anse, principiu potrivit cruia este recunoscut vocaia la carier n
funcia public a oricrei persoane care ndeplinete condiiile stabilite potrivit legii;
d) profesionalismul, principiu potrivit cruia exercitarea funciei publice se face prin
ndeplinirea n mod eficient a atribuiilor care implic exercitarea prerogativelor de
putere public, n limitele prevzute de dispoziiile legale care reglementeaz
atribuiile respective;
e) motivarea, principiu potrivit cruia, n vederea dezvoltrii carierei funcionarilor
publici, autoritile i instituiile publice au obligaia s identifice i s aplice, n
condiiile legii, instrumente de motivare financiar i nonfinanciar a funcionarilor
publici, precum i s sprijine iniiativele privind dezvoltarea profesional individual
a acestora;
f) transparena, principiu potrivit cruia autoritile i instituiile publice au obligaia
de a pune la dispoziie tuturor celor interesai informaiile de interes public referitoare
la cariera n funcia public.

TITLUL II
Organizarea carierei funcionarilor publici

CAPITOLUL I
Dispoziii generale privind managementul carierei n funcia public

Art. 5. - Managementul carierei n funcia public se asigur de ctre:
a) Agenia Naional a Funcionarilor Publici, denumit n continuare Agenia, prin
elaborarea cadrului legal, a politicilor i a instrumentelor necesare planificrii,
organizrii i dezvoltrii carierei n funcia public, precum i prin monitorizarea i
controlul implementrii acestora, n condiiile legii;
b) autoritile i instituiile publice, prin elaborarea politicilor i instrumentelor
interne de gestiune i planificare a resurselor umane, aplicarea principiilor egalitii de
anse, motivrii i transparenei;
c) funcionarul public, prin mbuntirea performanelor profesionale i a
perfecionrii continue n vederea dezvoltrii profesionale individuale.
Art. 6. - Instrumentele de planificare privind dezvoltarea carierei n funcia public
sunt:
a) planul de ocupare a funciilor publice, elaborat i aprobat n condiiile legii;
b) instrumentele interne de gestiune i planificare a resurselor umane din cadrul
fiecrei autoriti sau instituii publice;
c) planurile de formare profesional a funcionarilor publici.
Art. 7. - Ocuparea funciilor publice se face potrivit modalitilor stabilite anual prin
planul de ocupare a funciilor publice.
Art. 8. - Funciile publice care se vacanteaz n cursul anului i nu au fost prevzute
n planul de ocupare a funciilor publice pot fi ocupate prin recrutare, promovare,
transfer i redistribuire, n condiiile legii.
___________
Art. 8. a fost modificat prin punctul 1. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd cu
02.10.2008.

Art. 9. - (1) Postul aferent unei funcii publice reprezint suma atribuiilor stabilite
unei poziii din structura unei autoriti sau instituii publice.
(2) Posturile aferente funciilor publice i repartizarea lor pe compartimente se
stabilesc pe baza:
92
a) atribuiilor i funciilor stabilite prin acte normative pentru autoritatea sau
instituia public respectiv;
b) structurii organizatorice aprobate;
c) activitilor care implic exercitarea prerogativelor de putere public.
Art. 10. - (1) Fia postului aferent unei funcii publice definete i delimiteaz, n
principal, urmtoarele elemente:
a) contribuia la realizarea scopurilor, funciilor, atribuiilor i obiectivelor
instituiei;
b) coninutul i rezultatele preconizate ale muncii care va fi prestat;
c) limitele de autoritate aferente exercitrii funciei publice;
d) cerinele i condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc o persoan pentru a
ocupa postul respectiv.
(2) Principalele elemente care trebuie avute n vedere la ntocmirea fiei postului
sunt cuprinse n modelul prevzut n anexa nr. 1.
Art. 11. - (1) Intrarea n corpul funcionarilor publici se face prin concurs de
recrutare, organizat potrivit prevederilor prezentei hotrri sau potrivit regulilor
stabilite pentru persoanele care ocup, n condiiile legii, o funcie public specific de
manager public, i prin transformarea posturilor ocupate n regim contractual n
funcii publice.
(2) Concursul de recrutare se organizeaz n vederea ocuprii unei funcii publice pe
perioad nedeterminat.
(3) Prin excepie de la prevederile alin. (2), n cazul funciilor publice de execuie
temporar vacante, concursul de recrutare se poate organiza i n vederea ocuprii unei
funcii publice de execuie pe perioad determinat, n condiiile legii.
(4) n situaia n care concursul de recrutare se organizeaz n vederea ocuprii, pe o
perioad determinat, a unei funcii publice de execuie cu grad profesional debutant,
candidatului declarat admis i va fi aplicabil regimul funcionarilor publici debutani
pe ntreaga durat a ocuprii funciei publice.
Art. 12. - Funcionarii publici care intr n corpul funcionarilor publici pe o funcie
public de execuie cu grad profesional debutant efectueaz o perioad de stagiu, n
condiiile legii, n scopul cunoaterii activitii i a obiectivelor autoritii sau
instituiei publice, precum i n scopul deprinderii abilitilor specifice exercitrii
funciei publice.
Art. 13. - Evaluarea funcionarilor publici se realizeaz, n condiiile legii, n
vederea stabilirii gradului de atingere de ctre funcionarii publici a obiectivelor
profesionale, prin raportare la atribuiile curente din fia postului, precum i n
vederea stabilirii gradului de ndeplinire a criteriilor de performan.
Art. 14. - Promovarea reprezint modalitatea de dezvoltare a carierei funcionarilor
publici prin ocuparea, n condiiile legii, ca urmare a promovrii concursului sau
examenului organizat n acest sens, a:
a) unei funcii publice cu grad profesional superior celui deinut anterior promovrii;
b) unei funcii publice dintr-o clas superioar;
c) unei funcii publice de conducere.
Art. 15. - Funciile publice ajunse la gradul profesional superior ca urmare a
promovrii funcionarilor publici i care devin vacante se pot transforma, n condiiile
legii, n funcii publice cu grad profesional debutant sau asistent, n funcie de
necesitile identificate n cadrul autoritii ori instituiei publice.

CAPITOLUL II
Organizarea concursului de recrutare a funcionarilor publici
93

SECIUNEA 1
Dispoziii generale privind organizarea concursului
de recrutare a funcionarilor publici

Art. 16. - Organizarea concursului presupune derularea etapelor cuprinse ntre
solicitarea avizului, respectiv ntiinarea Ageniei, i asigurarea publicitii
concursului, n condiiile legii.
___________
Art. 16. a fost modificat prin punctul 2. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd cu
02.10.2008.

Art. 17. - (1) Recrutarea funcionarilor publici se face prin concurs organizat n
limita funciilor publice vacante prevzute anual n acest scop prin planul de ocupare a
funciilor publice.
(2) Concursul de recrutare a funcionarilor publici se organizeaz, de regul,
trimestrial.
Art. 18. - La concursul de recrutare organizat pentru ocuparea unei funcii publice
poate participa orice persoan care ndeplinete condiiile generale prevzute de lege
i condiiile specifice stabilite pentru ocuparea respectivei funcii publice.
Art. 19. - Concursul de recrutare pentru ocuparea funciilor publice vacante se
organizeaz potrivit competenelor stabilite la art. 58 alin. (1) i (2) din Legea nr.
188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, republicat.
Art. 20. - (1) Condiiile specifice de participare la concursul de recrutare pentru
ocuparea funciilor publice vacante se stabilesc, pe baza fiei postului, dup cum
urmeaz:
a) pentru funciile publice pentru care competena de organizare a concursului
aparine Ageniei, condiiile specifice se aprob de Agenie, la propunerea autoritilor
i instituiilor publice;
b) pentru funciile publice pentru care competena de organizare a concursului
aparine autoritilor i instituiilor publice din administraia public central,
condiiile specifice se stabilesc de autoritile sau instituiile publice n al cror stat de
funcii se afl funcia public vacant, cu avizul Ageniei;
c) pentru funciile publice pentru care competena de organizare a concursului
aparine autoritilor i instituiilor publice din administraia public local, condiiile
specifice se aprob de conductorul autoritii sau instituiei publice n al crei stat de
funcii se gsete funcia public pentru care se organizeaz concursul, cu ntiinarea
Ageniei.
(2) Condiiile specifice referitoare la studiile necesare pentru ocuparea funciilor
publice vacante din clasele I i a II-a se stabilesc n conformitate cu nomenclatoarele
domeniilor i specializrilor din nvmntul universitar de lung durat i scurt
durat, respectiv nomenclatoarele domeniilor de studii universitare de licen i
specializrilor i programelor de studii din cadrul acestora.
___________
Alineatul (2) a fost modificat prin punctul 3. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd
cu 02.10.2008.

(3) n unitile administrativ-teritoriale n care persoanele aparinnd unei minoriti
naionale dein o pondere de peste 20% unii funcionari publici din serviciile care au
contacte direct cu cetenii vor cunoate i limba minoritii naionale respective.
94

SECIUNEA a 2-a
Solicitarea avizului i ntiinarea Ageniei

Art. 21. - (1) n vederea organizrii i desfurrii concursurilor, n cazul
concursurilor de recrutare pentru care competena de organizare aparine Ageniei sau
autoritilor i instituiilor publice din administraia public central, acestea au
obligaia de a solicita avizul Ageniei cu cel puin 45 de zile nainte de data organizrii
probei scrise a concursului.
(2) Solicitarea prevzut la alin. (1) trebuie s cuprind urmtoarele:
a) denumirea fiecrei funcii publice vacante, cu evidenierea clasei i gradului,
precum i ncadrarea acesteia n structura organizatoric a instituiei;
b) probele stabilite pentru concurs;
c) condiiile de desfurare a concursului, respectiv data pn la care se pot depune
dosarele de nscriere, data, ora i locul organizrii probei scrise i, dup caz, i a
probei suplimentare;
___________
Litera c) a fost modificat prin punctul 4. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd cu
02.10.2008.

d) condiiile de participare la concurs, respectiv condiiile prevzute de lege pentru
ocuparea funciilor publice vacante i alte condiii specifice prevzute n fia postului
aferent respectivei funcii publice;
e) bibliografia i, dac este cazul, tematica stabilit de ctre conductorul autoritii
sau instituiei publice organizatoare a concursului, pe baza propunerilor
compartimentelor de specialitate;
f) numele membrilor propui pentru a face parte din comisia de concurs i din
comisia de soluionare a contestaiilor, cu evidenierea funciei publice deinute de
fiecare persoan n parte i a compartimentului n care i desfoar activitatea;
g) alte meniuni referitoare la organizarea concursului sau la condiiile de participare
la concurs.
(3) Bibliografia cuprinde acte normative, lucrri, articole de specialitate sau surse de
informare i documentare expres indicate, cu relevan pentru funcia public vacant
pentru care se organizeaz concursul. Tematica concursului se stabilete pe baza
bibliografiei.
(4) Bibliografia conine, n mod obligatoriu, Legea nr. 188/1999, republicat, i
Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduit a funcionarilor publici, republicat.
Art. 22. - (1) n cazul concursului de recrutare pentru care competena de organizare
aparine autoritilor i instituiilor publice din administraia public local n al cror
stat de funcii se afl funcia public vacant, acestea au obligaia s ntiineze
Agenia cu cel puin 40 de zile nainte de data organizrii probei scrise a concursului.
(2) ntiinarea prevzut la alin. (1) trebuie s cuprind elementele prevzute la art.
21 alin. (2) lit. a)-d) i f).
Art. 23. - Agenia poate acorda:
a) aviz favorabil;
b) aviz favorabil cu observaii, n situaia n care nu sunt ndeplinite condiiile legale
sau nu sunt respectate principiile care stau la baza organizrii i dezvoltrii carierei,
iar efectele nerespectrii acestora pot fi remediate fr a afecta desfurarea procedurii
n condiiile prevzute de lege. n acest caz, autoritile i instituiile publice au
obligaia de a-i nsui observaiile Ageniei;
95
c) aviz nefavorabil, n situaia n care nu sunt ndeplinite condiiile legale sau nu
sunt respectate principiile care stau la baza organizrii i dezvoltrii carierei, iar
efectele nerespectrii acestora mpiedic desfurarea procedurii n condiiile
prevzute de lege. n acest caz autoritile i instituiile publice au obligaia de a relua
procedura privind organizarea concursului, cu respectarea prevederilor legale.
Art. 24. - (1) n situaia concursului de recrutare pentru care competena de
organizare aparine Ageniei sau autoritilor i instituiilor publice din administraia
public central, Agenia emite avizul solicitat n termen de 10 zile lucrtoare de la
data primirii solicitrii.
(2) n cazul concursului de recrutare pentru care competena de organizare aparine
autoritilor i instituiilor publice din administraia public local n al cror stat de
funcii se afl funcia public vacant, dac nu sunt ndeplinite condiiile legale sau nu
sunt respectate principiile care stau la baza organizrii i dezvoltrii carierei, Agenia
dispune amnarea organizrii i desfurrii concursului, n condiiile prezentei
hotrri.

SECIUNEA a 3-a
Constituirea comisiilor de concurs i de soluionare a contestaiilor

Art. 25. - (1) n vederea organizrii i desfurrii concursurilor pentru recrutarea
funcionarilor publici, cu minimum 20 de zile naintea desfurrii concursului, se
constituie comisii de concurs, respectiv comisii de soluionare a contestaiilor, prin act
administrativ al conductorului autoritii sau instituiei publice organizatoare a
concursului, n condiiile prezentei hotrri.
(2) Preedintele comisiei de concurs, respectiv al comisiei de soluionare a
contestaiilor, se desemneaz din rndul membrilor acestora, prin actul administrativ
de constituire a comisiilor.
(3) Fiecare comisie de concurs, respectiv comisie de soluionare a contestaiilor, are
un secretar numit prin actul prevzut la alin. (1).
(4) Secretarul comisiei de concurs i secretarul comisiei de soluionare a
contestaiilor se asigur, de regul, de ctre funcionarii publici din cadrul
compartimentelor de resurse umane sau de ctre funcionarii publici cu atribuii n
acest domeniu, prevzute n fia postului, din cadrul autoritii sau instituiei publice
organizatoare a concursului.
Art. 26. - (1) Pentru concursurile organizate n vederea ocuprii funciilor publice de
conducere comisia de concurs i comisia de soluionare a contestaiilor sunt compuse
fiecare din cte 5 membri, desemnai dup cum urmeaz:
a) 3 membri sunt reprezentani ai autoritii ori instituiei publice n al crei stat de
funcii se afl funcia public vacant pentru care se organizeaz concursul sau, dup
caz, sunt desemnai din instituia public ierarhic superioar;
b) 2 membri sunt reprezentani ai Ageniei.
(2) Pentru concursurile organizate n vederea ocuprii funciilor publice de execuie
comisia de concurs i comisia de soluionare a contestaiilor sunt compuse din cte 3
membri, desemnai dup cum urmeaz:
a) 2 membri sunt reprezentani ai autoritii sau instituiei publice n al crei stat de
funcii se afl funcia public vacant pentru care se organizeaz concursul;
b) un membru este reprezentant al Ageniei.
Art. 27. - (1) La solicitarea organizaiilor sindicale reprezentative ale funcionarilor
publici, adresat autoritii sau instituiei publice organizatoare a concursului, cu
avizul Ageniei, un membru al comisiei va fi desemnat din partea acestora.
96
(2) Solicitarea organizaiilor sindicale reprezentative ale funcionarilor publici se
depune pn cel trziu n ultima zi prevzut pentru depunerea dosarelor de ctre
candidaii la ocuparea funciei publice vacante pentru care se organizeaz concursul.
(3) Membrul comisiei de concurs sau al comisiei de soluionare a contestaiilor
desemnat potrivit alin. (1) l va nlocui pe unul dintre reprezentanii autoritii ori
instituiei publice n al crei stat de funcii se afl funcia public vacant pentru care
se organizeaz concursul.
(4) Persoanele desemnate de organizaiile sindicale reprezentative ale funcionarilor
publici trebuie s ndeplineasc condiiile prevzute la art. 31 alin. (2).
Art. 28. - (1) Pentru concursurile organizate de autoritile i instituiile publice din
administraia public local i pentru autoritile i instituiile publice deconcentrate,
reprezentantul Ageniei poate fi numit din cadrul instituiei prefectului sau al
consiliului judeean din judeul n care i are sediul instituia public n al crei stat de
funcii se afl funcia public vacant pentru care se organizeaz concursul.
(2) Desemnarea reprezentanilor Ageniei conform alin. (1) se face cu acordul
autoritii publice n care i desfoar activitatea funcionarul public.
(3) Selecia persoanelor care pot fi desemnate reprezentani ai Ageniei potrivit alin.
(1) se face prin concurs. Modul de organizare i desfurare a concursului se stabilete
prin ordin al preedintelui Ageniei.
Art. 29. - n situaia n care n cadrul unei autoriti sau instituii publice constituirea
comisiei de concurs i a comisiei de soluionare a contestaiilor nu se poate realiza cu
respectarea prevederilor prezentei hotrri din cauza numrului mic de funcionari
publici, pot fi desemnai membri din cadrul altor autoriti sau instituii publice, la
solicitarea autoritii sau instituiei publice n al crei stat de funcii se afl funcia
public vacant pentru care se organizeaz concursul.
Art. 30. - (1) Prin excepie de la prevederile art. 26 alin. (1), n cazul concursurilor
organizate n vederea ocuprii funciilor publice de secretar al unitii administrativ-
teritoriale comisia de concurs i comisia de soluionare a contestaiilor se constituie
dup cum urmeaz:
a) 2 membri sunt reprezentani ai instituiei publice n al crei stat de funcii se afl
funcia public vacant pentru care se organizeaz concursul;
b) 2 membri sunt reprezentani ai Ageniei;
c) un membru este reprezentant al instituiei prefectului din judeul n care se
gsete instituia public pentru care se organizeaz concursul.
(2) n situaia concursurilor organizate pentru ocuparea funciilor publice de director
executiv sau a funciilor publice specifice asimilate acestora din cadrul serviciilor
publice deconcentrate ale autoritilor i instituiilor publice, comisia de concurs i
comisia de soluionare a contestaiilor se constituie dup cum urmeaz:
a) 2 membri desemnai din cadrul autoritii sau instituiei publice care coordoneaz
activitatea serviciului public deconcentrat;
b) 2 membri sunt reprezentani ai Ageniei;
c) un membru este reprezentantul instituiei prefectului din judeul n care i are
sediul serviciul public deconcentrat, desemnat prin ordin al prefectului.
Art. 31. - (1) Pot fi desemnai ca membri n comisiile de concurs sau de soluionare
a contestaiilor funcionarii publici definitivi.
(2) Pentru a fi desemnai n comisiile de concurs sau de soluionare a contestaiilor,
funcionarii publici trebuie s ndeplineasc cumulativ urmtoarele condiii:
a) s aib cunotine aprofundate n unul dintre domeniile funciilor publice pentru
care se organizeaz concursul sau cunotine generale n administraia public;
97
b) s aib pregtire i/sau experien n unul dintre domeniile funciilor publice
pentru care se organizeaz concursul, managementul resurselor umane sau n
administraia public;
c) s aib o probitate moral recunoscut;
d) s dein o funcie public cel puin din aceeai clas cu funcia sau funciile
publice vacante pentru ocuparea crora se organizeaz concursul;
e) s nu se afle n cazurile de incompatibilitate sau conflict de interese prevzute la
art. 32 i 33.
(3) Pentru concursurile organizate n vederea ocuprii funciilor publice de
conducere, cel puin 2 dintre membrii comisiei de concurs, respectiv ai comisiei de
soluionare a contestaiilor trebuie s fie funcionari publici de conducere.
(4) n cazul n care se testeaz abiliti sau competene specifice n domeniul
tehnologiei informaiei, limbi strine, limba minoritilor naionale ori alte competene
specifice, cel puin un membru trebuie s aib cunotine sau experien n aceste
domenii. Comisia de concurs sau comisia de soluionare a contestaiilor poate
beneficia de consilierea unor experi n domeniul respectiv.
Art. 32. - (1) Nu poate fi desemnat membru n comisia de concurs sau n comisia de
soluionare a contestaiilor funcionarul public care a fost sancionat disciplinar, iar
sanciunea aplicat nu a fost radiat, conform legii.
(2) Calitatea de membru n comisia de concurs este incompatibil cu calitatea de
membru n comisia de soluionare a contestaiilor.
Art. 33. - Nu poate fi desemnat membru n comisia de concurs sau n comisia de
soluionare a contestaiilor funcionarul public care se afl n urmtoarele cazuri de
conflict de interese:
a) are relaii cu caracter patrimonial cu oricare dintre candidai sau interesele
patrimoniale ale sale ori ale soului sau soiei pot afecta imparialitatea i
obiectivitatea evalurii;
b) este so, soie, rud sau afin pn la gradul al IV-lea inclusiv cu oricare dintre
candidai ori cu un alt membru al comisiei de concurs sau al comisiei de soluionare a
contestaiilor;
c) este sau urmeaz a fi, n situaia ocuprii funciei publice de conducere pentru
care se organizeaz concursul, direct subordonat ierarhic al oricruia dintre candidai.
Art. 34. - (1) Situaiile de incompatibilitate prevzute la art. 32, precum i situaiile
de conflict de interese prevzute la art. 33 se sesizeaz de persoana n cauz, de
oricare dintre candidai, de conductorul autoritii sau instituiei publice
organizatoare a concursului ori de orice alt persoan interesat, n orice moment al
organizrii i desfurrii concursului.
(2) Membrii comisiei de concurs sau ai comisiei de soluionare a contestaiilor au
obligaia s informeze, n scris, cu celeritate, persoanele care i-au desemnat despre
orice conflict de interese care a intervenit sau ar putea interveni. n aceste cazuri,
membrii comisiei de concurs sau ai comisiei de soluionare a contestaiilor au
obligaia s se abin de la participarea ori luarea vreunei decizii cu privire la
concursul n cadrul cruia a intervenit conflictul de interese.
(3) n cazul constatrii existenei unei situaii de incompatibilitate sau conflict de
interese, actul de numire a comisiei se modific n mod corespunztor, n termen de
cel mult dou zile de la data constatrii, prin nlocuirea persoanei aflate n respectiva
situaie.
(4) n cazul n care situaia de incompatibilitate sau conflictul de interese se constat
ulterior desfurrii uneia dintre probele concursului, rezultatul probei ori probelor
desfurate se recalculeaz prin eliminarea evalurii membrului aflat n situaie de
98
incompatibilitate sau conflict de interese, sub rezerva asigurrii validitii evalurii a
cel puin dou treimi din numrul membrilor comisiei de concurs.
(5) n situaia n care nu este asigurat validitatea evalurii a cel puin dou treimi
din numrul membrilor comisiei de concurs, procedura de organizare i desfurare a
concursului se reia.
(6) Membrii comisiei de concurs prezint, la cererea persoanelor interesate, cazierul
administrativ eliberat de Agenie. Cazierul administrativ are o valabilitate de 6 luni,
cu excepia cazurilor n care au existat modificri cu privire la situaia disciplinar.
Art. 35. - Nendeplinirea de ctre membrii comisiilor de concurs i de soluionare a
contestaiilor a obligaiei prevzute la art. 34 alin. (2) constituie abatere disciplinar i
se sancioneaz potrivit legii.
Art. 36. - (1) Autoritile i instituiile publice au obligaia de a asigura
perfecionarea funcionarilor publici care pot avea calitate de membru n cadrul
comisiei de concurs sau al comisiei de soluionare a contestaiilor, precum i a
persoanelor cu atribuii n asigurarea secretariatului acestor comisii, n domenii
specifice recrutrii i seleciei de personal.
(2) Periodic, Agenia poate organiza programe de formare a reprezentanilor
prevzui la art. 28.
Art. 37. - (1) n funcie de numrul i de specificul funciilor publice vacante pentru
care se organizeaz concursul, se pot constitui mai multe comisii de concurs.
(2) n situaia n care o autoritate sau instituie public organizeaz n aceeai
perioad concurs pentru ocuparea mai multor funcii publice similare din punctul de
vedere al atribuiilor, se poate constitui o singur comisie de concurs, respectiv de
soluionare a contestaiilor.

SECIUNEA a 4-a
Publicitatea concursului

Art. 38. - nainte cu cel puin 30 de zile de data stabilit pentru proba scris, pe baza
avizului sau, dup caz, cu dovada ntiinrii Ageniei, autoritatea ori instituia public
organizatoare a concursului are obligaia asigurrii publicitii concursului, n
condiiile legii.
Art. 39. - (1) Anunul privind concursul se public de ctre autoritatea sau instituia
public organizatoare n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a III-a, i ntr-un
cotidian de larg circulaie, cu cel puin 30 de zile nainte de data stabilit pentru
proba scris.
(2) Cu cel puin 30 de zile nainte de data stabilit pentru proba scris, condiiile de
participare i condiiile de desfurare a concursului, bibliografia, tematica i alte date
necesare desfurrii concursului se afieaz la sediul autoritii sau instituiei publice
organizatoare a concursului. Dac autoritatea sau instituia public are pagin de
internet, afiarea se face i pe aceast pagin, la seciunea special creat n acest scop.
Informaiile menionate se menin la locul de afiare pn la finalizarea concursului.
(3) n situaia n care autoritile sau instituiile publice consider necesar, pot
asigura publicarea anunului i prin alte forme de publicitate suplimentare.

SECIUNEA a 5-a
Atribuiile comisiei de concurs, ale comisiei de soluionare
a contestaiilor i ale secretarului

Art. 40. - (1) Comisia de concurs are urmtoarele atribuii principale:
99
a) selecteaz dosarele de concurs ale candidailor;
b) stabilete subiectele pentru proba scris;
c) stabilete planul interviului i realizeaz interviul;
d) noteaz pentru fiecare candidat proba scris i interviul;
e) transmite secretarului comisiei rezultatele concursului pentru a fi comunicate
candidailor.
(2) Comisia de soluionare a contestaiilor are urmtoarele atribuii principale:
a) soluioneaz contestaiile depuse de candidai cu privire la selecia dosarelor i cu
privire la notarea probei scrise i a interviului;
b) transmite secretarului comisiei rezultatele contestaiilor pentru a fi comunicate
candidailor.
Art. 41. - Secretarul comisiei de concurs i secretarul comisiei de soluionare a
contestaiilor au urmtoarele atribuii principale:
a) primesc dosarele de concurs ale candidailor;
b) convoac membrii comisiei de concurs, respectiv membrii comisiei de
soluionare a contestaiilor;
c) ntocmesc, redacteaz i semneaz alturi de comisia de concurs, respectiv
comisia de soluionare a contestaiilor, ntreaga documentaie privind activitatea
specific a acesteia;
d) asigur transmiterea rezultatelor concursului, respectiv rezultatelor contestaiei
candidailor;
e) ndeplinesc orice sarcini specifice necesare pentru buna desfurare a
concursului.
Art. 42. - (1) Pentru participarea la lucrrile comisiei de concurs, precum i la cele
ale comisiei de soluionare a contestaiilor, membrii acestora au dreptul la o
indemnizaie reprezentnd 1% din salariul de baz, stabilit conform legii.
(2) Persoanele care asigur secretariatul comisiilor de concurs i al comisiilor de
soluionare a contestaiilor au dreptul la o indemnizaie de 1% din salariul de baz,
stabilit conform legii.

___________
Art. 42. a fost modificat prin alineatul din Ordonana de urgen nr. 35/2009
ncepnd cu 14.04.2009.

SECIUNEA a 6-a
Organizarea concursurilor pentru ocuparea funciilor publice
de execuie temporar vacante

Art. 43. - (1) n situaia organizrii i desfurrii concursurilor pentru ocuparea
funciilor publice de execuie temporar vacante, autoritile i instituiile publice au
obligaia s solicite avizul, respectiv s ntiineze Agenia cu cel puin 20 de zile
nainte de data stabilit pentru proba scris.
(2) Agenia emite avizul solicitat potrivit alin. (1) n termen de 5 zile lucrtoare de la
data primirii solicitrii.
(3) Comisia de concurs i comisia de soluionare a contestaiilor se constituie nainte
cu cel puin 10 zile nainte de data stabilit pentru proba scris.
(4) Publicitatea concursului se realizeaz, n condiiile prezentei hotrri, cu cel
puin 10 zile nainte de data stabilit pentru proba scris.
100
(5) Prevederile art. 25-42 se aplic n mod corespunztor, cu excepia termenelor
prevzute la art. 25 alin. (1), art. 38 i 39, precum i cu excepia art. 26 alin. (1), art.
30 i art. 31 alin. (3).

___________
Alineatul (5) a fost modificat prin punctul 5. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd
cu 02.10.2008.

CAPITOLUL III
Desfurarea concursului de recrutare

SECIUNEA 1
Dispoziii generale privind desfurarea concursului de recrutare

Art. 44. - Desfurarea concursului de recrutare const n etapele cuprinse ntre
prima zi de depunere a dosarelor candidailor i formularea propunerilor de numire n
funciile publice vacante pentru care s-a organizat concursul.
Art. 45. - Funciile publice pentru care a fost demarat procedura de desfurare a
concursului de recrutare nu pot fi:
a) transformate din funcii publice n funcii n regim contractual;
b) transformate n funcii publice din alt clas sau grad profesional ori prin
modificarea substanial a atribuiilor;
c) reduse, cu excepia reorganizrii prin reducerea posturilor din compartimentul n
cadrul creia este prevzut funcia public pentru care au fost demarate procedurile
de concurs;
d) ocupate prin transfer.
Art. 46. - (1) Concursul de recrutare const n 3 etape succesive, dup cum urmeaz:
a) selecia dosarelor de nscriere;
b) proba scris;
c) interviul.
(2) Se pot prezenta la urmtoarea etap numai candidaii declarai admii la etapa
precedent.
___________
Alineatul (2) a fost modificat prin punctul 6. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd
cu 02.10.2008.

Art. 47. - (1) Prin excepie de la prevederile art. 46 alin. (1), n cazul funciilor
publice pentru a cror ocupare este necesar ndeplinirea unor condiii specifice care
nu pot fi evaluate prin proba scris i interviu, se poate organiza o prob suplimentar.
(2) Proba suplimentar prevzut la alin. (1) se desfoar dup selecia dosarelor i
se evalueaz cu calificativul "admis" sau "respins". Pot participa la proba scris a
concursului de recrutare numai candidaii declarai admii la proba suplimentar.
Art. 48. - (1) Etapele concursului de recrutare se evalueaz de fiecare membru al
comisiei de concurs, respectiv de fiecare membru al comisiei de soluionare a
contestaiilor, independent.
(2) n exercitarea atribuiilor prevzute de prezenta hotrre, fiecare membru al
comisiei de concurs, respectiv fiecare membru al comisiei de soluionare a
contestaiilor are obligaia de a completa fia individual prevzut n anexa nr. 2 A.

101
SECIUNEA a 2-a
Dosarul de concurs

Art. 49. - (1) n vederea participrii la concurs, n termen de 20 de zile de la data
publicrii anunului n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a III-a, candidaii depun
dosarul de concurs, care va conine n mod obligatoriu:
a) formularul de nscriere prevzut n anexa nr. 3;
b) copia actului de identitate;
c) copiile diplomelor de studii i ale altor acte care atest efectuarea unor
specializri;
d) copia carnetului de munc sau, dup caz, o adeverin care s ateste vechimea n
munc i, dup caz, n specialitatea studiilor necesare ocuprii funciei publice;
e) cazierul judiciar;
f) adeverina care s ateste starea de sntate corespunztoare, eliberat cu cel mult
6 luni anterior derulrii concursului de ctre medicul de familie al candidatului sau de
ctre unitile sanitare abilitate;
g) declaraia pe propria rspundere sau adeverina care s ateste c nu a desfurat
activiti de poliie politic.
(2) Adeverina care atest starea de sntate conine, n clar, numrul, data, numele
emitentului i calitatea acestuia, n formatul standard stabilit de Ministerul Sntii
Publice.
(3) Copiile de pe actele prevzute la alin. (1) se prezint n copii legalizate sau
nsoite de documentele originale, care se certific pentru conformitatea cu originalul
de ctre secretarul comisiei de concurs.
(4) Documentul prevzut la alin. (1) lit. e) poate fi nlocuit cu o declaraie pe proprie
rspundere. n acest caz, candidatul declarat admis la selecia dosarelor are obligaia
de a completa dosarul de concurs cu originalul documentului pe tot parcursul
desfurrii concursului, dar nu mai trziu de 5 zile lucrtoare de la data la care a fost
declarat admis n urma seleciei dosarelor, sub sanciunea neemiterii actului
administrativ de numire.
(5) Formularul de nscriere se pune la dispoziie candidailor prin secretarul comisiei
de concurs din cadrul autoritii sau instituiei publice organizatoare a concursului.

SECIUNEA a 3-a
Selecia dosarelor de concurs

Art. 50. - (1) n termen de maximum 5 zile lucrtoare de la data expirrii termenului
de depunere a dosarelor, comisia de concurs are obligaia de a selecta dosarele de
concurs pe baza ndeplinirii condiiilor de participare la concurs.
(2) Rezultatele selectrii dosarelor de nscriere se afieaz de ctre secretarul
comisiei de concurs, cu meniunea "admis" sau "respins", nsoit de motivul
respingerii dosarului, la sediul autoritii ori instituiei publice organizatoare a
concursului, n termenul prevzut la alin. (1).
(3) Pn n ultima zi prevzut pentru selecia dosarelor, membrii comisiei de
concurs pot solicita candidailor informaii sau alte documente relevante, din categoria
celor prevzute la art. 49 alin. (1), pentru desfurarea concursului.

SECIUNEA a 4-a
Proba scris a concursului

102
Art. 51. - (1) Proba scris const n redactarea unei lucrri i/sau n rezolvarea unor
teste-gril.
(2) Prin proba scris se testeaz cunotinele teoretice i abilitile practice necesare
ocuprii funciei publice pentru care se organizeaz concursul. n cadrul probei scrise
se testeaz, n mod obligatoriu, inclusiv cunotinele generale ale candidatului n
domeniul administraiei publice.
Art. 52. - (1) Subiectele pentru proba scris se stabilesc pe baza bibliografiei i a
tematicii de concurs, astfel nct s reflecte capacitatea de analiz i sintez a
candidailor, n concordan cu nivelul i specificul funciilor publice pentru care se
organizeaz concursul.
(2) Pentru candidaii la ocuparea aceleiai funcii publice, subiectele sunt identice n
cadrul aceluiai concurs, cu excepia cazului n care concursul se desfoar n mai
multe serii.
(3) Comisia de concurs stabilete subiectele i alctuiete seturile de subiecte pentru
proba scris, n ziua n care se desfoar proba scris.
(4) Fiecare membru al comisiei de concurs propune cel puin 3 subiecte. Pe baza
propunerilor membrilor comisiei de concurs sunt astfel ntocmite minimum dou
seturi de subiecte care vor fi prezentate candidailor.
(5) Membrii comisiei de concurs rspund individual pentru asigurarea
confidenialitii subiectelor propuse. Lista subiectelor propuse de fiecare membru al
comisiei de concurs se anexeaz la raportul final al concursului, cu menionarea
membrului comisiei de concurs care a propus subiectul.
___________
Alineatul (5) a fost modificat prin punctul 7. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd
cu 02.10.2008.

(6) Seturile de subiecte se semneaz de toi membrii comisiei de concurs i se nchid
n plicuri sigilate purtnd tampila autoritii sau a instituiei publice organizatoare a
concursului.
(7) Comisia de concurs stabilete punctajul maxim pentru fiecare subiect, care se
comunic odat cu subiectele.
(8) n cazul n care proba scris const n rezolvarea unor teste-gril, ntrebrile pot
fi formulate cu cel mult dou zile nainte de proba scris, cu condiia ca numrul
acestora s fie de 3 ori mai mare dect numrul ntrebrilor stabilit pentru fiecare test-
gril. ntrebrile pentru fiecare test-gril se stabilesc n ziua n care se desfoar
proba scris, nainte de nceperea acestei probe, cu aplicarea corespunztoare a
prevederilor alin. (2) i alin. (5)-(7).
(9) n cazul concursurilor organizate pentru ocuparea funciilor publice de
conducere, punctajul maxim stabilit pentru testele-gril nu poate depi 30% din
punctajul probei scrise, diferena de punctaj fiind alocat subiectelor de sintez sau
rezolvrii unor situaii practice.
(10) Pn la ora stabilit pentru terminarea probei scrise a concursului, membrii
comisiei de concurs au obligaia de a stabili baremul detaliat de corectare a
subiectelor. Acesta se afieaz la locul desfurrii concursului anterior corectrii
lucrrilor.
Art. 53. - (1) nainte de nceperea probei scrise, la locul desfurrii acesteia, dac
este cazul, se afieaz repartizarea pe sli a candidailor.
(2) nainte de nceperea probei scrise se face apelul nominal al candidailor, n
vederea ndeplinirii formalitilor prealabile, respectiv verificarea identitii.
Verificarea identitii candidailor se face numai pe baza buletinului, a crii de
103
identitate sau a oricrui document care atest identitatea, potrivit legii. Candidaii care
nu sunt prezeni la efectuarea apelului nominal ori care nu pot face dovada identitii
prin prezentarea buletinului, a crii de identitate sau a oricrui document care s
ateste identitatea sunt considerai abseni.
(3) Dup verificarea identitii candidailor, ieirea din sal a acestora atrage
eliminarea din concurs, cu excepia situaiilor de urgen n care acetia pot fi nsoii
de unul dintre membrii comisiei de concurs sau de persoanele care asigur
supravegherea.
(4) Durata probei scrise se stabilete de comisia de concurs n funcie de gradul de
dificultate i complexitate al subiectelor, dar nu poate depi 3 ore.
(5) La ora stabilit pentru nceperea probei scrise, comisia de concurs prezint
candidailor seturile de subiecte i invit un candidat s extrag un plic cu subiectele
de concurs.
(6) Dup nceperea comunicrii subiectelor este interzis accesul candidailor care
ntrzie sau al oricrei persoane, n afara membrilor comisiei de concurs, precum i a
persoanelor care asigur secretariatul comisiei de concurs, respectiv supravegherea
desfurrii probei.
(7) n ncperea n care are loc concursul, pe toat perioada derulrii acestuia,
inclusiv a formalitilor prealabile i a celor ulterioare finalizrii probei, candidailor
nu le este permis deinerea sau folosirea vreunei surse de consultare sau a
telefoanelor mobile ori a altor mijloace de comunicare la distan.
(8) Nerespectarea dispoziiilor prevzute la alin. (7) atrage eliminarea candidatului
din proba de concurs. Comisia de concurs, constatnd nclcarea acestor dispoziii,
elimin candidatul din sal, nscrie meniunea "anulat" pe lucrare i consemneaz cele
ntmplate n procesul-verbal.
(9) Lucrrile se redacteaz, sub sanciunea anulrii, doar pe seturile de hrtie
asigurate de autoritatea sau instituia public organizatoare a concursului, purtnd
tampila acesteia pe fiecare fil. Prima fil, dup nscrierea numelui i a prenumelui n
colul din dreapta, se lipete astfel nct datele nscrise s nu poat fi identificate i se
aplic tampila autoritii sau instituiei publice organizatoare a concursului, cu
excepia situaiei cnd exist un singur candidat pentru funcia public vacant, caz n
care nu mai exist obligaia sigilrii lucrrii.
(10) Candidatul are obligaia de a preda comisiei de concurs lucrarea scris,
respectiv testul-gril, la finalizarea lucrrii ori la expirarea timpului alocat probei
scrise, semnnd borderoul special ntocmit n acest sens.

SECIUNEA a 5-a
Interviul

Art. 54. - n cadrul interviului se testeaz abilitile, aptitudinile i motivaia
candidailor.
Art. 55. - (1) Proba interviului poate fi susinut doar de ctre acei candidai
declarai admii la proba scris.
(2) Interviul se realizeaz conform planului de interviu ntocmit de comisia de
concurs n ziua desfurrii acestei probe, pe baza criteriilor de evaluare. Criteriile de
evaluare pentru stabilirea planului de interviu sunt:
a) abilitile de comunicare;
b) capacitatea de analiz i sintez;
c) abilitile impuse de funcie;
d) motivaia candidatului;
104
e) comportamentul n situaiile de criz.
(3) Pentru funciile de conducere planul de interviu include i elemente referitoare
la:
a) capacitatea de a lua decizii i de a evalua impactul acestora;
b) exercitarea controlului decizional;
c) capacitatea managerial.
Art. 56. - (1) Interviul se susine, de regul, ntr-un termen de maximum 5 zile
lucrtoare de la data susinerii probei scrise.
(2) Data i ora susinerii interviului se afieaz obligatoriu odat cu rezultatele la
proba scris.
(3) Prin excepie de la prevederile art. 63, cu acordul tuturor candidailor sau la
cererea scris a acestora i cu acordul membrilor comisiei de concurs, preedintele
comisiei de concurs poate aproba reducerea termenului prevzut pentru susinerea
interviului, cu ndeplinirea cumulativ a urmtoarelor condiii:
a) toi candidaii au luat cunotin despre rezultatul probei scrise;
b) niciunul dintre candidai nu intenioneaz contestarea rezultatului obinut la proba
scris.
Art. 57. - (1) Fiecare membru al comisiei de concurs va adresa ntrebri
candidatului. Nu se pot adresa ntrebri referitoare la opiniile politice ale candidatului,
activitatea sindical, religie, etnie, starea material, originea social sau care pot
constitui discriminare pe criterii de sex.
(2) ntrebrile i rspunsurile la interviu se nregistreaz sau se consemneaz n
anexa la raportul final al concursului, ntocmit de secretarul comisiei de concurs, i
se semneaz de membrii acestei comisii i de candidat.
___________
Alineatul (2) a fost modificat prin punctul 8. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd
cu 02.10.2008.

(3) nregistrarea interviului se pstreaz, n condiiile legii, timp de minimum un an
de la data afirii rezultatelor finale ale concursului.

SECIUNEA a 6-a
Notarea probelor i comunicarea rezultatelor

Art. 58. - Pentru probele concursului punctajele se stabilesc dup cum urmeaz:
a) pentru proba scris punctajul este de maximum 100 de puncte;
b) pentru interviu punctajul este de maximum 100 de puncte.
Art. 59. - (1) Anterior nceperii corectrii lucrrilor la proba scris, fiecare lucrare
va fi numerotat, cu excepia cazului n care exist un singur candidat pentru ocuparea
funciei publice vacante.
(2) Notarea probei scrise sau a interviului se face, de regul, n termen de maximum
72 de ore de la finalizarea fiecrei probe.
(3) Lucrrile de la proba scris, cu excepia cazului n care exist un singur candidat
pentru ocuparea funciei publice vacante, se corecteaz sigilate.
(4) Punctajele se acord de ctre fiecare membru al comisiei de concurs n parte,
pentru fiecare lucrare scris, i se noteaz n borderoul de notare. Acordarea
punctajului pentru proba scris se face pe baza mediei aritmetice a punctajelor
acordate de fiecare membru al comisiei de concurs.
(5) Lucrrile care prezint nsemnri n scopul identificrii candidailor se anuleaz
i nu se mai corecteaz. Meniunea "anulat" se nscrie att pe lucrare, ct i pe
105
borderoul de notare i pe centralizatorul nominal, consemnndu-se aceasta n
procesulverbal.
(6) n situaia n care pentru o lucrare se nregistreaz diferene mai mari de 10
puncte ntre punctajele acordate de membrii comisiei de concurs, lucrarea se
recorecteaz de ctre toi membrii acesteia. Procedura recorectrii se reia ori de cte
ori se constat c exist diferene mai mari de 10 puncte ntre punctajele acordate de
membrii comisiei de concurs.
(7) Se interzice desigilarea lucrrilor anterior recorectrii n condiiile prevzute la
alin. (6).
Art. 60. - (1) Lucrrile scrise, dup acordarea punctajelor finale cu respectarea
prevederilor art. 59, se desigileaz.
___________
Alineatul (1) a fost modificat prin punctul 9. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd
cu 02.10.2008.

(2) Punctajele obinute de fiecare dintre candidai i meniunea "admis" ori "respins"
se afieaz la sediul autoritii sau instituiei organizatoare a concursului, n termenul
prevzut la art. 59 alin. (2), astfel nct s se asigure rmnerea a cel puin 48 de ore
pn la susinerea urmtoarei probe, pentru depunerea i soluionarea unor eventuale
contestaii.
(3) Sunt declarai admii la proba scris candidaii care au obinut:
a) minimum 50 de puncte, n cazul concursurilor organizate pentru ocuparea
funciilor publice de execuie;
b) minimum 70 de puncte, n cazul concursurilor organizate pentru ocuparea
funciilor publice de conducere.
Art. 61. - (1) Interviul se noteaz pe baza criteriilor prevzute la art. 55 alin. (2) i
(3) i a punctajelor maxime stabilite de comisia de concurs pentru aceste criterii prin
planul de interviu.
(2) Membrii comisiei de concurs acord, individual, punctaje pentru fiecare dintre
criteriile prevzute la art. 55 alin. (2) i (3). Punctajele se acord de ctre fiecare
membru al comisiei de concurs n parte, pentru fiecare candidat, i se noteaz n
borderoul de notare.
(3) Punctajul final la interviu al fiecrui candidat se stabilete cu respectarea
prevederilor art. 59 alin. (4) i (6).
(4) Punctajele obinute de fiecare dintre candidai i meniunea "admis" ori "respins"
se afieaz la sediul autoritii sau instituiei organizatoare a concursului, n termenul
prevzut la art. 59 alin. (2).
(5) Sunt declarai admii la interviu candidaii care au obinut:
a) minimum 50 de puncte, n cazul concursurilor organizate pentru ocuparea
funciilor publice de execuie;
b) minimum 70 de puncte, n cazul concursurilor organizate pentru ocuparea
funciilor publice de conducere.
Art. 62. - (1) Punctajul final se calculeaz prin nsumarea punctajelor obinute la
proba scris i interviu.
(2) Punctajele finale ale concursului, n ordine descresctoare, vor fi nscrise ntr-un
centralizator nominal, n care se va meniona pentru fiecare candidat punctajul obinut
la fiecare dintre probele concursului. Centralizatorul nominal se semneaz pe fiecare
pagin de fiecare dintre membrii comisiei de concurs.
(3) Comunicarea rezultatelor la fiecare prob a concursului, inclusiv a rezultatelor
finale ale concursului, se face prin menionarea punctajului final al fiecrui candidat i
106
a sintagmei "admis" sau "respins", prin afiare la locul desfurrii concursului.
Comunicarea rezultatelor finale se face n termen de maximum 3 zile lucrtoare de la
data susinerii ultimei probe.
(4) Se consider admis la concursul pentru ocuparea unei funcii publice vacante
candidatul care a obinut cel mai mare punctaj dintre candidaii care au concurat
pentru aceeai funcie public, cu condiia ca acetia s fi obinut punctajul minim
necesar, potrivit prevederilor prezentei hotrri.
(5) La punctaje egale are prioritate candidatul care a obinut punctajul cel mai mare
la proba scris, iar dac egalitatea se menine, candidaii aflai n aceast situaie vor fi
invitai la un nou interviu n urma cruia comisia de concurs va decide asupra
candidatului ctigtor, cu respectarea termenului prevzut la alin. (3).

SECIUNEA a 7-a
Soluionarea contestaiilor

Art. 63. - Dup afiarea rezultatelor obinute la selecia dosarelor, proba scris sau
interviu, candidaii nemulumii pot face contestaie, n termen de cel mult 24 de ore
de la data afirii rezultatului seleciei dosarelor, respectiv de la data afirii
rezultatului probei scrise ori a interviului, la sediul autoritii sau instituiei publice
organizatoare a concursului, sub sanciunea decderii din acest drept.
Art. 64. - (1) n situaia contestaiilor formulate fa de rezultatul seleciei dosarelor,
comisia de soluionare a contestaiilor va verifica ndeplinirea de ctre candidatul
contestatar a condiiilor pentru participare la concurs n termen de maximum 24 de ore
de la expirarea termenului de depunere a contestaiilor.
(2) n situaia contestaiilor formulate fa de rezultatul probei scrise sau a
interviului comisia de soluionare a contestaiilor va analiza lucrarea sau consemnarea
rspunsurilor la interviu doar pentru candidatul contestatar n termen de maximum 24
de ore de la expirarea termenului de depunere a contestaiilor.
Art. 65. - Comisia de soluionare a contestaiilor admite contestaia modificnd
punctajul final acordat de comisia de concurs n situaia n care:
a) candidatul ndeplinete condiiile pentru a participa la concurs, n situaia
contestaiilor formulate fa de rezultatul seleciei dosarelor;
b) constat c punctajele nu au fost acordate potrivit baremului i rspunsurilor din
lucrarea scris sau punctajele de la interviu nu au fost acordate potrivit planului de
interviu, ntrebrilor formulate i rspunsurilor candidailor n cadrul interviului;
c) constat c exist o diferen mai mare de 10 puncte la proba scris ntre
punctajele acordate de comisia de concurs i comisia de soluionare a contestaiilor;
d) ca urmare a recorectrii lucrrii de la proba scris, respectiv a analizrii
consemnrii rspunsurilor la interviu, candidatul declarat iniial "respins" obine cel
puin punctajul minim pentru promovarea probei scrise sau a interviului.
Art. 66. - Contestaia va fi respins n urmtoarele situaii:
a) candidatul nu ndeplinete condiiile pentru a participa la concurs;
b) punctajele au fost acordate potrivit baremului i rspunsurilor din lucrarea scris
sau punctajele de la interviu au fost acordate potrivit planului de interviu, ntrebrilor
formulate i rspunsurilor candidailor n cadrul interviului;
c) ntre punctajul acordat de comisia de concurs i cel acordat de comisia de
soluionare a contestaiilor nu este o diferen mai mare de 10 puncte/prob.
Art. 67. - Comunicarea rezultatelor la contestaiile depuse se face prin afiare la
sediul autoritii sau instituiei organizatoare a concursului, imediat dup soluionarea
contestaiilor.
107
Art. 68. - n cazul respingerii contestaiei candidatul se poate adresa instanei de
contencios administrativ, n condiiile legii.
Art. 69. - La finalizarea concursului se ntocmete un raport final al concursului,
potrivit modelului prevzut n anexa nr. 2 B, care s conin modul de desfurare a
concursului i rezultatele obinute de candidai, semnat de membrii comisiei de
concurs i de secretarul acesteia, la care se anexeaz fiele individuale ale tuturor
membrilor comisiei.
Art. 70. - (1) Autoritatea sau instituia public organizatoare a concursului pune la
dispoziie candidailor interesai, la solicitarea acestora, documentele elaborate de
comisia de concurs, respectiv de comisia de soluionare a contestaiilor, care sunt
informaii de interes public, cu respectarea confidenialitii datelor cu caracter
personal, potrivit legii.
(2) Se excepteaz de la prevederile alin. (1) documentele elaborate de comisia de
concurs, respectiv de comisia de soluionare a contestaiilor, care conin date cu
caracter personal ale candidailor, potrivit legii.
(3) Orice candidat i poate consulta, la solicitarea sa, lucrarea scris individual
redactat n cadrul probei scrise a concursului, dup corectarea i notarea acesteia.
Art. 71. - Concursurile pentru ocuparea funciilor publice din cadrul autoritilor i
instituiilor publice, organizate cu nerespectarea prevederilor prezentei hotrri, sunt
nule de drept. Nulitatea se constat de instana de contencios administrativ.

SECIUNEA a 8-a
Desfurarea concursului pentru ocuparea funciilor publice
de execuie temporar vacante

Art. 72. - (1) La concursurile pentru ocuparea funciilor publice de execuie
temporar vacante dosarele de concurs se depun n maximum 8 zile de la data
publicrii anunului.
(2) La concursurile pentru ocuparea funciilor publice de execuie temporar vacante
comisia de concurs are obligaia de a selecta dosarele de concurs pe baza ndeplinirii
condiiilor de participare la concurs, n termen de 24 de ore de la data expirrii
termenului de depunere a dosarelor.
(3) Dispoziiile art. 44-75 se aplic n mod corespunztor, cu excepia art. 45 i a
termenelor prevzute la art. 49 alin. (1) i art. 50 alin. (1).

___________
Alineatul (3) a fost modificat prin punctul 10. din Hotrrea nr. 1173/2008
ncepnd cu 02.10.2008.

CAPITOLUL IV
Suspendarea i amnarea concursului de recrutare

Art. 73. - (1) n cazul n care, de la data anunrii concursului i pn la afiarea
rezultatelor finale ale acestuia, conductorul autoritii ori instituiei publice n al crei
stat de funcii se gsete funcia public pentru care se organizeaz concursul sau
Agenia este sesizat() cu privire la nerespectarea prevederilor legale privind
organizarea i desfurarea concursului, se va proceda la verificarea celor sesizate cu
celeritate. n cazul n care se constat c nu au fost respectate prevederile legale sau
cnd aspectele sesizate nu pot fi cercetate cu ncadrarea n termenele procedurale
prevzute de lege, desfurarea concursului va fi suspendat.
108
(2) Suspendarea se dispune de ctre Agenie, dup o verificare prealabil, n regim
de urgen, a situaiei n fapt sesizate, dac se constat existena unor deficiene n
respectarea prevederilor legale.
(3) Sesizarea poate fi fcut de ctre membrii comisiei de concurs ori ai comisiei de
soluionare a contestaiilor, de ctre oricare dintre candidai sau de ctre orice
persoan interesat.
(4) n cazul n care sesizarea se adreseaz conductorului autoritii sau instituiei
publice n al crei stat de funcii se gsete funcia public pentru care se organizeaz
concursul, acesta are obligaia de a o transmite Ageniei n regim de urgen.
(5) n situaia n care, n urma verificrii realizate potrivit alin. (1), se constat c
sunt respectate prevederile legale privind organizarea i desfurarea concursului,
acesta se desfoar n continuare.
(6) n situaia prevzut la alin. (2), procedura de organizare a concursului va fi
reluat n condiiile legii.
Art. 74. - (1) n cazul n care, din motive obiective, nu se pot respecta data i ora
desfurrii concursului:
a) concursul se amn pentru o perioad de maximum 15 zile calendaristice;
b) se reia procedura de organizare i desfurare a acestuia dac amnarea nu poate
fi dispus conform lit. a).
(2) n situaia constatrii necesitii amnrii concursului, autoritatea sau instituia
public organizatoare a concursului are obligaia:
a) comunicrii noii date de desfurare a concursului Ageniei;
b) anunrii prin aceleai mijloace de informare prevzute la art. 39 a modificrilor
intervenite n desfurarea concursului;
c) informrii candidailor ale cror dosare au fost nregistrate, dac este cazul, prin
orice mijloc de informare care poate fi dovedit.
(3) n situaia prevzut la alin. (1) lit. a), amnarea poate fi dispus de ctre
autoritatea sau instituia public organizatoare a concursului, cu avizul ori, pentru
administraia public local pentru care legea nu prevede obligativitatea solicitrii
avizului pentru organizarea i desfurarea concursurilor, cu ntiinarea Ageniei.
Art. 75. - Candidaturile nregistrate la concursul a crui procedur a fost suspendat
sau amnat n condiiile art. 74 alin. (1) lit. b) se consider valide dac persoanele
care au depus dosarele de concurs completeaz i depun un formular de nscriere n
noul termen.

TITLUL III
Dezvoltarea carierei funcionarilor publici

CAPITOLUL I
Numirea funcionarilor publici

Art. 76. - (1) Candidatul declarat admis la concursul de recrutare este numit, potrivit
legii, n funcia public pentru care a candidat.
(2) n termen de 15 zile de la data afirii rezultatelor finale ale concursului
compartimentul de resurse umane, respectiv Agenia, n situaia concursurilor pentru
care competena de organizare aparine acesteia, are obligaia de a emite propunerea
de numire a candidatului declarat admis. Propunerea de numire se comunic n copie,
n mod corespunztor, candidatului declarat admis personal, pe baz de semntur,
prin scrisoare recomandat sau scrisoare cu confirmare de primire.
109
Art. 77. - (1) Emiterea actului administrativ de numire se face n termen de cel mult
10 zile lucrtoare de la data comunicrii propunerii de numire n condiiile art. 76.
(2) Fia postului aferent funciei publice se anexeaz la actul administrativ de
numire, iar o copie a acestuia se nmneaz funcionarului public.
Art. 78. - Prin excepie de la prevederile art. 77, la solicitarea scris i motivat a
candidatului declarat admis, depus n termenul prevzut la art. 76 alin. (2),
conductorul autoritii sau instituiei publice poate prelungi termenul stabilit pentru
emiterea actului administrativ de numire la cel mult 31 de zile de la data comunicrii
propunerii de numire n condiiile art. 76 alin. (2).

CAPITOLUL II
Perioada de stagiu a funcionarilor publici debutani

SECIUNEA 1
Organizarea perioadei de stagiu a funcionarilor publici debutani

Art. 79. - (1) Perioada de stagiu este etapa din cariera funcionarului public cuprins
ntre data numirii ca funcionar public debutant, n urma promovrii concursului de
recrutare, i data numirii ca funcionar public definitiv.
(2) Perioada de stagiu are ca scop confirmarea aptitudinilor profesionale ale
funcionarilor publici debutani n ndeplinirea atribuiilor i responsabilitilor unei
funcii publice, formarea lor practic, nsuirea specificului activitii autoritii sau
instituiei publice n cadrul creia i desfoar activitatea, precum i a exigenelor
administraiei publice.
(3) Parcurgerea perioadei de stagiu este obligatorie, cu excepia situaiilor prevzute
de lege.
Art. 80. - Perioada de stagiu este de 12 luni pentru funcionarii publici din clasa I, 8
luni pentru cei din clasa a II-a i 6 luni pentru cei din clasa a III-a, calculat de la data
numirii ca funcionari publici debutani.
Art. 81. - (1) Perioada de stagiu se ntrerupe n situaia suspendrii raportului de
serviciu al funcionarului public debutant, n condiiile legii.
(2) Durata suspendrii raportului de serviciu nu se ia n considerare la calculul
perioadei de stagiu. Dup ncetarea motivelor care au determinat ntreruperea
perioadei de stagiu, funcionarul public debutant i continu activitatea pn la
acoperirea integral a duratei prevzute la art. 80.
Art. 82. - (1) Perioada de stagiu se desfoar pe baza unui program aprobat de
conductorul autoritii sau instituiei publice, la propunerea conductorului
compartimentului n care urmeaz s i desfoare activitatea funcionarul public
debutant i al compartimentului de resurse umane.
(2) Prin programul de desfurare a perioadei de stagiu se stabilesc urmtoarele:
a) alocarea a dou ore zilnic din timpul normal de lucru studiului individual sau
programelor de formare la care trebuie s participe funcionarul public debutant, n
condiiile legii;
b) planificarea activitilor ce urmeaz s fie desfurate, n funcie de nivelul
cunotinelor teoretice i al deprinderilor practice dobndite pe parcursul perioadei de
stagiu.
(3) n scopul cunoaterii specificului activitii autoritii sau instituiei publice,
funcionarului public debutant i se va asigura posibilitatea de a asista la ndeplinirea
atribuiilor de serviciu de ctre funcionarii publici definitivi din cadrul altor
compartimente. Aceast activitate se va desfura n coordonarea funcionarului
110
public sub a crui ndrumare i desfoar activitatea i nu poate depi un sfert din
durata perioadei de stagiu.
Art. 83. - (1) Pe parcursul perioadei de stagiu, activitatea funcionarului public
debutant se desfoar sub ndrumarea unui funcionar public definitiv, de regul din
cadrul aceluiai compartiment, denumit n continuare ndrumtor.
(2) Persoana desemnat ca ndrumtor trebuie s cunoasc legislaia potrivit creia
i desfoar activitatea autoritatea sau instituia public respectiv, precum i
activitile desfurate n cadrul compartimentului n care este numit funcionarul
public debutant.
(3) ndrumtorul este numit de conductorul autoritii sau instituiei publice, de
regul, la propunerea conductorului compartimentului n care i desfoar
activitatea funcionarul public debutant.
Art. 84. - Nu poate avea calitatea de ndrumtor funcionarul public care:
a) a fost sancionat disciplinar cu una dintre sanciunile prevzute la art. 77 alin. (3)
din Legea nr. 188/1999, republicat, iar sanciunea disciplinar nu a fost radiat, n
condiiile legii;
b) este so, soie, afin ori rud pn la gradul al IV-lea inclusiv cu funcionarul
public debutant.
Art. 85. - ndrumtorul are urmtoarele atribuii:
a) coordoneaz activitatea funcionarului public debutant pe parcursul perioadei de
stagiu;
b) sprijin funcionarul public debutant n identificarea celor mai bune modaliti de
rezolvare a lucrrilor repartizate acestuia;
c) supravegheaz modul de ndeplinire a atribuiilor de serviciu de ctre funcionarul
public debutant;
d) propune conductorului compartimentului cursurile de perfecionare profesional
la care trebuie s participe funcionarul public debutant;
e) ntocmete un referat n vederea evalurii funcionarului public debutant, la
finalizarea perioadei de stagiu.

SECIUNEA a 2-a
Evaluarea funcionarilor publici debutani

Art. 86. - (1) Evaluarea activitii funcionarului public debutant se face n termen
de 5 zile lucrtoare de la terminarea perioadei de stagiu, de regul, de ctre
conductorul compartimentului n care i desfoar activitatea, denumit n
continuare evaluator.
(2) n mod excepional, n cazul autoritilor sau instituiilor publice a cror
structur nu este detaliat pe compartimente ori n cadrul crora nu exist un
funcionar public de conducere care s coordoneze compartimentul, evaluator este un
funcionar public de conducere, desemnat de conductorul autoritii sau instituiei
publice.
(3) Evaluatorul desemnat n condiiile alin. (2) nu poate avea i calitatea de
ndrumtor.
Art. 87. - (1) Evaluarea activitii funcionarului public debutant const n
aprecierea nivelului cunotinelor teoretice i a deprinderilor practice dobndite,
necesare ndeplinirii atribuiilor aferente unei funcii publice, a cunoaterii
specificului activitii autoritii sau instituiei publice i a exigenelor administraiei
publice.
(2) Evaluarea activitii funcionarilor publici debutani se face pe baza:
111
a) raportului de stagiu ntocmit de funcionarul public debutant;
b) referatului ntocmit de ndrumtor;
c) interviului de evaluare cu funcionarul public debutant.
Art. 88. - (1) Modelul raportului de evaluare a perioadei de stagiu a funcionarului
public debutant este prevzut n anexa nr. 4 A.
(2) Pentru completarea raportului de evaluare a perioadei de stagiu, evaluatorul:
a) analizeaz referatul ntocmit de ndrumtor i raportul de stagiu completat de
funcionarul public debutant;
b) noteaz criteriile de evaluare n funcie de gradul de ndeplinire a atribuiilor de
serviciu;
c) stabilete calificativul de evaluare;
d) face propuneri cu privire la numirea ntr-o funcie public definitiv sau
eliberarea din funcia public.
Art. 89. - (1) La terminarea perioadei de stagiu funcionarul public debutant
completeaz raportul de stagiu, al crui model este prevzut n anexa nr. 4 B.
(2) Raportul de stagiu cuprinde descrierea activitii desfurate de funcionarul
public debutant pe parcursul perioadei de stagiu, prin prezentarea atribuiilor de
serviciu, a modalitilor de ndeplinire a acestora, precum i eventualele dificulti
ntmpinate.
(3) Raportul de stagiu se nainteaz de ctre funcionarul public debutant
evaluatorului.
Art. 90. - (1) Referatul ndrumtorului prevzut la art. 87 alin. (2) lit. b), al crui
model este prevzut n anexa nr. 4C, se ntocmete cu 5 zile lucrtoare nainte de
terminarea perioadei de stagiu i cuprinde urmtoarele elemente:
a) descrierea activitii desfurate de funcionarul public debutant;
b) aptitudinile pe care le-a dovedit funcionarul public debutant n modul de
ndeplinire a atribuiilor de serviciu;
c) conduita funcionarului public debutant n timpul serviciului;
d) concluzii privind desfurarea perioadei de stagiu i recomandri privind
definitivarea acesteia.
(2) Referatul prevzut la art. 87 alin. (2) lit. b) se nainteaz conductorului
compartimentului n care i desfoar activitatea funcionarul public debutant.
Art. 91. - (1) n cazul modificrii, suspendrii sau ncetrii raportului de serviciu al
ndrumtorului, acesta ntocmete referatul pentru perioada de stagiu parcurs de
funcionarul public debutant pn n acel moment.
(2) n situaia prevzut la alin. (1) conductorul autoritii sau instituiei publice
numete, de regul la propunerea conductorului compartimentului n care i
desfoar activitatea funcionarul public debutant, un alt funcionar public definitiv,
n calitate de ndrumtor, pentru perioada de stagiu rmas neefectuat.
(3) Referatul ntocmit n condiiile prevzute la alin. (1) se nainteaz
conductorului compartimentului n care i desfoar activitatea funcionarul public
debutant i este avut n vedere la evaluarea acestuia la terminarea perioadei de stagiu.
Art. 92. - Prevederile art. 91 se aplic n mod corespunztor n situaia sancionrii
disciplinare a ndrumtorului cu una dintre sanciunile prevzute la art. 77 alin. (3) din
Legea nr. 188/1999, republicat.
Art. 93. - (1) Interviul de evaluare cu funcionarul public debutant se susine cu
evaluatorul anterior finalizrii raportului de evaluare.
(2) Interviul reprezint un schimb de informaii care are loc ntre evaluator i
funcionarul public debutant, n cadrul cruia:
112
a) se aduc la cunotin funcionarului public evaluat consemnrile fcute de
evaluator n raportul de evaluare;
b) se semneaz i se dateaz raportul de evaluare de ctre evaluator i de
funcionarul public evaluat.
(3) n cazul n care ntre funcionarul public debutant evaluat i evaluator exist
diferene de opinie asupra consemnrilor fcute, comentariile funcionarului public se
consemneaz n raportul de evaluare. Evaluatorul poate modifica raportul de evaluare
dac se ajunge la un punct de vedere comun.
Art. 94. - Criteriile de evaluare a activitii funcionarului public debutant sunt:
a) gradul de cunoatere a reglementrilor specifice domeniului de activitate;
b) gradul de cunoatere a specificului i a principiilor care guverneaz administraia
public i a raporturilor administrative din cadrul autoritii sau instituiei publice;
c) capacitatea de ndeplinire a atribuiilor;
d) gradul de adaptabilitate i flexibilitate n ndeplinirea atribuiilor;
e) aptitudinea de a distinge corect ntre caracteristicile diverselor opiuni n
ndeplinirea atribuiilor de serviciu i de a identifica cea mai bun variant de aciune;
f) capacitatea de transmitere a ideilor, n scris i verbal, fluen n scris, incluznd
capacitatea de a scrie clar i concis;
g) capacitatea de a lucra n echip, respectiv capacitatea de a se integra ntr-o
echip, de a-i aduce contribuia prin participare efectiv, de a sprijini activitatea
echipei n realizarea obiectivelor acesteia.
Art. 95. - n raport cu specificul activitii autoritii sau instituiei publice n care i
desfoar activitatea, pentru evaluarea funcionarului public debutant, superiorul
ierarhic al acestuia poate utiliza criterii de evaluare suplimentare. n acest caz,
criteriile de evaluare se aduc la cunotina funcionarului public debutant la nceputul
perioadei de stagiu, sub sanciunea imposibilitii utilizrii acestora.
Art. 96. - (1) Nota exprim aprecierea ndeplinirii fiecrui criteriu de evaluare n
realizarea atribuiilor de serviciu. Notarea criteriilor de evaluare i stabilirea
calificativului de evaluare se fac astfel:
a) fiecare criteriu de evaluare se noteaz de la 1 la 5, nota 1 fiind cea mai mic, iar
nota 5 fiind cea mai mare;
b) se face media aritmetic a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare i
se obine o not final;
c) calificativul de evaluare se acord n funcie de nota final obinut, dup cum
urmeaz: ntre 1,00-3,00 se acord calificativul "necorespunztor", iar ntre 3,01-5,00
se acord calificativul "corespunztor".
(2) Semnificaia calificativelor de evaluare este urmtoarea:
a) "necorespunztor" - funcionarul public debutant nu a fcut dovada cunotinelor
teoretice i a deprinderilor practice necesare exercitrii funciei publice;
b) "corespunztor" - funcionarul public debutant a fcut dovada c deine
cunotinele teoretice i deprinderile practice necesare exercitrii funciei publice.
Art. 97. - Evaluatorul formuleaz n raportul de evaluare a perioadei de stagiu:
a) propunerea privind numirea funcionarului public debutant ntr-o funcie public
definitiv, n situaia n care calificativul de evaluare este "corespunztor";
b) propunerea de eliberare din funcie, n condiiile legii, n situaia n care
funcionarul public debutant a obinut calificativul "necorespunztor".
Art. 98. - (1) Raportul de evaluare a perioadei de stagiu se aduce la cunotina
funcionarului public debutant n termen de 3 zile lucrtoare de la completare.
(2) Funcionarul public debutant nemulumit de rezultatul evalurii poate contesta
calificativul de evaluare, n termen de 5 zile lucrtoare de la data lurii la cunotin,
113
la funcionarul public ierarhic superior evaluatorului. n situaia prevzut la art. 86
alin. (2) contestaia se depune la conductorul autoritii sau instituiei publice.
Art. 99. - (1) Funcionarul public ierarhic superior evaluatorului ori, dup caz,
conductorul autoritii sau instituiei publice analizeaz raportul de evaluare a
perioadei de stagiu, referatul ntocmit de ndrumtor i raportul de stagiu redactat de
funcionarul public debutant.
(2) Raportul de evaluare a perioadei de stagiu poate fi modificat conform deciziei
motivate a superiorului ierarhic al funcionarului public debutant ori, dup caz, a
conductorului autoritii sau instituiei publice, n situaia n care constat c
aprecierile consemnate nu corespund realitii.
(3) Raportul de evaluare a perioadei de stagiu, modificat n condiiile prevzute la
alin. (2), este adus la cunotin funcionarului public debutant n termen de 3 zile
lucrtoare de la depunerea contestaiei.
Art. 100. - Funcionarul public debutant nemulumit de rezultatul contestaiei se
poate adresa instanei de contencios administrativ, n condiiile legii.
Art. 101. - (1) Funcionarii publici debutani care au obinut la evaluarea activitii
calificativul "corespunztor" vor fi numii, prin transformarea postului, funcionari
publici definitivi ntr-o funcie public de execuie din clasa corespunztoare studiilor
absolvite, n gradul profesional "asistent", la data expirrii termenului prevzut la art.
98 alin. (1) sau, n situaia n care, n condiiile art. 98 alin. (2), funcionarul public
debutant care a obinut calificativul "necorespunztor" formuleaz o contestaie, la
data rezolvrii favorabile a acesteia.
(2) n situaia n care funcionarii publici debutani au obinut la evaluarea activitii
calificativul "necorespunztor", conductorul autoritii sau instituiei publice va
dispune prin act administrativ eliberarea din funcie, n condiiile legii.

SECIUNEA a 3-a
Reguli specifice aplicabile funcionarilor publici debutani

Art. 102. - Funcionarul public debutant are drepturile i ndatoririle prevzute de
Legea nr. 188/1999, republicat, precum i unele drepturi i ndatoriri specifice
statutului su, n condiiile prezentei hotrri.
Art. 103. - Funcionarul public debutant are urmtoarele drepturi specifice:
a) s fie sprijinit i ndrumat n ndeplinirea atribuiilor de serviciu pe parcursul
perioadei de stagiu;
b) s i se stabileasc atribuii de serviciu al cror nivel de dificultate i complexitate
s creasc gradual pe parcursul perioadei de stagiu;
c) s i se asigure timpul necesar pregtirii individuale, n scopul dobndirii
cunotinelor teoretice i a deprinderilor practice necesare exercitrii unei funcii
publice, i s participe la formele de pregtire profesional organizate pentru
funcionarii publici debutani;
d) s i se asigure, prin grija autoritii sau instituiei publice, accesul la sursele de
informare utile perfecionrii sale;
e) s participe la formele de pregtire organizate pentru funcionarii publici
debutani.
Art. 104. - Funcionarul public debutant are urmtoarele ndatoriri specifice:
a) s i perfecioneze pregtirea profesional teoretic i s i nsueasc
deprinderile practice necesare exercitrii unei funcii publice;
b) s l consulte pe ndrumtor pentru realizarea lucrrilor repartizate de
conductorul compartimentului;
114
c) s participe la manifestri tiinifice i profesionale, n vederea completrii
pregtirii profesionale;
d) s participe la formele de pregtire organizate pentru funcionarii publici
debutani;
e) s i organizeze o eviden proprie a pregtirii profesionale pe care o efectueaz
potrivit prevederilor prezentei hotrri.
Art. 105. - (1) Pe parcursul perioadei de stagiu, raportul de serviciu al funcionarului
public debutant poate fi modificat doar prin transfer n interes public sau prin mutare
n cadrul altui compartiment ori altei structuri fr personalitate juridic a autoritii
sau instituiei publice, n condiiile legii.
(2) n cazul n care raportul de serviciu al funcionarului public debutant se modific
prin transfer n interes public, acesta va fi evaluat pentru perioada lucrat pn la data
transferului potrivit prevederilor art. 86-101.
(3) n cazul n care raportul de serviciu al unui funcionar public debutant se
modific prin mutare n cadrul altui compartiment din cadrul autoritii sau instituiei
publice, acesta va fi evaluat n cadrul compartimentului din care se mut, urmnd ca
n cadrul noului compartiment s i fie ntocmit un nou program i s fie desemnat un
nou ndrumtor pentru perioada de stagiu rmas de efectuat.
(4) Funcionarul public debutant poate fi sancionat potrivit dispoziiilor Legii nr.
188/1999, republicat.
(5) Pentru stabilirea sanciunii disciplinare aplicabile funcionarului public debutant,
comisia de disciplin l va audia n mod obligatoriu i pe ndrumtor.

CAPITOLUL III
Evaluarea performanelor profesionale individuale ale
funcionarilor publici

Art. 106. - n scopul formrii unui corp profesionist de funcionari publici, evaluarea
performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici stabilete cadrul
general pentru:
a) corelarea obiectiv dintre activitatea funcionarului public i cerinele funciei
publice;
b) aprecierea obiectiv a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor
publici, prin compararea gradului de ndeplinire a obiectivelor individuale stabilite cu
rezultatele obinute n mod efectiv;
c) asigurarea unui sistem motivaional, prin recompensarea funcionarilor publici
care au obinut rezultate deosebite, astfel nct s fie determinat creterea
performanelor profesionale individuale;
d) identificarea necesitilor de instruire a funcionarilor publici, pentru
mbuntirea rezultatelor activitii desfurate n scopul ndeplinirii obiectivelor
stabilite.
Art. 107. - (1) Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarului
public se realizeaz de ctre evaluator.
(2) n sensul prezentei hotrri, are calitatea de evaluator:
a) funcionarul public de conducere care coordoneaz compartimentul n cadrul
cruia i desfoar activitatea funcionarul public de execuie sau care coordoneaz
activitatea acestuia;
b) funcionarul public de conducere ierarhic superior potrivit structurii
organizatorice a autoritii sau instituiei publice, pentru funcionarul public de
conducere;
115
c) naltul funcionar public, pentru funcionarii publici de conducere din subordine
sau pentru funcionarii publici de execuie, atunci cnd acetia i desfoar
activitatea n cadrul unor compartimente care nu sunt coordonate de un funcionar
public de conducere, cu excepia cazului n care exist un raport direct de subordonare
cu conductorul autoritii sau instituiei publice ori adjunctul acestuia;
___________
Litera c) a fost modificat prin punctul 11. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd cu
02.10.2008.

d) primarul, pe baza propunerii consiliului local, pentru secretarul comunei, oraului
i al subdiviziunii administrativ-teritoriale a municipiilor;
e) conductorul autoritii sau instituiei publice ori adjunctul acestuia, pentru
funcionarii publici care sunt n subordinea direct a acestuia.
___________
Litera e) a fost modificat prin punctul 11. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd cu
02.10.2008.

Art. 108. - (1) Perioada evaluat este cuprins ntre 1 ianuarie i 31 decembrie din
anul pentru care se face evaluarea.
(2) Perioada de evaluare este cuprins ntre 1 i 31 ianuarie din anul urmtor
perioadei evaluate.
(3) n mod excepional, evaluarea performanelor profesionale individuale ale
funcionarilor publici se face i n cursul perioadei evaluate, n urmtoarele cazuri:
a) atunci cnd pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu al funcionarului
public evaluat nceteaz, se suspend sau se modific, n condiiile legii. n acest caz
funcionarul public va fi evaluat pentru perioada de pn la ncetarea, suspendarea sau
modificarea raporturilor de serviciu. La obinerea calificativului anual va fi avut n
vedere, n funcie de specificul atribuiilor prevzute n fia postului, i calificativul
obinut nainte de suspendarea sau modificarea raporturilor de serviciu;
b) atunci cnd pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu sau, dup caz,
raportul de munc al evaluatorului nceteaz, se suspend sau se modific, n
condiiile legii. n acest caz evaluatorul are obligaia ca, nainte de ncetarea,
suspendarea sau modificarea raporturilor de serviciu sau raporturilor de munc ori,
dup caz, ntr-o perioad de cel mult 15 zile calendaristice de la ncetarea sau
modificarea raporturilor de serviciu sau raporturilor de munc, s realizeze evaluarea
performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici din subordine.
Calificativul acordat se va lua n considerare la evaluarea anual a performanelor
profesionale individuale ale acestora;
c) atunci cnd pe parcursul perioadei evaluate funcionarul public dobndete o
diplom de studii de nivel superior i urmeaz s fie promovat, n condiiile legii, ntr-
o funcie public corespunztoare studiilor absolvite;
d) atunci cnd pe parcursul perioadei evaluate funcionarul public este promovat n
grad profesional.
(4) Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se
face cu respectarea regimului juridic al conflictului de interese privind funcionarii
publici.
(5) Prin excepie de la prevederile alin. (3) lit. a) i b), evaluarea funcionarilor
publici nu va fi fcut n urmtoarele situaii:
a) delegarea funcionarului public;
116
b) suspendarea raporturilor de serviciu ale funcionarului public n condiiile art. 94
alin. (1) lit. f), h), i) i k) din Legea nr. 188/1999, republicat;
c) ncetarea raporturilor de serviciu ale funcionarului public n condiiile art. 98
alin. (1) lit. a) i b) din Legea nr. 188/1999, republicat.
Art. 109. - Evaluarea funcionarilor publici are urmtoarele componente:
a) evaluarea gradului i modului de atingere a obiectivelor individuale;
b) evaluarea gradului de ndeplinire a criteriilor de performan.
Art. 110. - (1) Persoanele care au calitatea de evaluator potrivit art. 107 alin. (2) au
obligaia de a stabili obiective individuale pentru funcionarii publici prin raportare la
funcia public deinut, gradul profesional al acesteia, cunotinele teoretice i
practice i abilitile funcionarului public.
(2) Performanele profesionale individuale ale funcionarilor publici sunt evaluate
pe baza criteriilor de performan stabilite potrivit prevederilor prezentei hotrri, n
funcie de specificul activitii compartimentului n care funcionarul public i
desfoar activitatea.
Art. 111. - (1) Obiectivele individuale trebuie s corespund urmtoarelor cerine:
a) s fie specifice activitilor care presupun exercitarea prerogativelor de putere
public;
b) s fie cuantificabile - s aib o form concret de realizare;
c) s fie prevzute cu termene de realizare;
d) s fie realiste - s poat fi duse la ndeplinire n termenele de realizare prevzute
i cu resursele alocate;
e) s fie flexibile - s poat fi revizuite n funcie de modificrile intervenite n
prioritile autoritii sau instituiei publice.
(2) Obiectivele individuale pot fi revizuite trimestrial sau ori de cte ori intervin
modificri n structura organizatoric a autoritii sau instituiei publice. Obiectivele
revizuite se vor meniona n raportul de evaluare a performanelor profesionale
individuale ale funcionarului public.
___________
Alineatul (2) a fost modificat prin punctul 12. din Hotrrea nr. 1173/2008
ncepnd cu 02.10.2008.

(3) Pentru fiecare dintre obiectivele stabilite evaluatorul va stabili i indicatorii de
performan.
Art. 112. - (1) Criteriile de performan ale funcionarilor publici sunt prevzute n
anexa nr. 5.
(2) n funcie de specificul activitii autoritii sau instituiei publice i de
activitile efectiv desfurate de ctre funcionarul public, evaluatorul poate stabili i
alte criterii de performan. Criteriile de performan astfel stabilite se aduc la
cunotina funcionarului public evaluat la nceputul perioadei evaluate, sub
sanciunea nelurii lor n seam.
(3) Funcionarii publici care exercit cu caracter temporar o funcie public de
conducere vor fi evaluai, pentru perioada exercitrii temporare, pe baza criteriilor de
performan stabilite pentru funcia public de conducere respectiv.
Art. 113. - (1) Notarea obiectivelor individuale i a criteriilor de performan se face
parcurgndu-se urmtoarele etape:
a) fiecare obiectiv se apreciaz cu note de la 1 la 5, nota exprimnd gradul de
ndeplinire a obiectivului respectiv, n raport cu indicatorii de performan;
b) fiecare criteriu de performan se noteaz de la 1 la 5, nota exprimnd aprecierea
ndeplinirii criteriului de performan n realizarea obiectivelor individuale stabilite.
117
(2) Pentru a obine nota acordat pentru ndeplinirea obiectivelor se face media
aritmetic a notelor acordate pentru ndeplinirea fiecrui obiectiv, inclusiv a
obiectivelor individuale revizuite, dac s-a impus revizuirea acestora pe parcursul
perioadei evaluate.
(3) Pentru a obine nota acordat pentru ndeplinirea criteriilor de performan se
face media aritmetic a notelor acordate pentru ndeplinirea fiecrui criteriu.
(4) Punctajul final al evalurii anuale este media aritmetic a notelor obinute pentru
obiectivele individuale i criteriile de performan, potrivit alin. (2) i (3).
(5) Semnificaia notelor prevzute la alin. (1) lit. a) i b) este urmtoarea: nota 1 -
nivel minim i nota 5 - nivel maxim.
Art. 114. - Procedura evalurii finale se realizeaz n urmtoarele 3 etape, dup cum
urmeaz:
a) completarea raportului de evaluare de ctre evaluator;
b) interviul;
c) contrasemnarea raportului de evaluare.
Art. 115. - n vederea completrii raportului de evaluare a performanelor
profesionale individuale ale funcionarilor publici, al crui model este prevzut la
anexa nr. 6, evaluatorul:
a) stabilete calificativul final de evaluare a performanelor profesionale individuale;
b) consemneaz rezultatele deosebite ale funcionarului public, dificultile
obiective ntmpinate de acesta n perioada evaluat i orice alte observaii pe care le
consider relevante;
c) stabilete necesitile de formare profesional pentru anul urmtor perioadei
evaluate;
d) stabilete obiectivele individuale pentru anul urmtor perioadei evaluate.
Art. 116. - (1) Interviul, ca etap a procesului de evaluare, reprezint un schimb de
informaii care are loc ntre evaluator i funcionarul public, n cadrul cruia:
a) se aduc la cunotin funcionarului public evaluat consemnrile fcute de
evaluator n raportul de evaluare;
b) se semneaz i se dateaz raportul de evaluare de ctre evaluator i de
funcionarul public evaluat.
(2) n cazul n care ntre funcionarul public evaluat i evaluator exist diferene de
opinie asupra consemnrilor fcute, comentariile funcionarului public se
consemneaz n raportul de evaluare. Evaluatorul poate modifica raportul de evaluare
dac se ajunge la un punct de vedere comun.
Art. 117. - Calificativul final al evalurii se stabilete pe baza notei finale, dup cum
urmeaz:
a) ntre 1,00-2,00 - nesatisfctor;
b) ntre 2,01-3,50 - satisfctor;
c) ntre 3,51 -4,50 - bine;
___________
Litera c) a fost rectificat prin linia din Rectificare din 20/01/2009 ncepnd cu
20.01.2009.

d) ntre 4,51-5,00 - foarte bine.
Art. 118. - (1) Raportul de evaluare se nainteaz contrasemnatarului. n situaia n
care calitatea de evaluator o are conductorul autoritii sau instituiei publice,
raportul de evaluare nu se contrasemneaz.
(2) n sensul prezentei hotrri, are calitatea de contrasemnatar funcionarul public
ierarhic superior evaluatorului, potrivit structurii organizatorice a autoritii sau
118
instituiei publice. n mod excepional, n cazul n care, potrivit structurii
organizatorice a autoritii ori instituiei publice, nu exist un funcionar public
ierarhic superior evaluatorului, va fi desemnat contrasemnatar funcionarul public care
deine cea mai nalt funcie public din autoritatea sau instituia public respectiv,
iar atunci cnd nu este posibil, contrasemnatar va fi adjunctul conductorului
autoritii sau instituiei publice sau un demnitar din subordinea acestuia.
Art. 119. - (1) Raportul de evaluare poate fi modificat conform deciziei
contrasemnatarului n urmtoarele cazuri:
a) aprecierile consemnate nu corespund realitii;
b) ntre evaluator i funcionarul public evaluat exist diferene de opinie care nu au
putut fi soluionate de comun acord.
(2) Raportul de evaluare modificat n condiiile prevzute la alin. (1) se aduce la
cunotin funcionarului public.
Art. 120. - (1) Funcionarii publici nemulumii de rezultatul evalurii pot s l
conteste la conductorul autoritii sau instituiei publice. Conductorul autoritii sau
instituiei publice soluioneaz contestaia pe baza raportului de evaluare i a
referatelor ntocmite de ctre funcionarul public evaluat, evaluator i contrasemnatar.
(2) Contestaia se formuleaz n termen de 5 zile calendaristice de la luarea la
cunotin de ctre funcionarul public evaluat a calificativului acordat i se
soluioneaz n termen de 15 zile calendaristice de la data expirrii termenului de
depunere a contestaiei.
(3) Rezultatul contestaiei se comunic funcionarului public n termen de 5 zile
calendaristice de la soluionarea contestaiei.
(4) Funcionarul public nemulumit de modul de soluionare a contestaiei formulate
potrivit alin. (1) se poate adresa instanei de contencios administrativ, n condiiile
legii.
(5) Funcionarii publici evaluai direct de ctre conductorul autoritii sau instituiei
publice, conform art. 107 alin. (2) lit. d) i e), nemulumii de rezultatul evalurii, se
pot adresa direct instanei de contencios administrativ, n condiiile legii.

CAPITOLUL IV
Promovarea funcionarilor publici

SECIUNEA 1
Dispoziii generale

Art. 121. - (1) Promovarea reprezint modalitatea de dezvoltare a carierei
funcionarilor publici prin ocuparea, n condiiile legii, a unei:
a) funcii publice cu grad profesional superior celui deinut anterior promovrii;
b) funcii publice dintr-o clas superioar, ca urmare a obinerii unei diplome de
nivel superior i a promovrii examenului sau concursului organizat n acest sens;
c) funcii publice de conducere ca urmare a promovrii examenului sau concursului
organizat n acest sens, n condiiile prezentei hotrri.
(2) Promovarea poate fi:
a) definitiv, atunci cnd funcia public superioar se ocup prin concurs sau
examen, n condiiile prevzute de prezenta hotrre;
b) temporar, atunci cnd funcia public de conducere se ocup pe perioad
determinat, n condiiile legii.
Art. 122. - (1) Pentru promovarea n grad profesional i promovarea n clas nu este
necesar existena unei funcii publice vacante.
119
(2) Ca urmare a promovrii n grad profesional i a promovrii n clas, fia postului
funcionarului public va fi completat cu noi atribuii, n raport cu nivelul funciei
publice. Obligaia de a completa fia postului cu noile atribuii aparine superiorului
ierarhic al funcionarului public promovat.
(3) Persoanele cu atribuii n domeniul managementului resurselor umane din cadrul
autoritii sau instituiei publice au obligaia de a acorda asisten funcionarilor
publici de conducere n vederea ndeplinirii obligaiei prevzute la alin. (2) i de a
monitoriza respectarea prevederilor alin. (2).
Art. 123. - (1) Funcionarii publici au dreptul de a fi informai n legtur cu
aciunile ntreprinse de autoritile i instituiile publice n vederea asigurrii dreptului
la promovare a acestora.
(2) Prin instrumentele de organizare a carierei elaborate de autoritile i instituiile
publice se stabilete periodicitatea organizrii concursului de promovare prin
raportare la numrul de funcionari publici care ndeplinesc anual condiiile prevzute
de lege pentru promovare.
Art. 124. - Sistemul de promovare rapid pentru persoanele care au absolvit
programe organizate, n condiiile legii, pentru obinerea statutului de manager public
se stabilete prin cadrul normativ ce reglementeaz funcia public specific de
manager public.

SECIUNEA a 2-a
Promovarea n grad profesional

Art. 125. - (1) Funcionarii publici pot promova ntr-un grad profesional superior pe
baz de examen sau concurs, n limita funciilor publice rezervate promovrii din
planul de ocupare a funciilor publice i n limita fondurilor bugetare.
(2) Examenul sau concursul se organizeaz anual, pn la data de 15 august a
fiecrui an, de ctre autoritatea sau instituia public n al crei stat de funcii se afl
funciile publice, cu avizul Ageniei.
___________
Alineatul (2) a fost modificat prin punctul 13. din Hotrrea nr. 1173/2008
ncepnd cu 02.10.2008.

Art. 126. - (1) Componena comisiei de concurs, respectiv a comisiei de soluionare
a contestaiilor, se stabilete conform regulilor prevzute prin prezenta hotrre pentru
concursul de recrutare.
(2) Prevederile art. 21-75 se aplic n mod corespunztor, cu excepia art. 21 alin.
(2) lit. a) i d), art. 22, art. 24, art. 26 alin. (1), art. 30, art. 38, art. 39 alin. (1), art. 43,
art. 45, art. 49 i art. 72.
___________
Alineatul (2) a fost modificat prin punctul 14. din Hotrrea nr. 1173/2008
ncepnd cu 02.10.2008.

Art. 127. - Dosarul de concurs se depune de ctre candidai n termen de 20 de zile
de la data afirii anunului privind organizarea examenului sau concursului de
promovare i conine n mod obligatoriu:
a) copie de pe carnetul de munc sau adeverina eliberat de compartimentul de
resurse umane n vederea atestrii vechimii n gradul profesional din care se
promoveaz;
___________
120
Litera a) a fost modificat prin punctul 2. din Legea nr. 284/2010 ncepnd cu
01.01.2011.

b) copii de pe rapoartele de evaluare a performanelor profesionale individuale din
ultimii 2 ani;
c) formularul de nscriere prevzut n anexa nr. 3.
___________
Art. 127. a fost modificat prin punctul 15. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd cu
02.10.2008.

Art. 128. - (1) n termen de maximum 5 zile de la rmnerea definitiv a rezultatelor
concursului de promovare n grad profesional autoritatea sau instituia public n
cadrul creia este numit funcionarul public care a promovat concursul va solicita
avizul Ageniei n vederea transformrii postului. Solicitarea avizului va conine n
mod obligatoriu procesul-verbal final al concursului de promovare, precum i fia
postului completat cu noi atribuii potrivit nivelului funciei publice n care se
promoveaz.
(2) n termen de 15 zile de la data primirii avizului solicitat n condiiile alin. (1),
autoritatea sau instituia public n cadrul creia este numit funcionarul public care a
promovat concursul va emite actul administrativ de numire n funcia public
superioar a acestuia.
(3) La actul administrativ de numire va fi ataat n mod obligatoriu fia postului
completat cu noi atribuii potrivit nivelului funciei publice.
(4) Nendeplinirea obligaiei prevzute la alin. (2) i (3) de ctre autoritatea sau
instituia public poate fi atacat n contencios administrativ de ctre funcionarul
public, de ctre orice persoan interesat sau de ctre Agenie, conform legii.

SECIUNEA a 3-a
Promovarea rapid

Art. 129. - (1) Concursul de promovare rapid n gradul profesional urmtor se
organizeaz anual de ctre Agenie, n limita numrului de posturi prevzute prin
planul de ocupare a funciilor publice.
(2) Funcionarii publici de conducere au obligaia de a sprijini dezvoltarea carierei
funcionarilor publici prin promovare rapid, dup cum urmeaz:
a) se implic activ n dezvoltarea competenelor, cunotinelor i abilitilor
funcionarilor publici din subordine, inclusiv prin desemnarea participrii la
programele de formare profesional;
b) identific necesarul de formare n vederea ocuprii unei funcii publice superioare
i a exercitrii atribuiilor noii funcii n condiii de profesionalism i eficien.
Art. 130. - (1) Anual, cu ncadrarea n limita fondurilor alocate prin buget,
autoritile i instituiile publice stabilesc n planul de ocupare a funciilor publice
numrul maxim al funciilor publice de execuie rezervate n scopul promovrii
rapide, precum i numrul maxim al funciilor publice destinate transformrii n
funcii publice specifice de manager public.
(2) Numrul maxim al funciilor publice destinate transformrii n funcii publice
specifice de manager public se stabilete conform procedurilor aprobate prin cadrul
normativ ce reglementeaz funcia public specific de manager public, fr afectarea
numrului maxim al funciilor publice de execuie rezervate n scopul promovrii
rapide.
121
Art. 131. - (1) Concursul pentru promovarea rapid destinat funcionarilor publici de
execuie se organizeaz anual de ctre Agenie.
(2) n vederea participrii la concursul de promovare rapid, autoritatea sau
instituia public care i-a prevzut n planul de ocupare funcii publice de execuie
rezervate n scopul promovrii rapide organizeaz o preselecie n dou etape:
a) verificarea ndeplinirii condiiilor prevzute de lege necesare pentru nscrierea la
concurs;
b) testarea cunotinelor de specialitate ale funcionarilor publici de execuie
preselectai.
(3) Testarea cunotinelor de specialitate se face n cadrul autoritii sau instituiei
publice, pe domeniile generale de activitate identificate n baza actului normativ de
organizare i funcionare, conform procedurilor interne aprobate prin act administrativ
al conductorului autoritii sau instituiei publice.
Art. 132. - (1) Actul administrativ prevzut la art. 131 alin. (3) se elaboreaz i se
emite cu respectarea urmtoarelor reguli:
a) domeniile n care se organizeaz testarea cunotinelor de specialitate sunt
domenii generale i se identific exclusiv n baza atribuiilor prevzute, conform
structurii organizatorice a autoritii sau instituiei publice n cadrul creia se
organizeaz testarea, prin regulamentul de organizare i funcionare;
b) modalitile de testare nu pot diferi de la un domeniu la altul ori de la un
compartiment la altul, procedura de testare fiind unic la nivelul autoritii sau
instituiei publice;
c) sunt prevzute modalitatea i procedurile interne de contestare a deciziilor i,
respectiv, a rezultatelor, precum i modalitatea n care modificrile intervenite ca
urmare a rezolvrii contestaiilor afecteaz rezultatul final al etapei de recrutare;
d) sunt definite responsabilitile n cadrul parcurgerii ansamblului proceselor i
procedurilor aplicate, precum i rspunderea corespunztoare fiecreia dintre
persoanele implicate;
e) este prevzut expres modalitatea de asigurare a confidenialitii subiectelor;
f) naintea aprobrii se asigur obligatoriu parcurgerea unei perioade de cel puin 10
zile lucrtoare de consultri n cadrul autoritii sau instituiei publice.
(2) Aducerea la cunotina funcionarilor publici a procedurilor interne de testare a
cunotinelor de specialitate se face prin publicare, de ctre departamentul de resurse
umane, la avizierul autoritii sau instituiei publice, precum i prin informare direct,
de ctre funcionarii publici de conducere pentru persoanele din subordine.
Art. 133. - (1) n termen de cel mult 20 de zile lucrtoare de la finalizarea testrii
cunotinelor de specialitate, autoritile i instituiile publice transmit Ageniei lista
cu funcionarii publici de execuie care vor participa la procedura de selecie.
(2) Documentul prevzut la alin. (1) se nainteaz n mod oficial, sub semntura
conductorului autoritii sau instituiei publice, i cuprinde urmtoarele date:
a) numele i prenumele, precum i actul n baz cruia urmeaz s se fac
verificarea identitii funcionarilor publici care urmeaz a se prezenta la concursul
organizat de Agenie;
b) pentru fiecare dintre funcionarii publici, funcia public ocupat;
c) pentru fiecare dintre funcionarii publici, funcia public pentru care candideaz;
d) meniunea c datele transmise sunt reale i corecte, iar persoanele de pe list
ndeplinesc condiiile prevzute de lege pentru a beneficia de sistemul de promovare
rapid.
(3) Documentul prevzut la alin. (1) se transmite centralizat, dup cum urmeaz:
122
a) de ctre fiecare ordonator principal de credite din administraia public central i
pentru fiecare instituie din subordinea acestuia sau finanat prin bugetul su, pe baza
listelor transmise de acestea;
b) de ctre prefectul din fiecare jude, pentru fiecare ordonator principal de credite
din administraia public local, pe baza listelor transmise de ctre acetia, inclusiv
pentru fiecare instituie public din subordinea acestuia sau finanat prin bugetul su.
Prefectul nu se pronun asupra legalitii sau corectitudinii datelor primite.
(4) Conductorii instituiilor publice rspund pentru exactitatea datelor transmise n
condiiile alin. (2).
Art. 134. - (1) n termen de 20 de zile lucrtoare de la data primirii rezultatelor
transmise potrivit art. 133, Agenia se poate sesiza din oficiu sau poate fi sesizat de
ctre orice persoan interesat asupra respectrii dispoziiilor cu privire la organizarea
i desfurarea procedurilor de testare prevzute la art. 131 alin. (2) lit. b).
(2) Pentru analizarea sesizrii, Agenia poate solicita autoritii sau instituiei
publice a crei procedur de testare a cunotinelor face obiectul sesizrii orice
informaii, date sau documente relevante.
(3) n situaia n care, n urma analizei informaiilor, datelor i documentelor
referitoare la obiectul sesizrii, se dovedete c au fost respectate dispoziiile cu
privire la organizarea i desfurarea procedurilor de testare a cunotinelor, sesizarea
se claseaz. Persoana sau persoanele nemulumite de rezultatul sesizrii se pot adresa
instanei competente, n condiiile legii.
(4) n situaia n care, n urma analizei informaiilor, datelor i documentelor
referitoare la obiectul sesizrii, se dovedete c nu au fost respectate dispoziiile cu
privire la organizarea i desfurarea procedurilor de testare a cunotinelor, n termen
de 20 de zile de la data sesizrii, Agenia comunic:
a) reluarea procedurii de testare prevzute la art. 131 alin. (2) lit. b) pentru
funcionarii publici care s-au dovedit a fi afectai n drepturile lor individuale ca
urmare a aplicrii deficitare a dispoziiilor privind organizarea i desfurarea
procedurilor de testare;
b) anularea procedurii de testare prevzute la art. 131 alin. (2) lit. b) i solicitarea de
reluare a acesteia la nivelul autoritii sau instituiei publice, dac sunt constatate
deficiene grave n aplicarea procedurii, de natur a afecta egalitatea de anse i
egalitatea de tratament aplicabil candidailor;
c) anularea procedurii de testare prevzute la art. 131 alin. (2) lit. b) i solicitarea
adresat conductorului autoritii sau instituiei publice sau, dup caz, instanei
competente de anulare a actului administrativ n baza cruia se organizeaz i se
desfoar procedura de testare, dac acesta a fost elaborat cu nerespectarea
prevederilor legale i afecteaz dreptul la dezvoltare a carierei funcionarului public.
(5) n termen de 60 de zile de la data comunicrii prevzute la alin. (4) autoritile i
instituiile publice au obligaia de a finaliza procedura de testare i de a transmite
Ageniei rezultatele finale, cu respectarea prevederilor art. 133 alin. (2).
(6) n cazul n care autoritile i instituiile publice nu transmit Ageniei rezultatele
finale n condiiile prevzute la alin. (5), concursul de promovare rapid nu se
organizeaz pentru respectivele autoriti sau instituii publice n anul n curs.
Art. 135. - (1) n vederea organizrii i desfurrii concursului de promovare se
elaboreaz un regulament aprobat prin ordin al preedintelui Ageniei.
(2) Regulamentul prevzut la alin. (1) se public n Monitorul Oficial al Romniei,
Partea I, cu cel puin 90 de zile naintea organizrii i desfurrii seleciei i conine:
a) datele exacte, locul i modalitatea de desfurare a concursului;
b) modalitatea de testare n vederea seleciei candidailor;
123
c) tematica i bibliografia avute n vedere la stabilirea subiectelor;
d) modalitatea de notare, precum i cea de contestare a rezultatelor;
e) membrii comisiei de concurs i cei ai comisiei de soluionare a contestaiilor;
f) modalitatea de comunicare a rezultatelor la finalizarea concursului i, respectiv, a
perioadei de depunere i soluionare a contestaiilor.
(3) Componena comisiilor de concurs i de soluionare a contestaiilor se va stabili
prin ordin al preedintelui Ageniei, dup cum urmeaz:
a) 2 reprezentani ai Ageniei;
b) cte un reprezentant al Ministerului Internelor i Reformei Administrative,
Ministerului Economiei i Finanelor i Ministerului Muncii, Familiei i Egalitii de
anse, la propunerea acestora.
Art. 136. - Publicitatea concursului se asigur de ctre Agenie. Anunul privind
concursul se public n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a III-a, pe pagina de
internet a Ageniei i n cel puin un cotidian de larg circulaie, cu cel puin 30 de zile
nainte de data stabilit pentru desfurarea concursului.
Art. 137. - (1) Tematica i bibliografia pentru selecia candidailor recrutai n
vederea promovrii rapide a funcionarilor publici din clasele a II-a i a III-a se
stabilesc de ctre Agenie n urmtoarele domenii:
a) organizarea administrativ-teritorial a statului romn;
b) organizarea i funcionarea serviciilor publice, respectiv a autoritilor i
instituiilor publice;
c) funcia public i funcionarii publici.
(2) Tematica i bibliografia pentru selecia candidailor recrutai n vederea
promovrii rapide a funcionarilor publici din clasa I din grad profesional asistent n
grad profesional principal se stabilesc de ctre Agenie n urmtoarele domenii:
a) domeniile prevzute la alin. (1);
b) finanarea activitilor n sectorul public;
c) organizarea i derularea proiectelor.
(3) Tematica i bibliografia pentru selecia candidailor recrutai n vederea
promovrii rapide a funcionarilor publici din clasa I din grad profesional principal n
grad profesional superior se stabilesc de ctre Agenie n urmtoarele domenii:
a) domeniile prevzute la alin. (2);
b) instituii, afaceri i politici europene.
Art. 138. - (1) Candidaii nemulumii de rezultatul seleciei organizate de ctre
Agenie pot depune contestaii n termen de 3 zile lucrtoare de la data afirii
rezultatelor.
(2) Contestaiile se soluioneaz n termen de cel mult 5 zile lucrtoare de la data
expirrii termenului prevzut pentru depunerea contestaiilor.
Art. 139. - Punctajul minim de promovare a fiecreia dintre probele concursului de
promovare rapid va fi de 70 de puncte.

SECIUNEA a 4-a
Promovarea n funcii publice de conducere

Art. 140. - Funcionarii publici pot promova ntr-o funcie public de conducere
vacant, pe baz de examen sau concurs.
Art. 141. - Concursul sau examenul pentru promovare n funciile publice de
conducere se organizeaz cu ncadrarea n fondurile bugetare alocate, n conformitate
cu competenele stabilite conform legii pentru organizarea concursului de recrutare.
124
Art. 142. - (1) Componena comisiei de concurs, respectiv a comisiei de soluionare
a contestaiilor se stabilete conform regulilor prevzute prin prezenta hotrre pentru
concursul de recrutare.
(2) Prevederile art. 16-75 se aplic n mod corespunztor, cu excepia art. 17, art. 18,
art. 22, art. 26 alin. (2), art. 43, art. 49, art. 60 alin. (3) lit. a), art. 61 alin. (5) lit. a) i
art. 72.
___________
Alineatul (2) a fost modificat prin punctul 16. din Hotrrea nr. 1173/2008
ncepnd cu 02.10.2008.

Art. 143. - Dosarul de concurs depus de ctre candidai la concursul de promovare
n funcii publice de conducere va conine n mod obligatoriu:
a) formularul de nscriere prevzut n anexa nr. 3;
b) copia actului de identitate;
c) copiile diplomelor de studii i ale altor acte care atest efectuarea unor
specializri;
d) copie de pe diploma de masterat sau de studii postuniversitare n domeniul
administraiei publice, management ori n specialitatea studiilor necesare exercitrii
funciei publice;
e) copia carnetului de munc sau, dup caz, o adeverin care s ateste vechimea n
munc i, dup caz, n specialitatea studiilor necesare ocuprii funciei publice.
f) cazierul administrativ.

___________
Litera f) a fost introdus prin punctul 17. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd cu
02.10.2008.

SECIUNEA a 5-a
Promovarea n clas

Art. 144. - (1) La examenul de promovare n clas a funcionarilor publici pot
participa funcionarii publici ncadrai pe funcii publice cu nivel de studii inferior,
care au absolvit o form de nvmnt superior de lung durat, studii universitare de
licen sau o form de nvmnt superior de scurt durat, n specialitatea n care i
desfoar activitatea.
___________
Alineatul (1) a fost modificat prin punctul 18. din Hotrrea nr. 1173/2008
ncepnd cu 02.10.2008.

(2) Examenul de promovare n clas se organizeaz de ctre autoritatea sau instituia
public n care i desfoar activitatea funcionarii publici, n condiiile prezentei
hotrri.
(3) Cu cel puin 15 zile nainte de data organizrii examenului de promovare n
clas, conductorul autoritii sau instituiei publice are obligaia de a emite un act
administrativ prin care se stabilesc:
a) componena comisiei de examen;
b) data susinerii examenului;
c) bibliografia, pe baza propunerilor compartimentelor n care i desfoar
activitatea funcionarii publici care particip la examen.
125
(4) Compartimentul de resurse umane are obligaia s afieze la sediul autoritii sau
instituiei publice, cu 15 zile nainte de data organizrii examenului de promovare n
clas, data, ora, locul desfurrii i bibliografia examenului.
(5) n cazul n care, din motive obiective, nu se pot respecta data i ora desfurrii
examenului de promovare n clas, compartimentul de resurse umane are obligaia de
a afia la sediul autoritii sau instituiei publice modificrile intervenite n
desfurarea acestuia.
Art. 145. - Funcionarii publici prevzui la art. 144 alin. (1) trebuie s prezinte
diploma de absolvire sau, dup caz, adeverina care s ateste absolvirea unei forme de
nvmnt superior de lung durat, de scurt durat sau a studiilor universitare de
licen, precum i o cerere de nscriere la examenul de promovare n clas, n termen
de 5 zile de la data afirii.
___________
Art. 145. a fost modificat prin punctul 19. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd cu
02.10.2008.

Art. 146. - Examenul se organizeaz de autoritatea sau instituia public n cadrul
creia funcionarii publici prevzui la art. 144 alin. (1) i desfoar activitatea,
potrivit regulamentului privind organizarea i desfurarea examenului de promovare
n clas, aprobat prin ordin al preedintelui Ageniei.
___________
Art. 146. a fost modificat prin punctul 20. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd cu
02.10.2008.

Art. 147. - (1) Ca urmare a promovrii funcionarilor publici, fia postului va fi
completat cu noi atribuii, n raport cu nivelul funciei publice. Obligaia de a
completa fia postului cu noile atribuii aparine superiorului ierarhic al funcionarului
public promovat.
(2) Persoanele cu atribuii n domeniul managementului resurselor umane din cadrul
autoritii sau instituiei publice au obligaia de a acorda asisten funcionarilor
publici de conducere n vederea ndeplinirii obligaiei prevzute la alin. (1) i de a
monitoriza respectarea prevederilor alin. (1).

CAPITOLUL V
Mobilitatea funcionarilor publici

Art. 148. - Modificarea raporturilor de serviciu ale funcionarilor publici de execuie
i funcionarilor publici de conducere se face potrivit Legii nr. 188/1999, republicat.
Art. 149. - (1) Funcionarii publici pot solicita, n condiiile legii, transferul ntr-o
alt autoritate sau instituie public.
(2) Autoritile sau instituiile publice au obligaia de a afia la sediu i pe site-ul de
internet al acestora anunul privind ocuparea prin transfer la cerere a funciilor publice
respective.
(3) Anunul prevzut la alin. (2) va fi fcut cu cel puin 30 de zile anterior datei
prevzute pentru ocuparea prin transfer la cerere a funciilor publice.
(4) Funcionarii publici interesai vor depune cererile de transfer, nsoite de un
curriculum vitae, n termen de 20 de zile de la data afirii anunului.
(5) n situaia n care sunt depuse mai multe cereri de transfer, autoritatea sau
instituia public va organiza un interviu cu funcionarii publici solicitani. Interviul
va fi susinut cu conductorul autoritii sau instituiei publice ori cu persoana
126
desemnat de ctre acesta. Data, ora i locul susinerii interviului vor fi aduse la
cunotina solicitanilor conform alin. (2).
(6) n urma susinerii interviului cu funcionarii publici solicitani se va ncheia un
proces-verbal al interviului, care va fi semnat de conductorul autoritii sau instituiei
publice ori de ctre persoana desemnat de acesta.
Art. 150. - (1) n condiiile prezentei hotrri, n vederea dobndirii de noi
cunotine i abiliti n specialitatea n care i desfoar activitatea, funcionarii
publici de execuie pot desfura stagii de pregtire practic n alte autoriti i
instituii publice relevante din punctul de vedere al specificului activitii.
(2) Perioadele de stagiu prevzute la alin. (1) pot fi organizate prin acorduri
instituionale ntre autoritile i instituiile publice i se desfoar cu acordul
funcionarului public.
(3) Perioada de stagiu la care particip funcionarul public nu poate depi 15 zile
lucrtoare anual.
Art. 151. - Pe perioada de desfurare a stagiului de pregtire funcionarul public
beneficiaz de drepturile oferite prin lege n situaia delegrii, cu excepia
indemnizaiei de delegare.
Art. 152. - (1) Autoritile i instituiile publice pot asigura instrumentele de
dezvoltare a carierei funcionarilor publici prin mobilitate pentru dezvoltarea carierei
n funcia public.
(2) Mobilitatea funcionarilor publici din cadrul unei autoriti sau instituii publice
se va realiza, n principal, n vederea asigurrii:
a) proteciei funcionarilor publici din sectoarele vulnerabile la corupie, prin
exercitarea periodic a unor atribuii diferite ori prin utilizarea mutrii temporare n
cadrul unui alt compartiment al autoritii sau instituiei publice;
b) dezvoltrii cunotinelor, abilitilor i competenelor funcionarilor publici prin
realizarea unor stagii practice n cadrul altor autoriti sau instituii publice, n
condiiile legii, ori prin utilizarea mutrii temporare n cadrul unui alt compartiment al
autoritii sau instituiei publice.

CAPITOLUL VI
Dispoziii tranzitorii i finale

Art. 153. Abrogat prin punctul 3. din Legea nr. 284/2010 ncepnd cu 01.01.2011.
Art. 154. - n scopul realizrii rolului i atribuiilor ce i revin, Agenia coordoneaz
metodologic, monitorizeaz, verific i controleaz aplicarea i respectarea
prevederilor prezentei hotrri de ctre autoritile i instituiile publice.
Art. 155. - Dispoziiile prezentei hotrri nu se aplic categoriei nalilor funcionari
publici.
Art. 156. - (1) Termenele prevzute n prezenta hotrre se calculeaz avndu-se n
vedere inclusiv ziua cnd au nceput i ziua cnd s-au sfrit.
(2) Termenele stabilite pe ore se calculeaz ncepnd de la ora afirii.
(3) Termenul care ncepe ntr-o zi nelucrtoare sau de srbtoare legal se consider
c ncepe n prima zi de lucru urmtoare.
(4) Termenul care se sfrete ntr-o zi nelucrtoare sau de srbtoare legal se va
prelungi pn la sfritul primei zile de lucru urmtoare.
Art. 157. - (1) n termen de 60 de zile de la data intrrii n vigoare a prezentei
hotrri autoritile i instituiile publice au obligaia s elaboreze i s aprobe actul
administrativ prevzut la art. 131 alin. (3).
127
(2) n termen de 60 de zile de la data intrrii n vigoare a prezentei hotrri, prin
ordin al preedintelui Ageniei se aprob modul de organizare i desfurare a
concursului pentru selecia persoanelor care pot fi desemnate reprezentani ai Ageniei
potrivit art. 28.
(3) n vederea elaborrii de ctre autoritile i instituiile publice a procedurilor
interne prevzute la art. 131 alin. (3), Agenia poate elabora un regulament-cadru
privind testarea, n cadrul autoritilor sau instituiilor publice, a cunotinelor de
specialitate n vederea promovrii rapide.
Art. 158. - Concursurile de recrutare pentru care a fost demarat procedura de
organizare i desfurare la data intrrii n vigoare a prezentei hotrri se desfoar n
continuare, cu respectarea prevederilor Hotrrii Guvernului nr. 1.209/2003 privind
organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici, cu modificrile ulterioare.
(2) Prin excepie de la dispoziiile art. 125 alin. (2), promovarea funcionarilor
publici n grad profesional n anul 2008 se face pe baz de examen sau concurs, n
limita funciilor publice rezervate promovrii din planul de ocupare a funciilor
publice i n limita fondurilor bugetare aprobate, cu avizul Ageniei, pn la data de
15 decembrie 2008.
___________
Alineatul (2) a fost introdus prin punctul 21. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd
cu 02.10.2008.

Art. 159. - Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor
publici pentru anul 2008 cuprinde i perioada 1-31 decembrie 2007.
(2) Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici
realizat potrivit alin. (1) se face pe baza criteriilor de performan prevzute n anexa
nr. 5 i fr aplicarea dispoziiilor din prezenta hotrre referitoare la stabilirea
indicatorilor de performan.
___________
Alineatul (2) a fost introdus prin punctul 22. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd
cu 02.10.2008.

Art. 160. - Anexele nr. 1, 2A, 2B, 3, 4A, 4B, 4C, 5 i 6 fac parte integrant din
prezenta hotrre.
Art. 161. - (1) Prezenta hotrre intr n vigoare n termen de 45 de zile de la data
publicrii n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I.
(2) Pe data intrrii n vigoare a prezentei hotrri se abrog Hotrrea Guvernului
nr. 1.209/2003 privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici,
publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 757 din 29 octombrie 2003,
cu modificrile ulterioare, cu excepia seciunii a 2-a Reguli specifice privind
evaluarea performanelor profesionale individuale ale nalilor funcionari publici din
anexa nr. 3, care se abrog la 90 de zile de la data intrrii n vigoare a prezentei
hotrri.

___________
Alineatul (2) a fost completat prin alineatul din Hotrrea nr. 787/2008 ncepnd cu
12.08.2008.






PRIM-MINISTRU
CLIN POPESCU-TRICEANU


Contrasemneaz:

p. Ministrul internelor i reformei administrative,
Liviu Radu,
secretar de stat
p. Preedintele Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici,
Eugen Coifan
Ministrul muncii, familiei i egalitii de anse,
Paul Pcuraru
Ministrul economiei i finanelor,
Varujan Vosganian

Bucureti, 4 iunie 2008.
Nr. 611.


129
ANEXA Nr. 1



Denumirea autoritii sau instituiei publice .......................................................
.....................................................................................................

Direcia general ...................................................................................
.....................................................................................................
Direcia ............................................................................................
Serviciul ...........................................................................................
Biroul/Compartimentul ...............................................................................
Aprob
1
)
FIA POSTULUI
Nr. ...............................


Informaii generale privind postul
1. Denumirea postului ................................................................................................
2. Nivelul postului ..................................................................................................
3. Scopul principal al postului ......................................................................................
Condiii specifice pentru ocuparea postului
2
)
1. Studii de specialitate ............................................................................................
2. Perfecionri (specializri) ......................................................................................
3. Cunotine de operare/programare pe calculator (necesitate i nivel) ..............................................
4. Limbi strine
3
) (necesitate i nivel
4
) de cunoatere) .............................................................
5. Abiliti, caliti i aptitudini necesare ........................................................................
6. Cerine specifice
5
) ...............................................................................................
7. Competena managerial (cunotine de management, caliti i aptitudini manageriale) .............................
Atribuiile postului
6
): ..............................................................................................
1. ...................................................................................................................
2. ...................................................................................................................
3. ...................................................................................................................
4. ...................................................................................................................
5. ...................................................................................................................
130
6. ...................................................................................................................
7. ...................................................................................................................
8. ...................................................................................................................
9. ...................................................................................................................
10. ..................................................................................................................
Identificarea funciei publice corespunztoare postului
1. Denumire ..........................................................................................................
2. Clasa .............................................................................................................
3. Gradul profesional
7
) ..............................................................................................
4. Vechimea n specialitate necesar .................................................................................
Sfera relaional a titularului postului
1. Sfera relaional intern:
a) Relaii ierarhice:
- subordonat fa de .................................................................................................
- superior pentru ....................................................................................................
b) Relaii funcionale: ..............................................................................................
c) Relaii de control: ...............................................................................................
d) Relaii de reprezentare: ..........................................................................................
2. Sfera relaional extern:
a) cu autoriti i instituii publice: ..............................................................................
b) cu organizaii internaionale: ....................................................................................
c) cu persoane juridice private: .....................................................................................
3. Limite de competen
8
) ............................................................................................
4. Delegarea de atribuii i competen ..............................................................................
ntocmit de
9
):
1. Numele i prenumele ...............................................................................................
2. Funcia public de conducere ......................................................................................
3. Semntura .........................................................................................................
4. Data ntocmirii ...................................................................................................

Luat la cunotin de ctre ocupantul postului
1. Numele i prenumele ...............................................................................................
2. Semntura .........................................................................................................
3. Data ..............................................................................................................

Contrasemneaz
10
):
131
1. Numele i prenumele ...............................................................................................
2. Funcia ...........................................................................................................
3. Semntura .........................................................................................................
4. Data ..............................................................................................................
-

1
) Se va completa cu numele i funcia conductorului autoritii sau instituiei publice. Se va semna de ctre conductorul autoritii sau
instituiei publice i se va tampila n mod obligatoriu.

2
) Se va completa cu informaiile corespunztoare condiiilor prevzute de lege i stabilite la nivelul autoritii sau instituiei publice pentru
ocuparea funciei publice corespunztoare.

3
) Dac este cazul.

4
) Se vor stabili pentru fiecare dintre criteriile "citit", "scris" i "vorbit", dup cum urmeaz: "cunotine de baz", "nivel mediu", "nivel
avansat".

5
) De exemplu: cltorii frecvente, delegri, detari, disponibilitate pentru lucru n program prelungit n anumite condiii.

6
) Se stabilesc pe baza activitilor care presupun exercitarea prerogativelor de putere public, n concordan cu specificul funciei publice
corespunztoare postului.

7
) Se stabilete potrivit prevederilor legale.

8
) Reprezint libertatea decizional de care beneficiaz titularul pentru ndeplinirea atribuiilor care i revin.

9
) Se ntocmete de conductorul compartimentului n care i desfoar activitatea titularul postului.

10
) Are calitatea de contrasemnatar persoana prevzut la art. 118 alin. (2) din hotrrre.

___________
ANEXA Nr. 1 a fost modificat prin punctul 23. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd cu 02.10.2008.


132
ANEXA Nr. 2A

FI INDIVIDUAL
pentru membrii comisiei de concurs sau ai comisiei de
soluionare a contestaiilor


Funcia public sau funciile publice pentru care se organizeaz concursul
1
):
1. ...................................................................................................................
2. ...................................................................................................................
3. ...................................................................................................................

Numele i prenumele membrului n comisia de concurs sau comisia de soluionare a contestaiilor:
......................................................................................................................

Informaii privind selecia dosarelor
2
)

Data seleciei dosarelor:

Numele i prenumele candidatului Rezultatul seleciei dosarelor
3
) Motivul respingerii dosarului
4
)

1. ......................................

2. ......................................

3. ......................................

4. ......................................

5. ......................................

Informaii privind proba scris
5
)

Data desfurrii probei scrise:
133

Numrul Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj Total
lucrriila subiectul nr. 1 la subiectul nr. 2la subiectul nr. 3la subiectul nr. 4 la subiectul nr. 5

1.

Numele i prenumele candidatului*): ..................................................................................

2.

Numele i prenumele candidatului*): ..................................................................................

3.

Numele i prenumele candidatului*): ..................................................................................

4.

Numele i prenumele candidatului*): ..................................................................................

5.

Numele i prenumele candidatului*): ..................................................................................

Informaii privind interviul
6
)

Data desfurrii interviului:

Planul interviului**) Punctaj acordat Total

1.

Numele i prenumele candidatului: 2.
.......................................................
3.

134
4.

Planul interviului**) Punctaj acordat Total

1.

Numele i prenumele candidatului: 2.
.......................................................
3.

4.

Planul interviului**) Punctaj acordat Total

1.

Numele i prenumele candidatului: 2.
.......................................................
3.

4.

Planul interviului**) Punctaj acordat Total

1.

Numele i prenumele candidatului: 2.
.......................................................
3.

4.

Planul interviului**) Punctaj acordat Total

1.

135
Numele i prenumele candidatului: 2.
.......................................................
3.

4.

Semntura membrului comisiei:
-

1
) Se vor meniona: denumirea funciei publice, gradul profesional i compartimentul din cadrul autoritii sau instituiei publice n care este
prevzut postul.

2
) Se va completa la data prevzut conform legii pentru realizarea seleciei dosarelor candidailor.

3
) Se va completa cu "admis", respectiv "respins".

4
) Se va completa, dac este cazul, pentru fiecare candidat n parte.

5
) Se va completa la data desfurrii probei scrise, respectiv la data corectrii lucrrilor.
*) Se va completa dup desigilarea lucrrilor, dup ce toi membrii comisiei au acordat notele.

6
) Se va completa la data desfurrii interviului.
*) Se va completa dup desigilarea lucrrilor, dup ce toi membrii comisiei au acordat notele.
**) Va fi acelai pentru toi candidaii la ocuparea aceleiai funcii publice.

___________
ANEXA Nr. 2A a fost modificat prin punctul 23. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd cu 02.10.2008.


136
ANEXA Nr. 2B
RAPORTUL FINAL AL CONCURSULUI
7
)


Funcia public sau funciile publice pentru care se organizeaz concursul
8
):
1. ...................................................................................................................
2. ...................................................................................................................
3. ...................................................................................................................

Informaii privind selecia dosarelor

Data seleciei dosarelor:

Numele i prenumele candidatului Rezultatul seleciei dosarelor Motivul respingerii dosarului

1. ..........................................

2. ..........................................

3. ..........................................

4. ..........................................

5. ..........................................

Observaii formulate de ctre membrii comisiei:

Informaii privind proba scris

Data i ora desfurrii probei scrise:

Probleme intervenite pe durata desfurrii probei scrise:

Numele i prenumele candidatului Punctajul final al probei scrise Rezultatul***)

137
1. ..........................................

2. ..........................................

3. ..........................................

4. ..........................................

5. ..........................................

Informaii privind interviul

Data i ora desfurrii interviului:

Numele i prenumele candidatului Punctajul final al interviului Rezultatul***)

1. ..........................................

2. ..........................................

3. ..........................................

4. ..........................................

5. ..........................................

Rezultatul final al concursului

Funcia public:

Numele i prenumele candidatului Punctajul final al concursului Rezultatul***)

1. ..........................................

2. ..........................................

138
3. ..........................................

Funcia public:

Numele i prenumele candidatului Punctajul final al concursului Rezultatul***)

1. ..........................................

2. ..........................................

3. ..........................................

Comisia de concurs: Semntura

1. .........................................................................

2. .........................................................................

3. .........................................................................

4. .........................................................................

5. .........................................................................

Secretarul comisiei: ..............................................................................................
Semntura:
-

7
) Se va completa de ctre secretarul comisiei de concurs.

8
) Se vor meniona: denumirea funciei publice, gradul profesional i compartimentul din cadrul autoritii sau instituiei publice n care este
prevzut postul.
***) Se va completa cu meniunea "admis", respectiv "respins".

___________
ANEXA Nr. 2B a fost modificat prin punctul 23. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd cu 02.10.2008.
139
ANEXA Nr. 3

FORMULAR DE NSCRIERE
Autoritatea sau instituia public: ....................................


Funcia public solicitat: ..........................................................................................

Numele i prenumele: .................................................................................................
Adresa: ..............................................................................................................
Telefon: .............................................................................................................

Studii generale i de specialitate

Studii medii liceale sau postliceale

Instituia Perioada Diploma obinut




Studii superioare de scurt durat

Instituia Perioada Diploma obinut




Studii superioare de lung durat

Instituia Perioada Diploma obinut




140
Studii postuniversitare, masterat i doctorat

Instituia Perioada Diploma obinut



Alte tipuri de studii

Instituia Perioada Diploma obinut



Limbi strine
1
)

Limba Scris Citit Vorbit




Cunotine operare calculator
......................................................................................................................

Cariera profesional

Perioada Instituia/firma Funcia Principalele responsabiliti




Detalii despre ultimul loc de munc
2
):
1. ...................................................................................................................
2. ...................................................................................................................

Persoane de contact pentru recomandri
3
):
1. ...................................................................................................................
2. ...................................................................................................................
141
3. ...................................................................................................................
-
Declar pe propria rspundere, cunoscnd prevederile art. 292 din Codul penal cu privire la falsul n declaraii, c datele furnizate n acest
formular sunt adevrate.
Data ......................
Semntura .................

___________

1
) Se vor trece calificativele "cunotine de baz", "bine" sau "foarte bine".

2
) Se vor meniona calificativele acordate la evaluarea performanelor profesionale n ultimii 2 ani, dac este cazul.

3
) Vor fi menionate numele i prenumele, locul de munc, funcia i numrul de telefon.
___________
ANEXA Nr. 3 a fost modificat prin punctul 23. din Hotrrea nr. 1173/2008 ncepnd cu 02.10.2008.


142
ANEXA Nr. 4 A

RAPORTUL DE EVALUARE
a perioadei de stagiu a funcionarului public debutant


Autoritatea sau instituia public ...................................................................................

Numele i prenumele funcionarului public debutant ...................................................................
......................................................................................................................
Funcia public ......................................................................................................
Compartimentul .......................................................................................................
Perioada de stagiu: de la ....................................... la .................................................
Data evalurii ..............................................................

Criterii de evaluare pentru funcionarii publici debutani clasa I Punctajul obinut

1. Gradul de cunoatere a reglementrilor specifice domeniului de activitate 1. ..............

2. Gradul de cunoatere a specificului i a principiilor care guverneaz administraia public 2. ..............
i a raporturilor administrative din cadrul autoritii sau instituiei publice

3. Capacitatea de ndeplinire a atribuiilor 3. ..............

4. Gradul de adaptabilitate i flexibilitate n ndeplinirea atribuiilor 4. ..............

5. Aptitudinea de a distinge corect ntre caracteristicile diverselor opiuni n ndeplinirea 5. ..............
atribuiilor de serviciu i de a identifica cea mai bun variant de aciune

6. Capacitatea de transmitere a ideilor, n scris i verbal, fluen n scris, incluznd 6. ..............
capacitatea de a scrie clar i concis

7. Capacitatea de a lucra n echip, respectiv capacitatea de a se integra ntr-o echip, de 7. ..............
a-i aduce contribuia prin participare efectiv, de a sprijini activitatea echipei n realizarea
obiectivelor acesteia
143

Criterii de evaluare pentru funcionarii publici debutani clasele a II-a i a III-a Punctajul obinut

1. Cunoaterea specificului administraiei publice 1. ..............
2. Rapiditatea i calitatea ndeplinirii sarcinilor alocate 2. ..............
3. Iniiativ 3. ..............
4. Capacitatea de relaionare cu publicul 4. ..............
5. Punctualitate, disciplin i responsabilitate 5. ..............

Meniuni privind interviul de evaluare:
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................

Calificativ de evaluare
1
.............................................................................................

Propuneri ............................................................................................................
......................................................................................................................
Recomandri ..........................................................................................................
......................................................................................................................

Numele i prenumele evaluatorului ....................................................................................
Funcia public.......................................................................................................

Data ntocmirii ....................
Semntura ..........................


1
Se va completa cu "necorespunztor", respectiv "corespunztor".


144
ANEXA Nr. 4 B

RAPORTUL DE STAGIU
al funcionarului public debutant


Numele i prenumele funcionarului public debutant ...................................................................
Funcia public (debutant) ...........................................................................................
Perioada de stagiu: de la ............... la ............................

Atribuiile de serviciu (conform fiei postului):
1. ...................................................................................................................
2. ...................................................................................................................
3. ...................................................................................................................
4. ...................................................................................................................

Activitile desfurate efectiv:
1. ...................................................................................................................
2. ...................................................................................................................
3. ...................................................................................................................

Dificulti ntmpinate pe parcursul perioadei de stagiu:
1. ...................................................................................................................
2. ...................................................................................................................
3. ...................................................................................................................

Activiti din afara instituiei n care s-a implicat:
1. ...................................................................................................................
2. ...................................................................................................................
3. ...................................................................................................................

Data ntocmirii ..................
Semntura ........................

145
ANEXA Nr. 4 C

REFERATUL NDRUMTORULUI


Autoritatea sau instituia public ..................................................................................
Numele i prenumele funcionarului public debutant ..................................................................
Funcia public .....................................................................................................
Compartimentul ......................................................................................................
Perioada de stagiu: de la ................... la ....................................................................

Principalele activiti ale funcionarului public debutant:
1. ..................................................................................................................
2. ..................................................................................................................
3. ..................................................................................................................
4. ..................................................................................................................
5. ..................................................................................................................
Activiti desfurate n cadrul altor compartimente ale autoritii sau instituiei publice:
1. ..................................................................................................................
2. ..................................................................................................................
3. ..................................................................................................................
Rezultate deosebite pe durata stagiului
2
:
1. ..................................................................................................................
2. ..................................................................................................................
3. ..................................................................................................................
Aptitudinile pe care le-a dovedit funcionarul public debutant n modul de ndeplinire a atribuiilor de serviciu:
1. ..................................................................................................................
2. ..................................................................................................................
3. ..................................................................................................................
Conduita funcionarului public debutant in timpul serviciului:
.....................................................................................................................
Modul de colaborare cu personalul autoritii sau instituiei publice:
.....................................................................................................................
Programele de formare la care a participat funcionarul public debutant:
1. ..................................................................................................................
146
2. ..................................................................................................................
Concluzii ...........................................................................................................
Recomandri .........................................................................................................
Propuneri privind perfecionarea funcionarului public debutant:
1. ..................................................................................................................
2. ..................................................................................................................

Numele i prenumele ndrumtorului...................................................................................
Funcia public ..................................................................................
Data completrii ..........................................
Semntura .................................................


2
Dac este cazul.

147
ANEXA Nr. 5

CRITERII DE PERFORMAN
pentru funcionarii publici de execuie



Nr.
crt.
Criteriul de
performan
Definirea criteriului pentru funcionarii publici
din clasa I
Definirea criteriului pentru
funcionarii publici din clasa a II-a
Definirea criteriului pentru
funcionarii publici din clasa a III-a

1. Capacitate de
implementare
Capacitatea de a pune eficient n practic soluiile
proprii i pe cele dispuse pentru desfurarea n
mod corespunztor a activitilor, n scopul
realizrii obiectivelor
Capacitatea de a pune eficient n
practic soluiile proprii i pe cele
dispuse pentru desfurarea n
mod corespunztor a activitilor,
n scopul realizrii obiectivelor
Capacitatea de a pune eficient n
practic soluiile proprii i pe cele
dispuse pentru desfurarea n mod
corespunztor a activitilor, n
scopul realizrii obiectivelor

2. Capacitatea de a
rezolva eficient
problemele
Capacitatea de a depi obstacolele sau
dificultile intervenite n activitatea curent, prin
identificarea soluiilor adecvate de rezolvare i
asumarea riscurilor identificate
Capacitatea de a depi
obstacolele sau dificultile
intervenite n activitatea curent,
prin identificarea soluiilor
adecvate de rezolvare i asumarea
riscurilor identificate
Capacitatea de a depi obstacolele
sau dificultile intervenite n
activitatea curent, prin identificarea
soluiilor adecvate de rezolvare

3. Capacitatea de
asumare a
responsabilitilor
Capacitatea de a desfura n mod curent, la
solicitarea superiorilor ierarhici, activiti care
depesc cadrul de responsabilitate definit
conform fiei postului; capacitatea de a accepta
erorile sau, dup caz, deficienele propriei
activiti i de a rspunde pentru acestea;
capacitatea de a nva din propriile greeli
Capacitatea de a accepta erorile
sau, dup caz, deficienele
propriei activiti i de a rspunde
pentru acestea; capacitatea de a
nva din propriile greeli
Capacitatea de a accepta erorile sau,
dup caz, deficienele propriei
activiti i de a rspunde pentru
acestea; capacitatea de a nva din
propriile greeli
148

4. Capacitatea de
autoperfecionare i
de valorificare a
experienei
dobndite
Capacitatea de cretere permanent a
performanelor profesionale, de mbuntire a
rezultatelor activitii curente prin punerea n
practic a cunotinelor i abilitilor dobndite
Capacitatea de cretere
permanent a performanelor
profesionale, de mbuntire a
rezultatelor activitii curente prin
punerea n practic a cunotinelor
i abilitilor dobndite
Capacitatea de cretere permanent a
performanelor profesionale, de
mbuntire a rezultatelor activitii
curente prin punerea n practic a
cunotinelor i abilitilor dobndite

5. Capacitatea de
analiz i sintez
Capacitatea de a interpreta un volum mare de
informaii, de a identifica i valorifica elementele
comune, precum i pe cele noi i de a selecta
aspectele eseniale pentru domeniul analizat
Capacitatea de a interpreta un
volum mare de informaii, de a
identifica i valorifica elementele
comune, precum i pe cele noi i
de a selecta aspectele eseniale
pentru domeniul analizat


6. Creativitate i spirit
de iniiativ
Atitudine activ n soluionarea problemelor i
realizarea obiectivelor prin identificarea unor
moduri alternative de rezolvare a acestor
probleme; inventivitate n gsirea unor ci de
optimizare a activitii; atitudine pozitiv fa de
idei noi
Atitudine activ n soluionarea
problemelor i realizarea
obiectivelor prin identificarea
unor moduri alternative de
rezolvare a acestor probleme;
inventivitate n gsirea unor ci de
optimizare a activitii; atitudine
pozitiv fa de idei noi
Atitudine activ n soluionarea
problemelor i realizarea obiectivelor
prin identificarea unor moduri
alternative de rezolvare a acestor
probleme; atitudine pozitiv fa de
idei noi; spirit inventiv

7. Capacitatea de
planificare i de a
aciona strategic
Capacitatea de a previziona cerinele,
oportunitile i posibilele riscuri i consecinele
acestora; capacitatea de a anticipa soluii i de a-
i organiza timpul propriu sau, dup caz, al
celorlali (n funcie de nivelul de competen),
pentru ndeplinirea eficient a atribuiilor de
serviciu
Capacitatea de a previziona
cerinele, oportunitile i
posibilele riscuri i consecinele
acestora; capacitatea de a anticipa
soluii i de a-i organiza timpul
propriu pentru ndeplinirea
eficient a atribuiilor de serviciu
Capacitatea de a-i organiza timpul
propriu pentru ndeplinirea eficient
a atribuiilor de serviciu
149

8. Capacitatea de a
lucra independent
Capacitatea de a desfura activiti pentru
ndeplinirea atribuiilor de serviciu fr a solicita
coordonare, cu excepia cazurilor n care
activitile implic luarea unor decizii care
depesc limitele de competen


9. Capacitatea de a
lucra n echip
Capacitatea de a se integra ntr-o echip, de a-i
aduce contribuia prin participare efectiv, de a
transmite eficient i de a permite dezvoltarea
ideilor noi, pentru realizarea obiectivelor echipei
Capacitatea de a se integra ntr-o
echip, de a-i aduce contribuia
prin participare efectiv, de a
transmite eficient i de a permite
dezvoltarea ideilor noi, pentru
realizarea obiectivelor echipei
Capacitatea de a se integra ntr-o
echip, de a-i aduce contribuia prin
participare efectiv, de a transmite
eficient idei, pentru realizarea
obiectivelor echipei

10. Competena n
gestionarea
resurselor alocate
Capacitatea de a utiliza eficient resursele
materiale i financiare alocate fr a prejudicia
activitatea instituiei
Capacitatea de a utiliza eficient
resursele materiale i financiare
alocate fr a prejudicia
activitatea instituiei
Capacitatea de a utiliza eficient
resursele materiale i financiare
alocate fr a prejudicia activitatea
instituiei

150
CRITERII DE PERFORMAN
pentru funcionarii publici de conducere



Nr.
crt.
Criterii de
performan
Definirea criteriului

1. Capacitatea de a
organiza
Capacitatea de a identifica activitile care trebuie desfurate de structura condus, delimitarea lor n atribuii,
stabilirea pe baza acestora a obiectivelor; repartizarea echilibrat i echitabil a atribuiilor i a obiectivelor n
funcie de nivelul, categoria, clasa i gradul profesional al personalului din subordine

2. Capacitatea de a
conduce
Abilitatea de a crea o viziune realist, de a transpune n practic i de a o susine; abilitatea de a planifica i de a
administra activitatea unei echipe formate din personaliti diferite, cu nivel diferit al capacitii de a colabora la
ndeplinirea unei atribuii; capacitatea de a adapta stilul de conducere la situaii diferite, precum i de a aciona
pentru gestionarea i rezolvarea conflictelor

3. Capacitatea de
coordonare
Armonizarea deciziilor i aciunilor personalului, precum i a activitilor din cadrul unui compartiment, n
vederea realizrii obiectivelor acestuia

4. Capacitatea de
control
Capacitatea de supraveghere a modului de transformare a deciziilor n soluii realiste, depistarea deficienelor i
luarea msurilor necesare pentru corectarea la timp a acestora

5. Capacitatea de a
obine cele mai
bune rezultate
Capacitatea de a motiva i de a ncuraja dezvoltarea performanelor personalului prin: cunoaterea aspiraiilor
colectivului, asigurarea unei perspective de dezvoltare i a unei atitudini de ncredere; aptitudinea de a asculta i
de a lua n considerare diferite opinii, precum i de a oferi sprijin pentru obinerea unor rezultate pozitive pentru
colectiv; recunoaterea meritelor i cultivarea performanelor

6. Competena
decizional
Capacitatea de a lua hotrri rapid, cu sim de rspundere i conform competenei legale, cu privire la
desfurarea activitii structurii conduse

7. Capacitatea de a
delega
Capacitatea de a transfera atribuii personalului din subordine care corespunde din punct de vedere legal i al
competenelor proprii, n scopul realizrii la timp i n mod corespunztor a obiectivelor structurii conduse

8. Abiliti n
gestionarea
Capacitatea de a planifica i de a administra eficient activitatea personalului subordonat, asigurnd sprijinul i
motivarea corespunztoare
151
resurselor umane

9. Capacitatea de a
dezvolta abilitile
personalului
Cunoaterea aptitudinilor personalului din subordine, inclusiv prin capacitatea de a crea, de a implementa i de a
menine politici de personal eficiente, n scopul motivrii acestuia. Capacitatea de a identifica nevoile de instruire
ale personalului din subordine i de a forma propuneri privind tematica i formele concrete de realizare a instruirii

10. Abiliti de
mediere i
negociere
Capacitatea de a organiza i de a conduce o ntlnire, precum i de a o orienta ctre o soluie comun acceptat,
innd seama de poziiile diferite ale prilor; capacitatea de a planifica i de a desfura interviuri

11. Obiectivitate n
apreciere
Corectitudine n luarea deciziilor; imparialitate n evaluarea personalului din subordine i n modul de acordare a
recompenselor pentru rezultatele deosebite n activitate

12. Criteriile de performan pentru funcionarii publici de execuie din clasa I, prevzute la pct. 1-7 i 10

152
ANEXA Nr. 6

RAPORT DE EVALUARE
a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici


Numele i prenumele funcionarului public evaluat: ...................................................................

Funcia public: ...............................................
Data ultimei promovri: ........................................

Numele i prenumele evaluatorului: .......................
Funcia: .................................................

Perioada evaluat: de la ................... la ...................

Programe de formare la care funcionarul public evaluat a participat n perioada evaluat:
1. ................................................
2. ................................................
3. ................................................

Obiective n perioada evaluat % din Indicatori de Realizat Nota
timp performan (pondere) %

1.

2.

3.

4.

5.

6.
153

7.

8.

9.

10.

Obiective revizuite n perioada evaluat % din Indicatori de Realizat Nota
timp performan (pondere) %

1.

2.

3.

4.

5.

Nota final pentru ndeplinirea obiectivelor

Criteriile de performan utilizate n evaluare Nota Comentarii

1.

2.

3.

4.

5.

154
6.

7.

8.

9.

10.

Nota pentru ndeplinirea criteriilor de performan

Nota final a evalurii:
(Nota final pentru ndeplinirea obiectivelor + Nota pentru ndeplinirea criteriilor de performan)/2

Calificativul evalurii:

Rezultate deosebite:
1. ................................................
2. ................................................
3. ................................................

Dificulti obiective ntmpinate n perioada evaluat:
1. ................................................
2. ................................................
3. ................................................

Alte observaii:
1. ................................................
2. ................................................
3. ................................................

Obiective pentru urmtoarea perioad pentru care se va face evaluarea:

Obiectivul % din Indicatori de performan Termen de realizare
timp
155

1.

2.

3.

4.

5.

Programe de instruire recomandate a fi urmate n urmtoarea perioad pentru care se va face evaluarea:
1. ................................................
2. ................................................
3. ................................................

Comentariile funcionarului public evaluat:



Numele si prenumele funcionarului public evaluat ...............................
Funcia: ........................................................................
Semntura funcionarului public evaluat: ........................................
Data: ...........................................................................

Numele i prenumele evaluatorului: ..............................................
Funcia: ........................................................................
Semntura evaluatorului: ........................................................
Data: ...........................................................................

Observaiile sau comentariile persoanei care contrasemneaz:



Numele i prenumele persoanei care contrasemneaz: ............................
Funcia: ......................................................................
156
Semntura persoanei care contrasemneaz: ......................................
Data: .........................................................................
-
___________
Formularul a fost modificat prin punctul 4. din Legea nr. 284/2010 ncepnd cu 01.01.2011.

Glosar


Postul poate fi definit ca fiind un grup de poziii sau situaii care sunt identice n
privina sarcinilor lor principale sau postul este un grup de poziii similare privind
sarcinile i ndatoririle.
Sarcinile postului reprezint ansamblul activitilor concrete, anticipate sau
neanticipate a se produce n perioade de timp determinate sau previzibile.
Analiza posturilor este activitatea managerial de evaluare permanent a
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente posturilor, fr a ine
cont de caracteristicile profesionale i comportamentale ale persoanelor care le ocup.
Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens dup opiniile unor
experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie n
mod individual la studiu. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n discuie, este
realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. n a doua rund,
participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica
rspunsul iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i
redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens.
Reproiectarea posturilor este etapa care urmeaz analizei posturilor, dac
rezultatele acestei activiti au fost defavorabile n ceea ce privete productivitatea,
securitatea muncii i alte criterii majore. Reproiectarea posturilor apare ca necesar i
atunci cnd obiectivele organizaiei se modific, precum i n cazul n care se hotrte
retehnologizarea unor procese de munc. Prin aceast activitate se precizeaz coninutul
specific posturilor noi i al celor modificate, respectiv sarcinile, competenele i
responsabilitile aferente.
Recrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere n organizaie a
persoanelor care au pregtirea liceal, universitar sau postuniversitar, experiena de via
i profesional, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale i
temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunztoare caracteristicilor
funcionale ale posturilor vacante ale organizaiei, prevzute a fi eliberate sau care urmeaz
a fi create.
Selecia resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor principii i
criterii prestabilite de ctre organizaie i aplicate de ctre departamentul de resurse umane,
cei mai potrivii candidai pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmeaz a fi create,
n vederea dezvoltrii sau reprofilrii organizaiei.
Frenologie (n limba greac: phren = gndire/spirit + logos = studiu), Teorie
conform creia ar exista o relaie direct ntre forma i mrimea diverselor regiuni ale
creierului i craniului i diversele faculti psihice ale individului.
Pseudotiin care pretinde c poate s determine facultile psihice ale omului dup
conformaia craniului.
Chirologia este 1. Arta de a se exprima cu ajutorul micrilor degetelor minii. 2.
Pseudotiin care studiaz corelaiile dintre mn i caracter.

158
Teste de verificare final (exemple):
1. Premisele care permit definirea posturilor sunt:
a. necesitatea realizrii activitilor curente cu alt specificaie;
b. necesitatea realizrii unor activiti de factur nou pentru organizaie;
c. rezultatele analizei grupului de manageri referitoare la restructurarea organizaiei;
d. organizarea tehnico-tiinific a firmei;
e. rezultatele analizei ofertei de personal pe care o poate asigura piaa muncii;
f. rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru organizaie pe care
structurarea inaugural sau restructurarea ulterioar le implic;
g. rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru salariai i pentru mediul
social pe care transformrile structurale le induc.
2. Descrierea posturilor are ca scop stabilirea:
a. obiectivelor
b. colaboratorilor externi
c. sarcinilor
d. competenelor
e. responsabilitilor.
3. Se poate rezuma c, la proiectarea posturilor, trebuie s fie luate n considerare:
a. variabilele mediului exterior organizaiei;
b. variabilele mediului interior al organizaiei;
c. caracteristicile segmentului activ recrutat de organizaie;
4. Recrutarea intern (reorientarea profesional a unor salariai) are avantaje deosebite:
a. salariaii sunt bine cunoscui de ctre organizaie;
b. salariaii cunosc bine organizaia;
c. cheltuielile privind selecia n vederea reorientrii profesionale sunt minime;
d. timpul aferent acestei activiti este minim;
e. portofoliul cultural al organizaiei devine mai bogat;
f. se poate cultiva o nou filosofie a organizaiei;
g. performanele organizaiei cresc.
5. Recrutarea extern are ca avantaje:
a. atragerea unui nou eantion de personal, bine selecionat, motiveaz indirect vechii
salariai, care vor fi nevoii s-i dovedeasc pe deplin competenele;
b. candidaii la selecie pot furniza organizaiei specialitii pe care aceasta nu i avea i
care pot contribui la dezvoltarea proiectelor angajate sau anticipate;
c. aspiraiile salariailor de a urca pe scara ierarhic sau de a fi promovai n alte
posturi sunt ndeplinite;
d. motivarea personalului crete;
e. performanele organizaiei cresc.

Cheia testelor de verificare final

1. a, b, c, e, f, g
2. a, c, d, e
3. a, b, c
4. a, b, c, d, g
5. a, b, e
159
BIBLIOGRAFIE

Not: Cursul este structurat i recomandat dup Managementul resurselor umane,
Prof. univ. dr. tefan STANCIU

1. Allaire, Y. i Mihaela Frirotu, Les conceptions conomiste et humaniste de la
relation individu organisation, Morin Gatan, Lentreprise stratgique: penser la
strategie, Boucheerville, Quebec, 1993.
2. Archamault, G., Transformer la gestion: les approches rcenntes, Extraits dun texte
paratre, HEC, Montreal, 1997.
3. Archamault, G., Quand la forme lemporte sur le fond, Revue Gestion, 1996.
4. Bennis, W., Two views of leadership, Harvard Business Review, nr. 1/1996.
5. Bosche, M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris,
1992.
6. Burciu, A., MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999.
7. Burciu, A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, n Press, 1998.
8. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997.
9. Campbell, A. .a., A sense of Mission, Ed. The Economist Books Ltd., London, 1990.
10. Cascio, W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986.
11. Cndea, Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial aplicat, Editura Expert,
Bucureti, 1998.
12. Citeau, J.P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratique,
Armand Colin, Paris, 1997.
13. Cole, G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine
Place, London, 1990.
14. Conger, J.A., WINNINGEM OVER, A new Model for Management in the Age of
Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998.
15. Dessler, G., Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991.
16. Druker, F.P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.
17. Fischer, C.D. .a., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston,
1996.
18. Glnier, O., Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1984.
19. Graham, H.T. i Bennett, R., Human Resources Management, Longman Group UK,
London, 1991.
20. Grant, P., What Use it a Job Descriptions ?, Personal Journal, 1988.
21. Griffin, R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
22. Igalens, J., Audit des ressources humaines, Les Editions Liaisons, Paris, 1991.
23. Ivancevich, J.M., Glueck, W.F., Foundations of personnel/Human Resource
Management, Business Publications, Inc., Texas, 1996.
24. Kotler, P., Managementul marketingului, Teora, 1997.
25. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i
Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995.
26. Levinson, H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion,
hiver 1980-1981.
27. Majourdies, C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului
companiei, Business Tech International, nr. 9, 1993, Press, Bucureti.
28. Mannen, V.J. i Schein, E.H., Career development, Goodyear Publishing, New York,
1978.
29. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998.
30. Mathis, R. .a., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.
160
31. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, Edited by Waren G. Bennis and Edgar
H. Schein, with the colaboration of Caroline McGregor, MIT Press, 1966.
32. Mihu, I. .a., Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, Seria
DIDACTIC, 1998.
33. Milkovich, G.T. .a., Personnel. Human Management. A Diagnostic Approach,
Business Publications, Inc., Texas, 1988.
34. Myers, D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce
Clearing House, Inc., 1986.
35. Neuman, H., Ce trebuie s tim despre interviu, Business Tech Intrenational, nr. 12,
1993, Press, Bucureti.
36. Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, 1994.
37. Nicolescu, O. .a., Management, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992.
38. Petrescu, I., Calitile umane i relaiile publice, Idei de afaceri, nr. 4, 1993.
39. Peretti, J.M., Gestion des ressources humanines, Editions Vuipert Gestion, Paris,
1990.
40. Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor
profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994.
41. Pitcher, P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993.
42. Popescu, M., Managementul resurselor umane, Tribuna economic, nr. 32, 1991.
43. Purcrea, Anca Alexandra .a., Managementul resurselor umane, Editura BREN,
Bucureti, 2000.
44. Reedin, J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.
45. Rondeau, A i Boulard, F, Grer des employs qui font problme, une habilet
dvelopper, Revue Gestion, februarie 1992.
46. Rotaru, A. .a., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Iai,
1994.
47. Rusu, C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1996.
48. Sahuc, L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les
contreindicattions, INSEP Editions, Paris, 1987.
49. Stanciu, R. .a., Managementul resurselor umane Aplicaii practice, Editura BREN,
Bucureti, 2000.
50. Susan Albers Mohrman .a., Designing Team Based Organizations, Jossey Bass
Publishers, San Francisco, 1996.
51. Thierry, M., Le pilotage de la carrire, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980.
52. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti,
1993.
53. Weiss, D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988.
54. Zamfir, C., .a., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucureti,
1980.
55. Zorlenian, T. .a., Managementul organizaiei, Vol. I i II, Holding Reporter,
Bucureti.
56. *** Note on Organization Structure, Harvard Business School, 9-491-083 Review June
30, 1995.
57. *** Codul muncii Legea nr. 10/1972.