Cultura organizaional aspecte

teoretice


asist. univ. dr. Veronica Mateescu
Curs 3, Management intercultural
9 martie 2011


I. Scurt istoric al apariiei conceptului de cultur
organizaional (CO)
Apariie: SUA; preluat ulterior n Europa (cultura de ntreprindere);

1979 prima folosire a conceptului: Andrew Pettigrew, On Studying
Organizational Cultures, Administrative Science Quarterly, vol. 24, nr. 4 (Hofstede,
Neuijen, Daval Ohayv, Sanders, 1990);

Anii 1980 consacrarea termenului prin apariia a 4 cri (devenite
celebre), n SUA:
Ouchi ,William G. (1981), Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge
Pascale, Richard Tanner & Athos, Anthony G. (1981) The Art of Japanese Management:
Applications for American Executives
Deal, Terrence & Kennedy , Allan(1982) Corporate Cultures: The Rites and Rituals of
Corporate Life
Peters , Tom & Waterman, Bob (1982), In Search of Excellence: Lessons from Americas Best
Run Companies
Element comun al celor 4 cri: cultura organizaional = element de baz
pentru performana unei companii; exemplul firmelor japoneze.
Contextul apariiei:

Anii 1970: SUA ameninarea competitorilor japonezi;

Anii 1980:
Europa criza economic, restructurarea industrial; necesitatea
reabilitrii imaginii fimei (posibil prin: abordare mai umanist + gsirea
unei modaliti de mobilizare a personalului angajat) (Cuche, 2003, p.
144);
mediul academic + consultani (SUA i Europa) creterea interesului
pentru pentru problemele de coordonare i ale mijloacelor tradiionale de
integrare structural cu care se confruntau firmele mari, ca urmare a
globalizrii (Gofee; Jones, 2001, p. 3);

Soluia: cultura organizaional (inspiraie: modelul firmelor japoneze, al cror
succes pe piaa internaional a fost considerat rezultat al culturilor lor) (Morgan,
2006, pp. 115-116)

Important: corelarea culturii organizaionale cu performana organizaiei,
nc din stadiul de debut al conceptului.


II. Abordri teoretice ale culturii organizaionale
Definiii multiple, influenate de poziionarea teoretic a autorilor;

Exemplu: [...] modelul asumpiilor de baz nvate, care a funcionat suficient
de bine nct s fie considerat valid i, prin urmare, s fie transmis noilor
membri ca modalitatea corect de a percepe, gndi i simi fa de problemele
de supravieuire i integrare (Schein, 1998, p. 8)
Supravieuirea modul n care membrii organizaionali se adapteaz mediului extern;
Integrarea modul de adaptare a membrilor organizaionali la mediul intern;

Element comun ale definiiilor culturii organizaionale: caracterul mprtit
al semnificaiilor, valorilor i normelor n rndul membrilor organizaionali
(Alvesson, Sveningsson, 2007, p. 36)
Cultura organizaional - rdcini n antropologie

Diferene ntre modul de abordare a CO n antropologia cultural i n
studiile organizaionale (Wright, 2005, pp. 3-4)


Studiile organizaionale
(abordare predominant)

- accentuarea consensului, a
caracterului mprtit al
semnificaiilor, valorilor i
normelor n rndul membrilor
organizaionali;

- folosirea ideologic a culturii de
ctre management;

- cultura instrument al controlului
managerial;
Antropologia cultural


- luarea n calcul a ambiguitii,
conflictului i caracterului politic al
procesului de constituire a culturii;



- cultura nu este folosit n scopuri
ideologice;


- cultura proces ncorporat ntr-un
context;
Cultura organizaional ca instrument managerial vs.
Cultura organizaional ca proces
Cultura organizaional ca instrument managerial
Perspectiva instrumental predominant n studiul CO;
CO poate fi manipulat de ctre management n vederea atingerii
obiectivelor organizaiei respective: cultura este [] tratat ca un obiect al
aciunii manageriale (Alvesson, 2003, p. 42)
CO poate fi creat i gestionat de ctre management;
CO variabil adus de conductor ntr-o organizaiei (autoritatea formal
permite impunerea valorilor, normelor dorite de acesta membrilor
organizaiei);
CO ceva ce organizaia are (doar una dintre variabilele manipulabile de
ctre management) (Smircich, 1983)
CO unitar, mprtit de ctre toi membrii organizaiei (perspectiv
integraionist asupra culturii cf. Meyerson i Martin, 1987); poate fi
schimbat de ctre conducerea organizaiei;
Metodologie cantitativ de cercetare a CO;


Limitri ale perspectivei instrumentale asupra CO

Membrii organizaionali vzui ca simpli receptori i executani ai
propunerilor manageriale, negarea rolului activ al acestora n construirea
realitii organizaionale;
CO vzut ca ceva stabil, unitar, obiectiv se neag posibilitatea de
schimbare altfel dect prin intervenia managerial;
Nu se ia n calcul ambiguitatea, conflictul, caracterul politic al procesului de
constituire a tririi;
Nu permite identificarea culturii trite, ci doar a celei declarate;
Nu se iau n calcul subculturile existente ntr-o organizaie;
Nu surprinde diversitatea de semnificaii, interpretri care exist ntr-o
organizaie.
Cultura organizaional ca proces

Abordare constructivist/interpretativist
CO proces continuu de acordare de semnificaii, de negociere a
interpretrilor, de construire de sens de ctre toi membrii unei organizaii;
CO ceva ce organizaia este (Smircich, 1983);
CO nu este ceva stabil, unitar, mprtit;
perspectiva diferenierii (cf. Meyerson i Martin, 1987, p. 630): nu exist
consens i consisten cultural subculturi multiple (departamental,
profesional, funcional etc.); schimbarea organizaional surse multiple
(n principal, mediul extern)
perspectiva fragmentrii sau a ambiguitii: pot exista inconsistene
culturale ireconciliabile ntre membrii unei organizaii; consensul ntre
membrii organizaionali doar pentru probleme specifice; schimbarea
organizaional rezultat al influenei reciproce dintre membrii i cultura
unei organizaii (cf. Meyerson i Martin, 1987, p. 633, p. 642)
Membrii organizaionali rol activ n construirea (continu a) culturii
organizaionale
Metodologie calitativ de cercetare a CO




Karl E. Weick CO ca proces de construire/producere a sensului (sensemaking):

CO modalitatea care i permite att s vezi ct i s nu vezi anumite lucruri (Weick,
Sutcliffe, 2007, p. 111);
Sensemaking = [...] plasarea lucrurilor n cadre, nelegere, re-echilibrarea surprizei,
construirea de semnificaii, interaciunea n cutarea unei nelegeri reciproce i crearea de
modele (Weick, 1995, p. 6)
Caracteristici ale procesului de creare a sensului:
i are rdcinile n construcia identitii;
este retrospectiv;
re-creeaz mediul;
este social;
este continuu;
este concentrat pe semnificaii selective;
este condus mai degrab de plauzibilitate dect de acuratee (Weick, 1995, p. 17)
Crearea de sens reacie, n principal, la ambiguitatea care apare n viaa organizaional
cotidian; prin interpretri se ncearc producerea micro-stabilitii ntr-o schimbare
continu (Weick, 2004, p. 4)
Pre-condiie a stabilitii: considerarea unor lucruri ca fiind de la sine nelese (taken for
granted), la acestea ajungndu-se prin repetare/rutin;


III. Cultur organizaional-performan organizaional
corelaia CO-PO subiect al dezbaterilor;
poziii: 1) ntre CO i PO exist o relaie clar de tip cauz-efect; 2) ntre CO i
PO nu exist o relaie clar de tip cauz-efect preocupare pentru testare
empiric/analize statistice complexe
poziia 1 consacrarea ideii de ctre crile care au consacrat i noiunea de CO
(vezi crile lui Ouchi, Peters i Waterman, Deal i Kennedy menionate anterior);
larg rspndit i n prezent;
poziia 2 critica metodologiei de cercetare folosite de adepii poziiei 1, care nu
poate proba tiinific existena unei legturi ntre CO i PO
Alvesson (2003, pp. 53-54) 4 perspective asupra relaiei CO-PO
1. perspectiva culturii puternice - existena unui set de valori, credine i norme mprtite are
efecte pozitive pentru o organizaie (nivel mai ridicat al profitului, existena unor scopuri
comune ale indivizilor i organizaiei, un grad mai crescut de apartenen i de
responsabilitate fa de organizaie etc.);
2. perspectiva culturii puternice determinat de performan - obinerea succesului duce la
formarea unui set comun de valori, credine i norme, care, la rndul su, poate susine
performana n organizaie;
3. perspectiva contingenei - contribuia CO la eficien, prin adecvarea/necesitatea ei n anumite
contexte;
4. perspectiva culturilor adaptative - capacitatea de adaptare (exprimat sub forma acceptrii
riscului, a proactivitii, a ncrederii reciproce n rndul membrilor organizaionali etc.) este un
element de baz pentru buna performan a unei organizaii
Concluzia lui Alvesson: lipsa unui suport empiric consistent, care s permit
afirmarea, fr dubiu, a unei relaii de cauzalitate ntre CO i PO (Alvesson,
2003, p. 54)

Cauze ale dificultii stabilirii unei relaii de cauzalitate ntre CO i PO

conceptul de cultur puternic este pus el nsui sub semnul ntrebrii
(Alvesson, 2003, p. 49);
nu se ia n calcul, n studiul relaiei dintre CO puternic i PO, influena
mediului asupra variabilitii performanei sau siguranei/certitudinii
performanei (medii stabile variabilitate sczut a performanei; medii
instabile variabilitate crescut a performanei) (Sorensen, 2002)
multidimensionalitatea conceptului de performan (performan financiar
i non-financiar);
multiplele definiii ale conceptului de CO care fac dificil msurarea acestuia;
eantionarea organizaiilor, tipul de respondeni i nivelul de analiz folosit
(Wilderom, Glunk, Maslowski, 2000, pp. 201-207)

Referine bibliografice

1. ALVESSON Mats, SVENINGSSON, Stefan, Changing Organizational Culture.Cultural Change Work in Progress, Routledge, London&New
York, 2007.
2. ALVESSON, Mats, Understanding Organizational Culture, Sage Publications, London, California, India, 2003
3. CUCHE, Denys, Noiunea de cultur n tiinele sociale, Institutul European, Iai, 2003.
4. GOFEE Robert, JONES, Gareth, Organizational Culture : A Sociological Perspective, n COOPER, Cary L., CARTWRIGHT Sue, EARLEY, P.
Christopher (eds.), The International Handbook of Organizational Culture and Climate, John Wiley & Sons, Ltd., West Sussex, England,
2001, pp. 3-20.
5. HOFSTEDE, Geert , NEUIJEN, Bram , DAVAL OHAYV Denise, SANDERS, Geert, Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and
Quantitative Study Across Twenty Cases, Administrative Science Quarterly, iunie 1990
[http://findarticles.com/p/articles/mi_m4035/is_n2_v35/ai_8620940/?tag=rbxcra.2.a.22, accesat iulie 2009].
6. MEYERSON, Debra, MARTIN, Joanne, Cultural Change: An Integration of Three Different Views, Journal of Management Studies, 24:6,
Noiembrie 1987, pp. 623-647, [http://web.ebscohost.com/ehost/pdf?vid=4&hid=102&sid=4e1491ce-7b1e-4878-a144-
8adfff01a956@sessionmgr110, accesat septembrie 2009].
7. MORGAN, Gareth, Images of Organization, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks, London, New Delhi, 2006.
8. SCHEIN, Edgar H., Innovative Cultures and Organizations, Management in the 1990s, Sloan School of Management, Massachusetts
Institute of Technology, noiembrie1988.
9. SMIRCICH, Linda, Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly, Vol. 28, No. 3, Organizational
Culture., Sep. 1983, pp. 339-358, baza de date JSTOR, accesat iulie 2007.
10. SORENSEN, Jesper B.,The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance, Administrative Science Quarterly,
March, 2002, [http://findarticles.com/p/articles/mi_m4035/is_1_47/ai_87918557/?tag=rbxcra.2.a.22, accesat iulie 2009].
11. WEICK, Karl E., Making Sense of the Organization, Blackwell Publishing, Malden, Oxford, Victoria, 2004
12. WEICK, Karl E., Sensemaking in Organizations, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks, London, New Delhi, 1995.
13. WEICK, Karl E., SUTCLIFFE, Kathleen M., Managing the Unexpected. Resilient Performance in an Age of Uncertainty, second edition,
Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc., 2007.
14. WILDEROM, Celeste P. M., GLUNK, Ursula, MASLOWSKI, Ralf, Organizational Culture as a Predictor of Organizational Performance, n
ASHKANASY, Neal M., WILDEROM, Celeste P.M., PETERSON, Mark F. (eds.), Handbook of Organizational Culture&Climate, Sage
Publications, Inc., Thousand Oaks, London, New Delhi, 2000, pp. 193-209.
15. WRIGHT, Susan, Culture in Anthropology and Organizational Studies, n WRIGHT, Susan (ed.), Anthropology of Organizations,
Routledge, London, New York, 2005, pp. 1-31.