1

CUPRINS
ADNOTARE.
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. Abordri teoretice cu privire la motivaie i satifacia angajailor.
1.1.Definirea conceptelor de motivaie i performan....
1.2.Teoriile motivaionale..
1.3. Factorii ce influeniaz motivaia i performana
1.4.Relaia motivaie- performan.
1.5.Startegii de motivarea a personalului
1.6.Strategii de motivarea a performanei angajailor.
CAPITOLUL II. Demerul experimental.
2.1.Ipotezele, obietul i scopul cercetrii
2.2.Metodele cercetrii i eantionul experimental
2.3. Cercetarea experimental a motivaiei i a performanei angajailor
2.4. Implementarea planului strategic de motivarea performanei la angajai
2.5. Cercetarea experimental de control a motivaiei i performanei angajailor
2.6. Compararea datelor experimentale obinute..
CONCLUZII.
RECOMANDRI..
BIBLIOGRAFIE
ANEXE.










2


INTRODUCERE
Atctualitatea temei. n ndelungata sa istorie omul a avut o atitudine ambivalet fa de munc- pe
de o parte, considernd astfel munca drep un ru stric necesar, iar pe de alt parte, o madalitate de
umanizare, de transformare a sa ntr-o sfer a afirmrii.
O mare parte a vieii noastre este dedicat muncii i, din aceast cauz, a n munc devine un
aspect foarte importat al activitii profesionale, ea avnd consecine importante, att personale, ct i
asupra organizaiei n care se desfoar munca. Una din condiiile pentru care unele organizaii sunt
mai eficiente i mai productive dect altele o reprezint calitatea i cantitatea eforturilor depuse de
angajai, eforturi care sunt legate de motivaie
Motivarea angajailor nu reprezint altceva dect procesul prin care ne asigurm c toi
angajaiilucreaz i colaboreaz pentru atingerea obiectivelor companiei. Acesta este defapt scopul
motivrii angajailor. Motivarea este procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului
uman. Un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai, dar poate s creeze n companie
unclimat care s motiveze.
Dei climatul organizaional este dificil de msurat, observarea simptomelor lui (fluctuaia de
personal, prezena la lucru, relaiile de munc) indic apariia unor probleme care sunt deopotriv
semnele unei motivri reduse a personalului. Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n
parte este motivat, pentru c, n felul acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte
cuvinte se accept de la nceput c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfacute.
Faptul c cineva este motivat de bani nu este mai puin onorabil dect acela c cineva este
onorat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ceconteaz este performana lor. Pentru a lucra
bine, oamenii trebuies fie puternic implicai n munca lor i dornici s ating anumite scopuri, de la
cele mai simple (dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas) pn la cele mai
complexe i utile organizaiei (de a realiza lucruri importante, de a gsi metode noi i eficientede
munc, de a face ceea ce le produce plcere).
Organizaiile constituie, din perspectiva teoriilor motivaionale, cadrul general i necesar n
care pot fi satisfcute o seire de trebuine psihologice fundamentale, dintre care cele mai multe au un
accentuat caracter psiho-relaional: nevoia de afiliere i integrare social, nevoiade recunoatere, de
prestigiu i de participare la decizii, nevoia de comunicare pozitiv, etc.

Obiectul cercetrii: l constituie relaia dintre dominantele motivaionale i performana angajailor.
3


Scopul cercetrii: este determinarea relaiei dintre dominantele motivaionale i performana
angajailor.
Obiective:
1. Analiza n urma studierii literaturii de specialitate a abordrilor teoretice cu privire la
motivaie i performana angajailor;
2. Elaborarea i realizarea proiectului de cercetare prin metoda test-retest;
3. Explicarea n urma analizei a datelor experimentale;
4. Satabilirea relaiilor dintre dominantele motivaionale i performana angajailor;
5. Elaborarea uni plan strategic de cretere a motivaiei angajailor.
Ipoteze:
Ipoteza general: Presupunem c exist o relaie ntre dominantele motivaionale i performana
angajailor.
I poteza de lucru: Presupunem c implimentarea unui plan strategic de cretere motivaiei va duce la
creterea performanei angajailor.
Metodologia cercetrii:
Teoretice
Analiza n urma studierii a literaturii de specialitatea;
Metoda ipotetico- deductiv de interpretare a rezultatelor;
Empirice:
Chestionar DM ( Dominantele motivaionale);
Feetback-ul 360 grade;
Baza conceptual:









4

CAPITOLUL I. Abordri teoretice cu privire la motivaie i satifacia angajailor.
n capitolul dat prezentam definiiile cu privire la conceptele de motivaie, performan i
mativaia performanei angajailor. Vom prezenta teoriile motivaionale: teoria nevoilor- dup A.
Maslow (1954) i dup Teoria lui Herzberg, Teoria ERG a lui C. Alderfer; teoria ateptrilor lui
Vroom (E.I.V.); Teoriile interacioniste- Teoria cmpurilor- Lewin, Teoria lui Nuttin; Teoria echitii
dezvoltat de John S. Adams.
Resursele umane pot asigura excelen, dar i dezastrul organizaiei. Performanele lor depend
de priceperea managerilor, dar i de sistemul motivator practicat. n cercetarea noastr snt
enumerai factorii ce influeniaz motivaia i performana angajailor. Exist i factori care pot fi
grupai astfel: 1) factori interni (individuali): percepia sarcinilor, atitudini, nevoi interne, sistemul de
valori i factori externi (organizaionali): sistemul de salarizare i stimulare, grupul de munc,
perceperea sarcinilor [5].
Pentru c nu n todeauna cei motivai obin rezultatea remarcabile, apare necesitatea distinciei
ntre motivaie i performan, deaceea ne propunem elucidarea relaiei dintre motivaie i
performana angajailor, motivarea eficient a angajailor trebuie s fie aib dou aspect: cel al
creterii satisfaciei i cel al creterii performanei. Iar pentru acest lucru, sunt necesare dou
elemente foarte importante : ncrederea i pasiunea. ncrederea c se poate realiza tot ceea ce ne
imaginm i pasiunea c tot ceea ce ne imaginm s devin realitate [2], [4].
Pentru final, propunem strategii de motivare a angajailor i strategii de motivare a
performanei angajailor angajailor prin cele dou tipuri principale de strategii prin care un manager
poate ncerca s influeneze comportamentul celorlali: influena direct (startegiile care reperezint
interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze) i ajustarea situaiilor
(acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan, pecnd-se de la
idea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne) [1], [3].








5

CAPITOLUL II. Demerul experimental.
n capitolul II, enumeram ipotezele, obiectul i scopul cercetrii. Vom descrie eantionul
supus experimentului i metodele experimentale utilizale. ANEXA 1
Prezentam print tabele, diagrame i hiograme, datele obinute n urma cercetrii
experimentale de msurare a motivaiei i a performanei angajailor, unde am obinut
urmtoarele date: 60% din subieci prezint motivaie sczut i performan mic i 35% din
subieci prezint motivaie crescut i performan mare i 5% din subieci prezint motivaie
crescut i performan mic.
Am elabora i implimenta planul strategic de motivare a performanei angajailor
ANEXA 2. Dup implimentarea planului stratedic de motivare a performanelor angajailor
vom reaplica metodele de cercetare i st prezentate datele obinute print abele, diagrame i
histograme, undem am obinut urmtoarele rezultate: 5% din subieci prezint motivaie
sczut i performan mic i 90% din subieci prezint motivaie crescut i performan
mare i 5% din subieci prezint motivaie crescut i performan mic.
Prin urmare n urma efecturii experimentului, comparm datele obinute i observm c
planul starategic de motivare aperformanei este de 90/100 eficient.
Concluzii generale:















6

Bibliografie:
1. Armstrong M. - Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura Codecsv ,
Bucureti, 2003.
2. Ciobanu Gilbert, Creu Romeo, Shanks Richard - Motivarea angajailor n companiile romneti
- ntre mit irealitate, Ed. Cornelius, Baia Mare, 2001.
3. Burdus Eugen Tratat de Management, Editura Economica, Bucuresti, 2005.
4. Deaconu Alexandrina, Podgoreanu Simona, Rac Lavinia - Factorul uman i performanele
organizaiei, Ed. ASE,Buc, 2004.
5. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu C. - Managementul resurselor umane, Ed. Economica,
Bucureti, 1997.


7

Feedback-ul de 360
Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare, cunoscut si sub denumirea de
instrument de ierarhizare multipla sau de evaluare prin surse multiple. Evaluarea se realizeaza,
in principiu, de catre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea
de a comenta si de a oferi feedback. Informatia este colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hartie
sau calculator).
Autoevaluare
V rugm s ncercuii n dreptul fiecrei caracteristice, o cifr de la 1 la 5 n depende de ct
de bine se manifest aceast caracteristic la dumneavoastr.

Nervozitatea 1 2 3 4 5
Agresivitatea 1 2 3 4 5
Starea de multumire 1 2 3 4 5
Sociabilitatea 1 2 3 4 5
Capacitatea de control/stapanire 1 2 3 4 5
Bogaia de idei 1 2 3 4 5
Vocabularul 1 2 3 4 5
Convergenta gindirii 1 2 3 4 5
Puterea de asociere 1 2 3 4 5
Puterea de control 1 2 3 4 5
Discernamintul 1 2 3 4 5
Dependent faa de imaginea opiniei
publice;
1 2 3 4 5
Nevoia de ajutor 1 2 3 4 5
Orientarea spre perfecionare 1 2 3 4 5
Capacitatea de a comunica 1 2 3 4 5
Capacitatea de a critica 1 2 3 4 5
Exigent 1 2 3 4 5
Obiectivitatea 1 2 3 4 5
Sigurana comportamentului 1 2 3 4 5


8

Chestionar ,, Dominanele motivaionale
V rugm s citii urmtoarele afirmaii i s notai, marcnd cu un X" opinia Dvs., n ce msur
suntei sau nu de acord cu aceste afirmaii legate de activitatea dumneavoastr profesional.
Nicio-
dat
Foarte
rar
Une-
ori
Dese-
ori
Foart
e des
ntotd
ea-una
1 Sunt cel care stimuleaz, impune o dina-
mic n grupul cu care lucreaz.

2 Am iniiativ atunci cnd sunt necesare
anumite schimbri n organizarea
activitilor profesionale.

3 Consider c n munca mea trebuie s-mi
asum o serie de responsabiliti.

4 Obin rezultate mai bune cnd organizez
i conduc eu o activitate.

5 M preocup asimilarea ultimelor
informaii din domeniul n care lucrez.

6 E important pentru mine s cunosc ct
mai multe n domeniul n care lucrez.

7 Consider c ceea ce fac trebuie s fac cu
un maximum de competen i de corecti-
tudine.

8 n domeniul profesional consider c sunt
capabil s iau decizii cu luciditate.

9 mi place s lucrez ntr-un colectiv unit i
armonios.

10 n desfurarea activitii profesionale
mi place s m implic n sarcini care
presupun munca n echip.

11 mi place s menin o atmosfer plcut
n cadrul grupului cu care lucrez.

12 E important pentru mine s mi pot
realiza munca cu plcere.

13 Consider c n zilele noastre e bine s
faci economii.

14 Prefer o slujb care m face s m simt n
siguran.

15 E important s am o slujb care s mi
ofere sigurana zilei de mine.

16 Pentru mine este important s am un sala-
riu cu care s mi acopr cheltuielile.

17 mi asum responsabiliti legate de orga-
nizarea activitilor profesionale.

9



Vrsta_______ Sexul M F Ocupaia:______________ Secia:________________
Studii absolvite: gimnaziu liceu colegiu universitate academie



18 Cred c sunt capabil s pornesc i s
conduc propria mea afacere.

19 Sunt capabil s mi asum responsabiliti
majore n mai mare msur dect alii.

20 Am curajul s mi asum riscul pe care l
impun anumite situaii.

21 mi cunosc foarte bine atribuiile i fac tot
posibilul s le ndeplinesc cu maximum
de eficien.

22 Sunt capabil s analizez o situaie sau
problem, cntrind avantajele i
dezavantajele soluiilor propuse.

23 n domeniul profesional, deciziile trebuie
luate cu mare obiectivitate.

24 Pentru mine este important s rezolv
orice problem cu care m confrunt.

25 Muncesc mai bine cnd colaborez cu
ceilali.

26 Pentru mine sunt foarte importante
relaiile cu colegii de serviciu.

27 Iau parte cu plcere la aciunile pe care le
desfor cu tot colectivul.

28 mi place ca n mediul n care
lucrez s fie armonie.

29 Muncesc mai bine atunci cnd nu exist
probleme de ordin familial.

30 mi planific riguros salariul pentru a-mi
ajunge pn la urmtorul.

31 Mesele regulate i odihna sunt eseniale
pentru mine.

32 E important pentru mine s am ceva
economii deoparte pentru zile negre".

10

ANEXA 2
Plan strategic de motivarea performanei angajailor
Prima etap:
n funcie de rezultatele obinute, invitm individual cte un angajat la o convorbire.
ntr-o atmosfer calm, rugm persoana s ne povesteasc despre ultima perioad de munc,
despre performanele obinutete.
Apoi i cerem s enumere greutile pe care le-a ntlnit n realizarea sarcinelor.
Pentru a distinde atmosfera i pentru ctiga ncrederea angajatului pentru a rspunde ct mai
sincer, povestim i noi ceva angajatului.
ntrebm angajatul dac a avut careva conflicte cu cineva din colegi.
Dac la ntrebarea anterioar rspunde cu nu, atuci l ntrebm cum se nelege cu un colegul
X, cu care tim c a avut un conflict.
Apoi i reamintim angajatorului, c este o persoan voarte valoroas n organizaia dat i tot
ai l ntrebi dac exist careva factori care ar perturba procesul de munc, dac are careva
cerine sau disconforturi (n limita posibilitilor).
i reaminteti angajatului tu, despre bonusurile care vor fi acordate la sfrit de lun, celor
mai buni.
i muumeti pentru timpul alocat, i i ceri s revin la munc.

Etapa a doua:
Se tine cont de rspusurile primite la prima etap, individul de la fiecare persoan mparte.
Astfel organizm un program de activiti pentru o perioad de o lun, care sperm va fi eficient
pentru fiecare angajat al organizaiei noastre.
Pentru prima sptmn includem:
1. n ficare dimine angajaii vor primi cte un o mic recompens pentru munca lor- o
ciocolat mic.
2. Se organizeaz edine n grup, n care se va ncerca diminuarea conflictelor aprute n
cadrul grupului n cadrul cruia se vor introduce diferite exerciii de autocunoatere i de
cunoaterea celorlai.
3. La sfrit de sptmn va fi organizat o ntrunire cu tematic, itroducem o not relaxare.
Pentru sptmna a doua:
1. Mrirea pauzelor cu cte un sfert de or (doar pentru aceast sptmn);
11

2. Training de dezvotarea creativitii.
3. La sfrit de sptmn se mpart bilete pentru 2 persoane la cinematograf.
Sptmna a treia:
1. Se ofer cte o mic felicitare cu urri de bun dispoziie.
2. Se va organiza training de dezvolatrea profesional( implimentare de idei noi att di partea
efilor, ct i din partea subordonailor);
3. La finele sptmnii li se mpart colegilor faere de reducere la magazinul de electrocasnice
(sau alte magazine).
A patra sptmn:
1. Pe holuri i n cantin, se va difuza la pauza de cafea, care va fi de 10 min., o melodie
relaxant.
2. Se va organiza cum e s fii o ,,zi- ef, unde unul din angajai va avea posibilitatea de fi mna
dreapt aefului. Pentru a se nelege i greutatea acestei funcii.
3. La finele sptmnii se va organiza o adunare general unde se vor evidenia cele mai bune
rezultate i vor fi premiate cu bonusurile incluse n program.
Se pot repeta activitile n fiecare lun, sau se poat introduce altele noi, dar ele terebuiesc
oraganizate n aa fel nct angajaii s fie n permanen surprini i s simt mereu c ei sunt
apreciai n primul rnd ca personalitatea, ca fiin ce are diferite nevoi, i n al doilea rnt areciai
pentru performanele, pentru efortul pe care l depun.