Capitolul 1

1.1 Organizaia este un grup de oameni care acioneaz mpreun, n mod organizat, pentru
atingerea unor scopuri comune. 3 caracterisitici eseniale: un scop, o structura i nite
membrii.
Managementul este procesul de atingere a scopurilor organizaiei prin angajarea n cele 4
funcii de planificare, organizare, conducere i control. Se folosesc 4 tipuri de resurse: umane,
baneti, fizice i informaionale.
Funciile managementului. Activitatea de management este compus din 4 funcii majore;
- Planificare const n fixarea unor scopuri i stabilirea metodelor prin care sunt realizate
- Organizarea nseamn creearea cadrului necesar ca scopurile s fie atinse(planurile)
- Conducerea nseamn influenarea oamenilor astfel nct s aib comportamentul necesar
pentru atingerea scopurilor
- Controlul nseamn reglarea rezultatelor astfel nct rezultatele reale s fie n conformitate cu
standardele i obiectivele stabilite

Un proces este o succesiune de aciuni prin care nite inputuri,resurse(intrri) sunt transformate n
ieiri(output,rezultat). Un proces are 3 elemente definitorii: (1)intrri, (2) transformarea ieirilor n
intrri i (3) ieiri.
n Procesul managerial resursele organizaiei sunt supuse unor transformri. Astfel, iesirile sunt
rezultatele dorite, intrrile reprezint intrarile firmei iar transformrile reprezint realizarea activitilor
de Planificare, organizare, conducere i control.
Eficacitatea este calitatea unui sistem de a-i atinge scopul. 3 Abordri majore: (1) pe baza
resurselor externe:eficacitate dac obine din mediul extern resurse rare i valoroase, (2) pe baza
sistemelor interne: organizaia este eficace dac coordoneaz creativ resursele i abilitile, (3)
tehnice: organizaia este eficace dac convertete eficinet resursele n bunuri. Eficiena este o msur
a eficacitii i modul n care sistemul i-a atins scopul, fiind un raport intre ieiri i intrri.

Rolurile managerului. Un MG este un angajat ale crui activiti principlae fac parte din procesul de
MG. Liderul este un conductor aflat n fruntea tuturor oficial sau neoficial. Acesta i folosete
viziunea pentru a stabili direcia i influeneaz persoane pentru a-i urmrii viziunea.
Rolurile managerului conform Henry Mintzber:

1. Roluri decizionale(4) se refer la stabilirea unor cursuri de aciune viitoare ale organizaiei.
- Rolul de ntreprinztor: managerul schieaz i ncurajeaz schimbrile/inovarea n organizaie
- Rolul de depanator: acesta ia msuri corective atunci cnd organizaia are probleme
- Rolul de alocator de resurse: mg distribuie n organizaie resurse:bneti, oameni,timp, echip.
- Rolul de negociator: acesta reprezint organizaia n negocierile legate de responsabilitate
2. Roluri informaionale(3) vizeaz primirea i transmiterea informaiilor,astfel devenit un
centru nervos al organizaiei sau compartimentului pe care l conducere:
- Rolul de monitor: mg caut informaii legate de ceea ce ar putea afecta organizaia
- Rolul de diseminator:mg transmite informaii n interioriul organizaiei obinute din am. Medii
- Rolul de purttor de cuvnt:MG are rolul de a transmite n exterior informaii despre ce cond.
3. Roluri interpersonale: izvoresc din faptul c managerul are autoritate asupra altor oameni, i
atunci trevuie s aib i responsabiliti prinvind relaiile dintre membrii grupului.
- Rolul de reprezentant al grupul: exercit atribuii simbolice de natur juridic sau social
- Rolul de lider: MG dezvolt i menine relaii de contact cu subalternii i comunic cu
ei,fiindu-le un antrenpor
- Rolul de legtur; MG dezvolt i menine relaii n afara organizaiei,folosindu-se de
informaiile ctigate.
-
Poziiile manageriale: manageri de vrf, de mijloc i manageri operaionali.
Managerii de vrf sunt cei mai puternici manageri i sunt responsabili de toat organizaia n
ansamblul ei i aciunile mg de mijloc.De obicei sunt de 2 tipuri: Director general i Adjunct.
Managerii de mijloc sunt managerii de pe nivelurile de mijloc ale ierarhiei,fiind responsabili pentru
activitatea mg operationali.De obicei mg de mijloc sunt sefii unor compartimente ce contin altele.
Managerii operationali sau supervizori, sunt mg de pe nivelul cel mai de jos responsabili cu
activitatea executantilor: sefi de atelier, schimb sau echipa.
Personalul non-managerial sunt execuntanti care nu ocupa functii executive si trebuie sa execute
activitati specializate.

MG functionali sunt cei responsabili de o anumita activitate specializata, denumita si functiune.
MG generali raspund pentru mai multe functiuni au reponsabilitati fie pentru intreaga organizatie fie
pentru o subunitate.Exista 2 categorii de manageri generali: (1)MG de varf si(2) mg de mijloc directori
ai unor subunitati fara specializare functionala,
Manager de proiect raspund pentru activitatea realizata in cadrul unui anumit proiect.

1.2 Luarea deciziilor

Elementele luarii deciziei sunt: (1)cerintele, (2) obiectivele, (3) variantele, (4) criteriile, (5) decidentul
(6) starea naturii si (7) consecintele.

Etapele procesului decizional

Procesul de rezolvare a unei probleme este: (1) identificarea problemei, (2) generarea unor variante,
(3) evaluarea variantelelor si alegerea uneia(4) Implementarea variantei alese si monitorizarea acesteia

Avantaje majore ale deciziei de grup:
- Se poate genera un numar mai mare de variante
- Se aleg criterii intr-o maniera obiectiva si mai completa
- se folosesc mai multe informatii si cunostinte din mai multe domenii
- Este mai probabil ca decizia sa fie intelesea si acceptata de catre cei care o implementeaza
- Membrii grupului isi dezvolta cunostiintele si priceperea ca urmare a influentelor reciproce
Dezavantaje majore ale deciziei de grup
- Se consuma de obicei foarte mult timp
- Dezacordurile pot influenta luarea deciziei si poate aparea conflicte sau resentimente
- Discutia poate fi dominata de unul sau cativa membrii ai grupului ce participa
- Fenomenul Groupthinking poate face ca membrii grupului sa caute in mod exagerat obtinerea
consensului

Groupthink-ul reprezinta obtinerea cu tot dinandinsul a acordului din partea fiecaruia ce participa la
luarea unei decizii, cu sacrificiul unei aprecieri realiste.

Pentru imbunatatirea deciziilor de grup se utilizeaza isntrumente precum:
1) Implicarea grupului in decizie doar atunci cand este nevoie de informatiile si cunostintele
persoanelor respective
2) Stabilirea cu atentie a compozitului grupului
3) Folosirea unor mecanisme de contracarare a groupthinkului. O persoana ce este cosntant gigi
contra.
4) Folosirea unor tehnici de stimulare a creativitatii.

1.3 Organizarea
Ca functie a Mg, organizarea consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca, repartizarea lor
unor posturi de lucru, gruparea posturilor in compartimente si stabilirea legaturilor dintre acestea.

Elementele structurii organizatorice sunt:
1) Designul postului(proiectarea postului) se refera la stabilirea unor sarcini si responsabilitati
care definesc activitatea unui individ sau a unui departament
2) Compartimentarea reprezinta gruparea posturilor individuale in compartimente si a acestora in
compartimente mai largi, realizandu-se astfel ierarhia organizatiei.
3) Coordonarea verticala cuprinde diferite mecanisme necesare pentru a facilita coordonarea
dinspre varf spre baza
4) Coordonarea orizontala cuprinde diferite mecanisme necesare coordonarii intre compartimente

Compartimentarea este gruparea posturilor in compartimente si a acestora in unele si mai mari,
pentru a facilita atingerea obiectivelor in organizatie:(1)functionala,(2) divizionara,(3)hibrida si(4)
matriciala.

Functiunile firmei
Functiunea este o grupare de activitati, tinand cont de anumite criterii. Atributiile includ un
ansamblu de sarcini permanente ce trebuiesc facute pentru realizarea unui obiectiv. Sarcina reprezinta
o componenta de baza ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual.

Functia de productie poate fi definita ca ansamblul tuturor proceselor de baza,auxiliare si de
deservire din cadrul unei organizatii prin care se realizeaza un produs finit cu ajutorul resurselor
initiale.
Functia comerciala incorporeaza ansamblul proceselor de cunoastere a cererii si ofertei pietei, de
procurare nemijlocita a materiilor prime,etc., necesare desfasurarii productiei firmei si de vanzare a
produselor .
Functia de resurse umane presupune totalitatea actiunilor prin care se asigura forta de munca, se
foloseste corespunzator si rational a acesteia, dar si dezvoltarea si motivarea acestora
Functia financiar-contabila cuprinde ansamblul tuturor actiunilor prin care se asigura resursele
financiare necesare indeplinirii obiectivelor, precum si evidentierea sa in patrimoniu
Functiunea de de cercetare-dezvoltare desemneaza ansamblul activitatilor desfasurate in organizatie
prin care se studiaza, se concepe, se elaboreaza si se implementeaza cadrul stiintificco-tehnic necesar
progresului organizatiei

Structura pe funciuni pozitiile sunt grupate in functie de aria functionala(de specializare)aplicata pe
baza similitudinilor pregatirii profesionale, abilititatilor necesare si proceselor de munca. Acest tip de
structura organizatorica este cel mai raspandit.
Avantaje: specalizare mai puternica, cariera conturata in cadrul functiunii, utilizare eficienta a
resurselor, economii.
Dezavantaje: raspuns lent la problemele multi functionale, intarzieri in luarea deciziilor, viziune
redusa a angajatilor cu privire la organizatie

Structura pe divizii Odata cu dezvoltarea organizatie, cu diversificarea gamei de produse sau de
servicii oferite, organizatiile trec de la o structura functioanla la una pe divizii. Aceasta din urma
permite formarea unor divizii mai mici si mai usor de condus, in functie de obiectivele strategice ale
organizatiei. In cadrul structurii pe divizii pozitiile sunt grupate pe baza similitudinilor produselor,
serviciilor sau pietelor. De remarcat este ca fiecare structura are o autonomie limitata. Principalele
tipuri de divizii sunt (1) divizii-produs (2)divizii-geografice si (3) divizii-cumparator.

Structura hibrida. Organizatiile pot opta pentru o combinatie de doua structuri organizatorice in
fuctie de nevoile proprii, elaboraand strcuturi hibride. O structura hibrida combina, pe acelasi nivel
ierarhic, componente ale structurii functionale si ale unei structuri divizionare.

Structura matriciala suprapune un set orizontal de relatii de raportare divizionara peste o structura
functionala. Fiecare angajat din aceasta structura are doi superiori ierarhici, unul functional si altul
divizionar, fapt care incalca principiul unitatii de comanda, care spune ca fiecare angajat sa aiba un
singur sef direct.

1.4 Concepte de lider si leadership
Leadershipul constituie ceea ce liderul este sau face. In limbaj popular prin leadership se intelege
pozitia sau coinduita unui lider, ori abilitatea de a conducere membrii unui grup. 2 tipuri de mg formal
si informal.

Puterea capacitatea lui x de a-l influenta pe y.

Conform French si Raven exista 5 forme de putere:(1) putere legitima,(2) puterea recompensarii,(3)
puterea coercitiei,(4) puterea ca referinta si (5) puterea ca expert.

(A)Puterea pozitionala apartine postului ocupat,este formala si oficioala:
- Puterea legitima este dreptul de a influenta subalternii si provine din functia sau activitatea persoanei
- puterea recompensarii provine din posibilitea de a producere consecinte placute sa a impedica
producerea altora negative.
- puterea coercitiei provine din posibilitatea de a produce consecinte negative sau de a impedica
producerea celor prozitive asupra altora
-puterea resurselor provine din dreptul de a aloca resurse dsi de a controla accesul altor persoane la
acestea.

(B) Puterea personala este informala, neoficiala si emergenta
- puterea ca referinta provine din faptul ca individul le place altora, din identificarea acestora din urma
cu cel pe care-l admira, avandu-l astfel ca reper.
-puterea de expert provine din detinerea unor informatii sau cunostinte de specialitate care ii sunt utile
organizatiei, in situatia in care acestea nu sunt detinute si de altcineva.
-puterea informatiilor provine din detinerea accesului la unele informatii non-profesionale.
- puterea relationala provine din posibilitatea de a utiliza relatiile cu alte persaone influente, in vederea
maririi puterii proprii.

1.5 Comunicarea
Comunicarea interumana poate fi definita ca fiind schimbul de mesaje intre oameni in scopul
obtinerii unor semnificatii comune pentru acestia.
Procesul de comuncare cuprinde urmatorii pasi: gandire, codare, transmiterem receptare(primire),
decodare, intelegere si feedback.
Media comunicarii include metode si mijloacele folosite pentru trasnmiterea mesajlui catre receptorul
tintit.

Comunicarea non-verbala
- Kinezica(gestica) studiaza miscarile corpului, precum gesturile, expresiile faciale, miscarile
ochilor si posturi corpului
- Proxemica este ramura stiintelor comunicarii preocupata de influenta distantelor, orientarii si
relatiilor spatiale asupra comunicarii
- Para-limbajul se refera la aspectele vocale ale comunicarii,mai exact, la cum se spune ceva
- Limbajul obiectelor include comunicarea prin obiecte

Comunicarea organizationala
(A) Comunicarea formala
Canalul formal de comunicare este un traseu autorizat, planificat si regeeelemaaant de organizaratie
conectat direct la strutura oficiala a organizatiei.
(1) Comunicare verticala
- Comunicare descendenta
- Comunicare ascedenta
(2) Comunicare orizontala
- Laterala
- Diagonala

(B) Comunicarea informala
Canalul informal de comunicare este un traseu de cominicare care nu este specificat de organizatie dar
care se dezvolta de catre oameni, la locul de munca, prin activitati interpersonale, cotidiene.

(c) Comunicarea in cadrul grupului

1.6 Controlul in organizatie
Controlul eficare este o functie manageriala care depinde foarte mult de celalalte functii ale
managementul. Cu ajutorul controlului se asigura ca e totul bine sau pot actiuna pentru a corecta.
Rolurile controlului
- Contracararea incertitudinii
- Identificarea neregurilor si erorilor
- Identificarea oportunitatilor
- Gestionarea situatilor complexe
- Descentralizarea autoritatii

Procesul de control in organizatii consta intr-o succesiune formala si sistematica de eforturi si activitati
de precizare a zonelor de control,de stabilire a standardelor, de masurare a realizarilor si rezultatelor.

Procesul de control cuprinde 6 etape
1. Determinarea zonei de control
2. Stabilirea standardelor
3. Masurarea performantelor
4. Compararea performantelor cu standardele
5. Luarea masurilor corective
Controlul birocractic este o abordare manageriala ce se bazeaza pe reglarea prin reguli
Controlul organic este o abordare manageriala ce se bazeaza pe reglarea pe descentralizarea
controlului si valori.

3 tipuri de control
1. Control strategic include monitorizaera factorilor de mediu, precizarea standardelor in
conformitate cu obiectivele strategice si reglarea actiunilor/proceselor la nivelul intregii
organizatii,cu scopul implementarii eficiente si eficare a plaurilor strategice
2. Control tactic include precizarea standardelor in conformitate cu obiectivele tactice si reglarea
actiunilor/proceselor/comportamentelor la nivelul compartimentelor, cu scopul implementarii
eficace si eficiente a planurilor tactice.
3. Controlul operational include precizarea standardelor specifice in conformitate cu operatiile,
sarcivine si obiectivele individuale si reglarea actiunilor/proceselor/comportamentelor la
nivelul fiecarui angajat/grup de angajati cu scopul implementarii eficiente si eficace a
planurilor operationale